Universidad de La Salle Hno. Carlos G. Gómez Restrepo ...

ISSN: 1657-6942Universidad de La SalleMemorias de Gestión 2010Rectoría

Dirección Hno. Carlos G. Gómez RestrepoRector

Guillermo Alberto González TrianaJefe Oficina de Publicaciones

Coordinación EditotialSonia Montaño BermúdezOficina de Publicaciones

Diseño de carátula Paola Rivera LeguizamónDiseñadora Oficina de Publicaciones

FotografíaJosé Javier Torres OrtegaFotógrafo de la Oficina de Publicaciones

ColaboraciónSully Jenny Rodríguez BeltránSecretaria de Rectoría

Camilo Rubio PardoSergio Arturo Paredes TorresDivisión de Planeamiento Estratégico

Impresión Xpress Estudio Gráfico y Digital S.A.

?????? de 2011

Impresa y hecha en ColombiaPrinted and made in Colombia

UNIVERSIDAD DE LA SALLEMemorias de Gestión 2011

CONSEJO SUPERIOR

Miembros Principales Suplentes Personales

Hno. Jorge Enrique Molina Valencia Hno. José Vicente Henry ValbuenaPresidente del Consejo Superior

Hno. William Fernando Duque Duque Hno. Carlos Enrique Carvajal CostaHno. Cristhian James Díaz Mesa Hno. Mauricio Maldonado LunaHno. Diego José Díaz Díaz Hno. Armando Solano Suárez Hno. Niky Alexánder Murcia Suárez Hno. Miguel Ernesto García Arévalo Hno. Emiliano Ortíz Casallas Dr. Jorge Eliécer Martínez Posada Dr. Fernando Alberto Nieto Castañeda Dr. Rafael Torrijos Rivera Dra. Sandra Ortiz VegaEstudiante Juan Francisco Romero Ávila Estudiante Camilo León Petevi

CONSEJO DE COORDINACIÓN

Hno. Carlos G. Gómez RestrepoRector

Hno. Fabio Humberto Coronado PadillaVicerrector Académico

Hno. Manuel Cancelado JiménezVicerrector de Investigación y Transferencia

Hno. Frank Leonardo Ramos BaqueroVicerrector de Promoción y Desarrollo Humano

Eduardo Ángel Reyes Vicerrector Administrativo

Patricia Inés Ortiz ValenciaSecretaria General

CONSEJO ACADÉMICO

Hno. Carlos G. Gómez RestrepoRector

Hno. Fabio Humberto Coronado PadillaVicerrector Académico

Hno. Manuel Cancelado JiménezVicerrector de Investigación y Transferencia

Hno. Frank Leonardo Ramos BaqueroVicerrector de Promoción y Desarrollo Humano

Eduardo Ángel ReyesVicerrector Administrativo

Patricia Inés Ortiz ValenciaSecretaria General

Miembros Principales Suplentes Personales

Dr. José María Siciliani Barraza Dra. María Constanza Cubillos RodríguezEstudiante John Gregory Velasco Ladino Estudiante José Leonardo Calderón Sandoval

DIRECTORES DE DEPARTAMENTOS ACADÉMICOS

Fabio Orlando Neira Sánchez Departamento de Formación LasallistaPatricia Jiménez de Borray Departamento de Ciencias Básicas

ASISTENTES DE VICERRECTORÍA

Jose Luis Macías Rodríguez Asistente de la VRACJaime Alfonso González Bello Asistente de la VRITClaudia Astrid Ballesteros Caro Asistente de la VPDHAriel Tovar Gómez Asistente de la VRAD

Liliana Giraldo AriasFacultad de Ciencias del Hábitat

Elsa Margarita Uribe GonzálezFacultad de Ciencias Administrativas y Contables

Camilo Hernando Guáqueta RodríguezFacultad de Ingeniería

Luis Carlos Villamil JiménezFacultad de Ciencias Agropecuarias

Luis Fernando Ramírez HernándezFacultad de Ciencias Económicas y Sociales

Hno. Alberto Prada SanmiguelFacultad de Ciencias de la Educación

Jairo Hernando García TouchieFacultad de Ciencias de la Salud

Carlos Hernán Marín OspinaFacultad de Filosofía y Humanidades

SECRETARIOS ACADÉMICOS

Claudia Jimena Sánchez Rueda Facultad de Ciencias del HábitatAndrés Felipe Sánchez Díez Facultad de Ciencias Administrativas y ContablesJos Juan Carlos Leconte Facultad de Ciencias AgropecuariasAngela María Franky Castiblanco Facultad de Ciencias Económicas y SocialesLibardo Enrique Pérez Diaz Facultad de Ciencias de la EducaciónEdgar Leguizamón Salamanca Facultad de Ciencias de la SaludMagaly Vega Rodríguez Facultad de Filosofía y HumanidadesDavid Leonardo Flechas Hernández Facultad de Ingeniería

DIRECTORES DE PROGRAMA

Ricardo Acevedo Trujillo Administración de EmpresasGerardo Santos Contaduría PúblicaPedro Pablo Martínez Mendez Medicina VeterinariaHéctor Horacio Murcia Cabra Administración de Empresas AgropecuariasRafael Ignacio Pareja Mejia ZootecniaRicardo Alexander Peña Venegas Ingeniería AgronómicaJuan Carlos Segura Ortiz EconomíaAdriana Patricia López Velásquez Finanzas y Comercio InternacionalRuth Elena Vallejo Sierra Sistemas de Información, Bibliotecología y ArchivísticaRosa Margarita Vargas de Roa Trabajo SocialHéctor Vicente Vega Garzón Ingeniería CivilAntonio Bernal Acosta Ingeniería EléctricaÉdna Liliana Peralta Baquero Ingeniería de AlimentosÉdgar Javier Barajas Herrera Ingeniería en AutomatizaciónGabriel Herrera Torres Ingeniería Ambiental y SanitariaJuan Manuel Torres Serrano Licenciatura en Educación ReligiosaDiógenes Fajardo Valenzuela Licenciatura en Lengua Castellana, Inglés y Francés

ASISTENTES ACADÉMICOS

Nelson Fredy Huertas Vargas Programa de Administración de EmpresasBeatriz Eugenia Boada Peralta Programa de Administración de EmpresasOmar Díaz Bautista Programa de Contaduría PúblicaClaudia Rocío Salcedo Bermúdez Programa de Contaduría PúblicaAlejandro Tobón González Programa de ZootecniaRobert Telésforo Blanco Medina Programa de Administración de Empresas AgropecuariasCarlos Andrés Trujillo Jurado Programa de Medicina VeterinariaSebastián Chacón Marín Programa de EconomíaMaría Ester Cardona Giraldo Programa de Finanzas y Comercio InternacionalElba Luz Martínez Aponte Programa de Trabajo SocialÉdgar Allan Delgado Fuentes Programa de Sistemas de Información, Bibliotecología y ArchivísticaMauricio Ayala Villarraga Programa de Ingeniería CivilElimeleth Maturana Córdoba Programa de Ingeniería en Automatización Jose Antonio Galindo Martínez Programa de Ingeniería Ambiental y SanitariaSonia Patricia Camargo Urrea Programa de Ingeniería de AlimentosEliana María Sánchez Aldana Programa de ArquitecturaJaleydi Cárdenas Poblador Departamento de Ciencias BásicasJuan Carlos Rivera Venegas Departamento de Formación LasallistaAura Carolina Acosta Amaya Centro de Lenguas

OTROS DIRECTORES

María De Los Ángeles Briceño Moreno Maestría en AdministraciónGermán Rodríguez Martínez Maestría en Ciencias VeterinariasHernán Rico Achury Maestría en Estudios y Gestión del DesarrolloFernando Vásquez Rodríguez Maestría en DocenciaAlejandro Fabio Guerrero Maya Centro de Tecnologías de InformaciónHno. José Edilson Espitia Barrera MuseoJuan Pablo Pinedo Méndez Clínica de Medicina VeterinariaElkin Alexander Sánchez Montenegro Clínica de Optometría

COORDINADORES

Román Leonardo Villarreal Ramos Especialización en Gerencia FinancieraNelsy Cruz Lozano Especialización en MercadeoJeaneth Sofía Hernández García Especialización en Planeación, Gestión y Control del Desarrollo SocialElsa de los Ángeles Rodríguez Caldas Especialización en Consultoría en Familia y Redes SocialesPedro Ignacio Galeano Martínez Especialización en Sistemas de Información y Gerencia de DocumentosGustavo Ramírez Escobar Especialización en Gerencia de Proyectos en Ingeniería y Especialización en Gestión Energética y AmbientalÉdgar Campos Segura Especialización en Gerencia de Empresas Agropecuarias Camilo Bohórquez Bohórquez Autoevaluación y AcreditaciónMiguel Ángel Plazas Pardo Planta FísicaAlexandra Celis Ávila Archivo, Documentación e InformaciónJair Ayala Zárate Centro de LenguasOmar Hernando Lombana Colorado Carrera AcadémicaMaría Luzdelia Castro Parra CurrículoGuillermo Londoño Orozco Pedagogía y DidácticaAndrés Augusto Morales Valderrama Fomento de la InvestigaciónMaría Teresa Uribe Mallarino Cooperación y ComunicaciónAlcides Muñoz Medina Extensión y Transferencia del Conocimiento

JEFES DE OFICINA

Camilo Rubio Pardo División Planeamiento EstratégicoGiovanni Anzola Pardo Relaciones Internacionales e InterinstitucionalesGuillermo Alberto González Triana PublicacionesNapoleón Muñoz Neda Bibliotecas Luis Sneyder Ortiz Admisiones y RegistroAlberto Goyeneche Alférez División FinancieraOrlando Pinzón Chacón PersonalGabriel Antonio García Arévalo Almacén y SuministrosLuis Fernando Cárdenas Menjura Servicios GeneralesAlberto Agudelo Bohórquez Bienestar Universitario

Memorias de Gestión2011

ÍNDICE GENERAL

PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

CAPÍTULO 1 . MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD: REALIDADES Y APORTES . . . . . . . . . . . . . . . . 19 RESEñA HISTóRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 MISIóN, VISIóN y ESTRUCTURA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 SALTOS CUALITATIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

CAPÍTULO 2 . GRANDES RETOS DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 MISIóN y VISIóN FUNDAMENTO DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 EJE 1. CONSOLIDACIóN DE LA INVESTIGACIóN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 EJE 2. PROMOCIóN DE LA CALIDAD ACADÉMICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 EJE 3. AFIANZAMIENTO DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD E INTERVENCIóN SOCIAL. . . . . . . . . . .35 EJE 4. FORTALECIMIENTO DE LA PRESENCIA y LA ARTICULACIóN CON EL CONTEXTO . . . . . . . . . . . .36 EJE 5. EFICIENCIA y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

CAPÍTULO 3 . PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 ANTECEDENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 ORIENTACIONES GENERALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 METODOLOGÍA DEL PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

CAPÍTULO 4 . RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN: JUICIOS EXPLÍCTOS SOBRE LA CALIDAD DE LA INSTITUCIÓN . . . . . . . . . . 51 FACTOR 1: MISIóN y PROyECTO INSTITUCIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 FACTOR 2: ESTUDIANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 FACTOR 3: PROFESORES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 FACTOR 4: PROCESOS ACADÉMICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 FACTOR 5: INVESTIGACIóN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 FACTOR 6: PERTINENCIA E IMPACTO SOCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 FACTOR 7: AUTOEVALUACIóN y AUTORREGULACIóN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 FACTOR 8: PROMOCIóN y DESARROLLO HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 FACTOR 9: ORGANIZACIóN, GESTIóN y ADMINISTRACIóN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 FACTOR 10: RECURSOS DE APOyO ACADÉMICO y PLANTA FÍSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 FACTOR 11: RECURSOS FINANCIEROS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

CAPÍTULO 5 . PLAN DE MEJORAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

ANEXOS: ANEXO 1. EVALUACIóN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DEL 2007 ANEXO 2. RESUMEN EJECUTIVO DE ENCUESTAS ANExO 3. INFORME DE TALLERES ANEXO 4. JUICIOS VALORATIVOS ANEXO 5. PLANTILLA GENERAL DE PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD

CUADROS, GRÁFICAS Y FIGURAS

CUADROS

Cuadro 1. Relaciones Eje 1 del PID 2010-2015 ......................................................................................................... 30Cuadro 2. Relaciones Eje 2 del PID 2010-2015 ......................................................................................................... 32Cuadro 3. Relaciones Eje 3 del PID 2010-2015 ......................................................................................................... 35Cuadro 4. Relaciones Eje 4 del PID 2010-2015 ......................................................................................................... 36Cuadro 5. Relaciones Eje 5 del PID 2010-2015 ......................................................................................................... 37Cuadro 6. Facultades y Programas ............................................................................................................................... 40Cuadro 7. Ponderación de características y factores ................................................................................................. 47Cuadro 8. Criterios de valoración ................................................................................................................................. 49Cuadro 9. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 1 Misión y Proyecto Institucional ............................. 57Cuadro 10. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 2 Estudiantes ................................................................ 63Cuadro 11. Máximo nivel académico de los profesores de planta ............................................................................ 64Cuadro 12. Máximo nivel académico de los profesores de cátedra .......................................................................... 64Cuadro 13. Número de profesores por vinculación .................................................................................................... 64Cuadro 14. Distribución de los profesores por categorías (2008 – 2011) ............................................................... 67Cuadro 15. Años de vinculación con la Universidad................................................................................................... 67Cuadro 16. Porcentajes de dedicación a la docencia, la investigación y la gestión académica .............................. 67Cuadro 17. Evolución de participación de los profesores en los cursos de formación de la Universidad ......... 69Cuadro 18. Participación de profesores en Redes y Asociaciones profesionales y Sociedades Científicas ........ 69Cuadro 19. Número de profesores que han recibido reconocimientos nacionales e internacionales ................. 70Cuadro 20. Profesores en comisión académica ............................................................................................................ 70Cuadro 21. Salidas académicas de profesores, administrativos y otros .................................................................... 70Cuadro 22. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 3 Profesores ................................................................. 71Cuadro 23. Estadísticas de uso de la plataforma virtual Moodle .............................................................................. 72Cuadro 24. Evolución en el número de inscripciones en el Centro de Lenguas 2008-2011 ................................. 72Cuadro 25. Evolución de suscripción de convenios 2008 -2011 ............................................................................... 72Cuadro 26. Evolución de Programas de pregrado y posgrado 2007-2011 .............................................................. 73Cuadro 27. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 4 Procesos académicos ............................................... 74Cuadro 28. Número de estudiantes participantes en proyectos de investigación de los semilleros .................... 75Cuadro 29. Número de proyectos de investigación en marcha que alimentan a los diferentes programas de

formación de pregrado de la Universidad ................................................................................................ 77Cuadro 30. Número de grupos reconocidos por COLCIENCIAS .......................................................................... 79Cuadro 31. Listado de revistas de la Universidad ........................................................................................................ 79Cuadro 32. Presupuesto dedicado a la investigación ................................................................................................... 80Cuadro 33. Número de proyectos de investigación ..................................................................................................... 81Cuadro 34. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 5 Investigación ............................................................. 82Cuadro 35. Número de actividades de Proyección social 2008-2011 ....................................................................... 83Cuadro 36. Asociaciones de egresados .......................................................................................................................... 85Cuadro 37. Pertinencia e impacto social ....................................................................................................................... 87Cuadro 38. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 7 Procesos de autoevaluación y autorregulación .... 92Cuadro 39. Estructura VPDH ........................................................................................................................................ 93Cuadro 40. Asignación presupuestal para actividades de Promoción y Desarrollo Humano 2008 - 2011 ........ 94Cuadro 41. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 8 Promoción y Desarrollo Humano ........................ 95Cuadro 42. Número de empleados ascendidos durante el período 2007-2011 ....................................................... 97Cuadro 43. Participación en actividades de capacitación 2008-2011 ........................................................................ 97Cuadro 44. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 9 Organización, gestión y administración ............... 99

Cuadro 45. Disponibilidad de los recursos bibliográficos ........................................................................................100Cuadro 46. Laboratorios, Salas y Sitios de práctica de la ULS .................................................................................100Cuadro 47. Descripción de los Centros de Investigación y Capacitación-CIC ..................................................... 101Cuadro 48. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 10 Recursos de apoyo académico y planta física .. 102Cuadro 49. Valor de los convenios suscritos entre la Universidad de La Salle y el sector externo 2007-2011 103Cuadro 50. Porcentaje de ingresos destinados a gastos de funcionamiento, inversión e infraestructura física

2007-2011 ....................................................................................................................................................104Cuadro 51. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 11 Recursos financieros ............................................ 106

GRÁFICAS

Gráfica 1. Matriculados pregrado y posgrado 2007-2011 ........................................................................................ 58Gráfica 2. Tasa de deserción por cohorte 2007-2010 ............................................................................................... 59Gráfica 3. Estadísticas movilidad estudiantil 2008 – 2011 Lasallistas en el exterior y nacional ................................. 59Gráfica 4. Estudiantes internacionales y nacionales en La Salle .............................................................................. 60Gráfica 5. Estudiantes beneficiarios del programa de becas y auxilios educativos ............................................... 61Gráfica 6. Porcentaje de estudiantes nuevos matriculados por estrato socioeconómico 2007-2011 ................. 61Gráfica 7. Estudiantes beneficiarios de los programas de crédito 2008-2011 ....................................................... 71Gráfica 8. Profesores por Vinculación 2008-2011 .................................................................................................... 65Gráfica 9. Número de Profesores y Tiempos Completos Equivalentes 2008-2011............................................. 65Gráfica 10. Profesores que adelantan estudios 2008-2011 ......................................................................................... 68Gráfica 11. Nivel Académico de los Profesores de Planta 2008-2011 ..................................................................... 68Gráfica 12. Evolución publicación de los docentes ..................................................................................................... 80Gráfica 13. Evolución publicación apuntes de clases .................................................................................................. 87Gráfica 14. Número de programas de pregrado acreditados y sin acreditar ........................................................... 89Gráfica 15. Evolución de la infraestructura tecnológica de la Universidad ............................................................. 90Gráfica 16. Fuentes de financiamiento institucional 2006-2010 ..............................................................................103Gráfica 17. Índice de endeudamiento 2007-2010 ......................................................................................................104

FIGURAS

Figura 1. Organigrama de la Universidad de La Salle ............................................................................................. 22Figura 2. Proceso para la creación y aprobación de nuevos programas académicos ......................................... 98

PRESENTACIÓN

La universidad en Occidente es una institución casi milenaria. Su historia es apasionante por el sinnúmero de situaciones que ha experimentado durante los siglos, pueblos, países, regímenes políticos, poderes, épocas y eras de pensamiento. La reflexión y la acción de los académicos y las instituciones mismas para vislumbrar la historia, adaptarse a los tiempos, responder a las demandas, actuar para impactar las sociedades, reaccionar frente a los poderes y a las tendencias, y de pervivir, son muestras de enorme capacidad de repensarse y recrearse a sí misma y de ser un baluarte para los pueblos y un lugar donde es posible pensar, proponer, arriesgar, investigar, crear y generar propuestas. Esta historia de siglos sigue inspirando a la universidad y en cada universidad intentamos continuarla y enriquecerla.

La historia misma de la universidad le dio la capacidad de ser una institución autónoma. Hoy la mayoría de los países entiende, valora y respeta la autonomía de la universidad, en cuanto es lugar para el debate y la generación de nuevas ideas y, además, tiene el inmenso poder de impactar la sociedad. Pero la autonomía lleva en sí misma la responsabilidad social y la perenne actitud de autorregularse que los pueblos demandan de sus universidades. Así, la autoevaluación es fruto de la autorregulación que la comunidad académica hace de sí misma con el fin de conocerse mejor y encontrar las vías para seguir ayudando a construir las sociedades donde estáinserta.

El año 2011 fue para la Universidad de La Salle un tiempo de recoger los frutos del proceso de autoevaluación que empezó en 2007. En el mes de enero se dio inicio a esta última etapa y dicho trabajo comprometió a muchas personas de la comunidad académica en un ejercicio juicioso y enriquecedor, que planteó debates, que generó angustias, que manifestó disensos, que acrecentó compromisos, y que genera responsabilidades para el fortaleci-miento y consolidación de nuestra Universidad.

Este documento recoge el proceso vivido durante estos años y plantea una mirada retrospectiva y prospectiva hacia “la Universidad que queremos”. Está organizado en cuatro grandes capítulos. El primero se titula Misión de La Universidad:Realidades yAportes, fundamental para entender el resto del documento. En él se describe y explica la misión que la Universidad decidió adoptar a partir del año 2007, luego del primer proceso de autoevaluación y la serie de transformaciones institucionales que se han venido dando, de manera tal que es claro entender los nuevos procesos y la nueva estructura.

El segundo se titula Grandes retos de la Universidad de La Salle. Su propósito es mostrar los horizontes hacia los cuales camina la Universidad. La metodología utilizada es retrospectiva, pues se muestra cómo los planes de me-joramiento de la Autoevaluación 2007 y las recomendaciones de los Pares Académicos Externos han alimentado la apuesta estratégica de la Universidad plasmada en el Plan Institucional de Desarrollo vigente.

El tercerodescribe el proceso de autoevaluación2007-2011desde sus antecedentes, orientaciones y metodología. Su importancia radica en la posibilidad de redimensionar la dinámica participativa del proceso. Para este capítulo hay sendos anexos metodológicos que amplían y detallan el trabajo realizado.

El cuartocapítulo muestra los resultados del proceso de autoevaluación, describiendo de manera gráfica la evolución de los factores y construyendo juicios de calidad por característica, factor e institucional.

El capítuloquintose centra en el planteamiento de los planes de mejoramiento, fruto del proceso de autoevaluación, enmarcados estratégicamente en el Plan Institucional de Desarrollo y desplegados en seis (6) grandes programas.

El sexto capítulo es una sinopsis estadística de los datos más relevantes del proceso de autoevaluación.

CAPÍTULO 1. MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD: REALIDADES Y APORTES

21

MeMorias de Gestión 2011

Este capítulo tiene como propósito presentar los fundamentos institucionales del proceso de autoevaluación. Para eso muestra la importante coherencia entre la Misión, la Visión, el Posicionamiento Estratégico del Plan Institucional de Desarrollo (PID) y la organización de la Universidad de La Salle (ULS). De tal manera que permita entender el significado, los alcances y proyecciones de la Autoevaluación que se observará en detalle a lo largo del presente documento, en la medida en que se revisan los desempeños de los principales indicadores, características y factores. Para este fin, se hace una pequeña reseña histórica del origen de la Universidad;luego se describe la Misión, la Visión y su relación con los procesos articuladores de la praxis universitaria y la estructura organizativa, para finalmente presentar los diez grandes saltos cualitativos de los últimos cuatro años y dejar esbozado así el horizonte estratégico para los próximos años.

RESEñA hISTÓRICA

La Universidad de La Salle es una Institución de Educación Superior, de carácter privado, de utilidad común y sin ánimo de lucro. Se define a sí misma como universidad, católica y lasallista y desde ese referente propone unos valores y horizontes de sentido que identifican una manera particular de entender la calidad educativa. Ésta hace referencia a la centralidad de la persona humana, a una propuesta de educación para la inclusión, la justicia y la transformación social, una apuesta por la ética y los valores humanos.

Su origen se remonta a la década del 60 del siglo XX. En ese entonces, en el seno de la Corporación Científica y Cultural de Antiguos Alumnos de La Salle y con el apoyo de las Asociaciones de Padres de Familia de los colegios de La Salle, se empezó a discutir la idea de fundar una Universidad que diera paso al continuum de la formación lasallista y llevara la pedagogía lasallista al campo de la Educación Superior. Fue fundada el 15 de noviembre de 1964 por el Instituto de los Hermanos de las Escuelas Cristianas (o Hermanos de La Salle) con el nombre de “Fundación de Estudios Superiores Universidad Social Católica”, que tempranamente se transformó en “Universidad Social Católica de La Salle” y en 1981 en “Universidad de La Salle”. Inició sus labores académicas en el primer semestre de 1965 con los Programas de Economía, Filosofía y Letras, Ingeniería Civil y las Licenciaturas en Química y Biología y en Matemáticas y Física. La Personería Jurídica le fue otorgada mediante Resolución No 0597 del 2 de febrero de 1965, expedida por el Ministerio de Justicia y fue reconocida como Universidad mediante Decreto No. 1583 del 11 de agosto de 1975, expedido por el Gobierno Nacional.

Entre el año 2005 y 2007 realizó su primer proceso de Autoevaluación Institucional bajo los criterios del Consejo Nacional de Acreditación (CNA), que terminó exitosamente con la expedición de la Resolución del Ministerio de Educación No. 5266 de 2008 en la cual se otorgó la Acreditación Institucional de Alta Calidad.

Dicha autoevaluación desencadenó una serie de procesos que han venido transformando la Universidad de forma profunda a partir de la construcción colectiva de un nuevo Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL), aprobado por el Consejo Superior mediante Acuerdo N° 007 de marzo 21 de 2007. En esta dirección los resultados de la presente autoevaluación han de ser leídos en el sentido de una dinámica que avanza y no como la conclusión de un camino.

De cara al PEUL, la Universidad ha trabajado en este proceso de autoevaluación para dar respuestas a las preguntas: ¿Cómo crear los medios institucionales para hacer realidad el PEUL? ¿Cómo avanzar en la calidad, atender a los estándares y responder a nuestras propias opciones?

22


MISIÓN, VISIÓN Y ESTRUCTURA

El Proyecto Educativo Universitario Lasallista expresa que “Nuestra misión es la educación integral y la generación de conocimiento que aporte a la transformación social y productiva del país. Así, participamos activamente en la construcción de una sociedad justa y en paz mediante la formación de profesionales que por su conocimiento, sus valores, su capacidad de trabajo colegiado, su sensibilidad social y su sentido de pertenencia al país inmerso en un mundo globalizado, contribuyan a la búsqueda de la equidad, la defensa de la vida, la construcción de la nacionalidad y el compromiso con el desarrollo humano integral y sustentable”. (PEUL, 2007, p. 9)

Por su parte la Visión contempla que “seremos reconocidos como una Universidad que se distingue porLa formación de profesionales con sensibilidad y responsabilidad social; el aporte al desarrollo humano integral y sustentable; el compromiso con la democratización del conocimiento; y, la generación de conocimiento que transforme las estructuras de la sociedad colombiana”. (PEUL, 2007, p. 9)

La Universidad establece las instancias para la toma de decisiones, contempladas en el Estatuto Orgánico, a saber: El Consejo Superior quien define las políticas para la dirección y el gobierno de la Universidad. El Consejo de Coordinación como órgano administrativo colegiado de dirección y gobierno dentro de las políticas definidas por el Consejo Superior. El Consejo Académico como autoridad colegiada responsable de la organización, pla-neación, desarrollo y calidad de la actividad académica de la Universidad.

Sobre esta base y para hacer operativo el PEUL, la Institución se ha reorganizado y ha construido una estruc-tura para tal fin. (Ver figura 1)

Figura 1. Organigrama de la Universidad de La Salle

RECTORÍA

VICERRECTORÍAACADÉMICA

VICERRECTORÍA DEPROMOCIÓN YDESARROLLO

HUMANO

VICERRECTORÍA DEINVESTIGACIÓN YTRANSFERENCIA

VICERRECTORÍAADMINISTRATIVA

Archivo, Documentación yCorrespondencia Secretaría General Asesoría Jurídica

Relaciones Internacionales eInterinstitucionales

Control Interno

Planeamiento EstratégicoAutoevaluación

Planta FísicaFilantropía yFinanciamiento externo

Revisoría Fiscal

CONSEJO ACADÉMICOC ONSEJO DE COORDINACIÓN

CONSEJO SUPERIOR

Fuente: Consejo Superior, Acuerdo 001 de febrero 3 de 2011 (el cual modificó el Acuerdo 015 de octubre 2 de 2008)

23


La misión y visión de la Universidad se expresa a través de cinco grandes procesos articuladores de la praxis universi-taria. El primer gran proceso es Docencia con pertinencia como un rasgo propio de la tricentenaria tradición educativa lasallista. Esto se traduce en una manera especial de entender la relación pedagógica que propicia la confrontación de ideas y se fundamenta en el acompañamiento como espacio de encuentro pedagógico que busca la transformación de las personas que se constituyen en la acción educativa, y que quiere propiciar lo interdisciplinario como camino privilegiado para comprender y para transformar el mundo. Esta posición pedagógica ydidáctica de la Universidad se encuentra desarrollada en el Enfoque Formativo Lasallista (EFL).

Este proceso articulador ha favorecido la consolidación de la planta profesoral en cuanto al número y la ca-lidad de la formación pedagógica y disciplinar y ha impulsado un camino de redimensión curricular que atiende también a las implicaciones didácticas y pedagógicas. Dichas dinámicas han sido animadas de manera especial por la Vicerrectoría Académica (VRAC)1.

El segundo es Investigación e Innovación con impacto social, lo que implica hacer una investigación que dé cuentas a la sociedad y que se pregunte ¿A quién le sirve la investigación que hacemos? ¿Cuál es su impacto social y pro-ductivo? ¿Cómo transferirlo a la comunidad? ¿Cuál es el tipo de ciencia y tecnología que la sociedad colombiana necesita? Además, la Universidad fomenta en sus procesos académicos la investigación formativa de los profesores y estudiantes para favorecer su espíritu de indagación, de crítica, de generación de pensamiento autónomo como también el acceso a los avances de la ciencia y al conocimiento de la realidad. La Universidad de La Salleno puede considerarse en la actualidad como una “universidad de investigación” pero sí nos hemos propuesto hacer que la investigación permee nuestro quehacer recorriendo el camino de fomentarla, consolidarla, y convertirla en parte constitutiva de la cultura universitaria.

Frente a este proceso la Universidad generó en mayo de 2008 el Sistema de Investigación Universitario Lasallista (SIUL), animado de manera especial por la Vicerrectoría de Investigación y Transferencia (VRIT)2 con el propósito de producir conocimiento mediante la investigación, difundir conocimiento mediante la educación y aplicar cono-cimiento mediante la innovación. En este marco se constituyeron los Centros Interdisciplinares de Investigación y se le dio a las Facultades la misión de desarrollar proyectos disciplinares encuadradas en los campos institucionales de investigación. Se ha trabajado también porque la redimensión curricular articule los procesos de investigación con los desarrollos curriculares de los programas de tal modo que las nuevas mallas llevan el sello de una universidad que aprende porque investiga.

El tercer proceso articulador es la Gestión dinámica del conocimiento, lo que inspira que en la Universidad de La Salle se privilegie la investigación en contextos de aplicación, cuya implicación es asumir la transdisciplinariedad como principio epistemológico, aunque entendiendo que se trata de un punto de llegada y no de un presupuesto de inicio, además que la Institución trabaja con el compromiso por la promoción de la capacidad de agencia de aque-llos afectados por las condiciones de empobrecimiento y exclusión. Bajo esos principios se han creado los nuevos programas académicos en la Universidad.

