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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO

INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

TEMA

MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN EL PROCESO

DE CORTE DE LÁMINAS DE ACERO EN MABE-

ECUADOR S.A.

AUTOR

CHOEZ GALARZA WILLIAM CIPRIANO

DIRECTOR DE TESIS:

ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO

2007- 2008

GUAYAQUIL - ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis

corresponden exclusivamente al autor”

______________________________________

William Cipriano Choez Galarza 091992360-7

DEDICATORIA

Dedico este trabajo de investigación a mis padres por ayudarme por ser los

seres mas preciados que se tiene en la vida, a ellos por el esfuerzo y la lucha por

sacarme adelante día a día para llegar a ser un hombre de bien, para llegar a ser un

buen profesional.

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios por haberme dado inteligencia y sabiduría

para sobrellevar mis estudios, en segundo lugar a mis padres por haberme

brindado todo su apoyo, por darme la herencia más preciada que cualquier hijo

podría anhelar que son los estudios. Al Ing. Leonardo Silva Franco por ayudarme

y guiarme correctamente con mi tesis.

INDICE GENERAL

CAPITULO I

INTRODUCCION

Nº Descripción Pág.

1.1 Antecedentes 1

1.2 Justificativos 2

1.3 Objetivos 3

1.3.1 Objetivo Generales 3

1.3.2 Objetivos Específicos 3

1.4 Marco teórico 3

1.5 Metodología 10

1.5.1 Modalidad de la Investigación 10

1.5.2 Tipo de Investigación 10

1.5.3 Población y Muestra 10

1.5.3.1 Población 10

1.5.3.2 Muestra 11

1.5.4 Instrumentos de la Investigación 11

1.5.5 Operacionalización de las variables 11

1.5.6 Procedimiento de la Investigación 12

1.5.6.1 Recolección de la Información 12

1.5.6.2 Procesamiento y análisis 12

1.5.7 Criterios para la elaboración de la propuesta 12

CAPITULO II

LA EMPRESA


2.1 Datos Generales 14

2.1.1 Ubicación Geográfica 14

2.1.2 Actividad de la Empresa 14

2.1.2.1 Actividad Principal 14

2.1.2.2 Actividad secundaria 15

2.1.3 Misión 15

2.1.4 Visión 16

2.1.5 Identificación con el CIIU 16

2.2 Cultura Organizacional 16

2.2.1 Lean Seis Sigma 16

2.2.2 Calidad 18

2.2.3 Tipos de Organización 19

2.2.4 Numero de Empleados 21

CAPITULO III

REGISTRO DE INFORMACIÓN


3.1. Sistemas de Producción 22

3.1.1 Procesos Productivos 24

3.1.1.1 Distribución de Planta 24

3.1.1.2 Descripción General del Proceso 24

3.1.2 Capacidades 32

3.2 Sistemas de Mercadeo 34

3.2.1 Indicadores de Competencia 34

3.2.2 Incursión en el Mercado Exterior 34

3.2.3 Plantas Industriales 35

3.2.4 Participación en el Mercado 35

3.3 Sistemas Administrativos 37

3.3.1 Planificación de la producción 37

3.3.2 Control de la Producción 38

3.4 Cadenas de Industrialización y Comercialización 39

CAPITULO IV

ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA


4.1. Cadenas de valor Genérica 42

4.1.1. Actividades Primarias (definiciones) 43

4.1.2. Actividades de Apoyo (definiciones) 43

4.2. Cadena de valor de la empresa 44

4.2.1. Actividades Primarias 44

4.2.1.1. Logística Interna 44

4.2.1.2. Operaciones 45

4.2.1.3. Logística Externa 50

4.2.1.4. Mercadotecnia y Ventas 51

4.2.1.5. Servicios 52

4.3. Análisis del Entorno 54

4.3.1 Potenciales Competidores 55

4.3.2 Productos Sustitutos 56

4.3.3 Poder de Negociación de los Compradores 56

4.3.4 Poder de Negociación de los proveedores 57

4.3.5 Rivalidad entre Competidores 57

4.3.6 Análisis Foda de la Empresa 58

CAPITULO V

DIAGNOSTICO


5.1. Identificación y Registros de Problemas 61

5.1.1. Problemas por Materia Prima 61

5.2. Análisis de Causas y Efectos 64

5.2.1 Análisis de Pareto 67

5.3. Impacto Económico 69

CAPITULO VI

DESARROLLO DE SOLUCIONES


6.1. Análisis de Alternativas 71

6.1.1. Alternativa de Solución 1 72

6.1.2. Alternativa de Solución 2 98

6.2. Inversiones a Realizar 112

6.3. Ahorro a obtener 115

CAPITULO VII

EVALUACION ECONOMICA


7.1. Calculo del TIR-VAN 116

7.1.1. Inversión Fija 116

7.1.2. Depreciación 117

7.1.3. Financiamiento de la Propuesta 118

7.1.4. Flujo de Caja 118

7.1.5. Calculo del Valor Neto Actual (VAN) 119

7.1.6. Análisis Beneficio/costo de la propuesta 119

7.1.7. Tasa Interna de Retorno (TIR) 120

7.2. Periodo de Recuperación de la Inversión 121

CAPITULO VIII

IMPLEMENTACION


8.1. Programación para puesta en marcha de Soluciones 125

8.2. Cronograma de Implementación 126

CAPITULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


9.1. Conclusiones 127

9.2. Recomendaciones 128

Anexos 130

Bibliografía 143

ÍNDICE DE CUADROS


1 Numero de Empleados por área 21

2 Tabla de Demanda 2007 32

3 Plantas Industriales Mabe 35

4 Participación en el Mercado Nacional 36

5 Programación de Corte de Componentes 37

6 Matriz FODA 60

7 Tiempos Improductivos de área corte mensual 66

8 Resumen de Tiempos Improductivos 66

9 Pareto de Tiempos Improductivos área de corte 67

10 Pareto por problemas según Tiempos Improductivos 68

11 Calculo Hora-Hombre 70

12 Corte en Cizallas (mm.) 106

13 Capacitación 7`s 112

14 Recursos Requeridos para Capacitación 7`s 113

15 Materiales Para Capacitación 113

16 Recursos Para Limpieza y Señalización 113

17 Recursos y Accesorios Requeridos 114

18 Recursos Para Racks/Manejo de Materiales 114

19 Resumen de costos de Implementación de la Propuesta 115

20 Calculo del Ahorro Esperado 116

21 Inversión Total 117

22 Depreciación de Racks/ Eq. Comp. / Mueb. Ofic. 117

23 Depreciación de Racks/ Manejo de Materiales 117

24 Flujo de Caja 118

25 Calculo de Tasa Interna de Retorno (TIR) 120

26 Periodo de Recuperación de Capital 121

27 Flujo de Caja Mensual 123

28 Cronograma de Implementación 126

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Diagrama de Proceso 23

2 Capacidad en Producción de Cocinas y Lavadoras 2007 33

3 Clientes de Exportación 34

4 Participación en el Mercado 36

5 Proceso de Industrialización y comercialización 40

6 Proceso de Venta y Distribución 41

7 Actividades de Cadena de Valor 42

8 Cuchillas Circulares y rodillos de Welty Wey 47

9 Almacenamientos de Bobinas y Planchas 47

10 Cadena de Valor 53

11 Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter 55

12 Diagrama Causa-Efecto 65

13 Pareto Área de Corte 67

14 Pareto por Tipo de Problemas 68

15 Esquema de Etiqueta en Rojo 77

16 Lay Out 7’S 81

17 Sistema de Estante Común 100

18 Cantilever Racks 100

19 Diseño de Estantes 103

20 Racks para Almacenamiento de Planchas de Acero Inox. 104

21 Pallets 920*350*0.15 mm 105

22 Pallets 700*600*0.15 mm 105

23 Pallets 1100*500.5*0.15 mm 106

24 Dispositivo de Almacenamiento de Flejes 109

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Red de Procesos de Mabe 130

2 Procesos Operacionales 131

3 Diagrama de Bloque de proceso de elaboración de estufas 132

4 Distribución de Planta 133

5 Diagrama de Flujo de Procesos de corte de bobinas 134

6 Diagrama de Flujo de procesos de corte de planchas 135

Acero Inoxidable brillante (1era operación)

7 Diagrama de Flujo de procesos de corte de planchas 136

acero Inoxidable brillante (2da operación)

8 Mercadotecnia y Ventas Planeación del Producto 137

9 Paralizaciones por Turno 138

10 Seminario 7´s 139

11 Cotización 140

12 Diagrama de Recorrido Área corte 141

13 Diagrama de Gantt 142

RESUMEN

TEMA: MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN EL PROCESO DE CORTE DE LAMINAS DE ACERO EN MABE-ECUADOR S.A.

AUTOR: WILLIAM CIPRIANO CHOEZ GALARZA

Mabe-Ecuador es una empresa que se dedica a la fabricación de cocinas de 20”, 24”, 30” y 35”, además de cocinetas de uso doméstico en varios modelos. El

objetivo del presente trabajo es conseguir una mejora en la eficiencia del proceso de corte, reduciendo tiempos improductivos dando mayor productividad a la empresa, para lo cual se hizo uso de técnicas de Ingeniería Industrial para realizar

el estudio y así identificar los problemas: paras de producción por falta de materia prima, mal manejo de materiales, paralizaciones de maquinarias y falta de un

sistema de almacenamiento adecuado. Se realizo un estudio de tiempos analizando las paralizaciones que se presentaron en el área de corte. Estos indicadores fueron sometidos a un análisis tales como: diagrama causa-efecto,

matriz FODA, diagrama de análisis de operaciones, análisis pareto y se determino que la causa principal de no logra mejorar la eficiencia en el proceso de corte es

por lo que no existe un almacenamiento adecuado del material cortado y la falta de dispositivos de almacenamiento que causan retrasos en la producción. Por lo tanto este trabajo se justifica por la necesidad de reducir tiempos improductivos de

manejo de materiales al no existir un sistema de almacenamiento adecuado, dispositivos para almacenamiento de material que permita un eficiente manejo de

los mismos. Por lo que replantea como propuesta la aplicación de la primera herramienta de Lean Manufacturing que es la 7`s permitirá tener un control visual del área además la aplicación de un sistema de estantes que ayudara a mantener

ordenado el material, el dispositivo de almacenamiento de flejes que ayudara a incrementar la productividad. Las perdidas en el área ascienden a $ 154.963

anuales, se necesita una inversión de $20.653,40 para demostrar la factibilidad de la propuesta se hizo uso del análisis financiero lo cual sustenta la rentabilidad de la misma teniendo un costo beneficio de $5.1, un TIR de 185.18% y la

recuperación de la inversión en el séptimo mes con un valor de $20.7780, 32 para la inversión de $20.653,40 de esta manera podemos aumentar la eficiencia y la

productividad y la empresa tendría mas rentabilidad de la que posee.

----------------------------------- ------------------------------------

William Cipriano Choez Galarza Ing. Leonardo Silva Franco

C.I. 091992360-7

PROLOGO

El presente trabajo de investigación esta representado por 9 capítulos donde

se muestra de manera clara y sencilla cada uno de los pasos necesarios para

implementación de las 7´s y sistema de almacenamiento.

El capitulo I y II muestra el sistema de investigación que se llevara a cabo

tales como justificativos, objetivos, instrumentos de la investigación. la

descripción general de la empresa, se puede apreciar la estructura organizacional,

actividad principal, productos que se elabora.

El capitulo III se puede apreciar la descripción general del proceso de

elaboración de cocinas y cocinetas. Además se muestra la capacidad con que

cuenta la planta para la producción de cocinas, la participación en el mercado

nacional.

En el capitulo IV se presenta un estudio a las actividades primarias y

actividades de apoyo de la cadena de valor para poder identificar los procesos que

no agregan valor al producto.

En el capitulo V y VI muestra el diagnostico de la empresa en el cual se

define los problemas que afectan el proceso productivo de Mabe-Ecuador. La

propuesta de solución así como cada uno de los pasos que se necesitan para

aplicarla y obtener los mejores resultados en la aplicación de la misma.

El capitulo VII y VIII se presenta el análisis financiero que muestra la

rentabilidad de la propuesta donde se determina el Costo- Beneficio de la

propuesta. La programación y puesta en marcha de la solución por medio de un

diagrama de Gantt.

En el capitulo IX se exponen las conclusiones y recomendaciones para

obtener el máximo provecho de la alternativa de solución.

BIBLIOGRAFÍA

Definiciones (Internet 2007)

www.businessconsultantgroup.com/definiciones.htm

Kanawaty George (2003) “Introducción al Estudio de Trabajo Tercera Edición

(revisada)” Oficina Internacional de Trabajo (OIT).

Lora Thola Paola, Alicia López Gonzáles Internet (2007) Sistemas de

Almacenamiento Pág. # 3,5

http://dmi.uib.es/~burguera/download/lopez_lora_tema10.doc

Las 5s (Internet 2007)

http://usuarios.lycos.es/fdevega/las5s.htm

Manufactura Esbelta (Internet 2007)

www.gestiopolis.com/manufacturaesbelta.htm

Ortiz Fernando; Universidad de Sevilla; Organización Industrial 2007 [email protected]

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/organizacionindustrialestu

diodetiempos/

http://www.itson.mx/dii/anaranjo/MetodosI.htm

Producción y servicios (Tiempos Improductivos) (Internet 2007)

http://www.alipso.com/monografias/prod_y_servicios/

Tomas de Galiana Mingot (2003) “Pequeño Larousse Técnico” México

http://www.google.com.ec/url?sa=X&start=2&oi=define&q=http://www.businessconsultantgroup.com/definiciones.htm&usg=AFQjCNH70cGHiuVCYXu-7VFncW35lNE1uQ



http://www.gestiopolis.com/manufacturaesbelta.htm

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/organizacionindustrialestudiodetiempos/

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/organizacionindustrialestudiodetiempos/

http://www.itson.mx/dii/anaranjo/MetodosI.htm


Introducción 2

1.2 Justificativos

La investigación a realizarse en el área de corte, justifica la necesidad de

reducir tiempos improductivos, que son ocasionados por varios motivos entre

las cuales esta la falta de acero, mal manejo de materiales, reduciendo la

eficiencia en el proceso, siendo este el primordial, que abastece de materia

prima al resto de procesos. Otra causa tiempos improductivos es por fallas

mecánicas continuas que se dan causa de las maquinarias obsoletas que se

encuentran en el área.

Es importante que el manejo de materiales se realice de la mejor manera,

esto incluye movimientos, tiempos, lugar, cantidad, y espacio. En los sistemas

de producción en masa, si en una parte de la línea de ensamble le faltaran

materiales, se detiene toda la línea de producción.

Cada operación del proceso requiere materiales a tiempo en un punto en

particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que los materiales serán

entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta, para

poder cumplir con la producción diaria sin mayores retrasos.

Los beneficiados en esta investigación serán la empresa, trabajadores y cada

operación de los procesos, mejorando la seguridad en el entorno de trabajo,

reduciendo tiempos improductivos, pérdidas en mermas, y abastecimientos a

tiempo de materia prima a los procesos. Que permita cumplir con lo programado

en la producción diaria.

Introducción 3

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivos Generales

El objetivo de esta investigación es conseguir una mejora en la eficiencia del

proceso de corte, reduciendo tiempos improductivos dando mayor productividad a

la empresa, esperando que sirva de apoyo a corto plazo para la empresa.

1.3.2 Objetivos Específicos

Entre los objetivos específicos de la investigación podemos encontrar los

siguientes:

proporcionar un almacenamiento adecuado

reducir tiempos improductivos

reducir desperdicios

1.4 Marco Teórico

En estos tiempos en que la tecnología ha ido evolucionando las técnicas de

producción no se han quedado atrás es por eso que apareció la Manufactura

Esbelta (Lean manufacturing) que nació en Japón concebida por los grandes gurus

de sistemas de producción Toyota: Edward Deming, taiichi ohno, Shigeo shingo,

Eijy Toyoda entre otros.

La Manufactura esbelta nos brinda varias herramientas que ayudaran a

eliminar todas las operaciones que no agregan valor al proceso aumentando el

valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere reducir

desperdicios y mejorar las operaciones.

Introducción 4

Para objeto de la investigación a realizarse se utilizara la primera

herramienta de la manufactura esbelta que es la 7s esta técnica nos permite

obtener áreas de trabajo limpias y organizadas y seguras dándole mayor calidad

de vida al trabajo.

El objetivo de esta técnica es lograr un funcionamiento más eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo.

Implementando esta técnica en el área de corte se puede mejorar la

eficiencia en el proceso.

Sistema de Manufactura Esbelta 1

www.gestiopolis.com/manufacturaesbelta.htm manifiesta:

El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de

excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una

filosofía de mejora continua que permita reducir costos, mejorar los procesos y

eliminar desperdicios, proporcionando herramientas para sobrevivir en un

mercado global.

Beneficios

La Manufactura Esbelta beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de

los beneficios son:

http://www.gestiopolis.com/manufacturaesbelta.htm

Introducción 5

Reducción del 50% en costos de producción, Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega (lead time), Mejor Calidad, Menos mano de

obra, Mayor eficiencia de equipo, Disminución de los desperdicios

Sobreproducción, Tiempo de espera (los retrasos), Transporte, El proceso

Inventarios, Movimientos, Mala calidad.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta 1

Beneficios de las 7s

Nos permite mejorar:

los niveles de seguridad de los trabajadores.

Tiempos de respuestas más cortos (abastecimientos de material)

Aumentar la vida útil de los equipos

Generar cultura organizacional

Reducir perdidas por mermas y producción con defectos.

Las 7s son:

1 Clasificar (seiri) consiste en retirar del área o estación de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de

producción. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser

eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de

expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la

operación. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios

recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la

mentalidad de "Por Si Acaso".

1 Beneficios de clasificar Al clasificar se preparan los lugares de trabajo

para que estos sean más seguros y productivos. Clasificar permite:

Introducción 6

Liberar espacio útil en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y

otros elementos

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos

de producción etc.

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que

requieren para un proceso en un turno, etc.

1 Ordenar (seiton) Consiste en organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.

Ordenar es "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar

permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán

en el futuro

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción

1 Limpieza (seiso) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos

los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica

inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas

de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUA (defecto).

1 Estandarizar (seiketsu) El estandarizar pretende mantener el estado de

limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.

Introducción 7

El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres

principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser

permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan

mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.

1 Disciplina (Shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos

ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas

y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos

brindan. La disciplina es el canal entre las 9'S y el mejoramiento continuo.

Implica.

1 Constancia (Shikari) Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la

justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con

uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la

constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual

y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien

(eficiencia) y en su propósito (eficacia)

1 Compromiso (Shitsukoku) Esta acción significa ir hasta el final de las

tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para

atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía

(disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para

ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.

Sistemas de Almacenamiento 2

http://dmi.uib.es/~burguera/download/lopez_lora_tema10.doc manifiesta:

La función de un sistema de almacenamiento es almacenar materiales por un

período de tiempo y permitir el acceso a dichos materiales cuando éstos sean

necesarios.


Introducción 8

Los materiales almacenados en estos sistemas puede ser de diversos tipos:

materias primas, partes adquiridas o compradas, Work-In-Process, productos

acabados, material sobrante, residuos, herramientas, piezas de repuesto, material

de oficina, registros y otros documentos de la planta, etc. Cada tipo de material

requiere un método y control de almacenamiento diferente. El uso de un método u

otro también depende de la filosofía de trabajo del personal del almacén y las

limitaciones presupuestarias.

Existen dos métodos de almacenamiento y recuperación de materiales: el

manual y el automatizado. En algunos casos se utiliza el método manual aunque el

automatizado tiene una mayor eficiencia.

Rendimiento de un sistema de almacenamiento 2

Las medidas utilizadas para evaluar el rendimiento de un sistema de

almacenamiento son:

Capacidad de almacenamiento 2

La capacidad de almacenamiento se define como el espacio volumétrico

total disponible o como el número total disponible de compartimentos de

almacenamiento en el sistema. Un compartimiento de almacenamiento se define

como el espacio que ocupa un artículo en el sistema. Cada tipo de artículo

almacenado se conoce como Stock Keeping Unit (SKU).

