UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS INTEGRADOS

TEMA

“PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN EN EL PROCESO DE

APROVISIONAMIENTO (LOGÍSTICA INTERNA) PARA

EMPRESAS DEDICADAS A LA PRODUCCIÓN,

COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE

PRODUCTOS QUÍMICOS”

AUTORA

GISSELA ESTEFANÍA SÁNCHEZ ANDRADE

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL, MSc.

GUAYAQUIL, ABRIL 2019

ii


CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL, MSc, tutor del

trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por GISSELA

ESTEFANÍA SÁNCHEZ ANDRADE con C.C.:2100428701, con mi respectiva supervisión como

requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN EN EL PROCESO DE

APROVISIONAMIENTO (LOGÍSTICA INTERNA) PARA EMPRESAS DEDICADAS A LA PRODUCCIÓN,

COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS QUÍMICOS, ha sido orientado durante todo

el periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 1% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/archive/download/48884831-152385-137506

Ing. Ind. Santos Méndez Marcos Manuel, Msc.

C.C.: 0914138103

https://secure.urkund.com/archive/download/48884831-152385-137506

iii

Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”

Gisela Estefanía Sánchez Andrade

C.C. No. 2100428701

iv

Dedicatoria

A Dios. Es el único que hace posible que todo suceda.

A mí amada madrecita Alexandra. Mi ejemplo de vida, mi motor, mi todo. Por creer en

mí, porque siempre luchó constante para educarnos a mis hermanos y a mí, por guiarme a

pesar de la distancia e impulsarme a continuar cada día para conseguir mis objetivos.

A mi papito del cielo Ramón. Por ser una luz en vida y cuidar mis pasos. Por haber

implantado en mí la idea de luchar sin cansancio para ser GRANDE.

A mi papá Rubén. Nunca se rindió conmigo y ha sido el más grande apoyo de mamá, de

mis hermanos y mío sin esperar nada a cambio.

A mis hermanos Boris y Emily. La confianza y orgullo que sienten por mí me

estimularon para luchar día tras día para concluir una de mis metas propuestas.

A mí amado Elvis. Mi gran compañero de vida que siempre ha caminado a mi lado, me

brinda su apoyo incondicional y ha pasado muchas noches de desvelo junto a mí para que

no me rindiera ante la adversidad.

A mi familia en general, sus palabras de aliento nunca me faltaron.

v

Agradecimiento

A Dios, porque todo es obra de Él.

A la Facultad de Ingeniería Industrial, por su aporte intelectual brindado a lo largo de

mi carrera estudiantil.

A la empresa en donde laboro, por permitirme desarrollar mi trabajo de tesis basado en

situaciones reales de la empresa.

Al Ing. Marcos Santos Méndez, por su guía profesional acertada para el desarrollo de

esta memoria técnica.

vi

Índice general

No. Descripción Pág.

Prólogo 1

Capítulo I

Introducción


1.1. Antecedentes de la investigación. 1

1.2. Problema de la investigación. 1

1.2.1. Planteamiento del problema. 1

1.2.1.1. Síntomas. 3

1.2.1.2. Causas. 3

1.2.1.2. Pronóstico. 3

1.2.1.4. Control del pronóstico. 4

1.3. Formulación del Problema. 4

1.3.1. Sistematización del problema. 4

1.4. Justificación e importancia. 4

1.5. Sistema de objetivos. 5

1.5.1. Objetivo general. 5

vii


1.5.2. Objetivos específicos. 5

1.6. Marco teórico. 5

1.6.1. Marco referencial. 5

1.6.2. Marco legal. 6

1.6.3. Marco conceptual. 6

1.6.3.1. Logística. 6

1.6.3.2. Proceso Logístico. 6

1.6.3.3. Aprovisionamiento. 7

1.6.3.4. Gestión de compras. 7

1.6.3.5. Solicitud de Pedido. 7

1.6.3.6. Orden de Pedido. 7

1.6.3.7. Compras. 8

1.6.3.8. Valor de las Compras. 8

1.6.3.9. Objetivos de la Gestión Compras. 8

1.6.3.10. Compra centralizada. 8

1.6.3.11. Servicio del proceso de compras. 8

1.6.3.12. Planificación de la gestión compras. 9

1.6.3.13. Compras JIT. 9

1.6.3.14. Políticas de compras. 9

viii


1.6.3.15. ERP (Enterprise Resource Plannig). 9

1.6.3.16. SAP R/3 (Systeme Anwendungen und Produkte). 10

1.6.3.17. Módulo MM aprovisionamiento de SAP. 11

1.6.3.18. Evaluación de Proveedores. 11

1.6.3.19. Componentes de SAP MM. 12

1.6.3.20. Buenas relaciones con proveedores. 12

1.6.3.21. Flujo de procesos en SAP (MM). 13

1.6.3.22. Calidad en la Homologación en los Proveedores. 13

1.6.3.23. Indicadores de gestión en el área de compras. 14

1.6.3.24. Ciclo DMAIC. 14

1.6.3.25. Eficiencia. 15

1.6.3.26. Productividad. 15

1.6.3.27. Calidad de servicio. 16

1.6.3.28. Servicio al cliente. 16

1.6.3.29. Cliente interno. 16

1.6.3.30. Estudio de tiempos. 17

1.6.3.31. Estudio de métodos. 17

1.6.3.32. Benchmarking. 17

1.6.3.33. Diagrama de Causa Efecto. 17

ix


1.6.3.34. Diagrama de Pareto. 17

1.6.3.35. Microsoft Office (Excel). 18

1.6.3.36. Funciones más comunes en Excel. 18

1.6.3.37. Tablas dinámicas en Excel. 18

1.7. Aspectos metodológicos de la investigación. 19

1.7.1. Tipo de estudio. 19

1.7.2. Método de investigación. 19

1.7.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información. 20

1.7.4. Tratamiento de la información. 20

1.7.5. Resultados e impactos esperados. 20

Capítulo II

Análisis de la situación actual


2.1. Análisis de la situación actual. 21

2.1.1. Reseña Histórica. 21

2.1.2. Organigrama funcional de la empresa. 21

2.1.3. Unidades de Negocio de la empresa. 22

2.1.4. Principios Corporativos. 23

2.1.4.1. Misión. 23

2.1.5. Visión 2021. 23

x


2.1.6. Valores. 23

2.1.7. Clientes de la empresa. 24

2.1.8. Logística en la empresa sometida a estudio. 24

2.1.9. Departamento de Compras. 24

2.1.10. Colaboradores principales en Compras. 25

2.1.10.1. Jefe de Compras Locales. 25

2.1.10.2. Comprador. 26

2.1.11. Proceso de Compras de la empresa. 28

2.1.12. Proceso de compras simplificado. 31

2.2. Análisis comparativo. 32

2.2.1. Estudio de tiempos. 33

2.2.2. Evaluación en compras. 37

2.2.3. Diagrama Causa – Efecto. 37

2.2.3.1. Identificar problemática principal. 38

2.2.3.2. Evaluar problemática. 38

2.2.3.3. Factores del problema. 38

2.3. Análisis de información obtenida mediante el cuestionario. 39

2.4. Presentación de resultados y diagnósticos. 41

2.4.1. Diagrama de Pareto 41

xi


2.4.2. Diagnóstico Situacional 42

3.1. Diseño de la propuesta de mejora 44

3.1.1. Evaluación de los proveedores. 44

3.1.1.1. Evaluación de proveedores logísticos de materiales e insumos para la empresa 45

3.1.1.2. Para el criterio de Aprobación del Producto 45

3.1.2. Capacitación al personal en tema de atención al cliente y desarrollo personal. 46

3.1.3. Manejo de una plantilla en Excel para optimizar el proceso de compras. 46

3.1.4. Logros alcanzados. 49

3.2. Conclusiones y recomendaciones 49

3.1.4. Conclusiones 49

3.1.5. Recomendaciones 50

Anexos 51

Bibliografía 58

xii

Índice de tablas

No Descripción Pág.

1 Tabla 1. Resumen de los resultados obtenidos en el estudio de tiempos. 33

2 Tabla 2. Solicitudes recibidas diariamente con respecto a la cantidad de ítems en

cada solicitud. 34

3 Tabla 3. Tiempo normal en las actividades correspondientes a la gestión de compras.

36

4 Tabla 4. Resultado de encuestas. 41

5 Tabla 5.Priorización de causas raíz. 41

6 Tabla 6. Datos para elaborar Diagrama de Pareto. 42

7 Tabla 7. Diagnóstico Situacional. 42

8 Tabla 8. Criterios de evaluación de proveedores para la empresa. 45

9 Tabla 9. Puntaje de calificación de proveedores. 45

10 Tabla 10. Logros alcanzados. 49

xiii

Índice de figuras


1 Componentes de SAP MM. Extraído de Deusto Formación. Elaborado por el autor.

12

2 Flujo de procesos en el módulo MM de SAP. Extraído de DAUSTO FORMACIÓN.

Elaborado por el autor. 13

3 Círculo de Deming. Información tomada de Comunidad IEBS. Elaborado por el autor.

15

4 Funciones más comunes en Excel. Extraído de AprenderExcel.com. Elaborado por el

autor. 18

5 Estructura organizacional de la empresa. Elaborado por el autor. 21

6 Planta Tratamiento y sus productos elaborados. Elaborado por el autor. 22

7 Planta Cloro-Soda y sus productos elaborados. Elaborado por el autor. 22

8 Planta Distribución y sus productos comercializados. Elaborado por el autor. 23

9 Estructura Logística, materiales y almacenamiento de la empresa. Elaborado por el

autor. 24

10 Procedimiento de Pedido. Extraído del manual de SAP de la empresa. Elaborado por

el autor. 29

11 Procedimiento de Pedido. Extraído del manual de SAP de la empresa. Elaborado por

el autor. 30

12 Proceso de compras simplificado. Información tomada de manual de SAP. Elaborado

por el autor. 32

13 Promedio de Solicitudes de pedido generadas semanalmente. Elaborado por el autor.

33

14 Órdenes de pedido creadas durante el tiempo de estudio. Elaborado por el autor. 35

15 Tiempo normal en las actividades correspondientes a la gestión de compras. Elaborado

por el autor. 35

16 Solicitudes de pedido generadas durante los meses de enero a septiembre de 2018.


17 Órdenes de pedido generadas durante los meses de enero a septiembre de 2018.


xiv


18 Diagrama causa efecto. Elaborado por el autor. 38

19 Encuesta utilizada para evaluar la calidad deservicio. Elaborado por el autor. 39

20 Diagrama de Pareto. 42

21 Imagen sobre el grupo de artículos listos ya filtrados con el uso de la plantilla para

realizar pedido de cotización. Elaborado por el autor. 48

22 Selección de mejores precios por producto según el proveedor. 48

23 Grupos de compras establecidos en la empresa. Extraído del manual SAP. Elaborado

por el autor. 52

24 Imagen sobre la base de datos consolidada. Información extraída desde SAP d la

empresa. Elaborado por el autor. 57

xv

Índice de anexos


1 Grupos de compras establecidos en la empresa. 52

2 Cuadro de Estrategias de liberación de la empresa. 52

3 Cuadro de Estrategias de liberación de la empresa. 53

4 Formato de encuesta ponderación de causas raíz 56

5 Imagen sobre la base de datos formada con toda la información requerida para

creación de la plantilla. 57

xvi




PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN EN EL PROCESO DE

APROVISIONAMIENTO (LOGÍSTICA INTERNA) PARA EMPRESAS

DEDICADAS A LA PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

DE PRODUCTOS QUÍMICOS.

Autor: Gisela Estefanía Sánchez Andrade

Director: Ing. Ind. Marcos Manuel Santos Méndez, MSc.

Resumen

El presente trabajo fue desarrollado en una empresa dedicada a la producción,

comercialización y distribución de productos químicos en las actividades de adquisición en

el departamento de compras. Se identificaron visualmente los cuellos de botella dentro del

proceso y con un estudio de tiempos de las principales actividades dentro del departamento,

se confirmaron los problemas de retraso. Se empleó el diagrama de Ishikawa para identificar

las causas de los inconvenientes encontrados. Con la ayuda de una encuesta y Diagrama de

Pareto se hallaron los problemas raíz. Para mejorar tiempos productivos de la empresa en

estudio en términos de órdenes realizadas por unidad de tiempo, se propone la utilización de

una plantilla en Excel elaborada con información del ERP SAP que mediante el uso de bases

de datos y tablas dinámicas lograron aumentar la productividad de una prueba piloto en un

145%, determinando la factibilidad de la implementación de esta herramienta.

Palabras clave: departamento de compras, cuellos de botella, Ishikawa, diagrama de

Pareto, productividad

xvii




PROPOSAL OF OPTIMIZATION IN THE PROCUREMENT´S PROCESS

(INTERNAL LOGISTICS) FOR COMPANIES DEDICATED TO THE

CHEMICAL´S PRODUCTION, COMMERCIALIZATION AND DISTRIBUTION.

Author: Gisela Estefanía Sánchez Andrade

Advisor: Ind. Eng. Marcos Manuel Santos Méndez, MSc.

Abstract

The present work was developed in a company dedicated to the production,

commercialization and distribution of chemical products in procurement activities in the

purchasing department. The bottlenecks within the process were visually identified and with

a time study of the main activities within the department, the problems of delay are

confirmed. The Ishikawa´s diagram identified the causes of the inconveniences found. With

the help of a survey and Pareto Diagram the root problems were found. To improve the

productive time of the company in the study of terms of the orders of the company of time,

it is proposed the use of an Excel template made with the information of the SAP ERP which

through the use of databases and dynamic tables achieved the increase of the productivity of

a pilot test by 145%, determining the feasibility of implementing this tool.

Key words: purchasing department, bottlenecks, Ishikawa, Pareto diagram, productivity.

Capítulo I

Introducción

1.1. Antecedentes de la investigación.

Vivimos inmersos en un mundo muy dinámico y altamente competitivo que obliga a las

empresas a innovar constantemente en temas de procesos y operaciones, materias primas y

productos con el único objetivo de crear completa satisfacción en los clientes y a su vez

acaparar nuevos consumidores.

Para lograr este cometido se debe incorporar valor agregado en las actividades

desarrolladas por las personas involucradas dentro de la organización y esto conlleva a

trabajar arduamente en temas de calidad de los bienes o servicios ofrecidos de manera

oportuna.

