UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO · de electricidad disponible. Era un serio problema instalar...

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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

FACULTAD DE ECONOMÍA, EMPRESA Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADUACIÓN TITULADA:

DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO "VENTA DE ELECTRODÓMÉSTICOS Y MUEBLES” EN LOS DEPARTAMENTOS DE LA PAZ, USULUTÁN Y SAN VICENTE.

PRESENTADO POR:

MERINO OSORIO, ESTELY CRISTALINA CARNET 200300445

PANIAGUA MAGAÑA, YOLANDA BEATRIZ CARNET 200300870

QUEVEDO MADRID, GRISELDA ANDREA CARNET 200301138

PARA OPTAR AL GRADO DE

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANTIGUO CUSCATLÁN, FEBRERO DEL 2009

2

ÍNDICE

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 5

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL ............................................................. 7

1.1 Origen del Comercio de Electrodomésticos y Muebles Internacional ......................................... 8

1.2 Antecedentes del Comercio de Electrodomésticos y Muebles en El Salvador. .......................... 9

1.3 El Comercio de Electrodomésticos y Muebles en los Departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente. ................................................................................................................................ 11

1.3.1 La Paz................................................................................................................................. 12

1.3.2 Usulután. ............................................................................................................................. 13

1.3.3 San Vicente. ........................................................................................................................ 13

1.4 Situación Actual ..................................................................................................................... 14

1.4.1 Situación Actual a Nivel Mundial .......................................................................................... 14

1.4.2 Situación Actual en El Salvador ........................................................................................... 14

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 19

2.1 Concepto de Pequeña Empresa ............................................................................................. 20

2.2 Gestión Administrativa .......................................................................................................... 22

2.3 Proceso Administrativo ........................................................................................................... 23

2.3.1 Planeación. ......................................................................................................................... 24

2.3.2.1 Planeación Estratégica ..................................................................................................... 25

2.3.2.2 Planeación Operativa ....................................................................................................... 25

2.3.2 Organización. ...................................................................................................................... 26

2.3.3 Dirección. ............................................................................................................................ 26

2.3.4 Control. ............................................................................................................................... 27

2.4 Diagnóstico. ........................................................................................................................... 28

2.5 Diagnóstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A) ..................... 29

2.6 Inducción del Personal. .......................................................................................................... 29

2.7 Motivación. ............................................................................................................................. 30

2.7.1 Incentivos ............................................................................................................................ 31

3

2.8 Capacitación ......................................................................................................................... 33

2.9 Clima Organizacional ............................................................................................................. 34

2.10 Evaluación del Desempeño. ................................................................................................. 35

CAPÍTULO III: INVESTIGACIÓN DE CAMPO ............................................................................. 36

3.1 Objetivo General de la Investigación. .................................................................................... 37

3.2 Objetivos Específicos de la Investigación. ............................................................................. 37

3.3 Hipótesis. .............................................................................................................................. 37

3.3.1 Hipótesis General. ............................................................................................................... 37

3.3.2 Hipótesis Específicas. ......................................................................................................... 38

3.4. Metodología de la Investigación. ........................................................................................... 38

3.4.1Tipo de Investigación ........................................................................................................... 39

3.4.2 Fuentes de la Investigación ................................................................................................. 39

3.4.3 Método de Investigación ...................................................................................................... 40

3.4.4 Determinación del Universo ................................................................................................. 40

3.4.5 Cálculo de la Muestra .......................................................................................................... 40

3.4.5.1 Muestra 1 (Entrevistas) .................................................................................................... 40

3.4.5.2 Muestra 2 (Encuestas a Empleados) .............................................................................. 41

3.4.5.3 Muestra 3 (Encuesta a los clientes) ................................................................................. 42

3.5 Tabulación de Resultados ...................................................................................................... 43

3.5.1 Resultados de las Entrevistas de los Gerentes .................................................................... 43

3.5.2 Resultados de las Encuestas al Personal de las Empresas ................................................ 68

3.5.3 Resultados de las Encuestas Realizadas a los Clientes. ...................................................... 93

3.6 Comprobación de Hipótesis................................................................................................... 105

3.7 Limitantes de la Investigación. ............................................................................................... 106

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 107

4.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 108

4.2 Recomendaciones ................................................................................................................ 109

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE SOLUCIÓN ............................................................................ 112

5.1 Objetivo General del Trabajo ................................................................................................ 113

5.1.1 Objetivos Específicos del Trabajo ....................................................................................... 113

4

5.2 Diagnóstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Amenazas ....................................... 114

5.3 PLANEACIÓN ....................................................................................................................... 117

5.3.1 Valores de la Empresa: ...................................................................................................... 118

5.3.2 Planeación Estratégica: ...................................................................................................... 120

5.3.2.1. Planeación Operativa ..................................................................................................... 127

5.4 ORGANIZACIÓN .................................................................................................................. 128

5.4.1 Organigrama ..................................................................................................................... 128

5.4.2 Manual de Puestos ............................................................................................................. 131

5.3.2 Cualidades del Personal ..................................................................................................... 145

5.4.4. Manual de Inducción ......................................................................................................... 145

5.4.5 Manual de Políticas de Créditos y Cobros. ......................................................................... 149

5.4.6. Plan de Capacitación......................................................................................................... 152

5.4.6.1 Presupuesto Anual de Capacitaciones............................................................................. 159

5.4.6.2 Cronograma Anual de Capacitaciones ............................................................................. 160

5.5. DIRECCIÓN ......................................................................................................................... 161

5.5.1. Motivación ......................................................................................................................... 161

5.5.2 Decálogo para el Empleado ............................................................................................... 163

5.6. CONTROL ........................................................................................................................... 165

5.6.1 Evaluación del Desempeño ................................................................................................ 165

5.6.2 Evaluación de Clima Organizacional................................................................................... 168

5.6.3 Control Tecnológico ........................................................................................................... 174

5.6.4. Seguimiento Gerencial ...................................................................................................... 179

5.7 Cronograma de Implementación de la Propuesta ................................................................. 182

5.7.1.Presupuesto para la Mejora de la Gestión Administrativa 2009 .......................................... 183

BIBLIOGRAFÍA………………………………...…………………………………………………………….185

GLOSARIO ................................................................................................................................. 187

ANEXOS..................................................................................................................................... 194

5

INTRODUCCIÓN

Este documento presenta información que se obtuvo de la investigación, la cual

se ha efectuado para mejorar la gestión administrativa de las pequeñas empresas

del sector comercio dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles en los

departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente, a fin de orientar por medio de

una propuesta práctica, sintetizada y de fácil implementación logrando la

efectividad de ellas.

La relevancia de la presente investigación se basa en las contribuciones y

beneficios que la misma aportará en forma de un compromiso de apoyo a las

oportunidades que brinda. Asimismo, identificar factores internos y externos que

intervienen en el desarrollo de las pequeñas empresas.

En el primer capítulo se detallan los antecedentes y situación actual del comercio

de electrodomésticos y muebles a nivel internacional y en El Salvador a fin de

conocer el entorno del negocio.

El fundamento teórico de esta propuesta se encuentra en el segundo capítulo,

detallando componentes administrativos y otras herramientas que ayudarán a la

elaboración de una propuesta de mejora para este sector económico de El

Salvador.

6

El tercer capítulo de este documento, contiene la investigación de campo realizada

a las empresas dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles, indicando

los objetivos de la investigación, la metodología empleada, cuestionarios,

entrevistas con los gerentes de las compañías involucradas en el tema,

finalizando con los resultados de la investigación y algunas limitantes que se

presentaron en el desarrollo de ésta actividad.

En el capítulo cuatro se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas

de la recopilación de información del capítulo anterior, que han dado soporte a

desarrollar el siguiente capítulo.

Para finalizar el capítulo cinco se presenta una propuesta de solución que tiene

como propósito ayudar a mejorar la productividad empresarial, basándose en el

fortalecimiento de la gestión administrativa, a fin de obtener los objetivos con

eficiencia y eficacia en su gestión de negocios. El desarrollo de esta propuesta se

originó de las inquietudes presentadas en la investigación, considerando la

necesidad de fortalecer la parte de personal, de la organización, así como

normativas que mantengan el estándar de las actividades y otros aportes que

ayudarán a armonizar las relaciones y operatividad de la relación interna de las

empresas.

7

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL

_____________________________________

8

1.1 Origen del Comercio de Electrodomésticos y Mueb les Internacional

La necesidad de minimizar y agilizar las tareas del hogar llevó a los científicos a

idear una manera de mejorar los procesos y actividades de las amas de casa,

habiendo obtenido el descubrimiento de la electricidad y fue así como se generó la

invención de los electrodomésticos.1

El primer electrodoméstico fue la plancha eléctrica en 1882, la cual pasó de ser un

instrumento rústico que se calentaba utilizando carbón, al simple hecho de

conectarse al toma corriente como se hace en la actualidad; todo esto gracias a el

neoyorquino Henry W. Weely. En ese mismo año se dio vida al primer ventilador

eléctrico de uso doméstico; en 1890 aparecen los primeros fogones eléctricos,

equipados de termostatos muy rudimentarios y a un precio desorbitado.2

En 1892 se da a conocer la primer estufa tal como se aprecia hoy en día; en 1902

aparece el primer aire acondicionado eléctrico, así inicia la era de los

electrodomésticos, que continúan dándonos tranquilidad y comodidad en el siglo

XXI, a su vez se siguen generando nuevas invenciones y modificaciones a las ya

existentes.

En el caso de los muebles han existido desde tiempos remotos, no hay datos

precisos del surgimiento de este mobiliario pero se conoce que datan desde

1 La revolución de los electrodomésticos. http://www.pastranec.net/historia/ciencia/xxelectrodom.htm.

2 Ídem nota número 1.

9

tiempos primitivos, desde la aparición del homo sapiens, la diferencia es que en

ese tiempo estos muebles no se construían, sino que eran objetos de la naturaleza

a los cuales estos seres le daban el uso de mueble. Mientras pasaron los años se

comenzó a utilizar la madera como un material eficaz para la construcción de

objetos que eran útiles para el hombre, estos objetos les permitían ordenar y

clasificar sus posesiones y obtener una buena comodidad. Los primeros informes

que se tiene de esta fabricación se refieren al antiguo Egipto.

1.2 Antecedentes del Comercio de Electrodomésticos y Muebles en El

Salvador .

La economía del país durante los años 30 estuvo bajo el signo adverso de la

depresión mundial. El Salvador dependía como muchas otras naciones de la

exportación tradicional y tuvo que sufrir la crisis del mercado internacional del café,

azúcar y algodón, ya que no se contaba con una infraestructura adecuada para

promover inversiones de capital nacional y extranjero, ni con leyes que pueda

estimular la ampliación y diversificación de actividades productivas. Las carretas

tiradas por bueyes, constituían un alto porcentaje del sistema de transporte de

mercaderías entre las bodegas del ferrocarril y los almacenes.3

3 Propuesta de un modelo de liderazgo Full participativo en la gerencia de las áreas funcionales.

http://www.monografias.com/trabajos13/aiuhow/aiuhow.shtml.

10

El país estaba muy lejos de un desarrollo manufacturero que activase el comercio

con productos de fabricación interno, porque no había en el país un solo kilovatio

de electricidad disponible. Era un serio problema instalar un simple molino de

nixtamal; las pocas fábricas operaban con sus propias plantas de fuerza motriz.

Había que pedir permiso a las compañías de alumbrado eléctrico hasta para

instalar un bombillo casero, más el comercio de electrodomésticos estaba limitado

y no se soñaba con rótulos luminosos, ni aire acondicionado, ni escaleras

mecánicas.

Cuando Estados Unidos entró en la guerra mundial a fines de 1941, la situación

interna se agravó, comerciantes importadores de origen alemán, italiano e incluso

salvadoreños por naturalización o nacimiento fueron puestos en una lista negra

marginados de sus líneas de operación y concentrados en algún lugar de América.

El comercio del país fue sujeto a cuotas de importación y la distribución fue

sometida a tarjetas de racionamiento, en lo referente a mercancía extranjera. La

escasez y los controles elevaron los precios, abriendo las puertas al contrabando.4

A pesar de todos los males que padeció el país a causa de la segunda guerra,

dejó una visión nueva de las posibilidades de dirigir los esfuerzos empresariales al

4 Propuesta de un modelo de liderazgo Full participativo en la gerencia de las áreas funcionales.


11

establecimiento de nuevas líneas de producción, como base de una política

manufacturera para sustituir algunos rubros de exportación y además se comenzó

a pensar en grande para abastecer un mercado interno que estaba creciendo con

el aumento de la población.

1.3 El Comercio de Electrodomésticos y Muebles en los Departamentos

de La Paz, Usulután y San Vicente .

El Salvador a partir de las reformas educativas, económica, financiera, política

etc., ha venido evolucionando paulatinamente en cada una de ellas, al extremo de

llegar a especificaciones más claras y concretas, determinando el perfil y el rol

que jugaría la parte técnica y empresarial de los diferentes estratos sociales.5

Se comenzó a preparar el recurso humano con la reforma de Manuel Luis

Escamilla,6 en la cual se necesitaba de técnicos, especialistas en las diferentes

opciones y fue así como paralelamente a la creación empresarial se formaban

también estudiantes con vocación a los trabajos en las distintas áreas tales como:

bachilleres comerciales y otros más que fueran a desempeñar cargos en las

empresas.

5 Ramírez, José David. “Factores que inciden en la creación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa en el departamento de La Paz”, Casa de la cultura La Paz, El Salvador, 2002.

6 Ramírez, José David. “Factores que inciden en la creación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa

en el departamento de La Paz” Casa de la cultura La Paz, El Salvador, 2002.

12

Las empresas estaban ya preparabas para absorber el recurso humano situación

que no contrastó con la realidad y empezó la declinación, esto produjo cambios de

política económica y empresariales casi en todo el territorio nacional.

Al comenzar este desfase iniciaba otro reto, comercializar electrodomésticos en

diferentes ciudades como en La Paz, Usulután y San Vicente

1.3.1 La Paz.

La comercialización de este tipo de productos en dicho departamento inició

específicamente en la cabecera, es decir en Zacatecoluca, alrededor de la década

de los años sesenta; dicho negocio fue “PHILLIPS” atendido por don Ismael

Avendaño Osorio, él fue pionero en este rubro, era un negocio con muy poca

gama de productos electrodomésticos; un año más tarde inició operaciones otro

negocio similar al anterior, llamado “Casa Comercial Osorio”, atendido por don

José Napoleón Osorio, el cual tenía una variedad de productos y que poco a poco

fue abriendo el mercado. 7

Fue así como el comercio de electrodomésticos se tipificó de acuerdo a la época,

a sus costumbres y hábitos; para ese entonces no se conocían definiciones de

7 Ramírez, José David. “Factores que inciden en la creación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa en el departamento de La Paz” Casa de la Cultura La Paz, El Salvador, 2002.

13

gestión administrativa; había poco crecimiento empresarial, pero éste no era

sistemático.

1.3.2 Usulután.

En 1973 el señor Salvador Flores dio inicio a su empresa, la cual hace referencia a

su nombre, “Comercial Chamba Flores”, inició operaciones únicamente con su

esposa, siendo los pioneros en la venta de electrodomésticos y muebles del

departamento; hoy en día es una persona respetable que colabora con el

desarrollo y crecimiento de Usulután; en la actualidad posee dos sucursales y su

nombre es conocido por todos los habitantes de este departamento. Su

competencia de antaño es la Comercial Gustave, la cual se inauguró un año

después, que son los dos únicos negocios que han sobrevivido con el pasar del

tiempo a la competencia que crece día con día en esa zona.8

1.3.3 San Vicente.

La venta de electrodomésticos y muebles en este departamento inició con la

Comercial Nuestra Señora de La Paz, la cual abrió sus puertas hace más de 35

años, gracias a la iniciativa de Don José Salvador Sorto, él cual al lado de su

esposa y familia les brindó la facilidad de poseer un mueble o electrodoméstico a

crédito o al contado a los habitantes de San Vicente. En la actualidad pese a la

8 Monterrosa, José. “Comercio en Usulután”, Casa de la Cultura de Usulután, Ejemplar 2, 2002.

14

competencia y al incremento de la delincuencia, continúa brindando un excelente

servicio a los pobladores de éste departamento.9

1.4 Situación Actual

1.4.1 Situación Actual a Nivel Mundial

No se puede pasar por alto que en los últimos años el segmento de muebles se ha

diferenciado por ser el de mayor crecimiento en el sector de productos de madera

a nivel mundial. El consumo de muebles en países desarrollados se ha

caracterizado por un incremento en la repetición de compra en los hogares, a

diferencia de años anteriores, en donde la compra de un juego de muebles

significaba una adquisición de por vida.10

1.4.2 Situación Actual en El Salvador

En El Salvador se sigue la tendencia mundial, ya que se aprecia un esfuerzo por

incentivar la producción local, muy escaza aún. Sin embargo, el sector adolece de

problemas que afectan directamente al desarrollo de esta industria.

La inversión en maquinaria especializada es insuficiente y conseguir materias

primas resulta complicado, ya que no se produce, es necesario acudir al país

vecino. Por ello, se está apostando por el desarrollo forestal y el encadenamiento

9 Entrevista realizada en San Vicente al empresario José Salvador Sorto, propietario de la Comercial Nuestra Sra. De La Paz. 16 de Agosto del 2008.

10 Román Pérez, Elena. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en San Salvador , Notas Sectoriales “El Sector del Mueble en El Salvador”, Julio 2006

15

productivo competitivo. De esta manera se pretende disminuir la excesiva

dependencia de la compra de este insumo a terceros países.11

En el ámbito del mueble de cocina, hogar y oficina, la distribución local se enfoca a

las marcas extranjeras, casi en exclusiva, con alguna excepción de fabricantes

locales de cierto tamaño.

El sector comercio se destaca por el peso de la micro, pequeña y mediana

empresa, según el número de establecimientos y el empleo generado, ocupando a

la mitad o más de la población económicamente activa urbana, versus la

estacionalidad que demuestra la gran empresa por el avance tecnológico que

desplaza al recurso humano de forma sustancial.

El sector de electrodomésticos está conformado por un gran número de empresas

de carácter privado, encargadas de la fabricación, distribución y comercialización

de productos de línea blanca (incluye cocinas, refrigeradoras, aires

acondicionados, calentadores y lavadoras, entre otros), línea marrón (televisores,

DVD, teatros en casa, etc.) y enseres menores (comprende licuadoras,

ventiladores, planchas, tostadoras, secadores de pelo y en general productos de

cocina y de limpieza personal).

11 Román Pérez, Elena. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en San Salvador , Notas

Sectoriales “El Sector del Mueble en El Salvador”, Julio 2006.

16

Las ventas de electrodomésticos han experimentado cambios, como resultado de

la llegada de todo tipo de productos chinos a menores precios, que han facilitado a

muchas personas, el acceso a artículos que antes no podían adquirir. Es así

como, a lo largo del año 2005 se registró un incremento notable de aparatos como

DVD, minicomponentes, televisores, arroceras, sandwicheras, tostadores,

cafeteras, hornos, microondas, planchas y secadoras entre otros, que han

ingresado al mercado legalmente, pero con precios por debajo del estimado. Sin

embargo, estos productos no tienen representación en el país y no ofrecen

servicios de postventa.

Los electrodomésticos provenientes de China, registran un menor precio, lo cual

ocasionó que los comerciantes de productos nacionales hayan tenido que bajar

los precios para poder competir.

Por otra parte los comerciantes se sienten más expuestos al problema de

contrabando, por tanto han decidido bajar sus precios, sacrificando su margen de

ganancia, con el objetivo de competir frente a las ventas ilegales.

La percepción sobre la situación económica futura por parte de los empresarios es

muy favorable, situación que está sustentada en el mantenimiento del ingreso de

remesas de los trabajadores, el mejoramiento en la formalización del empleo, lo

cual lleva a que los hogares consuman bienes de mayor durabilidad y tengan un

mejor y mayor acceso al crédito

En El Salvador el sector comercio es considerado tradicionalmente como uno de

los sectores más importantes por

de bienes de calidad que tiene como

consumidor, además de

por medio de la creación de empleo

como por su aporte al Fisco y al Producto Interno Bruto (PIB) del país

de contribución, incluyendo únicamente el sector comercio

participación como entidad económica

central y a la economía familiar.

12

Entrevista realizada al Lic. Ricardo Coto del departamento de cuentas macroeconde Reserva BCR


mejor y mayor acceso al crédito.


los sectores más importantes por su aporte a la economía, debido al

que tiene como propósito satisfacer las

, además de beneficiar la situación socio-económica de nuestro país

por medio de la creación de empleo y el sostenimiento del servicio público; así

por su aporte al Fisco y al Producto Interno Bruto (PIB) del país

de contribución, incluyendo únicamente el sector comercio, siendo su mayor

participación como entidad económica que contribuye a los ingresos del gobierno

central y a la economía familiar.

Entrevista realizada al Lic. Ricardo Coto del departamento de cuentas macroeconómicas del Banco C

17



debido al intercambio

las necesidades del

económica de nuestro país

tenimiento del servicio público; así

por su aporte al Fisco y al Producto Interno Bruto (PIB) del país en 15.27%12

, siendo su mayor

resos del gobierno

ómicas del Banco Central

18

De acuerdo al gráfico anterior los establecimientos de la pequeña empresa del

sector comercio en El Salvador representan un 33.00%, ubicándose en el segundo

sector de mayor importancia en el país.13

13 BMI: https://www.bmi.gob.sv/pls/portal/docs/PAGE/BMI_HTMLS/BMI_PULSO_MYPE_IMG/SEGMENTOS%20MICRO%20Y%20PEQ%20MODELOS%20DE%20NEGOCIOS%20EXISTOSOS.PDF

19

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

_____________________________________

20

2.1 Concepto de Pequeña Empresa

De acuerdo con la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social

(FUSADES), ésta la define como: “empresas constituidas por uno o más dueños y

que sus activos no son superiores a $28,571.43 dólares empleando mano de obra

adicional”.14

El Ministerio de Economía, define pequeña empresa “como todas aquellas

unidades económicas productivas que tengan hasta 50 trabajadores y cuyas

ventas anuales oscilan entre $ 68,571.54 y $685,714.28 de dólares”.15

Según el Banco Multisectorial de Inversiones (BMI), “pequeñas empresas son

todas aquellas que tienen entre 11 y 49 empleados y cuyas ventas anuales están

entre $ 68,571.43 y $ 685,714.29 de dólares”. 16

SWISSCONTACT desarrolla sus actividades con el financiamiento de la Agencia

Suiza para el Desarrollo y la Cooperación en las áreas de Ecología Urbana,

Fomento a la Pequeña y Mediana Empresa, Expertos Jubilados y Formación

14 La PYME Salvadoreña FUNDAPYME, Programa Entorno 2002. Base de datos BCR y DYGESTYC 15 Ídem nota número 14

16 Ídem nota número 14

21

Profesional. Dicha organización clasifica la pequeña empresa entre 5 hasta 50

empleados.17

Las clasificaciones de la pequeña empresa que realizan algunas instituciones

nacionales se presentan en el siguiente cuadro18

Para efectos de la investigación se tomó el criterio que nos brinda

SWISSCONTACT que es la organización del sector empresarial suizo de

17 Swisscontact: http://www.swisscontact.org.sv/quienes.htm

18 Conamype: http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/0070.pdf

CRITERIOS CUANTITATIVOS DE CLASIFICACIÓN DE LA PEQU EÑA Y MEDIANA EMPRESA

INSTITUCIÓN Pequeña Empresa Mediana Empresa

Activos Ventas # empleados Activos Ventas # empleados

CONAMYPE

El equivalente hasta

4,762 salarios mínimos

urbanos

Hasta 50

El equivalente

hasta 31,746

salarios

mínimos

urbanos

Hasta 100

BMI Desde ¢600,001 hasta

¢6.0 millones anuales. Desde 11 hasta 49

Entre ¢6.0 y

¢40.0 millones De 50 a 199

SWISS

CONTACT Entre 5 y 50

Entre 50 y

100

ANEP/GTZ Entre 11 y 49 Entre 50 y 99

AMPES ¢25,001 a

¢200 mil Entre 6 y 20

Más de

¢200 mil

De 20 en

adelante

PROPEMI Hasta ¢6.0 millones

Fuente CONAMYPE.

22

cooperación al desarrollo, que mediante la asistencia técnica, formación y

capacitación, fomenta el desarrollo económico y social en determinados países.19

2.2 Gestión Administrativa

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente

en el que las personas trabajando, alcancen con eficiencia metas seleccionadas;

se aplica a todo tipo de organizaciones tanto pequeñas, medianas o grandes, ya

sean lucrativas y no lucrativas, así como en las industrias manufactureras y de

servicio entre otras. Administrar consiste en darle forma, de manera consistente y

constante a las organizaciones. Las cuales, son dirigidas por un gerente quienes

tienen que administrarla con eficiencia y eficacia. 20

La administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin

embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado y se sustenta la práctica con

técnicas, se denomina ciencia.

Los Gerentes actúan mediante relaciones internas y externas, que son vías de dos

sentidos, en primer lugar una de las partes está sujeta a la otra. En segundo lugar

19 La PYME Salvadoreña FUNDAPYME, Programa Entorno 2002.Base de datos BCR y DYGESTYC

20 Estupinián Gaitán, Orlando. “Análisis de Gestión”, ECOE Ediciones, año 2003, Colombia, págs. 183-199

23

los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran

a otras personas para bien o para mal.

Concepto de Gestión Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y

evaluar sus propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles. Es

coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos.

Elementos Administrativos: Para efectos de esta investigación se denominará

así a la misión, visión, valores, organigrama y manuales administrativos con los

que debe de contar una organización, ya que contribuyen al desarrollo y

crecimiento de las empresas. 21

2.3 Proceso Administrativo

Las funciones del administrador; es decir el proceso administrativo que está

formado por 4 funciones fundamentales: planeación, organización, dirección y

control, conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en

una interacción dinámica. Este proceso es cíclico, dinámico e interactivo; como

se muestra a continuación.22

21 Kevan Scholes, Gerry Johnson, “Dirección Estratégica”, 3 ª Edición 2001 Madrid España, Pág. 70

22 Koontz, Harold y Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”,12ª Edición, 2004, México, pág. 30.

24

2.3.1 Planeación.

Es la primera fase del proceso administrativo, que consiste en decir por anticipado

qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará.23

23 Serrano Ramírez, Américo Alexis, “Administración I y II”, 1ª Edición, Abril 2004 , El Salvador, pág. 72

Organización

Planeación

Control

Dirección

Planeación

Organización

Control

Dirección

• Decisión sobre los objetivos

• Definición de planes para alcanzarlos

• Programación de actividades

• Recursos y actividades para alcanzar los objetivos

• Órganos y cargos

• Atribución de autoridades y responsabilidades

• Designación de cargos

• Comunicación de personal y liderazgo

• Dirección para los objetivos

• Definición de estándares para medir el desempeño

• Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeación

Fuente: Koontz, Harold y Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”,12ª Edición

25

La planeación implica la selección de objetivos y de las acciones para cumplirlos y

requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de

acción futuros. De este modo, los planes constituyen un método racional para el

cumplimiento de objetivos preseleccionados. 24

2.3.2.1 Planeación Estratégica

Implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la

organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y

abarcan porciones importantes de las empresas. Los ejecutivos son responsables

del desarrollo y ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan

ni implementan personalmente todo el plan.25

2.3.2.2 Planeación Operativa

Identifica los procedimientos y procesos específicos que se necesitan en los

niveles más bajos de la organización. En general, los gerentes de nivel operativo

desarrollan planes para períodos muy cortos y se centran en tareas de rutina,

como programas de producción, horarios de entrega y requerimientos de recursos

humanos.26

24

Koontz, Harold & Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”.12ª Edición, 2004, México, pág. 122

25 Bateman Thomas S. & Snell Scott, “Administración una Ventaja Competitiva”, 4 ª Edición, 2004 México, pág. 133

26 Ídem a nota número 25.

26

2.3.2 Organización.

La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de

una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán

desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que

debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento

de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para

realizarlas.27

Se debe de distribuir o señalar las actividades necesarias de trabajo entre los

miembros del grupo e indicar la participación de cada integrante. Esta distribución

del trabajo está guiada por la consideración de cosas, tales como la naturaleza de

las actividades, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades están agrupadas y asignadas de manera que se logre un

mínimo de gastos y un máximo de satisfacción de los empleados.28

2.3.3 Dirección.

Es la fase del proceso administrativo, donde se logra la realización efectiva de

todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador. Es cuando los

27 Koontz, Harold y Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”.12ª Edición, 2004, México, pág. 31.

28 Castillo Cerón, Manuel Antonio. “Escuela del Proceso Administrativo”, Instituto Tecnológico de Cancún: http://www.mitecnologico.com/Main/EscuelaDelProcesoAdministrativo

27

gerentes dirigen a sus empleados influyendo sobre ellos para que realicen las

tareas.29

Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver

fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los

administradores coincidirán que sus problemas más importantes son los que

resultan de los individuos y que los administradores eficaces deben ser al mismo

tiempo líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas

tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus

necesidades, anhelos y deseos.30

2.3.4 Control.

Es la última etapa del proceso, consiste en verificar que todos los objetivos

previamente establecidos se estén cumpliendo.

Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes; el control facilita el

29 Serrano Ramírez, Américo Alexis, “Administración I y II”, Primera Edición, Abril 2004, El Salvador, pág. 72 30 Koontz, Harold y Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”.12ª Edición, 2004, México,

pág.32.

28

cumplimiento de la planeación y orientan a los administradores en el uso de los

recursos que deben utilizar.31

2.4 Diagnóstico.

El diagnóstico es una herramienta que ayuda a comprender tanto el pasado como

el presente, así como actuar en el presente y futuro. Debemos tener en cuenta

que este concepto no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un

proceso de gestión preventivo y estratégico.32

Cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades

tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que

impiden obtener los resultados deseados.

En este análisis se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una empresa en todos sus niveles, también la

comunicación entre el personal y la dirección de la misma.33

31 Serrano Ramírez, Américo Alexis,” Administración I y II”, Primera Edición, Abril 2004, El Salvador, pág. 72

32 Suesta Asencio, Verónica. “Descripción de Distintas Metodologías de Diagnóstico Empresarial”, Universidad Politécnica de Valencia: http://www.aeipro.com/congresos/2001_1/CD1/METODOLOGÍA%20DE%20PROYECTOS/AB02.htm

33Romagnoli, Sergio, “Herramientas de Gestión: Diagnóstico Empresarial”, Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria: http://www.inta.gov.ar/altovalle/info/biblo/rompecabezas/pdfs/fyd52_col-ec.pdf

29

2.5 Diagnóstico de Fortalezas, Oportunidades, Debil idades y Amenazas

(F.O.D.A)

El F.O.D.A es una herramienta analítica, que permite trabajar con toda la

información que se posee sobre un negocio. Define las fortalezas como los

recursos y capacidades especiales, que le permite ocupar una posición por

encima de su competencia; las oportunidades son posibilidades favorables para

lograr una ventaja competitiva; las debilidades son determinadas como factores

que ubican desfavorablemente a la empresa con respecto a su competencia y las

amenazas son todos aquellos riesgos que corren las organizaciones.34

2.6 Inducción del Personal. 35

Inducir a un nuevo integrante es un procedimiento administrativo, que muy pocas

veces es valorado en las organizaciones. Un manual de inducción es una

herramienta útil para la orientación del personal y como referencia para la persona

que se integra a la empresa.

El manual de inducción debe de ser diseñado bajo un esquema de fácil consulta e

interpretación, que mejorará y facilitará la información básica para orientar al

empleado sobre aspectos principales de la empresa como: la historia, visión, 34 Estupiñán Gaitán, Orlando, “Análisis Financiero y de Gestión”, ECOE ediciones, año 2003, pag.186, 187,188.

35 Fundación Chile, Área de Educación, ¿Cómo Diseñar un Manual de Inducción a la Organización? http://www.educarchile.cl/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?ID=107674&GUID=f307dd0a-0976-4067-85e5-7821c97de636

30

misión, estructura organizacional y cualquier otra información que considere

conveniente que el empleado conozca.

2.7 Motivación.

La motivación se explica cómo las fuerzas activas e impulsoras, traducidas como

deseo y rechazo. Así mismo, identifica el poder, el estatus, el aislamiento social y

las amenazas a su autoestima.36

Es lo que impulsa a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en

ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. También se encuentra vinculada a la

intensión y al interés de los seres humanos. En otras palabras, la motivación es

la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar las metas.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es decir que los

administradores motivan a sus subalternos a realizar las cosas que esperan

satisfacer con sus impulsos o con deseos e influir a que sus empleados actúen

en una forma determinada.37

36 Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos,” Editorial Mc Graw Gill, Quinta Edición, año 2000, Bogotá Colombia, Pág.68.

37 Koontz, Harold –Weihrich, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”, 12ª. Edición, Año 2004, México, pág. 497.

31

Los empleados son seres humanos, con necesidades, deseos y aspiraciones, las

cuales deben conocerse para direccionarlas, de una forma efectiva, hacia los

objetivos de la empresa. Por eso es necesario buscar los mecanismos para crear

un vínculo entre la empresa y sus integrantes, para realizar sus metas. La

motivación debe ser continúa para liberar el potencial humano a la colaboración y

productividad, ya que si es administrada de una manera irregular no se obtendrá

ningún resultado positivo.

2.7.1 Incentivos

Son “pagos” hechos por la empresa a sus trabajadores (premios, beneficios

sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta,

elogios, etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de

utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro, lo que es útil para

uno puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes,

recompensas o estímulos.38

Estos se dividen en monetarios y no monetarios:

� Incentivos monetarios: Son aquellos que equivalen a un pago en efectivo.

Entre algunos de los incentivos se pueden mencionar los siguientes: Planes

38 Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”, Quinta Edición, año 2000, McGraw Hill, Colombia. Pág. 117.

32

de bono actual, plan de compra de acciones opcional, plan de reparto de

utilidades.

� Incentivos no monetarios : Se refiere a aquellos que no son otorgados a

través del dinero, sin embargo pueden concederse en otras especies. Estos

se pueden generalizar de la siguiente manera: Satisfacción en el trabajo,

pagos en privilegios o recompensas en posición y prestaciones (legales y

adicionales a la ley).

Entre los principales beneficios que producen los incentivos pueden mencionarse

los siguientes39:

Beneficios de los Incentivos

Para la empresa Para el trabajador

Al aumentar el volumen de la producción, los gastos generales y semifijos se distribuyen entre un mayor número de unidades producidas, reduciéndose el costo de éstas.

Los incentivos permiten derramar sobre el trabajador, en forma equitativa y fácil de computar, los incrementos que se logren en la productividad.

La producción se acerca más a los niveles señalados a la maquinaria, lográndose un mejor rendimiento del capital invertido en ella, y reduciéndose también por ello los costos de producción.

Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de vida será mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que los aumentos son reales.

Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal en el trabajo, se disminuye lo que se conoce como el desempleo oculto, es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades normales de eficiencia de un trabajador.

Existirá mayor estabilidad de los trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.

39 Reyes Ponce, Agustín. Administración de Personal II Sueldos y Salarios, Pág. 139 y 155 Trigésima Segunda Reimpresión, Editorial Limusa, México 2002.

33

Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificación de métodos, son realmente aprovechados para aumentar la producción.

- - -

Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la supervisión puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad del mismo.

- - -

2.8 Capacitación

Es un proceso a través del cual una organización provee de conocimientos a su

personal en aspectos relacionados con las actividades que deben realizar.

La capacitación puede ser de carácter informativo (asistencia), de aprendizaje

(participación) o mejoramiento de las capacidades individuales (aprovechamiento).

Por lo general, la capacitación es un proceso mucho más corto que la formación,

está más relacionada con el puesto de trabajo o las actividades del puesto y

responde al planeamiento estratégico local. Las principales características son:

• Debe estar claramente enfocada hacia una necesidad de conocimiento o

habilidad.

• Debe tener una identificación clara de los sujetos a capacitar.

• Se debe contar con una descripción detallada del desempeño requerido

después del proceso educativo.

34

• El programa de capacitación debe diseñarse de manera práctica y

relevante.

• Debe existir seguimiento y retroalimentación.

• Debe estar orientada a mejorar el desempeño de los empleados en sus

puestos de trabajo en armonía con el sistema de producción de la unidad

como un todo. 40

2.9 Clima Organizacional

Es una percepción psicológica que las personas hacen en la organización, sobre

algunos factores internos que inciden positivamente o negativamente en la

percepción de su ambiente laboral y que afecta el rendimiento de los trabajadores.

Se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, que repercuten en

el comportamiento de los trabajadores positiva o negativamente. Algunos

factores que influyen en el clima son las condiciones económicas del empleado, el

estilo de liderazgo, las políticas organizacionales, valores gerenciales, adelantos

tecnológicos, estructura organizacional, características de los compañeros de

trabajo que afectan en el entorno laboral, crecimiento organizacional, los contratos

laborales.41

40

Kevan Scholes, Gerry Johnson, “Dirección estratégica”, 3ª Edición, año 2001 Madrid España, Pág. 126

41 Serrano, Alexis Américo, “Administración de Personas”, 1ª Edición, año 2007, Editorial UCA, El Salvador pág. 160.

35

Es importante mencionar que el clima organizacional también se puede ver

influido por la naturaleza de la organización, debido a que cada empresa crea su

propio ambiente laboral, ya que influye la forma de dirigir de las autoridades de la

empresa, los principios, los valores que se ven reflejados en la conducta de los

miembros de la organización; así como también las relaciones de los compañeros,

que pueden incidir tanto en el ambiente como en el rendimiento que se tenga,

fomentando el compañerismo, la sinergia y el trabajo en equipo.

2.10 Evaluación del Desempeño.

Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del

potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o

juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.42

Es un medio que permite a la organización localizar problemas de supervisión e

integración del personal en el cargo que ocupa, así mismo los desacuerdos,

desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido

por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la

evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de

recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

42 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, Pág. 357, Quinta Edición McGraw Hill,

Colombia 2000.

36

CAPÍTULO III

INVESTIGACIÓN DE CAMPO

_____________________________________________

37

3.1 Objetivo General de la Investigación.

Investigar la situación de la gestión administrativa que presentan las pequeñas

empresas del sector comercio de los Departamentos de La Paz, Usulután y San

Vicente.

3.2 Objetivos Específicos de la Investigación.

� Identificar la situación actual de la gestión administrativa en la pequeña

empresa.

� Conocer los factores internos y externos que determinan el crecimiento y

desarrollo de las pequeñas empresas.

� Determinar aspectos administrativos que utilizan los pequeños empresarios

para llevar a cabo la Gestión administrativa de sus empresas.

3.3 Hipótesis.

3.3.1 Hipótesis General.

La gestión administrativa que presentan las pequeñas empresas del sector

comercio de los Departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente es

inadecuado.

38

3.3.2 Hipótesis Específicas.

H1: La situación actual de la gestión administrativa en la pequeña empresa es

ineficiente.

H2: Existen factores internos y externos que determinan el crecimiento y

desarrollo de las pequeñas empresas.

H3: Los pequeños empresarios utilizan aspectos administrativos para llevar a cabo

la gestión administrativa de sus empresas.

3.4. Metodología de la Investigación.

En la presente investigación se utilizaron cuestionarios para el personal, clientes

de las empresas y una guía de entrevista para los gerentes, con el fin de analizar

los temas involucrados en el desarrollo de la gestión administrativa y elaborar un

diagnóstico y propuesta de solución, que beneficie a los gerentes de la pequeña

empresa del sector comercio de los departamentos de La Paz, Usulután y San

Vicente, la cuál se realizó de manera anónima por motivos de seguridad de la

unidad de análisis (los gerentes de las empresas). Se trató de adquirir confianza

con las personas entrevistadas para recabar toda la información posible.

39

Asimismo, se utilizó la observación para complementar las respuestas que se

brindaron en las entrevistas y encuestas a fin de analizarlas posteriormente.

3.4.1Tipo de Investigación

El tipo de estudio que se realizó es descriptivo y correlacional. Descriptivo por que

en el primer y en el tercer objetivo se determinó la situación actual de las

empresas pertenecientes al sector comercio de los departamentos de La Paz,

Usulután y San Vicente, con el fin de identificar la forma en la que los empresarios

gestionan sus negocios.

También la investigación que se llevó a cabo es de tipo correlacional, ya que en el

segundo objetivo se examinó la relación que existe entre las variables que son

factores externos e internos con respecto al crecimiento y desarrollo de las

pequeñas empresas.

3.4.2 Fuentes de la Investigación

Fuente de Información Primaria : Debido al tipo de investigación, las fuentes

primarias, fueron los gerentes o dueños, empleados y clientes de las empresas en

estudio. Se obtuvo información a través de entrevistas a los gerentes o dueños de

las empresas y encuestas que se realizaron a un porcentaje de empleados y

clientes.

40

Fuente de Información Secundaria : La fuente secundaria está compuesta por

toda la información bibliográfica, que se encontró en libros, páginas web, revistas y

periódicos, que formaron la parte textual de la investigación.

3.4.3 Método de Investigación

El método cuantitativo se utilizó para llevar a cabo la recopilación de información,

por lo que se realizaron a través de las técnicas de investigación llamadas

entrevistas, encuestas, así como la observación y las herramientas que se

emplearon fueron la guía de entrevista y el cuestionario.

3.4.4 Determinación del Universo

El universo que se tomó para la investigación está conformado por:

• Los propietarios, gerentes de empresas comerciales ó encargados de

tiendas legalmente establecidas dedicadas a la venta de electrodomésticos

y muebles en los departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente.

• Empleados de las empresas.

• Clientes de las empresas.

3.4.5 Cálculo de la Muestra

3.4.5.1 Muestra 1 (Entrevistas)

La cantidad de pequeñas empresas del sector comercio dedicadas a la venta de

electrodomésticos y muebles, ubicadas en los departamentos de La Paz son 28,

41

en Usulután 26 y en San Vicente 10 pequeñas empresas. Lo que hace un total de

64 pequeñas empresas por lo que el universo se tomará como muestra.43

3.4.5.2 Muestra 2 (Encuestas a Empleados)

La cantidad de empleados a entrevistar de las empresas del sector comercio,

dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles, ubicadas en los

departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente fueron determinados por la

población registrada en la Digestyc.44

Fórmula utilizada: n = p*q*Z 2*N / (N-1) E2 + p*q*Z

Donde:

N= 419 Empleados

Z = Nivel de confianza (95%)

p y q = Variabilidad del fenómeno estudiado

p = 0.5 q = 0.5

E = Margen de error 5%

n = (0.5) (0.5) (0.95)2(419) / (419 -1) (0.05)2 + (0.5) (0.5) (0.95)2

n = 74.40 = 75 empleados

43 Listado proporcionado por la Dirección General de Estadísticas y Censos (DIGESTYC) de su base de datos al 30 de Junio del 2007

44 Ídem a la nota número 43

42

3.4.5.3 Muestra 3 (Encuesta a los clientes)

La cantidad de clientes encuestados en las empresas del sector comercio,

dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles, ubicadas en los

departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente, es una población infinita por lo

tanto se determinó el tamaño de la muestra a través de la siguiente fórmula45:

n = Z2.P.Q. / E2

Donde:

Z = Nivel de confianza (96%)

p y q = Variabilidad del fenómeno estudiado

p = 0.5 q = 0.5

E = Margen de error 5%

n =?

Para determinar la población a encuestar, el cálculo es el siguiente:

n= (1.96)2 * 0.5 * 0.5 / 0.05 n = 384 encuestas

45 Hernández Sampier, Roberto. Fernández Collado, Carlos. Batista, Pilar. Metodología de la investigación tercera edición. Editorial Mc Graw- Hill pág. 240

43

3.5 Tabulación de Resultados

3.5.1 Resultados de las Entrevistas de los Gerentes

Esta guía de entrevista se pasó a las personas que tienen a su cargo las

empresas, llámense estos propietarios, gerentes ó encargado de tienda, siendo un

total de sesenta y cuatro empresas en los departamentos de La Paz , Usulután y

San Vicente obteniéndose los siguientes resultados:

Pregunta 1: ¿Cuál es su cargo dentro de la Empresa?

CUADRO 1.

ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ

Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

Propietario 13 48.0% 3 36.4% 5 17.9% 21 32.8%

Gerentes 5 20.0% 2 18.2% 10 35.7% 17 26.6% Jefe de tienda o encargado 8 32.0% 5 45.5% 13 46.4% 26 40.6%

TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%

GRÁFICO 1.

Comentario: De acuerdo a la investigación, el 40.6% de las personas

entrevistadas fueron los jefes o encargados de tienda, lo que significa que son

ellos los que permanecen dirigiendo la mayoría de las comerciales, de igual

manera se entrevistaron gerentes y dueños de las mismas.

32.8%26.6%

40.6%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

CARGOS EN LAS EMPRESAS

Propietario

Gerentes

Jefe de tienda o encargado

44

Pregunta 2: ¿Qué nivel académico posee?

CUADRO 2.

ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ


Educación Básica 0 0.0% 0 0.0% 5 17.9% 5 7.8%

Bachiller 11 42.3% 5 50.0% 19 67.9% 35 54.7%

Técnico 5 19.2% 2 20.0% 0 0.0% 7 10.9%

Superior 10 38.5% 3 30.0% 4 14.3% 17 26.6%

TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%

GRÁFICO 2.

Comentario: Se pudo denotar que un poco más de la mitad de los dirigentes de

las empresas tienen un nivel académico de bachillerato, lo que indica que poseen

conocimientos básicos y generales; el nivel superior o universitario está

conformado con un 26.6%, lo cuál no es muy representativo para poder decir que

estos poseen la información necesaria para emprender un crecimiento fructífero.

7.8%

54.7%

10.9%

26.6%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

NIVEL ACADEMICOEducaciòn Bàsica

Bachiller

Tècnico

Superior

45

Pregunta 3: ¿Cuántos años tiene laborando en este t ipo de negocio?

CUADRO 3.



1 - 5 años 2 7.7% 3 30.0% 6 21.4% 11 17.2%

6 - 10 años 7 26.9% 2 20.0% 4 14.3% 13 20.3%

11-15 años 13 50.0% 4 40.0% 10 35.7% 27 42.2%

16-20 años 3 11.5% 0 0.0% 2 7.1% 5 7.8%

21- Más años 1 3.8% 1 10.0% 6 21.4% 8 12.5%

TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%

GRÁFICO 3.

Comentario : De acuerdo a la investigación el 42.2% de las personas que están al

frente de las empresas, tienen una experiencia laboral de 11 a 15 años, indicando

una madurez en base a los años de trabajo y observación.

17.2%20.3%

42.2%

7.8% 12.5%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

EXPERIENCIA EN ESTE TIPO DE NEGOCIO

1 - 5 años

6 - 10 años

11-15 años

16-20 años

21- Màs años

46

Pregunta 4: ¿Cuántos años tiene de establecida la e mpresa?

CUADRO 4.



Menos de 1 año 0 0.0% 1 10.0% 0 0.0% 1 1.6%

1- 5 años 0 0.0% 3 30.0% 2 7.1% 5 7.8%

6-10 años 0 0.0% 0 0.0% 5 17.9% 5 7.8%

11-15 años 6 23.1% 2 20.0% 8 28.6% 16 25.0%

16- 20 años 7 26.9% 0 0.0% 4 14.3% 11 17.2%

21- Más años 13 50.0% 4 40.0% 9 32.1% 26 40.6% TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%

GRÁFICO 4.

4.1 ¿Con cuántos empleados comenzó?

CUADRO 4.1



1- 3 empleados 17 65.4% 7 70.0% 21 75.0% 45 70.3%

4- 6 empleados 7 26.9% 2 20.0% 5 17.9% 14 21.9%

7- 10 empleados 2 7.7% 1 10.0% 1 3.6% 4 6.3%

Más de 10 0 0.0% 0 0.0% 1 3.6% 1 1.6%

TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%

1.6%

7.8% 7.8%

25.0%

17.2%

40.6%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

TRAYECTORIA DE LA EMPRESA

Menos de 1 año

1- 5 años

6-10 años

11-15 años

16- 20 años

21- Màs años

4.2 ¿Cuántos empleados son actualmente?

ALTERNATIVAS F(a)

1- 5 empleados

6- 10 empleados

11-15 empleados

16-20 empleados

Más de 20

TOTAL

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%

% d

e E

ncue

stad

os

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

% d

e E

ncue

stad

os

GRÁFICO 4.1

4.2 ¿Cuántos empleados son actualmente?

CUADRO 4.2

USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ

F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

2 7.7% 4 40.0% 10 35.7%

13 50.0% 2 20.0% 12 42.9%

5 19.2% 3 30.0% 4 14.3%

1 3.8% 1 10.0% 2 7.1%

5 19.2% 0 0.0% 0 0.0%

26 100.0% 10 100.0% 28 100.0%

GRÁFICO 4.2

70.3%

21.9%

6.3%1.6%0.0%

10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%

Respuestas

NÚMERO DE EMPLEADOS CON QUE INICIO

1- 3 empleados

4- 6 empleados

7- 10 empleados

Más de 10

25.0%

42.2%

18.8%

6.3%7.8%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

Respuestas

NÚMERO DE EMPLEADOS ACTUALMENTE

1- 5 empleados

6- 10 empleados

11-15 empleados

16-20 empleados

Màs de 20

47

Total F(%)

16 25.0%

27 42.2%

12 18.8%

4 6.3%

5 7.8%

64 100.0%

48

Comentario: El 40.6% de las empresas, cuentan con más de 21 años de

experiencia, por lo que la trayectoria de las mismas brinda un valor agregado a su

reconocimiento en el mercado. El 70.3% iniciaron operaciones con 1 a 3

empleados y en la actualidad cuentan con 6 a 10 personas, lo que denota un

crecimiento del sector.

Pregunta 5: ¿Qué área considera que necesita una me jora en la empresa?

CUADRO 5.


Total F(a) F(a) F(a)

Créditos 4 1 2 7 Cobros 11 4 21 36

Ventas/ ventas externas(ruteros) 6 1 7 14 Finanzas 2 0 0 2

Control de inventario 1 2 1 4 Mercadeo 4 1 4 9

Capacitación técnica 0 2 0 2 Atención al cliente 2 0 1 3

No necesita 2 0 0 2 TOTAL 32 11 36 79

*Pregunta de respuestas múltiples.

GRÁFICO 5.

7

36

14

24

9

2 3 20

5

10

15

20

25

30

35

40

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

ÁREAS QUE NECESITAN MEJORAS

Créditos

Cobros

Ventas/ ventas externas(ruteros)

Finanzas

Control de inventario

Mercadeo

Capacitación técnica

Atenciòn al cliente

No necesita

49

5.1 ¿Por qué?

CUADRO 5.1.



Créditos : Alto porcentajes de personas que se les otorga crédito y no cancelan. 4 1 2 7

Cobros: Clientes morosos; mayor control de los clientes que no cancelan a tiempo. 10 5 21 36

Ventas/ ventas externas: Control de las ventas. Los empleados necesitan orientación en la forma de desenvolverse ante el cliente y sobre el conocimiento técnico de los productos.

6 1 7 14

Control de Inventario: Porque muchas veces no está la mercadería que se necesita. 1 2 1 4

Mercadeo: Ya que se debe dar a conocer más el negocio y las promociones u ofertas que se tienen. 4 1 4 9

Atención al cliente: Es necesario retroalimentar a los empleados acerca de la manera de cómo tratar al cliente.

2 0 1 3

Otros 2 2 0 4 TOTAL 29 12 36 77

*Preguntas de respuestas múltiples.

GRÁFICO 5.1

Comentario: El área que necesita mejorarse según los dirigentes es la de cobros,

debido a que los clientes no efectúan sus pagos en el tiempo establecido

7

36

14

4

9

34

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

POR QUÉ NECESITA UNA MEJORA

Se les otorga crédito y no cancelan

Clientes morosos

Los empleados necesitan mayor conocimiento tecnico de los productos.

No cuentan con la mercadería que se necesita

Dar a conocer más el negocios, promociones.

Retroalimentar a los empleados acerca de cómo tratar al cliente

No necesita

50

(moroso); así también el área de ventas, ya que según la información obtenida ha

disminuido en gran medida en los últimos años.

Pregunta 6: ¿Qué aspectos internos contribuyen o a fectan el crecimiento y

desarrollo de la empresa?

6.1 Aspectos que contribuyen

CUADRO 6.



Garantía y diversidad de productos y marcas 8 3 15 26 Trayectoria de la empresa 2 0 0 2

Precios y calidad de los productos 7 0 0 7

Servicio al cliente 7 1 7 15

Lealtad de los clientes 1 0 0 1

Facilidad de pagos 3 1 10 14

Ubicación de la empresa 1 1 0 2

Calidad de personal 0 1 3 4

Empleados calificados 3 0 0 3 TOTAL 32 7 35 74


GRÁFICO 6.1

26

2

7

15

1

14

2

4 3

0

5

10

15

20

25

30

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

ASPECTOS INTERNOS QUE CONTRIBUYEN

Garantìa y Diversidad de productos y marcas

Trayectoria de la empresa

Precios y calidad de los productos

Servicio al cliente

Lealtad de los clientes

Facilidad de pagos

Ubicación de la empresa

Calidad de personal

Empleados calificados

51

6.2 Aspectos que afectan.

CUADRO 6.2



Falta de compromiso, actitud y responsabilidad de los empleados

10 5 11 26

Falta de capacitaciones 4 2 0 6

Atraso en el pago de los clientes 3 1 6 10

Falta de conocimientos técnicos de los productos 4 1 0 5

Falta de vendedores ruteros y en sala de venta 2 0 0 2

Mala comunicación en la empresa 5 0 4 9

Falta de adquisición de nuevos productos 0 1 0 1

Mala atención al cliente 0 1 0 1

Mala organización 0 0 4 4 Mala relación entre los empleados y poco trabajo

en equipo 0 0 5 5

TOTAL 28 11 30 69 *Pregunta de respuestas múltiples.

GRÁFICO 6.2

Comentarios: El aspecto interno que los dirigentes mencionaron en 26 ocasiones

que contribuye más en el crecimiento y desarrollo de las empresas, es brindar

garantías a los clientes y ofrecer una diversidad de productos, así también el buen

26

6

10

5

2

9

1 1

4 5

0

5

10

15

20

25

30

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

ASPECTOS INTERNOS QUE AFECTAN

Falta de compromiso, actitud y responsabilidad de los empleados

Falta de capacitaciones

Atraso en el pago de los clientes

Falta de conocimientos tècnicos de los productos

Falta de vendedores ruteros y en sala de venta

Mala comunicación en la empresa

Falta de adquisición de nuevos productos

Mala atención al cliente

Mala organización

Mala relación entre los empleados y poco trabajo en equipo

52

servicio y atención. Mientras que el que más afecta es la falta de compromiso que

presentan los empleados, así como la actitud y la irresponsabilidad que en

ocasiones se puede observar, lo que lleva a las organizaciones a estancarse.

Pregunta 7: ¿Qué aspectos externos contribuyen o a fectan el crecimiento y

desarrollo de la empresa?

7.1 Aspectos que contribuyen

CUADRO 7.1



Diversidad de proveedores 11 0 0 11

Remesas familiares 5 1 5 11

Reconocimiento de la empresa en la zona 7 2 7 16 Accesibilidad a créditos con proveedores y/o

bancarios 3 1 6 10

Fidelidad del cliente 1 0 0 1

Proveedores diversos 1 0 11 12

Diversidad de clientes 0 1 1 2

Facilidad de bancos para otorgar préstamos 0 1 0 1

No contesto 1 1 0 2 TOTAL 29 7 30 66


GRÁFICO 7.1

11 11

16

10

1

12

21

2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

FACTORES EXTERNOS QUE CONTRIBUYEN Diversidad de proveedores

Remesas familiares

Reconocimiento de la empresa en la zona

Accesibilidad a creditos con proveedores y/o bancarios

Fidelidad del cliente

Proveedores diversos

Diversidad de clientes

Facilidad de bancos para otorgar préstamos

No contesto

53

7.2 Aspectos que afectan

CUADRO 7.2



Mala situación económica 14 2 8 23 Incremento de la competencia desleal 10 0 0 10

Delincuencia 8 4 6 18 Alza de precios 0 1 7 8

Desempleo 1 0 2 3

Ingreso de productos chinos 2 0 3 5 Competencia 1 2 10 13

Poca cultura crediticia 0 3 0 3


GRÁFICO 7.2

Comentarios: El factor externo que contribuye más al crecimiento, es el

reconocimiento de las empresas, debido a la trayectoria obtenida por la mayoría

de éstas, seguido de la diversidad de proveedores, los cuales les brindan precios

accesibles, variedad de productos y facilidad de pagos. Así mismo es importante

mencionar que 23 de las respuestas coinciden que la mala situación económica

del sector y consecuentemente del país, afecta grandemente la crisis económica,

perjudicando la capacidad de pago de los clientes, para lo cual es necesario

23

10

18

8

35

13

3

0

5

10

15

20

25

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN

Mala situación economíca

Incremento de la competencia desleal

Delincuencia

Alza de precios

Desempleo

Ingreso de productos chinos

Competencia

Poca cultura crediticia

54

realizar un estudio para otórgales el crédito y fortalecer la parte financiera de la

empresa.46

Pregunta 8: ¿Planea las actividades de su empresa p ara un determinado

tiempo?

CUADRO 8.



Si 22 85% 9 90% 27 96% 58 91%

No 4 15% 1 10% 1 4% 6 9%

TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%

GRÁFICO 8

46

La respuesta por parte de los gerentes a la pregunta 7 ha sido fundamental para desarrollar una propuesta de solución en el capítulo 5.

91%

9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

PLANEA LAS ACTIVIDADES

Si

No

55

8.1 ¿Solicita opinión de su personal para planearla s?

CUADRO 8.1



Si 19 73% 6 60% 24 89% 50 78%

No 7 27% 4 40% 4 11% 14 22%

TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%

GRÁFICO 8.1

Comentario: De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación el 91% de

los encargados de direccionar las empresas planean las actividades a realizar, a

fin de tener una guía de acción en un determinado tiempo. El 78% se comportan

como líderes democráticos, ya que toman en cuenta la opinión del personal para

el desarrollo de sus planes.

