UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL -...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA

INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN Y REDUCCIÓN DE TIEMPOS

IMPROCTIVOS PAPELERA NACIONAL S.A

AUTOR

Campos Escandón Xavier Oswaldo

DIRECTOR DE TESIS

ING Sánchez Ruiz Tomas

2003 - 2004

GUAYAQUIL – ECUADOR

Art. 18

“La responsabilidad de los hechos; ideas y doctrina s expuestas

en esta tesis corresponden exclusivamente al autor”

XAVIER CAMPOS E.

C.I. 0909734667

AGRADECIMIENTO

Me siento comprometido con todas aquellas personas que durante mi trayectoria

industrial han contribuido para que se lleve a cabo este proyecto.

Esta claro que estoy en deuda con mucha gente y con PAPELERA NACIONAL

S.A. quienes me han ayudado en este viaje intelectual, habiendo aportado con sus

experiencias.

No puedo dejar de agradecer a mi esposa, Ruth, en su habitual apoyo incansable.

Xavier Campos E.

Guayaquil, 14 septiembre, 2004

Ecuador.

RESUMEN

El tema de estudio se sitúa en el área técnica de PAPELERA NACIONAL S.A. donde se plantea la reducción de tiempos improductivos e incremento de producción en un 3% con respecto al año 2003 con aplicación de técnicas de gerencia y procedimientos modernos Los resultados que se obtendrán no serán inmediatos sino después de los 4 meses de su implementación, las técnicas de mantenimiento de primera línea están orientadas a desterrar estos paradigmas, donde el área de Producción y Mantenimiento deberán trabajar unidos con un solo propósito aumentar la producción pero sin destruir los equipos, fomentar la cultura de las 5 S, MCC, MPL en toda la organización y de esta manera tener limpio los equipos, estandarización de repuestos, la disciplina y por último realizar rutas de inspección de equipos por parte del operador o personal de producción, con la participación del operador se busca el mejor auto-desenvolvimiento profesional en otras especialidades del proceso (mecánica, eléctrica, instrumentación y lubricación). El mantenimiento surgió de una necesidad de producción por mantener operativas las máquinas, pero lo que no debe olvidarse es que el operador es el dueño de las máquinas y por ende conoce de sus problemas y necesidades Es inmejorable la aplicación de técnicas de JIT para mejorar la coordinación entrega de materiales y repuestos para su planificación oportuna. En este mundo globalizado y en donde cada vez la competencia trata de absorbernos es cuando se debe optimizar los recursos para obtener mayor rentabilidad, donde es necesario romper paradigmas de mantenimiento para que se trabaje armónicamente entre Producción y Mantenimiento logrando alcanzar nuestro objetivo.

INDICE GENERAL

CAPITULO I

GENERALIDADES

Nº DESCRIPCION Pág.

1.1 Antecedentes 1

1.2 Justificativos 3

1.3 Objetivos específicos 3

1.4 Objetivos generales de trabajo 4

1.5 Metodología 4

1.6 Marco teórico 5

CAPITULO II

IDENTIFICACION EMPRESARIAL

2.1 Ubicación de la empresa 8

2.2 Infraestructura 8

2.3 Productos que elabora 9

2.4 Organización estructural 10

2.5 Descripción del área de estudio 10

2.6 Descripción del proceso del área de estudio 11

2.7 Descripción del proceso de fabricación de papel kraft 14

2.8 Recurso Humano 17

2.9 Tipo de planificación, programación de la producción 18

2.10 Auditoria de la empresa 18

2.11 Misión de la empresa 19

2.12 Visión de la empresa 19

2.13 Política de calidad 19

CAPITULO III

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

3.1 Identificación de los problemas 20

3.2 Diagrama causa efecto 21

3.3 Análisis de foda 23

3.4 Importancia y análisis de los problemas 24

3.5 Cuantificación económica del problema 26

3.6 Conclusión 31

CAPITULO IV

ALTERNATIVA DE SOLUCION

4.1 Objetivo 33

4.2 Descripción técnica de la propuesta 34

4.2.1 Reestructuración del área de mantenimiento 34

Cambio de paradigmas de mantenimiento 34

4.2.2 Mantenimiento de primera línea 35

Dificultades encontradas en la implementación del

MPL en fabricas de papel en Brasil

41

Flujo grama del mantenimiento de primera línea

(MPL)

42

4.3 Costo de la propuesta 43

4.4 Estudio costo beneficio 44

4.5 Factibilidad y viabilidad 46

4.6 Sostenibilidad y sustentabilidad 48

4.7 Cronograma de implantación 48

4.8 Conclusiones y recomendaciones 49

Anexos 52

Bibliografía 99

INDICE DE CUADROS

N° DESCRIPCION Pág.

1 Análisis promedios tiempos improductivos vs. Costo

papel Kraft años 1999 al 2003 42

2 Costo de venta papel kraft 2004 43 3 Producción papel kraft 2003 44 4 Margen de contribución por molino 48 5 Cambio de paradigma de mantenimiento 52 6 Lista de herramientas para implementación MPL 56 7 Dificultades encontradas en implementación MPL en

plantas de papel en Brasil 59

8 Resumen costos de implementación MPL 61 9 Resumen costos de capacitación implementación

MPL 62

10 Recuperación de inversión implementación MPL 63 11 Resumen resultados implementación MPL en Brasil 66 12 Actividades de implementación del MPL 67

INDICE DE GRAFICOS

N° DESCRIPCION Pág. 1 Diagrama de Pareto 35 2 Diagrama de flujo de mantenimiento de primera

línea 60

INDICE DE ANEXOS

N° DESCRIPCION Pág.

1 Ubicación de la empresa 52

2 Organigrama de la empresa 53

3 Organigrama de división industrial y técnica 54

4 Organigrama del área mecánica 55

5 Organigrama del área eléctrica 56

6 Organigrama del área electrónica 57

7 Organigrama área proyectos-preventivo 58

8 Organigrama del área de planta de fuerza 59

9 Organigrama área de planificación y mto 60

10 Diagrama de proceso área de mantenimiento 61

11 Diagrama proceso producción papel kraft 62

12 Formato de programación diaria 63

13 Formato de programación mensual 64

14 Formato de orden de trabajo api-pro 65

15 Formato encuesta problemas área técnica 66

16 Diagrama causa efecto 67

17 Análisis de tiempos improductivos molino 1 68

18 Análisis de tiempos improductivos molino 2 69

19 Estadística área técnica: tiempos improductivos molino 1

enero-diciembre 1999

70



71



72



73



74



75



76



77



78



79

29 Producción de papel molino 1 enero-diciembre 1999 80










39 Objetivos área técnica 90

40 Cotización de herramientas 91

41 Costo implementación mantenimiento de primera línea 92

(mpl)

42 Ejemplo de mejora continua en brasil 93

43 Ejemplo de resultados y mejora continua make-up de

sulfato de sódio en brasil

94

44 Formato de rutas de inspección de operadores 95

45 Cronograma de implantación de mantenimiento de primera

línea (mpl)

96

46 Fotografías implantación mantenimiento de primera línea

(mpl)

97

47 Fotografías implantación mantenimiento de 5 s 98

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1 - ANTECEDENTES

El tema de estudio será el área técnica de PAPELERA NACIONAL S. A.,

se ha tomado como referencia a partir del año 1999 al 2003 en donde han

existido cambios sustanciales en el orden estructural y organizacional.

En el año 1999, los tiempos improductivos reales eran de 713.6 hrs. para

el molino 1 y 584.72 hrs. para el molino 2, con una producción de papel de

28230 TM. En el molino 1 y para el molino 2 de 50091 TM., dejándose de

producir 2503.68 TM. En el molino 1 y 3582.68 TM en el molino 2.