Para ello, los miembros de la organización deben comprometerse a crear un trabajo

conjunto entre las áreas cada departamento de la empresa de forma sucesiva logrando

sinergia en todos sus procesos con respecto a los objetivos de la institución para garantizar

un funcionamiento efectivo. La manera más viable de llevar a cabo esta tarea comprende en

realizar una evaluación completa de todo el proceso sin importar que se trate de los procesos

internos.

Actualmente los sistemas de aprovisionamiento y la gestión de compras son una parte

fundamental en las empresas, ya que tienen un efecto significativo en la mejora de costos,

la eficiencia y la productividad. Cabe recalcar que la buena gestión en el área de compras de

las empresas nos proporcionará ventaja competitiva y como resultado habrá mejorara los

resultados de la empresa.

Esta propuesta está dirigida hacia una empresa dedicada a la producción,

comercialización y distribución de productos químicos. Este tipo de sociedades no son la

excepción con respecto a la problemática sobre la adquisición de insumos por el cual

atraviesan la gran mayoría de empresas. Variables como productos de distinto precio,

calidad y garantía nos impulsa a contar con una eficiente gestión compras.

1.2. Problema de la investigación.

1.2.1. Planteamiento del problema.

El departamento de Compras es el encargado de realizar calificación de proveedores,

cotizaciones, análisis de proformas, adquisición de bienes, servicios e inventario de manera

general. Tiene como objetivo atender a las necesidades presentadas por el cliente interno de

manera oportuna, teniendo un enfoque primordial en la reducción de costos sin poner en

riesgo la calidad de los productos adquiridos y evitar la rotura de stock de los mismos.

Introducción 2

Mantener una buena gestión compras nos adicionará mayor ventaja competitiva y como

resultado se mejorarán los efectos de una empresa en función a reducción de costos, mejora

de procesos, que me permita incrementar el capital.

Desde el año 2012, la empresa objeto de estudio, luego de seis meses de pruebas y

capacitación continua al personal que estaría a cargo de cada módulo, implantó el sistema

ERP SAP de manera con la finalidad de tener un mayor control de las operaciones de manera

integrada.

Desde esa fecha hasta la actualidad han usado los mismos métodos de trabajo a pesar que

la cantidad de productos que se adquieren cada semana ha aumentado y que es indispensable

el uso de otras herramientas digitales para optimizar los tiempos. Los clientes internos que

solicitan algún artículo en específico afirman estar poco satisfechos con la gestión realizada

en el departamento ya que los tiempos que transcurren para realizar las actividades son

extensos. Se han dado ocasiones en que no se ha realizado de manera oportuna el

seguimiento de los pedidos de tal manera que se enteran de un quiebre de stock en bodega

cuando el cliente interno presenta su alerta.

Los principales problemas que afronta la empresa son los costos elevados en materiales,

malestar en los clientes internos, a pesar que existe falta de cumplimiento en los proveedores

no se toman acciones concretas para que la situación mejore, falencias en la gestión compras;

por ello, este estudio busca analizar la problemática en las adquisiciones con la finalidad de

incrementar la productividad de la empresa.

A través de la observación directa se sometieron a un análisis detenido de las actividades

realizadas en el departamento de compras en el transcurso de dos semanas, con esto se pudo

observar que:

No se cuenta con una herramienta que permita organizar todas las solicitudes de

pedido semanales que son descargadas por medio de SAP para clasificarlas por grupo de

artículos (sean estos ferretería, productos de limpieza, equipo de protección personal,

maquinarias y equipos, entre otros).

El tiempo empleado para realizar cotizaciones en muy extenso debido a que no cuentan

con plantillas de correos definidas para el envío de correos por tipo de proveedor. La

evaluación de proformas puede llevarles mucho tiempo debido a que, en la mayoría de

ocasiones, el cálculo para verificar cuál es el mejor precio entre un grupo de proveedores

(mínimo son 2 por grupo de artículos) es evaluado de manera manual. A pesar de contar

con la herramienta SAP, no se usa la opción de envío de órdenes de pedido a través del

Introducción 3

mismo sistema. Esto conlleva a que una vez creada la misma, es necesario descargarla y

redactar un correo al proveedor seleccionado para la adquisición del bien o servicio.

Si una orden de pedido está compuesta de varias solicitudes de pedido, se debe copiar

y pegar manualmente los ítems correspondientes a esta.

Los documentos físicos de facturas e ingresos de mercadería a bodega no cuentan con

una clasificación específica para su almacenamiento.

El informe de facturas e ingresos de mercadería debe ser redactado cada vez que es

entregado al departamento de contabilidad.

Existen solicitudes de pedido que por falta de tiempo en la gestión de pedidos pueden

permanecer por mucho tiempo sin ser gestionadas, causando quiebre de stocks.

1.2.1.1. Síntomas.

Los síntomas descubiertos dentro del proceso de gestión de compras son:

Demora en la creación de órdenes de pedido.

Demora en el envío de órdenes de pedido.

Inconformidad por parte de los clientes internos por el retraso en la llegada de los

artículos requeridos a bodega.

Pérdida de tiempo en la creación de reportes de facturación diariamente.

1.2.1.2. Causas.

Las causas detalladas a continuación presentan problemas en el departamento de compras

y son producidas por los síntomas mencionados anteriormente.

Las solicitudes de pedido no son clasificadas para ser procesadas, el tiempo empleado

en el proceso de cotización es extenso y las actividades realizadas para comparar precios

por productos se realiza manualmente.

No existen plantillas de correos establecidas para enviar órdenes de pedido. Se

redactan todos los correos de las diferentes órdenes a expedir y seguidamente se hace una

remisión simultánea de los mismos.

Falta de control en el seguimiento de órdenes de pedido realizados a proveedores.

Las facturas que recibidas de los proveedores y los ingresos de mercadería a bodega

no tienen un orden de clasificación para su emparejamiento y el reporte de facturación es

redactado diariamente.

1.2.1.2. Pronóstico.

Las afectaciones que pueden producirse si no se aplican medidas de correctivas a tiempo

son:

Introducción 4

Acumulación de solicitudes de pedido sin procesar por largos períodos de tiempo y

órdenes de pedido no generadas dentro de los tiempos establecidos.

Al existir demoras en el envío de las órdenes de pedido, las entregas de producto a

bodega se retrasarán y por ende crecerá la inconformidad por parte del cliente interno.

Aumentará el índice de reclamos por pedidos olvidados y provocaría llamados de

atención por parte de los mandos superiores.

Acumulación de facturas de proveedores sin procesar.

1.2.1.4. Control del pronóstico.

Orden, planificación, clasificación de las solicitudes de pedido a ser procesadas y uso

de herramientas digitales para acelerar el proceso de creación de órdenes de pedido|.

Establecimiento de plantillas para envío de correos a proveedores.

Orden, clasificación y seguimiento de órdenes de pedido para que se cumplan los

plazos de entrega determinados.

Estandarización de formatos para la creación de los reportes de facturación.

1.3. Formulación del Problema.

¿El uso de plantillas digitales en Excel permitirá optimizar el proceso de

aprovisionamiento para empresas dedicadas a la producción, comercialización y

distribución de productos químicos?

1.3.1. Sistematización del problema.

¿La organización de las solicitudes de pedido a ser procesadas acelerará el proceso de

creación de órdenes de pedido?

¿Se podrá ahorrar tiempo estableciendo plantillas para envío de correos?

¿Ayudará a que se cumplan los plazos de entrega la mejora en el orden, clasificación y

seguimiento de órdenes de pedido?

¿Se optimizará el proceso si se estandarizan los formatos para la creación de los reportes

de facturación?

1.4. Justificación e importancia.

La ejecución de este trabajo busca elaborar una herramienta en Excel que permita el

mejoramiento en el proceso de compras locales de la empresa de manera que se puedan

gestionar eficientemente los recursos (tiempo, personas, financieros) para realizar las tareas

correspondientes al departamento.

De esta manera se busca que todas las actividades puedan ejecutarse bajo estándares de

tiempos específicos contribuyendo a la mejora de la productividad del departamento.

Introducción 5

1.5. Sistema de objetivos.

1.5.1. Objetivo general.

Elaborar una herramienta práctica en Excel que permita optimizar en el proceso de

aprovisionamiento (logística interna) para empresas dedicadas a la producción,

comercialización y distribución de productos químicos.

1.5.2. Objetivos específicos.

Investigar todo lo referente al proceso de compras locales y el uso a herramientas de

Microsoft Office (Excel).

Levantar información concerniente al proceso realizado en compras locales

efectuando una investigación detenida acerca de todo lo referente al área.

Evaluar la información obtenida a través de la toma de tiempos, bases de datos y

plantillas en Excel que contienen datos referentes a las actividades realizadas al proceso

de compras de en la empresa sometida a estudio.

Presentar la propuesta para optimizar el proceso de compras.

1.6. Marco teórico.

1.6.1. Marco referencial.

Luego de haber realizado una investigación minuciosa acerca de las mejoras de los

procesos en el Departamento de compras, el marco teórico incluye características relevantes

de tesis con estudios similares que nos favorecerán en la identificación de los problemas

suscitados en la empresa de químicos.

En una investigación realizada por (Espino Acevedo, 2016) realiza el diagnóstico y

propuesta de mejora para la gestión compras con la propósito de aumentar la

productividad en un Concesionario de alimentos en la ciudad de Lima. Se realizó un

estudio detallado de los procesos seguidos en el área de compras para determinar los

problemas existentes. Se analizaron variables como procedimientos, costos, tiempos,

funciones, procesos, compras y el tiempo que les demanda realizarlas. Con el uso de

técnicas como científicamente comprobados y validados a nivel internacional como

Pareto, Ishikawa, Toma de tiempos, Flujogramas, Diagnóstico Analítico de Procesos

(DAP) incrementaron la productividad de la empresa en estudio y la competitividad.

En el trabajo de tesis de (Castañeda Moreto & Díaz Rodríguez, 2016) se realizó una

propuesta de mejora en el proceso de gestión de compras con el objetivo de incrementar

la productividad en la empresa Agroindustrial Casa Grande S.A. Para ello diagnosticaron

la situación actual de la empresa para identificar los cuellos de botella, analizaron el

Introducción 6

proceso de compras y su incidencia en las actividades de producción, mantenimiento y

calidad. Una vez identificados los problemas propusieron un método práctico para

eliminar tiempos de demora que mejoraron la productividad de la empresa.

En un trabajo de tesis elaborado por (Flores Soto, 2017) acerca de la mejora en la

gestión de compras del proceso de aprovisionamiento de insumos críticos importados por

empresas productoras de lácteos, se identificó que es de suma importancia desarrollar

proveedores variados para que no se caiga en un mecanismo repetitivo de compra para

ayudar a la mejora en una empresa. Se constató que la compra de un insumo a través de

varios proveedores representa muchas ventajas como el aseguramiento del suministro

(insumo), mejores precios, independencia del suministrador y mayor competitividad.

1.6.2. Marco legal.

La Norma ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario.

La Norma ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos.

La Norma ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la mejora

continua del desempeño.

La Norma ISO 19011: Directrices para la auditoría medioambiental y de la calidad.

1.6.3. Marco conceptual.

1.6.3.1. Logística.

Según (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009) dice:

“La logística es un término que se refiere a las funciones administrativas que apoyan

el ciclo completo de flujos de materiales: de la compra y el control interno de las

materias para producción, a la planeación y control del trabajo, y la compra,

embarque y distribución del producto terminado. El énfasis en existencias esbeltas

significa que hay menos margen de error en las entregas”.

1.6.3.2. Proceso Logístico.

Se denomina de esta manera al conjunto de actividades que buscan aproximar el mercado

de bienes, artículos, entre otros. El proceso tiene como punto de partida la obtención de

materias primas a través del departamento de compras, transporte, el almacenamiento, la

administración de los inventarios, la transformación en productos, el mantenimiento de las

instalaciones y maquinarias, los servicios de planta, la seguridad, el traslado de estos

productos a mayoristas y como último la llegada al consumidor final (en este caso particular

el consumidor interno).

Introducción 7

1.6.3.3. Aprovisionamiento.

Se refiere al conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de todos los

insumos necesarios para poder funcionar adecuadamente. Incluye el control del stock de los

productos, la mejora de las condiciones de abastecimiento y la búsqueda de la incremento

de la calidad de los bienes adquiridos.

1.6.3.4. Gestión de compras.

La práctica de una correcta gestión de compras asegura que la empresa tenga los mejores

proveedores para abastecer los mejores productos y servicios, al mejor que cualquier otra

función de la empresa, por esta razón brinda buenas oportunidades para reducir los costos

y aumentar los márgenes de beneficio. En la actualidad, esta área se ha convertido en un

elemento estratégico de la organización, por este motivo es de vital importancia desarrollar

ideas que estén inclinadas en obtener resultados favorables.

La idea principal gira entorno de reducir costos para el desempeño eficiente y eficaz de

cualquier empresa. Ninguna organización encuentra que sea económico fabricar todo lo que

compra. Las actividades del área de compras juegan un papel muy importante en las

organizaciones ya que los materiales adquiridos generalmente representan entre el 40 y el

70 % del valor de las ventas de productos, significando que si se logra reducir estos costos

se podría obtener impacto positivo en la organización.

A pesar de que todas las cadenas de abastecimiento no son iguales o los tipos de negocio

son muy diferentes unos de otros, se puede decir con mucha certeza que si una empresa tiene

una buena gestión se pueden eliminar actividades que no agregan valor en la cadena y esto

dará como resultado la mejora de la productividad.

1.6.3.5. Solicitud de Pedido.

Según (Erazo , 2015) la solicitud de pedido se realiza para el abastecimiento de

materiales, compras de activos y solicitud de servicios. Se realizan cuando hay una

necesidad de compra de algún artículo en específico y pasarán por la autorización del jefe

inmediato. Si no existe el material para crear la solicitud de pedido, se debe de pedir la

creación de código al área de Logística. Todas las solicitudes de pedidos creadas deben de

tener una estrategia de liberación, esta nace por el centro y solicitante que sean de la misma

zona.

1.6.3.6. Orden de Pedido.

Es un documento que emite el comprador para pedir productos al proveedor; tiene como

detalle cantidad, descripción, precio, condición de pago, entre otros. El documento original

Introducción 8

es enviado al proveedor para preparar el pedido. El duplicado de la solicitud representa la

constancia de las mercaderías o servicios encargados.

1.6.3.7. Compras.

Proceso de búsqueda de proveedores competitivos, adquisición de insumos, repuestos y

materiales en la cantidad, calidad necesaria, al mejor precio, con la mejor disposición de

entrega cuando sean requeridos.

1.6.3.8. Valor de las Compras.

Adquisición de los insumos y materiales para la contando con la completa colaboración

en la eficiente administración de los recursos de la empresa.