78%

22%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

SOLICITA OPINIÓN A SU PERSONAL

Si

No

56

Pregunta 9: ¿Cuáles son las áreas con las que cuent a la empresa?

CUADRO 9.


TOTAL F(a) F(a) F(a)

Ventas 18 5 23 46 Administración 8 2 12 22

Cobros 15 1 11 27 Crédito 6 1 11 18

Contabilidad 6 1 1 8

Informática 0 1 1 2

Recursos Humanos 2 1 0 3 Mercadeo 2 0 0 2 Transporte 4 0 0 4

Bodega 6 0 0 6 Atención al cliente 3 0 1 4

Garantía 1 0 0 1 Gerencia 4 0 0 4

No hay áreas 0 1 0 1

TOTAL 75 13 60 148 *Pregunta con respuestas múltiples.

GRÁFICO 9.

46

22

27

18

8

2 3 24

64

14

10

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Núm

er o

de

vece

s

Respuestas

ÁREAS CON QUE CUENTAN LAS EMPRESAS

Ventas

Administración

Cobros

Crèdito

Contabilidad

Informática

Recursos Humanos

Mercadeo

Transporte

Bodega

Atencion al cliente

Garantia

Gerencia

No hay areas

57

9.1 ¿Considera necesaria la implementación de otra área dentro de la

empresa?

CUADRO 9.1



Mercadeo 47 8 1 7 16

Crédito y Cobros 4 2 3 9

Informática 48 7 2 14 23

Recursos Humanos 2 0 0 2 Control 0 0 1 1

Contabilidad 0 0 1 1 Supervisor de Ruteros 2 1 0 3

No necesita otra área 3 5 4 12 TOTAL 21 11 30 67

*Pregunta con respuestas múltiples.

GRÁFICO 9.1

Comentarios: En 46 ocasiones los dirigentes manifestaron que las empresas

cuentan con el área de ventas, la cual es la más importante, ya que por medio de

ésta se perciben los ingresos de la empresa; le sigue el área de cobros con 27

respuestas, la cual se considera de vital importancia para recuperar el efectivo de

47

Las áreas de mercadeo e informática no se han considerado en la propuesta porque no forman parte de la especialidad de la carrera de Lic. Administración de empresas.

48 IDEM a la nota número 35

16

9

23

2 1 13

12

0

5

10

15

20

25

Núm

ero

de v

eces

Respuesta

CONSIDERA NECESARIA LA IMPLEMENTACIÓN DE OTRA ÁREA

Mercadeo

Credito y Cobros

Informàtica

Recursos Humanos

Control

Contabilidad

Supervisor de Ruteros

No necesita otra area

58

las organizaciones. Para las empresas que no poseen las áreas de créditos y

cobros consideran importante fortalecerlas para cuidar la liquidez de sus

negocios.49

Pregunta 10: ¿Realiza acciones para integrar su equ ipo de trabajo?

CUADRO 10.



Si 23 88% 7 70.0% 22 78.6% 52 81%

No 3 12% 3 30.0% 6 21.4% 12 19%

TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100%

GRÁFICO 10.

49

La respuesta por parte de los gerentes a la pregunta 9 ha sido fundamental para desarrollar una propuesta de solución en el capítulo 5

81%

19%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

REALIZA ACCIONES PARA INTEGRAR SU EQUIPO DE TRABAJO

Si

No

59

10.1 ¿Qué tipo de acciones realiza?

CUADRO 10.1



Paseos 9 1 9 19 Fiesta Navideñas 13 3 16 32 Amigo secretos 3 0 0 3

Celebración de cumpleaños 5 4 12 21 Canastas Navideñas 2 0 0 2

Rifas y Regalos 5 0 9 14

Aniversario 2 0 0 2

Fechas Especiales 3 2 8 13 Eventos deportivos 1 0 1 2

Días festivos 0 0 4 4 Trato que se lleven bien entre ellos 0 0 2 2

Capacitaciones 0 2 5 7 Reuniones de trabajo 4 1 2 7


GRÁFICO 10.1

Comentarios: En 32 ocasiones los gerentes, jefes y dueños de las empresas

mencionaron que realizan cenas navideñas, en 21 oportunidades celebran

cumpleaños y en 19 veces contestaron que realizan paseos, éstas son acciones

que fortalecen las relaciones laborales entre los empleados.

19

32

3

21

2

14

2

13

24

2

7 7

0

5

10

15

20

25

30

35

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

TIPO DE ACCIONES Paseos

Fiesta Navideñas

Amigo secretos

Celebraciòn de cumpleaños

Canastas Navideñas

Rifas y Regalos

Aniversario

Fechas Especiales

Eventos deportivos

Días festivos

Trato que se lleven bien entre ellos

Capacitaciones

Reuniones de trabajo

60

Pregunta 11: ¿Brinda capacitaciones a sus empleados ?

CUADRO 11



Si 19 73% 6 60% 19 68% 44 69%

No 7 27% 4 40% 9 32% 20 31% TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%

GRÁFICO 11.

11.1 ¿Con que frecuencia?

CUADRO 11.1

ALTERNATIVAS USULUTAN SAN VICENTE LA PAZ


Mensual 0 0 1 17% 0 0 1 2%

Trimestral 0 0 2 33% 0 0 2 5%

De 4 a 6 meses 16 84% 1 17% 13 68% 30 68%

1 vez al año 2 11% 2 33% 6 32% 10 23%

2 años 1 5% 0 0% 0 0% 1 2%

TOTAL 19 100% 6 100% 19 100% 44 100%

GRÁFICO 11.1

69%

31%

0%

20%

40%

60%

80%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

¿BRINDA CAPACITACIONES?

Si

No

61

11.2 ¿En qué temas los ha capacitado?

CUADRO 11.2



Atención al Cliente 50 12 4 13 29 Conocimiento técnico51 3 3 12 18

Motivación 2 1 1 4 Ventas 13 2 10 25

Técnicas de los productos 8 1 0 9 Inventarios 0 3 1 4

Computación 1 1 0 2 Técnicas de negociación 0 1 2 3

Trabajo en equipo 1 2 2 5 TOTAL 40 18 41 99


50

Las capacitaciones de atención y servicio al cliente y conocimiento técnico de los productos son brindadas por los proveedores.

51 ídem la nota número 50

2% 5%

68%

23%

2%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

FRECUENCIA DE CAPACITACIONES

Mensual

Trimestral

De 4 a 6 meses

1 vez al año

2 años

62

Gráfico 11.2

Comentarios: El 69% de los empresarios dijeron que su personal recibe

capacitaciones como se observa en la gráfica 11, aunque la gran mayoría expresó

que los proveedores son los que las imparten, esto es para prospección de

clientes, abordaje de clientes, tipología de clientes, negociación con los clientes

así como conocimientos técnicos de los productos y las reciben 2 o 3 veces al

año.52

52 Como se puede observar la respuesta a la pregunta 11 se considera importante que la empresa fortalezca la capacitación de sus empleados con el fin de mejorar las ventas.

29

18

4

25

9

42 3

5

0

5

10

15

20

25

30

35N

úmer

o de

vec

es

Respuestas

TEMAS EN LOS QUE HAN SIDO CAPACITADOS

Atención al Cliente

Conocimiento técnico

Motivación

Ventas

Técnicas de los productos

Inventarios

Computacion

Técnizas de negociación

Trabajo en equipo

63

Pregunta 12: ¿En cuáles temas considera importante capacitarlos?

CUADRO 12.



Técnicas de ventas 13 1 9 23

Informática 7 3 5 15

Motivación 5 0 9 14 Atención y servicio al Cliente 10 2 8 20

Autorrealización y Autoestima 5 2 2 9 Inventarios 2 0 0 2

Trabajo en equipo 4 1 13 18 Control de inventarios 0 0 4 4

Créditos y Cobros 1 0 0 1 No contesto 0 1 0 1

Ninguna 3 0 0 3 TOTAL 50 10 50 110


GRÁFICO 12.

Comentario: Los gerentes coinciden en 23 ocasiones que es importante

capacitar en las áreas de atención al cliente, luego en 20 oportunidades

expresaron que el área de técnicas de ventas les interesa mucho, finalmente en

18 veces manifestaron que el trabajo en equipo es una de las cosas que motiva a

los empleados y logra mayor eficacia en los procesos.

23

1514

20

9

2

18

4

1 13

0

5

10

15

20

25

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

TEMAS IMPORTANTES PARA CAPACITARLOS

Técnicas de ventas

Informática

Motivación

Atención y servicio al Cliente

Autorrealizacion y Autoestima

Inventarios

Trabajo en equipo

Control de inventarios

Creditos y Cobros

No contesto

Ninguna

64

Pregunta 13: ¿Cómo controla usted el trabajo de sus empleados?

CUADRO 13.



Reportes (cobros, caja, ventas) 8 3 17 28

Supervisión visual 16 7 21 44

Inventarios 4 0 0 4

Libros de Venta/Compras 5 2 14 21

Recibos 1 1 2 4 TOTAL 34 13 54 101

*La pregunta es de respuestas múltiples.

GRÁFICO 13.

13.1 ¿En qué manera lo hace?

CUADRO 13.1

ALTERNATIVAS

USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ


Diariamente 19 73% 3 30% 13 46% 35 55%

Semanalmente 6 23% 3 30% 1 4% 10 16%

Mensualmente 1 4% 3 30% 1 4% 5 8%

Semestralmente 0 0% 1 10% 0 0% 1 2%

Anualmente 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

No contesto 0 0% 0 0% 13 46% 13 20%

TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%

28

44

4

21

4

0

10

20

30

40

50

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

COMO CONTROLA EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS

Reportes (cobros, caja, ventas)Supervisiòn visual

Inventarios

Libros de Venta/Compras

Recibos

65

GRÁFICO 13.1

Comentario: El trabajo de los empleados en este tipo de organizaciones en su

gran mayoría es supervisado y controlado de forma visual ya que las empresas no

cuentan con un método de evaluación de personal. La mayoría realiza esta

supervisión diaria ya que los dirigentes son los encargados de controlar el

personal.53

Pregunta 14: ¿Considera importante la satisfacción de sus client es?

CUADRO 14.



Si 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%

No 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%

53

La respuesta por parte de los gerentes a la pregunta 13 ha sido fundamental para desarrollar una propuesta de solución en el capítulo 5

55%

16%

8%2% 0%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

% d

e E

ncu

est

ad

os

Resapuestas

FRECUENCIA DE CONTROL DE LAS ACTIVIDADES

Diariamente

Semanalmente

Mensualmente

Semestralmente

Anualmente

No contesto

66

GRÁFICO 14.

14.1 ¿Emplea un mecanismo para evaluarla?

CUADRO 14.1



Si 24 92% 8 80% 25 89% 57 89%

No 2 8% 2 20% 3 11% 7 11%

TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%

GRÁFICO 14.1

100%

0%0%

50%

100%

150%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

CONSIDERA IMPORTANTE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Si

No

89%

11%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

EMPLEA MECANISMO PARA EVALUARLA

Si

No

67

14.2 ¿Cuál?

CUADRO 14.2



Preguntando personalmente al cliente 8 24% 4 44% 16 53% 28 38%

Realizan llamadas telefónicas 16 47% 1 11% 8 27% 25 34%

A través de los cobradores 4 12% 0 0% 2 7% 6 8%

Cuando llegan a pagar 5 15% 0 0% 0 0% 5 7%

Buzón de sugerencias 0 0% 1 0% 3 10% 4 5% En la próxima visita del cliente al negocio 1 3% 2 22% 1 3% 4 5%

No contesto 0 0% 1 11% 0 0% 1 1%

TOTAL 34 100% 9 89% 30 100% 73 100% *La pregunta es de respuestas múltiples.

GRÁFICO 14.2

Comentario: La satisfacción del cliente es muy importante para todas las

empresas y depende de un trato adecuado, un servicio rápido, satisfactorio y

garantizado. Los mecanismo que ejecutan para evaluar la satisfacción del cliente,

son preguntar personalmente al cliente la opinión acerca del servicio y el producto,

realizan llamadas telefónicas para preguntarles sobre el funcionamiento de los

productos y así mismo para invitarles a las promociones que realiza la empresa.

28

25

6 5 4 41

0

5

10

15

20

25

30

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

MECANISMO PARA EVALUAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Preguntando personalmente al cliente

Realizan llamadas telefónicas

Atraves de los cobradores

Cuando llegan a pagar

Buzón de sugerencias

En la proxima visIta del cliente al negocio

No contesto

68

3.5.2 Resultados de las Encuestas al Personal de l as Empresas

Pregunta 1: ¿Cuál es su género?

Objetivo de la pregunta: Conocer cuántos hombres y mujeres trabajan en la

empresa.

GRÁFICO 1.

Comentario: De acuerdo a la investigación se determinó que la mayoría de las

personas que laboran en este tipo de negocios son mujeres, ya que representan

el 68%, mientras que un 32% son del género masculino.

Pregunta 2: Tiempo que tiene de laborar en la empre sa.

Objetivo de la pregunta: Analizar el tiempo y la experiencia que tienen los

empleados que laboran en la empresa.

CUADRO 1.


Total F(%) F(a) F (%) F(a) F (%) F(a) F (%)

FEMENINO 23 68% 18 75% 10 59% 51 68.0%

MASCULINO 11 32% 6 25% 7 41% 24 32.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GÉNERO

68.00%

32.00%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

Respuestas

% d

e Enc

uestad

os

FEMENINO

MASCULINO

69

CUADRO 2.


TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

Menos de un año 13 38% 11 46% 3 18% 27 36.0%

De uno a dos años 10 29% 5 21% 4 24% 19 25.3%

De dos a cinco años 7 21% 4 17% 4 24% 15 20.0%

De cinco a diez años 3 9% 3 13% 4 24% 10 13.3%

De diez años a más 1 3% 1 4% 2 12% 4 5.3%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 2.

Comentario: Se observo que un 36% de las personas encuestadas tiene menos

de un año de laborar en las empresas, es decir existe un cambio constante de

empleados, le siguen con un 25.3% los que tienen de uno a dos años de laborar,

mientras que un 20% ha trabajado de dos a cinco años; lo cual demuestra falta de

visión compartida.

Pregunta 3: Seleccione en cuál de estos rangos de s alario se encuentra

usted:

Objetivo de la pregunta: Identificar el rango salarial de los empleados.

TIEMPO DE LABORARA EN LA EMPRESA

36.0%

25.3%20.0%

13.3%

5.3%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

Respuestas

% de Enc

uestad

os

Menos de un año

De uno a dos años

De dos a cinco años

De cinco a diez años

De diez años a más

70

RANGOS DE SALARIOS

8.0%

61.3%

25.3%

2.7% 2.7% 0.0%0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

Respuestas

% d

e Enc

uest

ados

$50.00 - $100.00

$100.01-$ 200.00

$200.01- $300.00

$300.01- $400.00

$400.01- $500.00

$500.01 - Más

GRÁFICO 3.

Comentario: Se ha podido analizar que un 61.3% de los empleados poseen un

rango salarial entre $100.01 a $200.00, así mismo el 25.3% está entre los $200.01

a $300; un dato importante es que existe un 8% de las personas que obtienen de

$50.00 a $100.00, por lo tanto su remuneración es menor a lo exigida por la ley.

CUADRO 3.


TOTAL F (%) F(a) F (%) F(a) F (%) F(a) F (%)

$50-$100 2 6% 4 17% 0 0% 6 8.0%

$100.01-$ 200.00 23 68% 12 50% 11 65% 46 61.3%

$200.01-$300 8 24% 5 21% 6 35% 19 25.3%

$300.01-$400.00 1 3% 1 4% 0 0% 2 2.7%

$400.01-$500 0 0% 2 8% 0 0% 2 2.7%

$500.01 – Más 0 0% 0 0% 0 0% 0 0.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

71

Pregunta 4: ¿Al momento de contratarlo le dieron por escrito las funciones

que debe realizar?

Objetivo de la pregunta: Determinar si a los empleados se les entrega sus

funciones por escrito en el proceso de inducción en la empresa.

CUADRO 4.


TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F (%) F(a) F(%)

Si 8 24% 12 50% 7 41% 27 36.0%

No 26 76% 12 50% 10 59% 48 64.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 4.

Comentario: El 64% de los empleados encuestados expresaron que al momento

de contratarlos no les dieron por escrito las funciones que deben realizar, es decir

la mayoría de personas cuando ingresan a la empresa les manifiestan las

funciones verbalmente, por lo que ellos pueden olvidar sus funciones, mientras

que el 36% restante dijeron que si las recibieron en forma escrita.

FUNCIONES ESCRITAS

36.0%

64.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Si

No

72

Pregunta 5: ¿Sabe usted si la empresa tiene estable cidos los puestos de

trabajo y las personas que laboran en dichos puesto s?

Objetivo de la pregunta: Evaluar si los empleados conocen la existencia de un

organigrama.

CUADRO 5.



Si 10 29% 15 63% 10 59% 35 46.7%

No 24 71% 9 38% 7 41% 40 53.3%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÀFICO 5.

Comentario: El 53.3% de los encuestados manifestó que no se tienen

establecido los puestos de trabajo, es decir que existe una desorganización en

dichas empresas, ya que los encuestados expresaron que a veces ellos tenían

que hacer el trabajo de otros compañeros, no hay claridad en las funciones y se

olvidan de algunas actividades importantes en sus puestos de trabajo.

ESTABLECIMIENTO DE PUESTOS DE TRABAJO

46.7%

53.3%

42.0%

44.0%

46.0%

48.0%

50.0%

52.0%

54.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Si

No

73

Pregunta 6: ¿Hacen reuniones periódicas las jefatur as con todo el personal

de la empresa?

Objetivo de la pregunta: Conocer si existe comunicación entre las jefaturas y los

empleados

CUADRO 6.



Si 30 88% 21 87% 13 76% 64 85.3%

No 4 12% 3 13% 4 24% 11 14.7%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 6.

Comentario: El 85.3% de las personas encuestas respondieron que si tienen

reuniones periódicas con las jefaturas, sin embargo expresaron que las

consideraban ineficientes, ya que muchas veces no se tenía una agenda a

desarrollar y se desenvolvían la reunión conversando temas triviales que no tenían

ninguna relación con el trabajo; así mismo expresaron que en muchas ocasiones

los tipos de jefes que tienen en sus empresas no le permitían hacer comentarios

que fortalecieran las temáticas que se discutían en estas reuniones.

REUNIONES PERIODICAS

85.3%

14.7%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Si

No

74

Pregunta 7: Si su respuesta anterior fue afirmativa marque con una X la

frecuencia, si es negativa pase a la pregunta 8.

Objetivo de la pregunta: Establecer que tan importante es la comunicación para

la empresa.

CUADRO 7

ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)

F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

Semanalmente 3 10% 7 33% 2 15% 12 18.8%

Quincenalmente 4 13% 2 10% 2 15% 8 12.5%

Mensualmente 19 63% 5 24% 8 62% 32 50.0%

Bimensual 2 7% 1 5% 0 0% 3 4.7%

Otros 2 7% 6 29% 1 8% 9 14.1%

TOTAL 30 100% 21 100% 13 100% 64 100% *Observación: Pregunta relacionada con la anterior.

GRÁFICO 7.

Comentario: Según la investigación realizada se determinó que el 50.0% de los

empleados tienen reuniones mensualmente con las jefaturas, es decir que el

período de realización es aceptable, el 18.8% se reúnen semanalmente esto

significa que la frecuencia de las reuniones es constante para los gerentes que las

realizan en este lapso de tiempo.

18.8%

12.5%

50.0%

4.7%

14.1%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

% d

e E

ncue

stas

Respuestas

FRECUENCIA DE REUNIONES

Semanalmente

Quincenalmente

Mensualmente

Bimensual

Otros

75

Pregunta 8: ¿Defina a su jefe señalando una de las siguientes características

al tomar las decisiones?

Objetivo de la pregunta: Evaluar el tipo de jefe que posee la empresa si es

Autocrático, Democrático o Empowerment.

CUADRO 8.



Él toma las decisiones y las comunica. 14 41% 12 50% 6 35% 32 42.7%

Toma en cuenta las opiniones de los empleados para tomar decisiones

19 56% 10 42% 10 59% 39 52.0%

Delega fácilmente las responsabilidades y fomenta la toma de decisiones

1 3% 2 8% 1 6% 4 5.3%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 8.

Comentario: Según la investigación un 52% de los empleados son consultados

para la toma de decisiones es decir en la mayoría de empresas poseen jefes

democráticos, mientras que un 42.7% solo reciben órdenes por parte de los jefes

que significa que tienen a jefes autocráticos y un bajo porcentaje de jefes emplean

el empowerment que indica que delegan responsabilidades.

TIPO DE LÌDERES

42.7%

52.0%

5.3%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Él toma las decisiones y lascomunica.

Toma en cuenta las opinionesde los empleados para tomardecisiones

Delega fàcilmente lasresponsabilidades y fomentala toma de decisiones

76

Pregunta 9: ¿El trabajo que usted realiza es super visado?

Objetivo de la pregunta: Conocer si poseen un método de control y si los

empleados identifican quien supervisa su trabajo.

CUADRO 9.


TOTAL F (%) F(a) F(%) F(a) F (%) F(a) F (%)

Si 27 79% 21 87% 15 88% 63 84.0%

No 7 21% 3 13% 2 12% 12 16.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 9.

Comentario: Al analizar los datos se determinó que el 84% de los empleados si

es supervisado, lo que indica que la mayoría de los empleados les controlan las

actividades que realizan, pero no en una forma objetiva ya que en la pregunta 13

de la entrevista desarrollada a los gerentes, expresaron que la manera que

supervisaban a sus empleados era de forma visual.

84.0%

16.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

% d

e E

ncue

stas

Respuestas

SUPERVISIÓN DEL TRABAJO

Si

No

77

¿Por quién es supervisado?

CUADRO 9.1

¿POR QUIEN? USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

Jefes o Gerentes 21 62% 12 50% 9 53% 42 56.0% Dueño 4 12% 6 25% 4 24% 14 18.7%

Jefe de Ventas 2 6% 3 13% 2 12% 7 9.3% No contesto 7 21% 3 13% 2 12% 12 16.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÀFICO 9.1

Comentario: Se determinó que el 56.0% del trabajo de los empleados es

supervisado por los jefes o gerentes, el 18.7% por los dueños; estas cifras indican

que en la pequeña empresa el trabajo que hacen los empleados es controlado

directamente por los gerentes o dueños.

Pregunta 10: ¿Recibe capacitaciones periódicas?

Objetivo de la pregunta: Determinar si se brindan capacitaciones para mejorar

los conocimientos de los empleados.

PERSONAS QUE SUPERVISAN

56.0%

18.7%

9.3%

16.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Jefes oGerentes

Dueño

Jefe deVentas

No contesto

78

CUADRO 10.


TOTAL F(%) F(a) F (%) F(a) F (%) F(a) F(%)

Si 18 53% 14 58% 13 76% 45 60.0%

No 16 47% 10 42% 4 24% 30 40.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 10.

Comentario: De acuerdo a la investigación se determinó que el 60% de los

empleados reciben capacitaciones periódicas, las cuales son brindadas por los

proveedores de las diferentes compañías de productos, faltando el fortalecimiento

de las capacitaciones institucionales.

Pregunta 11: Si su respuesta anterior es afirmativa , indique a continuación

sobre qué temas. Si es negativa pase a la pregunta 12.

Objetivo de la pregunta: Identificar las áreas en las que los jefes tienen mayor

interés de capacitar a los empleados.

RECIBEN CAPACITACIONES

40.0%

60.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os Si

No

79

CUADRO 11.

ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(a) F(a) F(a)

Organizar tiempo 1 4 1 6

Trabajo en Equipo 5 5 10 20

Servicio y atención al Cliente54 12 9 13 34

Conocimiento técnico de los productos 16 11 13 40

Técnicas de venta55 12 10 13 35

Otros 0 0 0 0

TOTAL 46 39 50 135

*Pregunta con respuestas múltiples.

GRÁFICO 11.

Comentario: El personal coincidió en 40 ocasiones que son capacitados en el

conocimiento técnico de los productos, 35 veces en técnicas de ventas, 34 en

servicio y atención al cliente, 20 en trabajo en equipo, y solo en 6 ocasiones en

organizar su tiempo.

54

Las capacitaciones de atención y servicio al cliente y conocimiento técnico de los productos son brindadas por los proveedores.

55 IDEM a la nota número 42

6

20

34

4035

005

1015202530354045

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

TIPOS DE CAPACITACIONES Organizar tiempo

Trabajo en Equipo

Servicio y atención al Cliente

Conocimiento técnico de los productos

Técnicas de venta

Otros

80

Pregunta 12: ¿Recibe un trato adecuado y respetuos o de su Jefe?

Objetivo de la pregunta: Analizar el ambiente de la empresa, la confianza y

respeto que las jefaturas brindan a los subalternos.

CUADRO 12.



Si 33 97% 19 79% 14 82% 66 88.0%

No 1 3% 5 21% 3 18% 9 12.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 12.

Comentario: Según la investigación el 88% de los empleados reciben un trato

adecuado y respetuoso de su jefe.

Pregunta 13: ¿Hay una relación armónica con sus com pañeros de trabajo?

Objetivo de la pregunta: Diagnosticar la situación en la que se encuentra el

clima laboral de la empresa.

TRATO ADECUADO Y RESPETUOSO POR EL JEFE

12.0%

88.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os Si

No

81

CUADRO 13.



Si 31 91% 22 92% 14 82% 67 89.3%

No 3 9% 1 4% 3 18% 7 9.3%

No contesto 0 0% 1 4% 0 0% 1 1.3%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 13.

Comentario: La mayoría de los empleados es decir un 89.3% dijo que existía una

relación armónica entre compañeros de trabajo.

Pregunta 14: ¿Fomentan en la empresa el trabajo en equipo?

Objetivo de la pregunta: Determinar si las empresas fomentan el trabajo en

equipo.

CLIMA LABORAL

1.3%

89.3%

9.3%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Si

No

No contesto

82

CUADRO 14.



Si 29 85% 21 87% 14 82% 64 85.3%

No 5 15% 3 13% 3 18% 11 14.7%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 14.

Comentario: Los empleados perciben que hay armonía en el trabajo grupal, se

sienten a gusto con sus compañeros de trabajo, en la investigación el 85.3%

contesto afirmativamente la percepción que ellos tienen del trabajo en equipo.

Pregunta 15: ¿Tiene conocimiento si en la empresa e xisten algunos de los

siguientes elementos?

Objetivo de la pregunta: Identificar si la empresa utiliza alguno de los elementos

anteriores para mejorar los procesos administrativos.

TRABAJO EN EQUIPO

85.3%

14.7%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Respuestas

% d

e

Enc

uest

ados Si

No

83


GRÁFICO 15.

Comentario: En el resultado de la investigación 35 empleados manifestaron que

en sus empresas existe un proceso de selección de personal; sin embargo 34

empleados contestaron no tener ningún elemento que fortalezca el proceso

administrativo de la empresa.

9

17

35

16

34

10

510

152025

3035

40

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS

Manual de Bienvenida

Manual de Puestos

Proceso de Selección de Personal

Hay un Plan de Capacitación Anual

Ninguno

No contesto

CUADRO 15.

ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL

F(a) F(a) F(a) F(a)

Manual de Bienvenida 2 6 1 9

Manual de Puestos 6 10 1 17

Proceso de Selección de Personal 13 13 9 35

Hay un Plan de Capacitación Anual 5 7 4 16

Ninguno 20 9 5 34

No contesto 0 1 0 1

TOTAL 46 46 20 112

84

Pregunta 16: ¿Se siente motivado en su puesto de tr abajo?

Objetivo de la pregunta : Determinar si el empleado está motivado en el puesto

que ha sido asignado.

CUADRO 16.


TOTAL F(%) F(a) F (%) F(a) F(%) F(a) F(%)

Si 34 100% 20 83% 15 88% 69 92.0%

No 0 0% 4 17% 2 12% 6 8.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÀFICO 16

Comentario: En la investigación 69 personas manifestaron que se encuentran a

gusto en su puesto de trabajo, expresando la idoneidad en sus labores cotidianas.

Pregunta 18: ¿Qué tipo de motivaciones le brinda la empresa?

Objetivo de la pregunta: Conocer los diferentes programas motivacionales que la

empresa implementa.

MOTIVACION EN EL PUESTO DE TRABAJO92.0%

8.0%0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Respuestas

% d

e

Enc

uest

ados

Si

No

85


GRÀFICO 18

56 Las capacitaciones que reciben los empleados son brindadas por los proveedores para fortalecer la parte técnica en el área de venta de sus productos.

