UNIVERSIDAD DEL AZUAY -...

UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

Escuela de Psicología Laboral y Organizacional

DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

EN LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.

Proyecto de graduación Previo a la obtención del titulo de Psicólogo Laboral y Organizacional.

DIRECTOR:

Psicólogo Mario Alemán

AUTOR

Johanna Verónica Fajardo Gutiérrez

CUENCA – ECUADOR 2005

i

DEDICATORIA

Todo el esfuerzo y sacrificio invertido en este

proyecto se lo dedico de corazón a Dios que es la

base esencial de mi vida, a mis Padres y

hermanos que estuvieron junto a mi y me

apoyaron en todo momento, siendo parte

fundamental e indispensable en mi vida.

De igual forma quiero dedicar este proyecto a

mis amigos que en todo momento estuvieron

presente para ayudarme y siempre caminaron

junto a mí.

AGRADECIMIENTO

Mi más sincero agradecimiento para la Universidad del Azuay, mis profesores y

compañeros, que supieron guiarme e instruirme correctamente. En especial al

Psicólogo Mario Alemán, que me dirigió con mucha seriedad el presente proyecto.

De igual manera quiero expresar mi sincero agradecimiento a todo el personal de la

Corporación de Capacitación Empresarial, que me colaboraron con la información y

me brindaron todas las facilidades para poder ejecutar mi proyecto.

ii

ABSTRACT ESPAÑOL

El presente proyecto titulado DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DEL

PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS fue realizado en la Corporación

de Capacitación Empresarial, basándose en información recolectada dentro de la

organización y revisada por el Coordinador General de la misma. El objetivo

primordial del proyecto es diseñar, aplicar y validar un proceso de selección por

competencias cristalizando todo lo aprendido durante el Seminario de Graduación de

Psicología Laboral y Organizacional.

ABSTRACT ENGLISH

Project the present titled DESIGN, APPLICATION and VALIDATION Of the

PROCESS OF SELECTION BY COMPETITIONS were made in the Corporation of

Enterprise Qualification, being based on information collected within the

organization andreviewed by the General Coordinator of the same one. The

fundamental objective of the project is to design, to apply and to validate a process of

selection by competitions crystallizing all the learned one during the Seminary of

Graduation of Psychology Laboral and Organizational

iii

ÍNDICE

PAG

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….……1

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1. Gestión de Recursos Humanos................................................................................3

1.1. Gestión Tradicional............................................................................................4

1.2. Gestión por Competencias.................................................................................5

1.2.1. Competencias...........................................................................................6

1.2.1.1. Clasificación por Competencias....................................................8

1.2.2. Ventajas de la gestión por Competencias................................................10

2. Análisis del puesto del trabajo.................................................................................10

3. Modelos de Perfiles por Competencias....................................................................11

4. Diseño del puesto de trabajo....................................................................................12

5. Requerimiento del Personal.....................................................................................13

6. Reclutamiento del Personal.....................................................................................13

7. Selección de Personal por Competencias.................................................................15

7.1. Selección tradicional y selección por Competencias.........................................16

7.1.1. Diferencia entre Selec. Tradicional y Selec. Por Competencias..............18

7.1.2. Objetivos de la Selección por Competencias...........................................19

8. Entrevista Tradicional y Entrevista por Competencias..........................................20

8.1. Entrevista Tradicional.......................................................................................20

8.2. Entrevista por Competencias............................................................................21

8.2.1. Entrevistas por Eventos Conductuales....................................................21

8.2.2. Características de la Entrevista...............................................................22

8.3. Simulaciones.....................................................................................................23

8.4. Análisis Currículum Vitae................................................................................23

8.5. Verificación de referencias...............................................................................24

CAPITULO II

APLICACIÓN PRÁCTICA

1. Información sobre la Corporación de Capacitación Empresarial..........................25

2. Diseño del proceso de selección..............................................................................27

2.1. Levantamiento de Perfiles y Competencias Coordinador General..................27

2.2. Levantamiento de Perfiles y Competencias Coordinador Financiero..............35

2.3. Levantamiento de Perfiles y Competencias Asistente General........................41

2.4. Levantamiento de Perfiles y Competencias Contador.....................................48

2.5. Levantamiento de Perfiles y Competencias Coordinador de Ventas...............54

3. Solicitud de Requerimiento de Personal.................................................................61

4. Entrevista de Eventos Conductuales.......................................................................66

5. Informe Final................................................................ ........................................100

6. Conclusiones...........................................................................................................114

7. Recomendaciones...................................................................................................115

8. Bibliografía.............................................................................................................116

ANEXOS

INTRODUCCIÓN

Confiar en el pasado ya no es posible y mucho menos es un buen negocio, pues utilizar

enfoques antiguos nos proporciona como resultado la pérdida de oportunidades y por

tanto la incapacidad para seguir de la mano con los cambios, nuevos requerimientos,

tecnologías y necesidades contemporáneas.

El mundo actual avanza cada vez más volviéndose más complejo y competitivo y por

tanto más exigente. Desde los años 80 hemos sido testigos de estos cambios como lo

referente a la forma de vida, adelantos tecnológicos y la globalización que se ha vuelto

impredecibles afectando la economía de los países en especial Latinoamérica obligando a

las empresas y organizaciones a replantear estrategias y por consiguiente su forma de

manejar el personal, de modo tal que se vuelven más exigentes con sus colaboradores.

En pocas palabras la mejor estrategia para lograr ser altamente competitivos es:

respetar el pasado y aprender de él para saber gestionar con éxito el futuro.

(Gestión, Calidad y Competitividad)

El presente Proyecto es un referente de ese aprendizaje del pasado, cristalizado en un

planteamiento de un proceso de Selección por Competencias, el mismo que se encuentra

basado en información recolectada dentro de la organización Corporación de

Capacitación Empresarial.

Esta información a sido analizada junto con el Coordinador General de la organización

previo a establecer competencias, de igual forma estas fueron revisadas y validadas por la

persona mencionada quien dio su aprobación al proyecto.

La Selección por Competencias planteada y efectuada dentro de la organización, trata de

dar una pauta de lo aprendido en el Seminario de Graduación, como una forma de

cristalizar conocimientos y colaborar con una visión diferente de Selección como un

proceso más profundo y beneficioso para los empleadores y empleados.

MARCO TEÓRICO

MARCO TEÓRICO

CAPITULO I

1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La historia de la Gestión de Recursos Humanos se remota en los años 1700-1785 en

Inglaterra donde los albañiles, carpinteros, trabajadores del cuero y otros artesanos

organizaron gremios valiéndose de fuerzas unidas para mejorar las condiciones laborales,

por lo que, a estos gremios se les puede considerar como los precursores de los sindicatos

actuales.

Con la llegada de la Revolución Industrial que se produjo durante el último tercio del

siglo XVIII las condiciones laborales experimentaron cambios, pues, surgieron brechas

amplias entre patrono y obreros.

Como una forma de remediar este problema se crearon los departamentos de personal

pero solo en las grandes compañías, a lo largo de la década de 1920 se asentó

definitivamente esta área.

Hoy en día gracias al reconocimiento reciente de la importancia crucial del personal la

Gestión de Recursos Humanos se ha ido convirtiendo en el protagonista principal en la

formulación de planes estratégicos, es el centro de gravedad de beneficios y no

necesariamente un centro de gravedad de costes. (Gestión, Calidad y Competitividad)

1.1 Gestión Tradicional

Para la Gestión Tradicional cada persona debía convertirse en especialista y maestro de

tareas específicas de esta forma se creía que se podría lograr un incremento de eficiencia

y productividad. (Gestión, Calidad y Competitividad)

Es decir, que la mejor manera de conseguir los objetivos de la organización y mejorarla

era determinar las actividades del puesto, el ritmo óptimo del mismo, adiestrar a la

persona para realizar adecuadamente el trabajo y en caso de tener un buen rendimiento

aplicar algún sistema de incentivo salarial establecido dentro de las políticas de la

empresa.

En otras palabras la Gestión de Tradicional está enfocada a la Persona con relación al

costo, tiene un enfoque reactivo, sus funciones son asiladas, se basan en un nivel

funcional y al enfoque de rasgos. (Seminario de Graduación de Psicología Laboral

Módulo III Selección de Personal por Competencias)

Se debe admitir que este tipo de gestión aún se mantiene vigente en algunas empresas

manteniendo el viejo estilo de “haga bien su trabajo y lo conservará”, la realidad es que

algunos todavía siguen pensando que hacer las cosas bien desde el principio les resulta

más costoso, conservando una mente cerrada a las actitudes vigentes y por consiguiente

distanciándose del avance global.

1.2. Gestión Por Competencias

Al hablar sobre Gestión por Competencias, me refiero, a la influencia que tiene este

aspecto con el Desempeño Laboral, pues, considero que una administración bien

fundamentada y efectiva es un indicador altamente motivante en la productividad del

trabajador.

La Gestión de Recursos Humanos o por Competencias está orientada a la

persona como recurso, se basa en un enfoque proactivo, su gestión es integrada, se

fundamenta en el nivel estratégico y su objetivo principal son la competencias.

(Seminario de Graduación de Psicología Laboral Módulo III Selección de Personal por

Competencias)

Partiendo de este punto puedo afirmar que la motivación es la base de las competencias

altamente efectivas y es la fuerza más poderosa que impulsan al hombre a alcanzar sus

objetivos y metas propuestas y es David C. McClelland quien analiza a la motivación

humana como la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.

Motivación “Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la

definición de un motivo con el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en

un incentivo natural; un interés que energiza, oriente y selecciona comportamientos.”

(Gestión por Competencias El Diccionario)

Otro concepto de motivación es el siguiente: “motivación es todo lo que impulsa, dirige y

sostiene el comportamiento humano. En Gestión de Recursos Humanos, es el deseo de

una persona por hacer su trabajo lo mejor posible o por hacer el máximo esfuerzo para

realizar la tareas asignadas” (Gestión de Recursos humanos)

Basándome en la importancia que tiene la Gestión de Recursos Humanos por

Competencias y la motivación que genera la misma empezaré por aclarar el concepto de

esta palabra:

1.2.1 Competencias:

Las competencias son características de las personas que logran los resultados esperados

en sus funciones mediante un desempeño excelente, es decir, características que hace a

las personas altamente efectivas.

Según McClelland “las competencias son el conjunto de características intrínsecas del

individuo, que se demuestra a través de conductas y que están relacionadas con un

desempeño exitoso en el trabajo” 1

Para Spencer y Spencer “competencia es una característica subyacente en un individuo

que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance

superior en un trabajo o situación” (Gestión por Competencias El Diccionario)

Al referirse como característica subyacente destaca a la competencia como una parte

profunda de la personalidad de los individuos que puede predecir el comportamiento en

una gran variedad de situaciones y desafíos laborales.

“En términos más sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una determinada

característica de la personalidad requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo

exitosamente una gestión, en un determinado contexto, en una determinada empresa.”

(Diccionario de Preguntas Gestión por Competencias)

“Competencia son las características subyacentes de una persona que está casualmente

relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en

una organización concreta” 2

1 Enciclopedia de la Psicología Volumen I Capítulo 6 Motivación Grupo Editorial Océano. 2 Seminario de Graduación Psicología Laboral Modulo III Selección de Personal por Competencia

Estas características son las que llevan a los individuos a ser altamente competitivos

generándoles entonces no solo una motivación intrínseca sino también distinguiendo a

los mejores en la distribución del rendimiento laboral. Estadísticamente, son

competitivos todos aquellos cuyo rendimiento está en una desviación estándar sobre la

media.

Por tanto la Competitividad es una motivación más frecuente para el individuo que

fomenta la independencia del mismo, pues interactúa con el interés por el dominio sobre

un tema y con el impulso hacia el trabajo para que tenga resultados positivos.

(Enciclopedia de la Psicología OCÉANO)

1.2.1.1 Clasificación de las Competencias.-

Spencer & Spencer clasifican en cincos los principales tipos de competencias:

I. Motivación: “Los intereses que una persona considera o desea constantemente.

Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas

acciones u objetivos y lo aleja de otros” 3

El párrafo anterior nos destaca la importancia de la motivación y el éxito que una

persona puede conseguir al conseguir al hacerse responsable de conseguir sus

metas desempeñándose por consiguiente de mejor manera.

II. Características: “Son las características físicas y respuesta consistentes a

situaciones o información”. “Los motivos y características son operarios intrínsecos

3 Gestión por Competencias: El Diccionario de Comportamientos, Martha Alicia Alles (2002) ediciones Granica.

o “rasgos supremos” propios que determinan, cómo se desempeñarán las personas a

largo plazo en sus puestos sin supervisión cercana” 3

Las características nos ayudarán a determinar más adecuadamente cual o cuales

son las competencias importantes que requiere el puesto de trabajo que se va a

analizar, además, ayuda a identificar las personas idóneas para el mejor

desempeño del mismo.

III. Concepto Propio o de uno mismo: “Las actitudes, valores o imagen propia de

una persona”4

Nosotros los psicólogos debemos analizar este punto con prioridad, pues, nos

darán los datos necesarios para determinar si el trabajador es o no el idóneo para

el puesto de trabajo que lo estamos seleccionando, nos ayuda también a

determinar desde donde tenemos que partir para capacitar o ayudar al

crecimiento personal de los colaboradores.

IV. Conocimiento: “La información que una persona posee sobre áreas específicas” 4

Esta información nos ayudaría a determinar las actividades esenciales para el

puesto de trabajo y las aptitudes que se necesitan para el mejor cumplimiento del

mismo, así como también nos ayuda a identificar las falencias que tiene el

trabajador en el cumplimento de las actividades del puesto de trabajo y el punto

de partida para una capacitación más focalizada y por tanto efectiva.

V. Habilidad: “La capacidad de desempeñar una tarea física o intelectual”

(diccionario de preguntas gestión por competencias)

4 Gestión por Competencias: El Diccionario de Preguntas, Martha Alicia Alles (2002) ediciones Granica.

Determinar el grado de habilidad que debe poseer una persona para desempeñar

una competencia es un indicativo esencial para establecer el tipo de competencias

que necesita cada cargo y el nivel de cumplimiento que precisan para que estas

sean trascendentes en el desempeño del trabajador.

1.2.2. Ventajas de la Gestión por Competencias.-

Tomando en cuenta los puntos anteriores para definir las competencias idóneas para un

puesto de trabajo, se pueden lograr las siguientes ventajas dentro de la organización:

a. Lenguaje común en la empresa.

b. Comportamiento pasado como predictor

c. Focalizar las tareas hacia resultados.

d. Comparación entre perfiles de diferentes puestos.

e. Facilitar un enfoque integrador de la gestión por Recursos Humanos.

Las competencias también son fundamentales en la Selección de Personal, la misma

que antes de ser realizada se debe tomar en cuenta los siguientes pasos:

2. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO.-

Análisis del Puesto de Trabajo es “el proceso sistemático de recopilación de

información para tomar decisiones relativas al trabajo. El análisis del trabajo identifica

tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo.

Este análisis centrado en competencias para conducir con eficiencia una actividad en el

puesto de trabajo, nos llevará no solo a la satisfacción del cliente, sino también, a la

satisfacción y motivación del trabajador o colaborador, quien, al sentirse identificado con

sus funciones, las realizará con más entusiasmo y responsabilidad. 5

Una forma en que se puede realizar un efectivo Análisis del Trabajo es a través del

Modelo de Perfiles por Competencias el cual se define a continuación:

3. MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS.-

Es una técnica a través de la cual se recolecta la información con expertos para realizar el

levantamiento de perfiles por competencias.

Para Spencer y Spencer “el MPC es un método que sirve para elaborar perfiles integrales

de competencia laboral de cargos, áreas u otras unidades organizativas” (Alfredo Paredes

& Asociados (2001) Manual de selección de personal basada en competencias

Editorial Alide)

El objetivo principal del MPC es obtener la información necesaria para desarrollar un

sistema de recursos humanos basado en competencias en el menor tiempo posible.

El MPC tiene las siguientes ventajas:

Identifican las tareas esenciales del puesto.

Levantan los perfiles de competencias desglosado en conocimientos, destrezas y

otras competencias.

Determinan que competencias serán evaluadas al momento de la selección.

(Administración de Recursos Humanos por Competencias Paredes & Asociados

Cia. Ltda.)