Para el año 2000 los tiempos improductivos reales eran de 670.46 hrs.

para el molino 1 y 595.19 hrs. para el molino 2, con una producción de papel

de 29484 TM en el molino 1 y para el molino 2 de 50898 TM., dejándose de

producir 2436 TM en el molino 1 y 3699 TM en el molino 2.

El año 2001 los tiempos improductivos reales fueron de 685.2 hrs. para el

molino 1 y 495.49 hrs. para el molino 2, ., con una producción de papel de

29247 TM en el molino 1 y para el molino 2 de 52261 TM., dejándose de


El 2002 los tiempos improductivos reales fueron de 777.6 hrs. para el

molino 1 y 629.4 hrs. para el molino 2, ., con una producción de papel de

30320 TM en el molino 1 y para el molino 2 de 49194 TM., dejándose de


El año 2003 los tiempos improductivos reales fueron de 817.15 hrs. para

el molino 1 y 691.76 hrs. para el molino 2, con una producción de papel de

30928 TM en el molino 1 y para el molino 2 de 53154.94 TM., dejándose de


Las pérdidas de producción van creciendo año a año en ambos molinos;

en lo que respecta al recurso humano, en estos últimos 5 años ha

disminuido su cantidad en el área productiva y técnica.

En el año 2003 se concluyó la implementación del sistema de medición de

humedad y peso básico para optimizar el secado e incrementar la

producción. Esto se vio reflejado en el aumento de producción en el orden

del 2.005%, aunque el tiempo improductivo se incrementó en un 5.086% con

respecto al año 2002 en el molino 1. Para el caso del molino 2 sucedió algo

similar la producción se incremento en el 8.049% y se incrementaron los

tiempos improductivos en 9.907%

1. 2 JUSTIFICATIVOS.

Dentro de las mejoras o reducción de los tiempos improductivos a que está expuesta una empresa, gran parte

de la responsabilidad recae en el departamento de Mantenimiento, razón por lo cual este debe tener actividades

sistemáticas, aplicando técnicas de gerencia y procedimientos modernos.

Los principales objetivos del Mantenimiento están basados en un

programa de mantenimiento productivo total (TPM), la aplicación de la

fiabilidad de todas los equipos existentes en una planta industrial (MCC),

para lograr una operación continua y estable.

La optimización del mantenimiento es exitosa si se logra desarrollar una

conducta a través del esfuerzo por la efectividad global del equipo y la

optimización de los recursos.

Para lograr esta efectividad es necesario minimizar sustancialmente:

• Tiempos de paradas mensuales.

• Optimización de los recursos.

• Análisis de causas y solución a pérdidas de tiempos improductivos.

1. 3 OBJETIVO ESPECIFICO.

• El propósito de este tema de investigación es disminuir los tiempos

improductivos en el 3% e incrementar la producción en el 3% con respecto al

2003 aplicando técnicas de mantenimiento productivo total (TPM),

mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC), causa raíz , las 5S,

mantenimiento de primera línea, rutas de inspección basados en el

mantenimiento predictivo; de tal forma que se obligará a reducir el número

de paradas mensuales

• Reducir el 5% del costo de mantenimiento (contratista y repuestos)

por TM de papel con relación al año anterior.

1. 4. OBJETIVOS GENERALES DEL TRABAJO.

• Implementar, delinear y mantener un departamento de planificación del

mantenimiento en PAPELERA NACIONAL S.A., a fin de mejorar los estándares

de producción, reduciendo paros imprevistos de las maquinarias.

• Se requiere establecer índices de gestión de mantenimiento.

• Es necesario establecer estrategias de planeación

• Establecer políticas de negociación y bajar costos de mano de obra

• Establecer parámetros para reducir en un tiempos improductivos

• Crear grupo de mejora continua e investigación, aplicando técnicas de

análisis causa raíz.

1. 5 METODOLOGÍA

Dentro de la metodología a implantar en este proyecto se ha considerado

los siguientes métodos:

TÉCNICA 5 S: SEIRI = SELECCIONAR SEITON = SITUAR SEISO = LIMPIAR

� . Recopilar información del plan anual de mantenimiento preventivo

de acuerdo al software Api-Pro de 2 años anteriores.

� . La información obtenida se analiza, se cuantifica y se distribuye a

fin de elaborar el diagrama de Pareto, que no es más que una

herramienta de estadísticas confiable para determinar el problema

de mayor influencia.

� . Conociendo el resultado del análisis anterior, se elabora el

diagrama Causa-Efecto recurriendo a la lluvia de ideas de las

posibles causas y subcausas que inciden con mayor fuerza en la

problemática.

� . Se desarrolla el problema obtenido, aplicando la mejor alternativa

de solución mediante una técnica de ingeniería industrial.

� Elaborando lista de equipos críticos y aplicar técnica de tiempos y

movimientos, se desarrolla diagrama de recorrido y procesos para

de esta manera optimizar los recursos.

� Organizando grupo de mejora bajo la aplicación de técnica de las

5S.

� Creando estándares de tiempos bajo conceptos de diagramas de

recorrido .

1. 6 MARCO TEORICO

Considerando que PAPELERA NACIONAL S.A. tiene certificación ISO 9000: 2000, este trabajo debe

enmarcarse en los procedimientos e instrucciones establecidas para el Área Técnica y que corresponde a la

siguiente clasificación:

Manual de instrucciones:

• Área Técnica: I-MT-I-01 (03:03) Programación, emisión y ejecución lista de inspección.

I-MT-I-02 (07:03) Ejecución de órdenes de trabajo

I-MT-I-03 (05:03) Atención y ejecución de trabajos de mantenimiento.

I-MT-I-04 (03:00) Requerimientos, baja y reposición de equipos y herramientas.

I-MT-I-05 (03:00) Ingreso y control de equipos en recuperación y recuperados.

I-MT-I-06 (04:02) Inspección y mantenimiento preventivo de lubricación de equipos.

I-MT-I-07 (01:03) Monitoreo y control de tiempos improductivos

• Área Planificación técnica: I-PL-I-01 (02:03) programación y emisión de órdenes de trabajo.

I-PL-I-02 (02:03) Programación de paradas

Manual de procedimientos:

� Área Técnica: I-MT-P-01 (08:03) mantenimiento y reparación de los equipos de las áreas

productivas

Anexos y formatos del área técnica:

� I-MT-A-01 (01:00) Estructura de codificación de equipos de planta.

� I-MT-F-01 (02:00) Formato de bodega de herramientas.

� I-MT-F-02 (01:00) Formato de órdenes de trabajo.

� I-MT-F-03 (03:01) Formato de solicitudes trabajo.

� I-MT-F-05 (03:03) Formato de calificación de proveedores de servicios técnicos.

� I-MT-F-06 (02:03) Formato de evaluación anual de proveedores de servicios técnicos.

También se considera:

Información estadística del comportamiento del mantenimiento a nivel

mundial tomado del 18° Congreso Brasileño de mantenimiento del 2003

bajado de Internet del www.mantenimiento mundial\abraman

Datos estadísticos del área técnica desde el año 1999 al 2003

CAPITULO II

IDENTIFICACION EMPRESARIAL

2.1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA

PAPELERA NACIONAL S.A se encuentra ubicada en la provincia del

Guayas, Cantón Coronel Marcelino Maridueña (Ver anexo # 1), a 40 Km.

de la ciudad de Guayaquil su teléfono es (04) 720008 fax (04) 729576, su

página en el Internet es www.panasa.com,

Contacto Ing. Germán González Londoño. Gerente General y e-mail:

[email protected]

2. 2 INFRAESTUCTURA

Papelera Nacional S. A. Cuenta con una superficie de 129.370m2.

divididos en:

� 19,266.5m2. en Áreas Industriales: Comprende las secciones, bodegas,

edificio de administración, dispensario, comisariato, jardín de infantes.