46

9 7

36 34 32

20

10

20

30

40

50

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

TIPO DE MOTIVACIONESCapacitaciones

Empleado del mes

Eventos deportivos

Celebración de cumpleaños

Certificado de supermercadoOtros

No contesto

CUADRO 18



Capacitaciones56 18 15 13 46

Empleado del mes 6 2 1 9

Eventos deportivos 2 4 1 7

Celebración de cumpleaños 22 6 8 36

Certificado de supermercado 20 11 3 34

Otros 21 5 6 32

No contesto 0 0 2 2

TOTAL 89 43 34 166

86

Otras Motivaciones:

OTROS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ


Fiesta Navideña 11 3 3 17

Paseos 4 0 1 5

Bonificaciones/certificados 1 3 1 5

Premiación 2 0 0 2

Viajes 1 0 0 1

Efectivo por parte de los proveedores 1 0 0 1

Día del padre / Madre 1 0 1 2

Ninguno 0 5 0 5

TOTAL 21 11 6 38

* Este cuadro representa otro tipo de motivaciones que brinda la empresa.

GRÁFICO 18.1.

Comentario: Se puedo observar en la investigación que a los empleados les

gusta recibir capacitaciones, aunque no sea brindada por la empresa, sino por

compañías proveedoras. Otras acciones que motivan a las personas son

celebración de cumpleaños, certificado de supermercado entre otras.

17

5 5

21 1

2

5

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

OTRAS MOTIVACIONES QUE BRINDAN LAS EMPRESAS

Fiesta Navideña

Paseos

Bonificaciones/certificados

Premiaciòn

Viajes

Efectivo por parte de los proveedoresDia del padre / Madre

Ninguno

87

Pregunta 19: ¿Tiene prestaciones adicionales a su s alario?

Objetivo de la pregunta: Saber si la empresa cumple con las prestaciones de ley,

si posee incentivos adicionales para motivar a los empleados.

CUADRO 19.

ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(a) F(a) F(a)

Vacaciones anuales ( adicional) 26 19 16 61

Subsidio al transporte 18 4 1 23

Subsidio de la canasta básica 1 2 1 4 Uniformes 18 17 9 44

Aguinaldo (adicional) excedente a lo de ley 29 20 16 65 Ayudas escolares 2 2 1 5

Alimentación 7 3 3 13

Facilidad de pago para empleados 26 17 11 54 Otros 5 4 4 13

TOTAL 132 88 62 282 *La pregunta es de respuestas múltiples

GRÁFICO 19.

61

23

4

44

65

5

13

54

13

0

10

20

30

40

50

60

70

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

PRESTACIONES QUE RECIBEN

Vacaciones anuales

Subsidio al transporte

Subsidio de la canasta básica

Uniformes

Aguinaldo

Ayudas escolares

Alimentación

Facilidad de pago para empleados

Otros

88

CUADRO 19.1

OTROS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ


Bonificaciones y comisiones s/ ventas 2 40% 0 0% 0 0% 2 15.4%

Préstamos/anticipos 1 20% 0 0% 0 0% 1 7.7%

Alimento y transporte en temporada 1 20% 0 0% 2 50% 3 23.1%

Día libre a la semana 1 20% 0 0% 0 0% 1 7.7%

Ninguno 0 0% 1 25% 0 0% 1 7.7%

Seguros médicos 0 0% 1 25% 0 0% 1 7.7%

Muerte de familiar 0 0% 2 50% 1 25% 3 23.1%

Permisos sin descuentos 0 0% 0 0% 1 25% 1 7.7%

TOTAL 5 100% 4 100% 4 100% 13 100%

* Este cuadro representa otro tipo de prestaciones que brinda la empresa

GRÀFICO 19.1

Comentario: De acuerdo a la investigación realizada las facilidades de pago

obtuvo uno de los beneficios adicionales en las respuestas a los empleados,

además de porcentajes económicos adicionales a las prestaciones de ley; ya que

a 65 de los empleados les brindan aguinaldo excedente a lo que la ley exige, a 61

15.4%

7.7%

23.1%

7.7% 7.7% 7.7%

23.1%

7.7%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

OTRAS PRESTACIONES

Bonificaciones y comisiones s/ ventas

Prèstamos/anticipos

Alimento y transportee en temporada

Dia libre a la semana

Ninguno

Seguros medicos

Muerte de familiar

Permisos sin descuentos

89

de ellos les dan vacaciones anuales excediendo tanto en día como en

remuneración económica según nuestras normativas de ley.

Pregunta 20: ¿Se considera capacitado para resolver los problemas de los

clientes?

Objetivo de la pregunta: Analizar si los empleados consideran que están aptos

para resolver los problemas de los clientes en el momento indicado.

CUADRO 20.



Si 31 91% 21 87% 14 82% 66 88%

No 3 9% 3 13% 3 18% 9 12%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%

GRÁFICO 20.

Comentario: Se identificó que el 88% de los empleados si se sienten capacitados

para resolver los problemas de los clientes, lo que indica que a los subalternos les

han brindado autoridad para tomar decisiones en un momento determinado y el

12% restante no se considera apto para resolverlos.

LOS EMPLEADOS ESTAN CAPACITADOS PARA RESOLVER PROBLEMAS

88%

12%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os Si

No

90

Pregunta 21: ¿Las sugerencias que reciben de los cl ientes son tomadas en

consideración por ustedes?

Objetivo de la pregunta : Evaluar la importancia que tiene para los empleados

que el cliente este satisfecho.

CUADRO 21.



Si 32 94% 23 96% 17 100% 72 96.0%

No 2 6% 1 4% 0 0% 3 4.0%

TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100.0%

GRÁFICO 21.

CUADRO 21.1

¿Por qué si? USULUTÁN SAN

VICENTE LA PAZ

TOTAL

F(a) F(a) F(a)

Mejorar la atención y satisfacción del cliente 11 6 7 24

Se identifica lo bueno y malo de la empresa 2 4 6 12

Para mantener los clientes 6 1 0 7

Se mejora cualquier punto en que se esté fallando 5 0 2 7

Porque de los cliente depende el negocio 6 5 1 12

Ampliar la gama de productos 0 3 1 4

No contesto 4 5 0 9

TOTAL 34 24 17 75

IMPORTANCIA DEL CLIENTE

4.0%

96.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

Respuestas

% d

e

Enc

uest

ados Si

No

91

GRÁFICO 21.1

Comentario: El 96% de los empleados toman en cuenta las sugerencias que los

clientes brindan, lo que significa que para la empresa es de mucha prioridad la

satisfacción de los clientes, por lo tanto tratan de mejorar en lo que éstos les

indican y el 4% restante no las consideran relevantes. Para los empleados su

relación con los usuarios ocasiona fidelidad y compromiso con la empresa.

Pregunta 22: ¿Cuáles son las sugerencias que podría brindar para mejorar

el trabajo que realiza en la empresa y para mejorar el ambiente laboral?

Objetivo de la pregunta: Conocer el punto de vista del empleado, para mejorar el

trabajo y el ambiente laboral en el que se desenvuelve.

24

12

7 7

12

4

9

0

5

10

15

20

25

30

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

LES INTERESA LA OPINIÓN

Mejorar la atencion y satisfaccion del cliente

Se identifica lo bueno y Malo de la empresa

Para mantener los clientes

Se mejora cualquier punto en que se este fallando

Por que de los Cliente depende el negocio

Ampliar la gama de productos

No contesto

92

CUADRO 22

COMENTARIOS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL

F(a) F(a) F(a)

Establecimiento y cumplimiento de Horario de Salida 2 2 0 4

Mayor Motivación 5 1 3 9 Mejorar el trato de jefe a empleado 3 0 3 6

Brindar uniformes sin pagarlo 1 0 0 1

Mejorar la atención y el servicio a los clientes 5 2 0 7

Mayor publicidad y promociones 3 1 0 4

Mejorar el trabajo en equipo 2 0 0 2 Mejorar la comunicación entre todos los miembros de la

empresa 1 0 3 4

Cumplir con las prestaciones legales 2 2 1 5

Participaciones en ferias 1 0 0 1

Utilizar sistemas computarizados 2 0 0 2 Mejorar relaciones entre los empleados 2 3 6 11 Mayor limpieza en electrodomésticos 2 0 0 2

Mayor responsabilidad de todos los miembro del empresa 2 0 1 3

Mejorar el salario 0 5 1 6 Cambio de Jefe 0 3 0 3

Puntualidad de pagos (comisiones) 1 0 0 1 Todo esta Bien 8 2 2 12

Ninguna 0 3 3 6 TOTAL 42 24 23 89

* La pregunta es de respuestas múltiples

GRÁFICO 22.

4

9

6

1

7

4

2

4

5

1

2

11

2

3

6

3

1

12

6

0

2

4

6

8

10

12

14

Núm

ero

de v

eces

Sugerencias

SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS

Establecimiento y cumplimiento de Horario de Salida

Mayor Motivacion

Mejorar el trato de jefe a empleado

Brindar uniformes sin pagarlo

Mejorar la atencion y el servicio a los clientes

Mayor publicidad y promociones

Mejorar el trabajo en equipo

Mejorar la comunicación entre todos los miembros de la empresa

Cumplir con las prestaciones legales

Participaciones en ferias

Utilizar sistemas computarizados

Mejorar relaciones entre los empleados

Mayor limpieza en elctrodomesticos

Mayor responsabilidad de todos los miembro del empresa

Mejorar el salario

Cambio de Jefe

Puntualidad de pagos (comisiones)

Todo esta Bien

Ninguna

93

Comentario: Las sugerencias de 12 de los empleados son continuar laborando

como se ha realizado hasta ese momento, además es importante destacar que

parte del sentimiento de los empleados es fortalecer las relaciones personales;

además, la motivación, la atención y servicio al cliente, la parte que tiene como

finalidad mejorar su nivel de ingreso, trae como consecuencia un mejor nivel de

vida.

3.5.3 Resultados de las Encuestas Realizadas a los Clientes.

Pregunta 1: ¿Cuál es su género?

Objetivo de la pregunta: Identificar el género que visita o consume más los

productos.

CUADRO 1.


F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

FEMENINO 60 47% 60 44% 50 41% 170 44.3%

MASCULINO 68 53% 75 56% 71 59% 214 55.7%

TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%

GRÁFICO 1.

GÉNERO

44.3%

55.7%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

FEMENINO

MASCULINO

94

Comentario: El gráfico demuestra que la mayoría de los clientes de las empresas

dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles son del género masculino

con el 55.7% y el porcentaje restante son mujeres con 44.3%.

Pregunta 2: ¿Cuál es su edad?

Objetivo de la pregunta: Determinar el rango de edades que visita el negocio.

CUADRO 2.


F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

De 17 a 27 años 40 31% 25 19% 15 12% 80 20.8%

De 28 a 37 años 48 38% 36 27% 49 40% 133 34.6%

De 38 a 47 años 30 23% 44 33% 41 34% 115 29.9%

De 48 años en adelante 10 8% 30 22% 16 13% 56 14.6%

TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%

GRÁFICO 2.

Comentario: Se puede observar que las edades de los clientes en su mayoría

oscilan entre 28 a 37 años de edad, que representa un 34.6% de acuerdo a la

investigación realizada.

EDAD

20.8%

34.6%29.9%

14.6%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os De 17 a 27 años

De 28 a 37 años

De 38 a 47 años

De 48 años en adelante

95

Pregunta 3: Seleccione en cuál de estos rangos de i ngreso mensual se

encuentra su grupo familiar.

Objetivo de la pregunta: Clasificar el nivel de ingresos mensuales que tiene el

cliente para identificar su capacidad adquisitiva.

CUADRO 3.


F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

De $150-$350 66 52% 64 47% 64 53% 194 50.5%

De $351 a $550 50 39% 40 30% 45 37% 135 35.2%

De $551 a $750 12 9% 30 22% 12 10% 54 14.1%

De $751 a $950 0 0% 1 1% 0 0% 1 0.3%

De $951 a $1,100 0 0% 0 0% 0 0% 0 0.0%

Más de $1,100 0 0% 0 0% 0 0% 0 0.0%

TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%

GRÁFICO 3.

Comentario: 194 clientes manifestaron que su rango salarial que perciben

mensualmente oscilan entre $150.00 a $350.00; sin embargo verbalmente dijeron

recibir otros ingresos en conceptos de trabajo de campo, servicios profesionales y

ayudas familiares que no fueron contempladas en esta pregunta pero que mejora

ocasionalmente el nivel de ingresos familiar al tener estos beneficios económicos,

lo cual les permite adquirir productos en estás ocasiones.

RANGO DE INGRESOS DE CLIENTES

50.5%

35.2%

14.1%

0.3% 0.0% 0.0%0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

De $150-$350

De $351 a $550

De $551 a $750

De $751 a $950

De $951 a $1,100

Más de $1,100

96

Pregunta 4: ¿Es la primera vez que compra en esta empresa?

Objetivo de la pregunta: Obtener la frecuencia de compra del cliente

CUADRO 4.


F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

Si 43 34% 30 22% 43 36% 116 30%

No 85 66% 105 78% 78 64% 268 70%

TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%

GRÁFICO 4.

Comentario: Se puede observar que la mayoría de clientes obtuvo una relación

comercial con anterioridad, demostrando cierto grado de satisfacción al continuar

dicha relación comercial con un nuevo producto.

Pregunta 5: ¿Qué producto adquirió?

Objetivo de la pregunta: Identificar la línea más consumida por los clientes.

PRIMERA COMPRA

30%

70%

0%

20%

40%

60%

80%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os Si

No

97

CUADRO 5. ALTERNATIVAS DE

RESPUESTA USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)

F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

Mueble 44 34% 48 36% 49 40% 141 37%

Electrodomésticos 84 66% 87 64% 57 47% 228 59%

Otros 0 0% 0 0% 15 12% 15 4%

TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%

GRÁFICO 5.

Comentario: Se puedo observar en la investigación, que los clientes encuestados

en su mayoría compran electrodomésticos, debido a que la vida útil de estos

artículos es más corta en comparación a los muebles que tienen una durabilidad

más larga.

Pregunta 6: ¿Cómo califica usted los siguientes ele mentos de la empresa?

Objetivo de la pregunta: Diagnosticar la percepción que tienen los clientes del

ambiente físico de las instalaciones y de la atención que reciben del personal.

PRODUCTOS ADQUIRIDOS

37%

59%

4%

0%

20%

40%

60%

80%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Mueble

Electrodomèsticos

Otros

98

CUADRO 6.1

ALTERNATIVAS Atención del personal Limpieza

DEPARTAMENTO US SV LP Total F(%) US SV LP Total F(%)

Excelente 63 58 30 151 39.3% 48 63 69 180 46.9%

Muy Bueno 44 46 36 126 32.8% 44 46 24 114 29.7%

Bueno 12 20 27 59 15.4% 29 17 13 59 15.4%

Regular 9 11 23 43 11.2% 5 9 7 21 5.5%

Malo 0 0 5 5 1.3% 2 0 8 10 2.6%

TOTAL 128 135 121 384 100.0% 128 135 121 384 100%

CUADRO 6.2

ALTERNATIVAS Ubicación Ambiente DEPARTAMENTO US SV LP Total F(%) US SV LP Total F(%)

Excelente 50 63 51 164 42.7% 56 65 7 128 33.3%

Muy Bueno 46 42 33 121 31.5% 60 39 8 107 27.9%

Bueno 32 30 30 92 24.0% 9 29 44 82 21.4%

Regular 0 0 7 7 1.8% 3 2 58 63 16.4%

Malo 0 0 0 0 0.0% 0 0 4 4 1.0%

TOTAL 128 135 121 384 100.0% 128 135 121 384 100.0%

ATENCIÒN AL CLIENTE

39.3%32.8%

15.4%11.2%

1.3%0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os Excelente

MuyBueno

Bueno

Regular

Malo

LIMPIEZA

46.9%

29.7%

15.4%

5.5%2.6%0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

UBICACIÒN

42.7%

31.5%

24.0%

1.8%0.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Excelente

M uyBueno

Bueno

Regular

M alo

AMBIENTE

33.3%

27.9%

21.4%

16.4%

1.0%0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

99

CUADRO 6.3

ALTERNATIVAS Parqueo Acústica (música) DEPARTAMENTO US SV LP TOTAL F(%) US SV LP Total F(%)

Excelente 56 54 5 115 29.9% 44 48 5 97 25.3%

Muy Bueno 12 30 5 47 12.2% 38 68 5 111 28.9%

Bueno 32 21 64 117 30.5% 40 0 11 51 13.3%

Regular 28 28 40 96 25.0% 3 15 54 72 18.8%

Malo 0 2 7 9 2.3% 3 4 46 53 13.8%

TOTAL 128 135 121 384 100.0% 128 135 121 384 100.0%

CUADRO 6.4

ALTERNATIVAS Decoración Seguridad

DEPARTAMENTO US SV LP TOTAL F(%) US SV LP TOTAL F(%)

Excelente 54 60 0 114 33.7% 55 51 0 106 31%

Muy Bueno 33 56 0 89 26.3% 2 45 13 60 18%

Bueno 41 18 26 85 25.1% 70 17 50 137 41%

Regular 0 1 48 49 14.5% 0 0 11 11 3%

Malo 0 0 1 1 0.3% 1 22 1 24 7%

TOTAL 128 135 75 338 100.0% 128 135 75 338 100%

PARQUEO

32.5%

12.2%

30.5%

25.0%

2.3%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Excelente

MuyBueno

Bueno

Regular

Malo

ACÚSTICA

25.3%28.9%

13.3%

18.8%

13.8%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Excelente

MuyBueno

Bueno

Regular

Malo

DECORACIÒN

25.3%

31.5%

25.3%

16.9%

1.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os Excelente

MuyBuenoBueno

Regular

Malo

SEGURIDAD

29%

18%

40%

4%

9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Respuestas

% d

e E

ncue

stad

os

Excelente

MuyBueno

Bueno

Regular

Malo

100

Comentario: Los clientes perciben que los elementos con la mayor calificación en

las empresas son: la limpieza de las instalaciones y los productos, la ubicación del

negocio y la atención al cliente. Siendo los de menor calificación el parqueo por

ser reducido en la mayoría de los negocios y la seguridad por la falta de vigilancia

en las empresas.

Pregunta 7: Seleccione los 3 factores que considera usted más importantes

para adquirir productos en esta empresa.

Objetivo de la pregunta: Determinar cuáles son los factores principales que

influyen en la compra de los clientes.

CUADRO 7.

ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL

F(a) F(a) F(a) F(a)

Precios 33 23 41 97

Entrega Inmediata 40 36 53 129

Productos de Calidad 43 19 28 90

Amabilidad en el Personal 23 22 13 58

Instalaciones del negocio 0 30 8 38

Trayectoria del negocio 10 0 10 20

Garantía 24 20 28 72

Otros 0 0 2 2

TOTAL 173 150 183 506

101

GRÁFICO 7.

Comentario: La mayoría de los clientes manifestaron que los factores más

importantes que determinan la compra son: la entrega inmediata, el precio del

producto y la calidad de los productos.

Pregunta 8: ¿Percibe que existe compañerismo entre los empleados de la

empresa?

Objetivo de la pregunta: Conocer la percepción de los clientes con respecto a

las relaciones entre los empleados del negocio.

CUADRO 8.


F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)

Si 84 66% 95 70% 98 81% 277 72%

No 44 34% 40 30% 23 19% 107 28%

TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%

97

129

90

58

38

20

72

20

20

40

60

80

100

120

140

Núm

ero

de v

eces

Respuestas

FACTORES PARA COMPRAR UN PRODUCTO

Precios

Entrega Inmediata

Productos de Calidad

Amabilidad en el Personal Instalaciones del negocio

Trayectoria del negocio

Garantía

Otros

102

GRÁFICO 8

Comentario: La mayoría de los clientes perciben compañerismo entre los

empleados, como se puede apreciar en el gráfico, anterior lo que los hace

sentirse cómodos en las instalaciones de las empresas al realizar sus compras.

Pregunta 9: De los atributos siguientes, ¿Cuáles considera uste d que posee

el personal del negocio?

Objetivo de la pregunta: Analizar el trato y motivación que reciben los clientes

del personal de la empresa a la hora de venderles el producto.

CUADRO 9.

ALTERNATIVAS DE RESPUESTA USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL

F(a) F(a) F(a) F(a)

Iniciativa 22 30 24 76

Presentación (orden y aseo) 32 42 27 101 Conocimiento de las características de los

productos 32 36 38 106

Experiencia 35 42 42 119

Atención y servicio al cliente 42 49 56 147

Espontaneidad 15 24 7 46

TOTAL 178 223 194 595

*Respuestas múltiples

72%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

% d

e E

ncue

stad

os

Respuestas

EXISTENCIA DE COMPAÑERISMO ENTRE EMPLEADOS

Si

No

103

GRÁFICO 9.

Comentario: Los clientes consideran que los atributos más importantes que el

personal de los negocios tienen son: atención y servicio al cliente, la experiencia y

el conocimiento de las características de los productos, situación que refleja el

resultado de las capacitaciones recibidas por parte de los proveedores para

fortalecer estas áreas en la mayoría de marcas de sus productos.

Pregunta 10: ¿Qué sugerencias daría usted para mejo rar el servicio de la empresa?

Objetivo de la pregunta: Identificar los aspectos que se pueden mejorar dentro

de la organización.

ATRIBUTOS DEL PERSONAL

76

147

46

119106101

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Respuestas

Iniciativa

Presentación (orden y aseo)

Conocimiento de las características de los productos

Experiencia

Atención y servicio al cliente

Espontaneidad

Núm

ero

de v

eces

104

CUADRO 10.

COMENTARIOS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL

F(a) F(a) F(a) F(a)

Ampliación de parqueo 20 16 10 46 Mayor capacitación del conocimiento técnico del producto 12 15 14 41

Mas limpieza en los artículos que venden 28 0 2 30 Mejorar la atención y servicio al cliente 27 32 3 62

Ampliación de instalaciones 20 13 5 38 Mejorar la ubicación 10 0 2 12

Decoración y distribución de producto ( Saturado) 0 12 67 79 Mayor oferta y promociones 26 8 1 35 Computarizar actividades 0 9 3 12

No animales 0 0 6 6 Todo esta bien 3 30 0 33

Mejorar el ambiente 0 0 11 11 Variedad de productos 0 6 9 15

No Respondieron 8 2 0 10 TOTAL 154 143 133 430

*Respuestas múltiples

GRÁFICO 10.

Comentario: Las sugerencias que la mayoría de los clientes realizaron fueron,

mejorar la decoración y distribución de los productos, ya que el espacio es

reducido y no se pueden apreciar todos los artículos que tienen las tiendas;

mejorar la atención y servicio al cliente en áreas en otros servicios no relacionados

SUGERENCIAS

4641

30

62

38

12

79

35

12

6

33

1115

10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Respuestas

Núm

ero

de v

eces

Ampliaciòn de parqueo

Mayor capacitacion del conocimiento tecnico del productoMas limpieza en los articulos que venden

Mejorar la atencion y servicio al cliente

Ampliacion de instalaciones

Mejorar la ubicación

Decoración y distribución de producto ( Saturado)

Mayor oferta y promociones

Computarizar actividades

No animales

Todo esta bien

Mejorar el ambiente

Variedad de productos

No Respondieron

105

con la sala de ventas y ampliar el parqueo ya que obstaculiza el fácil acceso a los

clientes que desean realizar compras en esos establecimientos.

3.6 Comprobación de Hipótesis 57

A continuación se detalla la comprobación por medio de las respuestas obtenidas

en la investigación.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

HIPÓTESIS

PREGUNTAS TOMADAS COMO BASE PARA COMPROBACIÓN

CONCLUSIÓN

O1: Identificar la situación actual de la gestión administrativa en la pequeña empresa.

H1: La situación actual de la gestión administrativa en la pequeña empresa es ineficiente.

Pregunta 2 y 1 de la entrevista a los gerentes.

Pregunta 10 del cuestionario de clientes.

Pregunta 15 del cuestionario de los empleados.

Se acepta la Hipótesis específica No. 1, ya que se comprueba en las preguntas indicadas.

O2: Conocer los factores internos y externos que determinan el crecimiento y desarrollo de las pequeñas empresas.

H2: Existen factores internos y externos que determinan el crecimiento y desarrollo de las pequeñas empresas.

Preguntas 4.1, 4.2, 6, 7 y 10 de la entrevista de los gerentes.

Preguntas 8 y 9 del cuestionario de los clientes

Preguntas 8, 12, 13 y 14 del cuestionario de los empleados.

Se acepta la Hipótesis específica No. 2, ya que se comprueba con las preguntas indicadas.

O3: Determinar aspectos administrativos que utilizan los pequeños empresarios para llevar a cabo la Gestión administrativa de sus empresas

H3: Los pequeños empresarios utilizan aspectos administrativos para llevar a cabo la Gestión administrativa de sus empresas.

Preguntas 2, 8, 9, 10, 11 y 13 de la entrevista de los gerentes.

Preguntas 15, 4, 5, 6, 8 y 10 de la encuesta al personal.

Se acepta la Hipótesis específica No. 3, ya que se comprueba con las preguntas indicadas

57

Sampieri, Roberto Hernández, Métodos y Técnicas de Investigación, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, 2000

106

3.7 Limitantes de la Investigación.

Durante el proceso de la investigación se encontraron varios inconvenientes que

de una u otra forma afectaron la realización de la misma los cuales se detallan a

continuación:

• Algunos gerentes y empleados manifestaron que no están acostumbrados a

realizar este tipo de entrevistas o cuestionarios y que además en la zona han

sido objeto algunos empresarios de amenazas, secuestros y/o extorsiones lo

que ocasionó que se tuvieran algunos problemas con la facilidad de realizar

esta actividad.

• Se tuvo la restricción del tiempo con los clientes, ya que las personas ha

encuestar en muchas ocasiones no contaban con el tiempo necesario para

brindar la información, o no habían suficientes clientes cuando se visitaban las

empresas, regresando a los negocios en varias oportunidades, hasta lograr el

cometido.

• Así mismo el tiempo de los empleados se vio limitado en algunas empresas

debido a que estaban realizando otras actividades adicionales a su gestión

como inventario y reubicación de productos.

• Se pudo observar inseguridad y temor en las respuestas del personal

encuestado ya que pensaban que los resultados de las mismas se les

mostrarían a sus jefes, esta situación era más evidente cuando el jefe se

encontraba cerca de ellos.

107

CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

_____________________________________

108

4.1 Conclusiones

• La mayoría de las empresas no cuenta con misión, visión, valores, ni con

un manual de inducción; por lo que los empleados desconocen los aspectos

generales de las empresas.

• Las empresas poseen una estructura orgánica débil ya que en muchos de

los casos no cuentan con un organigrama, ni con un manual de perfil de

puestos.

• Los empleados no se sienten identificados con la organización, su relación

de trabajo es corta, tienen una rotación rápida en las empresas y además

no logran tener una visión compartida, en un clima agradable de trabajo.

• La mayoría de empresas no brindan capacitaciones a los empleados con

recursos propios, ya que son otorgadas por los proveedores en temas de

servicio al cliente buscando la prospección en sus propias líneas de

producto y en los conocimientos técnicos de los mismos.

• Los gerentes no utilizan programas computacionales como Microsoft office,

código de barras para apoyarse en su gestión.

109

• El método de control más utilizado es la supervisión visual, y en la mayoría

de los casos es efectuado por los jefes o gerentes de las empresas cuando

se encuentran en ellas.

• Un alto porcentaje de los gerentes expresó que necesitan fortalecer la

empresa en el área de cobros; teniendo que hacer una evaluación desde el

otorgamiento de los créditos a fin de tener una cartera sana y eliminando

así cualquier gestión de recuperación de los mismos, que podría dañar la

relación de los clientes con la empresa.

• Los dirigentes de las empresas en su mayoría son bachilleres, el desarrollo

en su puesto de trabajo ha sido empírico, en algunas ocasiones no tienen el

conocimiento técnico para llevar el proceso administrativo eficientemente.

4.2 Recomendaciones

• Elaborar un manual de inducción que le permita al nuevo empleado conocer

los fundamentos de la empresa y otros aspectos importantes para su

adaptación dentro de las mismas.

110

• Se debe fortalecer la estructura orgánica de la empresa a través de la

propuesta de un organigrama, de un manual de puestos, a fin de que los

empleados tengan claras sus actividades y responsabilidades dentro de la

organización.

• Hacer un plan de incentivos monetarios y no monetarios con el propósito

de motivar al personal para que se sienta satisfecho en su trabajo y lograr

un mayor compromiso en el cumplimiento de la visión de las empresas.

• Es importante que se impartan capacitaciones para mejorar los aspectos

administrativos y tecnológicos de las pequeñas empresas a través de un

plan de capacitación anual que incluya temas como: Habilidad de

comunicación para vendedores, gestión del clima organizacional, técnicas

de ventas, trabajo en equipo y la administración del manejo de Windows.

• Implementar la utilización de tecnología en hojas electrónicas ó en

programas de computación, que ayuden a las empresas a agilizar los

procesos y a mejorar los diferentes controles que tienen las empresas del

sector.

111

• Elaborar mecanismos de evaluación periódica para el desempeño del

personal, así como del clima organizacional que permita cumplir los

objetivos en una forma eficiente y eficaz en un clima agradable de trabajo.

• Realizar manuales de políticas de créditos y cobros, los cuales ayuden a las

empresas a establecer los pasos a seguir para su otorgamiento y para su

recuperación.

• Se recomienda a las pequeñas empresas del sector comercio dedicados a

la venta de electrodomésticos y muebles de los departamentos de La Paz,

Usulután y San Vicente implementar la propuesta que se detalla en el

capítulo V con el propósito de fortalecer o mejorar su gestión

administrativa.