A este respecto la Universidad en su conjunto estableció en el año 2009 un Plan Institucional de Desarrollo (PID) con un claro posicionamiento estratégico, que dice: “La Universidad de La Salle busca posicionarse por su capacidad de articular el Desarrollo Humano Integral y Sustentable con la ciencia, la tecnología, la innovación y el humanismo para promover la dignidad humana, la lucha contra la pobreza, la equidad, y la trasformación social y productiva. Así, dirigirá preferencialmente

1 La VRAC cuenta con tres coordinaciones de Procesos docentes: Coordinación de Currículo, Coordinación de Pedagogía y Didáctica (encargada de la formación profesoral) una Coordinación de Carrera Académica, y las siguientes oficinas: Admisiones y Registro, Publicaciones, Biblioteca, y un Centro de Lenguas.

2 La VRIT cuenta con tres Coordinaciones: Fomento a la investigación; Cooperación y Comunicación; Extensión y Transferencia de Conocimiento, y una dirección de Institutos de Investigación.

24


su quehacer investigativo y de intervención social al desarrollo regional y rural del país, privilegiando el desarrollo agropecuario como sector estratégico, y a la participación en los procesos de formación para la democracia y de fortalecimiento del tejido social en el ámbito local”. (PID2010-2015, P. 76) En estesentido, cada Unidad Académica ha venido desarrollandoproyectos estraté-gicos orientados en esa dirección.

El cuarto proceso articulador es Formación integral para el desarrollo humano. En la Universidad de La Salle las per-sonas son comprendidas en todas sus dimensiones. Además, en el cambiante imaginario nacional que pone al país de cara a la esperanza, este proceso invita de manera especial a comprender la educación como una opción política. También, por tratarse de una Institución católica,lo formativo se fundamenta en un marco de valores cristianos y en un énfasis por la ética y el humanismo que tienen en la dignidad de la persona su centro.

Indudablemente este proceso apunta a la configuración de una cultura institucional que impregne todos los espacios. Más vale la pena indicar que la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano (VPDH)3 ha tenido el liderazgo en la dinámica de estos trabajos. La Vicerrectoría desde el año 2010 ha sufrido una reingeniería, de manera tal que más allá de una oficina de bienestar estudiantil se cuente con un sistema y una estructura para el desarrollo humano de toda la comunidad universitaria lasallista.

El quinto proceso se trata delCompromiso con una sociedad más democrática y justa, lo que se traduce para la Universidad de La Salle en un decidido compromiso social por la democratización del conocimiento y el respeto por lo público. El postconflicto y el momento crítico en el que se encuentra Colombia –que en todo caso lo entendemos como una coyuntura propicia en la que se deben tomar decisiones trascendentales– obliga a la ULS a dar respuestas frente a la realidad de un país marcadamente inequitativo. Por tal razón, se quiere que la propuesta educativa la-sallista sea inclusiva, que permita que jóvenes del país en situaciones económicas precarias puedan acceder a una educación de calidad.

En este sentido, se deben entender las apuestas del SIUL, la orientación que ha tenido el redimensionamiento curricular, los múltiples proyectos sociales de las Unidades Académicas, y de manera especial, la puesta en marcha del proyecto UTOPÍA para la formación de ingenieros agrónomos en El yopal Casanare.

Todos estos procesos articuladores necesitan de un sistema administrativo y de gestión de recursos que sean el apoyo para el cumplimiento de la misión. La Vicerrectoría Administrativa (VRAD)4 trabaja en esa dirección, para locual ha implementado el Sistema de Gestión de la Calidad y se esfuerza por hacer que sus desarrollos vayan al ritmo de las transformaciones de la academia.

saltos cualitativos

A la luz de las anteriores consideraciones, a continuaciónse resumirán los principales proyectos emprendidos por la Universidad, considerados como saltos cualitativos institucionales coherentes con la intencionalidad de la Misión enunciada en el PEUL 2007.

3 La VPDH trabaja desde cuatro campos: Formación integral y cultura universitaria lasallista; Servicios de apoyo y promoción estudiantil; Seguimiento a trayectoria de egresados; y, Extensión y Educación Continuada.

4 La VRAD cuenta con seis dependencias: División Financiera; Oficina de Personal; Oficina de Almacén y Suministros; Oficina de Servicios Generales; Centro de Tecnologías de la Información y Apoyo Administrativo de los Centros de Investigación y Capacitación.

25


1. El Sistema de Investigación Universitario Lasallista (SIUL),la Vicerrectoría de Investigación y Transferencia (VRIT) y el Laboratorio Instrumental de Alta Complejidad (LIAC)

La construcción del SIUL, su difusión y la creación de la VRIT han sido condición necesaria para el cumpli-miento de sus objetivos, pues como se indica en el SIUL, la Universidad de La Salle propone “dejar de ser una universidad que enseña (centrada en la docencia) para convertirse en una universidad que aprende (centrada en la investigación).Como consecuencia de la innovación SIUL-VRIT, en el año 2009 se creó el Laboratorio Instrumental de Alta Complejidad (LIAC) adscrito a la VRIT, con el fin de realizar investigación de punta, fortalecer el trabajo académico a través de cursos de extensión y de su moderno instrumental analítico, prestar servicios de análisis bajo elevados estándares de calidad a grupos, centros de investigación e industrias en áreas tan diversas como: medio ambiente, hidrocarburos, alimentos, aromas, fragancias, principios farmacéuticos, fitoquímica, productos químicos industriales, biocombustibles y biociencia entre otras.

2. La Reestructuración de las Unidades Académicas y Vicerrectorías

Como producto de la autoevaluación de 2007 se formulóun proyecto dentro del Plan de Mejoramiento pa-raCrear un nuevo modelo de gestión académica, el cual ha impactado positivamente la calidad de la gestión y la toma de decisiones en la Universidad, siendo consideradocomo un importante salto cualitativo en el aspecto académico-administrativo. Así, se ha conformado una estructura moderna, con funciones y articulaciones específicas, acorde con los retos propuestos en el PEUL 2007.

3. El Redimensionamiento Curricular de los Programas

A partir de un proceso altamente participativo, minucioso e innovador como ha sido el de Redimensionamiento Curricular de todos los programas de la Universidad tanto de pregrado como de posgrado, se ha logrado responder a los nuevos contextos nacionales e internacionales, además, de favorecer que las nuevas Facultades respondieran a importantes opciones académicas como flexibilidad, interdisciplinariedad y movilidad, más que a consideracio-nesmeramente administrativas.

4. Nuevos Programas de Pregrado y Posgrado

Dentro de los retos que implica una “universidad que aprende porque investiga”, la creación de nuevos pro-gramas tanto de pregrado como de posgrado, acordes con adecuados análisis del entorno y de las necesidades de profesionales idóneos en áreas específicas, ha sido uno de los grandes cambios observados en la Universidad desde el 2007. Programas innovadores para el medio colombiano como el de Ingeniería Agronómica en El yopal, dirigi-do a los jóvenes del campo, o como el de Urbanismo, demuestran una preocupación constante de la Universidad por ofrecer alternativas educativas para la solución de los problemas colombianos. En esa misma dinámica de pertinencia para el país están los programas de Finanzas y Comercio Internacional y de Negocios y Relaciones Internacionales, Ingeniería Industrial y Biología. Además, el énfasis que se le ha dado a la creación de Maestrías y Especializaciones en diferentes áreas y la propuesta de dos programas doctorales, en Educación y Sociedad y en Agrociencias, evidencia el interés de la Universidad por fortalecer sus capacidades de investigación e innovación.

5. El Plan de Formación de Profesores Lasallistas

Una de las herencias más importantes de la tradición lasallista es la preocupación constante por la formación de los profesores que son actores protagónicos de la formación de los estudiantes. Esta impronta lasallista se evidencia en la preocupación por apoyar y mantener, de forma permanente, un Plan de Formación de Profesores Lasallistas (PFPL) para garantizar la calidad de la formación de sus estudiantes, no sólo académica, sino personal, ética y espiritual.

26


6. Certificación ISO 9001

Otro salto cualitativo, producto también de la autoevaluación de 2007, ha sido el de la Certificación ISO 9001 para los procesos administrativos y académico administrativos. La evolución de dicha implementación y el logro de la certificación por parte del ICONTEC han generado un impacto importante en la mejora de la gestión de la Universidad y en la atención a las personas5.

7. Nueva normatividad y reglamentación

Otro aspecto de gran importancia o envergadura, es el esfuerzo importante e innovador que la Universidad ha hechoen reglamentar un gran número de aspectos relacionados con los estudiantes, los profesores, la investigación, la docencia, la gestión, entre otros. Las políticas de la Universidad han evolucionado, son claras, se encuentran reglamentadas y representan un importante activo en este momento. Mención especial debe hacerse del cuidado que la Universidad ha tenido con los aspectos de la Propiedad Intelectual, contando hoy con un Reglamento mo-derno, novedoso y práctico para los procesos de investigación y producción académica.

8. Proyecto UTOPÍA

Utopía es el proyecto recientede gran impacto social que adelanta la Universidad de La Salle (ULS). Se en-cuentra ubicado en el Centro de Investigación y Capacitación (CIC) Matadepantano, en El yopal, Casanare, donde funciona desde 2010. Utopía es una respuesta educativa a una situación política, una apuesta por la transformación del sector agropecuario del país. No solamente porque uno de sus componentes es el Programa de Ingeniería Agronómica, sino también porque permite entender que el sector requiere mejorar urgentemente su productividad y competitividad, añadiéndole conocimiento y aplicando nuevas tecnologías y porque tiene que vivir una profunda transformación en las condiciones sociales que lo rodea. El proyecto persigue dos objetivos fundamentales: el pri-mero, convertir a jóvenes bachilleres de zonas rurales afectadas por la violencia en Ingenieros Agrónomos con la mejor formación posible y con la metodología “aprender haciendo” y “enseñar demostrando”; el segundo, hacerlos líderes para la transformación social, política y la empresarización productiva del campo en sus lugares de origen.Todos los estudiantes son becarios de la Universidad con apoyo de otros organismos nacionales e internacionales.

9. Sostenibilidad financiera y oferta académica de calidad con bajos costos de matrícula.

La Universidad de La Salle ha mantenido, durante estos cuatro años, un manejo administrativo y financiero bajo los principios de transparencia, equidad y oportunidad. Este aspecto, que ya había sido valorado positivamente en la Autoevaluación del 2007, le ha permitido a la Institución adelantar proyectos de gran alcancecomo los ya des-critos, sin endeudamiento y, sobre todo, asegurando su apuesta por la democratización del conocimiento al ofrecer programas académicos de alta calidad con unos costos de matrícula asequibles a estudiantes de estratos bajos.

10. Internacionalización

La ULS ha comprendido la internacionalización como una dinámica que implica acciones en el corto, mediano y largo plazo. En esta dirección ha establecido una importante base de convenios nacionales e internacionales y ha generado proyectos orientados a: construir las condiciones para una acreditación internacional, la homologación de créditos y de títulos y la participación de estudiantes y profesores en eventos académicos nacionales e interna-cionales. Para esto ha fortalecido la Oficina de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales (ORII), encargada de promover y facilitar ejercicios de internacionalización que alimentan las funciones sustantivas de la Universidad.

5 Hasta la fecha están certificados doce (12) procesos académico-administrativos desde el año 2009: Admisión, Registro Académico, Gestión de Biblioteca, Bienestar Universitario, Carrera Académica soportados en los procesos de apoyo de: Gestión Financiera, Gestión de Compras, Gestión Tecnológica de la Información, Gestión de Infraestructura y Gestión de Talento Humano. y hay tres (3) más en proceso.

CAPÍTULO 2. GRANDES RETOS DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE

29


El propósito de este capítulo es mostrar los grandes retos que la Universidad de La Salle (ULS) tiene y que se desprenden de su misión y del Plan Institucional de Desarrollo (PID 2010-2015). Para este fin se seguirá un procedimiento en retrospectiva que permitirá comprender cómo los planes de mejoramiento de la Autoevaluación pasada, junto con las recomendaciones de los Pares Académicos Externos de la Autoevaluación Institucional2007, alimentaronel PID 2010-2015 y de qué manera su desarrollo, en cierto modo, objeto de la presente Autoevaluación, permite vislumbrar los horizontes de la ULS. (Ver Anexo 1. Evaluación del Plan de Mejoramiento 2007)

Por eso el capítulo está organizado así: se parte de la columna vertebral del PID que es la misión y la visión de la Universidad y luego se muestran los cinco ejes que lo constituyen, de cada uno en un cuadro resumen se indica su objetivo y su relación con las recomendaciones de los Pares Académicos Externos dela Autoevaluación Institucional 2007 y los Planes de Mejoramiento de la misma y luego se hace una descripción de los logros alcan-zados y los retos que se le plantean a la ULS.

MISIÓN Y VISIÓN FUNDAMENTO DEL POSICIONAMIENTO ESTRATéGICO

La misión, visión y posicionamiento estratégico de la ULS están íntimamente entrelazados y fundamentan los ejes del PID y sus objetivos.

Si bien uno de los aspectos positivos que destacaron los Pares Académicos Externos en la Autoevaluación Institucional del 2007 fue el compromiso del Proyecto Educativo para dar una respuesta a los retos planteados por la sociedad y al desarrollo integral de todos los miembros de la comunidad, lo que ha sido una constante en la vida de la Universidad,la dinámica de la misma y los resultados del proceso de Autoevaluación 2005-2007 mostraron la necesidad de renovar dicho Proyecto.

En ese sentido, se formuló el Programa 1 del Plan de Mejoramiento titulado: Renovación del Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL) con dos proyectos: Revisar colectivamente el PEUL 1994 (Proyecto 1) y Socializar el nuevo PEUL (Proyecto 2).A continuación se encuentra una descripción cualitativa de los resultados y las pro-yecciones de este proceso.

construcción participativa

El diseñodel proceso tuvo en cuenta los siguientes lineamientos: participación amplia y responsable, socialización permanente, equipo responsable de base, articulación y retroalimentación, integración y recuperación de la memoria.

Tal dinámica se concretizó en cuatro versiones (documentos de trabajo) hasta llegar al texto definitivo. El ejer-cicio de construcción partió de un amplio trabajo de base, pasó en seguida por la revisión crítica de un grupo de expertos y llegó al trabajo de una comisión de redacción. Luego, a partir de los aportes enviados por los miembros del Consejo Superior (18 integrantes), se introdujeron los cambios que mejoraban o enriquecían las ideas-consenso de la academia. Finalmente,esto dio origen a la Versión Final, la cual fue presentada, discutida y aprobadapor el Consejo Superior.1

1 La descripción del proceso tiene sus soportes documentales catalogados en el Archivo Central de la Universidad bajo el título “Reformulación Proyecto Educativo Universitario Lasallista 2006 – 2007” Vicerrectoría Académica – Departamento de Formación Lasallista, al cual se puede acudir para mayor información.

30


socialización proGresiva

Una vez aprobado el nuevo PEUL por el Consejo Superior se consideró necesaria la difusión progresiva a toda la Comunidad Educativa con el fin de garantizar su apropiación. Para tal meta, se establecieron tres fases: la primera consistió en la difusión masiva del PEUL-2007en los distintos estamentos académicos y administrativos de la Universidad. La segunda, de apropiación a través de la aplicación del mismo en las Unidades Académicas, por medio de la elaboración de los Proyectos Educativos de Facultad y Programa. y la tercerafase, de interiori-zación, es de carácter permanente y es ejecutada por La VPDH y el Departamento de Formación Lasallista para los estudiantes, la Coordinación de Pedagogía y Didáctica para los profesores y la Oficina de Personal para los administrativos y personal de servicios.

EjE 1. CONSOLIDACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

CUADRO 1. Relaciones Eje 1 del PID 2010-2015

OBJETIVOS DEL EJERECOMENDACIONES

DE LOS PARES AUTOEVALUACIÓN 2007

PLANES DE MEJORAMIENTO 2007

Realizar investigación pertinente, interdisciplinaria y de alto nivel que aporte a la transformación social, política y productiva del país

Favorecer la inserción de la Universidad en la dinámica global de la gestión y generación del conocimiento

Consolidar grupos y líneas de in-vestigación que logren visibilidad y reconocimiento dentro de la comunidad académica, ampliando planta de profesores y estimulando la producción intelectual.

Consolidar la participación de pro-fesores en redes de conocimiento y proyectos interinstitucionales a nivel nacional e internacional.

Programa 4. Nuevo Modelo de Gestión de la Producción del Conocimiento, que determinó cuatro Proyectos para el efecto:

Crear un marco teórico conceptual para una universidad investigadora (Proyecto 9)

Formular y poner en marcha el modelo de gestión de procesos para la investigación (Proyecto 10)

Definir los campos y líneas institucionales de investigación (Proyecto 11)

Crear institutos como centros interdisci-plinarios de investigación (Proyecto 11)

Fuente: DPE / Coordinación de Autoevaluación, 2011

el sisteMa de investiGación universitaria lasallista (siul)

Las reflexiones sobre el Plan de Mejoramiento y, en concreto sobre el Programa 4, llevó a la comunidad a una serie de encuentros que poco a poco fueron configurando un “marco teórico” que hiciera viable el propósito de una universidad investigadora.

Así, aparece el Sistema de Investigación Universitario Lasallista. Desde el inicio fue un documento complejo porque debía dar cuenta de dos columnas de la ULS: por una parte la heredada obligación y compromiso con la libertad de investigación; y por otra, con la exigencia del PEUL para que la investigación que se hiciera fuese

31


un aporte significativo para dar respuestas a los exigentes problemas nacionales.El SIUL dio respuestas que con el tiempo hicieron que este documento dejara pronto de ser una guía y se convirtiera en referente, así define la metodología propuesta a los investigadores para realizar su actividad, expone las ‘metas mayores’ a las que se debe dedicar el conjunto de la comunidad académica, traza los objetivos centrales del sistema, y define los principios y valores que deben regir toda actividad investigadora a la vez que impone la necesidad de abocarse hacia la inves-tigación interdisciplinar con perspectivas transdisciplinares.

la vicerrectoría de investiGación y transferencia (vrit)

Llevar a cabo el SIUL hizo que se cumpliera con otro de los proyectos pedidos por el Plan de Mejoramiento: formular el modelo de gestión. Se hizo evidente que el antiguo Departamento de Investigaciones que había orien-tado la investigación de la ULS había cumplido con su tarea, pero que las nuevas exigencias requerían de nuevas estructuras. La respuesta a este proyecto fue la creación de la Vicerrectoría de Investigación y Transferencia2.

La VRIT inició labores en febrero de 2008 con la estrategia de cierre de los proyectos que se venían desarrollan-do con el Departamento y proponiendo como eje de su organización la adopción de los objetivos propuestos por el SIUL. Así, se crearon las cuatro coordinaciones ya mencionadas, a través de las cuales la VRIT se compromete directamente con la investigación inter y transdisciplinar, y coordina la responsabilidad de los desarrollos discipli-nares con las Facultades, lo que garantiza, a la vez, la autonomía y libertad de investigación. Este ha sido el aspecto que más dificultades ha producido al faltar mayor comunicación por parte de la VRIT respecto al ámbito y escala de sus actuaciones, lo que se ha traducido en desconocimiento y desorientación en algunos actores del Sistema, al tiempo que el mayor énfasis en lo interdisciplinar sobre lo disciplinar rompe con una concepción largamente privilegiada en la Universidad.

caMpos y líneas de investiGación

A la vez que se desarrollaban los debates sobre los ámbitos de investigación de la ULS, se iniciaba la reflexión sobre el Proyecto 20 del Plan de Mejoramiento “Crear un nuevo modelo de gestión académica”, el cual pedía una reforma a las Unidades Académicas. Eso significaba una transformación organizativa de las Facultades y de los Programas Académicos. Estofue un obstáculo a la hora de los acuerdos en torno a los campos de investigación, porque se mezclaban los intereses institucionales con los particulares y los interdisciplinares con los de cada disciplina. Si bien supuso un periodo convulso fue sin duda un tiempo de crecimiento y madurez.

Luego de múltiples debates y gestiones que acercaran los intereses, se llegó a la declaración de los campos y a su consignación en el SIUL: 1. Educación, Sociedad y Cultura. 2. Desarrollo Alimentario y Agropecuario. 3. Ambiente, Tecnología y Salud. 4. Crecimiento, Desarrollo y Equidad.El desarrollo de las líneas ha sido, desde entonces, un trabajo de las Facultades con acompañamiento de la Coordinación de Fomento a la Investigación de la VRIT.

institutos y centros interdisciplinares

La estructura orgánica del SIUL previó la creación de Centros Interdisciplinares de Investigación bajo la tutela administrativa de la VRIT. Estos Centros recogen los resultados de las líneas disciplinares y, al ubicarlos en un con-texto problémico común, deben ser capaces de generar conocimiento de manera interdisciplinar. Se ha cumplido

2 Acuerdo No. 018 de noviembre 15 de 2007, expedido por el Consejo Superior, por el cual se creó la Vicerrectoría de Investigación y Transferencia y se dictan otras disposiciones.

32


un primer periodo de dos años en el cual se pretendía que los Centros dieran los primeros pasos de consolidación. Su crecimiento ha sido desigual y se está a la espera de lo que suceda luego de una primera reestructuración.

La reflexión sobre los Institutos no ha terminado y su característica de autonomía administrativa genera incon-venientes de difícil tránsito. Mientras tanto, la agenda del Instituto La Salle de Investigaciones Avanzadas (ISIA) ya está elaborada. La componen dos programas: Zona Experimental de Desarrollo Económico de la Orinoquía Colombiana (ZEDEO) y BIOFARMA, los cuales cuentan con proyectos de investigación definidos y en curso. Así, para la creación del primer Instituto sólo restan trámites administrativos.El desarrollo conceptual del ISIA generó el Laboratorio Instrumental de Alta Complejidad (LIAC).

EjE 2. PROMOCIÓN DE LA CALIDAD ACADéMICA


OBJETIVOS DEL EJE RECOMENDACIONES DE LOS PARES AUTOEVALUACIÓN 2007


Impulsar y estimular el me-joramiento continuo de la calidad académica ofrecida en los programas de pregrado y posgrado, mediante la for-mación de los profesores, la continua renovación tecnoló-gica y la constante renovación curricular

Proseguir la consolidación de la comunidad académica que responda más equilibradamente por el desarrollo de las funciones sustantivas de la Universidad.Intensificar y diversificar la formación del profesorado.Estimular y apoyar el incremento en la pro-ducción intelectual y su difusión nacional e internacional.Considerar un concepto de flexibilidad curricu-lar que incluya experiencias para el desarrollo de competencias en lengua extranjera y vincu-lación con el posgrado.Favorecer la presencia de espacios de encuentro y diálogo interdisciplinario en el desarrollo de los procesos académicos de los programas que ofrece la institución.Diseñar e implementar un estudio y estrategias orientadas a disminuir la deserción estudiantil.

Programa 2. Consolidación de la Comunidad Académica Lasallista, contó con tres proyectos:

Fortalecer el crecimiento pro-fesional y académico de los profesores (Proyecto 3)

Incrementar el número de profesores y su dedicación (Proyecto 4)

Promover el crecimiento perso-nal y académico de los estudian-tes (proyecto 5)


increMento del núMero de profesores y su dedicación

El número de profesores de tiempo completo equivalente 3de la planta aumentó en 19,3 % del 2008 al 2011. La descripción extensa cuantitativa y cualitativa, puede verse reflejado en los diversos datos estadísticos que se encuentran desarrollados en la Característica 8, Factor 3.

3 Tiempo completo equivalente es la suma del número de profesores de tiempo completo y los profesores de medio tiempo divididos por dos.

33


cualificación de la planta profesoral

La Universidad ha tenido avances significativos a nivel de estudios de posgradopara sus profesores. Se definieron políticas y normas para el apoyo a estudios de maestría y doctorado (principalmente) a partir de la adjudicación de créditos condonables o asignación de tiempo para el desarrollo de tales estudios. Igualmente,se ha ofrecido apoyo financiero o descuentos para estudios de posgrado en la misma Universidad.

Para el caso de los estudios de doctorado, en el año 2008 la Universidad apoyó a 30 profesores con crédito condonable, a través de trabajo académico, para sus estudios y, en el año 2011, 21 profesores cuentan con este beneficio, aclarando que varios de los que contaban con el auxilio en el año 2008 han finalizado su proceso. En los dos últimos años también se ha apoyado a profesores que toman estudios de doctorado, adjudicando su tiempo de investigación y producción intelectual para este fin específico: 6 profesores en el año 2010 y 7 en el año 2011.

A nivel de estudios de maestría el énfasis se ha dado en el ámbito de auxilios educativos incluyendo a los pro-fesores de cátedra.Todo esto ha implicado un serio compromiso y esfuerzo por parte de la Universidad para la inversión de recursos importantes que permitan brindar estos procesos de formación y actualización de profesores. La Institución ha adjudicado recursos de su presupuesto de inversión que van de los 850 a los 1.000 millones de pesos por año.

fortaleciMientode forMación en una seGunda lenGua y Movilidad estudiantil

Entre los años 2008 a 2010 se presentó un crecimiento sostenido de la oferta de recursos de información bibliográfica en lengua extranjera. Este crecimiento en el acervo documental en lenguas diferentes al español, se ha visto representado tanto en la adquisición de material en papel como en material digital, sobre todo en revistas técnico-científicas en inglés y en plataformas de bases de datos electrónicas comerciales. El aumento progresivo en este tipo de literatura se refleja también en la bibliografía recomendada en los syllabus por los profesores, para el desarrollo de los espacios académicos e inclusive como libros del canon de lectura general en las mallas curri-culares de los diferentes programas de pre y posgrado.

Por otro lado, se destaca que con el aumento progresivo de los recursos en lengua extranjera se ha desarrollado un esquema igualmente creciente de consumo de información científico-técnica en otros idiomas, dado que cada vez más se les exige a los estudiantes la consulta de material bibliográfico en inglés. De tal forma que al incluir lecturas en una lengua extranjera, se propende por el desarrollo de competencias en el manejo de dicha lengua.

En lo relacionado con el aprovechamiento de oportunidades de intercambio, pasantías, cursos cortos o even-tos académicos, se concluye que aún es un número pequeñode estudiantes,sobre la población total,quienes han accedido a estas posibilidades. Sin embargo, la ULS ha hecho una apuesta por motivar la movilidad estudiantil a través de la consolidación de un portafolio de oportunidades, también por medio de sus convenios nacionales e internacionales de cooperación que promueven la participación en diferentes modalidades de convocatorias, y con la divulgación de oportunidades en el exterior y el estímulo a la excelencia académica.

En loque atañe a la conformación de redes de conocimiento o comunidades académicas a nivel de las Universidades Lasallistas de orden nacional e internacional, a pesar de los esfuerzos invertidos en el propósito, éste no se ha podido cristalizar todavía y está en proceso de estructuración.

34


pertinencia curricular de los proGraMas a la luz del Marco institucional

Se ha desarrollado desde el año 2007,y desde el sistema curricular de la Universidad, un proceso de redimensión permanente a las propuestas educativas de los diferentes programas que se ofrecen en cada Unidad Académica.

Dado que institucionalmente se asume el currículo como una “construcción cultural”,el proceso se agencia desde una dinámica participativa que involucra a todos los actores que intervienen en el desarrollo educativo. Esta perspectiva de participación ha permitido que desde su estructura, lógica de funcionamiento y sentido, todos los programas ofrecidos por la Institución se reconfiguren para constituirse en alternativas de desarrollo, que de acuerdo con lo expresado en el PEUL contribuyan de mejor manera con la “transformación social y productiva del país”. Este importante trabajo ha sido altamente valorado por los pares académicos externos en los diferentes programas de pregrado que se han presentado a los procesos de Acreditación de alta calidad.

El redimensionamiento curricular planteó la definición de núcleos problemáticos o temáticos a partir de los cuales se pudieran articular los diferentes niveles de formación. Se proyectó el desarrollo y consolidación de líneas de investigación que estuvieran en continuo avance hacia la generación de conocimiento y la contribución a la solu-ción de problemas sociales, además se trabajó en los ciclosde énfasis. Los profesores están adscritos a las facultades y tienes clases en pregrado y posgrado, lo que genera dinámicas académicas integradoras. Las Facultades tienen acuerdos que reglamentan las calificaciones, el número de créditos que los estudiantes de pregrado pueden tomar en un posgrado,y su reconocimiento hacia las modalidades de co-grado que se van potenciando con la creación de nuevos programas de maestría.

Es importante seguir trabajando en el desarrollo de proyectos pedagógicos e investigativos conjuntos entre estudiantes y/o docentes de los diferentes niveles educativos, aumentar el desarrollo de espacios académicos compartidos entre pregrado y posgrado y estudiantes que los pueden tomar e indudablemente aumentar el índice de retención de los estudiantes.

Estas metas pueden ser alcanzadas en la medida en que avanza la apropiación de la redimensión curricular y la comunidad educativa y especialmente, que directivos, docentes y estudiantes asuman el rol, la dinámica y com-promisos que implica el proceso de redimensión curricular a la luz del PEUL.

nuevos proGraMas acadéMicos de preGrado y posGrado

Con el propósito de ampliar las posibilidades de impacto social desde la oferta de nuevos programas de pregra-do y posgrado, la ULS decide crear y poner en funcionamiento unconjunto de nuevos programas que enriquecen significativamente la oferta que la Institución pone al servicio de los colombianos.

En lo que respecta al nivel de pregrado, se crearon y están en funcionamiento los programas de Finanzas y Comercio Internacional, Negocios y Relaciones Internacionales, Biología, Urbanismo e Ingeniería Industrial en Bogotá y elde Ingeniería Agronómica en El yopal (Casanare). Por otra parte, en lo que concierne al nivel de pos-grado se crearon 2 nuevas especializaciones: Especialización en Gerontología Social y Especialización en Salud y Producción Aviar y 8 nuevas maestrías: Estudios y Gestión del Desarrollo, Agronegocios, Ciencia Animal, Ciencias del Hábitat, Gestión Documental y Administración de Archivos, Filosofía, Ingeniería y Maestría en Docencia en Extensión El yopal.

A nivel doctoral y en coherencia con la apuesta institucional de producción de conocimiento útil para el desa-rrollo social, se realizaron los diseños de los programas doctorales en Agrociencias y en Educación y Sociedad. La Universidad recibió la visita de los Pares del Ministerio de Educación Nacional en septiembre de 2011 para la

35


revisión de las condiciones para el Registro Calificado de las dos propuestas, cuyos registros se obtuvieron por Resoluciones 10630 y 10631 de 22 de noviembre de 2011.

