UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“REDUCIÓN DE TIEMPOS IMPRODUCTIVO EN LA LÍNEA TERMO PACK DE LA EMPRESA PLASTRO

S.A.”

AUTOR RIOFRIO RODRÍGUEZ EDWIN ROBERTO

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. BARRIOS MIRANDA JOSÉ

2010 – 2011 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrina expuestos en esta

Tesis corresponden exclusivamente del autor”

Firma: …………………………………..

Riofrío Rodríguez Edwin Roberto

C.I.: 0914225529

iii

INDICÉ

PROLOGO

N° Descripción Página.

Prologo 1

CAPITULO I

GENERALIDADES


1.1. Antecedente. 3

1.2. Contexto del Problema. 4

1.2.1. Datos generales de la Empresa. 4

1.2.2. Localización. 4

1.2.3. Identificación según el CIIU. 4

1.2.4. Productos. 5

1.2.5. Filosofía. 5

1.2.5.1. Misión. 5

1.2.5.2. Visión. 6

1.2.5.3. Valores Organizacionales. 6

1.2.5.4. Estructura Organizacionales. 6

1.2.5.5. Política de Calidad. 7

1.3. Descripción general de los problemas. 8

1.4. Objetivos. 9

1.4.1. Objetivos generales. 9

1.4.2. Objetivos específicos. 9

1.4.3. Objetivo general del problema. 10

1.4.4. Objetivos específicos del problema. 10

1.5. Justificativo. 10

iv

1.6. Delimitación de la investigación. 10

1.7. Marco Teórico. 10

1.8. Metodología del Trabajo. 15

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL


2.1. Capacidad de producción. 16

2.2. Recurso Productivo. 19

2.2.1. Recurso Humano. 19

2.2.2. Maquinarías. 19

2.2.3. Equipos de servicio general. 20

2.3. Proceso de producción. 20

2.3.1. Primera fase. 21

2.3.2. Segunda fase. 21

2.3.3. Tercera fase. 22

2.4. Registro de problemas. 23

CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO


3.1. Análisis de datos e identificación de problemas. 24

3.2. Impacto económico de problemas. 29

3.3. Diagnóstico. 31

CAPITULO IV

PROPUESTA


4.1. Introducción. 32

v

4.2. Planteamiento de la alternativa. 32

4.2.1. Diseño de implementación de la 5S. 32

4.2.1.1. Clasificación (Seiri). 34

4.2.1.2. Orden (Seiton). 34

4.2.1.3. Limpieza (Seiso) 35

4.2.1.4. Estandarización (Seiketsu). 37

4.2.1.5. Disciplina (Shitsuke). 38

4.2.2. Alternativa de Solución “A”. 38

4.2.2.1. Característica de la alternativa de solución “A” 38

4.2.2.2. Etapa del SMED 41

4.2.2.3. Aplicación del SMED 43

4.2.3. Alternativa de Solución “B”. 48

4.3. Evaluación y análisis de costo por cada alternativa. 51

4.3.1. Costo del Diseño implementación 5S. 51

4.3.2. Costo de Alternativa “A”. 53

4.3.3. Costo de Alternativa “B”. 53

4.4. Selección de alternativa conveniente. 55

4.5. Factibilidad de la propuesta. 55

4.6. Aporte o incidencia de la propuesta en el desarrollo. 55

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA


5.1. Plan de inversión y financiamiento. 57

5.1.1. Inversión Fija. 57

5.1.2. Costo de Operación. 58

5.2. Plan de Inversión. 59

5.2.1. Análisis de Beneficio/Costo de las Propuestas. 59

5.2.1.1. Alternativa “A”. 59

5.2.1.2. Alternativa “B”. 64

5.2.2. Tiempo de recuperación de Capital. 66

vi

5.2.2.1. Alternativa “A”. 66

5.2.2.2. Alternativa “B”. 68

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA.


6.1. Selección y programación de las actividades

para la implementación 70

6.2. Cronograma de Implementación. 70

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1. Conclusiones. 73

7.2. Recomendaciones. 73

Glosario de términos 74

Anexos 75

Bibliografía 107

vii

INDICÉ DE CUADROS


1. Análisis de capacidad instalada sección

de transformación. 18

2. Análisis de capacidad instalada sección

de impresión. 19

3. Maquinarías. 20

4. Registro de Problemas. 23

5. Horas Perdidas. 27

6. Pareto de Tiempo Improductivo. 28

7. Costo de producción de tiempo improductivo. 30

8. Impacto Económico. 31

9. Designación de área para su limpieza (Seiso) en planta. 36

10. Cuantificación de las 5S. 38

11. Documento de mejora (Ficha de Valorización 5S). 39

12. Tareas internas (OMP) y tareas externa (OMF) 40

13. Operaciones de máquina parada 42

14. Operaciones de máquina funcionando 42

15. Toma de tiempo durante el cambio de molde. 43

16. Pareto de cambio de molde. 44

17. Pareto de Alternativa “A” 46

18. Mejora de la Alternativa “A” 47

19. Pareto de Alternativa “B” 49

20. Mejora de la Alternativa “B” 50

21. Costo de implementación 5S. 51

22. Materiales para la implementación de la 5S. 52

23. Costo de Alternativa “A”. 53

24. Costo del Software de mantenimiento 54

25. Costo de Alternativa “B”. 54

viii

26. Aporte o incidencia de las propuestas “A” y “B”. 56

27. Costo Fijo de Alternativa “A”. 57

28. Costo Mantenimiento y Reposición Alternativa “A”. 57

29. Costo Fijo de Alternativa “B”. 58

30. Depreciación Anual de la inversión Fija Alternativa “B”. 58

31. Costo de Operación de Alternativa “A”. 58

32. Costo de Operación de Alternativa “B”. 59

33. Calendario de Implementación Alternativa “A”. 60

34. Calendario de Implementación Alternativa “B”. 61

35. Incremento de Producción Alternativa “A”. 62

36. Incremento de Producción en el primer año Alternativa “A”. 62

37. Flujo de Efectivo por año alternativa “A”. 63

38. Calculo del VAN alternativa “A”. 63

39. Relación Beneficio – Costo alternativa “A”. 64

40. Incremento de Producción Alternativa “B”. 64

41. Incremento de Producción en el primer año Alternativa “B”. 65

42. Flujo de Efectivo por año alternativa “B”. 65

43. Calculo del VAN alternativa “B”. 66

44. Relación Beneficio – Costo alternativa “B”. 66

45. Tiempo de recuperación alternativa “A”. 67

46. Tiempo de recuperación alternativa “B”. 69

ix

INDICÉ DE GRÁFICOS


1. EPS Transformado Enero a Junio 2010 Máquina Koster. 17

2. EPS Transformado Enero a Junio 2010 Máquina CN. 17

3. EPS Transformado Enero a Junio 2010 Máquina Heizt. 18

4. Tiempo Improductiva (Ishikawa) 25

5. Desorden en planta (Ishikawa) 26

6. Pareto de Tiempo Improductivo. 29

7. Etapa del SMED 41

8. Pareto de Tiempo de Cambio de Molde. 45

9. Pareto Mejorado Aplicando alternativa “A”. 47

10. Pareto Mejorado Aplicando alternativa “B”. 50

11. Cronograma de implementación alternativa “A” (Gantt). 71

12. Cronograma de implementación alternativa “B” (Gantt). 72

x

INDICÉ DE IMÁGENES


1. Situación actual Desorden 34

2. Pasillo Sucio. 34

3. Situación actual falta de rotulación. 35

xi

INDICÉ DE ANEXOS


1. Localización de la empresa. 76

2. Productos. 77

3. Organigrama de Plastro. 81

4. Especificaciones técnicas de máquina de transformación. 82

5. Especificaciones técnicas de equipos. 83

6. Diagrama de flujo. 84

7. Tarjeta Roja. 85

8. Mapa 5S. 86

9. Documentación Situación Actual. 87

10. Documentación de Mejoras “Acción Correctiva”. 88

11. Documentación de Mejoras “Clasificación 1S”. 89

12. Dotación de Herramientas. 90

13. Requerimiento de Herramientas. 93

14. Capacitación interna mecánico. 94

15. Requerimiento de orden de trabajo. 95

16. Software de Mantenimiento. 96

17. Control de parámetro de máquina. 103

18. Sobretiempo Ahorrado con la Alternativa “A”. 105

19. Aprovechamiento de los recursos Alternativa “A”. 106

xii

RESUMEN

Tema: Reducción de tiempo improductivo en la línea Termo pack de

la empresa Plastro S.A.

Autor: Edwin Riofrío Rodríguez.

El Objetivo principal de este trabajo es la reducción de los tiempos improductivos en la línea Termo pack que se presenta durante el cambio de molde, ajuste de parámetro de producción que se presenta en cada inicio de operaciones en las máquinas, las cuales tiene una incidencia del 40,6 % del total de tiempos muertos, el diseño de alternativa de solución propuesta es la aplicación del Justo a Tiempo mediante la técnica del SMED (Single Minute Exchange of Die) que significa cambio de herramienta en minutos y con la combinación de un Software Mantenimiento (MPR), ambas alternativas de solución están enfocados en ejecutar un cambio secuencial y reducir los tiempos muertos ya sean antes, durante y después de un cambio de molde. Cabe destacar que para este diseño se necesita el compromiso de todas las personas involucradas como operadores, técnicos, supervisores, jefaturas; con un entrenamiento, supervisión continúa e incentivarlos para el cambio de mentalidad mostrando los beneficios que se obtiene mediante la aplicación de estas alternativas. Con la puesta en marcha de estas, obtendremos un tiempo de recuperación del 46,15% ejecutando de manera eficiente y eficaz el cambio de molde que se presente durante el mes que es aproximadamente uno diario, significa $ 5.287,49 al mes con una proyección de $ 63.449,89 anual por la recuperación de tiempo por conversión de la materia prima obteniendo de esta forma una línea altamente productiva y en el Análisis de Beneficio - Costo da el resultado de $9.34, indicando que por la inversión bancaria cada dólar invertido se obtendrá $8,34.

Riofrío Rodríguez Edwin Roberto Ing. Ind. Barrios Miranda José C.I.: 0914225529 Director de Tesis

PROLOGO

El presente trabajo de investigación realizado en Plásticos Tropicales

S.A. se analizan los problemas que afectan en la línea termo pack, que

están compuesta por cinco máquina, en donde se busca reducir los

tiempos muertos, realizando el diseño de dos alternativa solución, las

cuales son el SMED y la adquisición de un software de mantenimiento.

En el capitulo uno se presenta una inducción sobre la compañía, sus

inicio y actividades, y es aquí donde se especifica el objetivo del

problema.

En el capitulo dos se menciona la situación actual de la empresa, la

capacidad de producción de la planta, sus recurso para la actividad

productiva y describe el proceso de producción.

En el tercer capítulo se plantea a través del diagrama de causa – efecto

los problemas que se encuentra en la línea Termo Pack y mediante el

Pareto cuantificamos las causas con mayor relevancia que contribuye a la

pérdida de tiempo.

El capitulo cuatro efectúa la propuesta de reducir los tiempo muertos

mediante el diseño de dos alternativas y son el análisis del costo,

factibilidad y aporte o incidencia del desarrollo de cada una de ellas.

En el capitulo cinco se realiza el plan de inversión y financiamiento de

cada una de las alternativas propuesta.

El sexto capítulo, se programa las actividades de implementación,

detallando cada evento y tiempo a ejecutarse.

Prologo 2

En el capitulo séptimo se realiza la conclusión y recomendación para la

obtención de resultados. El tiempo muerto del mes de junio del 2010 fue

de 345.8 horas y con solo mejorar el cambio de molde se recupera

aproximadamente el 40 % de este tiempo muerto.

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedente

La empresa Plastro S.A., es una compañía que se dedica a la

elaboración de producto derivado del plástico, la materia prima que se

utiliza es el Poliestireno Expandido (EPS) ó espuma “foam” como se la

conoce, fue constituida desde el 14 de Octubre de 1986 por el Sr. Jaime

Roberto Simon Isaias y desde el año 1997 está siendo dirigida y

administrada por él Sr. Esteban Simon Saman, la compañía inició con una

línea de producción que es la de vaso y tarrina llamada “foam”, luego a

los 2 años se incorpora una nueva línea denominada termopack, que

consistía en la incorporación de tres máquinas. La ocupación del espacio

físico de la planta era 1400 m2 con un total de doces máquinas de

transformación, en el presente la empresa tiene una área aproximada de

3000 m2 con un total de 25 máquinas de transformación, este

crecimiento en lo físico es debido al aumento de la demanda de los

productos, que ha provocado en cierto tiempo y espacio de la empresa un

desorden donde no hay una constante disciplina sobre el orden y el

arreglo de las instalaciones, induciendo directa o indirectamente en los

resultado de la planta, como la eficiencia, seguridad, calidad, control de

inventario, por ende a todo lo establecido por la compañía para un

correcto funcionamiento de la planta, no es por la falta de reglamento ó

manual de funciones, esto es por la alta rotación del personal y a varios

factores, que se lo van a presentar durante la ejecución de la tesis,

aplicando una filosofía de las cinco S, se dará un paso para el

mejoramiento continuo que requiere la compañía, porque la tendencia es

de seguir creciendo, tanto en su actuales áreas, como la también

incorporación de nuevas líneas de producción.

Generalidades 4

1.2. Contexto del Problema.

1.2.1. Datos generales de la Empresa.

La empresa Plásticos Tropicales Plastro S.A., fue constituida desde el

14 de Octubre de 1986 por el Sr. Jaime Roberto Simon Isaias. La

empresa se dedica al desarrollo y elaboración de productos en base al

Poliestireno Expandido (EPS) o también conocido como espuma “foam”

para su venta local y exportación.

1.2.2. Localización.

Plastro S.A., se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil, Km. 11

½ vía Daule, en el parque industrial El Sauce, ver anexo1.

La misma está limitada de la siguiente manera:

Norte: Planta industrial AGA

Sur: Compañía Sacos (extensión de Plaslit)

Este: Planta de la Compañía Plaslit

Oeste: Bodegas del parque industrial El Sauce.

1.2.3. Identificación según el Código Internacional Industrial

Uniforme (CIIU).

