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I UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO COMERCIAL. TEMA: DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES DE LA EMPRESA ENSAMBLADORA DE ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA. DE LA PROVINCIA DEL GUAYAS. AUTORES: CÓRDOVA FERNÁNDEZ CARLOS ENRIQUE FALCONI LEMA HENRY MOISES ROMERO HERNÁNDEZ MARIA ISABEL DIRECTOR DE TESIS: ING. YUNIESKIS HERNÁNDEZ CRUZATA GUAYAQUIL, FEBRERO 2013
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I
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO
DE INGENIERO COMERCIAL.
TEMA: DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE LOS
PROCESOS EMPRESARIALES DE LA EMPRESA ENSAMBLADORA DE
ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA. DE LA PROVINCIA DEL
GUAYAS.
AUTORES: CÓRDOVA FERNÁNDEZ CARLOS ENRIQUE
FALCONI LEMA HENRY MOISES
ROMERO HERNÁNDEZ MARIA ISABEL
DIRECTOR DE TESIS: ING. YUNIESKIS HERNÁNDEZ CRUZATA
GUAYAQUIL, FEBRERO 2013
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO: DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES DE
LA EMPRESA ENSAMBLADORA DE ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA. DE LA PROVINCIA DEL GUAYAS. AUTOR/ES: CÓRDOVA FERNÁNDEZ CARLOS ENRIQUE
FALCONI LEMA HENRY MOISES
ROMERO HERNÁNDEZ MARÍA ISABEL
TUTOR: ING. YUNIESKI HERNÁNDEZ CRUZATA
REVISORES: DRA. FANNY MARÍA YCAZA LEÓN
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGS. 123
TÍTULO OBTENIDO: INGENIERO COMERCIAL.
ÁREAS TEMÁTICAS:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
CAPITULO II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
CAPITULO III. RESULTADOS Y DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LOS PROCESOS
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PALABRAS CLAVE: procesos, procedimientos, mejora, control, gestión, estructuras metálicas, mapa de
procesos, fichas de procesos. RESUMEN: El presente trabajo fue realizado en la Empresa Ensambladora de estructuras metálicas
METALINC. SA. de la Provincia del Guayas. En el mismo se diseñó un sistema de control de los
procesos empresariales, según procedimiento propuesto por. Los capítulos se encuentran orientados a
proporcionar los elementos necesarios para la realización del diseño de un sistema de control que
permita incrementar la eficiencia y la productividad de la empresa.
Para mostrar el diseño fue necesario realizar la alineación estratégica y confeccionar el mapa
estratégico. Ambos elementos sirvieron como precursores para la confección del manual de
indicadores. Por otra parte se identificaron los procesos que reflejan el desempeño de la empresa, se
caracterizaron a través de las fichas de procesos y se determinaron sus interrelaciones, las que se ven
representadas a través del mapa de los procesos. Una vez caracterizados los procesos se utilizó la
matriz OVAR para determinar las acciones a realiza para concretar los objetivos propuestos, así como
los responsables de dichas acciones.
No. DE REGISTRO (en base de datos): No. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: x SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES Teléf: 0986390130 Teléf: 0985560261 Teléf: 0991746708
E-mail: [email protected] [email protected] [email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Nombre:
Teléfono:
E-mail: Www.ug.edu.ec
x
X
x
III
ÍNDICE GENERAL CONTENIDOS PÁG.
Portada I
Repositorio nacional en ciencia y tecnología II
Índice general III
Certificación del tutor V
Certificado de gramatólogo VI
Dedicatoria VII
Agradecimientos VIII
Renuncia de Derechos de autor IX
Resumen X
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Antecedentes 1
Objetivos 2
Justificación de la investigación 3
Hipótesis 4
Aspectos metodológicos 4
Estructura del trabajo investigativo 4
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN. 1 Fundamentación teóricas 6
1.1 La administración empresarial. Conceptos y evolución. 6
1.1.1 Proceso Administrativo. 6
1.2 Fases y subsistemas de la administración. 10
1.2.1 La planeación 11
1.2.2 La organización. 13
1.2.3 El liderazgo o regulación. 15
1.3 El control. 17
1.3.1 Tipos de control. 19
1.3.2 El sistema de control de gestión como herramienta para la toma de decisiones.
20
1.4 El cuadro de mando integral como herramienta de control 22
1.4.1 Las perspectivas componentes del cuadro de mando integral 23
1.4.2 Pilares para la construcción del cuadro de mando integral 26
1.5 Antecedentes de las escuelas del management de los procesos.
27
1.5.2 Terminología de procesos 30
1.5.3 Elementos integrales de los procesos 33
1.6 Clasificación de los procesos 43
1.6.1 La gestión por procesos 51
IV
ÍNDICE DE TABLA PAG
ÍNDICE DE GRÁFICO PAG
ÍNDICE DE FIGURA PAG
TABLA 1 32
GRÁFICO 1 69
FIGURA 1 30 TABLA 2 67
GRÁFICO 2 70
FIGURA 2 34
TABLA 3 69
GRÁFICO 3 71
FIGURA 3 41 TABLA 4 70
GRÁFICO 4 72
FIGURA 4 42
TABLA 5 71
GRÁFICO 5 73
FIGURA 5 45 TABLA 6 72
GRÁFICO 6 74
TABLA 7 73
GRÁFICO 7 75 TABLA 8 74
GRÁFICO 8 76
TABLA 9 75
GRÁFICO 9 77 TABLA 10 76
GRÁFICO 10 78
TABLA 11 77 TABLA 12 78
1.7 Caracterización de las empresas ecuatoriana respecto al control de gestión.
55
CAPITULO II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 2.1 Métodos de evaluación 59
2.1.1 Objetivos de la evaluación 59
2.2 Beneficio de la evaluación para la empresa. 60
2.2.1 Beneficios para el trabajador 60
2.3 El diseño de la encuesta 60
2.4 Análisis estratégico actual 63
CAPÍTULO III. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Y PROPUESTA DEL PROCEDIMIENTO.
3.1 Presentación e interpretación de los resultados. 65
3.1.1 Determinación de la muestra. 67
3.1.2 Identificación estratégica 79
3.1.3 Confección de la matriz ovar 81
3.1.4 Formulación estratégica 83
3.1.5 Identificación y clasificación de los procesos 86
3.1.6 Elaboración de los Indicadores 88
3.2 Propuesta del procedimiento. 89
3.2.1 Fundamentación metodológica de la propuesta 89
3.2.2 Elementos del procedimiento 90
CONCLUSIONES 94
RECOMENDACIONES 95
ANEXOS
V
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
HABIENDO SIDO NOMBRADO, AL ING. YUNIESKIS HERNÁNDEZ
CRUZATA , COMO TUTOR DE TESIS DE GRADO, COMO REQUISITO
PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIEROS COMERCIALES
PRESENTADO POR:
CÓRDOVA FERNÁNDEZ CARLOS ENRIQUE CI: 0926958521
FALCONI LEMA HENRY MOISES CI: 0927225052
ROMERO HERNÁNDEZ MARIA ISABEL CI: 0927300095
TEMA: DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE LOS
PROCESOS EMPRESARIALES DE LA EMPRESA ENSAMBLADORA DE
ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA. DE LA PROVINCIA DEL
GUAYAS.
CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES,
ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN.
________________________________
TUTOR DE TESIS
VI
VII
DEDICATORIAS.
DEDICAMOS ESTE TRABAJO A DIOS POR HABERNOS
GUIADO EN EL CAMINO CORRECTO DE LA
SUPERACIÓN PROFESIONAL, A NUESTRAS FAMILIAS
POR IMPULSARNOS A ESTUDIAR Y PROGRESAR
CADA DIA EN NUESTRA FORMACIÓN ACADÉMICA E
INTELECTUAL Y A TODOS AQUELLOS QUE DE UNA
U OTRA FORMA APORTARON A ESTE LOGRO.
CÓRDOVA FERNÁNDEZ CARLOS ENRIQUE
FALCONI LEMA HENRY MOISES
ROMERO HERNÁNDEZ MARIA ISABEL
VIII
AGRADECIMIENTOS.
NUESTROS MAS PROFUNDOS AGRADECIMIENTOS AL
TODOPODEROSO POR DARNOS LA FORTALEZA ESPIRITUAL PARA
SEGUIR POR EL SENDERO DEL TRIUNFO, Y EL LOGRO DE ESTE
TRABAJO INVESTIGATIVO, A LOS DIRECTORES, DOCENTES Y
AUTORIDADES DE LA FACULTAD QUE NOS DIERON LA
OPORTUNIDAD DE HACER UN SUEÑO REALIDAD, A NUESTRO
TUTOR ING. YUNIESKIS HERNÁNDEZ CRUZATA QUIEN NOS HA
GUIADO EN TODO ESTE TIEMPO DE ELABORACIÓN DE LA TESIS, A
NUESTRAS FAMILIA QUE SIEMPRE NOS BRINDARON EL APOYO
ADECUADO Y OPORTUNO.
A TODOS ELLOS MUCHAS GRACIAS.
CÓRDOVA FERNÁNDEZ CARLOS ENRIQUE
FALCONI LEMA HENRY MOISES
ROMERO HERNÁNDEZ MARIA ISABEL
IX
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y
RESPONSABILIDAD DE LOS AUTORES DE TESIS.
CUYO TEMA ES:
DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS
EMPRESARIALES DE LA EMPRESA ENSAMBLADORA DE
ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA. DE LA PROVINCIA DEL
GUAYAS.
DERECHOS QUE RENUNCIAMOS A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.
------------------------------------------------- ----------------------------------------
Carlos Enrique Córdova Fernández Henry Moisés Falconi Lema
C.I. # 0926958521 C.I. # 0927225052
----------------------------------------------
María Isabel Romero Hernández
C.I. # 0927300095
GUAYAQUIL FEBRERO DEL 2013
X
RESUMEN
El presente trabajo fue realizado en la Empresa Ensambladora de
estructuras metálicas METALINC. SA. de la Provincia del Guayas. En el
mismo se diseñó un sistema de control de los procesos empresariales, según
procedimiento propuesto. Los capítulos se encuentran orientados a
proporcionar los elementos necesarios para la realización del diseño de un
sistema de control que permita incrementar la eficiencia y la productividad de
la empresa.
Para mostrar el diseño fue necesario realizar la alineación estratégica y
confeccionar el mapa estratégico. Ambos elementos sirvieron como
precursores para la confección del manual de indicadores. Por otra parte se
identificaron los procesos que reflejan el desempeño de la empresa, se
caracterizaron a través de las fichas de procesos y se determinaron sus
interrelaciones, las que se ven representadas a través del mapa de los
procesos. Una vez caracterizados los procesos se utilizó la matriz OVAR
para determinar las acciones a realizar para concretar los objetivos
propuestos, así como los responsables de dichas acciones.
Después de aplicadas todas estas técnicas, se procedió a la confección del
cuadro de mando integral, que es el encargado de integrar en cierta forma
todas la herramientas antes mencionadas, lo que favorece al fortalecimiento
del Sistema de Control de los Procesos Empresariales en la Empresa
Ensambladora de estructuras metálicas METALINC. SA. De la Provincia del
Guayas.
1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ANTECEDENTES
Hasta hace pocos años, la alternativa utilizada para medir la eficiencia de la
empresa se basaba en el análisis exhaustivo de su balance y cuentas de
resultados; es decir, de su información financiera. Sin embargo, actualmente,
ante los retos que se plantean en el ámbito empresarial (entorno turbulento,
dinámico e impredecible, tecnologías informativas emergentes y variables,
expansión de los mercados, etcétera), se está produciendo un cambio
significativo en el papel del capital humano.
Así, equilibrar la gestión financiera con otras variables significativas de la
empresa (personas, procesos, calidad, clientes, entre otras), resulta
indispensable si se quiere llegar a implantar una estrategia de negocio
competente es prácticamente imposible que un directivo pueda dominar
todos los aspectos técnicos y organizativos que se requieren para llevar
a cabo con éxito los objetivos de la empresa. Por tanto, su habilidad
principal debe ser: lograr que su equipo y los miembros de su empresa
pongan conocimientos, experiencias y energías en función de obtener los
objetivos propuestos y de los resultados que se esperan de su gestión
y controlar el comportamiento de cada uno de estos factores con la
finalidad de detectar las desviaciones, para de esta forma tomar medidas
correctivas y preventivas que permitan mejorar la competitividad de la
empresa. Pese a todas las más variadas formas y estilos de mando, la
dirección de un organismo complejo no puede ejercerse eficazmente más
que a través de un Sistema de Control que propicie el mejor uso de los
recursos para alcanzar o superar los resultados esperados y que posibilite,
oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones correctivas
que se deban realizar.
2
El estudio que se muestra a continuación fue realizado en la Empresa la
Empresa Ensambladora de Estructuras Metálicas METALINC. SA , la cual
con el interés de brindar cada vez un mayor servicio a sus clientes
además de ser más eficiente y productiva se ha propuesto el siguiente
problema.
Problema científico: ¿Cómo incrementar la eficiencia y productividad de
la Empresa Ensambladora de estructuras metálicas METALINC. SA. de la
Provincia del Guayas, a través del diseño de un sistema de control basado
en el enfoque por procesos?
Objetivos:
Objetivo General. Diseño del Sistema de Control de los Procesos
Empresariales para elevar la Eficiencia y productividad de la Empresa
Ensambladora de estructuras Metálicas METALINC. SA. de la Provincia del
Guayas.
Los objetivos específicos de esta investigación se declaran como:
Identificar, listar y representar los procesos que se llevan a cabo en la
empresa
Aplicar herramientas que permitan mejorar el sistema de control basado en el
enfoque por procesos.
Diseño del Sistema de Control.
En este trabajo se plantea como objeto de investigación la gestión
empresarial en la empresa Metálicas METALINC. SA, como campo de acción
el sistema de control de los procesos en la empresa Metálicas METALINC.
SA. de la Provincia del Guaya
3
Justificación de la Investigación.
En el orden teórico está directamente vinculado con la el objetivo de la
investigación, a partir de la adecuada actualización y adaptación sobre bases
científicas a las condiciones específicas del objeto de estudio práctico de las
teorías, modelos y procedimientos metodológicos empleados universalmente
dentro de los elementos que conforman el enfoque de competencias para
gestionar los procesos empresariales en las organizaciones, lo que permitió
modelar ese proceso o sistema, así como la modelación de nuevas
herramientas que permiten el diseño y la implementación de un sistema para
el control de gestión y proporcionar los resultados esperados. Constituyendo
también un aporte la definición de control de gestión a partir del análisis de
todas las variables que se generaron de las definiciones de los autores
estudiados.
En el orden metodológico la posibilidad de integrar de manera coherente, a
través de un procedimiento metodológico, las diferentes corrientes,
definiciones y enfoques para el estudio y determinación de los procesos
empresariales y el diseño del sistema de control de gestión, con el objetivo
de analizar la influencia del desarrollo del mismo y las capacidades de la
organización para generar mejores resultados empresariales.
En el orden práctico la factibilidad del diseño y la futura implementación
del sistema de gestión de control para la mejoras de los procesos
empresariales, para el desarrollo integrado en las entidades estudiadas, lo
que implica que se abarque e influya en todos los procesos, demostrándose
además la compatibilidad con lo que se plantea en las Normas ISO.
4
Hipótesis.
En el marco de esta investigación se formula la siguiente hipótesis: A través
del diseño de un sistema de control basado en un enfoque por
procesos, se logrará un mayor control de los procesos que se realizan en
la Empresa Ensambladora de estructuras metálicas METALINC. SA. de la
Provincia del Guayas, lo que proporcionará una ventaja para ser mas
eficiente y productiva, por consiguiente tomar acciones correctivas,
preventivas y mayor capacidad de adaptación ante los cambios del entorno.
Aspectos Metodológicos
En el desarrollo de la investigación fueron utilizados métodos teóricos,
empíricos y estadísticos para darle cumplimiento a los objetivos propuestos.
Los métodos teóricos empleados: el análisis-síntesis de la información
obtenida mediante la revisión bibliográfica especializada sobre control de los
procesos empresariales, la gestión basada en procesos y temas comunes, el
inductivo-deductivo en el diagnóstico del funcionamiento del sistema de
control de los procesos y el analítico-sintético en el desarrollo del análisis del
objeto de investigación. Los métodos empíricos: la entrevista, encuestas
aplicadas a especialistas y la revisión de documentos para la recopilación de
información. Los métodos estadísticos: herramientas de la estadística
descriptiva y la estadística inferencial para la validación de análisis
contenidos en el desarrollo de la propuesta metodológica.