1.6.3.9. Objetivos de la Gestión Compras.

Adquisición de materiales y servicios a precios bajos sin perder la calidad y servicio.

Continuidad del abastecimiento

Precios justos sin afectar la calidad de los productos

Mantener las existencias

Evitar deterioros de los materiales

Búsqueda de nuevos proveedores y productos

Investigar nuevos procedimientos

Capacitación del personal

1.6.3.10. Compra centralizada.

Consiste en que las compras de las diferentes unidades de negocio se concentran en un

solo departamento o área, dando como resultado que la calidad de los productos obtenidos

se mantenga constante, se puede acceder a descuentos impartidos por parte de los

proveedores y el proceso de compras cuenta con una mejora sistema de organización.

1.6.3.11. Servicio del proceso de compras.

La gestión por procesos en la logística actual no solo se cuenta tanto con participación de

actores internos como externos, ya que ambos grupos tienen implicación en las actividades

empresariales.

Para que haya una buena gestión debe existir correlación entre procesos, información y

participación entre los grupos antes mencionados para que el flujo de información sea veloz;

esto nos permite mejorar costos y nivel de servicio.

Todas las etapas en la cadena de abastecimiento deben estar integradas, desde la entrega

de los requerimientos hasta que el producto llegue al consumidor final, esto nos permite que

sea eficiente.

Introducción 9

1.6.3.12. Planificación de la gestión compras.

“Es la función responsable de planear y coordinar todas las actividades relacionadas con

el aprovisionamiento, compra, almacenamiento, control, movimiento, manipulación, y

estandarización de los bienes o productos de una compañía; su principal objetivo es reducir

los costos y llevar en forma eficiente el movimiento y manejo de los materiales y productos

en todas sus etapas; es básicamente la función encargada de responder a las siguientes

interrogantes: ¿Qué Comprar, Producir o Distribuir?, ¿Cuándo Comprar, Producir o

Distribuir?, ¿Cuánto Comprar, Producir o Distribuir?, ¿A qué nivel elevar el inventario?”,

(Calimeri, 1969)”.

1.6.3.13. Compras JIT.

Establece acuerdos con los provisores para entregar pequeñas cantidades de materiales

en un tiempo estimado, esto puede ser a través de entregas diarias, dos veces al día o incluso

semanal de acuerdo al requerimiento del cliente. Los elementos críticos de las compras JIT

son los siguientes:

Tamaño de los lotes reducidos.

Programas de entrega frecuente y confiable.

Plazos reducidos y altamente confiables.

Niveles de alta calidad consistente para los materiales comprados

Financiamiento: Acto de dotar de dineros y de crédito a una empresa, organización o

individuo, es decir, es la contribución de dinero que se requiere para concretar un proyecto

o actividad, como ser el desarrollo del propio negocio. Generalmente las maneras más

comunes de obtener la financiación son a través de préstamos o de créditos.

1.6.3.14. Políticas de compras.

Son pautas que generan las empresas para determinar cuáles serán las condiciones, los

plazos de pago, y los proveedores que tendrá la empresa, entre otros criterios, que serán

aplicados al momento en que la organización proceda a la adquisición de productos para sus

operaciones habituales, son una actividad muy importante dentro de

Procedimiento: Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que tienen

que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas

circunstancias (por ejemplo, procedimiento de compras).

1.6.3.15. ERP (Enterprise Resource Plannig).

Es una aplicación informática que gestiona todos los procesos de una compañía en forma

completa para responder a las necesidades específicas de cada organización. Permite a los

Introducción 10

empleados dirigir los recursos de todas las áreas, simular diferentes escenarios y conseguir

información consolidada en tiempo real. Está compuesto de módulos como:

Producción

Contabilidad

Recursos Humanos

Entrega

BI

Ventas

Contabilidad

Ingeniería

Producción de planificación

Finanzas

Compras

Inventario

La ejecución de esta herramienta en una empresa soporta un proceso de transformación

y redefinición de todos los procesos a lo largo de la cadena de valor. La etapa inicial empieza

con la toma de decisión para implementar un sistema ERP y decidir qué tipo de ERP se

implementará según las características de la empresa y qué consultora estará a cargo del

proyecto. En la fase de ejecución se parametrizará el sistema guiado por el equipo consultor

de acuerdo a la metodología de trabajo propuesta y se capacita a las personas involucradas.

El proceso continúa con la etapa de uso y mantenimiento del sistema. Este producto es

reemplazado cuando la empresa considera que debe ser reemplazado por otra tecnología o

la orientación del negocio ha evolucionado.

1.6.3.16. SAP R/3 (Systeme Anwendungen und Produkte).

SAP constituyen las siglas en alemán que en español significa “sistemas, aplicaciones y

productos”, es un sistema informático basado en varios módulos de administración que

abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial.

Está compuesto por diferentes módulos para la administración de los recursos de cada

área de la empresa y dependiendo de su tamaño tales como:

Contabilidad financiera (FI)

Gestión de Materiales (MM)

Producción (PP)

Inversiones (IM)

Introducción 11

Tesorería (TR)

Calidad (QM)

Controlling (CO)

Gestión del mantenimiento (SM)

Gestión de datos generales de Logística (LO)

Enterprise controlling (EC)

Gestión del personal (HR)

Ventas y distribución (SD)

Industry solution retail (IS-R)

Gestión de proyectos (PS)

Gestión del mantenimiento (PM)

Cuenta con una base de datos centralizada que ayuda a la estabilidad de los datos de la

empresa y la interacción de los diferentes módulos que permite que todas las áreas de la

empresa dispongan de toda la información en tiempo real.

1.6.3.17. Módulo MM aprovisionamiento de SAP.

Según (Balagueró, 2017) el módulo MM aprovisionamiento o Gestión de Materiales

(Material Management) es el módulo de SAP más extenso que permite la gestión de lo

referente al proceso de compras e inventarios de las empresas, gestión y entrada de

materiales, la contratación de servicios, gestión de datos maestros de materiales, gestión de

lotes o verificación de facturas.

Como se puede manejar una parte de gestión del inventario, almacenes, organización y

stock, se tiene la información suficiente para gestionar el ciclo de aprovisionamiento y que

este se reinicie cuando el sistema detecte la falta de stock. Soporta envíos Just in Time y

Kanban electrónico, que son modelos de aprovisionamiento basados en una política de

mantener los inventarios al mínimo.

1.6.3.18. Evaluación de Proveedores.

La Evaluación de proveedores es el proceso por el cual una empresa define los

proveedores que están cualificados para suministrarle productos o servicios.

Las características primordiales que se deben tener en cuenta cuando se evalúa a los

proveedores son: calidad, servicio y precio, tiempo de entrega, forma y plazo de pago,

capacidad de respuesta, entrega consistente de los productos solicitados, soporte post-venta,

entre otros. Para obtener una lista de los proveedores idóneos se debe realizar un análisis en

Introducción 12

un cuadro comparativo evaluando las ventajas de lo que puede ofrecer cada proveedor, de

acuerdo a los criterios de selección antes mencionados.

1.6.3.19. Componentes de SAP MM.

Figura 1. Componentes de SAP MM. Información adaptada de Deusto Formación. Elaborado por el autor.

1.6.3.20. Buenas relaciones con proveedores.

Constituye la base del éxito para mejorar la calidad final de los productos o servicios. El

no construir una buena relación con los proveedores es contra productivo. Se puede definir

como buena relación con el proveedor a aquella en la que éste está comprometido con la

persona encargada del área de compras de manera que se pueda ayudar al comprador a

mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden brindarnos ideas productivas

acerca del uso de nuevas tecnologías, materiales y procesos. Las compras ayudan a

transmitir información a la gente apropiada en la organización. Por, ello los proveedores se

ven en la necesidad de mantener a sus clientes contentos para garantizar la fidelidad en las

Planificación con respecto a losconsumos

•Aprovisionamiento y reposición de stockcuando se requiere. Se utiliza la funcionalidadde MRP (Material Resource Planning) paragestionar la producción y determinar de lacantidad de producto a aprovisionar.

Compras

•Utilizada para determinar las posibles fuentesde aprovisionamiento de servicios ymateriales, gestionar la compra de losmateriales o servicios, la realización de unposterior seguimiento de los pedidos desdeque salen de proveedor hasta que sonentregados en planta.

Gestión de inventarios

•Controlan y rastrean todos los movimientos de stock, entradas, salidas, devoluciones, traspasos entre almacenes, bloqueo de stock y gestión de lotes. Contiene la información de costes de los materiales para calcular costes de producción, el importe de material que tenemos en inventario o su devaluación.

Facturación

•Verificación de facturas, análisis de cambio deprecios, cambios de facturas a créditos,impuestos, descuentos en efectivo,comprobación de recibos, costes de envío, ydeterminación de variaciones de facturación.

Gestión de Servicios Externos:

•Soporte al proceso de aprovisionamiento deservicios externos desde gestión deproveedores, invitaciones a concursos,órdenes de pedidos, aceptación de servicios,definir especificaciones de servicios, registrarlos servicios realizados, confirmar dichosservicios y posteriormente validar lafacturación de servicios.

Introducción 13

compras realizadas y que la información referente a adquisiciones se mantenga al día para

evitar rupturas de stock, pérdida de calidad de los productos, facturas pendientes, entre otros.

1.6.3.21. Flujo de procesos en SAP (MM).

(Balagueró, 2017) Explica que el flujo de procesos en el módulo MM abarca todo el ciclo

que debe seguir cualquier compra desde el instante en que se registra en sistema hasta el

momento de su entrega o finalización del servicio y que la transacción se ha completado. El

proceso corresponde a uno de los componentes de este módulo MM. Durante este proceso

de compra tienen lugar siete fases esenciales que detallamos:

Figura 2. Flujo de procesos en el módulo MM de SAP. Información adaptada de DAUSTO FORMACIÓN.

Elaborado por el autor.

1.6.3.22. Calidad en la Homologación en los Proveedores.

Hablar de homologación de proveedores se refiere al hecho de haber aceptado de

manera objetiva y después de un análisis detenido que un proveedor cumple con todas las

expectativas necesarias para distribuir un producto tales como: los tiempos de envío, poseer

•Planificación de materiales MRP - Planificación Basada en el Consumo.

•Preveer las necesidades de material que tenemos y determinar las cantidades a adquirir.

Determinación de requerimientos

•Acuerdos de compra a con proveedores existentes.

•Información introducida en el sistema para generar las solicitudes de cotización.

Determinación de la fuente de aprovisionamiento

•Función en el módulo MM que compara cotizaciones de proveedores y que hayan introducido en sistema.

•El usuario puede seleccionar las cotizaciones basadas en criterios y necesidades específicas, escenarios de precios y elegir los mejores.

Selección de proveedores y comparación de cotizaciones

•Escoger cotización de ofertas más beneficiosa.

•Crear la orden de compra mediante el uso de la solicitud de compra que ya esté en sistema. Ésta arrastra la información de la solicitud de Pededo.

•Realizar el envío de esta orden al proveedor.

Procesamiento de pedidos de compra

•Control de pedidos de compras que se han enviado a proveedores.

Seguimiento a la orden de compra

•el proveedor subministra el stock o servicios según lo acordado en la orden de compra.

Recepción de productos y gestión de inventarios.

• El importe y cantidad de la orden de compra debe coincidir con el importe y cantidad de la factura generada.

Verificación de facturas

Introducción 14

un conocimiento real del artículo que se está comprando, efectuar inspecciones, competencia

técnica, mejoramiento en la entrega, entre otros factores, no solamente basándose en el

precio para las imposiciones han sido identificados y se conoce perfectamente las

condiciones de entrega.

Para asegurar la adquisición, reposición y administración de insumos es recomendable

que los proveedores puedan realizar visitas a la empresa de manera que se den a conocer los

productos que tienen a disposición velando principalmente por el aspecto y control de la

producción, calidad de los materiales, salubridad y seguridad, teniendo en cuenta las

medidas necesarias para que no se pierda el control.

Es muy necesario contar con varios proveedores en las diferentes líneas de producto

para poder proveer los productos con los que cuenta la empresa aplicando técnicas para el

desarrollo y mejora del proceso tomando en cuenta las siguientes funciones principales:

Negociación estratégica con los proveedores.

Basar nuestros requerimientos en la demanda.

Garantizar los ciclos de entrega del producto.

Estar siempre informado de los precios y alzas de los productos.

Estar en una permanente búsqueda de proveedores fiables.

1.6.3.23. Indicadores de gestión en el área de compras.

Los indicadores permiten realizar seguimiento, control y facilitar la identificación de

oportunidades de mejora en cualquier área de la empresa siguiendo la conocida frase de

(Kelvin , s.f): “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede

mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Los indicadores en el área de compras son importantes porque:

Evalúan y dan seguimiento al desarrollo del proceso de compras.

Son instrumentos valiosos que ayudan a determinar cómo se pueden alcanzar mejores

resultados en el proceso de compras.

Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.

Sirven de base para la planificación y la prospección del proceso de compras.

Medición y control de los costos de compras Seguimiento y cumplimiento del tiempo

y condiciones de entrega de los proveedores.

1.6.3.24. Ciclo DMAIC.

Como lo mencionan (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009) el ciclo DMAIC es una

versión más exacta del ciclo PDCA de Deming, que consta de cuatro pasos: planear, hacer,

Introducción 15

verificar y actuar, que representan la base del mejoramiento continuo más conocido como

kaizen que tiene como objetivo la búsqueda de la mejora constante de maquinarias,

materiales, utilización de mano de obra y métodos de producción por medio de la aplicación

de sugerencias e ideas de los equipos de la compañía.

Figura 3. Círculo de Deming. Información adaptada de Comunidad IEBS. Elaborado por el autor.

1.6.3.25. Eficiencia.

Es la capacidad de hacer las cosas bien. Comprende una serie de instrucciones con los

que garantizan la calidad en el producto final de cualquier tarea y la calidad humana o motora

de los agentes que realizan la actividad a realizar.

También se la conoce como la capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas

con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando de esta forma su optimización.

1.6.3.26. Productividad.

“La productividad consiste en todas las acciones que acercan a una compañía a su meta.”

(CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009).

La productividad se mide en términos de producción por hora de trabajo comúnmente

pero esto no define que la empresa a la que se está estudiando gane dinero: esto sucede en

casos de que lo producido vaya a una zona de almacenaje como parte de un inventario.

También la productividad es conocida como la relación existente entre la producción y

•Realizar el seguimiento y los procesos respecto a políticas, objeticos y requisitos del producto e informar los resultados.

•Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño

•Implementar los procesos.

•Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas.

Planear (P)

Hacer (Do)

Verificar (C)

Actuar (A)

Introducción 16

ciertos insumos; la productividad también realiza una evaluación a la capacidad que posee

un sistema para fabricar productos requeridos pero sacándole el mayor provecho a los

recursos utilizados.

1.6.3.27. Calidad de servicio.

Es la fusión de los dos términos: Calidad y Servicio; calidad significa satisfacción de las

necesidades de los clientes (sean internos o externos) y servicio cumplir con las expectativas

del usuario final.

1.6.3.28. Servicio al cliente.

El servicio al cliente puede ser considerado como un conjunto de actividades relacionadas

entre sí con el objetivo de ofrecer al cliente un producto en el momento, lugar apropiado y

forma adecuada asegurando el uso correcto del mismo. Esto debe desarrollarse en la

organización siempre a favor de las necesidades y gustos de la clientela, pues de esta manera

se asegura que la empresa gane posicionamiento en el mercado y causando diferenciación

ante las demás empresas que ofrecen el mismo tipo de productos.

1.6.3.29. Cliente interno.

Se refiere a los colabores que ocupan un lugar de trabajo para crear un bien o servicio.

Desde este punto de partida, (Gómez, 2016) menciona en su artículo que en la actualidad

es de suma importancia preocuparse por las personas de la empresa que internamente

colaboran día tras día para que se construyan relaciones que rindan utilidad frecuentemente

y de esta manera se garanticen altos niveles de satisfacción y que este sentimiento sea

trasmitido hacia quienes son compradores directos de los productos ofrecidos.

Como lo menciona (Amozorrutia, 2018) en su artículo para Forbes México, cada vez se

suman más organizaciones que incluyen la satisfacción del cliente interno en su filosofía

organizacional, pero sobre todo aquellas consideradas como atractivos lugares de trabajo,

para transmitir estratégicamente la cultura del servicio al interior y en todas las relaciones

colaborativas de los procesos.

Por este motivo es necesario crear el mayor nivel de complacencia en los clientes internos

para que esta manera, puedan reflejar hacia el cliente externo el nivel de apoyo impartido

por la empresa en la que laboran. Mientras más apoyados y queridos se sientan los clientes

internos, más comprometidos se sentirán de mantener y captar clientes para la empresa.

En este caso lo que se buscar obtener en obtener la completa satisfacción del cliente y en

el mejor de los casos obtener su fidelidad de consumo hacia los bienes o servicios

distribuidos por la empresa.

Introducción 17

1.6.3.30. Estudio de tiempos.

Es una técnica de medición del trabajo utilizada para tomar un registro de los tiempos y

ritmos de trabajo utilizados al llevar a cabo una actividad determinada en cualquier área de

la empresa. Está sujeta a una serie de variables que alteran los resultados y que podremos

del mismo el tiempo necesario para desarrollar la tarea según una norma de ejecución

preestablecida.

Las herramientas usadas para emplear esta técnica son: cronómetro, formulario de estudio

de tiempos y tablero las cuales pueden ser reemplazadas por sus equivalentes tecnológicos.

1.6.3.31. Estudio de métodos.

El Estudio de Métodos es una técnica del Estudio del Trabajo, que se asienta en el registro

y examen crítico sistemático de los métodos usados para efectuar un trabajo u operación. Se

fundamenta en la utilización de metodologías no complicadas y eficientes para aumentar la

productividad de las empresas sometidas a estudio.

1.6.3.32. Benchmarking.

“Benchmarking El benchmarking es el proceso de averiguar cómo otras empresas hacen

las cosas en una forma excepcionalmente de alta calidad” (GRIFFIN, 2011). La idea

fundamental es tomar como referencia lo que hacen las otras empresas sin importar si

pertenecen a la misma línea de negocio y aplicarlo en nuestra organización de modo que se

puedan proponer como mejoras para los procesos de la institución.

La idea del benchmarking se fundamenta en la idea de que en la actualidad es complicado

crear algo nuevo pues casi ya todo está establecido, y se torna sensato tomar como referencia

y adecuar lo existente en busca de mejores resultados.

1.6.3.33. Diagrama de Causa Efecto.

Desarrollado por primera vez en el año de 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa, en la

ciudad de Tokio. Conocido también como diagrama Ishikawa o Espina de Pescado por ser

idéntico al esqueleto de un pescado. Es una herramienta práctica para estudiar procesos y

escenarios, utilizado para reconocer las posibles causas de un problema. La naturaleza

gráfica del diagrama permite organizar la información obtenida sobre un problema de

estudio y como resultado se determina las posibles causas que ocasionaron dicho problema.

1.6.3.34. Diagrama de Pareto.

Conocido como curva a, b, c. de tal manera que ordenas los datos o casos de forma

descendente, separándolo por gráficos en barra y de izquierda a derecha, permite dar

prioridades a los casos o problemas existentes.

Introducción 18

1.6.3.35. Microsoft Office (Excel).

Como lo explica (Jimenez , 2015) en su artículo, Excel tiene literalmente usos ilimitados

ya que los usuarios pueden personalizar fórmulas para calcular cualquier cosa, desde una

simple operación aritmética hasta un informe anual completo para las empresas.

Otro de sus grandes utilidades es lograr el seguimiento de información habitual como una

listas de ventas, informes de estado de proyectos, facturación, creación de Macros Excel,

realización de análisis estadístico y científico con grandes conjuntos de datos, capacidad de

crear gráficos para realizar investigaciones de análisis de varianza, pruebas de chi-cuadrada,

y el gráfico de datos complejos.

1.6.3.36. Funciones más comunes en Excel.

Los tipos de datos que puede contener una celda son diversos. Las fórmulas son usadas

para hacer cálculos que comúnmente involucran datos contenidos en otras celdas. Excel

incluye un numeroso catálogo de fórmulas que es usado para tareas comunes y que se

conocen como funciones.

Figura 4.Funciones más comunes en Excel. Información tomada de AprenderExcel.com. Elaborado por el

autor.

1.6.3.37. Tablas dinámicas en Excel.

Según ( López, 18) indica que el propósito de la tablas dinámicas es ordenar mejor manera

los datos agregados en una hoja de cálculo, se puede filtrar grandes cantidades de

información ocultando transitoriamente lo que no necesitamos ver en ese momento.

Funciones de

búsqueda y Referencia

Buscar

BuscarH

Funciones Lógicas

No

O

Si

Y (Not, Or, If, And)

Funciones de Texto

Concatenar

Derecha

Encontrar

Extrae

Hallar

Funciones de Fecha y

Hora

Ahora

Año

Día

Hora

Hoy

Mes

Minuto

Funciones estadísticas

Contar

Contar.si

Desvest.m

Max

Min.

Mediana

Moda.uno

Funciones matemática

s y trigonométr

icas

Abs

Aleatorio

Cos

Potencia

Raiz

Redondear

Seno

Suma

Sumar.si

Funciones Financieras

Amortiz.lin

Int.Acum

Nper

Pago

PrecioTasa

TIR

Introducción 19

Se empieza con datos previos y a partir de éstos se crean campos de tabla dinámica

que se pueden activar o desactivar.

Cuando se hayan seleccionado las celdas o la tabla a utilizar, se crea la tabla desde

Insertar > Tabla dinámica. Se puede elegir tablas dinámicas recomendadas para ver una

selección de tablas que encajen con los datos que facilitamos.

Se selecciona una tabla que se rellena automáticamente con las celdas o columnas que

hemos seleccionado.

Para mantener los datos anteriores se elige la opción nueva hoja de cálculo.

Se obtiene una tabla en blanco y, a mano derecha, un panel que configura la tabla

dinámica añadiendo los campos que nos interesa manejar.

Los datos se relacionan entre sí obteniendo combinaciones prácticas para procesar la

información que se tiene en la base de datos.

La tabla cambia automáticamente, al contrario de las tablas comunes y corrientes algo

que con una tabla corriente deberíamos hacer manualmente.

La tabla dinámica está asociada a la base de datos de manera que si se modifican los

datos se actualiza la tabla dinámica para que incorpore esos cambios.

1.7. Aspectos metodológicos de la investigación.

1.7.1. Tipo de estudio.

La investigación base de este trabajo se adapta al tipo descriptivo, ya que se concretan

los hechos que conforman el problema, se usan varias técnicas de recolección de

información como observación, entrevistas y muestreos; esta información es sometida a un

proceso de registro, tabulación y análisis estadístico. Con la ayuda de las herramientas

convenientes se procederá a la búsqueda, elaboración y desarrollo de una propuesta de

mejora para solucionar problemas encontrados.

1.7.2. Método de investigación.

Para la elaboración del presente trabajo se usará el método descriptivo, el cual consiste

en observar directamente la manera en cómo se desarrollan las actividades dentro del

Departamento de Compras, seguido del método deductivo que pretende determinar los

escenarios en los cuales se ejecutan las actividades.

Se utilizará un estudio de tiempos para medir la duración de cada actividad en el proceso

de compras locales. El diagrama de Ishikawa nos ayudará a encontrar las posibles causas

que ocasionan los problemas descubiertos en el estudio de tiempos. Se elaborará una

encuesta que será aplicada a los clientes internos de la empresa realizada de forma directa y

Introducción 20

las preguntas serán estructuradas para que los entrevistados no sientan la presión alguna al

contestar; a través de la fórmula para el cálculo de la población finita se obtendrá la cantidad

idónea de personas a ser encuestadas para que los resultados mostrados sean lo más reales

posibles. Por último, el diagrama de Pareto mostrará cuáles son los problemas que tienen

mayor incidencia dentro de las preguntas realizadas a los encuestados.

1.7.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información.

Observación. Permitirá analizar la situación actual de la empresa de químicos y en

base a lo suscitado se plantearán los métodos y las herramientas que serán utilizadas para

obtener la información necesaria.

Recopilación de datos. Para la recopilación de información necesaria para el presente

trabajo investigativo se utilizarán las siguientes herramientas:

Estudios de tiempos.

Diagrama de Ishikawa.

Encuesta.

Fórmula para el cálculo de población finita.

Diagrama de Pareto.

Adicional a esto se cuenta con información proveniente del sistema computarizado SAP,

que servirá para analizar la base histórica de consumos, movimientos y entradas de

productos de la empresa.

Análisis de Data. La información obtenida a través de los métodos de recolección de

información servirán para tomar decisiones y proponer las mejoras más idóneas para ser

aplicadas dentro de la empresa sometida a estudio.

1.7.4. Tratamiento de la información.

Luego de tener agrupada la información recolectada a través de las herramientas

utilizadas, se analizarán los resultados obtenidos con el fin de encontrar la solución más

óptima que ayudará a la mejora del proceso de compras locales.

1.7.5. Resultados e impactos esperados.

Con ayuda de las herramientas utilizadas se busca evidenciar las falencias encontradas

en las actividades ejecutadas en el departamento de compras de la empresa química sometida

a estudio que sirvan de base para desarrollar estrategias para la mejora de la productividad

del departamento.

Capítulo II

Situación actual

2.1. Análisis de la situación actual.

2.1.1. Reseña Histórica.

La empresa química en estudio inició sus actividades en el año 1978 bajo una razón social

diferente a la actual con la importación de Soda Cáustica Líquida y otros químicos al Granel.

En 1979 se construye la planta de Sulfato de Aluminio en la ciudad de Guayaquil. Seis

años más tarde y por su aumento en la demanda se construye la misma planta en la ciudad

de Quito.

Debido a su éxito empresarial, en el año 2000 inauguraron la primera Planta de Cloro-

Soda del país con tecnología membrana y los más altos estándares del momento.

No fue hasta el año 2011 que el grupo al cual pertenece la compañía adquiere el 100% de

las participaciones, pasando a formar parte integral del grupo. Así, un año después cambia

su razón social.

La empresa objeto de estudio es especialista en la producción de químicos derivados de

la sal como Soda Cáustica, Hipoclorito de Sodio, Producto A, Cloro Gas, entre otros. Cuenta

con plantas productivas en Colombia, Ecuador, Perú y Brasil, consolidándose como el

productor más grande de la costa pacífica de Sudamérica. (QUIMPAC ECUADOR S.A.,

s.f.).

2.1.2. Organigrama funcional de la empresa.

Figura 5. Estructura organizacional de la empresa. Información tomada del manual de la empresa. Elaborado

por el autor.

Directorio

Gerente de Operaciones

Gerente Comercial

Gerente Comercial Regional

Gerente Logística Gerente TTHH y

Administración

Gerente Financiero

Gerente General

Director Ejecutivo

Asistente de Gerencia

Situación actual 22

La empresa en estudio ha pasado por grandes cambios con el transcurso del tiempo que

para poder hacer frente a las necesidades presentadas a lo largo de su trayectoria.

Organizacionalmente cuenta con nueve direcciones claramente definidas que se encargan de

realizar labores específicas de soporte a la gerencia, contando con personal altamente

capacitado.

2.1.3. Unidades de Negocio de la empresa.

La empresa en la ciudad de Guayaquil cuenta con tres Plantas de Producción cada una

con su respectiva bodega de producto terminado: PP1, PP2 y PP3. En cada una de ellas se

remiten diferentes productos tanto en estado sólido como en estado líquido y su empaque

varía de acuerdo a las especificaciones del material y las necesidades del cliente.

Figura 6. Planta de Producción 1 (PP1). Información adaptada de manual de la empresa. Elaborado por el

autor.

Figura 7. Planta de Producción 2 (PP2). Información adaptada de manual de la empresa Elaborado por el

autor.


Figura 8. Planta de Producción 3. Información adaptada de manual de la empresa Elaborado por el autor.

Para la gestión de transporte la empresa cuenta con una empresa aliada que está

encargada de la expedición de las mercancías, planificación de las rutas, la distribución y

el retorno o la devolución de mercancías.

2.1.4. Principios Corporativos.

2.1.4.1. Misión.

Dar soluciones confiables mediante la oferta de productos químicos para satisfacer a

nuestros clientes.

2.1.5. Visión 2021.

Mantener el liderazgo en el mercado local y aumentar la participación en el mercado

latinoamericano.

2.1.6. Valores.

• Solidaridad. Interactuamos responsablemente con nuestros colaboradores, el medio

ambiente y la sociedad en general.

• Vocación de Servicio. Somos proactivos para conocer, entender y satisfacer las

necesidades de nuestros clientes internos y externos.

• Trabajo en Equipo. Unimos esfuerzos y nos comunicamos eficazmente para beneficio

individual y de la compañía.


