UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA AMFEC, EN UNA MÁQUINA

PRODUCTORA DE SERVILLETAS EN LA EMPRESA

PRODPAPEL S.A.

AUTOR

QUIROGA AGUIRRE GIANCARLO PAÚL

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. BORJA MORA LUCY KATHERINE, Mg.

GUAYAQUIL, ABRIL 2019

ii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Unidad de Titulación

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. LUCY KATHERIN BORJA MORA, Mg tutor del

trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por

GIANCARLO PAUL QUIROGA AGUIRRE, con C.C. Nº. 0922830583, con mi respectiva

supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO

INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA AMFEC, EN UNA MÁQUINA PRODUCTORA DE

SERVILLETAS EN LA EMPRESA PRODPAPEL S.A., ha sido orientado durante todo

el periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 3% de

coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/47753622-828773-776471#

ING. IND. BORJA MORA LUCY KATHERINE, Mg.

TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN

C.C.:091636926-7

iii

Declaración de Autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”

__________________________________________

QUIROGA AGUIRRE GIANCARLO PAUL

0922830583

iv

Dedicatoria

Este trabajo de titulación lo dedico especialmente a Yolanda mi esposa la cual fue de

invaluable ayuda en toda mi carrera universitaria y a mi hija que es el motor para seguir

adelante.

A mis padres José Quiroga y Ángela Aguirre, que supieron darme consejos de superación

cuando quise desistir, a mi abuela Rosario Bejarano que fue padre y madre cuando lo

necesitaba.

Finalmente a todos los compañeros y docentes que hicieron esto posible. Para todos ellos

muchas gracias.

v

Agradecimiento

Agradezco a la ingeniera Lucy Borja, tutora guía de este trabajo de titulación, la cual

siempre estuvo dispuesta a despejar cualquier duda y dirigir de manera correcta este trabajo

de grado, de igual manera a mi tutor revisor Santos Otto.

También agradezco a la Universidad de Guayaquil, Facultad de ingeniería industrial a

nuestros docentes que han sido de mucha ayuda en esta etapa estudiantil de mi carrera.

Finalmente a las personas que hicieron posible poder culminar esta etapa de mi vida, mi

abuela, mis padres, hermanos, mi esposa e hija, que siempre me dieron ánimos cuando lo

necesitaba, la este logro es para y por todos ellos.

vi

Índice General

Capítulo I

Diseño de la Investigación

Nª Descripción Pág.

1.1 Antecedentes de la investigación 3

1.2 Problema de investigación 3

1.2.1 Planteamiento del problema. 3

1.2.2 Formulación del problema 4

1.2.3 Sistematización del problema de investigación. 4

1.3 Justificación de la Investigación 4

1.4 Objetivos de la Investigación 5

1.4.1 Objetivo General. 5

1.4.2 Objetivos Específicos. 5

1.5 Marco de Referencia de la Investigación 6

1.5.1 Marco Teórico. 6

1.5.2 Marco Conceptual. 14

1.6 Aspectos Metodológicos de la Investigación 15

1.6.1 Tipo de Estudio. 15

1.6.2 Método de Investigación. 15

1.6.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información. 16

1.6.4 Tratamiento de la información 16

1.6.5 Resultados e impactos esperados 17

Capítulo II

Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico


2.1 Análisis de la situación actual. 18

2.1.1 La empresa. 18

2.1.2 Datos generales. 18

vii


2.1.3 Productos. 21

2.1.4 Recursos Productivos. 21

2.1.5 Descripción del Proceso. 21

2.1.6 Capacidad de Producción 25

2.1.7 Análisis FODA 27

2.1.8 Detalle de los principales problemas. 29

2.1.9 Costo unitario de producción de servilletas. 31

2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 31

2.3 Presentación de resultados y diagnósticos 33

Capítulo III

Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones


3.1 Diseño de la propuesta. 34

3.1.1 Desarrollo de la Matriz AMFEC. 35

3.2 Conclusiones 40

3.3 Recomendaciones 41

Anexos 42

Bibliografía 54

viii

Índice de Tablas


Tabla 1. Clasificación Nacional de Actividades Económicas de Prodpapel. 19

Tabla 2. Diagrama de Flujo del proceso de elaboración de servilletas. 24

Tabla 3. Capacidad de diseño de máquinas servilleteras. 25

Tabla 4. Capacidad efectiva de máquinas servilleteras. 26

Tabla 5. Capacidad de producción real de máquinas servilleteras. 26

Tabla 6. Tiempos de producción unitaria con respecto a la capacidad. 27

Tabla 7. FODA de la empresa PRODPAPEL. 28

Tabla 8. Problemas por fallas presentadas en la máquina servilletera. 29

Tabla 9. Sistemas y partes que integran la máquina servilletera. 30

Tabla 10. Costo unitario de fabricación. 31

Tabla 11. Margen bruto de ganancia. 31

Tabla 12. Clasificación de la Criticidad. 37

Tabla 13. Criticidad del Sistema de Transmisión. 37

Tabla 14. Criticidad del Sistema de Formación Inicial. 38

Tabla 15. Criticidad del Sistema de Formación Final. 38

Tabla 16. Criticidad del Sistema de Sellado. 38

Tabla 17. Costos de capacitaciones para poder implementar la metodología AMFEC. 39

Tabla 18.Costo de contratar servicios de asesoramiento de un experto para aplicar

metodología AMFEC. 40

ix

Índice de Figuras


Figura 1. Proceso de Gestión del Mantenimiento aplicando el análisis d modos de falla, sus

efectos y criticidad, AMFEC. 7

Figura 2. Clasificación de la gravedad del modo de fallo. Información tomada de NTP 679:

Análisis modal de fallos y efectos. AMFE. 9

Figura 3. Clasificación de la frecuencia o probabilidad de ocurrencia del modo de fallo. 9

Figura 4. Clasificación de facilidad de detección del modo de fallo. . Información tomada

de NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE. 10

Figura 5. Diagrama de aplicación de la Metodología de análisis de modos de fallas y sus

efectos. 11

Figura 6. Simbología del diagrama de flujo. 13

Figura 7. Simbología del Diagrama de flujo de Procesos. 14

Figura 8. Mapa Geo-referencial de la empresa Prodpapel. 19

Figura 9. Organigrama de la empresa Prodpapel S.A. 20

Figura 10. Diagrama de Flujo del Proceso. Elaborado por el autor. 23

Figura 11.Comparativo Costo vs Mes de las paradas no programadas registradas.

Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. 32

Figura 12. Resultados de la encuesta del Nivel de Gravedad. 35

Figura 13. Resultados de la encuesta del Nivel de Probabilidad de Ocurrencia. 36

Figura 14. Resultados de la encuesta del Nivel de Probabilidad de no Detección. 36

x

Índice de Anexos


Anexo 1. Costos de mantenimientos no programados/ paradas no programadas de máquina

43

Anexo 2. Matriz AMFEC del Sistema de Transmisión. 44

Anexo 3. Matriz AMFEC del Sistema de Formación Inicial 47

Anexo 4. Matriz AMFEC del Sistema de Formación Final. 47

Anexo 5. Matriz AMFEC del Sistema de Sellado. 48

Anexo 6. Encuesta del Nivel de Gravedad según la Metodología AMFEC 51

Anexo 7. Encuesta de Probabilidad de Ocurrencia según la Metodología AMFEC 51

Anexo 8. Encuesta de Probabilidad de no Detección según la Metodología AMFEC 53

xi




PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA AMFEC, EN UNA

MÁQUINA PRODUCTORA DE SERVILLETAS EN LA EMPRESA PRODPAPEL

S.A.

Autor: Quiroga Aguirre Giancarlo Paul

Tutor: Ing. Ind. Lucy Katherine Mora Borja, Mg.

Resumen

El presente trabajo de investigación, busca elaborar una propuesta para implementar la

metodología de Análisis de modos de fallas, efectos y criticidad (AMFEC) en las máquinas

elaboradoras de servilletas de la empresa Prodpapel S.A., con el fin de poder encontrar

soluciones apropiadas para las paradas imprevistas que se suelen presentar en las máquinas.

A través del AMFEC se identifican todos los posibles modos de fallas que se presentarían

en el proceso de elaboración de servilletas, las causas, los efectos y la criticidad de los

mismos para poder calcular el número de prioridad con el que se deben atender. Aunque hay

ciertas limitaciones, tales como que la empresa no cuenta con registros de paradas

programadas por mantenimiento, por lo que no se pudo realizar un comparativo entre costos

de paradas programadas y no programadas. Para la realización de este trabajo, la

metodología de investigación utilizada se basó en la observación, análisis, verificación de

fuentes primarias y secundarias que brindó información necesaria para la realización de la

metodología AMFEC y la realización de su respectiva matriz, abarcando todos los posibles

modos de fallas y las acciones correctivas para cada uno.

Palabras claves: AMFEC, modos de fallas, mantenimiento programado, número de

prioridad de riesgo.

xii




PROPOSAL FOR THE APPLICATION OF THE AMFEC METHODOLOGY, IN A

NAPKIN PRODUCING MACHINE IN THE COMPANY PRODPAPEL S.A

Author: Quiroga Aguirre Giancarlo Paul

Advisor: Eng. Ind. Lucy Katherine Mora Borja, Mg.

Abstract

The present research work, is aimed to implement the analysis of communication modes,

effects and criticism (AMFEC) in the service manufacturing machines of the company

“Prodpapel SA”, in order to find suitable solutions for unforeseen stops that are usually

presented on machines. Through the AMFEC we will identify all the possible failure modes

that may arise in the process of making napkins, the causes, the effects and the criticism of

them in order to calculate the number of the priority with which it must be attended.

Although there are certain limitations, such as the fact that the company does not have

records of scheduled shutdowns for maintenance, so it is not possible to make a comparison

between costs of scheduled and unscheduled stops. In order to carry out this work, the

research methodology was based on observation, analysis, verification of the primary and

secondary sources that provided the information necessary for the performance of the

AMFEC function and the realization of its respective matrix, covering all possible failure

modes and corrective actions for each failure mode.

Key Words: AMFEC, failure modes, scheduled maintenance, risk priority number.

Introducción

La industria del papel es una de las más demandadas y exigentes de hoy en día, sobre

todo cuando se trata de insumos de aseo, como lo son las servilletas, este sector de mercado

ha experimentado un crecimiento exponencial según datos del INEC, dando oportunidad a

nuevos empresarios que se introducen en esta línea de negocios.

