UNIVERSIDAD METROPOLITANA MENCIÓN GERENCIA DE...
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA EN LA REGIÓN CENTRO-OCCIDENTAL DE VENEZUELA CASO: NORVALBANK, C.A. BANCO UNIVERSAL MARÍA CARLA MOSQUEDA R. MARÍA DE LOS ANGELES BOBÉ G. TUTOR: DR. TULIO MONSALVE CARACAS, ABRIL 2002
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA
UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA EN LA REGIÓN CENTRO-OCCIDENTAL DE VENEZUELA
CASO: NORVALBANK, C.A. BANCO UNIVERSAL
MARÍA CARLA MOSQUEDA R.
MARÍA DE LOS ANGELES BOBÉ G.
TUTOR: DR. TULIO MONSALVE
CARACAS, ABRIL 2002
“Un plan no es nada a menos
que se convierta en trabajo”
Peter Drucker
INDICE PAG.
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS I
RESUMEN V
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4
1. Problema 4
1.1. Planteamiento del Problema 4
1.2. ¿Por qué es un problema? 6
1.3. ¿Para quién es un problema? 7
2. Objetivo General y Específicos 7
2.1. Objetivo General 7
2.2 Objetivos Específicos 7
3. Justificación 8
CAPITULO II MARCO TEÓRICO 10
1. La Planificación Estratégica de Mercadeo 10
1.1. Definición de Planificación Estratégica 10
1.2. Diseño del Plan Estratégico 12
1.2.1. La Misión y los Objetivos de la Organización. 12
1.2.2. Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas). 17
1.2.3. La Unidad Estratégica de Negocio (UEN). 23
1.2.4. Análisis del Portafolio del Negocio. 24
1.3. El Plan Estratégico de Mercadeo 24
2. La Investigación de Mercados 27
2.1 Definición de Investigación de Mercados 27
2.2 Funciones de la Investigación de Mercados 27
2.3 Importancia de la Investigación de Mercados 28
2.4 Tipos de investigación 28
2.5 Proceso de la Investigación de Mercados 30
3. Análisis de la Situación Actual 39
3.1. Análisis de la Industria 40
3.1.1. Tamaño de la industria 45
3.1.2. Crecimiento de la industria 46
3.1.3. Análisis Macroeconómico 46
3.2. Análisis de la Compañía 47
3.3. Evaluación del Consumidor 47
3.3.1 Comportamiento del consumidor 47
3.3.1.1. Influencias personales en el
comportamiento del consumidor 50
3.3.1.2. Influencias socioculturales en el
comportamiento del consumidor 55
3.4. Revisión de la Competencia 59
4. Segmentación de Mercados, Mercado Meta y Posicionamiento 61
4.1 Segmentación del mercado 61
4.2 Mercado Meta 68
4.3 Posicionamiento 70
5. Sistema de Variables 84
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 86
1. Nivel de investigación 86
2. Diseño de la Investigación 86
3. Población y muestra 87
4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 92
5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos 95
CAPÍTULO IV RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 96
1. Antecedentes 96
2. Análisis de los Resultados 96
2.1. Comportamiento del Consumidor 96
2.1.1. Estilos de vida 96
2.1.2. Motivaciones 98
2.2. Posicionamiento 99
2.2.1. Percepciones 99
2.2.2. Motivaciones 103
2.3. Actitud hacia un concepto 105
3. Resumen de los Hallazgos más importantes 107
3.1. Comportamiento del consumidor 107
3.2. Posicionamiento 108
3.3. Generales 110
CAPÍTULO V DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA EN LA REGIÓN CENTRO-OCCIDENTAL DE VENEZUELA. CASO: NORVALBANK, C.A. BANCO UNIVERSAL 113
1. Análisis de la Situación Actual 114
1.1. La Industria Bancaria 114
1.1.1. Definición de la Industria Bancaria y las
instituciones financieras 114
1.1.2. Historia de la Industria Bancaria 122
1.1.3. Crecimiento de la Industria Bancaria 128
1.1.4. Características de la Industria Bancaria 140
1.2. La Compañía: Norvalbank, C.A. Banco Universal 142
1.2.1. Misión 142
1.2.2. Breve reseña 142
1.2.3. Lugar en la industria bancaria 144
1.2.4. Calificación de Riesgo 148
1.2.5. Posicionamiento 150
1.2.6. Segmentación de mercado 150
1.2.7. Participación de Mercado 151
1.2.8. Estrategia de Producto 151
1.2.9. Estrategias de Precios 155
1.2.10.Estrategia de Distribución 155
1.2.11.Estrategia de Promoción 156
1.3. El Mercado 156
1.3.1. Mercado Meta 156
1.3.2. Descripción del cliente 157
1.3.3. Comportamiento del comprador 158
1.4. Revisión de la Competencia 159
1.5. Análisis D.O.F.A. 160
1.6. Objetivos de Mercadeo 162
1.7. Mercado Meta 165
1.8. Posicionamiento 165
1.9. Mezcla de Mercadeo 165
1.9.1. Recomendaciones de Publicidad 166
1.9.1.1. Objetivos 166
1.9.1.2. Audiencia meta 167
1.9.1.3. Estrategia Creativa 167
1.9.1.4.Estrategia de Medios 168
1.9.2. Recomendaciones de Promociones de Ventas 169
1.9.2.1.Objetivos 169
1.9.2.2. Audiencia meta 169
1.9.2.3. Plan de Promociones 169
1.9.3. Recomendaciones de Identidad Visual 171
1.9.4. Recomendaciones de Acciones Puntuales 171
1.9.5. Recomendaciones de Relaciones Públicas 171
1.9.6. Recomendaciones de Venta Personal 171
1.9.7. Recomendaciones de Mercadeo Interno 174
1.9.8. Medición, revisión y control 175
1.10. Presupuesto 175
1.11. Time Table 177
1.12. Otras estrategias de Mercadeo y Publicidad
recomendadas
177
CONCLUSIONES 181
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS 185
ANEXOS 188
I
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS PAG.
TABLAS 1. Tipos de investigación de mercados y su concepto 29
2. Población bancarizable rentable para la zona Centro-Occidental
de Venezuela 87
3. Composición de la muestra 92
4. Cronograma propuesto para la realización de las sesiones de
grupo 94
5. Resultados generales en cuanto a la evaluación del concepto 110
6. Categorías de las instituciones bancarias 115
7. Numero de instituciones del sistema financiero venezolano 119
8. Participación de mercado del activo de la Banca Universal y
Comercial de Capital privado nacional 120
9. Participación de mercado del activo de la Banca Universal y
Comercial de Capital privado extranjero
121
10.Participación de mercado del activo de la Banca Comercial del
Estado 122
11.Estructura del Activo del Sistema Financiero - Junio 2001 132
12.Captaciones al público al 30 de junio del 2001 145
13.Cartera de Créditos al 30 de junio del 2001 147
14.Productos de Norvalbank, C.A. Banco Universal 153
15.Distribución de los principales productos por clase social para las
personas naturales 157
16.Proyección del mercado potencial para el cierre del año 2002 163
17.Proyección de las captaciones y cartera de créditos para el cierre
del año 2002 164
18.Resumen del Presupuesto de mercadeo para Norvalbank, C.A.
Banco Universal para el año 2002 201
II
FIGURAS 1. Relación entre la jerarquía de objetivos y la organizacional 16
2. Matriz DOFA para la formulación de estrategias 24
3. Proceso de investigación de mercados 31
4. Relación de la mezcla de mercadeo con la investigación de
mercado 33
5. Componentes del análisis de la situación actual 40
6. Modelo de las cinco fuerzas de Porter para el análisis de la
competitividad en la industria 42
7. Modelo simplificado de las características que afectan al
consumidor
49
8. Pirámide de Maslow 52
9. Modelo de seis pasos para segmentar un mercado 66
10.Mercadotecnia no diferenciada 69
11.Mercadotecnia diferenciada 69
12.Mercadotecnia concentrada 70
13.Características del servicio 76
14.Decisiones importantes en la publicidad 83
16.Bancos mas recordados 101
17.Bancos medianos y pequeños 102
18.Bancos denominados diferentes 102
19.Resultados por grupo de la evaluación de las sesiones de grupo 109
20.Seis principales bancos tasas de interés activas y pasivas. Ano
2002 123
21.Sistema Financiero: Margen de Intermediación Financiera / Activo 124
22.Sistema Financiero: Gastos de Transformación / Activo 125
23.Sistema Financiero: Descomposición de los ingresos 126
24.Sistema Financiero: Rentabilidad 127
25.Sistema Financiero: Rentabilidad / Patrimonio 128
III
26. Estructura de los Activos del Sistema Financiero 130
27. Depósitos de la Banca Comercial y Universal y Liquidez
Monetaria (M2) en millardos de Bs. A precios de 1997
135
28. Variación de las Captaciones de Norvalbank, C.A. Banco
Universal al Primer semestre del año 2001
146
29. Variación de la cartera de crédito de Norvalbank, C.A. Banco
Universal al Primer semestre del año 2001
148
30. Distribución de Agencias de Norvalbank, C.A. Banco Universal 155
31. Análisis de la competitividad de la industria financiera
venezolana, de acuerdo al modelo de las cinco fuerzas de Porter
159
32. Acciones de Comunicación Integral 166
33. Plataforma creativa para Norvalbank, C.A. Banco Universal 167
34. Organigrama de la fuerza de ventas de Norvalbank, C.A. Banco
Universal
172
IV
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA
UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA EN LA REGIÓN CENTRO-OCCIDENTAL DE VENEZUELA
CASO: NORVALBANK, C.A. BANCO UNIVERSAL
Autores: María Carla Mosqueda R.
María de los Angeles Bobé G.
Tutor:
Dr. Tulio Monsalve
El objetivo general de esta investigación es desarrollar un plan estratégico de
mercadeo y comunicaciones para posicionar exitosamente a Norvalbank, C.A.
Banco Universal en el Centro-Occidente de Venezuela.
Con la finalidad de llevar a cabo el objetivo general, se plantearon los siguientes
objetivos específicos: realizar una investigación de mercado basada en sesiones
de grupo para conocer los hábitos de uso y consumo, percepción de la categoría
bancos, grado de conocimiento de Norvalbank, C.A. y aceptación de ciertos
conceptos propuestos de los habitantes de la ciudad de Valencia; hacer un
análisis mercadotécnico de las Instituciones Financieras de la zona Centro-
Occidente del país que se considere competencia de Norvalbank, C.A. según los
resultados arrojados por la investigación de mercado; Crear un plan de
mercadeo para Norvalbank, C.A. Banco Universal, basadoen los resultados de la
V
investigación cualitativa, que esté orientado a apoyar el posicionamiento del
banco en la región Centro-Occidental del país y establecer un método a utilizar
para medir la efectividad del plan estratégico de mercadeo y comunicaciones
propuesto para Norvalbank, C.A. Banco Universal.
Las limitaciones del proyecto estuvieron enfocadas en lo concerniente a los
costos de la investigación y tiempo disponible.
Las variables analizadas y evaluadas que contribuyeron al desarrollo del plan de
mercadeo fueron:
Comportamiento del Consumidor de la ciudad de Valencia: sus Estilos de vida y
Motivaciones; posicionamiento de Norvalbank, C.A. Banco Universal:
motivaciones que tiene el consumidor valenciano en referencia a la categoría
bancos, percepción de la competencia y de Norvalbank, C.A. Banco Universal y
actitud que tiene el consumidor valenciano en referencia a un determinado
concepto propuesto.
El estudio que se realizó fue de tipo descriptivo y ex post facto. El diseño de la
investigación tuvo una primera fase de campo a través de sesiones de grupo. En
su segunda fase, que es la realización del plan estratégico de mercadeo, este
proyecto tuvo un diseño de investigación documental.
Se realizaron seis sesiones de grupo compuestas por diez participantes cada
una. Estas sesiones se realizaron en la ciudad de Valencia, Estado Carabobo,
los días jueves 7 y viernes 8 de junio del año 2001.
El propósito fundamental de las sesiones de grupo fue obtener información
sobre las características y actitudes del habitante de la ciudad de Valencia, que
se considera importante para la elaboración del plan de mercadeo y
comunicaciones. Adicionalmente se plantearon los siguientes objetivos
VI
específicos de las sesiones de grupo: conocer el estilo de vida y las principales
motivaciones que constituyen el comportamiento del consumidor de la ciudad de
Valencia, determinar las motivaciones que tiene el consumidor valenciano en
referencia a la categoría bancos, evaluar la imagen que tiene el consumidor
valenciano en referencia a la competencia y a Norvalbank, C.A. Banco Universal
y determinar la actitud que tiene el consumidor valenciano en referencia a un
determinado concepto propuesto.
Los principales hallazgos obtenidos de las sesiones de grupo fueron los
siguientes:
Comportamiento potencial del consumidor
El valenciano y el carabobeño, en general, mantiene hábitos asociativos con
su familia y el campo de trabajo.
El automóvil es un recurso básico usado para realizar diligencias laborales y
familiares, lo cual influye en que el medio más usado por él sea la radio. La
prensa local también un espacio de significación.
La fidelidad del servicio bancario no es estable ya que está siendo revisada
constantemente por los participantes, especialmente por el desequilibrio
percibido entre servicios y atención.
Los bancos percibidos como medianos y pequeños son más aceptados
debido a que ofrecen satisfacción de las necesidades de relación y
aceptación social a sus clientes, necesidad fundamental para ellos.
Norvalbank, C.A. Banco Universal es percibido con muy bajo perfil, se le
relaciona positivamente con Valencia E.A.P. Y el B.O.D.
VII
Posicionamiento
En cuanto a atención:
Pareciera que los participantes están exigiendo al sector bancario que mejore
rotundamente su calidad de servicio y atención. Esta variable aparece como
la dimensión más exigida por el cliente.
Las faltas en la atención son castigadas por algunos de los participantes
retirando sus cuentas de diferentes Bancos, migrando hacia aquellos que les
ofrecen los mismos servicios ejecutan un trato más humano y directo.
El cliente promedio requiere ser apreciado como importante, pues es su
dinero el que está en manos del banco.
En cuanto a servicios:
En cuanto a servicios y herramientas bancarias, los participantes se
concentran en la obtención fácil y sin restricciones de líneas de crédito,
especialmente entre aquellos comerciantes y pequeños empresarios que
están surgiendo dentro de sus áreas de mercado.
Igualmente, el manejo de cuentas en dólares pareciera ser una necesidad
que se ha ido construyendo paralelamente con la situación preocupante del
país, así como por las relaciones que pudieran tener los participantes con
países extranjeros.
El resto de los servicios son los mismos que les ofrecen sus bancos, pero
siempre retomando el énfasis en la atención personalizada.
En cuanto al concepto:
VIII
La mayoría de los participantes fueron congruentes con sus necesidades de
atención personalizada y eficiente, escogiendo el concepto que pareciera estar
respondiendo a esas necesidades.
Los resultados generales en cuanto a la evaluación del concepto fueron:
Concepto Puntuación
Te entendemos y te atendemos mejor 33/59
Un banco que te pertenece 17/59
Donde tu dinero toma vida 11/59
Comprometidos con Venezuela 6/59
Una vez realizada la investigación cualitativa, se llevó a cabo un análisis de la
situación actual del mercado financiero venezolano, se estudió su evolución y
atractivo, se analizó la segmentación, mercado meta y posicionamiento de
Norvalbank, C.A. Banco Universal para el desarrollo del plan de mercadeo.
Por último se plantearon las estrategias de producto, precio, distribución,
promoción y publicidad, que contribuirán con los objetivos planteados en el plan
de mercadeo.
INTRODUCCIÓN
Durante el año 2000 y lo que va del 2001, el sector financiero nacional ha
experimentado un proceso de recuperación muy lento. Esta situación ha sido el
resultado del desprestigio que ganó la banca durante la crisis financiera de los años
1993 y 1994 y el contexto de incertidumbre, debido entre otras causas al
incremento de las tasas de interés en Estados Unidos, así como al actual proceso
de relegitimación de las autoridades políticas del país.
De acuerdo a los resultados del Ranking Bancario 2000, elaborado por la revista
DINERO con la colaboración de Softline Consultores, para el año 2000 el promedio
de la variación de utilidad neta para toda la banca fue de 37,92%. Resulta
ligeramente superior al perfil de los primeros diez (34,82%), que se vio afectado
negativamente por el comportamiento de las utilidades netas del Provincial y del
Banco Caracas.
Esto demuestra que este no fue un buen año para los grandes conglomerados
financieros que se están viendo afectados por el dinamismo de la banca pequeña y
mediana que ha aprendido a mostrar las ventajas de un buen servicio y un trato
más personalizado. Como ejemplo, se puede citar el caso del Banco Occidental de
Descuento, una entidad regional que se situó en el puesto 9 y que en los últimos
tiempos ha mostrado un dinamismo y una disposición al crecimiento que son
notables, y que le han permitido mantenerse durante el año 2000 en el mismo
rango a pesar de las dificultades del mercado.
En los tiempos venideros, el sector financiero nacional tendrá que buscar y poner
en práctica los medios que le permitan lograr las eficiencias operativas que
necesiten para enfrentar los cambios que se están sucediendo en las exigencias de
una clientela con mayor cultura financiera, buscando tecnologías que requieren la
presencia de instituciones capaces de personalizar la relación bancaria, mejorar la
atención y ofrecer nuevos servicios y productos.
2
El presente trabajo estará dirigido a establecer la forma de relacionar variables que
permitan asegurar la implementación de acciones con las cuales responder a estas
tendencias innovadoras.
Las variables que se consideraron en este estudio están relacionadas básicamente
con Comportamiento del consumidor y el tema del Posicionamiento. Esta
investigación fue realizada en dos fases, una primera fase de tipo bibliográfico y
documental que se complementó con una segunda de trabajo de campo, donde se
sondearon las motivaciones y percepciones del consumidor bancario de la zona de
referencia.
A continuación se describe el contenido de cada una de las secciones que
componen este trabajo:
El Capítulo I explica cual es el Problema de la Investigación, los Objetivos general y
Específicos que se plantearon y la justificación del estudio.
En el Capítulo II se encuentra el Marco Teórico en el cual se contemplan los temas
relacionados con las variables de la investigación. En la primera parte de este
capítulo se describen los conceptos básicos relacionados con el proceso de
Planificación Estratégica, como marco de referencia para la elaboración de un Plan
Estratégico de Mercadeo. En la sección siguiente se expone la importancia de la
investigación de mercados en el proceso de elaboración del Plan Estratégico. La
tercera sección da a conocer como se realiza el análisis de la situación actual de la
industria y el banco. Seguidamente se presentan los principales aspectos
relacionados con la segmentación de mercado como parte del Plan Estratégico de
Mercadeo. En la última parte se establecen las variables de la investigación.
3
El Capítulo III resume los principales resultados obtenidos de la investigación
cualitativa. Dicho análisis fue estructurado tomando como base las variables
definidas al final del Capítulo II.
El Capítulo IV está compuesto por el desarrollo de un Plan Estratégico de
Mercadeo, que permita lograr el posicionamiento exitoso de Norvalbank, C.A.
Banco Universal como el banco de la región Centro-Occidental de Venezuela,
basándose en los resultados del estudio cualitativo. Cabe destacar que este plan
ha sido elaborado tomando como premisas los planteamientos y conceptos
desarrollados en el Marco Teórico.
Finalmente se encontrarán las Conclusiones y Recomendaciones que resultan de
la comparación entre los planteamientos teóricos, el estudio de campo y el Plan de
Mercadeo propuesto.
4
CAPÍTULO I 1. Problema
1.1. Planteamiento del Problema
La principal tendencia que ha mostrado el mercado bancario nacional para
enfrentar los cambios en las exigencias de los clientes, es la realización de
fusiones y adquisiciones, muy en línea con los acontecimientos en la escena del
mercado financiero mundial y con las medidas tomadas por la Superintendencia de
Bancos tendentes a estimular o forzar el proceso de fusiones y adquisiciones.
Estas medidas básicamente se concentraron en el establecimiento de nuevos
montos mínimos de capital pagado para forzar la venta o fusión de muchas
instituciones pequeñas ya que, en el sistema financiero nacional existe un número
considerable de instituciones que abarcan una proporción muy pequeña del
mercado, generando ineficiencias considerables que inciden en buena medida en
los elevados diferenciales entre las tasas de interés activas y pasivas.
Sin embargo, las fusiones y adquisiciones no son la solución a todos los problemas
estructurales. Según la Revista DINERO No. 155, “las instituciones financieras
deben acentuar sus esfuerzos por construir un sistema más sano, confiable, con
mayor fortalecimiento patrimonial y eficiencia, y acorde con la dinámica en
generación de productos, servicios, soporte tecnológico y atención al cliente que
demandan los tiempos actuales.”
Como parte de las estrategias orientadas al logro de este fortalecimiento
patrimonial y eficiencia operativa, los principales accionistas del Grupo Banco
Occidental de Descuento, adquieren, en el año 2000, al Banco Noroco, que es una
institución financiera que opera bajo un concepto de hacer banca comercial y de
inversión estrictamente personalizada.
5
En enero del 2001 se materializa la fusión entre el Banco Noroco y Valencia E.A.P.,
institución financiera perteneciente al Grupo B.O.D. que posee significativas
fortalezas en el área de crédito y captaciones en el ramo inmobiliario, con una
importante trayectoria y un interés genuino por la región Centro-Occidental del país
y su gente.
De la fusión de estas dos instituciones nace Norvalbank, C.A. Banco Universal, con
el propósito de posicionarse como un Banco Regional enfocado en al área Centro-
Occidental del país que ofrezca a sus clientes un servicio y un trato personalizado y
a la medida de sus necesidades.
Tomando en cuenta lo anterior, la realización de la presente investigación radica en
la obtención de información a través de diferentes medios para desarrollar un Plan
Estratégico de Mercadeo que permita a Norvalbank, C.A., Banco Universal
posicionarse exitosamente como un Banco Regional en la zona Centro-Occidental
de Venezuela y así aprovechar la ventaja competitiva que significa ser un banco
pequeño que puede un trato personalizado a sus clientes.
En consecuencia, el aporte de esta investigación estriba en el desarrollo de una
herramienta de planificación estratégica que permita a cualquier institución
financiera posicionarse en forma exitosa en una región específica del país.
Bajo las premisas descritas en los párrafos anteriores, se plantea el siguiente
problema:
Cómo lograr exitosamente el posicionamiento de Norvalbank, C.A., Banco
Universal como un Banco Regional de la zona Centro-Occidental de Venezuela,
mediante estrategias y programas de mercadeo y comunicación.
6
1.2. ¿Por qué es un problema?
Porque Norvalbank, C.A. Banco Universal es una institución financiera nueva,
producto de la fusión entre dos organizaciones con estrategias de mercadeo
diferentes que atendían segmentos de mercado totalmente distintos. Como
consecuencia de lo anterior, es imprescindible el desarrollo de estrategias que
permitan el diseño de programas de trabajo para unificar las actividades de
mercadeo que apoyen la creación de una nueva imagen que consolide estas
dos instituciones en una.
Porque Norvalbank, C.A. Banco Universal, aprovechando la presencia de
mercado y estructura física adecuada que poseía Valencia E.A.P. en el Centro-
Occidente de Venezuela dada su condición de banco pequeño, quiere
posicionarse en dicha región.
Porque al ser una institución nueva y casi desconocida en la región, requerirá el
desarrollo de estrategias de mercadeo y comunicaciones que permitan lograr
este posicionamiento en forma eficiente.
Porque para posicionarse en la región Centro-Occidental, Norvalbank, C.A.
Banco Universal, deberá previamente realizar una investigación de su mercado
meta a través de la cual obtenga la información necesaria para diseñar una
estrategia de mercadeo y comunicaciones que le permita aprovechar sus
ventajas competitivas y proporcionar a dicho mercado la posición elegida en
forma efectiva. Tal como lo sugieren Grande y Abascal citados por Grande
(2000, p.130): “Identificar los atributos que servirán para posicionar entidades
desde la dimensión organización o producto supone comenzar con una
investigación cualitativa en la que una serie de personas identifiquen los
atributos importantes para ellas y que pueden servir de base para conseguir el
posicionamiento.”
7
1.3. ¿Para quién es un problema?
Para los clientes de la región Centro-Occidental del país que requieren la
presencia de instituciones financieras capaces de ofrecer un trato
personalizado, respuestas rápidas y efectivas y servicios a la medida de sus
necesidades.
Para los accionistas de Norvalbank, C.A. Banco Universal quienes esperan que
al lograr un posicionamiento exitoso en la región Centro-Occidental se produzca
un aumento de su participación de mercado y del nivel de rendimiento de su
inversión.
Para los gerentes de mercadeo, quienes requieren de información y técnicas
que los apoyen en el proceso de la toma de decisiones sobre las mezclas de
mercadotecnia a ser utilizadas para lograr el posicionamiento exitoso en una
región.
2. Objetivo General y Específicos 2.1. Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de mercadeo y comunicaciones para Norvalbank, C.A.
Banco Universal para crear y mantener una identidad coherente después de la
fusión y posicionarse exitosamente en el centro occidente del país.
2.2 Objetivos Específicos
Con la finalidad de llevar a cabo el objetivo general, se han planteado los siguientes
objetivos específicos:
8
1. Realizar una investigación de mercado basada en métodos cualitativos,
(específicamente sesiones de grupo o focus group) con el propósito de conocer
los hábitos de uso y consumo de los habitantes de la ciudad de Valencia (su
percepción de la categoría bancos, su grado de conocimiento de Norvalbank,
C.A. y la aceptación de ciertos conceptos propuestos).
2. Hacer un análisis mercadotécnico específicamente de las Instituciones
Financieras de la zona Centro-Occidente del país que se considere
competencia de Norvalbank, C.A. según los resultados arrojados por la
investigación de mercado.
3. Crear un plan de mercadeo para Norvalbank, C.A. Banco Universal, basado en
los resultados de la investigación cualitativa, que esté orientado a apoyar el
posicionamiento del banco en la región Centro-Occidental del país.
4. Establecer un método a utilizar para medir la efectividad del plan estratégico de
mercadeo y comunicaciones propuesto para Norvalbank, C.A. Banco Universal.
3. Justificación
La presente investigación pretende:
Desarrollar un modelo de trabajo que le dé fundamento al diseño de un plan de
mercadeo y las bases para el modelo de comunicación integrada que permita
lograr un posicionamiento exitoso en una región.
Realizar un aporte pragmático al conocimiento de la disciplina de la Gerencia de
Mercadeo.
Colaborar con las instituciones financieras venezolanas y extranjeras, pequeñas
y medianas, que quieran posicionarse en una región y que por lo tanto
9
requieran considerar todos los factores relacionados con el consumidor
venezolano en cada región para poder diseñar la estrategia de mercadeo
adecuada.
10
CAPÍTULO II
1. La Planificación Estratégica de Mercadeo
En este capítulo se describen los conceptos básicos relacionados con el proceso
de Planificación Estratégica, como marco de referencia para la elaboración de un
Plan Estratégico de Mercadeo.
1.1. Definición de Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica es el proceso que “permite combinar de la mejor forma
posible las fortalezas, recursos y oportunidades soslayando si es posible, las
amenazas y limitaciones del entorno-mercado, así como resguardar sus
debilidades.” (Abascal, 2001, p.185)
Según R. Alain Thietart (1984) citado por Abascal (2001, p.185), la Planificación
Estratégica tiene dos dimensiones: “Una primera dimensión, analítica y económica
y se refiere a medios, informes específicos, mercado potencial, secuencias de
acción, tácticas competidoras, capacidad de inversión y cumplimiento de
necesidades.
La segunda dimensión es política y humana y permite ver la existencia de
escenarios donde es posible ayudar a que se realice la estrategia diseñada o por el
contrario se produzca un perjuicio irremediable.”
En un sentido más práctico, se podría definir a la Planeación Estratégica como el
proceso a través del cual se configura una lista de hechos programados con el
propósito de alcanzar un objetivo específico en un tiempo determinado.
De acuerdo a esta definición, los hechos o acciones forman parte de una
11
metodología que sigue una determinada secuencia. Esta secuencia consiste en los
siguientes pasos generales:
1. Establecimiento de objetivos para un período determinado.
2. Análisis de la situación presente y futura.
3. Estudio de las previsiones para el futuro.
4. Definición de estrategias que permitan acercar los objetivos a las previsiones
del futuro.
5. Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos que
permitirán llevar a cabo las acciones en el período de tiempo establecido.
6. Cuantificación monetaria de los programas por medio de los presupuestos.
7. Corrección de todas las previsiones determinadas en función de los objetivos,
por medio de un control de las acciones estratégicas fijadas.
Por otra parte, tal como lo define P. Drucker (1987, p. 14) todo proceso de
planificación estratégica debe cumplir con tres fases básicas. La primera de ellas
consiste en contestar una pregunta fundamental: ¿cuál es nuestro negocio y cuál
debería ser?.
En una segunda fase, el proceso de Planificación Estratégica se orienta a la
búsqueda y establecimiento de objetivos para áreas claves de la empresa
buscando el equilibrio de dichos objetivos.
La tercera fase tiene como propósito la definición y asignación de los recursos a
aquellas estrategias seleccionadas para la consecución de los objetivos de cada
área.
