UNIVERSIDAD DISTRITAL “FRANCISCO JOSÉ DE...
143
1 UNIVERSIDAD DISTRITAL “FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS” FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL TESIS DE MAESTRÍA MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EMPRESAS PROCESADORAS DE ALIMENTOS LACTEOS EN COLOMBIA: APLICACIÓN EN PRODUCTOS NATURALES DE LA SABANA ALQUERIA S.A. AUTOR: ING. MARIO ALFONSO LUQUE Y GUZMAN SAENZ DIRECTOR: PhD. VICTOR HUGO MEDINA GARCIA 2015
Transcript of UNIVERSIDAD DISTRITAL “FRANCISCO JOSÉ DE...
1
UNIVERSIDAD DISTRITAL “FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS”
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS DE MAESTRÍA
MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EMPRESAS
PROCESADORAS DE ALIMENTOS LACTEOS EN COLOMBIA: APLICACIÓN EN
PRODUCTOS NATURALES DE LA SABANA ALQUERIA S.A.
AUTOR: ING. MARIO ALFONSO LUQUE Y GUZMAN SAENZ
DIRECTOR: PhD. VICTOR HUGO MEDINA GARCIA
2015
2
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa Pilar y mi hija Alicia.
Quiero expresar mi agradecimiento a todas las personas que me han ayudado o que
de algún modo han contribuido a que este trabajo haya podido concluirse, y en
especial a mi director de tesis, Dr. Víctor Hugo Medina García, por haber confiado en
mí en todo momento y por su dedicación y paciencia.
Mi agradecimiento a todos mis compañeros de Productos Naturales de la Sabana
Alquería S.A., por todo el apoyo que de ellos he recibido durante los años de
desarrollo de esta investigación.
3
INDICE
RESUMEN…………………….……………………………………………………………11
ABSTRACT……………………..…………………………………………………………..13
INTRODUCCIÓN……………….………………………………………………………….15
CAPITULO 1 FUNDAMENTACION DE LA INVESTIGACION................................. 17
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 17
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 18
1.3 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 18
1.3.1 Definición de variables ................................................................................... 19
1.4 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 20
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 20
1.5.1 Objetivo general ............................................................................................. 20
1.5.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 21
1.6 METODOLOGÍA DEL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ...................... 21
1.6.1 Primera fase: formulación del modelo teórico de GC ..................................... 22
1.6.2 Segunda fase: diagnóstico estratégico ........................................................... 23
1.6.3 Tercera fase: análisis estructural del sistema ................................................. 23
1.6.4 Cuarta fase: definición de mecanismos de GC .............................................. 25
1.6.5 Quinta fase: validación de mecanismos ......................................................... 26
1.7 CRITERIOS PARA SELECCIÓN DE LOS EXPERTOS .................................... 28
CAPITULO 2 ESTADO DEL ARTE EN GESTION DEL CONOCIMIENTO.............. 30
2.1 CONOCIMIENTO ............................................................................................. 30
2.1.1 Perspectiva filosófica ..................................................................................... 30
2.1.2 Perspectiva psicológica.................................................................................. 32
2.2 EL CONOCIMIENTO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL ........................ 33
2.2.1 Datos, información y conocimiento ................................................................ 33
2.2.2 Características del conocimiento ................................................................... 35
2.2.3 Tipos de conocimiento ................................................................................... 35
4
2.2.4 Propiedades del conocimiento ....................................................................... 36
2.2.5 Dimensiones del conocimiento ....................................................................... 37
2.3 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ..................................................................... 38
2.3.1 Definición de Gestión del Conocimiento ......................................................... 39
2.3.2 La dirección estratégica y la Gestión del Conocimiento ................................. 40
2.3.3 Estrategias genéricas .................................................................................... 41
2.3.4 Gestión estratégica y operativa del conocimiento .......................................... 42
2.4 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ............................................ 43
2.4.1 Modelo de Arthur Andersen ........................................................................... 44
2.4.2 Modelo de Karl Wiig ....................................................................................... 45
2.4.3 Modelo de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre)........................................... 48
2.4.4 Modelo de Nonaka y Takeuchi ....................................................................... 49
CAPITULO 3 ESTUDIO DE LA CADENA LACTEA EN COLOMBIA ....................... 52
3.1 SOBRE LA LECHE CRUDA ............................................................................. 53
3.1.1. Definición normativa del producto leche ........................................................ 54
3.1.2. Sobre la producción de leche cruda .............................................................. 55
3.1.3 Sobre el proceso industrial ............................................................................. 61
3.2 CLASIFICACIÓN DEL PRODUCTO LECHE A PARTIR DEL PROCESO
DESARROLLADO POR LA INDUSTRIA ................................................................ 65
3.2.1. Sobre la producción de derivados lácteos ..................................................... 67
3.2.2 Sobre la comercialización y el consumo ........................................................ 73
3.3 CONTEXTO INTERNACIONAL ........................................................................ 75
3.3.1 Producción ..................................................................................................... 75
3.3.2 Consumo mundial de leche ............................................................................ 79
3.4 CONTEXTO NACIONAL ................................................................................... 83
3.4.1 Importancia económica de la leche y derivados lácteos ................................. 83
3.4.2 Comercio exterior........................................................................................... 83
CAPITULO 4 DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
............................................................................................................................... 86
4.1 PRIMERA FASE: FORMULACIÓN DEL MODELO TEÓRICO DE GESTION DEL
CONOCIMIENTO GC ............................................................................................. 86
4.2 SEGUNDA FASE: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE PRODUCTOS
NATURALES DE LA SABANA S.A. ALQUERIA ..................................................... 89
5
4.2.1 Descripción de Alquería ................................................................................. 90
4.2.2 Objeto social, misión y visión ......................................................................... 91
4.2.3 Estructura organizacional ............................................................................... 92
4.2.4 Diagnóstico FODA ......................................................................................... 92
4.3 TERCERA FASE: ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA ......................... 94
4.3.1 Horizonte de estudio ...................................................................................... 95
4.3.2 Variables del sistema ..................................................................................... 95
4.3.3 Cuantificación de la influencia entre variables del sistema ............................. 96
4.3.4 Variables estratégicas del sistema ................................................................. 96
4.4 CUARTA FASE: DEFINICIÓN DE MECANISMOS DE GC ............................... 98
4.4.1 Propuestas de mecanismos de GC ................................................................ 98
............................................................................................................................. 102
4.5 QUINTA FASE: VALIDACIÓN DE MECANISMOS DE GC ............................. 103
4.5.1 Variables de la investigación ........................................................................ 103
4.5.2 Hipótesis de la investigación ........................................................................ 105
4.5.3 Población y muestra del estudio .................................................................. 106
4.5.4 Diseño de la encuesta ................................................................................. 107
4.5.5 Pruebas de hipótesis ................................................................................... 108
4.5.6 Discusión de resultados de la validación ...................................................... 111
CAPÍTULO 5. MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA PRODUCTOS
NATURALES DE LA SABANA S.A. ALQUERIA ................................................... 112
5.1 OBJETIVO DEL MODELO .............................................................................. 112
5.2 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO .............................................................. 112
5.3 APLICACION DEL MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO .............. 113
5.4 COMPONENTES Y ESQUEMA DEL MODELO .............................................. 123
5.4.1 Factores condicionantes .............................................................................. 123
5.4.2 Elementos estratégicos ................................................................................ 124
5.4.3 Actores internos ........................................................................................... 124
5.4.4 Procesos ...................................................................................................... 125
5.4.5 Mecanismos ................................................................................................. 126
5.4.6 Conocimientos críticos ................................................................................. 126
5.4.7 Resultado .................................................................................................... 126
6
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES .......................................................................... 128
6.1 CONCLUSIONES ........................................................................................... 128
6.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 129
6.3 PUBLICACIÓN DERIVADA DE LA INVESTIGACION ..................................... 130
6.4 LÍNEAS FUTURA DE INVESTIGACION ......................................................... 130
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................... 131
ANEXOS…………………………………………………………………………………..136
A. ENCUESTA…………………………………………………………………………...137
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Esquema de la relación entre variables de la investigación……………….19
Figura 2. Esquema de la metodología de la investigación……………………………22
Figura 3. Modelo de GC de Andersen…………………………………………………..44
Figura 4. Grados de internalización del modelo de GC de Wiig……………………...46
Figura 5. Matriz de GC de Wiig…………………………………………………………..47
Figura 6. Modelo de KPMG Consulting………………………………………………….48
Figura 7. Modelo de GC de Nonaka y Takeuchi- Modos del conocimiento…………50
Figura 8. Esquema de la cadena láctea en Colombia…………………………………52
Figura 9. Eslabón industrial de la cadena láctea……………………………………….60
Figura 10. Proceso industrial de la leche………………………………………………..64
Figura 11. Proceso de producción de Arequipe………………………………………..69
Figura 12. Proceso de producción de Yogurt…………………………………………..69
Figura 13. Proceso básico de producción de helado de consistencia dura…………70
Figura 14. Proceso básico de fabricación de mantequilla……………………………..71
Figura 15. Procedimiento simplificado para la fabricación de varios tipos de
queso………………………………………………………………………………………..72
Figura 16. Proceso de producción de suero de leche…………………………………73
Figura 17. Modelo teórico de GC………………………………………………………...89
Figura 18. Estructura Organizacional en Alquería……………………………………..92
Figura 19. Plano influencia-dependencia indirectas……………………………………97
Figura 20. Modelo de GC para la Alquería………………….…………………………123
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Nutrientes y componentes de la Leche……………………………………….54
Tabla 2. Calidad composicional de la leche cruda en Colombia (2011 – 2012)…….60
Tabla 3. Principales derivados lácteos…………………………………………………..67
Tabla 4. Ranking procesadores de leche en el mundo (2011)………………………..76
Tabla 5. Cantidad de leche producida, porcentaje entregado a la industria y
porcentaje destinado a los productos más transables (leche en polvo, mantequilla y
queso) 2010………………………………………………………………………………...77
Tabla 6. Principales países productores de leche cruda (2008-2012, millones de
toneladas)…………………………………………………………………………………..78
Tabla 7. Factores Condicionantes……………………………………………………….87
Tabla 8. Fuentes consultadas para definir los elementos estratégicos……………...88
Tabla 9. Procesos de GC: fuentes y selección…………………………………………88
Tabla 10. Diagnóstico FODA……………………………………………………………..93
Tabla 11. Variables del sistema………………………………………………………….95
Tabla 12. Relaciones de influencia directa para las variables del sistema………….96
Tabla 13. Variables estratégicas del sistema…………………………………………...97
Tabla 14. Mecanismos de gestión propuestos para el modelo de GC y procesos
involucrados……………………………………………………………………………….101
Tabla 15. Variables independientes y dependientes de la investigación…………..104
Tabla 16. Resultados de las pruebas de hipótesis……………………………………110
Tabla 17. Tipos de mecanismos seleccionados………………………………………111
Tabla 18. Mecanismos de la GC y conocimiento crítico……………………………..127
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Orientación del hato 2008 a 2012 (millones de cabezas de ganado)……57
Gráfico 2. Participación porcentual de los departamentos en el total de la producción
nacional de leche en Colombia para el año 2012………………………………………58
Gráfico 3. Destino de la producción nacional de leche en el año 2012……………...59
Gráfico 4. Consumo de leche por estratos (2012)……………………………………..75
Gráfico 5. Producción de leche en 19 países de América latina y el Caribe (Millones
de litros, 2011)……………………………………………………………………………..78
Gráfico 6. Consumo aparente promedio de productos lácteos en América Latina y el
caribe, medido en litros de equivalente-leche por persona y por año (2012)……….80
Gráfico 7. Comercio exterior de productos lácteos dentro de América Latina y El
Caribe y con el resto del mundo (Millones de litros, 2012)……………………………81
Gráfico 8. Comportamiento del precio de exportación desde Oceanía de la leche en
polvo (enero 2007 – mayo de 2013)……………………………………………………..82
10
LISTA DE MAPAS
Mapa 1. Macrocuencas lecheras en Colombia…………………………………………56
11
RESUMEN
La gestión del conocimiento (GC) representa una estrategia que contribuye a mejorar
el rendimiento y el desempeño de las empresas procesadoras de alimentos lácteos
en Colombia. Sin embargo, la cuantificación y análisis de esta contribución sigue
siendo objeto de estudio en el ámbito académico y empresarial, debido a la naturaleza
intangible y poco estructurada de las variables vinculadas a la GC. Con este propósito
se han diseñado distintos modelos generales de GC, pero no se han desarrollado
modelos específicos para el sector de las empresas procesadoras de alimentos
lácteos, sobre la base de una suficiente evidencia empírica.
La presente investigación tiene como objetivo plantear un modelo de Gestión del
Conocimiento para Empresas procesadoras de alimentos lácteos en Colombia. A tal
fin, se seleccionó el sector de procesamientos lácteos en Colombia
La investigación ha permitido caracterizar al sector lácteo. La GC ocurre en éste
sector del procesamiento de alimentos lácteos en forma de ciclo, en el cual el
conocimiento se origina, almacena, transfiere, aplica y protege con el propósito de
alcanzar los objetivos de la misma, lo cual es potenciado por una estrategia
organizacional innovadora y el desarrollo de las TIC.
Se concluye, que el modelo es capaz de representar con alto grado de validez,
fiabilidad y consistencia, el efecto positivo de la GC sobre el incremento de los
resultados empresariales. A tal fin, se deben aplicar de manera combinada y
equilibrada las prácticas de GC seleccionadas tanto en la dimensión estratégica,
cómo en la dimensión funcional. Se recomienda, la evaluación y estandarización de
la metodología desarrollada a través de su aplicación en diferentes contextos
productivos.
Finalmente, el Modelo de Gestión del Conocimiento en las Empresas procesadoras
de alimentos lácteos en Colombia, representa una contribución original. El mismo se
12
mantiene en una metodología innovadora para cuantificar los constructos Gestión del
Conocimiento y Percepción de Resultados. Estos constructos se estimaron a través
de instrumentos de medición (encuestas) fiables y válidos, cuyos resultados
determinantes representan los elementos del modelo. Las relaciones existentes entre
éstos indicadores fueron validadas por medios estadísticos.
Palabras Clave: Gestión del conocimiento, constructos, sectores de procesamientos
de productos lácteos.
13
ABSTRACT
Knowledge management (KM) represents a strategy that improves the performance
and the performance of dairy food processing companies in Colombia. However, the
quantification and analysis of this contribution is still being studied in academia and
business, due to the unstructured nature of intangible and variables related to the GC.
For this purpose, various models have been designed overall GC but no specific
models have been developed for the field of dairy food processing companies, based
on sufficient empirical evidence.
This research aims to propose a model of knowledge management for dairy food
processing companies in Colombia. For this purpose, we selected the dairy processing
industry in Colombia.
Research has allowed characterization of the dairy sector. The GC occurs in this
sector of dairy food processing as a cycle, in which the knowledge originates, stored,
transferred, applied and protected in order to achieve the objectives of the same,
which is powered by an organizational strategy innovation and ICT development.
The model is capable of representing a high degree of validity, reliability and
consistency, the positive effect of GC on increasing business results. To this end,
recourse should be combined and balanced GC practices selected both on the
strategic dimension, as in the functional dimension. It is recommended, evaluation and
standardization of the methodology developed through its application in different
production contexts.
Finally, the Model of Knowledge Management in dairy food processing companies in
Colombia, represents an original contribution. The same holds an innovative
methodology for quantifying constructs Knowledge Management and Results
perception. These constructs were estimated by measuring instruments (surveys)
14
reliable and valid, whose decisive results represent model elements. The relationship
between these indicators were validated by statistical means.
Keywords: Knowledge management, constructs, sectors of processing of dairy
products
15
INTRODUCCION
Una organización que tenga incorporada la cultura del conocimiento cuenta con
enorme ventaja. No puede pasar desapercibida antes de cualquier otro paso hacia
cualquier otro ámbito. Si una compañía no tiene asimilada la cultura del conocimiento,
no se puede pensar en cualquier modelo de gestión del conocimiento.
Las Empresas del sector lácteo en Colombia están cada vez más introducidas en los
retos y exigencias de nuestra sociedad. Este tipo de organizaciones presentan las
condiciones ideales para establecer y aplicar un modelo de gestión del conocimiento
que les permita orientar su investigación y desarrollo a la aplicación del conocimiento.
La mayoría de los proyectos sobre gestión del conocimiento, capital intelectual y
modelos de gestión hacen referencia a las grandes organizaciones, ya sean de
servicios o de producción. En este contexto se postula una propuesta de modelo de
gestión del conocimiento (GC) para empresas procesadoras de alimentos lácteos en
Colombia aplicado a Productos Naturales de la Sabana S.A. Alquería como base para
la formación de una cultura de conocimiento enfocada a la generación de una
ingeniería del conocimiento como herramienta para el desarrollo sostenible y
fructífero de las organizaciones de éste ámbito.
Por lo tanto, la presente investigación pretende responder a los retos que acabamos
de plantear. Y su finalidad principal es construir y aplicar un modelo de gestión del
conocimiento en el ámbito de las empresas procesadoras de alimentos lácteos, el
cual, se inicia con una descripción de la investigación, estado del arte, fundamentos
de la gestión del conocimiento, estudio del sector lácteo en Colombia y el Modelo de
Gestión del conocimientos en empresas procesadoras de alimentos lácteos.
Finalmente esperamos que el presente estudio sirva de base para la construcción de
un modelo de gestión para cualquier otra organización en el país, sustentado en los
16
indicadores modernos de desarrollo de una empresa en la sociedad de
conocimientos.
17
CAPITULO 1 FUNDAMENTACION DE LA INVESTIGACION
En el presente capítulo, se describe el problema identificado que afecta a Productos
Naturales de la Sabana Alquería S.A. Basado en ello, se definen los objetivos de la
investigación conducente a proponer una solución. Así mismo, se sustenta la
importancia del estudio y se detalla las fuentes y consecuencias de las principales
limitaciones de sus conclusiones.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La incorporación de las tecnologías de la información y comunicaciones en la
sociedad han sido consideradas como uno de los principales componentes de cambio
en las organizaciones de hoy, formándose alrededor de éstos componentes una
problemática que se destaca por la ausencia de una estrategia organizacional clara
que suministre un esquema de desarrollo de las nuevas tecnologías en el
conocimiento, en la investigación y en la administración, demostrando una fuerte
resistencia del personal operativo y administrativo a la introducción de nuevas
tecnologías. El esquema organizacional esta cambiado radicalmente, la masificación
en las comunicaciones ha hecho que la población global no adopte fácilmente una
organización si ésta no está dispuesta a evolucionar. Las actividades que se
desarrollan alrededor de la gestión del conocimiento necesitan ser manejadas de
manera diferente, éstas deben ser llamativas, ágiles, adecuadas, pertinentes y de fácil
acceso. La cobertura del conocimiento que ofrecen los medios de comunicación
hacen posible pensar en nuevos planteamientos de gestión del conocimiento que
permitan manejar mejor los recursos y así realmente poder hablar de cobertura a nivel
de empresa. De ahí, que en el presente documento se requiera investigar, diferentes
modelos corporativos y mecanismos, que permita a las empresas del sector lácteo
poder aplicar un nuevo esquema de la mejora del desempeño organizacional, a través
del diseño de un modelo de gestión del conocimiento (GC).
18
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Hoy, las distancias se hacen cada vez más cortas, si no en conocimiento, si al menos
en los medios de acceder a él. El conocimiento a nivel global que ha alcanzado el
mundo gracias a la masificación de las comunicaciones afianzan los procesos de
desarrollo del personal dentro de una organización. En estos nuevos procesos y
esquemas de desarrollo es precisamente donde se plantea un nuevo prototipo
corporativo, lo cual asiste a las empresas no solo a crecer, sino también a ofrecer
productos o servicios de altos estándares. El capital intelectual es el principal bien
sobre el cual se propone un modelo acerca del conocimiento que la Empresa a
acumulado de diferentes maneras, como por ejemplo: investigaciones, metodologías,
procesos industriales, modelos de aprendizaje, y esencialmente en las personas, y
que ahora se requiere gestionar para tener ventajas competitivas, donde se debe
contar con tecnologías capaces de participar en la estructuración y comunicación del
conocimiento, basadas en el enfoque empresarial, ofreciendo a las organizaciones,
la presentación y el manejo de los diferentes y más importantes procesos que
alrededor de ella se realizan, facilitando con ello el seguimiento de actividades como
innovación y competitividad. Una adecuada gestión del conocimiento acrecentaría un
importante intercambio de información, conocimiento y capital intelectual entre
organizaciones de diferentes sectores productivos y científicos.
Una de las claves de la gestión del conocimiento es compartir, establecer flujos que
permitan que el principal activo de la Sociedad del Conocimiento se movilice. El
conocimiento es una forma de energía cuya utilización hace que se incremente: a
través de la creatividad el conocimiento aumenta cuando se comparte.
1.3 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
En esta sección, se diseñan las variables e hipótesis de la investigación. Estas no
pueden ser definidas de manera concreta sino hasta la etapa del desarrollo de la
investigación. Ello se debe a que algunos componentes del modelo, previamente a
ser sometidos a validación, deben ser montados para el presente estudio. Es
19
importante mencionar que los componentes que no están sujetos a validación
estadística son aquellos que se emanan del estado del arte.
1.3.1 Definición de variables
El objetivo del actual estudio es construir un modelo de Gestión del Conocimiento a
partir de la definición y selección de mecanismos que, al ser realizados por los actores
internos de las empresas procesadoras del sector lácteo, optimicen el desempeño de
sus respectivas organizaciones. Para abordar el desempeño de estas empresas, se
acude a los conocimientos críticos pues son estos los que tienen mayor potencial de
crear valor para la organización. Es decir que, tal como han sido conceptualizados en
esta investigación, los mecanismos empleados en los conocimientos críticos afirman
el mejor del desempeño de la Empresa. De esa forma, las variables independientes
forman los mecanismos de gestión del conocimiento y las dependientes son los
conocimientos críticos de la Empresa. Ambos tipos de variables se sintetizan en la
figura 1.
Figura 1. Esquema de la relación entre variables de la investigación. Fuente:
Elaboración propia.
20
La propuesta de mecanismos y conocimientos críticos será consecuencia del
diagnóstico de la situación actual de la Empresa. Por ello, aún no se puede plantear
cuáles son las variables dependientes e independientes.
1.4 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
Se define un conjunto de hipótesis para establecer si el uso que algunos actores
internos de la Empresa hagan de cierto mecanismo de GC causará un impacto
significativo en el desarrollo de un conocimiento crítico específico. En consecuencia,
las hipótesis nula (H0) y alternativa (H1) serán formuladas de la siguiente manera:
H0: El mecanismo A, en el que participan los actores internos B, crea un impacto
significativo en el desarrollo del conocimiento crítico C.
H1: El mecanismo A, en el que participan los actores internos B, no crea un impacto
significativo en el desarrollo del conocimiento crítico C.
Al igual que lo sucedido con las variables de la investigación, no se pueden precisar
las hipótesis debido a que los mecanismos y los conocimientos críticos surgirán de la
etapa de desarrollo de la investigación.
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los objetivos de la investigación están compuesta por un objetivo general y cuatro
objetivos específicos.
1.5.1 Objetivo general
Formular un modelo de Gestión del Conocimiento aplicable a Productos Naturales de
la Sabana S.A. Alquería para mejorar su desempeño organizacional.
21
1.5.2 Objetivos específicos
Describir y analizar las diferentes metodologías y modelos corporativos de gestión
del conocimiento que podrían tener incidencia en una organización empresarial.
Analizar y recomendar la infraestructura necesaria para apoyar el proceso de
gestionar el conocimiento en la Empresa.
Identificar a los miembros de la organización más relevantes para el desarrollo de
la gestión del conocimiento en la Empresa.
Validar, con personal gerencial, los mecanismos aplicables a la gestión del
conocimiento en la Empresa.
1.6 METODOLOGÍA DEL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología de esta investigación está constituida en cinco fases, como se
describe brevemente en el siguiente párrafo.
La primera fase tiene por objetivo construir, a partir de la exploración del estado del
arte, un modelo inicial de GC para las empresas procesadoras del sector lácteo,
identificando sus componentes principales. Por otro lado, la segunda fase consiste en
elaborar el diagnóstico estratégico de la situación actual de la Empresa a nivel interno
y externo, cuyo resultado se estructurará en una lista de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA). En la tercera fase, se ejecuta el análisis estructural
del sistema (estudio de prospectiva) para seleccionar las variables estratégicas que
determinan su evolución. Con base en las tres primeras fases, en la cuarta etapa, se
definen los conocimientos críticos y los mecanismos de GC. De esta manera, los
mecanismos son construidos considerando los procesos establecidos en el modelo
inicial de GC, el estado de la Empresa en la actualidad y las tendencias de su entorno.
Finalmente, en la quinta fase, se procede a la selección de los mecanismos
propuestos a través de la validación estadística de los mismos. En la figura 2, se
esquematizan las diferentes fases de la metodología.
22
Figura 2. Esquema de la metodología de la investigación. Fuente: Elaboración
propia.
Cada fase está compuesta de varias actividades, las cuales están agrupadas a
herramientas de análisis y decisión cuantitativos y cualitativos, tal como se detalla a
continuación.
1.6.1 Primera fase: formulación del modelo teórico de GC
El modelo teórico de GC compone la base sobre la cual se establecerán los
componentes que sí serán validados en el presente estudio, lo cual ocurrirá en el
desarrollo de las siguientes cuatro fases de la metodología. Este modelo teórico se
construye identificando sus primordiales componentes a través del análisis de lo
presentado en el estado del arte de la investigación.