EjE 3. AFIANzAMIENTO DEL MODELO DE RESPONSAbILIDAD E INTERVENCIÓN SOCIAL





Generar ambientes y condiciones que propicien una cultura de la res-ponsabilidad social de la comuni-dad universitaria y en los proyectos de intervención de la Universidad

Definir indicadores estratégicos co-rrelacionados en el plan de desarrollo institucional y los planes de mejora-miento de los distintos programas y procesos

Programa 3. Articulación de las rela-ciones con el entorno:

Articular los programas y los proyec-tos institucionales para el logro del impacto social (Proyecto 6)

Fuente: DPE / Coordinación de Autoevaluación 2011

articulación de proGraMas y proyectos institucionales

En la perspectiva del posicionamiento estratégico del PID se estableció que en la ULSla proyección social se sustenta bajo los siguientes lineamientos:

1. Hacer presencia en regiones y localidades marginadas del desarrollo, con un enfoque participativo y de acompaña-miento para la transformación de la realidad; buscando la participación creciente de los Programas Académicos.

2. Llevar a cabo prácticas sociales en las comunidades con un enfoque ético, científico y político para el mejora-miento de la calidad de vida en el contexto del Desarrollo Humano Integral y Sustentable (DHIS).

3. Los proyectos deben ser fuente y generación de conocimiento que retroalimenten a la comunidad y se articulen con el currículo.

Así, y apuntando a la meta propuesta de contar con por lo menos un programa de impacto social territorial que permita la articulación de las funciones sustantivas de la Universidad, se formularon dos Proyectos Estratégicos:

• Desarrollo Agropecuario con sentido social

• Escuela de Gobierno Regional y Local

En el primer proyecto se enmarca el Proyecto Utopía, descrito como una de las grandes innovaciones de laUniversidad en un acápite anterior, que busca integrar en un mismo espacio físico, las actividades de docencia, investigación y proyección social, en el marco de la visión del DHIS, con un claro contenido social para las zonas de conflicto. La presentación y los importantes desarrollos del proyecto Utopía pueden verse en este link: http://utopia.lasalle.edu.co/

El segundo proyecto de Escuela de Gobierno Regional y Local, en proceso de construcción, constituye una oportunidad para consolidar una propuesta que garantice la formación de sujetos políticos, de líderes sociales y de

36


personas críticas que aporten a la transformación de nuestras realidades locales y nacionales desde una perspectiva alternativa del DHIS.

EjE 4. FORTALECIMIENTO DE LA PRESENCIA Y LA ARTICULACIÓN CON EL CONTExTO


OBJETIVO DEL EJERECOMENDACIONES DE LOS

PARES AUTOEVALUACIÓN 2007


Fortalecer las relaciones de la Universidad con el sector empre-sarial, las instancias gubernamen-tales, las organizaciones gremiales, las asociaciones de egresados, y el sector educativo y cultural.

Avanzar en el proceso de internacionalización.Fortalecer el vínculo con los sectores productivo y gubernamental y el desa-rrollo cooperado de la investigación.Proseguir con el programa de segui-miento e interacción con los egresados.

Programa 3. Articulación de las relaciones con el entorno:

Promover la interacción Universidad-Egresados (Proyecto 7)

Fomentar la articulación Universidad-Empresa y otros actores (Proyecto 8)

Fuente: Fuente: DPE / Coordinación de Autoevaluación 2011

relación universidad-eGresados

Aunque la meta del Proyecto 7 planteaba crear la casa del Egresado Lasallista y reactivar la Federación de Ex-alumnos, la realidad demostró la necesidad de crear una política y una estructura que permitiera tener bases sólidas en esta relación.En ese sentido,se dio el Acuerdo No. 015 de octubre de 2008 del Consejo Superior, que creó la Unidad de Proyección y Responsabilidad Social, adscrita a la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano, para, entre otras tareas, diseñar, coordinar, ejecutar y evaluar proyectos con relación a los egresados. En el marco de esa Unidad se impulsó el proyecto “Fortalecimiento del Proceso de Seguimiento a Graduados de la Unisalle MEN-ULS Contrato 875”, del cual se derivaron resultados que se explicitarán más adelante en este informe.

articulación universidad-eMpresa-estado-otras orGanizaciones

A partir de la creación de la Vicerrectoría de Investigación y Transferencia en 2008, una de sus coordinaciones se ha encargado de promover las actividades de transferencia y de relación con las empresas, resultado que va más allá de las metas iniciales del Proyecto 8.

En el marco del PID 2010-2015, se formularon dos proyectos por la Coordinación de Transferencia de Conocimiento de la VRIT, en los cuales se viene trabajando:

• Apoyo para la generación de emprendimientos empresariales de base tecnológica a partir de resultados de investigación. El objetivo general del proyecto es el de prestar atención a las oportunidades de financiación que puedan surgir como resultado del licenciamiento de productos, generación de patentes, o generación de

37


acciones empresariales. Como objetivo específico está el de Generación de empresas de base tecnológica (Spin-off), de lo cual ya hay una experiencia.

• Fortalecer la integración de la Alianza Universidad - Empresa - Estado - Bogotá Región. El objetivo general del proyecto es establecer alianzas con el sector político y empresarial de modo que se abran oportunidades de desarrollo y aplicación a los resultados de la investigación de la Universidad, mediante el consorcio de univer-sidades de Bogotá “ALIANZA”. El objetivo específico es la generación de proyectos de investigación aplicada en asocio con otras universidades que conforman el consorcio “Connect Bogotá-Región”.

EjE 5. EFICIENCIA Y SOSTENIbILIDAD FINANCIERA





Administrar los recursos con eficiencia y eficacia para asegurar la sostenibilidad y viabilidad financiera de la Institución y la capacidad de adelantar los desarrollos físicos y de dotación de la-boratorios de primer nivel.

Continuar el incremento de re-cursos para el mantenimiento, adquisición, actualización y re-novación tanto de la planta física como de los recursos de apoyo al proceso académico

Definir estrategias para la diver-sificación de fuentes de ingreso.

Programa 6. Gestión de la Administración:Mejorar la comunicación institucional (Proyecto No.16). Conformar un equipo de apoyo al equipo direc-tivo de la Universidad con miembros expertos del sector académico nacional e internacional y de la Universidad de La Salle. (Proyecto No.17). Certificación ISO 9001 para los procesos financieros-administrativos (Proyecto No.18).Incorporar el crecimiento y desarrollo arquitec-tónico de la Universidad a la dinámica urbanís-tica del Distrito (Proyecto No.19).Crear un nuevo modelo de gestión académica (proyecto 20).


coMunicación institucional

Se desarrolló un proyecto que buscó mejorar el esquema de comunicación de la comunidad universitaria para cualificar continuamente el clima organizacional. Igualmente, buscó generar mejores condiciones para que el diá-logo, la concertación y el trabajo en equipo fueran la base de los procesos institucionales.

En el marco de las actividades propuestas en 2007, se realizaron las siguientes estrategias: entrenamiento de voceros con los directivos de la Universidad; capacitación en correo electrónico e intranet; creación de grupos primarios temáticos en los cuales participan directivos, administrativos, profesores, estudiantes y en algunos de ellos egresados; y, actualización permanente de la página Web, las carteleras y algunos boletines. El estudio sobre Comunicación, contratado el segundo semestre de 2010,entregó su diagnóstico en noviembre de 2010. En los cuatro años se realizaron 1.785 reuniones en todas las unidades académicas y administrativas.

38


apoyo estratéGico al equipo directivo de la universidad

Si bien este proyecto no se ejecutó tal como fue planteado originalmente, se abordó desde dos caminos: El primero con la consulta o asesoría para temas específicos,para los cuales la Universidad contrató dos estudios a firmas especializadas durante este periodo:

• Estudio sobre “Potencialidad para Fundraising”. Campaña de desarrollo para obtención de recursos. Informe de Capacidades Internas, preparado por una firma consultora internacional especializada en búsqueda de re-cursos, cuyos resultados se entregaron en julio de 2010.

• Estudio “Diagnóstico de Comunicación Interna de la Universidad de La Salle”, cuyos resultados se presentaron en noviembre de 2010.

El segundo, ha sido la participación de la Universidad como miembro de algunas juntas directivas estratégicas, cuyo campo de acción es de especial interés para la Misión, Visión y Posicionamiento Estratégico que se ha pro-puesto la Institución.

Actualmente la ULS es miembro de las juntas directivas de:

• Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología (OCyT)

• Federación Colombiana de Biocombustibles

• Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC)

• Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (CORPOICA)

• Consorcio Latinoamericano y del Caribe de Apoyo a la Investigación y al desarrollo de la yuca ( CLAyUCA)

Además es: • Representante de Universidades en el Comité Nacional de Bibliotecas Públicas.

• Presidente del Consejo Distrital de Archivos.

sisteMa de Gestión de la calidad

La implementación de la NTC ISO 9001 en el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de la Institución se orientó a los procesos académico-administrativos y administrativos con el fin de fortalecer la cultura de la calidad en la Universidad. Específicamente se ha trabajado bajo estándares de calidad avalados por ICONTEC, ente certificador escogido por la Universidad, quien hizo entrega del certificado de calidad bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001, versión 2008, por un período de 3 años a partir del 30 de Septiembre del 2009. Se cumplió la meta estable-cida al certificar los 12 procesos académico-administrativos en el año 2009, ya mencionados, todos previamente definidos en el alcance del sistema. En el año 2010 se realizó la primera auditoría de seguimiento por parte del ente certificador, en la cual se ratifica la continuidad del certificado para el sistema de gestión de calidad de la Institución.

La cultura de la calidad en la Universidad se ha fortalecido con el desarrollo de actividades, tales como:

• Capacitaciones dirigidas a más de 300 colaboradores pertenecientes a los procesos certificados.

39


• Formación de 38 auditores internos para el apoyo en temas de autoevaluación y autorregulación del Sistema.

• Participación en las jornadas de inducción a nuevos empleados en torno a la implementación, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad.

• Acciones periódicas de mejora en los procesos del sistema, encaminadas a optimizar los recursos, a mejorar la atención a usuarios y agilizar los tiempos de atención.

• Desde la etapa de implementación se han conformadoComités de Calidad con Directivas y Jefes de Procesos.

Se avanza actualmente en tres nuevos procesos: Secretaría General, Servicios de Apoyo Académico (Unidades Académicas y Oficina de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales) y Gestión de Publicaciones.

Para gestionar el SGC en el año 2011 se crea la Oficina de Gestión de Calidad, adscrita a la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, conformada por: un coordinador, un profesional, un auxiliar y un aprendiz, respon-diendo a los perfiles y competencias requeridos.

planta física y plan de reGulación y Manejo (prM)

El hecho de que la Universidad cuente con cuatro sedes, tres de ellas muy distintas en su configuración ar-quitectónica y académica, localizadas en diferentes zonas de Bogotá, la constituye en un actor muy fuerte en el ordenamiento espacial y funcional que la ciudad ha venido materializando en los últimos lustros. Por otra parte, y a partir de la formulación del Plan de Regularización y Manejo (PRM), se deben obtener las bases para formular y ejecutar un Plan Maestro de Planta Física al 2020, que sea apoyo y soporte de los procesos educativos de calidad para todos los programas lasallistas.

Así se ha trabajado, por un lado, en la formulación y puesta en marcha del Plan de Regularización y Manejoexigido por el Distrito Capital para el desarrollo de obras de infraestructura con perspectiva urbana y, por el otro, el desa-rrollo de un Plan Maestro de Planta Física para la Universidad (PMPF).

En ese sentido, la evolución de la Planta Física de la Universidad de La Salle, entre los años 2007 y 2010, en sus sedes urbanas, ha estado sujeta a la aprobación de los Planes de Regularización y Manejo por parte de la Secretaría Distrital de Planeación, como instrumento del Plan de Ordenamiento Territorial para establecer la normatividad a aplicar en cada una de las Sedes. Desde la radicación de dichos planes a finales del 2007, se han venido tramitando los requerimientos formulados por dicha entidad, prerrequisito para adelantar las nuevas construcciones previstas en el Plan Institucional de Desarrollo de la Universidad. No obstante, la Institución ha continuado con obras de mantenimiento general, mejorando la calidad de sus espacios y con los proyectos para los reforzamientos estruc-turales por vulnerabilidad sísmica.

En febrero de 2011 se aprobó el PRM de la Sede Norte por parte de la Secretaría de Planeación Distrital. Los otros dos planes –Sede Candelaria y Sede Chapinero- se encuentran pendientes de aprobación. Por esta razón, el Plan Maestro de Planta Física se encuentra en desarrollo, sujeto a los cambios y ajustes a los PRM aún no aprobados.

nuevo Modelo de Gestión acadéMica

Este proceso pasó por tres momentos. Primero el Diseño: Frente a los retos del nuevo PEUL (2007) y a un modelo de gestión con estructuras que no respondían a sus exigencias, la Universidad se veía abocada a idear una propuesta alternativa de organización y gestión. Dicha reflexión se fue concretando en diversos borradores que

40


fueron sometidos y discutidos con los directivos de las distintas Facultades y unidades administrativas. Se trató de un proceso de diálogo permanente hasta llegar a la propuesta de Acuerdos para ser presentada, discutida y aprobada por el Consejo Superior.

LuegoAprobación: El Consejo Superior discutió y aprobó los actos administrativos fundantes del nuevo modelo de la gestión académica de la Universidad4 y los posteriores desarrollos en los que se precisó y actualizó algunos elementos de los mismos5.

De igual modo, en la Hoja de Ruta del Consejo de Coordinación para el año 2009, el primer eje estratégico se refería a la “Inserción de la Universidad en la dinámica global de la gestión y generación del conocimiento”. Una de sus agendas estableció la “implementación del Modelo de Gestión Administrativa de la Academia”. Las líneas de trabajo de esta agenda fueron las siguientes:

- Redefinición del rol y estilo del Consejo de Coordinación.

- Acompañamiento a Facultades y Departamentos.

- Adecuación y articulación de los procesos de las Vicerrectorías al nuevo modelo de gestión de la Universidad.

- Revisión del modelo de Promoción y Desarrollo Humano.

La tercera fase fueImplementación: a partir de estas líneas de trabajo y con el soporte jurídico respectivo, la Universidad se embarcó en un proceso de difusión, sensibilización y motivación para paulatinamente ir realizando los cambios que ello implicaba: el tránsito del año 2008 al 2009 significó el fin de una etapa y el inicio de una nueva oportunidad para la Universidad de La Salle.

Esta ha tenido cambios en su organización institucional, en sus formas o estructuras de investigación, en su cultura curricular y en su enfoque formativo. Como política de gestión, la dirección de la Universidad decidió implementar la nueva organización contando con la participación del equipo de trabajo vinculado a la Institución; es decir, se continuó con las mismas personas para la transición al nuevo modelo de gestión académica con el fin de aprovechar la experiencia acumulada, tanto del personal académico como del administrativo y, a su vez, como reto que permitiera impulsar nuevas prácticas e imaginarios.

La estructura académica pasó de 18 facultades y 4 departamentos académicos a 8 Facultades y 2 Departamentos Académicos, con 25 programas de pregrado y 246 programas de posgrado a saber:

CUADRO 6. Facultades y Programas

FACULTADES Y DEPARTAMENTOS PROGRAMAS DE PREGRADO PROGRAMAS DE POSGRADO

Ciencias Administrativas y Contables

Administración de Empresas.Contaduría Pública.

Maestría en Administración.Especialización en Gerencia de mercadeo.

4 Estos fueron: El Acuerdo No. 014 de 2008 (octubre 2) “Por el cual se determina la organización y funcionamiento de las Unidades Académicas de la Universidad”. y el Acuerdo No. 015 de 2008 (octubre 2) “Por el cual se determina la estructura orgánica de la Universidad”.

5 Consejo de Coordinación: Acuerdo No. 063 de 2010 (noviembre 23) “Por el cual se establecen las funciones de los Secretarios Académicos y Asistentes Académicos de las Facultades y Departamentos académicos de la Universidad de La Salle”. Consejo Superior: Acuerdo No. 001 de 2011 (febrero 3) “Por el cual se determina La Estructura Orgánica de La Universidad.

6 Los programas de Doctorado están adscritos a la VRIT, según Acuerdo del Consejo Superior No. 001 del 3 de febrero de 2011.

41


FACULTADES Y DEPARTAMENTOS PROGRAMAS DE PREGRADO PROGRAMAS DE POSGRADO

Ciencias Agropecuarias

Administración de Empresas Agropecuarias.Ingeniería Agronómica- El yopal. Medicina Veterinaria.Medicina Veterinaria extensión Corporación Universitaria LasallistaZootecnia.

Maestría en Agronegocios.Maestría en Ciencias Veterinarias.Maestría en Ciencia Animal Énfasis en Producción animal sustentable.Especialización en Medicina Interna de Pequeños Animales Especialización en Salud y Producción Aviar.Especialización en Biotecnología de la Reproducción. Especialización en Gerencia de Empresas Agropecuarias.

Ciencias de la Educación Licenciatura en lengua castellana, inglés y francés.Licenciatura en Educación Religiosa.

Maestría en Docencia. Maestría en Docencia- Extensión El yopal.

Ciencias del Hábitat Arquitectura.Urbanismo. Maestría en Ciencias del Hábitat.

Ciencias de La Salud Optometría Maestría en Ciencias de la Visión

Ciencias Económicas y Sociales

Economía.Finanzas y Comercio Internacional.Negocios y Relaciones Internacionales.Sistemas de Información y documentación.Trabajo Social.

Maestría en Estudios y Gestión del DesarrolloMaestría en Gestión Documental y Administración de Archivos.Especialización en Consultoría en Familia y Redes Sociales.Especialización en Gerencia Financiera.Especialización en Planeación, gestión y Control del Desarrollo Social.Especialización en Sistemas de Información y Gerencia de Documentos.Especialización en Gerontología Social.

Filosofía y Humanidades Filosofía y Letras Maestría en Filosofía

Ingeniería

Ingeniería Ambiental y Sanitaria.Ingeniería CivilIngeniería de Alimentos. Ingeniería en Automatización. Ingeniería Eléctrica.Ingeniería Industrial.

Maestría en Ingeniería. Especialización en Gestión Energética y Ambiental.Especialización en Gerencia de Proyectos en Ingeniería.

Departamento de Ciencias Básicas Biología.

Departamento de Formación Lasallista.Vicerrectoría de Investigación y Transferencia

Doctorado en Educación y SociedadDoctorado en Agrociencias


42


Además, durante el año 2010 el nuevo PID guió la animación, dirección y gestión de la Universidad con el liderazgo de la Rectoría y las Vicerrectorías. Igualmente, desde allí, se potenció un camino de integración y for-talecimiento de cada una de las nuevas Facultades y Departamentos. Estas Unidades Académicas se integraron a dicho proceso mediante la formulación de sus Proyectos Educativos, sus Planes Estratégicos y sus Organigramas.

Finalmente, a la fecha (año 2011) se continúa con la consolidación del nuevo modelo de gestión académica al interior de la Universidad, sin olvidar los horizontes propuestos en el PEUL, el EFL, el SIUL y el PID, soportado por la construcción de un sistema único de información. Todo ello con un énfasis prospectivo de mayor vincula-ción con la realidad social, cultural y científica del país,desde la preocupación por hacer presencia en las regiones e impulsar procesos de internacionalización y alianzas estratégicas.

CAPÍTULO 3.PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

45


ANTECEDENTES

Desde 1979 la Universidad ha desarrollado procesos de autoevaluación, así:

• Entre 1979 y 1987, se trabajó con la concepción de autoexamen, analizando integralmente la Universidad.

• Entre 1988 y 1992, se trabajó con un enfoque comparativo entre la realidad y una situación ideal de excelencia.

• Entre 1993 y 1997, se trabajó con la metodología de planeación estratégica situacional.

• Para los años 1998 y 2002, se adelantó una investigación evaluativa centrada en el proceso de autoestudio institucional.

• A partir de 2002 se consolidaron los procesos de autoevaluación por programas académicos, y se presentaron a la consideración del Consejo Nacional de Acreditación (CNA) para condiciones iniciales y acreditación.

• Entre 2005 y 2007 se trabajó sistemáticamente en la primera autoevaluación institucional, atendiendo los lineamientos del CNA. Previo concepto del CNA, el Ministerio de Educación Nacional (MEN) otorgó a la Universidad de La Salle la Acreditación Institucional de Alta Calidad, según Resolución 5266 del 20 de agosto de 2008.

ORIENTACIONES GENERALES

El proceso de autoevaluación institucional se debe adelantar a la luz de los preceptos de acreditación de alta calidad, establecidos en Colombia por la Ley 30 del 1992 y reglamentados por el MEN y el CNA (www.cna.gov.co). El desarrollo de la autoevaluación en Colombia se determina, entonces, por dos marcos de referencia: uno general, desde el CNA; y, uno particular que corresponde a la lectura propia desde la Institución y sus sistemas de autoevaluación y autorregulación.

El marco general hace referencia a los lineamientos del CNA, al concepto de calidad, a las guías y a los de-sarrollos históricos. El CNA orienta los procesos mediante documentos y para el presente caso corresponde a Lineamientos para la Acreditación Institucional (CNA, Bogotá, noviembre de 2006). Allí, se puede observar que el proceso “… implica la evaluación integral de la institución como un todo…” (CNA, 2006: 8), que garantice el cumplimiento con calidad de la legislación de la educación superior en Colombia, analizada como coherencia entre lo que se hace y los postulados del Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL). En el mismo documento se establece el concepto de calidad institucional y se presentan orientaciones para el desarrollo del proceso de autoevaluación.Para este proceso, el marco de referencia ha sido el PEUL que define la identidad, misión, visión, valores, y horizontes de sentido de la Universidad de La Salle.

Los objetivos propuestos para la autoevaluación institucional 2011 son:

• Dinamizar los procesos articuladores de la praxis universitaria y darle mayor dinamismo a los horizontes de sentido previstos en el PEUL.

• Mejorar en forma continua y creciente la calidad de los programas académicos de pregrado y posgrado.

• Desarrollar un sistema de evaluación permanente con referencia a la calidad de los procesos y a la presencia de la Universidad en la sociedad.

46


• Dar a conocer a los miembros de la comunidad universitaria las realizaciones de la Universidad en los últimos cuatro años.

• Articular los resultados de la evaluación con los planes institucionales de desarrollo.

• Consolidar la cultura de la autoevaluación y autorregulación con fines de renovar la acreditación institucional, y la ejecución y seguimiento de los planes de mejoramiento.

La dirección del Proceso de Autoevaluación está definidade la siguiente manera:

• Coordinación de Autoevaluación - División de Planeamiento Estratégico en diálogo permanente con la Rectoría y el Consejo de Coordinación anima directamente los trabajos y asegura la articulación del proceso.

• Los grupos de apoyo depuran y sintetizan la información de cada uno de los factores, favoreciendo continua-mente un proceso altamente participativo

• El Consejo Académico es el órgano regulador de los procesos universitarios y como tal estudia y recomienda acciones de mejoramiento.

METODOLOGÍA DEL PROCESO

3.3.1. revisión histórica y docuMental

Como fase inicial del proceso de Autoevaluación Institucional, a partir del mes de febrero de 2011 se inició una revisión histórica y documental de las acciones emprendidas desde la última autoevaluación.

Esta revisión consistió enuna evaluación de la ejecución del Plan de Mejoramiento 2007-2010 y en el análisis del informe de los pares del CNA en noviembre del 2007, y de los informes de los pares académicos de los programas que fueron visitados para acreditación o renovación en el período 2007 - 2011.

3.3.2. Mirada interna

Durante esta fase se hizo una revisión detallada de los desarrollos y avances que ha tenido la Universidad en el cumplimiento de la misión, la importancia relativa de cada una de las características y factores del CNA a la luz del PEUL y las percepciones que tiene la comunidad universitaria sobre los procesos académicos y administrativos adelantados.

Para este ejercicio, se determinaron las siguientes actividades:

Conformación de Grupos de Apoyo y recolección de la información documental

En abril de 2011 se conformaron nueve (9)1, grupos de trabajo para apoyar la recolección y revisión de la in-formación, y determinar el estado actual de la Universidad en cada uno de los factores. La reflexión y análisis de cada grupo secentró en un factor específico, teniendo en cuenta:

1 Se determinaron 11 factores: Misión y Proyecto Institucional; Estudiantes; Profesores; Procesos académicos; Investigación; Pertinencia e Impacto Social; Promoción y Desarrollo Humano; Procesos de Autoevaluación y Autorregulación; Organización, Administración y Gestión; Recursos Financieros; y, Recursos de Apoyo Académico y Planta Física . No se conformó grupo de apoyo para el factor “Misión y proyecto institucional”; además, se determinó un mismo grupo de apoyo para los factores “Organización, administración y gestión” y “Recursos financieros”.

47


• Revisión de documentos institucionales (PEUL), Enfoque Formativo Lasallista (EFL), Plan Institucional de Desarrollo (PID), Proyectos Educativos de las Facultades, Planes Estratégicos de las Unidades Académicas, entre otros.

• Desarrollo de las actividades en los últimos 4 años de acuerdo con los indicadores determinados por el CNA.

• Nuevos desarrollos en el área del grupo o factor en los últimos 4 años.

• Consolidación y análisis de las estadísticas al 2011.

• La redacción de las declaratorias de calidad por factor, como un estándar construido de cara a la autoevaluación del 2007 y como referente para la calificación.

Ponderación

Para determinar la importancia relativa que los factores y características determinados en los lineamientos del CNA tienen para la Institución, se desarrolló el Taller de Ponderación, llevado a cabo el día 19 de mayo de 2011. En este taller participaron los grupos de apoyo, directivos, profesores, estudiantes y egresados.

A partir del trabajo realizado por los grupos en dicho taller, el Consejo Superior mediante el Acuerdo No. 008 de 2011, aprobó la ponderación descrita en el siguiente cuadro:

CUADRO 7. Ponderación de características y factores

FACTOR CARACTERÍSTICAS PONDERACIÓN CARACTERÍSTICA

PONDERACIÓN FACTOR

Misión y Proyecto Institucional

Coherencia y pertinencia de la Misión 4,85%

13,0%

Orientaciones y estrategias del Proyecto Institucional 4,17%

Formación integral y construcción de la comunidad académica en el Proyecto Institucional

3,98%

Investigación Formación para la investigación 4,52% 12,6%Investigación 8,08%

Procesos Académicos

Interdisciplinariedad, flexibilidad y evaluación del currículo 5,90%

11,1%Programas de pregrado, posgrado y educación continua 5,20%

Pertinencia e Impacto Social

Institución y entorno 5,27%10,7%Egresados e Institución 2,67%

Articulación de funciones 2,76%

Estudiantes

Deberes y derechos de los estudiantes 3,68%

10,4%Admisión y permanencia de los estudiantes 3,82%

Sistemas de estímulos y créditos para estudiantes 2,89%

Profesores

Deberes y derechos del profesorado 1,76%

10,4%Planta profesoral 2,46%Carrera docente 2,38%Desarrollo profesoral 2,35%Interacción académica de los profesores 1,45%

48


FACTOR CARACTERÍSTICAS PONDERACIÓN CARACTERÍSTICA

PONDERACIÓN FACTOR

Promoción y Desarrollo Humano

Clima institucional 2,78%

7,4%Estructura para la promoción y el de-sarrollo humano 2,45%

Recursos para la promoción y el desa-rrollo humano 2,18%

Recursos Financieros

Recursos financieros 1,88%

6,5%Gestión financiera y presupuestal 1,59%Presupuesto y funciones sustantivas 1,46%Organización para el manejo financiero 1,58%

Procesos de Autoevaluación y Autorregulación

Sistemas de autoevaluación 2,20%

6,2%Sistemas de información 1,70%Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo 2,30%

Organización, Gestión y Administración

Administración y gestión y funciones institucionales 1,57%

6,0%Procesos de comunicación interna 1,11%Capacidad de gestión 1,73%Procesos de creación, modificación y extensiones de programas académicos 1,59%

Recursos de Apoyo Académico y Planta Física

Recursos de apoyo académico 3,08%5,7%Recursos físicos 2,62%

Fuente: Acuerdo CS No. 008 del 2 de junio de 2011.

Los valores asignados a los factores se asumieron teniendo en cuenta las siguientes justificaciones:

• La misión institucional se ha consolidado como el eje articulador de todas las acciones de la Universidad de La Salle, es el elemento diferenciador y referente institucional inspirador de los procesos académicos, adminis-trativos y de proyección social. Por ello, el factor Misión y Proyecto Institucional, tiene el mayor porcentaje.

• Factores como Investigación, Procesos Académicos, Pertinencia e impacto social Estudiantes y Profesores, tienen altos porcentajes porque son considerados como misionales dentro de las funciones sustantivas de la Universidad.

• Los factores Promoción y Desarrollo Humano, Recursos financieros, Procesos de Autoevaluación y Autorregulación, Organización, Gestión y Administración, y Recursos de Apoyo Académico y Planta Física, obtienen los menores porcentajes teniendo en cuenta que son procesos de apoyo, necesarios para desarrollar las funciones sustantivas de la Universidad. Sin embargo, el factor Promoción y Desarrollo Humano tienen un porcentaje mayor, dado que la Universidad de La Salle lo identifica en su misión como un factor importante que va más allá del Bienestar Institucional y que contribuye especialmente a la formación integral.

Recolección de la información no documental

Para conocer las percepciones que tiene la comunidad universitaria sobre los procesos académicos y adminis-trativos adelantados, se aplicaron encuestas y talleres, como se muestra a continuación:

49


AplicAción de encuestAs

Las encuestas fueron aplicadas en el mes de junio y julio de 2011, a través de la página web de la Universidad. Para la aplicación asertiva de las encuestas se dividió la comunidad académica de la Universidad en grupos según roles.

Los grupos y resultados obtenidos en la encuesta institucional se encuentran relacionados en el Anexo 2. Informe de Encuestas.

AplicAción de tAlleres Grupos FocAles

A través de los talleres con grupos focales se buscó identificar las percepciones de la comunidad académica de la Universidad de La Salle en torno a los indicadores de la autoevaluación institucional, disponiendo de un instru-mento en el que los participantes, en un ambiente abierto, pudieran intercambiar sus ideas, expresando libremente su opinión.

Los grupos y resultados extensos obtenidos en los talleres se encuentran relacionados en el Anexo 3. Informe de Talleres.

3.3.3. análisis, síntesis y socialización

A partir de la mirada holística y de la construcción amplia y participativa se obtuvieron unos resultados que fueron dados a conocer a la comunidad universitaria. Al mismo tiempo, se establecieron puentes entre la realidad (La Universidad de Hoy) y los ideales (La Universidad que queremos). Esto se construye a través del Plan de Mejoramiento 2012-2020 en sinergia con el Plan Institucional de Desarrollo 2010-2015 (PID). Para ello, se desa-rrollaron las siguientes actividades:

Taller de socialización de la Universidad de hoy

Para socializar el estado actual de la Universidad, el día 2 de septiembre de 2011 se hizo un ejercicio interac-tivo en el que participaron133 personas, entre estudiantes, profesores, egresados y directivos, quienes tuvieron la oportunidad de dialogar en torno a la información recolectada, la descripción evolutiva de cada característica y factor, los elementos destacables que muestran saltos cualitativos y los análisis de los instrumentos de apreciación.