Prodpapel S.A es una empresa que lleva poco tiempo en el mercado ecuatoriano pero que

gracias a sus estrategias ha logrado tener éxito y adquirir una cartera de clientes amplia, que

cada día requieren más producto (servilletas), lo que ha provocado que la empresa genere

dos turnos de trabajos que ocupan las veinticuatro horas del día.

Por tal motivo las máquinas servilleteras pasan en constante funcionamiento y sólo tienen

descanso breve durante la limpieza general, originando una serie de fallos a los que les

buscan una solución en el instante y sin programación alguna. Esto conlleva a que existan

tiempos de paradas improductivas que generan pérdidas para la empresa.

Todo lo descrito anteriormente gira en torno a la falta de programación de

mantenimientos por parte de la empresa, que prevengan futuros fallos en los equipos, que

causan perder horas de producción y que hacen que existan atrasos en la entrega de órdenes

de producción.

Es por eso que el presente trabajo busca presentar una propuesta para que la empresa

Prodpapel S.A., pueda implementar la metodología AMFEC, herramienta que tiene como

fin detallar minuciosamente todos los posibles modos de fallas de los sistemas en los que se

divide la máquina, sus efectos y las causas, analizando cada una de sus partes, con el fin de

poder prevenir fallos mediante mantenimientos programados y pérdidas de tiempo,

manteniendo un stock de repuestos que se piden frecuentemente por lo rápido que vence su

vida útil.

Dicha metodología ayudará a reducir los costos por paradas de máquina y a mantener en

excelente estado las mismas, dando una visión amplia de cómo estar preparados para

resolver alguna falla existente y de la prioridad con la que hay que atenderla, para evitar

resultados peores. También fomenta la creación de registros que servirán como históricos

que guiarán a cualquier persona que se haga cargo del departamento de mantenimiento de

la organización.

Capítulo I

Diseño de la Investigación

1.1 Antecedentes de la investigación

La servilleta, papel higiénico entre otros constan como algunos de los elementos que

forman parte de la canasta de cuidado e higiene personal, cuya demanda ha aumentado en

los últimos años brindando una oportunidad al sector orientado a la manufactura de estos

productos antes mencionados.

El negocio de producción y comercialización de servilletas de papel es uno de los menos

mencionados pero con mejor oportunidad, por ser este tipo de artículos uno de los más

adquiridos no solo en los hogares sino también en muchos locales que dan servicio de

bebidas y alimentación.

En 2012 existían alrededor de 723 establecimientos económicos que elaboraban

productos de higiene y nueve de estas firmas dedicadas a la comercialización de papel

higiénico, servilletas y pañuelos según el INEC, actualmente esta cifra va en aumento pero

se desconoce aún el número exacto de esta cifra. La tendencia creciente de empresas del

sector alimenticio así como el crecimiento poblacional dan paso a la creación de nuevas

empresas dedicadas a esta misma actividad.

En Ecuador actualmente existen alrededor de 34000 restaurantes, 8217 panaderías, 8082

locales de comida rápida y en una escala menor están los bares y discotecas con 2682 locales,

seguido de las cafeterías con un total de 613, siendo el sector objetivo para todos aquellos

productores de insumos a base de papel como las servilletas1. Año a año el número de

comercios dedicados a esta actividad ha crecido, todo gracias al aumento exponencial de la

demanda de este tipo de servicios y productos.

Prodpapel es una empresa dedicada a la elaboración de papel higiénico y servilletas de

papel, que logro divisar dicha oportunidad y ha logrado explotarla, cumplió un año en el

mercado y gracias a su excelente gestión administrativa ha adquirido gran número de

clientes, lo que la ha ayudado a crecer financieramente.

La empresa se ha fijado como meta principal mantener un crecimiento exponencial a lo largo

del tiempo, por lo que se ha esforzado en aumentar su capacidad productiva mediante la

adquisición de máquinas servilleteras, actualmente constan de 3 máquinas que trabajan casi

llegando a su máxima capacidad.

1 http://www.ecuadorinmediato.com/index.php?module=Noticias&func=news_user_view&id=155330

Diseño de la Investigación 3

En ocasiones se han generado tiempos improductivos debido a paros inesperados de

máquinas por fallos o daño de alguna pieza en específico, lo que produce atrasos y pérdidas

para la empresa. Por lo que se busca un método que permita ejercer control sobre qué fallos

podrían presentarse y qué piezas son las más vulnerables y por ende necesitan mantenerse

en stock y evitar atrasos por falta de repuestos.

AMFEC es un método que yace de años atrás, específicamente en la década de los 60,

utilizado en la industria aeroespacial y una década más tarde en la automovilística, dando

resultados satisfactorios para estos sectores industriales. Este método cosiste en analizar los

puntos de fallos potenciales de un proceso o producto, para poder elaborar planes de acción

que permitan combatir los riesgos que se puedan presentar.

Por tal motivo se busca mostrar una propuesta a la empresa Prodpapel S.A, para que

apliquen en sus instalaciones la metodología AMFEC, la cual ayudará a detallar los distintos

modos de fallos que podrían presentar las máquinas y prevenirlos mediante la elaboración

de mantenimientos predictivos específicos.

1.2 Problema de investigación

Se desglosará información sobre el problema de investigación presente en la empresa,

hasta lograr formular claramente la problemática.

1.2.1 Planteamiento del problema.

Desde el inicio de sus actividades, en octubre del 2017 hasta la presente fecha la empresa

Prodpapel S.A. ha registrado una tendencia creciente de la demanda de servilletas, por lo

que actualmente trabajan casi las 24 horas del día, esto incurre en que las máquinas operen

continuamente sin hacer paros, a menos que una de ellas presente problemas.

Actualmente se generan tiempos improductivos debido a fallas inesperadas de las

máquinas servilleteras, ocasionados por las constantes horas de trabajo y por obviar los

modos de falla que podrían darse en la maquinaria y sus efectos sobre la producción.

A pesar de recibir mantenimientos correctivos y preventivos tales como lubricación,

limpieza, entre otras actividades básicas, las maquinarias ocasionalmente presentan paradas

inesperadas, esto es consecuencia de no llevar un registro de los defectos, es decir no existen

datos históricos ni un control sobre los trabajos de mantenimiento realizados.

Ese tiempo improductivo causa retraso en la producción y pérdidas para la empresa,

puesto que ante un daño de la máquina se debe esperar que el técnico la revise y encuentre

el desperfecto, para proceder en ése instante con el requerimiento de compra del repuesto


necesario, ya que en la empresa no existe stock de repuestos, y consecuentemente las paradas

de las máquinas se prolonga.

Al no poseer registros, ni estadísticos que reflejen las fallas más comunes se hace

complicado estar preparados para asumir y corregir inmediatamente un fallo o daño

presentado. Por lo que se hace necesario conocer los modos de fallos que puede presentar la

maquina servilletera, sus efectos y lo critico que sería para la operatividad de la máquina.

Con los antecedente mencionados, se plantea aplicar en Prodpapel la Metodología

AMFEC a la máquina servilletera y conocer todos los posibles modos de fallas, causas,

efectos y la criticidad de los mismos, para evitar su ocurrencia mediante mantenimientos

programados y tener documentado un método de prevención que beneficiará la gestión de

registros y estadísticas de los mismos.

1.2.2 Formulación del problema

¿Qué método de ingeniería podría detallar y evaluar todos los posibles modos de fallas

que se pueden presentar en la máquina servilletera, además de sus causas y efectos, riesgos

y criticidad, para poder plantear un plan de acción que permita realizar mantenimientos

programados evitando paradas de máquinas inesperadas y atrasos en la producción?

1.2.3 Sistematización del problema de investigación.

• ¿Mantiene la empresa registros de fallos que se han presentado en las máquinas desde su

adquisición?

• ¿Constan de planes de mantenimientos programados que permitan prevenir paros

innecesarios por fallos en la maquinaria?

• ¿Consta la empresa con la disposición y los recursos necesarios para poder aplicar la

metodología AMFEC y todo lo que ella implica?

1.3 Justificación de la Investigación

Comúnmente toda planta industrial, cualquiera que sea el sector productivo en el que se

desempeña, busca establecer mantenimientos para sus equipos, tomando en cuenta

recomendaciones del fabricante y aplicando mantenimientos correctivos que no aseguran la

operatividad de la máquina a lo largo de tiempo, sino que solo son efectivos cuando se

presenta el fallo.

Sin embargo el objetivo de gestionar el mantenimiento es lograr siempre mantener

operativos sus equipos al máximo nivel de utilización, con el fin de garantizar una

producción continua, sin que se presenten percances que no tenían previstos.


La planificación del mantenimiento ha evolucionado con el pasar del tiempo, pues ha

logrado incorporar criterios de riesgo y confiabilidad, asegurando no solo un impacto de las

acciones que se tomen en el área de mantenimiento para rendimiento de los activos, sino

también un impacto en la seguridad de poder disminuir, evaluar y administrar el riesgo.

Por tal motivo se busca elaborar una propuesta para realizar un análisis de riesgo,

aplicando la Metodología AMFEC (Análisis de modos de falla, efectos y criticidad) en la

empresa Prodpapel S.A., con el objetivo de esclarecer los modos de fallos más frecuentes y

menos esperados que representan un riesgo para la funcionabilidad de los equipos y para la

producción de la empresa.

Una empresa que logra implementar eficazmente la metodología AMFEC vera

resultados positivos tanto en la producción como para el funcionamiento de sus activos,

puesto que deriva una serie de ventajas y beneficios tanto técnicas y económicas.

• Logra incrementar el ciclo de vida útil de las maquinarias.

• Reduce los paros imprevistos y los mantenimientos correctivos.

• Minimiza los riesgos de fallo.

• Se reducen los costos por desperdicio.

• Minimiza los tiempos de parada de máquina y tiempos improductivos.

• Aumenta el volumen de la producción, pues permite operar continuamente.

• Facilita la programación de mantenimientos y la creación de un stock de repuestos

imprescindibles para la maquinaria.

1.4 Objetivos de la Investigación

A continuación se detallarán de manera específica los objetivos a seguir durante la

realización del presente trabajo, con el fin de establecer una guía que encamine a los

resultados concretos y esperados.

El cumplimiento de cada uno de estos objetivos asegurará el éxito del trabajo y su

culminación.

1.4.1 Objetivo General.

• Elaborar la propuesta para aplicar la metodología AMFEC en una máquina

productora de servilletas en la empresa Prodpapel S.A.