Validación de mecanismos
Definir variables de la
Investigación
Definir hipótesis de la
Investigación
Definir público, objetivo y
muestra
Elaborar encuesta
Aplicar encuesta y procesar
información
Quinta fase:
Definición de mecanismos de
GC
Identificar conocimientos
críticos
Plantear mecanismos de
GC
Cuarta fase:
Análisis estructural del
sistema
Definir horizonte de estudio
Identificar variables del
sistema
Definir relaciones de influencia
Seleccionar variables
estratégicas
Tercera fase:
Diagnóstico estratégico
Identificar sistema bajo
análisis
Recoger diagnóstico de
gestores
Segunda fase:
Formulación del modelo
teórico de GC
Primera fase:
23
1.6.2 Segunda fase: diagnóstico estratégico
La segunda fase radica en elaborar el diagnóstico de la situación actual de la
Empresa. Este es levantado a partir del análisis sobre el sistema interno y externo de
ella. Para estructurar el resultado de esta fase, se elaborará la lista de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Son dos las actividades de esta
fase, como se muestra a continuación:
Identificar el sistema bajo análisis. La actividad inicial, antes de realizar el
diagnóstico propiamente, es la caracterización del sistema a analizar. Este está
compuesto por una dimensión interna (objeto de estudio) y externa (entorno). Para
definirlo, se muestra, de forma general y sucinta, quiénes son los integrantes de
ambas dimensiones.
Acopiar diagnóstico de expertos1. El diagnóstico estratégico del sistema consiste
en identificar las fortalezas y debilidades (ámbito interno) y las oportunidades y
amenazas (ámbito externo) más significativos para el objeto bajo análisis.
El proceso para obtener la versión final del FODA es iterativo: (i) obtener una
propuesta inicial de diagnóstico a partir de fuentes de información primarias y
secundarias; (ii) someter la lista de factores del FODA a estudio para depurarla o
completarla; y (iii) preparar nueva lista, a partir del paso anterior. Este método de
construcción, revisión y validación del FODA se ha perfilado de forma tal que se
adapte a la disponibilidad de los expertos contactados.
1.6.3 Tercera fase: análisis estructural del sistema
Esta fase consiste en establecer las variables estratégicas del sistema delimitado por
la Empresa y su entorno, el cual engloba a competidores, entidades reguladoras,
proveedores, entre otros. Para ello se efectuarán entrevistas a ejecutivos, quienes
identificarán las variables y el grado de influencia que ejercen cada una de ellas sobre
1 Expertos: Gerentes, Coordinadores y Especialistas de Productos Naturales de la Sabana S.A. Alquería los cuales se consideraron fuentes confiables para la identificación y construcción de un diagnóstico estratégico del negocio.
24
las otras. Empleando el software de prospectiva MICMAC2, se seleccionará,
matemáticamente, las variables estratégicas. La tercera fase consta de cuatro
actividades, tal como se indica en los siguientes párrafos:
Precisar horizonte de estudio. La construcción de la imagen del futuro obedece
del momento al cual uno se programe debido a que las tendencias serán de
naturaleza o intensidad diferentes en el corto, mediano y largo plazo. Es así que,
como primer paso, se debe decidir cuál será el horizonte de estudio (en años).
Identificar variables del sistema. Considerando el sistema descrito en la segunda
fase, es necesario que este sea descrito de forma más minuciosa; por esa razón,
se identifican las variables internas y externas a la Empresa que influyen en él.
Para esta actividad, se consulta nuevamente a ejecutivos, con quienes se
trabajará de manera similar a lo planteado en el literal b) de la fase anterior: (i)
elaborar propuesta de variables, (ii) someterla a revisión, y (iii) preparar nueva
lista. Vale mencionar que la metodología original plantea que las variables
provengan de una reflexión colectiva. Si bien la modificación aquí planteada se
efectúa para estar acorde a la disponibilidad de los expertos, los aspectos
favorables de esta alternativa son que la propuesta inicial de variables tiene como
uno de sus insumos al diagnóstico estratégico (segunda fase) y que la revisión de
la propuesta de variables se hará sobre una versión previamente analizada por
otro experto. Con ello, se busca minimizar la debilidad de este método frente al
original.
Precisar relaciones de influencia. En esta actividad, se busca identificar las
relaciones de influencia directa que concurren entre las variables del sistema
tomadas de dos en dos. Así mismo, se persigue la cuantificación de dichas
relaciones directas según el poder de influencia que posean. Para ello, se prepara
una matriz de doble entrada donde se ubican todas las variables identificadas
tanto en el eje vertical como en el horizontal. Las casillas que se originan del cruce
de ambos ejes- la cuantificación de la influencia directa- son completadas según
la siguiente escala: 3- relación de influencia fuerte, 2- relación de influencia media,
1- relación de influencia débil y 0- sin relación de influencia. La definición del valor
2 MICMAC: Software de prospectiva para matriz de impacto cruzado.
25
del poder de influencia será efectuada por los expertos. Dado que ellos no
arribarán a una decisión por consenso, pues participarán de manera individual, se
establece que el valor a ser tomado en cada casilla deberá ser la moda de las
respuestas dadas por los ejecutivos.
Escoger variables estratégicas. Las variables estratégicas son las más
importantes del sistema porque determinan su evolución en el horizonte de
estudio. Para identificarlas, se aplica el método MICMAC a la matriz construida en
el literal anterior. Este método aplica un algoritmo matemático para jerarquizar las
variables según la cantidad e intensidad de las relaciones indirectas en las que
influyen o a través de las cuales es influida una variable. Tomando esa
información, se construye un plano motricidad-dependencia. La motricidad hace
referencia al impacto que puede causar una variable sobre el sistema, mientras
que la dependencia es la situación de ser afectada por la evolución del sistema.
Del plano, se seleccionan las variables motrices (alta motricidad y baja
dependencia), las de enlace (alta motricidad y dependencia) y las resultantes
(baja motricidad y alta dependencia). Esos tres tipos de variables constituyen las
variables estratégicas.
1.6.4 Cuarta fase: definición de mecanismos de GC
En la cuarta fase, se puntualizarán los mecanismos asociados a cada uno de los
conocimientos críticos que forman parte de la propuesta de esta investigación. Los
mecanismos se esbozarán de tal forma que respondan al diagnóstico FODA del
sistema y a las tendencias del sistema (análisis estratégico y estructural,
respectivamente); además, se deberá considerar los procesos del modelo teórico de
GC. La presente fase ha sido dividida en dos actividades:
Identificar los conocimientos críticos. El conocimiento crítico es aquel que,
administrado convenientemente, impacta de manera sustancial en el logro de los
objetivos organizacionales durante el horizonte de estudio, el que debe ser
definido en el desarrollo de la tercera fase de la metodología. Esta actividad se
compone en el nexo entre la segunda y tercera fase (diagnóstico estratégico y
análisis estructural) y el planteamiento de mecanismos de GC, en la medida de
26
que de dichas fases se desprenden los conocimientos críticos y, en estos, se
basan los mecanismos. Para identificar los conocimientos críticos, se examina
cada factor del diagnóstico y cada variable del sistema y se establece qué
conocimientos (o temas) demandan de la organización. La agrupación de estos
conocimientos conforma un área de conocimiento, el cual representa un
conocimiento crítico para la Empresa. Se construirá una matriz para exponer el
vínculo entre los factores y variables del sistema y los conocimientos.
Diseñar mecanismos de GC. El mecanismo es una solución organizacional- que
puede tomar la forma de herramienta, proceso, programa, grupo o espacio- que
instaura formalmente un contexto para la ejecución de los procesos de GC.
Luego de haber identificado los conocimientos críticos, se plantea los mecanismos
que sean apropiados para ellos.
Para conceptualizar los mecanismos, se empleará fuentes de información primarias
y secundarias. En el caso de las primeras, se realizarán entrevistas a funcionarios de
la línea ejecutiva de Productos Naturales de la Sabana S.A. Alquería para recabar
información sobre la aplicación de prácticas, formales o no, de GC en sus
dependencias. Respecto a las fuentes secundarias, se revisarán documentos sobre
buenas prácticas de GC y se extraerá información del estado del arte de la
investigación.
En esta etapa de diseño de los mecanismos, debe asegurarse de que estos
manifiesten a por lo menos uno de los procesos de GC. Por ello, para verificar el
cumplimiento de esta condición, se construirá una matriz donde se expongan los
mecanismos y los procesos que estos facilitan.
1.6.5 Quinta fase: validación de mecanismos
En esta fase, se precisan las variables e hipótesis de la investigación. A partir de ello,
es posible construir una encuesta a ser aplicada a funcionarios de la Alquería para
realizar la selección y validación de los mecanismos propuestos. La quinta fase de la
metodología está compuesta de cinco actividades, como se señala a continuación.
27
Especificar variables de la investigación. En base a los conocimientos críticos y
mecanismos de GC identificados en la fase anterior, se diseñan las variables
dependientes e independientes, respectivamente.
Definir hipótesis de la investigación. De igual manera, se detallan las hipótesis
nulas y alternativas para cada una de las relaciones entre variable independiente
y dependiente.
Para aceptar dichas hipótesis, se define la escala de medición que se utilizará para
clasificar las valoraciones del impacto de cierto mecanismo en el desarrollo de un
conocimiento crítico. Así mismo, se determinará el valor o rango deseado de esa
escala para el cual se considera que una opinión respalda lo que se afirma en la
hipótesis nula. Finalmente, las hipótesis son expresadas en forma matemática para
poder ser, luego, sometidas a la prueba de hipótesis correspondiente.
Precisar público objetivo y muestra. Las variables e hipótesis determinan,
además, el perfil que deben tener las personas que participarán en la
investigación para que la información que de ellas se recoja sea válida para el
estudio. De esa manera, se debe definir qué público es el idóneo para evaluar los
mecanismos de GC. A partir de la cuantificación del público objetivo (población),
se podrá determinar la cantidad de personas (muestra) con las cuales se necesita
interactuar.
Construir instrumento de recojo de información. Para el recojo de información, se
aplicará una encuesta a la muestra definida en el literal anterior. Dicho instrumento
estará compuesto de un cuestionario en el cual se incluirán los mecanismos, los
actores internos que participarían de estos y la escala de valoración del impacto.
Así mismo, la encuesta contendrá las explicaciones necesarias sobre el objetivo
y características de la investigación, el uso que se hará de la información
recopilada, entre otros. Finalmente, debe decidirse cuál medio se utilizará para
administrar la encuesta.
Emplear encuesta y procesar información. Con las consideraciones trazadas en
las actividades anteriores, se aplicará la encuesta y se recogerá la información.
28
La refutación o no refutación de las hipótesis se realizará empleando pruebas de
hipótesis como herramienta de validación estadística. Los mecanismos
aprobados conformarán el componente central del modelo de GC.
1.7 CRITERIOS PARA SELECCIÓN DE LOS EXPERTOS
Esta es una de las etapas más importantes de la aplicación de la metodología. Al
experto, calificado le deben ser inherentes las siguientes cualidades:
Ética profesional. “La ética, proyecta al ser humano hacia una finalidad, le hace
autodeterminarse, dándole a su vida sentido y calidad”3
Experiencia. Base fundamental del conocimiento. La experiencia en el campo
laboral es el acopio de conocimientos que una persona o empresa logra en el
transcurso del tiempo. La experiencia está estrechamente relacionada con la
cantidad de años que una persona tiene ejerciendo un cargo.
Imparcialidad. Capacidad para tomar decisiones bajo criterios objetivos sin
perjuicios, sesgos e influencias.
Intuición. La intuición es comprensión sintética, es el primer indicio de una
profunda unificación subjetiva. La manera más útil de desarrollar la intuición es
mediante la interpretación de los símbolos.4
Amplitud de enfoques. Tener una mejor manera de ver las cosas o las ideas y en
consecuencia tratar los problemas relativos a ellas.
Independencia de Juicios. Capacidad y libertad para emitir conceptos y/o
descripción de cualidades hacia un comportamiento.
Para la selección se utilizaron los siguientes criterios:
3 Naessens, Hilda, ÉTICA PÚBLICA Y TRANSPARENCIA Centro de Investigación en Ciencias Sociales y Humanidades- Universidad Autónoma del Estado de
México- Toluca México. Congreso Internacional 1810-2010: 200 años de Iberoamérica, Pág. 2
4 Alice Bailey. Espejismo, un problema mundial. Argentina. Fundación Lucis, 1950
29
Competencia. Comportamientos formados por habilidades cognitivas, actividades
de valores, destrezas motoras y diversas informaciones que hacen posible llevar
a cabo, de manera eficaz, cualquier actividad.
Creatividad. Capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales.
Capacidad de análisis. Permite conocer más profundamente las realidades con
las que nos enfrentamos, simplificar su descripción, descubrir relaciones
aparentemente ocultas y construir nuevos conocimientos a partir de otros que ya
poseíamos.
30
CAPITULO 2 ESTADO DEL ARTE EN GESTION DEL CONOCIMIENTO
En este capítulo, se plantean los fundamentos teóricos vinculados al conocimiento
que son principales para la investigación. En primer lugar, se presenta la noción de
conocimiento y cómo este es caracterizado en el ámbito organizacional. Luego, se
describe la gestión del conocimiento y algunos modelos que desglosan los
componentes y la marcha de dicha gestión.
2.1 CONOCIMIENTO
El estudio del conocimiento se ha encaminado desde varias disciplinas como
respuesta a su naturaleza compleja y a su consecuencia para la vida y el desarrollo
del ser humano. En este separado, se presenta una breve revisión bibliográfica sobre
la manera en que se ha tratado el conocimiento desde las disciplinas psicológicas y
filosóficas.
2.1.1 Perspectiva filosófica
La epistemología es la rama de la filosofía qu e se faculta de estudiar el
conocimiento. Se aproxima a resolver cuestiones relacionadas a la definición del
conocimiento (condiciones necesarias y bastantes para serlo), las fuentes del mismo,
su estructura, los procesos necesarios para adquirirlo y sus límites (Standford
Encyclopedia of Philosofy). Adicional a ello, el Oxford Dictionary señala que la
epistemología es la “teoría del conocimiento, principalmente en relación a sus
métodos, validación y alcance, y a la distinción entre creencia justificada y opinión”.
Bajo una orientación tradicional, se define al conocimiento como una creencia
permitida y verdadera (justified true belief). Y ello porque las propuestas falsas no
pueden ser conocidas. Además, si un sujeto no entendiese en una proposición,
entonces no se puede suponer que el sujeto conozca aquella proposición. Por último,
31
el conocimiento debe ser justificado- deben existir evidencias de su veracidad-, lo que
implica que estar en lo cierto al creer en alguna propuesta puede ser puramente una
cuestión de suerte. Según la orientación descrita, estas tres condiciones serían
necesarias y capaces para definir el conocimiento (Standford Encyclopedia of
Philosofy).
Las fuentes que causan las creencias en los individuos deben ser confiables para que
estas sean consideradas conocimiento, siempre que la afirmación en cuestión sea
verdadera. Las fuentes que practican aquella condición son la percepción, la
introspección, la memoria, la razón y el testimonio. En primer lugar, la percepción es
la experiencia que sucede a través de nuestros cinco sentidos. Así mismo, la
introspección es la capacidad de auto-evaluación que una persona posee para
establecer en qué estado mental se encuentra. La memoria, por su parte, es la
capacidad de detener conocimiento adquirido en el pasado, el cual puede ser un
recuerdo de acontecimientos ocurridos con anterioridad, de hechos que siguen
estando vigentes o de eventos que ocurrirán, como la fecha de un evento futuro. La
justificación que se hace de ciertas creencias basándonos solamente en el uso de la
razón hace que esta sea otra de las fuentes válidas del conocimiento; y, como se
realiza antes de la experiencia, es llamada justificación a priori. Posteriormente,
obtener conocimiento a través de la declaración – vía cualquier medio- de un tercero
es lograr conocimiento por testimonio (Standford Encyclopedia of Philosofy).
Por otro lado, se halla, entre otras, dos corrientes opuestas en relación al estudio de
la naturaleza del conocimiento, tal como lo señala Rábade (RÁBADE, 1996). Una de
ellas es el realismo y la otra es llamada idealismo. La primera de ellas instala al objeto
en el centro de la producción del conocimiento, separando el papel del sujeto. Así, el
conocimiento se da durante la reproducción que hace el sujeto del objeto comparado.
Esta teoría encuentra sus bases en la concepción aristotélica que declara que el alma
va logrando las formas de los objetos. En cambio, el idealismo profesa el valor del
sujeto en tanto es pieza fundamental en el proceso del saber. El objeto es
simplemente una creación del sujeto.
32
Se concluye que el conocimiento es fruto de la interacción entre el sujeto y el objeto,
siendo necesario el entorno en que estos dos se encuentran. El contexto es, así, un
condicionante fundamental en la forma que las personas edifican conocimiento:
establece no solo las fuentes válidas sino también la forma en que el objeto es
pensado por el sujeto.
2.1.2 Perspectiva psicológica
La cognición hace reseña al procesamiento mental de información, el cual se da a
través del hecho de pensar (COON, 2008). Entre las actividades propias de la
cognición se encuentran el conocimiento, el pensamiento, el recuerdo y la
comunicación (MYERS, 2005).
De manera análogo que en los tratados filosóficos, (JAMES, 2007) señala que en los
estudios psicológicos se concibe el conocimiento como un dualismo formado por la
mente que posee el conocimiento y el objeto conocido. Este autor respalda que
ninguno de los elementos pierde su esencia al relacionarse con el otro, no se vuelve
su contraparte ni hace al otro. La presencia de un objeto fuera de la mente- continúa-
no es condición suficiente para que ambos elementos se relacionen y se llegue a
conocer a aquel: además de estar allí, el objeto debe enviar una especie de señal a
la mente. El resultado, como alude el autor, será una nueva construcción
(conocimiento) en la mente, que no cambiará al objeto conocido. Esto no impide que
el hecho de conocer algo pueda traer resultados posteriores para ese objeto.
El conocimiento también es producto del proceso mental de lo que un grupo humano
observa (realidad compartida) y está combinado de un cúmulo de creencias que
delimitarán el accionar de ellos. Esto ocurre en la medida de que lo que un individuo
conoce es logrado de otras personas y se basa en sus creencias y su cosmovisión.
Por ser intersubjetiva esta construcción, el conocimiento resulta ser relativo; es decir,
lo considerado como conocimiento por un grupo puede ser meramente superstición
para otro (BAR-TAL, 2010).
33
Así, se tiene que el proceso que permite la alineación del conocimiento es personal y
social. Es lo primero debido a que la actividad mental se da en cada individuo.
Además, es social porque las personas obtienen conocimiento a partir de la
interacción con otros individuos - además de los objetos- y a ellos les comunican el
conocimiento que poseen.
2.2 EL CONOCIMIENTO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
En el marco de las teorías sobre gestión de las organizaciones, el conocimiento ha
sido descrito desde diversos enfoques en aspectos como sus características, tipos,
propiedades y dimensiones. En este sub capítulo, se discute, además de esos
conceptos, la diferencia entre dato, información y conocimiento, por resultar
fundamental para delimitación de este último en las organizaciones.
2.2.1 Datos, información y conocimiento
La distinción entre datos, información y conocimiento en el ámbito de las
organizaciones ha sido discutida por Davenport y Prusak (DAVENPORT, 2000) de
manera minuciosa. Dichos autores esbozan que los datos son “un conjunto discreto
de hechos objetivos acerca de eventos”. En el ámbito organizacional, los datos son
entendidos como registros organizados de las transacciones que se llevan a cabo en
la empresa. Dentro de ellos, se tienen registros comunes como la fecha de la
transacción, el bien comercializado, las cantidades de dicho bien que intervienen en
la operación, etc. Estos datos, sin embargo, no exponen el contexto en su totalidad,
pues solo describen algunos aspectos de lo que ocurrió en la interacción de la
organización con el cliente. No manifiestan, por ejemplo, las razones de la elección
de este bien o servicio en particular, ni permiten hacer deducciones sobre la
apreciación del consumidor respecto a lo ofrecido por la empresa.
Por su parte, los autores antes mencionados rotulan que la información es un
mensaje- frecuentemente en la forma de un documento o de alguna comunicación-
que se puede recibir por la vista o el oído. Así mismo, para que exista comunicación,
se hace necesaria la participación de un emisor y de un receptor. El objetivo del
34
mensaje que se quiere transferir es “cambiar la manera en que el receptor percibe
algo, impactar en su juicio y en su comportamiento”. En esa línea, se puede deducir
que los datos son información en la medida de que el receptor se vea influenciado por
aquel, es decir, será información siempre que el receptor le conceda esa condición
por las consecuencias que traería el mensaje recibido.
Habiendo definido tanto los datos como la información, es posible pretender una
aproximación a la definición del conocimiento. La variedad de enfoques sobre el
conocimiento desde diversas ramas de estudio hace que precisar este concepto sea
complejo y discutible. Como mencionan Davenport y Prusak, es preferible
aproximarse a una definición pragmática del conocimiento para entender lo que este
significa en un contexto organizacional. Así, se puntualiza el conocimiento como: “una
mezcla fluida de experiencia, valores, información contextualizada y elementos de
juicio especializado que provee un marco para evaluar e incorporar nuevas
experiencias e información. Se origina y se utiliza en la mente de los trabajadores. En
las organizaciones, continuamente se encuentra alojado no solo en documentos o
repositorios sino también en sus rutinas, procesos, prácticas y normas.”
(DAVENPORT, 2000). Manteniendo el objetivo de edificar una definición práctica,
(O’DELL, 2011a) plantea que el conocimiento es información usada por las personas
en la toma de acción, así como el contexto en que dicha utilización ocurre y las reglas
bajo las cuales actúa.
Nonaka y Takeuchi (NONAKA, 1995), por su parte, basan su definición de
conocimiento en el ámbito organizacional en lo postulado en los estudios de filosofía;
es decir, lo precisan como creencia justificada y verdadera. Adicionan a ello, el hecho
de que el conocimiento está formado por creencias y compromisos en contexto que
devienen en acciones. Según su construcción teórica, el conocimiento es, así mismo,
un proceso humano dinámico de justificación de las creencias personales en torno a
la verdad. Puede concluirse, en primer lugar, que el conjunto de datos
contextualizados es la plataforma de la información, y que la estructuración de esta
origina el conocimiento. También, se desprende de esta cuestión que el proceso de
‘conversión’ de datos a conocimiento se realiza internamente en el individuo. Vale
35
explicar que ello no inhibe de modo alguno que la obtención del conocimiento se dé
en un ambiente de colaboración.
2.2.2 Características del conocimiento
Para gestionar el activo del conocimiento, es importante profundizar aún más en sus
características con el intuito de aproximarnos al entendimiento de su naturaleza. En
esa línea, Andreu y Sieber (ANDREU, 1999) precisan tres características. Marcan, en
primer lugar, que el conocimiento es personal dado que tiene su origen en las
personas y, así mismo, es almacenado en ellas, quienes lo internalizan y constituyen
para darle significado. Aún más, este proceso se considera personal porque se
asimila producto de la experiencia física o mental del individuo. La segunda cualidad
es la utilización, la cual hace referencia al uso que se hace del conocimiento para que,
a través de él, se puedan entender y juzgar los fenómenos percibidos por las
personas. A diferencia de otros activos, el conocimiento no se consume al ser
utilizado. Por el contrario, emplear el conocimiento lo incrementa y hace que la
persona sea más experta en alguna materia, siempre que lo nuevo no sea discordante
de lo que se conocía anteriormente, ya que en este caso se procederá a comprender
los elementos disonantes con el objetivo de obtener una estructura de conocimiento
formada por elementos coherentes.
Por último, Andreu y Sieber revelan que el conocimiento es una guía de acción que
orienta a la persona en todo momento. El objetivo es conseguir que, al aplicar el
conocimiento, las consecuencias de los fenómenos percibidos tengan un impacto
positivo en las personas.
2.2.3 Tipos de conocimiento
Basándose en los trabajos de Michael Polanyi, los autores Nonaka y Takeuchi
(NONAKA, 1995) señalan dos tipos de conocimiento en el contexto organizacional:
explícito y tácito. Rotulan que el primero es un conocimiento formal y sistemático, que
puede ser mencionado en palabras y números. Su principal distintivo es la facilidad
de ser comunicado y compartido con los demás miembros de la organización en la
36
forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios
universales.
Por su parte, el conocimiento tácito o implícito (NONAKA, 1995) es aquel de carácter
muy personal y difícil de formalizar, de naturaleza subjetiva e intuitiva, lo cual hace
que sea complejo de comunicar o compartir. Este tipo de conocimiento está adaptado
tanto en la acción y experiencia del individuo como en sus ideales, valores o
emociones. Ejemplos de conocimiento tácito son la intuición, los presentimientos y
entendimientos subjetivos. Así mismo, estos autores plantean que el conocimiento
implícito se compone de dos dimensiones: la técnica y la cognitiva. Por dimensión
técnica se entiende el know-how, destrezas y habilidades. La otra dimensión, por su
parte, está formada de actividades cognitivas como esquemas mentales, paradigmas,
puntos de vista, creencias y percepciones tomadas como verdad; es decir,
justificadas, siguiendo el enfoque filosófico. Estos modelos mentales reflejan la
manera en que se percibe el propio entorno y la visión del futuro que se posee (lo que
es y lo que debería ser).
Otros autores también han propuesto diversos tipos de conocimiento en la
organización. Es el caso de Karl Wiig (WIIG, 1997), quien esboza la clasificación del
conocimiento en cuatro tipos, los cuales son fáctico, conceptual, de expectativa y
metodológico.
2.2.4 Propiedades del conocimiento
Grant (ALEGRE, 2004) identifica y define cuatro propiedades del conocimiento para
explicar la dinámica de este recurso dentro de la organización. Estas son:
Transferencia. El conocimiento puede ser trasladado – proceso que incluye la
transferencia y la recepción- entre empresas y dentro de la misma empresa. La
capacidad de ello depende de si el conocimiento es tácito o explícito. En este último
caso, se señala que el conocimiento es transferible debido a su facilidad de
comunicación. Sin embargo, el conocimiento tácito encierra mayores problemas
37
porque no puede ser documentado, lo que implica que solo podrá ser transferido
mediante la observación de su aplicación.
Agregación. Es la capacidad que tiene el conocimiento de recibir nuevo conocimiento
que altere su condición anterior aumentándolo. La eficiencia en este proceso impacta
solamente en la eficiencia de transmisión.