Estructura del trabajo investigativo
Capítulo I: Introducción. En este capítulo abordaremos los aspectos
generales de la investigación, tales como el planteamiento del
problema, el mismo que nos permitirá definir el problema científico a
5
investigar, los objetivos e hipótesis del trabajo, así como la respectiva
justificación.
Capítulo II. Marco Teórico. Antecedentes y características de estudios de
satisfacción a los clientes en instalaciones de servicios. Este capítulo
constituye el marco teórico de la tesis, centra su atención en el
estudio del estado del arte, el sistema de control de gestión de los procesos
empresariales y los modelos empleados para su cuantificación y validación.
De igual forma se caracteriza el proceso empleado en la entidad lo que
permitió definir sus principales limitaciones.
Capítulo III. Metodología aplicada para la recopilación de datos. En este
capítulo se analizara las herramientas que se utilizaran para recopilar los
datos que luego serán procesados y planteados. Estas informaciones
recolectadas servirán para hacer un diagnóstico parcial de la entidad.
Capítulo IV. Presentación de los resultados y diseño del procedimiento
para el análisis del sistema de control de gestión de los procesos. En este
capítulo se presentaran los resultados obtenidos de la aplicación de las
herramientas de recopilación y procesamiento de la información, Se hace
una breve referencia a las herramientas estadísticas que sustentan la
propuesta del autor, determinando los pasos a seguir para la
aplicación la aplicación futura de este procedimiento.
Por últimos las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
6
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN.
Para el desarrollo de la fundamentación teórica del presente trabajo de
diploma fue de gran utilidad realizar un análisis de algunos aspectos que son
los pilares para el desarrollo del trabajo científico, el mismo se encuentra
estructurado en epígrafes, los que se encuentran enumerados para facilitar
su comprensión.
Entre los temas tratados se encuentran el estudio de la Administración,
analizando tendencias actuales y componentes, así como la esencia del ciclo
administrativo.
Se hace un análisis exhaustivo en la función de control, se expone una
panorámica del control de gestión, se explica las ventajas que ofrece un
sistema de gestión basado en un enfoque por procesos.
1. Fundamentación teórica
1.1 La Administración Empresarial. Conceptos y Evolución.
1.1.1 Proceso Administrativo.
Por medio del desarrollo humano y el aumento de las tareas que deben
realizarse para acostumbrarse al medio desarrollado apareció la necesidad
de lograr los propósitos deseados.
7
El aumento y la división del trabajo definieron las relaciones que se tornaron
difíciles dando comienzo a la creación de las empresas, donde para
satisfacer las necesidades se trazó un objetivo común propiciando así el
trabajo colectivo.
El sistema de una organización se puede determinar como un conjunto de
estructuras con un fin determinado.
Este sistema serviría para satisfacer una necesidad en particular, teniendo
un carácter autorregulado, lo cual implica un mejor equilibrio en sus
parámetros sin intervención externa alguna, sin perjudicar su estabilidad.
Por tal motivo se puede afirmar que las organizaciones:
Sirven al desarrollo de la sociedad.
Propician la realización de proyectos que no podrían se realizados de
forma individual.
Contribuyen a la conservación y desarrollo del conocimiento humano
Constituyen una fuente permanente de crecimiento para el hombre,
como ser social.
8
Como consecuencia de lo anterior, las organizaciones tienen la cualidad de
ser sistemas altamente complejos y aleatorios, ya que el hombre, con su
individualidad subjetiva, adiciona complejidad a las relaciones que se dan en
el marco del sistema, lo que determina el surgimiento de una nueva actividad
humana: la administración.
La Administración es el proceso que se lleva a cabo para combinar los
recursos materiales con los conocimientos y habilidades de los integrantes
de la organización a fin de alcanzar los objetivos que dan sentido de
existencia a la misma.
Este proceso implica la ejecución de acciones para dirigir los esfuerzos del
colectivo en pro de los objetivos propuestos garantizando un uso racional y
efectivo de los recursos disponibles, lo que incluye las competencias de sus
miembros.
Existen múltiples conceptos de administración dados por varios autores
dedicados a la materia, los cuales mencionaremos a continuación:
“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. Henry
Fayol.
“La administración es la combinación más efectiva posible del hombre,
materiales, máquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los
fines de una empresa”. William J. Mc.Clarney”
“Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal”. Robert F. Buchele”
9
“Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo y
cooperación”. José A. Fernández Arena.
La Administración debe ejercerse de tal manera que se logren los objetivos,
cumpliéndose con las llamadas cuatro E: eficacia, eficiencia, economía y
ecología.
Eficacia: Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos,
metas u otros efectos propuestos. En pocas palabras es “gastar sabiamente”.
Eficiencia: Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de
bienes y servicios, la eficiencia se expresa como porcentaje comparando la
relación insumo-producción con un estándar aceptable (norma). La eficiencia
aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se producen
utilizando una cantidad dada de insumos. En pocas palabras “gastar
correctamente”.
Economía: Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se
adquieren y utilizan los recursos humanos, financieros y materiales, tanto en
la cantidad y calidad apropiadas como al menor costo posible y de manera
oportuna. En pocas palabras, “gastar menos”.
Ecología: Se refiere a la relación empresa-medio ambiente, la cual deberá
ser tal que la producción de bienes y servicios no implique una agresión al
mismo, es decir, la administración debe garantizar que la actividad de la
empresa no produzca impactos medioambientales no deseados. En pocas
palabras “gastar sanamente”.
10
1.2 Fases y Subsistemas de la administración.
Puesto que la administración se desarrolla precisamente dentro de un
proceso concreto, es indispensable dar una idea somera de sus etapas. Para
ello se hará uso del trabajo “La Administración Empresarial. Evolución y
modernidad” (Oramas Veliz, A. 2008).
El subsistema rector ejerce la influencia de dirección sobre el subsistema
dirigido para que la organización alcance los objetivos propuestos, mediante
una relación de información directa de mandatos, orientaciones,
resoluciones, determinaciones, etc.
Por lo tanto, el subsistema regido toma esta información para transformar,
sustentar o mejorar su conducta, emitiendo una información final que puede
darse en sentido contrario: la retroalimentación.
La influencia del subsistema rector respecto al dirigido es ejercida mediante
las funciones de dirección, las cuales constituyen las facultades, deberes y
derechos que incluyen al sujeto de dirección porque mediante su ejecución
puedan ser alcanzarse los objetivos trazados por la empresa.
Dirigir o administrar, como actividad humana, se define como la acción
consciente del sujeto de dirección (directivo) en el objeto de administración
(organización).
11
Las funciones generales de la administración forman un sistema que recibe
el nombre de ciclo administrativo y que está constituido por cuatro fases:
planificación, organización, regulación o mando y control, siendo la
planificación el elemento rector del ciclo. Los textos más actualizados
sustituyen la función de regulación o mando por un término más
contemporáneo, más acorde con la finalidad que persigue su ejercicio
actualmente: liderazgo.
El ciclo administrativo tiene como objetivo conjugar los esfuerzos de todos los
miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales para lograr los objetivos establecidos. Este ciclo constituye
un proceso, ya que los directivos, sin importar sus aptitudes particulares o su
capacidad, intervienen en actividades interrelacionadas para lograr los
objetivos deseados.
1.2.1 La Planeación.
La fase de planificación o planeación es la que ejerce carácter rector en cada
nuevo ciclo y en función de ella se llevan a cabo las demás pues en ella se
establecen los objetivos que determinan la dirección de las acciones de la
organización para alcanzarlos. El ejercicio de la planificación se lleva a cabo
en varias etapas.
La acción de planear implica necesariamente una anticipación a lo que
ocurrirá en el organización en un futuro, más o menos inmediato, según el
tipo de plan de que se trate, y de su eficacia dependerá el éxito de la gestión
empresarial en su conjunto, dado su esencia desencadenadora del proceso
de dirección.
Para garantizar la eficacia de la planeación es preciso:
12
Reunir toda la información de referencia necesaria
Identificar sus factores limitantes
Involucrar en el proceso de fijación de las metas u objetivos a todos
sus empleados
Determinar las acciones necesarias para lograr sus metas
Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo las acciones
previstas
Establecer las personas que deben materializar dichas acciones
Seleccionar un responsable para cada tarea, que debe dirigir las
acciones
Establecer el sistema de retroalimentación que se empleará para
seguir el curso de las acciones.
Los resultados del proceso de planeación se expresan en los planes, los
cuales tienen diferentes estructuras, periodicidad y contenido de acuerdo al
objetivo de los mismos.
Los planes más utilizados son: Plan estratégico, Plan de Negocios,
Presupuestos, Planes de acción, Planes Operativos, Planes Individuales.
1.2.2 La Organización.
Organizar es identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar
en la empresa, a cada grupo de actividades se le asigna un director con
13
autoridad para supervisar y tomar decisiones, es coordinar vertical y
horizontalmente la estructura resultante.
“La organización nació de la necesidad humana de cooperar”. Además
resulta indispensable establecer las relaciones de coordinación y
subordinación, pues no hay organización óptima para todas las entidades, la
mejor es una cuestión individual que variará según la entidad de que se trate
y dentro de la misma, con el tiempo.
El análisis de una organización se puede llevar a cabo tomando en
consideración:
La diversidad, la determinación y la polarización
En la diversidad de una organización se hace referencia al grado de mando
que tiene cada persona. Si hay más trabajo mayor será el número de niveles
jerárquicos, donde el problema en la organización será coordinar al personal
con sus respectivas actividades a cumplir.
La determinación en una organización se basa e n la ejecución de normas y
procedimientos midiendo el comportamiento de los empleados donde las
normas y reglas darán paso a una estructura más formal.
La polarización da origen al sitio donde se establece la autoridad. En ciertas
organizaciones se toman decisiones de forma monopolista. Los
inconvenientes surgen hacia los niveles jerárquicos mas altos donde ellos
tomarán los correctivos apropiados.
Cuando en las organizaciones se toman decisiones hacia los niveles
jerárquicos inferiores se conoce como descentralización.
14
El fin de una organización es implantar un sistema que deban ejecutar los
miembros de esa estructura para trabajar de forma conjunta y alcanzar los
objetivos fijados en la panificación.
Para que una organización marche bien se deberá consideras los
siguientes puntos:
Realizar las actividades planificadas a emprender.
Delegar grado mando a cada uno de los gerentes de acuerdo a su
jerarquía.
Asignar a cada trabajador sus funciones tomando como base los
objetivos que deseamos alcanzar.
Las empresas se direccionan por medio de objetivos, los que deben ser
demostrados, concretos y ejecutados.
Los colaboradores deben tener conocimiento en su totalidad de sus deberes,
funciones y obligaciones. Se tiene que fijar el área de autoridad de cada
persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas, saber cómo y
dónde obtener la información necesaria para cada actividad. En
consecuencia, la función de organización involucra un conjunto amplio de
elementos que se relacionan entre si.
1.2.3 El Liderazgo o regulación.
La Regulación como su nombre lo indica en su acepción primaria se refiere a
las acciones directivas que se encaminan a mantener la estabilidad dinámica
del sistema, o sea, es la función a través de la cual se manifiesta el carácter
cibernético de la misma.
15
Esta función abarca aspectos medulares de la actividad ejecutiva como son
el estilo, la disciplina, la autoridad, la motivación y la forma en que adoptan
las decisiones en el sistema por lo que en los textos contemporáneos se ha
dado en llamar a esta función liderazgo, ya que en las condiciones
específicas de contexto empresarial, ninguna regulación puede ser efectiva
sino se ejerce a través de un auténtico liderazgo legitimador del cambio,
siendo éste último condición de existencia del sistema en el turbulento
entorno actual.
En los últimos años, se viene hablando mucho del liderazgo y de la
formación del líder. En realidad, la palabra líder es una castellanización de
leader, conductor. Así, el líder es un conductor de un grupo humano, y
grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable de
liderazgo hoy más que antes no significa que los líderes se hayan inventado
hace poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y más
aún, en las empresas como organizaciones básicamente humanas ha vuelto
la atención sobre el este tipo de persona.
El liderazgo es la función de dirección mediante la cual se asegura el
funcionamiento y desarrollo adecuado del ciclo administrativo, mediante la
implicación, motivación y la adopción de decisiones.
Por otra parte, la regulación garantiza acciones concretas dirigidas a lograr
relaciones armónicas y exitosas entre el sistema y su entorno, a la vez que
propicia una visión integral y crítica del sistema. De esta forma, el liderazgo
es imprescindible para lograr un clima de trabajo donde los colaboradores se
sientan realizados y felices y perciban los objetivos de la organización como
propios coadyuvando conscientemente a su consecución.
Las funciones principales del líder:
16
Prever: Significa ver antes, calcular y preparar el futuro objetivo. Para ello es
necesario primero fijar claramente los objetivos a conseguir teniendo en
cuenta las necesidades que ello va a suponer de acuerdo al método a seguir.
Planear: Es fijar el plan elaborado mediante la función de prever; el cual debe
hacerse por escrito, para no caer en el peligro de desviarse de los objetivos
previstos.
Para ello es necesario utilizar datos reales y objetivos para lograr las
características de posibilidad, unidad, flexibilidad y precisión.
Organizar: Es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento, definiendo claramente las obligaciones y responsabilidades,
delegando autoridad y preparando a los futuros mandos para evitar
soluciones de continuidad.
Mandar: Es comunicar con fuerza de ejecución las decisiones adoptadas y
formar voluntades para conducirlas y orientar su esfuerzo a la acción común.
Coordinar: Es establecer la armonía entre los subordinados y sus respectivas
tareas cuyo objetivo es que cada uno ayude más y obstaculice menos a los
demás, con ello se facilita el cumplimiento del objetivo y es más factible
alcanzar con éxito los objetivos prefijados.
17
Controlar: Es asegurarse de que todos y cada uno cumplen el plan trazado,
es verificar en todo momento y a todo nivel. Planear y controlar, son las
líneas maestras que confluyen en el objetivo de toda actividad.
Evaluar: Es deducir un estudio de resultados entre el plan y su realización, es
volver a vivir cada circunstancia, cada éxito o cada vicisitud del plan, para
extraer las enseñanzas mas convenientes.
1.3 El Control.
El ciclo administrativo se cierra con la función de control, la cual se refiere al
seguimiento de una operación o grupo de operaciones con el propósito de
mantenerlas dentro de ciertos límites de comportamiento prefijados. El
objetivo fundamental de la función de control consiste en asegurar el carácter
autorregulado del sistema organizativo y brindar al mando todos los
elementos necesarios para que ordene la ejecución de las acciones
rectificadoras sobre el objeto de dirección.
Por otra parte, el control aporta información relevante para evaluar la
cantidad, racionalidad y posibilidades reales de cumplimiento de todos los
indicadores y objetivos fijado en el proceso de planificación; aportando
elementos para mensurar en que magnitud la actuación de subsistema rector
en su conjunto y de cada directivo en particular responde a los
requerimientos actuales y perspectivos del sistema.
El control es necesario ya que a través de esta función se vigila el avance y
se corrigen los errores; coadyuva al seguimiento de los cambios del entorno
y las repercusiones que estos pueden producir en el avance de la
18
organización, produce ciclos más rápidos, agrega valor a los productos y
servicios de la organización, une a los trabajadores que tienen distintos
antecedentes y culturas y facilita la delegación y el trabajo en equipo.
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las
personas y a los actos. Definir y estudiar eficazmente todas las variables que
pueden iniciar desviaciones para no correr riesgos que en un futuro se
puedan presentar. Ubica los tramos responsables en la administración desde
el inicio que se establecen las correcciones debidas. Brinda la información
necesaria acerca de la realización de los proyectos, ayudando como base al
retomar el curso de lo que está planificado. Disminuye valores y reserva
tiempo al prevenir errores. Su ejecución incurre en forma directa con la
racionalización de la dirección y por lo posterior en alcanzar que los medios
de la empresa puedan ser productivos.
1.3.1 Tipos de control.
Como definición de los tipos de control existentes James Stoner (1996),
divide estos en cuatro grandes grupos, los cuales se muestran a
continuación:
Control anterior a la acción: tiene el objetivo de garantizar que antes de
iniciar una acción estén bien definido el tiempo y los recursos (humanos,
materiales, financieros) debe conocerse el presupuesto.
Control directivo (control de avance): tiene como objetivo determinar o
descubrir desviaciones respecto a alguna meta o norma; debe conocerse de
los escenarios.
19
Control de selección (si/no avanza/no avanza): tiene el objetivo de reconocer
cuales procedimientos se deben seguir o que condiciones deben satisfacerse
primero.
Control posterior a la acción: tiene el objetivo de medir resultados de una
acción que ha concluido. Se determinan causas de las desviaciones para
actividades futuras.
Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los
mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual
y el requerido por la organización, y que existen tres tipos de Control:
Estratégico, de Gestión y Operativo.
1. Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por
consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la
adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos,
tecnología, recursos financieros, etc.
2. Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos,
planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta
asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individual
logren sus objetivos.
3. Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es
decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a
día se realicen adecuadamente.
1.3.2 El Sistema de Control de Gestión como herramienta para la toma
de decisiones.
20
El sistema de Control de Gestión moderno se concibe como un Sistema de
Información y Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión,
que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las
medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas
para corregir las desviaciones.
Así definido, el control de gestión se convierte en un ente activo que
influencia sobre al dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las
condiciones para hacerlo realidad.
Las características que debe tener un sistema de control de gestión son:
Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla
a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las
actividades que se desarrollan en la misma.
Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Selectivo: Debe centrarse sólo en aquellos elementos relevantes para
la función u objetivos de cada unidad.
Total: No se miran aspectos parciales sino e conjunto.
Equilibrado: Cada aspecto tiene su peso justo si dejar que la
formación técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando
más importancia al factor que él conoce mejor.
Oportuno: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo.
Claro: Constituidos por indicadores concretos, perfecta y fácilmente
comprensibles por el personal involucrado. No estará constituido sólo
21
por indicadores sino por reglas para usarlos, especialmente de
prioridad para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos.
Determinado por la estrategia: Los indicadores deben traducir la
estrategia al nivel de los de la actividad, o sea, al nivel de control de
decisión que tiene la actividad a su cargo.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando
los recursos apropiados. Se busca la consecución de los objetivos y
se apunta al centro de los problemas.
Creativo: Continúa la búsqueda de ratios significativos y estándares
para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más
certeramente hacia sus objetivos.
Impulsar la acción: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de
decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e
impulsar las acciones correctivas adecuadas.
Adecuado: El control debe atemperarse a la función controlada,
buscando las técnicas y criterios más idóneos en cada caso.
Adaptable: Debe adaptarse a la cultura de la empresa así como a las
personas que forman parte de ella; debe de tener adaptabilidad a los
cambios de las circunstancias y de las estrategias.
Motivador: Debe contribuir a motivar la acción hacia el
comportamiento deseado eliminado las tendencias coercitivas.
Flexible: Debe tener capacidad de cambio en sí mismo, en tanto
perfectible.
22
El Sistema de Control de Gestión debe ser diseñado de acuerdo con las
estrategias y los planes existentes, los puestos de trabajo, las personas que
ejercen las tareas de control y las características de la forma y estilo de
dirección que se aplican, pues de lo contrario resultará ineficaz. Dentro de las
herramientas más utilizadas en la actualidad para realizar el Control de
Gestión se encuentra el Cuadro de Mando Integral el cual será objeto de
estudio en el epígrafe siguiente.
1.4 El Cuadro de Mando Integral como herramienta de control.
Han sido variados los intentos de construir y proponer una herramienta para
realizar el Control de Gestión en las organizaciones a nivel mundial. Muchas
de estas herramientas se basaban fundamentalmente en el control de
indicadores puramente económicos.
Los que solamente reflejaban la situación financiera de la organización y no
eran capaces de prestar atención a otros indicadores que también se de gran
importancia para las instituciones.
Para el año 1992 Robert Kaplán y David Norton, desarrollan en la
universidad de Hardvard una herramienta práctica de gerenciamiento.
El Cuadro de Mando Integral, el cual heredo los aspectos positivos de los
intentos anteriores por construir una herramienta de control de gestión.
El mismo mantiene los indicadores financieros que informan hechos y
acontecimientos pasados, pero ellos no permiten guiar a las empresas de
esta nueva era hacia la creación de un valor futuro a través de: inversiones
en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
23
El CMI proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
la estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de
actuación.
Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión
y la estrategia y utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre
las causantes del éxito actual y futuro.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de suma importancia para
el correcto manejo de las empresas puede ser a corto, mediano o a largo
plazo, siendo así proactivos, además transforma la visión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: Finanzas,
Clientes, Procesos internos, Formación y crecimiento.
1.4.1 Las Perspectivas componentes del Cuadro de mando Integral.
Estas cuatro perspectivas se encuentran estrechamente relacionadas y
deben trazar sus objetivos particulares en función de la misión, visón y la
meta que se haya propuesto la empresa.
Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros son tomados resultado como los seguimientos que
se hayan dado en la organización en tiempos anteriores.
De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situación
financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las
medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros
servirán de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes
24
perspectivas y comenzando por los objetivos financieros, a largo plazo se
desarrollarán una serie de acciones, a realizar en los clientes, procesos y
aprendizaje.
Perspectiva Clientes
Las organizaciones analizan minuciosamente a sus clientes y al mercado
donde desean competir. Dichas variables serán las fuentes de los
respectivos ingresos que a la postre contribuirán a la empresa. La
perspectiva del cliente da a paso a que las empresas evolucionen cada vez
teniendo como punto clave y vital a sus clientes. También les permite
identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los
cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes: Cuota
de Mercado, Incremento de clientes, Retención o adquisición de clientes,
Satisfacción del cliente Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son: El tiempo,
la calidad y los precios.
Perspectivas Procesos Internos
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de
conseguir los objetivos del empresario y clientes.
25
Las empresas desarrollan sus objetivos e y indicadores desde esta
perspectiva, después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para
la perspectiva financiera y del cliente.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de
cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales:
El proceso de innovación
El proceso operativo
El servicio postventa
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva es el motor impulsor de las anteriores perspectivas del
cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa
posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender.
26
1.4.2 Pilares para la construcción del Cuadro de mando Integral.
Para la elaboración de un CMI coherente es importante desplegar la
estrategia mostrando las cadenas causales que ayudarán a lograr los
objetivos propuestos. De esta manera la concepción del CMI parte del
análisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa-efecto, de
decisión que resultados estratégicos deseados.
Sin una visión del CMI como una herramienta de gran flexibilidad, este no
pasaría de ser un instrumento rígido como otros instrumentos de lo que
utiliza la organización para obtener el control, y no ofrecería a la empresa
ninguna posibilidad de adaptación de su sistema de control a las nuevas
exigencias que puedan surgir.
1.5 Antecedentes de las escuelas del management de los procesos.
Si quisiéramos rastrear los orígenes del concepto de «procesos» dentro
de las organizaciones, definitivamente sería necesario voltear a los
principios del «management»1 mismo y de la ingeniería industrial como tal.
En términos del desarrollo de las escuelas o teorías del management, la
teoría clásica, encabezada por la escuela de la Administración Científica
en el que Frederick W. Taylor fue su principal protagonista, es en la que se
puede ubicar el punto de partida, del pensamiento de procesos (Davenport y
1 Término en inglés que se comprenderá en esta memoria de tesis como gestión
empresarial.
27
Short, 1990, p. 11). Taylor (1911), revolucionó los procesos tradicionales
de los sistemas de trabajo a través de la aplicación de métodos científicos
en las empresas con el fin de mejorar la productividad organizacional, sus
métodos, demostraron ser soluciones idóneas para la época en que se
desarrollaban, ordenando y organizando el trabajo técnico de las empresas
(Davenport y Beers, 1995).
En su libro «Principios de la Administración Científica», Taylor (1911)
señalaba cuatro puntos básicos en el que la unidad básica de su teoría
relacionada con los procesos de trabajo, era su división del trabajo en
unidades menores denominadas tareas simples. A este principio Taylor lo
denominó: «especialización o administración funcional» (Taylor, 1911). Por
lo tanto, para Taylor organizar a la empresa a través de esta
especialización, facilitaría la tarea de supervisión de los empleados, lo que
daría como resultado que los trabajadores eventualmente se convirtieran
en expertos de su propia tarea. Su modelo teórico, que generó la división
del trabajo en tareas simples, estandarizadas y mesurables, orientó al
management hacia un enfoque de procesos (Davenport et al., 1996).
Dentro de la misma escuela clásica, la segunda teoría en que el
concepto de procesos aparece es la Teoría del Management, en dónde su
principal exponente fue el ingeniero francés Henry Fayol, él cual en su libro
de 1916 «Administration Industrielle et generale», señaló, que todas las
actividades u operaciones de una empresa podrían ser divididas en seis
grupos básicos de operaciones: las técnicas, las comerciales, las
financieras, las de seguridad, las contables, y las administrativas (Fayol,
1916). En este sentido, para Fayol (1916), cada una de sus seis operaciones
representaba la verdadera esencia operacional de cualquier organización.
Su clasificación sentó las bases de las futuras teorías organizacionales
28
en el que las empresas estructuraban y ordenaban su trabajo, ya sea por
funciones (verticales) o por procesos (horizontales) (Ostroff, 1999).
Más tarde, a principios de los años sesenta se desarrolló en el
Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres la Teoría Socio-
técnica de las organizaciones, la cual describe los primeros esbozos más
concretos de la gestión de procesos (Trist, 1989). Los estudios de Trist y
su equipo en las minas de carbón de Bamforth Gran Bretaña, se
enfocaron en entender las razones del por qué la productividad de dicha
mina, era mínima, los costes y el absentismo eran altos, todo ello a pesar de
su alta mecanización. En otras palabras, en este estudio en Tavistock, se
logro demostrar que se podía reorganizar el trabajo acorde a la
tecnología existente, integrando las necesidades sociales de los
trabajadores, bajo un esquema de estructura simple con tareas complejas y
secuénciales.
Dicho cambio, permitía pasar de gestión tradicional basada en funciones y
tecnología, a otra sustentada en tareas secuénciales, es decir, en una
gestión por procesos (Fiorelly y Feller, 1994).
Por último, la cuarta escuela en la que se exploró el origen del concepto de
procesos en las organizaciones es la Teoría General de Sistemas. La
literatura indica que esta teoría, fue concebida en el campo de la biología
por Ludwick Von Bertalanffy en su libro «Teoría General de Sistemas»
de 1968 (Ehrenberg y Stupak, 1994). Para Kast y Rosenzweig (1972)
uno de los conceptos claves de la teoría, es el enfoque holístico que se le
brinda a través del modelo Entrada (input), Transformador, Salida (output).
Este modelo, que se puede observar en la figura 2, es descrito como un
sistema abierto como lo son los sistemas biológicos y sociales, –
representa una analogía de un sistema de transformación, en la que la
29
dinámica de relaciones con el medio ambiente, hace que el sistema
pueda recibir entradas (inputs), transformarlas y exportarlas como
salidas (outputs) (Kast y Rosenweig, 1972). De acuerdo a estos autores, la
organización puede convertirse en un gran centro de transformación de
entradas y salidas que permite un flujo continuo de de operaciones. Este
concepto, concuerda con las definiciones básicas de «proceso» e
incluso de la «gestión de operaciones» (Heizer y Render, 2001). Otros
autores consideran, que paralelamente al desarrollo de la teoría de sistemas
por la biología, las investigaciones en el pensamiento sistémico, los
estudios de cibernética de Jay Forrester en los años setentas, así como,
las investigaciones de dinámica de sistemas de los años noventa del
Instituto Tecnológico de Massachussets, también contribuyeron en
vincular la teoría de sistemas con el concepto de procesos (Checkland,
1981; Beer, 1996; Senge, 1990).
FIGURA 1. MODELO DE UN SISTEMA ABIERTO
Fuente: Interpretado de Freemont Kast y James E. Rosenzweing. Dic.1972. Academy of
Management Journal, 15(0004), p.450
1.5.2. Terminología de procesos.
30
En la pasada década, el término de «procesos» fue uno de los
conceptos del management más utilizados y que más capturó la imaginación
de las organizaciones en el ámbito mundial (Kettinger et al., 1997).
Dentro de la revisión de la literatura realizada, muchos autores
consideran al término de procesos como parte del lenguaje cotidiano de las
organizaciones (Zairi, 1997; Lee y Dale, 1998). De hecho, algunos de estos
autores lo han considerado como un sinónimo para alcanzar la eficiencia
operativa tan deseada en el mundo empresarial (Hammer, 1990; Harrington,
1991; Majchrzak y Wang, 1996). De esta manera, dicho término generó un
frenesí de entusiasmo y de impresión tanto en el ambiente empresarial,
como en el académico de la década pasada (Armistedad, 1996). La razón
del entusiasmo, fue la búsqueda de respuestas de cómo los procesos
podrían contribuir en reducir la fragmentación y la departamelización de los
métodos de trabajo, con el fin de obtener una mejor capacidad de la
coordinación lateral y de comunicación dentro de las organizaciones (Garvin,
1998).
Por todo lo anterior, la literatura muestra una gran cantidad de definiciones
del concepto de procesos que están relacionados con la percepción y el
campo de estudio de cada autor. Entre toda esa variedad, Tinnila (1995,
p. 28) clasifica las definiciones en tres grandes grupos: 1) el concepto
operativo, o aquel relacionado con mejorar la eficiencia operativa de la
relación transformador, entrada (input) y salida (output), en este
concepto, los procesos se comportan como elementos transformadores
que consumen recursos en mínimos niveles para entregar resultados
(outputs) de acuerdo a las especificaciones de un cliente (Harrington, 1991;
Krajewsky y Ritzman, 2002); 2) el concepto de innovación radical, los
procesos siguen el mismo principio anterior, sin embargo, el impacto que
debe alcanzar el elemento transformador debe ser radical para alcanzar una
31
eficiencia operativa que maximice en todo momento los beneficios a los
clientes (Hammer y Champy, 1993; Talwar, 1993; Leth, 1994). Por último, 3)
en el concepto organizacional, los procesos son visualizados a nivel macro
(Tinnila, 1995), es decir, todo el trabajo de una organización se puede
comprender en términos de procesos, que se interrelacionan, que se influyen
y que además, son interdependientes en un funcionamiento integral
(Pall, 1987; Jurán, 1990; Scherr, 1993; Zairi, 1997; Biazzo y Bernardi,
2003). Por lo anterior y en función de los tres conceptos de procesos
señalados por Tinnila (1995, p. 28), a continuación se describen las
definiciones agrupando a los autores en tres grandes grupos2.
TABLA 1. DEFINICIONES DE PROCESOS
2 Se han anexado a la tabla original descrita por Tinnila (1995, p.28), las definiciones
de procesos de otros autores que Tinnila no considera. La razón de hacerlo se sustenta en enriquecer la revisión de la literatura realizada, vinculando las descripciones de otros autores con la clasificación de Tinnila.
32
Fuente: Elaboración propia a partir de: Tinnila, M (1995). “Strategic perspective to business
process redesing”. Management Decision. 33(3): p. 28
Por su parte, los organismos normalizadores de la calidad a nivel
internacional y en Europa tales como la norma ISO 9000 versión 2000 y
la European Foundation of Quality of Management (EFQM por sus
siglas en inglés) también proveen una definición estandarizada del
concepto3.
1.5.3. Elementos integrales de los procesos.
3 Para la norma ISO 9001:2008 un proceso se define como: “Un sistema de actividades,
susceptibles de ser identificadas, que se pueden administrar desde un punto de vista holístico y sistemático que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en elementos de salida “. Mientras que para el EFQM en su versión de 1999, un proceso se define como: «Una secuencia de actividades que añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones» (ISO 900, 2000; EFQM, 1999).
33
La literatura del tema de procesos es muy específica, al señalar que todo
proceso que está definido, que puede ser identificado sea cual sea su
definición – organizacional, operativa e innovación-radical – está
compuesto por una serie de elementos integrales básicos (Galloway,
1994; Chang 1995). Dichos elementos son: a) Entradas o insumos
(Inputs), b) proveedor, c) actividades de transformación4, d) salidas
(Outputs), e) clientes. Al respecto Chang (1995) indica, que estos elementos
forman parte de una relación sistémica en el que todos los elementos se
interrelacionan y son interdependientes, pero a su vez, todos siguen patrón
determinado caracterizado por la transformación de las entradas en
salidas o resultados. A esta relación Chang (1995, p. 10) la denomina:
«cadena proveedor-transformador-cliente», la cual sigue la lógica de la
teoría de sistemas. Bajo esta óptica, un proceso inicia con la entrega de
las entradas (inputs) – que pueden ser bienes materiales, recursos
financieros, información, registros, etc., – por parte del proveedor al
elemento transformador. Durante esta entrega, es importante indicar que el
proveedor tiene que proveer las entradas de acuerdo a los requerimientos
necesarios que se necesitan para poder producir bajo las especificaciones
del transformador. Una vez que el transformador cuenta con las entradas
(inputs), éste a su vez, realiza una serie de actividades de
transformación las cuales culminan con una o varias salidas (outputs) que
son entregadas a un cliente (Galloway, 1994). Las salidas (outputs) son
transformadas de acuerdo a los requerimientos previos de dicho cliente.