1.4.2 Objetivos Específicos.

• Analizar las funciones de cada uno de los sistemas de la máquina servilletera.

• Identificar los modos de fallas existentes para cada sistema de la máquina.


• Determinar los efectos y consecuencias generados por los modos de fallas.

• Realizar el análisis AMFEC en la máquina servilletera.

1.5 Marco de Referencia de la Investigación

En esta sección se definirán los términos y conceptos claves en relación al tema de la

investigación, que brinden al lector la compresión suficiente en torno al desarrollo del

presente trabajo.

1.5.1 Marco Teórico.

Breve Historia del AMFEC.

El método AMFEC fue utilizado en la industria aeroespacial en la década de los 60,

siendo los primeros en poner en práctica el método, que incluso llego a recibir una

especificación de la norma militar MIL-STD16291 cuyo nombre fue: “Procedimientos para

la realización de análisis de modo de fallo, efectos y criticidad”. Incluso la industria

automovilística FORD empezó hacer uso de esta metodología en la década de los 70, y con

el pasar de los años se ha extrapolado a distintos sectores.

Actualmente es conocido con la denominación de AMFEC (Análisis Modal de Fallos,

Efectos y criticidad) al integrar de forma precisa y evidente la gravedad de las consecuencias

de los fallos.

Inicialmente AMFEC fue aplicada primordialmente para el análisis de productos o procesos

en fase de diseño, aunque también es válido para cualquier proceso o situación a evaluar.

AMFEC (Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad)

Es una técnica de análisis ordenada y minuciosa de los fallos que podrían originarse en

alguna parte cualquiera de un sistema o producto, y determinar cuál sería el efecto de cada

modo de fallo sobre las partes conjuntas.

Esta metodología tiene como propósito sistematizar la investigación de un proceso o

producto, para lograr identificar los puntos de fallas potenciales y desarrollar planes de

acción para contrarrestar los riesgos. AMFEC adopta criterios de clasificación al igual que

en la seguridad del trabajo, tales como: la posibilidad de acontecimiento de fallos y severidad

o gravedad de las consecuencias, también introduce criterios para la capacidad de detección

de fallos producidos por destinatario o usuario del equipo (proceso a analizar).

El método de Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad es utilizado

comúnmente por empresas de manufactura en diferentes fases del ciclo de vida del producto.

Se puede decir que la causa de fallos puede originarse por cualquier error o defecto que se

presente en los procesos o en el diseño de los mismos, y que pueden afectar al consumidor.


AMFEC combina la jerarquización del grado de criticidad del riesgo para planificar

mantenimientos en torno a la confiabilidad, puesto que proporciona un entendimiento total

del sistema analizado y del funcionamiento y forma en que las fallas pueden presentarse en

los equipos que lleguen integrar el sistema.

Esto permite elaborar estrategias de mantenimiento incorporando criterios de riesgos para

los activos o equipos para evaluar el impacto que tendrá el plan de mantenimiento,

asegurando que este sea aplicado a los equipos que presenten mayor riesgo para las personas,

medio ambiente y la producción (Jose R. Aguilar Otero, Rocio Torres Arcique, Diana

Magaña Jiménez, 2010).

Figura 1. Proceso de Gestión del Mantenimiento aplicando el análisis d modos de falla, sus efectos y

criticidad, AMFEC. Información tomada del Articulo Análisis de modos de falla, efectos y criticidad

(AMFEC) para la planeación del mantenimiento empleando criterios de riesgo y confiabilidad – Revista

Redalyc.org.

Tipos de AMFEC.

AMFEC de Diseño: “Técnica de análisis cuyo propósito es asegurar que se ha

considerado y estudiado cada fallo potencial concebible basándose en la experiencia y en

los problemas pasados, a medida que se diseña un sistema” (ADS QUALITY, p. 47).

AMFEC de Proceso: “Técnica de análisis cuyo propósito es analizar las características

de diseño del producto en relación al proceso de fabricación”. (ADS QUALITY, p. 47)

AMFEC de Sistemas: “El AMFEC aplicado a sistemas sirve como herramienta

predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las

probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento”

(Ingenieria Industrial online).


Pasos para la aplicación del método AMFEC

a) Formar un equipo de trabajo.

b) Definir el proceso o producto a analizar.

c) Detallar las funciones.

d) Elaborar listado de los modos de fallo potenciales.

e) Establecer los efectos de los fallos encontrados.

f) Describir las causas.

g) Listar los controles actuales.

h) Calcular el número de prioridad del riesgo (NPR).

i) Elaborar un plan de acción de mejora.

j) Revisión de las acciones para el mejoramiento continuo.

AMFEC es un método lineal, que toma en consideración 3 fases principales en las que

las acciones adecuadas deben definirse. Pero antes de iniciar el análisis es importante realizar

un trabajo previo, donde se debe crear un diagrama de bloques del sistema analizado para

tener una visión general de los componentes principales del proceso.

Además se debe crear una hoja de trabajo que especifique todos los datos necesarios a

conocer para detallar la metodología aplicada, con el fin de visualizar las acciones

recomendadas para cada fallo en función a su evaluación.

Las fases antes mencionadas se descomponen en:

1. Determinar la Severidad o Gravedad

Determina la importancia o severidad del efecto del modo de fallo potencial

para el cliente (no teniendo que ser este el usuario final); valora el nivel de

consecuencias, con lo que el valor del índice aumenta en función de la

insatisfacción del cliente, la degradación de las prestaciones esperadas y el

coste de reparación. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos.,

2004, pág. 3)

Siempre que la gravedad esté en los niveles de rango de gravedad superior

a 4 y la detectabilidad sea superior a 4, debe considerarse el fallo y las

características que le corresponden como importantes. Aunque el IPR

resultante sea menor al especificado como límite, conviene actuar sobre

estos modos de fallo. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos.,

2004, pág. 4)


Figura 2. Clasificación de la gravedad del modo de fallo. Información tomada de NTP 679: Análisis modal

de fallos y efectos. AMFE.

2. Ocurrencia o Frecuencia del Fallo.

Es la Probabilidad de que una causa potencial de fallo (causa específica) se

produzca y dé lugar al modo de fallo. Se trata de una evaluación subjetiva,

con lo que se recomienda, si se dispone de información, utilizar datos

históricos o estadísticos. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols

Ramos., 2004, pág. 4)

Figura 3. Clasificación de la frecuencia o probabilidad de ocurrencia del modo de fallo. . Información

tomada de NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE.

3. Capacidad de detección o Detectabilidad.

Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo,

supuestamente aparecido, sea detectado con antelación suficiente para

evitar daños, a través de los “controles actuales” existentes a tal fin. Es

decir, la capacidad de detectar el fallo antes de que llegue al cliente final.


Inversamente a los otros índices, cuanto menor sea la capacidad de

detección mayor será el índice de detectabilidad y mayor el consiguiente

Índice de Riesgo. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos., 2004,

pág. 4)

Figura 4. Clasificación de facilidad de detección del modo de fallo. . Información tomada de NTP 679:

Análisis modal de fallos y efectos. AMFE.

Por último se calcula el número de prioridad del riesgo NPR en función a los indicadores

anteriores, mediante una simple multiplicación.

Gravedad (G)

Ocurrencia o Frecuencia (O)

Detectabilidad (D)

NPR = G * O * D

Los modos de fallos que tengan un numero de prioridad mayor deben ser los más

atendidos y desarrollar acciones correctivas inmediatas, lo que indica que a pesar de que el

modo de fallo presente un índice de gravedad mayor no siempre debe ser solucionados con

prioridad, puesto que pueden existir fallos menos graves pero con mayor ocurrencia y esos

deberán ser los primeros en darse solución.

Identificación de Modos de fallo

Un modo de falla se puede definir como la forma en la que un activo pierde

la capacidad de desempeñar su función, o en otras palabras, la forma en

que un activo falla. A cada modo de falla le corresponde una acción de

mitigación o prevención, dentro del proceso de Administración del Riesgo


estas acciones pueden ser orientadas a desviaciones del proceso, factores

humanos, etc., o bien, como en este caso, donde el objetivo del FMECA es

diseñar un plan de mantenimiento, a cada modo de falla le corresponderá

una tarea de mantenimiento. (Jose R. Aguilar Otero, Rocio Torres Arcique,

Diana Magaña Jiménez, 2010, p. 18)

Los fallos no se pueden detectar de forma inmediata es por tal motivo que son muy

importantes a considerar y no deben nunca omitirse.

Identificación de Efectos de fallo

Se puede identificar un efecto como un síntoma detectado bien por el cliente o usuario

del modo de fallo.

Se trata de describir las consecuencias no deseadas del fallo que se puede

observar o detectar, y siempre deberían indicarse en términos de

rendimiento o eficacia del producto/proceso. Es decir, hay que describir los

síntomas tal como lo haría el propio usuario. (Manuel Bestraten Belloví,

Rosa M. Orriols Ramos., 2004, pág. 3)

A continuación, en la Figura 5, se presenta el diagrama de la metodología AMFE.

Figura 5. Diagrama de aplicación de la Metodología de análisis de modos de fallas y sus efectos.

Información tomada del Articulo Análisis de modos de falla, efectos y criticidad (AMFEC) para la

planeación del mantenimiento empleando criterios de riesgo y confiabilidad – Revista Redalyc.org.

Ventajas de la Metodología AMFEC.

Permite identificar posibles fallas de un sistema, proceso o producto.

Ayuda a conocer el sistema, proceso o producto a fondo.

Identifica todos los efectos derivados de cada posible modo de falla.

Brinda una evaluación del nivel de gravedad del modo de falla.

Identifica las causas de las fallas.

Permite documentar planes de acción para la minimización de riesgos.

Promueve la mejora continua


Capacidad

“Capacidad es un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones,

se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la

producción, dentro de un periodo concreto” (Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas

J. Aquilano, 2009).

En términos más matemáticos se define a la capacidad de la siguiente manera.

“capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo general, se mide como

la salida (o resultado) del proceso por unidad de tiempo” (Stephen N. Chapman, 2006).

El nivel de la capacidad que se establece en la actualidad repercutirá críticamente en la

velocidad de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, la política de inventario,

administradores y la mano de obra de apoyo requerida.

Análisis de Procesos

Actualmente resulta indispensable comprender el funcionamiento de los procesos de una

empresa para asegurar la competitividad de la misma. Los tiempos son la base de este

análisis pues un proceso que no logre satisfacer las necesidades de la empresa puede incurrir

en sanciones (perdidas monetarias) por cada minuto de operación.

“Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos y

los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los

insumos originales” (Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano, 2009).

Alrededor de los procesos nacen una serie de interrogantes que necesitan ser contestadas

para mantener claridad de las operaciones que se realizan, esto aporta a en la toma de

decisiones y proyecciones de insumos y recursos necesarios para la continuidad del proceso.

El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes,

como ¿cuántos clientes pueden manejar el proceso por hora? ¿Cuánto

tiempo tomará servir a un cliente? ¿Qué cambio necesita el proceso para

expandir la capacidad? ¿Cuánto cuesta el proceso? El primer paso del

análisis del proceso es difícil e importante y consiste en definir con claridad

cuál es el propósito del análisis. ¿El propósito es resolver un problema? ¿El

propósito es comprender mejor las repercusiones de un cambio en la

manera de hacer negocios en el futuro? (Richard B. Chase, F. Robert

Jacobs, Nicholas J. Aquilano, 2009)

Diagrama de Flujo del Proceso

El diagrama de flujo es una herramienta de suma importancia para las industrias, permite

representar gráficamente el flujo de las actividades que se desencadenan a lo largo del


proceso de transformación de la materia prima para llegar al producto terminado. Cada

actividad es representada por un símbolo específico donde se describe brevemente la etapa

del proceso, cada símbolo se une al otro mediante una flecha que indica la dirección que

sigue el flujo.

Brinda una forma rápida y concreta de entender el proceso productivo a través de

elementos visuales que indican el inicio y el fin de las tareas para elaborar el producto.

Figura 6. Simbología del diagrama de flujo. Información tomada de www.datavizcatalogue.com

/ES/métodos/diagrama_de_flujo.

La imagen anterior muestra la simbología utilizada para diagramar un proceso de forma

detallada, este tipo de diagrama es mucho más específico brinda información puntual para

lograr comprender el flujo de las tareas y las decisiones que incurren en este.

Existe otro método en particular para diagramar procesos el diagrama de operaciones de

proceso, claro que existen muchas maneras de graficar un proceso pero esta es una de las

más utilizadas en la industria.

Se distingue del diagrama anterior porque la simbología es diferente y porque puede hacer

referencia a los materiales y en ocasiones al tiempo de cada operación, es muy útil al

momento de realizar un estudio de tiempos para lograr mejorar un proceso productivo.

A continuación se muestra la simbología en el diagrama de operaciones.

En la Figura 7, se presentan los símbolos que se utilizan en la elaboración de Diagramas

de Flujos de Procesos, los cuales ayudan a identificar las actividades y el estado en el que se

encuentra el proceso y el producto.

La simbología es la manera más fácil y adecuada de representar las operaciones de una

actividad productiva, y más que todo facilita el entendimiento de forma rápida y sencilla.


Símbolo Descripción

Operación: se produce o realiza algo.

Transporte: mover de un lugar a otro.

Inspección: Se verifica calidad o cantidad

Demora: Retrasa la siguiente actividad

Almacenaje: se guarda el producto

Figura 7. Simbología del Diagrama de flujo de Procesos. Información adaptada de

referencias111.wikispaces.com/file/view/DiagramasdeProcesos.pdf. Elaborado por el auto.

1.5.2 Marco Conceptual.

Capacidad: Se considera como declaración de la tasa de producción, en otras palabras

es el volumen de producción recibido o producido por unidad de tiempo.

Capacidad de diseño o máxima producción: Es el nivel de operación o en otros

Utilización de capacidad: Es la relación entra la capacidad real y la capacidad de diseño,

que indica el nivel de aprovechamiento de la capacidad de diseño en Planta.

Procesos: Es el conjunto de fases u operaciones secuenciales que se llevan a cabo para

transformar una cosa.

Estrategia: Acciones mediatas direccionadas a un fin específico.

Sistemas: Se define como los diferentes sistemas que conforman la máquina o equipo y

pueden ser: mecánico, térmico, hidráulico, eléctrico, etc.

NPR: Numero de Prioridad del Riesgo, que permite ponderarlo, evaluar y ordenar los

distintos niveles del riesgo.

Cliente o Usuario: “Se suele asociar la palabra cliente al usuario final del producto

fabricado o el destinatario-usuario del resultado del proceso o parte del mismo que ha sido

analizado” (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos., 2004, p. 2).

Producto: “El producto puede ser una pieza, un conjunto de piezas, el producto final

obtenido de un proceso o incluso el mismo proceso” (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M.

Orriols Ramos., 2004, p. 2).

Seguridad de funcionamiento:

Se habla de seguridad de funcionamiento como concepto integrador, ya que

además de la fiabilidad de respuesta a sus funciones básicas se incluye la

conservación, la disponibilidad y la seguridad ante posibles riesgos de daños

tanto en condiciones normales en el régimen de funcionamiento como

https://referencias111.wikispaces.com/file/view/DiagramasdeProcesos.pdf


ocasionales. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos., 2004, p.

2).

Acción Correctiva: “De acuerdo a la norma UNE-EN ISO 9000:2005, una acción

correctiva es una acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada

u otra situación indeseable” (Asociacion Española para la Calidad.)

1.6 Aspectos Metodológicos de la Investigación

1.6.1 Tipo de Estudio.

“Estudio Descriptivo: Busca especificar las propiedades, las características y los perfiles

de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se

someta a un análisis”. (Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, María del

Pilar Baptista Lucio, 2010)

Se realizara un estudio descriptivo basada en una investigación documental y de campo,

donde se espera recopilar información indispensable para identificar los elementos que

ayuden a cumplir con los objetivos de investigación fijados en torno a la problemática.

Es decir que mediante la descripción se busca detallar todas las acciones a realizar para

poder elaborar exitosamente la propuesta a presentar a la empresa Prodpapel S.A., para la

aplicación de la metodología AMFEC a su máquina servilletera.

Dicho análisis va a permitir identificar los síntomas o fenómenos presentados en la

empresa que hacen necesario querer aplicar dicha metodología tomando como referencia

estudios realizados a otras empresas para utilizar como guía a lo largo de la investigación.

Dicha investigación posee un enfoque cualitativo y cuantitativo para el procesamiento de

sus datos.

Cualitativo debido a que se procesa como información criterios subjetivos de los

empleados y de la alta dirección para descubrir cuál era el principal problema de la planta,

en que área se encontraba y que solución creían oportuna.

Cuantitativo porque se recolectara y analizara datos para contestar la interrogativa

generada a partir de la problemática, confiando en la medición y tabulación numérica, para

dar solución al problema.

1.6.2 Método de Investigación.

La metodología que se aplicará para este trabajo de investigación se basará en una

observación de trabajo de campo, donde se recolectará la información mediante análisis

directo de todos los procesos y actividades desarrolladas y el respectivo estudio del área

donde se realizará el trabajo. Se procederá a elaborar un formato de entrevista que en su


momento se realizará a las personas claves para la recopilación de datos relevantes, los

mismos que permitan cumplir con los objetivos planteados en el trabajo.

Los métodos de investigación utilizados en el proyecto fueron: Observación directa,

investigativo, inductivo. Dicha investigación posee un enfoque cualitativo y cuantitativo

para el procesamiento de sus datos.

Observación: Por medio de esta herramienta se conocerán los sistemas de los cuales

consta la máquina a analizar, su estado físico y los fallos que podrían presentarse.

Investigativo: porque se realizará el estudio de forma sistemática para poder adquirir

información relevante solo el objeto de investigación.

Inductivo: porque se parte de premisas particulares para llegar a obtener un conocimiento

general. Se sustenta en la Observación por lo que permite conocer el proceso/ equipo

analizado desde una pieza particular hasta llegar a la comprensión de su totalidad.

1.6.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información.

Fuente Primaria: La principal fuente de información que se tiene aquí es la observación,

pues proporcionará datos reales al interactuar con el área de estudio.

Se utilizará los manuales de máquina para recopilar información de los sistemas que lo

incorporan, también se realizará entrevistas con los trabajadores y directivos de la empresa

que tengan relación directa con la maquina a analizar y puedan brindar información de los

fallos que ha presentado durante el tiempo de operación.

Fuente Secundaria: Se consultará bibliografía referente al tema de investigación que

permita sustentar el trabajo entre esos: libros, tesis, páginas web, artículos científicos, etc.

1.6.4 Tratamiento de la información

Se utilizará los datos recolectados durante la investigación de campo, que incluyen visitas

a la empresa donde se desarrolla el trabajo, los cuales serán tabulados si así se creyera

necesario, pero debido a que el estudio tiene un enfoque basado en datos cualitativos más

que cuantitativos para el desarrollo de la matriz que se aplica en la metodología AMFEC no

habrá mayor procesamiento de datos numéricos.

La información obtenida ya sea de encuestas, entrevistas u observación directa será en

base a la problemática planteada, para su efecto se tomarán apuntes que servirán como

respaldo durante el periodo de investigación. Antes de las entrevistas se elaborarán algunas

preguntas claves que ayuden a elaborar la propuesta, y así la empresa logre aplicar la

metodología AMFEC en la máquina servilletera.


1.6.5 Resultados e impactos esperados

Se espera poder realizar con éxito la aplicación de la metodología AMFEC en la máquina

servilletera, generando un impacto positivo para Prodpapel y el proceso a analizar y así dar

solución a la problemática planteada en este estudio.

Este trabajo pretende brindar a la empresa una guía que ayude a tomar en cuenta los

posibles modos de fallas que podría presentar la maquinaria que utiliza para la fabricación

de las servilletas y los riesgos que esto implica, tanto para el capital humano como para la

empresa.

Así mismo se desea diseñar una propuesta para que la empresa logre divisar las ventajas

que trae consigo la aplicación de dicha metodología, pudiendo en base a ésta, implementar

las medidas de prevención necesarias para asegurar el funcionamiento continuo de las

máquinas. Estas medidas podrían ser un plan de mantenimiento programado que prevea,

según los modos de fallas analizados, los problemas que a futuro puedan presentarse,

dejando de poner en riesgo la producción.

Entre los beneficios que se espera que la empresa pueda obtener una vez implementada

la metodología y sus planes de acción serian:

Aumentar el ciclo de vida útil de la máquina servilletera.

Minimizar los paros imprevistos de máquina.

Minimizar el tiempo de parada de máquina y tiempos improductivos.

Eliminar los mantenimientos correctivos.

Minimizar el riesgo de falla.