5 El Contexto de la Gestión de Recursos Humanos, Capitulo II Gestión de Flujos de Trabajo y Análisis del Puesto de Trabajo

El MPC, por lo tanto, es constituye la forma más efectiva de obtener la información

necesaria para Diseñar el Puesto de Trabajo.

4. DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

“Diseñar el Puesto de Trabajo, es el proceso de organizar el trabajo en las tareas

necesarias para desempeñar un determinado trabajo”6

Al Diseñar el Puesto de trabajo debemos entonces realizar un documento escrito en

donde se identifique, describa y defina la Plaza de Trabajo en relación con sus

obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones. (El contexto de

la Gestión de Recursos Humanos)

“La descripción de puestos de trabajo, consiste en un resumen de toda la información

recopilada a lo largo de un proceso de análisis de puesto de trabajo. Se trata de un

documento escrito en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo e

función de su misión, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones” 7

De igual manera en el documento se debe incluir las especificaciones del Puesto de

Trabajo, es decir, las características necesaria que debe tener el trabajador para

desempeñar con éxito sus funciones.

“Al no estar bien escrito el contenido, pueden dar malas indicaciones al empelado o bien

puede tener un carácter muy subjetivo. Si no se actualiza periódicamente puede

6 El Contexto de la Gestión de Recursos Humanos, Capitulo II Gestión de Flujos de Trabajo y Análisis del Puesto de Trabajo 7 Seminario de Graduación Modulo III Selección de Personal por Competencias, David Balkin & Luis Gómez

generar conflictos por poco conocimientos del cargo, además que pueden limitar el

alcance de las actividades del empleado” 8

Por esta razón la descripción del puesto debe ser exacta, es decir, que cada actividad se

describa completamente con palabras que puedan ser fácilmente definidas y denominar

al puesto con su verdadero nombre.

5. REQUERIMIENTO DE PERSONAL.-

Se refiere a la captación de solicitudes que tiene una empresa para reclutar trabajadores

para un determinado puesto.

Este requerimiento se lo puede hacer verbalmente o a través de una solicitud escrita, en

la misma que debe constar alguna información adicional como: sexo, edad, experiencia,

etc.

6. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.-

Antes de adentrarme al Reclutamiento de Personal, aclaré el significado de esta palabra:

“Reclutar es el proceso de buscar o captar adeptos para un propósito determinado” 9

“Reclutamiento es el proceso del que se sirven las organizaciones para atraer candidatos

y cubrir las vacantes de puestos de trabajo que se producen en su seno” 10

8 Seminario de Graduación Modulo III Selección de Personal por Competencias, A Shemar Jr & Bohlacher. 9 Enciclopedia Salvat, tomo 9 10 Dirección Estratégica de Personas, Capitulo IV Reclutamiento y Selección

El Reclutamiento de persona puede ser realizado tanto interna (traslados, promociones)

como externa a la organización.

El proceso de reclutamiento se realiza con la finalidad de que exista un grupo lo

suficientemente adecuado de personas sobre las que se pueda aplicar un instrumental

evaluativo y que nos ayude a incrementar la posibilidad de integrar un buen profesional

al puesto vacante. (Dirección Estratégica de Personas Capítulo IV).

En la actualidad existen cuatro métodos de reclutamiento externo:

a. Reclutamiento informal a través de los propios empleados o conocidos.

b. Mediante anuncios en la prensa local, regional o nacional.

c. Recurriendo a agencias de trabajo

d. A través del Internet.

Sin embargo, no importa la fuente que se use, si se realiza un mal proceso de

reclutamiento, esto puede traer como consecuencia el fracaso del proceso de selección

correcta y profesionalmente hecho. (Dirección Estratégica de Personas Capítulo IV).

7. SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS.

Tomando como punto de partida los cambios globales en la gestión empresarial es que se

ha creado la Selección de Personal por Competencias, como un proceso

indiscutible de adaptar a la empresa al mercado competitivo y por consiguiente a las

personas a los desafíos que plantea el mismo buscando desarrollar en los colaboradores

los comportamiento que generen un alto desempeño y garanticen el éxito en la

realización de sus actividades.

A continuación expondré algunos significados de la palabra Selección:

“La selección de personal es uno de los procesos críticos de la gestión integrada de los

recursos humanos en las organizaciones, en la medida que condiciona poderosamente la

eficacia de los procesos de gestión que se produce después de efectuada la selección.” 11

“La selección es el proceso utilizado por las organizaciones para tomar una decisión sobre

la adecuación de los candidatos para los puestos ofertados, amparándose tal decisión en

la información obtenida mediante instrumentos evaluativos.” 11

“La Selección es el proceso mediante el cual la organización eligen de entre una lista de

aspirantes a la persona o personas que mejor satisfacen los criterios establecidos para la

posición en cuestión, teniendo en cuenta las condiciones medioambientales y financieras

vigentes” (Gestión Calidad y Competitividad).

El objetivo de la selección es de contar con una herramienta práctica que permita diseñar

y ejecutar la selección por competencias de cualquier cargo de la organización.

(Administración de Recursos Humanos por Competencias Paredes & Asociados Cia.

Ltda.)

7.1. Selección Tradicional y Selección por Competencias:

Ya definido lo significa la palabra Selección, a continuación explicaré las diferencias que

existe entre la Selección Tradicional y la Selección por Competencias.

“La Selección Tradicional se basa en una concepción del mercado económico y del

mercado laboral caracterizado por una gran estabilidad productiva. Este modelo

11 Dirección Estratégica de Personas, Capitulo IV Reclutamiento y Selección

tradicional asume que un empleado hace y hará las mismas tareas año tras año y así

durante un número elevado de años” 12

“La Selección por Competencias es una técnica que los expertos de Recursos

Humanos utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar

profesionales que además de una formación y experiencias adecuadas posean unas

competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.” 13

Actualmente se está implementado este tipo de Selección, pues, para la empresa es más

provechoso contratar al trabajador idóneo para el puesto que está vacante además que

genera motivación en el mismo, como también genera menos costos o pérdidas por

personas que abandonan el puesto al no sentirse identificados con sus actividades dando

como resultado un nuevo proceso de selección y por lo tanto nuevos gastos.

El modelo de Selección por Competencias se caracteriza porque su funcionamiento y

los elementos que lo componen se insertan en un sistema integrado de gestión de

recursos humanos y porque se diseñan estratégicamente los procesos de selección de

acuerdo con las necesidades de adaptación a un entorno y a un mercado competitivos.14

12 Dirección Estratégica de Personas, Capitulo IV Reclutamiento y Selección 13 www.xcompetencia.com/seleccion/la_entrevista_de_inc_htam

14 Dirección Estratégica de Personas, Capitulo IV Reclutamiento y Selección

http://www.xcompetencia.com/seleccion/la_entrevista_de_inc_htam

7.1.1. DIFERENCIAS ENTRE SELECCIÓN TRADICIONAL Y

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Selección Por Competencias Selección Tradicional

Fundamento metodológico

Análisis rendimiento Fundamento metodológico

Análisis de puestos, comovariables

Variables independientes

Conjunto de competencias, Destrezas, Habilidades

Variables independientes

Competencias, Destrezas,Habilidades

Terminología Conductual Organizacional

Terminología Psicología Conductual.

Amplitud Comunicativa:

Todos hablan el mismo idioma, sin ambigüedades.

Amplitud Comunicativa:

Lenguaje para el uso de unospocos.

Cobertura analítica:

Varios puestos Cobertura analítica:

Un puesto

Vinculo conestrategia:

Alta Vinculo conestrategia:

Nula

Métodos de evaluación:

Entrevistas estructuradas, simulaciones, evaluaciones, métodos alternativos.

Métodos deevaluación:

Test, entrevistas noestructuradas.

Integración funcional:

Todos los subsistemas de manera integral

Integración funcional: Algunos subsistemas de RH

Proyección Temporal: Énfasis en el futuro.

Proyección Temporal: Énfasis en el aquí y ahora.

Uso práctico: Por toda la Organización

Uso práctico: Solo para personas de RRHH

Relación Organizativa:

Completamente sensitivo a cuestiones organizacionales de impacto.

Relación Organizativa:

Nula por norma general.

(Seminario de Graduación de Psc. Laboral Módulo III Selección de Personal por

Competencias)

“La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección

tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos.”15

Una vez establecidas las diferencias entre Selección Tradicional y Selección por

Competencias, nos adentrarnos más en los aspectos de la última mencionada.

En la Selección por Competencias se deben tomar en cuenta tres aspectos:

a. Es precios emplear instrumentos evaluativos concretos.

b. Tales instrumentos tiene como objetivo permitir una toma de decisión sobre la

adecuación de candidatos al puesto

c. Requerir un profesional capacitado en la utilización de tales instrumentos.

(Dirección Estratégica de Personas Capítulo IV).

7.2. Objetivos de la Selección por Competencias

De igual manera una selección eficiente comparte tres objetivos:

a. Efectividad.- Es una capacidad del proceso de selección utilizado para predecir

en forma válida el desempeño de los solicitantes en el puesto de trabajo.

b. Imparcialidad.- Se refiere a la garantía de que sistema de selección que se esté

usando proporcione a todos los solicitantes calificados una oportunidad justa e

imparcial de ser seleccionados.

c. Aceptación.- Se refiere al grado en que las personas que participan en el

proceso de selección perciben el valor de éste.

15 www.laboris.net/static/em_diccionario_seleccion-competencia.aspx.com

(Seminario de Graduación de Psc. Laboral Módulo III Selección de Personal por

Competencias)

Todo proceso de selección es una herramienta indispensable para lograr productividad

en las funciones del trabajador y en la empresa en general, pues, una persona

completamente identificada con el puesto es altamente motivante y eficiente.

Como se muestra en el organigrama, para llegar a la selección se deben realizar varias

técnicas como son:

8. Entrevista Tradicional y Entrevista por Competencias.-

8.1.1. Entrevista Tradicional

“La entrevista es una técnica para evaluar las destrezas y habilidades de un candidato.” 16

La entrevista tradicional se refiere a la conversación cara a cara entre el seleccionador y el

candidato y la información se obtiene a través de un diálogo y acercamiento directo, es

por ello importante que la comunicación sea clara y bien dirigida.

16 Conceptos Básicos de Competencias y Perfiles, Módulo II Seminario de Graduación de Psicología Laboral (2005)

8.1.2. Entrevista por Competencias.-

La entrevista por Competencias es el proceso cuyo objetivo es detectar a través de

preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia

que se desee evaluar. (Dirección Estratégica de RRHH)

A partir de enfocar la entrevista y adaptarla a descubrir la afinidad que tiene un individuo

con las competencias que se requieren en el puesto vacante es que surge la Entrevista

de Eventos Conductuales.

8.1.2.1. Entrevista de Eventos Conductuales

La entrevista de eventos conductuales, entrevista en profundidad o entrevista de eventos

críticos está basada en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo actuó el

candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es

detectar las competencias que posee el candidato para analizarlas con las competencias y

el nivel que deben tener estas dentro del puesto de trabajo que se está seleccionando.

(www.laboris.net/static/em_diccionario_seleccion-competencia.aspx.com)

“Por tanto las entrevistas de personal por competencias o entrevistas de eventos

conductuales tienen como objetivo encontrar comportamientos del pasado que sean

exitosos en el desempeño actual para un cargo. Para ello se basa en preguntas que

indagan en competencias como preguntas de incidentes críticos o eventos conductuales

como por ejemplo ¿Deme un ejemplo de una idea nueva que ud. haya propuesto en los

últimos meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su último trabajo”.17

17 www.laboris.net/static/em_diccionario_seleccion-competencia.aspx.com

http://www.laboris.net/static/em_diccionario_seleccion-competencia.aspx.com

http://www.laboris.net/static/em_diccionario_seleccion-competencia.aspx.com

8.1.2.2. Características de la entrevista por eventos conductuales:

a) Utiliza una estrategia estructurada de exploración que logra obtener información

de las experiencias del entrevistado.

b) Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar

en el pasado.

c) Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que sabe. Logra

averiguar lo que realmente hace o hacía.

d) Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación a lo que asegura el éxito

del puesto.

(www.xcompetencia.com/seleccion/la_entrevista_de_inc_htam.)

De igual manera, es indispensable antes de realizar un Selección de Personal establecer

una entrevista adecuada, orientada a analizar con profundidad el nivel que tiene cada

entrevistado con las competencias requeridas en su puesto para poder optar con certeza

por el candidato más compatible con el mismo.

8.2. Simulaciones.-

“En las simulaciones se ponen a los candidatos en situaciones que se asemejen

estrechamente a situaciones a las que se enfrentaría en el puesto” 18

18 Seminario de Graduación Psicología Laboral Modulo III Selección de Personal por Competencia

http://www.xcompetencia.com/seleccion/la_entrevista_de_inc_htam

Mediante este instrumento de observación podremos obtener información acerca del

comportamiento de los candidatos en situaciones pertinentes obteniendo una perspectiva

clara y genuina de su desempeño en situaciones semejantes en el puesto.

Este método tiene los siguientes beneficios:

a. Elimina los malentendidos acerca de las experiencias pasadas de un candidato.

b. Evita que las impresiones personales afecten su evaluación.

c. Limita las posibilidades de que los candidatos “finjan” con generalizaciones

ambiguas.

8.3. Análisis de Curriculum Vitae:

El análisis de Curriculum Vitae es uno de los elementos más importantes del proceso de

selección, tiene como propósito incluir los candidatos más idóneos al puesto que se busca

ocupar y nos permite ordenar a los solicitudes de acuerdo a sus calificaciones para el

puesto.(Seminario de Graduación de Psicología Laboral, Módulo III Selección de

Personal por Competencias)

Al analizar la Curriculum Vitae debemos considerar los siguientes puntos:

Cambios frecuentes de empleo.

Brechas en la historia laboral

Años de experiencia

Título, certificaciones y otras credenciales.

Logros y premios

Historiales o currícula temáticos

Salario

Habilidades de redacción y organización del currículum

Creatividad en la elaboración del historial.

8.4. Verificación de Referencias.-

Para verificar la exactitud de las referencias se debe tomar mucho en cuenta las fechas,

los logros y las experiencias .(Seminario de Graduación de Psicología Laboral, Módulo

III Selección de Personal por Competencias)

Cabe mencionar que las referencias demasiado positivas no son buenas y tampoco tienen

valor si es que el candidato no consta con experiencia laboral.

Para verificar las referencias debe llamarse al Jefe inmediato, al área de Recursos

Humanos, y a los referidos en el currículum vitae, las mismas que deben ser

direccionadas hacia las competencias, situaciones y factores críticos de éxito.

CAPITULO II

INFORMACIÓN SOBRE LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN

EMPRESARIAL

La empresa CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL se creó el 13 de

abril del 2005, es una institución sin fines de lucro y cuya razón social es la capacitación,

consultoría, desarrollo e implementación de sistemas informáticos, enfocado a las

empresas tanto del sector público como privado.

Empieza sus actividades en el año 2001, llamándose primeramente Global Compu,

enfocado a soluciones administrativas e informáticas, esta tuvo una duración de tres años

contando en su trayectoria con varios e importantes clientes como la Compañía

Ecuatoriana del Caucho, Graiman y Colineal.

Luego la empresa evolución y amplió sus horizontes, así como aumentó su capital e

inversiones constituyéndose en lo que hoy es nuestra Corporación contando con el apoyo

del Consejo Nacional de Competitividad, Gremios, Cámaras de la Producción, Ministerio

de Educación y Cultura contando con el aval del mismo y en los próximos días con el

Consejo Nacional de Capacitación Profesional.

MISIÓN: Capacitar y asesorar de forma efectiva formando relaciones sólidas y

duraderas con nuestros clientes mediante la consecución de mejoras en sus niveles de

productividad y eficiencia reflejados en réditos económicos, satisfaciendo así con sus

demandas.

VISIÓN: Ser la empresa líder del mercado nacional capaz de implementar y desarrollar

estrategias y herramientas de gestión empresarial necesarias para fortalecer la

competitividad de nuestro clientes.

VALORES ÉTICOS: Integridad, excelencia, confiabilidad, responsabilidad, calidad son

los valores éticos definen los principios y bases fundamentales que son aplicadas a cada

uno de los proyectos y requerimientos de los clientes.