Considerando lo anterior, se puede establecer que la Planificación Estratégica sirve
fundamentalmente para ayudar a la alta dirección minimizar los riesgos que implica
estar inmersos en un entorno altamente cambiante, seleccionando las acciones
para hacer frente a dichos cambios y preparando a la organización para
12
fundamentar el éxito del futuro.
1.2. Diseño del Plan Estratégico
Por todo lo que se ha mencionado en los párrafos precedentes, se infiere que la
elaboración del Plan Estratégico está concebida como un proceso largo y complejo.
Esta extensión y complejidad estriba, por una parte, en el hecho de que el plan
resulta coherente si existe la intervención de una cantidad numerosa de personas
de la organización. Por otro lado, resulta un proceso largo y complejo, por la
sistemática que lleva implícita, que trata de organizar una metodología para las
diferentes partes del plan.
Esta metodología se compone por un conjunto de actividades que configuran el
Marco Global del Plan Estratégico. Según Steiner citado por Abascal (2001, p.
196), estas actividades son las siguientes:
1. Establecimiento de la Misión y los Objetivos.
2. Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).
3. Identificación y selección de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).
4. Análisis del Portafolio del Negocio.
5. Preparación del Plan Estratégico para cada unidad de negocios.
1.2.1. La Misión y los Objetivos de la Organización.
La misión “establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo
hará, así como las premisas filosóficas centrales que servirán para sus
operaciones." (Mintzberg, Brian Quinn y Voyer, 1997, p. 60).
Para la consecución de los resultados de la organización es vital tener
perfectamente claro cuál es la misión de la organización o de las unidades de
negocio, es decir, su fin, su razón de ser.
13
Adicionalmente, la definición de la misión es importante para una organización por
las siguientes razones:
Sirve como guía interna para las personas que toman decisiones en la
organización
Permite al personal de la organización enfocar sus esfuerzos, porque brinda
una comprensión de los objetivos perseguidos
Contribuye a la creación de una identidad corporativa.
En la definición de la misión de la organización se deberá considerar algunos
aspectos como: el conjunto de creencias sobre lo que debe ser su actividad, es
decir, quién será su mercado, qué bienes y/o servicios ofrecerá, cómo son sus
consumidores, proveedores y distribuidores y en qué se diferenciará de sus
competidores.
En tal sentido, Lambin, (1995, p. 574) establece que la misión estratégica de la
empresa debe comprender al menos, los cuatro elementos básicos descritos a
continuación:
1. La historia de la empresa: se refiere a un breve recordatorio de la empresa, sus
orígenes y sus transformaciones sucesivas a lo largo del tiempo. En la
búsqueda de una estrategia de desarrollo o de reorientación, una empresa debe
ser coherente con sus resultados pasados y con las cualidades que la
distinguen.
2. La definición del ámbito de actividad: trata sobre una "definición del mercado de
referencia que ponga el acento en la necesidad genérica más que en la
tecnología”, de esta forma, “la empresa favorecerá la adopción de una óptica de
mercadeo en la organización: seguir las necesidades del comprador antes que
acogerse a una tecnología." (Lambin, 1995, p. 574)
14
3. Objetivos prioritarios y restricciones: se refiere a los objetivos principales de los
directivos y/o propietarios de la empresa y que constituyen tanto las directrices
generales como las restricciones del plan estratégico. Los objetivos son
generalmente de naturaleza económica (rendimiento del capital, crecimiento de
la participación de mercado), sin embargo pueden ser de naturaleza no
económica (mantenimiento de la estructura de la empresa, del volumen de
empleo). Por otra parte, los recursos disponibles (capital, capacidad de
producción, recursos humanos) forman parte de las restricciones y deben
precisarse.
4. Las opciones estratégicas básicas: se refiere a la “línea política general que
viene a expresar la vocación de la empresa en el mercado de referencia, y el
papel que quiere jugar en él." (Lambin, 1995, p. 575). La ambición debe ser
compatible con los medios disponibles y debe enunciar el posicionamiento
general sobre el que se apoya.
Por otra parte, según Lambin (1995, p. 575) es en la misión “donde se enunciarán
los valores éticos y morales que una empresa considera que debe respetar dentro
de su estrategia de marketing, en sus relaciones con sus interlocutores (clientes,
distribuidores, proveedores, competencia)."
David, citado por Lambin (1989, p. 575) enuncia una “lista de factores tomados en
cuenta por las empresas en la definición de la misión estratégica”. Estos son:
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos y/o servicios ¿Cuáles son los productos ofrecidos?
Localización ¿Dónde se sitúa el campo de batalla?
Tecnología ¿Cuál es la tecnología de base?
Objetivos de supervivencia ¿Cuál es el objetivo económico perseguido?
15
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores y aspiraciones
prioritarias?
Imagen propia ¿Cuáles son las cualidades distintivas y las
ventajas competitivas reivindicadas?
Imagen buscada ¿Cuál es la imagen deseada y cuáles son las
responsabilidades públicas asumidas?
Responsabilidad social ¿Cuál es la actitud de la empresa frente a su
personal?
Una vez que se ha definido la misión de la organización, “es necesario convertir la
misión de la compañía en objetivos de apoyo detallados para cada nivel de la
gerencia.” (Kotler y Armstrong, 1998, p. 40). Los objetivos son “aquello que la
organización quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro” (Mintzberg, Brian
Quinn y Voyer, 1997, p. 62).
De acuerdo a Mintzberg, Brian Quinn y Voyer, (1997, p. 63) los objetivos y las
metas deben cumplir con algunos parámetros:
Estar bien expresados, ser verificables, viables, flexibles y congruentes
Empezar con un infinitivo y después un verbo de acción o logro
Especificar un solo resultado mensurable por alcanzar
Definir un plazo de tiempo para su realización
Especificar sólo qué y cuándo y no cómo y por qué
Jerarquía de los objetivos
De acuerdo al modelo propuesto por Koontz y Weihrich (1998, p. 140), “los
objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito general hasta los
objetivos individuales específicos.”
16
En esta jerarquización, el nivel más alto se refiere al propósito, el cual tiene dos
dimensiones, un propósito socio-económico y la misión de la empresa. Como se
mencionó anteriormente, la misión debe traducirse en objetivos y estrategias
generales y estos a su vez en objetivos específicos. Por último, los objetivos
específicos se traducen en objetivos por división, departamento y unidad.
Por otra parte, este modelo establece que cada nivel de la jerarquía organizacional
se ocupa de diferentes tipos de objetivos de allí que exista una relación entre
ambas jerarquizaciones. A continuación, la Figura 1, tomada de Administración una perspectiva global de Koontz y Weihrich (1998, p. 141), representa
esquemáticamente esta relación:
Figura 1: Relación entre la jerarquía de objetivos y la organizacional
Alguno
Alguno
JERARQUIA DE OBJETIVOS JERARQUIA ORGANIZACIONAL
7. Objetivos individuales: •Desempeño •Objetivos de desarrollo personal
6. Objetivos departamentales y de unidades
5. Objetivos
4. Objetivos generales más específicos (de áreas de resultados clave, por ejemplo)
3. Objetivos generales de la organización
(a alrgo plazo, estratégicos)
2. Misión
1. Propósito socio-
económico
Administradores de nivel inferior
Administradores de nivel
intermedio
Administradores de nivel superior
Consejo de Administración
Metodo ascendenteM
etod
o de
scen
dent
e
17
Una vez que se han definido los objetivos se pasará a diseñar las estrategias
necesarias para alcanzar dichos objetivos.
La estrategia es la “determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos
a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Koontz y Weihrich, 1998, p.
781).
1.2.2. Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).
El análisis DOFA “se puede considerar como el punto de partida de todo plan
estratégico” (Abascal, 2001, p. 196). En concordancia con la definición de
Planificación Estratégica que se menciona en el punto 1.1, uno de sus propósitos
fundamentales es descubrir las oportunidades y amenazas futuras en comparación
con la misión que se haya establecido, ya sea para explotar aquella o evitar éstas e
identificar los puntos fuertes y débiles de la organización o de las Unidades de
Negocios.
Como puntos fuertes y puntos débiles se entienden, “aquellos elementos críticos de
la propia empresa que sitúan a ésta o a la unidad de negocio en situación de
superioridad o inferioridad en el mercado.” (Abascal, 2001, p. 196).
“Como oportunidades se entienden aquellas posibilidades potenciales interiores
que de ocurrir permitirían a la empresa o a la unidad de negocio en caso de
explotarlas convenientemente mejorar su posición en el mercado...” (Abascal,
2001, p. 196). Es importante tener en cuenta que las fortalezas y debilidades son
definidas en comparación con la característica correspondiente presente en otras
empresas de la industria que constituyan competidores de la organización.
18
Metodología del Análisis DOFA
Según (Abascal, 2001, p. 197) para realizar el análisis DOFA se requiere llevar a
cabo una serie de pasos estructurados que permitan establecer las interconexiones
que existen entre los factores de la organización y los del ambiente. Como una
metodología para este análisis se propone seguir los siguientes pasos:
1. Análisis de los factores de la organización y del ambiente.
2. Análisis cruzado utilizando una matriz, de los factores definidos en el punto
anterior.
3. Determinación y representación en la matriz, de la situación de cada fortaleza o
debilidad con respecto a la competencia. Esta determinación es realizada con
base en la revisión de la estructura interna de la organización que busca un
espacio dentro de un entorno determinado.
4. Determinación de las estrategias que implican decisiones a tomar y acciones a
emprender para cada situación.
Para seguir esta metodología es necesario comenzar con la consideración de las
Verdaderas o Reales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas.
Una real Fortaleza es aquella que representa una ventaja comparativa para la
organización, donde la empresa está bien posicionada ya que es un área que
conoce y domina bien. Una real fortaleza puede tener diversos orígenes. En su
libro Crafting and Implementing Strategy, Thompson y Strickland (1998, p. 105)
establecen que algunas veces estas fortalezas se relacionan con habilidades y
experticias específicas y otras veces son un conjunto de recursos que crean una
posición competitiva para la organización. A continuación algunos ejemplos de
reales fortalezas:
Una habilidad o experticia importante: por ejemplo costos bajos de manufactura,
conocimiento tecnológico, récord probado en manufactura con cero defectos,
19
experticia proveyendo consistentemente un buen servicio al cliente, habilidades
en el desarrollo de productos innovadores o excelentes habilidades de
publicidad, promoción y mercadeo.
Activos físicos valiosos: por ejemplo localidades de bienes raíces atractivas,
facilidades de distribución alrededor del mundo, depósitos de recursos naturales
o disponibilidad de efectivo.
Activos humanos valiosos: por ejemplo, una fuerza de trabajo capacitada y con
experiencia, empleados talentosos en áreas claves de la organización o
empleados motivados.
Activos organizacionales valiosos: sistemas de control de calidad eficientes,
tecnología de punta, patentes, derechos de explotación, una base de clientes
leales, una fuerte posición financiera y récord de crédito, intranet para el acceso
e intercambio de información internamente y con proveedores y clientes,
sistemas de manufactura computarizados o internet.
Activos intangibles valiosos: como imagen de marca, reputación de la
compañía, alto grado de fidelidad de los empleados o un clima de trabajo y
cultura organizacional positivos.
Ventajas competitivas: cortos tiempos de desarrollo de nuevos productos, fuerte
red de distribución, fuertes socios estratégicos con proveedores claves, una
organización de Investigación y Desarrollo capaz de mantener la línea de la
compañía con nuevos y novedosos productos, capacidad para responder a las
condiciones del mercado y las oportunidades que este ofrece o sistemas vía
Internet.
Logros o atributos que colocan a la compañía en una posición ventajosa en el
mercado: por ejemplo bajos costos, liderazgo en participación de mercado,
20
poseer el mejor producto, fuerte reconocimiento de la marca y el nombre de la
compañía o mejor servicio al cliente.
Alianzas estratégicas: como asociaciones con otros que tienen experticia y
capacidad de incrementar la competitividad de la compañía.
La ausencia de estas condiciones en áreas críticas de la organización constituye
verdaderas Debilidades. Una verdadera debilidad puede entonces estar
relacionada con alguno de los siguientes factores:
Deficiencias en habilidades o experticias competitivamente importantes
Falta de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles
competitivamente importantes
Debilidades competitivas en áreas claves de la organización.
Por otro lado, una real Oportunidad es aquella que representa para la organización
la posibilidad del logro de objetivos vitales, está originada por fuentes de peso y la
organización cuenta con los recursos necesarios para aprovecharla al máximo. A
continuación, se presenta una lista de factores a considerar al identificar las
oportunidades de mercado de una organización:
Captación de grupos de clientes adicionales, expansión a nuevas áreas
geográficas o segmentos de producto.
Expansión de la línea de producto de la compañía para satisfacer un rango
mayor de necesidades del consumidor.
Transferencia de las habilidades o conocimientos tecnológicos a nuevos
productos o negocios.
Ruptura o debilitamiento de las barreras de entrada a mercados internacionales
atractivos.
Apertura a tomar participación de mercado de la competencia
Habilidad para crecer con rapidez por los incrementos fuertes de la demanda
21
del mercado
Adquisición de compañías rivales
Alianzas que expandan la cobertura de la compañía y su posición competitiva.
Apertura a explotar nuevas tecnologías emergentes
Por último, la verdadera Amenaza proviene igual mente de fuentes de peso, afecta
gran cantidad de objetivos fundamentales, pero la organización no tiene los
recursos necesarios para hacerle frente. Una lista de verdaderas amenazas
potenciales se presenta a continuación:
Entrada de nuevos competidores fuertes
Pérdida de ventas por productos sustitutos
Disminuciones del crecimiento del mercado
Políticas cambiarias y de comerciales adversas
Nuevos requerimientos regulatorios costosos
Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo de negocios
Aumento del poder de clientes y proveedores
Cambios desfavorables en las necesidades y gustos del consumidor
Cambios demográficos adversos
Vulnerabilidad a las fuerzas de la industria
Una vez que han sido definidas las Verdaderas o Reales Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades, y Amenazas de la organización, es necesario el establecimiento de
la estrategia a ser utilizada por la organización para llevar a cabo su misión.
H. Koontz y H. Weihrich (1998, p. 173) presentan un modelo para la elección de la
estrategia, basado en el análisis de las condiciones externas (amenazas y
oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas). De acuerdo
a este modelo, esquematizado en la Figura 2, existen cuatro estrategias
alternativas de la Matriz DOFA:
22
Figura 2: Matriz DOFA para la formulación de estrategias
Factores internos
Factores externos
Fortalezas internas (F): por
ejemplo, cualidades
administrativas, operativas,
financieras, de
comercialización,
investigación y desarrollo,
ingeniería.
Debilidades internas (D):
por ejemplo, debilidades en
las áreas incluidas en el
cuadro de “fortalezas”
Oportunidades externas
(O): por ejemplo,
condiciones económicas
presentes y futuras,
cambios políticos y
sociales, nuevos
productos, servicios y
tecnología.
Estrategia FO:
maxi-maxi
Potencialmente la
estrategia más exitosa, que
se sirve de las fortalezas de
la organización para
aprovechar las
oportunidades.
Estrategia DO:
mini-maxi
Estrategia para superar
debilidades a fin de
aprovechar oportunidades.
Amenazas externas (A):
por ejemplo, escasez de
energéticos, competencia
y áreas similares a las del
cuadro superior de
“oportunidades”
Estrategia FA:
maxi-mini
Uso de fortalezas para
enfrentar o evitar
amenazas.
Estrategia DA:
mini-mini
Estrategia para reducir las
debilidades y evitar las
amenazas.
La estrategia DA (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la reducción
al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamarse estrategia
“mini-mini”. Puede implicar para la organización la formación de una sociedad en
participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación.
23
La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la
optimización de las oportunidades. De este modo, una organización con
debilidades en ciertas áreas puede desarrollarlas o adquirir las aptitudes
necesarias a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le
ofrecen.
La estrategia FA se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar
amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al máximo
las segundas.
La situación más deseable es aquella en que la organización puede hacer uso de
sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia FO).
1.2.3. La Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
El próximo paso en el diseño del Plan Estratégico es la identificación y selección de
las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).
La Unidad Estratégica de Negocio (UEN) es un “negocio pequeño definido,
establecido como una unidad dentro de una compañía mayor, para asegurar que
se promocione un cierto producto o línea de productos y se maneje como si se
tratara de un negocio independiente” (Koontz y Weihrich, 1998, p. 786).
La Unidad Estratégica de Negocio (UEN) tienen una misión y unos objetivos
separados del resto de la organización y pueden planearse independientemente de
los demás negocios.
Asimismo, las UEN pueden desplazarse a otras unidades más pequeñas como
pueden ser: una división dentro de la organización, líneas de producto, segmento
de mercado, o incluso un solo producto o marca.
24
La mayoría de las veces las Unidades Estratégicas de Negocio están claramente
definidas dentro de la organización, sin embargo, en ocasiones es difícil
reconocerlas como tales. Yánez (1988) citado por Abascal (2001, p.198) establece
las siguientes características generales que permiten definir a las UEN:
1. Suelen ser centros de beneficio, generalmente independientes
2. Cuentan con un gerente ejecutivo o un director como representante
3. Tienen un nicho de mercado perfectamente ubicado
4. Conservan una estrategia identificable
5. Sus competidores son conocidos
1.2.4. Análisis del Portafolio del Negocio.
Según Kotler y Armstrong (1998, p. 41): “Guiada por la definición de la misión y de
los objetivos de la compañía, la gerencia ahora debe planificar su cartera de
negocios, el conjunto de negocios y productos que constituyen la compañía.”
El análisis de la cartera o portafolio de negocios es un instrumento utilizado dentro
del proceso de planificación estratégica para permitir a la gerencia identificar y
evaluar los negocios que constituyen la organización.
Este análisis se realiza con el propósito de que la alta dirección de la organización
ajuste sus decisiones y asigne los recursos necesarios a cada producto o línea de
producto dependiendo de cuán importantes sean para la organización.
1.3. El Plan Estratégico de Mercadeo
El Plan Estratégico de Mercadeo es un documento escrito donde se detallan los
objetivos de mercado de productos y financieros de la organización y los
programas y estrategias para alcanzar estos objetivos. Asimismo cada programa y
estrategia son soportados por un presupuesto.
25
Según lo explica Lambin (1995, p. 571), existen una serie de beneficios claves de
un Plan Estratégico, algunos de ellos son los siguientes:
Expresa el sistema de valores, la filosofía del directivo de la empresa y pone de
manifiesto una visión común del futuro en el seno del equipo directivo.
Explica la situación de partida y describe los contratiempos y las evoluciones
acaecidos en el entorno, lo que hace que las elecciones efectuadas y los
resultados alcanzados sean más inteligibles para la dirección general.
Es un instrumento de coordinación que permite mantener una coherencia entre
los objetivos y favorecer un arbitraje en base a criterios objetivos cuando haya
conflictos o incompatibilidades.
Facilita el seguimiento de las acciones emprendidas y permite una
interpretación objetiva de las desviaciones entre objetivos y resultados.
Incrementa la agilidad en las reacciones de la empresa frente a cambios
imprevistos, en la medida en que ya se haya llevado a cabo un análisis sobre el
alcance de estos cambios para la empresa.
Permite una organización y una gestión más rigurosas, basadas en normas,
presupuestos, cronogramas y no en improvisaciones.
Por otra parte, “a pesar de las ventajas que representan los mecanismos de
planificación, surgen a menudo bastantes objeciones propuestas por los directivos
que no ven la utilidad de la misma” Lambin (1995, p. 572). Algunos obstáculos para
la construcción de un Plan Estratégico de Mercadeo, son los siguientes:
Falta de información relacionada con la industria, tendencias del mercado,
competencia, innovaciones tecnológicas, entre otras.
Problemas para realizar pronósticos en un entorno de turbulencia.
Problemas de coordinación entre los diversos departamentos de la organización
que intervienen en la planificación estratégica
Presión de tiempo
26
Proceso de la Panificación Estratégica de Mercadeo
Es el proceso de evaluar el entorno, analizar oportunidades de mercado,
seleccionar públicos objetivo, desarrollar estrategias de mercadeo y preparar las
acciones para implantar dichas estrategias.
Como mínimo, establece Lambin (1995, p. 570), todo proceso de Planificación
Estratégica de Mercadeo debería incluir los siguientes pasos:
1. Definición de la misión estratégica
2. Análisis de la situación del entorno
3. Análisis de la situación de la organización
4. Determinación de metas y objetivos
5. Desarrollo de estrategias de mercadeo para lograr las metas deseadas
6. Diseño un plan de acción para implantar las estrategias
7. Determinación del procedimiento para evaluar el plan
En el contenido de este capítulo se han presentado los conceptos básicos
relacionados con el proceso de Planificación Estratégica y con la elaboración de un
Plan Estratégico de Mercadeo. Sin embargo, en el Capítulo 3: Análisis de la
Situación Actual, se expondrán en forma detallada cada uno de los pasos para
realizar este análisis que constituye una de las partes esenciales del Plan
Estratégico de mercadeo.
27
2. La Investigación de Mercados
En el capítulo anterior se hizo referencia al proceso de Planificación Estratégica y el
Plan Estratégico de Mercadeo. En este capítulo se expondrá la importancia de la
investigación de mercados como el proceso clave en la obtención de la información
que requiere el gerente de mercadeo para elaborar el Plan Estratégico.
2.1. Definición de Investigación de Mercados
“Según American Marketing Association: La investigación de mercados es la
función que enlaza al consumidor, a la clientela y al público con el vendedor
a través de información, la cual se utiliza para identificar y definir las
oportunidades y problemas de mercadotecnia, para generar, refinar y
evaluar las actividades de mercadotecnia; para vigilar el comportamiento del
mercado; y para mejorar la comprensión de la mercadotecnia como proceso. La investigación de mercados especifica la información necesaria para tener
en cuenta estos aspectos; diseña el método para recabar información,
administra e incrementa el proceso de recopilación de datos; analiza los
resultados, y comunica los resultados obtenidos y sus significados.”
(McDaniel y Gates, 1999, p. 8)
2.2. Funciones de la Investigación de Mercados
Los autores McDaniel y Gates (1999, p. 8) indican que la investigación de mercado
desempeña tres funciones:
Función descriptiva: recopila y presenta la declaraciones de hechos
Función diagnóstica: explica los datos y las acciones
28
Función predictiva: especifica la manera de usar la investigación descriptiva y
diagnóstica para hacer pronósticos de los resultados de una decisión planeada
de mercadotecnia
2.3. Importancia de la Investigación de Mercados
El gerente de mercadeo trabaja en el sector interno de la organización, pero debe
comprender y entender el ambiente externo de la organización.
La información de mercado suministra información al gerente de mercadeo, con el
fin de que modifique la mezcla de factores de mercadotecnia: producto, promoción,
precio y plaza.
La importancia de la investigación de mercados ha aumentado ya que la gerencia
de mercadeo enfatiza en identificar las necesidades de los clientes para
conservarlos.
Según los autores McDaniel y Gates (1999, p. 8) "Una investigación de mercado
sólo debe llevarse cabo cuando los beneficios sean mayores que los costos"
2.4. Tipos de investigación de Mercados
De acuerdo al contenido del Capitulo 20 del Curso de Marketing y Dirección
Comercial (1982, p. 72), existen varios tipos de investigación de mercados. Dicha
clasificación y su concepto, se describe en la Tabla 1:
29
Tabla 1: Tipos de investigación de mercados y su concepto
TIPOS CONCEPTO
Investigación cualitativa Estudia los problemas relacionados con las
cualidades y características de los consumidores,
así como del mercado. Puede aplicarse para
examinar las actitudes, los sentimientos y las
motivaciones de los usuarios fuertes.
Investigación motivacional Estudia la conducta humana: no es lógica sino
psicológica. El por qué de las acciones, actitudes y
reacciones de los consumidores. Estudia las causas
ocultas y las razones psicológicas que condicionan
las actitudes de los consumidores. Revela
diferencias significativas a nivel estadístico entre los
usuarios ligeros y fuertes.
Investigación cuantitativa Facilita cifras, datos concretos, sobre problemas de
la comercialización.
Las cuotas de ventas, la estimación de mercados
potenciales, las precisiones de ventas, etc., son
aspectos que estudia con eficacia y propiedad la
investigación cuantitativa.
Investigación publicitaria La publicidad como medio para influir en el
consumidor haciendo variar su actitud frente a un
producto, marca, etc. , precisa de la investigación de
mercadeo con el fin de perfeccionar sus
instrumentos, conseguir mayor efectividad y
controlar los resultados de las acciones publicitarias.
30
TIPOS CONCEPTO
Investigación de la
promoción de ventas
Precisa de la investigación de mercadeo para
asegurarse el éxito de sus acciones y poder
controlar la efectividad de su rendimiento
Investigación de
Distribución y ventas
Los canales de distribución que llevan los productos
del fabricante al consumidor. Las ventas constituye
el objetivo final del mercadeo. Ambos son
investigados adecuada y convenientemente
mediante unos tipos de investigación propios y
específicos que dan adecuada respuesta a su
problemática.
Investigación del producto Investiga como debe ser el producto en sus tres
atributos: diseño, envase y precio, buscando la
acogida por lo consumidores.
Investigación de la
competencia y tendencias
Se realizan para descubrir las tendencias del
mercado, de la competencia y sus productos. Es
básica para las previsiones
2.5. Proceso de la Investigación de Mercados
Los autores Schoell y Guiltinan (1991, p. 115) señalan que la investigación de
mercado es un proceso de ocho pasos, que se describen en la Figura 3:
31
Figura 3: Proceso de la Investigación de Mercados
Detalle del proceso de la Investigación de Mercados
Paso 1: Identificación y formulación de problemas y oportunidades: en esta etapa
se analizan tres preguntas
El problema de la investigación de mercados comprende el determinar cuál es la
información necesaria y cómo obtenerla de una mejor manera.
El objetivo de la investigación de mercados: consiste en obtener información
específica para resolver el problema
Para resolver los problemas y oportunidades se analizan estas tres preguntas:
1.- Identificar y
formular el problema
u oportunidad 3.- Elegir el
método de la
investigación
8.Seguimiento
5.- Recopilar
los datos
4.- Seleccionar el procedimiento
de muestreo 7.- Preparar el reporte de
investigación
6.- Analizar los
datos
2.- Crear el
diseño de la
investigación
32
¿Por qué se desea esta información?
¿Ya existe esta información?
¿Es posible contestar esta pregunta?
Paso 2: Creación del diseño de la investigación: “ es el plan para responder los
objetivos o hipótesis de la investigación” (McDaniel y Gates, 1999, p. 68). El
investigador debe proporcionarle a la gerencia la mejor información.
Según los autores McDaniel y Gates (1999, p. 68) El diseño de la investigación
puede ser descriptivo o causal:
El estudio descriptivo responde a preguntas: quién, qué, cuándo, dónde y cómo.
La gerencia conoce las relaciones de la situación problema.
El estudio causal: analiza si una variable ocasiona o determina el valor de la otra
variable. Consta de tres aspectos:
1.- Variable: “Una variable es un símbolo o concepto que puede adoptar cualquier
valor de un conjunto de los mismos.” (McDaniel y Gates, 1999, p.69)
Hay variables dependientes e independientes. Las variables dependientes es
aquella que espera explicar. La variable independiente es aquella que se puede
manipular, o alterar en un experimento, el investigador tiene cierto control es esta
variable. Teóricamente depende de la variable “dependiente”.
2.- Variación simultánea o concomitante: “es el grado en que una causa posible y
su efecto posible ocurren simultáneamente o varían en conjunto” (McDaniel y
Gates, 1999, p. 69)
33
3.- Asociación falsa: “relación entre una posible causa y un posible efecto que
ocurre como resultado de una variable o de un conjunto de variables no
examinadas” (McDaniel y Gates, 1999, p. 70)
En la Figura 4 se representa la relación de la mezcla de mercadeo con la
investigación de mercado:
Figura 4: Relación de la mezcla de mercadeo con la investigación de mercado
Fuente: Datos del Centro de Extensión Profesional de la Universidad Central de
Venezuela
Variable independiente (causas)
Variable dependiente (efectos)
Mezcla de mercadeo(controlable)
Decisiones sobre: - Precio - Promociones - Distribución - Producto
Respuesta conductual - Despertar - Conocimiento - Preferencias - Intención de compra - Compra
Factores situacionales
(no controlables)
- Demanda - Competencia - Legal / político - Clima económico - Tecnológico - Regulaciones - Recursos internos
de la organización
Medidas de ejecución
- Ventas - Participación de
mercado - Costo - Ganancias - Retorno de la inv. - Flujo de caja - Valor de acciones - Imagen
34
Paso 3: Selección del método básico de investigación
Según los autores McDaniel y Gates (1999, p. 70-71) existen tres métodos básicos
de investigación: encuestas, observación y experimentos.
Encuesta: consiste en la recolección de datos externos partiendo de un
cuestionario elaborado para tal efecto. En el método de encuestas se somete al
entrevistado a un interrogatorio, cuyas preguntas fueron preparadas
previamente en relación con el problema que se investiga, reflejando las
respuestas en un cuestionario. Existen tres tipos de encuestas: de hechos,
opiniones e interpretativa
Observación: el entrevistador observa y vigila las acciones de los entrevistados
sin interactuar directamente con ellos. Consiste simplemente en tomar notas de
un hecho que sucede ante los ojos de un observador.
Experimentos: el objetivo de los experimentos es medir la causalidad ya que
los investigadores tratan de influir en las variables: precio, empaque diseño,
espacio en la estantería, tema y gastos publicitarios para observar su efecto.