� 22,500m2. en Áreas Viviendas: Comprende las habitaciones de los

funcionarios y ejecutivos.

� 10,500m2. en Áreas de recreación: Comprende las diferentes formas

que los empleados se recrean culturalmente y deportivamente, en

locales bien conformados y equipados.

� 2,500m2. en Áreas Medio Ambiente: Creadas para el tratamiento y

protección del medio ambiente.

� 74,605m2. en Áreas de Reserva: Comprende para la ampliación y/o

adecuaciones pro-mejoras.

2. 3 PRODUCTOS QUE ELABORA

Papelera Nacional S.A., a la presente fecha, s upera la producción

anual de 84.000 TM. de papel y cubre con holgura la s necesidades del

mercado nacional, lo cual le permite la posibilidad de entrar a competir

en el mercado internacional, con productos de prime rísima calidad,

tales como:

Extensible : Se utiliza en la elaboración de sacos de gran contenido,

especialmente para cemento, azúcar, alimentos balanceados, cal, etc.

Corrugado medio : Un componente importante para la fabricación de cajas

de cartón, requeridas para el embalaje de productos tales como: banano,

jabones, flores, frutas, botellas, artículos de vidrios, etc.

Test liner : Un componente importante para la fabricación de cajas de cartón.

Bolsas : Para la elaboración de sacos o bolsas de papel kraft de bajo

contenido, utilizados en el envasado de productos de hasta 50Kgs.como el

caso de cemento Pórtland, cal, balanceados, etc.

2.4. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL

La estructura orgánica está encabezada por la junta general de

accionistas, seguido de auditores y comisarios que integran el directorio el

cual esta presidido por un presidente que esta ligado a la gerencia general,

con asesores y contralores estrechamente relacionados, al igual que cada

una de las gerencias: administrativa, financiera, comercial y desarrollo

industrial. (ver anexo # 2).

El departamento de gerencia de Desarrollo Industrial se encarga del

mantenimiento y mejoras de los equipos inmersos en el proceso productivo

del papel, ya que trabajan directamente con el gerente de investigación y

desarrollo, y este a su vez trabaja con la subgerencia de Producción y

Técnica con sus respectivos superintendentes en las diferentes áreas. (ver

anexo # 3)

2.5. DESCRIPCIÓN AREA DE ESTUDIO

Este estudio esta centrado al área técnica y su influencia en el proceso

productivo de la fabricación del papel kraft .

El área Técnica es aquella que tiene que garantizar el perfecto

funcionamiento y disponibilidad efectiva de los equipos para la producción de

papel cuando este así lo requiera y evitar en cierta medida los paros de

fabricación o tiempos improductivos. Esta área evalúa y analiza la reposición

de maquinarias obsoletas o que ameriten ser reemplazadas.

El área Técnica es la encargada de atender los requerimientos en lo que

respecta a modificaciones, proyectos o nuevas inversiones para mejorar la

eficiencia de la producción.

2.6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL AREA DE ESTUDIO

El área a analizar está conformada por el siguiente esquema organizacional:

Subgerente técnico, 4 superintendentes (mecánico, eléctrico, electrónico y

proyectos) , 9 jefes de área y 30 técnicos (ver anexo # 14)

En esta área todo se maneja mediante ordenes de trabajo siendo el 80%

de los trabajos subcontratados, de tal forma que los usuarios son las

unidades productivas sean estas:

� Planta de fuerza

� Molino 1

� Molino 2

� Planta de conversión

� Planta tratamiento de efluentes

� Planta de pulpa de bagazo

� Áreas de apoyo

Las unidades productivas generan las solicitudes de trabajo (ST) en

donde se menciona el problema o la necesidad a ser atendida con sus

debidas autorizaciones al Subgerente Técnico quien efectúa su aprobación o

devuelve si no fuere el caso. Esta ST es enviada al Departamento de

Planificación para que organice y obtenga todos los recursos que se

requieren para que sea ejecutada esta solicitud mediante orden de trabajo

(OT) generada por el software de gestión de mantenimiento llamado API-

PRO; en el se describirán todos los recursos como:

� Mano de obra (local o contratada)

� Materiales y repuestos

� Información Técnica (soporte técnico)

� Lista de herramientas a emplear

� Oportunidad de ejecución

� Tiempo a emplearse en la ejecución

� Instrucciones de trabajo

� Instrucciones de seguridad

Cuando el planificador tiene todos los recursos, este entrega la OT al

departamento ejecutor pudiendo ser este: mecánico, eléctrico, electrónico,

lubricación, máquinas herramientas o automotriz; luego de terminada la

tarea, la OT regresa al área de planificación para ser registrada en el sistema

con los comentarios, recomendaciones y ajustes de ser necesario.

Para el caso de subcontratar la mano de obra, se efectúan OT de servicio

externo donde se describe la necesidad, adjunto las cotizaciones y copia de

valor cancelado en trabajo similar, este es sometido a aprobación de

Subgerente técnico y Gerente de desarrollo industrial para posteriormente

pasar a comité de compras, que es integrado por el Subgerente de

Operaciones y Gerente General; con la aprobación de este comité se llama

al subcontratista para que ejecute el trabajo.

Para el caso de las paradas mensuales se procede de la siguiente

manera:

La unidad productiva a ser intervenida genera lista de trabajos que

requieren ser realizados para efectos de mejorar la producción y evitar tener

problemas en la siguiente corrida de producción. Esta lista es entregada al

Subgerente Técnico, para que este a su vez entregue al Departamento de

Planificación, para que obtenga los recursos necesarios para la ejecución de

las tareas; este departamento no solo recibe lista de trabajo de producción,

sino también de las áreas de preventivo, mecánico, eléctrico, electrónico más

lo que el sistema reporta como preventivo; esta última lista es sometida a

confirmación por parte del área preventiva, si se interviene o no los equipos

enlistados.

Planificación debe elaborar carpeta con justificativos para la parada, para

ser aprobada por Gerente General, Gerente de Desarrollo Industrial,

Subgerente de Producción y Subgerente Técnico. Esta carpeta tendrá que

estar compuesta por la siguiente información:

� Resumen de costos de trabajos a ser realizados (costos de mano

de obra y materiales).

� Requerimientos de unidades productivas, mantenimiento

preventivo, mantenimiento mecánico, eléctrico, electrónico,

sistema Api-Pro.

� Tiempos improductivos.

� Informe última parada de unidad productiva.

� Respaldos de último pago por trabajos similares.

� Presupuesto de costos de trabajos a realizar.

Se realizan monitoreos permanentes de equipos de unidades productivas

mediante rutas de inspección por parte de los lubricadores, quienes

reportarán si existiera alguna novedad. Las inspecciones se realizan con

equipos de análisis de vibración para detectar desbalances,

desalineamientos, diagnóstico de rodamientos, temperatura, presión.

Además se efectúan pruebas no destructivas y medición de espesores,

termografía, análisis de cromatografía con compañías externas

2. 7 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DEL PA PEL KRAFT

Este comprende de 3 etapas que están definidas en secciones claramente

identificadas en cada molino.

� Preparación de Pasta

� Máquina de Papel

� Rebobinado

Preparación de pasta.- La materia prima fibrosa es pesada y

almacenada, es transportada desde los patios en montarcagas al

transportador el cual deposita las pacas en el Hidropulper, al cual se le

agrega agua fresca, o agua de proceso, iniciándose un proceso de

hidratación. En la parte inferior del Hidropulper existe una placa con agujero

que succiona la pulpa y a la vez estos agujeros evitan el paso de alambres y

materias demasiado grandes los mismos que se desechan por el conducto

lateral.