ORGANIGRAMA:

CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Número de Ocupantes: 1 Fecha: 21 de Junio 2005

Departamento: Administrativo Área: Gerencia

Reporta a: Director Ejecutivo Supervisa a: Asistente General

Coordinador Empresas Privadas

Coordinador Empresas Publicas

Coordinador Desarrollo Comunitario

Contador

Secretaria

II. MISION DEL CARGO

Supervisa, controla y dirige el avance y ejecución de cada proyecto así como el cumplimiento de cada uno de ellos.

III. ACTIVIDADES DEL CARGO

N° F CE CM TOTAL

1 Diagnostica las necesidades empresariales de capacitación 5 4 3 17

2 5 5 5 30

3 Elabora el programa de capacitación 5 3 4 17

4 Elabora el diseño y la estructura curricular de los programas de

capacitación

5 Elabora la ficha curricular y la propuesta económica del programa

de capacitación para el Director Ejecutivo

6 Organiza y evalúa los recursos necesarios para el cumplimiento de

un programa determinado

7 Asiste al Director Ejecutivo y lo mantiene informado en los programas

de capacitación

8 Sugiere los métodos de evaluación tanto institucional como curricular 5 4 5 25

9 Elabora reportes mensuales al Director Ejecutivo y lo mantiene

informado del progreso del programa de capacitación .

10 Realiza y monitorea las necesidades de capacitación 5 4 4 21

11 5 5 3 20

12 4 4 3 16

13 4 5 5 29

14 Elabora el programa y cronograma de trabajo para preparar las áreas

de la empresa.

15 Evalua los resultados de los informes solicitados 5 4 4 21

16 Coordina proyecciones de ventas 4 4 4 20

17 Colabora con cada uno de los coordinadores en diferentes activida-

des con el fin de cumplir con los objetivos

18 Asiste a reuniones con clientes potenciales 3 5 4 23

19 Revisa balances y estdos de resultados 5 4 4 21

IV. ACTIVIDADES ESENCIALES

N° F CE CM TOTAL

1 5 5 5 30

2 Elabora el programa y cronograma de trabajo para preparar las áreas 30

de la empresa.

3 4 5 5 29

Actividades de la posición

Planea estrategias para acercamientos de clientes

Coordina acciones de mejora de los proyectos emprendidos

5 5 5

5 5 3 20

5 5 5 30

25

20

20

18

25

4 4

2 4 4

5 5 4

5 3

5 5 4

Revisa reportes de resultados de todos los departamentos

Revisa listados de potenciales clientes


5

4

I. MANUAL DE FUNCIONES

COORDINADOR GENERAL



V. INTERFAZ DEL CARGO

N°

1

2 Elabora el programa y cronograma de trabajo para preparar las áreas

de la empresa.

3

4 Elabora el diseño y la estructura curricular de los programas de

capacitación

5 Elabora la ficha curricular y la propuesta económica del programa

de capacitación para el Director General

6 Sugiere los métodos de evaluación tanto institucional como curricular

VI. EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA

Educación superior profesional

VII. CONOCIMIENTOS ACADEMICOS

Administración y Gestión

Economía y Contabilidad

Ventas y Mercadeo

Atención peronal y al cliente

Recursos Humanos y Personal

Educación y Capacitación

Lengua Extranjera

VIII. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS

Nivel Estratégico Conocimiento de misión, visión, objeti-

vos y planes operativos y actividades

del área.

Clientes Conocimiento de los clientes de la or-

ganización

Personas y tareas Conocer personas, áreas y departa-

mentos de la organización

Leyes, Política Empresarial Conocimiento de las normas internas

establecidas por la empresa

Mercado Conocimiento del mercado o entorno

donde se desenvuelve la organizaciónX

X

X

X

X

Ing. Comercial, Ing. Industrial o Economista

Gerencial

X

X

X

Interfaz del cargo




Director Ejecutivo, Coordinador Ventas Empresas Públicas y Coordinador Vtas Emp. Privadas

Nivel de educación Titulo requerido Áreas de conocimiento formal

Coordinador Vtas. Emp. Públicas y Coordinador Vtas. Emp. Privadas

Coordinador Vtas. Emp. Públicas y Coordinador Vtas. Emp. Privadas

Ninguno

Director Ejecutivo, Coordinador Vtas. Emp. Públicas, Cooridnador Vtas. Emp. Privadas, Coordinador Financiero, Contador, Asistente General.

Ninguno

Conocimientos Académicos Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitacion

X

X

X X

X X

X

Conoc. Informativos Descripción Req. Selección Req. Capacitación

IX. DESTREZAS ESPECIFICAS REQUERIDAS

Manejo de programas infor- Word, Excel, Power Point, Outlook, Li-

maticos nux, Sibrok

Técnicas de Flujograma Graficación estadísitica para medir re-

sultados

Operar equipos Computadores, scanner

Usar otros idiomas Inglés hablado y escrito

Otras destrezas requeridas Evaluación de proyectos, analizar

informes

X. DESTREZAS Y HABILIDADES GENERALES

Comprender oraciones y parrafos es-

critos en documentos de trabajo

Escuchar lo que otra persona está

hablando y realizar preguntas adecuadas

Evaluar cuan bien está algo o alguien

aprendiendo o haciendo algo

Utilizar la lógica y el análisis para iden-

ficicar la fortaleza o debilidad de enfo-

ques o proposiciones

Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema

Evaluar al posible éxtio de una idea con

relación a las demandas de la situación.

Desarrollar estrategias para llevar a

cabo una idea.

Cooperar y trabajar de manera coordina-

da con los demás

Llevar a cabo acciones duras pero

necesarias. Oponerse con firmeza

cuando se amenaza el logro de metas.

Defender con firmeza las convicciones

Valorar los probables costos y benefi-

cios de una acción potencial

Diseñar tareas, estructuras y flujos

de trabajo

Motivar, desarrollar y dirigir personal

mientras trabajan e identificar los mejores

para la realización de un trabajo

XI. OTRAS COMPETENCIAS

Escuchar y comprender información o

ideas presentadas en forma oral

Comunicar información o ideas por es-

crito de modo q otros entiendan

Sumar, restar, multiplicar o dividir rápi-

da y correctamente.

Reconocer cuando algo tiene una falta

o predecir el surgimiento de un problema

X

X X

X

X

X

X

X

X

Reconomiento de Problemas

Facilidad numérica

Expresión Escrita

Comprensión oral

Evaluación de ideas

Comprensión Lectora

Escucha activa

Monitoreo y Control

X

X

X

X X

Pensamiento Crítico X

Destrezas Especificas Detalle Req. Selección Req. Capacitación

X

X

Req. CapacitaciónGenerales

X

Destrezas y habilidades Descripción Req. Selección

X

X

Req. Selección

Planificación X

Asertividad y Firmeza

Trabajo en Equipo X

Organización de sistemas

Manejo de recursos humanos

X

Juicio y toma de decisiones

Req. Capacitaciónlaborales

X

X

X

X

Aptitudes/capacidadesDescripción

XII. EXPERIENCIA LABORAL

Tiempo de la experiencia Dos años de experiencia

Especificidad de la experiencia Experencia en actividades similares

Contenido de la experiencia Aministración, Economía, Finanzas, Utilitarios,

Contrataciones, Presupuesto.

Dimensiones de la Experiencia Detalle

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cien

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uam

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6.

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III.

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4.

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6.

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IV.

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com

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o re

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su

em

pre

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6.

Info

rmar

se s

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las

nec

esid

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GE

NE

RA

L


Número de Ocupantes: 1 Fecha: 23 de Septiembre del 2005

Departamento: Administrativo Área: Finanzas

Supervisado por: Director Ejecutivo Supervisa a: Coordinadores de Ventas

Coordinador General Contador

Secretaria


Maneja los recursos financieros de la empresa en forma eficiente, efectiva, económica y ética.


N° F CE CM TOTAL

Organiza, coordina, controla las actividades financieras de la

empresa.

los montos que establece el reglamento interno

3 Elabora del presupuesto anual e institucional 1 4 3 13

4 Tramita las reformas al presupuesto 1 4 4 17

5 Implementa procedimientos del control interno financiero. 1 4 4 17

Elabora los informes económicos financieros que solicita el

Gerente.

Vigila la incorporación de normas y procesos emanados de

Contraloría, Ministerio de Economia y S.R.I

8 Supervisa al personal del departamento financiero. 5 2 2 9

9 Genera propuestas para obtener recursos de autogestión. 1 2 5 11

10 Vigila la salud financiera de la cooporación 4 4 5 24

Integra equipos de trabajo para determinar y coordinar accion de me mejora

presupuestaria de las áreas de la corporación.

Mantiene informado al Director General de los problemas que se susiten en

su área

13 Vigila el comportamiento de las cuentas por cobrar y pagar 4 5 3 19

Elabora reportes mensuales al Director Ejecutivo sobre la salud financiera de

la empresa

15 Elabora el rol de pagos correspondiente 2 3 3 11


N° F CE CM TOTAL

10 Vigila la salud financiera de la cooporación 4 4 5 24

13 Vigila el comportamiento de las cuentas por cobrar y pagar 4 5 3 19

Organiza, coordina, controla las actividades financieras de la

empresa.


13

6

2

4 17

11

14

11

1 5 4 4

12

3

7

5

3

32

5

5

4 3 3

3 4

COORDINADOR FINANCIERO


Realiza las adquisiciones de los bienes muebles, suministros y materiales en3 3 14

4 41 19


3

2 3 4 14

15

19


N°

10 Vigila la salud financiera de la cooporación Coordinador General, Coordinadores de

Ventas, Contador

13 Vigila el comportamiento de las cuentas por cobrar y pagar Coordinador General y Contador

Organiza, coordina, controla las actividades financieras de la Coordinador General

empresa.


Educación superior profesional Economista o Ing. Comercial


Contabilidad Gubernamental

Analista Financiero

Administración Tributaria

Administración Presupuestaria



Lengua Extranjera


Conocimiento de misión, visión, objeti-


del área.

Conocimiento de los clientes de la or-

ganización

Conocer personas, áreas y departa-


Conocimiento de las normas internas


Conocimiento del mercado o entorno

donde se desenvuelve la organización



maticos nux, Sibrok, Monika

Graficación estadísitica para medir re-

sultados



informes

Actividades de la posición Interfaz del Cargo


1

Gerencial


X

X

X X

X

X X

X

X


X

X

Detalle Req. Selección Req. Capacitación

X X

X

X X

XTécnicas de Flujograma

Nivel Estratégico

Clientes

Personas y tareas

Leyes, Política Empresarial

Mercado

Destrezas Especificas

X

X

X

X




Operar y trabajar de manera coordina-

da con los demás

Valorar los probables costos y bene-

ficios de una acción potencial




Evaluar el posible éxito de una idea con

relación a las demandas de la situación

Determinar cómo debe gastarse el dinero pa

realizar el trabajo y contabilizar gastos







da y correctamente.

Reconocer cuando algo tiene una falta

o predecri el surgimiento de un proble-

ma. No implica resolver el problema

sino reconocerlo.




Contenido de la experiencia Aministración, Economía, Finanzas, Utilitarios,

Contrataciones, Presupuesto.

X

X

Req. Selección

X

XEvaluación de ideas


X


Comprensión oral

Expresión Escrita

X

X

X

XReconomiento de Problemas

Facilidad numérica

Comprensión Lectora

Trabajo en Equipo

Juicio y toma de desiciones

Pensamiento Crítico

X

Aptitudes/capacidadesDescripción

Manejo de Recursos Financieros

X

Destrezas y habilidades Descripción Req. Selección Req. Capacitación

Generales

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III.

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5. A

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1. O

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ción

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1. S

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2. L

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raba

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tinua

men

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zas

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4. I

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entif

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pro

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as.

4. E

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en

su e

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esa.

6.

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sulta

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los p

asos

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guió

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Cap

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niza

ción

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Departamento: Administrativo Área: Gerencia

Reporta a: Coordinardor General Supervisa a:


Propone, colabora y ejecuta junto con el Coordinador General en el cumplimiento de las políticas, objetivos, métodos y estrategias

tanto en el área administrativa como en finanzas, ventas y otros


N° F CE CM TOTAL

1 Coordina acciones de mejora de procesos y resultados 4 5 5 24

2 3 2 2 7

Asiste al Cordinador General y lo mantiene informado de los problemas

que se susciten en la coorporación

Apoya al Coordinador General en la elaboración de los proyectos que

le fuere asignado.

Elabora reportes mensuales al Coordinador General sobre el costo de

los materiales de oficina

Colabora en la elaboración del cronograma de trabajo para las diferentes

áreas de trabajo

7 Coordina la presentación de la Corporación para los clientes 3 5 5 28

Participa en las reuniones administrativas para informar o informarse

de la situación actual de la empresa

Analiza junto con el Coordinador General, Coordinador Financiero y

10 4 5 4 24

para las reuniones con los clientes.


N° F CE CM TOTAL


áreas de trabajo

Analiza junto con el Coordinador General, Coordinador Financiero y

7 Coordina la presentación de la Corporación para los clientes 3 5 5 28

INTERFAZ DEL CARGO

N°


áreas de trabajo

Analiza junto con el Coordinador General, Coordinador Financiero y Coordinador General, Coordinador de Finanzas,

Coordinador de Ventas.

7 Coordina la presentación de la Corporación para los clientes


Educación superior profesional

5 30

9 4 5 5 29Coordinadores de Ventas el costo de los programas de capacitación

5

5

4

3

11

9

8

6

5 5 29

4 5 4 24

5 4 4 21

Ing. Comercial, Ing. Industrial o Economista Gerencial


Actividades de la posición Interfaz del cargo

6

9Coordinadores de Ventas el costo de los programas de capacitación

Coordinador General

Coordinador General


6 5

Coordinadores de Ventas el costo de los programas de capacitación

Participa en las negociaciones con los clientes de la corporación.

Revisa junto con el Coordinador General las presentaciones definitivas

4

4 4 4 20

5 5 5 30

2 2 2 6

5 4 5 25


ASISTENTE GENERAL


Responsable del manejo de proveduría, insumos y material necesario



Oficina

Economia y Contabilidad

Atención personal y al cliente

Mercadeo

Lengua Extranjera




del área.

Clientes Conocimiento de los clientes de la or-

ganización







maticos nux, Sibrok

Técnicas de Flujograma Graficación estadísitica para medir re-

sultados



informes






Comunicarse en forma efectiva por

escrito con otras personas




Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema

Trabajar con información o material

nuevo y compreder sus implicaciones

Desarrollar estrategias para llevar a

cabo una idea.

Cooperar y trabajar de manera coordina-

da con los demás

Evaluar al posible éxito de una idea

con relación a las demandas de la

situación

Ofrecer guías o sugerencia a los demás

para que tomen decisiones

Motivar, desarrollar y dirigir personal

mientras trabajan, e identificar los me-

jores para la realización de un trabajo

Manejo de recursos materiales X

Generación de ideas X

Orientación/asesoramiento X

Planificación X

Trabajo en Equipo X

X

Aprendizaje Activo X

Escritura X

Pensamiento Crítico X

Comprensión Lectora X

Escucha activa X

X


Generales

X

X X

X

X


X

X

X


X X

X X

X

X

X X

X








da y correctamente.

Recordar información tal como palabras

números, cuadros, nombres y procedi-

mientos

Seguir correctamente un regla, reglas

o instrucciones con el fin de colocar

acciones o información en un cierto

orden




Contenido de la experiencia Aministración, Finanzas, Utilitarios, Presupuesto

Memorizar

Comprensión oral

Expresión Escrita


Dimensiones de la Experiencia

Facilidad numérica

Ordenar Información

X

Detalle

X

X

X

X

Aptitudes/capacidadesDescripción Req. Selección

AC

TIV

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rdin

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fun

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ocim

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s p

rod

uct

os.

Con

fiab

ilid

ad e

n e

l tra

bajo

rea

liza

do,

pu

es, s

e ba

sa e

n

con

ocim

ien

tos

del

mer

cad

o.

Coo

rdin

a la

pre

sen

taci

ón d

e la

Cor

por

ació

n p

ara

los

clie

nte

sP

ensa

mie

nto

Est

raté

gico

Exc

elen

cia

en e

l an

ális

is d

e si

tuac

ion

es a

ctu

ales

y f

utu

ras

así c

omo

inic

iati

va p

ara

pro

pon

er n

uev

as id

eas.