Paso 4: Selección del procedimiento de muestreo
Según los autores McDaniel y Gates (1999, p.8) para el plan de muestreo primero
se debe definir la población o universo de interés para que de este grupo se
seleccione la muestra.
Luego de definir la población se debe preguntar si trabajar con el muestreo
probabilística o no probabilística.
35
Muestra probabilística: "Son los subconjuntos de una población que aseguran un
corte transversal y tienen una probabilidad conocida y diferente de cero de ser
seleccionados". (McDaniel y Gates, 1999, p.G-7)
Muestra no probabilística: "Son los subconjuntos de una población que no se
intente efectuar un corte transversal representativo de la población". (McDaniel y
Gates 1999, p.G-7)
Paso 5: Recopilación de datos: En esta etapa se efectúa el acopio de datos
precisos para poder enjuiciar la hipótesis
Paso 6: análisis de datos: los resultados obtenidos de la investigación deben ser
analizados, revisados, contados e interpretados de la siguiente manera:
De acuerdo al Capitulo 20 del Curso de Marketing y Dirección Comercial (1982, p.
74, la interpretación de los resultados debe realizarse tomando en cuenta ciertos
parámetros. Estos son:
Interpretación lógica de los resultados:
La relación entre los hechos y las interpretaciones ha de ser real y no imaginaria
Las interpretaciones deben estar apoyadas y soportadas por la evidencia
Las evidencias han de analizarse a la luz de algunas excepciones
Las evidencias buscan o intentan satisfacer la hipótesis
Comprobar la existencia de evidencias que apoyen una conclusión opuesta
La interpretación práctica de los resultados:
Las interpretaciones han de ser prácticas de acuerdo con las situaciones de las
empresas y el mercado
Es preciso prever las oposiciones a las recomendaciones
36
Es conveniente que los investigadores entren en la ejecución práctica
Las recomendaciones han de ser concretas
Revoluciones: No, evoluciones: Si
Paso 7: Preparación y escritura de informe: en este paso se prepara un informe
en el cual se expone la solución y se demuestra su certeza. El reporte debe ser
conciso y preciso para evitar malas interpretaciones ya que el gerente de mercadeo
ha obtenido respuestas a problemas, ha confirmado la hipótesis, se han traducido
una serie de recomendaciones que afectarán a la política o al plan de mercadeo.
Según los autores McDaniel y Gates (1999, p. 72) “Los informes deben comenzar
con una declaración clara y concisa de los objetivos de la investigación o de la
metodología empleada. A continuación se incluye un resumen de los principales
datos obtenidos. Se termina con una presentación de conclusiones y
recomendaciones para la gerencia.”
De acuerdo al Capitulo 23 del Curso de Marketing y Dirección Comercial (1982, p.
72), los informes han de ser populares y/o técnicos:
El Informe popular consta de:
Estructura:
Introducción
Detalle sobre la realización
Enunciado de conclusiones y recomendaciones
Estudio detallado de los resultados de la investigación
Recomendaciones practicas finales
37
Normas para su realización:
Tener presente las características individuales de las personas receptoras del
informe
Los informes han de ser breves
Evitar las terminologías muy técnicas y conceptos puramente científicos
Exponer los temas en orden psicológico
El informe ha de convencer
El Informe técnico consta de:
Partes:
Introducción
Objetivos
Metodología
Resumen de conclusiones y recomendaciones
Demostración técnica y científica de las conclusiones
Demostración técnica y científica de las recomendaciones
Aplicación practica de las recomendaciones en el plan de mercadeo
Apéndice
Normas para su realización:
Concreto
Objetivo
Ordenado lógicamente
Exactitud
Lo mas completo posible
38
Paso 8: Seguimiento: la solución y las recomendaciones de deben aplicar
garantizando así el esfuerzo invertido en la investigación.
Según los autores McDaniel y Gates (1999, p. 73) "Después de que una compañía
ha dedicado cantidades considerables de esfuerzo y dinero a una investigación de
mercados y a preparar un informe, es importante que los datos sean aplicables. La
gerencia debe determinar si las recomendaciones se siguieron y el motivo."
Tomando en cuenta los conceptos expuestos en este capítulo, el proceso de
Investigación de Mercados debe considerarse como el punto de partida para la
elaboración del Plan Estratégico de Mercadeo de Norvalbank, C.A. Banco
Universal. Considerando que la institución desea posicionarse en la zona Centro-
Occidental del país es necesario que conozca al cliente de dicha región y que
identifique cuales son sus necesidades. La información obtenida como resultado de
la investigación se utilizará para diseñar el plan estratégico que le permita atender
a sus clientes a través de productos y servicios acorde a sus necesidades.
Hasta ahora se ha tratado el tema del proceso de Planificación Estratégica de
Mercadeo y la importancia de la investigación de mercados como el proceso clave
en la obtención de la información para elaborar dicho plan. El capítulo siguiente
tiene como propósito entrar en detalle en el proceso de planificación estratégica
que debe comenzar con el análisis de la situación actual tanto de la industria como
de la organización.
39
3. Análisis de la Situación Actual
A través del proceso de investigación de mercados, expuesto en el capítulo
anterior, se obtiene una gran variedad de información sobre el producto,
consumidor, competencia, industria que tienen que ver con la situación actual que
afecta a la organización. El presente capítulo pretende dar a conocer la forma como
la información obtenida será utilizada en el proceso estratégico de mercadeo.
De acuerdo a Dolan y Silk (1995, p. 114): “En su nivel más general, el plan gira
alrededor de tres preguntas fundamentales para la empresa:
1. ¿Dónde estamos en este momento?
2. ¿A dónde deseamos ir?
3. ¿Cómo podemos llegar allá?”
Como se describió en el Capítulo 1, una vez que la misión estratégica ha sido
identificada, el próximo paso a seguir es realizar un “Análisis de la situación del
entorno” Lambin (1995, p. 570).
El análisis de la situación actual “se refiere a esta pregunta: ¿Dónde estamos en
este momento?. Es una descripción de los hechos, y no algo normativo; es decir,
describe las cosas como son y no como debieran ser.” (Dolan y Silk, 1995, p. 114).
Componentes del Análisis de la Situación Actual
El Análisis de la Situación actual, según el modelo propuesto por Dolan y Silk
(1995, p. 115), debería incluir los pasos descritos en la Figura 5.
40
Figura 5: Componentes del Análisis de Situación
En las páginas subsiguientes se describen en detalle cada uno de los pasos o
componentes del análisis.
3.1. Análisis de la Industria
Como se observa en la Figura 5, el análisis de la situación actual debe comenzar
con la evaluación de las relaciones de la organización con su medio ambiente. Este
medio ambiente o entorno abarca una gran cantidad de fuerzas de diversos tipos,
sin embargo, uno de los aspectos claves del entorno de la organización es la
industria en la cual compite.
Se define como industria al grupo de empresas que ofrecen un mismo producto o
productos sustitutos.
La posición económica de una industria puede variar de acuerdo a un gran número
de factores, tales como: tamaño y crecimiento del mercado, cambios tecnológicos,
Ambiente / Industria
Consumidores
Factores Internos
Factores Externos
Análisis de la Situación
Competidores
Recursos
Técnicas
Capacidades
41
barreras geográficas, cantidad y tamaño de compradores y vendedores, economías
de escala, canales de distribución utilizados, entre otros. Asimismo, las industrias
difieren unas de otras en cuanto al énfasis que ponen en mantener precios
competitivos, calidad de producto, excelente servicio, innovación, publicidad y
promoción o imagen de marca.
Como lo expresan Thompson y Strickland (1998, p. 70) el Análisis de la Industria es
una herramienta que proporciona una forma de pensamiento estratégico acerca de
la industria y permite llegar a conclusiones acerca de cómo la industria representa
una inversión atractiva para la compañía.
Según estos autores, una parte importante en este análisis es profundizar en el
proceso competitivo de la industria para descubrir las fuerzas principales de presión
competitiva y cuan fuertes son dichas fuerzas. Este paso es considerado esencial
ya que los gerentes no pueden establecer una estrategia exitosa sin comprender la
posición competitiva de la industria en la que opera la compañía.
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
De acuerdo a Michael Porter (1997, p. 28 y s.s.), el análisis de la situación de una
organización dentro de su industria depende de cinco fuerzas básicas que
determinan la rentabilidad potencial del sector. Gráficamente estas fuerzas pueden
describirse de la siguiente forma:
42
Amenaza de nuevos entrantes
Poder de negociación Poder de negociación de los proveedores de los compradores
Amenaza de productos y servicios sustitutos
Figura 6: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para el Análisis de la
competitividad en la industria
La amenaza de nuevos entrantes
Según Thompson y Strickland (1998, p. 78), los nuevos entrantes a un mercado
traen nueva capacidad de producción, el deseo de establecer un lugar seguro en el
mercado y en ciertas ocasiones, recursos sustanciales.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el
ingreso que estén presentes, es decir, de los obstáculos de entrada para nuevos
competidores a determinadas industrias. Existen siete factores principales que
actúan como barreras para el ingreso
PROVEEDORES COMPRADORES
COMPETIDORES POTENCIALES
COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Rivalidad de la industria
SUSTITUTOS
43
Las economías de escala
La diferenciación del producto
Requerimientos de capital
Costos cambiantes
Acceso a canales de distribución
Desventajas en costos independientes de las economías de escala
Políticas gubernamentales
La intensidad de la rivalidad de la industria
La rivalidad en una industria se presenta porque uno o más de los competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. La rivalidad intensa
es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan. Algunos de
estos factores son:
Gran número de competidores o igualmente equilibrados
Crecimiento lento del sector industrial
Costos fijos elevados o de almacenamiento
Falta de diferenciación o costos cambiantes
Incrementos importantes de la capacidad
Competidores diversos
Intereses estratégicos elevados
Por otra parte, es necesario tomar en cuenta las barreras de salida, es decir, los
factores económicos, estratégicos y emocionales que tendrá que enfrentar
cualquier organización para salir de la industria. Algunas de estas barreras son:
Especialización de los activos
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratégicas
44
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
La amenaza de productos y servicios sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función en el
sector industrial.
Como parte del análisis de industria se bebe poner especial atención a aquellos
productos sustitutos que:
Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio
Son producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos
El poder de negociación de los compradores
El poder de los compradores para bajar los precios, negociar una calidad superior o
hacer que los competidores compitan entre sí, depende de varias características
del mercado y de la importancia relativa de sus compras en cada sector. Se
considera que un grupo de compradores es poderoso si:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador
Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
diferenciados.
Enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades
El comprador tiene información total
45
El poder de negociación de los proveedores
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de
las que hacen poderosos a los compradores. Se considera que un grupo de
proveedores es poderoso si:
Está dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial
al que vende
No están obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en
su sector industrial
La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el
negocio del comprador
Los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor.
El grupo proveedor representa una amenaza real de integración hacia adelante
3.1.1. Tamaño de la industria
Se refiere a la cantidad y magnitud de las empresas dentro de un sector. De
acuerdo a esto, las industrias pueden variar entre dos grandes extremos:
Fragmentadas: contienen grandes cantidades de empresas medianas y
pequeñas las cuales no están en capacidad de dominar el sector. Se
caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difíciles de
diferenciar.
Consolidadas: están dominadas por una pequeña cantidad de grandes
empresas (oligopolio o monopolio). Estas empresas son interdependientes, es
decir, la actuación de una afecta a las otras de manera significativa en la
rentabilidad y participación de mercado.
46
3.1.2. Crecimiento de la industria
Consiste en "identificar las perspectivas de evolución de la demanda global del
producto-mercado de referencia para los próximos tres a cinco años. El objetivo
es, más que nada, determinar el perfil del ciclo de vida del producto-mercado y
llegar a unas previsiones". (Lambin, 1995, p. 577)
Según Strickland (2001, p.79) "crecimiento de la industria consiste en analizar si la
industria se encuentra en un crecimiento rápido y fomenta nuevos ingresos; el
retraso en el crecimiento genera una creciente rivalidad y un despliegue de
competidores débiles."
3.1.3. Análisis Macroeconómico
El análisis macroeconómico consiste en el estudio del impacto de las influencias de
las variables económicas, políticas, sociales y tecnológicas en la actuación de la
organización.
Entre las variables macroeconómicas más importantes a ser tomadas en cuenta
dentro del análisis, están:
Tasa de cambio y política cambiaria
Política monetaria
Política Fiscal
Gasto Público
Tasa de Inflación
Inversión
Crecimiento del PIB
Balanza de pagos
Tasa de desempleo
47
Reservas Internacionales
Exportaciones no tradicionales
Producción y precios del petróleo
3.2. Análisis de la Compañía
Según Lambin, 1995, p.583) "El objetivo de este análisis es describir la posición
ocupada por cada uno de los productos o marcas de la empresa en el mercado no
solamente en el término de ventas y cuotas de mercado, también se hace
referencia a los componentes del esfuerzo de mercadeo"
Como parte de las preguntas a hacerse en este análisis se encuentran, entre otras
las siguientes:
¿Cuál ha sido la evolución de las ventas?
¿Cuál ha sido la evolución de la cuota del mercado?
¿Cuáles son las características distintivas de los productos?
¿Cuál es la fuerza de la imagen de marca de los productos de la empresa?
¿Cuál es la estructura de la clientela?
3.3. Evaluación del Consumidor
3.3.1 Comportamiento del consumidor Después de que una compañía defina su estrategia de posicionamiento, debe
comprender y entender las necesidades y deseos de sus clientes. Para ello, ha de
hacer un análisis, dividir el mercado total en segmentos y diseñar estrategias para
servir a estos segmentos, buscando obtener utilidades.
48
Para entender las necesidades de consumidor se requiere la obtención de
información. Pareciese a simple vista muy sencillo, sin embargo tal como lo explica
Assael (1998, p.8) “la compañía debe hacer lo siguiente:
Definir las necesidades del consumidor
Identificar los segmentos de consumidores que tienen dichas necesidades
Posicionar nuevos productos o hacerlo con los productos existentes para
satisfacer dichas necesidades
Desarrollar estrategias de mercadotecnia para comunicar y cumplir con los
beneficios del producto
Evaluar dichas estrategias con respecto a su eficiencia
Garantizar que tales estrategias no engañen al consumidor y que su ejecución
se lleve a cabo de una manera responsable en lo que atañe a la sociedad.”
Por otra parte, existen diversos factores que influyen en la mente de los
consumidores al momento de comprar. Los factores más importantes están
agrupados en dos categorías generales: factores personales y factores socio-
culturales.
Los autores Schoell y Guiltinan (1991, p. 146), definen el comportamiento del
consumidor como un “ subconjunto del comportamiento humano relacionado con
las decisiones y actos de individuos en la compra y uso de productos.”
Dichos autores, proponen un modelo simplificado para explicar las características
que afectan al consumidor en la toma de decisiones. El modelo propuesto es el
siguiente:
49
Figura 7: Modelo simplificado de las características que afectan al consumidor
De acuerdo a los autores, la interacción de estas influencias es lo que afecta las
decisiones de compra de los consumidores.
Según Kotler y Armstrong, (1998, p. 140) los consumidores toman decisiones al
momento de la compra y el punto de partida es el modelo de estímulo-respuesta de
la conducta de compra. El modelo explica que el estímulo de mercadotecnia:
(producto, precio, promoción y plaza) y otros (fuerzas y los acontecimientos
importantes en el medio ambiente económico, tecnológico, político y cultural)
penetran en una "especie de caja negra" que tiene el consumidor y produce cierta
respuesta. El trabajo del mercadólogo es averiguar que es lo que hay en esa caja
del consumidor.
Toma de
decisión del
consumidor
50
" El mercadólogo desea comprender la forma en la cual los estímulos se
convierten en respuestas en el interior de la caja negra del consumidor, que
consta de dos partes. En primer lugar, las características del comprador
influyen en la forma en la cual percibe el estímulo y responde a él. En
segundo, el proceso de decisión mismo del comprador afecta la conducta
del comprador." (Kotler y Armstrong, 1998, p. 140).
De acuerdo a Assael (1999, p- 67) los consumidores toman la decisión de comprar
a través de un proceso en base a dos dimensiones: " (1) la extensión de la
decisión que se toma y (2) el grado de involucramiento en la compra "
La primera dimensión representa una serie continua de decisiones que se toman
hasta formar un hábito.
" La segunda dimensión describe una serie continua desde compras con alto nivel
de involucramiento hasta las de bajo nivel de involucramiento." (Assael 1999, p. 67)
Assael (1999, p- 68) define como las compras de alto nivel de involucramiento:
están estrechamente vinculadas con el ego, la auto imagen del consumidor,
además implican un riesgo financiero, social o personal.
Las compras de bajo nivel de involucramiento "no son tan importantes para el
consumidor y los riesgos financieros, sociales y psicológicos no son tan grandes.
Por lo tanto, tal vez no valga la pena que el consumidor invierta su tiempo y
esfuerzo en buscar información acerca de las marcas, ni analizar un rango amplio
de opciones. " Assael (1999, p- 68)
3.3.1.1. Influencias personales en el comportamiento del consumidor
Las influencias personales de los consumidores son especificas de la estructura
psicológica de un consumidor y las mismas afectan en sus decisiones de compra.
51
Las influencias personales son: aprendizaje, motivación, percepción, actitudes,
personalidad y estilos de vida.
Aprendizaje
Según los autores Schoell y Guiltinan (1991, p. 154) el aprendizaje es “el proceso
por medio del cual resulta un cambio relativamente permanente en el
comportamiento a partir de las consecuencias del comportamiento pasado.”
Los consumidores pueden aprender de un producto de dos maneras, a través de
una experiencia directa: muestras gratuitas e indirecta: información obtenida a
través de amigos, familiares, anuncios, agentes de ventas, de la observación e
imitaciones.
Según los autores Schoell y Guiltinan (1991, p. 154) la lealtad a la marca resulta de
la repetición y el reforzamiento positivo del consumidor hacia una marca. Las
marcas que frecuentemente generan satisfacciones probablemente se compren
más.
De acuerdo a los autores Schoell y Guiltinan (1991, p. 154) se llama extinción
cuando un hábito de compra bien establecido se debilita por malas experiencias.
Los nuevos hábitos se rompen más rápido que los nuevos ya que los hábitos viejos
son repetidos a menudo. Es por ello, que una marca vieja requiere de menos
publicidad que una nueva para mantener su participación en el mercado.
Motivación
La motivación es ”la fuerza directriz que mueve a una persona a actuar para
satisfacer necesidades o deseos específicos” (Schoell y Guiltinan, 1991, p. 155)
52
Los expertos en mercadeo tratan de averiguar las razones del comportamiento del
consumidor analizando los motivos que influyen en él. Los mercadológos pueden
incentivar al consumidor que compre al identificar los motivos de la compra y
desarrollar la mezcla de mercadotecnia.
Al estudiar la motivación, los mercadólogos analizan los factores que influyen en
los consumidores para comprar o no los productos. Cuando uno compra un
producto, suele hacerlo para satisfacer cierta clase de necesidad. Una etapa en el
entendimiento de la motivación es clasificar las necesidades en categorías.
Abraham Maslow clasificó y jerarquizó las necesidades en cinco categorías de la
siguiente manera:
Figura 8: Pirámide de Maslow
Las necesidades fisiológicas: se refieren a la alimentación, techo, agua,
temperatura, sueno, oxígeno, sexo, proteína.
53
Las necesidades de seguridad: se refieren a la seguridad física, aseguramiento de
las fuentes futuras de satisfacción para las necesidades fisiológicas y alrededor de
familiares.
Necesidades de amor y pertenencia: son aquellas que se refieren a amar a otra
persona, ser amado por cuando menos otra persona, establecer y mantener
relaciones de cariño o amor, ser aceptado.
Necesidades de estima: se refieren a la alta evaluación de uno mismo, alta
evaluación por otros, habilidad para salir adelante con las demandas, logros,
membresía de grupo.
Necesidades de autorrealización: se refieren al potencial de uno para sentirse solo
con el universo.
Los mercadólogos pueden utilizar el concepto de necesidades de Maslow para
dirigirse al consumidor. Cuando una persona satisface una necesidad, otra de
mayor nivel cobra más importancia. Las necesidades generalizadas son llamadas
motivos de compra primarios. También hay motivos de compra selectivos,
entonces, el mercadólogo debería generar interés por el producto o servicio.
Percepción
“La percepción es el proceso por medio del cual un individuo selecciona estímulos
relevantes (información) desde el entorno, los organiza y les asigna un significado”
(Schoell y Guiltinan, 1991, p. 157)
Nuestro comportamiento está determinado por la forma en cómo Los consumidores
le asignan significados a los objetos de su entorno a través de lo que se percibe y
no por lo que es realmente.
54
Actitudes
Las actitudes se definen como: los sentimientos duraderos, evaluaciones y
respuestas-tendencias dirigidas hacia un objeto o idea. (Schoell y Guiltinan, 1991,
p. 161). Las actitudes se crean a través de información obtenida por el consumidor
directamente por medio de experiencias anteriores con un objeto e indirectamente
a través de interacciones con otras personas.
Los consumidores tienen predisposición a comportarse de una forma determinada,
sin embargo no imposibles. Es más complicado cambiar las actitudes existentes a
una mezcla de mercadotecnia que adaptar las una mezcla de mercadotecnia a las
actitudes existentes
Medición de la actitud
Los mercadólogos intentan medir la actitud a través de técnicas proyectivas y
escalas con diferencial semántico, sin embargo el hecho de que un consumidor
puede tener una actitud muy favorable a un producto o marca y no comprarlo.
Las actitudes también se pueden reforzar por medio de compras repetitivas de un
producto.
Personalidad y estilos de vida
La personalidad y los estilos de vida son otras de las características que están bajo
la influencia al momento de tomar la decisión de compra: edad, etapa del ciclo de
vida, ocupación, situación económica, estilo de vida y personalidad y concepto de
sí mismo del comprador
55
Se define como personalidad a las características psicológicas que distinguen a
una persona y que conducen a respuestas relativamente uniformes y perdurables a
su propio ambiente” (Kotler y Armostrong, 1998, p. 150)
El estilo de vida se identifica a través de actividades de la gente, sus intereses, las
opiniones que tienen de sí mismos y del mundo que los rodea.
La personalidad y el estilo de vida están relacionados con patrones que identifican
comportamiento a largo plazo.
3.3.1.2. Influencias socioculturales en el comportamiento del
consumidor
Los factores sociales también influyen en los consumidores a través de: la familia,
los papeles y posición, los grupos de referencia, la clase social y la cultura.
La familia
“Los miembros de la familia pueden influir poderosamente en la conducta de
compra. La familia es la organización de compras del consumidor más importante
en una sociedad. “ (Kotler y Armstrong, 1998, p. 141).
De acuerdo a los autores Lam, Hair y McDaniel (1998, p. 175) los integrantes de
una familia adoptan una diversidad de papeles en el proceso de compra.
"Los iniciadores son los que sugieren, dan la pauta o siembran la semilla del
proceso de compra. El iniciador puede ser cualquier miembro de la familia. Lam,
Hair y McDaniel (1998, p. 175)
Los autores Lam, Hair y McDaniel (1998, p. 175) define a los influenciadores como
"los miembros de la familia cuyas opiniones se valoran."
56
Quien toma la decisión es el miembro de la familia que en realidad tiene la última
palabra respecto si se compra o no. El comprador es el único que intercambiará
dinero por el producto. El consumidor es el usuario final.
Los mercadólogos tienen que considerar las situaciones de compra en las familias,
además de la distribución de funciones de consumidor y de toma de decisiones
entre los miembros de la familia.
Ciclo de vida familiar
"El ciclo de vida familiar es una serie ordenada de etapas por ls cuales evolucionan
las actitudes y tendencias de comportamiento de los consumidores debido a la
madurez, la experiencia y los cambios en el ingreso y estatus." Lam, Hair y
McDaniel (1998, p. 176)
La etapa del ciclo de vida de una familia tiene influencia relevante y significativa en
el comportamiento del consumidor.
Papeles y posición
Una persona puede pertenecer a varios grupos: familia, amigos, clubes y
organizaciones. “La posición de la persona en cada grupo se puede definir en
términos tanto de su papel, como de su posición” (Kotler y Armstrong, 1998, p.
147).
Cada papel que ejerza el consumidor en un grupo influenciará en su conducta de
compra.
“Cada papel implica una posición que refleja el grado de estimación general que
concede la sociedad” (Kotler y Armstrong, 1998, p. 147).
57
Influencias de los grupos de referencia
Los grupos de referencia “ sirven como puntos de comparación o de referencia
directos (cara a cara) o indirectos, para formar las actitudes y la conducta de una
persona. Las personas a menudo se dejan influir por grupos de referencia a las
cuales no pertenecen." (Kotler y Armstrong, 1998, p. 146).
Los grupos de referencia de una persona, familia, amigos, organizaciones sociales,
asociaciones, etc., afectan poderosamente las elecciones del producto y de la
marca.
Los grupos de referencia pueden ser de:
Membresía: al que pertenece una persona
Aspiración: al que desea pertenecer una persona
Disociativos: al que la persona pertenece pero se comporta como si no
estuviese asociado a ese grupo
Influencias de la clase social
Las clases sociales son divisiones relativamente permanentes y ordenadas en una
sociedad, cuyos miembros comparten valores, intereses y conductas similares
(Kotler y Armstrong, 1998, p. 141).
Las clases sociales no se determinan por un solo factor, como lo es el ingreso. Las
clases sociales se determinan por una combinación de ocupación, ingreso,
educación, riqueza entre otras variables.
Según los autores, Lam, Hair y McDaniel (1998, p. 178) los mercadólogos
manifiestan interés en las clases sociales por dos razones:
58
En primer lugar, la clase social con frecuencia indica el medio de información que
se utilizará para los anuncios.
En segundo lugar: la clase social también indica a los mercadólogos en qué sitio
compra cierto tipo de consumidores
Las personas dentro de una clase social tienden a mostrar conductas de compra
similares.
Influencias culturales
La cultural también influye en el comportamiento del consumidor.
La cultura es un conjunto de valores básicos, percepciones, deseos y conductas
que aprende un miembro de la sociedad por medio de la familia y de otras
importantes (Kotler y Armstrong, 1998, p. 141).
Las culturas incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones
geográficas.
Cada grupo o sociedad tiene una cultura y las influencias culturales sobre la
conducta de compra puede variar grandemente de un país a otro.
Los mercadólogos siempre están en la búsqueda de detectar los cambios
culturales, con la finalidad de ofrecerle a los consumidores los productos nuevos
que desean.
La subcultura es un grupo de personas con sistemas de valores compartidos,
basados en experiencias de la vida y situaciones comunes (Kotler y Armstrong,
1998, p. 141).
59
3.4. Revisión de la Competencia
Para lograr el éxito en los mercados competitivos de hoy, no es suficiente que las
organizaciones definan su misión, productos o mercado objetivo, adicionalmente
deben estudiar cuidadosamente a sus competidores, para conocer a que
competidor atacar, de cuales defenderse y con cuales es aconsejable hacer
alianzas estratégicas. El conocimiento que se obtiene a través de este análisis va
a permitirle a la organización:
Planificar con mayor probabilidad de éxito estrategias para neutralizar los
puntos fuertes de la competencia y destacar aquellos productos o servicios
donde se tienen ventajas relativas.
Ayudar a los clientes potenciales a evaluar con mayor realismo los productos y
servicios ofrecidos por la organización con respecto a los de los competidores.
Conseguir mayor seguridad en el mercado al conocer los puntos fuertes y
débiles de la competencia.
Con el propósito de evaluar y conocer a los a los posibles competidores, es
necesario analizar de cerca los siguientes aspectos:
Participación de mercado
Precios
Márgenes de comercialización
Distribución
Publicidad y medios
Segmentos de mercado
Hábitos y usos del consumidor
Principales atributos
Identificación de los competidores
60
De acuerdo a Grande (2000, p.124) en el proceso de análisis de la competencia:
“ Las empresas deben examinar y evaluar a aquellas empresas que pueden tener
un impacto significativo sobre ellas”. Estas empresas son las siguientes:
Competidores directos actuales: son aquellas compañías que ofrecen los
mismos productos o servicios y con la misma eficacia.
Nuevos competidores: son aquellas empresas que están experimentando un
proceso de expansión geográfica dentro de un mercado nacional.
Empresas que pueden entrar en el mercado: son aquellas que mediante el uso
de estrategias de imitación, ampliación de sus sistemas de distribución o
tecnología de bajo costo penetran en un mercado pudiendo prestar los mismos
servicios que las empresas ya existentes.
Fuentes de información sobre la competencia
Las organizaciones pueden utilizar diversos mecanismos para reunir información
de su competencia. Existen muchos medios disponibles sin embargo, no siempre
es posible utilizarlos todos. Los más importantes son los siguientes:
Informes anuales o memorias de los accionistas: contienen la información
financiera de las empresas y los objetivos que desean alcanzar.
Folletos o catálogos: describe los productos que las compañías ofrecen en el
mercado.
Prensa y revistas sobre economía nacional e internacional.