• Compromiso. Creemos en lo que hacemos y lo hacemos con pasión, integridad y

alegría.

• Perseverancia. Mejoramos continuamente para alcanzar competitividad, calidad y

eficiencia.

2.1.7. Clientes de la empresa.

La empresa comercializa una gran variedad de productos químicos para diversos sectores

Industriales. Sus principales clientes están en sectores como Alimentos, Flexografía,

Acuicultura y Pesca, Agrícola, Tratamiento de Aguas, etc.

2.1.8. Logística en la empresa sometida a estudio.

El departamento de logística se encarga de realizar actividades esenciales para el manejo

comercial con los proveedores sirviendo de enlace entre la empresa y los mercados que están

alejados por el tiempo y la distancia. Se ocupa de las actividades de administración logística

y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la planificación de actividades de los

departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

De la óptima gestión del área logística depende el abastecimiento de materiales, materias

primas e insumos que son necesarios para la producción y la ejecución de las actividades

propias de la empresa.

Figura 9.Estructura Logística, materiales y almacenamiento de la empresa. Información adaptada de manual

de la empresa. Elaborado por el autor.

2.1.9. Departamento de Compras.

El departamento de Compras es el encargado de realizar calificación de proveedores,

cotizaciones, análisis de proformas, adquisición de bienes, servicios e inventario de manera

Gerente de Logística

Jefe de Compras

Asistente Logístico

Compradores (2)

Jefe de Materiales

Bodeguero de Repuestos

Bodeguero de SuLfato

OPERADOR DE DESPACHO (3)

AYUDANTE DE ALMACEN Y

MONTACARGAS (1)

Bodeguero de Producto

terminado

Asistente de Almacén (1)

OPERADOR DE DESPACHO (3)

AYUDANTE DE ALMACEN Y

MONTACARGAS (1)

Coordinador de Comercio

Exterior

Ayudante de MI


general. Tiene como objetivo atender a las necesidades presentadas por el cliente interno

con la obtención de bienes o servicios, a precios razonables y con la oportunidad deseada de

manera oportuna, teniendo un enfoque primordial en la reducción de costos sin poner en

riesgo la calidad de los productos adquiridos y evitar la rotura o sobre stock de los mismos.

2.1.10. Colaboradores principales en Compras.

2.1.10.1. Jefe de Compras Locales.

Departamento / Área.

Compras, importaciones

Misión.

Asegurar la compra de Bienes bajo los estándares de Calidad, Precios y cumplimiento de

tiempo de entrega para satisfacer las necesidades de la empresa, según sus lineamientos. Es

el encargado de la organización, coordinación y control de las actividades relacionadas con

la gestión del servicio a su cargo.

Cargo al que reporta.

Gerente de Logística.

Cargos que supervisa.

Compradores.

Áreas de mayor contacto.

Internas: Plantas, todas las áreas en general

Externas: Proveedores

Principales responsabilidades.

Atender todos los requerimientos de compras locales, tratando de elegir a los

proveedores que ofrecen las mejores condiciones de compra (precio, plazos,

calidad, etc.)

Efectuar las compras a proveedores formales que hayan sido calificados

previamente, atendiendo las políticas y procedimientos establecidos para el

efecto.

Evaluar continuamente a los proveedores con la finalidad de mejorar las

condiciones de manera continua.

Controlar y supervisar al personal a su cargo.

Responsable por cumplir y hacer cumplir las políticas y procedimientos de

Seguridad y Salud Ocupacional.

Actividades.


Atender las solicitudes de compra, ingresadas por los departamentos de: bodega,

producción, sistemas, mantenimiento.

Cotizar lo requerido en las solicitudes mediante mail, llamadas, fax o enviar a

cotizar con el comprador externo los productos que necesitan y no son fáciles de

conseguir.

Realizar las órdenes de compra tanto de las solicitudes, luego de tener las

cotizaciones respectivas, como de las compras y servicios que se realizan sin

solicitudes de compra.

Reunirme constantemente con nuevos y antiguos proveedores.

Atender las emergencias de las compras de los diferentes departamentos que se

presentan constantemente.

Supervisar las compras realizadas por el comprador interno, el cual atiende las

solicitudes de la planta.

Organizar y supervisar la salida del comprador externo del departamento.

Educación Formal.

Estudios en Ingeniería Comercial, Comercio Exterior, Economía y/o Afines.

Programas Informáticos.

Manejo de Utilitarios

Experiencia.

Tiempo: 2 a 3 años en posiciones similares

Tipo de Organización: Industriales de preferencia

Manejo de información confidencial.

Cotizaciones

Responsabilidad sobre recursos.

Computadoras propias de oficina

Condiciones generales y ambientales del puesto.

Oficina (100%)

2.1.10.2. Comprador.

Departamento / Área.

Compras, importaciones

Misión.

Apoyar en la gestión de compras con la finalidad de proveer información y productos

oportuna y eficazmente. Son los responsables de contratar los materiales y servicios


necesarios para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena operación mediante

la cotización, una correcta evaluación de la cotización, ser eficaces con sus clientes internos

y defender los intereses de la empresa en las negociaciones.

Cargo al que reporta.

Jefe de compras locales

Cargos que supervisa.

N/A

Áreas de mayor contacto.

Internas: Todas las áreas

Externas: Proveedores de productos y servicios

Responsabilidades.

Efectuar la compra en los términos indicados en la orden de compra.

Administrar y controlar la caja chica de compras.

Apoyar al Jefe de compras locales en las distintas fases del proceso de compras.

Mantenerse actualizado en las reglamentaciones tributarias, cambios en las

políticas internas, etc.

Responsable por cumplir las políticas y procedimientos de Seguridad y Salud

Ocupacional.

Actividades.

Retirar mercadería con orden de compra.

Administrar la caja chica por compras menores.

Revisar facturas de los clientes verificando que cumplan con las especificaciones

necesarias.

Solicitar documentación a proveedores nuevos.

Responsable por el mantenimiento del vehículo asignado al departamento.

Realizar cotizaciones solicitadas por el coordinador.

Elaborar retenciones a las compras que realizan.

Educación Formal.

Bachiller de preferencia Contable

Experiencia.

Tiempo: 1 año

Tipo de Organización: Cualquier tipo de Organización

Área / Cargo: Cargos similares


Responsabilidad sobre recursos.

Propios de oficina

2.1.11. Proceso de Compras de la empresa.

A continuación se describe el proceso del manual de compras de la empresa estudiada,

detallando los pasos que se sigue para realizar la compra.

o El proceso empieza con la existencia de una necesidad de compra por parte del cliente

interno de la empresa o por el desabastecimiento de un insumo de la bodega de repuestos

(bodega general).

o El cliente interno que tiene una necesidad de compra procede con la creación de una

solicitud de pedido, verificando el ingreso correcto del código de presupuesto base cero

asignado a cada centro de costo y que está aprobado por el departamento financiero, la

misma que debe ser aprobada según el grupo de compra establecido por departamento al

que pertenece la necesidad (ver Anexo #1).

o En caso de no estar dentro de un presupuesto asignado, la solicitud debe estar

acompañada por un correo o medio físico que garantice la aprobación de la misma por

parte del Gerente General o el Director Ejecutivo.

o Si la solicitud de pedido ha sido ingresada correctamente, es conforme, y es tomada

en cuenta para el siguiente paso que corresponde al proceso de cotización, sino la

solicitud es enviada al usuario autorizado, quien modifica y/o corrige solicitud de pedido.

o La empresa no usa la opción del SAP que permite crear las peticiones de oferta a través

del SAP. Para realizar la cotización de los artículos requeridos, a primera hora del día

revisan las nuevas solicitudes añadidas por el cliente interno, copian y pegan la

información nueva en un archivo de Excel que manejan durante cada mes y dependiendo

del grupo de artículos al que pertenezcan los productos a adquirir (ver anexo #3), envían

la información vía e-mail a los proveedores.

o El comprador recibe las cotizaciones solicitadas a los proveedores y comprueba que

la información recibida sea igual a la solicitada por el cliente interno. Nota: El comprador

debe considerar como mínimo a tres proveedores seleccionados para la comparación de

precios.

o Para verificar cuál de las cotizaciones cumple con las expectativas del requerimiento,

primero se comprueba que los productos solicitados sean acordes a marca solicitada,

luego se evalúa el precio y si aplica el tiempo de entrega (en casos que el proveedor

importe para conseguir un producto). En cuanto al precio, el comprador imprime las


cotizaciones, con el uso de una calculadora extrae el costo unitario de los productos

solicitados y compara los precios entre las cotizaciones obtenidas. El ítem será adquirido

a través del proveedor que oferte un mejor precio.

o El comprador crea pedido en SAP y se espera la liberación de los pedidos según

estrategia de liberación (ver Anexo #2).

o Al recibir el material en bodega general, el bodeguero debe realizar el ingreso de los

ítems recibidos al SAP. El comprobante de la entrada de mercancías debe ser entregado

al comprador. En caso de que el material recibido no sea acorde al pedido, se procede a

la devolución del mismo, para su pronta reposición. Si no pudiesen reponerlo, el

proveedor debe emitir una nota de crédito por los materiales no entregados.

o El proveedor debe enviar la factura de los productos adquiridos por la empresa por vía

e-mail o la entrega física de la misma.

o Cuando se tiene la factura del proveedor y el comprobante de ingreso de la mercadería

al SAP, se realiza un reporte de entrega de facturas al departamento financiero para que

proceda a efectivizar el pago, de acuerdo con las condiciones de cancelación pactadas

eventualmente.

Figura 10. Procedimiento de Pedido. Información tomada del manual de SAP de la empresa. Elaborado por

el autor.


Figura 11. Procedimiento de Pedido. Información adaptada de manual de la empresa del manual de SAP de

la empresa. Elaborado por el autor.


2.1.12. Proceso de compras simplificado.

A continuación, se resume el proceso de compras realizado en la empresa estudiada con

el fin de tomar en cuenta las actividades que incurren directamente al departamento de

compras.

El departamento de compras cuenta con un comprador, un jefe de compras y el gerente

de logística. En este proceso participan el personal del departamento en mención, los clientes

internos quienes se encargan de realizar las peticiones de compra y de manera puntual los

gerentes de la empresa (incluido el gerente general) que suelen ser partícipes cuando se

requiere aprobación según la tabla del anexo #2.

Aunque el proceso culmina con la entrega del reporte de facturas a contabilidad, se han

tomado en consideración las actividades más recurrentes dentro del proceso de compras.

El proceso inicia con la necesidad de compra de algún artículo por parte del cliente

interno por el bajo o nulo stock de un insumo de la bodega de repuestos (bodega general),

procediendo con la creación de la solicitud de pedido (conocido por los usuarios de SAP

como SOLPE).

1. El comprador, al iniciar el día, revisa las solicitudes de pedido generadas durante la

jornada anterior de trabajo, descarga el archivo en formato Excel, lo clasifica por colores

de para diferenciar los artículos por grupo (ver anexo #3) y analiza a qué proveedores se

enviará la lista de necesidades solicitadas.

2. El comprador hace un pedido de cotizaciones vía e-mail a los proveedores que

distribuyen los grupos de artículos clasificados anteriormente (se los tiene especificados

en la lista de contactos del correo electrónico del comprador). Por control de auditoría se

debe obtener como mínimo tres proformas de proveedores diferentes para continuar con

el proceso, siempre y cuando no sea un proveedor único o sean productos que estén

sometidos a un proceso de licitación.

3. Cuando se reciben las proformas vía e- mail se imprimen y se procede a revisarlas.

Para elegir la compra de un artículo a un determinado proveedor se deben considerar

varios aspectos tales como marca, especificaciones requeridas y precio. Para elegir el

mejor precio y usando una calculadora, se obtiene el precio unitario de cada artículo

cotizado y se comparan con los precios ofertados de cada uno de los ítems. Si existiese

alguna duda con respecto a la cotización, el comprador se comunica con el proveedor.

4. Cuando se tienen seleccionados los mejores precios de compra para cada artículo, se

generan las órdenes de pedido para cada proveedor según corresponda.


5. Se espera la liberación de los pedidos según los montos especificados en el anexo #2

para luego imprimir las órdenes de compra y adjuntarlas con las cotizaciones solicitadas

anteriormente.

6. Se envía la orden de pedido vía e-mail al proveedor favorecido, detallando el destino

de la mercadería, horarios de atención y persona responsable de la recepción.

Figura 12. Proceso de compras simplificado. Información adaptada de manual de SAP. Elaborado por el

autor.

Con la información obtenida mediante la inspección directa de las actividades realizadas

en el proceso de compras, se observó que las actividades que más tiempo conllevan en el

proceso estudiado es la de recepción, revisión y análisis de las proformas, seguido de la

revisión y clasificación de las solicitudes de pedido.

2.2. Análisis comparativo.

En la actualidad las empresas globalizadas están un paso más adelante gracias a su

constante dedicación a la investigación en temas de manejo de tiempos de las actividades

que están ligadas a cada proceso con el fin de mejorar su eficiencia y eficacia apuntando

hacia la competitividad. La administración de operaciones aporta con el perfeccionamiento

de las estrategias perennemente. La inversión de recursos en el mejoramiento de los procesos

a lo largo de la cadena de suministros ayuda a crear empresas más comprometidas con el

cambio.


2.2.1. Estudio de tiempos.

Se realizó un estudio de los tiempos a partir del mes de octubre de 2018 para determinar

el tiempo normal que se invierte de las principales actividades dentro del proceso de compras

locales de la empresa para obtener una mejor perspectiva de la situación actual.

Se creó una base de datos en Excel tomando en consideración las actividades detalladas

en la Ilustración 12 sobre el proceso de compras simplificado.

En la tabla 1 se sintetiza la información obtenida durante los 22 días de registro de

tiempos de las actividades desarrolladas por el comprador. Durante este intervalo de tiempo,

se sometieron a análisis 64 solicitudes, se realizaron 90 órdenes de pedido (es mayor la

cantidad de órdenes de pedido que las solicitudes de pedido debido a que una misma

solicitud puede tener varios ítems) lo que nos da como promedio un total de 4 pedidos

procesados por día.

Tabla 1. Resumen de los resultados obtenidos en el estudio de tiempos.

Cantidad de días de toma de

tiempos

Cantidad de solicitudes de pedido analizadas en

el estudio de tiempos

Cantidad de pedidos realizados

Promedio de pedidos procesados

por día

22 64 90 4


En la ilustración 13 se detalla la cantidad de solicitudes recibidas por semana. Se tiene

que aproximadamente se recibieron un promedio de 13 solicitudes por semana. El periodo

que más solicitudes se recibieron fue la cuarta semana con 19 solicitudes receptadas.