Almacenamiento especializado 2

Las SKUs se asignan a lugares específicos de la instalación de

almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para cada SKU. La

especificación de estas localizaciones se hace mediante secuencias numéricas

diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o de

acuerdo a una relación entre el nivel de actividad y el espacio requerido.

Introducción 9

Métodos y equipos convencionales de almacenamiento 2

Estos métodos requieren un trabajador humano para acceder a los artículos

almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil.

Tiempos Improductivos 3

http://www.alipso.com/monografias/prod_y_servicios/ manifiesta:

3 Tiempos improductivos por errores en el diseño (TIED): son los

tiempos que se agregan por diferencias o errores que se cometen al momento de

diseñar y que hacen que se deban incrementar los tiempos de ejecución de un

trabajo. Ej.: Diseños complicados para las maquinas con las que se cuentan, una

tolerancia muy estricta en una medida, etc. Las técnicas para contrarrestarlo son

Investigación de Mercado, Desarrollo de Producto, Especialización y

Normalización.

- 3 Tiempos improductivos por errores en los métodos y procesos

(TIEMP): son las demasías provenientes de emplear procesos y/o métodos

inadecuados para realizar el trabajo. Ej.: Utilizar maquinas inadecuadas para el

tipo de tarea que se realiza; deficiencias de los procesos por malas velocidades,

alimentación de materiales, etc.; mala disposición de planta, que provoca

recorridos o movimientos inútiles. Las técnicas para contrarrestarlo son Estudio

de trabajo, Estudio de métodos, Medición del trabajo, Estudio de distribución,

Reingeniería).

- 3 Tiempos improductivos por errores de dirección (TIED): son perdidas

de tiempo que se producen como consecuencia de malas políticas o decisiones

erróneas de la Dirección. Ej.: falla de normalización de productos, mala política

de ventas, falta de mantenimiento de maquinas, etc. Las técnicas para

contrarrestarlo son Marketing, Desarrollo de producto, Planificación y control de

la producción, Gestión de Stock, Just in Time, Outsorcing.


Introducción 10

- 3 Tiempos improductivos por errores del trabajador (TIET): son demoras en

demasía, imputables a alguna acción del trabajador que ejecuta el trabajo. Ej.:

ausencia, llegadas tardes, falta de atención o distracciones, iniciación de una tarea

después de lo programado, etc. Las técnicas para contrarrestarlos son Política de

personal, Seguridad e higiene industrial, Política de incentivos.

1.5 Metodología

1.5.1 Modalidad de la Investigación

Se realizara una investigación de proyecto factible porque se caracteriza en

la elaboración de una propuesta para solucionar el problema en que esta inmersa

una área especifica de la empresa. Esta propuesta se basa el la aplicación de

técnicas de Ingeniería tales como las 7s, estudios de tiempo, sistemas de

almacenamiento que ayudara en la búsqueda de la solución del problema y

mejorar la eficiencia del proceso.

1.5.2 Tipo de investigación

Es una investigación proyectiva También conocido como proyecto factible,

consiste en la elaboración de una propuesta o modelo para solucionar un

problema. Se ubican las investigaciones para inventos, programas, diseños.

1.5.3 Población y Muestra

1.5.3.1 Población

La población en la que se basara la investigación es la producción por ser la

más afectada debido al mal manejo de materiales esto causa que no se cumpla

con la programación de la producción diaria. Esto hace que la eficiencia tienda a

ser baja.

Introducción 11

VARIABLE DEFINICION CONCEPTUALDEFINICION

OPERACIONALINDICADORES

Tiempos

Improductivos

es el tiempo durante el cual el hombre o la

maquina permanecen inactivos.

Interrupciones por

averia de maquinas ●Estudio de tiempos

DesperdiciosResiduo que no es aprovechable sino a

costa de alguna transformación previa.

Mal consumo de

Materia Prima

●% de desperdicios

de materiales

incumplimiento en

produccion

es la falta de una de las partes para

ejecutar una obligación que le ha sido

impuesta en el trabajo.

programa de produccion

elevado

●%eficiencia y

cumplimiento de la

produccion

1.5.3.2 Muestra

La muestra es una porción representativa de la población en este caso una

parte representativa en la producción de corte de materia prima para componentes

de cocinas en la que intervienen los siguientes indicadores:

Porcentaje de desperdicios de materia prima en la producción de un mes.

Tiempos improductivos de maquinas

Cumplimiento de producción

1.5.4 Instrumentos de la Investigación

Los instrumentos a utilizar el la investigación son:

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagramas de Pareto

Diagramas Causa – Efecto

Diagramas de dispersión

Autocad

Microsoft Excel

1.5.5 Operacionalización de las variables

Fuente: Monografías.com (Internet 2007)

Elaborado por: William Choez Galarza

Introducción 12

1.5.6 Procedimientos de la Investigación

Recopilación de Información previa al Área de estudio

Análisis e Interpretación de la Información

Diagnostico de la Situación

1.5.6.1 Recolección de la Información

La información necesaria para la investigación se determinara por medio de

observaciones que consiste básicamente en utilizar los sentidos para observar los

hechos, realidades y las personas en su contexto cotidiano. Para que dicha

observación tenga validez es necesario que sea intencionada e ilustrada (con un

objetivo determinado y guiada por un cuerpo de conocimiento).

1.5.6.2 Procesamiento Y Análisis

El procesamiento de la información se llevara a cabo por medio de una

representación tabular y representación grafica.

En la representación tabular se presentaran datos numéricos en filas y

columnas con las especificaciones correspondientes a su naturaleza.

El método grafico nos permite mostrar los datos obtenidos gráficamente nos

permite apreciar detalles y valores exactos.

1.5.7 Criterios para la elaboración de propuestas

La propuesta se basa en la aplicación de técnicas de Ingeniería tales como:

1.- las 7s japonesas que es una de las primeras técnicas del sistema de

manufactura esbelta.

2.- estudio de tiempos.

3.- sistema de almacenamiento.

Introducción 13

Estas técnicas en conjunto ayudaran en la búsqueda de la solución del

problema cuya propuesta es la mejora en la eficiencia del proceso.

La Empresa 15

2.1.2.2 Actividad Secundaria:

Además de la fabricación de cocinas se tiene la importación de cocinas,

Refrigeradoras, lavadoras, secadoras. Marcas General Electric, Mabe, Titanium y

a la vez el almacenamiento en las bodegas de producto terminado.

A continuación se presentarán algunos modelos:

Mabe es una empresa dedicada a la fabricación de cocinas y cocinetas en las

marcas Durex y Mabe entre otras, exporta a Venezuela, Colombia, Perú, México y

Centro América. También se dedica a la comercialización de productos de línea

blanca. En la actualidad se están fabricando lavadoras redondas en marca Regina

que se exporta a Venezuela y a partir del mes de octubre se comenzara a producir

las lavadoras ckd-2 de doble tina.

2.1.3 Misión

Consolidar nuestro liderazgo en la fabricación y comercialización de

productos y servicios de línea blanca y posicionarnos como la mejor opción en

precios, calidad y estética, para los mercados del pacto andino y Centroamérica,

satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y consumidores, generando

trabajo y bienestar a nuestros colaboradores y rentabilidad a los accionistas.

La Empresa 16

2.1.4 Visión

Liderazgo Continental

2.1.5 Identificación con el CIIU

La empresa según esta clasificación se encuentra en el punto 3.33 que

corresponde a las Fábricas que procesan material.

2.2 Cultura organizacional

Dentro de la cultura organizacional podemos mencionar la certificación

Lean Seis Sigma con la que cuenta la planta, además la certificación Iso. 9001-

INEN.

2.2.1. Lean Seis Sigma

El término "sigma" se usa para cuantificar la dispersión respecto a la media

(promedio) de cualquier proceso o procedimiento

Para una empresa o proceso de manufactura, el valor de sigma es una

medida que indica qué tan bien se comporta un proceso, Sigma mide la capacidad

de proceso para realizar un trabajo "libre de defectos". Un defecto es cualquier

cosa que resulte en la insatisfacción del cliente.

- Porque Seis Sigma?

Seis sigmas es una VISIÓN y una FILOSOFÍA de compromiso con nuestros

clientes para ofrecer productos con la más alta calidad y al menor costo.

Es una medida que demuestra niveles de calidad de ejecución al 99.9997% para productos y procesos

Es un BENCHMARK de la capacidad de nuestro producto y proceso para

compararlos como los 'mejores de su clase'

La Empresa 17

Es una aplicación práctica de HERRAMIENTAS y MÉTODOS estadísticos

que nos ayuden a medir, analizar, mejorar y controlar nuestros procesos.

“Seis Sigma es una visión que reta nuestra manera de pensar con relación a la Calidad”.

El enfoque de Seis Sigma: el usuario final (cliente o consumidor)

El Cliente: La(s) persona(s) que está(n) enseguida a tu proceso. Puede ser interno o externo a la empresa. Por ejemplo; Cliente interno: La línea de ensamble es un cliente para el departamento de esmalte; Cliente externo: Los negocios y/o

las funciones que reciben productos manufacturados pero que no los utilizan ellos mismos (por ejemplo: Sears, Centros de Distribución Regionales, etc.)

El Consumidor: Es el usuario final del producto. Generalmente se le

considera como externo; es decir, el propietario o comprador doméstico.

La Empresa 3 Sigma La Empresa 6 Sigma

Gasta del 15 al 25% de su

ingreso en dólares de ventas en costo de fallas

Produce 66,807 defectos por

cada millón de oportunidades Confía en su servicio de

inspección para localizar defectos

Cree que la calidad superior es

muy cara No tiene un sistema

disciplinado para recopilar y analizar los datos

Considera que el 99% es lo

suficientemente bueno Define internamente los CTQs

(Críticos para Calidad)

Gasta sólo 5% de su ingreso en

dólares de ventas en costo de fallas

Produce 3.4 defectos por cada

millón de oportunidades Confía en procesos eficaces

que no producen fallas Reconoce que el productor de

alta calidad SIGUE SIENDO

el productor de costos bajos Utiliza pasos para Medir,

Analizar, Mejorar, Controlar, y Medir, Analizar, Diseñar

Considera que el 99% NO ES

aceptable Define de manera externa sus

CTQs (Críticos para Calidad) Establece su propio

Benchmark contra el mejor a

nivel mundial

La Empresa 18

2.2.2 Calidad

La empresa Mabe-Ecuador a adoptado la norma de calidad NTE-ISO

9001/2000, para cubrir actividades de diseño, producción, entrega y servicio

postventa.

Mabe Ecuador S.A. en los procesos de producción tiene implementados

estrictos controles de calidad con los cuales hace seguimiento al cumplimiento de

las características claves de calidad, lo que le permite garantizar que las posibles

deficiencias se hacen evidentes durante la fabricación del producto.

La Gerencia General ha designado al titular de la Coordinación del Sistema

de Calidad como responsable de la implementación, mantenimiento del Sistema

de Gestión de Calidad, retroalimentación sobre el desempeño del mismo y de la

toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la

organización.

La revisión general del sistema de Gestión de Calidad se realiza

trimestralmente en el Comité de Calidad y en ella participan el Gerente General,

los Gerentes de Áreas, el Representante de la Dirección y la Coordinadora del

Sistema de Calidad. El propósito de esta revisión es establecer las oportunidades

de mejora, a través de la evaluación de la eficacia de los procesos.

La información que se evalúa es la siguiente:

Resultados de auditorías internas

Retroalimentación del cliente – resultados de medición de satisfacción del

cliente.

Desempeño de los procesos y conformidad del producto

Estado de las acciones correctivas y preventivas

Plan resultante de la revisión anterior

Cambios que puedan afectar el Sistema de Gestión de Calidad

Recomendaciones para la mejora

La Empresa 19

2.2.3 Tipo de Organización

La estructura de Mabe Ecuador esta dispuesta en forma lineal o plana.

La Empresa 20

Organigrama de proceso que crean valores

La Empresa 21

2.2.4 Numero de Empleados.

La empresa trabaja 3 turnos de 8 horas según el área, existen áreas donde se

trabajan 2 turnos de 12 horas.

El número de trabajadores por área se detalla continuación:

Cuadro Nº 1

Numero de Empleados por áreas

Area # de empleados

Metalisteria 120

Acabado 100

Ensamble 180

Mantenimiento 20

Accesorios 16

Tubos 100

Recursos humanos 2

Pintura 49

Administración 89

Distribución 15

Control de la producción 12

Parrillas 50

Jefatura de la calidad 10

Esmaltado 45

Seguridad física 12

Seguridad industrial 2

Recepción 1

Comedor 12

Bodega de producto terminado 6

Ingeniería y productividad 3

Almacenes 5

Bodega de repuesto 8

Compras 5

Materiales 3

Ventas 5contabilidad 8

total 878

Fuente: Mabe-ecuador


Registro de Información 23

Fabricación: Garantizar un proceso productivo que permita elaborar

productos que cumplan los requisitos del cliente (costo, calidad y cantidad).

Ventas y Distribución: Suministrar a los Clientes (distribuidores y del

exterior) productos terminados de acuerdo con las condiciones pactadas por

ambas partes.

Servicio Postventa: Satisfacer las necesidades de los clientes internos y

externos proporcionando servicios de calidad, eficiente y oportuno en la post-

venta.

Líneas de Producción

Mabe dispone de cuatro galpones, tres son utilizados en el proceso de

producción de cocinas y cocinetas, y el cuarto es utilizado como bodega de

productos terminados. La empresa cuenta con los siguientes áreas de producción:

Metalmecánica, Accesorios, Acabados, y Ensamble.

Grafico Nº 1

Diagrama de Procesos

Fuente: Mabe-Ecuador

Elaborado por: William C. Choez Galarza


3.1.1 Procesos Productivos

3.1.1.1 Distribución de Planta

La distribución de la planta se basa en un proceso en U, permitiendo la

facilidad para realizar los procesos con un flujo continuo de fabricación. Se puede

definir 3 grandes áreas de producción, sin embargo por ser un proceso continuo

existe una dependencia entre ellas. (Anexo # 4).

3.1.1.2 Descripción General de procesos

Se basa en un proceso continuo por existir una dependencia entre áreas estas

a la vez se dividen en sub.- áreas, esto se debe a la gran cantidad de partes y

piezas que se necesitan para la fabricación de una cocina.

Entre las áreas de producción se encuentran las siguientes:

Metalistería

Accesorios

Acabados

Ensamble

Metalistería

Está formada por los siguientes sub.-áreas de producción: Corte, Prensa y

Accesorios.

- Corte

El proceso comienza con el abastecimiento de bobinas del área de

almacenamiento, que por medio de un tecleé de 10 toneladas se lo transporta

hasta la maquina Welty Wey que consta de dos partes, una que desenvuelve la

bobina (expandrel), aquí es llevada a la maquina donde se realiza el corte


requerido (slear) en esta maquina antes de ingresar la lamina se calibran las

cuchillas circulares según el ancho del corte. Este es un proceso de corte

longitudinal al cortar longitudinalmente la hoja metálica enrollada, pasando el

material a través de rodillos espaciados entre si y contiguos. La lámina de acero

se corta de acuerdo al componente, modelo, tamaño y característica de la cocina a

elaborar.

Prensas: Una vez cortadas a las medidas requeridas, pasan a las prensas

hidráulicas o mecánicas en la cual se le dará la forma requerida, ya sea

embutiendo, troquelando, perforado, etc. Las prensas están ordenadas en dos

líneas de producción de tres prensas cada una, siendo sus características las

siguientes: en la primera prensa hidráulica de 220 TN se realiza la operación de

embutido. La segunda prensa (mecánica de 250 TN. se realiza la operación de

corte y perforado. La tercera operación el corte y perforado perimetral es

realizada por una prensa hidráulica de 220 TN.

Una vez procesadas las piezas en metalistería, inmediatamente pasan a la

sección de bodega de crudo para el respectivo inventario de cada una de las piezas

elaboradas, pasando luego al área de acabados.

Accesorios

Esta área produce las piezas pequeñas con las cuales consta una cocina

como son el sistema de combustión, y las parrillas. El área de accesorios se divide

en dos áreas que son: tubos, parrillas.

- Tubos.- En esta área se realiza los siguientes productos como son: Tubos

quemadores, Tubos rampa, Tubos horno recto, Tubos horno u.

La materia prima utilizada son tubos de 6 metros de largo, y diámetro de

3/4” y 5/8”. El proceso de producción comienza en la bodega de materias primas

donde son almacenados, luego pasan al área de tubos donde se realizan los

siguientes procesos: corte, roscado, doblado, taladrado, prensa, soldadura, pulido.


Terminado el proceso los tubos rampa pasan al área de pintura y los tubos de

horno a esmaltado, los tubos quemadores no necesitan ser esmaltados o pintados

por ser galvanizados pasando directamente después de su producción a la línea de

ensamble

Parillas.- En esta área se realiza diferentes tipos de parillas como son:

Parrilla superior de horno, asador, soporte rosticero, brazo de parrilla. La materia

prima utilizada es el alambrón negro que llega en tres medidas:

4.1 mm que sirve para el mallado de parrilla

5.5 mm para el marco de parrilla 24”

6.5 mm para marco de 35”

El proceso empieza colocando la bobina de alambrón en un porta bobina

para ser estirado, luego se procede al corte, doblado, soldado, despuntado,

esmerilado, enderezado. Terminado el proceso pasan a bodega de crudo para su

respectivo inventario, luego son distribuidas al área de acabados.

Decapado.-

Un proceso que se tiene que realizar antes del esmaltado es el decapado de

las piezas, Es el proceso por el cual tiene que pasar las piezas metálicas para

librarlas de toda grasa e impureza y proporcionarles una película rigurosa para

obtener aun mayor adherencia del esmalte. Las piezas metálicas son dispuestas en

canastas de acero inoxidable y estas son sumergidas en ocho tinas, las cuales son:

Tina de desengrase alcalino # 1 y # 2,

Tina de enjuagues #1 y #2,

Baño de ácido sulfúrico

Tina de enjuague frío

Tina de neutralizante

Secador


Tina de Desengrasante 1 y 2

La función del desengrasante es eliminar la grasa depositada en el metal,

esta solución alcalina debe trabajar a temperaturas de 90 a 95 grados centígrados

y concentraciones controladas, para que de esta forma haya una eliminación de la

grasa. El tiempo de inmersión debe de ser de 10 a 15 minutos.

Tina de enjuague 1 y 2

Con el fin de obtener una completa eliminación del limpiador se utilizan dos

clases de enjuague:

El primer enjuague debe tener una temperatura cercana a la ebullición no

inferior a los 80 grados centígrados. En este enjuague debe controlarse el PH del

agua y este deberá estar entre 9 y 9.5.

En el segundo enjuague el agua utilizada deberá estar a temperatura

ambiente, con un rebose constante para asegurarse de que el PH se mantenga

neutro, es decir deberá estar entre 7y 8.

En este enjuague se puede asegurar que las piezas salgan totalmente libres

de grasa o cualquier impureza. El tiempo de enjuague total debe de ser de 10 a 15

minutos.

Baño de Acido Sulfúrico

La tina de ácido sulfúrico se debe preparar con una solución de 5 al 6% en

peso de ácido sulfúrico, la tina deberá tener una temperatura de operación de 60 a

65 grados centígrados y con el contenido del hierro no debe de exceder al 5%. El

tiempo de inmersión debe prolongarse hasta que toda la escama de la oxidación

ha sido eliminada, esto es un máximo de 5 minutos.


Tina de Enjuague Frío

El enjuague debe de ser a temperaturas ambiente con un rebose constante

del agua, para mantener un PH de 3 a 4, el tiempo de inmersión debe ser de 2

minutos.

Tina Neutralizante

Para este baño se utilizan tres partes de carbonato de sodio y una parte de

bórax, se deberá controlar el porcentaje de oxido de sodio de 0.25 a 0.25%, la

temperatura deberá estar entre 80 y 90 grados centígrados. Este baño da la

seguridad de que las piezas no se van a corroer en el instante que salen del baño

del ácido, el tiempo de inmersión deberá ser de 4 a 5 minutos.