Calificación

La calificación se considera como una expresión numérica del grado de aproximación de cada una de las ca-racterísticas al horizonte de calidad establecido por la Universidad, expresado también en forma cualitativa como el grado de cumplimiento de la característica. Para determinar cualitativa y cuantitativamente el cumplimiento de los estándares de calidad de la Universidad, de acuerdo con lo estipulado con la metodología del CNA, se hizo un taller de calificación durante los días 2 y 3 de septiembre de 2011 en Fusagasugá con el número de participantes ya indicados.

Para el desarrollo de este ejercicio se tuvieron en cuenta los siguientes criterios de valoración:

CUADRO 8. Criterios de valoración

ESCALA CUALITATIVA ESCALA CUANTITATIVASe cumple plenamente 4,5 a 5,0

Se cumple en alto grado 4,0 a 4,4Se cumple aceptablemente 3,5 a 3,9Se cumple en bajo grado 3,0 a 3,4

No se cumple Igual o inferior a 2,9Fuente: DPE, Coordinación de Autoevaluación 2011.

50


Finalmente, la calificación de cada factor es el resultado de la sumatoria de multiplicar la calificación de cada característica por su ponderador. Las calificaciones pueden verse en el numeral 4.3, para cada uno de los factores.

juicios Valorativos

Los juicios valorativos permiten hacer una apreciación global sobre la calidad de la Universidad y sobre cada uno de los factores de análisis señalados en los respectivos Lineamientos del Consejo Nacional de Acreditación e institucionalizados por la Universidad de La Salle, teniendo en cuenta el análisis integral de la evidencia suministrada por los indicadores cuantitativos y cualitativos.

Para la construcción de los juicios valorativos, se tuvieron en cuenta las declaratorias planteadas como hori-zontes de calidad de la Universidad, la calificación cuantitativa y cualitativa de cada factor, y posteriormente se configuraron las oportunidades de sostenibilidad y crecimiento y las oportunidades de mejoramiento.

Estructuración del Plan de Mejoramiento

A partir de las oportunidades de mejoramiento que surgieron como resultado del actual proceso de Autoevaluación, se formuló un Plan de Mejoramiento 2012 – 2020 con 6 proyectos, los cuales se articulan con el Plan Institucional de Desarrollo 2010–20152. Para su formulación se contó con la participación de los Coordinadores de los Grupos de Apoyo y el aval del Consejo de Coordinación.El Plan formulado se encuentra descrito en las fichas de proyectos.

3.3.4. Mirada de pares colaborativos externos

Para lograr un documento con informaciónautosuficiente, transparente y completa, que refleje lo que somos, se contó con la participación de pares externos colaborativos nacionales e internacionales, quienes dialogaron con la comunidad universitaria, revisaron el documento, el proceso y los resultados, y emitieron un concepto sobre el proceso y el estado de la Autoevaluación ejecutada.

Estos pares fueron:

• Hélène Lamicq - Ex presidenta de la Universidad de Paris XII. Presidente, desde 1997, de la Asociación de Universidades de la Región de Ile-de-France. Presidente de la Comisión de Finanzas de la Conferencia de Rectores desde 1998. Tesorera de la CRE de 1998 a 2001 y Caballero de la Legión de Honor desde el 31 de diciembre de 1997.

• Cornel Menking - Assistant Vice President for International Affairs, Kentucky State University. USA.

• Francisco Manrique - Presidente de Bogotá Connect: Alianza Universidad-Empresa-Estado.Presidente del Foro de Presidentes. Empresario del sector de bienes raíces. Columnista y blogista de varios periódicos colombianos.

• Carlos Eduardo Orozco – Consultor empresarial para América Latina.

• Álvaro Campo Cabal - Ex Comisionado del CNA, Ex Rector (e) de la Universidad del Valle, Director de Capacitación y Desarrollo de Fedepalma.

Una vez ajustado el documento de acuerdo a las recomendaciones de los Pares Externos Colaborativos y del Consejo Superior de la Universidad de La Salle, como producto final del proceso de autoevaluación institucional se entregó un informe final avalado por las directivas de la Universidad, el cual se envió oficialmente al CNA.

2 Para la actualización del Plan Institucional de Desarrollo en el 2016, se tendrán en cuenta los proyectos formulados en el Plan de mejoramiento 2012 -2020, producto de esta autoevaluación.

CAPÍTULO 4. RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN:jUICIOS

ExPLÍCTOS SObRE LA CALIDAD DE LA INSTITUCIÓN

53


jUICIO GLObAL

La Autoevaluación del año 2007 llevó a la Universidad de La Salle a un replanteamiento de su sentido y de su quehacer. De ahí surgió el Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL) 2007 con una misión pertinente a las realidades de un país en situación de conflicto, injusticia e inequidad y con una clara visión de una universidad del siglo XXI.

Esta misión ha sido eficientemente difundida y asumida por la comunidad universitaria que se ha apropiado

de sus significados e implicaciones y que valora los logros que se han obtenido. Un nuevo PEUL significó una reestructuración de la Universidad en todos sus aspectos y, esto fue lo que sucedió en estos últimos cuatro años:

En lo investigativo, tenemos un Sistema de Investigación Universitario Lasallista (SIUL) que apuesta por una

investigación que aporte a la transformación social y productiva del país y que se ha concentrado en generar una nueva cultura investigativa y una institucionalidad capaz de contenerla. Como primicia de este proceso la Universidad presentó dos doctorados al Ministerio de Educación Nacional, los que ya obtuvieron sus respectivos Registros Calificados.

En lo académico, el aumento de la planta profesoral y el mejoramiento de su formación demostrada en el

incremento de publicaciones, ponencias, material didáctico y en una relación pedagógica caracterizada por el acompañamiento; la redimensión curricular de todos los programas de pregrado y posgrado, la creación de nue-vos programas, el fortalecimiento de la oferta posgradual y una fuerte apuesta por la formación pedagógica de los profesores como sello distintivo de lo lasallista en la Universidad.

En lo social, el compromiso por el Desarrollo Humano Integral y Sustentable y la democratización del co-

nocimiento a través de la materialización del proyecto Utopía en El yopal- Casanare como prueba fehaciente de una Universidad que cree en la región, lo rural y en los procesos de emancipación de los más pobres de este país. Además, de más de 30 proyectos llevados a cabo por las facultades y programas que imprimen un carácter distintivo en los estudiantes y egresados como profesionales con sensibilidad social y sentido de trabajo colegiado.

En lo administrativo, la implementación del Sistema de Gestión de Calidad certificado por la norma ISO 9001

y la reestructuración en nuevas Unidades Académicas, y nuevas estructuras en las Vicerrectorías y las oficinas. El manejo administrativo con transparencia, equidad y oportunidad le ha dado solidez financiera a la Institución. En lo estratégico la construcción participativa de un Plan institucional de Desarrollo (2010-2015) con un posiciona-miento estratégico coherente con la misión.

Tantas transformaciones que podrían ser vistas como riesgosas para la estabilidad de una institución, han sido

posibles por un liderazgo inspirador de los cuadros directivos de la organización y la buena voluntad de la mayor parte de la comunidad académica. Esto ha puesto a la Universidad en el camino de la madurez, en la capacidad de pensarse a sí misma, de someterse a un proceso de autoevaluación transparente, honesto, participativo, construido en el debate, la deliberación y el rigor académico; lo cual no ha estado exento de dificultades, angustias, deseos de volver atrás, e incertidumbres.

Cuatro años son pocos para medir el impacto de una apuesta a largo plazo. Varios son los elementos que esta

autoevaluación nos deja como posibilidades de mejoramiento, de reorientación del rumbo, de la necesidad de hacer ciertos énfasis; entre otros:

La formulación de una visión institucional más ambiciosa.

• Dar los pasos necesarios que continúen el camino ya iniciado con el PEUL:

54


- De programas profesionales dispersos y poco interconectados a facultades articuladas, y de facultades de alta calidad, flexibles y generadoras de conocimiento a Escuelas de Pensamiento.

- Consolidación de los Centros Interdisciplinares de investigación que generen conocimiento aplicable y trans-ferible para apoyar el desarrollo.

- Convertir el redimensionamiento curricular en una actitud permanente de reflexión sobre las intencionalidades de la formación, la actualización de los planes de estudio y la formación de las competencias que el mundo requiere.

- Llegar a un corpus novedoso sobre el Desarrollo Humano Integral y Sustentable que inspire a la Universidad y le permita construir indicadores de evaluación de su misión y, además,sea modelo para otros procesos sociales.

- Fortalecer el Proyecto Utopía como una respuesta a la paz de Colombia a través de la generación y transferen-cia de tecnología del pequeño productor rural, y como oportunidad para que los jóvenes de las zonas rurales colombianas sean protagonistas de los procesos de desarrollo del país.

• La consolidación de una cultura institucional de mejoramiento continuo de la calidad en la búsqueda de obje-

tivos cada vez más altos y retadores:

- Con los estudiantes para que tengan miras a largo plazo, se superen los complejos por las condiciones so-cioeconómicas de procedencia, se asuma con naturalidad el manejo de una segunda lengua, se interiorice la actitud de permanente indagación por el conocimiento y se consolide el compromiso con una sociedad más equitativa y solidaria.

- Entre los maestros a través de la constitución de nuevos roles como profesores universitarios generadores de conocimiento, capaces de una relación pedagógica que potencia el aprendizaje permanente de los estudiantes y la búsqueda autónoma de conocimiento. Conscientes de su papel histórico que trasciende una ocupación y se ubica de cara a la responsabilidad en la formación de personalidades firmes, éticas y competentes, lo que implicará una revisión de los criterios de la evaluación docente.

- Entre los egresados, con una mayor pertinencia, participación y aporte al PEUL.

- Entre administrativos con una comprensión cada vez más clara del sentido de su trabajo de apoyo para el cum-plimiento de la misión y con procesos cada vez más sólidos de comunicación interna y externa de la universidad

• Asegurar la financiación y sostenibilidad de la Universidad y su desarrollo científico, de infraestructura, y de capital humano, continuando con la propuesta incluyente y socialmente significativa que la caracteriza.

Vale la pena insistir en que la Universidad ha procurado un proceso de autoevaluación abierto, participativo y ético, del cual sale fortalecida y con un nuevo impulso para los próximos años.

Ahora, para determinar cualitativa y cuantitativamente el grado de aproximación de cada una de las caracterís-

ticas al horizonte de calidad establecido por la Universidad, se hizo un ejercicio de calificación con la comunidad académica, del cual se obtuvieron las calificaciones que determinan el grado de cumplimiento de los factores y características, establecidos por el Consejo Nacional de Acreditación e institucionalizados por la Universidad de La Salle.

En el siguiente numeral se encuentran los cuadros de las calificaciones por cada uno de los factores y las

características.

55


La calificación integral de la Universidad fue:

CALIFICACIÓN TOTAL 4,06 Se cumple en alto grado

Fuente: Talleres de AutoevaluaciónInstitucional, 2011

La descripción detallada de cada uno de los indicadores se encuentra en el Anexo 4. Juicios Valorativos.

jUICIOS VALORATIVOS POR FACTOR Y CARACTERÍSTICA

factor 1: Misión y proyecto institucional

Declaratoria de CalidadLa comunidad académica de la Universidad de La Salle tiene como referente el Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL): lo reflexiona permanentemente, se apropia de sus inspiraciones, lo expresa en sus funciones, lo manifiesta en sus decisiones y lo refleja en sus acciones. Los estudiantes, profesores, directivos, administrativos y egresados, tienen claridad de que la Universidad se esfuerza continuamente por ser coherente con la misión, de formar integralmente y generar conoci-miento que aporte a la transformación social y productiva del país, para contribuir a la construcción de una sociedad equitativa y justa.

Característica 1. Coherencia y pertinencia de la misión

Fruto de su primer proceso de Autoevaluación, la Universidad renovó su Proyecto Educativo Institucional. En él se expresa una misión que se articula con la tricentenaria tradición lasallista, el objeto y los objetivos propios de la Educación Superior contemplados en la Ley 30 y las necesidades particulares del país que pide a la Universidad generación de conocimiento para la transformación social y productiva de Colombia, tal como reza la misión de la Institución.

Durante los años 2007 y parte del 2008 se difundió el PEUL a través de la página WEB de la Universidad, y se

realizó el tiraje impreso en doble formato (Cuadernillo y Plegable), para ser entregado a todos los integrantes de la Comunidad Educativa. Con el fin de interiorizarlo se organizaron y llevaron a cabo reuniones y talleres para su presentación y conocimiento, con el personal administrativo y de servicios, profesores y estudiantes.

Durante el segundo período de 2008 y el año 2009, se llevó a cabo la estrategia de implementación prevista

en el numeral sexto (6°) del mismo PEUL-2007 que dice: “La formulación e implementación de los Proyectos Educativos de las Unidades Académicas”. Éste culminó con la publicación y difusión en cada Unidad Académica de los ocho (8) Proyectos Educativos de Facultad (PEF) y de los dos (2) Proyectos Educativos de Departamento (PED). Finalmente, a través de los Syllabus de todos los espacios académicos de los programas de Pregrado y Posgrado de la Universidad se concretizaron sus objetivos y propósitos.

Desde el año 2010 y, de manera permanente, se continúa la difusión e interiorización del PEUL-2007 con to-dos aquellos nuevos miembros de la Comunidad Universitaria. Para ello, se aprovechan las jornadas de inducción, así: para los profesores, lo programado por la Coordinación de Pedagogía y Didáctica, desde el 2008 hasta el II ciclo del 2011 han participado en procesos de inducción 175 profesores nuevos de planta y 323 de cátedra; para los estudiantes, a través de la semana de inducción organizada por la VPDH y el espacio académico denominado Cátedra Lasallista agenciada por el Departamento de Formación Lasallista; y, para el personal administrativo y

56


de servicios generales, en los encuentros de inducción previstos por la Oficina de Personal. Cabe resaltar que a través de los distintos Consejos y Comités de la Universidad en todas sus deliberaciones y decisiones se busca constantemente implementar los derroteros trazados por el PEUL-2007. De igual forma ocurre con la renovación período a período de los Syllabus elaborados por los profesores.

El 66.6% de los estudiantes, el 89,4% de los profesores, el 93,1% de los administrativos (directivos, adminis-

trativos y servicios generales) y el 81,1% de los egresados encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre la correspondencia entre la Misión y la tradición y naturaleza de la Institución.

Característica 2. Orientaciones y estrategias del proyecto institucional

El Estatuto Orgánico de la Universidad (año 2006) y el Proyecto Educativo Universitario Lasallista (año 2007)

establecen los fines y horizontes de la Universidad, y por lo tanto le permiten a la Institución orientar su planea-ción, administración, evaluación y autorregulación. Desdeestosreferentes se ha generado un desarrollo normativo y programático que establece políticas y procedimientos para las distintas funciones sustantivas de la Universidad. Entre los documentos más importantes están: el Enfoque Formativo Lasallista (EFL), orientador pedagógico y didáctico; el Sistema de Investigación Universitario Lasallista (SIUL) que establece la política investigativa de la Universidad; el Plan Institucional de Desarrollo (PID); los Librillos Institucionales; la colección de Hitos de la Vicerrectoría Académica; los Documentos de Trabajo de la VRIT.

Característica 3. Formación integral y construcción de la comunidad académica en el proyecto institucional

El PEUL establece la formación integral como parte de la misión de la Universidad, y en ese sentido se han

formulado y ejecutado, desde el año 2007, 17 programas articulados al Plan Institucional de Desarrollo que hacen del fortalecimiento de la calidad académica una meta estratégica de la Universidad.

Por su parte, el Enfoque Formativo Lasallista (EFL) ha generado diversos proyectos de formación docente,

orientados hacia una mejor formación integral por medio de la cualificación pedagógica y didáctica. De igual ma-nera, el proceso de redimensionamiento curricular tuvo como uno de sus propósitos la construcción y realización permanente de situaciones de aprendizaje, en la que interactúan estudiantes, profesores y ciencia, para comprender la realidad y convertirla en oportunidad de crecimiento humano, científico y tecnológico. Además, cada Facultad y Programa ha establecido proyectos educativos que sirven de guía respecto a la toma de decisiones orientadas al fortalecimiento de las mismas.

juicios Valorativos

El PEUL expresa la misión pertinente de una Universidad de cara a las necesidades del país y fiel al pensamiento

lasallista surgido de una tradición educativa y pedagógica tricentenaria. Este proyecto ha tenido vigorosos desarrollos de política, tales como el Enfoque Formativo Lasallista y el Sistema de Investigación Universitario Lasallista, los Librillos institucionales de la Vicerrectoría Académica y de Investigación, los Proyectos Educativos de Facultad y de Programa, el Plan Institucional de Desarrollo 2010-2015 (PID); elementos todos que le dan coherencia a la misión desde una sólida propuesta pedagógica, investigativa, curricular y estratégica.

La implementación del proyecto Utopía en El yopal (Casanare) es una evidencia fehaciente del compromiso

de la universidad por la transformación social y productiva de Colombia traducida en un claro posicionamiento estratégico.

57


Sin embargo, es importante seguir consolidando la construcción conceptual sobre el Desarrollo Humano Integral y Sustentable como referente de sentido de la Universidad y su traducción en indicadores concretos. De igual modo, se debe trabajar porque esa interiorización de la misión genere mayor visibilidad de la Universidad en el ámbito nacional y mayor impacto en el debate y la definición de políticas públicas en el país nacional y en las regiones.

CUADRO 9. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 1 Misión y Proyecto Institucional

PONDERACIÓNFACTOR % CALIFICACIÓN PONDERADA CLASIFICACIÓNFORTALEZA

13 4,48 Se cumple en alto grado

CARACTERÍSTICA PONDERACIÓN (%) CALIFICACIÓN PONDERADA

CLASIFICACIÓNFORTALEZA

Coherencia y pertinencia de la Misión 4,86 4,69 Se cumple plenamenteOrientaciones y estrategias del Proyecto Institucional

4,19 4,47 Se cumple en alto grado

Formación integral y construcción de la comunidad académica en el Proyecto Institucional


Fuente: Talleres Autoevaluación Institucional, 2011

factor 2: estudiantes

Declaratoria de CalidadEn la Universidad de La Salle los estudiantes desarrollan un proyecto de vida para su crecimiento personal y profesional y el desarrollo de su sensibilidad y responsabilidad social. Este es el resultado de la formación integral promovidadesde las estructuras curriculares, las prácticas académicas y administrativas, y el bienes-tar institucional como compromisos colectivos que se asumen desde la Misión institucional y el Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL).

Característica 4. Deberes y derechos de los estudiantes

El nuevo PEUL (2007) trajo consigo la reforma de todos los Reglamentos Estudiantiles,manteniéndoselos principios constitucionales de legalidad, debido proceso y doble instancia, los cuales consolidan el respeto por la dignidad humana consagrada en el PEUL. A este respecto el 66.6% de los estudiantes, el 74.5 % de los profesores y el 64.6% de los administrativos encuestados, tienen una apreciación altamente favorable sobre la aplicación del Reglamento Estudiantil.

Asimismo, se fortaleció la participación estudiantil en los órganos directivos institucionales: Consejo Superior,

Consejo Académico y Consejos de Facultad. Durante los años 2008-2011 se generaron distintos espacios para acciones de liderazgo en las facultades y en la VPDH, tales como Clubes de amigos, Clubes organizados por intereses, Consejos de programa y equipos que colaboraban con los procesos de inducción, pastoral, servicio social y voluntariado. Sin embargo, directivos y profesores coinciden en que es necesario fortalecer el vínculo del estudiante con la Universidad, más allá del aula de clase. Para los estudiantes es importante mejorar la efectividad de la comunicación y difusión de actividades y tener una mayor oferta cultural, artística y deportiva.

58


Por tal razón, la VPDH durante el año 2011 configuró el Centro de Formación Integral y la Cultura Universitaria (FICU), dirigido a solucionar la carencia de participación estudiantil en las lógicas y las dinámicas de la vida lasallista universitaria y el Centro de Servicios, Promoción y Apoyo Estudiantil (SPAE), el cual propende por la configuración de programas orientados a atender necesidades y requerimientos que impactan de forma directa la permanencia de los estudiantes y la cualificación de sus procesos académicos.

Característica 5. Admisión y permanencia de estudiantes

En cuanto a la matrícula, entre 2007 y 2011 se presentó un incremento del número de estudiantes de pregrado y posgrado tal como se ve en la siguiente gráfica.

Gráfica 1. Matriculados pregrado y posgrado 2007-2011

16000

POSGRADO

PREGRADO

15500

15000

14500

14000

13500

13000

125002007-1

13875 1382613969

1386614102 14056

14815

818757

688688

654658617

641710642

14725

1421714280

2007-2 2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2 2011-1 2011-2

Fuente: Oficina de Admisiones y Registro, 2011.

Respecto a la admisión en los programas de pregrado (entre los años 2008 y 2011), los niveles de selectividad se han mantenido en condiciones similares, siendo más baja en el segundo periodo del año. En el posgrado, para el mismo periodo de tiempo, también se mantiene el nivel de selectividad, aunque ésta es más alta que en el pre-grado. Para el 71.5% de los estudiantes es altamente favorable los procesos de admisión y es desfavorable para el 5.2% de los encuestados.

El proceso de inducción a estudiantes neolasallistas entre los años 2008-2010 ha ofrecido una experiencia de conocimiento de la Universidad, tanto de su filosofía como de los servicios ofrecidos por la Institución en gene-ral, las prácticas universitarias, las características de los programas y la propuesta curricular, además de crear una dinámica que favorece desde el inicio los procesos de autonomía, participación e integración entre la comunidad estudiantil. De manera especial, vale la pena indicar que la Universidad fue pionera en el trabajo con los padres de familia durante los procesos de inducción. A partir del año 2011 se implementó una nueva propuesta que recoge la anterior y permite también establecer un diagnóstico inicial según características socioeconómicas y conocimientos (habilidades en matemáticas, comprensión de lectura y lengua extranjera) como parte de los procesos para la pro-moción, desarrollo y retención estudiantil. El 63.5 % de los estudiantes encuestados considera altamente favorable los procesos de inducción llevados a cabo por la Universidad, y es desfavorable para el 15.0% de los encuestados.

Respecto a acciones para la retención estudiantil la ULS ha desarrollado desde el año 2008 programas especiales como tutorías de pares, procesos de orientación permanente, acompañamiento y consejería académica y el plan de asignación de auxilios educativos para estudiantes.La siguiente gráfica muestra la tasa de deserción estudiantil.

59


Gráfica 2. Tasa de deserción por cohorte 2007-2010

26.82% 33.62%

26.34%

35.72%

30.36%

36.02%

28.77%

34.73%

0.00% 5.00%

10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00%

2007-1 2007-2 2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2

TASA DE DESERCIÓN DE LA

Fuente: Oficina de Admisiones y Registro.Cálculos División de Planeamiento Estratégico, 2011.

Frente a esta realidad la ULS suscribió con el Ministerio de Educación Nacional el convenio de Asociación 283 de 2010 con el fin de apoyar el proyecto “Focalizar para acompañar, retener, graduar ycompetir” orientado a fortalecer la permanencia y graduación estudiantiles.Este proyecto permitió una caracterización del fenómeno en la universidad, plantear lineamientos generales para los programas de retención y desarrollar actividades piloto en las sedes de Bogotá y El yopal con una intervención total de 743 estudiantes

En cuanto a procesos de movilidad estudiantil la ULS ha hecho, desde el año 2008, una apuesta por motivarla a través de la consolidación de un portafolio de oportunidades mediante sus convenios nacionales e internacionales de cooperación que promueven la participación en diferentes modalidades de convocatorias, la divulgación de oportunidades en el exterior y el estímulo a la excelencia académica. Así, entiende que la movilidad estudiantil con propósitos académicos y científicos debe obedecer al fortalecimiento de redes para la investigación, la creación de conocimiento y su utilización compartida. Lo anterior, da cuenta del engranaje que estructura la conducencia de la movilidad intencionada y consecuente con los preceptos y fines institucionales hacia una universidad más inter-nacionalizada y que responda a lógicas globales. Tales procesos pueden verse en la siguiente información gráfica.

Gráfica 3. Estadísticas movilidad estudiantil 2008 – 2011Lasallistas en el exterior y nacional

Canadá (13%)

Reino Unido (0,19%)

Bélgica (0,19%)

Polonia (0,19%)Italia (1%)Rumania (0,19%)Croacia (0,19%)Alemania (1%)Francia (2%)Portugal (0,19%)Eslovenia (0,19%)

España (11%)

China (3%)

Australia (0,38%)

Estados Unidos (3%)

México (14%)Costa Rica (0,19%)Panamá (3%)

Colombia (13%)

Bolivia (0,19%)

Brasil (3%)

Chile (14%)Argentina (17%)

Puerto Rico (0,19%)

MOVILIDAD: No LASALLISTAS NACIONAL E INTERNACIONAL AÑOS 2008-2011 2008 2009 2010 2011 90 103 146 158

Fuente: ORII, corte a 12 de noviembre de 2011.

60


Gráfica 4. Estudiantes internacionales y nacionales en La Salle

Suiza (1%)

Rumania (2%)Polonia (1%)Reino Unido (3%)Japón (2%)Alemania (6%)

España (6%)Francia (7%)

Portugal (1%)Italia (2%)Australia (1%)China (6%)

Israel (1%)

Siria (1%)

Canadá (1%)Estados Unidos (12%)

México (22%)Cuba (2%)

Jamaica (3%)

Colombia (10%)

Honduras (1%)

Brasil (7%)

Costa Rica (1%)Panamá (1%)

Ecuador (3%)

Puerto Rico (1%)

MOVILIDAD: NO . ESTUDIANTES INTERNACIONALES Y NACIONALES EN LA SALLE AÑOS 2008-2011

2008 2009 2010 2011 19 24 65 73

Fuente: ORII, corte a 11 de noviembre de 2011.

Se resalta, además, que en los últimos cuatro años se han adjudicado becas para estudios formales conjunta-mente con universidades y entidades en el exterior como lo son: The Canadian Bureau for International Education (CBIE-ELAP), L’Estrie School of Languages, The University of Mississippi, Southern New Hampshire University, la Escuela de Negocios de Navarra, entre otros. También, se evidencia un último avance con el Acuerdo No. 033 de 2011 del Consejo de Coordinación, en el que se dice que aquellos estudiantes que sean aceptados para hacer su semestre académico en el exterior pagarán tan sólo el 20% del valor de su matrícula atendiendo a su situación socioeconómica, sólo con el requisito de tener 3.8 en su promedio general para estimular así el mérito académico.

Característica 6. Sistemas de estímulos y créditos para estudiantes

Como se observa en la siguiente gráfica, año a año se evidencia un importante número de estudiantes benefi-ciados por el programa de becas, auxilios, descuentos y estímulos a estudiantes de excelencia académica con unas políticas claras, transparentes y coherentes para la asignación de beneficios económicos. Así, durante el periodo 2008-2011 se ha beneficiado un total de 7.609 estudiantes, realizando una inversión total de $2.780’982.000.

61


Gráfica 5. Estudiantes beneficiarios del programa de becas y auxilios educativos

909

770

916 985

1099 1101

865 964

0

200

400

600

800

1000

1200

2008 1 2008 2 2009 1 2009 2 2010 1 2010 2 2011 1 2 011 2

Número de Estudiantes

Fuente: División Financiera. Cálculos División de Planeamiento Estratégico, 2011.

En ese mismo sentido, es importante indicar que los bajos costos de matrícula en la ULS, hacen asequible la educación a la población, como se muestra en la siguiente gráfica.

Gráfica 6. Porcentaje de estudiantes nuevos matriculados por estrato socioeconómico 2007-2011

1.1% 3.2% 2.6% 2.8% 3%

26.6% 32.7%

25.4% 32.5% 24%

59.4% 51.0% 55.4%

52.0% 55%

10.4% 9.8% 12.9% 11.0% 10%

1.9% 2.3% 2.7% 1.1% 3%

0.6% 0.9% 1.1% 0.5% 5%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

2007 2008 2009 2010 2011

Estrato SEIS

Estrato CINCO

Estrato CUATRO

Estrato TRES

Estrato DOS

Estrato UNO

Fuente: VPDH, Encuesta semestral a estudiantes nuevos, 2011

Igualmente, se cuenta con convenios con el ICETEX, entidades financieras y bancos con cubrimientos hasta del 100% del valor de la matrícula a través de créditos educativos, los cuales han beneficiado, anualmente, cerca del 30% de la población estudiantil como se puede observar en la siguientegráfica.

Gráfica 7. Estudiantes beneficiarios de los programas de crédito2008-2011

4127

3841

4035 3942 3982

3913

4063 4211

3600 3700 3800 3900 4000 4100 4200 4300

2008-I 2008-II 2009-I 2009-II 2010-I 2010-II 2011-I 2011-II

Fuente: División Financiera, 2011

A este respecto, el 52.5% de los estudiantes encuestados tiene una apreciación altamente favorable y el 18.8 % desfavorable sobre las facilidades de crédito ofrecidas por la Institución o por otras entidades en convenio.

62


juicios Valorativos

La Universidad de La Salle, a partir del nuevo PEUL y sus horizontes de sentido, hizo una reformulación de los Reglamentos Estudiantiles de Pregrado y Posgrado, en los cuales se plantea una estructura normativa basada en la dignidad humana, el goce de los derechos y el debido proceso, lo que favorece la institucionalidad de la Universidad. Sin embargo, en un sentido de consolidación del espíritu de los Reglamentos y en consonancia con las nuevas dinámicas de la Universidad, se tendrían que revisar aspectos que tienen que ver con políticas de permanencia y acompañamiento estudiantil, por ejemplo: parámetros para hacer más viable la doble titulación y estrategias de acompañamiento para los estudiantes en prueba académica.

La Universidad tiene políticas claramente establecidas para posibilitar la participación de los estudiantes en

órganos de dirección de la Institución, tales como el Consejo Superior, el Consejo Académico y los Consejos de Facultad en los que tienen voz y voto, es decir, real posibilidad de decisión. La Universidad cuenta también con un Sistema de Información de Estudiantes consolidado que facilita identificar, entre otras cosas, factores de riesgo para la permanencia.

La Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano ha idoconsolidando las Jornadas de inducción de los

estudiantes que ingresan por primera vez a los programas académicos de la Institución, de manera tal que el ingreso les permita una apropiación inicial y fundamental de los principios institucionales y del espacio universitario. Vale indicar, también, que los estudiantes tienen preferencia por los programas que ofrece la Universidad, porque la relación costo-beneficio es muy importante y apreciada.