Bases de datos
Internet
61
4. Segmentación de Mercados, Mercado Meta y Posicionamiento
Uno de los componentes básicos de la misión, quizá el más importante, es el
mercado a atender. Algunas organizaciones se dirigen a la totalidad de los
consumidores, como sucede con las compañías aéreas, los bancos o las empresas
aseguradoras. Otras se centran en algún grupo de personas con alguna
característica distintiva. Es decir, existen distintos grupos de consumidores, por
ello las empresas buscan satisfacer las necesidades de sus consumidores a través
de la segmentación de mercado. En este capítulo se presentan los principales
aspectos relacionados con la segmentación de mercado como parte del Plan
Estratégico de Mercadeo.
4.1 Segmentación del mercado
Segmentación de mercado significa dividir el mercado en grupos de consumidores
más o menos homogéneos, en grado de intensidad de la necesidad. Más
específicamente podemos decir que es el proceso de dividir grandes mercados en
unos más pequeños que requieren mezcla distinta de mercadeo. Nos referimos a
un segmento entonces cuando un grupo responde homogéneamente a uno ó más
elementos de mercadeo. No hay duda que una estrategia de segmentación hace
que ese segmento encuentre mejores sus necesidades.
Un segmento de mercado consta de “consumidores que responderán de una
manera similar a un conjunto dado de estímulos de mercadotecnia.” (Kotler, 1989,
p. 38). Los segmentos del mercado meta se deben definir por sus características
demográficas, económicas y psicográficas, con la finalidad de que puedan
evaluarse su atractivo como una oportunidad de mercadotecnia
Por otra parte, la segmentación permite diseñar los productos a la medida de las
necesidades de los consumidores. Debido a que éstos no tienen todos las mismas
características, cabe la posibilidad de encontrar grupos que tengan necesidades
62
diferentes o que se fijen en distintos atributos de los productos, como el precio o la
calidad, la relación precio / calidad, etc.
Importancia de la segmentación de mercados
Según los autores Lam, Hair y McDaniel (1998, p.213) los mercadólogos
segmentan los mercados por tres razones básicas. Primero, permite identificar
grupos de consumidores con necesidades similares y analizar las características y
el comportamiento de compra de dichos grupos.
En segundo lugar, la segmentación aporta información que permite a los
mercadólogos diseñar mezclas de mercadotecnia a la medida específica de las
características y deseos de uno o más segmentos.
En tercer lugar, la segmentación está en concordancia con el concepto de
mercadotecnia: satisfacción de las necesidades y deseos del consumidor al mismo
tiempo que se cumplen los objetivos de la compañía.
Bases para segmentar el mercado
Según los autores Kotler y Armostrong (1998, p. 203) la segmentación de mercado
se analiza basándose principalmente en los siguientes aspectos:
Segmentación Geográfica: es la división del mercado en diferentes unidades
Geográficas como lo son: naciones, ciudades, estados, regiones, barrios. Las
variables a considerar en este factor son: áreas de distribución del producto,
diferencias culturales (costumbres) y movilidad geográfica.
Segmentación Demográfica: es la división del mercado grupos basados en
variables demográficas como lo son: edad, sexo, renta doméstica o per cápita,
nivel de educación, religión, clase social y estado.
63
Segmentación Psicográfica: es la división de compradores en diferentes grupos
y se observan variables como: personalidad, estilos de percepción, actitudes
acerca de sí mismo, la familia, la sociedad, grupos de referencia y roles
sociales.
Segmentación conductual: es la división de compradores en grupos que se
basa en sus conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto.
Segmentación por beneficios: Se hace para identificar segmentos que buscan
beneficios distintos en el mismo producto. Las variables a observar son:
rendimientos o prestaciones esperadas del producto, necesidades que el
producto satisfaga, percepción específica de la marca y satisfacción.
Segmentación por producto: Se clasifican a los usuarios en intensivos, medios y
moderados y las variables a observar son: frecuencia de uso para una marca o
producto, lealtad de marca y actitudes hacia el producto.
Influencias de la clase social
Los mercadólogos utilizan tres factores socioeconómicos (ocupación, ingreso y
educación) para identificar otra dimensión importante en el comportamiento del
consumidor, como lo es la clase social.
La clase social define las jerarquías de clases dentro de una sociedad, a través de
una estratificación social: es decir “la clasificación de la gente dentro de la
sociedad por otros miembros en posiciones más altas o más bajas, con el fin de
crear una jerarquía de respeto o de prestigio” (Assael, 1999, p. 395).
64
Las diferencias entre las clases sociales: alta, media-alta, media, trabajadora y baja
permiten a los mercadólogos utilizar los criterios para identificar los segmentos de
mercado, seleccionar el lenguaje, símbolos de publicidad, desarrollar estrategias
dentro de la tienda e identificar las características y estilos apropiados de los
productos.
Para definir la jerarquía social, además de los criterios de ingreso, la ocupación y la
educación, también existen otros criterios como lo son el estilo de vida, nexos,
conexiones, poder político y servicio público.
La composición de las clases alta, media y bajar varían de una sociedad a otra, de
igual forma varían las bases para definir el poder y el prestigio. La estratificación
social depende de los ideales y los valores de la sociedad.
El estatus de la clase social indica valores comunes y patrones de compra
similares. Dicha similitud de normas, valores y patrones de compra significa que
las clases sociales sirven como marco de referencia para el comportamiento de
compra de los consumidores que pertenecen a determinada clase social.
El símbolo de estatus está relacionado con la posición o condición del individuo
dentro de la sociedad, más que con la riqueza.
Aplicaciones de la clase social a la estrategia de mercadotecnia
Las diferentes clases sociales tienen normas, valores, roles familiares y patrones
que los distinguen. Por ello, los mercadólos utilizan diferentes criterios al dirigirse
hacia su consumidor final de la siguiente manera:
65
Publicidad
Para los anunciantes, los valores de la clase social pueden utilizarse como
directrices. El lenguaje y los símbolos usados en la publicidad deben
comprenderse dentro de una misma clase social, ya que sino la publicidad
fracasaría. Como ejemplo de lo antes expuesto, se podría señalar que la clase
trabajadora y baja se encuentran más propensas a aceptar una publicidad de
carácter visual fuerte, que muestra una actividad progresiva en el trabajo y en la
vida impresiones de energía y soluciones para los problemas prácticos que se
presentan en situaciones cotidianas.
En cambio, la clase social alta se encuentran más abiertos al simbolismo sutil y a
enfoques mas individuales en tono que muestran objetos y símbolos que son
significativos para su estatus y sus objetivos de auto expresión.
Segmentación de mercado
Existe una marcada diferencia entre las clases sociales al momento de comprar
ropas, carros, muebles, servicios financieros, productos alimenticios, entre otros.
Debido a estas marcadas diferencias, los mercadólogos dividen a los consumidores
por segmentos. Como ejemplo de lo antes expuesto, se podría señalar que la
clase alta exalta la elegancia y el color de los aparatos eléctricos, mientras que la
clase baja busca en el aparato eléctrico funcione
Distribución Las características de la clase social puede proporcionar las directrices para las
estrategias de distribución. Como ejemplo de lo antes expuesto, se puede señalar
que los consumidores de clase alta y media compran en centros comerciales,
mientras que los consumidores de clase baja compran cerca de sus viviendas, en
66
tiendas de descuentos en donde se sienten a gusto.
Desarrollo de producto Las diferentes clases sociales se comportan de manera distinta en cuanto a las
características y estilos de los productos. Dependiendo de la clase social a la que
esté dirigido el producto, esté tendrá ciertas características decorativas o
funcionales.
Pasos en la segmentación de un mercado
Los autores Lam, Hair y McDaniel (1998, p.227) proponen un modelo de 6 pasos
para segmentar un mercado, ilustrado en la siguiente figura:
Figura 9: Pasos para segmentar el mercado
A continuación se explican estos pasos detalladamente:
1.- Seleccionar un mercado o categoría para su estudio: en este paso se define el
mercado o categoría del producto a estudiar.
2.- Escoger una base o bases para segmentar el mercado: este paso requiere de
visión, creatividad y conocimiento del mercado por parte de la administración. No
hay procedimientos científicos para seleccionar las variables de segmentación. Sin
embargo, un esquema exitoso de segmentación debe producir segmentos que
reúnan los cuatro criterios básicos de segmentación: rentabilidad, identificación y
1. Seleccionar un mercado o categoría de
producto para su estudio
2. Escoger una base o bases para
segmentar el mercado
3.Seleccionarlos
descriptores de la
segmenta- ción
4. Perfilar y analizar los segmentos
5.
Seleccionar los mercados
meta
6. Diseñar, poner en práctca y mantener
mezclas de mercadotecnia
apropiadas
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posibilidad de medición, accesibilidad y capacidad de respuesta.
3.- Seleccionar los descriptores de la segmentación: los descriptores identifican las
variables específicas de segmentación que van a usarse
4.- Perfilar y analizar los segmentos: esta información sirve para clasificar los
segmentos potenciales de mercado por oportunidad de utilidades, riesgo, apego
con la misión y objetivos de la compañía, así como otros factores importantes para
la misma.
5.- Seleccionar los mercados meta: el mercado meta es el resultado final del
proceso de segmentación.
6.- Diseño, implementación y mantenimiento de mezclas de mercadotecnia
apropiadas: se pretende conseguir relaciones de intercambio satisfactorias con los
mercados meta a través de la mezcla de mercadotecnia: estrategias de producto,
distribución, promoción y precio.
Criterios para una segmentación exitosa
Los autores Lam, Hair y McDaniel (1998, p.213) proponen un proceso de
segmentación deben responder a ciertas condiciones técnicas, estas son:
Rentabilidad: un segmento debe ser suficientemente grande para que justifique
el desarrollo, la creación y el mantenimiento de una mezcla de mercadotecnia
especial
Identificación y posibilidad de medición: los segmentos serán identificables y
susceptibles de medición
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Accesibilidad: la empresa deberá ser capaz de alcanzar a los miembros de los
segmentos determinados con mezclas de mercadotecnia a la medida
Capacidad de respuesta: debe ser posible segmentar los mercados con
cualquier criterio que parezca lógico, al menos que un segmento responda de
manera diferente.
4.2 Mercado Meta
Phiplip Kotler define el mercado meta como “un conjunto bien definido de clientes
cuyas necesidades proyecta satisfacer la compañía.” (1989, p. 219).
Selección de mercado meta
Las empresas pueden elegir la opción de entrar a uno o más segmentos de un
mercado: cuáles y a cuantos segmentos va a servir.
Un segmento meta contempla un "conjunto de compradores que comparten
necesidades o características comunes que la compañía decide servir." Kotler y
Armstrong (1998, p. 219)
De acuerdo a los autores Kotler y Armstrong (1998, p. 219) la empresa puede
seguir una de las tres estrategias de mercadotecnia para la cobertura del mercado:
Mercadotecnia no diferenciada: la empresa decide operar en diversos
segmentos del mercado y enfocarse en todo el mercado con una sola oferta. La
69
oferta se enfoca en lo que es común en las necesidades de los consumidores,
en vez de realizarlo en lo que es diferente.
Figura 10: Mercadotecnia no diferenciada
Mercadotecnia diferenciada: la empresa decide orientar sus esfuerzos para
atacar diversos segmentos del mercado y diseñar ofertas separadas para cada
uno. El tratar de llegar a diferentes segmentos de mercado, requiere de la
realización de una investigación de mercado, pronósticos, análisis de venta,
planificación de promociones y administración de canales adicionales, así como
el hecho de tratar de llegar a los diferentes segmentos con una publicidad
diferente.
Figura 11: Mercadotecnia diferenciada
Mezcla de
mercadotecnia de la compañía
Mercado
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Mezcla de mercadotecnia de la compañía 1
Mezcla de mercadotecnia de la compañía 2
Mezcla de mercadotecnia
de la compañía 3
70
Mercadotecnia concentrada: es utilizada cuando la empresa aspira alcanzar
una participación grande en uno o varios submercados.
Figura 12: Mercadotecnia concentrada
4.3 Posicionamiento
Luego de que la empresa seleccione el segmento al cual dirigirá su producto, debe
decidir la posición que quiere ocupar en esos segmentos frente a la competencia.
“El posicionamiento puede definirse en la imagen mental que un producto o servicio
proyecta en un mercado-objetivo en relación a las imágenes de otros productos o
servicios que compiten en él en dicho mercado.” ( Bittel y Ramsey, 1990, p. )
Con o sin la ayuda de los mercadólogos, los consumidores posicionan los
productos y servicios. Sin embargo, los mercadólogos no dejan las posiciones de
estos al azar ya que ellos planifican las posiciones de estos productos y servicios
en el mercado meta que han seleccionado. Por ello, los mercadólogos deben
diseñar mezclas de mercadotecnia para crear esas posiciones planificadas.
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Mezcla de mercadotecnia de la
compañía
71
Estrategia de posicionamiento
Según los autores Kotler y Armstrong (1998, p. 226) los productos y servicios se
pueden posicionar de diferentes formas:
De acuerdo a las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen
Conforme a las ocasiones de utilización
Contra un competidor
Según las diferentes clases de productos
La mayoría de las veces los mercadólogos utilizan una mezcla o combinación de
estrategias de posicionamiento.
Tarea del posicionamiento
Identificar una serie de posibles ventajas competitivas sobre las cuales crear
una posición
Seleccionar las ventajas competitivas adecuadas y comunicarlas
Proporcionar al mercado meta la posición elegida de forma efectiva
Pasos en la segmentación, la orientación y el posicionamiento de la mercadotecnia
1. Segmentación de mercado:
a. Identificar las bases para la segmentación de mercado
72
b. Desarrollo de perfiles de los segmentos resultantes
2. Orientación al mercado
a. Desarrollo de medidas de los atractivos segmentos
b. Desarrollo del segmento o los segmentos meta
3. Posicionamiento en el mercado
a. Desarrollo del posicionamiento para cada segmento meta
b. Desarrollo de la mezcla de mercadotecnia para cada segmento meta
Desarrollo de la Mezcla de Mercadotecnia
Luego de que la compañía ha definido su estrategia de mercadeo, está preparada
para planificar los detalles de la mezcla de mercadotecnia.
La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de variables controlables de la
mercadotecnia que la empresa combina para producir la respuesta que desea en el
mercado meta. Este conjunto de variables se conocen como las “cuatro P”:
producto, precio, plaza y promoción.
Según Kotler y Atmstrong: (1998, p. 239)
Producto: “ como cualquier cosa que es posible ofrecer a un mercado para su
atención, su adquisición, su empleo o su consumo y que podría satisfacer un deseo
o una necesidad”.
73
Cuando se desarrollan los productos, los mercadólogos en primer lugar deben
identificar las necesidades básicas de los consumidores a quienes puede satisfacer
el producto. Luego, deben diseñar el producto real y encontrar las formas de
segmentarlo, con la propósito de crear un conjunto de beneficios que satisfagan y
superen las expectativas del consumidor final.
De acuerdo a los autores Kotler y Armstrong (1998, p. 239) el gerente de producto
requiere pensar en los productos y servicios en tres niveles:
Nivel básico (producto fundamental): el gerente de producto primero debe definir
el núcleo del beneficio que da un producto o servicio a los consumidores meta. El
nivel básico es el que afronta la pregunta: ¿Qué es lo que en realidad está
adquiriendo o comprando el cliente? Y responde al beneficio fundamental de la
solución de un problema o necesidad.
El segundo nivel (producto real): es la creación del producto real. El producto real
tiene cinco características:
Nivel de calidad
Características
Diseño
Nombre de la marca
envase
El tercer nivel (producto aumentado): el gerente de producto debe agregarle
servicios y beneficios adicionales al consumidor meta al producto fundamental y al
producto real.
74
Clasificaciones del producto
De acuerdo a los autores Kotler y Armstrong (1998, p. 241) Los productos y
servicios se clasifican en dos clases amplias según el tipo de consumidor que los
utiliza: productos para el consumidor y productos industriales.
Productos y servicios para el consumidor: son aquellos que compra o adquiere el
consumidor final.
Forma en la cual compran los consumidores:
Productos y servicios de conveniencia: son aquellos que el consumidor final
compra con frecuencia, inmediatamente o con un mínimo de comparación y
esfuerzo de compra.
Productos de compra: son aquellos que el consumidor compra con menos
frecuencia y compran con cuidado en lo que refiere a: calidad, precio, estilo y
conveniencia.
Productos de especialidad: son aquellos que un grupo de compradores está
dispuesto a hacer un esfuerzo especial de compra, por las características
únicas del producto o una identificación de la marca.
Productos no buscados: son aquellos que el consumidor conoce o no, pero no
desea comprar. Estos productos requieren de mucha publicidad, venta
personal y otros esfuerzos.
75
Atributos de un producto
De acuerdo a los autores Kotler y Armstrong (1998, p. 243) los beneficios que
ofrecerá un producto o servicio se define en el desarrollo del producto. Los
beneficios se comunican y proporcionan por medio de atributos:
Calidad del producto: "Es la habilidad de un producto para desempeñar sus
funciones. Incluye la durabilidad total del producto, confiabilidad, precisión,
facilidad de operación y reparación y otros atributos valiosos. " Kotler y Armstrong
(1998, p. 243)
La calidad del producto, tiene dos dimensiones, nivel y consistencia.
Característica del producto: " Un producto se puede ofrecer con diversas
características. …. Las características son un instrumento competitivo para
diferenciar el producto de la compañía de aquéllos de los competidores" De
acuerdo a los autores Kotler y Armstrong (1998, p. 246)
Diseño del producto: se pueden diseñar productos que sean distintos de la
competencia. El diseño ofrece uno de los instrumentos más poderoso para la
diferenciación y el posicionamiento de los productos y servicios de una compañía.
Naturaleza y características de un servicio
Según Philip Kotler: (1998, p. 265)
76
Un servicio: ” es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra,
que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad de nada.
Su producción puede o no estar vinculada a un producto físico”
Características del servicio
Una compañía debe considerar cuatro características especiales del servicio:
intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y naturaleza perecedera. Estas
características se resumen en la siguiente figura:
Figura 13: Características del servicio
SERVICIOS
Intangibilidad Los servicios no se
pueden ver, saborear, sentir, escuchar, ni
oler antes de la compra
Intangibilidad Los servicios no se pueden separar de sus proveedores
Naturaleza perecedera
Los servicios no se pueden almacenar para su venta o su
utilización posteriores
Variabilidad La calidad de los
servicios depende de quién los proporciona y cuándo, en dónde y
cómo
77
Según Kotler y Armstrong: (1998, p. 312)
Precio: “es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o un servicio o la
suma de todos los valores que intercambian los consumidores por los beneficios de
tener el producto o el servicio o de utilizarlos”
El precio es el único elemento de la mercadotecnia que produce ingresos, ya que
todos los demás elementos representan los costos. También es uno de los más
flexibles ya que se puede cambiar rápidamente.
De acuerdo a los autores Kotler y Armstrong (1998, p. 346) para la determinación
del precio, influyen factores internos y externos. Los factores internos incluyen los
objetivos de mercadotecnia, la estrategia de la mezcla de mercadotecnia, los
costos y las consideraciones organizacionales. Los factores externos influyen la
naturaleza del mercado y de la demanda, la competencia y otros factores
ambientales: la economía, las acciones del gobierno, las necesidades del
revendedor)
El consumidor sopesa el precio contra los valores percibidos de utilizar el producto,
si el precio excede la suma de los valores, los consumidores no comprarán el
producto.
De acuerdo a los autores Kotler y Armstrong (1998, p. 347) Las estrategias de
ajustes de precios se adaptan a los segmentos del consumidor y a las situaciones,
las mismas son las siguientes:
78
Determinación de precios de descuento y rebajas: son descuentos es efectivo,
por cantidad, funcionales, de temporada y rebajas
Determinación de precios segmentada: la compañía determina distintos precios
para diferentes clientes, formas de producto, lugares o épocas.
Determinación de precios psicológicos: esta estrategia es utilizada para
comunicar mejor la posición pretendida de un producto, el precio se utiliza para
decir algo acerca del producto.
Determinación de precio promocional: esta estrategia es utilizada para la
determinación del precio temporal de los productos, más bajos que los de la
lista de precios y en ocasiones incluso más bajo del costo
Determinación geográfica de precios: la compañía decide cómo determinar el
precio para clientes distantes, eligiendo entre opciones como determinación de
precios FOB
Determinación de precios internacional: la compañía ajusta sus precios para
satisfacer la demanda de los mercados mundiales.
Distribución (plaza)
Según Kotler y Armstrong: (1998, p. 354)
Canal de distribución: "Es un conjunto de organizaciones interdependientes,
involucradas en el proceso de poner un producto o un servicio a la disposición del
consumidor o del usuario de negocios, para su utilización o su consumo".
Una de las decisiones más complicadas que debe afrontar una compañía es sobre
su canal de mercadotecnia. Cada sistema del canal crea un nivel diferente de
ventas y costos. La decisión de haber elegido el canal afecta los otros elementos
en la mezcla de mercadotecnia.
79
Existen diferentes formas de llegar al consumidor final, los medios disponibles
varían desde la venta directa, hasta el uso de más de un canal (niveles de
intermediarios)
El diseño del canal se inicia con la evaluación de las necesidades de servicio del
cliente del canal y los objetivos y restricciones
Funciones del canal de distribución
De acuerdo a los autores Kotler y Armostrong (1998, p. 354) un canal de
distribución mueve los bienes de los productores a los consumidores.
Los canales de distribución cumplen con las siguientes funciones:
Información: ayudan a recopilar y distribuir la investigación de mercado y la
información secreta acerca de los factores en el ambiente de mercadotecnia,
que son necesarias para la planificación y que ayudan al intercambio
Promoción: ayudan a desarrollar y propagar comunicaciones persuasivas
acerca de una oferta
Contacto: ayudan a encontrar a posibles compradores y a ponerse en contacto
con ellos
Igualamiento: de acuerdo a las necesidades de los compradores ayudan a
ajustar la oferta, incluyendo actividades como fabricación, categorización,
ensamble y empacado
Negociación: ayudan a llegar a un acuerdo sobre el precio y otros términos de
la oferta.
80
Otras funciones ayudan a realizar transacciones totales de:
Distribución física: ayudan a realizar transacciones de transporte y
almacenamiento de bienes.
Financiamiento: ayudan a realizar las transacciones de adquisición y el empleo
de fondos para cubrir los costos del trabajo del canal
Riesgo: ayudan a asumir los riesgos del desempeño del trabajo del canal
Dependiendo del grado en el cual el fabricante desempeñe estas funciones, sus
costos aumentan y entonces se dejan incrementar sus precios
Ventajas que aportan a la mercadotecnia
De acuerdo al Capitulo 9 del Curso de Marketing y Dirección Comercial (1982, p.
40), las ventajas de los canales de distribución que aportan a la mercadotecnia:
Fluidez en las ventas
Influencia en el precio de venta al público
Financiamiento de stocks
Instrumento de promoción de ventas
Factores para la elección del canal de distribución adecuado
De acuerdo al Capitulo 9 del Curso de Marketing y Dirección Comercial (1982, p.
41), Los tipos de investigación y su concepto se describen en el siguiente cuadro:
81
Factores condicionantes:
La dinámica del mercado
Los canales múltiples
Factores cualitativos
La política comercial
El control sobre la comercialización
Tipos de distribución Selectiva
Exclusiva
Intensiva
Factores a considerar Consumidor
Mayorista
Detallista
Promoción y publicidad
Promoción: “se refiere a las actividades que comunican los méritos del producto y
persuaden a los clientes meta para que los compren”( Kotler y Armstrong, 1998, p.
53)
La promoción de ventas tiene una extensa variedad de instrumentos de incentivo a
corto plazo, como cupones, premios, rebajas, concursos. Estos incentivos buscan
estimular al consumidor final, al comercio y a la fuerza de ventas.
82
Las promociones de ventas requieren de:
Determinación de los objetivos de ventas-promociones
Selección de instrumentos
Desarrollo y puesta en práctica de programas de ventas; promoción
Evaluación de los resultados
Publicidad: es una comunicación estructurada y compuesta, no personalizada, de
la información que generalmente pagan patrocinadores identificados, que es de
índole persuasiva, se refiere a productos (bienes, servicios e ideas) y se difunde a
través de diversos medios. (Arens, 2000, p.7.)
Decisiones importantes en la publicidad
La publicidad requiere el tomar decisiones importantes. Dichas decisiones se
reflejan en la siguiente figura:
83
Figura 14: Decisiones importantes en la publicidad
Establecimiento de objetivos
Objetivos de la comunicación Objetivos de ventas
Decisiones de medios Alcance, frecuencia, impacto Tipos principales de medios Vehículos específicos de los medios Oportunidad de los medios
Decisiones del presupuesto
Enfoque permisible Porcentaje de ventas Paridad competitiva Objetivo y tarea
Evaluación de la campana
Impacto de la comunicación Impacto de ventas
Decisiones del mensaje Estrategia del mensaje Ejecución del mensaje
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5. Sistema de Variables de la Investigación “Una variable es un símbolo o concepto que puede adoptar determinado valor de
un conjunto de los mismos.” (McDaniel y Gates, 1999, p. 69).
Las variables que se han considerado para esta investigación son las siguientes:
VARIABLES
INDICADORES
PREGUNTAS
Comportamiento del Consumidor El estudio de esta variable intenta conocer los principales elementos que constituyen el comportamiento del consumidor de la ciudad de Valencia.
Estilos de vida y Motivaciones
¿Cómo se desarrolla un día?. Precise. ¿Cuáles son los sitios por donde
transitan con frecuencia? (En auto o a pie). ¿Cuáles son las actividades que
realizan durante el día? (Laborales, sociales, culturales). ¿Y durante la noche? (Laborales,
sociales, culturales). ¿Dónde almuerzan y cenan? ¿Dónde realizan deportes? ¿Dónde se divierten, con quiénes, qué
hace especiales a esos lugares? ¿A dónde van el fin de semana? ¿Con
quiénes, qué hace especial a esos sitios? ¿Cómo se mantienen informados sobre
la actualidad?
85
VARIABLES
INDICADORES
PREGUNTAS Posicionamiento La evaluación de esta variable persigue determinar la imagen y motivaciones que tiene el consumidor valenciano en referencia a la categoría bancos.
Percepciones
¿En qué Bancos piensan? ¿Cuáles son los Bancos que usan? ¿Por qué los usan? ¿Cómo los agruparían? ¿Por qué? ¿Cómo los describirían?
Motivaciones ¿Para qué tipo de operaciones usan
esos Bancos? ¿Desde cuándo son clientes de esos
Bancos? ¿Cuántas veces por semana los
usan? ¿Qué herramientas bancarias usan? ¿Qué necesitan del servicio bancario
en cuanto a atención y servicio? ¿Cuál es el perfil de su Banco Ideal?
Posicionamiento La evaluación de esta variable persigue determinar la actitud que tiene el consumidor valenciano en referencia a un determinado concepto propuesto.
Actitud hacia un concepto
¿Qué aspectos positivos y negativos tiene cada concepto propuesto? ¿A qué servicio o instrumento hace referencia? ¿Hacia qué tipo de personas va dirigido? ¿Cuál le agradó más? ¿Y después? ¿Cuál le desagradó más y porqué?
86
CAPÍTULO III 1. Nivel de investigación El estudio a realizarse es de tipo descriptivo, por cuanto no se va a intervenir para
producir modificaciones sobre el objeto de estudio, solo se describe y analiza los
datos que se captan de la realidad. Según Arias (1999, p. 46) una investigación de
tipo descriptivo “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con
el fin de establecer su estructura o comportamiento”.
Por otra parte, esta investigación se considera ex post facto, ya que los datos
serán tomados directamente de la realidad, sin tener un control directo sobre el
fenómeno en estudio.
2. Diseño de la investigación Dentro de este estudio, existe una primera parte que tiene un diseño de
investigación de campo ya que los datos necesarios para diseñar el plan
estratégico de mercadeo van a ser recolectados a través de fuentes primarias,
específicamente sesiones de grupo.
En su segunda fase, que es la realización del plan estratégico de mercadeo, tiene
un diseño de investigación documental. La investigación documental es aquella que
se obtiene del análisis de los datos provenientes de materiales impresos, de
estudio ya realizados y material bibliográfico en el área que se investigará o de
entrevistas a actores con presencia y capacidad para explicar aspectos o
fenómenos propios del objeto de estudio.
Asimismo, se considera un diseño no experimental ya que según Krellinger (1985,
87
p. 394) éste consiste en “una indagación empírica y sistemática en la cual el
investigador no tiene un control directo sobre las variables independientes, debido
a que sus manifestaciones ya han ocurrido o porque son inherentemente no
manipulables”.
3. Población y Muestra
Para efectos del presente estudio se en entiende por población o universo “al
conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan” (Arias, 1999,
p. 49).