La pasta ingresa al Bel purge, que tiene un plato perforado en su interior

filtrando la pulpa a los limpiadores de alta densidad y los rechazos que

lograron pasarse del hidropulper son conducidos a los Transportadores de

desechos al patio.

De los limpiadores, la pasta se almacena en el Tanque de

almacenamiento, aquí todavía existen rechazos que son recuperados en un

colector hacia abajo. Llega la pulpa a las cribas presurizadas que también

separa pequeñas filtraciones de desperdicios la cual se la manda al

Separplast que a su vez envía los desperdicios a un colector hacia abajo,

este equipo recupera fibra y envía nuevamente a las cribas.

La pasta llega al cajón de nivel constante que se encuentra a una cierta

altura, la cual hace caer la pasta por medio de gravedad hacia una bomba y

ésta a su vez la lleva a los limpiadores uniflow y posiflow los cuales realizan

filtraciones de arena y lodos a la pulpa enviando este residuo al último

sistema de desperdicio que es la Prensa de Lodos, este expulsa lodos y es

transportado al patio de desechos sólidos.

La pulpa que pasó por los limpiadores llega al Polidísco a la cual se le agrega agua clara y agua turbia, pasando

al tanque de pulpa OCC, Refinador OCC, llega al tanque de mezcla el cual también recibe pulpa del refinador de

Broke que recibe pulpa reciclada del UTM. Llegando al tanque de Máquina y a su vez procesada en el refinador de

máquina.

Máquina de Papel.- La pulpa procesada del refinador de máquina llega al

cajón de nivel constante, sigue al silo de agua de proceso, esta pulpa pasa a

la bomba Fan la cual descarga pulpa al depurador final. Pasando al

Fourdrinier, que consiste en una mesa con una tela especial que gira y

mediante un sistema vibratorio logra distribuir la pasta en forma homogénea

sobre la mesa y mediante rodillo y elementos estacionarios como cajas hidro-

foils, cajas planas de vacío, rodillos aspirantes que es el elemento aspirante

de la tela y mediante la ayuda de bomba de vacío se logra extraer la mayor

cantidad de agua posible. El agua regresa al tanque de agua blanca.

Al final de la mesa de formación hay un cilindro giratorio llamado Couch

en donde la tela gira y regresa; la hoja pasa por el Couch, se prensa y se

extrae agua. Una vez que se forma la lámina de papel en el Couch,

posteriormente pasa por un sistema de prensas que comprenden dos

prensas de rodillos; en el primero de los mencionados extrae el agua por

medio de los agujeros y la presión que ejerce el rodillo superior luego en la

segunda prensa por efecto de presión que ejercen los rodillos sobre la pasta

esta pasará semihúmeda a la sección de secado; en esta sección los rodillos

secadores por efecto de la temperatura que estos poseen en su exterior

secan al papel, estos cilindros secadores usan vapor para secar el papel.

Rebobinado.- El papel seco es rebobinado en forma de bobinas en el

Pope. A cada bobina se toma muestras y se realizan las respectivas

pruebas. Si el papel cumple con los estándares de calidad establecidos es

considerada como calidad A o en su defecto como calidad B si no cumple

con estos estándares.

Luego del proceso de control de calidad, a los rollos o bobinas se les da su presentación final, cortes, etiquetas,

marcas y se los conoce como Reel. Finalmente , los reel son pasados y enviados a la bodega de producto

terminado, donde son cuidadosamente almacenados. (Ver anexo # 15).

2. 8 RECURSO HUMANO

El personal humano está claramente definido según el organigrama

general de la empresa aprobado por la Gerencia General el 10 de Octubre

del 2003, el cual está formado por 337 personas (ver anexo # 2).

Del cual el promedio de antigüedad de los empleados llega al 31% para el

personal ubicado en la categoría de 0-5 años y del 29% para aquellos que

tienen de 6 a 10 años, de 21 años en adelante se tiene el 18%. Con un nivel

académico del 52% con educación superior, el 35% con educación media y

el 13 % a nivel de primaria.

La capacitación se aplicó a 305 personas en el 2003 a un costo de $ 65.207

2.9. TIPOS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTRO L DE LA

PRODUCCIÓN

La planeación, programación y control se lo realiza por medio de órdenes

de trabajo (OT) basados en software de gestión de mantenimiento API-PRO

VERSIÓN 5.

Se adjuntan anexos # 11-12-13 de formatos de programación diaria, mensual

y ORDEN DE TRABAJO Api-Pro

2. 10 AUDITORIA DE LA EMPRESA

Papelera Nacional S.A. posee un modelo que establece los lineamientos

para asegurar la continua efectividad del sistema de gestión de la calidad y

sus resultados son conducidos de acuerdo a los requerimientos estándar ISO

9000 basada principalmente en los objetivos descrito y de acuerdo a lo

establecido en la documentación del sistema, aplicada a todas las áreas,

funciones y actividades asociadas al Sistema de Gestión de la Calidad.

Los objetivos estratégicos de la empresa son:

� Eficacia en el logro de las metas financieras

� Servicio diferenciado y valor agregado

� Mejora continua y eficacia de las operaciones considerando el

impacto ambiental

� Empleados comprometidos con el éxito

2. 11. MISIÓN DE LA EMPRESA

Generar bienes y servicios de óptima calidad mediante el racional y

eficiente uso de los recursos disponibles, que nos permitan el mayor nivel de

competitividad en procura de la plena satisfacción de nuestros Clientes,

Colaboradores y Accionistas de la Empresa; contribuyendo al desarrollo

técnico, económico y social del Ecuador.

2. 12 VISIÓN DE LA EMPRESA

Nuestro fin no es solamente producir papel de óptima calidad y

comercializarlo, también es abrir nuevas posibilidades de negocios y aceptar

desafíos importantes en procura de mantenernos como empresa eficiente y

competitiva para nuestros clientes y para nuestros accionistas.

2. 13 POLITICA DE LA CALIDAD

En PAPELERA NACIONAL S.A nos hemos comprometidos en producir eficazmente papel kraft y sus derivados,

suministrando a nuestros clientes un producto con valor agregado y un servicio diferenciado, mejorando

continuamente nuestras operaciones, procurando el éxito con los empleados, la empresa, sus accionistas y en

plena armonía con el medio ambiente.

CAPITULO III

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

3. 1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Establecida la lluvia de ideas y encuesta apli cada en las

diversas áreas que posee mantenimiento, se puede

establecer el diagrama de causa y efecto, que no es más que

un reflejo esquemático de los principales problemas y que se

reflejan en pérdidas de producción a causa de los t iempos

improductivos, los mismos que se valoraron en el di agrama

de Pareto y jerarquiza los problemas encontrados por

intermedio de las frecuencias acumuladas (porcentua l) las

misma que arrojaron los siguientes resultados:

PARETO

CAUSAS ORDEN

ENCUESTA PROBL.AREA TEC

FRECUENCIA

RELATIVA

ACUMULADA (%)

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS MTO. D 100 41.67 41.67 MANO DE OBRA A 80 33.33 75.00 METOLOGIA DE TRABAJO B 35 14.58 89.58 PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO C 25 10.42 100.00

TOTAL 240 100.00 100.00%

Estos resultados obtenidos de la encuesta reve lan que el

principal problema es los tiempos improductivos por paros

de las maquinarias, para lo cual se deberá establec erse un

plan de rutas de mantenimiento y producción, precau telando

de esta manera el buen funcionamiento y por ende la

producción no se vea mermada.