Reducir el desperdicio y el costo que genera.

Aumentar el volumen de producción.

Facilitar la programación de mantenimientos y la creación de un stock de repuestos

imprescindibles para la maquinaria.

Capítulo II

Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico

2.1 Análisis de la situación actual.

El análisis de la situación actual indica el estado en el que la empresa se encuentra

trabajando actualmente, ayuda a identificar y enfocar los puntos críticos a los que se enfrenta

la organización para tomar medidas al respecto.

Se evaluarán factores externos e internos que puedan generar impactos negativos sobre

el funcionamiento de la empresa.

La empresa no posee manual de procedimientos y mucho menos un control estricto del

proceso de elaboración de servilletas, por lo que se presentan ciertas circunstancias que

afectan el nivel de producción.

2.1.1 La empresa.

El presente trabajo se llevará a cabo en la empresa PRODPAPEL S.A. la misma que tiene

como actividad económica principal la fabricación de servilletas y papel higiénico.

A continuación se detallará la información relevante con respecto a la empresa para lograr

una mayor comprensión de ésta y poder explicar las razones por la cual se está realizando el

presente trabajo de investigación.

2.1.2 Datos generales.

PRODPAPEL S.A es una empresa privada fundada en el Ecuador el 02 de febrero del

2017, dedicada a la producción y comercialización de servilletas y papel higiénico a nivel

local. Tiene como objetivo principal captar un mercado no satisfecho de servilletas y papel

higiénico, luego lograr la fidelidad por parte de los clientes y abarcar nuevos sectores de

mercado no explotados para lograr comercializar a nivel nacional, buscando aumentar la

participación en el mercado y tener mayor rentabilidad financiera.

Durante el poco tiempo que lleva la empresa en el mercado, ha logrado un crecimiento

favorable, actualmente están en busca de nuevos clientes para ampliar la cartera de los

mismos. La empresa desea aprovechar las oportunidades presentadas por este sector

productivo para impulsar mucho más su crecimiento y en un futuro contar con mejoras en

infraestructura y maquinaria.

La Unidad de Análisis de Síntesis del INEC de junio del 2012, ha elaborado la

Clasificación Nacional de Actividades Económicas versión CIIU Rev. 4.0, donde se

establece la clasificación jerárquica de las empresas ecuatorianas de acuerdo a su actividad

Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 19

económica. Prodpapel se encuentra dentro de la sección de Industrias manufactureras, a

continuación se detallará más ampliamente esta clasificación.

Tabla 1. Clasificación Nacional de Actividades Económicas de Prodpapel.

Nivel Nomenclatura

1 Sección C Industrias Manufactureras.

2 División 17 Fabricación de papel y de productos de papel.

3 Grupo 170 Fabricación de papel y de productos de papel.

4 Clase 1709 Fabricación de otros artículos de papel y

cartón.

Información adaptada de INEC – Unidad de Análisis de Síntesis. (CIIU Rev.4.0). Elaborado por el autor.

Ubicación

La empresa dispone de un terreno de 1300 metros cuadrados, distribuidos entre las áreas

de producción, bodegas y administración, se encuentra ubicada en el cantón Guayaquil de

la Parroquia TARQUI en la ciudadela LOTIZACION INMACONSA calle Av. 4, Solar 3

Carretera Vía Daule km 12 (junto a las bodegas de SHUMIR).

Figura 8. Mapa Geo-referencial de la empresa Prodpapel. Información adaptada de Google maps.

Elaborado por el autor.


Organización

La empresa cuenta con un área administrativa que es la que se encarga de hacer funcionar

los diferentes departamentos dentro de la misma, como lo son el departamento de ventas,

compras, contabilidad, etc.

También cuenta con el área de producción, en donde se encuentra el personal de planta

calificado a través de experiencia, entrenamiento y educación, el mismo que es el encargado

de realizar las operaciones unitarias del proceso, donde llega la materia prima y sale como

producto final las servilletas o el papel higiénico.

El departamento de compras es el que se encarga de proporcionar los insumos necesarios

para la producción diaria de bienes de la empresa. Manteniendo un control del stock de los

insumos sin incurrir en un abastecimiento innecesario.

A su vez este tiene como tarea evaluar de manera continua si los materiales adquiridos

son de la calidad deseada y poseen el mejor precio posible.

El departamento de ventas, al ser una pequeña empresa que no tiene mucho tiempo en el

mercado no hace mucho énfasis en el marketing por lo que se enfoca en ventas por volumen,

distribución del producto, adquisición de nuevos clientes y cumplimiento de metas.

A continuación se muestra un organigrama elaborado por el autor del presente trabajo,

con información recopilada del departamento administrativo de la empresa Prodpapel S.A.

Figura 9. Organigrama de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.

ACCIONISTAS

José Jaramillo

Manuel Barrera

Jovany Chunga

Joselyn Chunga

PRESIDENTE

Jovany Chunga

GERENTE GENERAL

José Jaramillo

Operador 1

JEFE DE PRODUCCIÓN

Arturo ChungaJEFE ADMINISTRATIVO

Operador 2 Secretaria

Departamento

de Ventas

Departamento

de ComprasContador

Auxiliar

Contable


2.1.3 Productos.

La empresa consta de dos líneas de producción las cuales son papel higiénico y

servilletas.

La línea de papel higiénico elabora sólo papel higiénico en rollo industrial (papel

higiénico empresarial), consta de una sola máquina, en ésta solo se trabaja bajo pedido y se

mantiene un inventario de seguridad de 100 unidades.

La línea de servilletas consta con dos máquinas de procedencia china, las mismas que

trabajan dos turnos de doce horas cada una. Estas poseen tecnología de plegado mecánico

es decir que están compuestas por dos cilindros de acero que llevan pinzas de plega.

2.1.4 Recursos Productivos.

Prodpapel cuenta con una infraestructura que soporta todas las áreas funcionales, este

recurso es muy importante, suele ser uno de los principales limitantes de la producción. El

espacio físico es el primer recurso que se debe contemplar al querer diseñar una empresa,

este definirá el espacio en el que se distribuirán las máquinas y equipos y por ende determina

la capacidad de diseño.

La empresa también cuenta con 2 máquinas para elaborar servilletas, de procedencia

china cada una de las cuales puede producir 640 paquetes de servilletas por hora.

La tecnología que poseen ofrece un mínimo de tiempo ocioso entre estaciones desde la

recepción de la materia prima (colocación de la bobina de papel) hasta el almacenamiento

de pacas.

La línea de papel higiénico cuenta con una sola máquina debido a que sólo se produce

por orden de fabricación como se mencionó en el apartado anterior.

2.1.5 Descripción del Proceso.

a) Recepción de Materia Prima

Bodega despacha la materia prima, la cual es llevada al área de fabricación con su

respectiva orden de producción.

b) Limpieza y desinfección

Se realiza una limpieza general de la máquina servilletera antes de empezar con la

producción, se verifica con el Check List para asegurarse que se ha realizado la limpieza

total, para así evitar contaminar el producto.

c) Producción

En esta parte se desarrollan todas las actividades para convertir la materia prima en

producto terminado.


Montaje de bobina de papel en máquina.

Desbobinado: Desenredado de la Bobina, para que pase por los rodillos.

Texturizado: Micro embossing para dar suavidad al papel.

Doblador en U: Doblado Longitudinal.

Doblador Central: Doblado tipo servilleta.

Corte Separador: se corta y se separa individualmente las servilletas que ruedan por

la máquina.

Conteo: Agrupar por cuentas

Separador: Separa cada grupo de cuentas.

Inspección: Se realiza una breve inspección para corroborar que todas las servilletas

por empaquetar cumplan con el estándar dispuesto.

Empaquetado individual: Esta actividad es manual, se realiza una vez que salen de

máquina las servilletas separadas y contadas para cada paquete.

Sellado: Actividad manual donde el operador sella cada paquete.

d) Codificado

Se codifican los paquetes con la fecha de elaboración, expiración, precio y el número de

lote.

e) Empaquetado

Se realizan pacas donde se guardan 80 paquetes de servilletas, para luego ser

almacenados hasta su despacho.

f) Control de Calidad

Se realiza una segunda Inspección para asegurarse que todo el producto esté conforme.

g) Almacenamiento

Si el producto cumple con el control de calidad pasa a ser almacenado en bodega hasta

su respectivo despacho, en caso de que el producto no sea conforme es rechazado y se destina

a un área para su disposición final. (Puede venderse como material reciclado).

h) Despacho

Se le envía el pedido correspondiente al cliente con su factura y guía de remisión.


Figura 10. Diagrama de Flujo del Proceso. Elaborado por el autor.

No

Si


El siguiente diagrama de flujo, refleja las actividades desarrolladas en el proceso de

fabricación de servilletas, considerando desde recepción de materia prima hasta la salida del

producto terminado y transporte a la bodega de P.T. Desde la actividad 8 hasta la 13

comprende la fabricación de una paca de servilletas, la cual contiene 80 paquetitos, sin

considerar los tiempos de preparación antes de la puesta en marcha de la máquina servilletera

y del apilado y traslado después de la creación de la paca.

Tabla 2. Diagrama de Flujo del proceso de elaboración de servilletas.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Nª Actividades Símbolo Distancia

(m)

Tiempo

(seg)

1 Recepción de materia prima

* *

2 Transportar bobinas de papel a máquina

5 360

3 Revisar que la bobina esté en buen estado

(sin golpes y manchas)

* 120

4 Limpieza y desinfección de máquina

* 600

5 Montaje de la bobina y ajuste de pernos

* 300

6 Desbobinado: Colocación del papel por los

rodillos de paso y gofradores, cuchillas de

corte circular, triángulos formadores,

tambores de formación, etc.

* 360

7 Verificar que las cuchillas de corte estén

correctamente calibradas y reguladas.

* 600

8 Poner en marcha la máquina

* 20

9 Retirar el papel que sale de máquina, de las

bandejas.

* 5

10 Empaquetado mecánico

* 10

11 Inspección de los paquetes de servilleta

* 180


12 Empaquetado manual: hacer paca

de 80 paquetes

* 30

13 Sellado manual de la paca

* 5

14 Apilar el producto (será apilado de 45

pacas)

y etiquetar.

* 10

15 Trasladar al almacén de producto terminado

100 600

16 Almacenamiento

* *

TOTALES 105 3200

Información tomada del departamento de producción de Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.