Secador

Terminado el proceso de decapado las piezas deberán estar completamente

secas para poder aplicar fundente o base, la temperatura debe estar entre 80 a 90

grados centígrados, esta operación dura 7 minutos. Una ves que las piezas están

debidamente decapadas y secas pasan al área de aplicación de base o fundente,

esta aplicación podrá ser por inmersión o por aspersión, transcurrido el proceso

de aplicación las piezas son colocadas en una cadena transportadora por medios

de ganchos y son conducidas a un secador cuya temperatura fluctúa ente los 90 y

95 grados centígrados, posteriormente pasan a un horno en donde se cristalizara

la base , para que esto ocurra , la temperatura de dicho horno debe de ser de 800

grados centígrados, de lo contrario la base saldrá cruda y la adherencia de esta en

el, metal será la mínima. El tiempo de esta operación es de 40 minutos.

Acabados

El área de acabados se divide en dos secciones básicas:


Esmaltado

Pintura

Esmaltado.-

Una vez terminado el proceso de decapado, se procede a dar la base o el

fundente a las piezas ya sea por inmersión o por aspersión. El material es

colocado en cadenas para ser llevadas al horno de secado a una temperatura de

90ªC, posteriormente son transferidas a las cadenas que conducen al horno VGT

(Vereininte-Gross-Almeroder-Thonwerker) en donde se cristalizara la base, para

que esto suceda la temperatura de dicho horno debe de ser de 800°c de lo

contrario la base saldrá cruda y la adherencia de esta en el metal será mínima. El

tiempo de esta operación es de 40 minutos.

Se les aplica esmalte a las piezas que están directamente en contacto a altas

temperaturas en la cocina o sea que están cerca de los tubos de combustión y

horno, entre las piezas que se esmaltan para ensamblar una cocina tenemos:

Horno

Plano de Labor

Frente de Perillas

Copete

etc.

Pintura

El área de pintura esta dividida en:

Pintura liquida

Pintura en polvo


Las piezas que se pinten en esta área son aquellas que no tienen contacto

directo con la temperatura del horno del artefacto, entre los cuales tenemos:

Laterales

Base de cocina

Manijas

Cornisas

El primer paso para pintar una pieza en el fosfatizado, la función del proceso

es aislar la superficie metálica mediante un recubrimiento de fosfato, que posea

una elevada resistencia a la corrosión, y que ofrezca una base adherente para la

pintura. Para fosfatizar un material las piezas son colgadas de un dispositivo, los

mismos que son colgados en una cadena transportadora, esta a la ves atraviesa una

cabina donde se le aplicaran diferentes tipos de baños. Cuando las piezas están

debidamente fosfatizadas, estas son dispuestas en unos dispositivos especiales y

alzadas en cadenas transportadoras y es repartida un grupo para el área de pintura

liquida y otra para el área de pintura en polvo. El proceso de pintura en polvo

consiste en que las piezas pasan por varias cabinas y por medio de presión de aire

y electricidad, se pintan las piezas. El proceso de pintura liquida consiste en que

las piezas pasan a la primera cabina donde le dan el primer recubrimiento de

pintura anticorrosivo, para proteger la lamina contra oxidación, esto lo realiza una

persona por medio de soplete, seguidamente la pieza pasa a la otra cámara donde

se le aplica la pintura solamente a las aristas, esto se lo hace por medio de soplete.

Luego de esto la pieza pasa a una tercera cámara donde se pinta completamente

por medio de proceso de electrolisis, este proceso garantiza que la pieza obtenga

la capa adecuada de pintura y no presente problemas como piel de naranja,

chorreado, tonalidad diferente, bajo capa, etc. Después del proceso de pintado

húmedo sobre húmedo, las piezas pasan a una cuarta cámara la cual se encuentra a

120 grados centígrados para efectuar el cocido de la pintura. Luego del proceso de

esmaltado y pintado las piezas quedan listas para que las use en el área de

ensamble.


Ensamble.-

Una vez que el proceso de este material esta terminado, el material queda

disponible para ser utilizado en el área de ensamble. Una vez que los materiales

manufacturados en la planta están debidamente esmaltados y pintados, estos pasan

a las líneas de ensamble para ser ensamblados. Esta área es la parte final de todo

proceso de elaboración de los electrodomésticos fabricados en la planta Mabe

Ecuador.

El área de ensamblaje cuenta con 3 líneas de producción que fabrican

cocinas de la siguiente manera:

Línea 1 - todo tipo de cocinas: nacionales y exportación, de 20`` , 24`` y

35``

Línea 2 - todo tipo de cocinas: nacionales y exportación, de 20`` , 24`` ,

30`` y 35``

Línea 3 - todo modelo de cocinilla.

Cada una de estas líneas empiezan por un área inicial llamada cabecera, en

la cual una de ellas tiene una sección destinada para el almacenamiento de las

piezas a ensamblar, así también en sus partes inmediatas poseen su respectiva

zona de prueba de funcionamiento y en la parte final de las líneas se cuenta con un

sector para el almacenamiento temporal antes de ingresar a la bodega en

productos terminados. Para el despacho de los diferentes accesorios y

componentes se encuentran para cada una de las líneas de ensamble de bodegas de

un día que en donde se encargan de despachar a cada una de las estaciones de

trabajo de acuerdo al modelo y al programa de producción, facilitando de esta

manera el flujo de trabajo continuo en cada una de las líneas, evitando así el

congestionamiento de materiales por causa de los tramites previos al sacar un

material de bodega.


DEMANDA 2007 777.126 U.E. 2%

Cocinas 20" 409.075

Cocinas 24" 192.608

Cocinas 30" 15.967

Cocinas 35" 9.325

Hornos Emp. 14.295

Cocinetas (U.E.) 71.056

Lavadoras 11 Kg 64.800

Lavadoras 5,5 Kg -

CAPACIDAD INSTALADA 2007 765000 U.E.

3.1.2 Capacidades

La capacidad de la planta de Mabe-Ecuador se da en base a la demanda del

mercado tanto nacional como internacional, muchos de sus productos tanto como

cocinas de 20” 24” y 35” son exportados a Venezuela, Colombia, Centro

América.

En la actualidad se están fabricando lavadoras redondas sencillas para

exportar a Venezuela país donde tienen mucha demanda. Se tiene previsto para

este año comenzar con la producción de lavadoras doble tina semiautomática

CKD2 esto hace que la capacidad de planta en el 2008 tenga un incrementó

significativo.

La planta este año tuvo un incremento 712.326 UE a 765000 UE al año, por

motivo de producción de lavadoras para el año 2008 se tiene proyectado un

incremento de 924.000 UE al año.

A continuación se presenta la tabla de demanda 2007 y la grafica de

capacidad en producción de cocinas y lavadoras.

Cuadro Nº 2

Tabla Demanda 2007

Fuente: Dep. De Manufactura 2007


U.E.

1.660.000

1.372.800

1.240.800

924.000

858.531

765.000

Corte Prensas Esmalte Pintura Parrillas Tubos EnsambleEdificiosServicios Otros

UNID./DÍA 4700 3300 4700 4700 3300 3500 6275

Actual:

Proyección:

PRODUCCIÓN COCINAS Y LAVADORAS

Inversión

765.000 U.E. al año

924.000 U.E. al año

R

R R R R R


Grafico Nº 2

Capacidad en producción de cocinas y lavadoras 2007

Fuente: Dep. De Manufactura 2007



Grafica de Clientes de Exportacion

Bolivia

6%Mexico

10%

Venezuela

20%

Colombia

31%

Peru;

23%

Centro America

10%

3.2 Sistemas de Mercadeo

Mercado Actual

Los productos Mabe están en el mercado con diferentes marcas que

constituyen un activo trascendente para la empresa, cada marca posee un

significativo particular para los consumidores, quienes están dispuestos a adquirir

cada producto por los beneficios que les representa en sus hogares.

En la empresa se tiene presente la mejora continua que es una forma de vida

que compromete, día a día a ser mejores.

3.2.1 Indicadores de Competencia

3.2.2 Incursión el Mercado Exterior

Mabe-ecuador exporta sus productos a diferentes países tales como:

Venezuela, Colombia, Perú, Bolivia, México y Centro América.

En el siguiente grafico se detallan los porcentajes de exportación:

Grafico Nº 3

Clientes de Exportación

Fuente: Dep. de ventas 2007



Cocinas Refrigeradoras Lavadoras componentes

Mexico DF

Saltillo Transmisiones

Queretaro Plasticos

Celaya

Monterrey Motores

San Luis de Potosi Compresores

COLOMBIA Manizales

ECUADOR Guayaquil

BRASIL Sao Paulo

Paises RegionArtefactos

MEXICO

Mabe ecuador S.A. monitorea la satisfacción de sus clientes para percibir el

grado de cumplimiento de sus necesidades por medio de llamadas telefónicas

directo a los clientes.

3.2.3 Plantas Industriales

La empresa Mabe cuenta con plantas en algunos países como Sudamérica y

Centroamérica como lo muestra el cuadro # 3. Estas a su vez poseen un convenio

con la empresa GE “General Electric” que es reconocida mundialmente.

Cuadro Nº 3

Plantas Industriales Mabe

Fuente: Dep. Manufactura

Elaborado Por: William Choez Galarza

3.2.4 Participación en el Mercado

En el Mercado Nacional la empresa tiene una participación del 35.12% en

promedio con marcas Durex, Mabe y G.E. algunas de sus líneas de

electrodomésticos superan el 80% de participación comercializando sus productos

con distribuidores mayoristas en el mercado internacional lo que ha permitido que

sus productos estén disponibles en todo el país.


Marcas Participacion

Durex 13,31%

Mabe 14,35%

G.E. 7,45%

L.G. 11,13%

Samsung 2,50%

Whirlpool 3,77%

Haceb 3,77%

Electrolux 6,47%

Challenger 0,93%

Daewoo 0,49%

Indurama 17,81%

Bosch 1,06%

otros 16,96%

Total 100%

Porcentaje de Participacion en el MercadoBosch

1,06%Indu ra m a

17,81%

Ch a llenger

0,93%

Da ewoo; 0,49%

Elect rolu x

6,47%

Ha ceb

3,77%Wh irlpool

3,77%Sa m su ng

2,50%

L.G.

11,13%

ot ros

16,96%

G.E.

7,45%

Ma be

14,35%

Du rex

13,31%

Este sistema de comercialización ha sido clave para las ventas de la

empresa. La participación en el mercado nacional se la detalla a continuación en

el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 4

Participación En El Mercado Nacional

Fuente: Dep. de marketing y ventas Elaborado por: William C. Choez Galarza

Grafico Nª 4.

Participación en el mercado

Fuente: Datos generados por ventas fecha actual 2007 Elaborado por: William Choez Galarza


Maquina: WELTY WEY

Componentes Medidas P/H DOT total STD

mm. 1er turno 2do turno 3er turno diario

Lateral Horno 20/24 445x535x0,55 2100 2 3000 3000 2250 8250 0,000952

Lateral Externo Nuevo 20/24 890x443x0,45 2222 2 3000 2500 2750 8250 0,000900

Espaldar 20" 835x550x0,45 1754 2 1000 2000 1000 4000 0,001140

piso Horno 20" 450x440x0,45 4286 2 1500 1500 1000 4000 0,000467

Marco Horno 20" 640x755x0,64 1507 2 1500 1000 1500 4000 0,001327

Frente Perilla Guayas 20" 620x190x0,55 3910 2 1000 1500 1500 4000 0,000512

Copete Alto 20" 596x255x0,64 8630 2 1000 1500 1500 4000 0,000232

Espaldar 24" 836x644x0,55 2100 2 1000 1000 1000 3000 0,000952

Marco Horno 24" 749x640x0,55 1507 2 1500 1000 500 3000 0,001327

Techo Horno 24" 568x435x0,45 2355 2 1000 1000 1000 3000 0,000849

Cantidad programada

3.3. Sistemas Administrativos

3.3.1. Planificación de la Producción

La planificación de la realiza diariamente se lo hace en base al estándar de

fabricación para cada modelo de cocina dependiendo de esto se utiliza

La cantidad de mano de obra necesaria o dotación.

La planificación de cada una de las áreas se realiza de varias formas por

ejemplo en el área de metalistería se la realiza por pieza dependiendo del modelo

del turno y la dotación.

En ensamble se planifica dependiendo de la cantidad de material disponible

que se tenga en la bodega de acabados y bodega de componentes. Si existen kits

que no están completos no se planifica el modelo.

En el área de planificación de cortes de bobinas y planchas se programan

cortes diarios de diferentes componentes de cocinas y lavadoras entre los que más

se cortan día a día están:

Cuadro Nº 5

Programación de Corte de Componentes

Fuente: Departamento de Planificación

Elaborado por: William Choéz G.


Maquinas: Cizallas 101 A ; 101 B

Componentes Medidas P/H DOT total STD

mm. 1er turno 2do turno 3er turno diario

Cubierta Guayas Inox 600x567x0,64 519 2 1000 1500 1500 4000 0,003854

Cubierta 24" Inox 675x588x0,64 529 2 1000 1000 1000 3000 0,003781

Retenedor Vidrio 280x89x0,55 2607 2 2500 1500 2000 6000 0,000767

Base Longitudinal 416,5x138x0,64 2294 2 3000 3000 2250 8250 0,000872

Corniza 20" 534x50,5x0,64 909 2 1000 1500 1500 4000 0,002200

Moldura 20" 533x48,5x0,64 1050 2 3000 3000 2250 8250 0,001905

Perfil Cubierta 20" 478x18x0,55 3939 2 1000 1500 1500 4000 0,000508

Corniza 24" 623x80x0,55 2091 2 3000 3000 2250 8250 0,000956

Moldura Lateral 24" 575x52x0,55 2788 2 3000 3000 2250 8250 0,000717

Lateral Cocina 445x535x0,45 2222 2 1000 1000 400 2400 0,000900

Cantidad programada


Elaborado por: William Choéz G.

3.3.2. Control de la Producción

En la planta mabe se realizan reuniones de P.V.I. (producción, Ventas,

Inventario) para revisar pedidos por parte del departamento de ventas, el

departamento de control de la producción realiza programa dependiendo de la

capacidad de producción y la cantidad de stock existentes en bodega.

Cuando se tiene el programa de producción definido se los distribuyen las

diferentes áreas de producción para comenzar el proceso de fabricación.

Las áreas de metalistería y accesorios deben estar adelantados mínimo 5 días

de producción con respecto a ensamble y el área de acabado debe estar adelantada

por 3 días en la producción para dotar de componentes de la mejor manera a las

áreas.

Existen modelos que se programan de acuerdo a pedidos o embarque por

esto se le hace revisión a la programación según prioridades. Por esto las

revisiones mensuales se pueden alterar hasta 4 veces.


3.4. Cadenas de Industrialización y Comercialización

La empresa Mabe para prestar un servicio cada vez más eficiente cuenta con

oficinas Regionales de Ventas y Distribución en Guayaquil, Quito y Cuenca,

Manta, Santo Domingo. Que se encarga de suministrar a los clientes productos

terminados de acuerdo con las condiciones pactadas entre ambas partes. En cuanto

el producto llega a la bodega se puede comercializar la mercadería como venta

directa y consignación.

Venta directa.- es cuando el cliente solicita su pedido al Dpto. de ventas si

este pedido se encuentra desbloqueado por Finanzas se procede a despachar la

mercadería a través de un convenio de pago hecho con el cliente sea este sin

intereses o con intereses.

Consignación.- es cuando la mercadería es distribuida a las cadenas a través

de un buffer, que es la cantidad en que debe abastecerse a la cadena de acuerdo a

un porcentaje de rotación del producto. En cuanto la mercadería es abastecida, se

visita al cliente semanalmente para verificar a través de la toma de inventario que

es lo que se ha vendido y se procede a facturar de acuerdo a como la mercadería

es vendida.

Los productos de línea blanca son comercializados a nivel internacional a

países como:

Venezuela, Colombia, Perú, Bolivia, México y Centro América.

A continuación se presenta un diagrama del proceso de venta y distribución

de productos terminados.


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Nº

5


Grafico Nº 6

Proceso de Venta y Distribución

Fuente: Dep. Marketing y Ventas

Elaborado por: William C. Choez Galarza

ANALIZAR PRESUPUESTOS DE VENTAS

Vs. INVENTARIOS

ELABORAR PVI (Nacional y

Exportación)

PROGRAMA DE PRODUCCION

ORDEN DE PRODUCCION

LOCAL Y COMPRA AL EXTERIOR

Distr. país

REAPROVISIONAR CDR´s

SI

INGRESAR PEDIDOS AL

SISTEMA

PROCESO DE FABRICACION

LISTAR ORDENES DE

VENTAS BLOQUEDAS

Aprobado?

REALIZAR EL LANZAMIENTO WAREHOUSING

DESPACHAR A PUERTO O FRONTERA

FACTURACION

NO

SI

NO

NEGOCIACION CON EL

CLIENTE

REVISAR CUPOS Y CARTERA

REPORTAR A VENTAS

CAPTURAR ORDENES DE

VENTA

ELABORAR NOTAS DE

PREPARACION

EMBARQUE DE LOS

PRODUCTOS

ELABORAR FACTURA Y

GUIA DE REMISION

DESPACHOS DE

PRODUCTOS

Análisis de la Situación de la Empresa 43

4.1.1 Actividades Primarias.- Son las relacionadas con la creación del producto,

estas actividades tienen metas comunes simbolizadas varias actividades distintas

comprometidas con el proceso del producto y el periodo productivo de la

empresa agregando valor al producto.

Margen.- sobre el extremo derecho de la cadena de valor dibujado en

forma de una punta de flecha se presenta el margen que es la diferencia

entre el valor agregado total y los costos totales incididos por la empresa.

Logística Interna.- Recepción, almacenaje, manejo de materiales, control

de inventario.

Operaciones:- transformación de materia prima (acero) en producto final,

Producción, Control de calidad, Ensamble, Embalaje. Etc.

Logística Externa.- distribución del producto terminado, almacenaje de

productos terminados, operación de vehículos, procesamiento y

programación de pedidos.

Marketing y Ventas.- inducir y facilitar el proceso de compra a los

clientes selección y relación de canales de distribución políticas de

descuento y despacho.

Servicios.- atención personalizada al cliente, servicio técnico

especializado serví plus.

4.1.2 Actividades de Apoyo.- son grupos de tareas funcionales que permiten

llevar a cabo las actividades primarias de fabricación que hacen referencia a

actividades necesarias para el desarrollo del producto sin estas no puede funcionar

la empresa.


Infraestructura de la Empresa.- Gestión General, Planificación,

finanzas, manejo contable, Asuntos de Gobierno. Etc.

Administración de Recursos Humanos.- sistema de contratación y

entrenamiento, evaluación.

Investigación y Desarrollo.- Ingeniería de Diseño, diseño de nuevos

modelos, Proyectos etc.

Abastecimiento.- compra de materia prima e insumos.

4.2 Cadena de Valor de la Empresa

4.2.1. Actividades Primarias

Están relacionadas con la creación del producto son actividades

comprometidas con el proceso del producto.

4.2.1.1 Logística Interna

La actividad inicial de la cadena de valor es la logística interna donde se

mencionaran las actividades que realiza la empresa.

Manejo Interno de Materiales

La materia prima como bobinas y planchas de acero llegan en camiones

plataformas al área de almacenaje donde se descarga por medio de un tecleé de 10

TN.


Inspección interna de materiales

La principal materia prima para la elaboración de cocinas es el acero, la

misma que se recibe de los proveedores enrollados en bobinas, el peso máximo de

cada bobina es de 5 toneladas.

El ingreso de las bobinas a la planta se la realiza mediante la recepción del

camión plataforma en el área de almacenaje donde se verifica su procedencia y el

tipo de acero, luego estas son descargadas por medio de un tecle de 10 TN con el

que cuenta la bodega. El material es revisado por un inspector de calidad y

registrado para control de inventario de materia prima.

Transporte

La movilización de las bobinas de acero desde el proveedor hasta la planta

Mabe-Ecuador se la realiza mediante el uso de camiones plataformas, los mismos

que son contratados por el proveedor para la respectiva entrega del acero.