II.

CO

MP

ET

EN

CIA

S D

EL

AS

IST

EN

TE

GE

NE

RA

L

CO

MP

ET

EN

CIA

De

scri

pci

ón

Pre

gu

nta

s P

lan

ea

da

s

1. I

den

tifi

ca c

lara

men

te lo

s ob

jeti

vos

del

equ

ipo

y or

ien

ta s

u

trab

ajo

al c

um

pli

mie

nto

de

los

mis

mos

.2.

An

tep

one

los

inte

res

cole

ctiv

o a

los

per

son

ales

.

3. P

arti

cip

a en

reu

nio

nes

per

iód

icas

par

a re

visa

r el

pro

gres

o d

e la

s ta

reas

en

cam

inad

as a

logr

ar e

l obj

etiv

o gr

up

al.

4.

For

tale

ce e

l esp

írit

u d

e eq

uip

o en

la o

rgan

izac

ión

.5.

Ap

oya

a lo

s m

iem

bros

del

equ

ipo.

6. C

olab

ora

con

el l

ogro

de

los

resu

ltad

os e

n t

odas

las

área

s d

e la

or

gan

izac

ión

.

1. C

onoc

e p

erfe

ctam

ente

los

serv

icio

s qu

e p

rest

a la

cor

por

ació

n.

2. C

onoc

e la

s ve

nta

jas

y d

esve

nta

jas

que

tien

e lo

s se

rvic

ios

que

pre

sta

la c

orp

orac

ión

con

rel

ació

n a

l mer

cad

o.

3. R

eali

za p

rop

ues

tas

de

mej

ora

basa

da

en lo

s re

quer

imie

nto

s d

el c

lien

te.

4.

Con

oce

sufi

cien

tem

ente

a la

com

pet

enci

a y

se m

anti

ene

actu

aliz

ado

sobr

e es

trat

egia

s y

nov

edad

es d

e la

mis

ma.

5. D

ecte

cta

las

opor

tun

idad

es e

n e

l mer

cad

o.6

. In

vest

iga

sobr

e n

uev

as n

eces

idad

es d

el c

lien

te y

par

a re

aliz

ar

mej

oras

o d

esar

roll

ar n

uev

os s

ervi

cios

.1.

Com

pre

nd

e lo

s ca

mbi

os e

n e

l en

torn

o, la

s op

ortu

nid

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del

m

erca

do

y la

s am

enaz

as, d

ebil

idad

es y

for

tale

zas

de

la

orga

niz

ació

n.

2. A

nal

iza

pro

fun

da

y ve

lozm

ente

un

a p

rop

ues

ta e

stra

tégi

ca.

3. D

etec

ta f

ácil

men

te la

s op

ortu

nid

ades

de

neg

ocio

s o

estr

ateg

ias

con

los

clie

nte

s.4

. P

erci

be r

ápid

amen

te c

uan

do

hay

qu

e d

ejar

un

neg

ocio

o

reem

pla

zarl

o co

n o

tro.

5. E

stab

lece

y m

anti

ene

alia

nza

s es

trat

égic

as c

on lo

s cl

ien

tes.

6.

Eva

lúa

nu

evos

esc

enar

io d

ond

e d

esem

volv

erse

la e

mp

resa

o

las

estr

ateg

ias

adec

uad

as a

los

mis

mos

.

III.

CO

MP

ET

EN

CIA

S,

DE

SC

RIP

CIÓ

N Y

AC

CIO

NE

S C

LA

VE

S

Tra

bajo

en

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ipo

Pro

fun

did

ad e

n e

l con

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ien

to d

e lo

s p

rod

uct

os.

Pen

sam

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to E

stra

tégi

co

Imp

lica

la in

ten

ción

de

cola

bora

ción

y

coop

erac

ión

con

ter

cero

s, f

orm

ar d

e u

n g

rup

o,

trab

ajar

con

los

dem

ás, c

omo

acti

tud

op

ues

ta a

la

ind

ivid

ual

o c

omp

etit

iva.

Par

a qu

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ta

com

pet

enci

a se

a ef

ecti

va, l

a in

ten

ción

deb

e se

r ge

nu

ina.

Es

con

ven

ien

te q

ue

el o

cup

ante

del

p

ues

to s

ea m

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bro

de

un

gru

po

que

fun

cion

e en

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ipo.

Es

la c

apac

idad

de

con

ocer

a f

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o el

/los

p

rod

uct

os y

eva

luar

la f

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bili

dad

y v

iali

dad

de

su a

dap

taci

ón a

los

requ

erim

ien

tos,

gu

stos

y

nec

esid

ades

del

cli

ente

.

Es

la h

abil

idad

par

a co

mp

ren

der

ráp

idam

ente

lo

s ca

mbi

os d

el e

nto

rno,

las

opor

tun

idad

es d

el

mer

cad

o, la

s am

enaz

as c

omp

etit

ivas

y la

s fo

rtal

ezas

y d

ebil

idad

es d

e su

pro

pia

or

gan

izac

ión

a la

hor

a d

e id

enti

fica

r la

mej

or

resp

ues

ta e

stra

tégi

ca.

Cap

acid

ad d

e d

etec

tar

nu

evas

op

ortu

nid

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de

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ocio

, re

aliz

ar

alia

nza

s es

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égic

as c

on c

lien

tes,

pro

veed

ores

o

com

pet

idor

es.

Incl

uye

la c

apac

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de

sabe

r cu

and

o h

ay q

ue

dej

ar u

n n

egoc

io o

re

emp

laza

rlo

con

otr

o.AS

IST

EN

TE

GE

NE

RA

L

CO

MPE

TE

NC

IAA

CC

ION

ES

CL

AV

ES

Preg

unta

s Pla

nead

as

1. I

den

tifi

ca c

lara

men

te lo

s ob

jeti

vos

del

equ

ipo

y or

ien

ta s

u t

raba

jo a

l cu

mp

lim

ien

to d

e lo

s m

ism

os.

1. Q

ue tá

n im

porta

nte

es p

ara

ud. c

onoc

er la

s met

as d

e su

equ

ipo

de

traba

jo?

2. A

nte

pon

e lo

s in

tere

ses

cole

ctiv

os a

los

per

son

ales

.2.

Dem

e un

eje

mpl

o en

el q

ue U

d. c

olab

oró

en la

impl

emen

taci

ón d

e al

gún

proc

eso

que

bene

fició

a su

equ

ipo

de tr

abaj

o y

a la

org

aniz

ació

n en

gen

eral

.3.

Par

tici

pa

en r

eun

ion

es p

erió

dic

as p

ara

revi

sar

el

pro

gres

o d

e la

s ta

reas

en

cam

inad

as a

logr

ar e

l ob

jeti

vo g

rup

al.

3. C

ada

que

tiem

po U

d. m

ante

nía

reun

ione

s con

su e

quip

o pa

ra e

valu

ar

su d

esem

peño

?

4.

For

tale

ce e

l esp

írit

u d

e eq

uip

o en

la o

rgan

izac

ión

.4.

Cué

ntem

e de

que

man

era

influ

ía U

d. e

n el

des

empe

ño d

e su

equ

ipo

de tr

abaj

o.

5. A

poy

a a

los

mie

mbr

os d

el e

quip

o.5.

Rel

átem

e al

guna

situ

ació

n en

la q

ue la

s ide

as p

rese

ntad

as p

or u

n co

mpa

ñero

de

traba

jo e

ran

las a

decu

adas

per

o no

fuer

on to

mad

as e

n cu

enta

.6

. Col

abor

a co

n e

l log

ro d

e lo

s re

sult

ados

en

tod

as la

s ár

eas

de

la o

rgan

izac

ión

.6.

De

que

man

era

cont

ribuí

a al

cum

plim

ient

o de

las m

etas

de

su e

quip

o de

trab

ajo?

1. C

onoc

e p

erfe

ctam

ente

los

serv

icio

s qu

e p

rest

a la

co

rpor

ació

n.

1. C

uént

eme

sobr

e lo

s pro

duct

os o

serv

icio

s que

pre

sta

su e

mpr

esa.

2. C

onoc

e la

s ve

nta

jas

y d

esve

nta

jas

que

tien

e lo

s se

rvic

ios

que

pre

sta

la c

orp

orac

ión

con

rel

ació

n a

l m

erca

do.

2. E

sos p

rodu

ctos

se a

dapt

an a

las n

eces

idad

es d

e lo

s clie

ntes

?

3. R

eali

za p

rop

ues

tas

de

mej

ora

basa

da

en lo

s re

quer

imie

nto

s d

el c

lien

te.

3. B

rínde

me

un e

jem

plo

en e

l que

los s

ervi

cios

de

su e

mpr

esa

haya

n te

nido

una

tota

l ace

ptac

ión

por e

l clie

nte?

4.

Con

oce

sufi

cien

tem

ente

a la

com

pet

enci

a y

se

man

tien

e ac

tual

izad

o so

bre

estr

ateg

ias

y n

oved

ades

d

e la

mis

ma.

4. A

lgun

a ve

z U

d. re

aliz

aba

un e

stud

io d

e la

com

pete

ncia

? D

e qu

e fo

rma

lo h

acía

?

5. D

etec

ta la

s op

ortu

nid

ades

en

el m

erca

do.

5. D

e qu

e m

aner

a U

d. d

etec

taba

las n

ueva

s opo

rtuni

dade

s den

tro d

el

mer

cado

que

se d

esem

volv

ía?

6.

Inve

stig

a so

bre

nu

evas

nec

esid

ades

del

cli

ente

y

par

a re

aliz

ar m

ejor

as o

des

arro

llar

nu

evos

ser

vici

os.

6. H

a pr

opue

sto

algu

na v

ez a

ccio

nes d

e m

ejor

a pa

ra c

ualq

uier

serv

icio

qu

e pr

este

su o

rgan

izac

ión?

Fue

ron

tom

adas

en

cuen

ta?

ASI

STE

NT

E G

EN

ER

AL

IV.

CO

MPE

TE

NC

IAS,

AC

CIO

NE

S C

LA

VE

S Y

PR

EG

UN

TA

S PL

AN

EA

DA

S

Trab

ajo

en E

quip

o

Pro

fun

did

ad e

n e

l con

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ien

to d

e lo

s p

rod

uct

os.

CO

MPE

TE

NC

IAA

CC

ION

ES

CL

AV

ES

Preg

unta

s Pla

nead

as1.

Com

pre

nd

e lo

s ca

mbi

os e

n e

l en

torn

o, la

s op

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ades

del

mer

cad

o y

las

amen

azas

, d

ebil

idad

es y

for

tale

zas

de

la o

rgan

izac

ión

.

1. C

uále

s con

side

ra q

ue so

n la

s áre

as m

ás e

stra

tégi

cas d

e un

a or

gani

zaci

ón y

por

qué?

2. A

nal

iza

pro

fun

da

y ve

lozm

ente

un

a p

rop

ues

ta

estr

atég

ica.

2. C

uále

s son

las o

portu

nida

des q

ue u

d ha

iden

ficad

o pa

ra lo

s neg

ocio

s de

la c

orpo

raci

ón?

En

que

se b

asó

para

iden

ficar

las?

3. D

etec

ta f

ácil

men

te la

s op

ortu

nid

ades

de

neg

ocio

s o

estr

ateg

ias

con

los

clie

nte

s.3.

Cóm

o es

su p

artic

ipac

ión

en la

s reu

nion

es d

e su

áre

a de

trab

ajo?

4.

Per

cibe

ráp

idam

ente

cu

and

o h

ay q

ue

dej

ar u

n

neg

ocio

o r

eem

pla

zarl

o co

n o

tro.

4. D

eme

un e

jem

plo

de c

ómo

Ud.

se m

antie

ne in

form

ado

de lo

s av

anze

s de

la c

ompe

tenc

ia?

5. E

stab

lece

y m

anti

ene

alia

nza

s es

trat

égic

as c

on lo

s cl

ien

tes.

5. C

uént

eme

algu

na si

tuac

ión

en la

que

Ud.

hay

a de

tect

ado

una

opor

tuni

dad

en e

l mer

cado

y b

enef

icia

do a

la o

rgan

izac

ión.

6.

Eva

lúa

nu

evos

esc

enar

io d

ond

e d

esem

volv

erse

la

emp

resa

o la

s es

trat

egia

s ad

ecu

adas

a lo

s m

ism

os.

6. D

e qu

e m

aner

a se

man

tiene

info

rmad

o so

bre

las n

ueva

s nec

esid

ades

de

l clie

nte?

ASI

STE

NT

E G

EN

ER

AL

Pen

sam

ien

to E

stra

tégi

co

IV.

CO

MPE

TE

NC

IAS,

AC

CIO

NE

S C

LA

VE

S Y

PR

EG

UN

TA

S PL

AN

EA

DA

S



Departamento: Administrativo Área: Finanzas

Reporta a: Coordinador Financiero Supervisa a:

Coordinador General


Elabora y controla los reportes financieros y económicos de una manera eficiente, responsable y ética


N° F CE CM TOTAL

1 Lleva el control de Flujo de Caja Chica 5 4 3 17

2 4 3 3 13

3 Elabora rol de pagos mensuales 2 4 4 18

4 Realiza pagos al S.R.I 2 5 3 17

5 Controla el movimiento de las cuentas financieras de la organización 5 5 4 25

6 Elabora los estados financieros 4 5 4 24

7 Realiza conciliaciones bancarias 4 5 4 24

8 Elabora el Diario General 5 4 3 17

9 Realiza reportes de estados de cuentas de la corporación 4 4 4 20

10 5 2 1 7


N° F CE CM TOTAL

5 Controla el movimiento de las cuentas financieras de la organización 5 5 4 25

6 Elabora los estados financieros 4 5 4 24

7 Realiza conciliaciones bancarias 4 5 4 24

INTERFAZ DEL CARGO

N°

5 Controla el movimiento de las cuentas financieras de la organización Coordinador Financiero

6 Elabora los estados financieros Coordinador Financiero

7 Realiza conciliaciones bancarias Coordinador Financiero


CONTADOR


Realiza comprobantes de ingresos y egresos de la corporación


Archiva los documentos perteneciente a su área

Actividades de la posición Interfaz del cargo


Educación secundaria o dos años universidad



Economia y Contabilidad

Matemáticas

Oficina




del área.






Manejo de programas infor- Word, Excel, Power Point, Outlook,

maticos Mónika







Utilizar las matemáticas para solucionar

problemas.

Conocer cómo localizar e identificar la

información esencial

Cooperar y trabajar de manera coordinada co

los demás

Contabilizar gastos para preparar y ma-

nejar el presupuesto de un proyecto a

corto plazo

X X

X

X

XManejo de recursos financieros

Trabajo en Equipo X


Bachiller en Contabilidad o Estudiante de Contabilidad Superior, Ing. Comercial o Economía

Administrativo


X X

X X

X

X



X X

X


Generales

Comprensión Lectora X

Escucha activa X

Destreza matemática X

Recopilación de Información X







da y correctamente.

Entender y organizar un problema y

luego seleccionar el método para

resolverlo

Concentrarse y no distraerse mientras

se realice una taera durante un período

detiempo en un ambiente con estímulos

variados


Tiempo de la experiencia Un año de experiencia


Contenido de la experiencia Contabilidad, Utilitarios

Aptitudes/capacidadesDescripción Req. Selección Req. Capacitación

laborales

Comprensión oral X

Expresión Escrita X

Facilidad numérica X

Razonamiento Matemático X

Atención Selectiva X


AC

TIV

IDA

DE

S D

E P

OS

ICIÓ

NC

OM

PE

TE

NC

IAR

AZ

ON

ES

DE

IM

PO

RT

AN

CIA

DE

LA

C

OM

PE

TE

NC

IA

Con

trola

el m

ovim

ient

o de

las c

uent

as fi

nanc

iera

s de

la o

rgan

izac

ión

Hab

ilid

ad A

nal

ític

aE

xcel

enci

a en

el a

nál

isis

de

su t

raba

jo y

efe

ctiv

idad

en

la

real

izac

ión

del

mis

mo.

Elab

ora

los e

stad

os fi

nanc

iero

sT

oler

anci

a a

la p

resi

ónC

ontr

ol e

n s

u d

esem

peñ

o la

bora

l y c

onfi

abil

idad

en

los

resu

ltad

os d

e su

s ac

tivi

dad

es.