La clasificación del CIIU la estableció las Naciones Unidas (es un

calificador de cinco dígitos) para la compañía Plastro S.A., el CIIU es la

siguiente forma:

Categoría de tabulación: D - Industrias manufactureras

División: 25 - Fabricación de productos de caucho y plástico

Grupo: 252 - Fabricación de productos de plástico

http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcs.asp?Cl=2&Lg=3&Co=D

http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcs.asp?Cl=2&Lg=3&Co=25

Generalidades 5

Clase: 2520 - Fabricación de productos y artículos plásticos

Sub-Clase: 2520.1

Actividades: 2520.1.05 Fabricación de envase de plásticos.

1.2.4. Productos

La compañía maneja una gama extensa de productos que van, desde.

Vaso y tarrina, genérico como impresión, los cuales son

utilizados en los patios o puestos de comidas rápidas.

Las cajas térmicas, las cuales son utilizadas para la exportación

de mariscos.

Productos de embalaje y piezas complementarias que sirve para

el funcionamiento correcto de los electrodomésticos. Ver el

anexo 2.

1.2.5. Filosofía

1.2.5.1. Misión

“PLASTRO S.A. se compromete a satisfacer las necesidades y

expectativas del cliente, proveyéndoles soluciones elaboradas con

Poliestireno Expandido (EPS) en materia de envases, embalajes,

sistemas de germinación y sistemas constructivos.

Para lograrlo, nos enfocaremos en desarrollar productos innovadores y

brindaremos una permanente asistencia técnica comercial. Nuestro

esfuerzo será el resultado de la participación responsable de un equipo de

trabajo motivado y capacitado, creando valor Financiero para los

accionistas, dentro de un marco ético y de responsabilidad social.”

Generalidades 6

1.2.5.2. Visión

“Ser líderes en el desarrollo de productos elaborados con Poliestireno

Expandido (EPS), brindando soluciones a las necesidades de nuestros

clientes, como resultado de un proceso de innovación y continuo

desarrollo”.

1.2.5.3. Valores Organizacionales

La compañía sustenta su crecimiento fomentado en los siguientes

valores organizacionales.

Innovación

Calidad

Competitividad

Solvencia

Ética

1.2.5.4. Estructura organizacional

Plastro S.A, está estructurada por la Gerencia General y tres áreas las

cuales están dirigidas por jefaturas que a continuación se detallan

brevemente.

El Gerente General, es el representante legal de la compañía y a su

vez interviene en las decisiones más relevantes de la compañía, entre

ellas están las siguientes:

Selección de personal en los cargos estratégico.

Implementación en proyectos para mejorar el funcionamiento de

la compañía.

Generalidades 7

Mantener y crear buenas relaciones con los clientes, gerente

corporativo y proveedores para conservar un buen

funcionamiento de la compañía.

Análisis de la rentabilidad en la áreas del negocio

Coordinar con el área administrativa que los registros y análisis

financiero se estén efectuando correctamente.

Apoyar al área de ventas en el desarrollo e implementación de

los planes comerciales.

El área administrativa y financiera, es responsable por el manejo de la

finanza, distribución del producto, cobranza a clientes y pagos a

proveedores.

El área de producción, está comprometido con la elaboración del

producto en forma eficaz y eficiente, mantener el correcto funcionamiento

de las máquinas y equipos, y responsable de la calidad de los productos.

El área de ventas, encargado de la comercialización, promociones y

colocación de los artículos fabricados, en el mercado. Y además llevar un

registro pos venta de los canales de distribución y cliente final. Ver Anexo

3 Organigrama de Plastro S.A.

1.2.5.5. Política de Calidad

“Nuestra empresa entiende las exigencia de nuestros clientes internos

y externos, como también los mercados en los que participamos, para la

cual nos apegamos y comprometemos en fabricar productos y extender

servicio que cumpla los más alto estándares de calidad aplicado.

A su vez es nuestro deber adoptar la BUENAS PRACTICAS DE

MANUFACTURA como una condición básica necesario en el área de

trabajo.

Generalidades 8

Entendemos nuestro compromiso en mantener programas de

mejoramiento continuo, permitiéndonos entrega siempre productos y

servicios de calidad.

1. Mantener la imagen de la empresa dentro del mercado nacional e

internacional

2. Satisfacer plenamente las necesidades del consumidor, en precio,

puntualidad de entrega, fiabilidad y soporte técnico.

3. Garantizar el aseguramiento de la calidad, involucrando a todos los

departamentos de la compañía.

4. Cumplimientos de lo estipulado en el Manual BPM

5. Desarrollar nuevos productos con alta competitividad en el

mercado

6. Garantizar la fabricación de nuestros productos con materias

primas e insumo de lo más altos estándares de calidad, operando

con proveedores certificados.

7. Capacitación constante de los empleados en todas las áreas con el

fin de actualizar o incrementar sus conocimientos.

8. Conservar y acrecentar la rentabilidad de la Empresa.

9. Modernizar los equipos y métodos utilizados en el proceso.

10. El Gerente General de Plásticos Tropicales S.A, se compromete

entregar los recursos necesarios para los estrictos complimientos

de las políticas establecidas.”

1.3. Descripción general de los problemas

Durante los años que la compañía ha estado operando, ha tenido un

crecimiento en el mercado y por ende en la cantidad de productos que se

vende, por este motivo se ha construido instalaciones y adquirido

equipos, pero existen varios inconvenientes que se ven reflejados en la

planta los cuales son:

Generalidades 9

Falta de un sistema adecuado de inventarios en la bodega de

proceso y material de empaque.

Falta de herramientas, para realizar los cambios de moldes en

los tiempos establecidos.

Falta de una programación de producción.

Falta de concientización en el personal sobre las normas de

seguridad en la planta.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivos generales

Plastro S.A, se dedica elaborar productos de alta calidad, utilizando los

mejores materiales y un recurso humano profesional; atento y eficiente

con las demandas del mercado, estaremos desarrollado productos en

función de las necesidades de nuestros clientes, dando entera

satisfacción a sus requerimientos y brindando un valor agregado a sus

productos. Gracias a ellos seguiremos creciendo con optimismo, liderazgo

y preparándonos en nuevos desarrollos, para ofrecer beneficios a

nuestros colaboradores, accionistas y a la comunidad.

1.4.2. Objetivos específicos

Los colaboradores están organizados y dedicados al propósito

de cumplir con la satisfacción de nuestros clientes.

Hacer el correcto uso de los recursos, en busca de cuidar el

medio ambiente y la salud de nuestros colaboradores.

Cumplir con las políticas seguridad, calidad, manual de BPM.

Capacitación constante a los colaboradores de la empresa.

Generalidades 10

1.4.3. Objetivo general del problema

Diseñar alternativas para reducir los tiempos improductivos que se

generan durante los cambio de moldes en la línea termopack.

1.4.4. Objetivos específicos del problema.

Realizar un análisis actual de la planta

Evaluar los tiempos durante los cambios de moldes

Cuantificar las causas que generan problemas.

1.5. Justificativo

La línea termopack y las bodegas de planta, están operando con

irregularidad, esto se debe a la falta de: herramientas, sistema de

inventarios y programación de producción adecuadas. Lo cual implica

desperdicio de; materiales, tiempo de producción, hora hombre, etc. Por

este motivo la investigación obedece a la necesidad de realizar, mantener

y mejorar métodos accesibles y estandarizados con el objetivo de reducir

el desperdicio en general en las áreas mencionadas.

1.6. Delimitación de la investigación

El proyecto está limitado en la sección de Termo pack, en las bodegas

de la planta (producto en proceso y materiales de empaques).

1.7. Marco Teórico

Se utilizara herramientas como la filosofía de las 5 S y control de

inventario, que a continuación se detallan.

Generalidades 11

“El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés)

de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa

basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960

con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más

ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor

productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia

difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole, como

empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros

educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un

objetivo particular:

Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es

más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Denominación

Concepto Objetivo particular

Español Japonés

Clasificación Seiri (整理) Separar

innecesarios

Eliminar del espacio de

trabajo lo que sea inútil

Orden Seiton (整頓) Situar

necesarios

Organizar el espacio de

trabajo de forma eficaz

Limpieza Seisō (清掃) Suprimir

suciedad

Mejorar el nivel de

limpieza de los lugares

Normalización Seiketsu (清潔) Señalizar

anomalías

Prevenir la aparición de la

suciedad y el desorden

Mantener la

disciplina Shitsuke (躾)

Seguir

mejorando

Fomentar los esfuerzos en

este sentido

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_espa%C3%B1ol

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_japon%C3%A9s

Generalidades 12

Reducir gastos de tiempo y energía.

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la producción.

Seguridad en el trabajo.”

Información:

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Clasificaci.C3.B3n_.28seiri.29:_separar_in

necesarios

Otro concepto también se tomara en cuenta sobre los manejos de

inventario que se detalla a continuación

“Tecnica De Justo a Tiempo

La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos

de los conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que

abarca la técnica de “justo a tiempo”.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda

para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy

orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada uno

de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores,

proceso productivo, personal y clientes).

El Justo a Tiempo es más que una filosofía creada por los japoneses

en los años 70′s en busca de la Calidad. El principio fundamental en el

que se basa el Justo a Tiempo es precisamente la eliminación de todos

aquellos aspectos que le involucren a la organización un desperdicio, el

cual significa un costo, por lo que precisa de realizar todas aquellas

actividades necesarias que permitan aprovechar todos los recursos y que

a su vez permitan a las empresas alcanzar la excelencia, ser productivo y

competitivo. Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación

Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Clasificaci.C3.B3n_.28seiri.29:_separar_innecesarios


Generalidades 13

ener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de

automóviles, de diferentes modelos.

El principio del Just in Time es eliminar fuentes de pérdida industrial

consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la

cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento

correcto. El propósito principal del artículo es proporcionar información

sobre el Just In Time o Justo a Tiempo, ya que trata sobre el Just In Time

antes de su implementación, es decir que es lo que debe hacer una

empresa antes de tratar de implementar esta filosofía Industrial, la cual se

basa en Producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias

en el momento necesario con la calidad requerida”. JUST IN TIME es un

acercamiento a lograr la excelencia en la reducción o eliminación del total

de pérdidas (Las actividades que no agregan valor).

DESARROLLO El SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME

En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se descubrió

el Justo a Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se

dispusieron a utilizarlo de inmediato, para que los proveedores les

hiciesen sus entregas fraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con

absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar grandes

volúmenes de almacén; esto es, de existencias de materias primas o

componentes.”

Informaciónhttp://www.mitecnologico.com/Main/TecnicaDeJustoATiempo

“5.3. Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado

para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere

a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de

trabajo.

http://www.mitecnologico.com/Main/TecnicaDeJustoATiempo

Generalidades 14

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una

máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar

estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de

producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos

razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce

nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el

rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más

grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de

preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los

lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de

fabricación y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación

JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La

reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre

una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que

esto suceda, la aplicación.

JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para

ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede

conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento

rutinario. El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede

mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo

(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir

Generalidades 15

rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose

así considerablemente los plazos de fabricación”

Información : http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

1.8. Metodología del Trabajo

Los métodos a realizar para la elaboración del trabajo son los

siguientes:

Recopilación de datos ya sean por entrevista o estadísticas de

las áreas afectadas.

Inspección visual en las áreas delimitadas

Utilización de las herramientas de diagnóstico como Ishikawa,

pareto.

Procedimiento estadístico para registrar situación actual y en

base a estos datos realizar las toma de decisiones.

Información%20:%20http:/www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Capacidad de producción

La producción se la calcula de acuerdo al ciclo y la cantidad de moldes

instalados. Los ciclos varían de acuerdo, al tipo de máquina, producto que

se va a realizar y cavidades instaladas.

Los parámetros que se consideran son los siguientes:

Máquina: Casa Nueva, Koster, Heizt, Kase, KMI, Beini

Moldes: Productos Instalado.

Cavidades: cantidad de moldes por máquina

Mix: combinación de moldes en una máquina.

Ciclos: tiempos en segundo por cada golpes

Cambio : Tiempo de cambio de moldes

Para determinar la capacidad de las máquinas moldeadoras se ha

tomado los productos que tiene mayor kilogramo transformado como

unidades producidas en el último semestre del 2010, las cuales son.

Koster, con el producto de vaso de 6 oz (Grafico N° 1)

Casa Nueva, con tarrina de 1 Lt. (Grafico N° 2)

Heizt, con la caja T 8. (Grafico N° 3)

Una vez establecido cuales son los productos que se determina

para realizar de la capacidad instalada en las máquinas moldeadoras,

tememos el cuadro Nº 1 donde nos dan los siguientes resultados

Situación Actual 17

GRAFICO N° 1

EPS TRANSFORMADO ENERO A JUNIO 2010 KOSTER

Fuente: Plástico Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R.

GRAFICO N° 2

EPS TRANSFORMADO ENERO A JUNIO CASA NUEVA

Fuente: Plástico Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R

11.008

5.244

3.753

2.7622.500

1.9821.346 1.280 1.271

5.243.600

2.296.4502.093.156

991.000744.000

607.000 297.850 610.200 526.300

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

Vaso 6 oz Vaso 8 oz Tarrina 4 oz.

Vaso 10 oz.

Tarrina 8 oz. Rigida

Vaso 12 oz.

Vaso 12 oz. Rigido

Vaso 6 oz X 600

Tarrina 8 oz. Alta

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

U

N

I

D

A

D

E

S

K

I

L

O

G

R

A

M

O

S

PRODUCCIÓN KILOGRAMOS

PRODUCCIÓN UNIDADES

1.882.0001.806.550

1.696.0001.661.600

1.509.500

849.900

579.750

473.500

142.000

1.7792.592

4.650

11.564

6.762

3.177

830 1.511 5760

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000

Vaso 2,5 oz.

Vaso 4 oz. Tapa 1 -1/2 lt.

Tarrina 1 Lt.

Tarrina 1/2 Lt.

Tarrina 12 oz Alta

Vaso 4 oz. X 600

Tarrina 12 oz

Tarrina 16 oz.