La población o universo para el cual serán validas las conclusiones de esta
investigación es la “población bancarizable rentable” de la zona Centro-Occidental
de Venezuela. Se entiende por población bancarizable rentable aquellas personas
que perciben ingresos suficientes para tener acceso a toda una gama de productos
y hacer rentable a la Institución Financiera. Según datos de la Dirección de
Planificación de Norvalbank, C.A. Banco Universal, basados un estudio realizado
por la firma consultora McKinsey, para el año 2001, menos del 15% de la población
venezolana es bancarizable rentable. Tomando en cuenta esto y utilizando las
proyecciones de población de la O.C.E.I. para el 2001, se puede determinar que la
población bancarizable rentable para la zona Centro-Occidental del país está
compuesta de la siguiente forma:
Tabla No. 2: Población Bancarizable rentable
Año 2001 (Est.) Población Población Poblac.BancarizableTotal Activa Rentable
Carabobo 2.106.265 1.360.647 204.097 Aragua 1.481.453 957.019 143.553 Lara 1.581.121 1.021.404 153.211 Miranda 2.607.160 1.684.225 252.634 Portuguesa 830.440 536.464 80.470
Total 8.606.439 5.559.760 833.964
Año 2001 (Est.) Población Población Poblac.BancarizableTotal Activa Rentable
Carabobo 2.106.265 1.360.647 204.097 Aragua 1.481.453 957.019 143.553 Lara 1.581.121 1.021.404 153.211 Miranda 2.607.160 1.684.225 252.634 Portuguesa 830.440 536.464 80.470
Total 8.606.439 5.559.760 833.964
88
Una vez determinada la población o universo de estudio, es preciso realizar la
escogencia y selección de la muestra. De acuerdo a Morles, citado por Arias (1999,
p. 49) la muestra es un “subconjunto representativo de un universo o población.”
En la presente investigación, la muestra objeto de estudio se eligió entre personas
naturales y jurídicas establecidas en la ciudad de Valencia, Estado Carabobo ya
que esta es la ciudad con mayor representación de población bancarizable rentable
de la región Centro-Occidental. Dicha muestra se estratificó por edad y clase social
y se dividió de la siguiente forma:
Personas naturales
Hombres y mujeres con edades comprendidas entre los 25 y 45 años,
profesionales y/o estudiantes, pertenecientes a las clases sociales BC+ y C amplia,
con un nivel educativo Universitario o Técnico Superior Universitario.
Personas jurídicas
Hombres y mujeres con edades comprendidas entre los 25 y 45 años, pequeños
empresarios, comerciantes, administradores de empresas y /o responsables de las
finanzas de organizaciones pertenecientes a diferentes sectores de la industria.
La principal razón que justifica la división de la muestra en estas dos categorías
radica en que existen necesidades y motivaciones distintas para los consumidores
de cada una de ellas. Asimismo, la selección de las clases sociales se hizo
tomando en consideración que ésta es la población de Venezuela que tiene mayor
poder adquisitivo y por lo tanto están en capacidad de tener acceso a los productos
o servicios del banco. En lo que se refiere a las edades, el grupo seleccionado son
los laboralmente empleados que en su mayoría son los que utilizan estos productos
y servicios.
89
Tipo de Muestreo
Para este trabajo de grado se utilizará una técnica de muestreo no probabilística
puesto que en esta investigación se excluirán de forma sistemática ciertos
subconjuntos de la población por no reunir las características que se requieren de
acuerdo a los objetivos de la investigación.
Existen diversas razones por las cuales se decidió elegir este método de muestreo,
tomando en cuenta las ventajas descritas por McDaniel y Gates (1999, p. 414). Las
principales son:
El muestreo no probabilístico produce muestras bastante representativas de la
población.
La ejecución de esta técnica requiere menos tiempo de diseño y puesta en
marcha que la aplicación de un método probabilístico ya que los procedimientos
de muestreo incrementan el tiempo de recolección de los datos.
El muestreo no probabilístico es menos costoso que el probabilístico ya que las
reglas de selección y diseño de la muestra deben estar a cargo de profesionales
lo cual incrementa el costo.
Por otra parte, el método de selección de la muestra que más se ajusta a los
objetivos de esta investigación, es el muestreo por cuota, es decir, “el conocimiento
de los estratos de la población es usado para seleccionar los miembros de la
muestra que son representativos, típicos y acordes con ciertos propósitos de la
investigación” (Kerlinger, 1988, p. 396).
“El muestreo por cuotas consiste en elegir un número determinado de unidades
componentes de la fuente que posean, en conjunto, unas características
90
semejantes y proporcionales a las de la fuente misma. “ (Curso de Marketing y
Dirección Comercial, Capítulo 22, 1982, p. 36).
En el muestreo por cuotas, la selección de la muestra se realiza tomando como
base un cierto número de características ya conocidas del universo de estudio.
Según el Capítulo 22 del Curso de Marketing y Dirección Comercial (1982, p.
36):
“Se supone que si la muestra tiene las características peculiares y
específicas de la fuente, podrá dar en nombre de ésta los datos que se le
pidan. A las características de la fuente se les denomina ‘controles’. Las más
comunes son: edad, sexo, clase económica, nivel cultural, distribución
territorial, ubicación en grupos de población, etc.”
Existen algunas razones por las cuales se eligió el método de muestreo por cuotas.
En primer lugar, este método es frecuentemente utilizado en el caso de
investigaciones de carácter cualitativo o exploratorio cuyo principal objetivo es
examinar actitudes, sentimientos y motivaciones del consumidor.
En tal sentido se establece: “El método de cuotas se utiliza cuando no es
fundamental una precisión máxima de los datos que pueda aportar la muestra. Las
investigaciones eminentemente cuantitativas exigen la concurrencia del muestreo
por el método de probabilidades. En las investigaciones eminentemente cualitativas
puede utilizarse el muestreo por el método de cuotas.” (Curso de Marketing y
Dirección Comercial, Capítulo 22, 1982, p. 36).
Por otra parte, en el caso de esta investigación, se posee un conocimiento exacto
de quienes conforman la población o universo de estudio, aspecto fundamental
para la utilización del método por cuota, en el cual el diseño de la muestra surge “
por un conocimiento personal que el investigador posee acerca de la fuente y que
91
generalmente ha obtenido de los datos publicados en las estadísticas oficiales.”
(Curso de Marketing y Dirección Comercial, Capítulo 22, 1982, p. 36).
Con la finalidad de obtener la muestra requerida para los fines de este estudio se
contrató los servicios de una empresa especializada en Investigación de Mercados,
llamada Segmentum. La selección de la muestra se realizará sobre la Base de
Datos que posee esta empresa considerando los factores de clasificación que han
sido expuestos anteriormente.
Error Muestral
Para los fines de esta investigación y considerando que se está utilizando un
método de selección de la muestra de tipo no probabilístico, no es posible calcular
el error muestral.
“Los investigadores no pueden calcular estadísticamente la confiabilidad de una
muestra no probabilística; es decir, no pueden establecer el grado de error de
muestreo que puede esperarse.” (McDaniel y Gates, 1999, p. 71).
Tamaño de la Muestra
“La investigación cualitativa se caracteriza en general por muestras pequeñas”
(McDaniel y Gates, 1999, p. 125). Por otra parte, estas muestras suelen ser
establecidas “por el buen criterio del investigador, al contrario de lo que sucede en
el método probabilístico” (Curso de Marketing y Dirección Comercial, Capítulo 22,
1982, p. 36), en el cual se utilizan fórmulas y tablas estadísticas.
Según McDaniel y Gates (1999, p. 133): “Un grupo característico se forma con
ocho participantes. Cuando el grupo es de diez personas habrá menos tiempo para
que los miembros expresen sus opiniones” ... “Sin embargo, no hay un número
ideal de participantes.”
92
El tamaño de la muestra utilizado para el estudio cualitativo fue de sesenta
participantes en seis sesiones de grupo compuestas por diez participantes por
grupo. La principal razón de la elección fue la reducida disponibilidad de
presupuesto y tiempo, sin embargo se considera que la decisión se justifica por los
fines académicos de esta investigación.
La muestra se compuso de la siguiente forma. Tabla No. 3:
Grupos Características
Grupo 1 y
Grupo 4
Personas naturales, en la mañana del primer y segundo día
conformado por hombres y mujeres de 30 a 45 años,
profesionales, pertenecientes a las clases sociales BC+ y C
amplia, con un nivel educativo Universitario o Técnico Superior
Universitario.
Grupo 2 y
Grupo 5
Personas naturales, en la tarde del primer y segundo día
conformado por hombres y mujeres de 25 a 35 años,
profesionales y/o estudiantes, pertenecientes a las clases
sociales BC+ y C amplia, con un nivel educativo Universitario o
Técnico Superior Universitario.
Grupo 3 y
Grupo 6
Personas jurídicas, en la noche del primer y segundo día
conformado por hombres y mujeres de 25 a 45 años, pequeños
empresarios, comerciantes, administradores de empresas y /o
responsables de las finanzas de organizaciones pertenecientes a
diferentes sectores de la industria.
4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Con la finalidad de lograr los objetivos de esta investigación, se llevaron a cabo
varios procedimientos de recolección de datos. En primer lugar, se realizarán
93
sesiones de grupo para obtener información con respecto a varios factores
considerados de interés para el desarrollo del plan estratégico de mercadeo.
El propósito fundamental del estudio cualitativo a través de las sesiones de grupo
es obtener información sobre las características y actitudes del habitante de la
ciudad de Valencia, seleccionado de la muestra aportada por la base de datos de la
empresa Segmentum que se considera insumo importante para la elaboración del
plan de mercadeo y comunicaciones.
Dentro de la investigación se plantean los siguientes objetivos específicos de las
sesiones de grupo, necesarios para el logro del objetivo general:
Conocer el estilo de vida y las principales motivaciones que constituyen el
comportamiento del consumidor de la ciudad de Valencia.
Determinar las motivaciones que tiene el consumidor valenciano en referencia a
la categoría bancos.
Evaluar la imagen que tiene el consumidor valenciano en referencia a la
competencia y a Norvalbank, C.A. Banco Universal.
Determinar la actitud que tiene el consumidor valenciano en referencia a un
determinado concepto propuesto.
Cabe destacar que dichos objetivos se toman en cuenta para construir la
herramienta de indagación de las variables establecidas en la página 84 y
siguientes del Marco Teórico.
El cronograma propuesto para la realización de las sesiones de grupo se puede
observar en la Tabla No 4:
94
JUEVES 7 DE JUNIO VIERNES 8 DE JUNIO MAÑANA TARDE NOCHE MAÑANA TARDE NOCHE
Grupo. 01 SI Grupo. 02 SI Grupo. 03 SI Grupo. 04 SI Grupo. 05 SI Grupo. 06 SI
La justificación de la elección de un método cualitativo, se debe básicamente a que
esta investigación es de carácter exploratorio (cualitativo) y no descriptivo
(cuantitativo). Por cuanto lo que se busca es comprender las motivaciones y los
sentimientos de los participantes, sus hábitos de uso y consumo, su percepción de
la categoría bancos, su grado de conocimiento de Norvalbank, C.A. Banco
Universal y su nivel de aceptación hacia ciertos conceptos propuestos, se
consideró que un método cualitativo era el más adecuado.
A pesar de lo expuesto en el párrafo anterior y con el objeto de obtener mayor
detalle sobre la actitud y opinión de los consumidores bancarios de la región
Centro-Occidental de Venezuela, se considera recomendable complementar esta
investigación cualitativa con un método cuantitativo, como por ejemplo las
encuestas. Según McDaniel y Gates (1999, p. 127) “La investigación cualitativa se
mezcla con las medidas cuantitativas para proporcionar una comprensión más
profunda de las demandas de los clientes. Las técnicas cualitativas incluyen
preguntas abiertas y sondeo. Los datos son ricos, humanos, sutiles y a menudo
muy reveladores.”
En segundo lugar, se empleará el análisis documental de las fuentes bibliográficas
y hemerográficas con el propósito de sustentar el marco teórico que apoya la
formulación del problema.
Por último, se utilizará información proveniente de diversas publicaciones
relacionadas con el área bancaria.
95
5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos
El primer paso en el procesamiento de la información obtenida, será la trascripción
de las sesiones de grupo. Seguidamente se revisarán estas transcripciones con las
grabaciones de las sesiones con el propósito de corroborar que la información
escrita se haya trascrito correctamente.
En lo referente al análisis, la información será revisada en busca de tendencias o
factores comunes en los patrones de respuestas. Después se dividirán los patrones
similares y se correlacionarán entre los grupos. Por último se procederá a escribir
un reporte con los resultados, conclusiones y recomendaciones de las sesiones de
grupo.
Este procedimiento de recolección y análisis de la información es el presentado por
McDaniel y Gates (1999, p. 139) y que ellos han denominado “técnica de corte y
pegado”.
De acuerdo a estos autores, la técnica del corte y pegado:
“Carece del análisis psicológico profundo del reporte clínico, pero requiere
de la destreza y la comprensión del investigador. El primer paso es
transcribir las sesiones del grupo. A continuación el investigador revisa las
transcripciones en busca de tendencias o factores comunes a los patrones
de respuesta. Después se dividen los patrones similares y se correlacionan
entre los grupos. Luego el investigador archiva en carpetas el material
adecuado para cada tema.”
96
CAPÍTULO IV
1. Antecedentes
En el capítulo anterior se hace referencia a los instrumentos de recolección de los
datos seleccionados para esta investigación.
En primer lugar, se realizaron sesiones de grupo en la ciudad de Valencia, Estado
Carabobo, los días jueves 7 y viernes 8 de junio del año 2001 en salones
acondicionados para tal fin ubicados en el hotel de la ciudad.
El propósito fundamental de las sesiones de grupo es obtener información sobre
las características y actitudes del habitante de la ciudad de Valencia, que se
considera importante para la elaboración del plan de mercadeo y comunicaciones.
De acuerdo a lo que se explicó anteriormente, se seleccionó una muestra integrada
por seis sesiones de grupo compuestas por diez participantes por grupo.
2. Análisis de los Resultados
A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos a raíz de la
información recopilada a través de las sesiones de grupo (ver guía de discusión,
anexo No. 1), información formal escrita de la empresa y del marco teórico
desarrollado.
Cabe destacar que este análisis ha sido estructurado de acuerdo con las variables
e indicadores definidos anteriormente.
2.1. Comportamiento del Consumidor
2.1.1. Estilos de vida
97
De acuerdo a los comentarios de la mayoría de los participantes de las sesiones de
grupo, los habitantes de Valencia:
Durante el día, se mantienen en constante movimiento a través de la ciudad en
sus automóviles, realizando diligencias laborales como pagos a terceros,
depósitos y retiros bancarios en el caso de profesionales independientes y
comerciantes. También se realizan diligencias personales como llevar y traer a
los hijos al colegio. Las avenidas más transitadas son: Andrés Eloy Blanco,
Bolívar, Cedeño, la autopista regional, la “alterna”.
Generalmente, los valencianos escogidos en la muestra, almuerzan en el hogar,
lo cual se debe principalmente a la facilidad de llegar a su casa desde el trabajo,
por disponer de horarios amplios durante la hora del almuerzo y la relativa
cercanía entre diferentes puntos de la ciudad.
Las cenas tienden a ser vistas como tradicionalmente familiares y también son
realizadas en el hogar en la mayoría de los casos.
El fin de semana se distribuye entre ir a las diferentes playas del estado
Carabobo y del estado Falcón, siendo valoradas como hermosas y de gran
valor turístico. De otra manera, los fines de semana se utilizan para descansar
en el hogar, realizar tareas domésticas y paseos por sitios de descanso como
Las Trincheras, el Campo de Carabobo, y parques aledaños a la ciudad (Negra
Hipólita, Cuatro Avenidas).
Los lugares para el encuentro con los amigos son los cafés, ubicados en
espacios bien definidos de la ciudad, por ejemplo El Viñedo.
98
Asistir al cine y pasear por centros comerciales también resultaron formas de
relajarse y compartir con amigos y familia.
Los medios consultados con mayor frecuencia son la prensa local, la radio y la
televisión, especialmente entre días de semana. La prensa local (El
Carabobeño y Notitarde) pareciera ser la de mayor consulta, antes que los
periódicos de circulación nacional, lo cual está relacionado con el valor de
Identidad Regional. Las emisoras más escuchadas son Latinísima, la Mega,
97.9, especialmente los programas de Martha Colomina, Pedro Penzini Fleury y
Charito (ésta es una periodista local con gran impacto debido a sus opiniones
de corte muy crítico sobre la política nacional y regional). En cuanto a la
televisión, la opinión está dividida entre Globovisión y los canales de
información por cable.
Internet es conocido pero poco usado, entre los usuarios se encontraron dos
tendencias, aquellos que lo consideran un herramienta de apoyo escolar y
comunicacional, y aquello que navegan con frecuencia para mantenerse
informados, realizar transacciones bancarias y demás posibilidades de la red.
2.1.2. Motivaciones
La Familia
En cuanto a las fuerzas que mueven al valenciano a actuar, fue mencionada con
mayor fuerza la familia. Para los participantes mayores de 35 años, en general, la
familia resulta ser el valor más importante, orientando la mayor cantidad y calidad
del tiempo de vida. Las actividades sociales se ven dirigidas por la necesidad de
compartir con los hijos en diferentes ambientes, especialmente zonas verdes y
99
lugares de comida rápida. El valor familia pareciera estar matizando con fuerza el
desplazamiento de los participantes desde sus trabajos hasta sus hogares en las
comidas, debido a que permite mantener los lazos familiares más cercanos.
El Trabajo
Otro factor motivacional señalado por la mayoría de los participantes fue el trabajo.
De acuerdo a estos comentarios, los valencianos demuestran una compenetración
fuerte con el trabajo. En el caso de los comerciantes y pequeños empresarios
manifestaron dedicar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a lograr metas
laborales.
Identidad Regional
El residente valenciano demuestra sentir apego y orgullo por su región, a través de
diferentes expresiones, exaltando en especial la belleza de los sitios naturales e
histórico y haciendo uso de dichos sitios en sus rutinas de descanso y paseo.
2.2. Posicionamiento
2.2.1. Percepciones
Los participantes consideran a los Bancos como el mal necesario, expresando con
esto la relación ambivalente con estas entidades: necesitan de ellas para realizar
diferentes transacciones comerciales, laborales y personales, pero consideran que
no son retribuidos en atención y eficiencia.
100
Bancos más recordados (“Top of Mind”)
En general, los participantes mencionaron la mayoría de los bancos nacionales que
funcionan en la región, iniciando la lista siempre con los bancos más grandes y que
agrupan a la mayoría de los participantes como clientes. Los bancos mencionados
fueron:
Banco de Venezuela Banco Federal
Banco Provincial Banco Exterior
Banco Mercantil Banco Industrial de Venezuela
Unibanca Fondo Común
Banco Caracas Central E.A.P.
Corpbanca Banco Occidental de Descuento
Banesco Valencia E.A.P. (Norvalbank)
Citibank AMBRO Bank
Banco del Caribe Banco Venezolano de Crédito
Por otra parte, ante la pregunta de cómo se agruparían estos bancos, los
participantes de las dinámicas respondieron de la siguiente manera:
101
Figura 16
Resulta interesante hacer notar que los bancos más grandes son evaluados como
los más rechazados, debido a que las experiencias en cuanto a atención
personalizada y prestación de servicios han sido muy negativas. A pesar de ello,
son los bancos que arrastran mayor número de clientes, debido a una relación más
tradicional con los mismos, a través de la percepción de ser más sólidos, o haber
heredado cuentas nóminas o familiares.
LOS GRANDES.... Unibanca Corpbanca Venezuela Mercantil Banco Industrial de
Venezuela Provincial
Percibidos como los de mayor númerode clientes y servicios, lo cual incide enla ineficiencia y el descontento por lamisma.
Las fusiones con bancos internos y
externos son evaluadas como negativasen tanto han producido lentitud en losservicios y la atención.
El B.I.V. es rechazado especialmente
por su relación con el gobierno. A pesar de ello, la mayoría de los
participantes poseen al menos unacuenta con alguno de estos bancos,debido a la tradición y la solidez de losmismos en el país y la región.
102
Figura 17
Los bancos considerados medianos o pequeños gozan de mayor aceptación
porque parecieran estar ofreciendo una mejor atención personalizada a sus
clientes. Son percibidos como bancos que están creciendo pero que no pierden su
principal objetivo: atender a cada uno de sus clientes como el más importante.
Figura 18
LOS MEDIANOS Y PEQUEÑOS... Fondo Común Exterior Federal Caribe Central B.O.D. Valencia-Norvalbank
Estos bancos son percibidos como demenor tamaño y por ende con máscapacidad para ser eficientes con susclientes.
La experiencia positiva con estos bancos
(por ejemplo rapidez en la aprobación decréditos) resulta de gran peso paraevaluar como muy positiva la institución.
La aparición de bancos más pequeños
no es rechazada por los participantes, encambio resultan mejor percibidos debidoa que parecieran ofrecer formasdiferentes y más personalizadas deatención.
Norvalbank es poco conocido,
reconocen más el nombre ValenciaA.E.P. Aunque saben de la fusión,aparentemente con B.O.D.
LLOOSS DDIIFFEERREENNTTEESS...... • Banesco • Citibank • Banco Venezolano de Crédito • AMBRO Bank
Son percibidos como diferentes a losanteriores, en tanto muestran formas yestructuras de funcionamiento distintas,aparentemente más eficientes, así comola oferta de servicios en dólares.
A pesar de ello, son bancos con menor
número de clientes entre los usuarios,debido a las restricciones que tienen,especialmente en la cantidad de bolívaresy/o dólares necesarios para abrir ymantener cuentas en ellos.
103
Los bancos denominados diferentes resultan ser percibidos como más apetecibles,
pero difíciles de acceder a sus servicios, debido a las restricciones que tienen.
Percepción de Banco Occidental de Descuento y Norvalbank C.A. Banco Universal
Banco Occidental de Descuento:
Es mencionado como un banco proveniente del estado Zulia, de capital
venezolano y con intenciones de entrar en el mercado nacional.
Es poco conocido por la mayoría de los participantes, a pesar de ello, éstos
manifiestan estar interesados en conocer lo que ofrece.
Norvalbank C.A. Banco Universal:
Poco conocido por los participantes, es mencionado principalmente por su
nombre anterior: Valencia E.A.P.
El nombre pareciera ser difícil de recordar, a pesar de ello se mencionan
algunas relaciones con “banco del norte de Valencia”.
Algunos participantes mencionan que es consecuencia de una fusión entre
Valencia E.A.P. y B.O.D. En ningún caso se mencionó Banco Noroco.
2.2.2. Motivaciones
Con respecto a las necesidades que cubren los servicios bancarios, los
participantes respondieron:
104
En cuanto a atención
Atención personalizada: significa sentir que el Banco respeta a sus clientes
ofreciéndoles soluciones en cualquier situación y momento, obtener información
desde el primer paso dentro del Banco, taquillas de atención prioritaria.
Presencia de todos los cajeros.
Presencia del Gerente para aportar soluciones.
Trato por nombre y apellido a cada cliente.
Invitaciones para eventos patrocinados por el Banco.
Estacionamiento seguro.
En cuanto a servicio
Diferentes líneas de crédito, con prioridad a clientes con antigüedad.
Pagos de nómina
Cuentas en dólares
Tarjetas de crédito
Transferencias entre las cuentas, y en dólares.
Mínimo cobro de comisiones.
Descentralización de los servicios de conformación.
Puntos de venta para los comercios.
Pagos a terceros.
Acceso a través de Internet.
Línea 800 para consultar y hacer transacciones.
Flexibilidad para sobregiros de cuentas corrientes.
Bajar los intereses de crédito y subir los intereses en la cuentas “incentivar el
ahorro”.
105
2.3. Actitud hacia un concepto
Se evaluaron cuatro conceptos, dos usados por la competencia y dos propuestos
para posicionar a Norvalbank C.A. Banco Universal.
Comprometidos con Venezuela (Banco Mercantil)
El mensaje principal está asociado con el gobierno actual y con promesas
políticas lo cual produce rechazo entre la mayoría de los participantes.
Los bancos asociados con el conceptos fueron: Mercantil, Banco Industrial de
Venezuela y el Banco del Pueblo.
Entre quienes expresaron agrado por el concepto opinaron que pareciera incluir
a la familia y al pueblo venezolano, así como la idea de inversión nacional.
Donde tu dinero toma vida (Citibank)
El mensaje principal está asociado con el crecimiento del dinero, especialmente
a través de intereses.
Transmite la idea de ahorro, de reproducción del dinero, crecimiento,
multiplicación, confianza.
Puede estar asociado a Fondos de Pensiones.
No está asociado a ningún banco.
Como punto débil los participantes perciben que hace poco énfasis en la
atención.
Un banco que te pertenece (propuesto)
El mensaje percibido por los participantes es ambivalente, por una parte hay
quienes consideran este mensaje como muy agradable, “ya que te hace sentir
que formas parte”. Brinda seguridad y sentido de pertenencia: “es como ser
106
socio”.
Otros percibieron un mensaje falso ya que consideran que un banco nunca les
podía pertenecer, lo cual no transmite confianza ni honestidad.
“Motiva el sentido de pertenencia pero debe ser complementado con la
atención”.
Te entendemos y atendemos mejor (propuesto)
Es el mensaje más aceptado por los participantes, debido a que transmite la
satisfacción de sus necesidades principales: “transmite buen servicio, es lo que
estamos buscando”.
Es un concepto sugerente: “provoca preguntar”, “ invita a entrar”.
Transmite compromiso, confianza, soluciones.
”Para gente inteligente”, “capta a la gente que tiene nuestras propias
necesidades”.
Está asociado ligeramente con Banesco, Central y Valencia E.A.P.
Los puntos en contra se refieren a no hacer mención al dinero y el juego de
palabras parece difícil de pronunciar.
107
3. Resumen de los Hallazgos más importantes
A continuación se resumen los principales hallazgos obtenidos del análisis
efectuado en las líneas precedentes:
3.1. Comportamiento del consumidor
El valenciano y el carabobeño, en general, tienen hábitos cotidianos muy
vinculados a la familia y el trabajo.
El automóvil es usado con mucha frecuencia para realizar diligencias laborales
y familiares, lo cual influye en que el medio más usado sea la radio. La prensa
local es también muy usada.
La categoría Bancos está siendo revisada constantemente por los participantes,
especialmente por el desequilibrio percibido entre servicios y atención.
Los bancos percibidos como medianos y pequeños son más aceptados debido
a que ofrecen una atención más humana a sus clientes, necesidad fundamental
para ellos.
La expansión de actividades laborales no tradicionales como pequeñas
empresas y comercios apunta hacia la búsqueda de servicios bancarios
relacionados con el fortalecimiento de dicho crecimiento, especialmente créditos
y manejo de cuentas en dólares.
Norvalbank, C.A. Banco Universal es percibido con muy bajo perfil, relacionado
positivamente con Valencia E.A.P. Y el B.O.D.
108
3.2. Posicionamiento
En cuanto a atención:
Pareciera que los participantes están exigiendo al sector bancario que mejore
rotundamente su atención, la cual es la necesidad más sentida dentro de todas
las mencionadas.
Las faltas en la atención son castigadas por algunos de los participantes
retirando sus cuentas de diferentes Bancos, migrando hacia aquellos que les
ofrecen los mismos servicios pero con un trato más humano y directo.
El cliente promedio necesita ser recibido como el más importante, pues es su
dinero el que está en juego.
En cuanto a servicios:
En cuanto a servicios y herramientas bancarias, los participantes se concentran
en la obtención fácil y sin restricciones aparentemente absurdas de líneas de
crédito, especialmente entre aquellos comerciantes y pequeños empresarios
que están surgiendo dentro de sus áreas de mercado.
Igualmente, el manejo de cuentas en dólares pareciera ser una necesidad que
se ha ido construyendo paralelamente con la situación preocupante del país, así
como por las relaciones que pudieran tener los participantes con países
extranjeros.
El resto de los servicios son los mismos que les ofrecen sus bancos, pero
siempre retomando el énfasis en la atención personalizada.
109
En cuanto al concepto:
La mayoría de los participantes fueron congruentes con sus necesidades de
atención personalizada y eficiente, escogiendo el concepto que pareciera estar
respondiendo a esas necesidades. Los resultados por grupo de la evaluación de
estos cuatro conceptos se pueden observar a continuación:
Figura 19
Grupo 1 Personas Naturales, de 35 a 50 años Grupo 2 Personas Naturales, de 25 a 35 años Grupo 3 Comerciantes, de 30 a 50 años Grupo 4 Personas Naturales, de 35 a 50 años Grupo 5 Personas Naturales, de 30 a 40 años Grupo 6 Comerciantes, de 30 a 50 años
Te atendemos
11/11
1/10
9/10
0/10
9/10
3/8
Donde tu dinero
0/11
7/10
1/10
1/10
1/10
1/8
Comprometidos
0/10
6/10
0/10
0/10
0/10
0/8
Un banco que
0/11
2/10
0/10
10/10
0/10
5/8
110
Los resultados generales en cuanto a la evaluación del concepto fueron:
Tabla No. 5
Concepto Puntuación
Te entendemos y te atendemos mejor 33/59
Un banco que te pertenece 17/59
Donde tu dinero toma vida 11/59
Comprometidos con Venezuela 6/59
3.3. Generales
Las oportunidades dentro del contexto valenciano detectadas en la investigación
cualitativa y que deben ser tomadas en cuenta para el desarrollo de estrategias
comunicacionales y de posicionamiento regional para Norvalbank, C.A. Banco
Universal, son las siguientes:
1. Delimitar su marco de origen en el estado Carabobo, a través de las siguientes
acciones:
Patrocinar eventos culturales, deportivos y sociales en la región.
La publicidad debe enfocarse en que su interés es atender a los clientes de la
región con proyección nacional.
La estética de las oficinas debe incorporar elementos del entorno natural y
sociocultural de la región, debe ser “bonita”.
Resaltar las características de la personalidad del carabobeño: amable,
emprendedor, visionario, trabajador, noble, abierto, familiar, dinámico, joven.