Rea

liza

conc

iliac

ione

s ban

caria

sR

esp

onsa

bili

dad

Inic

iati

va y

tem

ple

al r

eali

zar

sus

fun

cion

es, b

asad

as e

n

un

pro

fun

do

razo

nam

ien

to y

ori

enta

do

a lo

s in

tere

ses

de

la c

orp

orac

ión

.

II.

CO

MP

ET

EN

CIA

S D

EL

CO

NT

AD

OR

CO

MP

ET

EN

CIA

De

scri

pci

ón

Acc

ion

es

Cla

ve

s

1. C

ond

uce

su

s ac

cion

es a

reu

nir

dat

os p

ara

esta

blec

er u

n

fun

dam

ente

o co

ncr

eto.

2. S

ensa

to y

ati

nad

o al

man

ejar

la in

form

ació

n d

e su

áre

a d

e tr

abaj

o.3.

Exp

one

con

not

able

cla

rid

ad la

info

rmac

ión

de

su á

rea

de

trab

ajo

orga

niz

and

o lo

s d

atos

con

efi

cien

cia

y op

tim

izan

do

el

anál

isis

.

4. E

s u

n r

efer

ente

en

la o

rgan

izac

ión

por

el m

anej

o d

e lo

s d

atos

fi

nan

cier

os y

su

ap

rove

cham

ien

to e

fica

z d

e lo

s m

ism

os.

5. I

den

tifi

ca r

elac

ion

es c

ausa

les

con

ati

nad

o cr

iter

io e

ntr

e lo

s d

atos

nu

mér

icos

.6

. D

omin

a lo

s p

roce

dim

ien

tos

que

se d

eben

seg

uir

par

a el

cu

mp

lim

ien

to e

fica

z d

e su

s ta

reas

.1.

Res

uel

ve e

fici

ente

men

te lo

s p

robl

emas

qu

e se

pre

sen

ten

en

su

ár

ea d

e tr

abaj

o au

nqu

e al

mis

mo

tiem

po

esté

n in

clu

idos

el

tiem

po

y ob

stac

ulo

s.

2. A

ctú

a co

n f

lexi

bili

dad

an

te s

itu

acio

nes

lím

ites

, cu

mp

lien

to a

p

esar

de

los

imp

revi

stos

con

los

obje

tivo

s p

rop

ues

tos.

3. T

ran

smit

e co

nfi

anza

y t

ran

quil

idad

en

su

en

torn

o d

irec

to.

4.

Log

ra d

esem

peñ

arse

efi

cien

tem

ente

a p

esar

de

situ

acio

nes

de

alta

pre

sión

o c

onfl

icto

s p

erso

nal

es.

5. P

rop

one

div

ersa

s es

trat

egia

s d

e tr

abaj

o en

sit

uac

ion

es d

e gr

an

estr

és.

6.

Es

un

ref

eren

te e

n s

itu

acio

nes

de

alta

exi

gen

cia

man

ten

ien

do

la c

alid

ad d

e su

tra

bajo

.1.

Se

fija

alt

os o

bjet

ivos

qu

e si

emp

re c

um

ple

.

2. M

ues

tra

amp

lia

dis

pon

ibil

idad

an

te e

l obj

etiv

o p

rop

ues

to.

3. A

nte

pon

e el

tra

bajo

a la

s ac

tivi

dad

es p

erso

nal

es.

4.

Eva

lúa

las

ocas

ion

es e

n q

ue

se r

equ

iere

de

su e

sfu

erzo

ext

ra.

5. M

odif

ica

sus

tiem

pos

par

a cu

mp

lir

con

las

tare

as a

sign

adas

.

6.

Pre

fier

e or

gan

izar

su

s ta

reas

en

pri

mer

luga

r y

lueg

o d

istr

ibu

ir s

u t

iem

po

libr

e en

otr

as a

ctiv

idad

es q

ue

valo

ra e

n

segu

nd

o té

rmin

o.

Tol

eran

cia

a la

Pre

sión

Se t

rata

de

la h

abil

idad

par

a se

guir

act

uan

do

con

efi

caci

a en

si

tuac

ion

es d

e p

resi

ón d

e ti

emp

o y

des

acu

erd

o, o

pos

ició

n y

d

iver

sid

ad.

Es

la c

apac

idad

par

a re

spon

der

y t

raba

jar

con

alt

o d

esem

peñ

o en

sit

uac

ion

es d

e m

uch

a ex

igen

cia.

Res

pon

sabi

lid

ad

Est

a co

mp

eten

cia

está

aso

ciad

a al

com

pro

mis

o co

n q

ue

las

per

son

as r

eali

zan

las

tare

as e

nco

men

dad

as.

Su p

reoc

up

ació

n

por

el c

um

pli

mie

nto

de

lo a

sign

ado

está

por

en

cim

a d

e su

s p

rop

ios

inte

rese

s, la

tar

ea a

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ada

pri

mer

o.

IV.

CO

MP

ET

EN

CIA

S,

DE

SC

RIP

CIÓ

N Y

AC

CIO

NE

S C

LA

VE

S

CO

NT

AD

OR

Hab

ilid

ad A

nal

ític

a

Est

a co

mp

eten

cia

tien

e qu

e ve

r co

n e

l tip

o y

alca

nce

de

razo

nam

ien

to y

la f

orm

a en

qu

e u

n c

and

idat

o or

gan

iza

cogn

itiv

amen

te e

l tra

bajo

. E

s la

cap

acid

ad g

ener

al q

ue

tien

e u

na

per

son

a p

ara

real

izar

un

an

ális

is ló

gico

. L

a ca

pac

idad

de

iden

tifi

car

los

pro

blem

as, r

econ

ocer

la in

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ació

n

sign

ific

ativ

a, b

usc

ar y

coo

rdin

ar lo

s d

atos

rel

evan

tes.

H

abil

idad

par

a an

aliz

ar, o

rgan

izar

y p

rese

nta

r d

atos

fi

nan

cier

os y

est

adís

itic

os y

par

a es

tabl

ecer

con

ecci

ónes

re

leva

nte

s en

tre

dat

os n

um

éric

os.

CO

MPE

TE

NC

IAA

CC

ION

ES

CL

AV

ES

Preg

unta

s Pla

nead

as

1. C

ond

uce

su

s ac

cion

es a

reu

nir

dat

os p

ara

esta

blec

er u

n

fun

dam

ento

con

cret

o.1.

Cóm

o lo

gra

Ud.

reco

ger l

os d

atos

más

rele

vant

es d

e su

trab

ajo

o de

que

m

aner

a lo

s prio

riza?

2. S

ensa

to y

ati

nad

o al

man

ejar

la in

form

ació

n d

e su

áre

a d

e tr

abaj

o.2.

Exp

lique

de

que

form

a m

anej

aba

la in

form

ació

n de

su tr

abaj

o?

3. E

xpon

e co

n n

otab

le c

lari

dad

la in

form

ació

n d

e su

áre

a d

e tr

abaj

o or

gan

izan

do

los

dat

os c

on e

fici

enci

a y

opti

miz

and

o el

an

ális

is.

3. Q

ue ti

po d

e in

form

es d

ebe

reda

ctar

en

su tr

abaj

o an

terio

r o a

ctua

l?

4. E

s u

n r

efer

ente

en

la o

rgan

izac

ión

por

el m

anej

o d

e lo

s d

atos

fi

nan

cier

os y

su

ap

rove

cham

ien

to e

fica

z d

e lo

s m

ism

os.

4. B

rinde

me

un e

jem

plo

de a

lgun

a si

tuac

ión

en la

que

sus i

nfor

mes

fin

anci

ero

fuer

on u

na b

ase

para

solu

cion

ar a

lgún

pro

blem

a qu

e se

hay

a pr

esen

tado

en

su tr

abaj

o ac

tual

o re

cien

te.

5. I

den

tifi

ca r

elac

ion

es c

ausa

les

con

ati

nad

o cr

iter

io e

ntr

e lo

s d

atos

nu

mér

icos

.5.

Alg

una

vez

se p

rese

ntó

un p

robl

ema

por u

n m

anej

o de

cue

ntas

mal

re

aliz

ado?

Cóm

o re

solv

ió e

ste

inci

dent

e?6

. D

omin

a lo

s p

roce

dim

ien

tos

que

se d

eben

seg

uir

par

a el

cu

mp

lim

ien

to e

fica

z d

e su

s ta

reas

.6.

Cue

ntem

e al

guna

des

ició

n qu

e U

d. h

aya

debi

do to

mar

reci

ente

men

te e

n re

laci

ón c

on su

pro

fesi

ón. P

orqu

é?1.

Res

uel

ve e

fici

ente

men

te lo

s p

robl

emas

qu

e se

pre

sen

ten

en

su

ár

ea d

e tr

abaj

o au

nqu

e al

mis

mo

tiem

po

esté

n in

clu

idos

el t

iem

po

y ob

stac

ulo

s.1.

Des

crib

a la

situ

ació

n la

bora

l más

tens

a qu

e ha

ya te

nido

que

reso

lver

.

2. A

ctú

a co

n f

lexi

bili

dad

an

te s

itu

acio

nes

lím

ites

, cu

mp

lien

to a

p

esar

de

los

imp

revi

stos

con

los

obje

tivo

s p

rop

ues

tos.

2. E

n si

tuac

ione

s de

alta

pre

sión

com

o su

ele

proc

eder

?

3. T

ran

smit

e co

nfi

anza

y t

ran

quil

idad

en

su

en

torn

o d

irec

to.

3. C

uand

o ex

iste

un

ambi

ente

de

pres

ión

dent

ro d

el á

rea

de tr

abaj

o có

mo

prio

riza

sus a

ctiv

idad

es?

4.

Log

ra d

esem

peñ

arse

efi

cien

tem

ente

a p

esar

de

situ

acio

nes

de

alta

pre

sión

o c

onfl

icto

s p

erso

nal

es.

4. C

uént

eme

de q

ue m

aner

a re

suel

ve a

lgun

a si

tuac

ión

cuan

do se

le

amon

tona

el t

raba

jo y

la p

resi

ón d

entro

del

mis

mo?

5. P

rop

one

div

ersa

s es

trat

egia

s d

e tr

abaj

o en

sit

uac

ion

es d

e gr

an

estr

és.

5. S

i le

asig

nan

una

tare

a ab

rum

ador

a co

n lím

ites e

spec

ífico

s de

tiem

po

Cóm

o pl

anea

su e

stra

tegi

a pa

ra c

umpl

ir co

n el

pla

zo?

6.

Es

un

ref

eren

te e

n s

itu

acio

nes

de

alta

exi

gen

cia

man

ten

ien

do

la

cali

dad

de

su t

raba

jo.

6. B

rinde

me

una

expe

rienc

ia e

n la

que

a p

esar

de

la p

resi

ón U

d. h

aya

teni

do

un e

xcel

ente

des

empe

ño y

lo h

ayan

reco

ncid

o po

r ello

.1.

Se

fija

alt

os o

bjet

ivos

qu

e si

emp

re c

um

ple

.1.

Tra

baja

ba m

ient

ras e

stud

iaba

? Po

r que

?

2. M

ues

tra

amp

lia

dis

pon

ibil

idad

an

te e

l obj

etiv

o p

rop

ues

to.

2.

A q

ue le

dab

a o

da

más

prio

ridad

al t

raba

jo o

al e

stud

io?

3. A

nte

pon

e el

tra

bajo

a la

s ac

tivi

dad

es p

erso

nal

es.

3. E

xplíq

uem

e cu

al e

s el p

roce

dim

ient

o qu

e co

nsid

era

para

det

erm

inar

sus

activ

idad

es p

rinci

pale

s.

4.

Eva

lúa

las

ocas

ion

es e

n q

ue

se r

equ

iere

de

su e

sfu

erzo

ext

ra.

4. R

ealiz

a ud

alg

una

otra

act

ivid

ad e

xtra

cua

ndo

tiene

una

fuer

te c

arga

la

bora

l?

5. M

odif

ica

sus

tiem

pos

par

a cu

mp

lir

con

las

tare

as a

sign

adas

.5.

Que

tán

impo

rtant

e es

par

a U

d. d

istri

buir

el ti

empo

par

a cu

mpl

ir co

n su

s ac

tivid

ades

? Po

r qué

?6

. P

refi

ere

orga

niz

ar s

us

tare

as e

n p

rim

er lu

gar

y lu

ego

dis

trib

uir

su

tie

mp

o li

bre

en o

tras

act

ivid

ades

qu

e va

lora

en

seg

un

do

térm

ino.

6.

Brin

dem

e un

eje

mpl

o de

cóm

o pl

anifi

ca su

s act

ivid

ades

cua

ndo

se

encu

entra

en

una

situ

ació

n de

alta

pre

sión

y e

stré

s.

Res

pon

sabi

lid

ad

IV.

CO

MPE

TE

NC

IAS,

AC

CIO

NE

S C

LA

VE

S Y

PR

EG

UN

TA

S PL

AN

EA

DA

S

CO

NT

AD

OR

Hab

ilid

ad A

nal

ític

a

Tol

eran

cia

a la

Pre

sión


Número de Ocupantes: 1 Fecha: 23 de Septiembre del 2005

Departamento: Administrativo Área: Ventas

Supervisado por: Director Ejecutivo Supervisa a:

Coordinador General


Impulsar, promocionar y negociar los servicios de la Corporación así como generar clientes o mantenerlos intersados en la organización.


N° F CE CM TOTAL

1 Coordina acciones de mejora de procesos y resultados 4 5 4 24

que la corporación elabore

3 Realiza las visitas que sean necesaria a las empresas 5 4 3 17

4 Asiste al Cordinador General y mantenerlo informado de los problemas que se

susciten dentro del área.

5 Elabora reportes mensuales al Cordinador General sobre el desemvolvimiento

del programa de ventas

Coordina la logística necesaria para el desemvolvimiento del seminario que se va

a realizar

7 Participa en la reuniones de avance de su área con el Coordinador General 4 4 4 20

8 Coordina junto con el Coodinador General y el Director Ejecutivo sobre alianzas

con otras instituciones.

9 Realiza convenios institucionales con los organismos que se interesen en los

servicios de la corporación.

10 Elabora y coordina los requerimientos de capacitación, así como las estructuras

curriculares para la Dirección de Educación.

Revisa los reclamos de los clientes hacia la corporación referente a los programas

realizados o por realizarse.

12 Revisa junto con el Coordinador General el listado de los potenciales clientes 2 4 3 14

14 Analiza el grado de oportunidad de acercamiento a clientes 5 4 3 17

15 Evalúa los resultado obtenidos dentro de su área 4 5 4 24

16 Atiende personalmente y telefónicamente a los clientes. 5 5 3 20

17 Solicita el costo de los programas de capacitación para los clientes 4 5 4 24


N° F CE CM TOTAL






5


COORDINADOR DE VENTAS


5 302Elabora el programa de ventas para cada uno de los proyectos de capacitación

5

20

6 5 5 4

4 4

2

4

5

5 4 22

28

25

4 15

3 4 4 19

4 5 5 29

3 5 5 28

5 30

5 29

3 5


2Elabora el programa de ventas para cada uno de los proyectos de capacitación

5 5

11 3 3

4 5


N°







Ing. Comercial, Ing. Industrial o

estudiante de esas carreras


Ventas y Mercadeo

Atención personal al Cliente


Lengua Extranjera


Conocimiento de misión, visión, objeti-


del área.

Conocimiento de los clientes de la or-

ganización

Conocimiento de las normas internas


Conocimiento del mercado o entorno




maticos nux, Sibrok, Monika




informes

Nivel de educación Titulo requerido

Actividades de la posición Interfaz del Cargo

Áreas de conocimiento formal

Coordinador General

Coordinador General

Coordinador General


Educación superior profesional o estudiante Ventas

X

X X

X

X


Leyes, Política Empresarial X X

Nivel Estratégico X

Clientes X

X X

Mercado X X


2Elabora el programa de ventas para cada uno de los proyectos de capacitación

X

X

X


Escuchar lo que otra persona está hablando

y realizar preguntas adecuadas

Hablar con los demás de manera clara y

comprensible

Desarrollar estrategias para llevar a cabo una

idea.