K

I

L

O

G

R

A

M

O

S

U

N

I

D

A

D

E

S


PRODUCCIÓN KILOGRAMOS


GRAFICO N° 3

EPS TRANSFORMADO ENERO A JUNIO 2010 HEIZT


CUADRO N° 1

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA

Descripción Sección de Transformación

Número de Máquinas

Estándar Unid/Hr *Kg/Hr

Peso producto gr

Producción Anual unidades.

Producción Anual

Kilogramo

KOSTER 5 2.743 2 118.497.600 236.995

CASA NUEVA 5 640 7 27.648.000 193.536

HEIZT 5 180 167 7.776.000 1.298.592

PRE EXPANSORA HEIZT *

1 200 N/A N/A 1.728.000

PRE EXPANSORA HANDLE *

1 80 N/A N/A 691.200


654660

97600 9760081940

4107021436 19560 12874 12700 10952

110268

4208 4208 6967 10055 8095 7139 3404 5840 47920

20000

40000

60000

80000

100000

120000

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

Caja T-8 Base. NC 1528

Base. NC 1529

Caja T-4 Caja T-10 Hielera T-19

Divisor 425

Hielera T-13

Divisor 480

Caja T-25

K

I

L

O

G

R

A

M

O

S

U

N

I

D

A

D

E

S


PRODUCCIÓN KILOS


Para el cálculo de la capacidad en las máquinas de impresión solo se

toma como referencia las cantidades impresa, las cuales se maneja con

un mismo estándar, indiferente el tipo de medida del producto. Dándonos

el cuadro Nº 2

CUADRO Nº 2

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA

Descripción Sección de Impresión

Número de Máquinas

Estándar Unid/Hr

Producción Anual und.

KASE 100 1 1.800

15.552.000

KASE 200 1 6.000

51.840.000

KMI 1 600

5.184.000


2.2. Recursos Productivos

2.2.1. Recurso Humano

La empresa cuenta con el siguiente recurso humano que se detalla a

continuación.

Administrativo: 14 personas

Producción: 57 personas

Despacho y bodegas: 6 personas

Ventas: 12 personas

Mantenimientos: 10 personas

2.2.2. Maquinarías

Las máquinas que se utilizan para la elaboración de los productos son

las siguientes:


CUADRO N° 3

MAQUINARÍAS

Máquinas Línea Foam Línea Termo

pack

Línea de

Impresión Línea de Beini

Pre Expansora X X X

Casa Nuevas X

Koster X

Heizt X

Kase X

KMI X

Laminado X

Troquelado X


En el anexo 4 se detallan las especificaciones técnicas de cada

máquina.

2.2.3. Equipos de servicio general.

Para un buen funcionamiento de las máquinas en planta, la empresa

cuenta con los siguientes equipos:

Calderos

Compresores

Torres de enfriamientos

Bombas de sistema de enfriamientos

En el anexo 5 se detallan las cantidades y especificaciones técnicas de

los equipos mencionados.

2.3. Proceso de producción.

El proceso de producción comprende en tres fases básica que son las

siguientes:


2.3.1. Primera fase

Es la pre expansión, consiste que la materia prima es introducida en

una máquina denominada pre expansor. El proceso se asienta en la

expansión de la perla de poliestireno expandido, mediante la aportación

de vapor de agua. De esta forma, el agente expansivo (pentano) que lleva

la materia prima, permite que ésta se expansione bajando por tanto su

densidad aparente. El control de la densidad se realiza mediante el

control de distintos parámetros, como la temperatura y del tiempo de

exposición al vapor, la densidad del material disminuye de unos 630 gr/lt a

10 - 30 gr/lt.

En el proceso de preexpansión, las perlas compactas de la materia

prima se convierten en perlas de plástico celular con pequeñas celdillas

cerradas que contienen aire en su interior.

2.3.2. Segunda fase

Se entiende como reposo intermedio y estabilización, cuando las

partículas recién expandidas se enfrían, creando un vacío interior que es

preciso compensar con la penetración de aire por difusión. Para ello, el

material se deja reposar en silos ventilados durante un mínimo de 12

horas.

De este modo las perlas alcanzan una mayor estabilidad mecánica y

mejoran su capacidad de expansión, lo que resulta ventajoso para la

siguiente etapa de transformación. Dependiendo de la densidad aparente

del poliestireno expendido a transformar, puede someterse la materia

prima preexpandida a una segunda preexpansión, o bien, directamente

pasar al proceso de transformación propiamente dicho.


2.3.3. La tercera fase

Consiste en la transformación de las perlas pre expandida a los productos

que son:

Bloqueo: La perla preexpandida entra en un bloque donde es sometida

a un proceso de soldadura, que se consigue mediante el sometimiento a

una aportación de vapor de agua, durante un período que varía según el

tipo de densidad aparente de la pieza a obtener, proceso realizado en una

autoclave, después de un proceso de estabilización sale de la máquina un

bloque.

Una vez que el bloque tiene un tiempo de reposo, para evacuar la

humedad que obtiene debido por el contacto directo con el vapor, es

sometido para su transformación final que puede ser de dos forma que

son:

Corte en recto, los bloques de poliestireno expandido obtenidos

pueden ser cortados en planchas como último paso del proceso

de fabricación para dejar el material preparado para servir al

consumidor. Dicho proceso se lleva a cabo mediante la

utilización de una mesa de corte en tres dimensiones en la que

hay dispuesto un sistema de hilos calientes que nos permiten

hacer del bloque tantas planchas como sea posible de las

medidas requeridas. El tamaño final de cada plancha puede ser

ajustado para satisfacer las necesidades de los clientes.

Corte en formas, cuando es necesario obtener formas más

complicadas, el bloque es mecanizado en pantógrafos de control

numérico, que permite realizar cortes en dos dimensiones.

Moldeado: El moldeado es un proceso similar al del bloque, solo que

éste se realiza en una máquina en la cual hay un molde con la forma


concreta de la pieza que se va a fabricar. En este proceso el material se

introduce en el molde y es soldado mediante aporte de calor. (Ver anexo

6 Diagrama de Flujo).

2.4. Registro de problemas.

Para la recopilación de los datos se realizará la matriz siguiente

(Cuadro N° 4):

CUADRO N° 4

REGISTRO DE PROBLEMAS

Problema Origen Causa Efecto

Falta de Sistema

Adecuado de

Inventario

Bodega material

en proceso

Bodega material

de empaque

Falta de capacitación del

operador de montacargas

Sistema Informático

desactualizado.

Logística no abastece de

material apropiado.

Desorden en la

bodega.

No tener un sistema

informático confiable

Falta de

herramientas

Dpto.

Mantenimiento

Cuarto de Molde

Falta de presupuesto

Mal uso de herramientas

No se realiza inventario

periódico de las

herramientas.

Compra de herramienta de

mala calidad.

Falta de capacitación del uso

de herramienta

Desorden de planta.

Tiempo improductivo.

Falta de programa

de producción

Dpto.de

Planificación

Falta de capacitación a la

persona encargada.

Desorden en la

planta

Tiempo Improductivo

Falta de

concientización de

la seguridad

Planta Desorden en los puesto de

trabajo

Accidente.

Condiciones y actos

inseguro.

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R

CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1. Análisis de datos e Identificación de problemas

Para el análisis de los problemas, realizaremos dos grafico de causa y

efecto los cuales son:

Tiempo Improductivo (Grafico N° 4)

Desorden en Planta (Grafico N° 5)

En el análisis de los diagramas de causa y efecto se observa que hay

varios denominadores en común, como son; falta de herramienta, falta de

un sistema adecuado de inventario, falta de capacitación y falta de un

programa adecuado de producción.

Para determinar las pérdidas de tiempos, se realizó recopilación de

datos (tiempos improductivos) en el lugar del proceso correspondiente del

mes de Junio, teniendo en cuenta las siguientes causas:

A. Inicio de Operación.

B. Calibración y ajuste de

máquina.

C. Cambios de Molde.

D. Comida.

E. Falta de material pre-

expandido.

F. Falta de aire comprimido.

G. Falta de Agua.

H. Falta de Vapor.

I. Falta de energía eléctrica.

J. Temperatura de Agua.

K. Problema Mecánico.

L. Problema Eléctrico.

M. Problema Hidráulico –

Neumático.

N. Otros.

Análisis y Diagnóstico 25

GRAFICO N° 4

TIEMPO IMPRODUCTIVO


Tie

mp

o Im

pro

du

cti

vo

Ma

teri

ale

sM

eto

do

s

Pla

nta

Ma

no

de

Ob

ra

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lta

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Ca

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ien

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lta

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Fa

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mie

nta

De

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Fa

lta

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Ca

pa

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Fa

lta

de

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pa

rac

ión

se

gu

rid

ad

Sis

tem

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form

áti

co

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do

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Sis

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a

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ec

ua

do

de

In

ve

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rio

De

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rde

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n

Bo

de

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GRAFICO N° 5

DESORDEN EN PLANTA (CAUSA)


De

so

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Fa

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Sis

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Info

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lta

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co

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ctu

aliza

do

Ca

lib

rac

ión

y

Aju

ste

de

Ma

qu

ina


Los cuales nos dan los siguientes resultados:

CUADRO N° 5

HORAS PERDIDAS

TIPOS CAUSAS HE-100 HE-200 HE-300 HE-400 HE-500

A INICIO DE OPERACIONES 9,93 30,27

% 24,00 23,76% 11,74 20,49% 8,00 14,98% 8,00 7,90%

B CALIBRACIÓN Y AJUSTE

DE MAQUINA 9,00

27,44

% 10,25 10,15% 5,80 10,12% 7,00 13,11% 23,29 22,99%

C CAMBIO DE MOLDES 0,00% 37,50 37,13% 15,80 27,57% 32,40 60,67% 48,90 48,27%

D COMIDA 6,00 18,29

% 3,00 2,97% 4,50 7,85% 1,00 1,87% 1,20 1,18%

E FALTA DE MATERIAL PRE-

EXPANDIDO 0,00% 2,00 1,98% 2,12 3,70% 0,00% 5,60 5,53%

F FALTA DE AIRE

COMPRIMIDO 0,00% 1,00 0,99% 1,00 1,75% 1,00 1,87% 1,00 0,99%

G FALTA DE AGUA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

H FALTA DE VAPOR 2,31 7,04% 2,80 2,77% 2,80 4,89% 0,00% 2,31 2,28%

I FALTA DE ENERGÍA

ELÉCTRICA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

J TEMPERATURA DE AGUA

ENFRIAMIENTO 0,00% 0,00% 1,54 2,69% 0,00% 0,00%

K PROBLEMA MECÁNICO 2,35 7,16% 10,00 9,90% 8,00 13,96% 0,00% 6,00 5,92%

L PROBLEMA ELÉCTRICO 0,00% 1,31 1,30% 0,00% 0,00% 0,00%

M PROBLEMA HIDRÁULICO -

NEUMÁTICO 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

N OTROS (POR TERMINO DE

SEMANA) 3,21 9,79% 9,14 9,05% 4,00 6,98% 4,00 7,49% 5,00 4,94%


32,80 100,0

% 101,00 100,0% 57,30 100,0% 53,40 100,0%

101,3

0 100,0%


Con los datos recopilados realizamos el cuadro y grafico de Pareto.

CUADRO N °6

PARETO DE TIEMPO IMPRODUCTIVO

TIPOS CAUSAS hora hora

Acumulada %

%

Acumulado

C CAMBIO DE MOLDES 134,60 134,60 38,92% 38,92%

A INICIO DE OPERACIONES 61,67 196,27 17,83% 56,76%

B CALIBRACIÓN Y AJUSTE DE

MAQUINA 55,34 251,61 16,00% 72,76%

K PROBLEMA MECÁNICO 26,35 277,96 7,62% 80,38%

N OTROS (POR TERMINO DE SEMANA)

25,35 303,31 7,33% 87,71%

D COMIDA 15,70 319,01 4,54% 92,25%

H FALTA DE VAPOR 10,22 329,23 2,96% 95,21%

E FALTA DE MATERIAL PRE-EXPANDIDO

9,72 338,95 2,81% 98,02%

F FALTA DE AIRE COMPRIMIDO 4,00 342,95 1,16% 99,18%

J TEMPERATURA DE AGUA

ENFRIAMIENTO 1,54 344,49 0,45% 99,62%

L PROBLEMA ELÉCTRICO 1,31 345,80 0,38% 100,00%

Fuente: Plástico Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R Datos tomados: Cuadro N° 5

345,80 100,00%


GRAFICO N° 6

PARETO DE TIEMPO IMPRODUCTIVO

Elaborado por: Edwin Riofrío R Fuente: Plástico Tropicales Datos tomados: Cuadro N° 6

3.2. Impacto económico de problemas

Para la realización de este ítem, témenos que tener en cuenta los

siguientes datos:

134,60

61,6755,34

26,35 25,3515,70

10,22 9,724,00 1,54 1,31

38,92%

56,76%

72,76%

80,38%

87,71%

92,25%95,21%

98,02%99,18%99,62%100,00%

-6%

14%

34%

54%

74%

94%

114%

0

50

100

150

200

250

300

350

C A B K N D H E F J L

HO

RA

S

CAUSA POR LOS TIEMPO IMPRODUCTIVO hora

% Acumulado


CUADRO N °7

COSTOS DE TIEMPO IMPRODUCTIVO

COSTO DE PRODUCCIÓN POR

TIEMPO IMPRODUCTIVO Costo Unitario

Cantidad de

máquina a

cargo

Total

Costo Directo.

Operador (hora -hombre) $ 1,94 1 $ 1,94

Materia prima EPS no procesada (kg)* $ 56,21 1 $ 56,21

Costos Indirectos.

Supervisor de Producción (hora -hombre): $ 3,96 20 $ 0,20

Inspector de Calidad (hora -hombre): $ 2,19 20 $ 0,11

Mecánico (hora -hombre): $ 2,09 20 $ 0,10

Energía eléctrica maquina Heizt(kw/hora): $ 1,30 1 $ 1,30

Sistema de Enfriamiento (m3/hora): $ 0,43 1 $ 0,43

Costo de Vapor (kg/hora): $ 0,03 1 $ 0,03


Costo Total por hora $ 60,32

*Nota: El material no procesado es de acuerdo al los estándar de 30.06 kg/hr por el costo de la materia

prima de $ 1.87 por kg.