Como apoyo a la permanencia se destaca el sistema de estímulos, becas y auxilios educativos que se les ofrece

a los estudiantes, los esquemas de créditos educativos estructurados y convenios especiales, además, de los apo-yos establecidos por la Universidad para facilitar su movilidad nacional e internacional; a este respecto, las cifras demuestran un aumento significativo. La Universidad de La Salle demuestra que su interés institucional se basa en el bienestar, el rendimiento académico, el acompañamiento, el respeto por la dignidad humana, el enrutamiento hacia un proyecto de vida intencionado, la formación en valores y la proyección internacional de su comunidad estudiantil - elementos consecuentes con una misión encaminada hacia la educación integral-. El perfil del es-tudiantado es de estratos socioeconómicos bajos y medios, locual indica una política educativa queatiende a las poblaciones más necesitadas en temas de educación superior, ubicando a la Institución en un nivel estratégico frente a la realidad nacional.

Sin embargo, a este respecto hay tres aspectos que se deben considerar, dos de naturaleza pedagógica y otro

de carácter financiero: En lo que pertenece a lo pedagógico, por una parte, se trata del fortalecimiento de las políticas institucionales

encaminadas a brindar asesoría y consejería a los estudiantes, de tal manera que el acompañamiento (énfasis lasa-llista de la interacción educativa, según el Enfoque Formativo Lasallista EFL) encuentre más estructuras que lo faciliten en las Unidades Académicas.

Por otra parte, se trata de la definición de una política integral en lengua extranjera que se ajuste a las necesidades

futuras de la Universidad y de los proyectos profesionales de los estudiantes. Esto requiere, seguramente, de una mayor incorporación de materiales didácticos en el currículo regular de los programas.

En relación con lo financiero se plantea la necesidad de un estudio que permita evaluar la viabilidad del estable-

cimiento del costo de la matrícula por créditos académicos y que permita revisar el parágrafo 1 del artículo 24 del Reglamento Estudiantil para Estudiantes de Pregrado. De igual modo, fortalecer la relación entre la Universidad y las entidades financieras para mejorar y estimular el acceso a la educación superior.

63


De cara a los sistemas de estímulos y créditos para estudiantes, se sugiere pensar en dar mayor reconocimiento académico a la participación de los estudiantes en actividades programadas por la Institución.

Finalmente, el proyecto Utopía es una expresión de la apuesta de la Universidad por la formación integral de

los estudiantes y por una propuesta en la que la educación se constituye en un derecho restituido y se ofrecen los estímulos y beneficios que impactan al sector rural del país. Se resalta como un modelo a seguir. Esto indica que La Universidad de La Salle es una Institución de Educación Superior comprometida con el desarrollo social, produc-tivo, político y rural de Colombia y participante activa de los procesos de reconciliación y aclimatación de la paz.

CUADRO 10. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 2 Estudiantes

PONDERACIóNFACTOR CALIFICACIóN PONDERADA CLASIFICACIóN

FORTALEZA10,40 4,07 Se cumple plenamente

CARACTERÍSTICA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA


Deberes y derechos de los estudiantes 3,63 4,3 Se cumple en alto grado

Admisión y permanencia de los estudiantes 3,88 3,9 Se cumple adecuadamente

Sistemas de estímulos y créditos para estudiantes 2,89 3,9 Se cumple adecuadamente

Fuente: Talleres de Autoevaluación, 2011

factor3: profesores

Declaratoria de CalidadEl profesorado de la Universidad de La Salle se caracteriza por su calidad académica, su sentido de per-tenencia, su voluntad permanente de mejoramiento individual y su capacidad de trabajo en equipo, para cumplir la misión institucional.

Los profesores de la Universidad establecen una relación pedagógica de calidad con los estudiantes, soportada en un enfoque curricular pertinente con la realidad del entorno. Avanzan en el desarrollo de proyectos de investigación interdisciplinar y de proyección social y en procesos de producción intelectual.

Característica 7. Deberes y derechos del profesorado

La Universidad cuenta con un Reglamento del Profesorado en el que se establecen sus derechos y deberes, el régimen disciplinario, su participación en los órganos directivos de la institución y los diversos criterios académi-cos para la vinculación, categorización, promoción, ascenso, reclasificación y evaluación docente. Igualmente se han dado desarrollos normativos que permiten de manera más puntual hacer posible la aplicación de las normas y principios del reglamento con transparencia y eficiencia buscando responder al cumplimiento de la misión ins-titucional.Los profesores eligen sus representantes para los órganos de gobierno lo que les da asiento con voz y voto en el Consejo Superior, el Consejo Académico, Comités de Departamento Académico y los Consejos de Facultad y Comités de programa.

64


Están indicadas, también, las formas de vinculación de docentes, los procesos de clasificación, los cuales se dan tanto por tiempo de dedicación como por el tipo de vinculación. Se han establecido de manera definida las categorías y los diversos requisitos para el escalafón docente de planta: para profesor instructor, auxiliar, asistente, asociado y titular. Para la categorización y ascenso en cada uno de los grados de escalafón, el Reglamento y los Desarrollos Normativos establecen cómo acceder a cada grado, cómo permanecer en él y cómo ascender.

El Reglamento define, a partir de los derechos (Artículo 53) y los deberes (Artículo 54) de los profesores, un régimen disciplinario basado en derechos constitucionales, el debido proceso, el derecho de defensa y de presunción de inocencia, con las garantías, procedimientos, instancias y sanciones claramente establecidas. Se apoya, igualmente, en el Código Sustantivo de Trabajo y en el Reglamento Interno de Trabajo de la Universidad ygarantizan un ade-cuado manejo de los procesos disciplinarios.Para la aplicación del Reglamento del Profesorado está previsto, allí mismo, que éste se “aplica a los profesores de la Universidad de La Salle, en sus diferentes modalidades y niveles académicos, y en todas las situaciones académicas o administrativas en que se encuentren”. Igualmente, exhorta a los directivos para hacerse responsables de la aplicación de dicho Reglamento, de acuerdo con lo estipulado por la Institución.

Característica 8. Planta profesoral

La lista actual y completa de profesores de la Universidad con su último nivel de estudios y dedicación puede verse en el Anexo 5. Plantilla general de profesores de la Universidad de La Salle. A continuación se muestra una síntesis estadística.

CUADRO 11. Máximo nivel académico de los profesores de planta

FORMACIÓN ACADÉMICA 2008 I 2008 II 2009 I 2009 II 2010 I 2010 II 2011 I 2011 II

Profesional 22 18 18 17 14 14 12 10Especialista 101 89 78 78 73 60 56 51Magíster 184 206 220 238 245 245 249 255Doctorado 29 29 35 39 42 44 46 47TOTAL 336 342 351 372 374 363 363 363

Fuente: Coordinación de Carrera Académica, 2011.

CUADRO 12. Máximo nivel académico de los profesores de cátedra

FORMACIÓN ACADÉMICA 2008 I 2008 II 2009 I 2009 II 2010 I 2010 II 2011 I 2011 II

Profesional 96 89 86 90 96 95 93 88Especialista 261 264 256 250 239 222 218 207Magíster 330 348 381 349 349 348 371 398Doctorado 29 28 23 22 22 22 22 18TOTAL 716 729 746 711 706 687 704 711

Fuente: Coordinación de Carrera Académica, 2011

CUADRO 13. Número de profesores por vinculación

VINCULACIÓN 2008 I 2008 II 2009 I 2009 II 2010 I 2010 II 2011 I 2011 IITiempo completo 243 258 282 309 316 318 321 328¾ de Tiempo 2 2 2 4 3 3 1 1Medio tiempo 91 82 67 59 55 42 41 34TOTAL 336 342 351 372 374 363 363 363Cátedra 716 729 746 711 706 687 704 711UNIVERSIDAD 1052 1071 1097 1083 1080 1050 1067 1074


65


Los últimos años la Instituciónregistra un incremento cuantitativo y cualitativo de la planta profesoral que puede verse en la Gráfica Profesores por vinculación 2008-2011y Número de profesores y Tiempos Completos Equivalentes (TCE) 2008-2011.La Universidad pasó de tener 336 profesores de planta en el I Ciclo de 2008 (289,5 TCE) a 363 en el II ciclo de 2011 (345,7 TCE), un incremento del 19,3% de TCE respecto del año 2008. A su vez, ha disminuido la planta de profesores de tres cuarto de tiempo y medio tiempo, incrementando la de tiempo completo.

Gráfico 8. Profesores por Vinculación 2008-2011

243 258 282 309 316 318 321 328

93 84 69 63 58 45 42 35

716 729 746 711 706 687 704 711

0

100

200

300

400

500

600

700

800

200

8-1

200

8-2

200

9-1

200

9-2

201

0-1

201

0-2

2011 -1

2011 -2

Tiempo completo

Medio tiempo

Cátedra


Gráfico 9. Número de Profesores y Tiempos Completos Equivalentes 2008-2011

336 342 351 372 374 363 363 363

289.5 300.0 316.5 340.5 345.0 340.5 342.0 345.5

0

100

200

300

400

2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2 2011-1 2 011-2 Número de Profesores Tiempos Completos Equivalentes

Fuente: Coordinación de Carrera Académica. Cálculos TCE: División de Planeamiento Estratégico, 2011.

En los años 2007, 2009 y 2010 se modificó y actualizó el Sistema de Evaluación Docente, manteniendo la com-prensión de la evaluación como un proceso permanente, sistemático e integral, mediante el cual se analiza, valora y pondera la gestión del profesor y la calidad de los servicios prestados en la Universidad y busca el mejoramiento de la calidad académica en procura de la excelencia.

Se evalúan las responsabilidades del profesor en cuanto a: actividades inherentes a la docencia (AID), actividades de gestión académica (AGA) y actividades de investigación y producción intelectual (AIP), a través de tres tipos de evaluación: formativa (que considera todos los agentes, procesos y esquemas de evaluación de forma integral), diagnóstica (que permite al profesor ubicar la percepción que estudiantes y directivos tienen de su desempeño hacia la mitad del ciclo académico) y sumativa (equivalente a la evaluación ponderada con puntos). Se cuenta con una evaluación diferencial para profesores de planta y de cátedra; de pregrado y posgrado; de períodos semestra-

66


les y cuatrimestrales; y, de la investigación. El sistema de evaluación asegura la posibilidad de retroalimentación y seguimiento. El proceso a nivel institucional es seguido por el Comité de Evaluación de la Universidad, el cual se reúne bimensualmente para determinar estrategias de acción.

La apreciación de los profesores a este respecto, sugiere la necesidad de definición de un manual de procesos académico administrativos y la construcción de un plan estratégico y operativo de las actividades administrativas de apoyo a las funciones sustantivas del docente, que permita una revisión de los criterios de la evaluación y de la asignación de la carga académica en el sentido de tener en cuenta aspectos relacionados con la gestión, la extensión y la proyección social yampliarlaventana (tiempo) para el componente de investigación.

Característica 9. Carrera docente

La Carrera Académica docente está contemplada en los estatutos y reglamentaciones de la ULS, desde el año 2006. El Reglamento del Profesorado determina el proceso para la vinculación,orientado por principios de trans-parencia y la definición de los mejores perfiles para su posterior contratación. Todoello, certificado dentro de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad. Desde el año 2008 se actualizaron los procedimientos para la selección y vinculación de profesores.La apreciación de los profesores sobre este proceso es que es transparentey riguroso.

La vinculación es por tiempo completo, medio tiempo, hora cátedra y profesores ocasionales. Los profesores de tiempo completo (con cuarenta 40 horas semanales de trabajo en la Universidad) y de medio tiempo (con 20 horas semanales de trabajo) son contratados para asumir actividades inherentes a la docencia, a la investigación y a la gestión, claramente definidas y reglamentadas. Los profesores de hora cátedra son contratados para desarrollar una labor docente, determinada por un número de horas a la semana (máximo 19) con posibilidad de cumplir otras actividades (dirección de trabajos de grado, tutorías, participación en proyectos de investigación, u otras), las cuales son remuneradas de forma adicional. Los profesores ocasionales se vinculan a la Universidad de forma esporádica, para responder a demandas o requerimientos particulares por un período específico, lo cual se considera de forma excepcional y con las respectivas solicitudes, justificaciones y aprobaciones.

El Reglamento del Profesorado establece la Carrera Académica para profesores de dedicación y define los re-quisitos mínimos o sus equivalencias para las categorías de profesor instructor, auxiliar, asistente, asociado y titular. De la misma forma, se indican los procedimientos y exigencias para:el ascenso, la permanencia, la promoción dentro de los diferentes niveles de las categorías, la validación de Carrera Académica lograda en otra Institución, el reintegro y el cumplimiento de requisitos relacionados con el manejo de una segunda lengua, la evaluación do-cente yla valoración por puntos de la producción intelectual acumulados en la categoría.También determina para los docentes de Carrera Académica, modalidades de vinculación mediante contrato anual de trabajo a término fijo o a término indefinido.La remuneración de los profesores de Carrera Académica es “diferenciada y escalo-nada de acuerdo con las categorías y el nivel académico en que ejercen sus funciones”. Igualmente el Consejo de Coordinación, para cada período presupuestal correspondiente, determina el valor de la remuneración de los profesores de hora cátedra y ocasionales. Los profesores de cátedra reciben durante todo el año aportes al Sistema de Seguridad Social, mientras permanecen vinculados a la Institución.

En la implementación de todos estos requisitos y procedimientos la Universidad ha configurado un cuerpo docente ubicado en las diversas categorías, como se aprecia a continuación:

67


CUADRO 14. Distribución de los profesores por categorías (2008 – 2011)

CATEGORÍA 2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2 2011-1 2011-2Instructor 10 8 13 12 9 9 8 8Auxiliar 85 85 82 81 78 67 62 54Asistente 202 210 211 229 238 238 242 246Asociado 37 37 44 49 48 47 49 53Titular 2 2 1 1 2 2 2 2TOTAL 336 342 351 372 374 363 363 363

Fuente: Boletines Estadísticos y Coordinación de Carrera Académica, 2011.

Así mismo, la Universidad mantiene una política de estabilidad laboral para sus profesores, garantizada en tér-minos de méritos académicos, capacitación y actualización, producción académica y evaluación del desempeño. En el siguiente cuadro se aprecian los porcentajes según el número de años de vinculación.

CUADRO 15. Años de vinculación con la Universidad

CONCEPTO MENOS DE UN AñO

1 - 5 AñOS

6 - 10 AñOS

MÁS DE 10 AñOS TOTAL

Cantidad Profesores 135 447 231 261 1074Porcentaje Rango Antigüedad 13% 42% 21% 24% 100%


Las responsabilidades de cada profesor de planta se explicitan en su Plan Académico a tenor de las definiciones del jefe de la Unidad Académica y la aprobación de la Vicerrectoría Académica (VRAC). La evolución de esta asignación puede verse en el siguiente cuadro.

CUADRO 16. Porcentajes de dedicación a la docencia, la investigación y la gestión académica

TIPO DE ACTIVIDAD 2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2 2011-1 2011-2

Docencia 38,2 % 35,2 % 42,7 % 40,2 % 38,8 % 40,3 % 40,3 % 41,0 %Gestión Académica 34,6 % 35,5 % 20,9 % 20,3 % 21,6 % 23,4 % 21,5 % 22,8 %Investigación y Producción Intelectual 27,2 % 29,3 % 36,5 % 39,5 % 39,5 % 36,3 % 38,2 % 36,2 %

TOTAL % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 %Fuente:Sistema de Plantilla de Carga Académica, Sistema de Plan Académico y Registros de asignación de Carga Académica, 2011.

Las actividades inherentes a la docencia (referentes a las actividades para atender los espacios académicos -horas clase- ofrecidos por la Universidad durante 16 semanas) presentan un aumento, debido a que para los profeso-res de planta, se incluyen dentro de las actividades de docencia un 50 % más del total de las horas clase para ser destinadas a preparación, evaluación y atención de estudiantes, entre otras. Lo anterior quiere decir que si bien ha aumentado el porcentaje, ha disminuido el número de horas para el trabajo de aula.

Las actividades de gestión académica son asignadas a los profesores de planta durante 23,5semanas por semestre,para actividades relacionadas con participación en consejos o en comités y con responsabilidades al interior de las Unidades Académicas referentes a edición de revistas, extensión, proyección social, autoevaluación y tutorías, entre otras.

68


La dedicación a actividades de investigación y producción intelectual, desde el año 2010, dependen en gran medida de los compromisos con la investigación, especialmente en relación con los grupos categorizados por Colcienciasy la formación doctoral.

Los profesores expresan en su apreciación, que el modelo de carrera académica ha implicado una mejoría en la relación laboral del docente con la Universidad, brindándole en la figura competitividad-escalafón, la posibi-lidad de mantenerse y avanzar en la Institución. El escalafón es percibido por los profesores como un modelo que reconoce e incentiva el crecimiento profesional, la investigación y la producción intelectualde los docentes, al relacionar adecuadamente la escala profesional con la salarial.

Característica 10. Desarrollo profesoral

Desde los años 80 la Institución inició un proceso de formación profesoral que se ha consolidado en el tiem-po, se actualizó con la Oficina de Docencia en el año 2005 (hoy Coordinación de Carrera Académica) y se viene robusteciendo con la creación de la Coordinación de Pedagogía y Didáctica desde el año 2009. Igualmente, se han venido determinando normas y criterios para el apoyo a estudios posgraduales, especialmente doctorales. La siguiente gráfica muestra dicho esfuerzo:

Gráfica 10. Profesores que adelantan estudios 2008-2011

66 51

23 5

31 38 43 57

0 20 40 60 80

2008 2009 2010 2011

Maestría

Doctorado


En la actualidad la Universidad ha definido, específicamente, los fundamentos y enfoques del desarrollo pro-fesoral a través de un Plan de Formación de Profesores Lasallistas (PFPL), construido desde una concepción que considera el ejercicio docente universitario como profesión, que se cualifica en perspectiva lasallista, pedagógica, didáctica y de actualización disciplinar.

Elcrecimiento en el nivel de formación profesoralse observa en la siguiente gráfica.

Gráfica 11. Nivel Académico de los Profesores de Planta 2008-2011

22 18 18 17 14 14 12 10

101 89 78 78 73 60 56 51

184 206 220 238 245 245 249 255

29 29 35 39 42 44 46 47

0

50

100

150

200

250

300

2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2 2011-1 2 011-2

Profesional Especialista Magíster Doctorado


En tal sentido, se ha pasado en tres años de un 48,83% a un 66,98% de profesores de planta participantes en programas de formación y de un 11.56% a un 26.07% para el caso de profesores de cátedra.

69


El Plan de Formación de Profesores Lasallistas ha favorecido la participación de los docentes en procesos de formación ofrecidos por la Institución, que han sido evaluados con calificaciones excelentes por los docentes. Algunos de los cursos dentro del Plan son: Curso Institucional de Formación (CIF), curso en temáticas sobre pe-dagogía y didáctica, curso sobre TIC aplicada a los procesos educativos, curso de apoyo a la formación al interior de la Unidades Académicas. La evolución puede verse en el siguiente cuadro.

CUADRO 17. Evolución de participación de los profesores en los cursos de formación de la Universidad

2008 2009 2010 2011Profesores de planta 149 213 242 282Profesores de cátedra 85 146 182 194


Respecto a las distinciones el Reglamento del Profesorado señala el reconocimiento de méritos a los docentes con las siguientes distinciones: Profesor Distinguido, Profesor Emérito y Profesor Honorario. Además de las distinciones, la Universidad concede becas, apoyo a estudios y otros incentivos; respecto a éste último, el Consejo Superior, de acuerdo con la normatividad, puede autorizar a los docentes que se hayan distinguido por sus aportes académicos a la Universidad y a la comunidad en general, para recibir estímulos consistentes en períodos sabáti-cos de estudio, pasantías remuneradas en universidades nacionales o extranjeras y cualquier estímulo de carácter económico o de otra índole.

Característica 11. Interacción académica de los profesores

La Institución ha venido trabajando en la definición de políticas y estrategias que promuevan la interacción académica de sus profesores con comunidades académicas del orden nacional e internacional. A continuación se muestran los resultados de estas estrategias:

• Un número importante de la planta actual de docentes participa en diferentes redes académicas, y hacen parte de asociaciones profesionales y/o sociedades científicas, como se ve en el siguiente cuadro:

CUADRO 18. Participaciónde profesores en Redes y Asociaciones profesionales y Sociedades Científicas

FACULTAD NÚMERO DE REDES

NUMERO DE PROFESORES PERTENECIENTES A

ASOCIACIONES PROFESIONALES Y SOCIEDADES CIENTÍFICAS

Facultad de Ciencias de la Salud 1 12Facultad de Ciencias de la Educación 4 3Facultad Ciencias Administrativas y Contables 9 2Facultad de Ciencias del Hábitat 20 10Facultad de Ciencias Agropecuarias 30 16Facultad de Ciencias Económicas y Sociales 37 18Facultad de Ingeniería 15 25Facultad de Filosofía y Humanidades 4 1Departamento de Ciencias Básicas 1 5Departamento de Formación Lasallista 3 0


• Algunos profesores han recibido reconocimientos nacionales e internacionales por su participación en Comités

EditorialesExternos o su labor docente e investigativa, como se ve en el siguiente cuadro:

70


CUADRO 19. Número de profesores que han recibido reconocimientos nacionales e internacionales

DESCRIPCIÓN TOTALNúmero total de profesores que pertenecen a Comités Editoriales Externos 9Número de profesores que han recibido reconocimientos externos o distinciones nacionales e internacionales 36


• Algunos profesores se han beneficiado de los convenios de movilidad académica en comisión de estudios, pasantías y participación en eventos, como puede verse en el siguiente cuadro.

CUADRO 20. Profesores en comisión académica2008 2009 2010 2011 TOTAL33 78 68 25 204

Fuente: Oficina de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales – ORII, 2011

CUADRO 21. Salidas académicas de profesores, administrativos y otros

2008 2009 2010 2011 TOTAL8 79 25 310 422

Fuente: Oficina de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales – ORII, 2011

juicios Valorativos

La Universidad de La Salle cuenta con una clara y completa normatividad que garantiza los derechos de los profesores y especifica sus responsabilidades. Las reglamentaciones están fundamentadas en los principios cons-titucionales y en los códigos laborales y ofrecen plenas garantías de transparencia, debido proceso y respeto a la dignidad humana en todos los procedimientos administrativos y académicos. Además, la Vicerrectoría Académica hizo una reorganización administrativa que le ha permitido responder a las nuevas dinámicas que plantea el PEUL respecto a la cualificación de los profesores y al ritmo de crecimiento académico de la Institución.

El aumento en la planta profesoral y su formación se ve reflejado, entre otros aspectos, en la construcción permanente de una relación pedagógica de calidad con los estudiantes. En este sentido, la Universidad debe seguir caminando en el proceso de consolidación de su planta doctoral y en la definición de estrategias que permitan mayor compromiso de los profesores frente a los procesos de investigación y la distribución de tiempo y recursos para ello.

Además, se puede afirmar que desde la planta docente, sus niveles de formación, la organización de sus acti-vidades y la evaluación han avanzado significativamente. Es pertinente seguir creciendo en planta de profesores y en sus niveles de formación, siendo necesario mantener el ritmo de los procesos de los últimos cuatro años.

Respecto a la Evaluación de Profesores, se puede decir que la Institución lleva un proceso de reflexión y ade-cuación permanente de criterios, procesos e indicadores de evaluación, acordes con los desarrollos que año a año se vienen generando para adecuar las actividades de los docentes a las exigencias de la misión institucional.y que de cara al proceso de autoevaluación, se hace necesaria una revisión de los criterios.

Respecto a la interacción académica, es claro que la Universidad debe trabajar por una mayor participación de los profesores en redes y asociaciones y por mejorar los indicadores de movilidad profesoral. Para esto, se sugiere definir políticas y procedimientos frente a dicha participación en la que se establezcan, por ejemplo, las formas y criterios para el apoyo económico y los tiempos de trabajo destinado a estos procesos. También, dado que si bien se cuenta con numerosos y significativosconvenios, es importante promover en los profesores su iniciativa

71


e interés por participar en redes académicas que les permitan crecer profesionalmente, estar a la vanguardia de las tendencias mundiales en las disciplinas y en los proyectos interdisciplinares y favorecer el trabajo hacia una Universidad que se internacionaliza y se reconoce por su propia identidad.

CUADRO 22. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 3 Profesores

PONDERACIÓNFACTOR

CALIFICACIÓN PONDERADA





Deberes y derechos del profesorado 1,75 4,64 Se cumple plenamentePlanta profesoral 2,44 4,21 Se cumple en alto gradoCarrera docente 2,36 4,39 Se cumple en alto gradoDesarrollo profesoral 2,35 4,38 Se cumple en alto gradoInteracción académica de los profesores 1,50 3,83 Se cumple aceptablemente


factor 4: procesos acadéMicos

Declaratoria de calidadLos principios institucionales se visibilizan en los procesos, prácticas y concepciones educativas de los pro-gramas académicos de la Universidad, y se materializan de acuerdo con los contextos socio históricos local, regional, nacional e internacional en el desarrollo de las ciencias y las disciplinas.

Característica 12. Interdisciplinariedad, flexibilidad y evaluación del currículo

La Universidad de La Salle durante el periodo 2007-2011 desarrolló procesos de redimensión curricular, asu-midos institucionalmente como permanentes, en todos los programas de pregrado y posgrado. Este trabajo se hizo desde una comprensión holística del currículo como construcción cultural y desde el sentido de la enseñanza para aportar a la solución de problemas concretos de la sociedad. Así, se definen los problemas y prácticas que los programas se proponen resolver, mediante la expresión de Ejes y Núcleos curriculares que apuntan a superar los currículos centrados en contenidos y permiten mayor flexibilidad para los estudiantes mediante: “espacios comunes”, “tránsito entre pregrado y posgrado”, “diferentes modalidades de grado”,“electividad disciplinar, interdisciplinar y de Facultad”, “movilidad entre proyectos, grupos y centros de investigación”, “reducción de prerrequisitos” y el desarrollo de competencias integrales a través de la “praxis investigativa”. Todo ello para lograr mayor pertinencia a través de la articulación de procesos, programas y disciplinas, generando espacios para la inter y transdiscipli-nariedad. El promedio de espacios académicos electivos de los programas de pregrado de la ULS es del 11,98%.

A este respecto el 54.2% de los estudiantes y el 72,4% de los profesores encuestados tienen una apreciación altamente favorable sobre la flexibilidad curricular, la interdisciplinariedad y la formación integral, infundida en los programas de la Universidad.

72


Dicho proceso de redimensión curricular ha generadoespacios para el debate académico, que fueron altamen-te apreciados por los profesores de la ULS en los talleres focales, además de los seminarios permanentes de las Facultades y los Centros de Investigación como lugares de discusión académica.

La ULS desarrolla el proyecto “La Salle Hum@nísTICa” que busca la pertinencia pedagógica, académica y humana del uso y apropiación de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) para los procesos de enseñanza-aprendizaje. Así, ha desarrollado políticas, estrategias y acciones que incluye formación a profesores y estudiantes. A través de la plataforma Moodle se presta apoyo a un promedio de 5.000 estudiantes por semestre.

La evolución del uso de esta herramienta por parte de profesores se puede apreciar en el siguiente cuadro.

CUADRO 23. Estadísticas de uso de la plataforma virtual Moodle

DESCRIPCIÓN 2008 2009 2010 20111 2 1 2 1 2 1 2

Total usuarios Plataforma Moodle 3263 3711 3004 3081 2767 5061 4447 7736Total cursos que usan Plataforma Moodle 101 133 122 95 106 142 142 234Total docentes que usan Plataforma Moodle 60 71 76 56 61 80 78 148

Fuente: Coordinación de Pedagogía y Didáctica, 2011.

La Universidad cuenta con un Centro de Lenguas con infraestructura propia, que apoya a los estudiantes,

profesores, egresados y administrativos en la capacitación para el conocimiento ydominiode idiomas extranjeros. Los estudiantes deben certificar el nivel B1antes de graduarse. Para lograrlo, el Centro de Lenguas ofrece cursos en modalidad presencial y virtual. Entre 2008 y 2011 1.602 estudiantes se han certificado en B1 con el Centro. La evolución respecto al número de inscripciones en el Centro es la siguiente.

CUADRO 24. Evolución en el número de inscripciones en el Centro de Lenguas 2008-2011

DESCRIPCIÓN 2008 2009 2010 2011Número de inscripciones en el Centro de Lenguas 5.471 5.656 6.000 9.807

Fuente: Centro de Lenguas de la Universidad de La Salle, 2011

Para el caso de los profesores el dominio de un segundo idioma es condición para ser clasificado en el escalafón en la categoría de profesor asociado o profesor titular, tal y como está previsto en los numerales 4 y 5 del artículo 27 del Reglamento del Profesorado, respectivamente.

La Universidad de La Salle entre 2008 y 2011 suscribió 388 convenios (312 nacionales y 76 internacionales) que promueven la cooperación en amplio sentido, facilitan la movilidad estudiantil y de los profesores, y estimula la generación de redes y proyectos con diferentes ámbitos académicos, empresariales, gubernamentales, entre otros. Esta evolución se explicita en el siguiente cuadro.

CUADRO 25. Evolución de suscripción de convenios 2008 -2011

MODALIDAD CONVENIO 2008 2009 2010 2011

Cooperación Interinstitucional Nacionales 6 14 12 23Internacionales 9 7 23 14

Intercambio Estudiantil Nacionales 1 0 1 1Internacionales 2 0 4 4

Docencia Servicio Nacionales 12 3 16 22Doble Titulación Internacionales 0 0 3 1

73


MODALIDAD CONVENIO 2008 2009 2010 2011Actividades científicas y de coope-ración académica investigativa

Nacionales 3 2 0 9Internacionales 1 0 1 1

Prácticas y pasantías Nacionales 41 54 44 43Internacionales 0 1 3 2

Inmersión Universitaria Nacionales 1 3 1 0TOTAL 76 84 108 120

Fuente: Oficina de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales, 2011

Característica 13. Programas de pregrado, posgrado y educación continua

La Institución, en coherencia con lo que se explicita en el Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL), no sólo ha establecido criterios claros de orientación académica para crear, diferenciar y relacionar los programas de pregrado, posgrado y educación continuada, sino que ha logrado sistematizar un proceso de gestión curricular soportado y formalizado institucionalmente. Dicho proceso se hace explícito en los niveles curriculares institu-cionales, de facultad o departamento, de programa y de espacio académico. Dada la claridad con la que se han establecido las rutas, criterios y en general marcos para cada uno de estos niveles curriculares, se adelanta la gestión correspondiente para lograr que, además de la pertinencia de los programas de pregrado y posgrado que se crean, se garanticen los máximos niveles de articulación y movilidad entre ellos.