Para finalizar, con la generación de un feedback que el cliente realiza, de
acuerdo a su satisfacción o insatisfacción de la propia salida (output)
4 El término actividades será utilizado como sinónimo de pasos o tareas en esta
memoria de tesis. Sin embargo, si se pudiera identificar ambos términos Harrington (1991, p. 31) indica, que las actividades de los procesos están compuestas por elementos más inferiores denominadas tareas.
34
(Tenner y De Toro, 1997). Esta interrelación de elementos se puede
observar en la figura:
FIGURA 2. CADENA PROVEEDOR-TRANSFORMADOR-CLIENTE
Fuente: Diseño propio a partir del modelo de Tenner and de Toro (1997), p.59
Otros autores van más allá de la clásica descripción de los elementos
integrales, y han aportado diferentes especificaciones de algunos de
ellos. Jurán (1990) por ejemplo, introdujo el concepto de cliente externo y
cliente interno. Un cliente externo de acuerdo a Jurán (1990), es toda
persona, área, proceso u organización que es afectada por la salida (output)
pero no forma parte de la empresa que los produce o transforma, es
decir, el usuario final o consumidor del bien o servicio que produce o
distribuye una organización (Krajewski y Ritzman, 2002). Mientras que en
el cliente interno, el resultado (output) lo impacta, pero se encuentra
inmerso en la organización, en este caso, son los mismos empleados,
áreas y unidades administrativas de la organización (Jurán, 1990). Otro de
los elementos estudiados minuciosamente por la literatura, ha sido la
misma salida (output) debido a su propia naturaleza comercial. Sin
embargo, desde una perspectiva de la gestión de operaciones la salida
35
(output) se puede comprender desde dos perspectivas: como producto
o como servicio (Krajewski y Ritzman, 2002). Un producto es de
naturaleza tangible y duradera, un bien físico. Mientras que el servicio tiene
una naturaleza intangible y perecedera, además el cliente, forma parte
activa dentro de las actividades de transformación y puede llegar a
representar una entrada (input) del proceso mismo o elemento
transformador (Lovelock, 1983). El último elemento de los procesos
analizados es el mismo transformador (ver figura 3). Para Miyauchi (1995),
este elemento es dónde se encuentran el conjunto de actividades o tareas
que representan la «esencia» de toda unidad organizativa, es decir, los
procesos. En este sentido, el elemento transformador, es el encargado de
asegurar la operación de los procesos de una manera fluida y eficaz
(Miyauchi, 1995; Imai, 2007).
Por esta razón la literatura indica, que el elemento transformador puede
ser entendido como un conjunto de cinco variables organizacionales
integradas, las llamadas 5’M – Máquina, Materiales, Mano de Obra
(Empleados), Métodos (Procesos) y Medio Ambiente (Físico) –, que operan
de manera conjunta e interrelacionada para transformar entradas en salidas
(Harrington y Harrington, 1997). Otros autores por su parte argumentan, que
además de estas variables, los procesos siempre deben enfocarse en cuatro
factores elementales de la operación de una organización, es decir, la
calidad (del producto), la distribución, el coste, y la programación de la
producción – factores que se conocen por sus siglas inglés como: QDCS5 –
(Mizuno, 1988; Imai, 2006).
Por otra parte, a mediados de los ochenta, la literatura comenzó a señalar
una vertiente más estratégica del elemento transformador, es decir, ya
5 Q: Quality: Calidad, D: Delivery: distribución, C: Cost: coste, S: Schedule, programación de
la roducción.
36
no bastaba con la simple transformación de entradas (inputs) en salidas
(output), se requería además «agregar valor»6 a cada producto y
servicio que se producía (Galloway, 1994). Los trabajos de Michael
Porter (1985), con su concepto de «cadena de valor o proceso único»,
fue en dónde más se cristalizó la idea. Para Porter (1985), las
organizaciones están compuestas por una serie de procesos articulados,
que constituyen una red interna diseñada para transformar de manera
acumulativa entradas (inputs) en productos y/o servicios (outputs), que crean
valor en todo momento para el cliente. A través de la noción de cadena de
valor (proceso único) de Porter, se puede indicar que el elemento
transformador se desagrega en dos grandes grupos: actividades primarias
o estratégicas y en actividades de apoyo.
Cada una de éstas se descompone a su vez en un conjunto de
procesos que se encuentran interconectados entre sí7. De la efectiva
coordinación de estos procesos, es que la organización puede lograr un
margen competitivo que puede distinguirlo de sus competidores (Porter,
1985). El concepto estratégico de Porter de agregar valor para la
organización a través de los procesos, fue retomado a principio de los
años noventa por Michael Hammer (2001), él cual argumentaba, en ese
mismo tenor de ideas, que las organizaciones no deben limitarse
simplemente a producir y vender sus productos para obtener ganancias,
sino que además deben orientar está transformación y comercialización en
la solución de los problemas de los clientes que los motive a seguir
6 El concepto de agregar valor también ha sido estudiado, analizado y definido en el
campo de la gestión financiera. Para más profundidad, se puede consultar los estudios de Sapah Chain (2001) o Knight (2002). 7 Porter (1985), clasifica dichos procesos, en su modelo de la Cadena de Valor en dos
grupos: El primero está compuesto por actividades de apoyo (parte superior del modelo) como lo son la infraestructura de las empresas, gestión de los recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento. Mientras que en la parte inferior del modelo, es decir, el de las actividades primarias o estratégicas indica que estos procesos pueden ser la logística interna, las operaciones, la logística externa, las ventas y el marketing, y finalmente el servicio.
37
comprando los productos. Esta nueva idea se conoció como «More
Value Added, MAV (Más Valor Agregado)» (Hammer, 2001). No obstante,
desde una perspectiva más operativa y menos estratégica, la literatura
también concede una definición de agregar valor a los procesos, la cual es
entendida al momento de documentar y analizar los procesos para
optimizarlos. De esta manera, «añadir o crear valor» durante la
transformación de entradas y salidas se puede comprender como:
«cualquier actividad del proceso que contribuye a la satisfacción del
cliente, por lo que si se eliminase el cliente se daría cuenta»
(Galloway, 1994, p. 114). En otros términos, cualquier actividad del proceso
que cumple con los requerimientos del cliente. Una actividad de un
proceso que agrega valor, es aquella que el cliente pagaría con gusto
para que se lleve a cabo (Harrington, 1991, p. 132). Para Zairi (1991, p.
111) la característica clave del elemento de transformador es que siempre
que opera sus actividades se encuentra implícito agregar valor a la
salida (output)8 , en tres formas elementales: 1) valor de tiempo: las
salidas (outputs) se suministran cuando se requieren; 2) valor de lugar: las
salidas (outputs) se suministran en el momento en que se requieren; 3) valor
de forma: las salidas (outputs) se suministran de la manera que se requieren.
Por otra parte, Zairi (1991, p. 112) indica, que todo proceso debe contar con
al menos seis características básicas que lo delimitan: 1) contar con
fronteras o límites del proceso, las cuales deben estar bien definidas; 2) su
secuencia o flujo es lineal y claro, la cual debe ser analizada y comprendida;
3) debe medirse el desempeño del proceso con respecto a sus objetivos; 4)
las entradas (inputs) y las salidas (output) están basadas en una mezcla de
8 De esta manera, toda actividad que no agrega valor a los procesos son aquellas
que no contribuyen a cumplir con los requerimientos del cliente, por lo tanto, genera su insatisfacción. Además, la ejecución de estas actividades en el proceso no aportan nada para una posible mejora de los procesos de la organización (Tenner y De Toro, 1997, p. 111). Este tipo de actividades deben minimizarse o eliminarse del proceso (Salgueiro, 1999, p. 26).
38
elementos socio técnicos; 5) el proceso debe contar con un
responsable o dueño del mismo. Y finalmente, 6) todas las actividades
del proceso deben agregar valor al mismo.
En un artículo posterior, Zairi (1997, p. 64) añade a las anteriores
características, que todo proceso debe contar con entradas (inputs)
definidas y predecibles, con actividades claramente definidas, y con
propósitos y objetivos que lo orienten. Asimismo, todo proceso debe contar
con resultados a conseguir, los cuales deben ser predecibles de acuerdo a
los requerimientos del cliente. Salgueiro (1999, p. 48) por su parte indica,
que además de las características citadas anteriormente, todo proceso
debe tener tiempos de proceso conocidos, debe ser medido, pero estás
medidas de evaluación se deben relacionar con el cliente y además todo
proceso está compuesto por procedimientos9 de sus actividades que
agregan valor. Por su parte, Talwar (1993) y Ostroff (1999) señalan que una
de sus características principales es su naturaleza transversal o «flujo
horizontal». Para estos autores las organizaciones que se orientan a
procesos rompen las clásicas inercias de estructuras verticales que
generan grandes «islas aisladas» y barreras inter-departamentales
(Ostroff, 1999). Desde esa perspectiva, esta característica es fundamental en
comprender cuando los procesos están segmentados o rotos en piezas
disconexas, por tal motivo, es muy complicado que alguien en una
organización esté en posición de ver y comprender la globalidad del proceso
desde su inicio hasta su fin (Sirkin y Stalk, 1990). De esta manera, los
gerentes departamentales de este tipo de organizaciones están más
preocupados de su propia función, mientras que los directivos de la empresa
están lejos de la operación y son incapaces de comprender las rupturas y
fragmentaciones que suceden cuando un proceso intenta fluir de un
departamento a otro (Majchrzak y Wang, 1996). Este nuevo enfoque
9 Las diferencias entre procesos y procedimientos son descritos mas adelantes.
39
transversal, ha empujado a los directivos de las empresas a crear
organizaciones totalmente orientadas a procesos u «horizontales», o en su
caso, en un enfoque menos drástico al desarrollo de organizaciones «mixtas
o matriciales» que combinan la estructura funcional departamental con la de
procesos (Ostroff, 1999).
La última característica bien referenciada en la literatura, es el tema
de la medición del rendimiento de los procesos. Varios autores han
propuesto diferentes mecanismos para medir los procesos, desde las
perspectivas muy clásicas como la eficiencia y la eficacia10, hasta la
incorporación del enfoque al cliente (Tenner y De Toro, 1997; Kueng,
2000; Gardner, 2001)11. En este sentido, Harrington (1991, p. 74) describe
que existen tres tipos de medidas del rendimiento de un proceso: 1) la
efectividad o eficacia, la medida por la cual las salidas (output) cumplen
con los requerimientos del cliente; 2) la eficiencia, la medida por la
cual los recursos son minimizados y los gastos eliminados; 3) la
adaptabilidad, es decir, que tan rápido y fácil el proceso puede
cambiar cuando los objetivos del mismo varían conforme al entorno.
Además indica, que dentro de la medida de eficiencia, es importante
10
Los términos de eficiencia y eficacia siempre ha estado en debate en el campo del management dependiendo el enfoque que se le brinde (financiero, operacional, económico e incluso de marketing). Al respecto, algunos autores calculan la eficacia como un cociente de las metas organizacionales en términos de la salida (output) entre el tiempo (entendido como programas de trabajo). En ese mismo tenor de ideas, la eficiencia además de relacionar las metas organizacionales y el tiempo, incorpora el coste, es decir, el coste unitario de la salida (output). En las tres medidas se compara lo programado versus lo realizado, por ejemplo, las unidades de metas programas (output) versus unidades de metas realizadas (output), o tiempo programado versus tiempo realizado (Cohen y Franco, 1993). 11
Kueng (2000), señala que un método esencial para la medición de los procesos es el Control Estadístico de Procesos (CEP), el cual tiene como objetivo asegurar la estabilidad del proceso mediante la reducción de la variabilidad. La estabilidad en el proceso repercute en el aseguramiento y la predicción de las salidas (output), es decir, el cumplimiento de especificaciones y requerimientos de calidad del producto por parte del cliente. La estabilidad del proceso se entiende como la predicción análisis estadístico del comportamiento de un proceso. La herramienta más utilizada para ello son los cuadros o diagramas de control desarrollos por Walter Shewhart en los años treinta. Otros trabajos importantes fueron los Manuales de Control de Calidad de Jurán y Gryna (1988).
40
considerar la medición del ciclo de tiempo del proceso, que Harrington
(1991, p. 123) define como: «el total de tiempo requerido para
completar el proceso», así como del coste del mismo. Galloway (1994,
p.126) por su parte, comparte la definición de Harrington del ciclo de tiempo
total del proceso, pero además añade, que este tiempo total del proceso
es conocido como «tiempo real»12, debido a que representa la
magnitud del tiempo que va desde el inicio al final del proceso,
incluyendo los tiempos muertos y los tiempos de espera. Por otro lado,
Tenner y De Toro (1997, p. 76) también indican, que las medidas para el
rendimiento de un proceso deben ser: 1) la eficiencia que se relaciona con
aspectos internos del proceso, y se explica como magnitud requerida para
alcanzar los niveles mínimos de consumo de recursos; 2) la eficacia
relacionada con la salida (output), es decir, la capacidad del proceso para
entregar productos y/o servicios de acuerdo a los requerimientos del cliente;
3) la efectividad del producto y/o servicio y la satisfacción del cliente
relacionada con el resultado del proceso (outcome), entendida como la
habilidad del proceso para satisfacer las necesidades del cliente, en
términos de qué tan bien actúa el producto y/o servicio cuando el cliente lo
tiene y lo utiliza (ver figura 3 ).
FIGURA 3. ESQUEMA PARA LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS
PROCESOS
12
Galloway (1994, p. 127), también indica que existe un ciclo de tiempo teórico que define como la suma de los tiempos requeridos para completar cada uno de los pasos del proceso. No tiene en cuenta el tiempo muerto o tiempos de espera. Teóricamente, este ciclo de tiempo conceptual del proceso, es el mínimo tiempo posible para completar el proceso. La diferencia entre el ciclo de tiempo total o real y el teórico representa oportunidades de mejora en esta métrica. Tenner y De Toro (1997, p. 110) señalan que todas el tiempo que producen las actividades que no agregan valor al proceso como tiempos de espera, tiempos de almacenamientos y otras, se les conoce como tiempos de no procesamiento.
41
Fuente: Interpretado del modelo de Tenner and de Toro (1997), p.76
Omachonu y Ross plantean que:
“Proceso es una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para
transformar insumos en productos”.
En general se puede plantear que todas estas definiciones son muy
similares, estando presente siempre en todo proceso, entradas,
transformaciones y salidas.
Jurán, en el texto “Jurán y el liderazgo para la Calidad”, hace referencia a la
estructura que tiene todo proceso y señala que cada equipo procesador (es
cualquier unidad organizativa de una o más personas) que ejecutan un
proceso prescrito; ejecuta un proceso y produce un producto y para ello el
equipo procesador realiza tres papeles relacionados con la calidad como se
muestra en la figura siguiente:
FIGURA 4. DIAGRAMA TRIPROL.
42
Los insumos y productos pueden existir o se manifiestan en los procesos en
forma de datos, información, materias primas, unidades a medio terminar,
partes recién compradas, productos o servicios terminados.
Las responsabilidades de un proceso se manifiestan en tres formas: como
cliente, como procesador y como proveedor.
Cliente: El equipo procesador obtiene varias clases de entrada que se
utilizan en la ejecución del proceso. El equipo procesador es cliente de
aquellos que proporcionan las entradas.
Procesador: El equipo procesador ejecuta varias actividades
tecnológicas y gerenciales para producir sus productos.
Proveedor: El equipo procesador suministra sus productos a sus
clientes.
Una estructura es un compuesto de subprocesos, cada usuario esta
perjudicado por uno o varios procedimientos en cualquier momento. Todo
procedimiento tiene usuarios (las personas que necesiten de el o son
afectados por sus rendimientos) y proveedores (los que proveen los insumos
que se requieran para dar realización a dicho procedimiento). En
consecuencia, todos los miembros de una organización hacen las veces de
clientes o sirven a alguien que está atendiendo a un cliente.
43
1.6. Clasificación de los procesos.
Hasta ahora, hemos analizados que las organizaciones están
compuestas por procesos que entregan salidas (outputs) a un cliente, por lo
tanto, desde esa perspectiva y derivado a sus orígenes en la Administración
Científica, los procesos históricamente han sido erróneamente identificados
y asociados como funciones departamentales (ejemplo: Contabilidad,
Recursos Humanos, Finanzas, Producción, etc.) (Harrington, 1991, pp.
10-13). Desde esa óptica funcional, los procesos operan en una
realidad organizacional compleja13 que hace difícil su identificación y
clasificación. Sin embargo, debido a la importancia que tiene para los
gerentes de las organizaciones, el conocer con suficiente profundidad los
procesos organizacionales con el objeto de mejorar el rendimiento de los
mismos, ha provocado, que algunos autores hayan podido clasificar los
procesos por su ubicación en el nivel jerárquico de la organización.