Teniendo estos datos y de acuerdo al diagrama de Pareto que nos

indica que el tiempo con mayor hora es el de cambio de molde, inicio de

operaciones, calibración y ajuste, y problemas mecánico. Obtendremos el

siguiente:


CUADRO N °8

IMPACTO ECONÓMICO

CAUSAS hora Costo $ mes

junio

Costo $ Anual

Proyectado

CAMBIO DE MOLDES 134,60 $ 8.119,00 $ 97.428,06

INICIO DE OPERACIONES 61,67 $ 3.719,90 $ 44.638,84

CALIBRACIÓN Y AJUSTE DE MAQUINA 55,34 $ 3.338,08 $ 40.056,97

PROBLEMA MECÁNICO 26,35 $ 1.589,42 $ 19.073,03

Fuente: Plástico Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R Datos tomados: Cuadro N° 6; 7

Total $ 16.766,41 $ 201.196,90

3.3. Diagnóstico.

Durante el análisis de los problemas, tanto como los diagramas de

causa y efecto se ven la relación que existe entre los tiempos

improductivos (efecto) con respecto al desorden en Planta (Causa).

El desorden que existe en las bodegas de planta, se debe a la

desactualización del sistema informático (sub-causa), que provoca

materiales de empaque que no se necesita sean requisado, además las

demoras cambios de moldes (causa) debido que no cuenta con las

herramientas o las apropiadas para realizar el trabajo (sub-causa). Todos

estos da como resultado los tiempos improductivos, se deberá mejorar los

cambios de moldes, en el mes de junio se realizó 20 cambio de molde con

un tiempo programado de 80 horas, pero en la realidad se demoraron

134.6 horas teniendo como horas perdidas de 54.6 horas esto representa

el 40.6 %, que equivalen $ 3.293,44 en el mes con una proyección al

año de $ 39.551,34; y el 40% de los ajuste de máquina se debe durante

la finalización del cambio de molde dando una pérdida de $ 1.335,23 al

mes y anual $ 16.002,79.

CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1. Introducción.

La línea Termo Pack que está conformado por las máquinas HEIZT,

presenta constante cambio de moldes, debido a la demanda del mercado,

esto genera parada de máquina programada, el problema consiste en que

se excede el tiempo establecido, provocando baja productividad.

En el capitulo III se muestra los problemas con mayor importancia, que

son desorden de planta, falta de un adecuado programa de producción y

falta de herramienta o herramientas no apropiadas.

Se plantea dos alternativas de solución, ambas están dirigida al

alistamiento de máquinas para realizar cambio de molde, Justo a Tiempo

mediante la aplicación de la técnica SMED y Software de Mantenimiento

(Planeamiento Requerimiento Material o MRP), considerando como parte

de solución la aplicación de las 5S como base para ambas alternativa.

4.2. Planteamiento de la alternativa.

4.2.1. Diseño de implementación de la 5 S

Para ello se explicará la metodología al personal operativo de planta y se

designará un equipo de facilitadores que estarán integrados por los jefes

de áreas:

Jefe de Planta.

Jefe de mantenimiento

Propuesta 33

Supervisores de Producción.

4.2.1.1. Clasificación (Seiri)

En la Fase de Clasificación (Seire), para que se ejecute de manera

efectiva, se realizará de manera sistemática mediante la metodología de

las tarjetas Rojas (Anexo 7), de esta forma se pretende:

Descongestionar los sitios de trabajo

Seleccionar lo que hay en el lugar de trabajo y obtendremos

como resultado

o Lo que se va para la basura.

o Lo que se queda para trabajar, y de este grupo se dividirá

en:

El material necesario que debe estar en el área de

trabajo.

El material que se necesita, pero no

necesariamente en el lugar de trabajo.

Durante este comienzo se tomara fotos para la demostración del antes

y después y las cuales se van exponer al personal operativo.

4.2.1.2. Orden (Seiton)

En esta fase se colocará los materiales de trabajo en un lugar idóneo,

teniendo en cuenta lo siguiente:

Frecuencia de uso

La cantidad de materiales.

Ubicación

Luego, se evaluará los puntos anteriores.

Propuesta 34

También se realizará rotulación de las perchas de planta y del cuarto

de moldes como se ve en las imágenes

IMAGEN N° 1

SITUACIÓN ACTUAL DESORDEN


IMAGEN N° 2

PASILLO SUCIOS


Propuesta 35

IMAGEN N° 3

SITUACIÓN ACTUAL FALTA DE ROTULACIÓN


La rotulación que se realizará tendrá como información el código del

producto de acuerdo al sistema informático y descripción.

4.2.1.3. Limpieza (Seiso).

En esta fase nos enfocaremos a eliminar las fuentes de la suciedad y

se encontrara áreas u objetos potencialmente peligrosos. Para el

cumplimiento de esta actividad se designara responsable por áreas de

trabajo y se lo realizará mediante el mapa de la 5 S. (VER ANEXO 8), el

siguiente cuadro se observa los responsables por turno:

Propuesta 36

CUADRO N° 9

DESIGNACIÓN DE ÁREA PARA SU LIMPIEZA

ÁREA DE OPERACIONES

Máquinas Nombre Turno Área de Limpieza

Ka – 200 Alejandro Liandro. 1 A

Ka – 200 Zambrano Jacinto 1 A

Ka – 200 Pincay Johnny 2 A

Ka – 200 Sterling Palma Carlos 2 A

Ka – 200 Muñiz Esteban. 3 A

Ka – 200 Landi Naula Walter Vidal 3 A

Koster - Casa Nueva. Ramos Peliza Flavio 1 B

Koster - Casa Nueva. Holger Villegas 2 B

Koster - Casa Nueva. Pilay Briones Luis 3 B

Ka – 100 Chavez Edy. 1 C

Ka – 100 Parraga Hilmer. 2 C

Koster - Casa Nueva. Jacinto Aguirre 1 D

Koster - Casa Nueva. Cuesta Navarrete Hector 2 D

Koster - Casa Nueva. Leon Peñaherrera Jonathan 3 D

Koster - Casa Nueva. Haro Victor. 1 E

Koster - Casa Nueva. Alava Triviño Francisco 2 E

Koster - Casa Nueva. Rosado Camacho John Carlos 3 E

Koster - Casa Nueva. Gómez Mendoza Alex 1 F

Koster - Casa Nueva. Ramos León Gustavo 2 F

Koster - Casa Nueva. Lavayen Edinson 3 F

Trab. Reempaque Bohorquez Molina Mario 1 G

Propuesta 37

Trab. Reempaque Romo Reyes Lenín 1 G

Heitz. Martínez Pin Vicente 1 G

Heitz. Pincay Tumbaco Nazareth 2 G

Heitz. Ordeñana Macías Walter 3 G

Heitz. Morán Arguello Rolando 1 H

Heitz. Vásquez Meregildo Oscar 2 H

Heitz. Pontón Taipe Alberto 3 H

Heitz. Alvarado Juan. 1 I

Heitz. Piguave Victor 2 I

Heitz. Pérez Burgos Alonso 3 I

KMI Moreno Amador Carlos 1 J

KMI Aviles Jimmy 1 J

KMI Villafuerte Celio. 1 J

KMI Tomala Claudio. 2 J

KMI Gonzales Carlos 2 J

KMI Garzòn Trejo Pablo 2 J

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R.

4.2.1.4. Estandarización (Seiketsu).

En esta fase se documentará el diseño de las 3 S primeras teniendo en

cuenta la situación actual (ANEXO 9), de esta forma también se realizará

las respectivas correcciones (ANEXO 10). Para los artículos que demande

mayor tiempo para su re ubicación, se lo documentara en el ANEXO 11

para luego ser ordenado.

Propuesta 38

4.2.1.5. Disciplina (Shitsuke)

Para mantener la disciplina, es necesario cuantificar los resultados, y

se lo realizara en la “Ficha de Valorización 5S” (Cuadro N° 11), de ellos se

obtendrá los resultados y su interpretación es la siguiente:

CUADRO N° 10

CUANTIFICACIÓN DE LAS 5S

Rango Interpretación

0 hasta 0,19

Muy Mala

0,2 hasta 0,49 Mala

0,5 hasta 0,69 Aceptable

0,7 hasta 0,99 Bueno

Y 1 Muy Bueno

Fuente: www.ceroaverias.com Elaborado por: Edwin Riofrío R

4.2.2 Alternativa de Solución “A”

4.2.2.1. Característica de la alternativa de solución “A”

El diseño de esta alternativa consiste en el desarrollo de la técnica

SMED, el cual indica que hay dos categorías:

Tareas internas, también denominada “Operación de cambio con

máquina parada” (OMP).

Tareas externa, “Operación de cambio con máquina

funcionado” (OMF).

En el cuadro 12 se identificara las tareas internas y externas que

presenta durante en un cambio de molde.

Propuesta 39

CUADRO N° 11

DOCUMENTO DE MEJORAS

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R

Propuesta 40

CUADRO 12

TAREAS INTERNAS (OMP) Y EXTERNAS (OMF)

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R.

INDENTIFICACIÓN DE OMP - OMF

Categorias

Tareas interna

OMP

Tareas externa

OMF

Tiempo de apertura de los moldes X

Aflojar los pernos del marco del lado movil X

Bajar y retirar los molde del lado movil X

Desconeción de manguera de alimentación y de arie de los inyectores X

Sacar inyectores del lado fijo X

Aflojar los pernos del marco de molde del lado fijo X

Bajar moldes del lado del lado fijo X

Cambio de topes de los moldes X

Revision de moldes a subir X

Revisión de posición de moldes X

Colocar los moldes en el lado fijo X

Ajusta los pernos en el lado fijo X

se ajusta los inyectores en el lado fijo X

se conectas manguera de alimentación y de aire X

Coloca los moldes en el lado movil X

Ajustar los pernos en el lado movil X

Se cierra molde y ajusta topes de retroceso de Expulsore X

Se ajusta Topes de salida de los Expulsor X

Se ajusta topes de seguridad con respecto al micro X

Ingresa parametro de Producción X

Se revisa calidad de producto (Ajuste de Maquina) X X

Correccion de daño en la máquina X

Elemento de la Operación

Propuesta 41

4.2.2.2. Etapas del SMED

Identificada las tareas internas como externas, realizaremos las etapas

que se presenta en el cambio de moldes que son:

DIAGRAMA N° 7

ETAPA DEL SMED

Fuente: www.bomconsulting.net Elaborado por: B.O.M Consulting Group

Preparación, ajuste post proceso (antes de la parada), comprobación

de materiales y herramientas; en esta etapa nos aseguraremos que estén

preparados todos los elementos para ejecutar el cambio de molde. Los

moldes estén listos para su montaje al pie de la máquina una vez que

termine el lote de producción, tener las herramientas adecuadas unos de

los recurso que requiere este diseño es la compra de herramientas. (ver

anexo 12 y 13).

Montaje y desmontaje (máquina parada); en este proceso incluye

retirada del molde y colocara el siguiente para su operación, en el cuadro

13 se identifica las siguientes operaciones de esta etapa.

http://www.bomconsulting.net/

Propuesta 42

CUADRO N° 13

OPERACIONES DE MÁQUINA PARADA

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 12

Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones (tiempo de ajuste); esta

incluye aquí las medidas y calibración necesaria para realizar una

operación de producción las cuales están en el cuadro N° 14

CUADRO N° 14

OPERACIONES DE MÁQUINA FUNCIONANDO

Fuente: Plásticos Tropicales. Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 12

Prueba y ajuste (después de la parada); tras realizar la primera pieza

de prueba se realizaran los ajustes pertinentes, para que se realice con

Tiempo de apertura de los moldes

Aflojar los pernos del marco del lado movil

Bajar y retirar los molde del lado movil

Desconeción de manguera de alimentación y de arie de los inyectores

Sacar inyectores del lado fijo

Aflojar los pernos del marco de molde del lado fijo

Bajar moldes del lado del lado fijo

Cambio de topes de los moldes

Revision de moldes a subir

Revisión de posición de moldes

Colocar los moldes en el lado fijo

Ajusta los pernos en el lado fijo

se ajusta los inyectores en el lado fijo

se conectas manguera de alimentación y de aire

Coloca los moldes en el lado movil

Ajustar los pernos en el lado movil

Se cierra molde y ajusta topes de retroceso de Expulsore

Se ajusta Topes de salida de los Expulsor

Se ajusta topes de seguridad con respecto al micro

Ingresa parametro de Producción

Se revisa calidad de producto (Ajuste de Maquina)

Propuesta 43

mayor precisión esta alternativa solución requiere capacitación interna

sobre parámetro y ajustes. (Anexo 14).

4.2.2.3. Aplicación del SMED

La reducción de tiempo se la realiza estudiando el ciclo de cambio de

molde la cual se la ha dividido en dos fase:

Fase 1; identificación, análisis y descomposición de los cuales dan

como resultado el siguiente cuadro N° 15.

CUADRO N° 15

TOMA DE TIEMPOS DURANTE EL CAMBIO DE MOLDE

Fuente: Plásticos Tropicales. Elaborado por: Edwin Riofrío R.