Resaltar y apoyar el desarrollo industrial de la región.
111
Promover el desarrollo del pequeño empresario y comerciante a través de
créditos y otros servicios.
El nombre y/o slogan deben referirse al estado Carabobo.
Gran número de oficinas en todo el estado y a nivel nacional.
Ofrecer una atención personalizada, por nombre y apellido a sus clientes.
Retomar la relación previa con Valencia E.A.P. debido a su buena imagen.
2. La idea de un banco regional es bien aceptada entre los participantes,
principalmente porque perciben que su mayor necesidad puede ser mejor
satisfecha con un banco que maneja una escala menor que los bancos
nacionales. La idea de un banco regional para Carabobo debe ser reforzada
con el orgullo regional, tal vez no tan impactante como el sentido de pertenencia
zuliano pero con las características propias del carabobeño.
3. Algunas debilidades u obstáculos que pudiese enfrentar Norvalbank en su
posicionamiento como banco regional son:
Presentarse como un banco regional de acción limitada a la región, ofreciendo
pocas sucursales fuera del estado.
Repetir las fallas percibidas en los bancos más grandes, especialmente las
concernientes a atención y eficiencia.
El nombre puede ser difícil de recordar y/o pronunciar, por lo cual debe hacerse
una campaña que permita incorporar a la conciencia colectiva del carabobeño
este nombre.
Norvalbank pareciera que debe buscar un equilibrio entre las bondades de los
bancos nacionales, debido a la amplitud de servicios que ofrecen, especialmente
hacia los comerciantes y empresarios y la capacidad de atender a cada uno de sus
clientes de forma personal y especial, buscando el apoyo en el orgullo del
carabobeño hacia su región y su idiosincrasia, ser “el banco de lo posible”.
112
4. Algunas frases de los participantes que deberían tomarse en cuenta dentro de
la estrategia de mercadeo y comunicaciones son:
“...tengo 20 años aquí y estoy orgullos de haberme venido...”
“...de Carabobo se ha exportado al resto de Venezuela y el mundo...”
“...lo regional lo hace más personal...”
“...que no piense en pequeño: de Carabobo para el mundo...”
“...me gustaría que me enviase tarjetas de invitación para eventos que él mismo
haya patrocinado, que me llegue un sobre con mi nombre y apellido...”
A continuación se presenta el Plan Estratégico de Mercadeo destinado a lograr el
posicionamiento exitoso de Norvalbank C.A. Banco Universal como el banco de la
región Centro-Occidental de Venezuela
113
CAPÍTULO V Este capítulo está orientado a la elaboración de un Plan Estratégico de Mercadeo,
que permita lograr el posicionamiento exitoso de Norvalbank, C.A. Banco Universal
como el banco de la región Centro-Occidental de Venezuela, basándose en los
resultados del estudio cualitativo. Cabe destacar que este plan ha sido elaborado
tomando como premisas los planteamientos y conceptos desarrollados en el Marco
Teórico.
El objeto de este trabajo y la motivación de las tesistas que lo presentan es realizar
una plan estratégico para ser implantado por la Gerencia de Mercadeo de
Norvalbank, C.A. Banco Universal, en su objetivo de posicionamiento regional.
El estudio cualitativo a través de las sesiones de grupo tuvo como finalidad
primordial detectar diferentes oportunidades dentro del contexto valenciano para el
desarrollo de estrategias comunicacionales y de posicionamiento regional para
Norvalbank, C.A. Banco Universal. Al realizar la lectura del capítulo referente a los
resultados y su respectivo análisis se puede observar que la información obtenida y
su interpretación son primordiales a la hora de llevar adelante un Plan Estratégico
de Mercadeo.
Cabe destacar que los temas incluidos en este estudio cualitativo están
directamente ligados con la definición y desarrollo de las variables e indicadores
definidos anteriormente, y fueron utilizadas para preparar la herramienta de
indagación utilizada en las sesiones de grupo.
114
1. Análisis de la Situación Actual
1.1. La Industria Bancaria
1.1.1. Definición de la Industria Bancaria y las instituciones
financieras
El sistema bancario venezolano está conformado por las siguientes categorías de
instituciones bancarias:
Tabla No. 6
Tipo de Institución Operaciones que se pueden realizar
Bancos comerciales Colocar recursos (depósitos de ahorro, a la vista
y a plazo)
Obtener crédito o financiamiento a corto plazo
para actividades de carácter comercial.
Bancos de inversión Obtener crédito destinado al financiamiento de la
producción, del consumo, de la construcción y
de los proyectos de inversión
Efectuar por su intermedio la colocación de
capitales.
Arrendadoras financieras Obtener bienes a través de la realización de
operaciones de arrendamiento financiero.
Sociedades de
capitalización
Celebrar contratos de capitalización
Abrir cuentas de ahorro para facilitar el
mecanismo de pago de intereses, cobro de
cuotas de capitalización o pago de créditos (en
el caso de entidades colectivas).
115
Tipo de Institución Operaciones que se pueden realizar
Fondos del mercado
monetario
Comprar títulos o valores emitidos o avalados
por la República, por bancos y demás
instituciones financieras, por el Banco Central de
Venezuela, o aquellos autorizados por la
Superintendencia de Bancos
Comprar derechos o participaciones en fondos
de activos líquidos, fondos fiduciarios u otros
fondos o modalidades creados con tal finalidad.
Bancos hipotecarios Obtener crédito destinado al financiamiento con
garantía hipotecaria (préstamos a largo plazo).
Entidades de ahorro y
préstamo
Realizar u obtener créditos o financiamiento a la
familia, a las sociedades cooperativas, al
artesano, al profesional, a las pequeñas
empresas, industriales y comerciales y en
especial a la concesión de créditos para la
vivienda familiar y la adquisición de inmuebles
para el desarrollo de la comunidad
Hacer depósitos. ..
Bancos universales Realizar todas las operaciones que pueden
efectuar con los bancos e instituciones
financieras especializados.
Operaciones de las instituciones financieras del sistema bancario venezolano
Las instituciones financieras que constituyen el sistema bancario venezolano
realizan diversos tipos de operaciones. Estas se clasifican en:
Activas
Pasivas
Conexas
116
Las operaciones activas son aquellas relacionadas con la intermediación del
crédito, mediante las cuales un banco otorga préstamos y se convierte en acreedor
de sus clientes. Las operaciones activas más comunes son:
Contratos de crédito
Descuentos y redescuentos
Anticipos
Arrendamientos financieros
Factoring
Mesa de dinero
Reporto
Las operaciones pasivas son todas aquellas en las que el banco se constituye en
deudor de los clientes, por la captación de recursos; son las llamadas colocaciones
que se pueden efectuar en el sistema financiero, como por ejemplo:
Depósitos
Contratos de capitalización
Cesiones o participaciones en fondos de activos líquidos
Las operaciones conexas de los bancos y otras instituciones financieras son
aquellas no propiamente crediticias o de captación de recursos, como:
Transferencias de fondos
Custodia de fondos, títulos y demás objetos de valor
Servicio de cajas de seguridad
Fideicomisos, mandatos, comisiones y demás encargos de confianza
Compraventa de divisas y de billetes extranjeros
Importación de oro amonedado o en barras
Tasas de interés
117
De conformidad con la regulación dictada por el Banco Central de Venezuela en
vigencia, los bancos y demás instituciones financieras están autorizados a cobrar a
sus clientes, en sus operaciones activas o crediticias, los intereses resultantes de la
aplicación de las tasas que tales instituciones pacten con sus clientes. Asimismo,
se autoriza a los bancos y demás instituciones financieras a pagar por sus
operaciones pasivas los intereses que resulten de la aplicación de las tasas
convenidas con sus clientes, tomando en cuenta las condiciones del mercado
financiero.
Sistema de cámaras de compensación
El sistema de cámaras de compensación es el mecanismo mediante el cual se
hace efectivo el cobro de cheques por parte los bancos y demás instituciones
financieras. En Venezuela a la cabeza de este sistema se encuentra el Banco
Central, el cual está facultado para dictar las reglas de su funcionamiento. Los
beneficios de dicho sistema son: se reduce considerablemente los retiros efectivos
de fondos de los bancos, lo cual es sin duda positivo por razones de seguridad; se
permite realizar más ágilmente y en menos tiempo el cobro de los cheques
depositados; se favorece el uso del cheque, en virtud de que el cobro del mismo
puede efectuarse en entidades distintas a la emisora; se aumenta la velocidad de
circulación del dinero, al permitir un mayor número de transacciones con el mismo
volumen de recursos monetarios. En la Cámara de Compensación, diariamente,
cada banco presenta los cheques a cargo de otros bancos que ha recibido de sus
clientes, y recibe los cheques a su cargo que han presentado los demás bancos.
118
Ente Regulador
La Superintendencia de Bancos y otras Instituciones Financieras SUDEBAN, es el
organismo encargado de vigilar, supervisar y fiscalizar la actividad de los bancos y
demás instituciones financieras.
SUDEBAN esta dotado de personalidad jurídica y patrimonio propio independiente
del Fisco Nacional, adscrito al Ministro de Hacienda a los solos efectos de la tutela
administrativa.
Sus principales funciones son: inspeccionar, supervisar, vigilar, regular y controlar a
Bancos y otras Instituciones Financieras, así como los Bancos que se rigen por
leyes especiales.
Instituciones del sistema bancario venezolano
La industria bancaria venezolana está conformada por un total de 77 instituciones
financieras tanto de origen privado como oficial. En la Tabla 6 se muestra la
composición de la industria bancaria para el cierre del primer semestre del año.
119
Tabla No. 7: Número de instituciones del sistema financiero venezolano. Primer
semestre del 2001.
Primer semestre - 2001 DEL
I N S T I T U C I O N E S PRIVADAS ESTADO TOTAL
Bancos Universales (1) 16 - 16 Bancos Comerciales 20 2 22 Bancos con Leyes Especiales (2) - 4 4 Bancos de Inversión 11 1 12 Bancos Hipotecarios 4 - 4 Arrendadoras Financieras 4 1 5 Entidades de Ahorro y Préstamo (3) 8 - 8 Fondos del Mercado Monetario 6 - 6
T O T A L 69 8 77
(1) No incluye los Banco: UNION, CAPITAL y NOROCO (2) Banco Industrial de Venezuela B.I.V. - Banco Nacional de Ahorro y Préstamo BANAP -Instituto Municipal de Crédito Popular I.M.C.P. - Banco de Comercio Exterior BANCOEX. (3) No incluye las Entidades: Caja Familia, Fondo Comun, Valencia Y La Primogenita
Fuente: Superintendencia de Bancos y otras Instituciones Financieras. Gerencia de
Normas y Regulaciones - Dpto. de Estadísticas y Publicaciones.
Como puede observarse en la tabla anterior, casi el 50% del total de las
instituciones está constituido por Bancos Universales y Comerciales. Por otra parte,
estos dos segmentos representan un 93,7% del total de activos del sistema al
cierre de junio, mientras que las otras instituciones representan apenas un 4,5%.
Para este mismo período, la participación de mercado de la banca Comercial y
Universal, en términos de activos, estaba compuesta tal como se muestra en las
Tablas 7 a la 9, que se muestran a continuación:
120
Tabla No. 8: Participación de Mercado del Activo de la Banca Universal y
Comercial de Capital Privado Nacional (Millones De Bolívares)
PRIMER SEMESTRE - 2 0 0 1
I N S T I T U C I O N Pos. MONTO C.M.E. C.M.T.
BANCA DE CAPITAL PRIVADO NACIONAL 8,773,583 46.51
MAYORES DEL 5,00% 4,127,289 100.00 21.88 MERCANTIL (Banco Universal) 1 2,646,665 64.13 14.03 UNIBANCA (Banco Universal) 2 1,480,624 35.87 7.85
ENTRE EL 1,00% Y 4,99% 3,995,965 100.00 21.19
OCCIDENTAL DE DESCUENTO (Banco Comercial) 1 846,768 21.19 4.49 BANESCO (Banco Universal) 2 708,502 17.73 3.76 CARIBE (Banco Universal) 3 662,476 16.58 3.51 FEDERAL (Banco Comercial) 4 511,641 12.80 2.71 FONDO COMUN (Banco Universal) 5 421,355 10.54 2.23 VENEZOLANO DE CREDITO (Banco Comercial) 6 381,990 9.56 2.03 CARONI (Banco Universal) 7 266,417 6.67 1.41 CANARIAS DE VENEZUELA (Banco Comercial) 8 196,816 4.93 1.04
ENTRE EL 0,50% Y 0,99% 434,483 100.00 2.30
PLAZA (Banco Comercial) 1 170,651 39.28 0.90 SOFITASA (Banco Comercial) 2 154,921 35.66 0.82 NORVALBANK (Banco Universal) 3 108,911 25.07 0.58
MENOS DEL 0,50% 215,846 100.00 1.14
GUAYANA (Banco Comercial) 1 79,367 36.77 0.42 BANCORO (Banco Comercial) 2 67,352 31.20 0.36 CONFEDERADO (Banco Universal) 3 40,514 18.77 0.21 MONAGAS (Banco Comercial) 4 10,488 4.86 0.06 BANGENTE (Banco Comercial) 5 9,502 4.40 0.05 EUROBANCO (Banco Comercial) 6 5,430 2.52 0.03 TOTALBANK (Banco Comercial) 7 3,193 1.48 0.02 C.M.E.= CUOTA DE MERCADO DEL ESTRATO C.M.T.= CUOTA DE MERCADO TOTAL
Fuente: Superintendencia de Bancos y otras Instituciones Financieras. Gerencia de
Normas y Regulaciones - Dpto. de Estadísticas y Publicaciones.
121
Tabla No. 9: Participación de Mercado del Activo de la Banca Universal y
Comercial de Capital Privado Extranjero (Millones De Bolívares)
PRIMER SEMESTRE - 2 0 0 1
I N S T I T U C I O N Pos. MONTO C.M.E. C.M.T.
BANCA DE CAPITAL PRIVADO EXTRANJERO 8,704,361 46.15
MAYORES DEL 5,00% 6,579,909 100.00 34.88 PROVINCIAL (Banco Universal) 1 2,879,715 43.77 15.27 VENEZUELA (Banco Universal) 2 2,466,372 37.48 13.08 CARACAS (Banco Universal) 3 1,233,822 18.75 6.54
ENTRE EL 1,00% Y 4,99% 1,773,270 100.00 9.40
CORP BANCA (Banco Universal) 1 696,842 39.30 3.69 CITIBANK (Banco Universal) 2 540,260 30.47 2.86 EXTERIOR (Banco Universal) 3 536,168 30.24 2.84
ENTRE EL 0,50% Y 0,99% 102,486 100.00 0.54 ABN AMRO BANK (Banco Universal) 1 102,486 100.00 0.54
MENOS DEL 0,50% 248,696 27.31 1.32
BOLIVAR (Banco Universal) 1 67,924 27.31 0.36 NUEVO MUNDO (Banco Comercial) 2 44,276 17.80 0.23 STANDARD CHARTERED (Banco Comercial) 3 42,096 16.93 0.22 TEQUENDAMA (Banco Comercial) 4 27,368 11.00 0.15 ING BANK (Banco Comercial) 5 26,152 10.52 0.14 BANK OF AMERICA N&T (Banco Comercial) 6 25,926 10.42 0.14 J.P. MORGAN BANK VENEZUELA (Banco Comercial) (1) 7
8,887
3.57 0.05 DO BRASIL (Banco Comercial) 8 5,230 2.10 0.03 CREDITO DE COLOMBIA (Banco Comercial) 9 837 0.34 0.00
Total Banca Universal y Comercial de Capital Privado 17,477,944 92.66
C.M.E.= CUOTA DE MERCADO DEL ESTRATO C.M.T.= CUOTA DE MERCADO TOTAL (1) Antes CHASE MANHATTAN BANK
122
Tabla No. 10: Participación de Mercado del Activo de la Banca de Capital del
Estado (Millones De Bolívares)
PRIMER SEMESTRE - 2 0 0 1
I N S T I T U C I O N Pos. MONTO C.M.E. C.M.T. BANCA DE CAPITAL DEL ESTADO 1,384,239 100.00 7.34
INDUSTRIAL DE VENEZUELA (Banco Comercial) 1 1,206,457 87.16 6.40 BANFOANDES (Banco Comercial) 2 153,760 11.11 0.82 PUEBLO SOBERANO (Banco Comercial) 3 24,022 1.74 0.13 C.M.E.= CUOTA DE MERCADO DEL ESTRATO C.M.T.= CUOTA DE MERCADO TOTAL
1.1.2. Historia de la Industria Bancaria
Evolución del sistema financiero durante el año 2000 y el primer trimestre del 2001
Al cierre del año 2000 continuó la tendencia descendente de las tasas de interés
activas del sistema financiero venezolano. La tasa activa pasó de 29,15% en
diciembre de 1999 a 21,98% en diciembre del pasado año. Por otra parte, la tasa
de interés para depósitos a plazo pasó de 18,37% a 13,54% en el mismo periodo.
De igual manera el spread entre tasas activas y pasivas se redujo paulatinamente
(de casi 11 puntos a 8,44 puntos) a lo largo del pasado año y continúa con la
misma tendencia.
123
Figura No. 20: Seis Principales Bancos Tasas de Interés
Año 2000
0
5
10
15
20
25
30
35
Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00
%
Activas no preferenciales Depósitos a plazo 90 díasFuente: B.C.V.
Durante el año, el margen financiero bruto fue insuficiente para cubrir los costos de
transformación de la banca, por lo que éste medido con relación a los activos, fue
negativo durante la mayor parte del período, salvo entre los meses de julio y
septiembre, en los cuales fue ligeramente positivo, para luego volver ser negativo
en el cierre del año y ubicarse así en –0,11% en el mes de diciembre.
124
-0,17% -0,16%
-0,29%
-0,02%
-0,17%
-0,33%
-0,29%
0,04%
0,07%
0,02% 0,03%
0,12%
-0,11%
-0,40%
-0,30%
-0,20%
-0,10%
0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
Dic-99 Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00
Figura No. 21: Sistema Financiero: Margen de Intermediación Financiera / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
Los gastos de transformación del sistema financiero se han venido reduciendo
tendencialmente llegando a 10,6% sobre activos al cierre del año 2000, luego de
estar en 12,5% en diciembre de 1999. Esto representa una disminución de dos
puntos en este indicador a lo largo de un año. La reducción de los gastos es
producto de la merma de los gastos de personal y los gasto operativos, que al ser
medidos con relación a los activos se han reducido en 0,52 y 1,05%
respectivamente durante el mismo período. Esto evidencia los esfuerzos que han
realizado las distintas instituciones financieras venezolanas por disminuir sus
gastos y hacerse más eficientes; al mismo tiempo los procesos de fusiones
adelantados a lo largo del año 2000, comienzan a rendir frutos en cuanto a este
aspecto.
125
12,5%
11,1% 11,1% 11,1% 11,0% 11,2% 11,1% 11,2% 11,3% 11,1% 11,1% 11,0% 10,6%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
Dic-99 Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00
Figura No. 22: Sistema Financiero: Gastos de Transformación / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
Ahora bien, pasando a los ingresos, tenemos que éstos continuaron con la misma
tendencia a la baja durante los últimos meses del año 2000. Los otros ingresos
netos operativos / activos y los otros ingresos netos extraordinarios se redujeron en
0,02 y 0,06 puntos porcentuales respectivamente, entre diciembre de 1999 y
diciembre de 2000. Esto redundó directamente en el margen financiero y la utilidad
bruta, que como vemos en el siguiente gráfico al medirlos sobre activos han
disminuido en 0,34 y 0,22% respectivamente.
126
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Dic-99 Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00
Figura No. 23: Sistema Financiero: Descomposición
Margen Financiero Bruto / Activo Bruto Ingresos Netos por Incobrabilidad / Activo Otros Ingresos Netos Operativos / Activo Otros Ingresos Netos Extraordinarios / Activo Utilidad Bruta / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
La situación anterior como es de esperar, influyó de manera negativa en la
rentabilidad del sistema financiero venezolano. El siguiente gráfico muestra
claramente como los márgenes del sistema financiero se redujeron a lo largo del
pasado año. Es así como el margen en activos pasó de 13,60% en diciembre de
1999 a 11,24% al cierre del año 2000. Igual situación fue la experimentada por el
margen del negocio, que medido sobre activos que disminuyó en 0,54%; y a pesar
de que el margen de intermediación financiera sobre activos se recuperó levemente
entre diciembre de 1999 y el cierre del año 2000 (+0,06%), este continua siendo
negativo.
127
Figura No. 24: Sistema Financiero: Rentabilidad
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
Dic-99 Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00
Margen en ActivosMargen de Intermediación Financiera / Activo Margen del Negocio / Activo Utilidad Bruta / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
Al igual que los demás indicadores de rentabilidad, la rentabilidad sobre patrimonio
del sistema financiero venezolano ha sufrido las consecuencias de la diminución de
los ingresos por la merma del margen de intermediación. El ROE o rentabilidad
sobre patrimonio se ubicó en 20,23% en diciembre de 2000 disminuyendo en 2,61
puntos con relación a diciembre de 1999 cuando se encontraba en 22,84%. La
evolución de este indicador a lo largo del año 2000, se muestra en la gráfica que
sigue.
128
22,8% 21,1%
21,9% 22,5% 21,4% 21,2%
22,2%21,3%
19,8%
21,6%20,8% 20,8%
20,2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Dic-99
Ene-00
Feb-00
Mar-00
Abr-00
May-00
Jun-00
Jul-00
Ago-00
Sep-00
Oct-00
Nov-00
Dic-00
Figura No. 25: Sistema Financiero: Rentabilidad / Patrimonio
Fuente: Softline y cálculos propios
En el anexo 2 se muestra un análisis de la evolución del sistema financiero durante
el año 2000 y el primer trimestre del 2001, por tipo de institución.
1.1.3. Crecimiento de la Industria Bancaria
Según el Informe Banca Comercial y Universal del Banco Mercantil para el primer
semestre del 2001 e Informe del Sistema Bancario Venezolana de Francisco J.
Faraco R. y Asociados para el primer semestre del 2001.
Al cierre del primer semestre del 2001, los principales indicadores del sistema
financiero muestran, en términos generales, una desmejora con relación al año
129
2000. Los factores principales que explican este deterioro en los resultados de las
instituciones financieras son:
La destrucción de liquidez originada en gran parte por la continua toma de
divisas
La debilidad de los mercados reales y
La caída en las tasas de interés promedio.
El incremento en la toma de divisas llevó al BCV a comenzar a utilizar a partir del
mes de mayo las subastas de los repos (venta de bonos DPN con pacto de
recompra) para así absorber liquidez temporalmente e incrementar las tasas de
interés pasivas. Estas subastas constituyeron el principal instrumento de política
monetaria en el primer semestre. Así, los repos se convirtieron en el principal
instrumento de referencia para las tasas de los depósitos a plazo de la banca.
Frente al rendimiento atractivo de los repos, las tasas pasivas se incrementaron,
rompiendo así la tendencia decreciente que venían presentando.
En este contexto de baja profundidad financiera, choques de liquidez y de tasas,
los activos del sistema financiero totalizaron Bs. 20.346.496 millones, lo cual
representó una caída nominal de 5,7% con relación al cierre de diciembre de 2000,
situación que no se había presentado anteriormente.
Asimismo, durante el año 2001, continuó el proceso de fusión y “universalización”
del mercado bancario con el objeto de incrementar la eficiencia operativa y
minimizar la disminución en la rentabilidad. En efecto, en enero de 2001 se fusionó
el Banco República (banco universal) con Fondo Común (entidad de ahorro y
préstamo) y se convirtieron en Fondo Común (banco universal); en febrero de 2001
ocurrieron dos fusiones, una entre el Banco Unión (banco comercial) y Caja Familia
(entidad de ahorro y préstamo) y se transformaron en Unibanca (banco universal),
la otra fusión tuvo lugar entre el Banco Noroco (banco comercial) y Valencia
(entidad de ahorro y préstamo) que se convirtieron en Norvalbank (banco
universal).
130
Como resultado de estas fusiones y adquisiciones los segmentos de Banca
Comercial y Universal experimentaron un incremento en sus activos y en su
participación, la cual pasó de 87,7% del total sistema financiero en diciembre de
2000 a 93,7% al cierre de junio en detrimento de la participación de las Entidades
de Ahorro y Préstamo, que pasó a representar sólo 4,5% del total (de 10,3% en
diciembre de 2000), tal como se puede observar en la Figura 21.
Figura No. 26: Estructura de Activos del Sistema Financiero – Junio 2001.
Por su parte, las captaciones totales del sistema financiero durante el primer
semestre disminuyeron en 8,0% para ubicarse en Bs. 15.537.057 millones, a raíz
de la fuerte caída de 9,2% en los depósitos. Esta situación refleja la destrucción de
liquidez y la recomposición de los portafolios de los agentes desde instrumentos
denominados en bolívares hacia dólares. La caída en la tasa de interés pasiva
durante los primeros cuatro meses del año contribuyó a este descenso, ya que
frente al rendimiento equivalente de un instrumento en dólares, la tasa pasiva (DPF
a 90 días) resultaba menor. Si bien, el incremento en la tasa de interés en mayo y
junio revirtió este resultado, la toma de divisas y por ende la destrucción de liquidez
131
parece estar dependiendo en gran medida de la formación de expectativas
alrededor del mercado cambiario.
Resultados de la Banca Comercial y Universal
Los resultados de la Banca Comercial y Universal del primer semestre muestran
como rasgos principales:
Caída en la liquidez
Deterioro en la rentabilidad
Desmejora en la calidad de la cartera de créditos
Mejora en los indicadores de eficiencia o gestión administrativa e
Incremento en la solvencia patrimonial.
En la Tabla 10 se puede observar el comportamiento de los principales indicadores
de la banca comercial y universal para el primer semestre del 2001:
132
Tabla No. 11: Estructura de Activos del Sistema Financiero – Junio 2001.
Banca Comercial y Universal Principales Indicadores
2000 I Sem. 2001 Var.
Rentabilidad
Rendimiento Cartera Créditos 27,7% 25,0% -2,8%Rendimiento Cartera Inversiones 19,5% 19,2% -0,2%
Costo Captaciones 5,8% 4,9% -0,9%Margen Financiero Bruto / Activo Promedio 11,4% 10,8% -0,6%
Utilidad Líquida Publicación / Patrimonio (ROE) 21,2% 17,5% -3,7%Utilidad Líquida Publicación / Patrimonio (Real) 6,9% 4,8% -2,2%
Utilidad Líquida Publicación / Activo Total (ROA) 2,7% 2,4% -0,3%
Eficiencia o Gestión Administrativa mmmmmmmmmmmmmm
Gastos de Personal / Activo Total 4,8% 4,5% -0,3%Gastos Operativos incl. FOGADE y SUDEBAN / Activo Total 6,2% 5,7% -0,5%
Gastos de Transformación / Activo Total 11,0% 10,2% -0,8%Otros Ingresos Operativos / Activo Total 4,4% 4,1% -0,3%
Capitalización y Patrimonio
Patrimonio+Gestión Operativa / Activo Total (Puntual) 15,5% 16,4% 0,9%Otros Activos / Patrimonio+Gestión Operativa (Puntual) 24,8% 39,5% 14,6%
Patrimonio / Activo Total (Puntual) 13,1% 15,1% 1,9% Calidad de Cartera de Créditos
Vencida+En Litigio / Cartera de Créditos Bruta 5,4% 5,9% 0,4%Vencida+En Litigio+Reestructurados / Cartera de Créditos Bruta 6,7% 8,1% 1,4%
Provisión / Cartera de Créditos Bruta 6,3% 7,3% 1,0%Provisión / Cartera Vencida+En Litigio 133,0% 133,4% 0,5%
Liquidez
Disponibilidades / Captaciones 31,0% 29,6% -1,4%Disponibilidades+Inversiones Títulos Valores / Captaciones 56,0% 52,9% -3,0%
Cartera de Créditos / Captaciones 53,9% 56,0% 2,0% Indices de Intermediación
Indice Intermediación Básico (Cartera de créditos / Depósitos) 59,3% 60,2% 0,9%Indice Intermediación Ampliado (Cartera de
Créditos+Inversiones/ Depósitos)
85,9%
85,3%
-0,6%
La rentabilidad de la banca experimentó un descenso, a pesar de los continuos
133
esfuerzos en reducir el peso de los gastos de transformación dentro del margen de
intermediación. El resultado neto de la banca al cierre de junio se ubicó en Bs.
233.966 millones, lo cual representa un incremento nominal de sólo 3,7% con
relación al mismo mes del año 2000 y una caída en términos reales de 7,8%. En
términos de los activos, los beneficios de la banca (ROA) se ubicaron en 2,4%
frente a 2,7% en el año 2000. La merma en las utilidades de la banca resulta aún
más significativa ante la caída de casi cuatro puntos porcentuales en la rentabilidad
sobre el patrimonio (ROE), la cual se ubicó en el primer semestre en 17,% (21,2%
en el año 2000). A pesar de esta disminución, en términos reales el ROE aún sigue
siendo positivo (4,8%).