Apropiación. Esta propiedad se precisa como “la habilidad del posesor de un
determinado recurso a recibir un retorno igual o equivalente al valor creado por ese
recurso (ALEGRE, 2004)”. Esta propiedad está atada a la posibilidad de negociar con
el conocimiento, incluyendo la forma en que esto se haría. Como señala Alegre
(ALEGRE, 2004), la retención del conocimiento tácito solo puede darse a través de
su aplicación a la actividad productiva; es decir, la apropiación ocurre de forma
indirecta y esto se debe a que este tipo de conocimiento no puede ser directamente
transferido.
Especialización. Existen metas en la capacidad de las personas para agregar
conocimientos. Por ello, indagando la utilidad de lo que se pretende conocer, se tiende
a ser selectivos en la adquisición de conocimientos de determinadas áreas para así
ser más eficaces. Esto es, se prefiere la especialización en algún campo o materia.
2.2.5 Dimensiones del conocimiento
El conocimiento también se especifica en base a tres aspectos relacionados a su
naturaleza, a su tipo y a su valor. Estos aspectos han sido catalogados como
dimensiones. Von Krogh y Ross (KLAUS, 2008) identifican tres enfoques para abordar
el conocimiento en las organizaciones, explicando de esta manera la dimensión
referida a la naturaleza. Explican que no son excluyentes entre sí, dado que una
empresa puede adoptar un enfoque dependiendo del contexto y de las actividades a
realizar. El primero de los enfoques, denominado epistemología de la elaboración de
la información, concede un papel preponderante a la información, no haciendo
distinción entre esta y el conocimiento. El objetivo, por tanto, es desarrollar los
conocimientos a través de fuertes inversiones en el desarrollo de capacidades para
38
crear mayor cantidad de información. El segundo abordaje, llamado epistemología de
redes, supone al conocimiento como producto de la interrelación que se produce entre
un individuo y la red a la que pertenece. La inquietud de la empresa debe ser el poner
en contacto a todos los miembros de su organización. A diferencia del enfoque
anterior, se creará mayor conocimiento en la medida de que exista mayor cantidad de
individuos interrelacionándose. Por último, la epistemología autorreferencial asigna al
conocimiento la particularidad de proceso de naturaleza privada. Así, otorgar la
categoría de conocimiento depende de la manera en que cada individuo procese lo
que percibe. Por ello, es crítico para la organización propiciar el diálogo.
La segunda dimensión es alusiva a la disponibilidad del conocimiento, entendida esta
como el hecho de estar habilitado para uso o transferencia. Por ese motivo, esta
dimensión se define tomando en cuenta la forma, el sitio y el tiempo (KLAUS, 2008).
El análisis que hacen estos autores sobre la disponibilidad pasa por pensar las
dinámicas que se originan al intentar convertir el conocimiento individual en colectivo
y este, a su vez, en individual. Este proceso debe analizarse, también, a la luz de las
diferencias entre el conocimiento implícito y explícito. Como ya ha sido antes
discutido, la transferencia del primero es más difícil porque está asentado en los
valores y sentimientos de cada individuo (KLAUS, 2008).
Posteriormente, la dimensión valor trae a colación la discusión de asignarle a los
intangibles una cantidad monetaria que los represente. El valor del conocimiento está
unido a su escasez (cantidad de personas u organizaciones que lo manejan de
manera apropiada y con pericia) y al potencial de creación de valor que posee
(KLAUS, 2008).
2.3 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Dado que se reconoce que el conocimiento es un recurso crítico para el avance y
éxito de las organizaciones, se vuelve ineludible formalizar la gestión de ese activo.
En ese sentido, aquí se presentan definiciones de GC y se especifican algunos
elementos estratégicos de esta gestión en el ámbito organizacional.
39
2.3.1 Definición de Gestión del Conocimiento
Se ha planteado diversas definiciones sobre este concepto, las cuales varían de
acuerdo al alcance y al énfasis que se hace de un proceso definitivo. En los apartes
siguientes, se presenta cinco definiciones de GC.
Foray (FORAY, 2004) plantea que la gestión del conocimiento “abarca cualquier
proceso o práctica intencional y sistemática de adquisición, captura, compartición y
uso de conocimiento productivo, donde este se encuentre, para aumentar el
conocimiento y elevar el desempeño de las organizaciones”. En la definición de GC
de Wiig (WIIG, 1997), se adiciona la actividad de construcción del conocimiento, la
cual se daría, en un primer momento, luego de la captura.
En palabras de King, la gestión del conocimiento es “el planeamiento, la organización,
la motivación y el control de las personas, procesos y sistemas en la organización
para asegurar que los activos relacionados al conocimiento sean mejorados y
empleados efectivamente (KING, 2009)”.
O’Dell y Hubert (O’DELL, 2011a), en una definición adoptada por la American
Productivity & Quality Center (APQC), demandan que la GC es un esfuerzo
sistemático de creación y administración de los procesos que causan el conocimiento
necesario en las personas correctas y en el momento adecuado; logrando así que el
conocimiento en la organización crezca, se disemine y cree valor. Siguiendo con esta
descripción, la GC ayuda a las personas a comunicar información que sea base para
la toma de acciones que conduzcan a la mejora del desempeño organizacional.
Para los autores Molina y Marsal, gestionar el conocimiento implica: “la valorización
del know how de las empresas, las patentes y las marcas de forma normalizada
(capital intelectual); el impulso de una cultura organizativa encaminada a compartir
conocimiento y al trabajo cooperativo; y la puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización-
tecnología” (MOLINA, 2011).
40
En línea con estas definiciones, se plantea que la intención de la gestión del
conocimiento es maximizar la efectividad relativa al conocimiento y los retornos
obtenidos por los activos de conocimiento; además de reorganizar esos activos de
manera constante (WIIG, 1997).
A partir de las definiciones mostradas, se concluye que gestionar el conocimiento es
diseñar y poner en práctica políticas y procedimientos que registren, compartan y
sean capaces de generar más conocimiento cuyo manejo tenga impacto en los
objetivos que persigue la organización. Como cualquier actividad dentro de las
organizaciones, su implementación funcionará de manera óptima en la medida de que
sea apoyada por una cultura organizacional y dirección orientadas hacia esas
políticas.
2.3.2 La dirección estratégica y la Gestión del Conocimiento
Tal como sucede en la administración de cualquier recurso crítico, los directivos y
altos ejecutivos de la organización deben ser consecuentes de la importancia que
tiene el conocimiento en la organización para apoyar decisivamente su tratamiento
especial y, además, deben preocuparse en entender su naturaleza y cuáles son los
objetivos posibles de alcanzar al gestionarlo.
En ese sentido apuntan Klaus y Rivas (KLAUS, 2008), quienes señalan que “la
ejecución de la gestión del conocimiento significa, ante todo, concientizar acerca de
la significación del recurso saber”. Luego-continúan-, es necesario dotar de “dirección
a la organización y utilización del conocimiento”.
Antes de precisar las políticas relacionadas a administrar el saber, según los autores
mencionados, se debe extraer del personal de nivel directivo los siguientes aspectos:
el grado de internalización del conocimiento como elemento de éxito en el negocio,
los objetivos estratégicos a cuya consecución puede ayudar a la gestión del
conocimiento, la identificación de las barreras que frenan o dificultan el intercambio o
desarrollo de conocimiento en la empresa y la identificación de las habilidades y
41
configuraciones de la organización que permitirán mantener ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
2.3.3 Estrategias genéricas
Una estrategia genérica de gestión del conocimiento está concertada de cuatro
dimensiones estratégicas (Bierly y Chakrabarti 1996, citado por Alegre 2004, pp.56-
58). Esas dimensiones son las siguientes:
Aprendizaje interno o externo. Obtener conocimientos internamente es el
resultado de la generación y distribución de nuevos conocimientos en el ambiente
organizacional y dentro de los límites de este. Las actividades principales que
propician el aprendizaje interno son la investigación (I+D) y la resolución interna de
los problemas. Su contraparte, el aprendizaje externo, ocurre cuando el conocimiento
transferido a la organización procede de fuentes externas a esta.
Aprendizaje radical o gradual. Esta dimensión se concibe como la magnitud
del ‘salto’ que una organización intenta dar respecto al nivel de conocimiento que
posee, lo que determina los procesos a realizar, la tecnología a emplear, el diseño de
la organización a realizar, entre otros aspectos. Varios autores indican que la empresa
solo debe orientar sus esfuerzos hacia uno de los dos tipos de aprendizaje. El
aprendizaje radical se muestra más beneficioso en el largo plazo, mientras que lo
contrario sucede en el aprendizaje gradual. El imperativo de elegir entre uno de ellos
radica en el hecho de que, dados los recursos escasos, es difícil ser exitoso en ambos
tipos de aprendizaje siempre que ellos involucran diferentes estructuras y culturas
organizacionales (ALEGRE, 2004).
Aprendizaje lento o rápido. La rapidez de aprendizaje hace insinuación al ritmo
de adquisición de conocimientos. Las decisiones estratégicas deben orientarse a
decidir la importancia que tiene en la organización el lograr y utilizar nuevos
conocimientos rápidamente (ALEGRE, 2004).
42
Profundidad y amplitud de la base de conocimiento. La organización debe
instaurar un balance entre la profundidad y la amplitud del conocimiento de tal manera
que sea análogo con su estrategia empresarial. Poseer conocimientos en profundidad
implica ser especialista en determinada área del saber; ello brinda ventajas
competitivas que posibilitan el liderazgo en un sector. Por otro lado, la amplitud de la
base del conocimiento otorga flexibilidad de respuesta ante los cambios del medio,
ya que la organización maneja conocimientos y tecnologías numerosas que pueden
relacionarse de modo más complejo (ALEGRE, 2004).
2.3.4 Gestión estratégica y operativa del conocimiento
Aquí, es significativo hacer la distinción entre lo que consiste la administración del
conocimiento frente a lo que incluye la gestión operativa del mismo. La gestión
estratégica del conocimiento se acerca a cuestiones como la construcción de la
misión y visión del rol del conocimiento en la organización, la definición de estrategias
coherentes con la cultura del aprendizaje organizacional y la formulación de una
estructura que acceda y fomente dicha cultura (CORREA, Guillermo, 2008).
Adicionalmente, en este nivel se diseñan acciones para el desarrollo de profesionales
del conocimiento (GARCÍA, 2004).
Por otro lado, la gestión operativa contempla los procesos del día a día del
conocimiento, como son la identificación, creación, selección, organización, filtro y
uso del conocimiento, entre otros (CORREA, Guillermo, 2008). Una visión diferente
de la gestión operativa es la que hace énfasis en el rol que juegan las tecnologías de
la información para organizar y esparcir la información desde y hacia los empleados
de la organización (GARCÍA, 2004).
El nexo entre la gerencia y la gestión operativa es la administración del conocimiento,
encargada de planificar, organizar, regir y controlar los procesos operativos del
conocimiento antes mencionados (CORREA, Guillermo, 2008).
43
2.4 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Un modelo es una representación de la situación compuesta de supuestos básicos o
principios esenciales, a partir de los cuales se realizan análisis y se plantean acciones
(HARDING, 1998).
A causa de ello, un modelo es una abstracción simplificada, pues solo contiene los
elementos de un fenómeno que son esenciales para su representación, y de carácter
general, en la medida de que persigue ser adaptable en la mayor cantidad de
situaciones posibles (HARDING, 1998). El objetivo de un modelo es depurar la
relación existente entre los diferentes elementos que lo conforman, especificando no
solo la existencia de tal vínculo, sino también su naturaleza (HARDING, 1998). Se
establece, así, un orden entre hechos observables que pueden parecer confusos y no
relacionados en un inicio (JONKER, 2009).
Por otro lado, un modelo de gestión es un marco teórico constante que representa
varios aspectos de un negocio (funcionales, sociales y emocionales) (JONKER,
2009). Su utilidad radica en que puede ser empleado para observar, crear y evaluar
una situación organizacional en la cual se desea realizar mejoras (JONKER, 2009).La
medición de la aplicabilidad de un modelo de gestión permanece en su efectividad
como guía de la toma de decisión basada en un esquema causal (JONKER, 2009).
En efecto, en un modelo para gestionar el conocimiento se hace expansión de los
procesos involucrados o de estados de desarrollo en el que se encuentra la
organización respecto al manejo del conocimiento, dependiendo del enfoque de cada
autor. Algunos incluyen los tipos de conocimiento que se generan, los actores que
participan de los procesos, los responsables de los mismos, los elementos
organizacionales involucrados y, finalmente, los resultados que se espera lograr al
administrar dicho activo. Se presenta, a continuación, cuatro modelos de GC, en los
cuales se señala, también, los mecanismos asociados a cada modelo según lo
planeado por los autores.
44
2.4.1 Modelo de Arthur Andersen
El modelo de Andersen, expuesto en la figura 3, simboliza la dinámica del flujo de
información necesaria para la creación de valor en la organización. Se plantean dos
niveles complementarios: el individual y el organizacional, los cuales se alimentan
recíprocamente de la actividad del otro (Información., 2002).
Tal como aparece en el gráfico, a ambos niveles se les determina categóricas
acciones para la generación de conocimiento organizacional. El modelo hace énfasis
en la responsabilidad que obtienen los trabajadores frente a los procesos del
conocimiento: deben compartir y hacer explícito el conocimiento (RIESCO, 2006). De
manera similar, se demanda a la organización liderar un clima favorable que cree el
compromiso de los trabajadores para con el conocimiento; y la creación de
infraestructura de apoyo para que las actividades de análisis, síntesis, captura y
distribución puedan llevarse a cabo (Información., 2002).
Figura 3. Modelo de GC de Andersen. Fuente: Andersen (1999). Adaptado de
CEVALSI (2002) y Carmona (2008).
Andersen plantea dos tipos de mecanismos para satisfacer la necesidad
organizacional de creación y difusión de conocimiento. El primero de ellos es sharing
networks, el cual hace reseña a comunidades virtuales o reales para la discusión de
temas de interés, las mismas que promueven la transferencia de conocimiento. El otro
45
mecanismo, conocido como “conocimiento empaquetado”, es un sistema que
contiene documentos sobre las mejores prácticas, metodologías y herramientas
utilizadas, informes, experiencias, etc.
2.4.2 Modelo de Karl Wiig
El modelo de Wiig para la construcción y uso del conocimiento (DALKIR, 2005) se
estructura sobre el principio de que el correcto aprovechamiento y valía del
conocimiento recae en la apropiada organización interna que un individuo hace de
aquel. La manera en que se organiza el conocimiento variará dependiendo del uso
que se le desee dar.
Wiig define diferentes niveles de internalización del conocimiento (ver figura 4), donde
el nivel logrado depende de dos aspectos: la conciencia de saber que existe el
conocimiento -incluida la posibilidad de retenerlo- y la capacidad de aplicarlo en favor
propio, tal como lo señala Dalkir. La escala propuesta por Wiig consta de cinco
niveles, desde novato hasta maestro. Se sitúa en el primer escalón aquella persona
que no es siquiera consciente de la existencia del conocimiento; por lo tanto, “no sabe
que no sabe”. En contraposición, el maestro posee entendimiento profundo de una
materia, incluyendo el know-what, know-how, know-why y aspectos blandos como
valores, juicios y motivaciones para usar el conocimiento (DALKIR, 2005). Se debe
insistir que la internalización es un proceso continuo y que los niveles descritos son
estados identificables en el proceso de internalización del conocimiento.
46
Figura 4. Grados de internalización del modelo de GC de Wiig. Fuente: Adaptado
de Dalkir (2005). Elaboración propia.
Enmarcado en esta teoría, el autor plantea tres formas de conocimiento, las cuales
son: conocimiento público, pericia cooperada y conocimiento personal (DALKIR,
2005). El primero de esta tipología hace referencia al conocimiento que es explícito y
compartido de forma rutinaria, el cual está disponible por ser generalmente de dominio
público. Ejemplo de ello son los libros y los sitios web. Por otro lado, la pericia
compartida es aquel activo de conocimiento de propiedad exclusiva de los
trabajadores del conocimiento, quienes lo comparten en el trabajo o lo envuelven en
la tecnología desarrollada en la organización. La vía de transmisión usual de este
activo es el lenguaje y las representaciones especializados. De esa manera, se
ajustan a esta clasificación las redes informales de profesionales que se reúnen para
compartir conocimiento con el objetivo de mejorar su desempeño profesional. Por
último, el conocimiento personal es la forma más completa de conocimiento pero la
menos asequible. En la totalidad de los casos, está formada por un mayor
componente tácito que explícito y, en consecuencia, se usa inconscientemente en
nuestras actividades varias.
47
De manera adicional a las formas de conocimiento, Wiig presenta cuatro tipos de
conocimiento. El primero de ello, el fáctico, es aquel que proviene de fuentes
directamente observables y es de contenido verificable. El conocimiento conceptual,
por su parte, está relacionado a perspectivas, conceptos y esquematización de
sistemas. Los juicios, hipótesis y expectativas son catalogados como conocimiento
del tipo expectativa. Por último, el conocimiento metodológico abarca los
razonamientos, estrategias y técnicas, como los métodos para la toma de decisión
(DALKIR, 2005).
A partir de las tres formas y de los cuatro prototipos de conocimiento ya explicados,
Wiig integra esos dos conceptos para estructurar un modelo de Gestión del
Conocimiento, tal como se muestra en la figura 5, en el cual se instituye un ejemplo
para cada tipo-forma de conocimiento.
Figura 5. Matriz de GC de Wiig. Fuente: Adaptado de Dalkir (2005). Elaboración
propia.
48
2.4.3 Modelo de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre)
Carmona (CARMONA, 2008) señala que Tejedor y Aguirre (1988) construyen un
modelo de gestión del conocimiento con el objetivo de mostrar los factores que
condicionan el aprendizaje organizativo y los resultados que se espera origine este
aprendizaje. Ello se desprende de la esquematización del modelo expuesto en la
figura 6. El enfoque sobre la gestión es sistémico-organizacional (Riesco 2006: 178),
lo cual se observa en las interacciones que se plantean para todos los elementos
organizacionales, quienes de esa manera generan una red compleja de
interdependencias (CARMONA, 2008).
Figura 6. Modelo de KPMG Consulting. Fuente: Tejedor y Aguirre (1988). Adaptado
de CEVALSI (2002) y Carmona (2008).
49
En el nivel superior del gráfico, se hallan los tres grandes grupos de factores que
condicionan la capacidad de aprendizaje de la organización. Siguiendo la descripción
que hace Carmona (CARMONA, 2008), aquellos factores son:
Compromiso decidido e intencional de la empresa en su conjunto con el
aprendizaje a todo nivel y enmarcado en un proceso continuo y consciente. Al
explicitar la necesidad de gestionar el aprendizaje se instaura una política clara
para que a ella se unan las voluntades de los trabajadores.
Presencia de comportamientos y herramientas orientadas en promover el proceso
de aprendizaje a lo largo de la organización. El conocimiento organizacional solo
se consigue a través del aprendizaje del sistema conformado por las personas y
equipos. Para plasmar la disposición del sistema a aprender, es necesario
“desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e
interpretación del conocimiento”. Ejemplos de ello son los programas de rotación
de puestos, los equipos multidisciplinarios, las reuniones y los informes.
Desarrollo de infraestructura que ayude el aprendizaje y el cambio frecuente.
En cuanto a los resultados deseados del aprendizaje organizacional, los autores
indican que estos deben ser la capacidad de ser flexibles para responder al entorno,
el incremento de la calidad de los bienes o servicios, el desarrollo de los
colaboradores y la construcción de sistemas más grandes que comprendan a la
organización y que aumenten su alcance e impacto.
2.4.4 Modelo de Nonaka y Takeuchi
La creación de conocimiento organizacional es la “capacidad que tiene una empresa
en toda su extensión para generar nuevo conocimiento, propagarlo a toda la
organización y modelarlo en productos, servicios y sistemas (NONAKA, 1995)”. El
modelo de creación del conocimiento organizacional de Nonaka y Takeuchi (1995:
pp. 56-70) representa la dinámica que se ocasiona cuando interactúan el
conocimiento tácito y explícito. Esta dinámica forma cuatro modos de conversión del
conocimiento, tal como se muestra en la figura 7. La socialización es el modo de
50
transformación de conocimiento tácito a tácito, mientras que externalización lo es a
explícito. Por otro lado, cuando el conocimiento explícito se vuelve tácito se denomina
internalización, y cuando se crea nuevo conocimiento explícito a partir del tácito es
conocido como combinación. Los cuatro modos son detallados en los apartes
siguientes.
Figura 7. Modelo de GC de Nonaka y Takeuchi- Modos del conocimiento. Fuente:
Nonaka y Takeuchi (1995).
Siguiendo el planteamiento de Nonaka y Takeuchi, la socialización es el proceso por
el cual se crea conocimiento tácito – en sus dimensiones técnicas y cognitivas- a partir
de conocimiento de la misma naturaleza. A través de la experiencia compartida, se
obtiene que la socialización se lleve a cabo; de otra manera, sería imposible acceder
al procesamiento mental de otro individuo para obtener el conocimiento. Dentro de lo
considerado como experiencia, se hallan no solo las actividades en las que se maneja
lenguaje, sino también aquellas que no lo hacen, como la observación, imitación y
práctica (NONAKA, 1995).
El proceso clave para la creación de conocimiento es la externalización (NONAKA,
1995) porque modula el conocimiento tácito transformándolo, así, en explícito. Fruto
de este proceso, el conocimiento toma la forma de metáforas, analogías, conceptos,
51
hipótesis y modelos. Las vías para la transformación son los métodos analíticos, como
la deducción e inducción, y no analíticos, entre los cuales se encuentra la metáfora y
la analogía. Aquí, los autores declaran que la metáfora está guiada principalmente
por la intuición; mientras que la analogía es una construcción basada en el
pensamiento racional que se orienta en las similitudes en estructura o funciones entre
los objetos comparados.
La combinación es la forma de conversión del conocimiento que consiste en
sistematizar los conceptos en un sistema de conocimiento con el propósito de que se
cree nuevo conocimiento explícito a partir de la interacción y mezcla de diferentes
cuerpos de conocimiento de dicho tipo. Tanto la reconfiguración de información como
la categorización de conocimiento explícito son elementos para la combinación.
Algunos ejemplos de medios para la conversión de conocimiento son los documentos,
reuniones y redes digitales de comunicación (NONAKA, 1995). Finalmente, se conoce
como internalización (NONAKA, 1995) al proceso de originar conocimiento explícito
en el conocimiento tácito. Este proceso se afirma en la verbalización o diagramación
del conocimiento explícito en documentos, manuales o historias para facilitar su
transferencia. Otro elemento de transformación que actúa en esta línea es el que se
deriva del abordaje “aprender haciendo”, el cual accede que un individuo internalice
sus experiencias cognitivas y corporales; se crea, de esa manera, nuevo
conocimiento tácito.
52
CAPITULO 3 ESTUDIO DE LA CADENA LACTEA EN COLOMBIA
La cadena láctea se organiza a partir de la relación entre los ganaderos, acopiadores,
cooperativas, empresas industriales procesadoras, comercializadores y
consumidores finales. En Colombia, la cadena láctea está formada por tres grandes
eslabones como se puede observar en la figura 8 de acuerdo a la información del
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR):
Figura 8. Esquema de la cadena láctea en Colombia. Fuente: Elaboración Propia.
Eslabón primario
Procesamiento Industrial
Comercialización
Consumidor
final
Eslabón primario, en el cual se produce la leche cruda. En Colombia, la producción
de leche cruda se exhibe bajo el sistema especializado o bajo el sistema de doble
propósito (DANE, 2012). El sistema especializado es desarrollado por ganaderos
que se dedican de forma exclusiva a las razas lecheras. Esta actividad se junta
en el altiplano y sus principales cuencas son las de Nariño, el Altiplano
Cundiboyacense, y el Suroriente Antioqueño. Este sistema es el responsable de
cerca del 40% de la producción nacional de leche (FEDEGÁN, 2009). En el
sistema doble propósito los ganaderos explotan un sistema de producción
53
asentado en razas adaptadas al trópico y sus cruces con razas lecheras. La
actividad principal es la producción de leche, con la venta de terneros como
actividad subsidiaria. Este sistema existe en todos los pisos térmicos, pero se
concentra en el trópico bajo y es el responsable del 60% de la producción nacional
de leche (FEDEGÁN, 2009).
Procesamiento industrial, en el cual se produce una amplia gama de productos
lácteos, derivados de la leche o derivados lácteos (MADR, 2005). Respecto de la
actividad de procesamiento industrial, FEDEGÁN, indica que el sector de
procesamiento industrial se define por: ser totalmente privado, tener una
importante participación de inversión extranjera, tener una importante
participación del sector solidario, además las cinco (5) mayores empresas
procesan cerca del 65% del acopio formal de leche (FEDEGÁN, 2009).
Comercialización
Debido a que la leche es un producto altamente perecedero y en razón a los altos
costos de transporte, su comercialización se ejecuta fundamentalmente a nivel
interno para suplir la demanda de los procesadores del producto y consumo por
parte de la población (MADR, 2005). El eslabón comercializador de la cadena
láctea, es el encargado de interceptar la oferta del producto con su demanda,
llevando los productos terminados hasta el consumidor final. Esta función es
realizada por intermediarios, que pueden ser mayoristas o minoristas (MADR,
2007).
3.1 SOBRE LA LECHE CRUDA
La leche cruda es el insumo de toda la cadena. Con ella se fabrican productos como
variedades de quesos, yogurt, kumis, arequipes, sueros, cremas, entre otros. Por
supuesto, la leche cruda es tratada para llevarla al consumidor final en diversas
presentaciones:
54
líquida (deslactosada, descremada, etc) o en polvo. La leche es considerada el
alimento más completo e insustituible para el ser humano, debido a sus
características nutricionales (FAO, 2012).
En razón de lo anterior, en Colombia este producto tiene un marco legal definido por
la autoridad sanitaria respectiva en la cual se especifican todos los aspectos de
producción, envase, etiquetado y comercialización.
3.1.1. Definición normativa del producto leche
El artículo 3 del Decreto 616 del 28 de febrero de 2006, por medio del cual se expide
el Reglamento Técnico sobre los requisitos que debe cumplir la leche para el consumo
humano, define la leche como: “el producto de la secreción mamaria normal de
animales bovinos, bufalinos y caprinos lecheros sanos, obtenida mediante uno o más
ordeños completos, sin ningún tipo de adición, destinada al consumo en forma de
leche líquida o a elaboración posterior”. La leche está formada y aporta los nutrientes
que se muestran en la tabla 1:
Tabla 1. Nutrientes y componentes de la Leche. Fuente: GIE - Delegatura para la
Protección de la Competencia – SIC basada en (SAN, 2013).