FORMULARIO DE OBSERVACIONES DE TIEMPOS

Proceso Montaje de Caja T-8 Maquina: HE - 300

Paso Categoria Elemento de la Operación CantidaTiempo

(seg)Total

Tiempo en

minuto

Tiempo

en hr

A OMP Tiempo de apertura de los moldes 1 30 30 0,50 0,01

B OMP Aflogar los pernos del marco del lado movil 32 50 1600 26,67 0,44

C OMP Bajar y retirar los molde del lado movil 4 70 280 4,67 0,08

D OMP Desconecion de manguera de alimentación y de arie de los inyectores 92 5 460 7,67 0,13

E OMP Sacar inyectores del lado fijo 20 70 1400 23,33 0,39

F OMP Aflogar los pernos del marco de molde del lado fijo 32 50 1600 26,67 0,44

G OMP Bajar moldes del lado del lado fijo 4 70 280 4,67 0,08

H OMP Cambio de topes de los moldes 64 20 1280 21,33 0,36

I OMP Revision de moldes a subir 4 10 40 0,67 0,01

J OMP Revisión de posición de moldes 4 10 40 0,67 0,01

K OMP Colocar los moldes en el lado fijo 4 30 120 2,00 0,03

L OMP Ajusta los pernos en el lado fijo 32 50 1600 26,67 0,44

M OMP se ajusta los inyectores en el lado fijo 20 70 1400 23,33 0,39

N OMP se conectas manguera de alimentación y de aire 92 5 460 7,67 0,13

Ñ OMP Coloca los moldes en el lado movil 4 30 120 2,00 0,03

O OMP Ajustar los pernos en el lado movil 32 50 1600 26,67 0,44

P OMP Se cierra molde y ajusta topes de retroceso de Expulsore 1 240 240 4,00 0,07

Q OMP Se ajusta Topes de salida de los Expulsor 2 240 480 8,00 0,13

R OMP Se ajusta topes de seguridad con respecto al micro 1 30 30 0,50 0,01

S OMP Ingresa parametro de Producción 1 300 300 5,00 0,08

T OMP / OMF Se revisa calidad de producto (Ajuste de Maquina) 30 150 4500 75,00 1,25

U OMF Correccion de daño en la máquina 1 7200 7200 120,00 2,00

Tiempo total seg. 25060 417,67 6,96

Propuesta 44

Con los siguientes datos realizaremos el análisis y obtendremos el

cuadro N° 16, que es la situación actual:

CUADRO N° 16

PARETO DE CAMBIO DE MOLDE

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 15

Propuesta 45

Como se observa en el cuadro N° 16, los pasos U, T, F, B, O y L

representa el 72,2 % de la pérdida de tiempo, y de acuerdo con este dato

obtendremos el diagrama de Pareto actual. (grafico N° 8)

GRAFICO N° 8

PARETO DE TIEMPO DE CAMBIO DE MOLDE

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado: Edwin Riofrío R. Datos tomado: Cuadro N° 16

Fase 2; reducción de tiempos internos y externo, para lo cual aplicando

la alternativa solución “A” obtendremos el cuadro N° 17, que muestra la

reducción de tiempo en los pasos U, T, mediante la capacitación interna y

externa y los paso F, B, O y L mediante la compra de herramientas como

la pistola neumática para realizar los cambios de molde de una manera

rápida, con estos nos da como resultado el 38.89 % de incidencia.

2,00

1,25

0,44 0,44 0,44 0,44 0,39 0,39 0,360,13 0,13 0,13 0,08 0,08 0,08 0,03 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01

28,7%

46,7%

53,1%

59,5%

65,8%

72,2%

77,8%

83,4%

88,5%90,4%

92,3%94,1% 95,3% 96,4% 97,5% 98,5% 99,0% 99,4% 99,6% 99,8% 99,9% 100,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

U T F B O L M E H Q N D S G C P Ñ K J I R A

HO

RA

S

Elemento de la Operacion

Pareto de Tiempo de Cambio de Molde

Hora % Acumulada

Propuesta 46

CUADRO N° 17

PARETO DE ALTERNATIVA “A”


Con la información del cuadro N° 17 formaremos el nuevo diagrama de

Pareto a la alternativa solución “A” (Grafico N° 9)

Propuesta 47

GRAFICO N° 9

PARETO MEJORA APLICANDO ALTERNATIVA “A”


Las características y mejoras de la Alternativa “A” es:

CUADRO N° 18

MEJORAS DE LA ALTERNATIVA “A”

Justo a tiempo

Características Mejoras

Atacar los problema fundamentados El tiempo de Cambio de moldes y ajuste

Eliminar los Desperdicios Eficiencia de máquina; utilización de materia prima, mano

de obra; calidad de producto.

Buscar la Simplicidad Flujo de materiales y realizarlo mediante un control simple

Diseñar sistema para identificar los problemas Utilización adecuada de recursos

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado: Edwin Riofrío R.

0,63 0,39 0,39 0,360,25

0,13 0,13 0,13 0,09 0,09 0,09 0,09 0,08 0,08 0,08 0,03 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01

19,8%

32,0%

44,3%

55,6%

63,5%67,7%

71,7%75,8%

78,6%81,4%

84,2%87,0%

89,6%92,1%

94,6%96,7%97,7%98,8%99,1%99,5%99,7%100,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

1

1

2

2

3

3

4

T M E H U Q N D F B O L S G C P Ñ K J I R A

HO

RA

S

CAUSA POR LOS TIEMPO IMPRODUCTIVO


Hora % Acumulada

Propuesta 48

4.2.3. Alternativa Solución “B”

La implementación de un Software Mantenimiento (MPR), enfocado

para un mantenimiento preventivo y correctivo (Anexo 16). Los recursos

que necesita la alternativa son:

Digitador de Mantenimiento

Software de Mantenimiento (MPR).

El software está destinado para facilitar:

Organización del mantenimiento de las máquinas, moldes y

equipos.

Planeamiento y control del mantenimiento correctivo y

preventivo.

Controlar los gastos de materiales y repuestos.

La persona encargada de registrar el mantenimiento es responsable

del cumplimiento de las “Ordenes de trabajo” (ANEXO 15) que emite cada

vez que se realice una actividad de arreglo de máquina y preparación de

cambio de molde. El sistema informático se incorpora al sistema de

planificación y producción.

El diseño de implementación del software de mantenimiento está

alimentado con la información que se recopila en la “ficha de valorización

de 5S” (Cuadro Nº 11), donde obtendremos información para arreglos de

fugas agua, aceite y grasa causado por un daño en la máquina, esto

servirá para la realización del mantenimientos preventivo.

El jefe de mantenimiento coordinará de acuerdo a las necesidades de

producción los arreglos de fugas por daños que se encuentre en la

Propuesta 49

máquina que se la pueden ingresar durante los cambio de molde o

durante un fin de semana.

Para estimar los resultados de la alternativa solución “B” se tomó como

comparación los resultados del Cuadro N° 16. En el Cuadro N° 19 se

obtiene como resultado que los tiempos U, T, F, B, O y L; representa un

58,2% del acumulado, esto significa una reducción de la pérdida de

tiempo.

CUADRO N° 19

PARETO DE ALTERNATIVA “B”

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 16

Mediante los resultados del Cuadro N° 19 obtendremos el siguiente

grafico de Pareto Alternativo Solución “B” (Grafico N° 10):

Propuesta 50

GRAFICO N° 10

PARETO MEJORADO APLICANDO ALTERNATIVA “B”


Las características y mejoras de la Alternativa “B” son:

CUADRO N° 20

MEJORAS DE LA ALTERNATIVA “B”

Software de Mantenimiento (MRP)

Características Mejoras

Trabaja con Programación maestra En el control de tiempo de cambio de molde y

ajuste.

Se enfoca en el producto y todos los materiales

para realizarlo

La utilización de los elementos para realizar los

cambios de molde y material de empaque.

Registro de Problema Mejora los tiempo de arranque de máquina

debido al arreglo de la máquina

Fuente: Plásticos Tropicales Elaborado: Edwin Riofrío R.

0,63 0,36 0,36 0,36 0,36 0,39 0,39 0,36

0,13 0,13 0,13 0,08 0,08 0,08 0,08 0,03 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01

15,4%

24,1%

32,9%

41,6%

50,4%

59,9%

69,5%

78,3%81,5%

84,7%87,8%

89,9%91,9%93,8%95,8%97,4%98,2%99,0%99,3%99,6%99,8%100,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

1

1

2

2

3

3

4

4

5

T F B O L M E H Q N D U S G C P Ñ K J I R A

HO

RA

S

CAUSA POR LOS TIEMPO IMPRODUCTIVO


Hora % Acumulada

Propuesta 51

4.3. Evaluación y análisis de costo por cada alternativa.

4.3.1. Costo del Diseño implementación 5S

Los costos para la aplicación del proceso 5S, está representado en la

compra de accesorios de limpieza y formulario de registro, la cual se

realizara con un abastecimiento mensual como lo indica el cuadro N° 21.

El material requerido tiene como base, la cantidad de área de limpieza

que son 9 (como lo indica el mapa 5S del Anexo 8), la información

recopilada servirá para los planes de mantenimiento preventivo.

CUADRO N° 21

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN 5S

Elabora por: Edwin Riofrío R.

En el cuadro N° 22 se muestra la cantidad necesaria por mes para la

aplicación de esta etapa.

Costo de Diseño 5S CANTIDAD DE MATERIAL A UTILIZAR DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN 5 S

CantidadUnd.

MedidaDescripción

Costo

Unitario Sub Total

54 und. Escobas 2,00$ 108,00$

396 Funda Waipe 2,46$ 974,16$

45 und. Recojedor 1,40$ 63,00$

528 galon Alcoho Industrial 5,01$ 2.647,44$

108 und. Guante de lana 1,00$ 108,00$

108 und. Guante de Caucho 1,60$ 172,80$

36 und. Formulario de Registro 3,00$ 108,00$

Total 16,47$ 4.181,40$

Propuesta 52

CUADRO N° 22

CANTIDAD DE MATERIAL A UTILIZAR

DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN 5 S

Elaborado: Edwin Riofrío R. Datos Tomados: Cuadro N° 21

Descripci

ónUnd.

Medida

nov-10

dic-10

ene-11

feb-11

mar-11

abr-11

may-11

jun-11

jul-11

ago-11

sep-11

oct-11

Total

Escobas

und.9

99

99

954

Waipe

Funda

3333

3333

3333

3333

3333

3333

396

Recojedo

rund.

99

99

945

Alcoho In

dustrial

galon

4444

4444

4444

4444

4444

4444

528

Guante de

lanaund.

99

99

99

99

99

99

108

Guante de

Caucho

und.9

99

99

99

99

99

9108

Formulari

o de regi

stround.

33

33

33

33

33

33

36

Cantidad

Total Item

11698

107107

10798

11698

107107

107107

1275

Costo To

tal364,8

0$

334,20

$ 352,2

0$

346,80

$ 352,2

0$

334,20

$ 364,8

0$

334,20

$ 352,2

0$

346,80

$ 352,2

0$

346,80

$ 4.181

,40$

Propuesta 53

4.3.2. Costo de Alternativa “A”

El costo de la alternativa “A” corresponde a la compra de las

herramientas las cuales se la realizara mediante un plan de

abastecimiento mensual durante un lapso de 2 meses, en el primer mes

se comprará las herramientas para realizar los cambio de molde en una

forma rápida y el segundo mes se realizará la comprar de herramienta

para agilitar la reparación de los daños en la máquinas. Los cursos de

capacitación externa se lo efectuaran en Monte piedra con una duración

de 3 semanas, la capacitación interna se dará en horas de sobretiempo al

50 % (Anexo 14), el cual llevara un registro de asistencia y también de

evaluación. Y el costo de implementación 5 “S”. A continuación se detallan

los costos:

CUADRO N° 23

COSTO DE ALTERNATIVA “A”

Fuente: Ferretería León; Hivimar S.A.

Elaborado por: Edwin Riofrío R.

4.3.3. Costo de Alternativa “B”

La alternativa “B” tiene el costo representativo en la adquisición del

Software de Mantenimiento (MRP), que consiste en la compra de la

licencia del programa para 4 usuarios, incluida la capacitación del

personal que realizará la tarea de ingreso al programa informático

(Cuadro N° 24). En la actualidad el departamento de mantenimiento

Item Cantidad Und. Medible Descripción Costo UnitarioSub Total

1 1 Compras Compras de Herramientas 992,6$ 992,6$

2 3 CursoCurso de capacitacion

Duración 45 horas2.800,0$ 8.400,0$

3 1 CursoCapacitación Interna

Duracion 16496,3$ 496,3$

4 1 Proyecto Diseño Implentación 5S 4.181,4$ 4.181,4$

Total 8.470,4$ 14.070,4$

Propuesta 54

cuenta con una computadora e inmueble por esto no es necesario la

compra del mismo. En el costo de persona que cumple la función de

asistente para mantenimiento está incluido el salario más beneficio de ley,

por un año. Y el costo de implementación 5 “S”. A continuación se

detallan los costos (Cuadro N° 25).

CUADRO N° 24

COSTO DEL SOFTWARE DE MANTENIMIENTO

Fuente: Sinfoec S.A. Elaborado por: Edwin Riofrío R.

CUADRO N° 25

COSTO DE ALTERNATIVA “B”


Item Cantidad Und. Medible DescripciónCosto

UnitarioSub Total

1 1 und.VALOR DEL PROGRAMA

(Incluye una l icencia

cl iente $ 2.000,0 $ 2.000,0

2 3 und. Una l icencias cl ientes $ 200,0 $ 600,0

3 12 horas Doce horas de capacitación $ 30,0 $ 360,0

4 240 horas

Sesvicio de

acompañamiento durante

el proceso de

implemantación

$ 10,0 $ 2.400,0

IVA 643,2$

TOTAÑ 6.003,2$


UnitarioSub Total

1 1 und.Software

mantenimiento (MPR) $ 6.003,2 $ 6.003,2

2 1 PersonaDigitador de

Mantenimiento $ 450,0 $ 5.400,0

3 12 Suministro Material de oficina $ 8,0 $ 96,0

4 1 Proyecto Diseño Implentación 5S $ 4.181,4 $ 4.181,4

Total 10.642,6$ 15.680,6$

Propuesta 55

4.4. Selección de Alternativa conveniente

Tanto la Alternativa “A” como “B” son independientes aunque tengan un

mismo campo de acción como es la reducción de tiempo improductivo en

la parada de cambio de moldes. Desde el punto de vista técnico las dos

son factibles, y también hay una tercera alternativa que sería la “C” la cual

consiste en la combinación de las dos.

4.5. Factibilidad de la propuesta.

La alternativa “A” y “B” no requiere una gran inversión para su

implementación, su recuperación es a un mediano plazo, de esta forma la

productividad se incrementará con los mismos tiempos de trabajo

programado.

Con la alternativa “A” se mejora los tiempos de cambios de moldes los

cual dará como resultado:

Mejorar el control de sobre tiempo los fines de semana (Anexo

18).

Control del proceso mediante el conocimiento de parámetro

(Anexo 17).