Cooperar y trabajar de manera coordinada con

los demás

Persuadir a otras personas para que vean las

cosas de manera diferente

Construcción de relaciones Establecer, mantener y ampliar relaciones

amistosas y duraderas con personas o grupos

clave, cruciales para el logro de metas.

Reunir a varias personas para reconciliar dife-

rencias o logar acuerdos




Comunicar información o ideas en forma

hablada de manera que otros puedan entener

Recordar información tal como palabras,

números, cuadros, nombre y procedimientos


Tiempo de la experiencia Un año de experiencia


Contenido de la experiencia Servicio al Cliente, Ventas, Proyectos


Generales

Escucha Activa X

Hablado X

Planificación X X

Trabajo en Equipo X

Persuasión X

Negociación X

Expresión Oral X

Aptitudes/capacidadesDescripción Req. Selección Req. Capacitación

laborales

Comprensión oral X


Memorizar X

AC

TIV

IDA

DE

S D

E P

OS

ICIÓ

NC

OM

PE

TE

NC

IAR

AZ

ON

ES

DE

IM

PO

RT

AN

CIA

DE

LA

C

OM

PE

TE

NC

IA

Ela

bora

el p

rogr

ama

de

ven

tas

par

a ca

da

un

o d

e lo

s p

roye

ctos

d

e ca

pac

itac

ión

qu

e la

cor

por

ació

n e

labo

reIn

icia

tiva

Alt

a ca

pac

idad

de

dec

isió

n p

ara

cum

pli

r la

s m

etas

p

rop

ues

tas

por

su

dep

arta

men

to.

Rea

liza

con

ven

ios

inst

itu

cion

ales

con

los

orga

nis

mos

qu

e se

in

tere

sen

en

los

serv

icio

s d

e la

cor

por

ació

n.

Neg

ocia

ción

Efe

ctiv

a ca

pac

idad

de

con

ven

cim

ien

to h

acia

los

clie

nte

s be

nef

icia

nd

o a

la o

rgan

izac

ión

.E

labo

ra y

coo

rdin

a lo

s re

quer

imie

nto

s d

e ca

pac

itac

ión

, así

co

mo

las

estr

uct

ura

s cu

rric

ula

res

par

a la

Dir

ecci

ón d

e E

du

caci

ón.

Ori

enta

ción

al c

lien

teC

onoc

imie

nto

del

mer

cad

o y

las

nu

evas

nec

esid

ades

de

los

clie

nte

s co

n r

elac

ión

a lo

s se

rvic

ios

que

pre

sta

la e

mp

resa

.

II.

CO

MP

ET

EN

CIA

S D

EL

CO

OR

DIN

AD

OR

DE

VE

NT

AS

CO

MP

ET

EN

CIA

De

scri

pci

ón

Acc

ion

es

Cla

ve

s

1. S

up

era

el c

um

pli

mie

nto

de

resp

onsa

bili

dad

es d

e su

pu

esto

.2.

Bu

sca

solu

ción

a lo

s p

robl

emas

qu

e se

le p

rese

nte

n c

on r

apid

ez e

in

dep

end

enci

a d

e cr

iter

io.

3. E

fect

úa

mej

ora

con

tin

uas

en

los

pre

ced

imie

nto

de

su á

rea

par

a op

tim

izar

ti

emp

o y

resu

ltad

os.

4.

Dis

eña

form

atos

, mat

rice

s, c

ron

ogra

ma

u o

tras

her

ram

ien

tas

que

faci

lita

n

el t

raba

jo y

lo h

acen

más

prá

ctic

o y

efec

tivo

.5.

Tra

baja

tie

mp

o ex

tra,

bu

scan

do

opor

tun

idad

es d

e m

ejor

a.

6.

Asu

me

ries

gos

per

son

ales

par

a co

nse

guir

los

obje

tivo

s qu

e se

fij

a.

1. C

onoc

e p

rofu

nd

amen

te la

sit

uac

ión

de

con

trap

arte

y s

e p

reoc

up

a p

or

inve

stig

ar y

obt

ener

la m

ayor

can

tid

ad d

e in

form

ació

n p

osib

le.

2. L

ogra

pon

erse

en

el l

uga

r d

el o

tro

y an

tici

par

su

s n

eces

idad

es e

inte

rese

an

te u

na

neg

ocia

ción

.3.

Per

man

ente

men

te b

usc

a m

ejor

es e

stra

tegi

as d

e n

egoc

iaci

ón p

ara

pro

du

cir

resu

ltad

o ef

ecti

vos

y cu

idan

do

rela

cion

es.

4.

Log

ra p

ersu

adir

a la

con

trap

arte

y v

end

er s

us

idea

s en

ben

efic

io d

e lo

s in

tere

ses

com

un

es d

e la

org

aniz

ació

n.

5. L

ogra

acu

erd

os s

atis

fact

orio

s p

ara

amba

s p

arte

s.

6.

Man

eja

la c

omu

nic

ació

n e

n t

odos

su

s as

pec

tos,

a f

in d

e fa

cili

tar

el c

onta

cto

y el

inte

rcam

bio

de

idea

s.1.

Con

oce

pro

fun

dam

ente

al c

lien

te y

su

s ve

rdad

eras

nec

esid

ades

.2.

Sol

uci

ona

ráp

idam

ente

los

pro

blem

as q

ue

encu

entr

an lo

s cl

ien

tes

con

su

s p

rod

uct

os y

ser

vici

os.

3. S

e m

anti

ene

aten

to a

nu

evas

op

ortu

nid

ades

qu

e d

en r

esp

ues

ta a

las

exp

ecta

tiva

s d

e lo

s cl

ien

tes.

4.

Siem

pre

est

á d

isp

onib

le p

ara

el c

lien

te y

exc

ede

sus

requ

erim

ien

tos.

5. F

recu

ente

men

te r

eali

za p

orp

ues

tas

orie

nta

das

a o

torg

ar n

uev

os b

enef

icio

s a

los

clie

nte

s y

favo

rece

la r

enta

bili

dad

de

la o

rgan

izac

ión

.

6.

Log

ra h

acer

sen

tir

al c

lien

te c

omo

lo m

ás im

por

tan

te d

e la

org

aniz

ació

n,

man

tien

e u

na

exce

len

te r

elac

ión

y e

xced

e lo

s re

quer

imie

nto

s d

e lo

s cl

ien

tes.

Neg

ocia

ción

Hab

ilid

ad p

ara

crea

r u

n a

mbi

ente

pro

pic

io p

ara

la

cola

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ción

y lo

grar

com

pro

mis

os d

ura

der

os q

ue

fota

lezc

an

la r

elac

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. C

apac

idad

par

a d

irig

ir o

con

trol

ar u

na

dis

cusi

ón

uti

liza

nd

o té

cnic

as g

anar

-gan

ar p

lan

ific

and

o al

tern

ativ

as p

ara

neg

ocia

r lo

s m

ejor

es a

cuer

dos

. Se

cen

tra

en e

l pro

blem

as y

no

en la

per

son

a.

Ori

enta

ción

al c

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teE

s la

voc

ació

n y

el d

eseo

de

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sfac

er a

los

clie

nte

s co

n e

l co

mp

rom

iso

per

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al p

ara

cum

pli

r co

n s

us

ped

idos

, des

eos

y ex

pec

tati

vas.IV

. C

OM

PE

TE

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, D

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DIN

AD

OR

DE

VE

NT

AS

Inic

iati

vaE

s la

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dis

pos

ició

n a

em

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nd

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nes

, cre

ar

opor

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es y

mej

orar

res

ult

ados

sin

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esid

ad d

e u

n

requ

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to e

xter

no

que

lo e

mp

uje

CO

MPE

TE

NC

IAA

CC

ION

ES

CL

AV

ES

Preg

unta

s Pla

nead

as

1. S

up

era

el c

um

pli

mie

nto

de

resp

onsa

bili

dad

es d

e su

pu

esto

.1.

Cué

ntem

e de

alg

una

ocac

ión

en la

que

Ud.

hay

a si

do re

cono

cido

por

su

trab

ajo.

2. B

usc

a so

luci

ón a

los

pro

blem

as q

ue

se le

pre

sen

ten

con

rap

idez

e in

dep

end

enci

a d

e cr

iter

io.

2. Q

ue h

ace

cuan

do ti

ene

dific

ulta

des p

ara

reso

lver

un

prob

lem

a?

3. E

fect

úa

mej

ora

con

tin

uas

en

los

pre

ced

imie

nto

de

su á

rea

par

a op

tim

izar

tie

mp

o y

resu

ltad

os.

3. Q

ué n

uevo

s obj

etiv

os se

ha

esta

blec

ido

reci

ente

men

te y

que

ha

hech

o pa

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lcan

zarlo

s?

4.

Dis

eña

form

atos

, mat

rice

s, c

ron

ogra

ma

u o

tras

h

erra

mie

nta

s qu

e fa

cili

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el t

raba

jo y

lo h

acen

más

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ráct

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y ef

ecti

vo.

4. B

rínde

me

un e

jem

plo

en e

l que

Ud.

hay

a co

ntrib

uido

con

nue

vas

herr

amie

ntas

par

a fa

cilit

ar su

trab

ajo.

5. T

raba

ja t

iem

po

extr

a, b

usc

and

o op

ortu

nid

ades

de

mej

ora.

5. H

a re

aliz

ado

algú

n pl

an d

e ca

rrer

a la

bora

l den

tro d

e su

em

pres

a?

6.

Asu

me

ries

gos

per

son

ales

par

a co

nse

guir

los

obje

tivo

s qu

e se

fij

a.6.

Cuá

les s

on su

s obj

etiv

os p

rofe

sion

ales

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ué e

sper

a ob

tene

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su

carr

era?

Qué

pla

zo se

ha

prop

uest

o?

1. C

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rofu

nd

amen

te la

sit

uac

ión

de

con

trap

arte

y

se p

reoc

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a p

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vest

igar

y o

bten

er la

may

or

can

tid

ad d

e in

form

ació

n p

osib

le.

1. C

omo

plan

ea u

na n

egoc

iaci

ón?

2. L

ogra

pon

erse

en

el l

uga

r d

el o

tro

y an

tici

par

su

s n

eces

idad

es e

inte

rese

an

te u

na

neg

ocia

ción

.2.

Que

hac

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d. l

uego

de

final

izar

un

nego

cio?

3. P

erm

anen

tem

ente

bu

sca

mej

ores

est

rate

gias

de

neg

ocia

ción

par

a p

rod

uci

r re

sult

ado

efec

tivo

s y

cuid

and

o re

laci

ones

.

3. C

uént

eme

si a

lgun

a ve

z a

teni

do q

ue n

egoc

iar c

on a

lgún

clie

nte

difíc

il o

que

le sa

caba

de

sus c

asill

as.

Cóm

o lo

man

ejo?

4.

Log

ra p

ersu

adir

a la

con

trap

arte

y v

end

er s

us

idea

s en

ben

efic

io d

e lo

s in

tere

ses

com

un

es d

e la

or

gan

izac

ión

.

4. E

xpliq

ue a

lgun

a es

trate

gia

que

Ud.

frec

uent

emen

te u

sa p

ara

cons

egui

r su

obje

tivo

en u

na n

egoc

iaci

ón.

5. L

ogra

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erd

os s

atis

fact

orio

s p

ara

amba

s p

arte

s.5.

Cue

ntem

e de

alg

una

nego

ciac

ión

difíc

il qu

e ha

ya te

nido

que

m

anej

ar.

6.

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nic

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s as

pec

tos,

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fin

de

faci

lita

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tact

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el in

terc

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eas.

6. C

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rela

ción

act

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egoc

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IV.

CO

MPE

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IAS,

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CIO

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Neg

ocia

ción

CO

MPE

TE

NC

IAA

CC

ION

ES

CL

AV

ES

Preg

unta

s Pla

nead

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1. C

onoc

e p

rofu

nd

amen

te a

l cli

ente

y s

us

verd

ader

as

nec

esid

ades

.1.

Def

ina

brev

emen

te e

l con

cept

o de

Ate

nció

n al

Clie

nte.

2. S

olu

cion

a rá

pid

amen

te lo

s p

robl

emas

qu

e en

cuen

tran

los

clie

nte

s co

n s

us

pro

du

ctos

y s

ervi

cios

.2.

Cóm

o re

spon

de a

l sen

tido

de u

rgen

cia

de la

s dem

anda

s de

los

clie

ntes

?

3. S

e m

anti

ene

aten

to a

nu

evas

op

ortu

nid

ades

qu

e d

en r

esp

ues

ta a

las

exp

ecta

tiva

s d

e lo

s cl

ien

tes.

3. D

e qu

e m

aner

a ap

rove

cha

Ud.

una

opo

rtuni

dad

que

se le

pre

sent

a co

n un

clie

nte?

4.

Siem

pre

est

á d

isp

onib

le p

ara

el c

lien

te y

exc

ede

sus

requ

erim

ien

tos.

4. B

rínde

me

un e

jem

plo

en e

l cua

l Ud.

hay

a si

do p

ieza

fund

amen

tal e

n la

solu

ción

de

algú

n pr

oble

ma

que

se h

aya

pres

enta

do c

on u

n cl

ient

e.

5. F

recu

ente

men

te r

eali

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orp

ues

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orie

nta

das

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otor

gar

nu

evos

ben

efic

ios

a lo

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ien

tes

y fa

vore

ce la

re

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bili

dad

de

la o

rgan

izac

ión

.

5. Q

ué a

spec

tos d

e la

pol

ítica

act

ual d

e at

enci

ón a

l clie

nte

de la

or

gani

zaci

ón c

ambi

aría

?

6.

Log

ra h

acer

sen

tir

al c

lien

te c

omo

lo m

ás

imp

orta

nte

de

la o

rgan

izac

ión

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tien

e u

na

exce

len

te r

elac

ión

y e

xced

e lo

s re

quer

imie

nto

s d

e lo

s cl

ien

tes.

6. E

xpliq

ue e

l pro

cedi

mie

nto

que

Ud.

sigu

e pa

ra a

tend

er a

un

clie

nte

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cons

ider

a po

tenc

ial?

Ori

enta

ción

al c

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IV.

CO

MPE

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IAS,

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CIO

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PR

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UN

TA

S PL

AN

EA

DA

S

CO

OR

DIN

AD

OR

DE

VE

NT

AS

Datos del Solicitante

Solicitado por: Ing. Oliver Méndez Area: Gerencial Departamento: Administración

Cargo: Director Ejecutivo

E-mail del solicitante:

Teléfono: 2800-949 Anexo:

Fax: Anexo:

Datos del Puesto

Tipo de Oferta: Empleo: X Práctica:

Cargo Ofrecido: Asesor General

Descripción del Cargo: Propone, colabora y ejecuta junto con el Coordinador General en el cumplimiento de las

políticas, objetivos, métodos y estrategias

Area de Trabajo: Administraciòn Duración (meses): 12 meses

Número de vacantes: 2

Perfil Requerido:

Especialidad: Ing. Comercial, Economía, Ing. Industrial

Maestría en:

Nivel Académico: Alumno: desde: ciclo hasta:

Bachiller:

Titulado: Ing. Comercial o Ing. Industrial

Experiencia en:

Idiomas:

Software: Utilitarios informáticos

Otros requisitos y conocimientos:

Condiciones de Trabajo:

Sueldo mensual en: $ 500 $550

Horario (señale turno de oferta): Mañana: Tiempo completo: X

Tarde: Por objetivo:

Noche: Flexible:

Número de horas semanales: 40 horas

Otros beneficios: Excelente Sueldo

Buen ambiente de trabajo

Estabilidad Laboral

SOLICITUD DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Formato basado en la Bolsa de Trabajo de la U. de Católica de Perú

Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.

Guía de Entrevista C Coordinador de Ventas

Robótica de Servicios S.A. (RSSA)

Puesto: Coordinador de Ventas Fecha: 11-oct-05

Candidato: Entrevistador: Johanna F.

Plan de Preparación:

1. Repasar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial (currículum

vitae) y los formulario de la solicitud. Decidir cuales empleos/experiencias son

las más relevantes para el puesto en cuestión.

2. Prepararse para llevar a cabo la revisión de los Antecedentes Clave.

Tomar nota de los puestos/experiencias que no estén muy claros o de

los que necesiten más información.