NUTRIENTES COMPONENTES
Proteínas Caseína 80% 20% proteínas del suero, lacto albúminas y lacto globulinas Grasas Ácidos grasos saturados Colesterol Hidratos de carbono
Principalmente lactosa o “azúcar de
leche”
Minerales Calcio Fósforo, magnesio, potasio, zinc
Vitaminas Vitaminas hidrosolubles (B1, B2, Liposolubles (vitamina A)
niacina y ácido fólico)
55
3.1.2. Sobre la producción de leche cruda
El origen de la producción lechera puede ser de ganado ovino, caprino, bovino, entre
otros, y si bien la estructura fisicoquímica y aspecto entre estas es similar,
independiente del tipo de animal, sus componentes poseen niveles de concentración
diferentes. En Colombia, la producción lechera proviene de explotaciones de ganado
bovino. En razón a ello, la base de este estudio es la leche de este tipo de animal.
Ahora bien, en Colombia, los periodos de lluvias y sequías contrastan la
estacionalidad de los volúmenes de leche producidos, debido a la disponibilidad de
pastos, siendo el periodo de mayor producción el comprendido entre los meses de
mayo a agosto .
La estacionalidad en las regiones, se exhibe en períodos diferentes durante el año de
acuerdo con la situación climática. Durante el primer semestre del año, la región
occidental presenta mayor producción y la Costa Atlántica menor producción. Entre
junio y septiembre, la región pacífica presenta el periodo de mayor producción hasta
comenzar a decrecer durante el último trimestre del año. La región central aunque
presenta una menor estacionalidad registra un periodo de mayor producción hacia el
mes de diciembre (MADR, 2010).
De acuerdo con lo establecido en la Resolución 17 del 20 de enero de 2012 del
MADR, por medio de la cual se establece el sistema de pago de la leche cruda al
proveedor, para Colombia se encuentran definidas dos (2) regiones lecheras, a saber:
Región 1. Está conformada por los departamentos de Cundinamarca, Boyacá,
Antioquia, Quindío, Risaralda, Caldas, Nariño, Cauca, y Valle del Cauca. Ésta
corresponde principalmente a los departamentos con predominancia de
ganaderías orientadas únicamente a la producción de leche (MADR & USP,
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2012).
Región 2. Está conformada por los departamentos de Cesar, Guajira, Atlántico,
Bolívar, Sucre, Córdoba, Chocó, Magdalena, Norte de Santander, Santander,
Caquetá, Tolima, Huila, Meta, Orinoquia, y Amazonia. Se refiere a departamentos
56
cuyas ganaderías se orientan principalmente al sistema doble propósito (MADR &
USP, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2012).
No obstante, el Consejo Nacional Lácteo, CNL, define que en el país se encuentran
identificados núcleos regionales o macrocuencas lecheras. En ese sentido, indica que
en el país existen 8 (ocho) macrocuencas lecheras, así:
Centro (Cundinamarca y Boyacá) Orinoquía (Meta, Casanare, Arauca y Vichada) Antioquia – Eje Cafetero - Chocó Santanderes (Santander y Norte de Santander) Caribe Seco (Cesar, La Guajira, Magdalena, Atlántico) Caribe Húmedo (Córdoba, Sucre y Bolívar) Suroccidente (Nariño, Cauca, Putumayo)
Suroriente (Tolima, Huila, Caquetá)
Mapa 1. Macrocuencas lecheras en Colombia. Fuente: CNL (2010, p. 13).
Las definiciones de la Resolución 17 del 20 de enero de 2012 del MADR y la división
regional del CNL, permiten llegar a la misma conclusión, aunque existan
57
departamentos de gran relevancia, la leche es producida en todo el territorio nacional.
De acuerdo con las estadísticas de la ENA, para el año 2012, existía un total de
20.432.140 cabezas de ganado, de las cuales 2.422.531 (12%) se destinan de forma
exclusiva a la producción de leche, y 7.867.534 (39%) tenían orientación al sistema
doble propósito. El 50% restante se destinó solo a la producción de carne. La
participación de la producción lechera en la orientación del hato cobró importancia en
los últimos años, pasando de representar el 2% en el año 2008 al 16% y 12% en 2011
y 2012, respectivamente, como se representa en el gráfico 1.
Gráfico 1. Orientación del hato 2008 a 2012 (millones de cabezas de ganado).
Fuente: GIE - Delegatura para la Protección de la Competencia - SIC, basada en
DANE (2012)
Respecto de la localización de la producción, los principales departamentos
productores de leche fueron para 2012: Cundinamarca, Antioquia, Boyacá,
30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
2% 16%
-
12%
2008 2009 2010 2011 2012
LECHE
CARNE
DOBLE PROPÓSITO
58
Magdalena, Cesar, Bolívar, y Córdoba, los cuales concentraron el 72% del total de la
producción nacional de leche (Gráfico 2) (DANE, 2012)
Gráfico 2. Participación porcentual de los departamentos en el total de la
producción nacional de leche en Colombia para el año 2012. Fuente: GIE -
Delegatura para la Protección de la Competencia - SIC, basada en DANE (2012).
20%
18%
16% 14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
De acuerdo con las cifras de DANE (2012), la producción de leche en el año 2012 fue
cercana a los 13 millones de litros diarios; es decir, aproximadamente 4.700 millones
de litros al año.
Del total producido en el año 2012, el 82% fue vendido, el 10% fue procesado en
finca, y el 8% fue destinado al autoconsumo. Del total vendido, el 63% fue comprado
por la industria, el 33% por intermediarios, y el 4% restante fue adquirido por otros
agentes (Gráfico 3).
En estadísticas de FEDEGÁN, desde el año 2000 la producción nacional de leche fue
en aumento, llegando a su punto máximo en el año 2008 con 6.607 millones de litros
y cambiando la tendencia alcista por pequeñas disminuciones para los años 2009 y
59
2010; para el año 2011 se presentó de nuevo un alza llegando de nuevo a niveles de
producción similares a los del año 2009.
Gráfico 3. Destino de la producción nacional de leche en el año 2012. Fuente: GIE -
Delegatura para la Protección de la Competencia - SIC, basada en DANE (2012).
Venta a otros Procesada en
agentes; 4% finca; 10%
Autoconsumo; 8%
Venta a Intermediarios;
27%
Venta a Industria; 51%
Como se puede evidenciar en la tabla 2, la calidad composicional de la leche cruda
de la región 2 en el país, es mayor a la de la región 1, situación que se ha mantenido
a través del tiempo.
60
Tabla 2. Calidad composicional de la leche cruda en Colombia (2011 – 2012).
Fuente: MADR y USP (MADR & USP, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural,
2012).
El eslabón industrial de la cadena láctea, lo componen todos los derivados directos
de la leche cruda, obtenidos de la transformación que de dicho insumo hacen los
procesadores (MADR, 2003) (figura 9).
Figura 9. Eslabón industrial de la cadena láctea. Fuente: GIE - Delegatura para la Protección de la Competencia – SIC, a partir de información obtenida de MADR
(2005).
Leche cruda
PlantasPulverizadoras
PlantasProcesadoras
Comercializaciónde Leche cruda
Leches ácidas
Leche azucarada y otros
Cremas y mantequilla
Quesos
Leche pasteurizada
61
El MADR (MADR, 2005), indica que la industria de la leche está compuesta por
plantas pulverizadoras y plantas procesadoras. Las primeras se dedican a la
trasformación de la leche cruda para la producción de leche en polvo, y las segundas
se dedican, entre otros, a la producción de leche pasteurizada, quesos, cremas y
mantequillas.
La industria láctea se caracteriza por estar compuesta por una gran variedad de
establecimientos, empresas consolidadas y reconocidas por su portafolio de
productos, y hasta empresas familiares, que se dedican a la producción de bienes
caseros, como el kumis, avena, y quesos.
3.1.3 Sobre el proceso industrial
Para poder destinar la leche al proceso industrial que permitirá cumplir con el
procesamiento de leche y producción de derivados lácteos, la leche debe cumplir con
calidades higiénicas, composicionales y sanitarias, de acuerdo con la Resolución
MADR No. 017 del 20 de enero de 2012, en virtud de las cuales se basa el sistema
de dispendio de la leche cruda al proveedor:
La calidad higiénica: recuento total de bacterias, se expresa en unidades
formadoras de colonia por mililitro. La calidad composicional: cantidad de gramos para Sólidos Totales, Proteína y
Grasa.
La calidad sanitaria: vacunación de los animales (fiebre aftosa y brúcela) y al hato
certificado por el Instituto Colombiano Agropecuario – ICA, como libre de
brucelosis, tuberculosis o de ambas enfermedades.
La leche de los animales bovinos debe cumplir con las características fisicoquímicas
y microbiológicas establecidas en los artículos 18 y 19 del Decreto 616 de 2006; de
igual manera, la leche cruda de los animales bovinos debe cumplir con las siguientes
condiciones establecidas en el artículo 17 del mencionado decreto:
Debe presentar estabilidad proteica en presencia de alcohol 68% m/m ó 75% v/v.
Cuando es materia prima para leche UHT o ultra pasteurizada debe presentar
estabilidad proteica en presencia de alcohol al 78% v/v.
62
No debe presentar residuos de antibióticos en niveles superiores a los límites
máximos permisibles.
Tener el aspecto, sabor, olor y color propios de la leche de cada una de las
especies animales consideradas en el Decreto 616 de 2006.
Los procedimientos en la fabricación de los bienes industriales derivados de la leche
varían de acuerdo con la naturaleza del producto, las especificaciones con las cuales
las empresas quieren ofrecer su producto y las tecnologías disponibles (MADR &
IICA, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2006).
No obstante lo anterior, y de acuerdo con el marco regulatorio previamente definido,
se tiene que la elaboración de yogures está definida en la Resolución 2310 del 24 de
febrero de 1986 del Ministerio de Salud, MINSALUD (Ministerio de Salud, 1986). En
la resolución en mención, se indica que los ingredientes y aditivos utilizados en la
elaboración de los derivados lácteos deben ser aptos al consumo humano (parágrafo
1, artículo 2). También se indica que la leche utilizada en la elaboración de los
derivados lácteos debe cumplir con lo establecido en la normativa sanitaria (artículo
3). Así mismo, el artículo 17 de esta resolución establece que las plantas de
producción de derivados lácteos cuando los procesos o las necesidades lo requieran,
deberán tener para su funcionamiento, las siguientes áreas o secciones separadas
físicamente entre sí, destinadas:
Recepción de leche, lavado y desinfección de cantinas.
Proceso y envase.
Cámara frigorífica.
Laboratorio de control de calidad o contrato con laboratorio.
Materias primas, material de envase y embalaje.
Almacenamiento y entrega de derivados lácteos.
Cafetería.
En el articulado de la resolución en cita se indican todos los aspectos relacionados
con el proceso de producción de cada uno de los derivados lácteos, siendo muy
importante el de la leche destinada para este fin. Previamente a cualquier elaboración
de un producto manufacturado, la industria efectúa un estricto control de la calidad de
63
la leche cruda que es recogida de los sitios de producción. A través de una serie de
pruebas físico-químicas se evalúa su acidez, cuantificación del porcentaje de grasa y
concentración de sólidos no grasos, mediante refracción de la luz para retirar la
sospecha de aguado o adulteración con sustancias extrañas, entre otros. Todos estos
procedimientos garantizan la estandarización y homogenización del líquido (MADR &
IICA, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2006). El siguiente diagrama
muestra el proceso de estandarización y homogenización de la leche, llevado a cabo
por la industria (figura 10).
64
Figura 10. Proceso industrial de la leche. Fuente: Información aportada por
PRODUCTOS NATURALES DE LA SABANA S.A. ALQUERIA.
No
Rechaza
Si
Entre 1.5% a 2.0% de grasa Leche semidescremada
No
Si
El producto es almacenado en cava de refrigeración entre 2°C a 6°C,
hasta que sea despachado.
La leche es despachada hacia los puntos de venta a una
temperatura máximo de 6°C.
Por medio de la descremadora, separa parte de la grasa de la leche
hasta quedar entre 3.1% a 3.2% de grasa para la leche entera y 1.5%
a 2.0% de grasa para la leche semidescremada.
Se realizan los análisis de control en laboratorio de Control Calidad
Se procede con el descargue y se mide la cantidad de litros que trae
cada carrotanque
En este paso los globulos grandes de grasa de la leche pasan a ser
homogeneamente pequeños.
La leche debe alcanzar una temperatura entre 73°C a 76°C por 15
seg.
La materia prima queda en los tanques de almacenamiento entre
4°C a 6°C. Para ser pasteurizada a los respectivos procesos.
Entre 3.1% a
3.2% de grasa
Leche entera
ACTIVIDADFLUJOGRAMA
La leche luego de ser calentada es enfriada rápidamente entre 2°C a
4°C.
El producto es embolsado en las maquinas empacadoras
Se recibe la materia prima en condiciones optimas para proceso en
carrotanques que transporta leche fria.
Recepción de la materia prima
Análisis
Pesaje
Almacenamiento
Estandarización
Homogenización
Pasteurización
Transporte
Almacenamiento
Empaque
Enfriamiento
Fin
65
3.2 CLASIFICACIÓN DEL PRODUCTO LECHE A PARTIR DEL PROCESO
DESARROLLADO POR LA INDUSTRIA
La leche se clasifica en virtud a su contenido nutricional, a su sistema de higienización
y a su estado físico, de la siguiente forma (SAN, 2013):
De acuerdo con su contenido nutricional en:
Entera. Contiene todos los nutrientes.
Semidescremada. Con la mitad del contenido normal de grasa.
Descremada. No contiene grasa.
Fortificada. Con adición de vitaminas y de calcio.
Enriquecida. Con adición de nutrientes que la leche no contiene en su estado
natural como omega 3 o fibra.
Deslactosada. Con menor contenido de lactosa.
De acuerdo con el sistema de higienización: la leche de origen animal, no debe ser
consumida cruda, puesto que en dicho estado podría contener microorganismos
patógenos y por lo tanto implicar un riesgo para la salud; por ello es indispensable
llevar a cabo su pasteurización o ultra pasteurización. Existen también otros procesos
como la homogeneización que se utilizan para otorgar características organolépticas
más agradables al producto, por ejemplo en el caso de la leche, evita que se formen
grumos y nata (CANILEC, 2011).
Pasteurizada. Sometida a una temperatura de 72°C durante 15 segundos, lo que
asegura la eliminación de gérmenes patógenos pero persisten bacterias propias
de la leche. Debe conservarse en frío.
Ultra pasteurizada. Proceso similar a la pasteurización pero la leche es sometida
a temperaturas más altas y el proceso de calentamiento y–enfriamiento se repite
varias veces y el producto final se envasa en cajas “Tetra Brik Asceptic” y bolsas
de múltiples capas, para mantener la leche en perfecto estado sin ser refrigerada.
Ultra Alta Temperatura UAT (UHT por sus iniciales en inglés: Ultra High
Temperature). Se somete la leche a 145°C solo dos segundos, con envasado
66
aséptico posterior. Al acortar tanto el tiempo de calor, se logra la esterilización sin
disminuir nutrientes y manteniendo el sabor.
Esterilizada. Una vez envasada, se somete a 120°C durante 20 minutos. Al ser
eliminado todo tipo de gérmenes puede conservarse a temperatura ambiente
durante varios meses, pero con la disminución de gran parte de los nutrientes.
De acuerdo con su estado físico en:
En polvo. La leche higienizada se somete a un proceso de secado y eliminación
del agua hasta un 4% o menos. Permite aumentar la vida útil hasta 3 años en la
leche descremada y seis meses en la leche entera.
Líquida. En el mismo estado que la leche cruda, con 87% de agua en su
composición.
Condensada. Se elimina parte del agua que contiene mediante evaporación bajo
vacío y luego se le agrega sacarosa para asegurar la conservación.
Es necesario precisar que del proceso industrial de la leche cruda se obtienen
derivados lácteos o derivados de la leche. Los productos derivados de la leche tienen
diferentes características físico - químicas, como resultado de los distintos tipos de
procesamientos a la cual es sometida la leche cruda. Los principales derivados
lácteos se relacionan en la tabla 3.
67
Tabla 3. Principales derivados lácteos. Fuente: GIE - Delegatura para la Protección de la Competencia – SIC, a partir de información obtenida de MADR (2005) y CANILEC (2011).
DERIVADO DEFINICIÓN LÁCTEO
Mantequilla
Emulsión de la grasa de la leche y del agua, obtenida por el batido de la crema. La crema es aquella parte que es separada de la leche por centrifugación o simple separación de la nata después de un proceso de calentamiento.
Queso
Producto cuyo contenido es principalmente caseína y grasa. Según la proporción de grasa los quesos pueden ser grasos, semigrasos o magros; y según su consistencia se dividen en quesos de pasta blanda y dura. Para elaborar el queso se coagula la caseína de la leche por la acción enzimática del cuajo o por la de bacterias lácteas. La cuajada se somete a goteo para eliminar el suero y se procede a un calentamiento que acelera la coagulación y la obtención de un producto más seco.
Yogurt
Se obtiene a partir de la fermentación de la leche y a través de la intervención de varias especies de bacterias, entre ellas: lactobacilos (L.bulgaricus), estreptococos lácticos (S.thermophilus) y levaduras que fermentan la lactosa (Saccharomyces kéfir), produciendo gas carbónico y alcohol. Por procesos similares se obtiene el kumis.
Lactosuero
Subproducto de la quesería que se utiliza principalmente en la panificación y elaboración de galletas, con alto contenido de proteínas y lactosa. El suero es definido como el producto lácteo líquido obtenido durante la elaboración del queso, la caseína o productos similares, mediante la separación de la cuajada, después de la coagulación de la leche mediante la acción de enzimas como la renina (cuajo).
3.2.1. Sobre la producción de derivados lácteos
De acuerdo con la información aportada por las empresas requeridas, el proceso
industrial de la leche es básico para la elaboración de los diferentes derivados lácteos.
En ese sentido, al describir el proceso de elaboración de yogures, bebidas lácteas
68
fermentadas y quesos, las empresas indican que se inicia con la homogenización y
pasteurización de la leche, luego se siguen las operaciones específicas para cada
uno de los productos, finalizando en la actividades de empaque, pesado, almacenaje,
control de laboratorio y despacho a ventas. Se puede afirmar que si bien cada
compañía define sus procedimientos internos de acuerdo con la calidad que cada una
de ellas quiere dar a su producto, los procesos de producción deben responder a la
reglamentación establecida por la autoridad sanitaria del país, a la cual se hizo
referencia anteriormente.
Los derivados lácteos que reportan las empresas son: leche procesada (entera,
descremada, semidescremada, light, deslactosada), mantequilla, queso (en
diferentes variedades), yogurt (en diferentes sabores, con y sin dulce, y diferentes
presentaciones – descremado, semidescremado, light, deslactosado), bebidas de
avena, helados, crema de leche, postres infantiles, suero en polvo o líquido, y bebidas
que dentro de sus ingredientes contienen agua, leche, y suero de leche o lactosuero.
En las figuras 11 a 16, se muestra el proceso de producción de algunos de los
principales derivados lácteos.
En la figura 11 se presenta el proceso productivo del arequipe o dulce de leche, el
cual se elabora a partir de un tratamiento térmico de la leche de vaca y azúcar o
edulcorantes, que se concentra hasta lograr una consistencia semilíquida, se le puede
adicionar durante el proceso algún saborizante como vainilla, coco, café, caramelo,
canela, entre otros.
El yogurt es un producto lácteo obtenido por medio de la fermentación de la leche o
de productos obtenidos de la leche con o sin modificaciones en la composición por
medio de la acción de microorganismos adecuados que producen una reducción del
pH con o sin coagulación de la caseína (precipitación isoeléctrica), cuyo proceso
productivo se presenta en la figura 12.
69
Figura 11. Proceso de producción de Arequipe. Fuente: Información aportada por
ALIMENTOS NATURALES DEL VALLE – ALIVAL.
Figura 12. Proceso de producción de Yogurt. Fuente: Información aportada por
PRODUCTOS NATURALES DE LA SABANA S.A. ALQUERIA.
Traslado leche entera
pasteurizada
Acondicionamiento de temperatura
hasta evaporación
Evaporación (verificación final
°Brix)
Acondicionamiento de temperatura
Envasado
Enfriado y reposoAlmacenamiento
en planta
Distribución
Venta
70
El proceso a través del cual se obtiene el helado (figura 13) consiste en la
congelación con o sin agitación de una mezcla pasteurizada compuesta por una
combinación de ingredientes lácteos, que puede contener grasas vegetales, frutas,
huevo y sus derivados, saborizantes, edulcorantes y otros aditivos. Cuando este
tipo de helados de consistencia dura se empalilla se le denomina “paleta”
(CANILEC, 2011).
Figura 13. Proceso básico de producción de helado de consistencia dura. Fuente:
CANILEC (2011, p. 56).
La mantequilla es el producto obtenido a partir de la grasa de la leche o grasa de la
crema que se pasteuriza y somete a maduración, fermentación o acidificación, batido
o amasado, pudiendo adicionársele o no sal. Su proceso de producción es descrito
en la figura 14.
Formulación
Mezcla
Tratamiento térmico
Homogenización
Enfriamiento y maduración
CongelaciónInclusión de
ingredientes de envasado
Endurecimiento
Almacenamiento
71
Figura 14. Proceso básico de fabricación de mantequilla. Fuente: CANILEC (2011, p. 61).
Como se muestra en la figura 15, el queso es obtenido mediante la coagulación total
o parcial de la proteína de la leche, leche descremada, leche parcialmente
descremada, crema o productos obtenidos de la leche, por ejemplo del suero, por
acción del cuajo u otros coagulantes idóneos, y por escurrimiento parcial del suero
que se desprende como consecuencia de dicha coagulación, respetando el principio
de que la elaboración del queso resulta en una concentración de proteína láctea
(especialmente la fracción de caseína) y que por consiguiente, el contenido de
proteína del queso será evidentemente mayor que el de la mezcla de los
componentes lácteos a partir de los cuales se elaboró el queso.
Leche Precalentamiento Separación
Pasteurización Refrigeración Maduración
AtemperadoMaduración
biológicaBatido
TrabajadoTanque de
almacenamientoEnvasado
72
Figura 15. Procedimiento simplificado para la fabricación de varios tipos de queso. Fuente: CANILEC (2011, p. 62).
Finalmente, la figura 16 presenta el proceso de producción del suero, que es el
producto lácteo líquido obtenido durante la elaboración del queso o productos
similares, mediante la separación de la cuajada después de la coagulación de la leche
mediante la acción de enzimas como la renina (cuajo).
73
Figura 16. Proceso de producción de suero de leche. Fuente: CANILEC (2011, p.
64).
3.2.2 Sobre la comercialización y el consumo
Luego de la producción, la industria a través de diversos canales lleva el producto
(leche y derivados lácteos) al consumidor final.
Existen tres canales definidos:
Canal Tradicional. Comprende la red de tiendas de barrio de todos los territorios.
Grandes Superficies. Son las grandes cadenas de almacenes, regionales o
nacionales.
Canal Institucional. A través de donde se canalizan las compras públicas para
programas de asistencia, institucionales armadas o médicas.
De acuerdo con la información aportada por las empresas aquí requeridas, los
canales de mayor importancia son el canal tradicional, seguido del de grandes
superficies, y el canal de distribuidores. La leche en su manera básica es un producto
de consumo y de primera necesidad, que independiente del nivel de ingresos de la
población, es consumido masivamente. Sin embargo, en el caso de los derivados
74
lácteos y de los diferentes tipos de leche industrializada, es posible identificar su
consumo en proporción al nivel socioeconómico del consumidor de la siguiente
manera (MADR, 2007):
Estrato bajo: consumo principalmente de leche cruda, hervida en casa.
Estrato medio: se consume principalmente leche industrial entera y quesos, con
menor frecuencia se consumen bebidas lácteas obtenidas en tiendas de barrio. El
precio es un factor influyente en la toma de decisión del tipo de leche a consumir.
Estrato alto: Las marcas de los productos rigen la escogencia del consumidor sin
importar su precio. Se escogen productos como leche enriquecida y fortificada.
El promedio de consumo nacional per cápita de leche para el año 2012 fue de 141
litros /año, cifra inferior a la recomendada por la OMS, que se ubicó en 170 litros/año.
Según FEDEGÁN (2013), la demanda de leche se concentró en los estratos altos,
con un nivel que superó la recomendación de la OMS, donde se consumieron en
promedio 179 litros/año, en tanto que el estrato bajo consumió 38 litros/año (gráfico
4).
Gráfico 4. Consumo de leche por estratos (2012). Fuente: GIE - Delegatura para la Protección de la Competencia – SIC, a partir de información obtenida de
FEDEGÁN (2013).
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Estrato Alto Estrato Medio Estrato Bajo Promedio Nacional
75
3.3 CONTEXTO INTERNACIONAL
3.3.1 Producción
En el mundo hay dos tipos de producción básica de leche:
La producción básica familiar a pequeña escala, muy variada en razas y
modalidades, desarrollada principalmente en regiones del sur.
La industrializada, intensiva en capital, homogénea en tipos de razas y
tecnologías, presente en economías más desarrolladas.
Es de resaltar que en los países de la región (América Latina y el Caribe) predominan
sistemas doble propósito (leche y carne), con esquemas productivos familiares, en
los que resulta muy difícil medir la cantidad de leche producida, porque no hay una
entrega medible a circuitos formales sino que una parte menor se dedica a
autoconsumo, esta situación se observa en la diferencia entre la estimación de la
leche producida y la leche que es acopiada por la industria (FAO & FEPALE,
Organización de las Nacional Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 2012).
En el contexto internacional las 21 empresas principales que procesan leche en el
mundo representaron, en el 2011, solo el 39% del total de la leche remitida a la
industria a nivel mundial, manteniendo entre ellas una fuerte competencia por obtener
mínimas porciones de mercado adicionales.