Tarea nada sencilla, debido a la insuficiente y variada literatura teórica del
tema.
Muchos autores han hecho referencia a varias clasificaciones de procesos,
por ejemplo, “Omachonu y Ross” hacen referencia a los siguientes tipos.
1. Proceso Administrativo: Esto abarca el (los) método (s) que aplica la
gerencia para llevar a cabo sus respectivas funciones. Tres áreas
funcionales claves a la vez que utiliza la gerencia, estas son: la planificación,
la organización y el control.
13
Para Mintzberg (1984), una organización es compleja porque engloba un gran conjunto de recursos, máquinas, información, productos, y personas que interactúan para conseguir un resultado e impacto en el mercado.
44
2. Proceso Funcional: Se compone de los métodos que utilizan los miembros
de un grupo, o los que aplica un individuo, para alcanzar objetivos que
también son de tipo funcional.
3. Proceso Transfuncional: Esto incluye el (los) método (s) utilizados para
alcanzar objetivos que requieren la participación o los insumos de varios
grupos o individuos.
De esta manera, entendiendo a las organizaciones como intrínsicamente
multi-funcionales por su naturaleza del trabajo mismo, los procesos
pueden operar a un nivel macro del trabajo organizacional como se
planteo anteriormente. Bajo este enfoque, dichas multifunciones son
denominadas: «Macroprocesos» (Harrington, 1991, p. 31). Cada
macroproceso a su vez, está lógicamente constituido por múltiples
segmentos que actúan a un nivel más micro de la estructura jerárquica
de la organización, los cuales son denominados como: «Microprocesos o
subprocesos» (Harrington, 1991, p.31; Tenner y De Toro, 1997, p.71). Por
su parte, cada microproceso se encuentra conformado por un grupo de
operaciones más específicas que se denominan: «actividades» que
como su nombre lo indica son entendidas como una unidad del proceso
que puede realizar un trabajo (material o mental) (Harrington, 1991;
Kanawaty, 2000). Esta clasificación, por nivel de actuación de la
organización puede llegar hasta el nivel de sub-actividades
denominadas «tareas u operaciones» (Harrington, 1991). Ver figura 4 al
respecto:
45
FIGURA 5. CLASIFICACIÓN DE PROCESOS POR SU UBICACIÓN EN LA
JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
Fuente: Interpretado de Harrington, James H. (1991), “Business Process Improvement; The
breakthrough strategy for Total Quality. Productivity and Competitiveness”, ed. McGraw Hill,
p. 31
Otra clasificación similar a la anterior, se relaciona con la idea de las
fronteras que se generan por la estructura organizacional, por ejemplo, los
procesos que operan dentro de un límite organizacional (un área o un
departamento) se les conoce como «funcionales o verticales». Mientras que
los procesos que atraviesan y van más allá de un límite organizacional,
se les conoce como: «inter-funcionales u horizontales» (Tenner y De
Toro, 1997, p. 71; Salgueiro, 1999, p. 40). Dentro de esta clasificación,
también se encuentran aquellos procesos que cruzan las fronteras de
la organización (dos o más empresas que operan en conjunto), es decir,
los procesos «inter-organizacionales». Y en un nivel menor, se encuentran
los procesos «inter-personales» o aquellos procesos que involucran
actividades que se realizan o que se encuentran dentro de las áreas
departamentales, que comúnmente se les denomina: funciones
46
departamentales (Davenport y Short, 1990, p. 18). Por otra parte, desde el
punto de vista de la importancia estratégica de la organización, los
procesos se pueden clasificar en: «procesos claves (core process)» y
«procesos de soporte». Los primeros se entienden como aquellos
procesos que representa la razón de ser del negocio, es decir,
aquellos procesos primordiales de la organización de cara a sus resultados,
generalmente son asociados con las competencias y las capacidades
esenciales de la empresa (Prahalad y Hamel, 1990).
Mientras que los procesos de soporte o secundarios, sirven de apoyo y
sustentos a otros procesos y sus clientes son internos y normalmente
están dentro de la propia área de trabajo (Kaplan y Murdock, 1991;
Tenner y De Toro, 1997).
Siguiendo una idea similar, otros autores han clasificado a los procesos por
su función o papel que toman dentro de la organización. La
clasificación tradicional de este tipo de procesos es la de dividir los
procesos en tres grandes grupos: 1) los procesos de gestión estratégica, 2)
los procesos operativos, 3) los procesos de soporte (Childe et al.,
1994, p. 25; Bal, 1998, p. 343)14. De acuerdo a esta clasificación, los
procesos de gestión estratégica son aquellos en los que se encuentran
involucradas todas las actividades de planificación estratégica de la
organización. Funcionan como un conjunto de actividades de dirección que
toman ideas del ambiente de negocios, del feedback de los clientes y
de otras fuentes, para que sean transformadas en grupos de estrategias,
metas operativas y métricas de rendimiento. Otros autores, los
14
Bal (1998, p. 342-343), argumenta que todos estos tipos de procesos son visualizados bajo cuatro puntos de vista: a) la funcional, que tipo de actividad o tarea se debe operar en el proceso; b) la visión de comportamiento, relativa a cuándo y dónde se ejecutará el proceso; c) la organizacional, es decir, quién ejecutará el proceso y los mecanismos de interrelación con los recursos de la empresa; d) la visión de información, representa todos los recursos que son necesarios para la ejecución y manipulación del proceso, datos, entradas y salidas.
47
denominan como procesos de dirección o gerenciales, y proporcionan
algunos ejemplos de los mismos: monitoreo de la producción, gestión de la
información, pronósticos de ventas, planificación estratégica y localización
de recursos, etc. (Davenport, 1993, p. 8; Biazzo y Bernardi, 2003, p. 151).
Posteriormente, se encuentran los 2) procesos operativos que también se
pueden entender como «procesos con flujo de pedido». Por esta
denominación, el proceso comienza con el pedido o solicitud de un cliente
que genera se accione el mecanismo de transformación de entradas (inputs)
en salidas (outputs) (ver figura 3). Dichas salidas, tienen que ir acorde a los
requerimientos del cliente, por lo tanto, no sólo basta producirlos,
también hay que distribuirlos y entregarlos (ejemplo: el desarrollo de
nuevos productos, compras y adquisiciones, manufactura, logística
integrada, servicio post venta, etc.) (Davenport, 1993; Bal, 1998). A su vez
los procesos operacionales se pueden sub-clasificar en: 1) procesos de
manufactura y, 2) procesos de servicio. Los procesos de manufactura son el
grupo de actividades que producen bienes físicos y tangibles que tienen
poca relación con los clientes, debido a que los clientes se relacionan
más con los distribuidores del producto que con el proceso mismo
(Harrington, 1991; Krajewsky y Ritzman, 2002). Mientras que los procesos de
servicio, son aquellos que una salida (output) de naturaleza intangible que no
se puede almacenar, razón por la cual el cliente, tiene un alto grado de
contacto dentro del elemento transformador del proceso mismo (Lovelock,
1996). Ejemplo de los mismos, son la industria de servicios en general,
tiendas comerciales, restaurantes, hoteles, etc., pero también dentro de
esta clasificación se encuentran los servicios públicos (Harrington y
Harris, 2000)15. El último de los tres tipos de procesos que Childe et al.,
15
Harrington and Harris (2000, pp.32-33), muestran una clasificación de procesos de servicio en relación con la utilidad que el cliente le da al mismo. De esta manera los autores los clasifican en: a) procesos de servicio donde los requerimientos del cliente son los mismos, ejemplo de los mismos, el servicio de luz eléctrica y de agua potable; b) Procesos de
48
(1994) proponen, son los 3) procesos de soporte, que como ya se
describió, cuando se analizó la clasificación de procesos por importancia
estratégica, este tipo de procesos, representan el conjunto de actividades
requeridas para apoyar a los procesos operacionales y en su caso, los
procesos esenciales de la organización (ejemplo: gestión de recursos
humanos, marketing, etc.).
Ahora bien, la clasificación más integral encontrada en la literatura es la
que proporciona Garvin (1998). La razón de la afirmación, es que
además de analizar los procesos de trabajo u operativos, el autor integra
los procesos relacionados con el factor humano y la gestión del cambio
como parte de los procesos de las organizaciones. En este sentido, los
procesos según este autor se clasifican en tres grupos: 1) procesos de
trabajo, 2) procesos de comportamiento de las personas y 3) procesos de
cambio. Los procesos de trabajo (primer grupo) que propone Garvin
están enfocados al trabajo cotidiano, al cumplimiento de tareas y tienen
sus raíces en la ingeniería industrial y la medición del trabajo. Los sub-
clasifica también en procesos operacionales (aquellos que se relacionan
con el propósito central del negocio) y en procesos gerenciales
(aquellos procesos que sirven de apoyo a los operacionales) (Garvin,
1998, p. 41). Posteriormente, los procesos del comportamiento de las
personas (el segundo grupo), es definido como aquel grupo de actividades
que genera patrones compartidos del comportamiento de las personas,
el modo en que actúan e interactúan. Por tal motivo, este tipo de procesos
tienen su origen en el campo de la teoría organizacional y la dinámica de
grupos. Por otro lado, este tipo de procesos refleja las características de
servicio donde el cliente requiere variedad, ejemplo de los mismos son la solicitud específica de algún detalle en un platillo estándar de un restaurante; c) Procesos de servicio donde los requerimientos del cliente dependen de la situación. Siguiendo con el ejemplo del restaurante hay días que no se tiene tiempo para disfrutar una comida específica, por lo que la rapidez en el servicio es la variable que condiciona el servicio.
49
la cultura organizacional, la forma de actuar e interactuar de los
empleados, directivos, líderes, clientes, proveedores etc. Los sub-
clasifica a su vez en: 1) procesos de toma de decisiones, 2) procesos de
comunicación y procesos de aprendizaje organizacional (Garvin, 1998, p.
41).
Por último, los procesos de cambio (tercer grupo), Garvin los define como
una secuencia de eventos que muestra como los individuos, grupos y
organizaciones se adaptan, crecen y se desarrollan en un espacio de tiempo
determinado dentro de la evolución de la empresa (Garvin, 1998, p. 41). Para
Garvin (1998), estos cambios son dinámicos e ínter-temporales, y siguen al
menos cuatro tipologías: 1) los cambios autónomos, 2) los inducidos,
3) los cambios incrementales, 4) y los revolucionarios. Ejemplo de los
mismos, son el crecimiento, el desarrollo, la transformación, la
consolidación, y el declive de una organización. Al respecto algunos
autores de la teoría del cambio, comparten la idea de que esta secuencia
de eventos pueden ser visualizados como un proceso (Van de Ven y Huber,
1990; Van de Ven, 1992; Strauss y Corbin, 1990; Pettigrew, 1997; Pettigrew
et al., 2001). Van de Ven y Huber (1990, p. 213) señalan en este sentido:
«Estudiar el cambio organizacional tiende a enfocarse a dos tipos
de preguntas principales: 1)¿Cuáles son los antecedentes o
consecuencias de los cambios en los mecanismos organizacionales o
prácticas administrativas?, 2) ¿Cómo los cambios organizacionales emergen,
se desarrollan, crecen y terminan en el tiempo?....La segunda pregunta
requiere de una explicación desde la `teoría de procesos’ para entender
el orden temporal y secuencial en el cual un grupo discreto de eventos
ocurren basados en una historia o narrativa».
50
En ese mismo orden de ideas, Strauss y Corbin (1990, pp. 144-148)
comentan:
«Los procesos son un modo de darle vida a los datos, tomando
fotografías instantáneas de la acción/interacción y vincularlas con una
forma de secuencia o serie…..Los procesos son el modo analítico para
contabilizar o explicar los cambios».
Pettigrew (1997, p. 338) por su parte indica en su artículo «What is a
processual analysis?», que un proceso se puede definir como:
«Una secuencia de eventos, acciones y actividades que se
desarrolla durante el tiempo en un contexto determinado»16 .
1.6.1 La Gestión por procesos.
Una organización debe contar con un sistema de gestión que le permita
asegurar sus objetivos. Estos definen lo que la organización quiere hacer y
para lograr sus cumplimientos deben definirse las responsabilidades, los
recursos, los métodos, los programas y todos los otros elementos que la
16
Adicionalmente, Van de Ven (1992) argumenta que el término de procesos es referenciado en la literatura de tres maneras: a) mediante la lógica que explica las relaciones causales en una teoría de la varianza; b) como una categoría de conceptos que se refieren a organizaciones e individuos y c) como una secuencia de eventos que describe como las cosas cambian en el tiempo. De las tres aproximaciones, sólo la tercera permite una observación directa y explícita del proceso en acción, por lo tanto, le puede permitir a un investigador comprender, describir o cuantificar, cómo algunas entidades o temas se desarrollan o cambian en el tiempo. Por otra parte, para Pettigrew, Woodman, et al., (2001) la definición del concepto de procesos que se debe referir en la literatura de la gestión del cambio, debe centrarse en la secuencia de eventos (de individuos o colectivos), actividades, acciones que se desarrollan en el tiempo dentro de un contexto determinado.
51
dirección organizacional considere que integran el mando integral de la
organización y que aseguran los resultados que desea lograr. Cuando el
sistema de gestión tiene como centro los procesos, se dice que es un
sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos consiste en
gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que se
realizan en la organización. En este tipo de gestión centra la atención en los
resultados de los procesos no en las tareas o en las actividades.
La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de un directivo para
cada uno de los procesos de la organización y tiene las siguientes
características:
Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para
mejorar la competitividad y desempeño de la organización.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevantes):
Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el
éxito de la organización o que proporcionan ventajas
Medir su actuación (calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el
valor añadido percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de usuario o cliente externo y orientar la
organización hacia su satisfacción.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones.
Productividad del conjunto vs. Individual.
Organización entorno a resultados no a tareas.
52
Asignar responsabilidades personales durante los procesos.
Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivo
de mejora.
Evaluar la capacidad de proceso para satisfacerlo.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y su dependencia
de causas aleatorias.
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su
variabilidad común.
Medir el grado de satisfacción del cliente interno y externo, y ponerlo
en relación con la evaluación del desempeño empresarial.
Una empresa que pretenda aplicar un sistema de gestión basado en
procesos debe asumir cuatro grandes pasos:
1. Identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer el resultado que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición
realizada.
El primer paso es reflexionar acerca de cuales son los procesos que deben
configurar el sistema. Los procesos que conformen el sistema pueden ser
procesos de toda índole, para no uniformar la manera de adoptar este
enfoque. De este modo organizaciones similares pueden llegar a conformar
estructuras diferentes de procesos. Por tanto hay que plantear cuáles son los
53
procesos suficientemente significativos como para que deban formar parte de
la estructura de procesos y en que nivel de detalle.
Una vez efectuada la identificación y selección de lo procesos, surge la
necesidad de definir y reflejar estos de forma que facilite la determinación e
interpretación de sus interrelaciones. La mejor manera de lograr esto es
mediante un mapa de procesos, lo cual no es más que la representación
gráfica de los mismos.
Para realizar la representación de los procesos se sugiere clasificar a estos
en tres niveles o categorías, estratégicos, operativos y procesos de apoyo.
Los primeros se definen como, aquellos que están vinculados al ámbito de
las responsabilidades de la dirección y principalmente a largo plazo. Se
refieren, fundamentalmente, a procesos de planificación y otros que se
consideren ligados a factores claves o estratégicos. Los operativos son
aquellos procesos ligados con la realización del producto y/o a la prestación
del servicio. Los terceros y no por últimos de menor importancia son que dan
soporte a los procesos operacionales. Se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones.
El mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos
identificados y seleccionados, plateándose la incorporación de dichos
procesos en las agrupaciones definidas. Para establecer adecuadamente las
interrelaciones con los procesos, es fundamental reflexionar acerca de qué
salidas produce cada proceso y hacia quien se dirige, que entradas necesita
el proceso y de donde vienen y que recursos consume el proceso y de donde
proceden. Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los
mapas de procesos y además, facilitan la interpretación de la secuencia e
interacción entre ellos.
54
El nivel de detalle del mapa de proceso dependerá, del tamaño de la
organización y de la complejidad de sus actividades. Es importante alcanzar
un adecuado equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa de los
procesos y el contenido de la información.
Los mapas muy detallados pueden contener mucha información, lo que
provocaría cierta dificultad para entender la estructura de los procesos. Por
otra parte un pobre nivel de despliegue de los procesos nos podría conducir
a la pérdida de información relevante para la gestión de la organización. De
ahí que es importante lograr un equilibrio, teniendo en cuenta de que cada
proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y los indicadores
ofrecen información que debe ser adecuada y relevante, permitiendo que los
mismos sean manejables.