2.1.6 Capacidad de Producción

La planta cuenta con un proceso productivo casi automatizado, la mano de obra solo se

involucra para inspección de materiales a la entrada del proceso, a la salida del mismo, en

la inspección del producto terminado, y en las operaciones de empaque y sellado.

Por tal motivo se procura calcular la capacidad en torno a la máquina que se encarga de

todo el proceso de elaboración de servilleta y conocer cuál es la capacidad real de producción

(rendimiento de la máquina) y compararla con su capacidad de diseño.

Las máquinas servilleteras adquiridas tienen una capacidad de diseño de 800 unidades

por minuto, pero hay ciertos factores que inciden, ya sea por decisiones humanas o por

condiciones de la misma máquina que reducen el rendimiento esperado.

La empresa labora un turno diario de 24 horas menos la hora de almuerzo, durante 23

días al mes. Para los cálculos de la capacidad solo se consideran las 22 horas de trabajo

efectivo que realiza el personal.

A continuación se muestran las tablas con los cálculos de la capacidad realizados.

Tabla 3. Capacidad de diseño de máquinas servilleteras.

Capacidad de diseño

pacas/día paquetes/día unidades/día unidades/h unidades/min

MAQ 1 176 14.080 1.056.000 48.000 800

MAQ 2 176 14.080 1.056.000 48.000 800

pacas/día días trabajados pacas/ mes paquetes/mes unidades/mes

MAQ 1 176 23 4.048 323.840 24.288.000

MAQ 2 176 23 4.048 323.840 24.288.000

48.576.000



En condiciones ideales la empresa puede producir 48.576.000 unidades de servilletas

al mes, lo que representa procesar 51.830,6 kg de papel al mes.

Para establecer la capacidad efectiva de las máquinas se considera el tiempo

suplementario que incide en la producción y que se puede dar por diferentes factores como:

Necesidades de la Persona – para personas normales, varía entre 5% y 7%.

Fatiga – para trabajos ligeros varía entre 8% y 15%

Tiempo Improductivo – demoras por: inspecciones, fallas de máquinas, variaciones

en especificaciones de materiales, falta de material, emergencias, etc., varía entre 1 y 10%.

Se ha procedido a calcular la capacidad efectiva en base a la capacidad de diseño. Se

considera un suplemento del 15%, es decir que el tiempo productivo real será del 85% con

respecto a la capacidad de diseño.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐶𝑎𝑝. 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 ∗ 0,85 = 800𝑢𝑛𝑖𝑑

𝑚𝑖𝑛∗ 0,85 = 𝟔𝟖𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅/𝒎𝒊𝒏

Las 680 unid/min = producción estándar por cada máquina servilletera.

Tabla 4. Capacidad efectiva de máquinas servilleteras.

Capacidad efectiva


MAQ 1 150 11.968 897.600 40.800 680

MAQ 2 150 11.968 897.600 40.800 680


MAQ 1 150 23 3.450 276.000 20.700.000

MAQ 2 150 23 3.450 276.000 20.700.000

41.400.000


Tabla 5. Capacidad de producción real de máquinas servilleteras.


Según registros de producción se están fabricando 55 pacas de servilletas por cada

máquina en cada turno de trabajo, cada paca contiene 80 paquetes de servilletas, cada

Capacidad de Producción Real


MAQ 1 110 8.800 660.000 30.000 500

MAQ 2 110 8.800 660.000 30.000 500


MAQ 1 110 23 2.530 202.400 15.180.000

MAQ 2 110 23 2.530 202.400 15.180.000

30.360.000


paquete lleva 75 unidades de servilletas que pesan alrededor de 1,067 gramos. Se procesa al

mes 44.173,8 kg de papel.

Tabla 6. Tiempos de producción unitaria con respecto a la capacidad.

Tiempo de producción de un paquete de servilletas

Cap. Diseño 0,09375 min

Cap. Efectiva 0,11 min

Cap. Producción 0,15 min


La tabla anterior muestra el tiempo que la máquina tarda en elaborar un paquete de

servilleta según su capacidad, si la maquina funcionara al 100% solo tardaría 0,09 min para

producir el paquete sin embargo actualmente toma 0,15 min.

A continuación se presenta los cálculos de utilización y eficiencia de la capacidad.

% 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =𝐶𝑎𝑝. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙

𝐶𝑎𝑝. 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜=

30.360.000

48.576.000= 63%

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 =

0,11 𝑚𝑖𝑛

0,15 𝑚𝑖𝑛= 73%

Los resultados muestran que se utiliza las máquina un 63% de su capacidad total, supieron

sustentar que al ser máquinas importadas de China, no se tiene contacto constante con el

proveedor, por lo que tratan de no forzar mucho la máquina para que no se desgaste, ni

necesite de repuestos que tardarían en llegar en caso de que se dañen, a parte se podría parar

la producción de esa máquina y perderían miles de dólares por inoperatividad.

La eficiencia productiva en este momento es del 73% con respecto al estándar de

producción.

2.1.7 Análisis FODA

Este análisis recopila información sobre los aspectos internos y externos que se pueden

aprovechar para impulsar a la empresa y crear estrategias.

Dentro de los aspectos internos se consideran las fortalezas y debilidades que podría tener

la empresa con el fin maximizar la fortaleza y minimizar las debilidades. Los aspectos

externos son las oportunidades y amenazas que se generan por el medio.

Se detallan individualmente cada aspecto.

Fortalezas: son los puntos fuertes que posee la empresa que ayudaron a mantenerse en

el mercado e incrementar su participación.

Debilidades: Son las limitaciones y puntos débiles de la gestión que pueden afectar a la

empresa y frenar su crecimiento.


Oportunidades: Aspectos que el mercado brinda a la empresa que le permite crecer.

Amenazas: aspectos negativos que afectan o influyen sobre el correcto funcionamiento

de la empresa y desaceleran su desarrollo.

Tabla 7. FODA de la empresa PRODPAPEL.

Aspectos Internos Aspectos Externos

F O

• Bajo costo de producción.

• Bajo precio de venta

• Maquinarias Nuevas y de alta

tecnología.

• Alta demanda del producto

• Corto tiempo de entrega de producto

terminado versus la competencia.

• Mayor capacidad para producir

• Adquisición de nueva maquinaria

• Expansión de su cartera de clientes

D A

• Limitado espacio para crecer en

infraestructura de maquinarias.

• Personal no cualificado.

• La empresa no está organizada

administrativamente.

• Poco control sobre los procesos.

• Poco conocimiento de la competencia.

• Desconocimiento de la capacidad real

de planta.

• No poseen procedimientos e

instructivos de trabajo.

• Mejores tiempos de entrega por parte

de la competencia, lo que podría

generar pérdida de clientes actuales.

• Aumento de competencia, existen

algunos tipos de marcas en el

mercado.

Información tomada de la empresa Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.

Como la empresa recientemente ha iniciado las actividades fabriles, presenta algunas

desventajas que afectan el rendimiento actual e inciden sobre su capacidad productiva.

Como manejan economías de escala, es decir que elaboran altos niveles de producción,

con el fin de reducir los costos operativos, esto le permite ofrecer un producto terminado a


bajo precio; lo que resulta muy atractivo para el cliente final; en el caso de las servilletas, un

paquete de 75 unidades se oferta a un precio de venta es de $0,20 por paquete.

La infraestructura es limitada, no existe mucho espacio para una adecuada distribución

de la planta, parte del personal no posee una formación apropiada, por ende realizan su

trabajo empíricamente, en base a la experiencia adquirida o indicaciones de los compañeros

o jefes. No existen planes de control de producción, ni mantenimiento de máquinas, ni

procedimientos de trabajo.

En una rápida inspección se nota que no están aún bien organizados, aunque no ha sido

impedimento para ir incrementando los niveles de ventas mes a mes, sin embargo es muy

importante que empiecen a ejercer control sobre los procesos para que puedan mejorar su

rendimiento y ofrecer un mejor servicio a los clientes.

2.1.8 Detalle de los principales problemas.

Las maquinas servilleteras han presentado algunos fallos desde su adquisición en el 2016,

se han generado ciertas paradas de máquina que no habían sido programadas y que han

ocasionado un descenso en la producción.

Existen varios tipos de paradas comunes que podría sufrir una máquina, entre esos están:

Mecánicas

Eléctricas

Electrónicas

A continuación se presenta un cuadro donde se detallan las fallas principales presentadas

en la máquina servilletera durante el año 2018.

Tabla 8. Problemas por fallas presentadas en la máquina servilletera.

Lugar Falla Detalle

Codificadora

Tapa circuito de la tina,

desconfiguración del texto.

1 vez a la semana, principalmente en el

arranque, no causa parada de maquina

pero afecta el producto (toma 40 min).

Falla eléctrica 1 vez cada 3 meses, 3 horas de paro

Unidades

dobladoras tipo

servilleta.

Descalibración de pinzas. 1 vez cada mes, 3 horas de paro.


Selladora Falla en contactos

eléctricos, en resistencia

eléctrica.

1 vez cada 15 días, no causa parada de

maquina pero afecta el producto. (toma

40 min)

Lugar Falla Detalle

Selladora Falla en control de

temperatura.

Avería de termocupla o relé. 1 hora de

parada.

Desbobinador Falla de motor 8 horas de paro.

Transmisión

principal

Falla de transmisión

(rotura de bandas y daño de

polea)

Cada 6 meses, 6 horas de paro.


Tabla 9. Sistemas y partes que integran la máquina servilletera.

Nª Sistema Partes/Equipos

1 Sistema de

Transmisión

(desbobinado)

-Eje porta rollo

-Chumaceras/rodamientos

-Bandas/poleas

-Variador

-Motor

2 Sistema de formación

inicial

-Transporte -Rodillos de paso

-Texturizado -Rodillos gofradores

-Doblador -Doblador en V

3 Sistema de formación

final

-Estación de

servilletas

-Doblador tipo servilleta

-Agrupador por conteo

-Cuchillas de corte

4 Sistema de Sellado

(empaquetado).

-Sensores de caída de servilletas

-Pata empujadora

-Selladora

-Codificadora


En la máquina servilletera se aplicarán métodos cualitativos y cuantitativos derivados de

la metodología AMFEC para mayor detalle, la misma que se basará en la tabla No. 9, en

donde se puede apreciar que la máquina se encuentra dividida en cuatro sistemas, para una


mejor visualización de las partes que podrían fallar y consecuentemente se tendría un mejor

análisis final.

Así mismo facilitará detallar las acciones correctivas que debería aplicar la empresa.