4.2.1.2. Operaciones

Esta segunda actividad nos permite conocer las actividades asociadas con la

transformación de los insumos en la forma final de los productos.

Las operaciones de fabricación de estufas son varios los que mencionaremos

en forma general. Se cuenta con el área de metalistería que esta a su vez cuenta

con dos sub.-áreas que son corte y prensa Donde la principal operación es la corte

de materia prima (bobinas de acero).


Corte

La principal materia prima de los artefactos es el acero. La misma que se

recibe de los proveedores enrollados en bobinas. Máximo cada bobina pesa 5

toneladas.

El proceso comienza con el abastecimiento de bobinas del área de

almacenamiento, que por medio de un tecleé de 10 toneladas se lo transporta

hasta la maquina Welty Wey que consta de dos partes, una que desenvuelve la

bobina (expandrel), aquí es llevada a la maquina donde se realiza el corte

requerido (slear) en esta maquina antes de ingresar la lamina se calibran las

cuchillas circulares según el ancho del corte. Este es un proceso de corte

longitudinal al cortar longitudinalmente la hoja metálica enrollada, pasando el

material a través de rodillos espaciados entre si y contiguos como esta indicado en

el grafico Nº 5

La mayor parte de componentes los corta la maquina Welty Wey al tratarse

de cortes para componentes grandes, pero si se trata de corte para componentes

pequeños se pasa a hacer dos operaciones. Primera operación en maquina Welty

Wey (cortadora de bobinas de acero) corta el material en medidas 1220*1220 que

son las llamadas lonjas que luego pasan a una segunda operación en cizallas

donde se las corta en medidas especificadas para dicho componentes de cocinas

que son las llamadas plantillas que luego pasan a las prensas donde le dan forma.

La lámina de acero se corta de acuerdo al componente, modelo, tamaño y

característica de la cocina a elaborar.


Grafico Nº 8

Cuchillas Circulares y Rodillos de Welty Wey


Grafico Nº 9

Almacenamientos de Bobinas y Planchas

Fuente: Dep. de control de calidad

Si se trata de acero inoxidable estas vienen cortadas a medidas estándares,

de 2440*1220*0.6 mm lo mismo con el acero galvanizado. Las planchas son

cortadas por medio de cizalla, el área cuenta con dos la 101-A y 101-B las que

abastecen de material cortado en acero inoxidable a las prensas de metalistería

donde se las embute, troquela y perfora.


El diagrama de flujo de procesos detalla el proceso de corte (anexo #5, #6 y

#7)

Existen inconvenientes que impiden el continuo transcurso en las

actividades de corte del acero, tal motivo es la existencia de tiempos

improductivos tales como:

Falta de materia prima

Mal manejo de materiales

Paralizaciones de maquinas

Falta de materia prima

Los tiempos improductivos por falta de materia prima se deben por la falta

de coordinación del departamento de compras con los proveedores, esto perjudica

a la producción debido a la falta de material se paralizan las maquinas.

Mal manejo de materiales

El manejo de materiales debe llevarse de una manera eficiente, al tener un

mal manejo perjudica al área obteniendo demoras en abastecimiento y materiales

defectuosos.

En el arrea de cote el mal manejo de materiales es ocasionado por la

acumulación de material cortado que se encuentra almacenado en el área de

trabajo, el mismo que en muchas ocasiones obstruyen el arrea de circulación de

montacargas. Encontrándose el área de trabajo rodeado de material ocasiona un

riesgo para el trabajador al tener obstruidas las salidas en caso de emergencias.


Paralizaciones de maquinarias

Los tiempos improductivos de maquinarias son ocasionados por fallas

mecánicas que con frecuencia se produce en la maquina cortadora de bobinas

(Welty Wey), la misma que cuenta con años de funcionamiento la misma que se

adquirió cuando funcionaba durex, al ser una maquina obsoleta no permite

incrementar la productividad en el proceso de corte y mucho menos en la

producción de cocinas.

Prensas

Una vez cortadas a las medidas requeridas, pasan a las prensas hidráulicas o

mecánicas en la cual se le dará la forma requerida, ya sea embutiendo,

troquelando, perforado, etc. Las prensas están ordenadas en dos líneas de

producción de tres prensas cada una, siendo sus características las siguientes: en la

primera prensa hidráulica de 220 TN se realiza la operación de embutido. La

segunda prensa (mecánica de 250 TN. se realiza la operación de corte y

perforado. La tercera operación el corte y perforado perimetral es realizada por

una prensa hidráulica de 220 TN.

Accesorios

Esta área produce las piezas pequeñas con las cuales consta una cocina

como son el sistema de combustión, y las parrillas. El área de accesorios se divide

en dos áreas que son: tubos, parrillas.

Acabados

El área de acabados se divide en dos secciones básicas: esmaltado y pintura.

Es el proceso donde salen las piezas pintadas o esmaltadas para el respectivo

ensamble.


Ensamble

Una vez que el proceso de este material esta terminado, el material queda

disponible para ser utilizado en el área de ensamble. Una vez que los materiales

manufacturados en la planta están debidamente esmaltados y pintados, estos pasan

a las líneas de ensamble para ser ensamblados. Esta área es la parte final de todo

proceso de elaboración de los electrodomésticos fabricados en la planta Mabe

Ecuador.

4.2.1.3. Logística Externa

Aquí se mostraran todas las actividades que la empresa realiza tales como

transporte, despacho de pedidos, embarque de pedidos.

Transporte

En bodega de productos terminados se lleva a cabo la estibación y

clasificación de productos de línea blanca tanto para el mercado nacional como

de exportación. Para el mercado nacional se lleva a cabo mediante pedidos de

distribuidores donde una vez que este aprobado el pedido se realiza el embarque

de los productos en camiones, los cuales son contratados para dichos traslados.

Despacho de pedidos

El despacho de pedidos se lo lleva a cabo mediante un software donde se

ingresa el pedido al sistema donde se revisa el cupo de cartera del cliente para

otorgarle una orden de venta, esta se envía a bodega de productos terminados para

su respectiva revisión y embarque.


Embarque de pedidos

El embarque de los pedidos de los clientes sea por venta directa o

consignación, se realiza en nuestro primer caso cuando el pedido se encuentra

desbloqueado por finanzas se procede a despachar la mercadería la misma que es

embarcada en camiones que la empresa contrata para su traslado respectivo. Al

tratarse de mercadería a consignación es distribuida a las cadenas a medida que

esta se va vendiendo a esta se la abastece. Al tratarse de mercadería que se

importa al exterior el embarque se la realiza por vía terrestre hasta el puerto donde

se la envía mediante embarcación marítima.

4.2.1.4 Mercadotecnia y Ventas

El departamento de mercadotecnia y ventas es el encargado de Asegurar la

satisfacción de nuestros clientes por medio del conocimiento de sus necesidades y

los requerimientos del consumidor final; desarrollando planes de acción que

resulten en la mejora constante de la gestión de mercadeo. (Anexo # 8) diagrama

de flujo planeación del producto

Publicidad

La publicidad es la que trata de persuadir al público meta con un mensaje

comercial para que este tome la decisión de comprar el producto que se ofrece.

La publicidad en Mabe-Ecuador se la realiza por diferentes vías entre las

cuales esta mediante canales de televisión, propagandas de radio, además la

empresa cuenta con una página Web donde se da información sobre los productos

que distribuye a nivel nacional e internacional. La publicidad nos permite mostrar

como se puede satisfacer una necesidad con el producto que se esta vendiendo.


Promociones

Estas por lo general se dan en las cadenas de comercialización en que las

promociones se hacen mediante productos en marcas Mabe, Durex o General

Electric al tratarse de productos que esta distribuye. Las promociones son

incentivos de corto plazo para alentar las ventas del producto. Entre las

promociones se encuentran los llamados combos de electrodomésticos, premios,

descuentos, lo que estimula a los consumidores a comprar el producto teniendo en

cuenta la calidad y necesidades del cliente.

Fuerza de Venta

Las promociones sirven para motivar la fuerza de venta y conseguir que los

esfuerzos de venta de un grupo resulten más eficaces. Son grupos de personas que

colaboran directamente en la venta del producto.

4.2.1.5. Servicios

La empresa cuenta con un servicio post venta regional que se conoce como

serví plus que brinda asesoria técnica especializada en cuanto a reparaciones y

servicios para poder Satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos

proporcionando servicios de calidad, eficiente y oportuno en la post-venta.


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4.3 Análisis del Entorno

La competencia esta definida en el mercado por empresas participantes que

dependen de 5 fuerzas competitivas básicas, la fortaleza de las fuerzas

competitivas en una industria determina el nivel de inversión e impulsa el

rendimiento a nivel de libre mercado.

Según el estudio desarrollado por el Dr. Michael Porter (1987) en sus 5

fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la

rentabilidad en una industria, las fuerzas más poderosas son las que predominan

desde un punto de vista de la formulación de estrategias.

Las 5 fuerzas competitivas de Porter son:

Potenciales competidores

Productos sustitutos

El poder de negociación de compradores

Rivalidad entre competidores

Poder de negociación de los proveedores


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empresas

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servicios sustitutos

Grafico Nº 11

Esquema de las Cincos Fuerzas de Porter

4.3.1. Potenciales Competidores

Los posibles competidores son un factor de mucha consideración que está

presente dentro del mercado competitivo, esto obliga a elaborar productos que

cumplan con los requisitos del cliente (costo, calidad y cantidad).

Por este motivo la empresa ha adoptado un sistema de mejora continua en

sus procesos que permite mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad

tomando las acciones correctivas y preventivas a partir de los resultados del

proceso.

La interacción que hay entre empresas competidoras y clientes hacen que el

mercado se vuelvan mas competitivo desde un punto de vista institucional las


empresas competidoras constituyen una amenaza debido a que cuentas mayor

tecnología en cuanto a maquinarias por ende cambio en sus métodos de trabajo.

Existen dos tipos de competidores:

Los competidores locales

Los competidores potenciales

Los competidores locales.- son las empresas en las que están innovando en el

diseño de sus productos tanto en imagen y presentación.

Los competidores potenciales.- son las empresas internacionales de marcas

reconocidas mundialmente que debido cuentan con tecnología de punta en

maquinarias y métodos de trabajo.

4.3.2 Productos Sustitutos

Entre los productos sustitutos se pueden encontrar en diferentes factores que

pueden ser por calidad, precio mientras mas atractiva sea la relación precio, el

desempeño del producto sustituto mas deprimida se vera las utilidades de la

empresa por lo tanto son una amenaza para la institución.

Entre estos productos sustitutos se encuentras los productos chinos que están

invadiendo el mercado nacional siendo estos atractivos para el cliente por su

menor precio sin tomar en cuenta la calidad del producto.

4.3.3 Poder de negociación de los compradores

Entre los compradores se pueden diferenciar varios tipos que se encuentran

en el mercado.


Los compradores fuertes.- son quienes influyen en la empresa al momento

en que esta oferta sus productos convirtiéndose en una amenaza cuando obligan a

la empresa que bajen los precios de los productos.

Los compradores débiles.- son los que dan la oportunidad de aumentar los

precios y obtener mejores rendimientos económicos. Los clientes en Mabe-

ecuador son tratados de la mejor manera otorgando un servicio que de satisfacción

al cliente otorgándole precios bajos acordes al mercado con una optima calidad.

4.3.4. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores con su poder de negociación determina los costos de la

materia prima y otros insumos se constituye una amenaza cuando son proveedores

fuertes.

El problema con los proveedores en la empresa se visualiza de manera que

estos no entregan la materia prima a tiempo no se puede desistir de ellos porque

mantiene una relación estrecha con la empresa, muchas veces estos retrasos de

materia prima se debe a la falta de coordinación del departamento de compras con

los proveedores provocando paras en el proceso de fabricación.

4.3.5. Rivalidad entre competidores

En la estructura de la competencia la rivalidad es mas intensa si existen

muchos competidores pequeños o de igual tamaño. La rivalidad es menor si se es

líder en el mercado.

Las industrias con Altos costos fijos animan a los competidores a plena

capacidad para así bajar los precios si es necesario, si los competidores persiguen

estrategias agresivas de crecimiento la rivalidad será mas intensa.


En el caso de Mabe-ecuador lo que la diferencia a otras siendo una empresa

corporativa tiene facilidades de exportar e importar productos con facilidad

siendo una marca reconocida a nivel mundial pero esto no quita que tenga sus

acérrimos competidores, por esto la empresa sigue innovando día a día aplicando

mejoras continuas en sus procesos y diseño en el producto. Una de sus debilidades

es el contar con maquinarias obsoletas las cuales causan paras en la producción.

4.3.6 Análisis FODA de la Empresa

- Fortalezas

Cambios en sus diseños: los cambios se realizan periódicamente en su

estructura y estética para mantener la innovación que atree los clientes. Existen

proyectos en diseños de cocinas que permiten darle mejor calidad, estética y

seguridad al cliente.

Precios Bajos: en el mercado esta denominada como una empresa que cuida

el bolsillo de sus clientes, la cual ofrece productos con precios económicos.

Certificados Iso 9001- INEN: sus productos cuentan con sello de calidad

gracias a la certificación ISO 9001/2000 que cubre las actividades de diseño,

producción, entrega y servicio post venta.

Sistema de Mejora Continua: se encarga de mejorar el desempeño del

Sistema de Gestión de Calidad, tomando acciones correctivas y preventivas a

partir de los resultados de los procesos.

- Oportunidades

Participación en Mercado Interno: sus marcas son reconocidas en el

mercado nacional, teniendo una buena participación, frente a sus competencias.


Apertura del Mercado Internacional: su marca ha llegado a consolidarse

en todo el Continente americano, llegando a Canadá, Centro América y

Sudamérica.

- Debilidades

Incumplimiento de Proveedor: sus proveedores no entregan los pedidos a

tiempo, provocando un paro en el proceso de fabricación.

Maquinaria con tecnología obsoleta: la maquinaria con la cuenta la

empresa es demasiado obsoleta, causando paras momentáneas en la producción.

Personal Inestable: el personal dentro de la empresa no trabaja de manera

estable, siempre se está cambiando.

- Amenazas

Competencia nacional y extranjera: existen otras empresas que se dedican

a fabricar cocinas, como lo son: Indurada, OCABSA, LG, GE, SMS, etc.

Inestabilidad Política y Jurídica del País: ocasiona que la economía sea

inestable, por lo tanto no existe decisión de inversión.

Productos sustitutos (CHINA): los productos sustitutos representan una

Amenaza, debido al bajo costo del mismo.


1.- Nuevos diseños de cocinas 1.- Incumplimiento de Proveedores

2.- Precios bajos 2.- Maquinaria Obsoleta

3.- Certificado ISO 9001- INEN 3.- Personal Inestable

4,- Sistema de Mejora Continua 4.- Falta de dispositivos de

almacenamiento

1.- Apertura del Mercado Actualizar tecnologia en equipos y

Internacional se tiene como meta llegar al maquinarias por la competencia que

2.- Participacion en marcado mercado Europeo para ofrecer esta sujeta tanto nacional como

interno mejores modelos en los diseños internacionalmente.

de cocinas.

1.- Competencia Nacional competir con productos sustitutos Buscar nuevos proveedores, que

y extranjera que inunden el mercado segmentado entreguen los pedidos a tiempo

2.- Inestabilidad politica y por la empresa, mediante plublicidad para evitar las paralizaciones de la

juridica del pais y promociones agresivas otorgando producción.

3.- Productos sustitutos un producto de calidad a precios bajos

FORTALEZAS (F)

MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

con la certificacion de las normas

ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

DEBILIDADES (D)

Cuadro Nº 6

Fuente: Dep. de Mercadotecnia


Matriz Foda

Diagnostico 62

88

Obstrucción de área de circulación de montacargas

Las estaciones de trabajo se encuentran copadas en sus alrededores por

material dando un mal aspecto y ocasionando un riesgo para el trabajador al tener

obstruidas las salidas en caso de emergencias. Tal como lo muestra la foto # 2

Estación de trabajo rodeado de material

Otro factor de tiempos improductivos es la cantidad de material sobrante de

planchas de acero inoxidable que rodea el entorno de trabajo que no esta

debidamente clasificado, que se va acumulando muchas veces sin poder

recuperarlo por la falta de tiempo.

Diagnostico 63

Falta de un Sistema de Almacenamiento

Dentro del manejo de materiales se encuentra inmersa la falta de un sistema

de almacenamiento, también es evidente la falta de dispositivos tales como

paletts, canastas de desperdicios etc. (foto # 3)

Almacenamiento inadecuado

Paralizaciones de Maquinarias

Los tiempos improductivos con respecto a maquinarias se dan en mayor

numero por fallas mecánicas, estas fallas se repiten constantemente día a día en la

maquina Welty wey (cortadora de bobinas de acero) por ende se da

mantenimiento no programado, esta es una de las maquinarias principales por ser

la que abastece de material cortado para la producción diaria de cocinas y

lavadoras.

La maquina Welty Wey a diario corta bobinas de diferente medidas desde

0.45 mm hasta 1.52 mm de espesor, para esto se debe graduar la presión de aire y

velocidad de corte según el espesor del material. Estos cambios bruscos hacen

que los pisadores hidráulicos que dan función a la cuchilla sufran daños y la

cuchilla se descuadre o la cuchilla no baje del todo. Al no contar con los repuestos

Diagnostico 64

para esta maquina ya que no existen por ser una maquina antigua estas se las

rectifica pero al poco tiempo se vuelven a dañar.

La empresa mabe-ecuador cuenta con maquinarias que se adquirieron

cuando funcionaba la empresa durex, estas maquinarias cuenta con muchos años

de funcionamiento, la maquina cortadora de bobinas funciona a menos del 50% de

la producción real, esto hace que se envié a cortar el material a proveedores

locales.

Por continuas paralizaciones se originas perdidas económicas y productivas

para la empresa. Para esto se ha analizado las continuas paralizaciones en el área

de corte desglosando las causas de los problemas.

5.2 Análisis de Causa Y Efecto

Para identificar de manera general los problemas que se han detectado en el

área de corte se van a globalizar cuales son las causas que originan estos y

determinar el efecto que da como resultado las innumerables paralizaciones.

En el siguiente grafico se muestra el diagrama de causa y efecto de tiempos

improductivos del área.

Diagnostico 65

Gra

fico

Nº

9

DIA

GR

AM

A C

AU

SA

-EF

EC

TO

TIE

MP

OS

IMP

RO

DU

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IVO

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Gra

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Nº

12

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bora

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or:

Wil

liam

C. C

hoez

G.

Diagnostico 66

El siguiente cuadro se presenta los tiempos improductivos que se dan con

frecuencia en el área de corte:

Cuadro Nº 7

Tiempos Improductivos Área de corte mensual

Mes: Agosto 2007

Tiempo Tiempo

Minutos Horas

Maquinarias

Falla Mecanica 4199 70,0

Falla Electrica 50 0,8

Materia Prima

Falta de acero 2250 37,5

Pruebas en bobinas 45 0,8

falta de lonjas cortadas 1224 20,4

material abollado 317 5,3

recuperacion de material 558 9,3

falta de montacarga (demora en abastecimiento) 855 14,3

Metodos de Trabajo

Faltas de herramientas 93 1,6

Estandar no considerado en estructura 1788 29,8

Pruebas de Ingenieria 92 1,5

Almacenamiento Inadecuado 1240 20,7

Falta de Pallet 351 5,9

Mano de obra

Rotacion de Personal 815 13,6

Total 13877 231

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

Problemas


Elaborado por: William Choez

A continuación se presenta un resumen de las diferentes paralizaciones:

Cuadro Nº 8

Resumen Tiempos Improductivos Área de corte

Tiempo Tiempo

Minutos Horas

Maquinarias 4249 70,8

Materia prima 5249 87,5

Metodos de Trabajo 3564 59,4

Mano de obra 815 13,6

Total 13877 231

Problemas

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS


Elaborado por: William Choez

Diagnostico 67

5.2.1. Análisis de Pareto

Con los datos obtenidos del cuadro de resumen de tiempos improductivos

procederemos a hacer un análisis mediante el diagrama de pareto. A continuación

se presenta el cuadro Nº 8 los tiempos acumulados según problemas y sus

porcentajes.