La creación y reforma de programas en la ULS está claramente reglamentada y pasa por diversos filtros de deliberación académica, a la luz de los horizontes institucionales. A continuación se puede apreciar la evolución en la creaciónde Programas de pregrado y posgrado:

CUADRO 26. Evolución de Programas de pregrado y posgrado 2007-2011

PROGRAMAS ACADÉMICOS 2007 2011 PROGRAMAS NUEVOS

2008-2011

Programas de Pregrado 231 25

Finanzas y Comercio Internacional Ingeniería Agronómica-Extensión El yopalBiologíaUrbanismoIngeniería IndustrialNegocios y Relaciones Internacionales

Programas de Especialización 16 12 Esp. En Gerontología Social

Esp. En Salud y Producción Aviar

Programas de Maestría 5 12

Maestría en Estudios y Gestión del DesarrolloMaestría en Gestión Documental y Administración de Archivos Maestría en FilosofíaMaestría en Ciencias del HábitatMaestría en AgronegociosMaestría en Ciencia AnimalMaestría en IngenieríaMaestría en Docencia Extensión El yopal

Programas de Doctorado 0 2 Doctorado en Educación y SociedadDoctorado en Agrociencias


74


Los talleres focales con egresados mostraron que su percepción sobre el cambio a sistema de créditos es positiva, consideran que la Universidad ha hecho restructuración de los programas e incluido, en muchos,las prácticas pro-fesionales, y que con las modificaciones curriculares se observa mayor integración e interdisciplinariedad. También, consideran que las bases teóricas expuestas en los currículos son claras y sólidas, y que la formación humanística y ética es buena y coherente, fortalecida por la permanente sensibilidad social para el desarrollo profesional.

juicios Valorativos

El principal logro que se destaca en este factor es el redimensionamiento curricular de todos los programas de pregrado y posgrado de la ULS. Lo que se dio gracias al impulso de la Vicerrectoría Académica, que fortaleció la Coordinación de Currículo de la Universidad y propició la creación de un Comité Central y de los comités curri-culares de Facultad que son fundamentales para tal proceso.

La estructuración de las mallas curriculares en este proceso de redimensión, se hizo alrededor de la explicitación y formalización de estructuras curriculares y administrativas coherentes con la apuesta teleológica de la Universidad, es decir, de problemáticas sociales para favorecer el impacto del currículo en el medio. De igual manera, dicho proceso se dio desde una clara fundamentación epistemológica para su construcción y dinamización.

Otro aspecto para resaltar fue la generación de espacios de formación para los profesores y los directivos en temas curriculares; caso concreto fue el Diplomado en Gestión Curriculardurante el año 2011. Valor agregado en este camino, fue la generación de debate académico, a partir del año 2008, sobre los procesos curriculares que se dieron al interior de los programas. Sin embargo, los profesores consideran necesario abrir otros espacios que no se circunscriban solamente a los aspectos macro o micro curriculares. Otro aspecto considerado también como una fortaleza es la existencia de una estructura curricular y de procedimientos claros para la creación y modificación de nuevos programas de pregrado y posgrado. También se considera una fortaleza la formulación del Sistema de evaluación del desarrollo curricular (SEDEC), que empezará su implementación en el año 2012.

La ULS ha consolidado una sólida oferta de pregrado y posgrado en todas las facultades, con un aumento sig-nificativo en los programa de Maestría y con la creación de los dos primeros programas doctorales de naturaleza interdisciplinar.

La Universidad avanza en el uso de TIC para el aprendizaje con criterios pedagógicos y debe tener especial cuidado con la formación de profesores en lengua extranjera, para lo que se hacen necesarias estrategias y acciones que permitan mejorar en este propósito.

CUADRO 27. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 4 Procesos académicos

PONDERACIÓNFACTOR






Interdisciplinariedad, flexibilidad y evaluación del currículo 5,90 4,11 Se cumple en alto grado

Programas de pregrado, posgrado y educación continua 5,20 4,17 Se cumple en alto grado


75


factor 5: investiGación

Declaratoria de calidadLa Universidad de La Salle a través del SIUL orienta, dinamiza, anima, cualifica, evalúa y difunde, los proce-sos de investigación, transferencia de conocimiento e innovación con el fin de contribuir a la construcción de una sociedad más justa y en paz. y de acuerdo con su estructura organizativa gestiona las dinámicas investigativas disciplinares e interdisciplinares por medio de la VRIT y las Unidades Académicas.

Característica 14. Formación para la investigación

El SIUL contempla entre sus mayores metas, la conformación, fortalecimiento y consolidación de los semilleros de jóvenes investigadores a través de proyectos disciplinarios, multi, inter y trasndisciplinarios, con el propósito de formar la masa crítica científica capaz de enfrentar y resolver problemáticas de su entorno. En esa dirección, desde el año 2008, algunos estudiantes se asocian con profesores investigadores en proyectosconcretos de investi-gación de diversas maneras: auxiliares de investigación, co-investigadores en macro proyectos, programa Jóvenes Investigadores de Colciencias, Observatorios. En el año 2011 el 3,23% de los estudiantes hacen parte de semilleros de investigación, como puede verse en el siguiente cuadro.

CUADRO 28. Número de estudiantes participantes en proyectos de investigación de los semilleros

PROGRAMA GRUPO DE INVESTIGACIÓN NOMBRE DEL SEMILLERO

NÚMERO DE ESTUDIANTES

Programa de Contaduría

Contabilidad y el control en un en-torno socioeconómico globalizado

Semillero de Gestión Ambiental y Social (GEAMSO) 6

Grupo Lasallista de economía Solidaria

Semillero de Organizaciones Solidarias 6

Optometría

Cuidado Primario Visual y Ocular Salud Visual y Ocular

15Optometría Pediátrica , Terapia y Rehabilitación Visual Salud Visual y Ocular

Salud Pública y Gestión de la Salud Salud Visual y Ocular

Economía

Centro de Estudios en Desarrollo y Territorio(antes CTAD)

Semillero del Centro de Estudios en Desarrollo y Territorio (antes Semillero del CTAD)

4

Desarrollo HumanoLa Economía de los Costos de Transacción: Servicios Públicos domiciliarios

13

Economía Laboral Semillero Objetivos del Mileno 4Finanzas y Comercio Internacional

Mercados y Desarrollo Empresarial Global

Mercados y Desarrollo Empresarial Global 13

Sistemas de Información y Documentación

Información, Desarrollo y Sociedad Fundamentos de archivística 6

Información, Cultura y Democracia

Bibliotecas Escolares 20Fundamentos Epistemológicos de las ciencias de la información 5

Producción documental y comu-nicación científica 5

76




Trabajo Social

Centro de Investigaciones en Hábitat Desarrollo y Paz (CIDHEP) – Grupo de Derechos Humanos de Trabajo Social

Movimiento y Organizaciones Sociales 5

Lic. Lengua Castellana, Inglés y Francés

Pedagogía, Cultura y Formación Docente

Pedagogía, Cultura y Formación Docente 4

Ambiente Ético Violencia Escolar. Bullying 7 NA CAR 1Comunicación y lenguaje Investiga TIC 9Lenguaje, Cultura y Didácticas de las Lenguas

Construcción de Identidades en Contextos Educativos 3

Currículo y Didáctica Currículo y Didáctica 5Educación Ciudadana, Ética y Política. Ágora 7

Lic. en Educación Religiosa

Educación Ciudadana, Ética y Política Grupo Jóvenes Investigadores 20

Admón. de Empresas Agropecuarias

Gestión e Innovación Agraria Microescala Científica 18

Medicina Veterinaria

NA CIENVET-ULS 115

Medicina Deportiva en Animales GIEQUINA (Grupo de investi-gación en equinos) 10

NA Grupo de estudio en aves ornamentales 5

Arquitectura

Marginalidad, espacialidad y desarro-llo sostenible. MEDS

Complejidad Urbana, Rural y Ecológica. CURE 19

Observatorio Urbano

Observatorio Urbano 4 estudiantes (tres internacio-nales y uno nacional) 4

Ingeniería Civil CIROC

Semillero de investigación del CIROC 8

Semillero de investigación mo-física (Modelación Física en Aguas)

10

SIA (Semillero de Investigación avanzada) 10

Semillero de investigación en movilidad urbana 10

Ingeniería Ambiental y Sanitaría

NA ALITUR AQUA 4 NA GyCC 3 NA GEA 2 NA EDAFOS 6 NA yECHUEyA 2 NA RENOVAR 3

Ingeniería de Alimentos

Ciencia, Tecnología e Ingeniería de Procesamiento Agroalimentario

Sucroquímica y Almidones 5Industria de Alimentos 35

77




Ingeniería en Automatización AVARC

Control Activo de Ruido 6Ciencias de la computación 8Energías Renovables 5Robótica 15Maquinaria Agroindustrial 7

Ingeniería Eléctrica CALPOSALLE Senersalle 10

Renersalle 7

Filosofía Filosofía, Cultura y Globalización Democracia, movimientos socia-les y resistencia 8

Maestría en Filosofía Movimientos sociales y democracia Movimientos sociales y

democracia 5

TOTAL 498Fuente: Unidades Académicas, 2011

Otros espacios de formación para la investigación están definidos en las mallas curriculares de pregrado y pos-grado que contemplan un eje transversal denominado praxis investigativa, en el que los programas abren espacios académicos para el desarrollo de las competencias investigativas de los estudiantes.

El taller focal con estudiantes mostró que consideran que su participación en las actividades de investigación es una fortaleza de la Universidad, aunque sugieren asignar más recursos para los semilleros deinvestigaciónymayor acompañamiento para aspirar a becas y financiación de las investigaciones por entes privados y públicos, nacionales e internacionales.

Respecto a los profesores el espacio de formación para la investigación ha sido el Centro Escuela que ha fun-cionado desde el año 2009,y es el proceso en el cual el investigador recién ingresado a la Institución hace contacto con el SIUL y las políticas de investigación que éste contempla.

Además la investigación en la ULS sigue alimentando el desarrollo de los diferentes programas académicos como puede apreciarse en el siguiente cuadro.

CUADRO 29. Número de proyectos de investigación en marcha que alimentan a los diferentes programas de formación de pregrado de la Universidad

Facultad/Departamento Número de proyectos de investigación en marchaFacultad de Ingeniería 27Facultad de Ciencias Agropecuarias 11Facultad de Ciencias Económicas y Sociales 9Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 8Facultad de Ciencias de la Educación 14Facultad de Ciencias de la Salud 13Departamento de Ciencias Básicas 16Departamento de Formación Lasallista 1

Fuente: Programas Académicos, 2011

La apreciación que tienen los profesores es que la investigación disciplinar no es muy promocionada desde el SIUL. Por ello, recomiendan estrategias para fortalecerla al interior de los programas. Además recomiendan la revisión y complementación de las políticas de investigación que involucren la investigación disciplinar y la forma-

78


ción de jóvenes investigadores, así como incluir rubros específicos desde la VRIT para favorecer la investigación disciplinar.

Característica 15. Investigación

El SIUL se ha constituido en el elemento integrador del quehacer investigativo de la ULS al establecer metas, principios, valores y plantear los siguientes campos institucionales de investigación: 1. Educación, sociedad y cultu-ra. 2. Desarrollo alimentario y agropecuario. 3. Ambiente, tecnología y salud. 4.Crecimiento, desarrollo y equidad.

Como uno de los elementos dinamizadores del SIULse crearon desde el 2008, Centros Transdisciplinarios de Investigación, conformados por grupos de distintas facultades. Estos han pasado por modificaciones y reconfi-guraciones administrativas y para el año 2011 se encuentran en proceso de reingeniería, de cara a responder de mejor manera a los propósitos del SIUL y a la misión de la Universidad. Los Centros son los siguientes:• Centro Escuela

• Centro de Investigaciones en Hábitat, Desarrollo y Paz (CIHDEP)

• Centro de Estudios en Desarrollo y Territorio (CEDT)

• Centro de Investigación en Estudios Sociales, Políticos y Educativos (CIEP)

• Centro de Investigación en Desarrollo Sustentable y Cambio Climático (CIDESCAC)

• Centro de Investigación en Medio Ambiente y Salud General, Visual y Ocular (CIMAS)

• Centro de Investigación de la Interrelación de la Salud Animal, Humana y Ecológica (CISAHE)

• Centro de Investigación en Medicina y Reproducción Animal (CIMRA)

• Centro de Investigación, Innovación y Desarrollo Agroalimentario (CIINDA)

• Centro de Investigación en Salud y Visión (CISVI)

La apreciación de los profesores en cuanto a la estructura administrativa para la gestión de la investigación es que se deben facilitar los trámites para la presentación y aprobación de los proyectos ante la VRIT y ser más efec-tivos en la comunicación de los procesos y los criterios para que sean aprobados. También sugieren una revisión de los criterios de la evaluación docente en el componente de investigación.

Respecto a los grupos de investigación y su categorizaciónenCOLCIENCIAS, aunque los criterios de la medición de 2010 fueron distintos y no permiten comparaciones con los procesos anteriores, es evidente que la implementación del SIUL redujo la dispersión de grupos y favoreció su redefiniciónen torno a líneas coherentes con los campos institucionales de investigación. En 2011 se cuenta con 60 grupos así: cuatro (4) grupos en A1, un (1) grupo en A, cinco (5) grupos en B, veinte (20) grupos en C y treinta (30) grupos en D.

79


CUADRO 30. Número de grupos reconocidos por COLCIENCIAS

CATEGORÍA NÚMERO DE GRUPOS2007 2011

A1 0 4A 9 1B 13 5C 12 20D -- 30

Reconocidos 5 --Registrados 44 --

TOTAL 83 60Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Transferencia, 2011.

La actividad investigativa de la ULS ha permitido que las revistas propias pasaran de ser nueve (9) en el 2007, de las cuales dos (2) estaban indexadas, a ser doce (12) en el 2011, cinco (5) de las cuales cuentan con indexación según se puede ver en el siguiente cuadro.

CUADRO 31. Listado de revistas de la Universidad

UNIDAD ACADÉMICA NOMBRE DE LA REVISTA CATEGORÍA PUBLINDEX

Facultad de Ciencias de la Educación Actualidades Pedagógicas Vicerrectoría Académica - VRAC Revista de la Universidad de La Salle N/AFacultad de Filosofía y Humanidades Logos CFacultad de ciencias Agropecuarias - Programa de Medicina Veterinaria Revista de Medicina Veterinaria B

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales - Programa de Trabajo Social Tendencias & Retos C

Facultad de Ingeniería ÉpsilonFacultad de Ciencias de la Salud - Programa de Optometría

Ciencia & Tecnología para la Salud Visual y Ocular C

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales - Programa de Economía Equidad & Desarrollo C

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales - Programa de Sistemas de Información

Códices

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Gestión & Sociedad

Facultad de Ciencias Agropecuarias - Programa de Zootecnia Ciencia Animal

Facultad de Ciencias del Hábitat TrazaFuente: Vicerrectoría de Investigación y Transferencia, 2011.

Los resultados de la investigación también pueden apreciarse en el número de publicaciones de los investiga-dores. A este respecto la evolución entre 2008 y 2011 puede apreciarse en el siguiente cuadro, discriminado por tipo de publicación.

80


Gráfica 12. Evolución publicación de los docentes

160 166 180

86

15 34 27 16 16

40 47 14

104 139

229

114

0

50

100

150

200

250

2008 I-II 2009 I-II 2010 I-II 2011 I

Un

idad

es

Artículos en revistas

Libros

Capítulos de libros

Ponencias

Fuente: Unidades Académicas, 2011

La ULS ha hecho un incremento sustancial en la inversión de investigación y también ha aumentado el por-centaje en el recurso externo, tal como aprecia en el siguiente cuadro.

CUADRO 32. Presupuesto dedicado a la investigación

Concepto 2007 2008 2009 2010Valor del presupuesto anual de la Universidad $77.614.315.552 $100.736.344.347 $103.581.847.390 $110.309.637.761

Valor total de los proyectos de investigación $6.771.943.143 $ 9.155.622.557 $ 13.223.374.594 $14.798.743.777

Valor total de la financiación interna de los proyectos de investigación

$ 5.847.512.232 $ 6.718.542.088 $ 11.066.000.971 $12.405.883.011

Valor total de la financiación externa de los proyectos de investigación

$ 924.430.911 $ 2.437.080.469 $ 2.157.373.623 $ 2.392.860.766

% del presupuesto de la Universidad dedicado a la investigación

7,53% 6,67% 10,68% 11,25%

% de financiación externa del total de investigación 13,7% 26,6% 16,3% 16,2%

Fuente: División Financiera, 2011

A partir del segundo semestre del año 2011se está implementando el sistema PROMETEO, el cual permitirá tener información actualizada sobre los proyectos, publicaciones y ponencias de los investigadores de la Universidad y de los distintos grupos.

El 48.6% de los profesores encuestados tiene una apreciación favorable sobre los recursos académicos (logís-ticos, físicos, materiales, equipos, administrativos, financieros) disponibles para la investigación, para el 10,2% es desfavorable.

Respecto a experiencias nuevas de transferencia del conocimiento se ha empezado con la formación de una spin-off (MIXTAGRO), para con ello recorrer el camino de la conexión entre la Universidad y el sector productivo.

También, la Universidad cuenta con un Reglamento de Propiedad Intelectual, emanado del Consejo Superior, que dicta las políticas sobre propiedad intelectual que rigen a los docentes, estudiantes y personal administrativo de la Universidad. El Reglamento contempla, además, la conformación de un Comité de Propiedad Intelectual,

81


conformado por las siguientes personas: Rector, Vicerrector de investigación y Transferencia, Vicerrector acadé-mico, Asesor Jurídico y un representante de los directores de Centros de Investigación.

En este sentido, la Universidad contrató los servicios para una asesoría conla Oficina de Propiedad Intelectual Clarke y Modet y co. Colombia, quienes realizaron una revisión documental y de políticas institucionales, así como un diagnóstico que orienta a la Universidad en dicho tema.

En síntesis, la apuesta por una nueva cultura de la investigación se puede ver en la evolución del número de proyectos de investigación, sobre todo en la perspectiva interdisciplinar, tal como se aprecia en la siguiente gráfica:

CUADRO 33. Número de proyectos de investigación

TIPO DE PROYECTO 2008 2009 2010 2011Proyectos Disciplinares 82 80 101 117Proyectos Interdisciplinares 25 39 50 60TOTAL 107 119 151 177

Fuente: VRIT y Facultades, 2011.

juicio Valorativo

La ULS se propuso ser una Universidad que apuesta por la investigación y la convierte en un eje fundamental de su quehacer cotidiano para la generación de conocimiento. Para tal fin, en el año 2008,la ULS diseñó unas políticas, unas metas y un plan de acción hasta al año 2014, que se encuentran expresados en el SIUL y que son reconocidos por la comunidad académica como claros y pertinentes, de cara a generar procesos investigativos que impacten la realidad social y productiva del país, a través de la transferencia y la innovación.

Para dar pasos firmes en el camino hacia la Universidad investigadora se conformó una estructura administra-tiva que gestionara el nuevo tipo de investigación: la Vicerrectoría de Investigación y Transferencia (VRIT). De igual manera, se está trabajando en la generación de una cultura de la investigación por medio de los Centros de Investigaciónque se constituyeron y que apuntan a procesos interdisciplinares, los cuales, luego de tres años de cami-no, empiezan a reorganizarse y a construir programas. Uno de ellos es el Centro-Escuelaque busca generar espacios de formación para los nuevos investigadores y los profesores que se vinculan por primera vez a la Universidad.

Otra fortaleza, resultado de una consultoría sobre propiedad intelectual, es que se ha avanzado en tener claro cómo proteger los contenidos, amparados bajo normas internacionales de propiedad intelectual y de la Universidad.

En lo que respecta a formación para la investigación, la autoevaluación permite mirar tres aspectos que deben revisarse:

En primer lugar, se hace necesario establecer políticas claras sobre los semilleros de investigación que permitan orientar los esfuerzos y apoyen el trabajo de los estudiantes. En segundo término, se sugiere un proceso de reinge-niería para potenciar y consolidar el Centro Escuela, de tal manera que permitavincularlo con todas las unidades académicas y se abra, no sólo para los profesores nuevos sino también para los antiguos que necesitan aprender a investigar en las nuevas lógicas de la Institución. En tercer lugar, está el aspecto de socialización de los resultados de la investigación de la Universidad a través de la realización de eventos internos, en los que se presenten los productos dela investigación interdisciplinar de la Institución yde otras Universidades, y en el que la metodología de evaluación de pares sea un requisito indispensable.

En lo que hace referencia a investigación en sentido estricto, hay dos grandes propuestas: la primera, es lograr la consolidación de los Centros de Investigación como entes con mayor autonomía que se estructuran como escuelas

82


de pensamiento en torno a programas de investigación que tienen planes a corto, mediano y largo plazo y que les permiten participar con mayor eficiencia en convocatorias nacionales e internacionales y generar mayor impacto social. Para esto, es necesario tener directores que puedan y sepan gestionar la investigación y que los doctores tengan un papel más protagónico en la investigación de alto nivel. De igual modo, es necesaria una comunicación más fluida entre los Centros que les permita mejorar procesos en torno al seguimiento de las buenas prácticas. Además, los Centros deben dar retroalimentación científica y técnica a los proyectos. Por otra parte, los procesos de convocatoria, evaluación y aprobación de los proyectos deben ser más claros.

Lasegunda, es que a pesar de que las Facultades muestran dinamismo en la generación de líneas de investiga-ción realineadas con el Proyecto Institucional de Desarrollo (PID) y el propio Plan Estratégico de cada Facultad y Programa, hace falta una política institucional más clara en torno a la investigación disciplinar que permita articu-lación entre la VRIT y las Facultades y unos diálogos más fluidos entre lo disciplinar y lo interdisciplinar en torno a agendas de investigación que permitan comunicación entre unidades académicas, centros e institutos. Esto podría permitir, también, políticas de apoyo a la investigación que se articulen con la proyección social.

CUADRO 34. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 5 Investigación

PONDERACIÓNFACTOR



12,6 3,68 Se cumple aceptablemente



Formación para la investigación 4,62 3,76 Se cumple aceptablemente

Investigación 7,98 3,59 Se cumple aceptablementeFuente: Talleres de Autoevaluación, 2011

factor 6: pertinencia e iMpacto social

Declaratoria de calidadLa Universidad de La Salle, aporta a la solución de los problemas del país a través de sus egresados y de proyectos de los programas e institucionales, con responsabilidad social, de cara a un desarrollo humano integral y sustentable.

Característica 16. Institución y entorno

La ULSevidencia desde el año 2007, transformaciones en sus políticas institucionales, con el objetivo de fortalecer su compromiso con el medio social, cultural y productivo. Esto, se ha generado y se va puntualizando en acciones que se realizan desde los diversos ámbitosinstitucionales. Así, a la luz del PEUL, cada uno de los programas acadé-micos organiza los procesos de proyección social de acuerdo con sus características curriculares y sus principales fortalezas disciplinares. La evolución de estasactividadesde proyección social puede verse en el siguiente cuadro.

83


CUADRO 35. Número de actividades de Proyección social 2008-2011

TIPO DE ACTIVIDAD 2008 2009 2010 2011Práctica académica 33 57 46 46Práctica social 14 15 10 32Oferta de servicios externos 9 16 12 3Proyección científica y tecnológica 5 14 12 7Proyección regional 1 2 3 5TOTAL 62 104 83 92

Fuente: Unidades Académicas, 2011.

Con el fin de darle un carácter más sistémico a estos procesos,en el año 2011, en el seno de la VPDH, se creó el Centro de Extensión y Educación Continuada (EXEC), dentro del cual se encuentra la oficina de Proyección y Responsabilidad Social, con el fin de acompañar, promover y articular experiencias y programas significativos de proyección e impacto universitario en el medio.

EXEC plantea tres ejes estratégicos: Promoción Social y Cultural (comprende programas y actividades orientadas al desarrollo de diferentes comunidades locales mediante la planeación de acciones orientadas a la capacitación de equipos humanos, fortalecimiento de habilidades, actividades de sensibilización social y promoción cultural, entre otras); Emprendimiento (incluye las acciones orientadas a la capacitación o fortalecimiento de iniciativas empresa-riales, grupos familiares, pequeñas comunidadesdelsector urbano o rural y organizaciones juveniles que requieran onecesitenun acompañamiento formativo en estrategias de desarrollo local); y,Desarrollos Locales (comprende los diferentes programas que apuntan a la mejora de las condiciones de vida de los grupos humanos, en los cuales la Universidad hace presencia, y a los procesos de reconstrucción del tejido social).

Otro tipo de actividades que atienden la relación con el entorno son: semanas de Facultad, cátedras, talleres, franjas académicas, ciclos científicos y diálogos académicos, las cuales han mostrado una tendencia a generar pro-cesos interdisciplinarios y a la promoción de encuentros de saberes entre la comunidad y la universidad. Mención especial merece la Cátedra Lasallista que desde el año 20081 ha convocado académicos nacionales e internacionales, con los cuales la ULS dialoga y debate sobre temas cruciales para el país.

También está el Museo de La Salle (creado en 1910),foco de investigación del patrimonio natural y cultural del país, que se ha caracterizado por su constante promoción de la biodiversidad y la identidad nacional mediante el conocimiento científico. Desde el año 2008 camina en una redefinición de su misión como Centro de estudios en diversidad biológica y cultural y como Centro cultural y de apropiación social de conocimiento.

El 67.8% de los profesores y el 65,2% de los directivos encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre las actividades de extensión adelantadas por la Universidad.

Por su parte, las prácticas profesionales facilitan la interacción del estudiante con el medio social, político y cultural, contextualizando y conectando de forma directa los principales problemas del país con los aportes y fortalezas de su respectiva área de estudio. El 46 % de los estudiantes encuestados tiene una apreciación favorable sobre la relación de las prácticas con su proceso de formación profesional, para el 23.1% es desfavorable.

1 En el año 2008 se llamó Miradas sobre la subjetividad. En el 2009: Miradas sobre la reconciliación: reflexiones y experiencias. En el 2010 Miradas prospecti-vas desde el Bicentenario: reflexiones sobre el desarrollo humano en el devenir de doscientos años. y en el 2011 Cartografías de la Universidad en lo local, lo regional y lo global.

84


Es importante reconocer que los principales aprendizajes institucionales en todos estos procesos se han dado en cuanto a laconstrucción de modelos que garanticen la coherencia entre el discursoy la práctica; los procesos de corresponsabilidad que afiancen las relaciones,universidad-empresa-estado-sociedad civil; la promoción de la autonomía institucional; la conformación de redes nacionales e internacionales; la superación de la intervención asistencialista a la intervención de la autogestión; la articulación de las funciones sustantivas de la Universidad;y,la formación de estudiantes con una conciencia crítica y política frente a los problemas que rodean su entorno y contexto profesional.

Finalmente, el proyecto más importante de la ULS en su relación con el entorno es el Proyecto Utopía que inició en el año 2010, un concepto único que integra: la generación de oportunidades educativas y productivas para jóvenes de sectores rurales, de escasos recursos económicos, y que han sido afectados por la violencia. Cada año se reciben 62 estudiantes, hombres y mujeres, hasta el momento han ingresado dos cohortes de estudiantes prove-nientes de los Llanos Orientales, el Caquetá, el Vichada y la Costa Atlántica, que suman 107 jóvenes campesinos.

La meta está en recibir 400 estudiantes. Los cálculos efectuados indican que la inversión por estudiante, a lo largo de los 4 años en los que está prevista la carrera de Ingeniería Agronómica,asciende a $75 millones de pesos, habida cuenta que se trata de un Programa que provee también alojamiento y alimentación, dentro de un esquema de becas y subvención. De esta cifra, los jóvenes aportan solamente el equivalente a un salario mínimo legal por cuatrimestre, lo cual, a su turno representa el 9% de los gastos totales quedemanda su formación académica y de sostenimiento. El resto es financiado mediante un programa de becas diseñado para tal fin (con la orientación de la Oficina de Filantropía y Financiamiento externo, adscrita a la Rectoría) yen el que están participando empresas y organizaciones del sector público y privado. Se estima una inversión total de 33 millones de dólares, de los cuales la ULS ha invertido 19 millones.

2

Característica 17. Egresados e institución

El esfuerzo realizado por la Universidad, durante los años 2008 a 2010, estuvo encaminado a la formulación de políticas institucionales para darle formalidad al seguimiento y la fidelización de egresados, a la consolidación de la unidad encargada, y a la realización de proyectos de intervención que permitieran fundamentar este proceso.

Respecto a las políticas institucionales, los reglamentos estudiantiles de pregrado y de posgrado reconocen a los egresados “como parte integrante del claustro universitario”, y establecen la exaltación al “mérito de aquellos de sus Egresados que se destaquen en el campo de la investigación y del servicio a la sociedad”. Así mismo, el Acuerdo del ConsejoSuperior014de2008, reglamenta que los Decanos y Directores de programa deben “Planear e incentivar la participación de los egresados en la vida de la Facultad, y, apoyar y acompañar sus organizaciones o asociaciones.” En esa dirección, uno de los fines de la entoncesUnidad de Proyección y Responsabilidad Social, adscrita a la VPDH, era:diseñar, coordinar, ejecutar y evaluar proyectos con relación a los egresados (Acuerdo 015 de octubre de 2008 del Consejo Superior).

En el marco de esta Unidad la Universidad desarrolló el proyecto “Fortalecimiento del Proceso de Seguimiento a Graduados de La Unisalle” Ministerio de Educación Nacional – Universidad de La Salle (MEN-ULS) contrato 875 de 2008. Durante su desarrollo, en el año 2009, se establece la Oficina de Atención al Egresado y se crea el Comité de Egresados, el cualdebe implementar, diseñar, coordinar y hacer seguimiento al programa de Egresados de la Universidad. Una de sus primeras accionesfue generar un documento de políticas institucionales presentado al Consejo Superior de la Universidad, formalizado en el Acuerdo del Consejo Superior027 de 2009, mediante

2 Fuente: Secretaría General: Pregrado 38.953 graduados – Posgrado 6.414.

85


el cual se crea el Programa de Seguimiento y Fidelización de Egresados y se establecen los lineamientos para su implementación.

En las siguientes fases del mencionado proyecto con el MEN, se realizó un diseño de información para egre-sados y se hizo el seguimiento sobre la dinámica del desempeño ocupacional y la percepción sobre las compe-tencias formadas, para lo cual en el año 2009 se aplicaron encuestas del MEN para elObservatorio Laboral para la Educación (OLE): momentos 0 (910),1(235), 3(73), 5(76) y la encuesta otro momento (368) (> a 5 años de graduado) elaborada por la Unidad de Proyección y Responsabilidad Social. y para recoger la percepción de los empleadores sobre el desempeño de los egresados (Medicina Veterinaria), se realizaron 61 encuestas. Durante el año 2010 se realizaron 1.400 encuestas (MO). Este mismo proceso permitió un aumento de la base de datos institucional de egresados, por lo que se pasó de un 9.5 % en el 2008 a un 11,47% para el 2011, esto de un total de 45.367 graduados a diciembre 15 de 2011�.