No en todos los países donde se produce más leche, se da una transformación
industrial de similares magnitudes. En la tabla 5 muestra los 10 países representativos
del mercado mundial, a partir de esta información, se puede concluir que las cadenas
lácteas de los países del sur no están tan altamente intervenidas por las empresas
industrializadoras como en los países del norte.
Como se evidencia en la tabla 5, los casos de India, Pakistán y Brasil, muestran
porcentajes de leche líquida entregados a la industria, inferiores a los reportados por
países como Estados Unidos, Holanda y Alemania, los cuales están por encima del
76
95%. El caso de Nueva Zelanda es de importancia para resaltar, pues además que el
97.6% de su producción de leche líquida va para la industria, el 86.7% de ésta va para
los derivados lácteos más transables. Lo anterior se explica en el liderazgo global de
las exportaciones mundiales lácteas en donde se destacan Nueva Zelanda con un
sector industrial lácteo liderado por la empresa Fonterra, principal empresa
exportadora mundial como se aprecia en la tabla 4:
Tabla 4. Ranking procesadores de leche en el mundo (2011). Fuente: IFCN (2011,
p. 6).
77
Tabla 5. Cantidad de leche producida, porcentaje entregado a la industria y porcentaje destinado a los productos más transables (leche en polvo, mantequilla y queso) 2010. Fuente: (SUÁREZ, 2012)
Para el año 2010, el mercado de leche cruda se encontraba concentrado, en diez
países que representaban el 56% de la producción mundial, y a la vez concentraban
el 26% de las importaciones y el 47% de las exportaciones. Situación similar ocurre
con la leche en polvo, donde para el mismo año la producción se concentraba en un
85% en diez países, siendo Nueva Zelanda, Brasil y Argentina los principales
productores con el 57% (SUÁREZ, 2012).
De acuerdo con el MADR, la mayor producción de leche cruda se concentraba en el
año 2012 en la Unión Europea, seguida de Estados Unidos y de India. Según datos
del Departamento de Agricultura de Estados Unidos – USDA, aportados por el MADR,
para el año 2012 la participación porcentual en la producción mundial de la Unión
Europea fue de 30%, mientras que la producción de Estados Unidos e India, significó
el 20% y el 12%, respectivamente (tabla 6).
78
Tabla 6. Principales países productores de leche cruda (2008-2012, millones de
toneladas). Fuente: elaboración GIE - Delegatura para la Protección de la
Competencia – SIC, a partir de datos suministrados por el MADR (2013).
En el caso de América Latina y el Caribe, para el año 2011, la producción de leche
cruda alcanzó a los 83.217 millones de litros. El principal productor es Brasil, que
aporta el 39% del total, quien junto con Argentina y México concentran el 66% del
total regional. Colombia se ubica como el cuarto productor de leche en esta porción
del continente (gráfico 5).
Gráfico 5. Producción de leche en 19 países de América latina y el Caribe (Millones de litros, 2011). Fuente: FAO y FEPALE (2012, p.16).
País/Año 2008 2009 2010 2011 2012
Rusia 32.500 32.600 31.900 31.742 32.150 Brasil 28.890 28.795 29.948 30.715 31.490
Nueva Zelandia 15.141 17.397 17.173 18.965 20.348 Argentina 10.100 10.350 10.600 11.470 11.815
México 10.814 10.866 11.033 11.046 11.153 Ucrania 11.070 11.370 10.977 10.804 10.900
Australia 9.500 9.326 9.327 9.562 10.115 Canadá 8.270 8.280 8.350 8.400 8.450
Japón 7.990 7.910 7.721 7.474 7.570 Uruguay 1.815 1.770 1.854 2.146 2.249
TOTAL 437.415 434.850 441.379 453.758 464.820
79
3.3.2 Consumo mundial de leche
La leche es un alimento esencial y uno de los de mayor peso dentro de la canasta
básica de alimentos, por lo que es considerado clave para la seguridad alimentaria de
los países. La leche se produce en todo el mundo, y la mayor parte de ella se destina
al consumo interno, y unos pocos países concentran los mayores niveles de comercio
(MADR, 2010).
El mercado mundial de lácteos presenta especialización a nivel industrial. La oferta
mundial de leche es determinada por el comportamiento de los inventarios de leche
en polvo, y por la producción de derivados lácteos. En el mercado internacional no se
realizan transacciones en leche cruda, ya que esta se destina al consumo interno en
cada uno de los países.
La dinámica del mercado internacional está dividida en dos grupos de países: (i)
países altamente desarrollados y con amplios subsidios, como Estados Unidos,
Canadá y la Unión Europea. (ii) países con bajos costos de producción como
Australia, Nueva Zelanda, Argentina, y Uruguay, que poseen condiciones
agroclimáticas muy favorables para la producción y cuentan con la infraestructura
necesaria (MADR, 2010).
En el comercio internacional, Nueva Zelanda se destaca como primer exportador
mundial de leche en polvo y mantequilla, la Unión Europea es el primer exportador de
Quesos, otros destacados exportadores de productos lácteos son Australia, Estados
Unidos y Argentina. Con respecto a las importaciones, el primer puesto lo ocupa Rusia
para el caso de la mantequilla y el queso, mientras que India es el primero para leche
en polvo descremada y Argelia para leche en polvo entera, en cuanto a las
importaciones de queso también se destaca Japón, y para leche en polvo México y
Venezuela (CNL, 2010).
Respecto al comportamiento de los derivados lácteos, el consumo global de lácteos
en el año 2012 aumento un 1,16% comparado con el año 2011, pasando de 103,3 a
104,5 litros (cifra equivalente en leche) por persona y por año. El análisis del consumo
muestra las diferencias entre los países desarrollados y los que no ostentan tal
80
calidad. Así, en los países desarrollados el consumo medio fue de 234,3 litros en el
año 2011, con un crecimiento del 0,38% respecto al año precedente. Por otro lado,
los países en desarrollo, para el año 2011 mostraron un consumo medio de 69,5 litros
per cápita y un crecimiento del 2,5% respecto al año anterior. En lo correspondiente
para América Latina, el consumo en términos de productos y niveles de producto
muestra diferencias importantes. El consumo ponderado de la región es de 141 litros
de leche per cápita/año, mientras que el promedio simple es de 119 litros (gráfico 6).
La diferencia se explica porque en el conjunto de países, los más poblados son los
que tienen consumos relativamente más altos (FAO & FEPALE, Organización de las
Nacional Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 2012).
Gráfico 6. Consumo aparente promedio de productos lácteos en América Latina y el caribe, medido en litros de equivalente-leche por persona y por año (2012). Fuente:
FAO y FEPALE (2012, p.23).
Así mismo, de acuerdo con FAO y FEPALE (2012), la región de América Latina se
caracteriza por tener la posición de importadora neta frente al resto del mundo (gráfico
7).
81
Gráfico 7. Comercio exterior de productos lácteos dentro de América Latina y El
Caribe y con el resto del mundo (Millones de litros, 2012). Fuente: FAO y FEPALE (2012, p.21).
Como se indicó en líneas anteriores, el determinante de la oferta mundial de leche es
el inventario de leche en polvo. En razón a ello, el comportamiento del precio toma
como referente dicha variable. Los reportes del Instituto Nacional de Leche INALE,
muestran los valores relacionados con leche entera en polvo, leche en polvo
descremada, manteca y queso (INALE, 2013).
De acuerdo con la gráfico 8, se puede observar que el precio de la leche en polvo no
ha presentado una regularidad. Es de resaltar el comportamiento del primer semestre
del año 2009, momento en el que los precios presentaron los niveles más bajos. De
igual manera, a partir de abril de 2011 los precios de la leche en polvo empiezan una
tendencia a la baja que se extiende al año 2012. En ese mismo sentido, la
International Farm Comparison Network, IFCN, ha indicado que el precio mundial de
la leche ha presentado una gran volatilidad, y que dicho comportamiento afecta los
precios del producto a nivel local (IFCN, 2011). En la región de América Latina y el
Caribe el precio al productor es una variable clave dentro de la cadena láctea. En
primer lugar, el valor de la leche representó entre el 50 y el 80% de los costos de la
industria láctea, y entre el 30 y el 60% del precio, y entre el 0 y el 60% del precio de
los productos a nivel del consumidor para el 2011.
82
Gráfico 8. Comportamiento del precio de exportación desde Oceanía de la leche en polvo (enero 2007 – mayo de 2013). Fuente: GIE - Delegatura para la Protección de
la Competencia – SIC, a partir de datos obtenidos de INALE (2013).
Según FAO y FEPALE (2012), el rango de precios en la región va de 0,37 a 0,53
(US$/litro), valores que surgen del análisis de fuentes privadas y públicas, y que para
los países del norte de Suramérica y de América Central no refleja el comportamiento
real dada la coexistencia de segmentos de productores con diferentes grados de
articulación al sector formal.
La dinámica del sector lácteo internacionalmente, está en función de la producción de
leche en polvo y derivados lácteos, pues la producción de leche cruda se destina en
su mayoría al consumo doméstico. Nueva Zelanda se ubica como el primer país
exportador de leche en polvo a nivel mundial. América Latina y el Caribe presentan
promedios de consumo per cápita de productos lácteos inferiores a los registrados en
países desarrollo, con una relación 141 frente a 234 litros. Ahora bien, la región
América Latina y el Caribe ha sido importadora neta de leche en polvo, asumiendo
mayores valores por dichas importaciones a partir de enero de 2009, período desde
el cual el precio de referencia de la leche en polvo ha presentado una tendencia
general creciente.
6.000
5.500
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
83
3.4 CONTEXTO NACIONAL
La leche cruda se clasifica como un bien económico de consumo, en virtud a que está
destinado a satisfacer, en su mayoría, las necesidades del consumidor final, de igual
manera es un producto que está en condición de consumirse sin ninguna elaboración
adicional. Dentro de los bienes de consumo, la leche cruda se identifica como un bien
no duradero, en razón a que se consume inmediatamente o en corto plazo, es un bien
que satisface una necesidad humana que es la alimentación.
3.4.1 Importancia económica de la leche y derivados lácteos
Para el año 2012, la ganadería de leche genera un 3,18% del empleo total nacional,
lo que equivale a 13,92% de los empleos del sector agropecuario. La mayor parte de
los productores de leche combina la producción agrícola con la ganadera y ésta se
encuentra muy dispersa en el país, razón por la cual, en el desarrollo del sector se
hace necesario propiciar las economías de escala en la producción y comercialización
de leche, la trasferencia y adopción de tecnologías. En la actividad agroindustrial la
cadena proporcionaba al 2003, 13 mil empleos directos en promedio anual con una
participación media de 2% sobre el total del empleo y de 4% en la producción
industrial. A su vez, el sector lácteo en el año 2008 representó un 25% del producto
interno bruto (PIB) pecuario y para el año 2012 representó un 10,2% (Bohórquez, N.,
Buitrago, A., Joya, M., Montaña, X. y Rivera, 2012).
FEDEGÁN indicó que en la actividad de la producción primaria, se encuentran
aproximadamente 400 mil pequeños ganaderos, por lo que se puede afirmar que la
estabilidad de la cadena es muy importante en la medida en que representa los
ingresos de un número considerable de familias en el país.
3.4.2 Comercio exterior
Respecto de la dinámica exterior de la producción nacional de leche y derivados
lácteos, el CNL (2010) muestra los inicios de esta actividad desde finales de la década
de los 90, presentando una tendencia creciente hasta el año 2009, luego del cual cayó
drásticamente, debido principalmente al cierre del mercado venezolano.
84
Sobre la incidencia del mercado venezolano en la dinámica exterior de los productos
lácteos, y con datos disponibles hasta el 2005, el (MADR y IICA, 2006) indicó que:
“[e]l mercado venezolano ha sido la principal canasta de las exportaciones de
derivados lácteos, participando en el año 2004 con el 89% del total de divisas […].es
beneficioso disponer de un mercado como Venezuela (…) ya que le permite a la
industria tener más destreza en su penetración. Sin embargo, (…) lo mejor es
diversificar los puntos de destino para no tener sorpresas en pérdidas de cierres de
mercado” (p. 465). El MADR (2010), estableció que para el periodo comprendido entre
2000 y 2009, el principal producto comercializado fue la leche en polvo. Después de
este producto sigue en importancia la leche líquida concentrada y sin concentrar, y
continúan en orden de importancia la leche evaporada y la leche condensada.
Caso contrario ocurre con las importaciones, ya que éstas no se encuentran
concentradas. De acuerdo con el MADR, las importaciones se refieren principalmente
a los productos: leche en polvo, suero desmineralizado y otros tipos de suero.
Respecto al origen de las importaciones, en el caso de la leche en polvo se desataca
el protagonismo de los mercados de Uruguay, Nueva Zelanda, Chile, Argentina, y
Ecuador para el periodo 2000 a 2003. Para el periodo 2008 a 2009, se destacan como
principales sitios origen de las importaciones, los mercados de Estados Unidos, y en
menor medida de Ecuador y Nueva Zelanda. Para el caso de la leche condensada el
país de origen de las importaciones es Venezuela. Entre 2008 a mayo de 2013, el
año de mayor volumen de importaciones de leche en polvo fue en el año 2012 con
91.664 toneladas.
Dentro de la cadena láctea, y en relación con el desarrollo del comercio exterior en la
misma, las importaciones de lactosueros en Colombia registran un incremento de
107% en los últimos 11 años.
Desde el año 2007, y con datos del MADR se puede observar que para el periodo
2008 a 2011, las importaciones de lactosuero disminuyeron pasando de 6 mil a 414
toneladas. Para el año 2012, época en la que se incrementaron las importaciones de
leche en polvo, también los lactosueros se incrementaron llegando a las 8 mil
85
toneladas (MADR, 2013). Por su parte, para el periodo 2000 a 2007, el origen de las
importaciones de lactosuero provino principalmente de Estados Unidos, la República
Checa, y Canadá.
86
CAPITULO 4 DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En este capítulo, se presenta el desarrollo de cinco etapas de la investigación para
formular el modelo de Gestión del Conocimiento adaptado a las características
Productos Naturales de la Sabana S.A. Alquería.
4.1 PRIMERA FASE: FORMULACIÓN DEL MODELO TEÓRICO DE GESTION DEL
CONOCIMIENTO GC
El modelo teórico de GC es una propuesta inicial de modelo de gestión definido a
partir de la revisión del estado del arte. Los objetivos de elaborarlo son, en primer
lugar, identificar los elementos que componen un modelo de GC y, además, describir
aquellos elementos que no van a ser sometidos a validación estadística, pues son
aceptados como válidos para las empresas procesadoras de alimentos lácteos en
Colombia. Por tanto, la principal diferencia con la versión final del modelo radica en
que en este modelo inicial no se incluyen los actores internos, los conocimientos
críticos ni los mecanismos de GC.
En este punto, se presenta la revisión y análisis del estado del arte que permite
construir el modelo inicial de GC, el mismo que consta de cuatro componentes:
factores condicionantes, elementos estratégicos, resultado y procesos de GC. A
continuación, se indican cuáles fueron las fuentes – extractos del estado del arte-
consideradas para construir cada uno de los componentes.
Factores condicionantes
Se han identificado cinco factores que determinan el correcto funcionamiento de este
modelo en la organización, tal como se indica y sustenta en la tabla 7.
87
Tabla 7. Factores Condicionantes. Fuente: Elaboración propia.
Elementos estratégicos
Los elementos estratégicos son aquellos que instauran el rumbo de la organización
respecto a la gestión del conocimiento. Como se muestra en la tabla 8, son cuatro
los elementos estratégicos: misión y visión; políticas; objetivos y metas; y
estrategias que la organización define específicamente para la GC.
FACTOR
Estructura organizacional
que facilite el desarrollo de
los procesos de GC
Desarrollo de infraestructura que favorezca
el aprendizaje y el cambio frecuente
(Carmona 2008)Creación de infraestructura de apoyo
(CEVALSI 2002)
Infraestructura de soporte
para los procesos
FUENTEConcientizar a directivos acerca de la
significación del recurso saber (Klaus y
Rivas 2008)
Apoyo de la alta dirección
Grado de internalización del conocimiento
como factor de éxito en el negocio (Klaus y
Rivas 2008)Motivación de las personas (King 2009)
Responsabilidad que adquieren los
trabajadores frente a los procesos del
conocimiento (CEVALSI 2002)Compromiso decidido e intencional de la
empresa en su conjunto (Carmona 2008)
Compromiso de la
organización con la GC
Organización de sistemas (King 2009)Configuraciones de la organización que
permitirán mantener ventajas competitivas
(Klaus y Rivas 2008)
Cultura organizacional orientada al trabajo
cooperativo (Molina y Marsal 2002)Cultura de aprendizaje organizacional
(Correa et al.2008)
Cultura organizacional que
promueva el intercambio de
conocimientos
Formulación de estructura que fomente
cultura del aprendizaje organizacional
(Correa et al. 2008)
88
Tabla 8. Fuentes consultadas para definir los elementos estratégicos. Fuente: Elaboración propia.
Procesos
Los procesos del conocimiento son las actividades por las que este traspone en la
organización. Se han extraído procesos tanto de las definiciones de “gestión del
conocimiento” y “gestión operativa del conocimiento” como de la descripción de los
modelos de GC presentados en el estado del arte. En la tabla 9, se comparan los
planteamientos de diversos autores y se seleccionan los procesos a considerar en el
modelo teórico de GC.
Tabla 9. Procesos de GC: fuentes y selección. Fuente: Elaboración propia.
Elemento estratégico Fuente
Misión y visión de la GC
Construcción de la misión y visión del rol del
conocimiento en la organización (Correa et al. 2008)
Políticas de GC
Políticas relacionadas a administrar el conocimiento
(Klaus y Rivas 2008)
Necesario dotar de dirección a la estructuración y
Objetivos y metas de GC
utilización del conocimiento (Klaus y Rivas 2008)
Objetivos estratégicos a cuya consecución puede
contribuir la GC (Klaus y Rivas 2008)
Estrategias de GC
Estrategias genéricas de GC (Alegre 2004)
Definición de estrategias (Correa et al. 2008)
Gestión
Operativa del
Conocimiento
Foray (2004) Wiig (1997)
O'Dell y
Hubert
(2011)
Correa (2008)Andersen
(1999)
KPMG Tejedor y
Aguirre (1988)
Identificación
Adquisición /
Captura
Adquisición /
CapturaCapturar Capacitación Adquisición
ConstrucciónHacer
crecer
Creación /
SelecciónCrear
Creación /
InterpretaciónCreación
Organización /
FiltroAlmacenamiento Almacenamiento
Compartición Compartición
Diseminar /
compartir Compartir Transmisión Transmisión
Uso Uso Crear valor Uso Aplicar Aplicación
Gestión del ConocimientoModelos de Gestión del
Conocimiento
Selección
89
Resultado
El resultado deseado al implementar la gestión del conocimiento es “Mejorar el
desempeño organizacional”, lo cual se establece a partir de las siguientes fuentes:
Realzar el desempeño de las organizaciones (FORAY, 2004).
Optimizar el desempeño organizacional (O’DELL, 2011b).
Creación de valor en la organización (CEVALSI, 2002)
En la figura 17, se esquematiza el modelo teórico de GC, que contiene los cuatro
componentes identificados.
Figura 17. Modelo teórico de GC. Fuente: Elaboración propia.
4.2 SEGUNDA FASE: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE PRODUCTOS
NATURALES DE LA SABANA S.A. ALQUERIA
90
4.2.1 Descripción de Alquería
Alquería5 nace hace 57 años en Rio Negro Antioquia, con la compra de una pequeña
planta pasteurizadora llamada el Antojo. Posteriormente se trasladan al municipio de
Cajicá - Cundinamarca, como parte de la solución a un problema de salud que el
profesor y Urólogo Jorge Cavelier, detectó en esta zona, debido al consumo
indiscriminado de leche cruda, lo que estaba generando en la población grandes
enfermedades; con su sueño de crear empresa y su sentido de responsabilidad social,
bajo el lema “una botella de leche, una botella de salud” en 1958 fundó Alquería. Su
incansable visión de progreso, la consolidación del sector lechero y la necesidad de
posicionar la empresa, llevan al médico Jorge Cavelier y su hijo Carlos Enrique Cavelir
a continuar en la búsqueda del crecimiento sostenible de la empresa e inician una
etapa de desarrollo estructural en el que vincularon profesionales con el objetivo de
liderar aquellas aéreas de alto impacto de la empresa, buscando tener una mayor
cobertura nacional y así poder incrementar su nivel de competitividad. El cambio que
estaba viviendo el sector lechero durante los años 60, obligó a las empresa a realizar
importantes inversiones, fundamentalmente en renovación de sus plantas y equipo,
así como iniciar un proceso de innovación y desarrollo de nuevos producto. El objetivo
de este cambio radicaba en incrementar la capacidad de producción y luchar contra
las medidas regulatorias que el Gobierno Nacional mantenía sobre el sector. “Fue una
época en que era difícil crecer, pues el precio de la leche pasteurizada era controlado
por el gobierno, la compra de leche cruda era regional y el Estado controlaba las
importaciones de leche en polvo”6. Con sus ideales de progreso regional, la planta
inicia su crecimiento en el municipio de Cajicá, con una población de 44.057
habitantes. Desde entonces empieza un compromiso voluntario de la empresa de
construir, más allá de lo que establece la ley, a un desarrollo económico sustentable
en alianza con sus empleados, la comunidad local y la sociedad en general, a fin de
mejorar la calidad de vida.
5 www.alqueria.com.co 6 Superintendencia de Sociedades. (s.f). Alquería Historia. Recuperado en Junio del 2012. Del sitio web: http://www.supersociedades.gov.co/web/documentos/Alquer%C3%ADa%20-%20historia.pdf.
91
En 1995 se inició el proyecto larga vida que convirtió a La Alquería en la planta de
ultra-pasteurización más moderna y con mayor capacidad del Pacto Andino7; en
adición a esto, se realiza la compra de Productos Lácteos Andina y la creación de
Unidades de Negocio; los resultado de este proyecto han sido un crecimiento
considerable de ventas y el liderazgo en una nueva categoría de mercado. En el mes
de Mayo de 2001 Alquería recibe la certificación QualityCheckd8, el sello más
importante de calidad en leches del mundo y en el 2.003 le es otorgado el premio al
mejor rediseño de empaque en la categoría de leches IDFA, avalada por la FDA
(certificación de drogas y alimentos) de los Estados Unidos; en ese mismo año
también recibe la certificación nacional HACCP (garantiza la seguridad alimentaria) e
ISO 9001, lo que brinda un alto grado de confianza para los clientes y consumidores
finales. En el 2008 Alquería firma con Danone la transnacional de alimentos francesa,
una alianza estratégica con la cual Danone invertiría cera de 100 millones de euros
(152 millones de dólares) en diez años y la generación de al menos 400 empleos, con
lo que se busca incrementar el mercado de lácteos en Colombia.
El crecimiento9 de la empresa se manifiesta también en la diversificación de su
productos, ya que cuenta con productos ganadores como la avena en bolsa, los jugos
Tangelo, la crema de leche, la leche deslactosada, las leches infantiles y la nueva
leche Digestive. Las mediciones en el mercado indican que la marca, la distribución,
las características de envase, calidad y precio son factores por lo que clientes y
consumidores prefieren con fidelidad los productos de Alquería, situación que
confirma su búsqueda permanente por innovar y mejorar sus productos.
4.2.2 Objeto social, misión y visión
Alquería tiene como objeto social la producción y comercialización de alimentos para
consumo humano. De la mano de su objeto social, la misión de Alquería es “ofrecer
al consumidor productos lácteos y alimentos de excelente calidad en condiciones
7 Hoy conocida como la Comunidad Andina (CAN) 8 Alquería. (s.f). Quality Chekd. En: Certificaciones y distinciones por Desempeño. 9 http://www.portafolio.com.co/negocios/empresas/2008-06-25/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA- 4344709.html
92
óptimas, contribuyendo así a la nutrición y salud de la población” A pesar de que su
objeto social es muy general y puede abarcar demasiados productos, la misión hace
la precisión e indica que se enfoca en la producción de lácteos y alimentos de calidad,
esto deja claro que su principal producto son los lácteos, pero que no descarta ni deja
de lado otros productos que no lo desvían de su objeto social, pero que si le permite
ser competitivo en el mercado. La Visión de la empresa es: “Ser la empresa líder de
alimentos de la Comunidad Andina”.
4.2.3 Estructura organizacional
Figura 18. Estructura Organizacional en Alquería. Fuente: www.alqueria.com.co
4.2.4 Diagnóstico FODA
Considerando el sistema definido en el punto anterior, se identificaron las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que actúan sobre la Alquería. La lista final de
93
factores (ver tabla 10), revisada y validada por los expertos consultados, contiene
nueve fortalezas, tres debilidades, seis oportunidades y seis amenazas.
Tabla 10. Diagnóstico FODA. Fuente: Elaboración propia.
Fortalezas
57 años de experiencia en el sector lácteo le bastaron a la Compañía para
consolidarse en el mercado como una de las empresas líderes, haciendo el titulo
material en 1995 cuando incursionó en el segmento UHT. El nivel de aceptación de
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
D1
D2
D3
O1
O2
O3
O4
O5
O6
A1
A2
A3
A4
A5
A6
MALA DISTRIBUCION DE LA OFERTA
DISMINUCION EN LA DEMANDA
DISMINUCION DEL SUMINISTRO DE LECHE
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ALTO NIVEL DE RECORDACION
SISTEMA DE DISTRIBUCION CONSOLIDADO
LIDER EN EL SEGMENTO UHT
CAPITAL HUMANO COMPROMETIDO
43 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL SECTOR COLOMBIANO
PROCESO DE RESTRUCTURACION
ALIANZA ESTRATEGICA DANONE ALQUERIA
PARTICIPACION EN EL MERCADO
INFRAESTRUCTURA
PLANEACION ESTRATEGICA
GRAN POTENCIAL DE CRECIMIENTO A NIVEL NACIONAL
CRECIMIENTO DE AREQUIPES DE ANTAÑO Y FRESKALECHE EN EL 2015
FACTORES CLIMÁTICOS
NUEVAS TECNOLOGÍAS EN COMPETENCIA
ALTO VALOR DE LOS PASIVOS FINANCIEROS
PRECIOS ALTOS
MERCADOS INTERNACIONALES
NUEVAS LINEAS DE PRODUCTO
MAYOR INVERSION EN PUBLICIDAD
NUEVOS COMPETIDORES
APERTURA DE NUEVOS MERCADOS INTERNACIONALES
94
los consumidores fue tan abrumador que obligó a los demás competidores a ingresar
a este nuevo segmento. Sus agresivas estrategias en ventas fueron de la mano de
un eficiente sistema de distribución que cada día se volvía ventaja competitiva.