Cuadro Nº 9

Pareto de Tiempos Improductivos Área de corte

Fuente: cuadro Nº 8


Grafico Nº 13

Pareto Área de Corte

Fuente: Cuadro Nº 9

Elaborado por: William C. Choez G.

Como se puede apreciar En la grafica de pareto las causas de paras los con

mayor incidencia son por materia prima y maquinarias estas se las analizara

individualmente en el siguiente cuadro:

PORCENTAJE

ACUMULADO %

MATERIALES 88 38% 38%

MAQUNARIA 71 31% 68%

METODOS DE TRABAJO 59 26% 94%

MANO DE OBRA 14 6% 100%

TOTAL 231

PROBLEMAS HORAS DE PARAS PORCENTAJE %

Diagnostico 68

Cuadro Nº 10

Pareto por Problemas Según Tiempos Improductivos Área de corte



Grafico Nº 14

Pareto por Tipo de Problemas



PORCENTAJE

ACUMULADO %

Falla Mecanica 70 30% 30%

Falta de Acero 38 16% 46%

Estandar no considerado en Estructura 30 13% 59%

Almacenamiento Inadecuado 21 9% 68%

Falta de Lonjas Cortadas 20 9% 77%

Falta de Montacarga (demora en abastecimiento) 14 6% 83%

Rotacion de Personal 14 6% 89%

Recuperacion de Material 9 4% 93%

Falta de Pallet 6 3% 96%

Material Abollado 5 2% 98%

Otros 5 2% 100%

TOTAL 231

PROBLEMAS HORAS DE PARAS PORCENTAJE %

Diagnostico 69

El diagrama de pareto nos permite visualizar la tendencia de cada uno de los

problemas que se presentan en el área de corte de Mabe-Ecuador, las

paralizaciones con mayor tendencia son por falla mecánica y falta de acero. Las

cuales corresponden según el primer análisis por causa de materia prima y

maquinarias.

5.3. Impacto Económico

Previo a los cálculos de costos por tiempos improductivos se establecerá los

costos de hora hombre que se aplican en mabe-ecuador.

costo de hora hombre





diahorasblesdiaslabora

uistantacsueldodemoalidadspectordecSueldodeInanteSueldoayudadorsueldooper

/8*22(

)arg()1*)3*()3*(

horas176

)1*160($)1*160($)3*120($)3*180($

Horas176

)160($)160($)360($)540($

)176(

)1220($

horas

00.7$

El impacto económico que mantendría el área de corte por causa de tiempos

improductivos ocasiona un rubro de perdidas para la empresa de $12.914

mensualmente con respecto al calculo horas-hombres.

La empresa estaría perdiendo $154.963 dólares anualmente. Este análisis se

lo presenta en el siguiente cuadro:

Diagnostico 70

Cuadro Nº 11

Calculo Hora-Hombre

Fuente: anexo # 7


En este análisis por tiempos improductivos se considero las paras que se

generaron en el mes de agosto están incluidos las paras por maquinaria y

materiales que se dieron por turno. El cuadro nos muestra los turnos que se

trabajan en el área de corte que son tres turnos de 8 horas cada uno, el numero de

trabajadores que en total son 8 por turno, las horas trabajadas en el mes por turno

en el cual tenemos en el primer turno 677 horas trabajadas, en el segundo turno

676 horas trabajadas en el tercer turno 345 horas trabajadas dando un total de

1698 horas trabajadas al mes en los 3 turnos. Las horas perdidas por tiempos

improductivos en el primer turno es de 114 horas, segundo turno 69.6 horas, tercer

turno 47 horas. El costo de las paras se caculo multiplicando las horas trabajadas x

horas perdidas x costo hora hombre dando el valor en dólares por turno.

Total Horas Horas

Trabajadores Trabajadas x mes Perdidas x mes

1 7,5 8 677 114 17% $ 7,00 6384

2 7,5 8 676 69,6 10% $ 7,00 3897,6

3 7,5 8 345 47 14% $ 7,00 2632

Total 12.914$

$/paras

tiempos improductivos

Turnos Horas/turnos Porcentaje costo H-H

Desarrollo de propuestas de solución 72

6.1.1 Alternativa de Solución 1

Implementación de Técnica 7`S.-

El objetivo central de las 7'S no es solo mantener el lugar de trabajo es

lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros

de trabajo.

La implantación de una estrategia de 7'S es importante en diferentes áreas,

por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las

condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus

empleados.

Beneficios

Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 7'S son:

1.- Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados

2.- Mayor calidad

3.- Tiempos de respuesta más cortos

4.- Aumenta la vida útil de los equipos

5.- Genera cultura organizacional

6.- Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo

más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle

mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 7'S provienen de términos japoneses que

diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte

exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres

humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 7'S,

aunque no nos demos cuenta. Las 7'S son:


1.- Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

2.- Ordenar: Seiton

3.- Limpieza: Seiso

4.- Estandarizar: Seiketsu

5.- Disciplina: Shitsuke

6.- Constancia: Shikari

7.- Compromiso: Shitsukoke

1.- Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri: “tener solo lo

necesario en la cantidad correcta”

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de

producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos

elementos que habrán de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En

efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera

no necesario para la operación.

Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento

transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en

dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán

descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar

espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o

herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también

ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no

sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario


Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad

y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el

trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar

en el menor tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden producir averías

Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretación o de actuación.

Problemas evitados por implementación de clasificar:

Al clasificar se prepara el lugar de trabajo para que este sea más seguro y

productivo.

El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la

presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la

visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de

los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas

haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio útil en el área de trabajo

Reducir los tiempos de acceso al material, herramientas y otros elementos

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de elementos de

producción, materia prima etc.

Eliminar las pérdidas de material que se deterioran por permanecer un

largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos.


requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de

mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los


escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que

frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se

encuentran cerca de los equipos.

Se puede apoyar en el siguiente esquema para la realización del primer paso:

Para el cumplimiento de este esquema se deben hacer las siguientes

preguntas:

¿Qué se puede rechazar?

¿Que material debe ser guardado?

¿Qué material es útil para recuperar?

¿Que material se puede vender como scrap?

Como Implementar organizar y clasificar en el área de corte

La implementación de clasificar u organizar en el área de corte se puede

lograr ubicando todos los materiales innecesarios en el área de trabajo.

Etiquetarlos para luego sacarlos y organizar el material necesario para la

producción.

Vender

como scrap

¿se necesita?¿se necesita?

¿es la cantidad

que necesito?¿es la cantidad

que necesito?

Ubicar y

Rotular

Recuperar

Material

Conservar lo

necesario

Vender

Como scrap

excedente

NOSI

NO

SI


Etiquetado en rojo

Etiquetado en rojo literalmente significa poner etiquetas rojas en el material

e instrumentos que se encuentran en el área, que necesitan ser evaluados sean

necesarios o innecesarios. Las etiquetas en rojo capta la atención en la gente al ser

un color que resalta. Un instrumento con etiqueta roja pregunta tres cosas:

¿Se necesita este material?

Si es necesario ¿se necesita en esta cantidad?

Si es necesario ¿necesita ser colocado aquí?

Una vez que cada elemento del área o de la planta sean ubicados pueden ser

evaluados y aseados apropiadamente estos pueden ser:

Retener en el área material de merma de planchas de acero inoxidable por

un periodo de tiempo para recuperar sabiendo que sale un componente

más de ese material.

Disponer del material

Dejarlos exactamente donde están.

Tipos de elementos innecesarios:

Palett de madera en que vienen las planchas de acero

Material defectuoso

Canastas de madera inservibles

Trapos viejos, guante y otros instrumentos para limpieza

Plantillas sin identificación

Sobrantes de planchas inoxidables sin clasificar


Grafico Nº 15

Esquema de etiqueta roja

A continuación se presenta la aplicación del método 7´s en el área de corte.

Por ejemplo:

Se aplicara la técnica de la primera s (organización) o clasificación en el

área de trabajo, en la foto se puede observar que se encuentra material sin

identificación en un área cerca de las maquinarias, el mismo que es un material

fuera de medida, junto a ello se encuentran tacos de maderas que no se utilizan.

CATEGORÍA

1. MATERIA PRIMA

2. INVENTARIO EN PROCESO

3. MERCANCIA SEMI TERMINADA

4. PRODUCTOS

5. MAQUINARIA U OTRO EQUIPO

6. MOLDES O PLANTILLAS

7. HERRAMIENTAS O MATERIALES

8. OTRO

DESCRIPCIÓN DE

PARTE:

No. DE PARTE:

CANTIDAD: COSTO: $ (TOTAL)

RAZÓN PARA ETIQUETAR ACCIÓN A TOMAR

NO NECESARIO

DEFECTUOSO

NO URGENTE

OTRO

SCRAP

ORGANIZAR

MOVER A ALMACEN

REGRESAR A

OTRO

ETIQUETA ROJA

CATEGORÍA

1. MATERIA PRIMA



4. PRODUCTOS




8. OTRO

DESCRIPCIÓN DE

PARTE:

No. DE PARTE:



NO NECESARIO

DEFECTUOSO

NO URGENTE

OTRO

SCRAP

ORGANIZAR

MOVER A ALMACEN

REGRESAR A

OTRO

ETIQUETA ROJA

CATEGORÍA

1. MATERIA PRIMA



4. PRODUCTOS




8. OTRO

DESCRIPCIÓN DE

PARTE:

No. DE PARTE:



NO NECESARIO

DEFECTUOSO

NO URGENTE

OTRO

SCRAP

ORGANIZAR

MOVER A ALMACEN

REGRESAR A

OTRO

ETIQUETA ROJA

CATEGORÍA

1. MATERIA PRIMA



4. PRODUCTOS




8. OTRO

DESCRIPCIÓN DE

PARTE:

No. DE PARTE:



NO NECESARIO

DEFECTUOSO

NO URGENTE

OTRO

SCRAP

ORGANIZAR

MOVER A ALMACEN

REGRESAR A

OTRO

ETIQUETA ROJA

CATEGORÍA

1. MATERIA PRIMA



4. PRODUCTOS




8. OTRO

DESCRIPCIÓN DE

PARTE:

No. DE PARTE:



NO NECESARIO

DEFECTUOSO

NO URGENTE

OTRO

SCRAP

ORGANIZAR

MOVER A ALMACEN

REGRESAR A

OTRO

ETIQUETA ROJA

CATEGORÍA

1. MATERIA PRIMA



4. PRODUCTOS




8. OTRO

DESCRIPCIÓN DE

PARTE:

No. DE PARTE:



NO NECESARIO

DEFECTUOSO

NO URGENTE

OTRO

SCRAP

ORGANIZAR

MOVER A ALMACEN

REGRESAR A

OTRO

ETIQUETA ROJA


Material fuera de medida cerca de maquinas

Se clasifico el material como obsoleto se desecho


2.- Ordenar: Seiton “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios

de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene

que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e

instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su

lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y

ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para

tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,

etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán

en el futuro.

En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos

de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,

etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspección autónoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como

tuberías, aire comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción.


Problemas evitados por implementación de ordenar

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y

acciones de riesgo potencial

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo

Se libera espacio

El ambiente de trabajo es más agradable

La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de

la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los

de alto riesgo.

Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso

Eliminación de pérdidas por errores

Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo

El estado de los equipos se mejora y se evitan averías

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa

Mejora de la productividad global de la planta

Paso 1: usando mapa 7`s para decidir lugares

El mapa 7`s es una herramienta que puede se usada para evaluar la ubicación

actual de piezas, guías, herramientas, y maquinarias para decidir una mejor

ubicación. Usando el mapa 7`s se puede visualizar un antes y un después. El mapa

de antes muestra la organización de las piezas, guías, herramientas en el lugar de

trabajo antes de la implementación de orden.


El mapa 7`s puede ser usado para evaluar el orden en pequeñas o grandes

áreas de trabajo.

Pasos para crear y usar mapas 7`s:

Se considera un lay out (diagrama del área) del espacio del area de trabajo

a estudiar.

Se debe dibujar flechas mostrando el recorrido del material y distancia

entre maquina demarcando el área de trabajo. Esto debe hacerse

mostrando una flecha por cada operación realizada y esta se debe numerar.

El resultado de esto es un “diagrama de spaghetti” es un mapa de antes que

muestra el “antes” del área de trabajo, se puede ver claramente los lugares

en que hay congestión en el trabajo, de acuerdo a esto se pueden manera

para eliminar desperdicios.

Grafico Nº 16

Lay Out 7’S

Fuente: Departamento de manufactura

Elaborado por: William choez galarza

Lay Out 7 S’s

ZONA CRITICA 7Ss ( mantener limpio y ordenado, inventario

máximo de 2 horas en material y flujo de 1 sola pieza)

S

S

S

S

S

SS

S

MAPA 7Ss

OSF-LEI-STX

S

Lay Out 7 S’s



S

S

S

S

S

SS

S

MAPA 7Ss

OSF-LEI-STX

S



S

S

S

S

S

SS

S

MAPA 7Ss

OSF-LEI-STX

S


Pasó 2: identificar lugares

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo

para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las

cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden

emplear:

Indicadores de ubicación.

Indicadores de cantidad.

Letreros y tarjetas.

Nombre de las áreas de trabajo.

Localización de stocks.

Lugar de almacenaje de equipos.

Procedimientos estándares.

Disposición de las máquinas.

Puntos de lubricación, limpieza y seguridad

Pasó 3: Marcación con colores

Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación

de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de

giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que

señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de

materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:

Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.

Dirección de pasillo

Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua,

camillas, etc.

Colocación de marcas para situar mesas de trabajo


Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos

ya que se trata de áreas con riesgo.

Código de colores para marcar pisos



Por ejemplo:

Se aplicara la técnica de la segunda “s” (orden) , en el área de trabajo, se

observa en la foto que existe una desorganización de materiales, los mismos que

se encuentran obstruyendo la área de circulación de montacargas, esto causa

demoras en abastecimiento a las estaciones de trabajo.

Maquinaria, Equipo y Herramientas

Tableros de Información

Servicios (garrafón de agua, artículos de limpieza)

Botes de Basura o de Cartón

Contenedores Vacíos

Azul

Scrap

Material inflamable

Residuos peligrosos

Rojo

Área de tráfico

Pasillos

Material No Conforme o en Reproceso

Amarillo

Materia Prima en Proceso

Producto TerminadoNaranja

Maquinaria, Equipo y Herramientas

Tableros de Información

Servicios (garrafón de agua, artículos de limpieza)

Botes de Basura o de Cartón

Contenedores Vacíos

Azul

Scrap

Material inflamable

Residuos peligrosos

Rojo

Área de tráfico

Pasillos

Material No Conforme o en Reproceso

Amarillo

Materia Prima en Proceso

Producto TerminadoNaranja


Vías de acceso de montacargas obstruidas

Vías de acceso de montacargas libres de material

La desorganización es visible en toda el área, se puede observar que las

estaciones de trabajo se encuentran rodeado de material no se encuentran

almacenados en un lugar correcto.


Área de trabajo obstruida por material

Área de trabajo libre de material

Para complementar la segunda” s” es necesario implementar un sistema de

almacenamiento el cual se lo describirá mas adelante.


3.- Limpieza: Seiso “Un lugar de trabajo limpio mejora la calidad, la

seguridad y el orgullo”

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de

una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo

durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,

fallos o cualquier tipo de FUGA (defecto). Limpieza incluye, además de la

actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones

que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los

ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la

limpieza es inspección"

Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza

y técnico de mantenimiento

El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el

equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en

personas de menor calificación

No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de

limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de

eliminar sus causas primarias.

Problemas evitados por implementación de limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar físico y mental del trabajador

Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por

contaminación y suciedad

Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se

encuentra en estado óptimo de limpieza


La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global

del Equipo (OEE)

Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación

de fugas y escapes

La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque

Implementación del Seiso y Limpieza

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el

hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de

implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y

suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del

tiempo requerido para su ejecución.

Escurrimiento de aceite

Maquinaria con escurrimiento de aceite


En la foto se muestra la cizalla 101-B con escurrimiento de aceite estos

problemas en las maquinarias deben corregirse con un buen mantenimiento

autónomo. Para lograr implementar limpieza existen dos herramientas que se

pueden aplicar:

Mapa de asignaciones 7´s

El mapa de asignaciones es una manera en que las asignaciones se deben

registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Calendario 7´s

Este calendario muestra en detalle quien es responsable de limpiar algunas

áreas, el día y la hora de dicha limpieza. El calendario de limpieza debe ser

publicado en el área de trabajo. Para el área de corte de Mabe –Ecuador se ha

realizado un calendario 7´s o lista de verificación diaria 7´s con sus respectivas

asignaciones de responsabilidades dentro del área de la planta.

Para llevar a cabo la limpieza en el área de trabajo se creo una lista de

verificación diaria 7´s el orden y la limpieza que debe llevar el operador en el área

de trabajo. A continuación se presenta el formato con que se llevara el control de

limpieza en el área de trabajo:


Llénela al inicio y término de cada turno

AREA:________ TURNO:________

OPERADOR:____________________________ 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Utilización de los implementos de seguridad

Quitó del área los artículos innecesarios

Almacenamiento de partes (organizada y etiquetada)

Todas los materiales en sus lugares designados

Todos los dispositivos vacíos en las áreas correspondientes

Entradas de material libres de obstáculos

Equipo para manejo de material en el lugar designado

Protección del material almacenado en bodega

Escobas y & recogedores en áras designadas

Pisos limpios y sin restos

Almacenamiento de partes por modelos

Señalización por bloque de almacenamiento

Canastas con material sin exceso

Estibamiento de canastas sin material atrapado entre las mismas

Puestos de trabajos limpios y ordenados

Equipos limpios y funcionales (montacargas)

47 19-Nov 24-Nov

Lista de Verificación Diaria de 7S’s del Operador

SEMANA : INICIA: TERMINA:

V SL M M JCORTE 1 - 2 - 3

Lista de Verificación Diaria del Operador

Fuente: Mabe-ecuador


4.- Estandarizar: Seiketsu “Si no se ensucia no es necesario limpiar”

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización

alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.

El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres

principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser

permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan

mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.


La estandarización pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un

adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en

cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal

En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado

El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento

Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del

mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)

Problemas evitados por implementación de estandarización

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente

Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o

riesgos laborales innecesarios

La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de

trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la

gestión del puesto de trabajo

Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad

de la planta

Como implementar estandarización en la planta

Para implementar estandarización se requieren los siguientes pasos:


Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe

conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que

hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas

claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco

significado.

Paso 2. Integrar las acciones en los trabajos de rutina

Este paso exige a los responsables de las actividades al cumplimiento de las

mismas. Se debe cumplir con los estándares de la limpieza para esto se debe hacer

referencia al manual de limpieza para preparar seiso.

Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas entre las

cuales se encuentran las siguientes:

1. localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para

que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el

estado en el que debería permanecer.

2. desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer

cada empleado con respecto a su área de trabajo.

3. Hacer auditoria semanales de 7´s para detectar las anormalidades

4. determinar las causas raíz de las anormalidades de 7´s

5. implementar contramedidas para evitar las anormalidades acciones

correctivas 7´s


Calidad de vida en el trabajo

Para realizar la auditoria 7´s en mabe se ha realizado un formato para dar

seguimiento de auditoria 7´s en cada área de la planta. La cual se hace

semanalmente. A continuación se presenta el formato de auditoria de 7´s.


U. De Negocios___________________________ Fecha______________ Area ____________________________Semana Fiscal____ Auditor_____________Evaluación Gral.