El descenso en la rentabilidad de la banca, se explica en gran parte por la
reducción de más de dos puntos porcentuales en el rendimiento de los activos
financieros frente a una disminución de sólo 0,9% en el de las captaciones. La
caída en la tasa implícita de los activos financieros obedece en su mayoría al
menor rendimiento de la cartera de créditos, el cual pasó de 27,7% en el año 2000
a 25,0%, mientras que el de las inversiones en títulos valores no se modificó
significativamente, al ubicarse en 19,2% (19,5% en diciembre). La menor caída
relativa en el costo de las captaciones, fue compensada por la fuerte disminución
en el volumen de depósitos, con lo cual los gastos financieros no se vieron
incrementados con relación al mismo semestre del año 2000. A pesar de ello, el
margen financiero bruto como porcentaje del activo experimentó una caída, al
pasar de 11,4% en el año 2000 a 10,8% en el primer semestre.
En cuanto a los gastos de transformación, los resultados lucen más favorables,
reflejando mejoras en la eficiencia administrativa. Tanto los gastos de personal
como los operativos como proporción del activo disminuyeron. Los gastos de
transformación se ubicaron en 10,2% del activo frente a 11% que representaban en
el año 2000.
Por el lado del balance, los activos de la banca comercial y universal al cierre del
primer semestre totalizaron Bs. 19.055.255 millones, lo cual representó sólo un
134
crecimiento de 0,6% con relación a diciembre de 2000. Si tomamos en cuenta el
impacto de las operaciones de las fusiones entre bancos comerciales y universales,
y entidades de ahorro y préstamo, el crecimiento de los activos de la banca resulta
imperceptible. Por componentes, a pesar del crecimiento nominal de 2,6% en la
cartera de créditos, los activos considerados financieros experimentaron un
descenso, producto de la fuerte caída de 7,5% en las inversiones en títulos valores.
Asimismo las disponibilidades de la banca experimentaron una caída de 5,8%
durante el primer semestre, en contraste con el incremento en los activos de menor
productividad.
Por su parte, las captaciones totales de la banca comercial y universal sumaron Bs.
14.537.150 millones, lo cual representó un descenso de 1,2% con relación a
diciembre de 2000. Dicha caída obedece fundamentalmente a la fuerte disminución
de 10,3% en los depósitos a plazo, dado que los depósitos en cuentas corrientes y
de ahorro no se modificaron, como lo muestra la Figura 22. Sin embargo, dentro de
las cuentas corrientes se observó una recomposición hacia las remuneradas. Estos
cambios en la estructura de los depósitos responde en gran parte a la
recomposición del portafolio de los agentes a favor de instrumentos más líquidos o
en dólares.
135
Figura No. 27: Depósitos de la Banca Comercial y Universal y Liquidez Monetaria
(M2)en millardos de Bs. a precios de 1997
Por otra parte, el patrimonio de la banca comercial y universal experimentó un
crecimiento nominal de 15,4% durante el primer semestre, para totalizar Bs.
2.872.587 millones al cierre del mes de junio. Este incremento se originó por los
mayores aportes directos de los accionistas (capital social) y por aportes
patrimoniales no capitalizados. De esta forma, el índice de capitalización5 se ubicó
en 15,1%, casi dos puntos porcentuales por encima del registrado en diciembre de
2000. Este cociente refleja una fuerte solvencia patrimonial, y cumple
holgadamente con la resolución de SUDEBAN que exige un 10%.
Sin embargo, en la evaluación del patrimonio, resalta el incremento en la
participación de las cuentas que se consideran menos productivas dentro del activo
136
con la excepción de la cartera de créditos. Tal es el caso de otros activos, cuya
participación se incrementó en más de 2,5 puntos porcentuales con relación a
diciembre de 2000 para ubicarse en 6,5% del activo. Este aumento resultó aún más
importante ante la menor generación de utilidades de la banca, ya que al expresar
estos activos como proporción de la suma del patrimonio y la gestión operativa,
éste indicador reflejó un significativo aumento de 14,6 puntos porcentuales al pasar
de 24,8% en diciembre de 2000 a 39,5% en el primer semestre.
Por otro lado, el descenso en los activos considerados más líquidos
(disponibilidades e inversiones en títulos valores) originó que los indicadores de
liquidez6 con la excepción del coeficiente de intermediación mostraron una
disminución con relación al año 2000. En efecto, las disponibilidades como
porcentaje de las captaciones totales de la banca pasaron de 31,0% en diciembre
de 2000 a 29,6% al cierre del primer semestre. Si se adicionan las inversiones en
títulos valores, el indicador mostró una caída de tres puntos porcentuales al pasar
de 56% en diciembre de 2000 a 52,9%.
En lo concerniente a la calidad de cartera de créditos, se observó un deterioro. Los
créditos vencidos + en litigio como proporción de la cartera de créditos bruta
pasaron de 4,7% en diciembre a 5,4% al cierre de junio. Así mismo, resalta el
significativo crecimiento (35,2%) en los créditos reestructurados. El incremento en
los créditos demorados contrasta significativamente con la caída en la tasa de
interés7, que contribuyó aligerar la carga financiera de los deudores. En efecto, los
intereses como porcentaje del PIB pasaron de 1,8% durante el año 2000 a 1,4% en
el primer semestre. Ante esta situación, la desmejora en la calidad de los créditos,
pareciera responder fundamentalmente a un menor efecto ingreso, el cual pudiera
explicarse entre otros factores por el bajo crecimiento del salario y de la economía
y/o un deterioro en el ingreso esperado.
A pesar de el incremento en los créditos con problemas, la banca incrementó el
apartado para provisiones en 20%, con lo cual las provisiones como porcentaje de
la cartera de créditos bruta pasaron de 6,3% en diciembre a 7,3% en junio. En
137
términos de la cartera vencida + en litigio, las provisiones continúan ubicándose en
alrededor de 133%.
Resumen de la coyuntura macroeconómica para el primer semestre del 2001 y
perspectivas para el año 2002
De acuerdo al Reporte Económico a Noviembre del 2001 emitido por VenAmCham Es probable que durante el primer trimestre de 2002 ocurran cambios significativos
en la economía venezolana, cuando los efectos combinados de una crisis tributaria
y cambiaria creen una situación dramática que fuerce al Gobierno a tomar
decisiones cruciales a fin de mantenerse en el poder.
Se predice que los precios del petróleo venezolano podrían continuar bajando en el
2002, para llegar a un promedio de US$15,41 por barril, haciendo así que los
ingresos petroleros bajen a un nivel de US$14,9 mil millones. Un escenario como
éste restringiría el presupuesto del año próximo, ya que el Gobierno no recibiría de
parte de PDVSA los dividendos proyectados para ese año. De surgir esta situación,
ocurriría una crisis cambiaria en 2002, lo cual presionaría al Gobierno a devaluar el
bolívar y aplicar mecanismos de control de cambio.
Una devaluación de la moneda en el 2002 podría ubicar el tipo de cambio entre
Bs.800 y Bs.900 por US$ y el control de cambio conduciría a un tipo de cambio en
el mercado negro que oscilaría alrededor de los Bs.1.100/US$. Por lo tanto,
podríamos esperar que la inflación aumente a un nivel de 18% como consecuencia
de la devaluación. No obstante, no se debería descartar la posibilidad de una
decisión oficial de implementar una maxi-devaluación como alternativa inevitable en
vista de la declinación de los precios del petróleo. Además, se registraría un déficit
en la balanza de pagos y una baja en las reservas internacionales, las cuales
podrían llegar a US$14,3 mil millones a finales de año.
138
Según las cifras publicadas por el Banco Central para el primer semestre del año,
el PIB creció en 3,4%, un alza de 1,9 puntos con respecto al mismo periodo del año
anterior. Sin embargo, este indicador se contrajo en 1,5% en comparación con el
segundo semestre del 2001. Los principales elementos de la expansión son los
siguientes:
El PIB del sector privado subió 5,4% impulsado principalmente por un alza de
18,4% en el PIB petrolero privado y de 5,2% en el PIB no petrolero privado. El
sector petrolero privado fue el primer beneficiado por el crecimiento
experimentado en los primeros seis meses del año.
El PIB del sector público se incrementó en sólo 0,2%, luego de una contracción
de 0,3% en el PIB petrolero y una expansión de sólo 1,2% en el PIB no
petrolero. Los recortes de producción implantados por PDVSA este año dentro
del marco de la política de la OPEP han sido un factor importante en la
desaceleración de la economía. El crecimiento del PIB petrolero se contrajo en
2,3% en el segundo trimestre del año y virtualmente se paralizó en el primer
semestre con un débil crecimiento de sólo 0,3%.
La economía no petrolera aumentó en 4,5% en el primer semestre del año, lo
que representa un alza de 2,5 puntos con respecto al mismo periodo del año
anterior. Sectores como la construcción parecieron estar saliendo de un largo
periodo de estancamiento en el tercer trimestre del año pasado y cobraron
mayor impulso en el primer y segundo trimestre de 2001, para llegar a un nivel
de 19% (en comparación con una baja de 14,7% durante el mismo periodo de
2000). Los otros sectores que impulsaron el crecimiento del PIB fueron el
manufacturero (4,9%), el comercio (5%) y las comunicaciones (14%).
Sin embargo, la recuperación económica de 2001 estuvo muy por debajo de las
expectativas oficiales. El gobierno actual tiene plena conciencia de esto y de las
presiones sociales que podrían estarse fermentando en el ámbito de los
desempleados y de los "empleados" de la economía informal. A pesar de los
139
diversos planes anunciados por el Gobierno con miras a impulsar el desarrollo
social y económico, la improvisación e ineficacia de dichos planes ha impedido que
se logren sus objetivos.
Con respecto a la actual política cambiaria del Banco Central, es posible que el
país experimente significativas salidas de capital en el primer semestre de 2002.
Aún si se logra subir las tasas de interés a fin de disminuir la presión sobre el tipo
de cambio, la poca confianza en el mercado por parte de inversionistas nacionales
y extranjeros podría disparar una situación incontrolable de consecuencias no
deseables. Estos factores tan determinantes podrían afectar tanto a la economía
como a la clase dirigente actual.
Desde otro ángulo, mientras que las decisiones económicas correctivas están a la
espera de su implementación, los sectores no comerciables continuarán
fortaleciéndose debido principalmente a la sobre valuación de la moneda. Por lo
tanto, las importaciones excederán probablemente los US$18 mil millones, el cual
es el mismo monto total que se espera para 2001. Como resultado, la cuenta
corriente podría cerrar 2002 con un déficit de US$2,8 mil millones, en comparación
de un superávit de US$2,3 mil millones en 2001.
En 2002 se podría presentar un escenario de desaceleración de la economía
debido a los siguientes factores:
La caída de los precios del petróleo, lo cual forzaría al Gobierno a recortar los
actuales niveles de gasto.
Mayores tasas de interés para desalentar la compra de dólares.
El impacto de la recesión mundial, la cual podría alargarse hasta al menos parte
del año.
De allí en adelante, se espera que el PIB petrolero crezca en 1%, mientras que el
PIB no petrolero podría contraerse en 0,8%, generando así una leve baja de 0,2%
en el PIB total. El desempleo continuará estando a un nivel alto, con excepción de
140
los sectores de la construcción y las telecomunicaciones. Según datos del INE, el
desempleo se ubicó en 13,5% en el primer semestre del año y podría llegar a
15,5% en 2002.
La economía crecerá a una tasa menor que su potencial durante el periodo 2002-
2003 debido a una combinación de factores tales como las malas políticas
económicas y la incertidumbre política. Ambos problemas mantendrán alejados a
los inversionistas privados. No obstante, la economía no caerá en una profunda
recesión debido a los altos precios del petróleo que alimentarán el gasto público,
manteniendo así a flote a la economía. Lo que sí genera gran preocupación es la
incapacidad del Gobierno de cumplir su promesa de mejorar el estándar de vida de
los pobres. Este problema ya está socavando el ambiente político y tiene el
potencial de convertirse en una grave crisis a corto plazo. La única forma de crear
un impacto positivo es implantar una economía pro-mercado al encontrarse el país
ante la necesidad imperiosa de impulsar un mayor crecimiento económico.
Esta medida, junto con una política petrolera expansionista y una estrategia
nacional de convertirse en proveedor más seguro del mercado petrolero
estadounidense, le permitiría a Venezuela crecer a una tasa más cercana de su
potencial a largo plazo (alrededor de 4,5%). Sin embargo, se debe aplicar políticas
industriales y comerciales que fomenten la expansión de los sectores no petroleros
y amortigüen los efectos de la excesiva dependencia de los ingresos petroleros que
limita las perspectivas de crecimiento, tal como ha sido el caso en décadas
pasadas.
1.1.4. Características de la Industria Bancaria
Más de 10 Millones de Clientes.
Más de 58.000 Empleados.
Más de 2.900 oficinas a nivel nacional y 1.000 puntos externos de servicio.
Más de 3.000.000 transacciones diarias.
Más de 3.200.000 Tarjetas de Crédito y más de 6.300.000 Tarjetas de Débito.
141
Más de 3.850 ATM’S.
Más de 600.000 transacciones diarias a través de ATM´S.
Más de 48.000 P.O.S. y más de 40.000 Comercios afiliados.
Más de 830.000 llamadas diarias al Centro de Atención Telefónica.
Más de 30.000 transacciones diarias vía Internet.
Tendencias de la industria para el año 2001
Banca universal
Cambios en las estructuras financieras
Fusiones, sindicaciones y asociaciones
Segmentación y estratificación de mercados
Mayor importancia de ingresos no financieros
Mejor gerencia de gastos de transformación
Estrechamiento de los márgenes financieros
Bajo rendimiento del mercado de intermediación financiera
Incremento de competencia en el mercado de intermediación financiera
Incremento de competencia en el mercado nacional e internacional
Constante aumento del número de productos
Mayor especialización para los mercados
Aumento de las necesidades de información
Economías de escala en banca electrónica
Nuevas funciones de las redes bancarias
Escasa integración de la política tecnológica en la estrategia empresarial
Cultura empresarial poco adecuada para la innovación
Dependencia de la oferta de servicios de telecomunicaciones y de equipos
informáticos
Necesidad de desarrollar un mercado a mediano y largo plazo
Reducción del ciclo de vida de los productos financieros
Cambios de las demandas de los clientes
Acelerado ritmo de innovación tecnológica
142
Retos que la banca debe enfrentar
Fortalecimiento patrimonial
Saneamiento de cartera de crédito de inversiones y de fideicomiso (gerencia de
riesgo)
Eficiencia (redimensionamiento / control de costos)
Mejorar la calidad y rapidez del servicio
Implementar un sistema de regulación y supervisión más eficiente
1.2. La Compañía: Norvalbank, C.A. Banco Universal
1.2.1. Misión
Norvalbank, C.A. Banco Universal tiene como misión ser un Banco Universal
Regional orientado a atender rentablemente las necesidades financieras del sector
inmobiliario, empresas medianas y pequeñas y personas afluentes en el Centro -
Occidente del país, con una atención personalizada.
1.2.2. Breve historia
En el mes de febrero del año 2001, nace Norvalbank, C.A. Banco Universal,
producto de la fusión entre el Banco Noroco y Valencia Entidad de Ahorro y
Préstamo.
El Banco Noroco era una institución creada en el año 1993 bajo un concepto de
hacer banca comercial y de inversión estrictamente personalizada, factor clave de
diferenciación con respecto al resto de las organizaciones del país.
El Banco Noroco era un banco especializado que fundamentó su crecimiento en un
proceso de expansión centrado en calidad y mejoramiento continuo como premisas
143
de atención al cliente. Para el momento de la fusión, el Banco Noroco contaba con
8 agencias ubicadas en la Gran Caracas.
Por otro lado, para cubrir la gran demanda de viviendas existente en la región
centro-occidental de Venezuela nace, hace 38 años, Valencia Entidad de Ahorro y
Préstamo. Valencia E.A.P., era una organización del Grupo Banco Occidental de
Descuento y contaba con 24 agencias distribuidas en la región central del país y 3
en construcción. Valencia E.A.P. era una institución con fortalezas significativas en
el área de crédito y captaciones vinculados al ramo inmobiliario.
Para el momento de la fusión, Norvalbank, C.A. Banco Universal, presentaba las
siguientes características:
Número de Clientes: 76.500
Zona de influencia: Centro-occidente de Venezuela
Número de Agencias: 31
Recursos Humanos: 652 personas
Captaciones totales: Bs. 107.426 MM
Cartera de créditos: Bs. 63.256 MM
Activos Totales: Bs. 135.639 MM
Activos de Fideicomiso: Bs. 200.012 MM
Patrimonio Inicial: Bs. 13.000 MM
La fusión entre Banco Noroco y Valencia E.A.P se basó en la complementariedad
de servicios, orientación estratégica y estructura operativa que ofrecen atractivas
ventajas que se materializan en una nueva entidad financiera. Valencia E.A.P y
Noroco eran negocios bancarios distintos que basaban sus fortalezas sobre el
dominio de los mercados de crédito y captación bastante definidos por la
concentración de sus carteras.
144
1.2.3. Lugar en la Industria bancaria
Con el propósito de establecer el lugar que ocupa Norvalbank, C.A. Banco
Universal, dentro de la industria financiera nacional, en términos de rentabilidad, se
hace necesario analizar brevemente dos indicadores básicos de este sistema:
Captaciones al público
Cartera de Créditos
Captaciones al Público:
Para el primer semestre del año 2001, las Captaciones del Público de Norvalbank
Banco Universal totalizaron Bs. 74.5 mil millones, lo que representa el 0.49% del
total de captaciones de la banca, que llegó a 15 billones 122 mil millones, tal como
se aprecia gráficamente en la Tabla 11. Estos resultados colocan a Norvalbank
Banco Universal en el puesto 26 dentro del total nacional.
145
Tabla No. 12: Captaciones al Público al 30 de Junio del 2001 (MM Bs.)
Posición
Institución
Monto
Participación de Mercado
1 Provincial 2,404,607 15.90% 2 Mercantil 2,058,115 13.61% 3 De Venezuela 1,770,713 11.71% 4 Unibanca 1,289,794 8.53% 5 Caracas 1,007,484 6.66% 6 Industrial de Venezuela 916,391 6.06% 7 Banesco 598,568 3.96% 8 Del Caribe 508,582 3.36% 9 Corp Banca 489,906 3.24%
10 Occidental de Descuento 440,781 2.91% 11 Federal 391,064 2.59% 12 Exterior 389,907 2.58% 13 Fondo Común 353,570 2.34% 14 Citibank 349,244 2.31% 15 Venezolano de Crédito 267,866 1.77% 16 Del Sur 240,146 1.59% 17 Caroní 191,691 1.27% 18 Central 164,941 1.09% 19 Canarias de Venezuela 151,533 1.00% 20 Plaza 135,538 0.90% 21 Sofitasa 123,319 0.82% 22 Mi Casa 116,065 0.77% 23 Banfoandes 112,302 0.74% 24 Provivienda 94,371 0.62% 25 Casa Propia 84,162 0.56% 26 Norvalbank 74,582 0.49% 27 Guayana 63,675 0.42% 28 Bancoro 54,236 0.36% 29 Bolivar 36,088 0.24% 30 Merenap 35,692 0.24%
Total Segmento 14,914,946 98.63% Total Mercado 15,122,716 100.00%
Fuente: Francisco Faraco y Asociados (www.faracor.com)
Asimismo, para el primer semestre del año 2001 las captaciones al público de
Norvalbank, C.A. Banco Universal sufrieron una disminución con respecto al cierre
de febrero del 2001 de Bs. 28 mil millones, tal como se puede observar en la
Figura 23.
146
Figura No. 28: Variación de las Captaciones de Norvalbank, C.A. Banco Universal
al Primer semestre del año 2001
Fuente: Francisco Faraco y Asociados (www.faracor.com)
Cartera de Créditos:
La Cartera de Créditos de Norvalbank, C.A. Banco Universal se ubicó para el
primer semestre del año 2001, en Bs. 50 mil millones, lo que representa un 0,58%
de la Cartera de Crédito consolidada (Bs. 8 billones 740 mil millones), tal como se
aprecia gráficamente en la Tabla 12. Estos resultados colocan a Norvalbank, C.A.
Banco Universal en el puesto 25 dentro del total nacional.
74,58278,462
86,82091,827
102,701
-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01
Meses
(MM
Bs.
)
147
Tabla No. 13: Cartera de Créditos al 30 de Junio del 2001 (MM Bs.)
Posición Institución
Monto
Participación de Mercado
1 Provincial 1,437,860.94 16.45% 2 Mercantil 1,305,340.31 14.94% 3 De Venezuela 915,740.60 10.48% 4 Unibanca 690,444.09 7.90% 5 Caracas 520,950.12 5.96% 6 Del Caribe 343,558.95 3.93% 7 Corp Banca 322,557.66 3.69% 8 Exterior 321,548.52 3.68% 9 Citibank 320,434.42 3.67% 10 Occidental de Descuento 298,703.62 3.42% 11 Industrial de Venezuela 283,165.46 3.24% 12 Banesco 235,250.96 2.69% 13 Venezolano de Crédito 194,571.83 2.23% 14 Fondo Común 181,711.82 2.08% 15 Federal 160,512.93 1.84% 16 Del Sur 146,995.07 1.68% 17 Plaza 100,575.77 1.15% 18 Central 90,652.68 1.04% 19 Mi Casa 72,382.01 0.83% 20 Caroní 65,319.10 0.75% 21 Canarias de Venezuela 64,543.53 0.74% 22 Soficrédito 55,781.37 0.64% 23 Sofitasa 54,335.76 0.62% 24 Provivienda 50,627.22 0.58% 25 Norvalbank 50,283.61 0.58% 26 Bancoex 43,686.72 0.50% 27 Casa Propia 42,878.00 0.49% 28 Banfoandes 40,367.59 0.46% 29 ABN AMRO Bank 34,005.50 0.39% 30 Bolivar 33,956.03 0.39%
Total Segmento 8,478,742.18 97.01% Total Mercado 8,739,825.55 100.00%
Asimismo, para el primer semestre del año 2001, el incremento registrado en la
cartera de créditos de Norvalbank, C.A. Banco Universal ha sido de Bs. 6.2 mil
millones lo cual se representa en la Figura 24.
148
Figura No. 29: Variación de la Cartera de Crédito de Norvalbank, C.A. Banco
Universal al Primer semestre del año 2001
Fuente: Francisco Faraco y Asociados (www.faracor.com)
1.2.4. Calificación de Riesgo
La metodología de calificación de riesgo utilizada con mayor frecuencia para la
evaluación del riesgo de las instituciones financieras está basada en el método
conocido como CAMEL.
El método de evaluación de CAMEL consiste en medir y analizar cinco parámetros
fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo, ingresos y Liquidez. Esta
evaluación es utilizada principalmente en el sector financiero para hacer
mediciones de riesgo corporativo.
Fue un método adoptado por los entes reguladores de la Banca Norteamericana,
con el fin de evaluar la solidez financiera y gerencial de las principales entidades
comerciales de los Estados Unidos. CAMEL hace la revisión y calificación de cinco
44.077
42.888 42.888
44.330
50.284
38.000
40.000
42.000
44.000
46.000
48.000
50.000
52.000
feb-01 mar-01 abr-01 may-01 jun-01
Meses
(MM
Bs.
)
149
áreas de desempeño financiero y gerencial: Idoneidad de Capital, Idoneidad de
Activos, Manejo Gerencial, Estado de Utilidades, y Liquidez Administrativa.
Generalmente para llevar a cabo una evaluación tipo CAMEL se requiere la
siguiente información:
estados financieros
presupuestos y proyecciones de flujo de efectivo
tablas de amortización de cartera
fuentes de financiamiento
información relativa a la junta de directores
operaciones/patrones de personal
información macro-económica.
Los estados financieros constituyen la base del análisis cuantitativo que realiza
CAMEL. Se precisa que las empresas presenten estados financieros debidamente
auditados, correspondientes a los últimos tres años, así como estados interinos
para el último período de 12 meses. Los demás materiales requeridos proporcionan
información de planificación y muestran la evolución que ha tenido la institución.
Estos documentos demuestran a los analistas de CAMEL el nivel y estructura de
las operaciones de préstamo.
Leyenda de calificación
AAA: Intermediarios sanos en casi todos los aspectos fundamentales del
desempeño financiero y operativo
AA+: Intermediarios básicamente saludables, aunque pueden reflejar debilidades
moderadas susceptibles de corregir en el curso normal de su actividad.
AA: Intermediarios que presentan diversas debilidades que oscilan entre
moderadamente severas e insatisfactorias, las cuales acentúan su vulnerabilidad
150
ante los cambios en las condiciones competitivas por lo que requieren una
supervisión más estrecha que lo normal.
A: Intermediarios que muestran excesivas debilidades en el activo o una
combinación de limitaciones que generan resultados menos que satisfactorios por
lo que existen condiciones potenciales de colapso.
O: Intermediarios que poseen debilidades de tal naturaleza e intensidad que sus
posibilidades de quiebra son elevadas por lo que requieren con urgencia ayuda de
los accionistas o de otras fuentes.
De acuerdo a la calificación de riesgo realizada por Francisco J. Faraco y
Asociados, Consultores Económicos, Norvalbank, C.A. Banco Universal ha sido
calificada como una institución financiera AA, para el cierre del primer semestre del
2001.
1.2.5. Posicionamiento
El posicionamiento de Norvalbank, C.A. Banco Universal es el de “ser para las
empresas medianas y pequeñas y personas afluentes en el Centro - Occidente del
país, el Banco Universal Regional que atiende rentablemente sus necesidades
financieras a través del trato personalizado y la rapidez de respuesta de las
operaciones”.
1.2.6. Segmentación de Mercado
Norvalbank, C.A. Banco Universal está dirigido a cuatro segmentos:
Banca Comercial: se refiere a los clientes que se atienden en las distintas
agencias concentradas en la región centro-occidental del país.
151
Banca Privada: son personas naturales que manejan excedentes de dinero
superiores a los Bs. 50.000.000 y que, por lo tanto, requieren atención
personalizada y asesoría financiera.
Banca de Empresas: son personas jurídicas concentradas en la región centro-
occidental del país.
Banca Hipotecaria: prestamos para la adquisición y remodelación de vivienda.
1.2.7. Participación de Mercado
La participación de mercado de Norvalbank, C.A. Banco Universal al cierre del
primer semestre del 2001, tal como se explicó en el punto 6.3.1.3. (Ver Tablas 11 y
12), era, en términos de Captaciones, del 0.49% y en función de la Cartera de
Créditos 0.58%.
1.2.8. Estrategia de Productos
La estrategia de producto de Norvalbank, C.A. Banco Universal está concentrada
en ofrecer productos activos y pasivos para cada uno de los segmentos de
mercado descritos anteriormente. Los productos activos y pasivos de Norvalbank,
C.A. Banco Universal son básicamente los que tradicionalmente ofrece la banca
(Líneas de Crédito, Créditos Personales e Hipotecarios, Cuentas de Ahorros,
Corrientes, Depósitos a Plazo Fijo, Papeles Comerciales, entre otros). El punto de
diferenciación con relación al resto de las instituciones financieras es la atención
personalizada (llamar a los clientes por nombre y apellido, por ejemplo) y el servicio
financiero de ejecutivos de negocios con una amplia experticia y conocimiento del
mercado.
La cartera actual de productos de Norvalbank, C.A. Banco Universal es la misma
que tenían el Banco Noroco y Valencia E.A.P. quedando algunos productos que en
152
esencia son iguales o muy similares y que solo se diferencian en el monto mínimo
de apertura y/o la tasa de interés.
Los principales productos ofrecidos actualmente por Norvalbank, C.A. Banco
Universal, se muestran en la Tabla No. 14, a continuación:
153
Tabla No. 14:
1. Pasivos 1.1 Ahorros Cuenta de Ahorros Dorada (saldo diario)
Cuenta de Ahorros Cuenta de Ahorros (saldo diario) Cuenta de Ahorros Norvalbank (saldo mínimo) 1.2 Corriente Cuenta Corriente (sin intereses) Cuenta Norvalbank (p/j) Cuenta Corriente Valecheque (p/n y p/j) Cuenta Inversión Norvalbank (p/n) Cuenta Comerciante Cuenta Empresarial Cuenta Virtual 1.3 Depósitos Depósito a plazo fijo negociables Depósitos a plazo fijo no negociable Certificados nominativos de depósitos 1.4 Papeles Comerciales Papeles Comerciales
2. Activos 2.1 Líneas de Crédito Para sobregiro en Cuenta Corriente Para Préstamos Línea de Crédito con Garantía hipotecaria 2.2 Préstamos Pagaré Documento de préstamo Descuento de giros “Factoring” 2.3 Préstamos Personales Con garantía de un Depósito a plazo fijo Con garantía de una Cuenta de Ahorros Con garantía de una libreta dorada 2.4 Préstamos Hipotecarios Adquisición de vivienda Construcción individual Otros destinos Construcción de proyectos Líneas de crédito 2.6. Crédito al consumo Visa (dorada / clásica) Master Card (dorada/clásica) Visa Platinum Afiliacion de comercios Crediagil
154
3. Moneda 3.1 Efectivo Venta de divisas extranjera
3.2 Cheques Emisión cheques en dólares Cheques de viajero 3.3 Transferencias Transferencias moneda extranjera 3.4 Cartas de Crédito Cartas de crédito 3.5 Otros Pagaré con Bancoex
4. Otros 4.1 Banca Electrónica Tarjeta débito Maestro clásica productos Tarjeta débito Maestro dorada
Cajeros automáticos 4.2 Fondos mutuales Norvalbank acciones Norvalbank renta fija 4.3 Fideicomiso Prestaciones sociales inversión administración garantía fondo de Ahorros (norfindit) construcción
5. Servicios 5.1 Cheques Emisión cheque de gerencia (clientes/no clientes)
5.2 Servicio Telefónico Servicio telefónico (Teleamigo) 5.3 Home Banking Home Banking 5.4 Correspondencia DepósitoExpress 5.5 Nómina Nómina Confidencial Pago de Nómina 5.6 Domiciliaciones Domiciliación de pagos con cargo a la cuenta
corriente Domiciliación de pago con cargo t/crédito Cobro seguro (empresas) 5.7 Otros Administración, custodia y traslado de valores Horarios de taquilla externa Servicio para caja de Ahorros
155
1.2.9. Estrategia de Precios
Las tarifas y comisiones de la banca venezolana en general se fijan con base en
los valores que maneja la industria. En el caso de Norvalbank, existe una
diferenciación de tarifas y comisiones para cada segmento que atiende.