Por último es necesario tener presente que la representación e información
relativa a los procesos y sus interrelaciones no acaba con el mapa de los
procesos sino que a través de la descripción individual de ellos, se puede
aportar información relativa a estas interrelaciones.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y
métodos para asegurar que las actividades que comprende se lleven a cabo
de manera eficaz al igual que su control.
Esta descripción se puede realizar por medio de una ficha de procesos, la
que no es más que un soporte de información que pretende incorporar todas
aquellas características relevantes para el control de las actividades
definidas.
55
1.7 Caracterización de las empresas ecuatoriana respecto al Control de
Gestión.
En los años sesenta surgieron cambios significativos para la formación
social, los cuales contribuyeron de distintas apreciaciones: aumento de los
capitales, expansión del nivel de exportaciones, mejoramiento en las redes
de comunicaciones, todos estos factores incidieron en la integración de un
país.
En la década posterior se afirmaron cambios relevantes que caracterizaban
la década de los sesenta: mayor integración de los centros urbanos,
diversificación en la exportación (petróleo, flores), incremento de la
población, maximización de la producción y capital.
En el año 1972 las Fuerzas Armadas realizaron las funciones
gubernamentales, pronunciando así la implementación de un programa que
permita tener al pueblo un mayor beneficio significativo.
Todas estas acciones provocaron un cambio sustancial en el entorno en que
operaban las empresas ecuatorianas surgiendo la necesidad de ir
sustituyendo, de forma gradual, el sistema de planificación material por el
financiero.
Este proceso que se experimenta en la empresa ecuatoriana, asimila los
procedimientos y técnicas más modernos de la gerencia empresarial en el
mundo, ajustados a nuestras condiciones y características, con énfasis en la
búsqueda de mayores y mejores resultados económicos mediante un cambio
en los patrones de conducta, modos de actuación y por ende en la cultura
organizacional, trayendo consigo un nuevo sistema de gestión.
56
En la práctica gerencial es muy frecuente el hecho de asociar el Control de
Gestión con dos procesos que se realizan dentro de la empresa y que por su
naturaleza son diferentes entre sí como son: El Control de Tareas y la
Auditoria de Gestión.
El Control de Tareas, comprende el seguimiento que se realiza en la
organización para asegurarse que determinadas tareas se realicen
efectivamente (Anthony, 1990), donde la atención se centra en una parte de
la organización, como puede ser el control de existencias o el control de la
producción, donde el criterio que prima es el de la eficiencia. Implica además
el empleo de información mayormente interna, cuantitativa y preferiblemente
no monetaria que recoja el comportamiento real, más que el estimado.
Por su parte, la Auditoria de Gestión tiene como objetivo fundamental la
evaluación de una situación dada, para identificar deficiencias y recomendar
soluciones para eliminarlas, realizándose en determinados períodos.
Es evidente, que el Control de Gestión se relaciona con estos temas, toma
de ellos información relevante y constituyen fuerzas facilitadoras que lo
complementan y estimulan a los directivos a ver su importancia. Aunque se
debe dejar claro que, en su esencia, el Control de Gestión comprende el
logro de objetivos y estrategias, donde la atención se centra en el
desempeño global de la organización, identificando las áreas que constituyen
fuentes de ventajas competitivas a través de un proceso proactivo, flexible,
de aprendizaje constante y comunicación abierta para facilitar el éxito en la
gestión (Pérez Campaña, 2005).
En el Sistema de Dirección y Gestión hace referencia al control de gestión y
se definen una serie de indicadores los cuales son divididos en tres grupos:
indicadores directivos, indicadores límites y otros indicadores.
57
Los indicadores directivos son los fundamentales y caracterizan el grado de
cumplimiento de la tarea estatal y social asignada a la empresa, así como el
nivel de eficiencia en la utilización de los recursos y la fuerza de trabajo, por
lo tanto el incumplimiento de al menos uno de ellos, implica que la empresa
ha incumplido el plan anual y conlleva a la pérdida del reconocimiento social.
Los indicadores límites representan determinados enmarcamientos o límites
máximos, en la utilización de recursos para el cumplimiento del plan anual de
la empresa, ejemplo de ellos es el consumo de materiales, portadores
energéticos, el presupuesto de las inversiones, asignación de productos que
se balancean centralmente, la inversión de equipos automotores, entre otros.
Los otros indicadores son indicadores físicos, económicos y financieros
empleados por las empresas en la gestión diaria, tienen carácter disímil en
dependencia de las diferentes actividades que conforman la empresa. Su
empleo es determinado por la empresa, las organizaciones superiores de
dirección y los organismos en dependencia de las necesidades informativas
y de control.
En el análisis del “estado de la práctica” sobre el Control de Gestión en
Ecuador, se percibe un avance en el conocimiento y aplicación de sus
herramientas, dentro de las cuales el Cuadro de Mando Integral (CMI) es la
más difundida, sin embargo es importante destacar que al analizar la
perspectiva de procesos, donde cada organización tiene su peculiaridad,
indicadores.
58
CAPITULO II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para la detectar las causas que están incidiendo directamente en el
problema antes mencionado, se procedió a aplicación de técnicas y
herramientas para la recolección de información, ya sea cualitativa y
cuantitativa.
De las técnicas a emplear se encuentran las encuestas, las que nos permiten
tener un primer acercamiento con la problemática existente, para ello se ha
diseñado un cuestionario con preguntas claves, las mismas que fueron
elaboradas por un grupo de expertos, y aplicadas a una muestra de los
trabajadores de la empresa.
2.1 Métodos de evaluación.
El método de evaluación que se utilizaría para el proyecto de investigación
es el Método estadístico matemático. Este método evalúa y diagnostica el
funcionamiento de los procesos a través de las opiniones de las personas
mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
2.1.1 Objetivos de la evaluación
Los objetivos de la evaluación de los trabajadores sirven para:
Diseño y perfeccionamiento de los procesos de la empresa
El mejoramiento de los procesos de control
59
2.2 Beneficio de la evaluación para la empresa.
Unos de los beneficios más importantes para la empresa es evaluar los
procesos de control y la incidencia que tienen estos en la eficiencia de la
empresa, esta evaluación es sobre la base de variables y factores de
evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de
neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar los procesos
empresariales.
2.2.1 Beneficios para el trabajador
Conocer los aspectos mas importante de sus áreas de trabajo y
como podrían contribuir a su mejoramiento de los mismo.
Conocer cuáles son las expectativas de la empresa
Saber que disposiciones o medidas toma la empresa para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las
que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto
corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su
propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.
2.3 El diseño de la encuesta
I. Selección de los atributos de los proceso de control.
60
En este paso se presenta el cuestionario que se muestra en el Anexo 3, al
grupo de mejora que ha sido conformado, este recoge atributos de los
procesos, de la observación que se realizan en la empresa y de la
participación que se puede realizar a través de la familiarización que ya
el investigador debe tener para ese entonces. En este cuestionario se
brinda la oportunidad de que propongan atributos que se consideren
importantes y no se hayan incluidos, aprovechando que son
específicamente los especialistas quienes constituyen el grupo de mejora y
por ende conocen las particularidades de los procesos. Al concluir el análisis
de las opiniones recogidas se tienen los atributos iniciales que se les
presentarán a los clientes internos para la selección de los esenciales.
II. Definición del estado deseado
El estado deseado principalmente posee dos tipos de niveles de referencia:
el histórico, que permite comprobar si han existido avances o retrocesos y el
nivel panificado o estado deseado, que se deriva del análisis minucioso de
las fortalezas y oportunidades de la Empresa, punto que será abordado mas
adelante. El mismo debe llevar implícito un carácter retador, exigente y de
continua elevación, pero a la vez debe ser alcanzable por la entidad, ya que
una vez logrado se debe trazar una meta más alta (Bourgeois, 2000 y Pride
et al., 2001). En esta decisión interviene directamente el grupo de mejora.
III. Selección de la muestra
En este caso existen dos alternativas, el muestreo o el censo. En un censo
se tendría que hacer contacto con todos los elementos disponibles de una
población definida que no es lo que conviene aquí. El muestreo se concentra
en una parte de esa población brindando beneficios como el ahorro de
recursos financieros, humanos, ganancia en precisión. En este caso se
61
decidió utilizar el muestreo no probabilístico, denominado también muestreo
dirigido o intencional, y dentro de este el muestreo de juicio. La muestra de
juicio se selecciona con base a lo que los miembros del grupo de mejora
piensan acerca de la contribución que los elementos del muestreo puedan
brindar en relación con los procesos. Aquí tiene mucha importancia el
número y (o) diversidad de los procesos y además las experiencias pasadas.
Este muestreo llega a ser muy efectivo si se garantiza una cuidadosa y
controlada elección de clientes con ciertas características específicas en
precisión.
Las encuestas servirán para diagnosticar los procesos en la empresa..
Para aplicar la encuesta se hizo necesario calcular el tamaño de la muestra a
través del muestreo aleatorio simple, para lo cual se utilizó la siguiente
expresión y los siguientes datos:
K: Nivel de confianza o confiabilidad
P: Probabilidad de ocurrencia
Q: probabilidad de fallo
N: Tamaño de la Población
e: Proporción de error permisible
n: Tamaño de la muestra
IV. Determinación de los atributos esenciales
PQN
NPQn
KeK
22
2
)1(
62
Se recurre a uno de los instrumentos más utilizados en la recopilación de
datos: la encuesta. Se elabora de manera que posibilite presentar al cliente
interno los atributos según los servicios que se prestan en la empresa,
salidos del encuentro con los expertos, que propongan los que consideren
oportunos y elijan los esenciales.
Se pueden también incluir otras preguntas que posibiliten recopilar
información para conocer más acerca del grado de orientación hacia el
cliente externo, estudiando así algunas de sus características: preferencias,
estado de opinión y recomendaciones, etc. La misma se aplicará de un
modo autoadministrado proporcionándoseles directamente a los
respondientes marcando las respuestas ellos mismos.
El diseño de la encuesta debe esperar hasta que se llegue a este paso en el
proceso de implementación de esta propuesta metodológica debido a que es
necesario tener la opinión del grupo de mejora respecto a si existen otros
atributos que no se incluyeron en la lista presentada en el anterior paso.
2.4 Análisis estratégico actual.
Tiene como objetivo caracterizar el medio interior y exterior en que se
desarrolla el sistema para conocer en que medida puede acometer su
misiónSe realiza mediante el trabajo en grupo (Consejo de dirección,
expertos, trabajadores del área, etc.), se definirán las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades.
Debilidades: Son los factores propios de la organización que constituyen
aspectos débiles, limitaciones subjetivas u objetivas que es necesario
superar para lograr mayores niveles de eficiencia.
63
Fortalezas: Son los factores propios de la organización que constituyen
puntos fuertes, capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas
competitivas internas en las cuales se apoya la empresa para trabajar en el
cumplimiento de la misión.
Amenazas: se puede definir como los factores externos que no podemos
pretender interrumpirlos o provocarlos, ya que de esa manera puede afectar
al sistema o impedir el cumplimiento de la organización.
Oportunidades: Se puede definir como los factores que se dan en el
entorno, los cuales representan mayores oportunidades que deben ser
aprovechadas para el uso conveniente de la dirección.
Una vez obtenido el listado de los cuatros grandes rubros, los mismos se
agruparan en factores internos y externos, en cada grupo los factores se
ponderaran en una escala de 0 a 1, dándole mayor valor a aquel factor que
tenga mayor importancia para el sistema, de modo tal que la suma de los
valores ponderados sea igual a la unidad.
Durante el desarrollo de este paso se debe lograr involucrar a todo el
personal posible de la entidad, fundamentalmente de la alta dirección, del
personal técnico, entre otros. A partir de los resultados de este paso se podrá
definir en que posición se encuentra el sistema para dar cumplimiento a su
misión.
64
CAPITULO III. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Y PROPUESTA
DEL PROCEDIMIENTO.
3.1 Presentación e interpretación de los resultados.
En este capítulo se hará uso de las herramientas propuesta en el capítulo
anterior para diagnosticar el estado actual de la empresa y diseñar un
sistema de control de los procesos empresariales para la misma.
Comenzaremos por conocer algunas características importantes de la
entidad.
Esta organización empresarial objeto de investigación, cuyo nombre es
EMPRESA ENSAMBLADORA DE ESTRUCTURAS METÁLICAS
METALINC. SA. Sus principales producciones se destinan a satisfacer
necesidades de tornillos, grampas de techo, grampas antenas, módulos de
persiana galvanizada, bisagras de 3 ½ por 3 ½, clavos cabeza plana, clavos
helicoidal, pin de ventanas, servicio de galvanizado, construcción y
montajes de pizarras eléctricas, módulos de persianas de acero negro entre
otras.
Objeto Social:
Producir y comercializar de forma mayorista pizarras eléctricas de diversos
usos y artículos metal mecánicos de uso industrial y doméstico.
Misión.
Conformación de elementos de fijación, cubertería, artículos metal
mecánicos, artículos de ferretería, construcción de pizarras eléctricas,
65
prestación de servicios tecnológicos orientados a la satisfacción de
necesidades de clientes externos e internos con eficiencia y competitividad.
Visión de la organización.
Es una empresa de excelencia y certificado con las normas ISO 9000 con
productos posicionados en el mercado nacional y externo, tecnología
de avanzada y un personal calificado y altamente comprometido,
satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes.
Estructura organizativa de la entidad.
La Entidad se encuentra conformada por cuatro unidades productivas, dos
unidades básicas de servicios y cinco direcciones funcionales. En
general la Empresa está conformada por:
Gerente General
Jefe de talento humano.
Jefe de contabilidad y finanzas.
Jefe de ingeniería y desarrollo.
Jefe de ventas.
Jefe de supervisión y control.
Unidad de producción de elementos de fijación.
Unidad producción de clavos.
Unidad producciones varias.
66
Unidad de servicios generales.
En general la entidad está compuesta por:
TABLA No. 2
TOTAL DE TRABAJADORES 444 Administrativos 1
Directores de áreas 16 Técnicos 77
Personal de servicios 38 Operarios 312
La estructura de dirección de la empresa es plana, flexible y simple,
favorece el desarrollo de los procesos de cada uno de los subsistemas,
existe un nivel intermedio entre el director y los jefes de unidades, lo que la
hace plana, facilitando la fluidez de la información al Gerente General.
Admite incorporar cambios con rapidez, con el objetivo de solucionar
cualquier situación o problema de la organización.
3.1.1 Determinación de la muestra.
En esta etapa fue necesario aplicar una encuesta para diagnosticar el
enfoque por procesos en la empresa. La encuesta estuvo conformada por
10 preguntas (ver anexo 3) las cuales se encontraban encaminadas
fundamentalmente a determinar el nivel de conocimientos de los
trabajadores acerca del enfoque por procesos y la gestión de estos. Para
aplicar la encuesta se hizo necesario calcular el tamaño de la muestra para lo
cual se utilizó la siguiente expresión correspondiente al ya mencionado
anteriormente muestreo aleatorio simple:
K = 99% (Nivel de confianza o confiabilidad)
PQN
NPQn
KeK
22
2
)1(
67
P= 90%= 0,95 (probabilidad de ocurrencia)
Q= 10%= 0,05 (probabilidad de fallo)
N= 444 (Tamaño de la Población)
e= 15%= 0,15 (Proporción de error permisible)
n=14 (TAMAÑO DE LA MUESTRA)
Fueron aplicadas 14 encuestas a los clientes internos, en función del
tamaño de la muestra calculado. Para validar o demostrar la consistencia
interna de la encuesta, se propone el cálculo del coeficiente Alfa de
Cronbach que se orienta hacia la consistencia interna de una prueba.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en los elementos tipificados No.de elementos
,886 ,868 10
A pesar de su amplia utilización, no existe consenso en la literatura
respecto al valor a partir del cual se considera que existe una
fiabilidad adecuada o aceptable en la investigación. La recomendación
habitualmente referida fija su valor del coeficiente en 0.7, o superior como
aceptable en investigaciones preliminares. Como se puede observar en la
tabla anterior el valor del Alfa de Cronbach tiene un valor de 0,886; razón
por la cual se afirma que la encuesta aplicada es válida, para luego procesar
los resultados de la misma en el paquete estadístico de Excel, los resultados
por interrogantes son los siguientes:
68
1. ¿Considera importante el control dentro de la empresa?