Mejora el uso de los recursos de servicio general. (Anexo 19)

Con la alternativa “B” se obtendrá una mejor organización y planeación

para realzar el mantenimiento correctivo y preventivo, ayudando de esta

forma que tengan mayor vida útil las máquinas y equipos.

4.6. Aporte o incidencia de la propuesta en el desarrollo.

Para el análisis de la incidencia de las alternativas se realizó el cuadro

N° 26, teniendo como resultado

Propuesta 56

CUADRO N° 26

CUADRO COMPARATIVO.

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Fuente: Cuadro N° 16, 17, 19

Como se había redactado en el capítulo III en el diagnóstico, se planteó

que solo en cumplir la programación de cambio de molde se recuperaría

el 40.6% del tiempo total improductivo, en la alternativa “A” se recupera un

46.15%, tomando en cuenta el impacto económico (Cuadro N° 8),

tendremos una recuperación por cambio de moldes y ajuste de máquina

$ 5.287,49 al mes con una proyección de $ 63.449,89 anual. Para la

alternativa “B” con una recuperación de tiempo de 27,41% se obtendrá el

valor de $ 3.140,83 mensual y una proyección anula de $ 37.689,99

anual.

% Acumulada incidencia

de acuerdo Pareto

Reducion incidenca %

Acumulada de Tiempo

Improductivo

% de tiempo

recuperado de la

Situación Actual

Situacion Actual 72,23% 0,00% 0,00%

Mejoras de Alternativa "A" 38,89% 33,33% 46,15%

Mejoras de Alternativa "B" 52,43% 19,80% 27,41%

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1. Plan de inversión y financiamiento.

El costo fijo y operacional de la inversión de la alternativa “A” y “B”

deberá estar aprobada por la gerencia General, luego se determinara un

calendario de trabajo para su ejecución.

5.1.1. Inversión Fija

Alternativa “A”.- Como se puede apreciar en el cuadro N° 27 la

inversión del costo fijo será la compra de las herramientas, y para el

reposición de parte o herramienta (por llave allen, destornilladores,

extractores, etc.) se la estima en un 20% al año (ver cuadro N° 28).

CUADRO N° 27

COSTO FIJO DE ALTERNATIVA “A”

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos tomado: Cuadro N° 23

CUADRO N° 28

COSTO MANTENIMIENTO Y REPOSICIÓN ALTERNATIVA “A”

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 23,27

Alternativa “B”.- El Software de mantenimiento será el costo fijo de la

alternativa “B”(ver Cuadro N° 29), la depreciación se lo realiza mediante el

Item Cantidad Und. Medible Descripción Costo Unitario Sub Total

1 1 Compras Compras de Herramientas 992,6$ 992,6$

Item Cantidad Mantenimiento Descripción Costo Unitario Sub Total

1 1 20% Compras de Herramientas 992,6$ 198,5$

Evaluación Económica Y Financiera 58

impuesto a la renta de software que tiene un costo total de $ 720,38 y se

lo divide para un tiempo de tres años (Cuadro N° 30).

CUADRO N° 29

COSTO FIJO DE ALTERNATIVA “B”

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 25

CUADRO N° 30

DEPRECIACIÓN ANUAL DE LA INVERSIÓN FIJA ALTERNATIVA “B”


5.1.2. Costo de Operación

El costo de operación que se utiliza para implementación de la

alternativa “A” consiste en los cursos de los mecánicos y el programa de

la realización de las 5 S. (Cuadro N° 31)

CUADRO N° 31

COSTO OPERACIÓN DE ALTERNATIVA “A”


Y los costos que se consideran para en la alternativa “B” es el salario

de digitador de mantenimiento, material de oficina y diseño de

implementación 5S como los indica el cuadro N° 32.

Item Cantidad Und. Medible Descripción Costo Unitario Sub Total

1 3 CursoCurso de capacitacion

Duración 45 horas2.800,0$ 8.400,0$

2 1 CursoCapacitación Interna

Duracion 16496,3$ 496,3$

3 1 Proyecto Diseño Implentación 5S 4.181,4$ 4.181,4$

Total 7.477,7$ 13.077,7$


UnitarioSub Total

1 1 und.Software

mantenimiento (MPR) $ 6.003,2 $ 6.003,2

Descripción Depreciancion Año 1 Año 2 Año 3 Total

Software mantenimiento (MPR) 3 240,13$ 240,13$ 240,13$ 720,38$


CUADRO N° 32

COSTO DE OPERACIÓN DE ALTERNATIVA “B”


5.2. Plan de Inversión

La empresa cuenta con los recursos necesarios para la implementación

de la alternativa “A” y “B” tiene un calendario establecido para la “A” el

cuadro N° 33 y la “B” el cuadro N° 34.

5.2.1. Análisis de Beneficio/Costo de las Propuestas

Para esté análisis se debe tener en cuenta, los costo que representa la

inversión, fijo como operacional; y el beneficio que se obtendrá con el

diseño de implementación, tanto para la alternativa “A” como la “B”, estos

proyectos se la realizarán bajo un criterio de mejora de 3 años para su

comparación, teniendo en cuanta que los cambios de molde al mes son

de aproximadamente 20 y con una pérdida de $ 16.766,41 al mes, con

una proyección anual de $ 201.196,90 como lo indica el cuadro N° 8.

5.2.1.1. Alternativa “A”

La proyección de incremento de producción es de 33,3% con que esto

equivale a un ingreso de $ 67.064,74 al año. (Ver el Cuadro N° 35).


UnitarioSub Total

2 1 PersonaDigitador de

Mantenimiento $ 450,0 $ 5.400,0

3 12 Suministro Material de oficina $ 8,0 $ 96,0

4 1 Proyecto Diseño Implentación 5S $ 4.181,4 $ 4.181,4

Total 4.639,4$ 9.677,4$


CUADRO N° 33

CALENDARIO DE IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA “A”

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos Tomados: Cuadro N° 23

Descripci

ónUnd.

Medible

nov-10

dic-10

ene-11

feb-11

mar-11

abr-11

may-11

jun-11

jul-11

ago-11

sep-11

oct-11

Total

Compras

de Herram

ientas

Compras

568,53

$ 260,6

7$

829,20

$

Curso de

capacitac

ion Duraci

ón 45 hora

sCurs

o2.800

,00$

2.800,00

$ 2.800

,00$

8.400,00

$

Capacitac

ión Intern

a Duracio

n 16Curs

o496,3

2$

496,32

$

Diseño Im

plentació

n 5SProy

ecto364,8

0$

334,20

$ 352,2

0$

346,80

$ 352,2

0$

334,20

$ 364,8

0$

334,20

$ 352,2

0$

346,80

$ 352,2

0$

346,80

$ 4.181

,40$

Costo Tot

al$

3.164,80

$ 1.399

,05$

3.152,20

$ 607,4

7$

3.152,20

$ 334,2

0$

364,80

$ 334,2

0$

352,20

$ 346,8

0$

352,20

$ 346,8

0$

13.906,92

$


CUADRO N° 34

CALENDARIO DE IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA “B”

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos Tomados: Cuadro N° 25

Descripción

Und. Medi

blenov-1

0dic-10

ene-11

feb-11

mar-11

abr-11

may-11

jun-11

jul-11ago-1

1sep-1

1oct-11

Total

Software m

antenimien

to (MPR)

und.5.960

,00$

5.960,00

$

Digitador d

e Mantenim

ientoPerso

na450,0

0$

450,00

$ 450,0

0$

450,00

$ 450,0

0$

450,00

$ 450,0

0$

450,00

$ 450,0

0$

450,00

$ 450,0

0$

450,00

$ 5.400

,00$

Material de

oficina

Suministro

8,00$

8,00

$

8,00$

8,00

$

8,00$

8,00

$

8,00$

8,00

$

8,00$

8,00

$

8,00$

8,00

$

96,00$

Diseño Imp

lentación 5

SProye

cto364,8

0$

334,20

$ 352,2

0$

346,80

$ 352,2

0$

334,20

$ 364,8

0$

334,20

$ 352,2

0$

346,80

$ 352,2

0$

346,80

$ 4.181

,40$

Costo Total

$6.782

,80$

792,20

$ 810,2

0$

804,80

$ 810,2

0$

792,20

$ 822,8

0$

792,20

$ 810,2

0$

804,80

$ 810,2

0$

804,80

$ 15.63

7,40$


CUADRO N° 35

INCREMENTO DE PRODUCCIÓN ALTERNATIVA “A”

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 8, 26

Durante el primer año la implementación tendremos el incremento de

producción de 27,8% con un acumulado anual de $ 55.887,28 llegando al

ingreso mensual máxima de $ 5.588,73 (Cuadro N° 36), por máquina de $

1.117,75; y por concepto de aumento de horas para la capacidad de

producción serán de 1.152,7 horas.

CUADRO N° 36

INCREMENTO DE PRODUCCIÓN EN EL

PRIMER AÑO DE ALTERNATIVA “A”


Para mantener los resultados, es necesario los costos de la alternativa

“A”, las cuales consiste en el diseño 5S y mantenimiento y reposición de

Año Incremento de

producciónPerdida Ingreso $ por Aumento de la

Capacidad de produccion0 201.196,90$

1 27,8% 55.887,28$

2 33,33% 67.064,74$

3 33,33% 67.064,74$

MesIncremento de

producción

Perdida

Anual

Ingreso $ por Aumento de la

Capacidad de produccion

Aumento de Capacidad de

producción en horas mensual201.196,90$

Ene. 0,0% -$ 0,00

Feb. 1,4% 2.794,36$ 57,6

Mar 1,4% 2.794,36$ 57,6

Abr 2,8% 5.588,73$ 115,3

May 2,8% 5.588,73$ 115,3

Jun 2,8% 5.588,73$ 115,3

Jul 2,8% 5.588,73$ 115,3

Ago 2,8% 5.588,73$ 115,3

Sep 2,8% 5.588,73$ 115,3

Oct 2,8% 5.588,73$ 115,3

Nov 2,8% 5.588,73$ 115,3

Dic 2,8% 5.588,73$ 115,3

Total Año 1 27,8% 55.887,28$

Ahorro de horas Anules de Alternativa Solución "A" 1152,7


las herramientas, con estos datos obtendremos el siguiente fugo de

efectivo por año (Cuadro N° 37)

CUADRO N° 37

FLUJO DE EFECTIVO POR AÑO ALTERNATIVA “A”

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 17, 22, 27, 35

Una vez determinado el costo y beneficio (incremento de producción)

de la alternativa “A” realizaremos el cálculo del VAN (Valor Actual Neto)

con inversión bancaria que tiene un interés de 15.19% y el VAN con

inversión propia y obtendremos el siguiente cuadro N° 38

CUADRO N° 38

VAN DE LA ALTERNATIVA “A”


Teniendo los valores del VAN se determinara la Relación Beneficio –

Costo por año ya para la propuesta préstamo bancario o inversión propia

(Cuadro N° 39), donde se aplicara la siguiente fórmula:

Relación Beneficio – Costo = VAN =

Inversión inicial

Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Incremento producción cuanti ficado $ 0 55.887,28$ 67.064,74$ 67.064,74$

Costo anual de Al ternativa "A" 14.070,37$ 4.181,40$ 4.181,40$ 4.181,40$

costo de mantenimiento y repos ición 0 198,53$ 198,53$ 198,53$

Pago de Interese por prestamo 1.526,27$ 226,00$

Flujo de efectivo Prestamo Bancario -14070,3697 49.981,08$ 62.458,81$ 62.684,81$

Flujo de efectivo (14.070,37)$ 51.507,35$ 62.684,81$ 62.684,81$

Acumulado -14070,3697 35.910,71$ 98.369,51$ 161.054,32$

Interes Año 1 Año 2 Año 3 Total

VAN (Inverción Bancario) 15,19% 43.390,12$ 47.072,16$ 41.012,66$ 131.474,94$

VAN (Inverción propia) 0,00% 46.817,23$ 57.994,68$ 57.994,68$ 162.806,59$


CUADRO N° 39

BENEFICIO – COSTO DE ALTERNATIVA “A”


El índice Beneficio – Costo indica para la inversión bancaria por cada

dólar invertida obtendremos $8,34 y para la inversión propia el resultado

será de $10,57 y esto representa ingreso para la compañía.

5.2.1.2. Alternativa “B”

De la misma forma (como se analizo la alternativa anterior) primero

determinaremos el incremento, que nos da como resultado un ingreso

máximo por año de $39.837,26 (Cuadro N° 40)

CUADRO N° 40

INCREMENTO DE PRODUCCIÓN AÑO DE ALTERNATIVA “B”


Durante el primer año la implementación tendremos el incremento de

producción de 16,5% con un acumulado anual de $ 33.197,71 llegando al

ingreso mensual máxima de $ 3.319,77 (Cuadro N° 41), por máquina de

$663,95; y por concepto de aumento de horas para la capacidad de

producción serán de 684,69 horas.