Figura 13. Promedio de Solicitudes de pedido generadas semanalmente. Información tomada de las encuestas

realizadas. Elaborado por el autor.


En la tabla 2 se encuentra el detalle de las solicitudes de pedido recibidas durante el

estudio y la cantidad de ítems correspondiente a cada una. Cada solicitud de pedido puede

contener artículos de diferente clasificación, según el anexo #3.

Tabla 2. Solicitudes recibidas diariamente con respecto a la cantidad de ítems en cada

solicitud.

Fecha Cantidad de solicitudes de

pedido por día

Cantidad de ítems de las solicitudes de pedido por

día

15/10/2018 1 1

16/10/2018 1 1

17/10/2018 2 4

23/10/2018 1 1

24/10/2018 1 1

25/10/2018 1 1

29/10/2018 1 1

30/10/2018 1 1

31/10/2018 1 4

06/11/2018 3 3

07/11/2018 2 2

08/11/2018 1 4

09/11/2018 6 91

12/11/2018 3 10

13/11/2018 8 26

14/11/2018 3 5

16/11/2018 1 1

19/11/2018 1 1

23/11/2018 18 68

26/11/2018 1 1

27/11/2018 2 2

28/11/2018 5 7

Total general

64 236

Información tomada de las encuestas realizada. Elaborado por el autor.


En cuanto a la cantidad de órdenes de pedido generadas, se crearon en promedio 18

solicitudes diarias. En la figura14 se observa que en la semana 2, se realizaron 33 órdenes.

Figura 14. Órdenes de pedido creadas durante el tiempo de estudio. Información tomada de las encuestas

realizada. Elaborado por el autor.

En la figura 15 se observan los tiempos normales concernientes a las actividades

desarrolladas por el comprador para la adquisición de materiales. Validando la información

obtenida mediante la inspección visual, se determina que la recepción, envío y análisis de

las proformas es la actividad que conlleva mayor tiempo con 00h44min28seg.

Figura 15. Tiempo normal en las actividades correspondientes a la gestión de compras. Información tomada

de las encuestas. Elaborado por el autor.

Esto sucede debido a que no solo dependen de la capacidad de respuesta del proveedor, sino

también de la falta de conocimiento por parte del comprador sobre el uso de herramientas

digitales que simplifiquen la manera de calcular los precios unitarios de los artículos que se


van a adquirir. Como resultado se tiene que esta actividad se convierte en el cuello de botella

de nuestro proceso.

La segunda actividad que registra mayor tiempo es la revisión y clasificación de las

solicitudes de pedido generadas por los clientes internos con 00h25min44seg. Esto sucede

porque cuando el comprador baja la información de SAP, utiliza un método de clasificación

de colorear las celdas de la hoja de cálculo, ítem por ítem, según el tipo de producto.

Como resultado de la cantidad de tiempo invertido

Tabla 3. Tiempo normal en las actividades correspondientes a la gestión de compras.

ACTIVIDAD TIEMPO NORMAL

Revisión y clasificación de las solicitudes de pedido generadas por los clientes internos 0:25:44

Envío de solicitud de proforma a proveedores 0:01:59 Recepción, revisión y análisis de las proformas 0:44:28 Creación de orden de pedido 0:06:10 Impresión orden de pedido 0:02:01 Envío de orden de pedido a proveedor 0:06:31 TIEMPO TOTAL 1:26:53

Información tomada de las encuestas realizadas. Elaborado por el autor.

En la tabla 3 se detallan las actividades correspondientes al proceso de compras, con su

respectivo tiempo normal. La gestión de un pedido, desde que se revisan las solicitudes de

pedido hasta que son enviadas las órdenes de compra al proveedor es de 01h26min53seg.

Por otra parte, analizando la información extraída de los reportes descargados de SAP

sobre la gestión de compras de materiales, en la ilustración 16 se puede observar que la

cantidad promedio de solicitudes de pedido recibidas al mes es de 350 y la tendencia de

pedidos disminuye en los últimos meses del año.

Figura 16. Solicitudes de pedido generadas durante los meses de enero a septiembre de 2018. Información

tomada de reporte SAP de la empresa. Elaborado por el autor.


Esto sucede porque al inicio del ciclo se busca nivelar el stock de los artículos de bodega

para evitar los quiebres de inventario a lo largo del año y también por las paradas de planta

programadas (para este tipo de mantenimientos, en su mayoría los repuestos deben ser

adquiridos en el exterior y para ello el stock de este tipo de artículos debe estar al máximo

permitido).

En cuanto a las órdenes de pedido que se visualizan en la figura 17, se tienen un promedio

de 286 creadas mensualmente. De la misma manera que las solicitudes de pedido, éstas

disminuyen conforme pasa el tiempo debido a la disminución de solicitudes de pedido.

Figura 17. Órdenes de pedido generadas durante los meses de enero a septiembre de 2018. Información

tomada de reporte SAP de la empresa. Elaborado por el autor.

2.2.2. Evaluación en compras.

Los resultados obtenidos en la gestión del departamento de compras son poco

satisfactorios, ya que existen problemas en la recepción, envío y análisis de las proformas

que generan retraso en el resto de las actividades desarrolladas por las distintas áreas que

conforman la empresa viéndose afectada la productividad de la cadena de valor ocasionando

retrasos en las ordenes de trabajo, aumento del lead time del proceso, aumento de los costos

por falta de calidad de los productos adquiridos, altos costos de inventarios, lo que se

convierte en un riesgo de sostenibilidad a largo plazo para la empresa

2.2.3. Diagrama Causa – Efecto.

A continuación se detallan las posibles causas de la demora en la recepción, revisión y

análisis de las proformas, con el análisis de operaciones, disposiciones y procedimientos que

influyen en el problema.


Figura 18. Diagrama causa efecto. Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.

2.2.3.1. Identificar problemática principal.

Para identificar los elementos y las causas principales, que intervienen en la demora del

proceso de compras, se priorizará aquellas situaciones que reduzcan los tiempos en el

proceso.

2.2.3.2. Evaluar problemática.

Para complementar los resultados obtenidos hasta el momento en este estudio, se realizó

el levantamiento de información a través de un cuestionario basado en acciones, procesos y

procedimientos que se aplican en la actualidad para comprobar la menor o mayor incidencia

en la productividad de la gestión de compras:

2.2.3.3. Factores del problema.

Métodos

Materiales

Personas

La encuesta está compuesta por un total de 10 preguntas. Con los resultados del

cuestionario, se consigue la identificación de las oportunidades de mejora.

Para las preguntas del cuestionario se tienen 5 tipos de respuestas, y su significado se

muestra de la siguiente manera:

Muy Bueno – 5


Bueno – 4

Intermedio - 3

Malo - 2

Muy Malo – 1

Figura 19. Encuesta utilizada para evaluar la calidad deservicio. Información adaptada de manual SAP.


2.3. Análisis de información obtenida mediante el cuestionario.

Para la selección de las personas que serán encuestadas, se tomaron en cuenta de acuerdo

a los clientes internos, tales como mantenimiento, producción, calidad, administrativo,

gerencia y el dueño de proceso compras (logística).


La población de la empresa es finita, tiene un total de 173 personas.

Para determinar el tamaño de la muestra, se utilizó la siguiente fórmula de población

finita:

𝑛 =𝑍2 𝑥 𝑁 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞

𝑒2 𝑥 (𝑁 − 1) + (𝑍2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞)

Ecuación 1. Fórmula para el cálculo de muestra de una población finita. Extraído del libro

de Estadística elemental. Elaborado por el autor.

Donde:

N = Total de la población, que es de 173 personas que pertenecen a la empresa

con SEDE Guayaquil.

Zα = 1.96; valor obtenido de tablas de probabilidad y hace referencia en la

fórmula a un nivel de confianza del 95%.

d = 15%. Significa el porcentaje de error.

Se realizó una encuesta preliminar destinada a 10 personas aleatoriamente para

comprobar el nivel de complacencia de la gestión realizada por el departamento

de compras.

La interrogante fue: ¿Cumple con sus intereses el proceso de compras de la

empresa con respecto a las necesidades presentadas en su área? El 90% de las

personas encuestadas (9de 10 personas) contestaron que No, por lo tanto:

p = 0.9

q = 1 – p = 0.1

Aplicando la fórmula obtuvimos el tamaño de la muestra:

n=1.96

2 x 173 x 0.9 x 0.1

152 x (172)+(1.96

2 x0.9 x 0.1)

=15

Ecuación 2.Cálculo de la muestra para población finita: resultado. Elaborado por el autor.


2.4. Presentación de resultados y diagnósticos.

Tabla 4. Resultado de encuestas.

# de

Encuestados P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

1 3 4 3 4 4 3 3 4

2 2 4 3 4 4 3 3 4

3 2 4 3 4 4 3 3 4

4 3 4 3 4 4 3 3 4

5 3 4 3 4 4 3 3 4

6 3 4 1 1 3 4 4 2

7 4 4 3 1 5 5 5 3

8 4 2 4 4 2 2 3 4

9 5 3 2 3 4 2 4 2

10 5 3 3 3 3 4 3 2

11 3 2 2 4 4 2 3 3

12 2 3 3 3 4 4 4 3

13 3 4 2 2 4 3 5 1

14 5 3 1 2 2 5 3 2

15 2 3 3 1 1 3 4 5

Calificación

total 49 51 39 44 52 49 53 47

Información tomada de las encuestas elaboradas para la investigación. Elaborado por el autor.

2.4.1. Diagrama de Pareto

A continuación se hará una comparación ordenada de los factores concernientes a la

demora en los tiempos de las actividades estudiadas y su prioridad con respecto al problema

planteado.

Tabla 5.Priorización de causas raíz.

# Pregunta Pregunta ∑

% IMPACTO ACUMULADO

P8 Habilidad de Negociación del Personal de

Compras 53 14% 14%

P6 Actitud de Servicio del Personal de Compras 52 14% 27%

P3 Tiempo de Compra y Entrega 51 13% 41%

P2 Tiempo de Cotización 49 13% 53%

P7 Sentido de Urgencia del Personal de

Compras 49 13% 66%

P9

Califique el servicio general del Área de

Compras en una escala de 1 a 5, donde 1

equivale a "muy malo" y 5 equivalente a

"excelente". Su honestidad es muy valiosa

para que podamos mejorar. 47 12% 78%

P5 Ayuda para Resolver Problemas de Compra 44 11% 90%

P4 Seguimiento a las Órdenes de Pedido 39 10% 100%

TOTAL 384 100%



Tabla 6. Datos para elaborar Diagrama de Pareto.

PREGUNTA ∑ % IMPACTO ACUMULADO 80-20

P8 53 14% 14% 80%

P6 52 14% 27% 80%

P3 51 13% 41% 80%

P2 49 13% 53% 80%

P7 49 13% 66% 80%

P9 47 12% 78% 80%

P5 44 11% 90% 80%

P4 39 10% 100% 80%

TOTAL 384 100%


Figura 20. Diagrama de Pareto. Información tomada a través de las encuestas. Elaborado por el autor.

2.4.2. Diagnóstico Situacional

Tabla 7. Diagnóstico Situacional.

# de

Encuestados Pregunta ∑ % IMPACTO ACUMULADO

P8 Habilidad de Negociación del Personal de

Compras 53 14% 14% P6 Actitud de Servicio del Personal de Compras 52 14% 27% P3 Tiempo de Compra y Entrega 51 13% 41% P2 Tiempo de Cotización 49 13% 53% P7 Sentido de Urgencia del Personal de Compras 49 13% 66%

P9 Califique el servicio general del Área de

Compras en una escala de 1 a 5, donde 1 47 12% 78%


equivale a "muy malo" y 5 equivalente a

"excelente". Su honestidad es muy valiosa

para que podamos mejorar.

P5 Ayuda para Resolver Problemas de Compra 44 11% 90% P4 Seguimiento a las Órdenes de Pedido 39 10% 100%

TOTAL 384 100%

Información tomada a través de las encuestas. Elaboración propia.

Pasamos a describir, la tabla de diagnóstico:

El 60 % (6/10), de las causas raíces forman parte del 80% a mejorar.

El 100% (3/3), de los elementos evaluados, presentan causas raíces a mejorar.

El 80% (4/5) de las causas raíces, se pueden mejorar con la utilización de

herramientas que ayuden a reducir los tiempos en el proceso de compras para

brindar un mejor servicio al cliente interno.

Capítulo III

Propuesta de mejora, conclusiones y recomendaciones

3.1. Diseño de la propuesta de mejora

En la actualidad, la adecuada gestión en la cadena de suministro se convierte en un factor

altamente determinante en la obtención del aumento de la productividad en las empresas de

cualquier giro de negocio.

Los ingenieros industriales tenemos la capacidad de poder desarrollar nuestras

actividades en estudiar en torno a varias ramas de la industria en general, estamos

preparados para liderar y e implementar proyectos en las operaciones, contamos con la

capacitación necesaria para crear nuevas aplicaciones que satisfagan de mejor manera a los

clientes internos y externos.

En el caso presente, se aplica conocimientos técnicos y experiencias relacionadas a la

gestión de abastecimiento que han sido probadas en diversas gestiones privadas con gran

éxito y por lo tanto es necesario que la empresa en estudio, se adapte a estas técnicas, que le

harán mejorar su rentabilidad actual.

Luego de la evaluación de los problemas suscitados en el área de compras en la gestión

de pedidos se tiene muy en claro que la principal meta del departamento es incrementar el

porcentaje de órdenes de compra efectivamente atendidas por los proveedores vigentes.

Para ello se debe tomar en consideración las propuestas que se detallan a continuación.

3.1.1. Evaluación de los proveedores.

Se debe someter a evaluación a los actuales y nuevos proveedores de manera que se pueda

elaborar una base de datos con toda la información necesaria y de esta manera evitar que se

invierta tiempo en realizar peticiones de cotización a quienes no manejen los productos que

se necesiten en la empresa.

Se tomarán en cuenta a todos los proveedores que la empresa necesita. Los criterios

relevantes a evaluar serán:

Tiempos de entrega una vez recibida orden de compra.

Calidad de los suministros.

Comunicación y coordinación con la empresa.

Servicio y garantía.

Se aplicarán criterios cuantitativos y cualitativos para la evaluación, y solo se podrá elegir

un proveedor ganador por línea de producto o servicio (mayor puntaje total).