112

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE SOLUCIÓN PARA MEJORAR LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PEQUEÑAS

EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO "VENTA DE

ELECTRODÓMESTICOS Y MUEBLES” EN LOS

DEPARTAMENTOS DE LA PAZ, USULUTÁN Y SAN

VICENTE

________________________________________________

113

A continuación se detallan los objetivos de la propuesta que se desarrollará en el

siguiente capítulo.

5.1 Objetivo General del Trabajo

Elaborar un diagnóstico y propuesta de solución que ayude a mejorar la gestión

administrativa de las pequeñas empresas del sector comercio dedicadas a la

“venta de electrodoméstico y muebles” en los departamentos de La Paz, Usulután

y San Vicente.

5.1.1 Objetivos Específicos del Trabajo

• Presentar un diagnóstico de la forma de administrar que las pequeñas

empresas en los departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente

poseen actualmente.

• Analizar la problemática administrativa que tienen los empresarios de la

pequeña empresa sector comercio.

• Realizar una propuesta de mejora de la gestión administrativa a la pequeña

empresa.

114

5.2 Diagnóstico de Fortalezas, Oportunidades, Debil idades Amenazas

Se consideró conveniente realizar un diagnóstico de los aspectos internos y

externos de las empresas del sector, información que se obtuvo de los dirigentes

de estos negocios.

Fortalezas Debilidades Personal:

• Habilidad en la forma de abordar a los clientes de acuerdo al tipo de producto que se venden en las tiendas.

• Mayor acercamiento entre el personal y los clientes de la empresa.

• Buen carácter, actitud positiva que poseen los empleados jóvenes.

• Ambiente agradable de trabajo entre compañeros • Los empresarios conocen su mercado meta. • Capacitación técnica de los productos solo por

parte de los proveedores. • Participación del personal en aspectos importantes

para las toma de decisiones

Personal:

• Los gerentes y el personal no tienen conocimiento en el área de Microsoft office.

• El personal desconocen los objetivos de la empresa.

• Poca iniciativa por parte de los empresarios para brindar capacitaciones al personal con los recursos propios de la empresa.

• Carencia de motivación por parte del personal, ya que no tienen incentivos monetarios y no monetarios.

• Falta de conocimiento de trabajo en equipo. • Falta de responsabilidad y compromiso por parte

de los empleados. No cooperan en mantener el orden de la sala de ventas.

• Presentación inadecuado por parte de los empleados.

• Resistencia al cambio. • La mayoría de los empleados cuentan con poco

tiempo de laborar en las empresas rotación rápida de empleados en las empresas no logrando obtener una visión compartida.

• Las actividades que realiza el personal no son controladas de manera adecuada.

Organización:

• Accesibilidad a proponer diferentes planes de pagos a los clientes.

• Los proveedores brindan apoyo técnico a este tipo de empresas.

• Adquisición de productos de acuerdo a las temporadas.

• Cada empresa tiene establecida los porcentajes de interés de acuerdo a los planes de pago.

Organización:

• No existe un control adecuado en el área de cobros y créditos.

• La mayoría de las empresas carecen de un control objetivo del personal.

• Las empresas no tienen establecida la misión, visión y objetivos.

• No existe una estructura orgánica adecuada que establezca las funciones que cada empleado realiza en la empresa.

• No se tienen establecidas las funciones de cada puesto.

• Los empleados no se sienten identificados con la organización y hay una falta de compromiso en las actividades que desarrollan en la empresa.

115

• Falta de efectividad en las reuniones periódicas de trabajo.

• No se les brinda la verdadera importancia que debe tener los manuales administrativos dentro de las empresas.

Productos:

• Marcas reconocidas y de calidad. • Amplia gama de productos. • Ofrecen productos que las grandes cadenas

comerciales no poseen. • Ayuda al cliente con los productos que ya no tienen

garantía. • Rapidez de envío del producto a sus clientes.

Productos:

• Algunas empresas venden productos chinos que no tienen garantía.

Conocimiento:

• Evalúan los productos nuevos en el mercado que pueden ofrecer a su segmento.

• El conocimiento de la competencia, ya que cada una de las empresas luchan por mantenerse vivas en el mercado ideando la manera de superarse y llegar al liderazgo.

• La experiencia laboral que tienen los dirigentes de las empresas en el rubro.

Conocimiento:

• Los gerentes no tienen el nivel educativo adecuado para mejorar los procesos y planificar de una forma adecuada las actividades administrativas.

• Deficiente utilización de elementos mercadológicos para dar a conocer la empresa y productos.

• Los planes que realizan los empresarios no lo hacen de manera ordenada.

• No utilizan elementos administrativos de forma adecuada.

• Desconocimiento de procesos administrativos que contribuyan a la eficiencia y eficacia de la empresa.

• No utilizan planes estratégicos y operacionales, ya que no los tienen como herramienta principal para accionar, ni planificar las operaciones diarias con base a un sistema de toma de decisiones, comunicación y liderazgo.

Finanzas:

• Las empresas del sector brindan un porcentaje considerado al PIB.

Finanzas:

• Deficiente gestión en el otorgamiento de créditos. • Mala gestión del personal de cobro, lo que

conlleva a que las empresas no posean liquidez. • Ineficiente control en la evaluación de créditos.

Plusvalía

• Trayectoria y ubicación de las empresas.

Plusvalía.

• Instalaciones reducidas, y la mayoría de las empresas no cuentan con parqueo.

Oportunidades Amenazas

Tecnología:

• Implementación de un sistema computarizado para los diferentes procesos relacionados con la

Tecnología:

• Los cambios tecnológicos evolucionan de manera continua, por lo que se corre el riesgo de que al

116

empresa. • Ofrecer productos más modernos y atractivos en el

mercado. • Apertura de un área de informática dentro de la

organización.

terminar de cancelar un producto tecnológico, exista otro más avanzado dejando la inversión obsoleta.

Sociedad:

• Ampliación de las instalaciones o remodelación de la infraestructura y parqueo.

• Búsqueda de ayuda en instituciones de apoyo a las pequeñas empresas.

• Alianzas estratégicas con otras empresas que les permitan mantener fidelidad con clientes internos y externos.

Sociedad:

• Alto índice delincuencial en la zona de las salas de ventas como en las zonas que visitan vendedores ruteros y cobradores.

• La falta de competencia leal. • La falta de empleo que afecta grandemente la

capacidad de pago de los clientes y la liquidez de la empresa.

• Contrabando. • Lavado de dinero.

Economía. • Las empresas pueden brindar más fuentes de

empleo en las zonas, al tener un crecimiento sostenible.

Economía: • Poca cultura crediticia. • Los precios de los productos en general están

incrementando. • La situación política-económica del país es

inestable.

Mercado

• Diversidad de proveedores • Accesibilidad de créditos con los proveedores o

Bancos. • Crecimiento constante del mercado hacia el uso de

los productos que estas empresas venden. • Expansión de sucursales • Apertura de un área de mercadeo dentro de la

organización. • Reconocimiento de las empresas en la zona. • Adquisición de la distribución de una marca

exclusiva. • Las empresas pueden definir las estrategias

encaminándolas al cumplimiento de los objetivos.

Mercado

• Ingreso de grandes cadenas comerciales al mercado.

• Competidores extranjeros que poseen productos de bajo costo que están incursionando en ese mercado.

Legislación Legislación

• Existencia de empresas que no están constituidas legalmente.

Ecología.

Ecología

• Desastres naturales.

117

5.3 Planeación

Como parte de la gestión administrativa que se quiere fortalecer en las pequeñas

empresa del sector comercio dedicadas a la venta de electrodomésticos y

muebles de los departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente se

desarrollarán algunas propuestas que apoyarán la primera fase del proceso

administrativo.

Es importante que las pequeñas empresas se vean fortalecidas por medio de la

construcción de una misión y una visión para saber tanto el origen como el futuro y

la dirección que tomará cada uno de los negocios que integran este sector.

El sentimiento de porque se ha conformado una empresa sería la misión y su

visión hacia donde se dirige, son propias de cada institución. Para la elaboración

de la misión es importante que los empresarios tengan claro cuál es el negocio en

el que se encuentran, que es lo que distingue a las empresas del sector, el

significado de los clientes para ellos, así como la evolución en el mercado.

Para la elaboración de la visión es conveniente considerar el entorno en que se

encuentran las empresas y hasta donde se quieren posesionar en el mercado.

A continuación se detalla un ejemplo de la misión y visión que podrían

considerarse como una muestra para sus organizaciones.

118

Misión

“Servir y satisfacer las necesidades de nuestros clientes a través de la venta de

electrodomésticos y muebles con alta calidad y garantía, comprometidos siempre a mantener la

variedad en nuestros productos.”

Visión

“Llegar a ser un referente de calidad en la venta de electrodomésticos y servicios al cliente con

nuestra variedad de productos. Crecer de manera significativa, siempre de la mano de nuestros

empleados, proveedores y clientes que son la base fundamental de nuestra empresa”.

5.3.1 Valores de la Empresa:

Es importante que las empresas tengan valores, que puedan inculcar en el

accionar de sus negocios, para la elaboración de los valores, los empresarios

deberían de contemplar los siguientes aspectos:

1. Durabilidad: Los valores se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que

son más permanentes en el tiempo que otros. Por ejemplo, el valor del placer

es más fugaz que el de la verdad.

2. Integridad: Cada valor es una abstracción que se íntegra en sí mismo, no es

divisible.

3. Flexibilidad: Los valores cambian con las necesidades y experiencias de las

personas, teniendo que adaptarse a las necesidades de acuerdo al entorno.

119

4. Satisfacción : Los valores generan satisfacción en las personas que los

practican.

5. Jerarquía: Las jerarquías de valores no son rígidas ni predeterminadas; se van

construyendo progresivamente a lo largo de la vida de cada persona.

6. Aplicabilidad: Los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida.

A continuación se propone algunos valores que se pueden implementar en las

empresas del sector:

VALOR SIGNIFICADO

COMPETENCIA: Orientar los esfuerzos con ética para obtener

una posición de liderazgo.

COMPROMISO: Identificación con las metas y objetivos de la

empresa.

CONFIDENCIALIDAD: No divulgar información que sea considerada

por el negocio como confidencial referida a las

personas que brindamos servicio a nuestros

clientes.

LEALTAD: Lealtad del personal con la empresa, con

acciones encaminadas a obtener fidelidad y

respeto de los clientes.

RESPONSABILIDAD : Cumplir con las responsabilidades necesarias

en la empresa y con los clientes.

UNIDAD: Trabajar en equipo para brindar una atención

de calidad al cliente.

CALIDAD: Nuestro trabajo refleja altos niveles de

eficiencia, agilidad y excelencia en el servicio

120

ACTITUD AL CAMBIO: En todo lo que impulsamos ponemos de

manifiesto nuestra disposición ante nuevos

desafíos orientados a la transformación

empresarial.

EMPATÍA: Comprender los sentimientos y actitudes de las

personas, así como las circunstancias que los

afectan en un momento determinado.

EQUIDAD: Tratar a todas las personas con igualdad.

5.3.2 Planeación Estratégica:

Es conveniente indicar los pasos que los dueños de las empresas deben seguir

para la elaboración de su plan estratégico y posteriormente un formato de lo que

deberá tener su plan operativo, ya que las acciones dependerán de lo que se

fundamente en el plan estratégico:

1. Cada gerente tiene que reunir a su personal para la elaboración de esta

actividad, en los meses de octubre o noviembre de cada año, a fin de que

tomen parte en la elaboración de un plan estratégico para direccionar las

diferentes actividades que se realizaran en cada una de las empresas del

sector comercio de la venta de electrodomésticos y muebles.

2. Hacer o revalidar la misión global de la organización, que este acorde al

entorno de ese momento, revisar el propósito, evaluando el tipo de

organización, así como su visión, objetivos y valores.

121

3. Cada empresa debe establecer los objetivos generales que tendrán que

cumplir en el futuro, contemplando los cambios internos y las mejoras en

cada negocio.

4. Elaborar objetivos específicos que estén encaminados al cumplimiento del

objetivo general; los cuales deben de ser medibles: que permitan dar

seguimiento y evaluaciones; apropiados: a los problemas, objetivos

generales y a las estrategias, además deben de ser temporales : con un

período de tiempo específico para alcanzarlos; deben de ser específicos:

para evitar diferentes interpretaciones y deben de ser realistas : con

sentido, alcanzables y desafiantes.

5. Así mismo hay que analizar el contexto o medio ambiente, que se refiere a

la cultura, política, economía, salud, mercado, fuentes de financiamiento o

convenios de cooperación para el sector e información demográfica

pertinente que podría afectarle a las pequeñas empresas del Sector.

Todo gerente general debe tener la capacidad de analizar aspectos

relacionados con los siguientes temas:

122

a. Estructura organizacional: Para identificar la forma en que está

constituida la empresa, la cultura que tiene la empresa y el flujo de

información.

b. Planeación: A fin de evaluar los planes que se tienen para cumplir,

encaminados al logro de los objetivos y la visión, tienen que ser

factibles y guiar el trabajo de la organización.

c. Organización: Evaluar la forma de trabajo de los empleados y las

unidades, para evitar conflictos y coordinar los intereses de las

diferentes áreas de los negocios.

d. Dirección: Motivar al personal, asignarle responsabilidades, saberlos

guiar para el cumplimiento de los objetivos. Brindarles

capacitaciones efectivas, con una supervisión ideal que los motive a

practicar el empowerment (delegar trabajo, compartiendo

responsabilidad). También los gerentes deben tener suficiente

información que les permita tomar decisiones acertadas sobre los

diferentes temas de la organización.

e. Control: Implementar indicadores que vayan evaluando la gestión de

la empresa y el manejo de los diferentes suministros de las

comerciales. Evitando el riesgo y evaluando el mejor desempeño del

personal.

6. Posteriormente se tienen que seleccionar estrategias para lograr los

objetivos generales, a fin de eliminar las amenazas. Para cada estrategia es

123

importante organizar planes y presupuestos, tan detallados como sea

necesario. Las estrategias más viables para obtener un objetivo no son del

todo independientes, sino que se complementan unas con otras.

Conforme se desarrollen las estrategias, hay que utilizar la información

proveniente del análisis del contexto para conocer qué hacen otras

empresas comerciales. Esto evitará que se ofrezcan servicios en donde

realmente no se necesitan. Es importante también tener en cuenta las

implicaciones financieras que lleva la realización de cada una de las

estrategias que se sugieren.

Se puede utilizar la matriz FODA para establecer las estrategias en cada

empresa del sector de acuerdo al siguiente esquema:

NOMBRE DE LA EMPRESA O UNIDAD

DE NEGOCIO

FUERZAS - F • Los empresarios conocen su

mercado meta. • Accesibilidad a proponer

diferentes planes de pagos a los clientes.

• Los proveedores brindan apoyo técnico a este tipo de empresas.

• Marcas reconocidas, calidad y amplia gama de productos.

• Ofrecen productos que las grandes cadenas comerciales no poseen.

• La experiencia laboral que tienen los dirigentes de las empresas en el rubro.

DEBILIDADES -D • Los gerentes y el personal no tienen

conocimiento en el área de Microsoft office

• Poca iniciativa por parte de los empresarios para brindar capacitaciones al personal con los recursos propios de la empresa.

• Carencia de motivación por parte del personal, ya que no tienen incentivos monetarios y no monetarios

• No existe un control adecuado en el área de cobros y créditos

• Los planes que realizan los empresarios no lo hacen de manera ordenada.

• No utilizan elementos administrativos de forma adecuada.

124

OPORTUNIDADES- O

• Implementación de un sistema computarizado para los diferentes procesos relacionados con la empresa.

• Búsqueda de ayuda en instituciones de apoyo a las pequeñas empresas.

• Las empresas pueden definir las estrategias encaminándolas a los cumplimientos de los objetivos.

• Alianzas estratégicas con otras empresas que les permitan mantener fidelidad con clientes internos y externos.

ESTRATEGIAS- FO

1. Fortalecer al personal en habilidades y conocimientos técnicos con la ayuda de instituciones que brinden apoyo a las pequeñas empresas.

2. Apertura de nuevas sucursales.

3. Alianzas estratégicas con otras empresas que permitan mantener fidelidad con clientes internos y externos.

ESTRATEGIAS- DO

1. Crear e implementar elementos administrativos para que sean un soporte para alcanzar los objetivos.

2. Implementar herramientas tecnológicas, para agilizar los procesos administrativos y el control de las organizaciones.

3. Incentivar y motivar al personal para

generar identificación y responsabilidad con la organización.

4. Diseñar e implementar mecanismos de

evolución de clima organizacional y desempeño en las áreas de trabajo.

AMENAZAS – A

• Ingreso de grandes cadenas comerciales al mercado.

• Los precios de los productos en general están incrementando.

• La situación política-económica del país es inestable.

ESTRATEGIAS- FA

1. Conservar la fidelidad de los clientes y la entrega inmediata.

2. Mantener diversidad de productos y flexibilidad en la forma de pago.

ESTRATEGIAS- DA

1. Creación de políticas de créditos que permitan analizar la situación económica del cliente.

2. Establecimiento de políticas de cobro, que ayuden a agilizar ese proceso.

También es importante preparar un plan financiero de acuerdo con las

estrategias establecidas, cuando se está efectuando la planeación, se deben

tener presente los ingresos que recibirá las empresa, los costos que

contemplará cada estrategia a fin de determinar la viabilidad de las mismas.

También se debe considerar lo siguiente:

a. Analizar las fuentes de ingresos actuales y potenciales.

b. Hacer un estimado conservador de los ingresos que se recibirán

durante el período cubierto por el plan.

125

c. Analizar los gastos actuales y potenciales para las estrategias

seleccionadas.

d. Hacer un estimado conservador de los gastos a efectuar.

e. Calcular si los ingresos anticipados cubrirán los gastos.

f. Revisar las estrategias y actividades tantas veces como sea

necesario, para asegurar la salud financiera.

g. Preparar estimados detallados de los gastos e ingresos año por año.

7. Consecutivamente, hay que seleccionar actividades para cada objetivo

específico y desarrollar planes de trabajo; que permitan alcanzar el

cumplimiento de estos, determinar cuáles actividades se llevarán a cabo,

quién las realizará y cuándo se efectuarán.

A continuación se presenta un diagrama de lo indicado anteriormente:

126

Diagrama de Proceso

Reunión del gerente con el personal involucrado

Establecer o revalidar la misión global de la empresa y validar

sus valores.

Elaboración de acciones a realizar en la empresa

Establecer o revalidar visión global de la empresa.

Evaluar los aspectos internos y externos positivos y negativos

Proponer posibles estrategias para lograr los objetivos

generales

Elegir las estrategias adecuadas

No

Plantear objetivos específicos encaminados al cumplimiento

del objetivo general

Plantear actividades para cada objetivo específico

Analizar el medio ambiente de la empresa (FODA)

Establecer objetivos generales de la empresa

Si Preparación de

presupuesto del año siguiente

Preparar un plan financiero para las estrategias

127

5.3.2.1. Planeación Operativa

Todo plan estratégico debe ir acompañado de su correspondiente plan operativo

por tal motivo a continuación se brinda una propuesta que lleva una relación con

los diferentes puestos de trabajo, así como las actividades a realizar, el resultado

esperado visualizando algunas limitantes que se pueden tener en la ejecución, el

indicador de medición para evaluar estas actividades, el período en que se van a

controlar las acciones; las cuales estarán relacionadas con el objetivo general y

estrategias que se indicaron anteriormente.

*Observación: El monto de esta acción se obtendrá de los recursos destinados en el presupuesto de capacitación para el ejercicio contable

NOMBRE DE LA

EMPRESA

PUESTO DE TRABAJO: Gerente General

ESTRATEGÍA: Alianza estratégica de cooperación con INSAFORP

OBJETIVO GENERAL: Aumentar las destrezas o habilidades el personal de la empresa.

No ACCIONES COSTO DE

LA

ACCIÓN

RESPONS

ABLE

PERÍODO RESULTADO

ESPERADO

LIMITACIÓN INDICADOR DE

MEDICIÓN

1 Proveer de

conocimientos

computacionales

al personal

$0.0 Jefe de

Tienda

3 meses Dotar al personal de

conocimientos

tecnológicos que

mejoren las actividades

de la empresa.

Tiempo de

personal y

resistencia al

cambio.

Tiempo de atención

al cliente.

2 Fortalecer el clima

organizacional a

fin de mejorar la

productividad del

empleado en un

ambiente

agradable.

$74.75 Jefe de

tienda

4 meses Identificación del

empleado con la

empresa

El tiempo del

personal

Encuesta de Clima

Organizacional

TOTAL $ 74.75.00*

128

NOMBRE DE LA EMPRESA

PUESTO DE TRABAJO: Jefe de Tienda

ESTRATEGÏA: Fomentar la comunicación para el logro de objetivos.

OBJETIVO GENERAL: Mejorar el rendimiento de las actividades del personal que se realicen con eficiencia y eficacia.

No ACCIÓNES COSTO DE LA ACCIÓN

RESPONSABLE

PERÍODO RESULTADO

ESPERADO

LIMITACIÓN INDICADOR DE MEDICIÓN

1 Mejorar la comunicación del personal.

Ninguna Jefe de tienda

3 meses Conocimiento de las actividades laborales de los negocios.

Actitud esquiva del personal.

Reuniones efectivas de trabajo.

2 Recibir instrucciones laborales y retroalimentación oportuna al empleado en su puesto de trabajo.

Ninguna Jefe de Tienda

quincenal Comunicación ágil y oportuna para que el empleado realice las actividades con eficiencia y eficacia.

Falta de compromiso y sinceridad de los empleados.

Evaluación del desempeño.

Evaluación de clima organizacional

TOTAL Ninguna

*Observación: Ninguna

Se espera un mejor control con la propuesta que se indica en los cuadros

anteriores.

5.4 ORGANIZACIÓN

5.4.1 Organigrama

Es importante que cada empresa tenga claro su estructura orgánica como parte de

ello se sugiere el siguiente organigrama para personas naturales, el cual se detalla

a continuación:

129


GERENTE GENERAL

JEFE DE TIENDA

ENCARGADO DE COBROS Y CRÉDITOS

FUERZA DE VENTAS

CAJERO

COBRADOR MOTORISTA

CONTADOR

SECRETARIA

ENCARGADO DE BODEGA

130

También se presenta una propuesta de un organigrama para sociedades

anónimas:


La labor del contador y auditor externo, para aquellas empresas que no posean

solvencia o capacidad económica lo puedan realizar bajo la figura de outsourcing

CONTADOR

JUNTA DIRECTIVA

SECRETARIA

AUDITOR EXTERNO

JEFE DE TIENDA

ENCARGADO DE COBROS Y CRÉDITOS

FUERZA DE VENTAS

CAJERO

COBRADOR MOTORISTA

ENCARGADO DE BODEGA

GERENTE GENERAL

131

a fin de bajar sus costos, ejecutando la labor contable y de supervisión que estos

puestos realizan en las empresas. Así también es importante que estas empresas

cuenten con asesoría legal para cuando sea requerida.

5.4.2 Manual de Puestos

El modelo y diseño de manual de perfiles de puestos que se detalla a

continuación, servirá como guía para los requisitos, funciones y

responsabilidades que cada empleado debe de realizar en los negocios:

1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto

Gerente General o Dueño

Ubicación (Dirección, departamento, sección,

etc.

Gerencia General

2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)

Ejercer en la parte administrativa, el control de todas las actividades que se presenten en la empresa y

asegurar un funcionamiento eficiente y eficaz del negocio.

3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE

ACUERDO AL TIEMPO DE EJECUCIÓN

DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL

D S M T A E

Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades de

la empresa.

X

Elaboración de plan estratégico y plan operativo de las

actividades de la empresa.

X

Formular y presentar los programas administrativos, de

operación, de inversión y presupuestales.

X

Elaboración de políticas procedimientos y reglas sobre la

operatividad de las diferentes áreas de la organización.

X

Formulación de planes de créditos a plazos que se les ofrecen

a los clientes

X

Revisar los programas del trabajo a efectuar. X

Velar por la buena administración de los recursos económicos, X

132

inversiones y traslados de fondos.

Negociar y autorizar el plan de compras anual de la empresa X

Supervisar el registro de la contabilidad y reportes financieros

del negocio.

X

Autorizar cheques para pago ó delegar esta actividad a la

persona que considere conveniente (firma)

X

Coordinar funciones gerenciales. X

Mantener buenas relaciones y comunicación con los

proveedores y los clientes.

X

Realizar reuniones con los responsables de las áreas para

analizar el avance del plan de trabajo e informar acerca de los

cambios o nuevas actividades a realizar.

X

4. ESTRUCTURA DEL PUESTO

(Qué otros elementos de la organización dependen de l cargo)

Título del puesto: Jefe de Tienda

Contador

5. PERFIL DE CONTRATACIÓN

Formación básica: Lic. Administración de empresa o una carrera afín

de preferencia con maestría en administración y

dirección de empresas y/o finanzas.

Conocimientos específicos indispensables: • Conocimientos básicos de computación

• Conocimientos básicos de contabilidad

• Manejo de personal

• Conocimiento de leyes

Habilidades especiales: • Discreto

• Facilidad de palabra

• Facilidad de redacción

• Facilidad de relacionamiento

• Negociador

• Ordenado

• Responsable

• Sentido práctico de negocio

• Trabajar bajo presión

• Trabajo en equipo

Experiencia previa: 4 Años

133

1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Jefe de Tienda

Puesto superior inmediato Gerente General o Dueño


etc.

Sala de ventas


Encargado de la administración de la tienda, responsable de supervisar al personal y de brindar una

excelente atención al cliente.

3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE ACUERDO AL

TIEMPO DE EJECUCIÓN


D S M T A E

Supervisar que las instalaciones estén en buen estado. X

Elaborar un reporte al gerente general sobre los ingresos percibidos. X

Dirigir y coordinar el funcionamiento del negocio. X

Ejecución del proceso de pago a los empleados. X

Dar seguimiento a los programas administrativos, de operación, de

inversión y presupuestales.

X

Supervisar a los empleados y controlar el trabajo que realizan. X

Realizar en forma periódica la evaluación del desempeño. X

Proponer incentivos para los empleados que tengan mejor desempeño

en su puesto laboral.

X

Elaborar manuales de organización y contratación de personal. X

Dar un seguimiento al otorgamiento de crédito X

Dar seguimiento al manual de cobros. X

Efectuar recuperación de cuentas incobrables X

Manejo de caja fuerte para chequeras en blancos, remesas no

efectuadas, títulos valores

X

Ejecutar el plan de compras de productos para la venta que el gerente

general autoriza.

X

Subcontratar a especialistas de promoción, publicidad, publicity y

mercadeo para realizar actividades en los establecimientos cuando sea

necesario.

X

4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de l a organización dependen del cargo)

Título del puesto:

Secretaria

Fuerza de ventas.

Encargado de cobros.

Encargado de Bodega

Cajero.

134


Formación básica: Lic. Administración de empresas o carrera afín.

Conocimientos específicos indispensables: • Buena atención al cliente

• Conocimientos básicos de computación

• Facturación

• Manejo de Conflictos

• Manejo de Personal

• Toma de decisiones

• Toma de pedidos

Habilidades especiales: • Compromiso

• Cortesía

• Creatividad

• Espíritu de Servicio


• Honestidad

• Liderazgo

• Motivación

• Puntualidad

• Respeto

• Responsabilidad

• Toma de decisiones


Experiencia previa: 3 Años

1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Secretaria

Puesto superior inmediato Jefe de tienda

Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Sala de ventas


Apoyar al jefe en las actividades administrativas y en las operaciones diarias de la empresa.

3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE ACUERDO

AL TIEMPO DE EJECUCIÓN


D S M T A E

Digitar trabajos, que por su naturaleza requieren de nitidez,

exactitud y confidencialidad.

X

Redactar cartas, memorandos y otros documentos variados, así X

135

como tomar dictado de los mismos.

Recibir y clasificar mensajes varios atendiendo su prioridad y

traslado.

X

Efectuar citas con proveedores X

Recibir, registrar y sellar la correspondencia, así como llevar el

control pertinente de los documentos enviados, a fin de organizar

y actualizar los archivos.

X

Llevar y mantener al día la agenda de reuniones y otras

actividades del jefe, así como

recordar a los interesados en el momento oportuno sobre las

mismas.

X

Manejo de archivo de la correspondencia X

Manejo de cardex de los clientes X

Encargada de inducción de personal X

Archivo de documentos X

Emitir los cheques para pago X

Búsqueda de información / documentación solicitada por el jefe. X

Elaboración de contratos para nuevos empleados X


Título del puesto: Ninguno.


Formación básica Bachiller comercial opción secretariado ó secretaria

comercial.

Conocimientos específicos indispensables • Orientación al Cliente

• Orientación a Resultados

• Trabajo en Equipo

• Compromiso

• Profesionalismo.

• Búsqueda de Información.

Habilidades especiales • Confiabilidad

• Discreción


• Honestidad

• Orden

• Orientada a Resultados

• Responsabilidad

• Trabajo bajo presión

• Paciencia

Experiencia previa 2 Años

136

1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Auditor Externo

Puesto superior inmediato Junta Directiva

Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Externo


Brindar a la junta Directiva un informe anual sobre el comportamiento de los estados financieros durante el

ejercicio contable en una forma independiente.