Ref. LIMPIEZA 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION

1,1 Los contenedores de Basura asignados se usan adecuadamente 0 2 4 6 8 10 6 0,15

1,2 Se encuentran las estaciones limpias y ordenadas 0 2 4 6 8 10 6 0,15

1,3 Se encuentra el material protegido del polvo 0 2 4 6 8 10 8 0,2

1,4 Están asignadas de manera clara las responsabilidades de limpieza 0 2 4 6 8 10 6 0,15

TOTAL(a) 26 0,65

Ref. AUDITAR 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION

2,1 Están definidas y documentadas las operaciones estándar 0 2 4 6 8 10 2 0,07

2,2 Se auditan y se publícan los resultados del programa LADOSS 0 2 4 6 8 10 4 0,13

2,3 Se utilizan adecuadamente los semaforos de comunicación 0 2 4 6 8 10 6 0,20

TOTAL(b) 12 0,4

Ref. DISCIPLINA 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION

3,1 El personal del área ha sido entrenado en el concepto LADOSS 0 2 4 6 8 10 8 0,20

3,2 El personal del área evita comer en las áreas de trabajo 0 2 4 6 8 10 10 0,25

3,3 Los articulos personales se encuentran en su lugar asignado 0 2 4 6 8 10 4 0,10

3,4 Se trabaja con flujo de una sola pieza (Donde aplica) * 0 2 4 6 8 10 4 0,10

TOTAL© 26 0,65

Ref. ORDEN 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION

4,1 Existe un lugar asignado y/o marcado para los materiales 0 2 4 6 8 10 6 0,15

4,2 Se mantiene cada material en su lugar asignado y/o marcado 0 2 4 6 8 10 8 0,20

4,3 Estan los materiales identificados (supermercado y piso) 0 2 4 6 8 10 10 0,25

4,4 Se encuentran los pasillos libres 0 2 4 6 8 10 2 0,05

TOTAL(d) 26 0,65

Ref. SEPARAR 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION

5,1 Esta el área libre de objetos que NO se usan 0 2 4 6 8 10 4 0,13

5,2 Todos los objetos en el área tienen un lugar asignado 0 2 4 6 8 10 4 0,13

5,3 Están delineados los limites del área (pasillos y huellas) 0 2 4 6 8 10 4 0,13

TOTAL(e) 12 0,4

Ref. SEGURIDAD 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION

6,1 El personal del área utiliza el equipo de seguridad y el uniforme 0 2 4 6 8 10 6 0,15

6,2 Existe señalización de seguridad en el área 0 2 4 6 8 10 8 0,20

6,3 Existe alguna condición insegura en el área 0 2 4 6 8 10 4 0,10

6,4 Los recipientes con liquidos flamables están etiquetados y en su lugar asignado0 2 4 6 8 10 2 0,05

TOTAL(f) 20 0,5

AUDITORIA 7S´s


5.- Disciplina: Shitsuke “orden, rutina y perfeccionamiento constante”

La disciplina evita que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo

si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya

adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es

el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico,

visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por lo

demás y mejor calidad de vida laboral.

Problemas evitados con la implementación de disciplina

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa

La disciplina es una forma de cambiar hábitos

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre personas

La moral en el trabajo se incrementa

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán

superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos

y normas establecidas

El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada

día

Como implantar la disciplina en la planta

La disciplina significa hacer un hábito de mantenimiento correcto de los

procedimientos para el proceso de corte de plantillas.

La disciplina se implementara de acuerdo a los siguientes pasos:

Conciencia: los operarios encargados del trabajo necesitan entender que son

los cincos pilares y que importante es mantener la disciplina con respecto a la

implementación de los cinco pilares “las 5 primeras s”


Tiempo: El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5 primeras S. Es

frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen

de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad

en los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso

de la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo

que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

Estructura: los operarios necesitan una estructura para realizar las

actividades de los cincos pilares que serán implementados

Apoyo de la Dirección: para crear las condiciones que promueven o

favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes

responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 7S y

mantenimiento autónomo.

Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

Asignar el tiempo para la práctica de las 7S y mantenimiento autónomo.

Suministrar los recursos para la implantación de las 7S.

Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la

empresa.

Participar en las auditorias de progresos semestrales o anuales.

Aplicar las 7S en su trabajo.

Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 7S.

El papel de trabajadores

Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 7S.

Asumir con entusiasmo la implantación de las 7S.

Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un

punto.

Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.


Realizar las auditorias de rutina establecidas.

Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar

las 7S.

Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar

problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.

Participar activamente en la promoción de las 7S.

Para generar esta cultura se creara un tablero de desempeño 7¨s donde se

encontraran publicados los gráficos de auditorias, acciones correctivas, lay out

7´s. etc.

6.- Constancia: Shikari

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de

acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en

castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para

continuar en una dirección hasta lograr las metas.

La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos

y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.

Como implementar constancia en la planta

Para implementar constancia la gerencia debe poner de su parte:

El liderazgo es la clave

La Gerencia a todos los niveles debe comprometerse

Los supervisores deben asegurar que la planta satisface los principios de 7

S’ al final de cada día.

Use las listas de verificación o rutinas de limpieza para monitorear el

apego.

Cuantifique los resultados de las inspecciones de los sitios de trabajo.

Exhiba de manera prominente los resultados de cada área.

Implementar un tablero de desempeño 7´s

Los supervisores hacen verificaciones diarias.


Todos los niveles participan en las auditorias.

Todos los niveles se aseguran de que se implementen las contramedidas

para evitar las anormalidades.

Divulgue los resultados positivos en los comunicados de la empresa.

Recuerde: La Gerencia debe poner el ejemplo e invocar al orgullo y el

espíritu competitivo del trabajador.

7.- Compromiso: Shitsukoke

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan

compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir.

Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral

personal.

Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin

embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la

tarea.

Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa

perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es

necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.


6.1.2. Alternativa de Solución 2

Implementación de un sistema de almacenamiento.-

La aplicación de un sistema de almacenamiento será un complemento para

la aplicación de las 7´s ayudando que se cumpla el segundo paso que es el orden,

el sistema de almacenamiento ayudara a mantener en un lugar especifico con sus

respectiva descripción, liberando de espacio el área de trabajo y reduciendo el

riesgo de accidentes, disminuyendo los tiempos de abastecimientos y mejorando

la productividad del área.

Ordenando y clasificando el material mediante un Rack Sistem (sistema de

estantes), se libera de espacio el área de trabajo dando mas espacio para la libre

circulación del material.

La función de un sistema de almacenamiento es almacenar materiales por un

período de tiempo y permitir el acceso a dichos materiales cuando éstos sean

necesarios.

Los materiales almacenados en estos sistemas puede ser de diversos tipos:

materias primas, partes adquiridas o compradas, Work-In-Process, productos

acabados, material sobrante, residuos, herramientas, piezas de repuesto, material

de oficina, registros y otros documentos de la planta, etc. Cada tipo de material

requiere un método y control de almacenamiento diferente. El uso de un método u

otro también depende de la filosofía de trabajo del personal del almacén y las

limitaciones presupuestarias.

Rendimiento de un sistema de almacenamiento

Las medidas a utilizar para evaluar un sistema de almacenamiento son:

Capacidad de almacenamiento.

La capacidad de almacenamiento se define con el espacio volumétrico total

disponible o como el número total disponible de compartimentos de


almacenamiento en el sistema. Un compartimiento de almacenamiento se define

como el espacio que ocupa un artículo en el sistema.

Por tanto, esta medida nos da a conocer el número de unidades de carga o

artículos que se pueden almacenar en el sistema. Dicho número debería ser

siempre mayor al número máximo de unidades de carga que se tenga previsto

almacenar.

Accesibilidad.

La accesibilidad se refiere a la capacidad de tener acceso a cualquier artículo

deseado o carga almacenada en el sistema.

En el diseño de un sistema de almacenamiento se desea tener un buena

accesibilidad pero ésta disminuye al aumentar la densidad (aumenta el espacio

ocupado) por lo que se debe llegar a un consenso entre dichas medidas.

Métodos y equipos convencionales de almacenamiento

Estos métodos requieren un trabajador humano para acceder a los artículos

almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil.

Los métodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son:

• Rack Systems (Sistemas de estante)

Permiten el apilamiento de unidades de carga sin la necesidad de que se

apoyen las unas con las otras.

Uno de los sistemas de estante más comunes es el formado por estantes de

palés (plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales

que sostienen las cargas (Grafica 11).


Grafico Nº 17 Grafico Nº 18

Sistema de estante común. Cantilever Racks

Fuente: Internet 2007 Fuente: Internet 2007

• Cantilever racks (Estantes voladizos): Se eliminan las barras verticales

de los laterales, dejando únicamente unas centrales, de la estructura por lo

que se proporcionan tramos libres que facilitan el almacenamiento de

materiales como varas, barras y tubos (Figura 3).

Otros sistemas de estante son:

• Portable racks (Estantes portátiles)

• Drive-through racks:

• Drive-in racks:

• Flow-through racks:


Aplicación del sistema de estantes en el área de corte

En el área de corte se aplicara un sistema de estantes común, este sistema

consta de varias divisiones que nos permitirá almacenar pallet de material cortado

tanto de acero negro como galvanizado. Este estante nos ayudara a mantener

organizado el material con su respectiva identificación. Ayudando al

mejoramiento de la presentación visual y aplicación del orden en el área.

Los estantes serán ubicados en el área de cuarentena donde se encuentra

almacenado el material temporalmente. El espacio con que se cuenta es de 18.77

mts 2 el cual nos servirá para ubicar tres estantes para almacenamiento de Acero

inoxidable, acero negro, acero galvanizado. A continuación en la foto # 9 se puede

apreciar el área de almacenamiento de cuarentena.

Área de almacenamiento de cuarentena


Los materiales a ser almacenados son aquellos que se cortan con mayor

frecuencia para la producción diaria, este material puede estar almacenado desde 3

días hasta 1 semana, esta demora se debe por los cambios frecuentes de modelos

en el plan de producción.

el área de corte se encuentra 3 días adelantado en producción con respecto a

metalistería para poder cumplir con el despacho de material requerido esto hace

que se acumule el material dentro de un área que no cuenta con espacio fisico para

almacenar todo el acero que se necesita para la producción de cocinas y lavadoras.

A continuación se presenta un cuadro con el material a almacenar en los estantes.

Cuadro Nº 11

Componentes Acero EK-2 (Negro)

Componentes Acero Inox. Brillante

Fuente: Departamento de Planificación Elaborado por: William Choez G

Componentes Produccion

diaria

Lateral Horno 20/24 8250

Lateral Externo Nuevo 20/24 8250

Espaldar 20" 4000

piso Horno 20" 4000

Marco Horno 20" 4000

Frente Perilla Guayas 20" 4000

Copete Alto 20" 4000

Espaldar 24" 3000

Marco Horno 24" 3000

Techo Horno 24" 3000

Componentes Acero Inox. total

diario

Cubierta Guayas Inox 4000

Cubierta 24" Inox 3000

Corniza 20" 4000

Moldura 20" 8250


Diseño de estante a utilizar

La estructura del estante debe ser resistente al peso que se va aplicar para

este motivo se ha construido con tubos estructural de 80 Mm. de ancho x 2 Mm.

de espesor, esto ayudara a resistir el peso al que estará expuesto que será de 835

Kg. Aproximadamente, el peso será distribuido en cada división del estante. Las

medidas del estante es de 4.00 mts de alto x 4.35 mts de ancho x 1.30mts de

profundidad. A continuación en la figura # 1 se presenta un diseño del estante con

las medidas respectivas.

Grafico Nº 19

Diseño de Estante

Autocad 2006 Elaborado por: William Choez G

Cada modulo del estante tiene un ancho de 134.5 cm x 87cm de alto el

mismo que consta de 12 módulos.

4.80 mts

4.35mts

1.30


Al mismo tiempo se construirá un estante para almacenamiento de

planchas de acero inoxidable cuyas medidas son 343 cm de alto x 284 cm de

ancho x 134cm de profundidad. Tal como se muestra en el grafico Nº 20.

Grafico Nº 20

Racks para almacenamiento de planchas de acero inoxidable

Autocad 2006


Diseño de Pallets Metálicos.

Para complementar el almacenamiento del material en los estantes se

procederá a la creación de palletts metálicos, tomando en cuenta que el área no

cuenta con los suficientes palletts para almacenar todo el material que se corta a

diario, la falta de pallets se puede visualizar claramente debido que mucho

material se encuentra almacenado encima de tacos de madera, haciendo pilos

hasta de 3 hileras, este almacenamiento implica el riesgo de que se caigan y cause

lesiones graves al personal, se produzcan perdidas económicas para la empresa

debido que mucho de este material se pierde, al caerse al piso este tiende a

abollarse doblándose las puntas y obteniendo huellas de golpes este material por

políticas de calidad no pasa a producción.


Cada pallets almacena de de 500 a 600 plantillas lo cual hace un peso de 512

Kg tomando como muestra el lateral de horno STD que se produce en acero negro

cuyo costo en Kg. es de $ 0.9778/Kg. El costo de material en cada pallets

almacenado es de $ 500.63 por este motivo es necesario mantener un manejo de

materiales bien estructurado.

Los pallets serán construidos en 3 medidas diferentes por motivo que el

material se encuentra cortado en diferentes dimensiones, el área de corte en la

actualidad cuenta con 20 pallets metálicos los cuales no abastecen la demanda de

almacenamiento, a continuación en el grafico (15,16,17) se presentan los pallets

con sus respectivas medidas:

Grafico Nº 21

Pallets 920*350*0.15

Autocad 2006


Grafico Nº 22

Pallets 700*600*0.15

Autocad 2006

Elaborado por: William C. Choez G


Grafico Nº 23

Pallets 1100*500.5*0.15

Autocad 2006 Elaborado por: William C. Choez G

Se tomo en cuenta 3 medidas estándares de pallets para almacenar el

material, esto se debe por encontrarse las plantillas cortadas desde 80 mm. Hasta

930 mm. Se cotizara y se construirán 50 pallets, 20 de cada una de las primeras

dos medidas dadas y 10 de la ultima medida.

Almacenamiento de plantillas / flejes.

El área de corte cuenta con 3 cizallas en las cuales se cortan los siguientes

materiales:


Cuadro Nº 12

Corte en Cizallas (mm.)

6.2. Inversiones a realizar

Fuente: Departamento de Manufactura Elaborado por: William Choez Galarza

Como se puede apreciar en el cuadro de corte de material en cizallas, el fleje

mas ancho a cortar es de 220mm. Las cizallas al cortar los flejes estas se deslizan

por la parte trasera de la misma, en la cual se encuentra ubicada una plataforma

donde caen dichos flejes pero desordenados, ubicando atrás de las mismas una

persona para que las ordene y las ubique en una canasta o palletts.

Cada cizalla cuenta con un ayudante cada una, siendo la dotación actual la

siguiente:

Dotación Actual

ACERO COMPONENTES LONJAS FLEJES

Galv. Base Longitudinal Galv. 1220*421,5*0,71 416,5*138*0,71

Galv. Perfil Protector Cubierta 20" #1 1220*485*0,55 478*18*0,55



Galv. Travesaño Soporte Tubo Guayas 1220*536*0,71 530*60*0,71

Galv. Soporte Posterior Cubierta 1220*1220*0,71 1220*19*0,71

Galv. Planca de 1/4 Galv nuevo 1220*1220*0,71 1220*88*0,71

Galv. Soporte Tubo Combustion Guayas 1220*1220*0,95 1220*57*0,95

Galv. Soporte Superior Frente Perilla Guay/huancavilca 1220*1220*0,95 1220*85*0,95

Galv. Soporte Titanium 1220*1220*0,95 1220*76,2*0,95

Galv. Soporte Tubo Alimentador 1220*1220*0,95 1220*143*0,95

Galv. Distanciador Frente 1220*1220*0,95 1220*68*0,95

Galv. Flejes Regulador Aire Movil 1220*1220*0,71 1220*94,5*0,71

Aluminizado Deflector Lamina Grill 1158*250*0,8 250*220*0,8

Negro Frontal 20" guayas 900*625*0,55 625*190*0,55

Negro Corniza Superior 24" A/N 1220*627*0,64 628*80*0,64

Negro Retenedor Vidrio 24" Nuevo 1220*375*0,64 370*38*0,64

Negro Frente Perilla 3M 1220*750*0,64 750*270*0,64

Negro Lateral Contrapuerta 24" Pta. Alta. 1220*525*0,64 520*120*0,64

Negro Moldura Lateral 24" Pta. Alta 1220*580*0,64 575*52*0,64

Negro Moldura Lateral 20" Guayas II 1220*543*0,64 533*48,5*0,64

ST-12-03 Soporte Brazo Huanc. 2 1220*863*0,81 1220*48*0,81

ST-12-03 Lateral Base Estándar 1220*538*0,81 533*78*0,81

ST-12-03 Zocalo 20" Guayas 894*520*0,45 512*58*0,45

ST-12-03 Soporte Copete Alto Nuevo 1220*1220*1,4 1220*210,5*1,4

ST-12-03 Complemento Bisagra 1220*1220*1,4 1220*152*1,4

ST-12-03 Soporte Lateral Contrapuerta horno 24" 1220*1220*1,4 1220*158*1,4

ST-12-03 Soporte Tubo Rampa CTX. (Progresiva) 1220*1220*1,4 1220*62,5*1,4

ST-12-03 Soporte Tubo Horno Recto (Quemador U) 1220*1220*1,4 1220*90*1,4

Galv. Soporte vidrio manija 20" 1220*1220*1,4 1220*155*1,4

Galv. Aro Rodaja 1220*1220*1,52 1728*70,1*1,52

CORTE EN CIZALLAS

Maq. Dot

Cizalla 101-A 2

Cizalla 101-B 2Cizalla 3 2


A continuación se presenta las actividades del operador con respecto al

ayudante:

Actividades Múltiples

Tareas del operador

1 preparacion de maquina

2 abastecimiento de material

3 verificar material

4 colocar lonja en cizallla y accionar pedal

5 verificar medidas en corte

El operador principal pasa totalmente ocupado durante toda la preparación y

solo por un corto intervalo de tiempo realiza operaciones combinadas con el

ayudante. Además existen diversos instantes de tiempo en que el ayudante pasa

desocupado a espera de las pocas actividades de la que es responsable, por esto la

utilización del ayudante es de apenas el 36%.

Para este motivo se ha tomado en cuenta la necesidad de idear un dispositivo

para almacenamiento de flejes en las que al mismo tiempo se valla apilando, esto

evitaría el uso del ayudante.

Diseño del Dispositivo de Almacenamiento para Plantillas / flejes.

El dispositivo será ubicado en la parte trasera de las cizallas reemplazando la

plataforma tipo pallett que se encuentra actualmente tal como se muestra foto # 10

La plataforma tipo Pallets que se encuentra en la actualidad permite que los

flejes caigan de una manera desordenada, para tal motivo se hace uso de un

ayudante para cada cizalla, este las acomoda y almacena en Pallets.

Tareas del ayudante

1 buscar canasta vacia

2 tomar flejes ordenar

3 llevar flejes a canasta


Parte trasera de Cizalla 101-A

Una vez ubicado el dispositivo en su posición permitirá apilar el material en

forma ordenada, se adaptara según el ancho de corte de fleje, al contar con

rulimanes que lo desplazan hacia atrás y delante.

A la vez el dispositivo omitirá el uso del ayudante que trabaja por lapsos de

tiempo, aumentando costos de operación en el proceso al tener pocas actividades

que realizar y pasar desocupado en diversos instantes de tiempo, de las 8 horas de

trabajo. Al omitir al ayudante quedaran las cizallas con sus respectivos operadores

y un solo ayudante para las 3 cizallas, esta reducción en la dotación de un recurso

innecesario bajara los costos de operación en el proceso, al producir lo mismo con

el menor recurso posible, contribuyendo al aumento de la productividad del área.

A continuación se presenta el diseño del dispositivo de almacenamiento de

flejes realizado en autocad 2006:

Ubicación del

dispositivo


Grafico Nº 24

Dispositivo de almacenamiento de flejes

Autocad 2006 Elaborado por: William Choez G.

Con este dispositivo se evitara el uso del ayudante en las cizallas quedando

la dotación de la siguiente manera:

Dotación Propuesta

Maq. Dot.

Cizalla 101-A 1

Cizalla 101-B 1Cizalla 3 2


Cada cizalla contara con su respectivo operador, quedando un solo ayudante

para las 3 cizallas, lo que bajaría el costo de operación al producir lo mismo con

menos recursos. Contribuyendo a la productividad del área.