Propuesta de Mejora 45

3.1.1.1. Evaluación de proveedores logísticos de materiales e insumos para la

empresa

Se debe elaborar un reporte de evaluación de los proveedores de materia prima e insumos

para la empresa con datos de los últimos 3 meses, ya que de acuerdo con el proceso de

compras que se maneja en la empresa, el flujo de compras es contante.

Los criterios de evaluación son:

Tabla 8. Criterios de evaluación de proveedores para la empresa.

CRITERIO PONDERACIÓN SUBCRITERIO PONDERACIÓN

Calidad técnica 37%

Calidad 35% Aprobación del producto (35%)

Aprobación por concesión (10,5%)

Cumplimiento de especificaciones

(Recepción) 65%

Presentación (10%)

Características químicas (70%)

Características físicas (20%)

Entrega 25% Cumplimiento con la entrega

25% Retraso en la entrega (12,5%)

No cumple forma de entrega acordada (12,5%)

Forma de pago 15% Forma de pago 15% Crédito/similares (15%)

Contado (5%)

Precio 23% Precio 23% Cumple con el nivel de precios (23%)

Variabilidad con histórico (7%)

Información tomada desde la guía para evaluación de proveedores. Elaborado por el autor.

3.1.1.2. Para el criterio de Aprobación del Producto

Para el criterio de aprobación se tomará en cuenta los comentarios de los usuarios directos

de los materiales y del bodeguero quien es el responsable de la correcta recepción de los

insumos (presentación, características físicas) para incluir en la evaluación lo que se recibirá

en la planta. Cuando se encontrase una novedad con respecto a la calidad de un producto, se

debe notificar vía correo electrónico o telefónica a la jefatura de compras o al comprador las

novedades encontradas a en función al cumplimiento de las especificaciones técnicas

requeridas.

El puntaje mínimo que se debe considerar para la calificación de un proveedor logístico

debe ser la siguiente:

Tabla 9. Puntaje de calificación de proveedores.

Clase de Proveedor Puntaje Calificación Acción a tomar

A 100 - 80 Muy bueno Felicitar

B 79 - 60 Bueno Felicitar

C 59 - 50 Regular Advertir

D 49 - 0 Malo Descartar

Información tomada desde la guía para evaluación de proveedores. Elaborado por el autor.


Si un proveedor es calificado con una puntuación menor al puntaje mínimo establecido

(60%), el comprador debe notificarlo vía correo electrónico haciendo referencia a lo

ocurrido y solicitar las medidas correctivas necesarias.

Si el proveedor obtiene un puntaje menor a lo determinado en más del 40% del total de

entregas en un periodo de 3 meses, el jefe de compras debe notificarle vía e-mail para que

tome una acción correctiva inmediata, pero entra en un periodo de prueba su provisión;

Luego de este plazo, si durante las próximas 5 entregas obtiene calificaciones aún menores

a lo estipulado en una cantidad igual o mayor a 2 entregas queda deshabilitado para brindar

su servicio, pasando su evaluación a decisión de los altos mandos.

Se debe realizar una reevaluación periódica para garantizar el constante cumplimiento de

los criterios de evaluación.

3.1.2. Capacitación al personal en tema de atención al cliente y desarrollo personal.

Capacitación al personal que de una u otra forma se ve influenciado por el trabajo del

departamento de compras en temas de satisfacción de los usuarios, las metas institucionales

y el desarrollo personal ayudarán a trabajar bajo una visión diferente.

Liderazgo – 10 horas

Comunicación – 10 horas

Trabajo en equipo - 15 horas

Resolución de conflictos y negociación – 15 horas

Manejo de Excel – 10 horas

Gestión por indicadores de desempeño – 15 horas

Es de conocimiento general que la ventaja que se tiene en cuanto a la empresa tienen muy

bien definidos los conceptos sobre los procesos, ya que siempre se mantienen enfocados en

la mejora continua; por esta razón, la capacitación de los temas antes mencionados para los

colaboradores se lograrán las metas propuestas.

Es importante llevar un control semanal y mensual de los indicadores de productividad

del departamento de logística (compras especialmente).

3.1.3. Manejo de una plantilla en Excel para optimizar el proceso de compras.

El desarrollo de una herramienta práctica en Excel con una interfaz amigable para el

usuario (en este caso el comprador), permitirá optimizar el proceso de compras de la empresa

en estudio, facilitando el desarrollo de las actividades correspondientes a la creación de

órdenes de pedido a partir de los requerimientos solicitados por los clientes internos de la

empresa.


Para que esto se lleve a cabo, se debe tomar como punto de partida la creación de una

base de datos sólida en Excel con información que está basada en datos históricos del último

año en curso obtenida de SAP, ya que de esta manera, información referencial como por

ejemplo el precio de compra de un determinado producto, se mantendrá dentro de un

estándar de costo razonable que servirá como punto de partida de una negociación con el

proveedor.

La elaboración de una base de datos en Excel es necesario porque permite juntar toda la

información de compra de un producto determinado, en un periodo de tiempo dado y permite

el manejo de toda esa información en un mismo lugar. A pesar de que los ERP como SAP

son capaces de brindar todo el historial de una materia prima, insumo, producto, entre otros,

desde el momento en que se hace la orden de compra hasta su consumo, es muy complejo

encontrar toda esta información consolidada en un mismo archivo. El correcto uso de bases

de datos y Excel permitirá que en las actividades en las que se emplea mayor cantidad de

tiempo (revisión y clasificación de las solicitudes de pedido generadas por los clientes

internos y recepción, revisión y análisis de las proformas) se logre optimizar tiempo y

aumentar el número de solicitudes gestionadas por el departamento.

La información necesaria para la base de datos es la siguiente:

Histórico de pedidos del último año.

Información personal de los proveedores (correos, teléfono fijo, teléfono móvil,

entre otros).

Reporte de Stock.

Base de datos existente clasificación de los tipos de materiales (base existente

elaborada por el jefe de materiales de la empresa en estudio).

Base de datos existentes de estandarización de fechas (base existente elaborada

por el jefe de materiales de la empresa en estudio).

Para empezar a usar la plantilla se debe verificar diariamente el ingreso de nuevas

solicitudes de pedido para actualizar nuestra base de datos a través de la copia manual de la

información. En cuanto a las bases de datos existentes se debe actualizar una vez por semana

ciertos registros de información de las bases de datos para mantener regulaos los

antecedentes de compra.

Para empezar, juntamos toda la información con ayuda antes mencionada en una misma

hoja de Excel (ver anexo #5). Se escoge la hoja de Excel denominada TD y se empieza a

filtrar la información de acuerdo al grupo de artículos que se quiera cotizar.


Figura 21. Imagen sobre el grupo de artículos listos ya filtrados con el uso de la plantilla para realizar pedido

de cotización. Información adaptada desde SAP. Elaborado por el autor.

La información censurada corresponde al detalle de los proveedores a quienes se les

compró anteriormente; el link que se encuentra en la parte superior nos redirige con un clic

al correo electrónico que es usado para realizar el envío de solicitud de proformas a

proveedores.

En el correo electrónico debemos guardar de forma predefinida el tipo de correo común

para petición de proforma. De esta manera lo único que nos queda es copiar y pegar la

información obtenida en la figura 21.

Cuando hemos recibido las cotizaciones, ingresamos manualmente los siguientes datos:

Precio total de cada ítem.

Tiempo de entrega de la mercadería.

Se registra si pertenece o no a las especificaciones requeridas del producto.

Automáticamente la tabla dinámica nos mostrará qué proveedor ofrece mejor precio, al

menor tiempo de entrega y bajo las características de calidad necesarias.

Figura 22. Selección de mejores precios por producto según el proveedor. Información adaptada desde SAP.


De este modo, solo nos quedaría crear las órdenes de pedido, imprimir las órdenes y

enviarla a cada proveedor. Cabe recalcar que la misma base de datos, con la información

que contiene, puede ser usada para crear KPI´s sobre la gestión de compras realizada.


3.1.4. Logros alcanzados.

Para la aplicación del método propuesto, se realizó 1 toma de tiempos, a las solicitudes

de pedido ingresadas los primeros días del mes de febrero de 2019. Constaban 13 solicitudes,

con una suma total de 40 ítems. Los resultados de la toma de tiempos se muestran en la tabla

10.

Tabla 10. Logros alcanzados.

ACTIVIDAD

TIEMPO NORMAL MÉTODO ACTUAL

TIEMPO NORMAL MÉTODO

PROPUESTO

MEJORA %

MEJORA

Revisión y clasificación de las solicitudes de pedido generadas por los clientes internos 0:25:44 0:07:25 0:18:19 71% Envío de solicitud de proformas a proveedores 0:01:59 0:01:50 0:00:09 7% Recepción, revisión y análisis de las proformas 0:44:28 0:11:56 0:32:32 73% Creación de orden de pedido 0:06:10 0:05:39 0:00:31 8% Impresión orden de pedido 0:02:01 0:01:50 0:00:11 9% Envío de orden de pedido a proveedor 0:06:31 0:06:31 0:00:00 0% Tiempo total 1:26:53 0:39:11 0:47:42 55% Tiempo efectivamente trabajado 7:30:00 7:30:00

PRODUCTIVIDAD 5 OP creadas 12 OP creadas 7 OP

creadas 145%


En la tabla 10 se observa que en la actividad de recepción, revisión y análisis de las

proformas la duración de la actividad pasó de 0h44min28seg a 0h11min56seg, reflejando

un ahorro del 73% aplicando el método propuesto.

En cuanto a la revisión y clasificación de las solicitudes de pedido generadas por los

clientes internos pasó de 0h25min44seg a 00h07min25seg, consiguiendo un ahorro del 71%.

Si analizamos las cifras en términos de productividad, con el método actual se creaban

aproximadamente 5 órdenes de pedido; con la aplicación del método nuevo se pueden llegar

a crear 12 órdenes, habiendo un aumento de la productividad del145%, resultando ser un

método muy viable para mejorar la gestión en el departamento de compras.

3.2. Conclusiones y recomendaciones

3.1.4. Conclusiones

Las propuestas organizativas y técnicas cualitativas, que se expusieron como

propuestas de mejora ayudarán a la mejora de la productividad de la empresa estudiada.

Se propone un plan de mejora del desempeño de los colaboradores, mejorando las

habilidades blandas, la convivencia y el enfoque en los resultados; la mejora continua


empieza y termina en la capacitación, esto la ingeniería industrial lo conoce y procede a

liderar este plan que con el apoyo de la alta gerencia logrará un cambió benéfico.

La elección de la causas raíces mencionadas en este trabajo, permitirán con la ayuda

de las propuestas fundadas obtener de manera integral la mejora en el área de compras y

a su vez proveer de una mejor calidad de servicio de las demás áreas tales como

producción, mantenimiento y calidad mejorando y trabajando en la recuperación de la

rentabilidad de la empresa en estudio.

Se diagnosticó el proceso de compras llevado actualmente y la estrecha relación que

mantiene con los demás departamentos, con la ayuda de las herramientas tales como el

estudio de tiempos, la encuesta, Ishikawa y Método de Pareto ayudaron a identificar que

el 80% de las causas raíces que afectan la productividad son generadas en el proceso de

compras.

Se analizaron y priorizaron las causas raíces que repercuten en la baja rentabilidad de

la empresa en estudio.

3.1.5. Recomendaciones

o Tomar en cuenta las propuestas planteadas en esta investigación con el propósito de

permitir la recuperación de la mejora en la rentabilidad de la empresa.

o Fomentar en la empresa la aplicación de soluciones implementadas en empresas

reconocidas a nivel mundial para aprender de esas experiencias y trabajar en adaptarlas a

las necesidades empresariales propias, aprovechando la facilidad que se tiene actualmente

de la globalización de la información.

o Brindar la confianza necesaria a los jóvenes nuevos profesionales de la ingeniería para

que puedan aplicar todos los conocimientos adquiridos en el entorno laboral para que en

conjunto con la aplicación de la ingeniería industrial se puedan buscar medidas creativas

a problemas reales del trabajo, haciendo que la dificultad en encontrar información y su

tratamiento se vea disminuida.

o Manejo de KPI´s en el área de compras tales como: ahorro alcanzado mensualmente,

en temas de Cantidad de ahorro alcanzado, volumen de gasto y ahorro gestionado,

evaluación de proveedores y satisfacción del cliente interno nos ayudarán a retroalimentar

nuestros procesos para que entremos en la mejora continuamente del proceso de compras.

Anexos

Anexos 52

Anexo #1.

Grupos de compras establecidos en la empresa.

Figura 23.Grupos de compras establecidos en la empresa. Información tomada desde el manual SAP.


Anexo #2.

Cuadro de Estrategias de liberación de la empresa.

ESTRATEGIA DE LIBERACIÓN DE LAS SOLICITUDES EN SAP

ENCARGADO CODIFICACIÓN MONTO DE

APROBACIÓN

Jefe de Compras JC $0.01 - $500.00

Gerente de Logística GL $501.00 - $15000.00

Gerente de Financiero GF $501.00 - $15000.00

Gerente General /

Director Ejecutivo GG

$15001.00 - $150000.00

Vicepresidente VC $15001.00 - $150000.00

Junta Directiva DI VALORES > $150000.00

Informaciòn tomada del Manual SAP. Elaborado por el autor.

Anexos 53

Anexo #3.

Cuadro de Estrategias de liberación de la empresa.

LISTA DE CLASIFICACIÓN PARA EL GRUPO DE MATERIALES.