3. 2 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Teniendo como base la auditoría realizada en l a Sub-

gerencia Técnica se aprecia el principal problema d e paros de

máquinas y por ende de la producción; se establece el

diagrama de causa y efecto conocido como “espina de

pescado”, en el cual se observa los principales cau sas que

conlleva a la para de Máquinas en los Molinos. Dent ro de este

diagrama se encuentra las causas primarias, las cua les son:

TIEMPOS IMPROD. MTO.

Técnicos llegan tarde a llamadas emergencia Paradas máquinas innecesarias por respuesta oper. Operadores no realizan ajustes de máquinas Flata revisión stock mínimos repuestos estratégicos No hay intercambio de información entre jefes Poca comunicación entre operadores y personal técnico

Personal subcontratista bajo nivel técnico Evaluación blanda subcontratistas Disminución del R.R.H.H. Falta motivación a personal técnico No hay continuidad en capacitación a personal técnico

MANO DE OBRA

INCREMENTO TIEMPO IMPRODUCTIVO

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR MANTENIMIENTO

� Técnicos llegan tarde a a llamadas de emergencia

� Paradas de máquina innecesarias por respuesta de

operadores

� Operadores no realizan ajustes de máquinas.

� Falta de stock mínimos de repuestos estratégicos

� No hay intercambio de información entre el jefes .

� Poca comunicación entre operadores y personal

técnico

MANO DE OBRA

� Personal subcontratista de bajo nivel técnico.

� Evaluación blanda para los subcontratistas.

� Disminución del R.R.H.H.

� Cursos no programados

� Falta motivación a personal técnico

� No continuidad en capacitación a personal técnico

METODOLOGÍA DE TRABAJO

� Operadores no realizan limpieza e inspección de

equipos de su área.

� No se analizan fallas para determinar la causa raíz

� Falta analizar y crear lista de equipos críticos pa ra

establecer plan de contingencia.

� Poca iniciativa y análisis en las rutas de inspecci ón.

� Poca coordinación entre planificación y las unidade s

ejecutoras

PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

� Incumplimiento de los programas de mantenimiento

� Poca retroalimentación del Sistema de Mantenimiento

API-Pro.

� No se da mayor importancia a información técnica

antes de ejecución de tareas.

� Exceso de paradas mensuales sin justificativos

� Pérdidas de tiempos en ejecución de tareas.

3. 3 ANÁLISIS FODA

A continuación se presenta el análisis FODA de l área

técnica con el objeto de poder relacionar los eleme ntos

externos ( Oportunidades y Amenazas) con los elementos

internos ( Fortalezas y Debilidades) del área Técnica y poder

conocer la situación actual para formular estrategi as

adecuadas para el éxito de la empresa.

3. 4. IMPORTANCIA Y ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

El problema enfocado sobre los tiempos improdu ctivos es

de vital importancia para el aumento de la producci ón; es

prioritario reducir estos tiempos y solo programar paradas

cuando éstas sean necesarias.

Si sólo se redujera un 3% de tiempos de paros de máquina

y las paradas se realicen con los debidos justifica tivos la

empresa podría aumentar su producción el 3% con res pecto

al 2003, esto debido a que el rango máximo permitid o en

capacidad para ambos molinos esta entre el 5 al 10% de la

producción para lo cual se realizaron pruebas con a umento

de velocidad de máquina produciéndose el 10% más qu e el

promedio mensual del 2003 llegando a los límites do nde se

presentaron niveles de vibración altos, pudiendo te ner a

futuro deterioro en las estructuras de la máquina. Debido a

las resultados anotados solo se debe optimizar los sistemas

de secado o desagüe de la lámina de pasta Es decir si en el

molino 1 se produjo 30.928,03 TM. de papel kraft co n un

tiempo improductivo de 817.15 hrs., su producción s e

incrementaría a 32.474,43 TM., es decir 1.546,4 TM. Para el

caso del molino 2 se obtuvo 53.154,94 TM. con un ti empo

improductivo de 691,76 hrs. Si se aplica el 5% se t endrá

55.812,68 TM. con un incremento de 2.657,747 TM.

Si se observan los anexos # 16 y 17 se notará que el

índice de disponibilidad en el molino 1 es 90,67%, esto quiere

decir que el 9.32% corresponde a paros de máquina; mientras

que para el molino 2 estaba en 92,10% con el 7,9% p or paros

de máquina; en ambos molinos es factible disminuir el 3% de

paros de máquina si enfocamos los 3 rubros más alto s

debido a que en el año 2000 se tuvo 7.63 % de parad as y esto

es sin el nivel tecnológico que en la actualidad ti ene la

Empresa.

Analizando los datos obtenidos durante los últ imos 5 años

se observa que los rubros más altos en tiempos

improductivos son los del área técnica y producción ; se

establece el siguiente promedio y sus costos respec tivos:

ANÁLISIS PROMEDIOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS VS.

COSTOS PAPEL

Tiempos Tiempo

(hr)

Molino 1

Costo

perdido

(USD)

Tiempo

(hr)

Molino 2

Costo

perdido

(USD)

Mto.Programado 159.29 87059.50 151.174 83145.70

Imprevisto Mto. 113.834 62606.50 162.69 89479.5

Imprevisto

Producción

107.58 59169.00 143.62 78989.90

Total 380.704 208835.00 458.05 251615.10

FUENTE: ANEXO # 16 Y 17

No solo se mejoraría la productividad sino que además se

establecerían políticas y conductas definidas de

responsabilidad compartida para todas las áreas; de esta

manera todos nos encaminaríamos bajo un solo objeti vo

“solidez competitiva internacionalmente”.

3.5. CUANTIFICACIÓN ECONOMICA DEL PROBLEMA

Considerando conceptos de un Mantenimiento Pro ductivo

Total (PTM) que revela un margen del 10 % sobre el total de la

producción para el caso de Empresas que no tengan a lgún

tipo de organización o requieran iniciar un plan de mejora,

rubro que se deberá respetar en las proyección de u n plan de

mantenimiento dentro de esta área de producción, ca lculando

un precio promedio por toneladas métricas de papel

producido:

Tipo de Papel Costo US Dólar

Corrugado medio 450

Test liner 600

Extensible 600

Costo Promedio 550

Costo prorrateado = $510 USD./TM.

El año 2003 se considera como el año que se ro mpieron

record de producción en ambos molinos

PRODUCCIÓN DE PAPEL KRAFT EN EL 2003

Tipo de Papel Real (TM.) PRESUPUESTO

(TM.)

Diferencia

(TM.)

Corrugado medio 54.778,80 50.902,00 3.876,80

Test liner 16.653,97 12.941,00 3.712,97

Extensible 12.650,20 16.151,00 -3.500,80

TOTAL 84.082,97 79.994,00 4.088,97

Calculando el costo neto por el volumen obteniendo:

Ventas = Producción Real x Costo prorrateado.

Ventas = 84.082,97 TM.* $ 510

Ventas = $ 42.882.314,70

Determinaremos cuanto se dejó de producir a ca usa de

tiempos improductivos para los dos molinos:

Calculando la producción por hora para el molino 1 en el año

2003: (anexo # 16)

Producción por hora = Producción real (TM.) / Tiempo productivo

(hrs.)

Producción por hora = 30.928,03 TM. / 7.942,85 Hrs.

Producción por hora en molino 1 = 3,894 TM./hr.

Calculando el costo de producción por hora para el molino 1

en el año 2003:

Costo producción por hora = Producción por hora (TM./hrs.) *

Costo prorrateado (USD.)

Costo producción por hora = 3,894 TM./hrs. * $ 51 0

Costo producción por hora para el molino 1 = 1.985,94 USD./Hrs.

Calculando la producción por hora para el molino 2 en el año

2003: (anexo # 17)

Producción por hora = Producción real (TM.) / Tiempo productivo

(hrs.)

Producción por hora 53.154,94 TM. / 8.068,24 Hrs.