6.2 Inversiones a Realizar

Capacitación

Por medio de un sistema de capacitación basado en la implementación de 7s

al personal involucrado en la producción, con la finalidad de desarrollar criterios

necesarios para poder realizar tareas que permitan reducir paros imprevistos para

mejorar el nivel de productividad de la empresa.

A continuación se presenta el cronograma del curso de capacitación que la

empresa debe dictar a sus empleados:

Cuadro Nº 13

Capacitación 7s

Fuente: Centro educativo montepiedra

El curso de capacitación será dirigido al personal del área de metalistería,

coordinadores los que serán responsables de brindar los conocimientos requeridos

a los operadores a base de charlas y lecciones punto a punto.

El análisis de la inversión a realizar se lo hará tomando en cuenta los gastos

que implica la implementación de la propuesta, la misma que mejorara la

eficiencia productiva, reducirá las paralizaciones por imprevistos y a su vez se

capacitara al personal.

La inversión que se necesita para la implementación de la propuesta se

podrá observar en los siguientes cuadros:

MODALIDAD CURSO

HORA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

17:30 Bienvenida al evento

18:00

18:30

19:00

19:30

20:00

20:30

CAPACITACION 7s

Introduccion Quinta y

sexta "S"

Introduccion septima

"S"

Ejercicio 7s

Introduccion segunda y

tercera "S"Introduccion cuarta "S"

introduccion administracion

visual 7s

Introduccion primera "S"


Cuadro Nº 14

Recursos Requeridos para Capacitación 7’s

Fuente: Anexo Nº 10


Cuadro Nº 15

Materiales Didácticos para Capacitación

Fuente: departamento de compras


Cuadro Nº 16

Recursos Para Limpieza y Señalización



# PERSONAS TIEMPO DE

DURACION

COSTO

UNITARIO

COSTO

TOTAL

10 15 HORAS 300 3000

RECURSOS REQUERIDOS PARA CAPACITACION 7s

DESCRICION UNIDAD CANTIDAD COSTO

UNITARIO

COSTO

TOTAL

Hojas Resma 2 $ 3.00 6.00

Plumas Docena 12 $ 5.00 60.00

Carpetas Docena 12 $ 5.00 60.00

Material Guia Unidad 10 $ 3.00 30.00

TOTAL $ 156.00

MATERIALES DIDACTICOS PARA CAPACITACION

DESCRIPCION CANTIDAD COSTO

UNITARIOCOSTO TOTAL

Brochas para pintar 25 $ 3,00 $ 75,00

Espatulas 25 $ 1,00 $ 25,00

Liencillos para pintar 50 $ 0,20 $ 10,00

Pinturas (Gal.) 20 $ 5,00 $ 100,00

Escobas 10 $ 3,00 $ 30,00

Tacho para basura 3 $ 25,00 $ 75,00

TOTAL $ 315,00

RECURSOS PARA LIMPIEZA Y SEÑALIZACION


Cuadro Nº 17

Recursos y Accesorios Requeridos

CANTIDAD DESCRIPCIONCOSTO

UNITARIOCOSTO TOTAL

1 Equipo de Computacion $ 1000,00 $ 1000,00

1 Impresora Formato A3 $ 500,00 $ 500,00

1 Muebles de Oficina $ 300,00 $ 300,00

Total $ 1800,00

RECURSOS Y ACCESORIOS REQUERIDOS



El gasto de inversión que se generara para la implementación del sistema de

almacenamiento y manejo de materiales son los siguientes:

Cuadro Nº 18

Recursos Para Racks/Manejo de Materiales

Fuente: Cotización anexo # 11 Elaborado por: William Choez Galarza

Alto Ancho Prof.

3 Racks (Almac. Plantillas) 4000 4350 1030 $ 2500,00 $ 7500,00

20 Pallets 150 350 920 $ 45,00 $ 900,00

20 Pallets 150 600 700 $ 55,00 $ 1100,00

10 Pallets 150 500,5 1100 $ 65,00 $ 650,00

3 Dispositivo almac. Flejes 375 400 1000 $ 400,00 $ 1200,00

1 Racks (almac. Planchas) 3432 2840 1340 $ 1000,00 $ 1000,00

1 Tablero de desempeño 7s 180 50 $ 45,00 $ 45,00

Subtotal $ 12395,00

Iva $ 1487,40

Total $ 13882,40

RECURSOS PARA RACKS/MANEJO DE MATERIALES

CANTIDAD DESCRIPCION MEDIDAS (mm)COSTO

UNITARIOCOSTO TOTAL


Cuadro Nº 19

Resumen de Costo de Implementación de la Propuesta

Fuente: cuadros (14-18) Elaborado por: William Choez Galarza

Tal como se puede observar en el resumen de costo de implementación de la

propuesta, la inversión a realizar en el área de corte asciende a $20653.40 dólares,

la misma que ayudara a la mejora en la eficiencia productiva, Liberar espacio útil

en el área de trabajo, Reducir los tiempos de acceso al material, Mejorar el control

visual de stocks (inventarios).

6.3 Ahorro a Obtener

La implementación de la propuesta nos ayudara a mejorar la eficiencia

productiva en el proceso de corte de acero, reduciendo los tiempos de acceso al

material (acero cortado), reduciendo desperdicios por mal manejo de material,

mejorar el control visual del material almacenado.

http://usuarios.lycos.es/fdevega/las5s.htm manifiesta:

“Según estudios estadísticos en empresas del todo El mundo que tiene

implantado el sistema 7s demuestran que en una organización que se somete a las

tres primeras “s” su coste de mantenimiento se reduce en un 40%. El numero de

accidentes se reduce en mas del 70% el porcentaje de reproceso se disminuye en

un 30% los desperdicios en un 25% y la fiabilidad del equipamiento crece en mas

de un 10% se aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).”

Recurso para capacitacion 7`s

Material didactico para Capacitacion

Recursos para Limpieza y Señalizacion

Accesorios Requeridos

Recursos para Racks/Manejo de Materiales

Instalacion de Racks

Total

$ 13882,40

$ 1500,00

$ 20653,40

$ 3000,00

$ 156,00

$ 315,00

$ 1800,00

RESUMEN DE COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA

Desripcion Costos



Por tal motivo el cálculo del ahorro esperado para la implementación de la

propuesta será detallado en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 20

Calculo del Ahorro Esperado

Fuente: Impacto Económico capitulo V


En el cuadro anterior se puede observar el ahorro esperado anual, que es el

producto de la multiplicación de la perdida anual obtenida en el capitulo anterior

que es igual a $154.963 dólares por los porcentajes de ahorro anuales esperados.

Es decir que para el primer año se espera un ahorro del 25% que equivale a

$38740.75 dólares, un 30% para el segundo año que es igual a $46488.90 dólares,

y un 35% para el tercer año que equivale a $54237.05 dólares.

Otro aporte sobre la implementación de la propuesta son los siguientes:

Liberar espacio útil en el área de trabajo

Eliminar las pérdidas de material que se deterioran por permanecer un

largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos.


requieren para un proceso en un turno.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de

mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los

escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que

frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se

encuentran cerca de los equipos.

AÑO PERDIDAS % AHORRO AHORRO ESPERADO

2007 $ 154963,00

2008 25% $ 38740,75

2009 30% $ 46488,90

2010 35% $ 54237,05

CALCULO DEL AHORRO ESPERADO

Evaluación Económica 118

AÑOS DEPRECIACIÓNDEPRECIACIÓN

ACUMULADADEPRECIACIÓN

DEPRECIACIÓN

ACUMULADADEPRECIACIÓN

DEPRECIACIÓN

ACUMULADA

1 1388,24 1388,24 500 500 30 30

2 1388,24 2776,48 500 1000 30 60

3 1388,24 4164,72 500 1500 30 90

4 1388,24 5552,96 30 120

5 1388,24 6941,2 30 150

6 1388,24 8329,44 30 180

7 1388,24 9717,68 30 210

8 1388,24 11105,92 30 240

9 1388,24 12494,16 30 270

10 1388,24 13882,4 30 300

Total 13882,4 1500 300

Muebles y EnseresRacks/dispositivos Equipos de Computacion

7.1.2 Depreciación

El método utilizado para realizar el cálculo de depreciación es de línea recta

con la siguiente formula:

Cuadro Nº 22

Depreciación de Racks/Eq. Comp./Mueb. Ofic.

Racks/dispositivos= $ 13882,40

AÑOS DE VIDA UTIL= 10 AÑOS

Equipos de Computacion = $ 1500

AÑOS DE VIDA UTIL = 3 AÑOS

Muebles de Oficina= $ 300

AÑOS DE VIDA UTIL= 10 AÑOS Excel 2003


Cuadro Nº 23

Depreciación de Racks/Manejo de Materiales

Excel 2003 Elaborado por: William Choez Galarza

COSTO - VALOR DE RECUPERACIÓN

AÑOS DE VIDA UTILDEPRECIACIÓN=

COSTO - # DE AÑOS A DEPRECIAR

AÑOS DE VIDA UTILDEPRECIACIÓN ACUMULADA=


0 1 2 3

Inversión inicial $20.653,40

Ingresos

Beneficio esperado $38.740,75 $46.488,90 $54.237,05

Gastos

Gastos financieros

Gastos depreciación Racks/dispositivos -$1.388,24 -$1.388,24 -$1.388,24

Gastos depreciación equipos de computacion -$500,00 -$500,00 -$500,00

Gastos de muebles y enseres -$30,00 -$30,00 -$30,00

Gasto total -$1.918,24 -$1.918,24 -$1.918,24

Flujo de caja -$20.653,40 $36.822,51 $44.570,66 $52.318,81

VAN = $ 105.478,64

TIR = 185,13%

DetalleAÑOS

7.1.3 Financiamiento de la Propuesta

Cabe recalcar que la implementación del presente proyecto sin duda esta

dentro del plan anual de inversión de Mabe- ecuador, al contar con propio

presupuesto de la empresa y por ende no es necesario adquirir financiamiento

externo. Mabe-ecuador utiliza una tasa de rentabilidad mínima del 14% para sus

inversiones.

7.1.4 Flujo de Caja

Para determinar el ahorro del proyecto se ha tomado los costos del

problema, calculados en el capitulo V, el cual indico la siguiente perdida.

El costo de las perdidas en el área de corte por tiempos improductivos

Asciende a la cantidad de $ 12.914 dólares al mes con un rubro al año de $

154.963 dólares.

Cuadro Nº 24

Flujo de Caja



En el flujo de caja programado de esta propuesta podemos observar que los

ingresos van a ser mayor que los egresos por ende se obtiene un VAN de $

105.478,64


Conociendo los ahorros anuales a obtener se procederá a los cálculos de los

indicadores financieros tales como la Tasa Interna de Retorno (TIR) y del valor

neto actual. (VAN)

7.1.5 Calculo del valor neto actual (VAN)

El Valor Actual Neto (VAN) se lo calculo con la siguiente formula:

32.877,24 + 35.531,48 + 37.239,50

VAN= 105648,22

Donde:

VFC = Valor del flujo de caja anual

i = Tasa de interés anual

n = numero de años

7.1.6 Análisis Beneficio/Costo de la Propuesta

El análisis beneficio-costo se lo obtiene a través de la siguiente formula:

Esto quiere decir que la empresa obtendrá por cada dólar de inversión una

ganancia de $ 5.1 dolaras de beneficio. El proyecto es factible según el indicador

que dice: 5.1 > 1 proyecto es rentable.

Beneficio

InversionRelacion Beneficio/Costo =

$ 105478,64

$ 20653,40Relacion Beneficio/Costo =

5,1Relacion Beneficio/Costo =

nnn i

Vcf

i

Vcf

i

VCfVAN

)1()1()1(

321 )12.01(

81,318.52

)12.01(

66,570.44

)12.01(

51,822.36


Anual Inversión inicial Flujo de caja Interés Anual FórmulaValor

PresenteInterés Anual Valor Presente

n F 183% P 13% P

0 $20.653,40

1 $36.822,51 183% P = F/(1+i)n $13.011,49 13% $32.586,29

2 $44.570,66 183% P = F/(1+i)n $5.565,14 13% $34.905,36

3 $52.318,81 183% P = F/(1+i)n $2.308,33 13% $36.259,56

$20.884,96 $103.751,22

7.1.7 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Consiste en actualizar a valor presente los flujos de caja futuros que va a

generar el proyecto, desconectado a cierto tipo de interés (“tasa de descuento”), y

compararlos con el importe inicial de la inversión.

Como la tasa de descuento reutiliza normalmente el costo de oportunidad del

capital (COK) de la empresa que hace la inversión.

Donde:

P = Inversión Inicial de la Propuesta TIR

F = Flujos de Cajas Anuales proyectadas

I = Tasa Interna de Retorno

n = Numero de Periodos Anuales

Cuadro Nº 25

Calculo de la Tasa Interna de Retorno



A continuación se presenta el método de interpolación lineal por el cual se

hizo el cálculo de la tasa interna de retorno (TIR).

Interpolación = Tasa Mínima + {(Valor Mínimo/(Valor Máx.+Valor min.) *

(Tasa máxima – Tasa mínima)}

TIR = 183% + {(20884,96/(103751,22+20884,96))*(183%-13%)

F

(1+i)^nP =


TIR = 185.18%

Si TIR > i significa que tiene una rentabilidad mayor que la tasa de mercado,

por lo tanto es mas conveniente

Si TIR > i significa que tiene una rentabilidad menor que la tasa de mercado,

por lo tanto es menos conveniente

Si TIR = > I significa se es indiferente entre realizar el proyecto o no

La tasa interna de retorno nos da 185.18% esto quiere decir que el proyecto

si es rentable porque el porcentaje del TIR es mayor que el porcentaje de la

inversión.

7.2. Periodo de Recuperación de la Inversión.

Es el periodo que tarda en recuperarse la inversión inicial a través de los

flujos de caja generados por el proyecto.

En el siguiente cuadro se muestra el tiempo que se recupera la inversión:

Cuadro Nº 26

Periodo de Recuperación de Capital



Para calcular el periodo de recuperación de la inversión se realiza un similar

procedimiento, con la misma ecuación con que se calculo la Tasa Interna de

Retorno (TIR).

Años

Inversión

inicial Flujo de caja

Interés

Anual Fórmula

Valor

Presente Valor Presente

n F 12,00% P P acumulado

0 $20.653,40

1 $36.822,51 12,00% P = F/(1+i)n

$32.877,24 $32.877,24

2 $44.570,66 12,00% P = F/(1+i)n

$35.531,46 $68.408,70

3 $52.318,81 12,00% P = F/(1+i)n

$37.239,50 $105.648,19

Periodo de Recuperacion de Capital


Donde:

P = Inversión Inicial de la Propuesta TIR

F = Flujos de Cajas Anuales proyectadas

I = Tasa Interna de Retorno

n = Numero de Periodos Anuales

Para el cálculo se tomo una tasa anual del 12% que con que se manejan las

inversiones en Mabe-Ecuador.

Para sacar el periodo de recuperación de la inversión mensual se divide la

tasa anual 12% para el número de meses 12

Tasa Mensual = 12%/12 = 1%

El flujo de caja anual se lo divide para el número de meses 12 a

continuación se presenta el cálculo en el siguiente cuadro:

F

(1+i)^nP =


meses n

Inversión

inicial Flujo de caja

Interés

mensual Fórmula

Valor

Presente Valor Presente

F 1,00% P P acumulado

0 0 $20.653,40

Enero 1 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$3.038,16 $3.038,16

Febrero 2 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$3.008,08 $6.046,24

Marzo 3 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.978,30 $9.024,54

Abril 4 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.948,81 $11.973,35

Mayo 5 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.919,61 $14.892,96

Junio 6 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.890,71 $17.783,67

Julio 7 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.862,08 $20.645,75

Agosto 8 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.833,75 $23.479,50

Septiembre 9 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.805,69 $26.285,19

Octubre 10 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.777,91 $29.063,10

Noviembre 11 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.750,41 $31.813,51

Diciembre 12 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n

$2.723,18 $34.536,68

Cuadro Nº 27

Flujo de Caja Mensual

Fuente: Cuadro Nº 23 Elaborado por: William Choez Galarza

Como se puede observar en los dos cálculos sea anual o mensual la

inversión será recuperada en un periodo de 6.7 meses después de implantada la

solución del problema.

Flujo de Caja Anual

12Flujo de Caja Mensual =

$ 36822,51

12Flujo de Caja Mensual =

Flujo de Caja Mensual = $ 3068,54

$ 20653,40

$3.068,54Recuperacion de Inversion=

Recuperacion de Inversion= $ 6,7


Con los resultados obtenidos, la tasa interna de retorno (TIR) 185.18% que

supera al 12% de la tasa de descuento considerada en el estudio; el VAN $

105.478,64 dólares que es la ganancia de la propuesta y un coeficiente de costo de

5.1 que supera la unidad expresa la total factibilidad de la propuesta.

Implementación127

La propuesta se clasifica en dos actividades generales la primera o prioridad

básica que consiste en la capacitación del personal operativo, la segunda actividad

aunque no menos importante la ubicación e instalación de los estantes mediante

un estudio civil.

8.2 Cronograma de Implementación.

A continuación se presenta el cronograma de implementación de la 7’s y

sistema de almacenamiento. Se podrá apreciar el Diagrama de Gantt el calendario

de programación de la puesta en marcha del proyecto.(ver anexo # 13 )

Cuadro Nº 28

Cronograma de Implementación

NOMBRE DE LA TAREA DURACION COMIENZO FIN

Implementacion de las 7's 87 días lun 10/03/08 mar 08/07/08

1.- primera"s" ( clasificar) 16 días lun 10/03/08 lun 31/03/08

charla oficial primera "S" 1 día lun 10/03/08 lun 10/03/08

Iniciar el proyecto de etiqueta en rojo 3 días mar 11/03/08 jue 13/03/08Designar etiquetas en rojo 2 días vie 14/03/08 lun 17/03/08

Implementacion de la primera "S" 10 días mar 18/03/08 lun 31/03/08

2.- segunda y tercera "S" (orden y limpieza) 20 días mar 01/04/08 lun 28/04/08

Charla oficial segunda y tercera "S" 1 día mar 01/04/08 mar 01/04/08

Usar mapa 7's 3 días mié 02/04/08 vie 04/04/08

Identificar lugar 1 día lun 07/04/08 lun 07/04/08

marcacion con colores 2 días mar 08/04/08 mié 09/04/08

Determinar la asignacion para el personal 1 día jue 10/04/08 jue 10/04/08

Determinar metodos de limpieza 2 días vie 11/04/08 lun 14/04/08

Implementacion de segunda y tercera "S" 10 días mar 15/04/08 lun 28/04/08

3.- cuarta "S" (estandarizar) 18 días mar 29/04/08 jue 22/05/08

Charla oficial de la cuarta "S" 1 día mar 29/04/08 mar 29/04/08

Asignar responsabilidades 2 días mié 30/04/08 jue 01/05/08

Hacer cumplir las 3 primeras "S" 5 días vie 02/05/08 jue 08/05/08

Implementacion de cuarta "S" 10 días vie 09/05/08 jue 22/05/08

4.- quinta y sexta "S" (disciplina y constancia) 17 días vie 23/05/08 lun 16/06/08

Charla oficial de quinta y sexta "S" 1 día vie 23/05/08 vie 23/05/08

Crear condiciones para implementar disciplina 3 días lun 26/05/08 mié 28/05/08

Herramientas y tecnicas para promover disciplina 3 días jue 29/05/08 lun 02/06/08

implementacion de quinta y sexta "S" 10 días mar 03/06/08 lun 16/06/08

5,-septima "S" (Compromiso) 16 días mar 17/06/08 mar 08/07/08

charla oficial septima "S" 1 día mar 17/06/08 mar 17/06/08

Tablero de desempeño 7's 3 días mié 18/06/08 vie 20/06/08

Banderines promocionales 2 días lun 23/06/08 mar 24/06/08

Implementacion de septima "S" 10 días mié 25/06/08 mar 08/07/08

Sistema de Almacenamiento 84 días mar 01/04/08 vie 25/07/08

fabricacion de estantes 30 días mar 01/04/08 lun 12/05/08

seleccionar ubicación (estudio civil) 4 días mar 13/05/08 vie 16/05/08

Medicion y marcacion del lugar 2 días lun 19/05/08 mar 20/05/08

Instalacion del estantes 5 días mié 21/05/08 mar 27/05/08

ubicación de rotulos en estantes 2 días mié 28/05/08 jue 29/05/08

fabricacion de pallett/dispositivos 25 días vie 30/05/08 jue 03/07/08

Charla basica de almacenaje a trabajadores 1 día vie 04/07/08 vie 04/07/08

Implementacion de sistema de almacenamiento 15 días lun 07/07/08 vie 25/07/08

Fuente: Anexo Nº 13


Conclusiones y Recomendaciones129

La disciplina y la constancia son elementos que deberán cultivarse entre el

personal para que la implementación de la metodología 7’s sea un éxito.