Señalar las posibles brechas en el empleo.

3. Preparar la sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas.

Repasar las definiciones de las dimensiones y las acciones clave.

Modificar las preguntas para que se adapten mejor a la experiencia del

candidato.

Decidir si el orden de las preguntas debe ser modificado; formular

preguntas adicionales si es necesario.

4. Estimar el tiempo necesario para cubrir cada sección de la Guía de Entrevista.


Plan para Apertura de la Entrevista

Saludar al candidato, dándole su nombre y el puesto que usted ocupa.

Explicar el propósito de la entrevista:

1. Que se conozcan mejor el entrevistador y el candidato.

2. Saber más acerca de los antecedentes y la experiencia del candidato.

3. Ayudar a que el candidato conozca el puesto y la organización.

Describir el plan de la entrevista:

1. Repasar brevemente los empleos/experiencias.

2. Hacer preguntas para obtener información específica acerca de esos

empleos/experiencias.

3. Proporcionar información acerca del puesto y la organización.

4. Contestar las preguntas del candidato acerca del puesto y la

organización.

5. Señalar que ambos obtendrán la información necesaria para tomar

buenas decisiones.

6. Indicar que usted estará tomando notas.

Explicar las funciones esenciales del trabajo.

Hacer la transición a la sección de Revisión de los Antecedentes Clave.

Revisión de los Antecedentes Clave.

Antecedentes Educacionales (no incluye información proporcionada en el

curriculum)

Post-grado Años Título

Universidad Años Título

Escuela Técnica: Años Título

Escuela Secundaria: Años Título


¿Otra educación o capacitación?

¿Cómo lo ha preparado la educación / el entrenamiento que tuvo para un puesto

como este?

Estudiar puede resultad difícil. ¿Qué problemas encontró usted durante sus

experiencias de entrenamiento educativo? ¿Cómo los superó?

¿Cuáles fueron sus mejores clases? ¿Por qué?

Comunicación

Impacto

Revisión de los Antecedentes Clave

Antecedentes Laborales

Puestos/Experiencias Fechas


¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún cambio

en las responsabilidades?

¿Cómo encontró y logró tener este puesto?

¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?

Comunicación

Impacto

Guía de Entrevista C Contador


Puesto: Contador Fecha:




vitae) y los formulario de la solicitud. Decidir cuales

empleos/experiencias son las más relevantes para el puesto en cuestión.


Tomar nota de los puestos/experiencias que no estén muy claros o

de los que necesiten más información.




Modificar las preguntas para que se adapten mejor a la

experiencia del candidato.



4. Estimar el tiempo necesario para cubrir cada sección de la Guía de

Entrevista.





2. Saber más acerca de los antecedentes y la experiencia del

candidato.


70




2. Hacer preguntas para obtener información específica acerca de

esos empleos/experiencias.



organización.


buenas decisiones.





71



curriculum)







como este?




Comunicación

Impacto


72




¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún

cambio en las responsabilidades?



Comunicación

Impacto


73








Comunicación

Impacto


74

Guía de Entrevista C Asistente General


Puesto: Asistente General Fecha:

















Entrevista.






candidato.









organización.


buenas decisiones.







curriculum)







como este?




Comunicación

Impacto









Comunicación

Impacto


Guía de Entrevista C Coordinador Financiero


Puesto: Coordinador Financiero Fecha:

















Entrevista.






candidato.









organización.


buenas decisiones.







curriculum)







como este?




Comunicación

Impacto









Comunicación

Impacto


Guía de Entrevista C Coordinador General


Puesto: Coordinador General Fecha:

















Entrevista.






candidato.









organización.


buenas decisiones.







curriculum)







como este?




Comunicación

Impacto









Comunicación

Impacto


Conclusión de la Entrevista.

1. Información Adicional

Hacer una pregunta para ganar tiempo.

Repasar las notas.

Pedir la respuesta a la pregunta para ganar tiempo.

Hacer cualquier otra pregunta adicional

2. Puesto / Organización / Sitio de Trabajo.

Proporcionar información sobre el puesto de trabajo, la organización o

el SITIO DE TRABAJO. Si usted es el último entrevistador, verifique

la compresión de estos puntos por parte del candidato. (Anote

cualquier cosa que parezca coincidir o diferir con las motivaciones y

preferencias consignadas al candidato.)

Darle al candidato la oportunidad de hacer preguntas. (Anotar aquí las

preguntas que haga.)

3. Conclusión de la Entrevista.

Explicar los siguientes pasos para el proceso de selección.

Agradecer al candidato por una entrevista productiva.


Instrucciones Posteriores a la Entrevista

1. Identificar el nivel que tiene cada candidato en las diferentes competencias.

2. Determinar y registrar el puntaje en la casilla de calificación (esquina inferior

derecha) de cada dimensión. Utilizar el siguiente sistema:

Evidencia Total 3

Evidencia Parcial 2

Evidencia Nula 0

3. Evaluar el comportamiento del candidato en las dimensiones de Comunicación

e Impacto.

En Comunicación anotar cualquier aspecto que tenga que ver con la

expresión de las ideas en situaciones grupales e individuales; ajustar el

lenguaje o la terminología a las características y necesidades del

público.

En Impacto anotar cualquier aspecto que tenga que ver con la imagen;

atención; respeto y seguridad.


INFORME FINAL-VALIDACIÓN

A continuación voy a detallar los perfiles requeridos para los cargos de Coordinador

de Ventas y Contador comparados con el perfil encontrado en dos candidatos por

cada puesto.

Perfil para Evaluar: Coordinador de Ventas

Situación:

Selección de candidato idóneo para ocupar el cargo de Coordinador de Ventas.

COMPETENCIAS Y NIVEL REQUERIDO

Nivel requerido para la competencia “Iniciativa” según el perfil idóneo:

Grado A

INICIATIVA

Es la predisposición a actuar proacrivamente y pesnar no solo en lo que hay que

hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediantee acciones concretas, no solo

de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el

pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

Grado

Descripción de la Competencia

A

Requerido

Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa

para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes

para los demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de

ideas innovadoras. Se considera que es un referente en esta

competencia y es imitado por otros.

B

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden

ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los

problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales

consecuencias de una decisión a largo plazo. Es ágil en la

respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con

una visión de mediano plazo.

C

Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a

las situaciones que puedan surgir. Actúa rápidamente y

decididamente en una crisis, cuando lo norma sería esperar,

analizar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para

enfrentar el problema.

D

Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las

oportunidades que se presentan y o bien actúa para

materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente a los

problemas.

LAS CONDUCTAS ASOCIADAS

Ivonne Morales.-

Su desempeño laboral es excelente por ello es reconocido todo el tiempo, le falta un

poco de iniciativa para resolver problemas, pues ella aduce que cada vez que quiere

hacer algo por su cuenta tiene problemas con sus superiores o no le funcionan bien

las cosas. Siempre busca capacitarse e informarse más sobre asuntos que conciernan

a su área de trabajo. Actualmente no se ha planteado planes de carrera pero su

objetivo actual es tener un mejor sueldo, por ello a adquirido voluntariamente más

responsabilidades para tener un fundamento lógico para pedir un alza de sueldo.

De acuerdo con las conductas observadas en Ivonne Morales la competencia

“Iniciativa” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.

José Luis:

Algunas veces ha sido reconocido por su trabajo y procura siempre de mantener

satisfecho al cliente de alguna manera. Sus objetivos siempre están orientados a las

ventas y por ello siempre trata de atraer clientes. No ha realizado ninguna

herramienta de trabajo para facilitar el mismo, tiene un plan de carrera corto y con

respecto a su vida estudiantil lo ha estancado hasta otra oportunidad.

De acuerdo con las conductas observadas en José Luis la competencia “Iniciativa”

es de tipo B, no está dentro de lo requerido en el puesto pero es un buen candidato

alternativo.

Nivel requerido para la competencia “Negociación” según el perfil

idóneo: Grado A

NEGOCIACIÓN

Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr

compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o

controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas

para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

Grado


A

Requerido

Tiene profundos conocimientos en negociación. Logra ponerse en el

lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una

negociación. Permanentemente busca mejores estrategias de

negociación para obtener resultados positivos. Separa el problema de

las personas sin involucrarse emocionalmente. Logra persuadir a la

contraparte y vender sus ideas. Lograr acuerdos satisfactorios.

B

Antes de tomar contacto con la contraparte, reúne la información que le

permita tener un mejor panorama de la situación. En cada negociación

se esfuerza por identificar las ventajas mutuas. Formula cada aspecto de

la situación. Se concentra en criterios objetivos. Muestra firmeza en sus

planteos pero también flexibilidad para analizar posiciones nuevas.

Maneja la comunicación en todos sus aspectos.

C

Busca datos sobre las áreas de interés de su interlocutor. Se muestra

cordial y respetuoso en el trato con la contraparte.

Busca armarse de argumentos sólidos y contundentes para enfrentar a

sus interlocutores con seguridad. Plantea acuerdos beneficiosos. Se

mantiene objetivo.

D

Maneja mejor las relaciones interpersonales y la comunicación. Utiliza

la estrategia que habitualmente le da mejores resultados. Se guía por

sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables. Es perseverante,

mantiene sus argumentos, no cede a presiones.

LAS CONDUCTA ASOCIADAS

Ivonne Morales:

Siempre trata de conocer las necesidades de los clientes y se preocupa por enterarse a

que se dedica la empresa con la va a negociar, así como sus actividades principales,

para de esta manera hacer ver los beneficios que brinda su organización, de igual

forma cuando finaliza una negociación tiene un plan de acción para cumplir con lo

ofrecido. Es paciente, da confianza al cliente para llegar así a una negociación

productiva. No tiene estrategias específicas, pues considera que cada cliente es

diferente pero puede desenvolverse bien en su campo laboral. Tiene una excelente

relación con sus negociantes.


“Negociación” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.

José Luis:

Siempre basa una negociación con el buen trato al cliente, procura establecer una

relación de confianza entre los dos, pero una vez finalizado un negocio no establece

ninguna otra meta pues ya no es responsabilidad suya. No tiene estrategias para

establecer un negocio, trata de llevar la situación como mejor pueda para lograr

beneficios económicos para su empresa, es decir, todo su trabajo esta basado en lo

económico, pero es un buen relacionador público.

De acuerdo con las conductas observadas en José Luis la competencia

“Negociación” es de tipo B, no se encuentra dentro de lo requerido en el puesto

pero es un buen candidato alternativo.

Nivel requerido para la competencia “Orientación al Cliente” según el

perfil idóneo: Grado A

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades.

Comprende esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. El concepto

de “Cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que

intente ayudar.

Grado


A

Requerido

Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver

sus necesidades, no duda en sacrificar en algunas ocasiones

beneficios inmediatos en función del proyecto futuro. Busca

obtener benéfico a largo plazo para el cliente (y para los clientes de

sus clientes)

B

Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes

anticipándose a sus pedidos o solicitudes. Propone acciones

dentro de su organización para lograr la satisfacción de los

clientes.

C

Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos

y problemas. Intenta solucionar y satisfacer a los clientes y lo

logra casi siempre.

D

Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona

eventuales problemas siempre que esté a su alcance.

LAS CONDUCTA ASOCIADAS

Ivonne Morales:

Tiene muy bien definido lo que es la Atención al Cliente, siempre que un cliente tiene

algún inconveniente lo atiende personalmente y siempre hace lo posible para

satisfacer sus necesidades. Actualmente planea nuevas estrategias para establecer

una mejor atención y se preocupa mucho por conocer a profundidad a sus clientes

mostrando sobre todo su disposición de servicio.


“Orientación al Cliente” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.

José Luis:

No tiene un conocimiento claro de Atención al Cliente, pero si es muy eficiente en

ello. Cuando tiene urgencias siempre se ayuda de los demás pero nunca

desaprovecha una oportunidad que se le presente con algún cliente. Siempre logra

que los mismos vuelvan a su agencia, pues, se basa en el buen trato y hace lo posible

para mantenerlos satisfechos. Procura siempre dar confianza al cliente y asegura que

eso es la base para una buena atención al mismo y por ello tiene una extensa lista de

clientes satisfechos, pues siempre vuelven.

De acuerdo con las conductas observadas en José Luis la competencia “Orientación

al Cliente” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.

RESULTADO:

Se ha seleccionado a la Sra. Ivonne Morales, pues se encuentra académica y

profesionalmente preparada para cumplir con eficiencia el puesto de Coordinador de

Ventas, pues tiene excelentes bases educativas y una buena experiencia. Su

curriculum es muy alentador. Su comunicación es excelente y su Impacto de igual

manera. Cumple con los requerimientos del puesto así como con las competencias

del mismo.

Perfil para Evaluar: Contador

Situación:

Selección de candidato idóneo para ocupar el cargo de Contador

COMPETENCIAS Y NIVEL REQUERIDO

Nivel requerido para la competencia “Habilidad Analítica” según el perfil

idóneo: Grado B

HABILIDAD ANALÍTICA

Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en

que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que

tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los

problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos

relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar

datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos

numéricos.

Grado


A

Conduce sus acciones reuniendo datos y estableciendo entre los

mismo un fundamento concreto. Es sensato y atinado. Expone

con claridad las variable involucradas en su trabajo organiza datos

con eficiencia y optimiza el análisis. Maneja con eficacia

información compleja y es un referente dentro de la organización

por su manejo de grandes flujos de información.

B

Requerido

Domina herramientas complejas para el estudio de

Información numérica importante para su área. Confecciona

cuadros estadísticas e informes comprendidos por sus para y

superiores. Identifica relaciones causales con atinado criterio

entre los datos numéricos de su área de incumbencias. Organiza

muy eficazmente información.

C

En su trabajo diario identifica relaciones causales simples. Se

sirve y maneja con destreza herramientas sencillas que le son

útiles para la presentación de datos numéricos. Identifica

relaciones de causa y efecto cuando le son relevantes para la

resolución de problemas. Es observador de su entorno inmediato

y establece un orden de importancia básico.


Norma Pugo:

Tiene una completa preparación educativa, por ello su desenvolvimiento es óptimo.

Absolutamente analítica, nunca en su vida estudiantil le ha gustado la memoria,

prefiere el análisis y sabe manejar correctamente una información. No realiza

informes, pues es auxiliar contable, pero proporciona la información para establecer

los informes contables. Sus actividades de hecho son importantes para detectar

alguna anomalía, pero nunca ha realizado problemas porque su trabajo es repetitivo.

Su trabajo en cierta manera es reconocido pues no le dejan que renuncie en la

empresa.

De acuerdo con las conductas observadas en Norma Pugo la competencia

“Habilidad Analítica” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.

María Gutiérrez

Realiza sus funciones determinándolas de manera más elemental que de análisis,

sabe manejar bien la información de su área y se desenvuelve bien en la realización

de sus actividades. Siempre busca la explicación de las cosas y trata de capacitarse

para cumplir mejor en su trabajo.

De acuerdo con las conductas observadas en María Gutiérrez la competencia

“Habilidad Analítica” es de tipo B, no se encuentra dentro de lo requerido en el

puesto y necesita ser más desarrollada.

Nivel requerido para la competencia “Tolerancia a la Presión” según el

perfil idóneo: Grado A

TOLERANCIA A LA PRESIÓN

Se trata de habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y

de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto

desempeño en situaciones de mucha exigencia.

Grado


A

Requerido

Resuelve muy eficientemente sus tareas. Actúa con

Flexibilidad antes situaciones límites, planteando nuevas

estrategias de acción. Mantiene su predisposición y actitud

positiva y transmite a su equipo de trabajo. Es referente en

situaciones de alta exigencia. Se conduce con alto profesionalismo

sin exteriorizar desbordes emocionales en épocas de trabajo

excesivo.

B

Reacciona con predisposición y voluntad para sacar adelante el

trabajo a pesar de cambios que le demanden mayores esfuerzos.

Trasmite confianza y tranquilidad a su entorno directo,

alcanzando los objetivos propuestos. Actúa equilibradamente

referente a tareas abrumadoras. Resuelve habitualmente los

problemas que obstaculizan el cumplimiento de los objetivos bajo

su responsabilidad.

C

Se organiza requiriendo en ocasiones de algún guía cuando el

ritmo habitual de trabajo cambia demandando mayores esfuerzos.