D S M T A E

Validar los estados financieros X

Brindar apoyo a los empresarios en la toma de decisiones X

Asistir a las juntas X

Velar por la sanidad de las finanzas e inversiones X

Revisar las retenciones de impuesto sobre la renta X

Revisar y supervisar las declaraciones de IVA X

Asesoramiento en el incremento de capitales X

Asesorar a los empresarios en cualquier acción relacionada con el

giro de la empresa

X

Revisar los títulos valores de las empresas y comprobantes X

Realizar cruces de información X

Realizar un plan de auditoría anual X




Formación básica: Lic. en Contaduría Pública,

Maestría en Finanzas Empresariales.

Conocimientos específicos indispensables: • Conocimientos de Excel.

• Conocimiento de normas de control interno

Committee of sponsoring organizations (COSO)

• Conocimientos de leyes nacionales.

• Leyes laborales.

• Leyes mercantiles

• Leyes tributarias.

• Manejo de sistemas de inventarios

Habilidades especiales: • Buen comunicador

137

• Capacidad de Organización

• Dotes de Mando

• Ético

• Facilidad de análisis.

• Independencia mental

• Negociador

• Orientación al cliente

• Responsable


Experiencia previa: Entre 5 y 7 años.

1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Contador

Puesto superior inmediato Gerente General



Proporcionar información contable y financiera en forma oportuna y confiable, así como cumplir en tiempo y

forma con las obligaciones fiscales.




D S M T A E

Elaborar y revisar las declaraciones fiscales anuales y periódicas. X

Elaborar los estados financieros. X

Explicar las notas de los estados financieros X

Realizar un análisis de los estados financieros. X

Presentar estados financieros a la junta directiva ó al gerente

general

X

Cumplir con las obligaciones fiscales. X

Realizar conciliaciones bancarias. X

Revisar los registros y corregir la información contable. X

Realizar el cierre mensual de manera oportuna. X

Mantener una comunicación directa y continua con la empresa X

Revisar el movimiento de caja chica X




138

Formación básica: Lic. En Contaduría Pública.

Conocimientos específicos indispensables • Contabilidad

• Leyes tributarias.

• Leyes laborales

• Leyes mercantiles

• Leyes municipales

• Derecho aduanal

• Conocimiento de las NIF´s

• Manejo de sistemas de inventarios

Habilidades especiales • Independencia mental

• Habilidad numérica, calculo de cuotas, intereses

y capital.

• En el manejo de programas contables

computarizados.


1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Encargado de Cobros y Créditos.



etc.

Sala de ventas


Velar por el adecuado otorgamiento de créditos y gestionar los cobros y recuperación de cuentas incobrables.




D S M T A E

Evaluar las solicitudes de crédito, efectuar estudios sobre

condiciones económicas de los clientes, monitoreando su

capacidad de pago

X

Investigar en instituciones como DICOM, Superintendencia del

Sistema Financiero el historial de endeudamiento y su situación

actual

X

Efectuar la gestión de cobros a los clientes en las fechas

señaladas.

X

Dirigir y controlar a los cobradores. X

Velar por que se cumplan las políticas de créditos y cobros. X

139

Establecer rutas de cobros X

Realizar llamadas de recordatorios a los clientes que se atrasan

eventualmente

X

Proponer la empresa en outsourcing que realizara la gestión de

cobros para clientes con endeudamiento superior a 60 días

X

Controlar la recuperación de las cuentas incobrables

(embargos) con el gestor ejecutor.

X


Título del puesto: Cobrador.


Formación básica Técnico

Conocimientos específicos indispensables • Conocimientos en Políticas Crediticias.

• Conocimientos básicos de computación.

• Conocimientos de negociación.

• Amplios Conocimientos de Contabilidad (Créditos y

Cobros), imprescindible

• Conocimiento de planes de pago

Habilidades especiales • Analítico

• Asertivo

• Confiable

• Discreción

• Honestidad

• Responsabilidad


• Paciencia

• Capacidad de Análisis

• Trabajo en Equipo

• Orientación a Resultados

• Servicio al Cliente


1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Cajero



etc.

Sala de ventas


Responsable de la caja y de los movimientos, entradas o salidas de dinero del negocio.

140




D S M T A E

Realizar facturas y créditos fiscales. X

Elaborar el reporte diario de caja. X

Preparar las planillas de pago a empleados. X

Documentar ingresos y egresos de la empresa. X

Realizar las remesas al banco X

Reportes del ISSS, AFP,IVA,INSAFORP, retenciones de renta,

pago de sueldos, descuentos, etc.

X

Entrega de quedan X

Pago a proveedores X


Título del puesto. Ninguno.


Formación básica: Bachillerato Comercial.

Conocimientos específicos indispensables: • Conocimientos básicos de contabilidad.

• Cierre de caja.

• Emisión de crédito fiscal.

• Notas de débito y crédito.

Habilidades especiales: • Amabilidad

• Atención al cliente

• Coordinación tacto visual

• Disciplina

• Discreción

• Habilidad expresiva

• Honradez

• Rapidez de decisión

• Responsabilidad

Experiencia previa: Al menos un año

1.IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Encargado de bodega



etc.

Bodega

141


Responsable de existencias, entradas y salidas de productos.



DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL,

ANUAL

D S M T A E

Controlar las existencias de productos y chequear su

disponibilidad.

X

Formular la requisición de los productos para las órdenes de

compra.

X

Recibir los productos en bodega y evaluar que posean la

calidad deseada, de igual manera velar por el mantenimiento

de los mismos.

X

Organizar los productos de manera que no dañen a otros y

de forma accesible.

X

Darle seguimiento a los pedidos efectuados X

Velar por el orden y la limpieza del área de trabajo. X

3. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de la o rganización dependen del cargo)



Formación básica: Bachillerato.

Conocimientos específicos indispensables: • Realización de órdenes de compra

• Conocimiento de los métodos PEPS,UEPS.

Habilidades especiales: • Compromiso

• Honestidad

• Puntualidad

• Respeto

• Responsabilidad

• Numérica

• Pro actividad

Experiencia previa: 1 Año

IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Vendedor

Puesto superior inmediato Jefe de Tienda

Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Sala de ventas o rutas


Ofrecer un buen servicio al cliente y ejercer la venta de los productos.

142




D S M T A E

Mostrar y vender los productos por medio de técnicas de ventas. X

Brindar atención a los clientes. X

Atención de reclamos. X

Seguimiento y servicio Post-venta X

Realizar cotizaciones X

Buena ubicación de los artículos en la sala de ventas. X

Cuidar por la limpieza de los productos que venden X

Velar por las promociones en temporadas. X

Etiquetar los productos con los precios establecidos. X

Revisar que el producto que va a vender este en buenas

condiciones.

X




Formación básica: 9º Grado

Conocimientos específicos indispensables: • Técnicas de venta.

• Servicio al cliente.

• Realización de contratos de venta.

• Conocimientos de precios y tasas de interés.

• Manejo de los diferentes plazos de pagos de

acuerdo a la política de créditos.

• Prospección de clientes.

• Estrategias de acuerdo a la clase de clientes.

Habilidades especiales: • Pro actividad.

• Amabilidad.

• Respeto.

• Responsabilidad.

• Manejo de Conflictos.

• Facilidad de palabra.

• Capacidad de persuasión.

Experiencia previa: 1 Año y medio

1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Cobrador

Puesto superior inmediato Encargado de Cobros y Créditos.


143


Recopilar y recaudar el dinero que los clientes le deben a la empresa.




D S M T A E

Realizar y programar la ruta de cobranza. X

Entregar la cobranza recolectada y contra recibos a la cajera. X

Informar a la empresa sobre el total de cobranza realizada así

como de facturas que no pudieron ser cobradas y la causa del no

pago.

X

Verificar que el producto se encuentre en condiciones adecuadas

de uso.

X

Realizar depósitos en los bancos. X

Reportar los cambios detectados en los clientes tales como:

domicilio, teléfono, etc. Para su actualización inmediata.

X

Reportar en forma inmediata cualquier desperfecto o falla

detectada en el producto vendido.

X

Acompañar al gestor de recuperación de cuentas incobrables para

mostrarle la dirección de los clientes.

X

Solicitar el mantenimiento preventivo y correctivo de los

productos.

X

Asistir a los cursos de capacitación que la empresa le indique. X




Formación básica Bachillerato

Conocimientos específicos indispensables • Conocimiento de nomenclatura de calles.

• Atención al cliente.

• Conocimiento de planes de pago

Habilidades especiales • Analítico

• Asertivo

• Negociador

• Orientación

• Confiable

• Discreción


• Honestidad

• Orden

• Orientado a Resultados

• Responsabilidad

144


• Paciencia


1. IDENTIFICACIÓN

Nombre/ Título del puesto Motorista

Puesto superior inmediato Fuerza de ventas



Trasladar los productos de la sala de ventas a la ubicación que el cliente desee.




D S M T A E

Trasladar los productos al lugar que desean los clientes. X

Revisar las condiciones de los productos en el punto de entrega. X

Mantener las condiciones originales de los productos durante el

viaje y entrega.

X

Mantener al vehículo en condiciones adecuadas. X

Establecer la mejor ruta, para agilizar tiempos de entrega. X

Realizar limpieza en las instalaciones del negocio X

Ayudar a descargar la mercadería para ubicarla en el lugar

adecuado.

X

4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de la o rganización dependen del cargo



Formación básica 9º Grado.

Conocimientos específicos indispensables • Manejo de vehículo.

• Conocimiento de nomenclatura de calles en El

Salvador.

• Conocimiento acerca del mantenimiento de

carros.

Habilidades especiales • Trabajo en equipo.

• Amabilidad.

• Honestidad.

• Habilidad de buena comunicación.

• Orientación.

• Paciencia.

• Discreción.

Experiencia previa 3 años

145

5.3.2 Cualidades del Personal

También es importante que el personal que forma parte de la empresa tenga

cualidades que les permita cumplir efectivamente con su trabajo, a continuación se

presenta una propuesta de las mismas:

CUALIDAD SIGNIFICADO

Honestidad y verdad: El personal actuara con honestidad, veracidad. Éstos constituyen criterios determinantes si fuera necesario deslindar responsabilidades ante una situación determinada.

Respeto a la persona Respetar los derechos de los demás, sin importar raza, religión, género, estado civil, condición física o filiación política.

Humildad: Reconocimiento de la necesidad de escuchar a las personas y de mejorar continuamente nuestro desempeño.

Prudencia: Virtud de prever el riesgo y las faltas.

Pertenencia: Hacer de la Institución parte de todos y cada uno de los empleados, con visión compartida.

5.4.4. Manual de Inducción

Se recomienda una propuesta del manual de inducción donde se establezca la

misión, visión, valores, como parte de la planeación incluyendo adicionalmente

antecedentes, prestaciones, organigrama para empresas de este sector y

cualquier otra información que considere cada empresa incluir, para orientar al

personal de nuevo ingreso sobre los aspectos más relevantes de cada negocio.

146

Modelo y D iseño del Contenido para un Manual de Inducción.

Portada: Índice

Bienvenida: Estimado/a, compañero/a de trabajo te damos la bienvenida a nuestra

organización (colocar el nombre de la organización).

Queremos compartir contigo algunos procedimientos

administrativos de nuestra empresa que facilitará su

integración a la misma.

Antes de empezar tu labor, es necesario conocer la forma

de trabajo, las obligaciones y responsabilidades y en

general todo lo que constituye el fin último de nuestra

organización.

Al pertenecer a esta gran familia que conformamos, creemos que trabajarás con alegría

y entusiasmo en las labores que te han encomendado, para que así como equipo de

trabajo hagamos de (nombre de la empresa) una empresa cada día mejor.

Nombre y firma del gerente

147

¿Quiénes Somos?

Misión

“Servir y satisfacer las necesidades de nuestros clientes a

través de la venta de electrodomésticos y muebles con alta

calidad y garantía, comprometidos siempre a mantener la

variedad en nuestros productos.”

Visión

“Llegar a ser un referente de calidad en la venta de

electrodomésticos y servicios al cliente con nuestra variedad

de productos. Crecer de manera significativa, siempre de la

mano de nuestros empleados, proveedores y clientes que son la base fundamental de

nuestra empresa”.

Valores

Respeto: Tratamos a los demás como nos gustarían que

nos trataran.

Excelencia: No estamos satisfechos si no hacemos lo

mejor en cada una de las cosas que hacemos. Nuestra

mayor alegría será para todos nosotros descubrir lo

buenos que podemos llegar a ser.

Lealtad: Estamos comprometidos a crear un vinculo de

lealtad entre empleados, clientes, proveedores.

Trabajo en equipo: Generamos la confianza necesaria para realizar un trabajo eficaz de

forma coordinada y compartida.

148

• Antecedentes de la Empresa

• Organigrama

Prestaciones para el personal

Prestaciones legales y otras prestaciones

• Seguro social

• AFP´S

• Vacaciones anuales

• Aguinaldo

• Día de descanso

• Día de asueto

Dirección:

Casa Matríz

Dirección, teléfono

Sucursal

Dirección, teléfono

149

5.4.5 Manual de Políticas de Créditos y Cobros.

Se proponen algunas políticas que ayudaran a ordenar la gestión de estas dos

áreas y que se contemplan a continuación

MANUAL DE POLÍTICAS DE CRÉDITOS

NOMBRE DE LA EMPRESA:

INDICE

OBJETIVO: Establecer lineamientos de acción, controles, cumplimiento de políticas, otorgación de créditos que

servirán como insumo para análisis y toma de decisiones.

Políticas para el Otorgamiento de crédito

Requisitos para Otorgamiento de Crédito

Requisitos para crédito por

primera vez

Requisitos para nuevo crédito a clientes

2 referencias comerciales Número de cuenta del crédito anterior ó un comprobante

de pago.

1 fiador Actualización de los datos del cliente.

Recibo de agua o luz DUI(Documento Único de Identidad)

Cancelaciones de créditos anteriores Certificado del seguro ó constancia de sueldo actual.

Certificado del seguro y constancia de sueldo

actual cuando sus ingresos superen los reflejados

en el certificado de seguro.

Recibo de agua o luz del mes anterior a la solicitud.

DUI (Documento Único de Identidad)

Brindar toda la información que se pide en el

contrato.

Referencias personales

150

Plazo y Formas de Pago

Plazo: La empresa otorga créditos para un tiempo establecido de 3 meses, 6 meses, 12 meses, 18 meses, 24

meses, 36 meses dependiendo del tipo de producto, valor del producto y la capacidad de pago del cliente.

Formas de Pago : La forma de pago que puede realizar dentro de la empresa es quincenal, mensual ó

cualquier otra forma de pago que se pacte en el contrato de acuerdo al otorgamiento de crédito.

Tasa de interés: Se estipulará de acuerdo al precio del producto que puede oscilar entre 1.5% y 3% y el plazo

de pagos.

Garantías: Se brinda de acuerdo al producto adquirido por el cliente y se escribirá el tiempo de garantía en la

factura que se le emite al cliente, dicha garantía oscila entre 3 meses a 1 año.

POLÍTICAS DE CRÉDITOS

• Cuando se brinda un crédito no se podrán realizar descuentos al o los precios de los productos ya que

tienen definidas las tasas de interés.

• Se pueden realizar descuentos de un 5% a 10% siempre y cuando el cliente haya cancelado su

crédito antes del tiempo o fecha estipulada de vencimiento.

• Dependiendo del tipo de cliente, se pude brindar el mismo precio de contado para 3 meses, es decir

que no tendrá recargo de interés.

• Para gestionar un crédito es necesario que el vendedor que es responsable de la venta llene el

Contrato de Crédito, la tarjeta de estado de cuenta, donde se estipulará: la fecha de compra,

características de producto comprado, precio del producto, prima cancelada, saldo y datos generales

y firma del cliente, así también el cliente deberá de firmar los pagares o letras de acuerdo al plazo de

crédito adquirido

• Se podrá dar un descuento de los productos a los empleados del negocio que oscile entre 5 y 20%

de acuerdo al tipo de producto y al monto que quiere solicitar, los cuales se pueden descontar en la

planilla de pagos.

• Brindar formas de pagos especiales a los clientes que lo soliciten al momento de firmar el mutuo

documento proveniente de otros ingresos provenientes de su salario.

• No se otorgaran créditos a clientes que no puedan comprobar la fuente de sus ingresos.

• Se solicitara un codeudor cuando el cliente tenga menos de un año de laboral en la empresa actual.

• Verificar los datos y documentos que presente el cliente antes de concederle el crédito.

151

MANUAL DE POLÍTICAS DE COBROS

NOMBRE DE LA EMPRESA:

ÍNDICE

OBJETIVO: Establecer lineamientos de acción, controles, cumplimiento de políticas, para el área de cobros

que servirán para obtener una posición financiera satisfactoria.

POLÍTICAS DE COBRO

• Efectuar una revisión semanal del listado de clientes para detectar nuevos créditos vencidos o que poseen

una cuota vencida o más.

• Hacer una llamada ó enviar una carta de recordatorio cuando se identifica que el cliente no pago en la

fecha ó manifieste que se le olvida la fecha de pago

• Cuando la cuota de un crédito se ha vencido se puede dar dos días de gracia sin cobrar intereses,

tomando en cuenta los pequeños atrasos que han tenido los clientes pero que tienen la voluntad de

efectuar el pago correspondiente a ese período.

• Se considerará un crédito en mora después de haber transcurrido un mes del vencimiento de su fecha de

pago.

• Realizar llamadas telefónicas de recordatorio de pago a su cliente, cuando menciona que no le ha llegado

el estado de cuenta o argumenta que se le ha olvidado hacer el pago respectivo.

• Si se observa que el cliente que cancela sus cuotas en el almacén pasa dos periodos consecutivos con

retardos en su fecha de pago la empresa optara por recoger las cuotas en su vivienda o lugar

predeterminado con anterioridad avisándole anticipadamente este cambio.

• Se contratará una empresa legal de recuperación de créditos en outsourcing para aquellos créditos que

tengan más de 60 días. La comisión de recuperación la pagara el cliente.

• Se guardara una copia de Cada gestión de cobro realizada al cliente con problema de pago tratando de

152

llegar a un acuerdo cuando se demuestre buena fe de parte del cliente.

• Si después de haber realizado gestiones de cobros por más de tres meses por medio de la empresa legal

especializada en recuperar créditos el cliente no ha cubierto su deuda se procederá al embargo del

producto correspondiente. Para la recuperación de este embargo ira un miembro de la empresa que

acompañara al producto hasta la bodega pertinente.

• Los artículos ó productos recuperados por clientes que no han podido continuar pagándolos, se venderán a

un precio menor cuando sean solicitados por clientes que demanden productos a bajos precios.

• Mantener siempre una comunicación abierta y estrecha con el cliente a fin de que la recuperación de

pagos permanezca activa.

• Si la situación económica del cliente cambia de la fecha inicial que se le concedió el crédito se le brindara

un nuevo plan de pagos de acuerdo a la situación vigente ó actual.

5.4.6. Plan de Capacitación

Todo gerente debe de contar con personal idóneo que se encuentre apto para

afrontar los nuevos retos que se van presentando en el entorno, por lo cual es

importante contar con un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades que

cada una de las empresas debe de fortalecer.

A continuación se presenta una propuesta para el año 2009, la cual se obtuvo de

las necesidades captadas en la investigación de campo y en los aportes que los

gerentes brindaron en el FODA realizado al principio de este capítulo:

153

TÍTULO HABILIDAD DE COMUNICACIÓN PARA VENDEDORES

OBJETIVO

Lograr que los participantes apliquen en su labor de venta, una comunicación efectiva

con sus clientes que permita desarrollar la confianza y una relación duradera con el

cliente

DIRIGIDO A Fuerza de ventas DURACIÓN 16 horas

INVERSIÓN $250.00 IMPARTIDO POR

FEPADE con financiamiento de

INSAFORP con 75% de

subsidio.

CONTENIDO

1. EL cliente y el vendedor una relación duradera

1.1 El cliente un ser humano

1.2 El cliente comprador

1.3 La Química Cliente Vendedor

1.4 Establezca una relación antes que una venta

2. Comunicación

2.1 Componentes, proceso e Importancia como herramienta de ventas

2.2 Las Barreras de la Comunicación

2.3 Control y seguridad ante los clientes

3. Habilidades de Comunicación Aplicables a las Ven tas

3.1 El Lenguaje Verbal

3.2 El Lenguaje No verbal

3.3 Escuchar

3.4 La Empatía

3.5 La Asertividad

4. El Manejo de Objeciones

4.1 La objeción

4.2 Tipos de objeción

4.3 Proceso hacia la solución de las objeciones.

4.4 Dejando una buena impresión y deseo de volver

BENEFICIOS

Manejar adecuadamente las objeciones y dejar una buena impresión.

Conocer los elementos, el proceso de la comunicación para vencer todas las

barreras que dañan el buen entendimiento con los clientes.

Conocer y valorar al cliente como persona para bríndale el mejor servicio ya

atención superando sus expectativas.

Ganar confianza en el trato con los clientes asegurándose una relación que

lleve a crear fidelidad y negocios duraderos.

154

TÍTULO GESTIÓN DEL CLIMA OR GANIZACIONAL

OBJETIVO

Identificar la importancia y el impacto que tiene el poseer un buen clima así como

aplicar medidas para optimizarlo, buscando una identificación del empleado con la

organización con un ambiente de trabajo agradable.

DIRIGIDO A Jefe de Tienda DURACIÓN 16 horas

INVERSIÓN $299.00 IMPARTIDO POR FEPADE – se buscara patrocinio

con INSAFORP 75%

CONTENIDO

Evaluando el ambiente y el clima de su organización para el mejoramiento continúo.

1. Conceptos Básicos.

1.1 Enfoque estratégico del clima organizacional.

1.2 Clima y cultura organizacional.

1.3 Clima laboral

2. Métodos de Diagnóstico

3. El Proceso de Diagnóstico

4. Definición de Estrategias

5. El Plan de Acción y Seguimiento

BENEFICIOS

El participante conocerá las ventajas de conocer el estado del Clima

Organizacional en su empresa.

Podrá diseñar su propio estudio a la medida de su empresa.

Podrá establecer formas de análisis y de presentación de los resultados.

Podrá definir los requerimientos de su empresa para un estudio de clima y los

costos que ello implica.

Podrá evaluar las ofertas de consultores para la ejecución y seguimiento de un

clima organizacional para su empresa.

TÍTULO TÉCNICAS DE VENTA

OBJETIVO Enseñar a los vendedores a darle solución a problemas del cliente, o un método para

hacer negocios.

DIRIGIDO A Fuerza de ventas DURACIÓN 10 horas

INVERSIÓN $150.00 IMPARTIDO POR

Programa empresa centro de

INSAFORP obteniendo el 100% de

subsidio.58

58

Los programas de empresa centro/ “Programa de vendedor técnico” que son auspiciados por INSAFORP en instituciones de educación técnica ó especializada los cuales son gratuitos al cumplir las horas de educación en el centro especializado y horas prácticas para reforzar las temáticas vistas en clases son gratis para grupos mayores de 30 personas con una duración de 4 meses; estos programas son administrados en el ITCA por el Lic. Kevin Teshe.

155

CONTENIDO

1. Importancia de la Venta

1.1 Tipos de ventas

1.2 La venta como herramienta

1.3 El vendedor (Requisitos básicos)

1.4 La satisfacción del cliente

1.5 Los clientes

1.6 Tipos de clientes

1.7 Formas de tratar a cada cliente

2. El Proceso de la Venta

2.1 Etapas básicas

2.2 El contacto

2.3 La presentación en las ventas

2.4 Argumentos básicos

2.5 Formas de presentación

3. Objeciones y Cierre

3.1 Temores del cliente: clases

3.2 Tratamiento de las objeciones

3.3 Cómo cerrar con éxito

4. Servicio al Cliente

4.1 Cómo exhibir los productos

4.2 Atención de los clientes

4.3 Seguimiento

BENEFICIOS

• Conocerá las maneras esenciales para poder venderle un producto a un

cliente.

• Podrá cerrar una venta generando satisfacción en ambas partes.

• Conocerá que existen diferentes tipos de clientes y estos requieren diversos

tratos.

• El cliente no siempre tiene la razón pero es primero.

TÍTULO TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO Conocer e implementar los fundamentos del trabajo en equipo

DIRIGIDO A A todo el personal DURACIÓN 9 horas

156

59

Alianza estratégica de la fundación de la pequeña y mediana empresa con Instituto Salvadoreño de

Formación Profesional INSAFORP brindando cursos gratis para empresas de más de 10 empleados y que

sean cotizantes de INSAFORP Ingeniero Ernesto Núñez Encargado de capacitación.

INVERSIÓN $125.00 IMPARTIDO POR FUNDAPYME – INSAFORP.59

CONTENIDO

1. Factores del Trabajo en Equipo

¿Cuántos equipos ha integrado usted?

De usted depende cambiar

Los buenos y los malos equipos

Aprendiendo desde nuestra experiencia

1.1 Los objetivos

1.2 El diseño y coordinación de las acciones.

1.3 Roles

1.4 Proceso

1.5 Reconocimiento de Oportunidades.

1.6 Manejo de la Relación

2. Entorno para el Trabajo en Equipo

¿Qué juicios tengo sobre los miembros de mi equipo?

2.1 Entusiasmo

2.2 Responsabilidad personal

2.3 Confianza

3. Conversaciones en el Equipo de Trabajo

¿Qué necesitamos ahora?

3.1 Idioma de Afirmación

3.2 Idioma de Emoción

3.3 Idioma de Posibilidades

3.4 Idioma de Entusiasmo

3.5 Idioma de Riesgos

3.6 Idioma de Acción

3.7 Idioma de Programación

4. El Compromiso de Equipo

¿De dónde nace esta seguridad y confianza?

4.1 Componentes del Compromiso

o Condiciones de Satisfacción

o Plazo de Cumplimiento

4.2 Negociación y Reclamo

4.3 Ejecución y Finalización

5. El flujo de Compromisos

5.1 Cinco Pasos Para Reconstruir el Flujo de compromisos.

5.2 El Flujograma

157

60

Los programas de empresa centro/ “ Programa de administrador de empresas industriales” que son auspiciados por INSAFORP en instituciones de educación técnica ó especializada los cuales son gratuitos al cumplir las horas de educación en el centro especializado y horas prácticas para reforzar las temáticas vistas en clases son gratis para grupos mayores de 30 personas con una duración de 6 meses; estos programas son administrados en Centro de Capacitación San Francisco de Sales por la Lic. Cruz Mary de Bonilla.

6. Planillas de Trabajo

6.1 Pauta de Trabajo personal: “Yo Trabajo en Equipo”

6.2 Pauta de Observación: “La Torre Alta y Hermosa”

6.3 Pauta de Ordenamiento de Compromisos

6.4 Pauta de Trabajo Grupal: “Flujo de Compromisos en la Distribuidora”.

BENEFICIOS

• Al fomentar la motivación, la reflexión y el compromiso personal de los

participantes como parte de un equipo, se incrementará la conciencia de cada

integrante de su contribución en el cumplimiento de las metas comunes; Esto

mediante el conocimiento de las fortalezas y áreas de oportunidad de cada

integrante.

• Formación y desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo.

• Desempeñará eficazmente las formas de trabajo en equipo, percibirá

correctamente el aporte ajeno y maximizar el propio.

TÍTULO ADMINISTRACIÓN, MANEJO DE WINDOWS, USO DEL INTERNE T Y CORREO

ELECTRÓNICO

OBJETIVO

Sin importar el nivel de conocimiento de informática, con este evento pretendemos

lograr que el participante sea capaz de sacar un máximo provecho al uso de los

recursos informáticos, disponibles en el diario vivir de una empresa.

DIRIGIDO A A todo el personal DURACIÓN 12 horas

INVERSIÓN $110 IMPARTIDO POR

Centro de Capacitación San

Francisco de Sales - INSAFORP.

Programa de empresa centro

gratis.60

CONTENIDO

1. Conociendo la PC. Hardware y software.

1.1 Estructura:

• CPU

158

• Dispositivos de memoria

• Periféricos

1.2. Configuración de periféricos.

1.3 Medios de protección

1.4 Lo que debo y no debo hacer con una PC

2. Poniéndome cómodo con el entorno de Windows en m i PC

2.1 Adecuación del escritorio.

2.2 Ubicación de los documentos.

2.3 Mantenimiento

3. Trabajo con archivos

3.1 Estructura de las carpetas

3.2 Nombres y códigos de los archivos.

3.3 Copias y reubicación de archivos.

3.4 Grabación en CD y DVD

3.5 Recuperación de archivos borrados.

4. Trabajo corporativo.

4.1 Carpeta compartida

4.2 Protocolo de transferencia de archivos (FTP).

4.3 Internet

4.3.1 Uso adecuado del internet

4.3.2 Búsqueda eficiente de información

4.3.3 Recolección de información.

4.3.4 Seguridad

4.4 Correo Electrónico

4.4.1 Configuración.

4.4.2 Uso adecuado.

4.4.3Copias de seguridad.