2.1.9 Costo unitario de producción de servilletas.

Se detalla a continuación el costo unitario de producir un paquete que contiene 75

unidades de servilletas. Una paca de servilletas, producida por PRODPAPEL S.A. contiene

80 paquetes de servilletas.

Tabla 10. Costo unitario de fabricación.

Rubro Costo x

paquete

Costo x

paca

Materia prima $ 0,035 $ 2,800

Costos indirectos de fabricación $ 0,048 $ 3,840

Mano de obra directa $ 0,003 $ 0,240

Mano de obra indirecta $ 0,001 $ 0,080

Material de empaque $ 0,013 $ 1,040

$ 0,10 $ 8,00


Tabla 11. Margen bruto de ganancia.

Costo Unit. por paca (80 paquetes) $ 8

Precio de Venta $ 16

Utilidad Bruta $ 8

Margen de ganancia bruto 50%


El precio de venta al distribuidor de cada paquete de servilletas es de 0,20 ctvs y el costo

de producción para la empresa es de 0,10 centavos de dólar por paquete, por lo que el margen

de utilidad bruto seria del 100%.

2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas.

En el Anexo uno se presenta una tabla donde se consideran los diferentes mantenimientos

que se le ha brindado a la máquina servilletera, tomando en cuenta que solo se está

analizando una máquina, asumiendo que los costos de mantenimiento serían igual para la

otra máquina servilletera ya que poseen características similares.

Esta lista de paradas o mantenimientos se realizó con ayuda de los operadores y con el

bodeguero encargado de comprar y suministrar los repuestos correspondientes. Los datos

obtenidos son rubros aproximados que proporcionó el departamento contable, por políticas


internas, no entregaron documentos físicos que puedan validar, sustentar y evidenciar la

información.

Para este análisis se tomó en cuenta la mano de obra directa, el gasto de mantenimiento

y el costo por no producir cada vez que la máquina tiene una parada imprevista.

Figura 11. Comparativo Costo vs Mes de las paradas no programadas registradas. Información adaptada

de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.

La figura anterior muestra claramente que durante el mes de julio se registró el mayor

costo por parada, debido a que la máquina estuvo sin funcionar durante 6 horas como

muestra el anexo 1. Durante ese tiempo se dejó de producir 3600 paquetes de servilleta que

representan alrededor de 45 pacas.

En el año 2018 se registraron 29,5 horas de paro máquina, lo que representa dejar de

producir 17700 paquetes de servilletas, tomando en cuenta que solo es un servilletera, el

valor debería reflejarse por dos puesto que la empresa posee dos máquinas que tienen el

mismo tiempo de uso.

Los paros no programados le cuestan a la empresa $2.482,79 por máquina al año, hasta

el momento las máquinas servilleteras no han presentado fallas ni daños graves gracias a

que recién tienen 2 años produciendo pese a su continuo funcionamiento. Pero con el paso

del tiempo empezarán a depreciarse y deteriorarse y se deberá invertir en ellas para que

funcionen en óptimas condiciones.

Como la empresa no cuenta con un registro de los mantenimientos programados, no se

puede realizar una comparación de costos entre paradas programadas y no programadas, por

lo que en este punto se limita un poco el estudio. Sin embargo datos de otros trabajos reflejan

$-

$50,00

$100,00

$150,00

$200,00

$250,00

$300,00

$350,00

$400,00

$450,00

$500,00


que la programación de los paros de máquina por mantenimiento reducen los costos casi al

50%.

Basándose en experiencias anteriores y en bibliografía referente al tema de investigación,

se plantea la idea de aplicar metodología AMFEC con el fin de reducir al mínimo posible el

tiempo de paro no programado, detallando y creando un histórico de fallos frecuentes para

de esa manera anticiparse a los hechos y estar preparados para los mantenimientos

preventivos.

2.3 Presentación de resultados y diagnósticos.

La empresa Prodpapel S.A. no cuenta con un registro de mantenimientos que hayan sido

programados, al tener poco tiempo en el mercado y al no presentar daños mayores los

equipos, debido a que a que llevan poco tiempo de funcionamiento no se ha visto la

necesidad de programar tareas de mantenimiento a más de limpiezas generales que se

realizan a las máquinas todos los días antes de iniciar las operaciones en cada turno de

trabajo.

En el apartado anterior se detallan las paradas no programadas que se han producido en

la máquina servilletera a lo largo del 2018 evidenciando, que pese a que la empresa no ha

invertido mucho en los mantenimientos imprevistos, sí experimenta una pérdida por horas

improductivas de aproximadamente $1770 por cada máquina, al año, y se estima que el

rubro aumente a medida que los años pasen, puesto que al depreciarse la maquinaria

empezará a necesitar mantenimientos más complicados tanto de parte mecánica, eléctrica y

electrónica.

Con la aplicación de la metodología AMFEC la empresa podría estar preparada ante

situaciones de fallos de máquina y a su vez podría organizar mejor los mantenimientos

mediante un programa calendarizado donde especifique el día y la hora en la que la máquina

debe parar para prevenir fallas inesperadas.

Para su efecto se crea el análisis de fallos por cada tipo de sistema y pieza que será

detallado en el siguiente capítulo de este trabajo de investigación.

Con estas medidas se prevé que la empresa logre reducir más del 50% de las horas de

paros máquina sin programación y a su vez disminuya los costos y pérdidas que se incurren

en ellas.

Capítulo III

Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones

3.1 Diseño de la propuesta.

En este capítulo se busca plantear la propuesta para que la empresa Prodpapel S.A. pueda

tener una guía para implementar la metodología AMFEC a las máquinas elaboradoras de

servilletas, teniendo en cuenta que para ambas el diseño de la matriz es la misma.

Se toma como base el capítulo 1, donde se describió los pasos para poder desarrollar e

implementar esta matriz, se determinará los modos de fallas sus efectos y consecuencias con

sus respectivas valoraciones para el cálculo del número de prioridad de riesgo para cada

modo falla.

Los pasos para implementar la Matriz AMFEC son los siguientes:

Equipo/parte del equipo a analizar

Función u operación que realiza

Identificar los modos de Falla

Determinar los Efectos

Determinar las causas

Controles actuales utilizados

Valorizar la Gravedad

Valorizar la Ocurrencia

Valorizar la Probabilidad de no Detección

Calculo de la prioridad de riesgo (NPR)

Acciones Correctoras

Frecuencia de las acciones recomendadas

Duración de las acciones

Determinar Responsables

Realizar la nueva valoración una vez implementadas las mejoras

Jerarquización de Riesgos

Todos los pasos enlistados se aplican a cada uno de los sistemas de la máquina servilletera

que se determinaron en el capítulo 2, detallados en la tabla Nª 9.

La Matriz AMFEC utiliza tres tipos de índices los cuales han sido mencionados en las

figuras Nª 2, 3, 4: Clasificación de la gravedad, Probabilidad de ocurrencia y Probabilidad

de no detección.


3.1.1 Desarrollo de la Matriz AMFEC.

A continuación se elabora la propuesta para la implementación de la metodología

AMFEC en la empresa Prodpapel, con el fin de que la empresa pueda visualizar las ventajas

de esta herramienta, como modelo de mantenimientos programados, que ayuden a prevenir

paradas de máquinas inesperadas y muy costosas para la empresa.

En los anexos 2, 3, 4 y 5, se puede observar el AMFEC de los sistemas de la máquina

servilletera, la cual fue dividida en 4 para efecto del estudio, Sistema de Transmisión,

Sistema de formación inicial, Sistema de formación final y Sistema de Sellado.

Se realizó una encuesta que mediante resultados subjetivos de los colaboradores de la

empresa se puede apreciar la valoración de los distintos criterios que se aplican del AMFEC.

El modelo de la encuesta se puede apreciar en los anexos 5,6 y 7.

Para poder aplicar la misma se explicó la tabla de los criterios que se encuentran en el

capítulo 1, como figuras 2, 3 y 4.

Figura 12. Resultados de la encuesta del Nivel de Gravedad. Elaborado por el autor.

La figura Nª 12 demuestra que según la apreciación de los colaboradores los sistemas que

tienen niveles de gravedad más alto son el de transmisión y formación inicial con un rango

de 8, pues si estos presentan fallos el proceso productivo no podría llevarse a cabo y el paro

del sistema representa pérdidas y atrasos significativos.

Valoracion

Sistema de Transmisión 8

Sistema de Formación Inicial 6

Sistema de Formación Final 8

Sistema de Arrastre 4

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


Figura 13. Resultados de la encuesta del Nivel de Probabilidad de Ocurrencia. Elaborado por el autor.

La figura Nª 13 ayuda a visualizar la probabilidad de ocurrencia de un fallo en los

distintos sistemas de la máquina servilletera, y el Sistema de Transmisión presenta un nivel

alto siendo el más susceptible a los fallos, y el sistema de arrastre el que menor nivel tiene.

Figura 14. Resultados de la encuesta del Nivel de Probabilidad de no Detección. Elaborado por el autor.

La figura Nª 14 detalla que el sistema de transmisión presenta el más alto nivel de no

detección con un valor de 2, según los criterios que se muestra en la figura 3, seguido del

sistema de formación inicial.

Valoracion


Sistema de FormaciónInicial

4


Sistema de Arrastre 3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Valoracion


Sistema de Formación Inicial 4


Sistema de Sellado 8

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


Jerarquización de Riesgos

La Jerarquización de Riesgos analiza la criticidad o prioridad del riesgo provocado por

los modos de falla, el propósito es identificar los equipos y las partes que poseen un mayor

grado de criticidad. Para esto es necesario determinar el NPR de cada uno de los equipos.

A continuación, se describe la fórmula.

Gravedad (G)

Ocurrencia o Frecuencia (O)

Detectabilidad (D)

El modo de falla con el NPR mayor, es al que se debe prestar mayor atención y ser

atendidos de forma inmediata, aplicando medidas correctivas.

Tabla 12. Clasificación de la Criticidad.

Categoría de Criticidad Descripción Rangos de Criticidad

1 Muy escasa 0 – 50

2 Escasa 51 – 100

3 Moderada 101 – 150

4 Frecuente 151 – 200

5 Elevada 201 – 250

6 Muy elevada > 300

Información tomada del trabajo de titulación, Aplicación de la Metodología AMFEC (Análisis de Modos de

Fallas, Efectos y Criticidad), en una Máquina Sacheteadora de Colágeno tipo vertical en el Laboratorio Farmacéutico

Rocnarf S.A.. Elaborado por el autor.