9.2. Recomendaciones.

Se recomienda que se considere estas ideas para poner en marcha la

implementación de las 7’s y sistema de almacenamiento.

Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar

Es necesario que el compromiso de los directivos se haga evidente antes y

durante la implementación

Evaluar en forma periódica las 7’s al menos una vez al mes

Sacar fotos del después del área donde se implanto las 7’s y publicarlas en

el tablero de desempeño 7’s ubicándolo en un lugar visible.

Ubicar el material en módulos de estantes ordenados según descripción

haciendo cumplir la segunda “S” .

Anexos130

AN

EX

O #

1

PL

AN

EA

CIO

N D

EL

PR

OD

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TO

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NECESIDADES DEL CLIENTE

CLIENTE SATISFECHO

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Anexos131

Anexos131

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as (

1)

•Pla

nes d

e M

erc

adeo

(5)

Dis

eñ

o d

el

Pro

du

cto

(2

)•

Pla

nos

•Especific

acio

nes

técnic

as

(3, 4, 5 y

6)

•Especific

acio

nes

técnic

as y

/o d

e c

alidad

•In

form

ació

n d

e

Pro

veedore

s•

Ord

enes p

lanific

adas

•Solicitud d

e S

um

inis

tros

y M

ate

riale

s (

RC044)

SU

B-P

RO

CESO

S D

E A

PO

YO

•Pro

veedore

s y

part

es

calificadas (

4)

•O

rdenes d

e C

om

pra

(R

C019)

•Pro

gra

ma d

e

pro

ducció

n•

Equip

os y

herr

am

ienta

s

•Part

es c

alificadas

SU

B-P

RO

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E A

PO

YO

•Pro

veedore

s

desarr

ollados

•Contr

ato

s y

Ord

enes

de C

om

pra

de

mate

riale

s5)

•Part

e V

alidada (

4)

•Pro

ducto

Term

inado

Especific

ado (

5)

•Pro

gra

ma d

e

pro

ducció

n•

Mate

ria p

rim

a y

m

ate

rial auxilia

r (3

)•

Mano d

e o

bra

•Equip

os y

herr

am

ienta

s

SU

B-P

RO

CESO

S D

E A

PO

YO

•Pre

supuesto

de

Venta

s•

Inventa

rio d

e

Pro

ducto

Term

inado

(4

)•

Ord

en d

e v

enta

•G

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em

isió

n•

Pro

ducto

entr

egado

•R

ecaudo d

e c

art

era

•Solicitud d

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icio

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(2

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el

Pro

du

cto

(1

)

Co

mp

ra

s (

3)

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bric

ació

n (

4)

Ve

nta

sY

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trib

ució

n (

5)

Se

rvic

ioP

ostve

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(6

)

•O

rden d

e T

rabajo

firm

ada a

satisfa

cció

n

por

el usuario

Fuente

: M

ab

e-E

cuad

or

Ela

bora

do p

or:

Will

iam

C.

Choez G

ala

rza

AN

EX

O #

2

PR

OC

ES

OS

OP

ER

AC

ION

AL

ES

Anexo132

DIAGRAM

A D

E B

LOQ

UE D

EL P

ROCESO D

E E

LABORACIÓN D

E E

STUFAS D

E M

ABE E

CUADOR

PROCESO M

ATERIA P

RIM

APROCESO D

E M

ETALISTERIA

PROCESO D

E A

CABADO

PROCESO D

E E

NSAM

BLE

CORTE

PRENSAS

SOLDADURA

PULIDO

DECAPADO

BASE O

FUNDENTE

ABASTECIM

IENTO D

E M

ATERIAL

BO

BIN

AS

EM

BU

TID

O

SO

LD

AD

UR

AS

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A D

E D

ES

EN

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LO

NJ

AS

TR

OQ

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LA

DO

PU

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IN

SPE

CC

IO

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Y 2

AS

PE

RC

IO

NA

BA

ST

EC

IM

IE

NT

O D

E A

CC

ES

OR

IO

RE

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A D

E E

NJ

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GU

E 1

Y 2

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NE

NT

E L

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MPO

RT

AD

APE

RF

OR

AD

OB

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GA

DO

S D

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S

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BLA

DO

TIN

A D

E E

NJ

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GU

E F

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A N

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TR

ALIZ

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SPE

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LE

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LE

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MB

RO

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F

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SA

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LE

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EN

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SPR

EN

SA

SIN

YE

CT

AR

IN

YE

CT

AR

SO

LD

AD

UR

AS

SO

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AD

UR

AS

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EA

R

PU

LID

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RO

QU

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AR

IN

SPE

CC

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N

BO

D. C

RU

DO

BO

D. C

RU

DO

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LIR

RO

SC

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IN

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IO

NIN

SPE

CC

IO

NIN

SPE

CC

IO

NIN

SPE

CC

IO

N

FOSFATIZADO

EM

BA

LA

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PR

IM

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A

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GU

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A C

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OR

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A

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A

SERVICIO P

OS V

ENTA

CLIENTE F

INAL

LO

NJ

AS

A

FLE

JE

S

HO

RN

O 1

HO

RN

O 2

CURADO 800ºC-800ºC (HORNO VGT)

BO

DE

GA

DE

CR

UD

O

BODEGA D

E

ACCESORIO

PIN

TU

RA

LIQ

UID

A

PIN

TU

RA

PO

LV

O

IN

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CC

IÓ

NBODEGA D

E P

RODUCTO T

ERM

INADO

Y D

ISTRIBUCIÓN

BODEGA D

E M

. PRIM

A

AN

EX

O #

3

Fuente

: M

ab

e-E

cuad

or

AN

EX

O #

3

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GR

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LO

QU

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ES

O D

E E

LA

BO

RA

CIO

N D

E E

ST

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AS

EN

MA

BE-E

CU

AD

OR

Anexo 133

AN

EX

O #

4

AN

EX

O #

4

Fuente

: M

ab

e-E

cuad

or

DIS

TR

IBU

CIO

N D

E P

LA

NT

A

Anexo 134

ANEXO # 5

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE BOBINAS

Fuente: Mabe-Ecuador Elaborado por: William C. Choez G

Tarea:

Num Tiempo Num Tiempo Num Tiempo

5 11 min Persona:

4 9,3 min Material:

El diagrama empieza:

El diagrama termina:

2 2,1 min Diagramado por:

Revisado por: Lunes, 20 de Agosto de 2007

Op

eracio

n

Tra

ns

po

rte

Co

ntr

ol

Esp

era

Alm

acen

..

Dis

tan

cia

Tie

mp

o

Can

tid

ad

Elim

inar

Co

mb

inar

Secu

en

cia

Lu

gar

Perso

nal

Mejo

rar

Notas

maquina

de maquina

plantillas o lonjas a cortar

de plantillas

para su respectivo corte según calibracion de cuchillas

de plantillas o lonjas a cortar

rodillo

llevar lamina de acero de bobina a slear de maquina

21

20

19

18

17

16

15

14

13

1,3

0 m

in

12colocar plantillas en area de almacenaje

1,0

0 m

in

3 m

ts

11coger plantillas con montacarga de mesa de rodillo

40

se

g

10almacenaje momentaneo de plantillas o lonjas en masa de

30

se

g

9programar maquina en panel de control según numero

1,0

0 m

in

8

30

se

g

8tomar tijera y cortar suncho de bobina

2,0

0 m

in

7preparacion de masa hidraulica de rodillo para paletizaje

4,0

0 m

in

6calibracion de cuchillas circulares según medidas de

2,0

0 m

in

1m

ts

5colocar bobina pelada con ayuda del tecle a expendrel

4MAQUINA WELTY WAY

3,0

0 m

in

3colocar en piso para sacar recubrimiento de bobina

3,5

0 m

in

5m

ts

2colocar bobina en tecle hidraulico y llevar cerca de

2,4

0 m

in

1llevar tecle hasta la bobina que sera utilizada en el proceso

5m

ts

Detalles del metodo

BOBINAS

Fecha:

Accion propuesta

Distancia recorrida 14 metros

Esperas

Almacena.. William Choez Galarza

Transportes Bobina acero EK-2 Controles

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE BOBINAS

Resumen

Actual Propuesto Diferencia PROCESO DE CORTE DE BOBINAS

MAQUINA: WELTY WEY

Operaciones

Actual

Propuesto

Anexo 135

ANEXO # 6

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE CORTE DE ACERO INOX.


Tarea:


11 11,30 min Persona:

2 4,00 min Material:

1 1,00 min El diagrama empieza:


1 20 seg Diagramado por:


Op

eracio

n

Tra

ns

po

rte

Co

ntr

ol

Esp

era

Alm

acen

..

Dis

tan

cia

Tie

mp

o

Can

tid

ad

Elim

inar

Co

mb

inar

Secu

en

cia

Lu

gar

Perso

nal

Mejo

rar

Notas

regla externa

externa de cizalla según medidas a cortar

llevar a cizalla

hace tope con regla externa para cortar primera lonja

inspeccion de medidas según tolerancias de corte especificadas en matriz carcteristicas

segundo operador empuja plancha hacia delante para que primer operador siga cortando

3 m

ts

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE ACERO INOX.

Resumen

Actual Propuesto Diferencia PROCESO DE CORTE DE PLANCHAS ACERO INOXIDABLE (primera operación)

MAQUINA: CIZALLA 101-A

Operaciones

Transportes ACERO INOXIDALE BRILLANTE Controles

Esperas

Almacena.. WILLIAM CHOEZ

Fecha:

Accion propuesta


Detalles del metodo

ABASTECIMIENTO

1tomar pallett de 150 planchas Inox. Con montacarga

3 m

in

2colocar planchas en mesa de trabajo

1 m

in

3despaletizaje de planchas de acero inox

4 m

in

4CALIBRACION

5tomar llave y abrir carrera de regla en cizalla

50

se

g

6tomar llave de 24" mixta y aflojar pernos sujetadores de

2 m

in

7tomar flexometro y medir distancia entre reglas interna e

40

se

g

8apretar pernos sujetadores de regla externa

50

se

g

9CORTE

10tomar dos planchas con ayuda del segundo operador y

40

se

g

11plancha es empujada hacia dentro de cizalla donde se

50

se

g

12accionar pedal

10

se

g

13tomar lonja colocarla en mesa de cizalla

30

se

g

14

1 m

in

15

20

se

g

16tomar lonjas cortadas colocar en mesa

30

se

g

17almacenaje de lonjas cortadas en mesa de trabajo

##

##

#

18

19

20

21

22

Actual

Propuesto

Anexo 136

ANEXO # 7

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE CORTE DE PLANCHAS DE

ACERO INOX.


Tarea:


12 9 min Persona:

1 1 min Material:

1 1 min El diagrama empieza:


1 2 min Diagramado por:


Op

eracio

n

Tra

ns

po

rte

Co

ntr

ol

Esp

era

Alm

acen

..

Dis

tan

cia

Tie

mp

o

Can

tid

ad

Elim

inar

Co

mb

inar

Secu

en

cia

Lu

gar

Perso

nal

Mejo

rar

Notas

regla externa


manos


especificadas en matriz carcteristicas

segundo operador empuja lonja hacia delante para que primer operador siga cortando

acero inoxidable terminadas

22

21

20

19

18

17

##

##

#

16Colocar en area de almacenaje

##

##

#

3 m

ts

15tomar pilo de 500 plantillas con montacarga

1,3

min

14colocar plastico estirable(strech film) a pilo de plantillas de

20

se

g

13colocar en mesa de trabajo

30

se

g

12tomar 2 plantillas cortadas

20

se

g

11

10inspeccion de medidas según tolerancias de corte

1 m

in1

0 s

eg

9accionar pedal

10

se

g

8empujar lonja hacia atrás para poder hacer tope con regla

20

se

g

7llevar lonjas a cizalla

30

se

g

6tomar 2 lonjas cortadas de primera operación con dos

5CORTE

50

se

g

4apretar pernos sujetadores de regla externa

40

se

g

3tomar flexometro y medir distancia entre reglas interna e

2 m

in

2tomar llave de 24" mixta y aflojar pernos sujetadores de

50

se

g

1tomar llave y abrir carrera de regla en cizalla

Detalles del metodo

CALIBRACION

Fecha:

Accion propuesta


Esperas

Almacena.. WILLIAM CHOEZ GALARZA

Transportes ACERO INOXIDABLE BRILLANTE Controles

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE PLANCHAS ACERO INOX.

Resumen

Actual Propuesto Diferencia PROCESO DE CORTE DE PLANCHAS ACERO INOXIDABLE (Segunda Operación)

MAQUINA: CIZALLA 101-B

Operaciones

Actual

Propuesto

Anexo 137

AN

EX

O #

8

Me

rca

do

tec

nia

y v

en

tas

Pla

neac

ión

de

l p

rod

uc

to

DEFIN

IR P

LAN

PU

BLICITARIO

•Com

unic

ació

n m

edio

s•

Mate

rial pop

•Lle

nado d

e p

isos

•Exhib

icio

nes

•Estr

ate

gia

s c

on

princip

ale

s c

liente

s

GEN

ERA P

RO

DU

CTO

N

UEVO

PRECIO

SU

GERID

O

CO

MPETITIVO

?

AJU

STE P

RECIO

SEG

UN

PO

LITICAS

(VALO

R C

ON

TRIBU

ID

O)

CO

NCR

ETAN

NECESID

AD

ES

EN

MATRIZ D

E C

ARACTERISTICAS

ELABO

RAR

RSC

PAR

A D

EFIN

IR M

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LIBERACIO

N Y

PRO

DU

CCIO

N D

E

NU

EVO

MO

DELO

PRO

DU

CTO

EN

BO

DEG

A

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S

LAN

ZAM

IEN

TO

ESPECIAL?

CD

CCAPACITACIO

N M

ERCAD

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Y/O

FU

ERZA D

E V

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TAS

SI

NO

SI

NO

MEJO

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L P

RO

DU

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ACTU

AL

DEFIN

IR M

ERCAD

O R

EAL

AN

ALISIS C

OM

PETEN

CIA

(M

APA D

E P

RECIO

S)

AN

ALISIS D

E I

NFO

RM

ACIO

N

AN

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E C

OSTO

EVEN

TO

CO

N F

UER

ZA D

E V

EN

TAS

Y/O

DISTRIBU

ID

ORES

PRO

DU

CTO

PAR

A

MERCAD

O L

OCAL?

SI

NO

DESPACH

O D

E P

RO

DU

CTO

SD

E E

XPO

RTACIO

N

AN

EX

O #

8

Pla

nea

cio

n d

el P

rod

uct

o

Fu

ente

: D

ep.

Mar

ket

ing y

ven

tas

Ela

bora

do p

or:

Wil

liam

C. C

hoez

G.

Anexo 138

Anexo 138

ANEXO # 9

PARALIZACIONES POR TURNO

Fuente: Dep. De Planificación Elaborado por: William C. Choez G

Tiempo Tiempo

Minutos Horas

Maquinarias

Falla Mecanica 1900 90 126 2116 35,27

Falla Electrica 0 0,00

Materia Prima

Falta de acero 775 180 120 1075 17,92

Pruebas en bobinas 45 45 0,75

falta de lonjas cortadas 80 150 230 3,83

material abollado 53 38 91 1,52


falta de montacarga (demora en abastecimiento) 85 210 295 4,92

Metodos de Trabajo

Faltas de herramientas 34 34 0,57

Estandar no considerado en estructura 167 1159 462 1788 29,80

Pruebas de Ingenieria 47 47 0,78

Almacenamiento Inadecuado 200 150 200 550 9,17

Falta de Pallet 42 45 48 135 2,25

Mano de obra

Rotacion de Personal 150 100 200 450 7,50

Total 6856 114

Tiempo Tiempo

Minutos Horas

Maquinarias

Falla Mecanica 1015 178 245 1438 24,0

Falla Electrica 50 50 0,8

Materia Prima

Falta de acero 450 90 180 720 12,0

Pruebas en bobinas 0 0,0

falta de lonjas cortadas 349 135 484 8,1

material abollado 68 68 1,1

recuperacion de material 161 106 267 4,5

falta de montacarga (demora en abastecimiento) 330 95 425 7,1

Metodos de Trabajo

Faltas de herramientas 34 25 59 1,0

Estandar no considerado en estructura 0 0,0

Pruebas de Ingenieria 45 45 0,8


Falta de Pallet 35 45 20 100 1,7

Mano de obra

Rotacion de Personal 80 100 180 3,0

Total 4176 69,6

Tiempo Tiempo

Minutos Horas

Maquinarias

Falla Mecanica 75 120 450 645 10,75

Falla Electrica

Materia Prima

Falta de acero 455 7,58

Pruebas en bobinas

falta de lonjas cortadas 510 8,5

material abollado 60 98 158 2,63


falta de montacarga (demora en abastecimiento) 135 135 2,25

Metodos de Trabajo

Faltas de herramientas

Estandar no considerado en estructura

Pruebas de Ingenieria


Falta de Pallet 33 33 50 116 1,93

Mano de obra

Rotacion de Personal 58 62 65 185 3,08

Total 2845 47

WELTY WEY CIZALLA 101-A CIZALLA 101-B

Problemas

Problemas

Problemas

WELTY WEY CIZALLA 101-A CIZALLA 101-B

WELTY WEY

PRIMER TURNO

SEGUNDO TURNO

TERCER TURNO

CIZALLA 101-BCIZALLA 101-A

Anexo 139

ANEXO # 10

SEMINARIO 7´S

Anexo 140

ANEXO # 11

COTIZACION

RUC 1705673315001

CDLA. PEDRO MENENDEZ GILBERT, MZ. 1 SOLAR 28

CALLE DEL DIVINO NIÑO Y 2DA. TRANSVERSAL

[email protected]

Telefax 2 866501- 093078730

Durán - Guayaquil

Fecha: diciembre 3 del 2007

Dirección: Mabe Ecuador

Solicitado por: Manufactura

COTIZACIÓNDETALLE CANT VALOR TOTAL

material y mano de obra para la construcción -

de los siguientes dispositivos Alto Ancho Prof. -

-

-

Racks (Almac. Plantillas) 4000 4350 1030 3,00 2.500,00 7.500,00

Pallets 150 350 920 20,00 45,00 900,00

Pallets 150 600 700 20,00 55,00 1.100,00

Pallets 150 500,5 1100 10,00 65,00 650,00

Dispositivo almac. Flejes 375 400 1000 3,00 400,00 1.200,00

Racks (almac. Planchas) 3432 2840 1340 1,00 1.000,00 1.000,00

Tablero de desempeño 7s 180 50 1,00 45,00 45,00

-

-

-

-

-

-

-

-

-

TIEMPO DE ENTREGA: SUBTOTAL 12.395,00

FORMA DE PAGO: I.V.A. 1.487,40

OBSERVACIONES: TOTAL 13.882,40

_____________________________ _______________________

VICTOR H. MANJARRES GUEVARA CLIENTE

VICTOR HUGO MANJARRES GUEVARA

MEDIDAS (mm)

Anexo 141

ANEXO # 12

DIAGRAMA DE RECORRIDO AREA CORTE

Fuente: Dep. de Manufactura Elaborado por: William C. Choez G

Anexo 142

A

nex

o 1

3

Dia

gra

ma d

e G

an

tt

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