Maneja sin problemas varios problemas a la vez, logran alcanzar

sus objetivos la mayoría de veces. Responde con una sensible baja

en su rendimiento si se siente acosad por su superior. En

situaciones prolongadas de estrés, sus trabajos suelen ser de baja

calidad.


Norma Pugo:

En situaciones difíciles toma acción inmediata, pero si es demasiado estresante no

logra controlar sus emociones y se desespera. Su trabajo es constantemente

presionado, pero apresar de ello sabe identificar prioridades. Si es necesario trabaja

horas extras y trata de todas las formas de cumplir con sus actividades sin dejarse

influir mucho por la presión y evitar la desesperación.

De acuerdo con las conductas observadas en Norma Pugo la competencia

“Tolerancia a la Presión” es de tipo B, no está dentro de lo requerido en el

puesto pero es un candidato potencial.

María Gutiérrez

Puede tolerar la presión en cualquier área de trabajo, algunas veces cae en la

desesperación pero luego reacciona con mente fría. Al realizar sus actividades

prioriza lo más urgente y luego se enfoca en lo demás. Tiene el convencimiento que

no hay mejor estrategia que realizar lo que tiene más dificultad primero y lo más fácil

luego pues es más rápido.

De acuerdo con las conductas observadas en Maria Gutiérrez la competencia


puesto necesita ser capacitado.

Nivel requerido para la competencia “Responsabilidad” según el perfil

idóneo: Grado A

RESPONSABILIDAD

Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las

tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por

encima de su propio interés, la tarea asignada está primero.

Grado


A

Requerido

Se fija altos objetivos que siempre cumple. Modifica con buena

predisposición la organización de sus tiempos para cumplir con las

tareas encargadas. Prefiere organizar sus tareas en primer lugar y

distribuir luego el tiempo libre que pueda quedarle para dedicarse a

otras actividades. Muestra amplia disponibilidad ante el objetivo

propuesto. Antepone el trabajo a las actividades personales.

B

Identifica con claridad aquellas tareas que requiere de mayor

dedicación. Propone modalidades alternativas de trabajo en pos del

cumplimiento de la tarea asignada. Atiende gustosamente las tareas

encomendadas que toma como desafíos preocupándose por dar los

mejores resultados. Tiene actitud comprometida por las tareas en las

que está involucrado. Critica su desempeño atinadamente y se auto-

exige mejoras con el objetivo de dar lo mejor de si a las tareas asignadas.

C

Cumple con las tareas asignadas proveyendo lo estrictamente

encomendado. En general solicita a su superior algunos días m{as de los

pautados al comienzo de la asignación de una tarea para finalizarla. Le

cuesta priorizar la gama de tareas asignadas. Logra comprometerse con

los proyectos en los que participa y cumple su parte. Asume con

seriedad sus trabajos sobreestimando lo tiempos y obteniendo

finalmente resultados que no conforman a su jefe.


Norma Pugo:

Es completamente responsable tanto en su vida de estudiante como laboral, busca

siempre lograr sus objetivos principales y los cumple la gran mayoría. Tiene un estilo

de vida específico, todo está relacionado con el tiempo y la organización, pero en caso

de que tenga que incumplir con el tiempo de alguna actividad, trata de compensarlo

siempre para mantener un equilibrio de vida y trabajo óptimo. La responsabilidad, el

tiempo y la organización son la base de sus actividades.

De acuerdo a las conductas observadas en Norma Pugo la competencia

“Responsabilidad” es de tipo A; dentro de lo requerido del puesto.

María Gutiérrez

Por ser una persona casada, demuestra ser muy responsable en su hogar y trabajo.

Trata de cumplir con satisfacción cada una de sus actividades, y busca siempre dar lo

mejor de su si misma.

De acuerdo con las conductas observadas en Maria Gutiérrez la competencia


puesto.

RESULTADO:

Se ha seleccionado a la Srta. Norma Pugo, pues tiene un buen curriculum, su

Comunicación es excelente, se desenvuelve de manera segura y su Impacto o

presentación personal también es excelente. Tiene las bases educativas completas y

una experiencia laboral suficiente para desempeñarse como Contadora de la

Corporación. Cumple con las exigencias del puesto analizado y sus respectivas

competencias.

CONCLUSIONES

El presente proyecto de DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA SELECCIÓN

POR COMPETENCIAS EN LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL, se

ha diseñado en base de información recolectada dentro de la organización y presenta

muchas ventajas en su manejo ya que esta prevista de elementos muy prácticos, haciendo

a conocer muy fácil su utilización en lo que se refiere al levantamiento de perfiles,

competencias, acciones claves y preguntas planeadas.

Con relación a la Entrevista, esta fue tomada de un formato que se nos presentó en el

Módulo III del Seminario de Graduación de Psicología Laboral, fue modificado en ciertos

aspectos para hacer de su manejo sencillo y práctico

RECOMENDACIONES

1) Es muy recomendable realizar este tipo de trabajo, ya que se aprende mucho

sobre Selección de Personal por Competencias, reconociendo que se toma un poco

de experiencia que nos puede ser de mucha ayuda.

2) El diseño de levantamiento de perfiles, competencias, acciones claves y preguntas

planeadas se puede seguir como se presenta en esta monografía pero se debe tener

en cuenta que la información recolectada dependerán de la empresa y sus

objetivos.

3) Para realizar el levantamiento de perfiles, acciones claves y competencias se debe

pedir la colaboración de las personas que ocupen el puesto y los superiores para

que el trabajo tenga el respaldo y confiabilidad necesaria.

4) Las características de diseño se debe registrar según las necesidades de la empresa

para que sea efectivo en el uso que se le deba dar.

5) Se debe tener una debida planificación en el trabajo de manera que no se

interfieriera en las actividades de los trabajadores y entrevistados.

BIBLIOGRAFÍA

ALFREDO Paredes & Asociados (2001) Manual de selección de personal

basada en competencias Editorial Alide

ALLES Martha Alicia (2002-2003) Gestión por competencia:

Diccionario de Comportamientos Editorial Granica.

ALLES Martha Alicia (2000) Dirección estratégica de Recursos

Humanos. Gestión por Competencias. Editorial Granica.

ALLES Martha Alicia (2002-2003) Gestión por competencia:

Diccionario de Preguntas Editorial Granica.

Enciclopedia de la Psicología Volumen I Capítulo 6 Motivación

Grupo Editorial Océano.

Enciclopedia de la Psicología Volumen IV Diccionario de Términos

de Psicología Grupo Editorial Océano.

Módulo 2. Seminario de Graduación de Psicología Laboral (2005)

Conceptos Básicos de Competencias y Perfiles.

Módulo 3. Seminario de Graduación de Psicología Laboral (2005) Selección

del Personal por Competencia.

El Contexto de Gestión de Recursos Humanos

Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Capitulo IV

Enciclopedia Salvat, Tomo 9

ANEXOS

PROYECTO DE GRADUACIÓN

TEMA:

DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN

POR COMPETENCIAS EN LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN

EMPRESARIAL EN EL PERÍODO AGOSTO – OCTUBRE DEL 2005

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL, se creó hace

aproximadamente 6 años, funcionaba en el centro de la ciudad, en la actualidad

funciona en el Centro de Exposiciones Cuenca expandiéndose de mejor manera en

el campo laboral. Está conformado por 7 socios los mismos que conforman la

Directiva de la Corporación.

CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL (CCE) se dedica a la

capacitación de empresas en diferentes áreas como son: computación, inglés,

métodos de producción, etc. Entre las empresas que tiene contacto con el CCE se

encuentran Grupo Cartopel, Graiman, Continental General Tire, el Municipio de

Cuenca, y otras que respaldan la excelencia de esta organización en los servicios que

prestan.

En la actualidad la selección de personal de CCE está enfocada en actividades

operativas, es decir, solamente en lo que esencial que requiere el puesto, sin tomar

en cuenta la posibilidad de enfocarse también en funciones compartidas que

involucren algunas de las áreas que estén relacionadas con el cargo a analizar.

De igual manera su actual proceso de selección es tradicional y no da importancia a

la retroalimentación para elaborar planes de desarrollo profesional dentro de las

empresas, centrándose solamente a contratar al personal y tomando al puesto de

trabajo como única unidad de análisis, no da oportunidad al cambio colocando

limitaciones en los requerimientos futuros del personal.

Considero que la adecuación de un buen proceso de selección es indispensable para

el mejor desenvolvimiento del trabajador en su área, pues, además de ser altamente

motivante para el empleado, este se siente mas comprometido con la Empresa y por

lo tanto existirá una mayor entrega por parte del trabajador existiendo una mayor

eficiencia en su función laboral.

Por medio de la SELECCIÓN POR COMPETENCIAS, yo elaboraré un proceso y

aplicaré un piloto para seleccionar un recurso humano más competente,

productivo, eficiente y completamente identificado con el puesto.

Este modelo de selección servirá como una guía o base para orientar este proceso de

una forma profesional, es decir, dar importancia a la innovación y a las opciones de

cambio hacia actividades estratégicas más generales con personal altamente activo,

capaz y ayudando a la empresa a conseguir un aumento de productividad laboral.

OBJETIVO GENERAL:

Diseñar, aplicar y validar procesos de selección por competencias en la

CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Levantar perfiles de cinco puestos: Asistente General, Coordinador de

Ventas, Contador, Coordinador Financiero, Coordinador General.

Diseñar el proceso de selección por competencias en los cargos ya

mencionados incluyendo:

a. Requerimiento de personal

b. Modelo de solicitud de empleo

c. Modelo para levantar referencias

d. Entrevista de Eventos Conductuales.

e. Modelo de informe final de selección.

Aplicar el proceso de selección por competencias en CORPORACIÓN DE

CAPACITACION EMPRESARIAL en los cargos de Coordinador de Ventas y

Contador con dos candidatos por cada uno.

Validar las matrices y modelos de selección por competencias.

MARCO TEORICO

Al hablar sobre Selección por Competencias, me refiero, a la influencia que tiene

este aspecto con el Desempeño Laboral, pues, considero que una selección bien

fundamentada y efectiva es un indicador altamente motivante en la productividad

del trabajador.

Antes de profundizar más en el tema aclararé algunos términos considerados como

base de mí propuesta como son: Competencias, Modelos de Perfiles por

Competencias, Entrevistas.

COMPETENCIAS: Las competencias son características de las personas que

logran los resultados esperados en sus funciones mediante un desempeño excelente,

es decir, características que hace a las personas altamente efectivas.

Según McClelland “las competencias son el conjunto de características intrínsecas

del individuo, que se demuestra a través de conductas y que están relacionadas con

un desempeño superior / exitoso en el trabajo” (1).

Para Spencer y Spencer competencias es “una característica subyacente en el

individuo que está casualmente relacionada a un estándar de efectividad y / o a una

performance superior en un trabajo.(2)

Estas características son las que llevan al individuo a ser altamente competitivos

generándoles entonces una motivación intrínseca.

Por tanto la Competitividad es una motivación más frecuente para el individuo que

fomenta la independencia del mismo, pues interactúa con le interés por el dominio

sobre un tema y con el impulso hacia el trabajo para que tenga resultados

positivos.(Enciclopedia de la Psicología OCÉANO)

MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS: Es una técnica a través

de la cual se recolecta la información con expertos para realizar el levantamiento de

perfiles por competencias.

Para Spencer y Spencer “el MPC es un método que sirve para elaborar perfiles

integrales de competencia laboral de cargos, áreas u otras unidades organizativas”

(3)

El objetivo principal del MPC es obtener la información necesaria para desarrollar

un sistema de recursos humanos basado en competencias en el menor tiempo

posible.

El MPC tiene las siguientes ventajas:

Identifican las tareas esenciales del puesto.

Levantan los perfiles de competencias desglosado en conocimientos,

destrezas y otras competencias.

Determinan que competencias serán evaluadas al momento de la selección.

(Administración de Recursos Humanos por Competencias Paredes &

Asociados Cia. Ltda.)

SELECCIÓN: La selección es el proceso de elegir de a una persona entre otras

como separándola de ellas y prefiriéndola.

El objetivo de la selección es de contar con una herramienta práctica que

permita diseñar y ejecutar la selección por competencias de cualquier cargo

de la organización. (Administración de Recursos Humanos por Competencias

Paredes & Asociados Cia. Ltda.)

Para realizar la selección se utilizarán varias técnicas como son:

Requerimiento de Personal.- Se refiere a la captación de solicitudes de

trabajadores para un determinado puesto.

Entrevista de eventos conductuales.- “ es una técnica para evaluar las

destrezas y habilidades de un candidato.” (4)

Todo proceso de selección con es una herramienta indispensable para lograr

productividad en las funciones del trabajador y en la empresa en general, pues, una

persona completamente identificada con el puesto es altamente motivante y

eficiente.

TÉCNICAS DE RECOLECCION DE DATOS:

1. Método MPC: a través de este método recolectaré la información

necesaria por medio de expertos en cinco cargos para levantar los perfiles de

los mismos.

2. Entrevista: Esta técnica me ayudará a verificar que la información de

los perfiles son los correctos o realizar los cambios pertinentes.

De igual forma esta técnica me ayudará al final del proyecto para poner a

consideración con dos expertos en selección por competencias para validar el

proceso.

3. Recolección Bibliográfica: Utilizaré esta técnica para recolectar la

información para el marco teórico y como base de la parte práctica.

ESQUEMA DE CONTENIDOS

CAPITULO I

MARCO TEORICO

1. Gestión por Competencias.

2. Ventajas

3. Diferencias entre Gestión por Competencias y el método tradicional

4. Levantamiento de Pefiles por Competencias

5. Herramientas de Selección

6. Entrevistas de Eventos Conductuales

7. Concepto de Entrevista tradicional

8. Concepto de Entrevista por Competencias.

9. Ventajas de la Entrevista por Competencias

10. Entrevistas Tradicional vs Entrevista por Competencias

11. Modelo de Requerimiento de Personal

12. Modelo de Solicitud de Empleo

13. Modelo de verificación de referencias

14. Elaboración de Reportes de Selección.

CAPITULO II


1. Información sobre la empresa VITEFAMA.

2. Diseño del proceso de selección.

3. Aplicación del proceso de selección a dos cargos.

4. Validación del proceso de selección.

5. Conclusiones

6. Recomendaciones

7. Bibliografía

ANEXOS

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

OBJETIVO ACTIVIDADES DURACION

1 Diseñar de la Entrevista a personal relacionado con el cargo 5 días

1 Levantar los perfiles de cinco cargos 5 días

1 Reunión para analizar los perfiles con las personas

encargadas de los cargos

3 días

1 Realizar los cambios respectivos 2 días

2 Diseñar los modelos de recolección de información 7 días

2 Elaborar formato de requerimiento de personal 4 días

2 Elaborar modelo de solicitud de empleo 4 días

2 Elaborar modelo para levantar referencias 4 días

2 Elabora modelo de Eventos Conductuales. 5 días

3 Aplicación de requerimiento de personal a dos cargos 2 días

3 Aplicación del modelo de solicitud de empleo a dos cargos 2 días

3 Aplicación del modelo de referencias a dos cargos 4 días

3 Aplicación de modelo de Eventos Conductuales a dos cargos 4 días

3 Realización de Informe Final 4 días

4

Buscar dos expertos para validar matrices y el proceso de

selección

5 días

BIBLIOGRAFÍA:

Alfredo Paredes & Asociados (2000) Manual de Administración de

Recursos Humanos por Competencias. Editorial Genial.

Alfredo Paredes & Asociados (2001) Manual de selección de personal

basada en competencias Editorial Alide

Martha Alicia Alles (2002-2003) Gestión por competencia:

Diccionario de Comportamientos Editorial Granica.

Martha Alicia Alles (2000) Dirección estratégica de Recursos

Humanos. Gestión por Competencias. Editorial Granica.

Enciclopedia de la Psicología Volumen I Capítulo 6 Motivación

Grupo Editorial Océano.

Enciclopedia de la Psicología Volumen IV Diccionario de

Términos de Psicología Grupo Editorial Océano.

Claude Lévy-Leboyer (1996) Gestión de las competencias. Ediciones

Gestión 2000, S.A.

John M. Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner (1996) Gestión,

Calidad y Competitividad. Editorial Irwin

Módulo 2. Seminario de Graduación de Psicología Laboral (2005)

Conceptos Básicos de Competencias y Perfiles.

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