La tabla Nª 12 muestra las diferentes categorías y rangos de la criticidad, varían desde

muy escaso hasta muy elevada. Los rangos vienen en función al NRP (número de prioridad

de riesgo) y los diferenciamos por un código de colores que ayudan a identificar el nivel

crítico del modo de falla.

Una vez que se determina la clasificación, procedemos a analizar la criticidad para cada

parte de los sistemas que identificamos de la máquina servilletera.

Tabla 13. Criticidad del Sistema de Transmisión.

Muy escasa Escasa 64

Moderada 120 Frecuente 180 150

Elevada 22

5

Muy elevada 288 288

Equipos

/parte

Eje

porta

rollo

Chumacera

s

Rodamiento

s

Polea

s

Band

a

Variado

r

Moto

r

Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.

NPR = G * O * D


La tabla número 13 demuestra según la metodología AMFEC de la máquina servilletera

en su estado de trabajo actual, las poleas y el motor poseen una criticidad muy elevada,

ambas con una valoración de 288, seguido del eje portarrollos con una criticidad elevada.

En la matriz se pueden encontrar acciones correctivas que evitan que los modos de fallos

respectivos a cada parte puedan generar niveles de criticidad tan altos.

Tabla 14. Criticidad del Sistema de Formación Inicial.

Muy escasa

Escasa

Moderada

Frecuente

Elevada 248 224 243

Muy elevada 350 328

Equipos /parte Rodillo Rodillo

gofrador

Doblador en

V

Doblador tipo

servilleta

Cuchilla de

corte


En la tabla 14 también existen partes con niveles de criticidad muy elevados y elevados

que varían entre un puntaje de 350 a 248, como se puede observar.

Tabla 15. Criticidad del Sistema de Formación Final.

Muy escasa

Escasa

Moderada

Frecuente

Elevada 243

Muy elevada 328

Equipos /parte Doblador tipo

servilleta

cuchilla de

corte


La tabla anterior muestra que el sistema de formación final es uno de los más críticos al

igual que el sistema de formación inicial, debido a la importancia y complejidad de las partes

que conforman los sistemas. Se puede observar que estas partes reflejan criticidad elevada

con un valor de 243 y muy elevada con 328.

Tabla 16. Criticidad del Sistema de Sellado.

Muy escasa 45

Escasa 56

Moderada

Frecuente 200

Elevada 294

Muy elevada

Equipos /parte Sensores de

caída

Pata

empujadora Selladora Codificadora



El sistema de sellado solo tiene como mayor prioridad a la selladora que es la que presenta

un nivel elevado de criticidad con un valor de 294 puntos, seguida de la pata empujadora de

servilletas que con frecuencia suele averiarse.

Los resultados de los análisis visualizan que actualmente la empresa posee niveles

críticos de riesgo con respecto a los sistemas y partes de su máquina servilletera, debido a

que no presta la debida atención a los mantenimientos que deberían realizarse o las medidas

que se debería tomar para poder evitar algún falo inesperado que ponga en riesgo la

producción.

Por tal motivo la matriz AMFEC es una herramienta idónea que facilitara a la empresa

realizar una programación de sus mantenimientos teniendo en cuenta las partes más

vulnerables de cada sistema, de esta manera AMFEC plantea medidas correctivas que se

puedan aplicar en la empresa, para volver a realizar una valoración nueva y comparar los

niveles de criticidad de un antes y después de haber aplicado la metodología.

Para poder aplicar la metodología AMFEC es indispensable que todo el personal sea

involucrado, para que así la implementación de la misma pueda tener éxito en un futuro. Se

debe capacitar a los operadores de máquina, al personal de mantenimiento, supervisores de

planta y al Jefe de producción sobre las bases de esta metodología y como funciona, para

que tengan una perspectiva clara de a donde se quiere llegar, cómo y por qué.

A continuación, la tabla N° 17 detalla los temas en los que la empresa debe invertir para

capacitar al personal relacionado.

Tabla 17. Costos de capacitaciones para poder implementar la metodología AMFEC.

Tema Duración

(horas)

Nº Días Duración

total del

curso (horas)

Nª de

personas

Valor

Mantenimiento basado en

confiabilidad. (RCM).

4 2 8 5 $ 500

Mantenimiento programado

autónomo.

8 2 16 5 $ 400

Mantenimiento Preventivo. 3 1 3 5 $ 400

TPM (Mantenimiento Productivo

total).

8 2 16 5 $1,000

Optimización de mantenimiento

predictivo.

8 2 16 5 $ 1,500

AMFEC (análisis de modos de

fallas, efectos y criticidad).

8 4 32 5 $ 2,800

TOTAL 13 $ 6,600



Las capacitaciones durarán un periodo de 13 días en los que la empresa debe invertir

aproximadamente $ 6600 en 6 personas. (2 operadores, 2 ayudantes, jefe de producción,

supervisor de planta)

Así como es necesario capacitar también lo es tener el asesoramiento y la ayuda adecuada

para que la implementación de una metodología tan útil y minuciosa pueda ser eficaz.

La tabla 18 detalla el valor de los servicios de un experto en Metodología AMFEC.

Tabla 18. Costo de contratar servicios de asesoramiento de un experto para aplicar

metodología AMFEC.

Detalle Periodo Horas

semanales

Valor

Contratación de servicios

profesionales de un Experto

en AMFEC.

2,5 meses 5 $ 3500


3.2 Conclusiones

En relación al trabajo de investigación realizado para el desarrollo de esta tesis se

concluye:

Que AMFEC es una metodología muy útil sobre todo para las industrias, debido a que

constantemente sus equipos y maquinarias, debido al uso y a la depreciación de los mismos

con el paso de los años, suelen fallar y hasta dañarse.

AMFEC busca promover en la empresa una cultura de mantenimientos programados en

base a un historial creado con todos los posibles modos de fallas que las partes de los equipos

puedan presentar.

AMFEC evalúa y analiza la gravedad, la probabilidad de ocurrencia y la probabilidad de

no detección de los fallos con respecto al producto o proceso, determinando el nivel de

criticidad en base al número de prioridad de riesgo (NPR) de cada uno de los sistemas en

los que se dividió a la máquina servilletera para facilidad del análisis.

Actualmente el costo que se genera por paradas imprevistas es de $ 2482.79 al año por

cada máquina servilletera, se puede decir que la empresa no genera muchas pérdidas por

mantenimientos no programados, debido a que las máquinas no presentan tantos problemas,

ya que apenas tienen 2 años de funcionamiento.


El análisis de criticidad realizado en base a la Matriz AMFEC ayudo a evidenciar que los

equipos/partes que poseen un valor más crítico o mayor riesgo son:

Del sistema de trasmisión el eje portarrollos, las poleas y el motor.

Del sistema de formación final tal cual lo muestra la tabla 14 todas las piezas tienen

alto riesgo debido a que se fuerza la máquina todos los días casi las 24 horas para

poder cumplir con las metas de producción de la empresa.

Del sistema de formación final al igual que el anterior tiene un nivel muy crítico

debido a que las cuchillas y el doblador son partes sensibles que ante el constante uso

pueden descalibrarse y en caso de las cuchillas perder su filo y dejar de realizar un

corte limpio, dañando así el papel.

En el sistema de sellado solo la selladora presenta el más alto nivel de riesgo.

Para la aplicación de la metodología es muy importante que la empresa capacite a sus

colaboradores con respectos a los temas detallados en la tabla 17 que están íntimamente

relacionados a la gestión de mantenimientos correctamente.

3.3 Recomendaciones

Para que la futura implementación de las medidas correctivas detalladas en el AMFEC

tenga éxito, se recomienda a la empresa:

Mantener un stock de todas las piezas que frecuentemente se piden a bodega y crear

un área en la bodega para las mismas, y de esta manera estar preparados para cuando

haya alguna falla y evitar retrasos en la producción.

Mantener al personal al tanto de las medidas que se van a aplicar con respecto a la

metodología para que ellos sean parte de la colaboración y del proceso.

Actualizar el AMFEC de las partes que se requieren con más frecuencia y crear un

histórico para mantener la evidencia.

Realizar un cronograma de los mantenimientos mensuales e informar a los

encargados de los mismos para que se cumplan los mantenimientos programados.

Anexos

Anexos 43

Anexo 1

Costos de mantenimientos no programados/ paradas no programadas de máquina.


Anexos 44

Anexo 2

Matriz AMFEC del Sistema de Transmisión.


Anexos 45


Anexos 46


Anexos 47

Anexo 3 Matriz AMFEC del Sistema de Formación Inicial.


Anexos 48

Anexo 4 Matriz AMFEC del Sistema de Formación Final.


Anexos 49

Anexo 5

Matriz AMFEC del Sistema de Sellado.


Anexos 50


Anexos 51

Anexo 6

Encuesta del Nivel de Gravedad según la Metodología AMFEC.


1. De acuerdo a los criterios de gravedad de fallos, ¿Qué nivel obtiene el Sistema

de Transmisión?.

Muy baja

Baja

Moderada

Alta

Muy Alta


formación inicial?.

Muy baja

Baja

Moderada

Alta

Muy Alta


formación final?.

Muy baja

Baja

Moderada

Alta

Muy Alta


de Sellado?.

Muy baja

Baja

Moderada

Alta

Muy Alta

Anexos 52

Anexo 7

Encuesta de Probabilidad de Ocurrencia según la Metodología AMFEC.


1. De acuerdo a los criterios de probabilidad de ocurrencia, ¿Qué nivel obtiene el

Sistema de Transmisión?.

Muy baja

Baja

Moderada

Alta

Muy Alta


Sistema formación inicial?.

Muy baja

Baja

Moderada

Alta

Muy Alta


Sistema formación final?.

Muy baja

Baja

Moderada

Alta

Muy Alta


Sistema de Sellado?.

Muy baja

Baja

Moderada

Alta

Muy Alta

Anexos 53

Anexo 8 Encuesta de Probabilidad de no Detección según la Metodología AMFEC.


1. De acuerdo a los criterios de probabilidad de no detección, ¿Qué nivel obtiene

el Sistema de Transmisión?.

Muy Alta

Alta

Mediana

Pequeña

Improbable


el Sistema formación inicial?.

Muy Alta

Alta

Mediana

Pequeña

Improbable


el Sistema formación final?.

Muy Alta

Alta

Mediana

Pequeña

Improbable


el Sistema de Sellado?.

Muy Alta

Alta

Mediana

Pequeña

Improbable

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