Año 1 Año 2 Año 3 Promedio

Relación Beneficio - Costo (inv. Bancaria.) 9,25$ 10,04$ 8,74$ 9,34$

Relación Beneficio - Costo (inv. Propia) 9,98$ 12,37$ 12,37$ 11,57$

AñoIncremento de

producciónPerdida



0 201.196,90$

1 16,5% 33.197,71$

2 19,80% 39.837,26$

3 19,80% 39.837,26$


CUADRO N° 41

INCREMENTO DE PRODUCCIÓN EN EL

PRIMER AÑO DE ALTERNATIVA “B”


Los costo de la Alternativa “B” son el programa 5S y la depreciación de

software, con estos datos obtendremos el siguiente fugo de efectivo por

año (Cuadro N° 42)

CUADRO N° 42

FLUJO DE EFECTIVO POR AÑO ALTERNATIVA “B”

Elaborado por: Edwin Riofrío R. Datos tomados: Cuadro N° 17, 21, 31, 42

MesIncremento de

producciónPerdida



Aumento de Capacidad de

producción mensual

201.196,90$

Ene. 0,0% -$ 0,00

Feb. 0,8% 1.659,89$ 34,23

Mar 0,8% 1.659,89$ 34,23

Abr 1,7% 3.319,77$ 68,47

May 1,7% 3.319,77$ 68,47

Jun 1,7% 3.319,77$ 68,47

Jul 1,7% 3.319,77$ 68,47

Ago 1,7% 3.319,77$ 68,47

Sep 1,7% 3.319,77$ 68,47

Oct 1,7% 3.319,77$ 68,47

Nov 1,7% 3.319,77$ 68,47

Dic 1,7% 3.319,77$ 68,47

Total Año 1 16,5% 33.197,71$

Ahorro de horas Anules de Alternativa Solución "B" 684,69

Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Incremento producción cuanti ficado $ -$ 33.197,71$ 39.837,26$ 39.837,26$

Costo anual de Alternativa "B" 15.680,60$ 9.677,40$ 9.677,40$ 9.677,40$

Depres iación Software -$ 238,40$ 238,40$ 238,40$

Flujo de efectivo (15.680,60)$ 23.281,91$ 29.921,45$ 29.921,45$

Acumulado (15.680,60)$ 7.601,31$ 37.522,76$ 67.444,21$


Ahora determinaremos el costo y beneficio de la alternativa “B”,

realizamos el cálculo de VAN con inversión bancaria que tiene el interés

de 15.19% y el VAN con capital propio, tendremos el siguiente cuadro

(Cuadro N° 43)

CUADRO N° 43

VAN DE LA ALTERNATIVA “B”


Con los valores del VAN se determinara la Relación Beneficio – Costo

por año ya para la propuesta préstamo bancario o inversión propia

(Cuadro N° 44).

CUADRO N° 44

BENEFICIO – COSTO DE LA ALTERNATIVA “B”


El índice Beneficio – Costo indica para la inversión bancaria por cada

dólar invertida obtendremos $2,98 y para la inversión propia el resultado

será de $3,30 y esto representa ingreso para la compañía.

5.2.2. Tiempo de recuperación de Capital.

5.2.2.1. Alternativa “A”

El cálculo de recuperación de la inversión se utiliza la siguiente fórmula:

P = F =

(1 + i)n

Interes Año 1 Año 2 Año 3 Total

VAN (Inverción Bancario) 15,19% 20.211,75$ 22.550,34$ 19.576,65$ 62.338,74$

VAN (Inverción propia) 0,00% 18.055,04$ 24.694,58$ 24.694,58$ 67.444,21$

Año 1 Año 2 Año 3 Promedio

Relación Beneficio - Costo (inv. Bancaria.) 3,87$ 4,31$ 3,75$ 3,98$

Relación Beneficio - Costo (inv. Propia) 3,45$ 4,72$ 4,72$ 4,30$


Donde:

P= Valor presente a invertir ( $ 13.997,72)

F= Valor a obtener durante el primer año ($ 55.887,28)

I = Tasa de interés

n = Número de Periodo

Cuando n = 1

$ 13.997,72 (1+i) = $55.887,28

Donde i = 2,99

Para obtener el interés mensual se divide para 12 y obtendremos

I m = (2,99 / 12 meses) X 100

I m = 24,97%

Luego se calcula el valor mensual de Fm, dividiendo F para 12 meses:

Fm = $ 55.88,28 / 12 meses = $ 4.657,27

Una vez calculado el valor Fm, y ahora aplicamos la primera formula y

nos da como resultado que el mes de julio 2011 se recupera la inversión

con un ingreso de $ 14.809,13 debido que la inversión es de $ 14.070,37

como muestra el cuadro N° 45

CUADRO N° 45

TIEMPO DE RECUPERACIÓN ALTERNATIVA “A”

Cuadro N°


F = P(1 + i)n

mes Inversión Cuota Mensual Interes Valor Total Acumulado

$ 14.070,37 F m (1 + i)n P

ene-11 4.657,27$ 1,25 3.732,79$ 3.732,79$

feb-11 4.657,27$ 1,56 2.991,82$ 6.724,61$

mar-11 4.657,27$ 1,94 2.397,94$ 9.122,55$

abr-11 4.657,27$ 2,42 1.921,94$ 11.044,48$

may-11 4.657,27$ 3,02 1.540,43$ 12.584,91$

jun-11 4.657,27$ 3,77 1.234,65$ 13.819,56$

jul -11 4.657,27$ 4,71 989,57$ 14.809,13$

ago-11 4.657,27$ 5,87 793,13$ 15.602,26$

sep-11 4.657,27$ 7,33 635,69$ 16.237,96$

oct-11 4.657,27$ 9,14 509,51$ 16.747,46$

nov-11 4.657,27$ 11,40 408,37$ 17.155,83$

dic-11 4.657,27$ 14,23 327,31$ 17.483,14$

Total 55.887,28$


5.2.2.2. Alternativa “B”

El cálculo de recuperación de la inversión se utiliza la siguiente fórmula:

Donde:

P= Valor presente a invertir ( $ 21.677,40)

F= Valor a obtener durante el primer año ($ 36.846,66)

I = Tasa de interés

n = Número de Periodo

Cuando n = 1

$ 21.677,40 (1+i) = $ 36.846.66

Donde i = 0,6997726

Para obtener el interés mensual se divide para 12 y obtendremos

I m = (0,69977261 / 12 meses) X 100

I m = 5.83%

Luego se calcula el valor mensual de Fm, dividiendo F para 12 meses:

Fm = $ 36.846,66 / 12 meses = $ 3.070,55

Una vez calculado el valor Fm, y ahora aplicamos la primera formula y

nos da como resultado que el mes de septiembre 2011 se recupera la

inversión con un ingreso de $ 15.680,60 debido que la inversión es de $

16.379,16 como muestra el cuadro N° 46

P = F =

(1 + i)n

F = P(1 + i)n


CUADRO N° 46

TIEMPO DE RECUPERACIÓN ALTERNATIVA “B”


mes Inversión Cuota Interes Valor Total Acumulado15680,6048 F m (1 + i)n P

ene-11 2.766,48$ 1,09 2.530,87$ 2.530,87$

feb-11 2.766,48$ 1,19 2.315,33$ 4.846,20$

mar-11 2.766,48$ 1,31 2.118,14$ 6.964,34$

abr-11 2.766,48$ 1,43 1.937,75$ 8.902,09$

may-11 2.766,48$ 1,56 1.772,72$ 10.674,81$

jun-11 2.766,48$ 1,71 1.621,75$ 12.296,56$

jul -11 2.766,48$ 1,86 1.483,63$ 13.780,20$

ago-11 2.766,48$ 2,04 1.357,28$ 15.137,47$

sep-11 2.766,48$ 2,23 1.241,69$ 16.379,16$

oct-11 2.766,48$ 2,44 1.135,94$ 17.515,10$

nov-11 2.766,48$ 2,66 1.039,20$ 18.554,29$

dic-11 2.766,48$ 2,91 950,69$ 19.504,99$

Total 33.197,71$

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA.

6.1. Selección y programación de las actividades para la

implementación

El diseño de la alternativa solución de la “A” y “B” está contemplado la

compra de herramientas y software, y la capacitación del personal.

6.2. Cronograma de Implementación.

A continuación tendremos el cronograma de las alternativas “A”

(Grafico N° 11) y “B” (Grafico N° 12), donde se determina y organiza la

secuencia y actividades durante el proyecto, y la estimación de los

tiempos de trabajos y actividades paralelas y las consecutivas.

Programación para Puesta en Marcha 71

GRAFICO N° 11

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA “A”


Programación para Puesta en Marcha 72

GRAFICO N° 12

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA “B”


CAPITULO VII

7.1. Conclusiones

En el análisis del área de producción medido durante el mes de Junio,

se obtuvo como resultado que la empresa tiene un tiempo de 345.8 horas

no productivas, causado por el cambio de molde, inicio de operación y

ajuste de máquina, las cuales son concurrente a diario, es debido a la

falta de aplicación de mantenimiento y cuidados de los equipos.

Los constantes cambios de moldes se deben realizar para satisfacer la

demanda del cliente, esto compromete que en el área de operación se

debe realizar y ajustarse el cambio de molde en el menor tiempo posible,

por ello es necesario optimizar y mejorar los métodos de trabajo para

minimizar las paradas de máquinas al tiempo estándar que es 4 hora.

7.2. Recomendaciones

Con el mejoramiento del método para cambios de moldes, los

mecánicos tendrán más tiempo disponible para el control de los

parámetros de producción, y por ende, aumento en la productividad

siendo eficaces y eficiente. El objetivo de ambas alternativas es el de

controlar y disminuir el desperdicio de, tiempo, materia y recurso humano,

por eso es recomendable aplicara las dos alternativa teniendo un costo

de $ $ 25.569,6

Para obtener un resultado permanente se debe hacer conciencia al

personal sobre los resultados y los beneficio, mediante reuniones

mensuales con el fin de incentivar e informar sobre las mejoras

realizadas y metas cumplidas.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Terma pack.- termino que se utiliza para los empaques que tienen

característica térmicas o aislante de temperatura

Fiabilidad.- es la probabilidad de que un dispositivo realice

adecuadamente su función prevista a lo largo del tiempo, cuando opera

en el entorno para el que ha sido diseñado.

Koster.- marca de una máquina de transformación de procedencia

americana.

Poliestireno.- Material plástico que se obtiene por polimerización del

estireno, muy utilizada industrialmente para la fabricación de lentes o

aislante térmico.

Pentano.- gas que permite que se expanda las perlas de poliestireno.

Hidrocarburo saturado formado de cinco átomos de carbono, soluble en el

agua, que se utiliza como disolvente.

Anexo 76

ANEXO 1

LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Anexo 77

ANEXO 2

PRODUCTOS

LÍNEA FOAM LINEA DE IMPRESIÓN

KOSTER - CASA NUEVA KASE KMI

PRODUCTO CONSUMO MASIVO

PRODUCTO CONSUMO MASIVO

Tapa 1 - 1/2 lt. Tarrina 1 Lt. Caja T - 71

Tapa 12 - 32 oz. Tarrina 1/2 Lt. Caja T-10

Tapa 8 -16 - 24 oz Tarrina 12 oz Caja T-21

Tapa 8 oz Tarrina 12 oz Alta Caja T-25

Tarrina 1 Lt. Tarrina 16 oz. Caja T-4

Tarrina 1/2 Lt. Tarrina 24 oz. CAJA T-65

Tarrina 12 oz Tarrina 4 oz. CAJA T-8

Tarrina 12 oz Alta Tarrina 8 oz Hielera T-13

Tarrina 16 oz. Tarrina 8 oz. Alta Hielera T-13 Azul

Tarrina 24 oz. Vaso 10 oz. Hielera T-13 Roja

Tarrina 4 oz. Vaso 12 oz. Hielera T-13 S/R

Tarrina 8 oz Vaso 16 oz. Hielera T-13 Verde

Tarrina 8 oz Ancha Vaso 2,5 oz. Hielera T-13 Verde

Tarrina 8 oz. Alta Vaso 32 oz. Hielera T-19

Vaso 1 oz. Vaso 4 oz. Hielera T-19 Azul

Vaso 10 oz. Vaso 6 oz Hielera T-19 Roja

Vaso 12 oz. Vaso 8 oz Hielera T-19 S/R

Vaso 16 oz. Hielera T-19 Verde

Vaso 2,5 oz. HIELERA T-40 C/R

Vaso 32 oz. HIELERA T-40 S/R

Vaso 4 oz.

Vaso 6 oz

Vaso 8 oz

Anexo 78

PRODUCTOS

LÍNEA TERMOPACK

HEITZ

PRODUCTO SEMI TERMINADO

PRODUCTO DIV. INDUSTRIAL

Base NR 1449 Cobertor NR 1115 ALMASIG 210 Esfera # 7

Base NR 1450 Cobertor NR 1430 ALMASIG 253 Esfera # 8

Base NR 1573 Cobertor NR 1906 ALMASIG 338 Hielera T-13

Base NR 1574 Divisor 425 ALMASIG 338

VERDE Hielera T-13 Azul

Base NR 1757 Divisor 480 Caja T - 166 Hielera T-13 Roja

Base NR 2148 Esq. NC 0233 Caja T - 71 Hielera T-13 S/R

Base. NC 1368 Esq. NC 0605 Caja T-10 Hielera T-13 Verde

Base. NC 1369 Esq. NC 0606 Caja T-21 Hielera T-13 Verde

Base. NC 1528 Esq. NC 0906 Caja T-25 Hielera T-19

Base. NC 1529 Esq. NC 0907 Caja T-4 Hielera T-19 Azul

Base. NR 1573 NR 2321 CAJA T-65 Hielera T-19 Roja

Base. NR 1574 NR 2372 CAJA T-8 Hielera T-19 S/R

Base. NR 1967 Perfil Frontal Derecho NR

280/350

Env. Térmico 1 Lt.

Hielera T-19 Verde

Base. NR 1968 Perfil Frontal Izquierdo NR

280/350

Env. Térmico 1/2 Lt.