TABLA No. 3
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 8 3 2 1 0 14
GRÁFICO No.1
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en el gráfico, mas de la mitad de las personas
encuestadas consideran muy importante el control dentro de la empresa,
siendo este de un 57 %; el 22 % considera que es importante, lo que indica
que el 79 % de las personas encuestadas han considerado de suma
importancia este elemento, el 14 % de los encuestados lo consideran un
elemento norma a tener en cuenta y solo el 7% lo consideran poco
importante.
69
2. ¿Conoce en qué consiste un proceso?
TABLA No. 4
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 3 6 2 3 0 14
GRÁFICO No.2
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en el gráfico, el 43% de las personas encuestadas
conocen a profundidad que es un proceso, y un 29% tiene conocimiento en
mayor o menor medida de los mismos, por lo que si se logra implantar alguna
estrategia que permita conocer mas de los procesos, esta variable obtendría
una ponderación mas relevante, el punto negativo en este análisis es que
hay un 21% de los encuestados no conoce mucho de los procesos, y eso
pudiera ser un componente a tener en cuenta a la hora de planear.
70
3. ¿Posee conocimientos acerca de los procesos que se desarrollan en su
empresa?
TABLA No. 5
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 6 4 3 1 0 14
GRÁFICO No.3
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en el gráfico, el 43% de las personas encuestadas
conocen a profundidad que es un proceso, y un 29% tiene conocimiento en
mayor o menor medida de los mismos, comportamiento similar al analizado
en la variable anterior, lo que corrobora la importancia que tiene conocer
cuáles son los procesos dentro de la entidad, por lo que si se logra implantar
alguna estrategia que permita conocer mas de los procesos empresariales,
esta variable obtendría una ponderación mas relevante para la empresa y
por ende el funcionamiento de la misma seria mas adecuando, lográndose
un 71 % de personal capacitado sobre el funcionamiento de los procesos
71
empresariales de la entidad objeto de estudio, el punto negativo en este
análisis es que hay un 21% de los encuestados que tienen muy poco
conocimiento de los procesos y el 7% no conoce nada o muy poco, y eso
pudiera ser un componente a tener en cuenta a la hora de planificar
estrategias.
4. ¿Considera importante poseer conocimientos acerca del enfoque por
procesos?
TABLA No. 6
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 12 2 0 0 0 14
GRÁFICO No.4
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en el gráfico, el 86% de los encuestados
consideran muy importante tener conocimientos del enfoque por procesos
que debe tener una entidad, por lo que es necesario ir capacitando al
72
personal en aras de que adquieran tales destrezas, y si consideramos de
forma general esta variable podemos percatarnos que el 100 % lo consideran
importante, independientemente de que conozcan o no lo que es el enfoque
por proceso.
5. ¿Considera importante gestionar los procesos para lograr el éxito en su
organización?
TABLA No. 7
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 11 0 3 0 0 14
GRÁFICO No.5
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en el gráfico este indicador tiene un
comportamiento similar al anterior, los márgenes que lo diferencian del
anterior es muy bajo si se consideran las tres primeras características de los
atributos de esta variable analizada, pero es bueno recalcar que el 79%
73
consideran que una buena gestión de los procesos, pudieran estar llevando a
la empresa al éxito pensado, y solo un 21% de los encuestados poseen una
actitud conservadora.
6. ¿Conoce acerca de la clasificación que reciben los procesos dentro de
una organización?
TABLA No. 8
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 4 5 3 2 0 14
GRÁFICO No.6
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en el gráfico, más de la mitad de las personas
encuestadas consideran conocen de las clasificaciones de los procesos
dentro de la organización, siendo este de un 29% y 36% de mucho
conocimiento y conocimiento, lo que nos da un buen 65%, el resto de los
74
encuestados tiene conocimiento norma y poco conocimiento en una
magnitud de 21% y 14% respectivamente, lo que quiere decir que no existe
conocimiento nulo en cuanto a como se clasifican los proceso dentro de una
organización.
7. ¿Tiene conocimientos con relación a los mapas de procesos?
TABLA No. 9
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 3 2 6 3 0 14
GRÁFICO No. 7
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en este gráfico aquí es un tanto más conservador,
puesto que para conocer de los llamados mapas de procesos es necesario
estar bien capacitados en el área, y los resultados reflejan la situación,
aunque sigue siendo importante para la organización que no existe
75
conocimiento nulo de esta variable, es decir el 22% tiene conocimiento
avanzados sobre los mapas de procesos y su importancia, el 14% solo tiene
conocimiento, el 43% tiene conocimiento parcial o normal de como debe
funcionar y la importancia de los mismo, y solo un 21% ha respondido que no
es muy conocido, lo que no significa que tengan conocimiento nulo de esta
herramienta.
8. ¿Conoce si su entidad tiene confeccionado los mapas de procesos?
TABLA No. 10
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 2 6 5 1 0 14
GRÁFICO No.8
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
En este gráfico observamos que una gran parte del personal encuestado
tiene certeza que en su entidad están confeccionados los mapas de
procesos, solo un 7% no tiene mucho conocimiento de la existencia de los
mapas de procesos, resultados interesante puesto que el 93% tiene un grado
76
de conocimiento sobre la existencia de los mapas de procesos en la
empresa, reflejándose de la siguiente forma, el 14% tiene mucho
conocimiento al respecto, el 43% tiene conocimiento y el 36% un
conocimiento medio sobre la existencia de los mismo.
9. ¿Conoce usted en qué consiste una ficha de procesos y los elementos
que esta abarca?
TABLA No. 11
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 3 5 4 2 0 14
GRÁFICO No.9
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en el gráfico, los resultados obtenidos en esta
variable son bastante aceptable, puesto que conocimiento existente sobre los
77
elementos e importancia de una ficha de proceso es muy alto, siendo este de
un 86%, repartido de la siguiente manera: 21% tiene mucho conocimiento, el
36% conoce cuáles son esos elementos que integran dicha ficha y el 29%
conoce elementos generales de la ficha de proceso, solo un 14% de los
encuestados posee no mucho conocimiento de estos elementos tan
importante de una ficha de proceso.
10. ¿Conoce si se encuentran confeccionadas en su entidad las fichas por
cada uno de los procesos?
TABLA No. 12
ATRIBUTOS 1 2 3 4 5 TOTAL
RESULTADOS 5 4 4 2 0 14
GRÁFICO No.10
Fuente: elaboración propia
Elaborado por: colectivo de autores
Como se puede observar en el gráfico, mas de la mitad de las personas
encuestadas es decir el 60%, conocen de la existencia de la fichas de
proceso en la entidad, indicador muy relevante, puesto que ahí se
78
encuentran detalladas como se deben ejecutar los procesos que se estén
llevando a cabo, se consideran un indicador muy importante el control de
recursos materiales y humano dentro de la empresa, los resultados que
arrojaron este análisis es como sigue. El 33% conoce a fondo de la
existencia de la fichas de procesos, el 27% conoce que las mismas si existen
y cual es su importancia, el otro 27% sabes de manera parcial de la
existencia de las fichas de proceso, y solo el 13% no tienen mucho
conocimiento de la existencia de dicho documento.
3.1.2 Identificación estratégica.
Luego del análisis realizado anteriormente y teniendo en cuentas los
resultados obtenidos es necesario identificar las principales estrategias a
seguir para el diseño de la propuesta, es necesaria la existencia en la
empresa de una planeación estratégica. En este caso, en la empresa se
encuentra realizada, la información recogida nos da detalles de la misma,
razón por la cual se puede proceder con el diseño y en otro etapa la
implementación de la metodología que se propondrá posteriormente.
Según revela la planeación estratégica confeccionada por parte de la
organización, la empresa se ubica en una posición ofensiva. En este
análisis estratégico se identificaron como fortalezas fundamentales que
la empresa posee una fuerza de trabajo calificada y de experiencia, Se
cuenta con equipamiento para prestar servicios internos de construcción,
reparación y mantenimiento de troqueles, recubrimiento galvánico,
construcción de piezas de repuesto, metrología etc., que la dirección de
la empresa cuenta con preparación profesional y con voluntad de aplicar
adelantos científicos, tecnológicos y gerenciales en función del mejoramiento
empresarial. La existencia de un clima laboral favorable, la flexibilidad
productiva, el ser líderes en la producción regional de cubiertos de mesa,
79
clavos y tornillos fueron otras de las fortalezas que prevalecieron a
pesar de las debilidades, las que tuvieron sus máximas expresiones en la
escasez de medios para el mantenimiento de los equipos y su tecnología.
En el ámbito externo las principales oportunidades las constituyen el prestigio
con que cuenta la empresa ante los clientes, que a su vez le
proporcionan mayor demanda para sus exportaciones, también existe un
incremento en la demanda nacional debido al crecimiento de que ha existido
en el sector de la vivienda, sumando a los programas sociales que
constantemente esta ejecutando el gobierno en la región, entre otras.
Estas oportunidades no fueron solapadas por las amenazas, que su
máximo exponente lo constituye la competencia de compañías
extranjeras, y la presencia de productos sustitutivos en el mercado, sino
se crecieron y hubo un predominio de estas sobres las amenazas.
Como resultado del análisis la empresa se planteó una estrategia para
aprovechar la posición ofensiva en que se encontraba, por lo que se propuso
incrementar su nivel de actividad productiva, por lo que se ha propuesto como
estrategia:
Incrementar el nivel de producción para cubrir la demanda,
aprovechando la flexibilidad productiva de la empresa a partir de hacer uso
racional de todos sus recursos y aprovechar al máximo el potencial de la
fuerza de trabajo, logrando la calidad de la producción y la satisfacción de sus
clientes externos e internos.
A continuación se muestran las estrategias relacionadas con sus
respectivas áreas:
Estrategia Comercial: Realizar investigaciones de mercado con el
80
objetivo de conocer la demanda e incrementar las ventas conociendo
las necesidades y expectativas de los clientes logrando un elevado
índice de satisfacción.
Estrategia Financiera: Incrementar la rentabilidad económica a través
de optimizar el uso de los recursos con que cuenta la empresa
y planificar nuevas acciones encaminadas a reducir los costos.
Estrategia de recursos humanos: Implementar un sistema de Gestión
Integrada del Talento Humano que permita aprovechar al máximo los
valores compartidos existentes en la organización para lograr el
incremento de la productividad del trabajo.
Estrategia de Ingeniería y desarrollo: Incrementar la
disponibilidad técnica del equipamiento, con el objetivo de
aumentar la capacidad productiva, y disminuir los índices de
consumo energético y material.
Una vez determinadas las áreas de resultado clave y las estrategias a seguir
por cada una de ellas, es necesario determinar los factores claves para el
éxito de la organización. Los cuales se muestran a continuación:
Desarrollar relaciones favorables con los principales proveedores
de las materias primas y materiales que se utilizan en los procesos
productivos
Garantizar la disponibilidad técnica del parque de equipos
Garantizar que el personal cumpla con las condiciones necesarias
para desempeñar cada cargo.
81
Incrementar la satisfacción del cliente.
Elevar la rentabilidad económica
3.1.3 Confección de la Matriz OVAR
Luego de conocer la posición estratégica en que se encuentra la
empresa queda definida la estrategia a seguir para desarrollar las
posibilidades de su objeto social se procedió a la confección de la matriz
OVAR que define y relaciona los objetivos con sus variables de acción para
lograr cada uno de ellos, y que a su vez define los responsables de cada una
estas acciones. Esta técnica se utilizó con el propósito de desplegar los
objetivos del gerente general de la empresa a todos los mandos y niveles de
la misma. Sus objetivos los que se muestran a continuación:
1. Alcanzar el cumplimiento del plan de ventas planificado de la empresa y de
cada una de las unidades.
2. Lograr el plan de exportaciones planificado, diversificando los productos y
ampliando los mercados.
3. Lograr un correcto funcionamiento financiero y en la ejecución y control del
presupuesto, cumpliendo la relación gastos/ingresos y cumpliendo con las
utilidades planificadas.
4. Incremento en la motivación de los trabajadores.
5. Cumplir los costos planificados por productos, disminuyendo los índices de
consumo material.
6. Desarrollar las posibilidades del objeto social.
82
7. Implantar el sistema de gestión total de la eficiencia energética logrando
cumplir los índices de consumo planificados.
8. Certificar el sistema de gestión de la calidad de la empresa, de los
productos clavo, bisagra y grampa de techo, y lograr las normas
internacionales y nacionales para los demás productos.
9. Elevar los resultados de disponibilidad técnica del equipamiento a partir de
un trabajo superior en el mantenimiento.
10. Lograr aumentar la productividad del trabajo por encima del incremento
del salario medio.
11. Lograr un incremento en la rentabilidad
3.1.4 Formulación estratégica.
En la identificación estratégica de la EMPRESA ENSAMBLADORA DE
ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA resulta de vital importancia
alinear la estrategia general con las definidas por áreas de resultados,
pues todas ellas están determinadas por relaciones causales, o sea que
están relacionadas estrechamente, donde resulta muy importante que
todas se cumplan, porque de no alcanzarse alguna tendrá una repercusión
negativa sobre todas las demás en especial en la estrategia general.
Donde cada una de estas tiene que responder a la estrategia rectora
asumida por la empresa (ver anexo 5).
Después de alineadas todas las estrategias se llevara a cabo la confección
del mapa estratégico pues el mismo nos dará un panorama general de
cómo se fomentan estas estrategias a través de las perspectivas
componentes del cuadro de mando integral:
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
83
Perspectiva Procesos Internos. Perspectiva Clientes.
Perspectiva Financiera.
Para lograr una mayor comprensión y facilidad en la confección del mapa
estratégico , su construcción esta basada en el orden que poseen dichas
perspectivas tomando como pilar fundamental la perspectiva aprendizaje y
crecimiento, pues de esta depende la capacidad de adaptación, lo que
determina en buena medida que se logre la estrategia concebida por la
empresa (Ver anexo 6).
El mapa estratégico nos servirá además como hilo conductor a la hora de
confeccionar el manual de indicadores, pues esta construido a partir de una
serie de elementos que para lograr un mejor control de estos deben ser
estimados o medidos y valuar hasta que nivel de ejecución se ha llevado la
estrategia asumida por la empresa.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, donde se encuentran como
elementos base la realización de un proceso de selección basado en
competencias, que permitirá conocer las necesidades de aprendizaje para
realizar con mayor calidad acciones de capacitación que proporcionen contar
con un personal capaz de desempeñar de forma eficiente el cargo a ocupar.
Otro aspecto importante dentro de esta perspectiva es la de brindar a
toda la fuerza laboral la posibilidad de superación y de innovación,
pues esto contribuye a la autorrealización de cada trabajador e
incrementa la motivación y satisfacción de los trabajadores en el ámbito
laboral. Todas estas acciones expuestas en esta perspectiva
favorecerán en su conjunto a un mejor desempeño de los procesos lo cual se
despliega en varios elementos que influyen positivamente en la perspectiva
84
procesos internos:
1. Incremento de la gestión comercial y logística que permiten garantizar
los aseguramientos necesarios para la producción que a su vez
favorece un aumento en la capacidad productiva que facilita el
aumento de la oferta a los clientes.
2. Eficiente mantenimiento de los equipos que disminuyen las
interrupciones por averías y aumentan la disponibilidad técnica lo que
se traduce en un aumento de la capacidad productiva y juntas permiten
desarrollar las posibilidades del objeto social.
3. Aumento en la capacidad productiva que brinda la posibilidad de
aumentar la oferta de los clientes.
Dentro de la perspectiva clientes se presume que al aumentar la oferta,
aumenta la capacidad de satisfacer la demanda de los clientes y propicia
un cliente satisfecho, lo que en conjunto con la posibilidad de
desarrollar el objeto social de la empresa repercuten en la perspectiva
financiera de forma positiva disminuyendo los costos y aumentando los
ingresos.
En esta perspectiva, esta situación ofrece un aumento de la rentabilidad
empresarial y por consiguiente una situación financiera favorable para la
empresa lo que permite incrementar la compra de materias primas y
materiales, lo que conlleva a lograr la estrategia fijada que se
traduce en el incremento de su nivel de producción para cubrir la
demanda, aprovechando la flexibilidad productiva de la empresa a partir de
hacer uso racional de todos sus recursos y aprovechar al máximo el potencial
de la fuerza de trabajo, logrando la calidad de la producción y la satisfacción
de sus clientes externos e internos.
85
De esta forma quedan explicadas las estrategias a seguir en cada
una de las perspectivas del cuadro de mando integral para alcanzar la
estrategia empresarial.
3.1.5 Identificación y clasificación de los procesos
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A
menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente
proceso.
.