159

5.4.6.1 Presupuesto Anual de Capacitaciones

PRESUPUESTO ANUAL DE CAPACITACIONES AÑO 2009

Temas de Capacitación Empresa Institución de apoyo

Costo

por Participante

Costo real por participante incluyendo

subsidio

Habilidad de Comunicación para Vendedores

FEPADE INSAFORP $250.00 $ 62.50

Gestión del Clima Organizacional FEPADE INSAFORP $299.00 $ 74.75

Técnicas de Ventas FEPADE INSAFORP $150.00 $ 0.00

Trabajo en Equipo FUNDAPYME INSAFORP $125.00 $0.00

Computación ITCA INSAFORP $110.00 $0.00

Total $934.00 $ 137.25

Nota: los precios incluyen material de apoyo en las capacitaciones para cada participante.

Se tiene un ahorro de $796.75 en la capacitación que se propone por empleado,

ya que se recomienda a las empresas del sector hagan uso de los beneficios que

impulsan instituciones de apoyo como Instituto Salvadoreño de Formación

Profesional (INSAFORP) y Fundación para la Pequeña y Mediana Empresa

(FUNDAPYME) entre otros.

BENEFICIOS

• Las clases son 100% prácticas y las personas estarán aptas para realizar

trabajos en computadoras, con orden y clasificación de la información por

medio de carpetas.

• El empleado será orientado en la forma adecuada de utilizar el internet y

recopilar la información guardando copias de seguridad.

160

Los programas de empresa centro que son auspiciados por INSAFORP en

instituciones de educación técnica ó especializada, son gratuitos y podrían ser un

soporte de capacitación técnica en el área de ventas para fortalecer éste tema.

Los cuales se pueden optar al cumplir las horas de educación en el centro

especializado y horas prácticas para reforzar las temáticas vistas en clases.

5.4.6.2 Cronograma Anual de Capacitaciones

CAPACITACIONES Ene 09

feb-09

mar -09

abr -09

may-09

jun -09

jul -09

ago-09

sep-09

oct -09

nov -09

dic -09

Computación

Trabajo en equipo Habilidad de

Comunicación para Vendedores

Gestión del Clima Organizacional

Técnicas de venta

Capacitación por proveedores

161

5.5. DIRECCIÓN

5.5.1. Motivación

Como parte de la fase de dirección en el proceso administrativo, es de mucha

importancia que el personal de las empresas del sector se encuentren satisfechos

en las áreas laborales, con el propósito de lograr eficacia en el desarrollo de sus

actividades.

A continuación se presentan incentivos monetarios y no monetarios orientados a

incrementar esa productividad del personal:

Componentes para la Motivación Laboral

• Orientación al nuevo empleado: Proporcionar a los empleados nuevos, información

básica de la empresa, qué requieren para

desempeñar de forma correcta su trabajo.

• Compromiso: Es un componente que debe desarrollarse al

momento de ingresar el empleado a la

organización, donde debe existir un contrato legal

que ampare la relación laboral, a fin de hacerle ver

el rol que tomará en la empresa y que debe aceptar

las responsabilidades que su puesto le demande.

• Identificación: Para que el empleado se sienta identificado con la

empresa debe sentirse parte de ella. Deben estar

en constante búsqueda de la calidad, conocer e

involucrarse en todas aquellas actividades en

donde se pueda agregar valor. Para lograr esto, es

necesario hacerle partícipe de los objetivos de la

empresa por medio de una comunicación directa

con sus jefaturas y que se sienta que es un

elemento clave y muy importante para el alcance

de los mismos.

• Comunicación: Los gerentes, jefaturas y empleados deben

preocuparse por mantener una comunicación

efectiva, ya que la comunicación es la base de las

relaciones humanas, es un valioso apoyo al

proceso de toma de decisiones oportunas. De esta

162

manera deben enlazarse para servirse

mutuamente: relaciones grupales, comunicación,

toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo.

• Clima Laboral: La percepción que los empleados se forman de la

empresa a la que pertenecen incide directamente

en el desempeño de ésta, cada miembro de la

organización es influenciado por éste ambiente,

que le puede ocasionar alto grado de satisfacción o

provocar desmotivación en el trabajo, por lo cual es

importante que desde que el empleado ingresa a la

empresa perciba un clima laboral adecuado en el

cual se sienta motivado de ser parte de la

organización.

Incentivos

Monetarios : No monetarios :

Brindar Ayuda a los Empleados por Muerte

de un Familiar:

Con el objeto de apoyar en los momentos difíciles,

cuando un familiar cercano fallece se le puede

brindar ayuda al empleado.

Empleados del Mes:

Nombrar a un “empleado del mes”, por su buen

desempeño.

Actividades Deportivas:

Con el propósito de contribuir a la eliminación del

estrés laboral e incrementar el compañerismo se

pueden realizar actividades deportivas.

Carta de Felicitación:

Es una carta firmada por el Propietario de la

empresa en donde felicita al empleado por su

buena labor.

Paseos:

Llevar a cabo paseos a lugares turísticos donde

puedan distraerse ó realizar convivios donde los

empleados puedan llevar a su familia.

Licencias con Goce de Sueldo:

Se deberá conceder permisos para no asistir a sus

labores por motivos justificados.

Bonificación:

De acuerdo a la manera que los empleados se

desenvuelvan, pueden recibir una bonificación en el

año.

Diplomas por Buen Desempeño:

Es un diploma que se otorga por el buen

desempeño el cual puede poner en su lugar de

trabajo.

Uniformes para Empleados:

La empresa puede proporcionar al empleado

vestimenta que se identifique con la organización.

Tiempo de asueto:

Brindar un día de asueto a los vendedores que

sobrepasan las metas de venta.

163

Descuentos Especiales a Empleados:

Dar créditos y precios especiales para sus

empleados de los productos que quieran adquirir de

la empresa.

Fiestas Navideñas:

Cada fin de año se puede realizar una cena para los

empleados.

Capacitaciones:

Con el propósito que los empleados se sientan más

seguros y motivados se les pueden dar

motivaciones.

Préstamos de Urgencia:

Cuando el empleado se le presente algún

inconveniente la empresa puede otorgarle un

préstamo de la mitad de su sueldo descontado

durante seis mese para sufragar necesidades

personales de los trabajadores.

Subsidio de Alimentación:

Al empleado se le puede brindar la alimentación

completa ó un subsidio en temporadas.

Subsidio de transporte:

Cuando se trabaja en horas nocturnas se le pueden

brindar transporte o un valor de $5 siempre y

cuando exceda de las 8:00 pm.

Subsidio oftalmológico:

Brindar anualmente una ayuda de $50 como

máximo para la compra de lentes al empleado.

Subsidio de la canasta básica:

Proporcionar una ayuda mensual a cada empleado

por $10.00 para compra de víveres de la canasta

básica.

5.5.2 Decálogo para el Empleado

Se sugiere que las empresas para guiar el comportamiento del empleado hacia el

cliente, adopten el siguiente decálogo:

164

DECÁLOGO 1. El cliente por encima de todo: Es la razón de ser de nuestro negocio.

2. Cumplir todo lo que prometas: Son muchas las empresas que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes. Es importante tener credibilidad en lo que se dice y se ofrece a los clientes a fin de mantener una relación en ambas vías, leal y perdurable.

3. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle lo que espera : El cliente se siente satisfecho cuando recibe lo que espera, esto se logra conociéndolo bien, enfocándonos en sus necesidades y expectativas.

4. Para el cliente, tú marcas la diferencia: Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo funcione a las mil maravillas, pero si la persona que está frente al cliente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será deficiente.

5. Fallar en un punto significa fallar en todo : Como se expresa en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que se tenga todo controlado, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el momento de empacar un producto nos equivocamos, le damos otro en su lugar; todo el esfuerzo se va al piso y el resultado es fatal.

6. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfec hos : Los empleados propios son el primer cliente de una empresa (clientes internos). Si no se les satisface a ellos, como pretender satisfacer a los clientes externos. Las políticas de recursos humanos deben ir a la par de las estrategias de marketing.

7. El juicio sobre la calidad del servicio lo hace el cliente: Aunque existan indicadores de gestión elaborados dentro de la empresa para medir la calidad del servicio, la realidad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, hacen su valoración. Si la calidad les satisface regresan y no regresan es que no lo es.

8. Por muy bueno que sea el servicio, siempre se puede mejo rar: Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas en el servicio y satisfacción del cliente, es necesario plantearse nuevos objetivos, "la competencia no da tregua".

9. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos som os un equipo : Los equipos de trabajo no solo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y estrategias. Cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar por la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

10. Anticiparse a los gustos y preferencias de los clie ntes: comunicación estrecha con el cliente avisándole de nuevos modelos de productos, prestándoles servicios de reparación y mantenimiento de algunos electrodomésticos, crearle la necesidad de tener productos de última tecnología.

165

5.6. CONTROL

Es importante para concluir el proceso administrativo, que se lleve un control

detallado de las acciones que se han estipulado en la planeación; que van

direccionadas a cumplir los objetivos de las organizaciones.

Se propone llevar un mecanismo de control más objetivo para el personal de las

empresas del sector como es la evaluación del desempeño.

5.6.1 Evaluación del Desempeño

Se debe impulsar como instrumento para medir la eficiencia y eficacia en el

desarrollo de las labores que realiza el personal de las empresas.

Indicaciones para realizar la evaluación del desemp eño:

La evaluación se debe de elaborar basándose en una escala del 1 al 4, siendo 4

el de mayor valor que significa excelente, 3 bueno, 2 regular y 1 mal desempeño,

con esta escala se busca contestar las diferentes percepciones que tenga el jefe

inmediato del empleado, colocando el puntaje de evaluación en la columna

correspondiente a cada factor, es importante recordar que solo es un puntaje por

factor evaluado.

166

En esta evaluación el evaluador puede agregar comentarios al igual que el

empleado y de esta manera afirmar si sus competencias son bien evaluadas., al

final ambas partes firman el documento:

PUNTOS PUNTAJES PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

4 Excelente

3 Bueno

2 Regular

1 Malo

Indicaciones para Evaluar e Interpretar los Resulta dos:

Después de realizar la evaluación y haber colocado el puntaje adecuado para

cada factor evaluado, se obtendrá el total para cada una de las columnas,

sumando el puntaje asignado. Luego se sumarán todos los totales para obtener el

puntaje, y de acuerdo a la siguiente escala de puntos se podrá conocer como se

está desempeñando el empleado evaluado:

ESCALA DE

PUNTOS ESCALA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

37 – 48 Desempeño excepcional, más allá de todos los requerimientos del

puesto.

25 – 36 Consistentemente alcanza todos los requerimientos del puesto

13 – 24 Alcanza algunos de los requerimientos del puesto.

12 Abajo del desempeño esperado.

167

Modelo de Formulario para Realizar la Evaluación de l Desempeño

Nombre del empleado: Juan Pérez Fecha: 20/Enero/2009

Nombre del evaluador: Lic. Hugo Muñoz

Departamento/ Área: Ventas

Puesto del empleado: Vendedor interno

Factores de evaluación Puntaje de evaluación

Indicaciones: coloque el puntaje de evaluación (1,2 ,3 ò 4) en la casilla correspondiente. 1 2 3 4

1. Reúne y analiza información y la utiliza para dar soluciones efectivas a

situaciones o problemas. 3

2. Toma decisiones , prácticas oportunas y rentables 3

3. Establece un curso de acción para sí mismo y para los demás a fin de lograr

objetivos específicos. 4

4. Planea la adecuada distribución de recursos. 3

5. Ejecuta el trabajo con alegría, determinación y un alto nivel de orientación al

logra de resultados. 2

6. Trabajo con actitud positiva en el trabajo y efectividad en situaciones que

implican incertidumbres. Reacciona con flexibilidad y adaptación al cambio 3

7. Escucha los requerimientos del cliente con atención y empatía. Realiza

esfuerzos para satisfacer o exceder sus expectativas. Asume responsabilidades

por sus acciones.

4

8. Identificación con la compañía 2

9. Su comunicación es activa, abierta y productiva. Escucha, escribe y presenta

información con efectividad 3

10. Demuestra habilidades de negociación y mediación en el logro de acuerdos

favorables para la organización. 1

11. Se involucra con su equipo de trabajo, promueve el sentido de pertenencia entre 3

168

sus miembros y su organización.

12. Es confiable y coherente con los principios y valores éticos, tanto personales

como de la organización. 2

TOTAL 1 6 18 8

PUNTAJE ( 1+ 6 + 18 + 8 )

33

Evaluación de desempeño

( de acuerdo a puntaje) Consistentemente alcanza todos los requerimientos del puesto

Nombre y firma del evaluador: ___________________ ______________________________

Comentarios del

Evaluador:_________________________________________ __________________________

Nombre y firma del empleado: ___________________ _____________________________

Comentarios del

Empleado:__________________________________________ _________________________

_____________________________________________________________________________

5.6.2 Evaluación de Clima Organizacional

Es importante evaluar el impacto que se tiene en la capacitación. que cada

empleado recibirá sobre el ambiente laboral ya que esto influye positiva o

negativamente en el desempeño de los trabajadores; en tal sentido a continuación

se presenta una propuesta para que las empresas pasen su valoración del entorno

laboral.

169

ENCUESTA DEL CLIMA LABORAL

PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO VENTA DE ELEC TRODOMÉSTICOS Y MUEBLES DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA PAZ, USULUTÁN Y SAN VICENTE

AÑO 2009

Las siguientes preguntas tienen como propósito fundamental recopilar información relacionada con su trabajo y con

calidad de vida dentro del mismo, así como el nivel de satisfacción que usted siente en la empresa

Por favor no deje ninguna pregunta sin contestar.

UNIDAD FECHA:

Recuerde que el cuestionario es anónimo.

FORMA DE CONTESTAR:

Favor indique el grado en el cual usted está de acuerdo con cada pregunta o proposición digitando el número que corresponda en el recuadro, según la siguiente escala.

1

2

3 4

Totalmente Algunas veces

algunas veces Totalmente

en desacuerdo en desacuerdo

de acuerdo

de Acuerdo

DIMENSIÓN 1: EL PUESTO DE TRABAJO

Esta dimensión trata de diversos aspectos relacionados con las funciones de su puesto,

el soporte administrativo que se le brinda para el desarrollo normal de las actividades

bajo su cargo, y en qué medida se siente satisfecho y contento con lo que hace. 3

1. Conozco claramente las funciones y los resultados que esperan de mí

2. Tengo acceso a los recursos necesarios para realizar mi trabajo

3. Mi trabajo se retrasa por falta de insumos (Ej. Información, decisiones, etc.)

o por retraso en el suministro de los mismos.

4. En las funciones que desempeño puedo aportar mejoras o nuevas

formas de realizar el trabajo.

5. ¿Son las sugerencias tomadas en cuenta?

DIMENSIÓN 2: LIDERAZGO Y SOPORTE

Esta dimensión evalúa cómo son percibidas y sentidas las relaciones entre el Jefe de Tienda y

compañeros de trabajo, así como para conocer si la calidad de las relaciones posibilita un ambien-

te cordial y justo para realizar un buen trabajo. Favor identifique y califique su área de trabajo.

170

1. Mi jefe: 3

a) Me valora como persona, le atribuye importancia a lo que hago.

b) Conoce su trabajo y es muy hábil, es alguien de quien puedo aprender.

c) Me ayuda a resolver los problemas que se presentan en mi trabajo.

d) Nos hace sentir que todos valemos lo mismo y nos permite gozar de las

mismas oportunidades para mejorar en la empresa.

e) Está involucrado con el trabajo en equipo y promueve la participación de

todos los miembros en los trabajos que se van a realizar en la empresa

f) Crea el ambiente de confianza para mencionarle mis puntos de vista, aún

cuando estoy en desacuerdo.

2. Mi Gerente: 3

a) Me valora como persona, le atribuye importancia a lo que hago.

b) Conoce su trabajo y es muy hábil, es alguien de quien puedo aprender.

c) Me ayuda a resolver los problemas que se presentan en mi trabajo.

d) Nos hace sentir que todos valemos lo mismo y nos permite gozar de las

mismas oportunidades para mejorar en la empresa.

e) Está involucrado con el trabajo en equipo y promueve la participación de

todos los miembros en los trabajos que se van a realizar en el departamento.

f) Crea el ambiente de confianza para mencionarle mis puntos de vista, aún

cuando estoy en desacuerdo.

DIMENSIÓN 3: CALIDAD EN EL SERVICIO DE LOS COMPAÑ EROS

Esta dimensión trata de la satisfacción que usted siente del trabajo que realizan sus compañeros

de trabajo (cliente interno). Así mismo explora la motivación que hay en la empresa y el apoyo

que se brinda por parte de la empresa a los diferentes procesos para ofrecer un servicio de calidad.

3

1. Esta usted consciente que forma parte de un proceso, en el cual

171

y que su trabajo sirve de insumo a otro compañero

2. ¿En qué medida recibo la colaboración de los otros compañeros para realizar eficientemente

mi trabajo?

Seleccione sólo las actividades que usted ha tenido experiencia y luego

evalúe como percibe su trabajo.

Nombre del Departamento Selecciono Califico

3

Pago de salarios

Compras de artículos

Bodega

Pagos de Personal

Gestión de Cobros

Gestión de Créditos

Atención de Caja

Trato con vendedores

Legal

Motorista

Facturación

Servicios Tecnológicos

3

3. ¿Existen reuniones con sus compañeros de trabajo para dialogar sobre cómo mejorar

la calidad de servicio interno?

DIMENSIÓN 4: PRACTICA DE RECURSOS HUMANOS.

Trata de evaluar los diferentes servicios que brinda la empresa relacionados con

el área de recursos humanos, las prestaciones, políticas de personal

172

que tiene la empresa para los empleados.

NOTA: En esta dimensión pretende evaluar los servicios y no a la persona que hace esta labor

3

1. Los servicios que son requeridos son resueltos en forma

adecuada y oportuna.

2. Considero que las prestaciones que brinda la empresa son valiosas para mi,

como para mi familia.

3. La empresa ha propicia espacios para mejorar la integración de los

equipos.

4. La empresa se preocupa por aplicar los salarios, horas extras, comisiones y

bonificaciones en forma oportuna y exacta.

5. La empresa está interesada por la salud y seguridad de sus empleados.

6. La empresa es un buen lugar para desarrollarme como trabajador y mejorar

mi calidad de vida.

7. La empresa ofrece entrenamiento y capación permanente

8. La empresa brinda equipos y recursos de seguridad para la realización del

trabajo cuando se requiere

9. Mi salario es justo con relación a puestos similares al que desempeño y con

relación a otras empresas.

DIMENSION 5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Esta dimensión evalúa diferentes aspectos de la estructura de la organización

tales como los sistemas y métodos de funcionamiento y claridad de los procesos,

la misión y visión, así como los grandes objetivos estratégicos entre otros.

3

1. Entiendo con claridad las relaciones de trabajo existentes entre cada área

de trabajo

2. Conozco y entiendo los resultados que deben derivarse de mi trabajo-

173

3. Conozco los objetivos de la Empresa y siento un compromiso por alcanzarlos.

DIMENSION 6:

Esta dimensión evalúa el sistema de principios y valores que son practicados al interior de

la empresa y que condicionan el tipo de relaciones que hablan de prevalecer en

cualquier transacción humana. Además, cómo estos valores son traducidos hacia el cliente externo

contribuyendo al crecimiento y desarrollo de una imagen Institucional.

3

1. Dentro de la administración de la empresa rige el principio de equidad, en donde

hay un trato igual al personal.

2. La práctica de trabajo en equipo es una realidad en la empresa.

3. Las relaciones laborales y humanas están basadas en el respeto y lealtad.

4. La excelencia en el servicio es una práctica cotidiana en el quehacer del

personal de la Empresa.

5 Para la empresa es importante el equilibrio entre el trabajo y la vida familiar

del personal.

DIMENSION 7: LA COMUNICACIÓN

Esta dimensión evalúa diferentes aspectos de la comunicación organizacional y

de relaciones interpersonales. La calidad y cantidad que fluye en el contexto laboral y que establece

un principio de coordinación de las actividades a desarrollar.

3

1. La comunicación que se practica en la empresa es abierta y flexible.

2. Se me comunica oportunamente los aspectos relacionados con mi trabajo.

3. La empresa informa de manera efectiva los logros alcanzados.

4. Los cambios son informados de manera oportuna.

5. Las reuniones en mi empresa son un medio eficaz y oportuno de

comunicación.

6. ¿Existe mucha comunicación informal (chambre) dentro de la organización?

7. Los objetivos de la empresa nos son dados a conocer desde el momento en

que son concluidos.

174

5.6.3 Control Tecnológico

Para fortalecer las empresas del sector comercio de la venta de electrodomésticos

y muebles de los departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente es importante

la creación de un mecanismo o programa de cómputo que permita tener procesos

rápidos y llevar el control de los productos con mayor facilidad.

Para hacer posible lo anterior es necesario tener equipo de cómputo con las

siguientes características:

1. Procesador Pentium IV 3.0 GHZ como mínimo o Pentium Dual Core 2.5/800

o cualquier equipo que tenga la capacidad para realizar nuestra

propuesta.61

2. Disco duro con un mínimo de 80 GB. Libres

3. Monitor color de 17 pulgadas LSD.

4. Sistema Operativo XP profesional con un Office 2003, Windows 2007, XP

Vista y ME.

5. Impresora.

Con las características anteriores se contará con un equipo apto para aprovechar

la tecnología llevando los siguientes registros:

61

Entrevista con el Ingeniero Jairo García, consultor independiente, Sonsonate.

175

• Control de Inventario: Llevar un control de Kardex o de productos que se

tienen en bodega, es necesario contar con la siguiente información: código

de producto, nombre del artículo, costo del producto, costo promedio, stock

actual, fecha en que se realiza la operación, documento que se utiliza para

hacer la transacción, cantidad de productos que ingresa a la bodega,

número de unidades que sale de la bodega, precio de venta del artículo,

valor total de la mercadería que hay en bodega y un espacio para indicar si

hay alguna observación que se quiere hacer al momento de la transacción.

• Proveedores: Es importante contar un registro de proveedores a fin de

identificar los diferentes productos y precios que se han estado

demandando, la información necesaria para éste registro es la siguiente:

código del proveedor, nombre del proveedor, número de registro, dirección,

teléfono, fax, nombre del contacto, e-mail la frecuencia de compra y los

diferentes productos que provee al negocio.

• Compras: Sería conveniente contar con un registro de las compras, donde

se detalle, el nombre del proveedor, dirección, la fecha de la compra, el tipo

de moneda, país origen que estamos realizando esta operación como por

ejemplo: Guatemala, Estados Unidos, etc. Código del producto, unidades

solicitas, descripción del artículo, precio unitario, precio por docena,

impuestos que contempla dicha compra. Los términos de pago de la

176

compra realizada (pago en efectivo y carta de crédito) así como también

determinar la fecha probable de la futura compra, tipo de envío, etc.

• Pagos: Para el control de pagos que realiza la empresa en efectivo o en

documentos por pagar, debe de tener la siguiente información: persona o

empresa a quien se le va a efectuar el pago, el tipo de documento que está

respaldando la relación comercial, fechas de inicio, finalización e historial

de los diferentes pagos realizados, el tipo de moneda en que se realiza la

transacción, el monto que se adeuda, el saldo que se tiene en ese

momento y la persona con la que lleva el movimiento de esta cuenta.

• Ventas: Para registrar las ventas es recomendable tener un registro de los

clientes y generar con mayor facilidad toda la información relacionada con

ellos para atenderles con calidad y rapidez. La información que debe de

contener este registro es: nombre de cliente, código, dirección , teléfono,

fax, zona geográfica, referencias laborales y personales, correo electrónico,

tipo de productos comprados, montos adeudados a la empresa y el

vendedor responsable en atenderle.

• Facturas: Con el propósito de llevar un control detallado de las

transacciones que realiza la empresa y de los impuestos que tiene que

pagar al fisco, es importante tener un control de las facturas y créditos

fiscales otorgados a los cliente, la información a controlar sería: número de

factura o créditos fiscal, DUI, fecha , nombre del cliente, dirección, forma de

177

pago, nombre del vendedor, orden de pedido sí la hubiese, código de

mercadería, cantidad vendida, descripción del producto, número de

unidades, precio del producto, total de la factura, cantidad retenida para el

fisco.

• Empleados: Sería conveniente tener una base de datos del personal que

tiene la empresa, que contenga el nombre completo, edad, profesión,

estado civil, dirección actualizada, teléfono, preparación académica,

historial salarial; indicando también las diferentes capacitaciones recibidas

en la organización, grupo familiar, historial de los beneficios otorgados,

pasivo laboral, periodo y pago de vacaciones, aguinaldo, incentivos

monetarios y no monetarios brindados al personal, etc.

• Reportes: Toda la información que se encuentra en la computadora puede

integrarse y tener la opción a salir a través de diferentes reportes, que

sirvan de insumo para el análisis e interpretación de la gerencia, jefe de

tienda en las diferentes tomas de decisiones como por ejemplo:

- Listado de precios, donde se indique el código, fecha de reporte, el

artículo, moneda de compra, precio nacional, de contado y al crédito.

178

- Listado de stock indicando código, artículo, fecha de reporte, precio

unitario, precio general, listado de productos vendidos.

- Listado de utilidades en el que se detalle códigos, fecha de reporte,

nombres de artículos precios e inventario actualizado, precio de compra,

precio de venta y el margen de utilidad.

- Listado de ventas que debe de contener código del producto, fecha de

reporte, nombre del artículo, persona que lo vendió, garantía, cantidad

vendida, plazo de pago.

- Listado de Cuentas por cobrar: Fecha de reporte, nombre del cliente,

dirección, teléfono, monto total a cobrar.

- Listado de Clientes morosos: Fecha de reporte, días de mora, nombre

del cliente, dirección, teléfono, monto total a cobrar.

- Listados de Compras: Fecha de reporte, cantidades comprada, nombre

de los proveedores, persona que efectuó la compra, moneda en la que

se compra, forma de pago, impuestos, pagos adicionales que han

generado la compra; como almacenaje, servicio aduanal, etc.

179

La información indicada anteriormente se podría tener en un primer momento en

hojas electrónicas de Excel; sin embargo, posteriormente, se podría construir un

programa integrado elaborado por un especialista en el área de informática, a fin

de que la facturación, escala de inventarios, stock de inventarios y toda la

información que se detalló anteriormente pudiera estar accesible mediante el

ingreso de varios usuarios con claves; a fin de utilizar esta información para el

mejor desarrollo de su trabajo y tomar decisiones gerenciales en forma oportuna.

Es importante mencionar que el programa tendría que estar en red con todas las

unidades del negocio y las diferentes sucursales que formen parte de cada

organización. Así se contara con la misma información la cual se irá actualizando

conforme se vaya introduciendo cualquier dato en las diferentes instancias que

conforman cada empresa.

5.6.4. Seguimiento Gerencial:

La gerencia general tiene que llevar un control detallado de cada una de las

propuestas que tiene contemplado realizar, así como de las acciones que se

indican en este documento. Por tal motivo a continuación se detalla una

propuesta que puede utilizar la alta dirección como una herramienta de control, la

cual debe de realizarse mensualmente, para así tomar las acciones correctivas, de

acuerdo al entorno y limitantes que se vayan presentando a fin de superar

180

cualquier obstáculo que se presente y cumplir los objetivos establecidos

inicialmente.

PROPUESTAS RESPONSABLES MONTO

CANTIDA EJECUTA

DA

FECHA DE

EJECUCIÓN

INDICADOR DE GESTIÓN

FECHA DE

CONTROL

REPORTE DE VERIFICACIÓN

PLANEACIÓN

PLAN ESTRATEGICO

Gerente General

Estará sujeto a

las acciones

que realiza cada

empresa

De acuerdo a la fecha que va

emitiendo dicho

reporte

Año 2011 Cumplimiento de Objetivos

Noviembre 2009 Junta Directiva

PLAN OPERATIVO

Jefe de tienda

Estará sujeto a

las acciones

que realiza cada

empresa


emitiendo dicho

reporte

Año 2009 Alcanzar el cumplimiento

Revisión trimestral

Gerente General

ORGANIZACIÓN

MANTENIEMINTO DEL MANUAL DE PUESTOS

Secretaria

Ninguno

Ninguno

Primer trimestre del año 2009

Conocimiento de las

actividades Anual Gerente

General

DIRECCION

MOTIVACIÓN

Jefe de tienda /

Fuerza de Ventas

Dependerá del

número de

empleados y la

frecuencia de

ejecución


emitiendo dicho

reporte

Año 2009

Durabilidad del empleado en la empresa / Disminución

en la rotación del personal y de Ausentismo

8 meses Gerente General

181

que se dé el

plan de incentivo

s

CAPACITACIÓN

Jefe de Tienda

Dependerá del

número de

empleados y la

frecuencia de

ejecución que se dé el

plan de incentivo

s


emitiendo dicho

reporte

Año 2009

Eficiencia en el desarrollo de las actividades /

Tiempo de respuesta más corto.