Producción por hora en molino 2 = 6,588 TM./hrs.

Calculando el costo de producción por hora para el molino 2

en el año 2003:

Costo producción por hora = Producción por hora (TM./hrs.) *

Costo promedio (USD.)

Costo producción por hora = 6,588 TM./hrs. * $ 51 0

Costo producción por hora para el molino 2 = 3.359,88 USD./Hrs.

Para molino 1 el tiempo improductivo para el 2 003 fue de

817.15 hrs. equivalente a 34,05 días., dejándose de producir

3.181,84 TM. equivalente a 1.622.738 USD./año.

Para molino 2 el tiempo improductivo para el 2 003 fue de

691,76 hrs. equivalente a 28,82 días., dejándose de producir

4.557,43 TM. equivalente a 2.324.289,30 USD./año.

Pese a que existió un record de producción en ambos

molinos PAPELERA NACIONAL S.A. dejó de ganar

3.947.027,30 USD/AÑO.a causa de paros de máquina.

En el anexo # 16 se indica que la sub-gerenci a técnica a

través del mantenimiento mecánico, eléctrico y

instrumentación-procesos acumuló en este año 234.29 Hrs.

para el molino 1, en interrupciones imprevistas en la

producción de papel kraft y sus derivados lo que re fleja una

pérdida en dólares de:

Costo imprevisto por mantenimiento = Horas acumuladas x Costo

1Hrs producción

Costo imprevisto por mantenimiento = 234,29 hrs. x 1.985,94

Costo imprevisto por mantenimiento = $. 465.285,89 USD/año

Para el molino 2 fueron 119.33 Hrs., en interr upciones

imprevistas en la producción de papel kraft y sus d erivados

lo que refleja una pérdida en dólares de:

Costo imprevisto por mantenimiento = Horas acumuladas x Costo

1Hrs producción

Costo imprevisto por mantenimiento = 119,33 hrs. x 3.359,88

Costo imprevisto por mantenimiento = $. 400.934,48 USD/año

Es decir que por causas de imprevistos de mantenimi ento se

perdió 866.220,37 USD/año

Aplicando el margen de contribución :

Margen de contribución = Precio de venta – Costo variable

Total del margen de contribución perdido por molino = TM.

perdidas * Margen de contribución

MOLINO 1 MOLINO 2

Precio 510 510

Costo Variable 345 351

Margen

Contribución

165 159

TM perdidas 3181 4557

Total Margen

Contribución

524865 724563

Utilidad neta = $ 2100000

Porcentaje de pérdida margen de contribución = 59 %

3. 6. CONCLUSIÓN

Para disminuir las perdidas económicas product o de la

deficiencia en la aplicación de técnicas de manten imiento se

deberá elaborar un plan de implantación de rutas d e

inspección enfocados al MPL (mantenimiento de prime ra

línea), un programa de mantenimiento predictivo – c orrectivo

el mismo que contemplará las expectativas y criteri o del

personal de producción asociado con la filosofía de TPM.

Para cumplir esta propuesta se requieren ejecutar e strategias

a mediano plazo como son:

• Establecer índices de gestión de mantenimiento y estrategias de

planeación.

• Establecer políticas de negociación y bajar costos de mano de obra.

• Crear grupo de mejora continua e investigación aplicando técnicas

de análisis causa raíz.

CAPITULO IV

ALTERNATIVA DE SOLUCION

4. 1.- OBJETIVO

Disminuir los tiempos improductivos en el 3% e incrementar la producción en el 3% con respecto al 2003 aplicando técnicas de mantenimiento productivo total (TPM), mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC), causa raíz , las 5S, mantenimiento de primera línea (MPL), rutas de inspección; de tal forma que se obligará a reducir el número de paradas mensuales, alargar la vida útil de los equipos, optimizar su operación y disminuir los stock de repuestos; preservar el medio ambiente y optimizar los recursos humanos.

4. 2.- DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE LA PROPUESTA

La tarea del mantenimiento no solo es responsa bilidad de

este departamento, debe involucrar a todos los inte grantes

de la empresa.

Se hará mucho énfasis en el nivel de capacitación d el

personal. Existiendo otra tendencia entre las grand es

empresas papeleras de Latinoamérica, orientadas a l a

contratación de servicios externos conocido como

tercerización aunque se discrepa en México la aplic abilidad

debido a la falta de mano de obra calificada para r ealizar

trabajos especializados para esta clase de industri a, mientras

tanto en Brasil ya se dio paso firme y con éxito, d ebido a que

se utiliza al mismo personal capacitado que ha sali do de la

industria del papel .

4. 2 .1.- REESTRUCTURACION DEL AREA DE MANTENIMIENTO

Las organizaciones están orientadas a adaptars e a los

cambios tecnológicos, liderazgo, comunicación y

competencia; de tal forma que mantenimiento también

debe cambiar

CAMBIO EN LOS PARADIGMAS DE MANTENIMIENTO

ANTES DESPUES CONSERVACION:

Mantenimiento se encargaba de preservar las instalaciones

Mantenimiento se encarga de preservar la función, habilidad de las instalaciones

TIPO DE MANTENIMIENTO:

Correctivo Correctivo Preventivo Preventivo Predictivos Predictivos Detectivo Proactivo FALLAS DE EQUIPOS:

Las rutinas de mantenimiento se encargaban de prevenir las fallas

Las rutinas de mantenimiento se encargan de evitar, reducir y eliminar las causas de las fallas

DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS

El principal objetivo de las funciones era optimizar la disponibilidad de la planta al mínimo costo

Mantenimiento afecta todos los aspectos de la efectividad del negocio y los riesgos, seguridad, integridad del medio ambiente, eficiencia en el consumo de energía, calidad del producto

PROTECCION A LAS FALLAS MAYORES En los incidentes serios y accidentes del tipo catastrófico donde involucran fallas de múltiples equipos, eran generalmente resultados de mala suerte y se consideraban inmanejables

Se analizan las múltiples fallas como variables manejables, mejorando las protecciones de los diferentes sistemas

INTEGRACION DE MANTENIMIENTO Y OPERACIÓN

La forma más rápida de implementar mejoras en un equipo era actualizando el diseño

La mejor forma de mejorar el costo y efectividad de un equipo es implementar la mejor forma de operar y mantener el equipo

POLITICAS DE MANTENIMIENTO

Las políticas de mantenimiento eran desarrolladas para diferentes tipos de plantas

Las políticas generales de mantenimiento son aplicadas solamente a plantas iguales, las cuales en un contexto operativo, funciones y estándares establecidos de desarrollo, son también idénticos

INVOLUCRAMIENTO

Las políticas de mantenimiento eran formuladas por la gerencia

Las políticas de mantenimiento son formuladas por las personas involucradas en la operación de la planta. El rol de la gerencia es el de proporcionar las herramientas que ayuden a tomar decisiones

correctas

4. 2. 2 .- MANTENIMIENTO DE PRIMERA LÍNEA

Definición:

El mantenimiento de primera línea es ejecutado por el

operador de la máquina, consiste en la inspección y ajuste

de equipos e instalaciones. Incluye actividades bás icas

realizadas por los operadores de producción relacio nadas

con las funciones de mantenimiento y su propósito es

mantener la planta operando eficientemente .

Objetivo:

� Prevenir el deterioro del equipo mediante la operac ión

correcta e inspecciones diarias por turnos.

� Detectar y solucionar fallas incipientes de los

equipos.

� Volver al equipo a su estado de diseño inicial

mediante su restauración paulatina.

� Utilizar el conocimiento y todos los sentidos del

operador que monitorea el equipo las 24 horas (ruid o,

temperatura, vibraciones, observación, etc).