Debilidades
En su mayoría factores externos, fueron los que chocaron con el deseo de
prosperidad que le Empresa estaba viviendo. Alquería entra en proceso de
restructuración con pasivos financieros que superaban los 30 mil millones de pesos,
en un mercado maduro, debilitado en el 2005. Bajo estas condiciones, la idea de
manejar precios relativamente altos hizo que le empresa se enfocara en promover las
cualidades físicas y nutritivas del producto para contrarrestar el efecto negativo de los
precios.
Oportunidades
Alquería identificó una oportunidad en el lanzamiento de nuevas líneas de producto
como lo fueron Antaño, Digestive, Avena, leche saborizada y jugos como Tangelo y
Vitta, y profundidad en las leches. Por otro lado la empresa se dio cuenta de la
necesidad de invertir en publicidad, con lo que se buscaba estimular el consumo y
cautivar a los compradores.
Amenazas
Las amenazas son elementos de tipo externo tales como el factor climático. Durante
el año 2003 la empresa se vio afectada por el fenómeno del niño que desestimuló la
producción en un 2,26% frente al año anterior según datos de Supersociedaes. Por
otro lado el ingreso de nuevos competidores al segmento UHT y la compra de nuevas
tecnologías para la producción amenazo con debilitar la Empresa.
4.3 TERCERA FASE: ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA
95
4.3.1 Horizonte de estudio
La construcción del modelo de GC se realiza sobre el análisis del entorno al cual se
enfrentará la Alquería, además del diagnóstico de su situación actual. Se establece,
de esa manera, que se construirá la imagen del entorno a diez (10) años. Esta
elección se justifica porque, al ser un periodo de mediano plazo, permitirá que decidan
al emplear la GC cuenten con el tiempo necesario para implementar el modelo y
consolidarlo en la organización, logrando enfrentar los desafíos del entorno de
manera satisfactoria.
4.3.2 Variables del sistema
Se considera como variables del sistema a aquellos factores internos y externos que
condicionarán la evolución de Alquería en el lapso de diez años. Las variables
propuestas provienen del análisis de la información recopilada en las entrevistas
realizadas a los expertos y del diagnóstico estratégico, así como de fuentes
secundarias. Luego de ese proceso, se tiene que la lista de variables del sistema
contempla doce (12) factores internos y seis (6) externos, tal como se indica en la
tabla 11 a continuación.
Tabla 11. Variables del sistema. Fuente: Elaboración propia.
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
Variables
internas
Variables
externas
Accionar político en conjunto
Innovación de TICs
Regulación de productos en el mercado
Posición de la administración
Percepción sobre las empresas del sector lácteo
Situación económica de la cadena láctea
Diversificación de mercados
Abastecimiento
Planeación estratégica
Calidad del producto
Reclutamiento, formación y desarrollo de trabajadores
Lugar de prestación del servicio
Sistema informático para la dirección y gestión
Definición de propuesta de valor
Direccionamiento corporativo
Visión compartida de la organización
Capacidad de adaptación de la Empresa
Formación de redes
96
4.3.3 Cuantificación de la influencia entre variables del sistema
Tal como se indicó en la descripción de la metodología de la investigación, las
relaciones entre variables del sistema son cuantificadas de acuerdo al grado de
influencia que ejercen entre ellas. Se emplea la escala siguiente: 3- relación de
influencia fuerte, 2- relación de influencia media, 1- relación de influencia débil y 0-
sin relación de influencia. En la tabla 12, se muestra las variables identificadas en la
actividad anterior y las relaciones de influencia directa establecidas por los expertos
consultados.
Tabla 12. Relaciones de influencia directa para las variables del sistema. Fuente:
Elaboración propia
4.3.4 Variables estratégicas del sistema
La aplicación del método MICMAC sobre la matriz presentada en el punto anterior
arroja el plano de influencia-dependencia presentado en la figura 19, el cual se basa
en el análisis de las relaciones de influencia indirectas. Las variables a considerar son
aquellas que se encuentran fuera del rectángulo sombreado, pues se excluyen
aquellas variables con bajos valores de influencia y dependencia.
V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18
V1 0 3 0 3 2 3 0 3 3 3 3 0 0 0 0 2 0
V2 2 2 3 2 3 1 2 2 0 1 0 2 0 0 1 3 0
V3 0 1 0 3 3 3 3 3 3 0 3 0 1 0 0 2 0
V4 3 3 1 2 2 2 2 2 3 3 0 0 0 0 0 2 0
V5 2 2 3 0 1 3 2 3 3 2 3 1 1 0 0 2 0
V6 1 2 2 0 1 2 2 2 2 1 3 3 0 0 1 2 0
V7 0 0 3 0 3 1 2 3 2 2 3 0 1 0 0 3 0
V8 0 3 1 0 2 2 2 0 0 3 0 0 1 3 2 3 0
V9 0 2 1 0 2 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0
V10 0 2 2 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0 3 0
V11 0 0 3 2 3 1 3 3 3 3 2 0 1 0 0 2 0
V12 0 0 3 0 2 1 2 1 3 3 2 0 1 0 0 2 0
V13 1 2 0 2 0 2 0 2 0 0 0 0 0 2 2 2 0
V14 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 3 0 0 0
V15 3 0 2 0 0 2 3 2 1 2 3 2 0 2 0 2 0
V16 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 3 0 3 2 0
V17 0 2 0 1 1 2 2 2 3 0 2 0 2 0 3 3 0
V18 0 0 0 0 3 2 3 2 0 0 1 0 2 1 3 0 0
Accionar político en conjunto
Innovación de TICs
Regulación de productos en el mercado
Posición de la administración
Percepción sobre las empresas del sector lácteo
Situación económica de la cadena láctea
Diversificación de mercados
Abastecimiento
Planeación estratégica
Calidad del producto
Reclutamiento, formación y desarrollo de trabajadores
Lugar de prestación del servicio
Definición de propuesta de valor
Direccionamiento corporativo
Sistema informático para la dirección y gestión
Visión compartida de la organización
Capacidad de adaptación de la Empresa
Formación de redes
97
Figura 19. Plano influencia-dependencia indirectas. Fuente: Elaboración propia,
Resultados del procesamiento empleando el software MICMAC
De dicho plano, se desprende que las variables motrices son V1, V4 y V15 (cuadrante
superior izquierdo). Así mismo, las de enlace son V2, V3, V5, V6, V7, V8, V11 y V17
(cuadrante superior derecho). La única variable resultante es V9 (cuadrante inferior
derecho). En suma, las variables estratégicas del sistema son las que pertenecen a
los tres grupos mencionados, tal como se muestra en la tabla 13.
Tabla 13. Variables estratégicas del sistema. Fuente: Elaboración propia.
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V11
V15
V17
VARIABLES
INTERNAS
VARIABLES
EXTERNAS
Regulación de productos en el mercado
Percepción sobre las empresas del sector lácteo
Diversificación de mercados
Abastecimiento
Planeación estratégica
Reclutamiento, formación y desarrollo de trabajadores
Definición de propuesta de valor
Direccionamiento corporativo
Sistema informático para la dirección y gestión
Visión compartida de la organización
Capacidad de adaptación de la Empresa
Formación de redes
98
4.4 CUARTA FASE: DEFINICIÓN DE MECANISMOS DE GC
4.4.1 Propuestas de mecanismos de GC
Para el planteamiento de mecanismos, se tomaron, como fuentes secundarias
básicas, los documentos sobre GC publicados por el Comité Europeo de
Normalización (CEN, 2004) y por la Organización Asiática para la Productividad (APO,
2010). Así mismo, las fuentes primarias empleadas fueron las tres entrevistas
realizadas a ejecutivos, con el objetivo de extraer prácticas vinculadas a la GC en sus
organizaciones o en otras similares. A continuación, se describen los quince tipos de
mecanismos empleados en la propuesta:
Área de trabajo colaborativo. Lugar habilitado dentro de las oficinas de la
organización para las interacciones entre los colaboradores con el objetivo de
crear o compartir conocimiento (APO, 2010).
Asamblea de socios o delegados. Las sesiones de asamblea se configuran como
espacios de aplicación del Direccionamiento Corporativo.
Biblioteca de literatura técnica. Lugar donde se conservan y exponen libros y
documentos ordenados, especialmente aquellos títulos vinculados a los
conocimientos críticos de las empresas procesadoras de alimentos lácteos en
Colombia. Puede combinar espacio físico y documentos en formato digital.
Benchmarking. “Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales (SPENDOLINI, 2005)”.
Buenas prácticas. Proceso para identificar y compartir aquellas formas más
efectivas de alcanzar un objetivo específico, las cuales, por sus resultados, son
recomendables como modelo (SDC, 2009).
Capacitación (interna o externa). Programa a través del cual se aplican teorías y
técnicas de aprendizaje para actualizar los conocimientos que los empleados
necesitan manejar en sus puestos o para instruirlos en las reglas y procedimientos
propios de la organización (SIMS, 2007). La capacitación se denomina interna si
es realizada por miembros de la organización, lo cual incluye la modalidad de
99
capacitación en el puesto de trabajo (on-the-job training). Por otro lado, la
capacitación externa es brindada por otra organización en la modalidad in-house
(SIMS, 2007) o entrenamiento para público en general.
Coaching. Proceso de facilitación diseñado para ayudar a que un profesional
optimice su potencial y mejore su aprendizaje y desempeño, lo cual se verá
reflejado en el incremento de sus habilidades para el negocio, funcionales y
personales (GRAY, 2010).
Equipo multidisciplinario. Reunión de profesionales de la organización con
especialidades y funciones diferentes para que, en conjunto, puedan abordarse
temas críticos de la organización desde una diversidad de enfoques.
Lecciones aprendidas. Consiste en la valoración sistemática de cada una de las
etapas de un proyecto a través del cuestionamiento sobre lo que fue bien, lo que
no funcionó y el porqué de ello, lo que puede ser mejorado, y lo que debe ser
mantenido para el futuro (CEN, 2004). Es conveniente registrar lo discutido en un
documento a ser aprobado por los participantes de la evaluación.
Pasantía. Proceso de aprendizaje experimental en el cual se integra la teoría, el
conocimiento, las habilidades y los comportamientos profesionales (CSHSE 2008,
citado por Myers 2012:2) que posee un empleado de la organización mientras
este se encuentra participando de la dinámica de trabajo de otra organización.
Portal del Conocimiento. Portal para facilitar el registro y compartición del
conocimiento entre los miembros de la organización, lo cual hace más rápido el
proceso de aprendizaje (APO, 2010). Un portal del conocimiento, generalmente,
contiene herramientas para registrar información y conocimiento de manera
organizada (sistematización de experiencias de campo, historias de éxito) y para
permitir la interacción entre las personas (foros, espacios de trabajo en línea para
las redes de conocimiento, entre otros) (APO, 2010).
Principios de Direccionamiento Corporativo. Conjunto de directrices sobre
cuestiones de gobernabilidad que son de carácter esencial para la Empresa.
Red de profesionales. Herramienta de trabajo colaborativo en el cual un grupo de
profesionales de varias organizaciones afines se reúnen para discutir temas de
interés en común con el objetivo de resolver problemas en sus respectivas
organizaciones.
100
Revisión de aprendizajes. Proceso de reflexión sobre un proyecto mientras está
siendo ejecutado; así, es posible aprender inmediatamente de los aciertos y
fracasos para mejorar el desempeño del proyecto (APO, 2010).
Rotación de puestos. Programa en el que a un empleado se le asigna una serie
de puestos en áreas funcionales diferentes dentro de la organización con el
objetivo de que aprenda y aplique sus habilidades, desarrolle un mejor
entendimiento de la organización y cree redes internas (SIMS, 2007).
Se emplearon estos mecanismos como herramientas de gestión para al menos uno
de los conocimientos críticos. En la tabla 14, se listan los conocimientos y se
presentan los mecanismos que se aplican, los actores internos de la Empresa que
participan de estos y los procesos de GC que dichos mecanismos facilitan.
101
Tabla 14. Mecanismos de gestión propuestos para el modelo de GC y procesos
involucrados. Fuente: Elaboración propia.
X X
X
X X X
X X X X
X X X X
X
X X X X
X X X X
X1.Capacitación externa en ventas
X
2.Coaching para desarrollar
habilidades en gestión financiera
3.Lecciones aprendidas en la
gestión financiera
Ejecutivos y
funcionarios
encargados de la
gestión financiera
Altos ejecutivos
Funcionarios encargados
de la comunicación e
imagen institucional
Ventas
4.Red de profesionales para
intercambiar experiencias en
venta
3.Capacitación interna en uso de TICs
disponiblesSocios
X
1.Capacitación externa en gestión de TICs
5. Equipo multidisciplinario para
evaluar y mejorar las campañas
de venta
X X X X
Proceso
Direccionamiento Corportativo
1. Capacitación interna en dirección
Socios, directivos y altos
ejecutivos
Actor interno partícipe MecanismoAdquisición
2. Capacitación externa en dirección
3. Benchmarking de prácticas en dirección
corporativa
4. Principios de buen gobierno corporativo
5. Asamblea de socios
Creación Almacenamiento
X X
Gestión y uso de tecnologías de información
2.Capacitación interna en uso de TICs
disponibles
Ejecutivos de TICs
Funcionarios que son
usuarios de TICs
Transmisión Aplicación
6. Capacitación interna (inducción y
actualización) en dirección, estrategia de la
organización y funcionamiento de la
organización
XFuncionarios en general
X X XFuncionarios encargados
de ventas
Gestión financiera
X
X X X X X
2.Capacitación interna en el
desarrollo de habilidades para
venta de productos
3.Revisión de aprendizajes durante
campañas de venta
X
XXXXX
Gestión de las relaciones con los grupos de interés
X X
1.Capacitación externa en Gestión
Financiera
X X X
1.Coaching para desarrollar
habilidades de negociación, organismos
representativos e instituciones
que brindan asistencia técnica
2.Equipo multidisciplinario de nivel
ejecutivo para diseñar estrategias
de negociación
X
3.Capacitación para desarrollar
canales de comunicación
4.Capacitación para desarrollar
estrategias de posicionamiento
5.Red de profesionales para
intercambiar experiencias en
comunicación e imagen
institucional
X
X X
X
X X X X X
XXX6.Capacitación a jóvenes en esta temática
102
X X X X X
X X
X X X X
X X X
Actor interno partícipe MecanismoProceso
Adquisición Creación Almacenamiento Transmisión Aplicación
X X
3.Benchmarking en prácticas de
gestión de recursos humanos X
X
X
Gestión de Recursos Humanos
1.Capacitación interna en gestión
de recursos humanos
2.Capacitación externa en gestión
de recursos humanos
5.Metodología para el desarrollo de
mercados y productos
Conocimiento de la lógica del cliente
X X X X X
Desarrollo de mercados y productos
Funcionarios
encargados del
desarrollo de
mercados y
productos
X X X X X
X X X X
4.Red de profesionales para
intercambiar experiencias en
gestión de recursos humanos
5.Buenas prácticas en gestión de
recursos humanos
Ejecutivos de Recursos
Humanos
X
X X X
X X X X
4.Equipo multidisciplinario para
desarrollar mercados y productos
1.Capacitación externa en
desarrollo de mercados y
productos
2.Lecciones aprendidas en
desarrollo de mercados y
productos
3.Red de profesionales para
compartir experiencias en
desarrollo de mercados y
productos
3.Capacitación externa para administrar
canales de retroalimentación del
consumidor
4.Capacitación externa sobre
atención al consumidor
5.Buenas prácticas en atención al
consumidor
X
XXXXX
X
X
X
X X
Funcionarios que se
relacionan con el
consumidor
Funcionarios
encargados de
diseñar el esquema
de trabajo para la
prestación de servicios
XXX
X X X
X X X X
X
X
1.Equipo multidisciplinario para
entender la lógica del cliente
2.Benchmarking de prácticas en
ejecución de la interacción con el
cliente
Ejecutivos y funcionarios en
general
Mecanismos aplicables a todos los conocimientos previos
4.Capacitación interna y externa en
gestión integral de riesgos
1.Área de trabajo colaborativo
2.Pasantía
3.Portal del Conocimiento
5.Biblioteca de literatura especializada
X X
103
4.5 QUINTA FASE: VALIDACIÓN DE MECANISMOS DE GC
4.5.1 Variables de la investigación
En la Cuarta fase: definición de mecanismos de GC, se identificaron los
conocimientos críticos para las empresas procesadoras de alimentos lácteos, los
cuales, constituyen las variables dependientes. Así mismo, para cada conocimiento
crítico se plantearon mecanismos de GC, los mismos que se toman como las
variables independientes de la investigación.
En la tabla 15 se muestran las variables independientes con la nomenclatura Xij y las
dependientes, como Yi.
104
Tabla 15. Variables independientes y dependientes de la investigación. Fuente:
Elaboración propia.
X91 Área de trabajo colaborativo
Y9 Mecanismos aplicables a todos los
conocimientos previos
X92 Pasantía
X93 Portal del Conocimiento
X94 Capacitación interna y externa en
gestión integral de riesgos
X95 Biblioteca de literatura especializada
X81 Equipo multidisciplinario para
entender la lógica del cliente
Y8 Conocimiento de la lógica del
cliente
X82 Benchmarking de prácticas en
ejecución de la interacción con el
cliente
X83 Capacitación externa para administrar canales
de retroalimentación del consumidor
X84 Capacitación externa sobre
atención al consumidor
X85 Buenas prácticas en atención al
consumidor
X71 Capacitación externa en
desarrollo de mercados y
productos
Y7 Desarrollo de mercados y
productos
X72 Lecciones aprendidas en
desarrollo de mercados y
productos
X73 Red de profesionales para
compartir experiencias en
desarrollo de mercados y
productos
X74 Equipo multidisciplinario para
desarrollar mercados y productos
X75 Metodología para el desarrollo de
mercados y productos
X61 Capacitación interna en gestión
de recursos humanos
Y6 Gestión de Recursos Humanos
X62 Capacitación externa en gestión
de recursos humanos
X63 Benchmarking en prácticas de
gestión de recursos humanos
X64 Red de profesionales para
intercambiar experiencias en
gestión de recursos humanos
X65 Buenas prácticas en gestión de
recursos humanos
X41 Capacitación externa en Gestión Financiera
Y4 Gestión FinancieraX42 Coaching para desarrollar
habilidades en gestión financiera
X43 Lecciones aprendidas en la
gestión financiera
X51Coaching para desarrollar
habilidades de negociación, organismos
representativos e instituciones
que brindan asistencia técnica
Y5 Gestión de las relaciones con los
grupos de interés
X52 Equipo multidisciplinario de nivel
ejecutivo para diseñar estrategias
de negociación
X53 Capacitación para desarrollar
canales de comunicación
X54 Capacitación para desarrollar
estrategias de posicionamiento
X55 Red de profesionales para
intercambiar experiencias en
comunicación e imagen
institucional
X56 Capacitación a jóvenes en esta temática
X21 Capacitación externa en gestión de TICs X2 Gestión y uso de tecnologías de
información.X22 Capacitación interna en uso de TICs
X23 Capacitación interna en uso de TICs
X31 Capacitación externa en ventas
Y3 Ventas
X32 Capacitación interna en el
desarrollo de habilidades para
venta de productos
X33 Revisión de aprendizajes durante
campañas de venta
X34 Red de profesionales para
intercambiar experiencias en
venta
X35 Equipo multidisciplinario para
evaluar y mejorar las campañas
de venta
Variables independientes Variables dependientesX11 Capacitación interna en dirección
Y1 Direccionamiento corporativo
X12 Capacitación externa en dirección
X13 Benchmarking de prácticas en dirección
X14 Principios de buen gobierno corporativo
X15 Asamblea de socios
X16 Capacitación interna (inducción y
actualización) en dirección, estrategia de la
105
Tal como se muestra en la tabla 15, no se confrontan todas las variables
independientes con las dependientes. Cada conocimiento tiene solo ciertos
mecanismos asociados. La nomenclatura asignada a las variables contribuye a hacer
esta distinción.
4.5.2 Hipótesis de la investigación
Dado que en este estudio se busca medir cuánto puede desarrollarse, en la
organización, un determinado conocimiento bajo el uso de cierto mecanismo, se
plantean las hipótesis nulas y alternativas en esa línea. A modo de ejemplo, se
muestran las hipótesis para el primer mecanismo y conocimiento:
H0: La “capacitación interna en dirección corporativa” (X11), en el que participan los
socios, directivos y altos ejecutivos, genera un alto impacto en el desarrollo del
conocimiento crítico “Direccionamiento corporativo” (Y1).
H1: La “capacitación interna en dirección corporativa” (X11), en el que participan los
socios, directivos y altos ejecutivos, no genera un alto impacto en el desarrollo del
conocimiento crítico “Direccionamiento corporativo” (Y1).
Para aprobar las hipótesis de la investigación- es decir, para rechazar la hipótesis
nula o no-, debe definirse previamente la escala de medición de las valoraciones del
impacto de cierto mecanismo en el desarrollo de un conocimiento. Se utilizará una
escala Likert, la cual consta de cinco puntos: 1- impacto nulo, 2- poco impacto, 3-
impacto moderado, 4- alto impacto y 5- muy alto impacto. Luego, se debe determinar
el valor o rango esperado de esa escala para el cual se considera que una opinión
respalda lo que se afirma en la hipótesis nula. Con el objetivo de tomar solo los
mecanismos que generen mayores resultados en un conocimiento crítico, se decide
aceptar la puntuación “alto impacto” y “muy alto impacto” (valores 4 y 5 en la escala).
Con estas definiciones, se plantean las pruebas de hipótesis que se emplearán para
evaluar la hipótesis nula. Dado que se busca seleccionar los mecanismos donde
exista mayor consenso, solo se aceptarán aquellos en los que coincidan, como
mínimo, la mitad del total de participantes de la investigación en la calificación “alto
106
impacto” o “muy alto impacto”. Tomando el ejemplo anterior, la prueba de hipótesis
quedaría como sigue:
H0: p=0.50
H1: p<0.50;
donde p es la proporción de la población que considera de alto impacto o muy alto
impacto- es decir, asignan el valor “4” o “5”- la aplicación del mecanismo X11 en el
conocimiento crítico Y1.
A este punto, las hipótesis de la investigación han sido claramente definidas y pueden
ser sometidas a la validación estadística.
4.5.3 Población y muestra del estudio
Como se ha descrito anteriormente, el estudio busca validar mecanismos de GC, los
cuales son herramientas de gestión. En consecuencia, el público objetivo para esta
investigación lo constituye aquel que está vinculado a la gestión en las empresas
procesadoras de alimentos lácteos. Del análisis de los roles que cumplen los actores
internos de la Alquería, se concluye que la población del estudio lo conforman los
directivos, coordinadores y jefes, ya que son los funcionarios que conocen la
organización de manera más integral, lo cual es deseable teniendo en cuenta que se
desea implementar un nuevo modelo de gestión. Así mismo, se considera como
alternativa al Gerente de Recursos Humanos, dado que varios de los mecanismos de
GC están altamente asociados a la gestión del personal, como es el caso de la
capacitación y la rotación de puestos.
Posteriormente, se determina el tamaño de la población y de la muestra a la cual se
encuestó. Para calcular el tamaño de la muestra, se utilizó la siguiente fórmula:
107
Donde
n: tamaño de la muestra
s2: varianza de la muestra, calculada como p*(1-p)
V2: varianza de la población, tomada como cuadrado del error estándar
N: tamaño de la población
Empleando un valor estimado de p=0.531 y V=10%, se tiene que las encuestas deben
aplicarse a diecinueve directivos, coordinadores y jefes de la Empresa (n=18.9). Sin
embargo, para que se justifique el uso de la distribución normal en las pruebas de
hipótesis de la proporción, la muestra debe estar compuesta de, al menos, treinta
elementos (KAZMIER, 2006). Por lo tanto, en esta investigación, se emplea n=30.
4.5.4 Diseño de la encuesta
El diseño de la encuesta considera que esta se aplicará de manera individual y que
será administrada por el propio participante (en el momento y con la duración que
estime pertinente). De esa manera, para asegurar el correcto entendimiento de la
información presentada en la encuesta, a esta se anexa una lista de definiciones de
los mecanismos de GC.
En la introducción de la encuesta, se detalla el objetivo de la investigación, el alcance,
información básica de la persona que conduce el estudio, la forma en que el
encuestado participó, la fase del estudio en que se ubicó la encuesta y el tiempo
estimado para la compleción de la misma. Al final de la presentación, se solicitó el
consentimiento informado del participante.
El cuerpo de la encuesta se estructura según los nueve conocimientos críticos
hallados en la cuarta fase de la metodología; a cada uno de los cuales le corresponde
una sección. La novena sección, a diferencia de las precedentes, contiene una lista
de mecanismos que resultaron aplicables a todos los conocimientos críticos.
108
La presentación de los mecanismos en cada sección se organiza considerando los
actores internos de la Empresa, lo cual se toma de la propuesta de mecanismos
presentada en la cuarta fase.