Los resultados obtenidos del proyecto se encuentran plasmados en la publicación “Fortalecimiento del Proceso de Seguimiento a Graduados de La Universidad de La Salle”. ISBN 978-958-8572-22-2. Por todo lo anterior, se puede afirmar que el proceso de institucionalizar el seguimiento a egresados ya se consolidó.

Para el año 2011, luego de un camino recorrido y unos resultados obtenidos, la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano realiza una reestructuración en la cual la atención del egresado se gestiona en el centro “Seguimiento a Trayectoria de Egresados” (STEG), el cual tiene como objetivo Centralizar las estrategias institu-cionales para garantizar un mejor proceso de comunicación entre la Universidad y el egresado Lasallista; definir criterios y mecanismos para hacer seguimiento a la Trayectoria de los egresados, para así conocer sistemáticamente el impacto que tenemos como Universidad en la vida de los profesionales y construir una serie de programas de mutuo beneficio que permita una mayor interacción y retroalimentación, tanto en la experiencia académica de la Universidad, como en las prospectivas de los egresados.

Los egresados participan como tal en los Consejos de Facultad y en el Consejo Superior, órganos de gobierno en los que tienen voz y voto. El 47,4% de los egresados encuestados tiene una apreciación altamente favorable y el 9,7% desfavorable sobre el impacto de su presencia en organismos institucionales. Así mismo, algunas asociaciones de egresados se han mantenido como se muestra en el siguiente cuadro.

CUADRO 36. Asociaciones de egresados

FACULTAD PROGRAMA ACADÉMICO NOMBRE

Facultad de Ciencias del Hábitat Arquitectura Asociación Colombiana de Arquitectos Lasallistas

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Contaduría pública Asociación de profesionales Lasallistas de Contaduría Pública

Facultad de Ciencias Agropecuarias

Administración de Empresas agropecuarias

Grupo de trabajo de Egresados de Administración de Empresas Agropecuarias

Medicina veterinaria Asociación de Médicos Veterinarios Lasallistas

Zootecnia Asociación de Zootecnistas de la Universidad de La Salle

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Economía Asociación de Egresados de EconomíaSistemas de información y Documentación

Asociación de Egresados de Bibliotecología y Archivística

Facultad de Ciencias de la Educación

Licenciatura en Lengua Castellana, Inglés y Francés

Asociación de Egresados de la Facultad de Educación

86


FACULTAD PROGRAMA ACADÉMICO NOMBRE

Facultad de Ciencias de la Salud Optometría Asociación de Optómetras Egresados de la

Universidad de La SalleFacultad de Filosofía y Humanidades Filosofía y letras Sociedad Lasallista de Humanidades

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Ambiental y Sanitaria Asociación de Ingenieros Ambientales y sanitarios Universidad de la Salle

Ingeniería Civil Asociación de Ingenieros Lasallistas

Ingeniería de Alimentos Asociación de Egresados de la facultad de Ingenieros de Alimentos de la Universidad de La Salle

Ingeniería en Automatización Asociación de Egresados de Ingeniería de Diseño y Automatización Electrónica

Ingeniería Eléctrica Asociación de Ingenieros Electricistas de la Universidad de La Salle

Fuente: Proyecto “Fortalecimiento del Proceso de Seguimiento a Graduados de La Unisalle” MEN-ULS contrato 875, 2009.

Los egresados expresaron en los talleres focales que valoran los cursos de actualización que ofrecen algunos programas y facultades, y los descuentos para los programas de posgrado, así como el derecho que tienen para acceder a todos los servicios regulares que la Universidad ofrece a los estudiantes de pregrado, posgrado y docentes. Sin embargo, consideran que falta mayor divulgación de los servicios que la Universidad brinda y sugieren que se abran algunos otros servicios. Valoran también el papel de intermediarioque la Universidad tiene respecto a ofertas laborales o convocatorias, además que ella misma es una gran empleadora de sus egresados.Pero al mismo tiempo, los egresados consideran que se deben mejorar los vínculos de la Universidad con sus egresados, para tener una comunicación más efectiva en doble vía y apoyar la creación de empresas y los procesos de agremiación de sus egresados con miras a propiciar la generación de empleo de calidad.

Característica 18. Articulación de funciones

La ULS ha respondido proactivamente a la necesidad de mejorar la calidad de la educación en la región y en el país. Por esa razón, existe un programa de Maestría en Docencia que lleva más de 25 años formando profesores de todos los niveles y que se desarrolló también en extensión en Pasto (convenio con CESMAG) y próximamente se abrirá en El yopal- Casanare. También, la Facultad de Ciencias de la Educación y el Departamento de Formación Lasallista durante los años 2008-2011 han trabajado en procesos de formación de maestros a través de activida-des de extensión, tales como: Diplomados en Pedagogía y Didáctica, Diplomados en Investigación Educativa, Consultorías a la Secretaría de Educación de Bogotá y de Cundinamarca, entre otros.

Por otra parte,el Centro de Extensión y Educación Continuada, de la VPDH, que se estructura desde dos (2) sub-centros: Centro de Educación Continuada y Centro de Proyección y Responsabilidad Social, tiene la función de articular y acompañarlos procesos de estos dos campos de acción, facilitando el establecimiento de políticas institucionales y generando las acciones que deben permear los procesos articuladores de la función universitaria.

Otro elemento es el que tiene que ver con las políticas de la ULS para la producción de materiales de enseñan-za, bajo la modalidad de apuntes de clase validados en la experiencia y aprobados por el Consejo Editorial de la Universidad, y cuya evolución se muestra a continuación:

87


Gráfica 13. Evolución publicación apuntes de clases

1 3

4 5

6

9 11

0 2 4 6 8

10 12

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Publicaciones

Fuente: Oficina de Publicaciones 2011.

A este respecto, el 59,2 % de los estudiantes y el 59,5 % de los profesores encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre los materiales de enseñanza y apoyo al sistema educativo. Para el 10,3% de los primeros es desfavorable al igual que para el 5,3% de los segundos.

Por último, la ULS participa en la Asociación Colombiana de Universidades (ASCUN) y sus diferentes redes; igualmente,preside la Asociación Internacional de Universidades Lasallistas (AIUL), la cual integra cerca de 88 instituciones de educación superior en 22 países.

juicios Valorativos

La responsabilidad social universitaria parte de la reflexión institucional sobre sí misma y del entorno social en el cual se desenvuelve a través de procesos inclusivos de participación y de articulación, donde las tres funcio-nes sustantivas de la Universidad toman un papel relevante y propositivo frente a los temas de desarrollo social, equitativo y sostenible, a partir de un enfoque de derechos donde la Universidad de La Salle responde desde sus principios cristianos y sus propuestas académicas.

A partir del año 2011 la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano se reestructuró administrativamen-te, con el fin de responder de mejor manera a las exigencias de un ideario que tiene en el Desarrollo Humano Integral y Sustentable, su norte. Dentro de sus cuatro (4) Centros, cuenta con uno llamado Centro de Seguimiento a Trayectoria de Egresados (STEG), encargado de pensar y desarrollar estrategias institucionales que garanticen el contacto, el seguimiento y el apoyo a los egresados. y otro denominado Centro de Extensión y educación conti-nuada (EXEC) para la consolidación de los espacios de formación complementaria y definir las líneas y políticas de la acción social universitaria.

Vale indicar que los proyectos de educación continuada han tenido un aumento significativo en los últimos años. Respecto a la extensión, los programas han generado diferentes y valiososproyectos que apuntan a la solución de diferentes problemáticas del entorno. Muchas deellas vinculadascon el desarrollode prácticas de investigación/intervención de los estudiantes.

En términos generales hay un consenso, entre los miembros de la comunidad universitaria, respecto a que los estudiantes de la Universidad y sus egresados se distinguen por su sensibilidad social.

Respecto a los egresados, algunas Facultades han generado espacios académicos que permiten su actualización disciplinar. A partir del año 2010 se constituyó el Comité de Egresados con representantes de los programas, lo que ha permitido el desarrollo de algunas actividades conjuntas. También, con apoyo del Ministeriode Educación Nacional sedesarrolló un proyecto para el fortalecimiento del seguimiento a egresados que permitió pensar laspo-líticas para el seguimiento a la trayectoria de egresados.

88


Respecto a Institución y Entorno, hay tres aspectos que necesitan ser abordados: el primero, es la redefinición de la política de acción y responsabilidad social de la Universidad, quefavorezca una mejor articulación de las dis-tintas unidades académicas para una apuesta políticaque supere miradas coyunturales y asistencialistas e incorpore procesos interdisciplinares de mayor impacto. En este sentido, la articulación de la intervención y la investigación es indispensable.

El segundo, se hace necesario generar un sistema de indicadores de impacto social para la Universidad, en el que estén elementos de evaluación permanente que retroalimenten los procesos de impacto social. El último aspecto compete a las unidades académicas, la búsqueda de recursos financieros para darle apoyo a diferentes proyectos que buscan tener impacto social de manera especial en la región colombiana.

En lo que concierne a egresados, hay que implementar las políticas institucionales para el seguimiento a la trayectoria de egresados, de manera tal que se puedan desarrollar programas que generen una vinculación más afectiva y efectiva, tal como se está planteando con la reestructuración de la VPDH.

En relación con la articulación de funciones, se debe trabajar por que la institución tenga una articulación más evidente con el entorno inmediato.Que se fortalezcan los vínculos con el mundo de la empresa y que los procesos académicos tengan más estrecha relación con la proyección social.

CUADRO 37. Pertinencia e impacto socialPONDERACIÓN

FACTORCALIFICACIÓN PONDERADA





Institución y entorno 5,23 3,89 Se cumple aceptablementeEgresados e Institución 2,71 3,56 Se cumple aceptablementeArticulación de funciones 2,76 3,80 Se cumple aceptablemente

Fuente: Talleres de Autoevaluación 2011.

factor 7: autoevaluación y autorreGulación

Declaratoria de calidadLa Universidad de La Salle impulsa los procesos de planeación y autoevaluación de manera rigurosa y per-manente apoyadaen sus sistemas de información para la toma de decisiones y el aseguramiento de la calidad.

Característica 19. Sistemas de autoevaluación

Fruto del PEUL 2007sedio laformulacióndel PID 2010-2015 que dio impulso a los planes estratégicos de las Unidades Académicas,sumando a la fecha146 proyectos en ejecución. La innovación metodológica en la planea-ción de la ULS en este periodo, ha sido la concreción de las acciones del PID a travésde proyectos específicos, cuya información se resume en una ficha de proyectos común para todos, construida con la participación de los diversos miembros de la comunidad académica.

Igualmente, la maduración de los procesos junto con la experiencia adquirida en los procesos de autoevalua-ción, tanto de programas como institucional, ha permitido integrar y generar nuevos sistemas de información,

89


retroalimentando los procesos de planeación, autoevaluación y regulación, y facilitando la revisión de los objeti-vos, planesyproyectosinstitucionalesylosdecadauna de las dependencias, en forma coherente con la Misión de la Universidad.En los talleres focales los directivos y administrativos expresaron su valoracióndel Plan Institucional de Desarrollo (PID) como una bitácora que le ha permitido a la Universidad y a sus unidades tener un rumbo y establecer prioridades, aunque indican que se hace necesario ser más realista respecto a los presupuestos y tener mayor acompañamiento para su ejecución y evaluación. De igual manera, en los procesos de autoevaluación hay que hacer más seguimiento a los planes de mejoramiento.

Tal cultura de la autoevaluación puede verse reflejada en las acreditaciones y en la renovación de las acredita-ciones de los programas como se muestra a continuación.

Gráfica 14. Número de programas de pregrado acreditados y sin acreditar

11 3

10

11 6

6

0

5

10

15

20

25

30

2007-2 2011-2

Nuevos Programas

Sin Acreditar

Reacreditados

Acreditados

Para el año 2011, cinco (5) de los programas sin acreditar corresponden a programas en proceso de autoevaluación con fines de acreditación y uno (1), creado en 2006, no cumple todavía con el número mínimo de cohortes necesarias para iniciar proceso de acreditación.

Fuente: DPE, Coordinación de Autoevaluación, 2011.

Característica20. Sistemas deinformación

La Institución durante el periodo 2008-2011, ha contado con sistemas que han apoyado los procesos acadé-micos, administrativos y estratégicos para la toma de decisiones.A nivel tecnológico, están basados en tecnología web enabled (de acceso por Internet a través del Internet Explorer o cualquier otro navegador) multicapa, segu-ridad de alto nivel (encriptación vía SSL de capa 7 permitiendo servicios web seguros –https-) y son soportados en canales de comunicación entre sedes y acceso a Internet de alta capacidad y rendimiento (más de 100Mb de comunicaciones entre sedes e Internet). Como puede verse en las siguientes gráficas (Evolución de la infraestruc-tura tecnológica de la Universidad)

Para el funcionamiento de estos sistemas, la Institución cuenta con su propio centro de datos (conocido interna-mente como la Granja de Servidores) certificadaen nivel 2 por International Computer Room Experts Association (ICREA) y apoyado en una permanente renovación de máquinas servidoras de comunicaciones y almacenamiento. La Institución utiliza tecnología tipo Cloud Computing para el servicio de correo electrónico para la academia (profesores y estudiantes). El talento humano que desarrolla, implementa y administra estos sistemas es perma-nentemente entrenado y se encuentra certificado en Information Technology Infrastructure Library (ITIL)en sus diferentes niveles así como en tecnologías Microsoft, Cisco e ICREA.

90


Gráfica 15. Evolución de la infraestructura tecnológica de la Universidad

Capacidad deAlmacenamiento Sistema SAN 2007 - 2011

(en TB)

Ancho de Banda Hacia/DesdeInternet 2007 - 2011 (en Mb)

30

20

10

0

20

10

0

100

50

0

Kilómetros de Fibra Óptica Instaladospara la red Institucional (2007 - 2011)

2007

5

3,9 3,93 ,9

13,5 13,5

11

16 20

18 24

6983 83

20

2008 2009 2010 2011

2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: Centro de Tecnología de la Información, 2010

La Gestión Tecnológica de la Información encargada de la administración tecnológica de estos sistemas, se encuentra certificada dentro de la norma ISO9001 y está basada en cuatro subprocesos de servicio en tecnolo-gías de Información como son: la Gestión del Soporte a Usuario Final, la Gestión de Aplicaciones, la Gestión de Infraestructura Tecnológica y la Gestión de Servicios Académicos. Cada uno de estos subprocesos es medido mediante indicadores de gestión, enfocados a garantizar la eficiencia y efectividad de los mismos.

Los sistemas de información son conocidos a nivel interno como el Sistema Institucional de Información (SII). Cada persona accede a uno o varios de estos sistemas Institucionales de acuerdo con el perfil de usuario asigna-do, basado en las políticas de seguridad de la información y en los módulos del sistema a los que puede acceder, producto de las labores que debe desarrollar en diversos aplicativos tecnológicos (software). Estos aplicativos han sido implementados en los últimos años, construyendo el Sistema Institucional de Información, que ha permitido a estudiantes, profesores y administrativos recurrir a información en tiempo real, en línea y de manera interactiva. A partir de la autoevaluación 2011, se empezóa trabajar en la integración de todos estos sistemas con la construcción de un sistema integrado que se ha denominado Sistema Integrado de Información Lasallista (SIIL).

Dentro de los módulos más relevantes que componen el SII se pueden mencionar el Registro único de profe-sores (RUP); Sistema de evaluación de profesores; Plan académico; Contratación docente; Sistema de información académica (SIA); Sistema administrativo, financiero y contable (Iceberg); Plan de participaciones; Hoja de vida administrativa; Hoja de vida docente; Sistema “PROMETEO” de seguimiento a la Investigación; entre otros sis-temas de propósito general y específico.

Característica 21. Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo

Al tiempo que se gestaban los cambios en el Sistema de Evaluación Docente (2008,2009, 2010), surgió la ne-cesidad de adecuar el Sistema de Evaluación de la gestión del personal administrativo a las nuevas condiciones de prestación de servicios de apoyo a la labor misional de la Universidad. Es así como en el año 2007, se implementó un único Formato de Evaluación de Desempeño para todo el personal administrativo,el cual surtió una serie de

91


revisiones, ajustes y valoraciones, permitiendo que en el 2008 se aprobara la implementación de tres formatos di-ferenciados dirigidos a valorar desde cada nivel funcional de la institución a los Directivos, los Administrativos y el personal de Servicios Generales. Este sistema de evaluación se ejecuta anualmente. Adicionalmente a estos procesos de evaluación, la gestión de los Vicerrectores y del Rector se realiza bajo la responsabilidad del Consejo Superior.

El Proceso de Gestión de Talento Humano entró al Sistema de Gestión de Calidad (SGC), lo que legitimó la estructura organizacional, institucionalizando los Manuales de Cargos y Funciones para los cargos administrativos que se encuentran registrados en el SGC, lo cual ha permitido revisar los criterios a evaluar.

El 67.5% de los estudiantes, el 76,4% de los profesores, el 72,3% de los directivos y el 60,4% de los egresados encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre la transparencia y equidad en la aplicación de criterios para la evaluación de profesores, personal administrativo y directivas.

juicios Valorativos

La Universidad ha venido consolidando una cultura de la autoevaluación tangible en una estructura admi-nistrativa para tal fin, en las políticas, loslibrillos institucionales y sobre todo en los procesos de Autoevaluación que han permitido la acreditación de la mayoría de los programas de pregrado y el inicio de los procesos con los programas de posgrado que cumplen con las condiciones iniciales por razones de tiempo.

De manera paralela a estos avances académicos, en el plano administrativo se ejecutaron actividades diseñadas previamente en el Plan de Mejoramiento 2007-2010 y que tuvieron su resultado más visible con la implementación de un sistema de gestión de calidad (SGC) para los procesos de apoyo a la labor misional. Este sistema de gestión de la calidad cuenta con actividades explícitas e implícitas de autoevaluaciónyautorregulación,evidenciadas en su modelo de mejora continua, enmarcado dentro de referentes como el cicloPlanear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA). Producto de esta implementación, la Universidad se encuentra certificada por la norma NTC-ISO9001.

Otro aspecto destacado es que la Universidad construyó de manera participativa un Plan Institucional de Desarrollo (PID 2010-2015) que se convirtió en referente de acción para las Unidades académicas y administrativas y hace posible la creación de programas estratégicos para las mismas.

Se aprecia que la Universidad cuenta con sistemas de información robustos que atienden a necesidades de-terminadas y sectoriales, éstos son flexibles ya que se pueden ajustar a las nuevas necesidades de los procesos específicos.Para este fin, existe una infraestructura tecnológica de altos estándares que garantiza la disponibili-dad de la información así como la transmisión y procesamiento de los datos y el talento humano idóneo para la creación,administración y mantenimiento de los sistemas de información.

Sin embargo,se hace necesario crear un único sistema institucional de información articulado, que integre los actuales sistemas sectoriales de información y permita tener en línea la información necesaria para los procesos de acreditación Institucional y de programas. Respecto a los sistemas de autoevaluación, se espera la consolidación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), una ampliación de su alcance para el mejoramiento de procesos admi-nistrativos, más allá de la formalización de la documentación. En esta misma característica, es necesario generar mecanismos y procedimientos para el seguimiento y control de los proyectos del Plan Institucional de Desarrollo, así como los recursos asignados. Esto tiene que ver con la construcción de una cultura de la gestión de proyectos que permita apropiarse de dicha metodología.

Por último, la Universidad tiene una política y un sistema de evaluación docente y administrativo que reglamenta e implementa este proceso. Aunque a este respecto, al igual que para los docentes, se sugiere una revisión de los criterios, mecanismos y procedimientos de evaluación del personal administrativo.

92


CUADRO 38. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 7 Procesos de autoevaluación y autorregulación

PONDERACIÓNFACTOR






Sistemas de autoevaluación 2,25 4,04 Se cumple en alto grado

Sistemas de información 1,66 3,72 Se cumple aceptablementeEvaluación de directivas, profesores y personal administrativo.



factor 8: proMoción y desarrollo huMano

Declaratoria de calidadLa Universidad de La Salle impulsa los procesos de formación integral, mejoramiento del clima institucional y de la participación autónoma y responsable de sus miembros en el contexto institucional y en la comunidad, en el marco del Desarrollo Humano Integral y Sustentable.

Característica 22. Clima institucional

La estructura de la VPDH se modificó en el año 2011para acentuar el tema de la promoción y el desarrollo humano más allá de lo que tradicionalmente se asume como bienestarysubrayar la constitución de un clima insti-tucional inspirado desde los referentes del PEUL.

Vale la pena indicar que desde la anterior estructura de Bienestar Universitario, entre el 2008 y el 2010, que estaba organizada en varios subprocesos (Unidades de Psicología, Servicio Médico, Trabajo Social, Bienestar y Pastoral), se ha venido ofreciendo servicios accesibles a los estudiantes, los profesores y los administrativos de la Institución.

En el periodo 2008-2011la Universidad ha trabajado por mejorar la calidad del servicio, teniendo profesionales durante toda la jornada de estudio en todas las sedes. Además, hay una difusión de los mismos a través de distintos canales físicos y virtuales. Con insistencia se ha liderado la reflexión sobre el manejo de algunas estrategias como el correo electrónico institucional, que es el mecanismo oficial de comunicación directa con los estudiantes y demás miembros de la comunidad educativa.

Los programas orientados desde la VPDH se organizaron principalmente para los estudiantes, algunas actividades específicas se enfocaron a dar apoyo a la Oficina de Personal en cuanto a servicios para personal administrativo y de servicios.

También, hay establecidos procesos de evaluación de los servicios de bienestar, orientados a la toma de deci-siones para generar un mejor clima institucional, sin embargo, no hay mucha sistematicidad en la recolección de la información que permita medir y comparar el impacto de los servicios durante estos años.

93


La Universidad tiene una Oficina dedicada a los temas de salud ocupacional y un Comité Paritario, elegido democráticamente y encargado de ejecutar la política institucional para estos temas. Hay programas y brigadas en torno a temas de prevención de emergencias, y en este momento se trabaja en la construcción del mapa de riesgos de la Universidad.

Característica 23. Estructura del bienestar institucional

En los últimos tres años (2008 – 2011) los mecanismos para la planeación, ejecución, evaluación y control de los diferentes programas de Bienestar, se organizaron y se articularon dentro del esquema del Sistema de Gestión de la Calidad SGC de la Universidad. De esta manera, seestablecieron los procedimientos necesarios para cada una de las unidades que existían, los registros, los mecanismos de retroalimentación y los indicadores que dan cuenta tanto de los procesos como de los logros obtenidos en cada aspecto.

Desde la perspectiva de la promoción y desarrollo humano, propuesto y direccionado desde el PEUL, emergen

diferentes retos que la estructura establecida hasta el momento no había consolidado. Estos procesos han impli-cado, incluso, la redefinición no sólo de la estructura, sino de los mecanismos de planeación, gestión y evaluación; de manera que potencialicen los resultados asociados a otros factores como estudiantes, egresados o proyección y responsabilidad social.

Por tal razón, y en relación con la reestructuración de la VPDH, se realizó una revisión sistemática de todos los

procedimientos y se ajustaron respondiendo principalmente a las siguientes necesidades: 1. Configurar y clarificar los servicios específicos de bienestar universitario que quedan inscritos en el SGC, diferenciándolos de los procesos o aspectos que son responsabilidad de los Centros de Desarrollo Humano. 2. La unificación de criterios en las estrategias de seguimiento de las actividades de bienestar, de manera que nos arroje información válida tanto para el Sistema de Gestión, como para los procesos de autoevaluación institucional. 3. La implementación de indicadores de gestión y de evaluación que permitan recoger datos cuantitativos y cualitativos de forma acertada, sistemática y verificable, que puedan ser articulados al Sistema Integrado de Información de la Universidad.

CUADRO 39. Estructura VPDh

CENTRO DESCRIPCIÓN PROGRAMAS

Centro de Formación Integral y Cultural Universitaria (FICU)

Este Centro tiene la responsabilidad de orien-tar, liderar y promover procesos de Desarrollo Humano Integral y Sustentable, así como de consolidar dinámicas de participación activa y propositiva de los miembros de la comunidad universitaria, principalmente de los estudiantes, a efectos de fortalecer la identidad universitaria como un constructo democrática e incluyente.

1. Centros de Interés2. Observatorio de la vida Universitaria3. Escuela de Gobierno.

Centro de Servicios, Promoción y Apoyo Estudiantil (SPAE)

Este Centro coordina y lidera todas las activi-dades que favorezcan la experiencia estudiantil en sus diferentes dimensiones. Como parte de estos servicios de apoyo, están las actividades y programas de bienestar universitario.

1. Orientación a la vida universitaria.2. Acompañamiento en la calidad de vida (programas de promoción, prevención y atención a la vida sa-ludable, espacios de expresión de la cultura artística y deportiva)3. Promoción a gestores de desarro-llo humano

94


CENTRO DESCRIPCIÓN PROGRAMAS

Centro de Seguimiento a Trayectoria de Egresados (STEG)

Este Centro tiene bajo su responsabilidad todo el trabajo logístico y estratégico de contacto, seguimiento y promoción de los egresados de la Universidad.

1. Conéctate 2. Seguimiento3. Redes

Centro de Extensión y Educación Continuada

Este Centro tiene una doble función: por una parte, está la tarea de consolidar acuerdos in-terinstitucionales, propuestasde formación a terceros y programas y experiencias, orientadas todas a la diversificación del portafolio de ofer-tas educativas de la Universidad de La Salle. Por otra parte, tiene la labor de liderar programas y proyectos de proyección y responsabilidad social universitaria articulando las experiencias signi-ficativas existentes y favoreciendo un impacto cada vez mayor de la sociedad.

1. Promoción social y cultural.2.Emprendimiento3. Desarrollo locales

Fuente: VPDH, 2011

Además, como lo muestra el siguiente cuadro, la Institución ha venido manteniendo año a año el presupuesto

dedicado para tal fin.

CUADRO 40. Asignación presupuestal para actividades de Promoción y Desarrollo humano 2008 - 2011

ASIGNACIÓN PRESUPUESTAL 2008 2009 2010 2011

TOTAL (en miles de pesos) 2.408.646 2.649.497 2.836.631 3.342.324Porcentaje del presupuesto. 2,84% 2,93% 2,91% 2,61%

Fuente: División Financiera, 2011.

El 51,7% de los estudiantes, el 71,4% de los profesores, el 74,5% de los administrativos (directivos, administrati-

vos y servicios generales) y el 66,3% de los egresados encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre la suficiencia de la estructura y del personal que presta los servicios de bienestar. De otra parte, el 14,1% de los estudiantes, el 2,7% de los profesores, el 1,4% de los administrativos, y el 3,6 de los egresados la tienen desfavorable.

La ULS entre el 2008-2011 ha desarrollado varias actividades orientadas a la seguridad industrial y la prevención

de emergencias, esto en temas de gestión, identificación del riesgo, brigadas, capacitación, socialización del plan de emergencias. En el año 2010 se obtuvo el premio Plata 2008-2009 otorgado por la ARPSeguros Bolívar, como reconocimiento a la ULS en su gestión en salud ocupacional. En el mismo año se obtuvo el primer puesto en la II Olimpiada de Brigadas de emergencias universitarias.

Característica 24. Recursos para el bienestar institucional

Durante los años 2008-2011aumentaron progresivamente los horarios de atención a la población estudiantil en los diferentes servicios. De igual manera, se ha trabajado en la infraestructura para la atención en espacios físicos, implementos de gimnasio, deportivos y recreativos, y equipos para el desarrollo de actividades artísticas, culturales y deportivas.

El 79,3% de los estudiantes, el 67,0% de los profesores, el 65,8% de los administrativos (directivos, adminis-

trativos y servicios generales) y el 71,2% de los egresados encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre adecuación y suficiencia de la Infraestructura, equipos y materiales para el desarrollo de los programas de

95


bienestar. Por otra parte, el 5,8% de los estudiantes, el 3% de los profesores, el 1,3% de los administrativos y el 3,0% de los egresados la tiene desfavorable.

También se implementaron herramientas de software, orientados a facilitar los procesos de inscripción a los

diferentes servicios, controles de préstamo o el acceso a información sobre necesidades de los miembros de la comunidad universitaria. Desde el año 2011, con la articulación de los procedimientos y de los indicadores de gestión, se pretende tener una información más puntual y discriminada sobre la cobertura real de los diferentes servicios y las características de la población que hace uso de ellos.

El 67,6% de los estudiantes, el 80,8% de los profesores, el 77,6% de los administrativos (directivos, adminis-

trativos y servicios generales) y el 76,4% de los egresados encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre el número, calidad profesional y atención de las personas que laboran en la VPDH.

juicios Valorativos

La Universidad de La Salle, fiel al PEUL, ha entendido el bienestar estudiantil en la óptica más humanista de

promociónydesarrollo humano. En ese sentido, ha constituido un órgano administrativo que es la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano (VPDH) que a partir del año 2011 ha tenido una restructuración adminis-trativa con cuatro centros, dos de los cuales atienden la Promoción y el Desarrollo Humano. Estos son: Centro de Servicios, Promoción y Apoyo Estudiantil (SPAE) y el Centro de Formación Integral y Cultura Universitaria (FICU).

Es importante decir que la VPDH creada en 1985, se ha destacado por una capacidad de evaluación constante

que le ha permitido generar los espacios para la Promoción y el Desarrollo Humano, con un equipo humano y profesional idóneo.

Otros aspectos que se resaltan son el trabajo corresponsable con las distintas Unidades Académicas y los pro-

cesos de acompañamiento a los estudiantes que llegan de fuera de Bogotá. Sin embargo, es importante articular la construcción conceptual sobre el Desarrollo Humano en un trabajointerdisciplinaryrevisarlas propuestas curri-culares para el aseguramiento de dicho discurso.

CUADRO 41. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 8 Promoción y Desarrollo humano

PONDERACIÓNFACTOR






Clima institucional 2,77 4,18 Se cumple en alto gradoEstructura para la pro-moción y el desarrollo humano


Recursos para la pro-moción y el desarrollo humano



96


factor 9: orGanización, Gestión y adMinistración

Declaratoria de calidadEl sistema administrativo de la Universidad de La Salle se fundamenta en los valores institucionales y en los conceptos de calidad y mejora permanente,para garantizar la optimización en la utilización de los recursos institucionales, según su plan de desarrollo institucional.

Característica 25. Administración y gestión y funciones institucionales

Con la decisión institucionalde crear un sistema de gestión de calidad con base en los lineamientos de la Norma ISO 9001, los procedimientos para dar cumplimiento a las políticas administrativas se ajustaron a dicha normatividad, permitiendo organizar y estandarizar las actividades administrativas y parte de las actividades académico-administrativas.