En la EMPRESA ENSAMBLADORA DE ESTRUCTURAS METÁLICAS
METALINC. SA se desarrollan varios procesos los cuales fueron
determinados a partir de la aplicación de varias técnicas, tales como la
observación directa y la revisión de documentos. Luego de la aplicación
de estas técnicas fue encontrado el mapa de procesos que representa
el funcionamiento de esta entidad (fuente: Manual de Calidad) los mismos
se clasifican según (Zaratiegui, 1999) en procesos estratégicos, procesos
operativos y procesos de apoyo.
Procesos Estratégicos:
Proceso de la Planificación Estratégica
Proceso de Gestión Económica y Financiera
Procesos Operativos:
Proceso de Análisis de Requisitos y Capacidad de Respuesta. Proceso
de Producción de Cubiertos de Mesa.
Proceso de Producción de Clavos.
86
Proceso de Producción de Pizarras Eléctricas.
Proceso de Producción de Elementos de Fijaciones.
Proceso de Comercialización (Ventas).
Procesos de Apoyo:
Procesos de Medición, Análisis y Mejoras.
Procesos de Gestión de los Recursos
Procesos de Gestión de la Infraestructura y los Servicios.
Es necesario destacar que estos procesos se encuentran compuestos a
su vez por subprocesos, los cuales no son más que un conjunto
coherente de actividades que transforman elementos de entradas en
elementos de salida y que responden a un proceso específico.
La representación gráfica de los procesos antes mencionados fue realizada
mediante el mapa de los procesos (ver anexo 7), para lo cual se utilizó
la clasificación de los mismos.
Una vez definidos los objetivos de la empresa, es necesario determinar las
variables de acción para dar cumplimiento a los mismos; así como los
responsables de cada una de estas variables de acción. Para recopilar
toda esta información se tuvo que construir una tabla que refleja los
objetivos, variables de acción y responsables de cada una de ellas.
A modo de resumen es necesario destacar que la matriz OVAR (ver anexo
4) es una excelente herramienta de control que contribuye a que una
organización marche hacia el éxito empresarial, pero esta no es del todo
eficaz para construir con ella sola un sistema de control debido a que
tiene la debilidad de ser una herramienta sumamente cualitativa, con el
87
objetivo de elaborar un mejor sistema se procedió a la confección de un
sistema de indicadores que posibilitará controlar de una forma más
eficiente el desempeño de los procesos.
3.1.6 Elaboración de los Indicadores
La confección de los indicadores se realizó sobre la base del mapa
estratégico pues es el mismo revela los puntos en los que no se puede fallar
para lograr el cumplimiento de la estrategia propuesta. Además fue necesario
aplicar las técnicas de la entrevista y la revisión de documentos que relevaron
una serie de indicadores de gran importancia para medir el desempeño de la
organización.
En la confección de los indicadores se tuvieron en cuenta diferentes criterios
tales como:
Objetivo: pues mediante este se propone lo que se desea alcanzar
mediante la utilización de indicador y cuál será la utilidad del mismo.
Nivel de referencia: permite comparar el comportamiento del indicador y
facilita la toma de decisiones.
Responsable: Facilita el control en los distintos niveles
Periodicidad: Específica cada que tiempo se debe realizar la medición del
mismo para que esta cumpla con sus objetivos.
Dado que un indicador es: un dato o conjunto de datos que ayudan
a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una
actividad, los indicadores confeccionados responden a los procesos
88
estratégicos, operativos y de apoyo identificados anteriormente. Todos
los indicadores definidos o elaborados pasaron a formar parte de un
manual de indicadores (ver anexo 8) que contribuyen a controlar el
comportamiento de la empresa. Lo cual permite detectar dónde es que se
encuentran las desviaciones y tomar acciones correctivas para erradicar estas.
Este manual de indicadores constituye un buen método para realizar el
control de la organización, pero si el mismo es combinado con los objetivos
de la organización, se determina a que nivel de decisión pertenecen los
indicadores, a que procesos evalúan estos, el impacto que tienen los
indicadores y a que perspectiva pertenecen.
3.2 Propuesta del procedimiento.
TEMA DE LA PROPUESTA: SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE
LOS PROCESOS EMPRESARIALES DE LA EMPRESA ENSAMBLADORA
DE ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA. DE LA PROVINCIA DEL
GUAYAS.
3.2.1 Fundamentación metodológica de la propuesta:
En el contenido de la presente investigación se aplica un procedimiento
propuesto por (González Benítez 2008) que va a permitir realizar el diseño
del sistema de control de los procesos componentes de una organización,
basado en el trabajo presentado por (Pérez Campaña 2005) y modificado
con la aplicación del enfoque por procesos y para el logro de la mejora
continua.
Pueden ser mencionadas otras de las investigaciones referentes al tema
como son los trabajos de Nogueira Rivera (2002) y Cárdenas (2003).
89
3.2.2 Elementos del procedimiento.
Fase I: Diagnóstico y caracterización de la organización
Esta etapa es de vital importancia para lograr para la aplicación de la
metodología que se propone, pues de esta constituye el punto de partida de
la investigación. En ella se determinaran los elementos que caracterizan la
entidad, así como se diagnosticará el nivel de conocimiento con respecto al
enfoque por procesos que se realiza en las empresas en la actualidad.
Etapa 1: Caracterización de la organización
Etapa 2: Diagnóstico y preparación de las condiciones para el estudio
Etapa 3: Identificación estratégica
Etapa 4: Auditoría de recursos propios.
Objetivo: caracterizar el medio interior y exterior en que se desarrolla el
sistema para conocer en que medida puede acometer su misión.
Contenido: mediante el trabajo en grupo (Consejo de Dirección, expertos,
trabajadores del área, etc.), se definirán las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades.
Durante el desarrollo de este paso se debe lograr involucrar a todo el
personal posible de la entidad, fundamentalmente de la alta dirección, del
personal técnico, entre otros. A partir de los resultados de este paso se
define en que posición se encuentra el sistema para dar cumplimiento a su
misión.
90
Fase II: Diseño del Sistema de Control de los procesos empresariales.
En esta fase se ponen en práctica las etapas, objetivos, así como las
técnicas y herramientas a utilizar para la aplicación del procedimiento
general.
Etapa 1: Formulación estratégica
1.1. Alineación de las estrategias.
1.1.1 Alineación estratégica (Confección del Mapa Estratégico.)
1.1.2 Etapa 2: Analizar las actividades que realiza la organización y su
influencia y orientación hacia la obtención de resultados.
2.1. Análisis de las Áreas de Resultados Claves.
Etapa 3: Identificar y clasificar los procesos
Etapa 4: Definir interrelación de los procesos y realizar descripción de los
mismos.
4.1 Confección del Mapa de Procesos.
4.2 Confección de las Fichas de Procesos.
Etapa 5: Confección de la Matriz OVAR.
5. 1. Definición de objetivos para cada nivel de decisión.
91
5. 2. Determinación de las variables de acción.
Etapa 6: Elaboración de los Indicadores.
6.1 Selección y clasificación de los indicadores.
6.2 Caracterización de los indicadores.
Etapa 7: Elaboración del Cuadro de Mano Integral (CMI).
Etapa 8: Desarrollo del Sistema Informativo.
Fase III: Puesta en Marcha y Evaluación del Sistema.
En esta fase mediante sus etapas se deben recopilar los datos necesarios
para la implementación del sistema, así como la asignación de recursos y el
establecimiento de responsabilidades, para de esta forma evaluar
funcionamiento del sistema diseñado, mediante el comportamiento de los
indicadores propuestos.
Etapa 1: Implementación del sistema
1.1 Prueba piloto
1.2 Etapa 2: Evaluación del desempeño del Sistema y análisis de los
resultados obtenidos
92
Etapa 3: Análisis de los factores inhibidores.
Fase IV: Programa de Mejora.
En dicha fase se van proponer mejoras que contribuyan al logro de la
estrategia trazada por la organización, partiendo de la información recopilada
en la fase anterior.
Etapa 1: Focalización del Objeto de Mejora.
Etapa 2: Tipificación de las acciones de Mejora
Etapa 3: Proyección de la Mejora.
Etapa 4: Implementación de las acciones de Mejora.
Etapa 5: Evaluación y Ajuste.
Para una mejor comprensión de la metodología se recomienda ver el anexo
1, en el cual se representa graficamente el procedimiento general para el
diseño de un sistema de control de los procesos empresariales. Mientras que
en el anexo 2 se puede observar cada una de las fases componentes de
dicho procedimiento, así como los objetivos, etapas y técnicas y
herramientas a utilizar.
93
CONCLUSIONES
A modo de conclusión se puede decir que fue cumplido el objetivo propuesto.
En el marco de esta investigación se lograron integrar un conjunto de
herramientas para potenciar la gestión empresarial, que van desde
las tradicionales y ampliamente difundidas: encuestas, entrevistas, etc.,
hasta otras menos o escasamente difundidas y aplicadas en las
empresas ecuatorianas como la Matriz OVAR, el Cuadro de Mando
Integral y el Enfoque por procesos que constituyen herramientas de
control que permiten tomar acciones tanto preventivas como correctivas.
Esta metodología le permitirá a la empresa, adoptar, desarrollar, e
implantar adecuadamente, una filosofía y orientación hacia la mejora continua
con el objetivo de proyectar su gestión hacia la producción y
comercialización de sus productos basado en un mejor control de sus
procesos y desarrollo de soluciones a los problemas detectados.
Se puede concluir además que se obtuvo un sistema de control superior,
pues el mismo está diseñado sobre la base de la planeación estratégica, es
decir que tiene en cuenta la estrategia de la empresa, por lo que ante un
cambio en la estrategia de la empresa tendrá repercusión en el mismo.
Por lo antes planteado se puede deducir que este sistema de control una vez
puesto en marcha ubicará a la EMPRESA ENSAMBLADORA DE
ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA. DE LA PROVINCIA DEL
GUAYAS, en una mejor posición competitiva, pues el mismo ofrece la
posibilidad de adelantarse al cambio y una mayor facilidad de adaptación.
94
RECOMENDACIONES
A modo de recomendación, para lograr un mejor desempeño del Sistema de
Control de los Procesos empresariales en la EMPRESA ENSAMBLADORA
DE ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA es necesario que la
dirección de la empresa:
Lleve a cabo la puesta en marcha y evaluación del sistema para poder
detectar posibles deficiencias y realizar el posterior programa de
mejoras.
Actualice el sistema a través de los indicadores ante un cambio del
entorno, que conlleve a un cambio en la estrategia.
Explote al máximo las posibilidades que ofrece este sistema de control.
Que continúe profundizando en la capacitación de los Recursos
Humanos, en cuanto a los temas relacionados con el Sistema de
Control de Gestión basado en el enfoque por procesos, y explique a
todos los implicados la necesidad de implementar este sistema de
control y las ventajas competitivas que el mismo ofrece.
.
Que utilice el análisis de los indicadores propuestos como una vía para
mejorar el desempeño de la organización a través del Programa de
Mejora.
95
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98
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ANEXO 1
Esquema del Procedimiento General para el Diseño del Sistema de
Control de los Procesos Empresariales.
ANEXO 1
Esquema del Procedimiento General para el Diseño del Sistema de
Control de los Procesos Empresariales (continuación).
Fuente: González Benítez, 2008
Elaboración: Colectivos de autores
FASES OBJETIVOS ETAPAS TECNICAS Y HERRAMIENTAS
Fase Diagnóstico y Caracterización de la organización.
Caracterizar la organización Lograr la colaboración y compromiso de todos los implicados en el trabajo.
Reducir la resistencia interna al cambio.
Aplicar encuesta de diagnóstico. Familiarizarse con el Sistema de Gestión actual.
1. Caracterización de la organización 2. Diagnóstico y Preparación de las condiciones para el estudio. 3. Identificación Estratégica.
Observación Directa Entrevistas con especialistas. Estudio de documentos. Conferencias, charlas, cursos, seminarios, etc. Encuestas.
Fase II. Diseño del
Sistema de control de los procesos empresariales.
Diseñar el Sistema de Control de los procesos empresariales.
4. Formulación Estratégica.
5. Analizar las actividades que realiza la organización y su influencia en la obtención de resultados. 6. Identificar y clasificar los procesos. 7. Definir interrelación de los procesos y realizar la descripción de los mismos. 8. Confección de la Matriz OVAR. 9. Elaboración de indicadores. 10. Elaboración del CMI. 11. Desarrollo del Sistema Informativo.
Entrevistas.
Revisión de documentos.
Técnicas de Brainstorming
Dinámicas de equipo de trabajo.
Fase III. Puesta en Marcha y evaluación del sistema.
Implementar el Sistema de Control y realizar la evaluación a través de indicadores.
12. Implementación del Sistema. 13. Evaluación del desempeño del sistema y análisis de los resultados. 14. Análisis de los factores inhibidores
Entrevistas con especialistas.
Estudio de documentos.
Conferencias, charlas, cursos, seminarios, etc. Encuestas.
Observación directa
Fase IV. Programa de Mejora.
Proponer mejoras que contribuyan a la implementación de la estrategia trazada por la organización.
15. Focalización del objeto de mejora. 16. Tipificación de las acciones de mejora. 17. Proyección de las mejoras. 18. Implementación de las acciones de mejora. Evaluación y ajuste.
Entrevistas.
Revisión de documentos. Técnicas de Brainstorming. Dinámicas de equipo de trabajo.
Elaboración: Colectivos de autores
ANEXO 2.
Etapas del Procedimiento General para el Diseño del Sistema de
Control
ANEXO 3.
Encuesta para el diagnóstico de la gestión basada en procesos.
Estimado compañero (a) la empresa se encuentra inmersa en el Diseño del
Sistema de Control de los procesos empresariales, razón por la cual
necesitamos de su colaboración. Esperamos no causarles molestias y que
responda con la mayor sinceridad posible, pues de usted depende el éxito.
Marque con una X en el cuadro correspondiente, según su criterio. Donde
(Escalas y calificaciones en función de las preguntas):
(1): Muy importante, (2): Importante, (3): Normal, (4): Poco importante, (5): Sin
Importancia
(1): Muy Conocido, (2): Conocido, (3): Regularmente, (4): Poco conocido, (5):
Desconocido
Relacione a continuación los procesos, que a su juicio, se desarrollan en su
empresa:
_______________________________________________________________
OBJETIVOS
VARIABLES DE ACCIÓN
Alc
anzar
el cum
plim
iento
del pla
n
de v
enta
s
Logra
r el p
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Impla
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n
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efic
iencia
energ
étic
a y
cum
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con lo
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consum
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adore
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nerg
étic
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Cert
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GC
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s
pro
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lavos, bis
agra
s y
gra
mpas
y
logra
r
las
norm
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rnacio
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s y
nacio
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cubie
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Ele
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Jefe
de
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rvis
ión y
con
trol.
Jefe
de
su
pe
rvis
ión y
con
trol.
Ofrecer los medios necesarios para el
buen desempeño
x x x x x x x x
Garantizar a las UEB la incorporación a la
producción de nuevos equipos
x x x x x x x x
Establecer nuevos sistemas salariales que
estimulen al trabajador
x x x x
Reducir los costos x x x x x x x x
Consolidar el funcionamiento de los
comités de calidad
x x x x x
Cumplir el MPP y plan de lubricación de
los equipos.
x x x x
Aumentar la productividad por trabajador
con el máximo de eficiencia.
x x x x x x x x
Ampliar y diversificar producciones y X
mercados acorde a las necesidades de los
clientes
x x x x x x
Cumplir el plan de producción por
unidades
x x x x x x x
Asegurar establemente las materias
primas
x x x x x x
Montar una línea de envase que permita
fortalecer la imagen de nuestros
productos en el mercado
x x x x x
Capacitar en temas económicos a los
directivos y técnicos
x x x x x
Efectuar una revisión integral de las
normas de cada puesto de trabajo.
x x x
Consolidar el funcionamiento de la junta
financiera.
x x x
ANEXO 4.
Matriz Ovar del Director General
ANEXO 5.
Alineación de las estrategias
Elaboración: Colectivos de autores
ANEXO 6.
Mapa estratégico
Elaboración: Colectivos de autores
ANEXO 7.
MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA ENSAMBLADORA DE
ESTRUCTURAS METÁLICAS METALINC. SA
Fuente: Manual de Calidad Normas ISO. 9001-2008
Elaboración: Colectivos de autores
ANEXO. 8
Manual de Indicadores
Elaboración: Colectivos de autores
![[CATÁLOGO DE ERRORES ]€¦ · REPUVE, o no está asociada al fabricante en cuestión. 316 Clave de la Ensambladora no existe. La clave de la ensambladora no se encuentra en el catálogo](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/6112ebdcb5975c50fc107423/catlogo-de-errores-repuve-o-no-est-asociada-al-fabricante-en-cuestin.jpg)