4.5.5 Pruebas de hipótesis
El último proceso de la metodología de esta investigación es la validación estadística
de las hipótesis a través de pruebas de hipótesis para la proporción, para lo cual se
emplea las respuestas que han brindado los encuestados. Las pruebas de este tipo
requieren de los siguientes parámetros:
p: proporción de la población que satisface una determinada característica
p’: proporción de la muestra que satisface dicha característica
n: tamaño de la muestra
sp’: error estándar de la proporción
a: nivel de significancia o criterio estadístico para rechazar H0
za: valor normal estándar (μ=0 y s=1) que determina el límite de la región de rechazo
dado a
z: valor normal para p’
En primer lugar, se calcula el error estándar de la proporción (sp’) y, luego, el valor de
z, como sigue:
y
Por último, se compara z con za: si z es menor que za, entonces se rechaza la
hipótesis nula (H0); de lo contrario, se afirma que no se puede rechazar dicha
hipótesis y se acepta con el nivel de significancia a. Nótese que se establece una
prueba de cola inferior pues la región de rechazo, cuyo límite es za, se ubica en el
extremo izquierdo de la gráfica de la distribución normal.
109
El parámetro que se conoce es p=0.5, dado que es el supuesto del valor de la
proporción poblacional que se va a someter a la prueba de hipótesis. De igual manera,
se tiene el tamaño de la muestra n=30.
Por otro lado, el error estándar de la proporción (sp’) es el mismo para cada prueba
de hipótesis ya que depende solo de p y n. Realizando el cálculo, se obtiene sp’ =
0.09. Se asume el nivel de significancia de 0.05, con lo cual z0.05=-1.645 (prueba de
cola inferior).
Finalmente, cada par de hipótesis que se estableció para la relación entre las
variables independientes y dependientes es sometida a la prueba estadística, tal
como se muestra en la tabla 16.
110
Tabla 16. Resultados de las pruebas de hipótesis. Fuente: Elaboración propia.
En resumen, se aceptaron treinta y cuatro hipótesis (34) de las cuarenta y tres (43)
sometidas a validación. Las hipótesis aceptadas constituyen los mecanismos
validados que generan mayor impacto en el desarrollo de los conocimientos críticos
de la Empresa, por lo que serán incorporados en el modelo de GC.
Aceptación de H0Variable independiente Variable dependiente p’ z
X95 Y9 0.27 -2.593 No se acepta
X93 Y9 0.33 -1.852 No se acepta
X94 Y9 0.73 2.593 Se acepta
X91 Y9 0.67 1.852 Se acepta
X92 Y9 0.60 1.111 Se acepta
X84 Y8 0.50 0.000 Se acepta
X85 Y8 0.60 1.111 Se acepta
X82 Y8 0.60 1.111 Se acepta
X83 Y8 0.67 1.852 Se acepta
X75 Y7 0.63 1.481 Se acepta
X81 Y8 0.70 2.222 Se acepta
X73 Y7 0.33 -1.852 No se acepta
X74 Y7 0.67 1.852 Se acepta
X71 Y7 0.57 0.741 Se acepta
X72 Y7 0.53 0.370 Se acepta
X65 Y6 0.53 0.370 Se acepta
X63 Y6 0.47 -0.370 Se acepta
X64 Y6 0.30 -2.222 No se acepta
X62 Y6 0.60 1.111 Se acepta
X56 Y5 0.30 -2.222 No se acepta
X61 Y6 0.33 -1.852 No se acepta
X54 Y5 0.77 2.963 Se acepta
X55 Y5 0.73 2.593 Se acepta
X52 Y5 0.73 2.593 Se acepta
X53 Y5 0.77 2.963 Se acepta
X43 Y4 0.70 2.222 Se acepta
X51 Y5 0.67 1.852 Se acepta
X41 Y4 0.70 2.222 Se acepta
X42 Y4 0.70 2.222 Se acepta
X34 Y3 0.57 0.741 Se acepta
X35 Y3 0.67 1.852 Se acepta
X32 Y3 0.53 0.370 Se acepta
X33 Y3 0.57 0.741 Se acepta
X23 Y2 0.27 -2.593 No se acepta
X31 Y3 0.60 1.111 Se acepta
X21 Y2 0.83 3.704 Se acepta
X22 Y2 0.53 0.370 Se acepta
X16 Y1 0.53 0.370 Se acepta
X14 Y1 0.70 2.222 Se acepta
X15 Y1 0.30 -2.222 No se acepta
X12 Y1 0.33 -1.852 No se acepta
X13 Y1 0.53 0.370 Se acepta
X11 Y1 0.63 1.481 Se acepta
111
4.5.6 Discusión de resultados de la validación
Por medio de la encuesta (ver Anexo) aplicada a treinta ejecutivos de la Empresa, se
seleccionó el 84% de los mecanismos propuestos. En la tabla 17, se muestra la
cantidad de mecanismos seleccionados por cada tipo. El grupo más numeroso lo
constituyen la de Red de profesionales y Equipo Multidisciplinario, ya que son
utilizados 20 veces respectivamente. Los conocimientos críticos para los cuales no
se ha utilizado este mecanismo son Direccionamiento corporativo, Gestión y uso de
TICs y Gestión Financiera.
Tabla 17. Tipos de mecanismos seleccionados. Fuente: Elaboración propia
En tercer y cuarto lugar, se ubican los mecanismos de capacitación interna y lecciones
aprendidas. Es decir, si bien existe la necesidad de capturar conocimientos externos,
los ejecutivos reconocen la importancia de desarrollar y aprovechar los conocimientos
críticos al interno de la organización, empleando las competencias y experiencias de
los actores internos así como también la utilización de la documentación de lecciones
aprendidas; todo ello contribuye a explicitar un nuevo conocimiento, su diseminación,
aplicación y re-uso.
Frecuencia
20
20
18
10
10
9
8
4Coaching
Lecciones aprendidas
Mecanismo
Capacitación externa
Capacitación interna
Equipo multidisciplinario
Benchmarking
Red de profesionales
Buenas prácticas
112
CAPÍTULO 5. MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA PRODUCTOS
NATURALES DE LA SABANA S.A. ALQUERIA
El presente capítulo contiene el objetivo, las características, los componentes y el
esquema del modelo de Gestión del Conocimiento para Productos Naturales de la
Sabana S.A. Alquería. El modelo es el resultado final del proceso de investigación
explicado en el presente documento y, tal como se muestra, satisface los objetivos
planteados en el primer capítulo.
5.1 OBJETIVO DEL MODELO
Presentar los componentes fundamentales de la Gestión del Conocimiento en la
Alquería para establecer un marco que guíe el análisis y la toma de decisión respecto
al manejo de los conocimientos críticos.
5.2 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO
Las principales características del modelo de GC son las siguientes:
Es de trascendencia organizacional, pues involucra a todos los niveles jerárquicos
de la Empresa. (socios, ejecutivos y funcionarios).
Es generalizable, en la medida de que se construye a partir de un análisis
(diagnóstico y prospectiva) global de la Empresa para ser aplicable en ese
universo de organizaciones.
Es específico, dado que está conformado por elementos concretos, como es el
caso de los factores condicionantes, los mecanismos de GC y los conocimientos
críticos.
Presenta relaciones causales entre sus componentes, ya que, según se
desprende del esquema del modelo (ver figura 19), los factores condicionantes
113
permiten la implantación de la GC y esta determina el logro del resultado
esperado.
Destaca los componentes que se necesitan establecer para formalizar la gestión
del conocimiento en la Empresa: explicitar los elementos estratégicos de la GC
(misión, visión, políticas, objetivos, metas y estrategias), asignar
responsabilidades a los actores internos identificados, facilitar la implementación
de los mecanismos y definir los conocimientos críticos a gestionar.
5.3 APLICACION DEL MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
Al tener la información y el conocimiento de los procesos de la Empresa, se puede
obtener un modelo de gestión del conocimiento sencillo y práctico que administre
tanto conocimiento explícito como tácito, y que además permita con poco esfuerzo y
en tiempos controlables entregar resultados prácticos y concretos.
A continuación se mencionan las etapas, que son esenciales para la implementación
del modelo de gestión del conocimiento en Alquería:
Alistamiento
Es la fase de inicio del proyecto de gestión del conocimiento, en la cual se logra hacer
creer y comprometer a la alta gerencia, se identifica el problema y se crea la estrategia
de gestión de conocimiento para la organización, área, grupo o problema.
Con el fin de señalar qué área de la alta gerencia se debe incluir, definir la estrategia
y clarificar el problema existente, se encomienda iniciar el análisis de la situación por
los Procesos del negocio. Con este principio si desea realizar gestión del
conocimiento, debe enfocar su interés en los procesos en los cuales su negocio no
puede sobrevivir si no existen; allí identificará en donde es necesario aplicar gestión
del conocimiento.
Una vez tenga claro cuáles son sus procesos prioritarios, dentro de este marco de
acción, determine actividades en donde existan problemas perseverantes y que le
114
esté valiendo a la organización. Esta actividad no es sencilla; es necesario buscar
proyectos que no llegan al objetivo esperado, reprocesos, donde se implica mucho
esfuerzo en ubicar información, donde no se obtienen resultados en el momento
adecuado, donde se desconoce cómo realizar algo, donde se consume tiempo y
recursos en ubicación de elementos para empezar, continuar o finalizar una actividad.
El problema identificado debe ser solucionable con la creación de conocimiento de la
organización. La identificación del problema debe acceder que se describa en forma
clara, precisa y entendible.
Las actividades a realizar son:
Identificar y documentar el objetivo y procesos del negocio, de los cuales harán
parte los procesos y actividades de gestión del conocimiento.
Identificar el problema que se presenta en la organización de acuerdo a los
procesos de negocio y que se pretende resolver con gestión de conocimiento.
Definir la estrategia de la gestión del conocimiento objetivo y alcance- o proyecto
de gestión de conocimiento a adelantar.
Identificar los líderes del negocio interesados a los cuales se debe hacer
consciente.
Presentación a los interesados lo que requieren saber para apoyar y
comprometerse con el objetivo de la gestión de conocimiento.
Definir el cambio que se requiere, en actividades y personas de la organización
de conocimiento.
Identificar el grupo de usuarios objetivo que participaran y que demandan ser
motivados para desarrollar gestión del conocimiento al usar y actualizar los
nuevos mecanismos.
Definir la organización requerida de gestión del conocimiento y comprometerla a
través de la alta gerencia.
Construir el plan de trabajo
115
Los medios de calidad para el alistamiento son:
Planeación de la calidad. Plan de administración de la calidad a lo largo del
proyecto de gestión de calidad, lista de comprobación de productos, definiciones
operacionales de la venta de la estrategia y concientización de la alta gerencia.
Definición de la política de calidad: Identificando cuáles estándares de calidad son
selectos para el proyecto.
Aseguramiento de Calidad. Mejoramiento de la calidad a través de actividades
que se desarrollan en forma habitual, evaluado el desempeño general del
proyecto de gestión de conocimiento de manera que se tenga confianza en que
se entregarán productos con niveles de calidad adecuados.
Control de Calidad: Se monitorean los resultados específicos del proyecto para
determinar si cumplen los estándares de calidad; en cada producto se define qué
se debe obtener, qué debe comprender y quién debe revisar su calidad. A lo largo
del proyecto de gestión de conocimiento se pueden aplicar revisiones o auditorías
de Calidad.
Las técnicas para el alistamiento son:
Construcción de estrategias, Análisis de procesos, subprocesos, actividades y
definición de organizaciones, entrevistas, reuniones, procesos de manejo del
cambio.
Captura del conocimiento
Se busca identificar y recopilar el conocimiento explícito o tácito que requiere la
organización, se evalúa qué se tiene y qué se debe conseguir según su prioridad. Es
necesario identificar quién sabe qué.
Esta actividad asociada con el problema identificado es una fase de conceptual de
cuidado y requiere de aplicación de técnicas de gestión del conocimiento. Se debe
responder a las preguntas ¿dónde habita el conocimiento?, ¿qué se sabe y qué se
116
usa?, ¿qué se requiere aprender?. Es una etapa crítica por que inicia con el trabajo
del cambio cultural de las personas y de la Empresa. En esta etapa se identifican las
personas que conocen lo que se necesita. Normalmente esta etapa requiere de
tiempo en el cual se planean productos como los llamados activos de conocimiento
para tener elementos tangibles de su trabajo, además de ser éstas, victorias
tempranas en el proyecto de gestión del conocimiento. Es necesario el uso de mapas
del conocimiento. Es posible que en esta fase se organicen, estructuren y
documenten lecciones aprendidas alrededor de proyectos. Es posible emplear los
siguientes procesos de aprendizaje: aprender antes, aprender durante o aprender
después, en la realización de proyectos, actividades y procesos de obtención del
conocimiento.
Las actividades obligatorias para la captura son:
Identificar el conocimiento que requiere la organización a través del análisis de los
principales procesos del negocio.
Una vez identificadas las necesidades, es necesario evaluar con qué cuenta la
organización y que se debe conseguir.
Priorizar las necesidades de conocimiento y valorarlas según su impacto, costo y
tiempo de solución.
Levantar mapas de conocimiento.
Evaluar las fuentes existentes ubicando conocimiento adicional en estas.
Realizar el plan de trabajo.
Las actividades opcionales para la captura son:
Evaluar a los empleados de la organización, por lo menos los de mayor impacto.
Determinar los empleados cuyo conocimiento es valioso y eventualmente podría
perderse.
Realizar el inventario de los sistemas, bases de datos, aplicaciones, bodegas de
datos, repositorios que tiene la organización.
117
Realizar identificación y uso de procesos de aprendizaje; antes, durante y
después.
Realizar identificación y uso de prácticas ejemplares.
Realizar identificación y uso de lecciones aprendidas.
Calcular el retorno de la inversión en los requerimientos de conocimiento
identificados.
Los medios de calidad para la captura son:
Planeación de la calidad. Definición de la lista de comprobación de productos.
Aseguramiento de Calidad. Actividades de desarrollo regular, evaluado el
desempeño general de la fase, de manera que se tenga confianza en que se
entregarán productos con niveles de calidad adecuados.
Control de Calidad: Valoración de productos entregados para determinar si
cumplen con los estándares de calidad. Número de productos logrados en el fin
de fase. Acciones de mejoramiento de calidad en los productos obtenidos.
Validación de las lista de requerimientos de conocimiento obtenidas, confirmando
qué es lo que la organización requiere.
Definición de métricas para los resultados encontrados.
Las técnicas para la captura son:
Ilustración de requerimientos y priorización de los mismos.
Mapas de conocimiento.
Infraestructura de gestión del conocimiento en particular: Identificación de
conocimiento en herramientas de acumulación y captura de conocimiento.
Formatos para desarrollar activos de conocimiento: Resúmenes, construcción de
publicaciones, notas de investigación.
Procesos de aprendizaje antes, durante y después.
Búsqueda y definición de prácticas ejemplares.
Lecciones aprendidas.
Comunidades de expertos.
118
Indexar.
Filtrar.
Administración del conocimiento
Se busca escoger los mecanismos técnicos, procedimientos y procesos más
apropiados para organizar, estructurar, catalogar, categorizar, almacenar y analizar
el conocimiento.
En esta fase se definen los componentes mediante los cuales se va a conservar el
conocimiento que se definió en la fase de captura y lo va a volver parte de su
organización; es el empezar el cambio cultural.
La gestión del conocimiento no necesariamente requiere de técnicas complejas de
administración de datos o desarrollo de sistemas de información o aplicar técnicas de
objetos o procesos complejos de integración de información. Puede usar cosas tan
simples como su Intranet o como mecanismo de acceso, su sistema de correo
electrónico, además de cambios en la forma en que las personas realizan las cosas.
En esta etapa se debe tener presente que para cada problema específico que desea
resolver con gestión del conocimiento existen mecanismos de cómo solucionarlo.
Dado que es importante conocer y tener presente que existen herramientas de
tecnología de la información (TI) para adoptar, estas deben estar orientadas a alguna
fase del proceso del conocimiento dentro de las cuales se tiene la creación, captura,
organización, acceso y uso del conocimiento. En la administración del conocimiento
se pueden reorganizar y mantener los mapas de conocimiento definidos en la fase
anterior. En esta etapa también se labran las organizaciones que aprenden, se
pueden aplicar técnicas de conversión de datos en conocimiento y se analiza la
infraestructura técnica de la gestión del conocimiento.
119
Las actividades obligatorias en la administración son:
Evaluar y aplicar qué técnicas de gestión de conocimiento son adaptables para
administrar las lista de requerimientos de conocimiento seleccionados.
Estudiar la infraestructura de gestión del conocimiento que ya tiene en su
organización y seleccionar qué se puede usar en la administración de los activos
de conocimiento seleccionados.
Comprobar las soluciones seleccionadas.
Poner en producción la solución.
Las actividades opcionales en la administración son:
Valorar elementos de TI y ponerlos a disposición de los activos a ser capturados
y que se han seleccionado en el paso anterior.
Diseñar y seleccionar las técnicas de gestión de conocimiento para objetivos
específicos del negocio.
Realizar análisis costo-beneficio de las posibles soluciones a casos y
requerimientos específicos.
Obtener nuevos mecanismos de administración.
Los medios de calidad en la administración son:
Planeación de la calidad. Definición de la lista de comprobación de productos.
Aseguramiento de Calidad. Actividades de desarrollo regular, evaluado el
desempeño general de la fase, de manera que se tenga confianza en que se
entregarán productos con niveles de calidad adecuados. Actividad muy importante
a tener en cuenta en el caso de entrega de soluciones, sistemas de información,
y aplicaciones.
Control de Calidad: Valoración de productos entregados para determinar si
cumplen con los estándares de calidad.
120
Las técnicas en la administración son:
Análisis, diseño e implantación de instrumentos de Gestión del Conocimiento para
procesos de aprendizaje; antes, durante y después, prácticas ejemplares,
lecciones, aprendidas, mapas de conocimiento.
Análisis, diseño e implantación de Sistemas de gestión de conocimiento.
Medios de gestión del conocimiento.
Creación y administración de activos de conocimiento.
Conversión de datos en conocimiento.
Herramientas de categorización de conocimiento Bodegas de datos, información
y conocimiento.
Re-uso del conocimiento
Regresa el conocimiento a la organización permitiendo que esta compare,
comprenda, adapte y aplique el conocimiento identificado. Es el compromiso del
cambio cultural de la organización.
En esta etapa se debe cumplir con el objetivo de devolver el conocimiento a la
organización y a las personas. Se ejecutan las actividades de compartir, comprender,
adaptar y aplicar el conocimiento. Se deben aplicar técnicas de difusión del
conocimiento; se puede apoyar en conferencias, involucrar grupos especializados y
grupos de expertos. Se puede consolidar el uso de herramientas o mecanismos de
tecnología de información para soportar las actividades de diseminación, acceso,
compartir, procesar y analizar información.
Las actividades obligatorias son:
Especificar los mecanismos para que las personas usen el conocimiento adquirido
y lo pongan a disposición con las herramientas seleccionadas en la fase anterior.
Ejecutar actividades del manejo del cambio y culturización de la organización.
121
Formalizar actividades de participación, compromiso y motivación en la
organización que desarrolla la gestión del conocimiento.
Las actividades opcionales son:
Identificar, seleccionar y aplicar categorías para la transmisión del conocimiento.
Estimar y dar a conocer éxitos tempranos.
Evaluar y poner en funcionamiento mecanismos para comunicar el conocimiento.
Valorar y poner en marcha mecanismos de aprendizaje en la organización.
Analizar, diseñar e implementar mecanismos avanzados de infraestructura de
gestión del conocimiento.
Los medios de calidad son:
Planeación de la calidad. Definición de la lista de comprobación de productos.
Aseguramiento de Calidad. Actividades de desarrollo regular, evaluado el
desempeño general de la fase, de manera que se tenga confianza en que se
entregarán productos con niveles de calidad adecuados.
Control de Calidad: Valoración de productos entregados para determinar si
cumplen con los estándares de calidad.
Evaluación de la certeza del conocimiento puesto a disposición.
Definición de métricas de uso del conocimiento.
Medir resultados.
Las técnicas son:
Identificar, escoger y aplicar categorías para la transferencia del conocimiento.
Infraestructura de gestión del conocimiento en particular; tecnologías de
dispersión.
Dispositivos de aprendizaje.
Mecanismos de participación y motivación.
122
Permanencia del conocimiento.
Se proyecta asegurar el sostenimiento y generalización de los logros en gestión de
conocimiento adoptados. Contiene los procesos de gestión de conocimiento a los
procesos de negocio. Asegura el cambio cultural de la organización convirtiendo en
costumbre los mecanismos definidos.
Las actividades obligatorias son:
Analizar, diseñar y emplear mecanismos de sostenimiento de la gestión del
conocimiento.
Informar los resultados y nuevas facilidades que tiene la organización en gestión
del conocimiento.
Realizar actividades de participación, compromiso y motivación en la organización
que participa en el desarrollo de la gestión del conocimiento, en particular a los
usuarios objetivo. Esta actividad debe ser permanente en su realización y control.
Reunir los procesos de captura, administración y re-uso con sus actividades y
técnicas como parte de los procesos del negocio.
Los medios de calidad son:
Planeación de la calidad. Definición de la lista de comprobación de resultados.
Aseguramiento de Calidad. Auditorías.
Control de Calidad: Evaluación de productos entregados para determinar si
cumplen con los estándares de calidad.
Definición de métricas de sostenimiento de las definiciones realizadas y
generalización del conocimiento.
Las técnicas son:
Pirámides de mantenimiento.
123
Mecanismos de participación y motivación.
Análisis y diseño de procesos.
5.4 COMPONENTES Y ESQUEMA DEL MODELO
El modelo de GC se forma de factores condicionantes, elementos estratégicos,
actores internos, procesos, mecanismos, conocimientos críticos y resultado
esperado. Los siete componentes del modelo y el vínculo entre ellos se esquematizan
en la figura 20.
Figura 20. Modelo de GC para la Alquería. Fuente: Elaboración propia
En las siguientes secciones, se describe cada uno de los componentes mencionados
anteriormente.
5.4.1 Factores condicionantes
Los factores condicionantes son los supuestos del modelo que establecen el correcto
funcionamiento del mismo. De no existir esos factores en la organización, el modelo
no podrá ser realizado ni alcanzar su resultado esperado. Son cinco los factores:
Factores
condicionantes: Resultado
Adquisición
Creación
Transmisión
Aplicación
Conocimientos críticos
Mejora del
desempeño
organizacional
Apoyo de la alta
dirección,
Compromiso,
Cultura
organizacional,
Infraestructura
de soporte
Estrategias
Objetivos y metas
Misión y visión Políticas
Mecanismos
Actores Internos
Almacenamiento
124
Soporte de la alta dirección. Los directivos y altos ejecutivos de la Empresa deben
ser conscientes de la necesidad de gestionar los conocimientos críticos. A partir
de ello, deben definir cómo implementarán y ejecutarán la GC.
Compromiso de la organización con la GC. La Dirección Corporativa debe
asegurar que todos los actores internos estén motivados a adoptar la GC y que
asuman las responsabilidades que de ello se desprenden.
Cultura organizacional que origine el intercambio de conocimientos. Se debe
internalizar una cultura orientada a compartir conocimiento de manera libre entre
los miembros de la Empresa.
Estructura organizacional que suministre el desarrollo de los procesos de GC. La
estructura debe responder a las necesidades de interacción que plantean los
mecanismos de GC. Así mismo, se debe establecer un área (o funcionario)
responsable del soporte de la GC.
Infraestructura de soporte para los procesos. La Empresa necesita implementar
infraestructura (espacios físicos o virtuales) para apoyar la realización de los
mecanismos de GC.
5.4.2 Elementos estratégicos
Los elementos estratégicos conceden sentido y dirección a la GC en la Alquería.
Cuando la organización los establece, es posible delimitar claramente lo que significa
gestionar el conocimiento (misión), cuál se espera que sea su contribución a la
organización (visión), el marco general de actuación (políticas) y cómo todo lo anterior
se traduce en acciones concretas que estarán sujetas a supervisión y rendición de
cuentas (objetivos, metas y estrategias).
5.4.3 Actores internos
Los actores internos son aquellos miembros de la Empresa que tienen intervención
activa en la GC. En la construcción del modelo, se han identificado los siguientes
actores: socios (en sus roles de accionistas, directivos o clientes), altos ejecutivos,
125
ejecutivos y otros funcionarios. Así mismo, en los casos en que es relevante, se
menciona específicamente la función que desempeñan los actores internos, la cual
hace que su participación en cierto mecanismo sea pertinente. En la tabla 18, se
indican los actores internos que participan en cada mecanismo de GC.
5.4.4 Procesos
Los procesos del conocimiento son las fases por las que traspone un conocimiento
crítico en la Empresa, las cuales se llevan a cabo a través de la ejecución de los
mecanismos de GC. Se han identificado cinco procesos: adquisición, creación,
almacenamiento, transmisión y aplicación, los mismos que se definen a continuación:
La adquisición de conocimiento es la preparación de conocimiento que efectúa un
actor interno de la organización, sea desde una fuente perteneciente al ámbito de
la Empresa o fuera de ella. Este proceso puede ser resultado de la interacción
con otras personas (intercambio de conocimientos u observación directa del
trabajo efectuado por otro), de la experiencia (ejecución directa del trabajo) o del
acceso a fuentes documentales.
La creación de conocimiento, por su parte, implica levantar nuevo conocimiento a
partir de la estructuración de conocimientos ya existentes en la organización o
mediante la adquisición de otros.
El almacenamiento es el proceso de registrar, filtrar, organizar y actualizar el
conocimiento de interés para la Empresa, sea este de fuente externa o interna.
Este proceso es fundamental como soporte para la adquisición y creación de
conocimiento, así como para el proceso de transmisión.
La transferencia es el proceso por el cual se difunden los conocimientos a los
actores internos de la organización teniendo como fuente a un individuo o a
documentos de la propia entidad. La transmisión de los conocimientos asegura la
creación de conocimiento organizacional.
La aplicación del conocimiento está relacionada a la utilización de este para
resolver las situaciones que se presentan en la consecución de los objetivos
organizacionales y para entregar mejores productos y servicios a los clientes.
126
5.4.5 Mecanismos
Los mecanismos de GC son soluciones organizacionales- que pueden adoptar la
forma de herramientas, procesos, programas, grupos o espacios-que establecen
formalmente un contexto para la adquisición, creación, almacenamiento, transmisión
o aplicación de los conocimientos críticos.
5.4.6 Conocimientos críticos
Los conocimientos críticos son aquellos que, tratados adecuadamente, impactan de
manera sustancial en el logro de los objetivos organizacionales de la Empresa. Se
han identificado nueve conocimientos críticos, los mismos que se muestran en la tabla
18.