Ejemplos:

Observar: rotaciones de ejes, bandas y poleas girando,

visores aceite, termómetros, amperímetros, manómetr os,

pantallas, luces piloto, etc.

Oír: ruidos anormales en los equipos, sirenas, alarmas .

Oler: a quemado, productos químicos no usuales.

Sentir: vibraciones, temperaturas anormales de los

equipos.

� De esta manera eliminar la burocracia del sistema

gerencial del mantenimiento tradicional

� Permitir al operador que obtenga un mayor

conocimiento del equipo para que influya en las

acciones de operación y condiciones de trabajo.

� Aplicar técnicas de las 5 S mediante la participaci ón

del operador en cada turno.

� Aplicar técnicas de causa-raíz involucrando a los

operadores del turno que hubo alguna falla en los

equipos.

� Establecer un compromiso de condiciones de entrega

de la máquina en los cambios de turno.

Para lograr estos objetivos es necesario dar a los

operadores entrenamiento en técnicas de inspección,

lubricación, ajustes, calibraciones y conocimientos básicos

de su equipo. Trabajar en equipo para la programaci ón,

planificación, análisis de fallas, control de repue stos,

costos y estadística.

Teniendo resultados óptimos con estos objetivo s se

tendrá mayor productividad y se bajarían los costos de

mantenimiento. El aumento de la productividad se ve ría

reflejado con la mayor eficiencia de los equipos, e vitando

los paros de máquina innecesarios en espera de la l legada

del técnico a resolver el problema; mientras que lo s costos

de mantenimiento bajarían porque se tendría menos m ano

de obra que intervenir en las reparaciones.

Los equipos y los sistemas deben ser vistos co mo

“miembros del tiempo”. Es esencial que los trabajadores

estén involucrados en equipos de trabajo de mejora para

que cambien de actitud.

No ocurrirán mejoras en la calidad y reducción en los

tiempos improductivos si los operadores de los equi pos y

demás personal involucrado, no acepten su

responsabilidad por las condiciones de trabajo y si entan

cada avería o defecto como hecho preocupante que l es

obligue a reflexionar o decir “¿cómo es posible que nos

haya ocurrido?”; asumir la responsabilidad también implica

tomar acciones inmediatas.

Ejemplos de cambio de actitud:

Si se adopta la costumbre de limpiar la máquin a, esta

acción se convierte en inspección y realizando

inspecciones se descubrirán anormalidades; las

anormalidades se convierten en acción inmediata de

restauración o reparación y esta a su vez se convie rte en

efectos positivos. Los efectos positivos producen o rgullo,

satisfacción y mejoramiento del ambiente de trabajo .

El mantenimiento de primera línea debe ser eje cutado en

un tiempo máximo de una hora, si el tiempo excede, o sea

el daño es mayor, será necesario del personal de

mantenimiento.

El personal de MPL (mantenimiento de primera l ínea) no

necesita de herramientas especiales:

CANT. DESCRIPCION COSTO TOTAL

HERRAM.PARA LOS

MOLINOS

4 JGO Llaves boca corona de 6 a

30 mm.

2757.33

4 JGO Llaves boca corona de 3 /8”

a 1-1/8”

1389.57

4

JGO.DE

C/U

Llaves allen en pulgadas y

milímetros

74.68

4 UNID. Llave francesa de 12” 154.71

4 UNID. Llave de tubo de 12” 131.73

4 UNID. Linterna de mano 25.68

4 C/U Extractores de empaque

(3/8”-1/2” y ¾”)

110

1 cja. Porta herra mientas 106.47

4 UNID. Estetoscopio 85.38

TOTAL COSTO

HERRAMIENTAS (USD)

4835.75

Si el daño o falla del equipo no es una emerge ncia, el

operador elaborará una solicitud de trabajo al fina l del

turno para que sea planificado y ejecutado en opera ción o

en parada de máquina si así lo amerita.

Se considera emergencia cuando el equipo dañad o si no

se atiende inmediatamente puede causar daños a la s alud

de las personas, medio ambiente, patrimonio de la e mpresa

o parada de emergencia.

Las emergencias tienen la más alta prioridad, se debe

recurrir a todos los servicios para ejecutarlas, de ben

quedar registradas, luego se deberá evaluar el daño y las

causas que lo originaron.

Proceso de implementación:

Para implementar el MPL se deben dar los siguientes

pasos:

1. Realizar presentaciones de conocimientos básicos del

MPL y los beneficios a obtener a la alta Gerencia,

Presidencia, Gerentes, Superintendentes, Jefes y de más

personal involucrado

2. Conformar en cada área equipos de dirección de

implementación.

3. Definir equipos de implementación y tareas por á reas.

4. Presentación y aprobación de equipos y tareas a los

grupos de dirección. Las tareas o rutas de inspecci ón

son diferentes para cada turno.

5. Desarrollar el material de entrenamiento y obten er las

herramientas y demás accesorios necesarios. El

entrenamiento de mantenimiento para los operadores

incluyen conocimientos de : ajustes de pernos, ejes y

acoples, rodamientos, piñones, bandas, cadenas de

transmisión, lubricantes y lubricación, calibracion es y

alineación.

6. Dar entrenamiento y ejecutar tareas

7. Supervisión y evaluación de resultados.

4. 3 . COSTO DE LA PROPUESTA

Para implementar el mantenimiento de primera l ínea

(MPL) se requiere adquirir :

Herramientas para los operadores de cada turno en

ambos molinos, siendo el jefe de turno quien dispon ga de

la limpieza e inspecciones.

La capacitación tendrá una duración de 6 semanas

RECURSOS COSTO EN

DOLARES

HERRAMIENTAS 4,835.75

CAPACITACION 1.520

TOTAL 6,355.75

Detalles de costos de herramientas y capacitación v er

anexos # 39-40

La capacitación comprende charlas sobre concep tos

básicos técnicos mecánicos, eléctricos y lubricació n

orientada a los operadores de ambos molinos.

Los costos de la capacitación son para cubrir los

gastos de papelería y logística de los instructores quienes

son proveedores y técnicos de la localidad.

CAPACITACION COSTO

USD

OPER. TOTAL

COSTO

USD

DURACIÓN

HRS.

Rodam.: design ac.y estudio

fallas 5 16 80 8

Lubricac.y tipo de

lubricantes 5 16 80 4

Sist.transm., su aplicación

y fallas más comunes 5 16 80 8

Calibración y alineación 30 16 480 10

Empaques y sellos, tipos y

sistemas de sellado 20 16 320 6

Trampas filtros y cheque s:

operación y mantenimiento 20 16 320 6

Sistemas de bombeo

operación y tipos de fallas 5 16 80 8

Eléctrica básica industrial 5 16 80 20

4. 4 . ESTUDIO COSTO BENEFICIO

Una vez obtenidos los costos de la implementac ión y

su ahorro o lo que ganaría la Empresa en producción y por

ende los beneficios económicos que esto le represen ta el

aumento de producción se ha realizado el siguiente

análisis:

MOLINO 1 MOLINO 2 UNIDADES

Costo de

herramientas

2417.88 2417.88 USD

Costo de

capacitación

760.00 760.00 USD

Total costo de

implementación

3177.88 3177.88 USD

Ahorro 153093.6 253549.35 USD

/AÑO

Recuperación de

inversión

0.0207577 0.01253357 AÑOS

Recuperación de

inversión

7.57 4.57 DIAS

Con un incremento del 3% de producción con respecto al año

2003 se tendrá 927.84 TM. X 165 USD de margen de

contribución se obtendrá 153093.6 USD de ganancia p ara el

Molino 1, de igual forma para el Molino 2 aplicando el

incremento del 3% con respecto al 2003 se tendrá 15 94.62 TM.