La nueva estructura orgánica adoptada para las Unidades Académicas, a partir de 2008, también hatenido efecto directo sobre la forma de actuar en la Institución, al adoptarse nuevos esquemas y mecanismos para operacio-nalizarla, pasando de una procesofuncional a una de orden sistémica. La creación de comités, consejos y otros organismos, desde los que se viene ambientando la participación y el aporte crítico, han posibilitado la construcción colectiva y el trabajo interdisciplinario.Así mismo, la interacción delosprocesos,base fundamental de un sistema de gestión, ha facilitado el trabajo conjunto, dando mayor cabida a la participación y al aporte de conocimiento por parte de todos los miembros de la universidad.

Los talleres focales con los miembros de la comunidad universitaria muestran una apreciación coincidente en que lo que más se valora de la Universidad es la seriedad en su estructura, sus procedimientos, sus cronogramas y sus normas, la Universidad tiene reglas de juego y responsabilidades claras y pertinentes.

Característica 26. Procesos de comunicación interna

La Universidad cuenta con políticas definidas para el manejo de la información digital y la administración do-cumental, éstas cuentan con el nivel de formalidad que se tiene para la administración de la información.Buscando fortalecer este aspecto se contrató en el año 2009, una consultoría externa que permitió establecer el diagnóstico de la comunicación interna y el plan estratégico para comunicación externa, a partir de lo cual se desarrollan tácticas útiles para fortalecer estos aspectos.

Por otra parte, el foco puesto en el desarrollo de canales de comunicación para soportar el diálogo virtual, ha permitido mejorar tanto la cobertura y los tiempos de atención a los requerimientos de estudiantes, profesores y funcionarios, como la interrelación virtual entre los miembros de la comunidad universitaria. La comunicación interna se ha fortalecido mediante la creación de espacios para la participación, la interacción y la construcción colectiva, a través de comités, equipos interdisciplinarios y grupos primarios que han facilitado la divulgación de la información, el conocimiento de las nuevas actividades y la retroalimentación.

Las políticas para estímulos y promoción no están descritas formalmente, pero se pueden evidenciar a través de algunas prácticas con las que busca reconocer el aporte de los funcionarios a la consecución de los objetivos y metas institucionales. Por ejemplo, se cuenta con el programa de apoyo a la formación del personal administrativo, el cual está reglamentado y permite que los funcionarios adelanten estudios de pregrado y posgrado, dentro o fuera de la Universidad. También están otras formas de capacitación y la posibilidad de ascensos. En los siguientes cuadros puede apreciarse la evolución de los ascensos y la participación en actividades de capacitación.

97


CUADRO 42. Número de empleados ascendidos durante el período 2007-2011

2007 2008 2009 2010 20111 15 9 7 9

Fuente: Vicerrectoría Administrativa, 2011

CUADRO 43. Participación en actividades de capacitación 2008-2011

DESCRIPCIÓN 2008 2009 2010 2011Número de capacitaciones 9 16 19 11Número de participantes 251 672 431 177

Fuente: Vicerrectoría Administrativa, 2011

Característica 27. Capacidad de gestión

Todos los cargos que conforman la planta de personal se encuentran documentados mediante una descripción detallada de funciones, nivel de autoridad y competencias. Cada funcionario de la Institución tiene claridad sobre las funciones y responsabilidades que trae consigo el cargo que desempeña y cómo a través de su trabajo aporta e impacta la gestión en su dependencia y por ende en la Universidad. La formalidad en todos los actos académicos y administrativos de la Universidad ha sido una constante en la gestión institucional.

Dentro de una cultura de mejoramiento continuo tanto los procedimientos como manuales se actualizan perma-nentemente, desde el año 2008, como respuesta a las exigencias de gestión y servicio a las que se ve enfrentada la Institución por cuenta de sus usuarios tanto internos como externos. Las normas, lineamientos y demás directrices que enmarcan la actuación de los miembros de la comunidad universitaria, se encuentran claramente contenidos en los estatutos, reglamentos y otros documentos institucionales. La Universidadcuenta con todas las formalidades necesarias para cumplir y hacer cumplir los requisitos de ley, organizacionales y de usuario, tal como lo sugiere la NTC ISO 9001 y además como lo exigen los principios rectores de la Institución.

El 81,5% de los estudiantes, el 91,0% de los profesores, el 93,5% de los administrativos y el 78,3% de los egre-sados encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre la coherencia de las actuaciones del equipo directivo con los compromisos derivados de la misión y del proyecto institucional. El 2,7% de los estudiantes, el 0,8% de los profesores, el 0,3% de los administrativos y el 2,6% de los egresados expresan que es desfavorable.

Característica 28. Procesos de creación, modificación y extensiones de programas académicos.

Para la creación de nuevos programas la Universidad cuenta con lineamientos y procesos, donde se permite la disertación y contribución de los académicos tanto de las Facultades como de los directivos de la Universidad y los pares externos expertos en las ciencias y disciplinas que fundamentan las nuevas propuestas. Estos procedi-mientos están expresados en los Librillos 22 y 23 de 2007, Librillo 30 de 2008 y en los Lineamientos Curriculares y se ilustran en la Figura 2.

A partir de lo anterior, en agosto de 2011 la Universidad profundiza aún más en el desarrollo de este proceso, publicando el documento “Sistema de Evaluación del Desarrollo Curricular(SEDEC)”, propuesta de trabajo cuyo punto de partida es la evaluación del nivel curricular del espacio académico, agenciada por el propio profesor desde su práctica cotidiana mediante la investigación. La propuesta presenta la concepción curricular, las dimensiones, los fundamentos y los componentes curriculares en los cuatro niveles existentes, y a partir de tal concepción, se presenta un abordaje de seguimiento a la gestión de los currículos redimensionados, con fundamento en procesos investigativos que requieren el acompañamiento de líderes y la participación de la comunidad académica en el proceso de implementación curricular y en el mejoramiento continuo.

98


A la fecha, se inició la estructuración del SEDEC a nivel del espacio académico, en el cual se privilegian los espacios de reflexión sobre la práctica pedagógica y se recomienda la investigación-acción (I-A) como el enfoque más sistematizado para fomentar la comprensión y autoevaluación sobre el quehacer de los profesores. La finali-dad de estos procesos es propender al desarrollo de currículos más flexibles, pertinentes, coherentes y centrados en la persona, con reconocimiento de las situaciones reales de la comunidad y de los mismos sujetos que forma.

Figura 2. Proceso para la creación y aprobación de nuevos programas académicos

ParaDoctorado

Para Pregrado,Especialización

y Maestría

UnidadesAcadémicas

-Idea-

ConsejoSuperior(Estatuto

Organico. Art.23 Literal e.f.)

Consejo deCoordinación

(Estatuto Organico. Art.

33 Literal g)

ConsejoAcadémico(Estatuto

Organico. Art.38 Literal c.d.)

ComitéVRAC

Equipo del Programa yCoordinación de

Currículo -EstructuraCurricular-

VRAD y DivisiónFinanciera

-Viabilidad Financiera-

Rectoría y VicerrectoríaAcadémica

-Prosentación al MEN-

MENAprobación- Resolución

ComitéCentral deCurrículo

Equipo del Programa yCoordinación de

Curriculo -AjustesCurriculares-

UnidadesAcadémicas y

Centros deInvestigación

Institutos-Idea-

Comisiónde

DoctoradosVRIT

Comisiónde

DoctoradosVRIT

Equipo Interdisciplinar deDoctorado y

Coordinación de Currículo-Estructura Curricular-

Fuente: Librillo No 47: Sistema de Evaluación del Desarrollo Curricular (SEDEC).

juicios Valorativos

En el año 2007 se adoptó la creación de un sistema de gestión de calidad con base en los lineamientos de la Norma ISO 9001, los procedimientos para dar cumplimiento a las políticas administrativas se ajustaron a dicha normatividad, lo que ha permitido organizar y estandarizar las actividades administrativas y parte de las activida-des académico-administrativas.La ULS tuvo en el año 2008 una reorganización de su estructura académica que le permitió agrupar los programas en nuevas Facultades, de tal modo que se diera un proceso más sistémico y menos funcionalista.

La infraestructura tecnológica para apoyar la gestión administrativa, las actividades de facultades y departamen-tos, así como los procesos de comunicaciones, se ha ido fortaleciendo, destacándose para este último aspecto, su carácter estratégico en materia de disponibilidad, confiabilidad, y seguridad de la información y de facilitador de las interrelaciones laborales, funcionales y de atención a los diferentes usuarios.

La claridad en los procesos de creación de programas le ha permitido a la Universidad aumentar su oferta académica, sobre todo en los posgrados donde el avance es significativo.

En lo que respecta a los procesos de comunicación interna se hace necesario definir una política de comunicación e información de la Universidad e implementar un modelo que la ejecute. Esto va a permitir una mejor comuni-cación y una más efectiva divulgación de todas las oportunidades que la Institución ofrece para los estudiantes y

99


para todos los miembros de la comunidad universitaria, además de una socialización y mejor comprensión de los logros significativos de la Universidad en todos los campos. En esa dirección de la comunicación interna se espera también que la Institución defina una política y una estrategia de mercadeo de la Universidad y asigne los recursos requeridos para poderla implementar y mantener. Esto debe permitir: la mayor promoción y divulgación de los programas de grado, posgrado y educación continua.

Frente a la capacidad de gestión se plantea la necesidad de construir un sistema integral de generación de ingresos que le permita a la Universidad generar una cultura de negocios y de riesgos para: Planear estratégicamente la oferta de programas de pregrado y posgrado y educación continua; hacer una evaluación integral para lageneración de ingresos; armonizar la gestión financiera y administrativa con las necesidades de flexibilidad e interdisciplinariedad de los currículos; realizar presupuestos y simulaciones para medir el impacto de cambios en las políticas y tarifas de la Universidad; mejorar los tiempos de respuesta para análisis de nuevos proyectos.

CUADRO 44. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 9 Organización, gestión y administración

PONDERACIÓNFACTOR






Administración y gestión y funciones institucionales 1,62 4,17 Se cumple en alto grado

Procesos de comunicación interna 1,07 3,61 Se cumple aceptablemente

Capacidad de gestión 1,69 4,05 Se cumple en alto gradoProcesos de creación, mo-dificación y extensiones de programas académicos


Fuente: Talleres de Autoevaluación, 2011.

factor 10: recursos de apoyo acadéMico y planta física

Declaratoria de calidadLa Universidad de La Salle dispone y proyecta la planta física y los recursos de apoyo académico según sus procesos de enseñanza, aprendizaje, investigación y proyección social.

Característica 29. Recursos de apoyo académico

Desde 2007 a la fecha, los recursos de apoyo académico, conformados por: bibliotecas, equipos audiovisuales, laboratorios, publicaciones,recursos informáticos, sistemas de comunicación, centros de investigación y capacitación, puestos de trabajo y de estudio, han recibido el apoyo decidido por parte de la Universidady como resultado de este apoyo, las inversiones necesarias para su actualización tecnológica, ampliación física, incremento de su cobertura y disponibilidad, se han realizado de manera oportuna y amplia; lo que ha permitido evidenciar un aumento en la naturaleza, características y disponibilidad de los recursos de apoyo académico para atender el funcionamiento de la Universidad al tenor de los conceptos y lineamientos establecidos en el PEUL.

100


En cuanto a la Biblioteca y Hemeroteca, la Universidad dispone de un buen volumen de recursos bibliográ-ficos y una adecuada disponibilidad de acuerdo con la demanda de docentes y estudiantes. Periódicamente se solicita a los docentes actualizar la bibliografía para cada espacio académico, a partir de estos listados se realizan las adquisiciones necesarias.Los profesores tienen una apreciación altamente favorable sobre su participación en la elección y adquisición de material bibliográfico, además de valorar el esfuerzo de la Universidad por tener una biblioteca completa, actualizada y con amplios horarios de servicio. En el siguiente cuadro se relaciona el material bibliográfico con el que se cuenta:

CUADRO 45. Disponibilidad de los recursos bibliográficos

AÑO TÍTULOS VOLÚMENES2008 117.627 166.7822009 122.865 174.1152010 90.0011 186.7862011 95.857 194.880

Fuente: Oficina de Biblioteca, 2011

Además, la Universidad cuenta con 43 bases de datos electrónicas que soportan las actividades académicas.

El 54% de los estudiantes y el 66,2% de los profesores encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre la suficiencia del material bibliográfico. Además, el 71,3% de los estudiantes y el 80,1% de los profesores encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre la calidad de los servicios prestados por la biblioteca a través del apoyo de tecnologías de información y comunicación.

A continuación se relacionan los laboratorios y los Centros de Investigación y Capacitación (CIC) utilizados como sitios de práctica y que apoyan a los Programas Académicos para complementar la actividad educativa per-mitiendo una interrelación entre la academia y la sociedad.

CUADRO 46. Laboratorios, Salas y Sitios de práctica de la ULS

UNIDAD ACADÉMICA O ADMINISTRATIVA 2011Facultad de Ciencias Agropecuarias 24Facultad Ciencias de la Salud 54Ingeniería Ambiental y Sanitaria 12Ingeniería en Automatización 6Ingeniería Civil 10Ingeniería Eléctrica 6Ingeniería de Alimentos 5Sistemas de Información y Documentación 6Facultad Ciencias del Hábitat 3Facultad Ciencias de la Educación 2Departamento de Ciencias Básicas 18Laboratorio Instrumental de Alta Complejidad 4Centro de Lenguas 1Centro de Tecnologías de Información 21Centros de Investigación y Capacitación 5Sistema de Bibliotecas 7TOTAL 184

Fuente: Unidades Académicas, 2011

101


CUADRO 47. Descripción de los Centros de Investigación y Capacitación-CIC

CIC UBICACIÓN ÁREA (ha) PROGRAMA PRODUCTIVOLA ISLA Sasaima (Cund.) 42 Agricultura y PisciculturaSANTA MARÍA Sopó (Cund.) 80 Producción LecheraSAN MIGUEL El Rosal (Cund.) 39 Ganadería Bovina de Cría y AgriculturaMATEPANTANO El yopal (Casanare) 828 Ganadería Bovina (Cría, levante y ceba)LA MACARENA El yopal (Casanare) 987 Ganadería Bovina (Cría, levante y ceba)

Fuente: Centros de Investigación y Capacitación, 2011.

Los talleres focales mostraron que los profesores y estudiantes tienen una valoración muy positiva acerca de la calidad de los laboratorios, plantas y talleres con los que cuenta la Universidad y de la importancia para la formación profesional. De manera particular, los estudiantes aprecian la inversión que hace la Universidad en laboratorios, considerándola como una gran fortaleza de la Institución.

A pesar de las apreciaciones anteriores, estudiantes y profesores coinciden en la necesidad de mejorar los siguientes aspectos: la gestión, en cuanto que haya unas políticas institucionales sobre los laboratorios ycentra-lización en la coordinación de los mismos para temas de horarios y personal encargado y la necesidad de una mayor difusión de los servicios de los laboratorios en el medio externo, de tal modo que se conviertan en fuente de ingreso para la Universidad.

Característica 30. Recursos físicos

Para las sedes urbanas de la Universidad ycomo norma específica de cada predio, se ha venido desarrollando el proceso de aprobación de los Planes de Regularización ante la Secretaría Distrital de Planeación. Planes que junto con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad hacen parte de la política de manejo de la Planta Física. En términos de adquisición de nuevos predios en Bogotá, se adquieren 3 nuevas edificaciones colindantes con la Sede Chapinero. Dado que los Planes de Regularización son prerrequisito para realizar nuevas construcciones, las adecuaciones adelantadas en las sedes urbanas corresponden a obras de mantenimiento general. Gracias a estas adecuaciones, se cuenta con 8 nuevas aulas en la Sede Candelaria, 6 nuevas aulas para posgrado en la Sede Chapinero y nuevas oficinas académicas en la Sede Norte. Es importante resaltar que la Universidad, en sus dife-rentes sedes y horarios, en términos de índice de m2/estudiante supera generosamente la exigencia.�En el predio denominado San José de Matadepantano, ubicado en El yopal, Casanare se llevó a cabo la construcción, durante el 2009-2010, de la 1ra Etapa del proyecto Utopía, que alberga el nuevo programa de Ing. Agronómica. En dicha etapa se edificaron 10.000 m2.

El 83,9% de los estudiantes, el 71,7% de los profesores, el 77,4% de los administrativos (directivos, adminis-trativos y servicios generales) y el 73,4% de los egresados encuestados, tiene una apreciación altamente favorable sobre la calidad, distribución y funcionalidad de la planta física.

juicios Valorativos

Desde 2008 a la fecha la Universidad ha procurado el aumento cuantitativo y cualitativo en recursos de apoyo académico como: adquisición bibliográfica, equipos audiovisuales y de cómputo, salas de software, laboratorios, publicaciones propias e intranet; estándares acordes con los parámetros internacionales. Se destaca también, el amplio número de auditorios con que cuenta la Universidad y que se constituyen en espacios de encuentro y di-vulgación cultural.

102


Respecto a los recursos físicos se propone continuar el mejoramiento de la planta física de la Universidad, en términos de adecuación de teatros y construcción de nuevas salas de software y espacios deportivos. Aunque hay que aclarar que muchas de las adecuaciones dependen de permisos externos a la Institución. En esta misma característica es importante procurar el mejoramiento de los niveles de accesibilidad de las Sedes acorde con la normativa vigente para tal fin.

Frente a los recursos de apoyo académico hay que continuar con la dotación de los recursos para el buen fun-cionamiento de las unidades, acorde con los estándares internacionales y maximizar su eficiencia. Se hace necesaria la ampliación de la cobertura de la conectividad y el aumento de personal de apoyo para las bibliotecas.

CUADRO 48. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 10 Recursos de apoyo académico y planta física

PONDERACIÓNFACTOR




CARACTERÍSTICA PONDERACIóN CALIFICACIóN PONDERADA

CLASIFICACIóNFORTALEZA

Recursos de apoyo académico 3,11 4,02 Se cumple en alto gradoRecursos físicos 2,59 3,71 Se cumple aceptablemente


factor 11: recursos financieros

Declaratoria de calidadLa Universidad dispone de una adecuada planeación, asignación y control de los recursos que garantizar la viabilidad y sostenibilidad financiera de la Institución a corto, mediano y largo plazo.

Característica 31. Recursos Financieros3

La Universidad registra como su principal fuente de financiamiento para su operación el desarrollo de la Actividad Académica. Los ingresos académicos para el 2007 representaron el 80.44% del total de ingresos y en 2010 el 74,3%.

3 Las cifras de este Factor se presentan a 2010, ya que el corte de 2011 se hace en marzo de 2012.

103


Gráfica 16. Fuentes de financiamiento institucional2006-2010

0.00 10,000,000,000.00 20,000,000,000.00 30,000,000,000.00 40,000,000,000.00 50,000,000,000.00 60,000,000,000.00 70,000,000,000.00 80,000,000,000.00 90,000,000,000.00

100,000,000,000.00

2006 2007 2008 2009 2010

INGRESOS ACADÉMICOS

INGRESOS FINANCIEROS

VENTA DE ACTIVOS FIJOS

CENTROS PRODUCTIVOS

OTROS INGRESOS

Fuente: Estados Financieros Auditados -División Financiera, 2011.

El total de ingresos ha crecido en los últimos cuatro años, sin embargo la participación que han tenido los ingresos académicos ha disminuido como consecuencia de los esfuerzos realizados por la Universidad en la diversificación de los mismos, situación que se evidencia en el porcentaje de ingresos por matrículas, el cual pasa del 93% en el 2007, al 85,7% en el 2010.De igual manera y en cumplimiento de su misión, la Universidad ha venido trabajando en el fortalecimiento de las relaciones con el sector externo, aunando esfuerzos técnicos, financieros, logísticos y de recurso humano con miras a contribuir de manera efectiva a la transformación de la sociedad colombiana. El siguiente cuadro muestra el valor anual de los convenios suscritos entre la Universidad y el sector externo.

CUADRO 49. Valor de los convenios suscritos entre la Universidad de La Salle y el sector externo 2007-2011

CONCEPTO 2007 $ 2008 $ 2009 $ 2010 $ 2011 $

Sector Externo 6.048.000 1.387.689.310 1.227.577.208 8.333.840.665 2.819.831.443

Universidad de La Salle 9.072.000 582.441.984 118.098.505 438.788.028 326.204.000

Total Convenios 15.120.000 1.970.131.294 1.345.675.713 8.772.628.693 3.146.035.443

Fuente: Cálculos División de Planeamiento Estratégico con base en información de la División Financiera, 2011.

El activo total de la Universidad asciende a la suma de $313.297millones para el año 2010, experimentando un crecimiento del 20.59%, respecto del año 2007. El comportamiento del pasivo ha sido favorable para los intereses de la Institución, pues en los últimos cuatro (4) años ha disminuido en el 33,84%, al pasar de $31.194 millones a $20.636 millones. De esta manera, como lo muestra la gráfica, se observa una reducción importante del índice de endeudamiento de la Universidad, pasando del 12,01% en 2007 al 6,59% en 2010.

104


Gráfica 17.Índice de endeudamiento 2007-2010

12.01%

5.33% 6.82% 6.59%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

2007 2008 2009 2010

INDICE DE ENDEUDAMIENTO (Pasivo Total/Activo Total)

Fuente: Estados Financieros Auditados -División Financiera, 2011

El monto del portafolio se redujo en el año 2010. La aplicación de los recursos del portafolio se originó en el desarrollo de programas estratégicos para la Universidad, tales como la compra de la Finca “La Macarena” y el desarrollo del Proyecto “Utopía” en El yopal (Casanare).

La estructura de ingresos en la Universidad no presenta cambios extremos, de tal forma que se pueden de-terminar políticas confiables para asegurar la estabilidad de la Universidad como se observa en los índices de los últimos 4 años. Las políticas para la elaboración, ejecución y evolución del Presupuesto de Ingresos y Egresos de la Institución están certificadas bajo la norma ISO 9001:2008 y facilitan la participación y transparencia de todos los estamentosuniversitarios en la conformación, control y evaluación presupuestal para el buen manejo de los recursos.

Característica 32. Gestión financiera y presupuestal

La dinámica financiera de la Universidad se refleja en las acciones que se han desarrollado en línea con la orien-tación del PEUL. El índice de ejecución presupuestal de ingresos en los últimos 4 años, registra para los años 2007 a 2010, 104.53%, 102.41%, 114.60% y 113.09%, respectivamente, lo cual evidencia el compromiso en la gestión desarrollada para sobrepasar las metas establecidas para cada uno de dichos años. Consecuentemente y de cara a la aplicación de tales ingresos en la operación de la Universidad, los egresos registran también una ejecución superior a la prevista, destacándose la de los años 2009 y 2010 al alcanzar 112.28% y 123.28%, respectivamente, destinada principalmente a la inversión en infraestructura académica, a formación doctoral de profesores y al incremento en la planta de docentes de tiempo completo.

En función de los mayores ingresos originados en el aumento de la población estudiantil, la cual pasó de 13.000 estudiantes en el II ciclo del 2007 a 14.500 en promedio en el año 2010, la Universidad ha podido aplicar cada vez una mayor proporción de los primeros, a inversiones para mejorar la infraestructura física de la Universidad, como se ilustra en el siguiente cuadro.

CUADRO 50. Porcentaje de ingresos destinados a gastos de funcionamiento, inversión e infraestructura física 2007-2011

CONCEPTO 2007 2008 2009 2010Gastos de Funcionamiento 93.05% 94.88% 89.86% 82.92%Inversión en infraestructura física 6.95% 5.12% 10.14% 17.08%

Fuente: Estados Financieros Auditados -División Financiera, 2011

105


El 62,2% de los estudiantes, el 82% de los profesores, el 80% de los administrativos y el 70, 7% de los egresados encuestados tienen una alta favorabilidad respecto a la efectividad de los procedimientos y trámites financieros en la ULS.

Característica 33. Presupuesto y funciones sustantivas

La Universidad gestiona los gastos e inversiones teniendo como prioridad la búsqueda de excelencia académica, mediante la asignación de los recursos al cumplimiento de sus funciones sustantivas (Docencia, Investigación y Extensión).

El conjunto de los conceptos anteriores para los años 2007 a 2010, representó el 72.30%, 73.37%, 77.56% y 74.45%, respectivamente para cada año, del total de gastos. Tales recursos fueron utilizados en concordancia con las asignaciones presupuestadas, los cuales fueron ejecutados según el Plan Institucional de Desarrollo.

En el marco de actuación anterior, se destaca el desarrollo y fortalecimiento que se ha dado a los programas y proyectos investigativos, cuyo presupuesto entre el año 2007 y el año 2010 pasó de $5.313 millones a $9.413 millones, anotando que para el 2010 la ejecución sobrepasó ampliamente el primero al alcanzar $12.406 millones.

Cabe destacar también la inversión realizada para mejorar la infraestructura física tal como se contempló en el Plan de Mejoramiento Institucional. En el 2007 se invirtieron $8.783 millones y en el 2010, $14.771 millones, sobre-saliendo la inversión llevada a cabo en el Campus Utopía en El yopal, para el Programa de ingeniería Agronómica.

La consolidación de la planta de profesores de tiempo completo, como estrategia de la Universidad para su fortalecimiento en lo académico, se visibiliza entre los años 2007 y 2010, a través de la vinculación de 25, 50, 40 y 20 docentes respectivamente, en cada uno de dichos años. Igualmente, en los procesos de selección, formación y capacitación de profesores se utilizaron recursos en el periodo 2007 – 2010 por $3.523 millones, resaltando los de formación de doctores, el estímulo a la producción de conocimiento y a la formación de calidad con el programa de comunicación y apropiación de la ciencia, para el cual, en el año 2010, se destinaron $2.377 millones, con un crecimiento del 17.74%, respecto a la ejecución del año 2007.

Característica 34. Organización para el manejo financiero

La Universidad administra sus recursos económicos bajo principios de transparencia, equidad y eficiencia, todo lo cual se aprecia en la coherencia entre el Presupuesto y la Ejecución Presupuestal. Las mayores ejecuciones presupuestales logradas en ingresos para el periodo 2007–2010, dieron lugar a mayores ejecuciones en materia de gastos e inversiones asociadas exclusivamente con el cumplimiento de su objeto social.

La conservación del constante equilibrio presupuestal entre ingresos y egresos, como estrategia para proteger el patrimonio de la Universidad, ha involucrado y comprometido a las diferentes áreas de la Universidaden el ejercicio presupuestal, dentro del marco de procedimientos y cronogramas establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad certificado por la Norma ISO 9001 / 2008, apoyado por el Sistema de Información Administrativo, Financiero y de Talento Humano ICEBERG.

juicios Valorativos

Dentro de principios de transparencia, equidad y eficiencia, la Universidad ha provisto los recursos económicos requeridos para cumplir con los lineamientos establecidos en el Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL), así como con los compromisos establecidos en el Plan de Mejoramiento Institucional, el Plan de Mejoramiento de los Programas Académicos y las exigencias de la operación normal de la Universidad.

106


El esfuerzo económico ha sido grande, tal como lo demuestran las cifras arrojadas por la ejecución presupuestal en los últimos cuatro años, donde claramente se aprecia el interés por fortalecer la investigación, la formación y el fortalecimiento del cuerpo docente y la producción intelectual.

La solidez financiera y el no endeudamiento de la Universidad le dan garantía y tranquilidad a la comunidad universitaria respecto al apoyo institucional para el logro de la misión. Además, la Universidad ha logrado ir di-versificando sus recursos. La apreciación de todos los actores universitarios sobrelos criterios, la organización y el manejo presupuestal es favorable. Respecto a eficiencia y efectividad de los procedimientos y trámites financieros, todos coinciden en una apreciación favorable.

Los procedimientos para la elaboración de los presupuestos son claros y pasan por los filtros adecuados desde los principios de transparencia, equidad y eficiencia. Aunque es importante generar mayor comunicación entre la División Financiera y las Unidades Académicaspara socializar los presupuestos asignados a los diferentes conceptos y hacer seguimiento.

CUADRO 51. Calificaciones ponderadas asociadas al Factor 11 Recursos financieros

PONDERACIÓNFACTOR

CALIFICACIÓNPONDERADA



CARACTERÍSTICA PONDERACIóN CALIFICACIóN PONDERADA

CLASIFICACIóNFORTALEZA

Recursos financieros 1,89 4,44 Se cumple en alto gradoGestión financiera y presupuestal 1,58 4,35 Se cumple en alto grado

Presupuesto y funciones sustantivas 1,45 4,24 Se cumple en alto grado

Organización para el manejo financiero 1,58 4,35 Se cumple en alto grado


CAPÍTULO 5.PLAN DE MEjORAMIENTO

109


REFERENTES DEL PLAN

El Plan de Mejoramientopresentado en este informe es uno de los frutos centrales del proceso de autoevalua-ción institucional, en ese sentido es claro que en él se triangulan cuatro grandes elementos:

• La Misión contemplada en el PEUL, que le indica a la Universidad cuál es el sentido de su ser y su quehacer.

• El PID, que a través de sus cinco ejes marca la estrategia para el logro de la misión, desde un contexto nacio-nal e internacional. Lo que permite al Plan de Mejoramiento articular los esfuerzos que ya existen y que se encuentran en muchos de los proyectos del PID.

• Los resultados del proceso de autoevaluación vistos a través de la evaluación del anterior plan de mejoramien-to, las actuaciones de la Universidad bajo el lente de los indicadores del CNA y las voces de la Comunidad Universitaria expresada a través de sus percepciones.

• Una dinámica de amplia participación en su elaboración, ejecución y evaluación. De tal manera que la dinámica de proyectos permita construir identidad, identificar responsables y plantear metas concretas.

ESTRUCTURA DEL PLAN

El Plan de Mejoramiento está construido bajo los principios que dieron origen al PID, es decir, desde la perspectiva de proyectos que propone el desarrollo de acciones cohe-rentes e interrelacionadas respecto de grandes objetivos de desarrollo y transformación de la cultura institucional, poreso,apuntanaimpulsar procesos y no se agotan en iniciativas puntuales, así más que dar respuestas inmediatas a cada una de las oportunidades de mejoramiento en cada uno de los factores, recoge de manera más integral y estratégica seis apuestas fundamentales.

En ese sentido se han planteado seis grandes proyectos, cada uno con sus objetivos,

frente a los cuales hay un responsable, unos tiempos, y un presupuesto. Los proyectos son:

1. Consolidación del Sistema de Investigación Universitario Lasallista.2. Formación integral para el liderazgo social. 3. Diseño e implementación de un modelo de evaluación del impacto de la misión de la Universidad.4. Consolidación de un sistema de aseguramiento de la calidad lasallista.5. Fortalecimiento de la academia lasallista. 6. Sistema integral de generación de ingresos para la Universidad.

Universidad de La Salle Hno. Carlos G. Gómez Restrepo ...

Documents

Transcript of Universidad de La Salle Hno. Carlos G. Gómez Restrepo ...