5.4.7 Resultado
El resultado completo que se espera obtener al implementar la gestión del
conocimiento en la Empresa es la mejora del desempeño organizacional.
127
Tabla 18. Mecanismos de la GC y conocimiento crítico. Fuente: Elaboración propia.
Conocimiento crítico
Funcionarios que se relacionan
con el consumidor
Ejecutivos y funcionarios en
general
Actor interno partícipe Mecanismo
Funcionarios encargados del
desarrollo de mercados y
productos
Funcionarios encargados de
diseñar el esquema de trabajo
Ejecutivos y funcionarios
encargados de la gestión
financiera
Altos ejecutivos
Funcionarios encargados de la
comunicación e imagen
institucional
Ejecutivos de Recursos
Humanos
Funcionarios encargados de
ventas
Socios, directivos y altos
ejecutivos
Funcionarios en general
Ejecutivos de TICs
Funcionarios que son usuarios
de TICs
Desarrollo de mercados y
productos
Conocimiento de la lógica
del cliente
Todos los conocimientos
previos
Ventas
Gestión financiera
Gestión de las relaciones
con los grupos de interés
Gestión de Recursos
Humanos3. Buenas prácticas en gestión de recursos humanos
1. Capacitación externa en desarrollo de mercados y productos
2. Lecciones aprendidas en desarrollo de mercados y productos
3. Equipo multidisciplinario para desarrollar mercados y productos
4. Metodología para el desarrollo de mercados y productos
Direccionamiento
corporativo
Gestión y uso de tecnologías
de información (TICs)
2. Pasantía
3. Capacitación interna y externa en gestión integral de riesgos
5. Buenas prácticas en atención al consumidor
2. Benchmarking de prácticas en ejecución de la interacción con el cliente
1. Equipo multidisciplinario para entender la lógica del cliente
2. Capacitación interna en uso de TICs disponibles
1. Capacitación externa en ventas
3. Revisión de aprendizajes durante campañas de venta
4. Red de profesionales para intercambiar experiencias en venta
2. Equipo multidisciplinario de nivel ejecutivo para diseñar estrategias de
negociación
5. Red de profesionales para intercambiar experiencias en comunicación e
imagen institucional
3. Capacitación externa para administrar canales de retroalimentación del
consumidor (recibir y procesar opinión sobre la organización y los
productos, recibir sugerencias y solucionar quejas)
4. Capacitación externa sobre atención al consumidor
1. Área de trabajo colaborativo
3. Capacitación para desarrollar canales de comunicación
4. Capacitación para desarrollar estrategias de posicionamiento
1. Capacitación externa en gestión de recursos humanos
2. Benchmarking en prácticas de gestión de recursos humanos
4. Capacitación interna (inducción y actualización); historia, fi losofía y
estrategia de la organización; y funcionamiento de la organización
1. Coaching para desarrollar habilidades de negociación, organismos
representativos e instituciones que brindan asistencia técnica
5. Equipo multidisciplinario para evaluar y mejorar las campañas de venta
1. Capacitación externa en Gestión Financiera
2. Coaching para desarrollar habilidades en gestión financiera
3. Lecciones aprendidas en la gestión financiera
1. Capacitación interna en gobernabilidad y dirección corporativa (deberes,
derechos, finanzas básicas)
3. Principios de buen gobierno corporativo
2. Benchmarking de prácticas en gobernabilidad corporativa
1. Capacitación externa en gestión de TICs
2. Capacitación interna en el desarrollo de habilidades para venta de
productos
128
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES
6.1 CONCLUSIONES
El aporte más importante de esta investigación es la formulación de un modelo de
Gestión del Conocimiento para las empresas procesadoras de alimentos lácteos en
Colombia y la aplicación en Productos Naturales de la Sabana S.A. Alquería, el cual
establece un marco para el análisis y la toma de decisión respecto al manejo de sus
conocimientos críticos con el objetivo de mejorar el desempeño global de estas
organizaciones. La formulación de este modelo satisface la necesidad de formalizar
la Gestión del Conocimiento en la Alquería; es decir, de identificar los elementos que
otorguen dirección a dicha gestión, los conocimientos críticos a gestionar, los
mecanismos que desarrollen esos conocimientos y los actores internos que deben
participar.
El desarrollo de la metodología permitió cumplir, además, los objetivos específicos de
la investigación, los cuales ayudaron a estructurar el modelo de Gestión del
Conocimiento:
Se precisaron los procesos que intervienen en la gestión del conocimiento dentro
de la Alquería (adquisición, creación, almacenamiento, transmisión y aplicación),
a través de la revisión y análisis del estado del arte.
Se identificaron nueve conocimientos críticos, los cuales son (i) Direccionamiento
Corporativo, (ii) Gestión y uso de tecnologías de información, (iii) Ventas, (iv)
Gestión Financiera, (v) Gestión de las relaciones con los grupos de interés, (vi)
Gestión de Recursos Humanos, (vii) Gestión de Mercados y Productos, (viii)
Conocimiento de la lógica del cliente, y (ix) Todos los conocimientos previos. Esta
selección se efectuó partiendo del análisis de los factores del diagnóstico
estratégico de la Alquería.
129
Se especificaron los mecanismos asociados a la gestión de cada conocimiento
crítico. Se comprobó la relación existente entre la ejecución de los mecanismos y
el desarrollo de los conocimientos críticos asociados a ello (variables
independientes y dependientes de la investigación, respectivamente).
Se identificaron los actores internos de la Empresa que son más relevantes para
el desarrollo de cada conocimiento crítico, lo cual se efectuó a partir del análisis
de los mecanismos propuestos.
6.2 RECOMENDACIONES
Por otro lado, a partir del estudio realizado, es conveniente plantear las siguientes
recomendaciones para la implementación del modelo de GC en Productos Naturales
de la Sabana S.A. Alquería:
En primer lugar, la Empresa debe analizar el modelo e identificar cómo este se
adecúa a sus objetivos y características organizacionales para, a partir de ello,
adaptar el modelo a sus necesidades específicas.
El modelo de GC representa un cambio sustancial en la manera de trabajar que
posee la organización. Como consecuencia, la Empresa debe establecer un plan
de implementación progresiva considerando los diversos componentes del
modelo.
Si bien el modelo promueve el intercambio de conocimiento, es importante que la
Empresa considere la confidencialidad que debe mantener de ciertos documentos
al momento de establecer qué nivel de acceso tendrán los actores internos.
Diversos mecanismos plantean la conformación de redes, sean estas internas o
externas. En cualquiera de los casos, el correcto funcionamiento de la redes
depende de factores como la existencia de voluntad de cooperación, la definición
clara de roles y el empoderamiento de quien asuma una posición de liderazgo en
el grupo formado.
130
6.3 PUBLICACIÓN DERIVADA DE LA INVESTIGACION
Innovation: a Proposal by the Knowledge Management for SMEs.
International Proceedings of Economics Development & Research; Luque y.
Guzmán Sáenz, Mario Alfonso; Hugo Medina García, Víctor; Vol. 41, p131. 3rd
International Conference on Education and Management Technology (ICEMT
2012), Jeju Island, South Korea. Junio 29-30, 2012.
6.4 LÍNEAS FUTURA DE INVESTIGACION
Esta tesis sienta las bases para el diseño de nuevos modelos de gestión del
conocimiento en empresas del sector real colombiano enfocados a la Gestión
Organizacional, Gerencia del valor y desarrollo empresarial, y a la Calidad y
productividad en las organizaciones.
131
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ACI. (2012). Alianza Cooperativa Internacional. http://www.ica.coop/es/
ALEGRE, J. (2004). La gestión del conocimiento como motor de la innovación: lecciones de la industria de alta tecnología para la empresa. Publicacions de La Universitat Jaume I, (Valencia, España), 53–56.
ANDREU, R. y S. S. (1999). La Gestión Integral del Conocimiento y del Aprendizaje. Economía Industrial, España, 326, 63–72.
APO, O. A. para la P. (2010). Knowledge Management Tools and Techniques Manual. APO, Tokyo.
BAR-TAL, D. y A. W. K. (2010). The Social psychology of knowledge. Cambridge University Press, New York.
Bohórquez, N., Buitrago, A., Joya, M., Montaña, X. y Rivera, H. A. (2012). Análisis estructural de sectores estratégicos: sector productos lácteos. Universidad Del Rosario. Retrieved from http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/4176/1/Fasc%C3%ADculo135.pdf
CANILEC, C. N. de I. de la L. (2011). El Libro Blanco de la Leche y los productos lácteos., 1. Retrieved from http://www.tomaunbuenconsejo.com.mx/prensa/seccion.php?id=12
CARMONA, E. (2008). El Dashboard Digital del Docente. Ediciones Elizcom, Armenia, Colombia, 59–61.
CEN, C. E. de N. (2004). European Guide to good practice in Knowledge Management. SME Implementation. CEN, Bruselas.
CEVALSI, C. V. para la S. de la I. (2002). ). La Gestión del Conocimiento en la sociedad de la información. Fundación OVSI, Valencia, España.
CNL, C. N. L. (2010). Acuerdo de competitividad de la cadena láctea colombiana. Retrieved from http://www.cnl.org.co/images/docs/Acuerdo de Competitividad Cadena Láctea% 202010.pdf
132
Colombia, C. de. (1979). Ley 9 de 1979. Diario Oficial, 35.193. Bogotá: Imprenta
Nacional. Retrieved from http://www.redlactea.org/decretos/Ley 9 de 1979.pdf
COON, D. y J. O. M. (2008). Introduction to Psychology: gateways to mind and behavior. Cengage Learning, Canadá.
CORREA, Guillermo, S. R. y H. S. (2008). Diseño de un modelo de Gestión del Conocimiento para la Escuela Interamericana de Bibliotecología. Revista Interamericana de Bibliotecología. Ene.-Jun. 2008, 31, 85–108.
DALKIR, K. (2005). Knowledge Management in theory and practice. Elsevier Butterworth-Heinemann, EE.UU.
DANE, D. A. de E. (2012). Encuesta Nacional Agropecuaria. ENA [Base de Datos]. Bogotá. Retrieved from http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=240&Itemid=73
DAVENPORT, T. y L. P. (2000). Working Knowledge: How organizations manage what they know. Harvard College, EE.UU, 2 – 6.
DNP, D. N. de P. (2010). Documento CONPES 3675. Política Nacional Para
Mejorar La Competitividad Del Sector Lácteo Colombiano. Bogotá: DNP.
Retrieved from http://wsp.presidencia.gov.co/sncei/politica/Documents/Conpes-
3675-19jul2010.pdf
DWIVEDI, R. K. (1995). Organizational culture and performance. MD Publications
PVT Ltd., Nueva Delhi.
FAO & FEPALE, Organización de las Nacional Unidas para la Alimentación y la Agricultura, F. P. de L. (2012). Situación de la lechería en América latina y el Caribe en 2011. Observatorio de La Cadena Lechera. Oficina Regional de La FAO Para América Latina Y El Caribe, División de Producción Y Sanidad Animal. Santiago de Chile. Retrieved from http://www.fao.org/fileadmin/templates/est/COMM_MARKETS_MONITORING/Dairy/Docum ents/Paper_Lecher%C3%ADa_AmLatina_2011.pdf
FAO, O. de las N. U. para la A. y la A. (2012). Situación de la lechería en América latina y el Caribe. Observatorio de La Cadena Lechera. Oficina Regional de La FAO Para América Latina Y El Caribe, División de Producción Y Sanidad Animal. Santiago de Chile. Retrieved from http://www.fao.org/fileadmin/templates/est/COMM_MARKETS_MONITORING/Dairy/Docum ents/Paper_Lecher%C3%ADa_AmLatina_2011.pdf
133
FEDEGÁN, F. C. de G. (2009). Lo que usted necesita saber sobre la leche en Colombia. Retrieved from http://www.fabegan.org/upload/publicaciones/Lo que usted necesita saber sobre la ganader%C3%ADa de leche en Colombia.pdf
FORAY, D. (2004). Economics of knowledge. Massachusetts Institute of Technology, EE.UU.
GARCÍA, M. (2004). Los elementos integrantes de la nueva riqueza de la empresa. Intangible Capital.
GODET, M. (1995). De la anticipación a la acción. Manual de Prospectiva Y
Estrategia. Ediciones Alfaomega, México, D.F.
GRAY, D. (2010). Business Coaching for managers and organizations. HRD Press, EE.UU.
HARDING, S. y T. L. (1998). Proven management models. MPG Books, Cornwall, Gran Bretaña.
IFCN, I. F. C. N. (2011). Resumen de los resultados del Informe lechero. Retrieved from http://www.ifcndairy.org/media/pdf/IFCN-Dairy-Report-2011press-release-panish.pdf
INALE, I. N. de L. U. (2013). Precios exportación Oceanía. Retrieved from http://www.inale.org/innovaportal/v/449/1/innova.front/los_precios_de_exportacion_de_oceania _y_europa_continuan_estables.html
Información., C.-C. V. para la sociedad de la. (2002). La Gestión del Conocimiento en la sociedad de la información. Fundación OVSI, Valencia, España.
JAMES, W. (2007). The principles of Psychology., 1(Cosimo, Inc., Nueva York), 218,219.
JONKER, J. y J. E. (2009). Management Models for the Future. Springer, Berlín.
KAZMIER, L. (2006). Estadística aplicada a administración y economía. McGraw-Hill/ Interamericana Editores S.A., México, D.F.
KING, W. R. (2009). Knowledge Management and Organizational Learning. Annals of Information Systems. . Springer, EE.UU, 4.
KLAUS, N. y R. R. (2008). Gestión del conocimiento. Una guía práctica hacia la empresa inteligente. LibrosEnRed (versión Digital), 48–144.
LEDGERWOOD, J. (1999). Microfinance Handbook. An Institutional and Financial
Perspective. The World Bank, Washington, D.C.
134
Lema, D. & Gallacher, M. (2004). Análisis de la Industria Láctea: Competitividad y
Relaciones con la Cadena. CARPAB. Retrieved from
http://www.carbap.org/lecheria/analisis cadena lema.pdf
MADR & IICA, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, I. I. de C. para la A. (2006). Observatorio de Competitividad Agrocadenas. Agroindustria Y Competitividad: Estructura Y Dinámica En Colombia 1992-2005. Retrieved from http://books.google.com.co/books?id=AbtTmTaY9vUC&printsec=frontcover&hl=es&source=g bs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
MADR & USP, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, U. de S. de P. de la L. (2012). Resolución 17 del 20 de enero de 2012. Boletín Mensual Julio de 2012. Bogotá. Retrieved from
MADR, M. de A. y D. R. (2003). Observatorio Agrocadenas Colombia. La Cadena Láctea En Colombia. Retrieved from http://www.fedeleche.cl/infotec/leche-colombia.pdf
MADR, M. de A. y D. R. (2005). La Cadena de Lácteos en Colombia: Una mirada global de su estructura y dinámica 1991-2005. Retrieved from http://www.agronet.gov.co/www/docs_agronet/2005112162250_caracterizacion_lacteos.pdf
MADR, M. de A. y D. R. (2007). Agenda prospectiva de investigación y desarrollo tecnológico de la Cadena Láctea Colombiana. ISBN 978-958-97128-6-3. Retrieved from http://www.agronet.gov.co/BibliotecaDigital.html
MADR, M. de A. y D. R. (2010). Dirección de Política Sectorial – Grupo de Análisis Sectorial. Boletín de análisis por producto., 6. Retrieved from http://190.60.31.203:8080/jspui/bitstream/123456789/1546/1/leche bueno.pdf
MINCIT, Ministerio de Comercio, I. y T. (2013). Acuerdos Vigentes. MINCIT.
Retrieved from http://www.tlc.gov.co/publicaciones.php?id=5398
Ministerio de Salud, M. (1986). Resolución 2310 del 24 de febrero de 1986. Retrieved from http://www.redlactea.org/resoluciones/Resolucion 02310 de 1986.pdf
MINPROTECCIÓN, M. de la P. S. (2005). Resolución 5109 del 29 de diciembre de
2005. Retrieved from
http://www.icbf.gov.co/cargues/avance/docs/resolucion_minproteccion_5109_2
005.htm
MOLINA, J. y M. M. (2011). La gestión del conocimiento en las organizaciones. LibrosEnRed (versión Digital).
MYERS, D. (2005). Psicología. Editorial Médica Panamericana, Buenos Aires.
135
NONAKA, I. e H. T. (1995). The Knowledge-creating Company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, Inc., New York, 56–70.
O’DELL, C. y C. H. (2011a). The New Edge in Knowledge APQC. John Wiley & Sons, Inc., New Jersey.
O’DELL, C. y C. H. (2011b). The New Edge in Knowledge. APQC. John Wiley & Sons, Inc., New Jersey.
Program, N.-N. I. of S. and T. B. N. Q. (2008). Criteria for Performance Excellence.
NIST, Gaithersburg, EEUU.
RÁBADE, S. (1996). Teoría del conocimiento. Ediciones AKAL, Madrid.
RIESCO, M. (2006). El negocio es el conocimiento. Ediciones Díaz de Santos, S.A., España.
SAN, S. A. de N. (2013). Lácteos y Derivados. Retrieved from http://www.sanutricion.org.ar/informacion-230-L%C3%A1cteos+y+derivados.html
SDC, S. A. for D. and C. (2009). Knowledge Management Toolkit. SDC, Berna, Suiza.
SIMS, R. (2007). Human Reosurce Management: contemporary issues, challenges and opportunities. IAP, EE.UU.
SPENDOLINI, M. (2005). Benchmarking. Grupo Editorial Norma, Bogotá.
SUÁREZ, A. (2012). Colombia, una pieza más en la conquista de un „nuevo mundo‟ lácteo. RECALCA. Retrieved from http://www.recalca.org.co/wp-content/uploads/2012/06/LECHE.pdf
WIIG, K. M. (1997). ). Knowledge Management: Where did it come from and where will it go?. Expert Systems with Applications, Elsevier Science Ltd., Gran Bretaña, 13, 1–14.
136
ANEXOS
137
A. ENCUESTA SOBRE MECANISMOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En la presente investigación, se define como conocimiento crítico a aquel que posee alto potencial de
creación de valor para la organización. Al respecto, se han identificado nueve (9) conocimientos críticos
para las empresas procesadoras del sector lácteo en Colombia a través de revisión de literatura,
entrevistas con expertos y un estudio de prospectiva con un horizonte de 10 años. Para cada
conocimiento crítico se plantean actividades que permitirán el intercambio de información y
conocimiento. A dichas actividades se les denomina mecanismos de gestión del conocimiento. Con el
objetivo de aclarar los mecanismos, se ha preparado un documento con la definición de cada uno. Se le
solicita evaluar el impacto que, a su juicio, tendrían los mecanismos en la creación, transmisión o uso del
conocimiento crítico. Tome en cuenta que se indica qué miembros de la organización participarían en la
ejecución de cada mecanismo (socios, directivos, altos ejecutivos, ejecutivos o funcionarios).
Se presentan 6 mecanismos de Gestión del Conocimiento: 5 de ellos involucran a los socios, directivos y
altos ejecutivos, y el restante requiere de la participación de los funcionarios en general. Por favor,
indique cuál es, a su juicio, el impacto que la aplicación de cada mecanismo tendría en la adquisición,
transferencia y uso del conocimiento crítico.
I. Conocimiento sobre Direccionamiento corporativo
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
Capacitación interna en dirección
corporativa
Capacitación externa en dirección
corporativa
A. Encuesta sobre mecanismos de Gestión del Conocimiento
Mecanismos en los que participan los socios, directivos y altos ejecutivos
Benchmarking de prácticas
en dirección corporativa
Principios de buen
gobierno corporativo
Asamblea de socios o
delegados
Impacto
nulo (1)
138
III. Conocimiento sobre ventas
Se presentan 5 mecanismos de Gestión del Conocimiento, los cuales involucran a
los funcionarios encargados de ventas. Por favor, indique cuál es, a su juicio, el
impacto que la aplicación de cada mecanismo tendría en la adquisición,
transferencia y uso del conocimiento crítico.
Capacitación interna
en uso de TICs disponibles
Mecanismos en los que participan los socios
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
Capacitación interna
en uso de TICs disponibles
Mecanismos en los que participan los funcionarios que son usuarios de TICs
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
Capacitación externa
en gestión de TICs
II. Conocimiento sobre gestión y uso de Tecnologías de Información y Comunicación (TICs)
Se presentan 3 mecanismos de Gestión del Conocimiento: cada uno de ellos
involucra a ejecutivos de TICs, funcionarios que son usuarios de TICs y socios,
respectivamente. Por favor, indique cuál es, a su juicio, el impacto que la aplicación
de cada mecanismo tendría en la adquisición, transferencia y uso del conocimiento
crítico.
Mecanismos en los que participan los ejecutivos de TICs
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
Capacitación interna
(inducción y actualización) en
dirección estratégica de la
organización
Muy alto
impacto (5)
Mecanismos en los que participan los funcionarios en general
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
139
Lecciones aprendidas
en la gestión financiera
Coaching para
desarrollar habilidades en
Gestión financiera
Capacitación externa en
Gestión Financiera
IV. Conocimientos en Gestión Financiera
Se presentan 3 mecanismos de Gestión del Conocimiento, los cuales involucran a
los ejecutivos y funcionarios encargados de la gestión financiera. Por favor, indique
cuál es, a su juicio, el impacto que la aplicación de cada mecanismo tendría en la
adquisición, transferencia y uso del conocimiento crítico.
Mecanismos en los que participan los ejecutivos y funcionarios encargados de la gestión financiera
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
Equipo multidisciplinario
para evaluar y mejorar las
campañas de venta
Red de profesionales
para intercambiar
experiencias en venta
Revisión de aprendizajes
durante campañas de venta
Capacitación interna en el
desarrollo de habilidades
para venta de productos
Capacitación externa en
ventas
Mecanismos en los que participan los funcionarios encargados de ventas
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
140
Capacitación a
jóvenes en temática
Red de profesionales para
intercambiar experiencias en
comunicación e imagen
institucional
Capacitación para
desarrollar estrategias de
posicionamiento
Capacitación para
desarrollar canales de
comunicación
Mecanismos en los que participan los funcionarios encargados de la comunicación e imagen institucional
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
Equipo multidisciplinario de
nivel ejecutivo para diseñar
estrategias de negociación
Coaching para desarrollar
habilidades de negociación,
organismos e instituciones
que brindan asistencia técnica
V. Conocimiento sobre Gestión de las Relaciones con los grupos de interés
Se presentan 6 mecanismos de Gestión del Conocimiento: 2 de ellos involucran a
los altos ejecutivos, y los 4 restantes requieren de la participación de los
funcionarios encargados de la comunicación e imagen institucional. Por favor,
indique cuál es, a su juicio, el impacto que la aplicación de cada mecanismo tendría
en la adquisición, transferencia y uso del conocimiento crítico.
Mecanismos en los que participan los altos ejecutivos
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
141
Metodología para el
desarrollo de mercados y
productos
Equipo multidisciplinario
para desarrollar mercados y productos
Red de profesionales
para compartir experiencias
en desarrollo de mercados y
productos
Lecciones aprendidas en
desarrollo de mercados y
productos
Capacitación externa en
desarrollo de mercados y
productos
VII. Conocimiento sobre desarrollo de mercados y productos
Se presentan 5 mecanismos de Gestión del Conocimiento, los cuales involucran a
los funcionarios encargados del desarrollo de mercados y productos. Por favor,
indique cuál es, a su juicio, el impacto que la aplicación de cada mecanismo tendría
en la adquisición, transferencia y uso del conocimiento crítico.
Mecanismos en los que participan los funcionarios encargados del desarrollo de mercados y productos
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
Buenas prácticas en
gestión de recursos
humanos
Red de profesionales
para intercambiar
experiencias en gestión
de recursos humanos
Benchmarking en
prácticas de gestión de
recursos humanos
Capacitación externa
en gestión de recursos
humanos
Capacitación interna
en gestión de recursos
humanos
VI. Conocimiento sobre Gestión de Recursos Humanos
Se presentan 5 mecanismos de Gestión del Conocimiento, los cuales involucran a
los ejecutivos de Recursos Humanos. Por favor, indique cuál es, a su juicio, el
impacto que la aplicación de cada mecanismo tendría en la adquisición,
transferencia y uso del conocimiento crítico.
Mecanismos en los que participan los ejecutivos de Recursos Humanos
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
142
Buenas prácticas en atención
al consumidor
Capacitación externa sobre
atención al consumidor
Capacitación externa para
administrar canales de
retroalimentación del consumidor
Mecanismos en los que participan los funcionarios que se relacionan con el consumidor
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
Benchmarking de
prácticas en ejecución de
interacción con el
cliente
Equipo
multidisciplinario para
entender la lógica del
cliente
VIII. Conocimiento de la lógica del cliente
Se presentan 5 mecanismos de Gestión del Conocimiento: 2 de ellos involucran a
los funcionarios encargados de diseñar el esquema de trabajo para la prestación de
los servicios financieros, y los 3 restantes requieren de la participación de los
funcionarios que se relacionan con el consumidor. Por favor, indique cuál es, a su
juicio, el impacto que la aplicación de cada mecanismo tendría en la adquisición,
transferencia y uso del conocimiento crítico.
Mecanismos en los que participan los funcionarios encargados de diseñar el esquema de trabajo
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
143
Biblioteca de literatura
especializada
Capacitación interna y
Externa en gestión integral de
riesgos
Portal del Conocimiento
Pasantía
Área de trabajo
Colaborativo
IX. Mecanismos aplicables a todos los conocimientos previos
Se presentan 5 mecanismos de Gestión del Conocimiento que son aplicables a los
ejecutivos y funcionarios en general. Por favor, indique cuál es, a su juicio, el
impacto que la aplicación de cada mecanismo tendría en la adquisición,
transferencia y uso de los 11 conocimientos críticos presentados previamente.
Mecanismos en los que participan los ejecutivos y funcionarios en general
Impacto
nulo (1)
Poco
impacto (2)
Impacto
moderado (3)
Alto
impacto (4)
Muy alto
impacto (5)