X 159 USD de margen de contribución se obtiene 253 549.35

USD de ganancia.

Analizando las perdidas por cada molino tenemos:

TM. Perdida en el molino 1 = 3181

Margen de contribución = $ 165

TOTAL PERDIDAS EN EL MOLINO 1= 3181 TM. X $165 = $

524865

TM. Perdidas en el molino 2 = 4557

Margen de contribución = $ 159

TOTAL PERDIDAS EN EL MOLINO 2 = 4557 TM. X $159 = $

724563

Sumando las pérdidas en ambos molinos = $ 1249428

El costo de la implementación en ambos molinos = $ 6355.75

Incremento de producción del 3% en ambos molinos = $

153093.6 + $ 253549.35 = $ 406642.95

Tomando la relación costo-beneficio donde los benef icios son

de $ 406642.95 y los costos de implementación de $ 6355.75

Costo-Beneficio = Beneficio / costos

Costo-Beneficio = 63.98

De acuerdo al Manual del Ingeniero Industrial cuart a edición

tomo 3 página. 9.16 indica que para costos >0, si l a relación

costo: beneficio >1, acéptese.

4. 5 . FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD

Técnica y económicamente es factible y rentabl e la

implementación del mantenimiento de primera línea ( MPL)

considerando los siguientes aspectos:

� Optimización de recurso humano.

La operación de los equipos son semi-automátic os, en

donde el operador de sus 8 hrs. laborables realment e

utiliza 3 a 4 hrs. siendo estas cuando existen rotu ra de

hoja, atoros en líneas, roturas de cabos o algún

imprevisto.

� Hacer de la manutención compromiso de todos

Los problemas más comunes de fallas en los equ ipos

son parte del operador y por falta de limpieza de l as

máquinas, para disminuir estas fallas se necesita q ue

tanto el operador como el técnico de mantenimiento

estén comprometidos a bajar los tiempos de fallas y que

sientan a cada equipo como su herramienta de trabaj o.

� Nivel académico ideal.

En lo técnico existe personal capacitado para

desarrollar estas tareas porque tienen como nivel m ínimo

bachillerato técnico industrial.

� Recuperación de inversión

En lo económico la inversión es de bajo costo y su

recuperación estaría en 0.02075 años (7.57 días) en el

molino 1 y de 0.01253 años (4.57 días) en el molino 2.

� Incremento de producción

Incremento de producción en 3% con respecto al 2003,

para el molino 1 se tendrá 927,84 TM./año x $ 165/T M. =

153093,6 $/año, para el molino 2 con 1594,65 TM./añ o x

$159/TM. = 253549,35 $/año.

4. 6. SOSTENIBILIDAD Y SUSTENTABILIDAD

En Brasil se probó este sistema de mantenimien to

arrojando buenos resultados, se exponen en el cuadr o

siguiente:

PROCESOS DISP.TIEMP

O 1997

DISP.TIE

MPO 1998

PERDIDA

PROD.1997

PERDIDA

PROD.1998

CAUSTIFICACION 93% 98% 521 tsa/mes 153

tsa/mes

HORNOS DE CAL 87% 97% 137 tsa/mes 0 tsa/mes

ETA-ETE 99% 99% 10 tsa/mes 0 tsa/mes

En anexo # 41-42 se adjuntan ejemplos de resul tados

de mejora continua del mantenimiento de primera lín ea en

Brasil datos tomados de seminario del año 1998.

En anexo # 43 se muestra formato de rutas para

operadores de los molinos.

4.7. CRONOGRAMA DE IMPLANTACION

Para la implementación de este proyecto se req uiere de

76 días considerándose las siguientes etapas:

ACTIVIDADES A DESARROLLAR TIEMPO EN

DIAS

Charlas de MPL a Gerentes para aprobación de

proyecto

1

Charlas de MPL a Jefes y operadores 10

Aprobación de proyecto MPL 2

Solicitud de pedido de herramientas 1

Cotización de herramientas 2

Charlas de capacitaci ón técnica operadores de

molino 1

15

Charlas de capacitación técnica operadores de

molino 2

15

Aprobación de pedido de herramientas en comité de

compras

10

Compra de herramientas y llegada a planta 20

En anexo # 44 se detalla cronograma de implantaci ón.

En las imágenes se muestra parte de la impleme ntación

del mantenimiento de primera línea pero el cual no se

aplica continuamente.

Ver anexos # 45 y 46

4.1. . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL ESTUDIO

El mantenimiento de primera línea (MPL) se ver á

reflejado luego de 4 meses de su implantación (ver anexo #

44), en donde se evaluarán la participación de los

operadores en función del mantenimiento, los benefi cios

de costos de manutención y los procesos.

Los daños futuros dependen de la intensificaci ón del

monitoreo del MPL. Con la flexibilidad de sus activ idades,

los operadores están buscando mejor auto-

desenvolvimiento profesional en otras especialidade s del

proceso (instrumentación, mecánica, eléctrica).

En este mundo globalizado y donde cada vez la

competencia trata de adsorbernos es cuando se debe

optimizar los recursos para obtener mayor rentabili dad, en

este caso la cultura influye mucho, en donde hay qu e

romper los paradigmas.

Mantenimiento surgió de una necesidad de produ cción

por mantener operativas sus máquinas, pero lo que n o

debe olvidarse que el operador es el dueño de la má quina

y por ende sabe sus problemas y necesidades, siendo el

quien puede detectar de mejor manera sus fallas y d arle

sus primeros auxilios hasta que llegue el técnico d e

mantenimiento.

En PAPELERA NACIONAL S.A. para efecto de su

implementación, no se requieren mayores inversiones ,

debido a que posee una muy buena infraestructura de

mantenimiento y personal técnico adecuado con buen

nivel académico, de tal manera que se cumplen a cab alidad

las rutas de inspección de lubricación, inspeccione s por

turnos de mantenimiento mecánico, eléctrico,

instrumentación y automotriz, monitoreos permanente s de

vibraciones, planes de mantenimiento preventivo,

programas de mantenimiento predictivos

Es recomendable el concepto y aplicación de la s 5 s,

siendo fundamental para todo el personal tanto de

operadores, jefes, y personal de mantenimiento, ya que

con una buena aplicación de este sistema se logrará

prolongar la vida útil de los equipos, mantener la

organización y limpieza de la planta. Se adjuntan i mágenes

que evidencian parte de implementación.

Entre las recomendaciones podría enunciar que se

debe:

� Coordinar entre compras –bodega y planificación la

llegada de materiales para utilizar solo lo necesar io y no

mantener excesos embodegados, aplicando técnicas de

JIT.

� Aplicar plan de tiempos estándar para intervención de

equipos aplicando técnicas de tiempos y movimientos .

� Formar grupo de mejora continua para establecer

causas-raíz de paradas entre producción-

mantenimiento.

� Establecer pasantias entre producción-mantenimiento y

viceversa

GLOSARIO DE TERMINOS

T.M. Toneladas Métricas

Molino 1 Fábrica de producción de papel # 1

Molino 2 Fábrica de producción de papel # 2

TPM Mantenimiento productivo total

MCC Mantenimiento centrado en la confiabilidad

5S Técnica organizacional cuyos siglas son: SEIRI=

Seleccionar, SEITON= situar, SEISO= Limpiar, SEIKETSU=

Estandarizar, SHITSUKE= Disciplina/mejorar estándar

ST Solicitud de trabajo

OT Orden de trabajo

Fourdrinier Mecanismo formador de pasta

Hidrofoils Mecanismo de drenaje de agua en la mesa de formación

Couch Rodillo extractor de agua

Reel Bobina de papel producida en el pope

FODA Fortaleza, oportunidad, debilidad, amenaza

MPL Mantenimiento de primera línea

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