HIELERA T-40 C/R

CANASTILLA Perfil Posterior

Derecho NR 280/350

Esfera # 10 HIELERA T-40 S/R

CAVA 11,5 LT Perfil Posterior Izquierdo NR

280/350 Esfera # 12 Tanque Cava 115

Cobertor NR 0118

Pieza NC 1095 Esfera # 17 Tanque Timbo

Esfera # 4 Tapa NR 1756

Esfera # 5 TAPA TIMBO T -60

Esfera # 6

Anexo 79

PRODUCTOS

LÍNEA DE BLOQUE

BEINI

PRODUCTO LAMINAS

PRODUCTO EMBALAJE Y COMPONENTES DE

ELECTRODOMÉSTICOS

1000X1000X10 1360X960X10 BASE FIBRO ACERO NC 1095

1000X1000X20 140X100X20 BASE FRONTAL COC NC 1210

1000X1000X5 1980X530X330 BASE RADIO MP3 NC 1211

1000X1100X30 R 2000X1000X10 BASE TV 14" NC 1259

1000X20X10 2000X1000X10 R CILINDRO EPS D. 13 NC 1435

1000X270X20 2000X1000X100 ESQ DER COC 24 FIBR ACE NC 2166

1000X400X20 2000X1000X15 ESQ DER COC 30 FBR NC 2167

1000X500X10 2000X1000X20 ESQ DER DVD EPS D 13 NC 2168

1000X500X20 2000X1000X20 R ESQ DER LCD MUNDO DIGITA NR 0085

1000X50X30 2000X1000X25 ESQ IZQ COC 24 FIBR ACE NR 0127

1000X50X35 2000X1000X30 ESQ IZQ COC 30 FBR NR 0140

1075X300X20 2000X1000X40 ESQ IZQ DVD EPS D 13 NR 0148

1075X370X20 2000X1000X50 ESQ IZQ LCD MUNDO

DIGITAL NR 0160

1200X600X20 2000X1000X50 R ESQ. DER. TELEV 14 NR 0257

3000X1000X15 2000X1000X60 ESQ. IZQ. TELEV 14 NR 0411

3000X1000X20 350X350X10 NR 1705 NR 1970

3000X1000X30 360X270X20 NR 1819 NR 1975

3000X1000X55 390X310X20 NR 1864 NR 1976

320X230X20 400X400X17 NR 1874 NR 1977

330X300X20 400X400X170 NR 1928 NR 2062

345X425X25 430X330X15 NR 1945 NR 2082

490X320X20 475X275X10 NR 1968 NR 2125

NR 1969

Anexo 80

PRODUCTOS

LÍNEA DE BLOQUE

BEINI

PRODUCTO LAMINAS

PRODUCTO EMBALAJE Y COMPONENTES DE

ELECTRODOMÉSTICOS

1220X430X20 2000X1000X70 ESQ. LCD.

DIGGIO DER NR 0526 NR 2126

1230X320X20 2000X1000X80 ESQ. LCD.

DIGGIO IZQ NR 0582 NR 2166

1230X530X20 2000X500X20 ESQUINERO

DER 14" NR 1039 NR 2259

1355X165X20 210X295X10 ESQUINERO

IZQ 14" NR 1128 NR 2268


LCD DER NR 1593 NR 2269


LCD IZQ NR 1699 NR 2351

1356X360X20 250X14X20 FRONTAL TELEV 14

NR 1700 NR 2564

500X500X10 500X500X20 FRONTAL TV

14" NR 1701 NR 3107

625X395X25 625X425X25 NC 0582 NR 1702 POSTERIOR TV

14"

700X500X10 940X170X20 NC 0802 NR 1703 SOPORTE FIBRO

ACERO

940X538X10

NC 1053 NR 1704 TAPA RADIO

MP3

Anexo 81

ANEXO 3

ORGANIGRAMA DE PLASTRO

Anexo 82

ANEXO 4

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE MÁQUINA DE TRANSFORMACIÓN

C

odig

oM

áquin

aM

odelo

Origen

Año d

e

Fabricació

n

Cunsom

o d

e

Aire

Consum

o d

e

vapor

Volt

Am

pK

W-H

KO

-100

Koste

r310

Ale

mana

1991

40

250

410

53,4

0

KO

-200

Koste

r310

Ale

mana

1991

40

250

410

53,4

0

KO

-300

Koste

r310

Ale

mana

1991

40

250

410

53,4

0

KO

-400

Koste

r310

Ale

mana

1991

40

250

410

53,4

0

KO

-500

Koste

r310-A

3A

lem

ana

2006

40

250

410

53,4

0

CN

-100

Casa N

ueva

M6

Panam

eña

1998

55

150

110

0,1

0,0

1

CN

-200

Casa N

ueva

M6E

XP

anam

eña

1998

60

150

110

0,1

0,0

1

CN

-300

Casa N

ueva

M6E

XP

anam

eña

1998

60

150

110

0,1

0,0

1

CN

-400

Casa N

ueva

M6E

XP

anam

eña

1998

60

150

110

0,1

0,0

1

CN

-500

Casa N

ueva

M10

U.S

.A2009

60

150

110

0,1

0,0

1

GA

-100

Gable

D450

Ale

mana

1991

50

N/A

410

16

10,8

9

KA

-100

Kase

K100

U.S

.A1991

25

N/A

410

11

7,4

9

KA

-200

Kase

K200

U.S

.A2004

30

N/A

410

11

7,4

9

HE

-100

Heiz

tH

Z1512

Ale

mana

2000

70

400

220

60

21,9

2

HE

-200

Heiz

tH

F960

Ale

mana

2000

40

225

220

36

13,1

5

HE

-300

Heiz

tH

Z1309

Ale

mana

2004

60

300

220

46

16,8

1

HE

-400

Heiz

tH

F906

Ale

mana

2006

40

225

220

36

13,1

5

HE

-500

Heiz

tH

S906

Ale

mana

2009

40

225

220

36

13,1

5

KM

I-100

KM

450

U.S

.A2000

15

220

11

4,0

2

PE

-100

Pre

Expansora

Handle

KS

TY

U100B

U.S

.A1986

20

30

410

0,6

0,4

1

PE

-200

Pre

Expansora

Heiz

tH

VD

800-1

Ale

mana

2000

25

50

220

20,7

3

Anexo 83

ANEXO 5

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE EQUIPOS DE SERVICIO

GENERAL

Anexo 84

ANEXO 6

DIAGRAMA DE FLUJO

Elaboración de

producto derivado

EPS

Pre Expansión del

Poliestireno

Materia prima

en la

recamara de

Expansión

Densidad

dentro del

Rango

Densidad del

material

Secado de la

humedad en

lecho fluido

Aumento

de tiempo

de vapor

NO

SI

Almacenamient

o en silo de

maduración

Proceso de

Maduración por 12

horas

Proceso de

Transformación

Tipo de

TransformaciónBloqueMoldeado

Maquina

Bloqueadora

Maquina de

Moldeado

Producto finalCortes Recto

Cortes en

Forma

Producto Final

Anexo 85

ANEXO 7

TARJE ROJA

Anexo 86

ANEXO 8

MAPA 5 S

A

B C

D

E F

G H

IJ

K

Anexo 87

ANEXO 9

DOCUMENTACIÓN DE SITUACIÓN INICIAL

Met.Cin.S-002

PROYECTO 3S

Fecha de la toma fotográfica: Octubre 15 del 2010

Lidere 5 S: Jefe de Planta / Supervisor de Planta

Descripción De La Situación Actual

3S Ubicación (mapa 5S)

Objetivo

Clasificación G Separa producto terminado del proceso y

material que no vale

Orden G Colocar los productos en lugar respectivo

Limpieza G Desechar producto defectuoso y recoger

material derramado en el piso

Observaciones El área “G” comprende de acuerdo al mapa de la 5S donde se encuentra ubicada la máquina HE-400 y se

observa un extintor bloqueado.

Anexo 88

ANEXO 10

DOCUMENTACIÓN DE MEJORAS

Met.Cin.S-003

PROYECTO 3S

ACCIÓN A CORRECTIVA

Fecha de la toma fotográfica:

Lidere 5 S: Jefe de Planta / Supervisores

Ubicación (mapa 5S): G

Acción que se realizo: Clasifico / Ordeno / Limpio

QUE QUIEN CUANDO

Clasifico Operador / Operador

Montacargas Inmediatamente

Ordeno Operador / Operador

Montacargas Inmediatamente

Limpio Operador Inmediatamente

Anexo 89

ANEXO 11

DOCUMENTACIÓN DE MEJORAS

Anexo 90

ANEXO 12

DOTACIÓN DE HERRAMIENTAS

Anexo 91

Anexo 92

Anexo 93

ANEXO 13

REQUERIMIENTO DE HERRAMIENTAS

Anexo 94

ANEXO 14

CAPACITACIÓN INTERNA PARA LOS MECÁNICOS

Anexo 95

ANEXO 15

REQUERIMIENTO DE ORDEN DE TRABAJO

MANT. 001

ORDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO

Area:__Termo Pack________ Fecha:____Octubre 15 del 2010

Máquina: ___HE-300____ Turno: Primero

Descripción del Trabajo: cambio de molde y arreglo de fuga de aire en el sistema de llenado del silo.

Hora inicial Hora Final Observaciones

Mecánico Encargado:

Material y Accesorio Requerido para Arreglo

Código Descripción

Jefe de Mantenimiento Digitado de Mantenimiento Mecánico

Anexo 96

ANEXO 16

SOFTWARE MANTENIMIENTO

Anexo 97

Anexo 98

Anexo 99

Anexo 100

Anexo 101

Anexo 102

Anexo 103

ANEXO 17

CONTROL DE PARÁMETRO DE MÁQUINA

CO

NT

RO

L D

E P

AR

AM

ET

RO

DE

MÁ

QU

INA

Un

d. D

e m

ed

icio

nD

es

cri

pció

n d

e lo

s P

ara

me

tro

Valo

res

Po

sib

le c

au

sas

qu

e n

o p

erm

inte

tra

baja

ra b

ajo

para

me

tro

es

tan

dar

Sis

tem

a d

e L

len

ad

o d

el

Sil

o y

mo

lde

max

min

Causa 1

Causa 2

Causa 3

seg.

Pre

sopla

do

20,5

daño e

l la v

alv

ula

3/2

manguera

de in

yecto

r dañada

seg.

Lle

nado

51,5

daño e

l la v

alv

ula

3/2

manguera

de in

yecto

r dañada

seg.

Resopla

do

20,5

daño e

l la v

alv

ula

3/2

manguera

de in

yecto

r dañada

seg.

Lle

nado s

ilo25

15

Bom

ba d

e v

acio

no tra

baja

tuberia d

e a

limenta

ció

n c

on f

uga

seg.

Tard

anza ll

enad s

ilo1

1n/a

n/a

Bar

Subid

a p

resio

n ll

enado s

ilo P

SE

0,9

0,4

no r

regula

las v

alv

ula

de c

ontr

ol

Bar

Mante

ni p

resio

n ll

enado s

ilo m

axi

0,2

0,0

5no r

regula

las v

alv

ula

de c

ontr

ol

Sis

tem

a d

e V

ap

ori

za

ció

nC

ausa 1

Causa 2

Causa 3

seg.

Rocia

do v

apor

10,5

valv

ula

purg

a n

o c

ierr

a b

ien

valv

ula

que a

ctiv

a e

l ingre

so d

e

vapor

no tra

baja

bie

n

seg.

Vapor

dia

gonal 1

63

valv

ula

purg

a n

o c

ierr

a b

ien

valv

ula

que a

ctiv

a e

l ingre

so d

e

vapor

no tra

baja

bie

n

seg.

Vapor

dia

gonal 2

63

valv

ula

purg

a n

o c

ierr

a b

ien

valv

ula

que a

ctiv

a e

l ingre

so d

e

vapor

no tra

baja

bie

n

seg.

Auto

cla

ve

63

valv

ula

purg

a n

o c

ierr

a b

ien

valv

ula

que a

ctiv

a e

l ingre

so d

e

vapor

no tra

baja

bie

n

Bar

Punto

opera

ció

n v

apor

dia

gonal M

ovil

0,8

0,4

valv

ula

purg

a n

o c

ierr

a b

ien

valv

ula

que a

ctiv

a e

l ingre

so d

e

vapor

no tra

baja

bie

n

Bar

Punto

opera

ció

n v

apor

dia

gonal F

ijo0,8

0,4

valv

ula

purg

a n

o c

ierr

a b

ien

valv

ula

que a

ctiv

a e

l ingre

so d

e

vapor

no tra

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bie

n

Bar

Pre

sió

n a

uto

cla

ve la

do f

ijo0,8

0,4

valv

ula

purg

a n

o c

ierr

a b

ien

valv

ula

que a

ctiv

a e

l ingre

so d

e

vapor

no tra

baja

bie

n

Bar

Pre

sió

n a

uto

cla

ve la

do m

ovil

0,8

0,4

valv

ula

purg

a n

o c

ierr

a b

ien

valv

ula

que a

ctiv

a e

l ingre

so d

e

vapor

no tra

baja

bie

n

Anexo 104

Siste

ma

de E

nfria

mie

nto

Caus

a 1Ca

usa 2

Caus

a 3

seg.

tarda

nsa a

gu en

fria

11

n/an/a

seg.

Agua

enfri

amien

to fija

41,5

valvu

la de

ingr

eso n

o fun

ciona

tanqu

e de a

gua d

e 55 f

alta d

e pre

sión

seg.

Agua

enfri

amien

to mo

vil4

1,5va

lvula

de in

gres

o no f

uncio

natan

que d

e agu

a de 5

5 falt

a de p

resió

n

seg.

Purg

agu e

nfr f

jo2

1va

lvula

de in

gres

o no f

uncio

natan

que d

e agu

a de 5

5 falt

a de p

resió

n

seg.

Purg

agu e

nfr m

ovil

21

valvu

la de

ingr

eso n

o fun

ciona

tanqu

e de a

gua d

e 55 f

alta d

e pre

sión

seg.

Estab

ilizac

ión12

024

Bomb

a de v

acio

no tr

abaja

bien

tanqu

e de a

gua d

e 28 f

alta d

e pre

sión

fuga

de va

cio, s

istem

a abie

rto

Siste

ma

de E

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Tiemp

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Valvu

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Anexo 105

ANEXO 18

Sobretiempo Ahorrado con la Alternativa “A”

Sobretiempo de Matenimiento

Horas Costo de Sobretiempo AhorroAhorro

Acumulado

Propuesta de la alternativa 120 hr 250,80$

ene-10 224 hr 468,16$ 217,36$ 217,36$

feb-10 120 hr 250,80$ -$ 217,36$

mar-10 230 hr 480,70$ 229,90$ 229,90$

abr-10 200 hr 418,00$ 167,20$ 397,10$

may-10 230 hr 480,70$ 229,90$ 397,10$

jun-10 216 hr 451,44$ 200,64$ 430,54$

Promedio de Semestre del 2010 203 hr 424,97$

Anexo 106

ANEXO 19

APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS DE SERVICIO GENERAL EN LA

ALTERNATIVA “A”

Recu

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sual

Mej

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Recu

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l

BIBLIOGRAFÍA

Técnica de Justo a Tiempo


Cinco S

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Clasificaci.C3.B3n_.28seiri.29:_separar_innecesar

ios

SMED significado

Información : http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

Administración de Operaciones (Tercera Edición).- Roger G. Schroeder




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