Trimestral Gerente General

CONTROL

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Jefe de Tienda

Dependerá del

número de

empleados y la

frecuencia de


plan de incentivo

s


emitiendo dicho

reporte Año 2009 Formulario de Evaluación del

Desempeño Semestral Gerente

General

EVALUACIÓN DE CLIMA

ORGANIZACIONAL

Jefe de Tienda

Dependerá del

número de

empleados y la

frecuencia de


plan de incentivo

s


emitiendo dicho

reporte

Año 2009 Formulario de evaluación de

clima Semestral Gerente

General

POLITICAS DE CRÉDITO

Encargado de

Créditos y cobros

Ninguno

Ninguno Año 2009 Sanidad en la

cartera de clientes.

Mensual Jefe de tienda y

Gerente General

182

POLÍTICAS DE COBRO

Encargado de créditos

y cobros

Ninguno

Ninguno Año 2009 Sanidad en la finanzas de empresa.

Mensual Jefe de tienda y

Gerente General

5.7 Cronograma de Implementación de la Propuesta

A continuación se presenta un cronograma de actividades del año 2009 que

contempla la ejecución de las actividades que tiene esta propuesta.

62

En la motivación se realizara diferentes acciones mensuales de acuerdo al plan de incentivos que presentamos en esta propuesta y dependiendo de lo que cada empresa del sector quiera realizar mensualmente.

ACTIVIDADES ene-

09

feb-

09

mar-

09

abr-

09

may-

09

jun -

09

jul -

09

ago-

09

sep-

09

oct -

09

nov -

09

dic -

09

PLANEACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO

PLAN OPERATIVO

ORGANIZACIÓN

MANTENIMIENTO DEL

MANUAL DE PUESTOS

DIRECCIÓN

MOTIVACIÓN62

CAPACITACIÓN

CONTROL

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DE CLIMA

ORGANIZACIONAL

POLÍTICAS DE

CRÉDITOS

POLÍTICAS DE COBROS

183

5.7.1. Presupuesto para la Mejora de la Gestión Adm inistrativa 2009

PROPUESTA COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO

Manual de Inducción $ 5.00 10 $ 50.00

Manual de Créditos $ 5.00 2 $ 10.00

Manual de Cobros $ 5.00 2 $ 10.00

Incentivos no monetarios $ 6.00 2 $ 12.00

Capacitación $ 137.25 1 $ 137.2563

Evaluación del Desempeño $0.20 10 $ 2.00

Evaluación del clima

organizacional $0.20 10 $ 2.00

TOTAL $ 223.25

63 El costo de las capacitaciones lleva incluido alianzas estratégicas con empresas que imparten dichas capacitaciones.

184

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS:

• Bateman, Thomas S & Snel, Scott A, “Administración Una Ventaja

Competitiva” 4ª Edición, año 2004, Mc Graw Hill, México.

• Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos,” editorial Mc

Graw Gill, Quinta Edición, Bogotá Colombia, año 2000.

• Estupiñán Gaitán, Orlando, “Análisis Financiero y de Gestión”, ECOE

ediciones, año 2003.

• Koontz Harold y Weihrick Heinz, “Administración Una Perspectiva Global”,

12ª Edición, 2004, México

• Monterrosa, José, “Comercio en Usulután”, Casa de la cultura de Usulután,

Ejemplar 2, 2002.

• Ramírez, José David, “Factores que inciden en la creación y desarrollo de

la pequeña y mediana empresa en el departamento de La Paz”, Casa de la

Cultura de La Paz, El Salvador, 2002.

• Reyes Ponce, Agustín. “Administración de Personal II Sueldos y Salarios”,

Trigésima Segunda Reimpresión, Editorial Limusa, México 2002.

• Román Pérez Elena, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de

España en San Salvador, Notas Sectoriales “El Sector del Mueble en El

Salvador”, Julio 2006.

• Serrano Ramírez, Américo Alexis, “Administración I y II”, Primera Edición

Abril 2004, El Salvador.

185

ENTREVISTAS REALIZADAS:

• Entrevista realizada en San Vicente al empresario José Salvador Sorto,

propietario de la Comercial Nuestra Sra. De La Paz, 16 de Agosto del 2008.

• Consulta con el Lic. Jaime Méndez departamento de estudios y política

económica del Banco Central de Reserva de El Salvador, 22 de Diciembre

del 2008.

• Consulta con el Ing. Jairo García consultor independiente del departamento

de Sonsonate 23 de Diciembre del 2008.

SITIOS WEB VISITADOS:

• BMI: “Los Segmentos de la Micro y pequeña empresa”.

www.bmi.gob.sv/pls/portal/docs/PAGE/BMI_HTMLS/BMI_PULSO_MYPE_IMG/

SEGMENTOSMICROYPEQMODELOSDENEGOCIOSEXISTOSOS.PDF

• Castillo Cerón, Manuel Antonio, Escuela del Proceso Administrativo,

Instituto Tecnológico de Cancún

http://www.mitecnologico.com/Main/EscuelaDelProcesoAdministrativo

• Conamype: “Conceptualización de Mipymes según Conamype”.

http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/0070.pdf

• Fundación Chile, Área de Educación, ¿Cómo Diseñar un Manual de

Inducción a la Organización?

http://www.educarchile.cl/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?ID=107674&

GUID=f307dd0a-0976-4067-85e5-7821c97de636

186

• “La revolución de los electrodomésticos”,

http://www.pastranec.net/historia/ciencia/xxelectrodom.htm.

• “Propuesta de un modelo de liderazgo Full participativo en la gerencia de

las áreas funcionales”.


• Romagnoli, Sergio, “Herramientas de Gestión: Diagnóstico Empresarial”,

Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria:

http://www.inta.gov.ar/altovalle/info/biblo/rompecabezas/pdfs/fyd52_col-ec.pdf

• Suesta Asencio, Verónica, “Descripción de Distintas Metodologías de

Diagnóstico Empresarial”, Universidad Politécnica de Valencia:

http://www.aeipro.com/congresos/2001_1/CD1/METODOLOGIADEPROYECT

OS/AB02.htm

• Swisscontact: “Clasificación de empresas”.

http://www.swisscontact.org.sv/quienes.htm

187

GLOSARIO

“A”

� Administración: Es una ciencia social que estudia la organización de las

empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y

resultados de sus actividades. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y

controlar el trabajo de los miembros de la Organización y de usar los

recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas.

� Adiestramiento: desarrollo de destrezas en habilidades previamente

adquiridas, para lo cual se requiere una práctica prolongada para lograr

precisión y rapidez en el desarrollo de su trabajo.

� Ambiente de Trabajo: ambiente interno existente entre los miembros de

una organización.

“C”

� Cronograma : Calendario de trabajo.

� Control Estratégico: Es un tipo especial de control de la organización, el

cual tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de

planificación estratégica para asegurar su adecuado funcionamiento. Está

188

orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del

proceso de administración estratégica se hagan realidad.

� Cultura Organizacional : Es el modo de vida, un sistema de creencias,

expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de

una organización.

“D”

� Decálogo: Mandamientos adoptados por la institución y que deben delimitar el

comportamiento de los empleados.

� Desempeño Gerencial: Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un

gerente, es decir el grado en que determina o alcanza los objetivos

apropiadamente

� Desempeño Organizacional: Medida de la eficiencia y eficacia de una

organización.

� Desarrollo: Es la educación que recibe la persona para el crecimiento

profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Los objetivos de

este son a largo plazo.

189

� Diagnóstico: Son los medios que sirven para analizar, evaluar y planear la

acción que se requiere para mejorar los procesos y resultados de la

organización.

� Diagnóstico Empresarial: proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir

problemas y sus áreas de oportunidad

“E”

• Eficacia: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de

tiempo, respeto a lo planeado.

• Eficiencia: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor

empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar al valor de los

resultados respecto al costo de producir esos resultados.

• Electrodomésticos: Aparato eléctrico de uso doméstico.

• Entrenamiento: Toda clase de enseñanza, que se da a aquellas personas

que poseen ciertas aptitudes innatas, a fin de orientarlas y convertirlas en

capacidades productivas en un puesto de trabajo.

190

• Elementos Administrativos: están conformados por la misión, visión.

valores, organigrama y manuales administrativos con los que debe de

contar una organización.

� Estrategia: La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la

secuencia de acciones principales de una organización en un todo

coherente.

“F”

• FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas; representa un

esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares

de la empresa y el entorno en el cual se desarrolla.

“G”

• Gestión Administrativa: conjunto de actividades de dirección y

administración de una empresa; capacidad de la institución para definir,

alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de los recursos

disponibles.

191

“L”

• Línea blanca: Se refiere a los principales electrodomésticos vinculados a la

cocina y limpieza del hogar.

• Líder Autocrático: Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro,

conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios o castigos.

• Líder Democrático o participativo: Consulta a sus subordinados respecto

de acciones y decisiones probables y alienta su participación.

• Líder empowerment o liberal : Hace un uso muy reducido de su poder, en

caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de

independencia en sus operaciones.

“M”

• Meta: es el fin que pertenece alcanzar la organización, con la ayuda de un

Gerente.

• Misión: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente una

organización, un área o un departamento.

192

• Muebles: Son objetos que sirven para facilitar los usos y actividades

habituales en casas, oficinas y otro tipo de locales. Normalmente el término

alude a los objetos que facilitan las actividades humanas comunes, tales

como dormir, comer, cocinar, descansar. Como: mesas, sillas, camas,

estanterías, muebles de cocina entre otros.

“O”

� Organización: Dos personas o más que trabajan juntas de manera

estructurada para alcanzar una meta.

“P”

• Política: Guías para orientar la acción, criterios o lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y

otra vez en el ambiente de una organización.

• Pequeña Empresa: SWISSCONTACT la define “como todas aquellas

unidades económicas productivas que tengan entre 5 y 50 trabajadores”.

• Prospección: Búsqueda de clientes de acuerdo a las necesidades de los

productos que cumplan con ciertos requisitos de pago y de aceptación a los

artículos.

193

“S”

• Sector comercio: Es el sector de la economía que desarrolla un

intercambio de bienes de calidad con el propósito de satisfacer necesidades

del consumidor y beneficiar la situación socio-económica del país por medio

de la creación de empleo para el sostenimiento del servicio público.

“V”

• Visión: imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un

futuro.

194

ANEXOS

_____________________________________

195

GUIA DE ENTREVISTA PARA GERENTES

Somos egresadas de la Universidad Dr. José Matías Delgado, estamos realizando nuestra Tesis de Graduación denominada “Diagnóstico y Propuesta de Solución para Mejorar La Gestión Administrativa de las Pequeñas Empresas del Sector Comercio “Venta de Electrodomésticos y Muebles” en los Departamentos d e La Paz, Usulután y San Vicente , para tal fin necesitamos de su valioso tiempo e información.

1. ¿Cuál es su cargo dentro de la Empresa?

2. ¿Qué nivel académico posee?

3. ¿Cuántos años tiene laborando en este tipo de negocio?

4. ¿Cuántos años tiene de establecida la empresa? ¿Con cuántos empleados comenzó y cuántos son actualmente?

5. ¿Qué área considera que necesita una mejora en la empresa? ¿Por qué?

6. ¿Qué aspectos internos contribuyen o afectan el crecimiento y desarrollo de la empresa?

7. ¿Qué aspectos externos contribuyen o afectan el crecimiento y desarrollo de la empresa?

196

8. ¿Planea las actividades de su empresa para un determinado tiempo? ¿Solicita opinión de su personal para planearlas?

9. ¿Cuáles son las áreas con las que cuenta la empresa? ¿Considera necesaria la implementación de otra área dentro de la empresa?

10. ¿Realiza acciones para integrar su equipo de trabajo? ¿Qué tipo de acciones realiza?

11. ¿Brinda capacitaciones a sus empleados? ¿Con que frecuencia? ¿En qué temas los ha capacitado?

12. ¿En cuáles temas considera importante capacitarlos?

13. ¿Cómo controla usted el trabajo de sus empleados? ¿En qué manera lo hace?

14. ¿Considera importante la satisfacción de sus clientes? ¿Emplea un mecanismo para evaluarla? ¿Cuál?

Fecha de Entrevista: _________________

197

CUESTIONARIO DIRIGIDO A CLIENTES


Indicaciones : por favor marque con una X una de las opciones que se le presenta en cada pregunta de acuerdo a la experiencia que ha tenido en este negocio.

DATOS GENERALES

1. Género : Femenino Masculino

2. Edad:

198

a) 17 a 27 años b) De 28 a 37 años

c) De 38 a 47 años d) De 48 años en adelante

3. Seleccione en cuál de estos rangos de ingreso mensual se encuentra su grupo familiar: a) De $150 a $350 b) De $351 a $550 c) De $551 a $750

d) De $751 a $950 e) De $951 a $1,100 f) Más de $1,100

4. ¿Es la primera vez que compra en esta empresa? Si No

5. ¿Qué producto adquirió? Mueble

Electrodomésticos Otros______________

6. ¿Cómo califica usted los siguientes elementos de la empresa?

7. Seleccione los 3 factores que considera usted más importantes para adquirir productos en esta empresa:

a. Precios

b. Entrega inmediata de la mercadería

c. Productos de Calidad

d. Amabilidad en el Personal

e. Instalaciones del negocio

f. Trayectoria del negocio

g. Garantía

h. Otros (especifique):________________

Elementos Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

Atención del personal

Limpieza

Ubicación

Ambiente

Decoración

Parqueo

Acústica (música)

Seguridad

199

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL


INFORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL

Marque con una “X” aquella respuesta que considere conveniente de acuerdo a la experiencia en este negocio.

DATOS GENERALES:

1. Género: Femenino Masculino

2. Tiempo que tiene de elaborar en la empresa:

a. Menos de un año b. De uno a dos años c. De dos a cinco años

d. De cinco a diez años e. De diez a más

3. Seleccione en cuál de estos rangos de salario se encuentra usted:

a. De $50.00 a $100.00

b. De $100.01 a $200.00

c. De $200.01 a $300.00

d. De $300.01 a $400.00

e. De $400.01 a $500.00

f. De $500.01 en adelante

4. ¿Al momento de contratarlo le dieron por escrito las funciones que debe realizar? Sí No

5. ¿Sabe usted si la empresa tiene establecidos los puestos de trabajo y las personas que laboran en dichos puestos? Sí No

6. ¿Hacen reuniones periódicas las jefaturas con todo el personal de la empresa?

Sí No

7. Si su respuesta fue afirmativa marque con una X la frecuencia, si es negativa pase a la pregunta 9

a. Semanalmente b. Quincenalmente c. Mensualmente

d. Bimensualmente e. Otros:____________

8. ¿Defina a su jefe señalando una de las siguientes características al tomar las decisiones?

a. Él toma las decisiones y las comunica b. Toma en cuenta las opiniones de los empleados para tomar decisiones c. Delega fácilmente las responsabilidades y fomenta la toma de decisiones

200

9. ¿El trabajo que usted realiza es supervisado? Sí No ¿Por quién?____________

10. ¿Recibe capacitaciones periódicas? Sí No

11. Si su respuesta anterior es afirmativa, indique a continuación sobre qué temas. Si es negativa pase a la pregunta 12.

a. Organizar tiempo b. Trabajo en Equipo c. Servicio y atención al Cliente

d. Conocimiento técnico de los productos e. Técnicas de venta

f. Otros: ____________

12. ¿Recibe un trato adecuado y respetuoso de su Jefe? Sí No

13. ¿Hay una relación armónica con sus compañeros de trabajo? Sí No

14. ¿Fomentan en la empresa el trabajo en equipo? Sí No

15. ¿Tiene conocimiento si en la empresa existen algunos de los siguientes elementos?

a. Manual de Bienvenida b. Manual de Puestos c. Proceso de Selección de Personal

d. Hay un Plan de Capacitación anual e. Ninguno

16. ¿Se siente motivado en su puesto de trabajo? Sí No

17. ¿Qué tipo de motivaciones le brinda la empresa?

a. Capacitaciones b. Empleado del mes c. Eventos deportivos

d. Celebración de cumpleaños e. Certificado de supermercado f. Otros _______________

18. ¿Tiene prestaciones adicionales a su salario?

a. Vacaciones anuales b. Subsidio al transporte c. Subsidio de la canasta básica d. Uniformes

e. Aguinaldo

f. Ayudas escolares

g. Alimentación

h. Facilidad de pago para empleados

i. Otros: _____________

19. ¿Se considera capacitado para resolver los problemas de los clientes? Sí No

20. ¿Las sugerencias que reciben de los clientes son tomadas en consideración por ustedes?

Sí No ¿Por qué?_______________________________________

21. ¿Cuáles son las sugerencias que podría brindar para mejorar el trabajo que realiza en la empresa y para mejorar el ambiente laboral?

201

LISTA DE EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

# MUNICIPO EMPRESA DIRECCION

1 ZACATECOLUCA COMERCIAL LA AMISTAD AV. JOSE SIMEÓN CAÑAS ENTRE 8ª Y 6ª CL. PTE. BO. EL CALVARIO

2 ZACATECOLUCA ELECTROMUNDO C.C. LA MEXICANA

3 ZACATECOLUCA COMERCIAL ANA CL. DR. NICOLAS PEÑA #18 BO. CANDELARIA

4 ZACATECOLUCA COMERCIAL HERNÁNDEZ MERINO AV. JUAN MANUEL VILLACORTA #5 B

5 ZACATECOLUCA COMERCIAL CHAVY CL. MIGUEL MOLINA #4

6 ZACATECOLUCA DISTRIBUIDORA JONATHAN AV. JUAN VICENTE VILLACORTA 7ª CL. OTE. #26

7 ZACATECOLUCA COMERCIAL FRANCIS 5ª CL. OTE. # 5-B BO. LOS REMEDIOS

8 ZACATECOLUCA COMERCIAL CRISTELA AV. JOSE SIMEÓN CAÑAS Y 6ª CL. PTE.

9 ZACATECOLUCA MUEBLICENTRO VIROLEÑO 1° AV. JOSE MAT IAS DELGADO BO. EL CTRO.

10 ZACATECOLUCA COMERCIAL GARCIA CL DR. NICOLÁS PEÑA No 1

11 ZACATECOLUCA COMERCIAL BELTRAN 1 AVE SUR # 17 BO SAN JOSE ZACATECOLUCA

12 ZACATECOLUCA COMERCIAL ALFA AV. JOSE MATIAS DELGADO #28 BO. LOS REMEDIOS

13 SAN LUIS TALPA COMERCIAL EL IRIS DE SANDOVAL BARRIO SAN LUIS CL. PPAL. #72

14 ZACATECOLUCA COMERCIAL RONALIS BO. LOS REMEDIOS KM. 57 CARRT. AL LITORAL

15 ZACATECOLUCA COMERCIAL MORALES CL. FRANCISCO MORAZAN Y CL. EL PROGRESO BO. EL CENTRO CASA #3

16 ZACATECOLUCA COMERCIAL RIVERA AV. JOSE SIMEÓN CAÑAS #3

17 ZACATECOLUCA DISTRIBUCIONES COMERCIAL PROCASA

5ª CL. PTE. AV. JUAN VICENTE VILLACORTA BO. LOS REMEDIOS

18 ZACATECOLUCA DISTRIBUIDORA COMERCIAL PROCESO

AV. JUAN VICENTE VILLACORTA

19 ZACATECOLUCA COMERCIAL BELTRAN JR. COL. SAN CARLOS #1 POLIG. 14

20 ZACATECOLUCA ALMACEN SALGADO CL. RAFAEL OSORIO Y AV. JOSE SIMEÓN CAÑAS

21 ZACATECOLUCA MUEBLIGAS 3ª CL. PTE. #15 BO. EL CTRO. ANT. GOLDEN GATE

22 ZACATECOLUCA COMERCIAL ATLACATL AV. PROGRESO CASA #10

23 ZACATECOLUCA MUEBLERIA SAN MIGUEL BO. EL ROSARIO CL. JILON CASA SIN #

24 ZACATECOLUCA COMERCIAL MOLINA OSORIO CL. MIGUEL MOLINA #8 O 2ª AV. NTE.

25 ZACATECOLUCA COMERCIAL ESPAÑA 4ª CL. PTE. #6

26 LA HERRADURA COMERCIAL LA COMODIDAD BO. EL CENTRO CONTIGUO A TELECOM

27 SANTIAGO NONUALCO COMERCIAL DINAMICA SANTIAGO NONUALCO BO. EL CENTRO CL. HERMOGENES ALVARADO

28 SAN JUAN NONUALCO COMERCIAL ALVAREZ BO. CONCEPCION AV. ALBERTO MASFERRER SIN #

202

LISTA DE EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO USULUTÁN


1 USULUTAN DISTRIBUIDORA YAMAHA CL. GRIMALDI # 30

2 USULUTAN COMERCIAL MARICELA FINAL CL. GRIMALDI LOCAL 1-A SECTOR DE LOS PILOTOS SALIDA A SAN MIGUEL S/N

3 USULUTAN COMERCIAL RONALD COMERCIAL RONALD, S.A. DE C.V.

4 USULUTAN FLORES CISNEROS, S.A. DE C.V. 1A. CL. OTE. B. EL CALVARIO # 14

5 USULUTAN DISTRIBUIDORA COMERCIAL HOGAREÑA Y SARAI 10ª AV. NTE. Y 6ª CL. OTE. 49 BO. LA PARROQUIA

6 USULUTAN COMERCIAL HERMINO AV. MARISCAL GONZALEZ Y CL. MASFERRER BO. CONCEPCION S/N

7 USULUTAN COMERCIAL RODRIGUEZ 6ª CL. OTE. #29 BO. LA PARROQUIA

8 USULUTAN COMERCIAL ELIZABETH 1A. CL. OTE. B. EL CALVARIO # 22

9 USULUTAN ALMACENES SALGADO CL. GRIMALDI # 27

10 USULUTAN COMERCIAL MARICELA 1A. CL. OTE. # 6 Y 2° AVE.SUR ESQUINA OPUESTA EX CI NE CENTENARIO

11 USULUTAN COMERCIAL RAMIREZ AV. MELARA # 4

12 USULUTAN CASA CHAMBA FLORES 1A. CL. OTE. # 6

13 USULUTAN COMERCIAL LA ECONOMICA

Bo El Calvario 1 Cl Ote No 24

14 USULUTAN COMERCIAL EL MUNDO DEL HOGAR 2ª CL. OTE. BO. EL CTRO. #8

15 USULUTAN COMERCIAL LA REINA CL. GRIMALDI # 21

16 USULUTAN COMERCIAL GUSTAVE BO. LA PARROQUIA CL. GRIMALDI # 18

17 USULUTAN DISTRIBUIDORA ELECTROCENTRO 1A. CL. OTE. # 6

18 USULUTAN COMERCIAL SANTANA

Bo LA PARROQUIA 6 CL. OTE No

19 USULUTAN COMERCIAL MELENDEZ

Bo LA PARROQUIA 2 CL OTE No 31

20 SANTIAGO DE MARIA COMERCIAL VASQUEZ 3A. AV. SUR # 8 BO. SAN ANTONIO

21 SANTIAGO DE MARIA EL MUNDO DEL HOGAR CL. DR. FEDERICO PENADO # 9

22 SANTIAGO DE MARIA ALMACENES SALGADO AV. 15 DE SEPT. Y 2A. CL. PTE. S/# BO. SN ANTONIO

23 SANTIAGO DE MARIA FLORES CISNEROS, S.A. DE C.V. 3ª AV. NTE. # 2 BO. CONCEPCION, SANTIAGO DE MARIA

24 JIQUILISCO MUEBLECENTRO EL PROVENIR 2ª CL. OTE. Y 2ª AV. SUR #7 FRENTE A MCDO JIQUILISCO

25 JIQUILISCO COMERCIAL ROSITA AV. RUBEN TORRES CORDOVA #13 BO EL CALVARIO JIQUILISCO

26 BERLIN COMERCIAL PORTILLO CL.GUANDIQUE # 114 BO. EL CTRO.

203

LISTA DE EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO SAN VICENTE


1 SAN VICENTE COMERCIAL ZITOS 4ª CL. PTE. #7 LOCAL 1 BO. SAN JUAN DE

DIOS

2 SAN VICENTE COMERCIAL EL DETALLE CL. QUIÑONEZ DE OSORIO #13-C BO. EL

CALVARIO

3 SAN VICENTE COMERCIAL ESPAÑA 4ª CL. PTE. #21 BO. SAN JUAN DE DIOS

4 SAN VICENTE ALMACEN EL MUNDO DEL HOGAR

BO. EL CALVARIO # 32 CL. ALVARO QUIÑONEZ

5 SAN VICENTE CASA COMERCIAL SAN ANTONIO CL. ALVARO QUIÑONEZ # 26 BO. EL

CALVARIO

6 SAN VICENTE ACOMERCIAL LA PAZ 2ª AV. SUR #23 BO. SAN FRANCISCO

7 SAN VICENTE COMERCIAL NUESTRA SEÑORA DE LA PAZ 2ª AV. SUR #17 BO. SAN FRANCISCO

8 SAN SEBASTIÀN COMERCIAL MOLINA 6ª AV. NORTE Y CL. MINERVA S/#

9 SAN SEBASTIÀN COMERCIAL DURAN CL. ANDRES MOLINS Y 2ª AV. NORTE #3

10 SAN ILDEFONSO COMERCIAL VASQUEZ BO. CONCEPCION LOCAL S/# FRENTE AL

PARQUE

206

Programas que se desarrollan actualmente

Área de Comercio

Vendedor(a) técnico (a)

Este programa tiene una duración de un año en el cual se pretende formar un

profesional en ventas capaz de:

• Ejercer una ocupación calificada en empresas cuyas tareas requieran

conocimientos técnicos, habilidades y competencias metodológicas y

sociales que sólo pueden adquirirse en períodos relativamente largos y en

relación estrecha con el trabajo real.

207

• Aplicar conocimientos de los procedimientos y procesos para desempeñar

con responsabilidad las tareas / funciones propias de la venta.

Requisitos:

• Edad entre 18 y 25 años

• Escolaridad de noveno grado mínimo

• Disponer de tiempo completo (ocho horas diarias)

• Deseos de superación

Administrador(a) Técnico(a) de Empresas Industriale s

Al finalizar la formación, el (la) participante deberá ser capaz de:

• Ejercer ocupaciones administrativas cuyas tareas requieran conocimientos

técnicos, habilidades, competencias metodológicas y sociales.

• Adquirir conocimientos de los procesos administrativos para desempeñar

con responsabilidad tareas o funciones laborales individualmente o de

grupo.

Requisitos:

• Edad entre 18 y 25 años

• Escolaridad de bachillerato mínimo

• Disponer de tiempo completo (ocho horas diarias)

• Deseos de superación.

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RESÚMEN EJECUTIVO

En la presente investigación se utilizaron cuestionarios para el personal, clientes

de las empresas y una guía de entrevista para los gerentes, con el fin de analizar

los temas involucrados en el desarrollo de la gestión administrativa y elaborar un

diagnóstico y propuesta de solución, que beneficie a los gerentes de la pequeña

empresa del sector comercio de los departamentos de La Paz, Usulután y San

Vicente, la cual se realizó de manera anónima por motivos de seguridad de la

unidad de análisis los gerentes de las empresas. Se trató de adquirir confianza

con las personas entrevistadas para recabar toda la información posible.

El documento presenta un diagnóstico y propuesta de solución para mejorar la

gestión administrativa de las pequeñas empresas, dedicadas a la venta de

electrodomésticos y muebles, en los departamentos de La Paz, San Vicente y

Usulután, con el fin de brindar a los gerentes herramientas adecuadas para dirigir

las empresas y lograr un buen desempeño en los negocios, ya que son una fuente

importante de empleo y de crecimiento económico en El Salvador.

Este estudio surge debido a la necesidad que actualmente tienen la pequeña

empresa, enfocada sobre todo en los departamentos de La Paz, San Vicente y

Usulután, debido a que existen un gran número de pequeñas empresas, que no

cuentan con una gestión administrativa adecuada, por lo cual se enfrentan a una

serie de problemas que afectan el crecimiento y desarrollo de las mismas.

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Por lo que la propuesta esta direccionada a cada una de las fases del proceso

administrativo: En la planeación se recomienda que las empresas estén

fortalecidas por medio de la construcción de una misión, visión, y valores de la

empresa, así mismo es de gran importancia que se tracen cualidades para el

personal, también se describen los pasos para elaborar un plan estratégico y un

formato para realizar el plan operativo.

Para la organización se propone, un manual de inducción para informar e

involucrar al personal con aspectos generales de la empresa, así mismo se

presenta un modelo de organigrama y perfiles generales de puestos para brindar

una guía de los requisitos y responsabilidades que poseen los puestos más

relevantes, de la misma manera se realizó un manual de políticas de crédito y

cobro que servirá para mejorar, orientar y facilitar las operaciones que se llevan a

cabo en estas áreas.

En cuanto a la dirección se propone incentivos monetarios y no monetarios

orientados que ayuden a incrementar la productividad del personal y un plan de

capacitación, que permitirá al personal a persistir en el cumplimiento de los

objetivos de las organizaciones.

En la última fase del proceso administrativo para que las pequeñas empresas

tengan un mejor control de las actividades que realizan los empleados, se

implementara la evaluación del desempeño y la evaluación de clima

organizacional para poder medir si estos están cumpliendo con las funciones y

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responsabilidades que los cargos requieren y evaluar si el ambiente es favorable o

negativamente en el desempeño de los trabajadores.

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO · de electricidad disponible. Era un serio problema instalar...

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