# CATEGORÍA # CATEGORÍA # CATEGORÍA # CATEGORÍA

1 A-01 Actuador Eléctr 89 Fibra de vidrio 177 P-109A BOMBA DE ANOL 265 R-104 MOTORREDUCTOR

2 A-03 Actuador Eléctr 90 FLEX Elec Flex Elect 178 P-109B BOMBA DE ANOL 266 R-105 REDUCTOR TQ CO

3 A-101 AGITADOR TANQU 91 FLEX Tanq Flex Tanqu 179 P-113 BOMBA NEUMATIC 267 R-106 REDUCTOR TANQU

4 A-106 AGITADOR DE CA 92 FLEX Tclor Flex Trat 180 P-201A BOMBA ALIMENT 268 R-107 MOTORREDUCTOR

5 A-202 AGITADOR REACT 93 FM-100 FILTRO DE MAN 181 P-202A BOMBA CATOLIT 269 R-201 REDUCTOR STAND

6 AA-401 A/A OFICINA 94 Foco 182 P-204 BOMBA NEUMATIC 270 R-202 REDUCTOR DE AG

7 Abrazadera 95 FP-401 FILTRO PRENSA 183 P-204 BOMBA TANQUE D 271 R-203 MOTORREDUCTOR

8 Aceite-Grasa-Lubric 96 FP-403 FILTRO PRENSA 184 P-205 BOMBA AGUA CAL 272 R-205 MOTORREDUCTOR

9 Acero Carbono 97 FT-201 Flujometro de 185 P-205 BOMBA NEUMATIC 273 R-206 MOTORREDUCTOR

10 Acero Inoxidable 98 FT-202 Flujometro de 186 P-205 BOMBA TANQUE D 274 R-207 MOTORREDUCTOR

11 Aluminio 99 FT-803 Transmisor de 187 P-206 BOMBA AGUA CAL 275 R-209 MOTORREDUCTOR

12 Amarra 100 FT-806 Flujómetro de 188 P-206 BOMBA N° 1 DE 276 R-210 MOTORREDUCTOR

13 Angulo 101 Fusible 189 P-207 BOMBA N° 2 DE 277 R-211 REDUCTOR DE AG

14 Asbesto 102 G-300 GALPON ENVASA 190 P-207 BOMBA SUMERGIB 278 R-403 MOTORREDUCTOR

15 AT-102 Analizador - 103 GALP-1 GALPON DE SA 191 P-208 BOMBA DESPACHO 279 R-806 MOTORREDUCTOR

16 AT-103-ORP Analizad 104 Galvanizado 192 P-210 BOMBA TANQUE D 280 Regulador de aire

17 AT-105 Analizador - 105 Gases-Soldadura 193 P-211 BOMBA TANQUE D 281 Rele

18 AT-107PH Analizador 106 GN-001 GENERADOR WAR 194 P-222A BOMBA AGUA LA 282 Rep.Válvula

19 AT-601 Analizador - 107 GN-701 GENERADOR AUX 195 P-350 BOMBA S0DA AUT 283 Resinas-Fibras

20 AT-602 Analizador - 108 Grafito 196 P-401 BOMBA DE LODOS 284 Resistencias

21 Balastro 109 Grillete 197 P-401A Bomba Dosific 285 Retenedor

22 Bandas 110 Guardamotor 198 P-402 BOMBA DE LODOS 286 RF-203 RECTIFICADOR

23 Banjo 111 H-701 CALDERA 199 P-402 QUITO 287 RM-106 MOTORREDUCTOR

24 Barra 112 H-702 CALENTADOR 200 P-402A BOMBA RECIRCU 288 Rodamiento

25 Barras 113 H-705 CALDERA FULTON 201 P-404 BOMBA NEUMATIC 289 RT-201 REACTOR SULFA

26 Batería 114 H-705 CALDERO FULTON 202 P-405A BOMBA DE CLOR 290 RT-805 REACTOR N° 3

27 Bisagra 115 HD-701 RAMPA HD 203 P-450 BOMBA SULFUR 291 RT-807 REACTOR N° 1

28 Block documento 116 Herramienta 204 P-451 BOMBA SULFUR 292 S-304 TRANSPORTADOR

29 Bobina 117 Hidratante 205 P-501A BOMBA SODA 32 293 SB-001 SUBESTACION 6

Anexos 54

30 Boquilla 118 Hierro negro 206 P-503 BOMBA DESPACHO 294 SC-003 SECCIONADOR R

31 Bornera 119 Hierro negro c/40 207 P-601A BOMBA DE HIPO 295 SC-005 SECCIONADOR

32 Botonera 120 Hierro negro c/80 208 P-602A BOMBA DESPAC 296 SC-008 INTERRUPTOR A

33 Breaker 121 IEM-TG INSTALACIONES 209 P-602B BOMBA DESPAC 297 SEC-000 SISTEMA DE C

34 Brocha 122 Instrumentación 210 P-651 BOMBA DESPACHO 298 Seg. Industrial

35 Brochas 123 Instrumentación 211 P-659 BOMBA CORCORAN 299 Selector

36 Bronce 124 K-101A SOPLADOR TUTH 212 P-701A BOMBA PORTAT 300 SV-640A Actuador Neu

37 C-102 COLUMNA INTERC 125 K-401 SOPLADOR DE CL 213 P-701A BOMBA AGUA EN 301 SV-640B Actuador Neu

38 C-103 COLUMNA INTER 126 K-601A ASPIRADOR DE 214 P-702A BOMBA AGUA HE 302 SV-804 VALV. NEUMATI

39 C-601 COLUMNA DE HIP 127 K-601B ASPIRADOR DE 215 P-703A BOMBA AGUA DE 303 T-102C TANQUE SEDIM

40 C-701 COLUMNA CATION 128 K-601C ASPIRADOR DE 216 P-703B BOMBA AGUA D 304 T-117A TANQUE ELEVAD

41 C-702 COLUMNA ANIONI 129 K-701A COMPRESOR KAE 217 P-705 BOMBA DE AGUA 305 T-118 TANQUE ALMACEN

42 Cable 130 K-701C COMPRESOR KAE 218 P-708A BOMBA AGUA BR 306 T-406 TANQUE DE CLOR

43 Caja 131 K-701D COMPRESOR ATL 219 P-720A BOMBA AGUA DE 307 T-407 ISOTANQUE DE C

44 Canaleta 132 K-702A COMPRESOR FR 220 P-754 Bomba dosifica 308 T-407 TANQUE ALMACEN

45 Candado 133 K-702B COMPRESOR FR 221 P-760A BOMBA AGUA BR 309 T-408 TANQUE ALMACEN

46 Cañería 134 K-702C COMPRESOR FR 222 P-764 BOMBA JOCKEY 310 T-411 TANQUE DE EXPA

47 Capacitor 135 K-704 COMPRESOR SABR 223 P-800 BOMBA CLORURO 311 T-613 TANQUE DE FIBR

48 Celeron 136 KM-401A MOTOR SOPLAD 224 P-801 BOMBA CLORURO 312 T-701 TANQUE PULMON

49 Chumacera 137 KM-702A MOTOR COMPRE 225 P-802 BOMBA DESPACHO 313 T-702 PISCINA AGUA H

50 Cilindro de cloro 138 KM-702C MOTOR COMPRE 226 P-803 Bomba dosifica 314 T-703 TANQUE AGUA DE

51 Cinta 139 L-400F LINEAS DE FRE 227 P-805 BOMBA NEUMATIC 315 T-720 TANQUE RESERVO

52 Clavija 140 L-400L LINEAS DE CLO 228 P-851 BOMBA DESPACHO 316 T-760 TANQUE PULMON

53 Cobre 141 L-701 LINEAS DE AIRE 229 PE Azul 317 T-837 TANQUE FIBRA A

54 Conector 142 L-703 LINEAS DE AIRE 230 PE Negro 318 TC-763A TABLERO CONT

55 CONECTORES 143 L-803 LINEAS DE VAPO 231 Pegamento 319 TC-CCM2 TABLERO TRAN

56 Construcción 144 Laboratorio 232 Perfil C 320 TE-602 RTD PT-100 Te

57 Contactor 145 LAC-700 LINEAS AIRE 233 Perfil I 321 Teflón

58 Correa 146 LAM-700 LINEAS DE AM 234 Perfil IPN 322 Terminal

59 CPVC 147 LCA-203 LINEAS AGUA 235 Perfil UPN 323 TFC-200 TABLERO FUER

60 D-701A SECADOR REGEN 148 LCL-ISO LINEAS CLORO 236 PI-001 Manómetro Pru 324 TI-603 Termómetro Sa

61 Diluyente 149 LDN2 LINEAS DISTRIBU 237 PI-01A Manómetro de 325 TK-404 TECLE ISOTANQ

62 Disco-lija-cepillo 150 LPH-600 LINEAS DE HI 238 PI-410 Manómetro Des 326 Tomacorriente

63 DPT-201A Transmisor 151 LSU-104 LINEAS DE S 239 PI-501 Manómetro sal 327 TP-766 TANQUE DE PRE

Anexos 55

64 DPV-201A Válvula de 152 LT-201 Transmisor d 240 PIAS-770 Manómetro c 328 TT-407 Transmisor Te

65 E-101 INTERCAMBIADOR 153 LT-611 Transmisor de 241 Pilas 329 Tubo

66 EPDM 154 LT-615 Transmisor de 242 Pintura 330 U-203 ELECTROLIZADO

67 E-201 INTERCAMBIADOR 155 Luz piloto 243 PIS-423 MANÓMETRO CO 331 U-401A COMPRESOR DE

68 E-202 INTERCAMBIADOR 156 M-102 MOTOR MOLINO D 244 Platina 332 U-401C COMPRESOR DE

69 E-301 INTERCAMBIADOR 157 Manguera 245 PLC-201 PLC Flex Log 333 U-701A VENTILADOR TO

70 E-401 ENFRIADOR DE C 158 Material de empaque 246 PLC-CCM PLC CCM 334 U-706 UNIDAD DE OSMO

71 E-404 ENFRIADOR DE C 159 Material de limpieza 247 PLC-RECTIFICADOR 335 U-707 UNIDAD DE OSMO

72 E-405 LICUADOR DE CL 160 MB-101 MOLINO DE BOL 248 Polimex 336 U-720A VENTILADOR DE

73 E-407 CALENTADOR DE 161 MB-102 MOLINO DE BOL 249 Polipropileno 337 U-801 UNIDAD DE SIN

74 E-601 INTERCAMBIADOR 162 MEN-CL2 MANIFOLD ENV 250 Presostato 338 Uniforme

75 E-701B TORRE ENFRIAM 163 Metálico 251 Proyecto Sulfúrico 339 Útiles oficina

76 E-702 EVAPORADOR DE 164 Montacargas 252 PT-301 Transmisor de 340 Válv. cilindro de cloro

77 E-720 CONDENSADOR DE 165 MT-303 MOLINO DE MAR 253 PT-401 Transmisor de 341 Varilla

78 Enchufe 166 Neopreno 254 PT-405 Transmisor Pr 342 Varios

79 ENF-704 ENVASADORA A 167 P-101A BOMBA SALMUE 255 PT-801 Transmisor de 343 Vehículo

80 EPP 168 P-101A BOMBA SUMERGI 256 PT-802 Transmisor de 344 Vitón

81 Etiqueta 169 P-101B BOMBA SUMERGI 257 Pulsador 345 WI-604 BALANZA CAMIO

82 EV-301 ELEVADOR DE C 170 P-101C BOMBA GOULDS 258 PV-401A Válvula de C 346 XV-801 Válvula con A

83 F-100 EQUIPO NANOFIL 171 P-101D BOMBA DURCO 259 PV-404 Válvula de Cl 347 XV-805 Válvula con A

84 F-102D FILTRO DE ANT 172 P-102A BOMBA SALMUER 260 PVC C-40 348 ZR-309 ZARANDA ROTAT

85 F-112A FILTRO POLICI 173 P-102B BOMBA SALMUER 261 PVC C-80 349 ZR-701 ZARANDA VIBR

86 F-117A FILTRO POLICI 174 P-103A BOMBA SALMUER 262 PVDF

87 F-753 FILTRO CULLIGA 175 P-103B BOMBA SALMUER 263 Q-101 MOLINO DE MART

88 FI-204 Rotámetro Nit 176 P-107A BOMBA DOSIFIC 264 Químico

Anexos 56

Anexo #4.

Formato de encuesta ponderación de causas raíz

Anexos 57

Anexo #5.

Imagen sobre la base de datos formada con toda la información requerida para

creación de la plantilla.

Figura 24. Imagen sobre la base de datos consolidada. Información tomada desde SAP de la empresa.


Bibliografía

López, J. M. (2018 de mayo de 18). Blogthinkbig.com. Obtenido de Blogthinkbig.com:

https://blogthinkbig.com/las-tablas-dinamicas-de-excel-manual-de-instrucciones

Amozorrutia, J. (14 de junio de 2018). Forbes México. Recuperado el 28 de enero de 2019,

de Forbes México: https://www.forbes.com.mx/cultura-centrada-en-satisfacer-al-

cliente-interno/

Balagueró, T. (5 de octubre de 2017). DEUSTO Formación. Recuperado el 28 de enero de

2019, de DEUSTO Formación: https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-

empresas/que-es-modulo-mm-aprovisionamiento-sap

Calimeri, M. (1969). Las compras. Barcelona : Editorial Hispano Europea.

Castañeda Moreto, R. A., & Díaz Rodríguez, E. J. (2016). PROPUESTA DE MEJORA EN

EL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS, PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL CASA GRANDE S.A.

Trujillo.

CHASE, R. B., JACOBS, F. R., & AQUILANO, N. J. (2009). Administración de

Operaciones: Producción y cadena de suministro. México: McGRAW-HILL /

INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Erazo , I. (19 de agosto de 2015). MUNDO_SAP. Obtenido de MUNDO_SAP:

https://misapizu.blogspot.com/2015/08/creacion-de-solped-para-

abastecimiento.html

Espino Acevedo, E. J. (2016). IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA EN LA GESTIÓN

COMPRAS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN

CONCESIONARIO DE ALIMENTOS. Lima.

Flores Soto, J. Y. (2017). Mejora en la gestión de compras del proceso de aprovisionamiento

de insumos críticos importados por empresas productoras de lácteos. Lima.

García, A. (septiembre de 2016). Cultura de servicio en la optimización del servicio al

cliente. Telos, 381-398. Obtenido de

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99346931003> ISSN 1317-0570

Gómez, D. (3 de febrero de 2016). Bienpensado. Recuperado el 28 de enero de 2019, de

Bienpensado: https://bienpensado.com/el-cliente-interno-su-importancia-y-formas-

de-satisfacerlo/

GRIFFIN, R. W. (2011). Administración. México: CENGAGE Leaning. Recuperado el 30

de enero de 2019

Bibliografía 59

Jesús, E. A. (2016). IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA EN LA GESTIÓN COMPRAS PARA

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN CONCESIONARIO DE

ALIMENTOS. Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.

Jimenez , A. (21 de noviembre de 2015). AprenderExcel.com. Obtenido de

AprenderExcel.com: https://www.aprenderexcel.com/excel-basico/que-es-excel-y-

para-que-sirve-excel/

Kelvin , W. T. (s.f).

QUIMPAC ECUADOR S.A. (s.f.). Recuperado el mayo de 2018, de

http://www.quimpac.com.ec/

Quimpac, E. (Enero de 2018). Quimpac Ecuador. Obtenido de Quimpac Ecuador:

http://www.quimpac.com.ec/

https://www.questionpro.com/a/q/encuesta-de-servicio---departamento-de-compras-

3180282

https://www.avanti-lean.com/kpi-equipo-de-compras/

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

Documents

Transcript of UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...