Por otra parte, hay una tendencia actual en el sector financiero nacional de irse
acercando a los estándares mundiales.
1.2.10.Estrategia de Distribución
Norvalbank, C.A. Banco Universal cuenta con una red de ocho (8) agencias
ubicadas en la zona metropolitana de Caracas que representan el 26% del total de
agencias y veintitrés (23) repartidas en el centro-occidente del país (74%), como se
observa en la Figura 25:
Figura No. 30: Distribución de Agencias de Norvalbank, C.A. Banco Universal
ZZoonnaa ddee IInnfflluueenncciiaa:: RReeggiióónn CCeennttrroo--oocccciiddeennttaall
3311
156
Actualmente Norvalbank, C.A. Banco Universal está llevando a cabo una estrategia
expansiva basada en la apertura de agencias en el Estado Carabobo. Para finales
del año 2001, se habrán abierto un total de cinco (5) agencias lo que ubicaría a la
institución como líder en el número de agencias del estado.
Por otra parte, Norvalbank, C.A. Banco Universal adquirió un edificio que será la
Sede Principal del banco, de acuerdo a su estrategia de posicionarse como el
banco de la región.
Finalmente, Norvalbank Banco Universal tiene un convenio y alianza con el Banco
Occidental de Descuento que le permite contar con 135 puntos de atención a
escala nacional, para tener presencia y proyección en todo el país desde la región
central.
1.2.11.Estrategia de Promoción
Actualmente, Norvalbank, C.A. Banco Universal no tiene una estrategia de
promociones de productos ya que está trabajando en el cambio de imagen y
lanzamiento del Banco. Para mediados del año 2002, se tiene planificado ofrecer
paquetes de varios productos para cada segmento del banco.
1.3. El Mercado
1.3.1. Mercado Meta
Norvalbank, C.A. Banco Universal ha identificado que su mercado meta está
ubicado en la región Centro-Occidente de Venezuela y se encuentra segmentado
de la siguiente manera:
157
Personas naturales:
Tabla No. 15 A x x x x x x x x x B x x x x x x x x x C x x x x x x x x - D x x P A S I V O S A C T I V O S Clase social
Ctas Ctes. y D.P.F.
Ahorros Plazo Fijo / Fondo Mutual
Portafolio Tarjetas de Crédito
CrediAgil Hipotecarios Automotriz Otros Financia-mientos
Comercios
Con facturación en ventas de hasta 1.999 millones de bolívares anuales.
Empresas
Con facturación de 2000 hasta 25.000 millones de bolívares anuales.
1.3.2. Descripción del cliente
Los clientes de Norvalbank, C.A. Banco Universal son:
Personas naturales que realizan transacciones comerciales en agencias
Personas naturales que manejan excedentes de dinero superiores a los Bs.
50.000.000 y que, por lo tanto, requieren atención personalizada y asesoría
financiera.
Personas naturales que requieren préstamos para la adquisición y remodelación
de vivienda.
Personas jurídicas: comercios y empresas de diversos sectores.
158
1.3.3. Comportamiento del consumidor
Proceso de la decisión de compra
El proceso de la toma de decisiones en el sector bancario implica un alto nivel de
involucramiento por parte del cliente (decisión compleja) ya que a la hora de elegir
entre varias opciones lo que se pone en juego es el dinero de la empresa o el
personal. De acuerdo a un estudio realizado en Febrero del 2001 por la empresa
Datanalisis para la Asociación Bancaria de Venezuela, los clientes para escoger un
banco toman en Cuenta la imagen de solidez del Banco, las tasa de interés,
rapidez y variedad de servicios, entre otros.
Por otra parte, en este sector, los consumidores no buscan solamente beneficios
funcionales en los productos, a menudo requieren beneficios que desencadenan en
una respuesta emocional, como por ejemplo, poseer una tarjeta de crédito
Platinum, poseer una Cuenta en dólares o contar con un asesor financiero
personal.
Asimismo, otro elemento importante en este proceso es la lealtad de marca que se
da cuando el cliente está satisfecho con los productos y servicios de un banco, lo
cual trae como consecuencia su uso repetitivo sin sentir necesidad de realizar una
búsqueda extensa de información. Tal es el caso de los empleados y ejecutivos de
empresas que utilizan los servicios de nómina de determinado banco o de un padre
que le abra una Cuenta o le dé una tarjeta de crédito a su hijo.
Influencias externas
Sociales: por el prestigio social que da poseer una Cuenta o tarjetas de crédito
de determinado banco.
159
Familiares: incentivos al ahorro o previsión de futuro. Por ejemplo, la apertura
de un fideicomiso para un hijo desde su nacimiento hasta la edad de entrar a la
universidad, Fondos de Pensiones, entre otros.
1.4. Revisión de la Competencia
De acuerdo al modelo de las cinco fuerzas de Porter, el análisis de la
competitividad de la industria financiera venezolana, se puede observar en la
Figura No. 31.
PROVEEDORES CLIENTES
COMPETIDORESPOTENCIALES
COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Rivalidad de la
industria
SUSTITUTOS
Otros Bancos Universales
Financieras Bancos Hipotecarios Arrendadoras Prestamistas Entidades de Ahorro y Préstamo Agentes de la Bolsa de Valores
Empresas del Grupo Servicios diversos
Clientes: Industriales (tamaño/relaciones) Comerciantes/Importadores Agricultores/Ganaderos Personas Naturales
(Ingresos/Relaciones)
Posibilidades de apertura de nuevas agencias de la competencia
160
1.5. Análisis D.O.F.A. para la formulación de estrategias
Fortalezas
Red de agencias en la ciudad de Valencia que ubican a la institución en el
segundo lugar en la región (después del Banco Provincial).
Alianza Estratégica con el Banco Occidental de Descuento la cual permite
realizar transacciones de retiros y depósitos en Cuentas Corrientes, Ahorros y
pago de tarjetas de crédito en las agencias de esa institución, colocando a
Norvalbank Banco Universal como líder en cuanto a distribución.
Oportunidades
Delimitar su marco de origen en el estado Carabobo, posicionándose como el
banco de los “Carabobeños”: ser el primer banco universal regional.
Crear una imagen ya que es un banco nuevo.
Debilidades
Incertidumbre interna y externa por el proceso de fusión
Alto volumen de procesamiento manual (Contabilidad, Control de Gestión,
Política Habitacional)
Graves fallas en bases de datos y carencia de sistemas para algunas funciones
vitales como Crédito.
El mercado meta (valenciano) no conoce la ubicación de las agencias.
Pocas sucursales fuera del estado.
El nombre puede ser difícil de recordar y/o pronunciar
161
Amenazas
Estrategias de captación de los Mega Bancos
Acciones regionales de otras entidades
Estrategias FO (maxi-maxi)
Posicionar a Norvalbank, C.A. Banco Universal como un banco de la región Centro-
Occidental de origen nacional, en las siguientes áreas:
Mercado potencial
Volumen de captaciones
Participación de mercado
Utilidad
Estrategias FA (maxi-mini)
Aprovechar la alianza estratégica con el Banco Occidental de Descuento que ha
demostrado dinamismo y una disposición al crecimiento notable durante el año
2000, con respecto a los Mega Bancos.
Estrategias DO (mini-maxi)
Hacer reingeniería de los procesos manuales para que al momento de realizar la
campaña se pueda cumplir con la promesa básica “te entendemos y te atendemos
mejor”.
Aprovechar el hecho de que Norvalbank, C.A. Banco Universal es una institución
prácticamente desconocida para crear una imagen completamente nueva,
adaptada y conforme a las necesidades del potencial cliente de la región.
162
1.6. Objetivos de Mercadeo
Mercado potencial
Según un estudio realizado por la firma consultora McKinsey para finales del año
2000, menos del 15% de la población venezolana es bancarizable rentable.
Tomando en cuenta esto y utilizando las proyecciones de población de la O.C.E.I.,
se puede determinar que la población bancarizable rentable para la zona Centro
Occidental del país es de 833.964 clientes.
Cabe señalar que población bancarizable rentable son aquellas personas que
tienen ingresos suficientes para acceder a toda una gama de productos y hacer
rentable a la Institución Financiera. Estos clientes son los que Norvalbank Banco
Universal desea captar.
Norvalbank, C.A. Banco Universal cuenta actualmente con aproximadamente
70.000 clientes. De acuerdo a los análisis de cartera realizados por la Vice
Presidencia de Planificación de esta institución, alrededor de 25.000 no son
rentables, por lo que sería una cifra razonable el captar el 0,5% de los 833.964
bancarizables rentables, es decir, aproximadamente 4.170 clientes para finales de
año 2002.
A continuación (Tabla 15) se presenta el total de la población bancarizable rentable
por Estados de la zona Centro Occidental del país, puntos de distribución de las
agencias de Norvalbank, C.A. Banco Universal:
163
Tabla No. 16: Proyección del mercado Potencial para el cierre del año 2002
Estado
Población Total
Población Activa
Población
Bancarizable Rentable real
Proyección Crecimiento de Clientes
(0.5%)
Carabobo 2.106.265 1.360.647 204.097 1.020
Aragua 1.481.453 957.019 143.553 718
Lara 1.581.121 1.021.404 153.211 766
Miranda 2.607160 1.684.225 252.634 1.264
Portuguesa 830.440 536.464 80.470 402
TOTAL 8.606.439 5.559.760 833.964 4.170
Fuente: OCEI (Proyecciones año 2002)
Volumen de captaciones
Para el primer semestre del año 2001, el volumen real de la cartera de créditos de
Norvalbank, C.A. Banco Universal era de Bs. 50 mil millones de bolívares y la de
captaciones de Bs. 74.5 mil millones de bolívares, tal como se mostró en las
Figuras 23 y 24.
De acuerdo a los planes de expansión que maneja actualmente el banco después y
las proyecciones de participación de mercado como se verá en el próximo punto,
se estima un incremento del 95% en captaciones y 66% en cartera de crédito como
se muestra a continuación:
164
Tabla No. 17: Proyección de las Captaciones y Cartera de Créditos para el cierre
del año 2002
CIFRAS REALES A JUN. 2001
PROYECCION A DIC. 2002
Cartera
Captaciones
Cartera (66%)
Captaciones (95%)
Privada 1.554 9.185 2.580 17.911
Empresas 26.516 7.588 44.017 14.797
Comercial 2.892 15.810 4.801 30.830
Tesorería - 17.237 - 33.612
Interna + Filiales - 289 - 564
Tarjetas de Crédito 1.382 - 2.294 -
Centro Occidente 20.897 43.055 34.689 83.957
TOTAL 53.241 93.164 88.380 181.670
Participación de mercado
Como se mencionó anteriormente (Tablas 11 y 12), la participación de mercado de
Norvalbank, C.A. Banco Universal para el cierre del primer semestre del 2001 era
de 0,49% en captaciones y 0,58% en cartera de crédito. De acuerdo a los planes
de expansión que maneja actualmente el banco, las proyecciones de participación
de mercado están dirigidas a llevar ambos valores al 1%, para finales de año 2002.
Utilidad
Tomando en cuenta los cálculos anteriores y basándose en los balances y cálculos
de la Vice Presidencia de Planificación de Norvalbank, C.A. Banco Universal, se
estima una utilidad acumulada para el segundo semestre de año 2002 de Bs. 1.865
miles de millones con un Spread proyectado de 12,74%.
165
1.7. Mercado Meta
El mercado meta que quiere atender Norvalbank, C.A. Banco Universal son las
personas naturales y jurídicas “bancarizables rentables” de la región del Centro-
Occidente de Venezuela.
1.8. Posicionamiento
El posicionamiento de Norvalbank, C.A. Banco Universal es el de “ser para las
empresas medianas y pequeñas y personas afluentes en el Centro - Occidente del
país, el Banco Universal Regional que atiende rentablemente sus necesidades
financieras a través del trato personalizado y la rapidez de respuesta de las
operaciones”.
1.9. Mezcla de Mercadeo
La ejecución del plan de mercadeo se basa en tomar acciones necesarias en todos
los niveles de comunicación para que la marca, producto, servicio e información
lleguen de una forma sorprendente y con resultados a todos los lugares donde el
consumidor esté.
Las acciones que implementará Norvalbank, C.A. Banco Universal en su plan de
comunicación integral se muestran en la Figura No. 32
166
Figura No. 32: Acciones de Comunicación integral
1.9.1. Recomendaciones de Publicidad
1.9.1.1. Objetivos
Conservar a los clientes que existían en cada una de las entidades fusionadas
(Banco Noroco y Valencia E.A.P.).
Lograr que los clientes y prospectos de clientes relacionen a Norvalbank, C.A.
Banco Universal con el Banco Occidental de Descuento.
Generar un conocimiento espontáneo de la marca Norvalbank en la población
de la zona Centro-Occidental del país de por lo menos un 50%, para finales del
año 2002.
Establecer piso creativo para las campañas de productos y expansión de
mercado del año 2002.
IdentidadVisual
Regionales
RelacionesPúblicas
PromocionesAcciones Puntuales
Publicidad
Mercadeo interno
COMUNICACIÓN
167
1.9.1.2. Audiencia meta
La audiencia meta a quien estará dirigido el mensaje publicitario de Norvalbank,
C.A. Banco Universal son las personas naturales y jurídicas de la región del
Centro-Occidente de Venezuela.
1.9.1.3. Estrategia Creativa
Plataforma creativa
La estrategia creativa está basada en la promesa de ser el banco que mejor
atiende y entiende las necesidades de los habitantes de la región Centro-Occidente
del país, iniciando este proceso en el “Carabobeño”. A continuación se puede
apreciar la estrategia creativa, gráficamente:
Figura No. 33: Plataforma creativa para Norvalbank, C.A. Banco Universal
PPRROOMMEESSAASS
RRaacciioonnaall
EEmmoocciioonnaall
ZZoonnaa--CCeerrccaannooMMee ccoonnooccee MMee iiddeennttiiffiiccoo
PPeerrssoonnaalliizzaaddoo EExxppeerrttoo RReessppaallddoo
EEss eell BBaannccoo qquuee mmeejjoorr eennttiieennddee
yy aattiieennddee mmiiss nneecceessiiddaaddeess
AAttrriibbuuttooss
168
Promesa Básica
El concepto del Banco “Te atendemos y Entendemos Mejor” fue producto del
estudio de campo y está acorde con la Misión del Banco.
1.9.1.4. Estrategia de Medios
Mezcla de Medios
Los medios tradicionales que se utilizarán son radio, prensa y vallas (detalle en el
anexo No. 3)
Tomando en cuenta que el objetivo general del Plan de Mercadeo es posicionar a
Norvalbank, C.A. Banco Universal regionalmente, solo se utilizarán medios con
cobertura en la región Centro-Occidental. Asimismo, considerando la cantidad de
dinero disponible se decidió no utilizar la televisión por el alto costo que
representaría para el banco.
Para la negociación de compras en los medios, Norvalbank, C.A. Banco Universal
se apoyará en la compra conjunta de los mismos, con Banco Occidental de
Descuento, buscando así disminuir los costos por compra por volumen.
Asimismo, la ejecución de la campaña se llevará a través de la agencia encargada
de la publicidad del Banco Occidental de Descuento.
Por otra parte, la forma de comunicarse de Norvalbank, C.A. Banco Universal será
similar al Banco Occidental de Descuento, con la finalidad de que el cliente y los
prospectos de clientes relacionen a ambos bancos.
169
Plan de medios
El Plan de medios para Norvalbank, C.A. Banco Universal se encuentra detallado
en el anexo No. 3.
1.9.2. Recomendaciones de Promociones de Ventas
1.9.2.1. Objetivos
Conservar a los clientes que existían en cada una de las entidades fusionadas
(Banco Noroco y Valencia E.A.P.).
Atraer nuevos clientes a través de diversas promociones y acciones regionales.
1.9.2.2. Audiencia meta
La audiencia meta a quien estará dirigido el mensaje publicitario de Norvalbank,
C.A. Banco Universal son las personas naturales y jurídicas de la región del
Centro-Occidente de Venezuela.
1.9.2.3. Plan de Promociones
Con el propósito de atraer nuevos y clientes y conservar los ya existentes se
realizarán las siguientes actividades de promoción de ventas:
Promociones de Productos
Plan tarjeta de débito: se otorgarán descuentos en compras en lugares tales
como: farmacias, talleres, tiendas de ropa, ópticas, hipermercados, entre otros.
Los comercios que posean el punto de venta Norvalbank mostrarán un afiche
informando este beneficio.
170
Se realizarán promociones puntuales con los productos del banco. Estas
actividades estarán relacionadas básicamente con obsequios de boletos para
espectáculos para aquellos clientes que aumenten su saldo promedio mensual
en Cuentas Corrientes o Ahorros sujeto a ciertas restricciones.
Acciones Regionales
Estas acciones incluirán:
Los sitios Top Ten: Se escogerán los 10 mejores restaurantes de la ciudad de
Valencia y se les regalará material P.O.P. con el logo de Norvalbank, C.A.
Banco Universal: manteles individuales, menúes, porta-vasos, porta-cuenta,
paraguas para los empleados que reciben los carros, cajas para guardar las
llaves, etc.
Plan Naturaleza: tiene como finalidad el cuidado de los ambientes naturales del
Estado Carabobo: incluye distribución de bolsas plásticas en las playas,
parques naturales, eventos al aire libre, sombrillas de playas, papeleras, etc.
Material promocional: Como por ejemplo, tapa-soles que se distribuirán en
restaurantes y eventos.
Plan Gimnasios: ofreciendo al cliente la posibilidad de domiciliar los pagos del
gimnasio a su Tarjeta de Crédito o Cuenta Norvalbank con lo cual obtendrá un
descuento.
171
Plan Ahorro: se rifará en los McDonald´s de la ciudad de Valencia una Cuenta
de Ahorro mensual a los niños que realicen el cumpleaños en dichos
restaurantes.
1.9.3. Recomendaciones de Identidad Visual
Apariencia de Agencias
Como recomendaciones de identidad visual se mejorarán la apariencia física de
las Agencias, que incluye mobiliario, avisos luminosos, avisos de seguridad
bancaria, direccionales, entre otros.
1.9.4. Recomendaciones de Acciones Puntuales
Plan direcciones
Este plan tiene como finalidad dar a conocer la ubicación exacta de todas las
agencias del banco. Para ello, se realizará un volante especificando dichas
direcciones que se distribuirá con promotoras en los alrededores de las Agencias.
1.9.5. Recomendaciones de Relaciones Públicas
Norvalbank Banco Universal se apoyará en el Dpto. de Relaciones Públicas del
B.O.D. para la comunicación corporativa, eventos internos y externos.
1.9.6. Recomendaciones de Venta Personal
La venta de los productos de Norvalbank, C.A. Banco Universal se realizará a
través de su fuerza de ventas que son los Ejecutivos de Negocios. Dichos
172
ejecutivos tratarán de forma personalizada a su clientela, ofreciéndole de esta
manera asesoría en materia financiera: venta personalizada.
Norvalbank, C.A. Banco Universal cuenta con una fuerza de ventas dividida en dos
grandes regiones: Gran Caracas y Centro Occidente del país.
En la siguiente figura se muestra el Organigrama de la fuerza de ventas:
Figura No. 34: Organigrama fuerza de Ventas de Norvalbank, C.A. Banco
Universal
V.P.
Empresas
Presidencia
V.P. Ejecutiva de
Negocios
V.P. Banca
Privada
V.P. Banca Comercial Gran Ccas
Gerentes de
Banca Privada
Gerentes de Empresas
(6)
Gerentes de
Banca Comercial (8)
Ejecutivos de
Banca Privada
Ejecutivos de Banca
Empresas (4)
Ejecutivos de Banca Comercial
(8)
V.P. Banca Comercial
Centro
Gerentes de
Banca Comercial
Ejecutivos de Banca Comercial
(8)
173
Capacitación
La Fuerza de Ventas se presentará como Asesores Financieros. Para ello, se
dictarán talleres para presentar los productos de las instituciones financieras
fusionadas
Por otra parte, se realizarán talleres para compenetrar al personal con la nueva
institución en donde se darán a conocer la misión, Visión y Valores de la nueva
institución.
Asimismo, todas las semanas, tanto la fuerza de ventas de la Gran Caracas como
la de Centro-Occidente se reunirán para tratar temas de interés como:
comportamiento del dólar, la bolsa de valores, las tasas de interés, las reservas y
cualquier otro tema de interés.
Métodos de asignación
La fuerza de ventas de Norvalbank Banco Universal, deberá nivelarse en cuanto a
sueldo y bonos ya que en la actualidad la fuerza de ventas de la región Centro
Occidental no perciben los mismos ingresos que la fuerza de ventas de la Gran
Caracas.
Por ello, la fuerza de ventas, además de su sueldo gozará de los siguientes
beneficios:
1. Bono por rentabilidad: este bono consiste en un porcentaje del margen
financiero generado por los préstamos (ingresos) y los depósitos (egresos).
174
2. Bono por producción: este bono consiste en un porcentaje del crecimiento de
la cartera. Variará por cada unidad ya que cada unidad tiene metas distintas.
3. Bono por captación de clientes nuevos: este bono consiste en un percibir
cierta cantidad de dinero en función del cumplimiento por la captación nuevos
clientes.
1.9.7. Recomendaciones de Mercadeo Interno
Las acciones de mercadeo interno consisten en:
Creación de un periódico interno, para comunicar al personal información
relevante de la organización: cambios organizacionales, ingreso de nuevo
personal, lanzamiento de nuevos productos, etc.
Afiches en las Agencias: este afiche tiene como finalidad informar al personal
los pasos para atender de manera eficiente a los clientes, buscando así ofrecer
el servicio que ellos requieren.
Fiesta de lanzamiento de campaña: se realizará una fiesta de lanzamiento, en la
cual se invitará a clientes, prospectos de clientes, periodistas y personas
reconocidas que habitan o trabajan en la zona Centro Occidental del país. Este
evento se realizará en la Torre Norvalbank que se encuentra en construcción en
la ciudad de Valencia. Se acondicionará el lugar con la finalidad de involucrar a
los asistentes en la construcción del nuevo banco y se les trasmitirá el
lanzamiento de la campaña. El Sr. Víctor Vargas accionista mayoritario del
Banco, presentará al público asistente la nueva Institución.
Presentación de la campaña: se realizarán grupos de empleados por zonas de
trabajo y se les mostrará parte de las grabaciones realizadas de las dinámicas
175
de grupo, en las cuales los prospectos de clientes manifestaron sus
motivaciones, necesidades y expectativas del banco regional. En dichas
reuniones se les presentará también la campaña de lanzamiento.
1.9.8. Medición, revisión y control
Los controles se llevarán a cabo semanal, mensual y trimestralmente. Se realizarán
reuniones semanales en las cuales participarán la Gerencia de Mercadeo y la
fuerza de ventas con la finalidad de revisar los índices macroeconómicos más
importantes, el comportamiento de las captaciones y la cartera de créditos y
cualquier información relativa a promociones. Asimismo, se consultarán las
opiniones de la fuerza de ventas en cuanto al mercado, clientes, productos, entre
otros. Trimestralmente, la gerencia de Mercadeo presentará a la alta gerencia del
banco la los resultados obtenidos con relación al plan desarrollado, explicando las
desviaciones encontradas. A principios del último trimestre del 2002 se realizará
una nueva investigación de mercado para medir la efectividad del plan en cuanto al
reconocimiento de Norvalbank, C.A. Banco Universal por parte de los clientes
bancarios de la región Centro-Occidental.
1.10. Presupuesto
Para su posicionamiento en la región Centro-Occidental de Venezuela, Norvalbank,
C.A. Banco Universal cuenta con un presupuesto de mercadeo de Bs.
1.033.000.000,00 detallado en la Tabla No. 18.
176
Tabla No. 18: Resumen del Presupuesto de mercadeo para Norvalbank, C.A.
Banco Universal para el año 2002.
TOTAL Bs. MEDIOS 505,000,000.00 T.V. - RADIO 180,000,000.00 PRENSA 150,000,000.00 REVISTA 15,000,000.00 P/EXTERIOR 160,000,000.00 CINE - PRODUCCION MEDIOS 45,000,000.00 Producción TV - Producción Radio 15,000,000.00 Producción Prensa 4,500,000.00 Producción Revista 4,500,000.00Producción Pub. Exterior 21,000,000.00 PROD. GENERAL 6,000,000.00 EVENTOS 420,000,000.00 Corporativos 90,000,000.00 Internos 90,000,000.00 Masivos 240,000,000.00 PROMOCIONES 45,000,000.00 Consumidor 45,000,000.00 INVESTIGACIONES 12,000,000.00 Consumidor 12,000,000.00 TOTAL Bs. 1,033,000,000.00 TOTAL US$ 750,075.71
El detalle de este presupuesto se encuentra en el Anexo No. 4
177
1.11. Time Table
A continuación se detallan los períodos de realización de las diversas actividades
claves descritas en el Plan de Mercadeo:
Ejecución/Tiempo Concepto Responsable Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Promociones
Productos GM
Acciones Regionales Sitios "Top Ten" GM
Plan Naturaleza GM
Material Promocional GM
Plan Gimnasios GM
Plan Ahorro GM
Mercadeo Interno Periódico GRP
Afiches GM
Fiesta de Lanzamiento GM
Presentación de campaña GM
Identidad Visual Apariencia de Agencias GM/GRI
Acciones Puntuales Plan Direcciones GM
Publicidad Campaña Publicitaria GM
GM Gerente de Mercadeo GRP gerente de Relaciones Públicas GRI gerente de Relaciones institucionales
1.12. Otras estrategias de Mercadeo y Publicidad recomendadas
Conservar a los clientes que existían en cada una de las entidades fusionadas
(Banco Noroco y Valencia E.A.P.).
178
Lograr que los clientes y prospectos de clientes relacionen a Norvalbank, C.A.
Banco Universal como un banco de atención personalizada que no se ha
afectado en forma negativa como consecuencia del proceso de fusión
Creación de un Departamento de Atención al Cliente.
Generar un conocimiento espontáneo de la marca Norvalbank en la población
de la zona Centro-Occidental del país de por lo menos un 50%, para finales del
año 2002.
Aumentar su participación del mercado en un 1% para finales del año 2002.
Para los Clientes General
Crear un departamento de Atención al Cliente que incluya el servicio de una
línea 800 en la cual se atienda cualquier requerimiento de los clientes, desde
información sobre productos y servicios hasta quejas y dudas relativas al
proceso de fusión. Este departamento deberá funcionar bajo el concepto CRM
(Custom Relationship Management) dando seguimiento a todas las llamadas.
Adicionalmente operará a través de Internet y cada una de las agencias.
Enviar una carta a cada uno de los clientes de ambas instituciones fusionadas,
informándoles sobre el proceso de fusión, enfocándose en sus beneficios.
Para los clientes de Banco Noroco
Mantener la promesa de brindar atención y servicio personalizado, para ello:
Conservar el mismo personal que trabajaba en el Banco Noroco antes de la
fusión. Informar a los clientes del Banco Noroco que seguirán siendo atendidos
por su ejecutivo de siempre
Para los clientes de Valencia E.A.P.
179
Brindar atención y servicio personalizado que requieren.
General:
Trasladar personal que trabajaba en el Banco Noroco siempre cuando esto no
signifique una desmejora de sus condiciones laborales.
Capacitar al personal de Valencia bajo los parámetros de atención y servicio de
Banco Noroco
Contratar personal con un perfil más elevado al actual en cuanto a nivel de
instrucción, experiencia, entre otros.
Clientes Pensionados y jubilados:
Extender los horarios para el cobro de pensiones y jubilaciones hasta después
de las 4:00 p.m.
Incluir los días del fin de semana y feriados bancarios para las operaciones de
estos clientes.
Acondicionar las agencias y/o taquillas para brindar mayores comodidades a
este tipo de clientes: por ejemplo, colocar sillas para que las personas de
avanzada edad esperen, colocar anfitrionas que asesore a los clientes con el
llenado de las planillas de retiro, entre otras.
Para los Gerentes de Mercadeo
Repetir, cada tres meses, el estudio cualitativo que se realizó como parte de
esta investigación, para que los Gerentes de Mercadeo cuenten con una
metodología que les permita medir la efectividad del Plan Estratégico.
Realizar un estudio cualitativo a través de Sesiones de Grupo en la que
participen clientes de ambas instituciones fusionadas y cotejar los resultados
alcanzados con aquellos que se obtuvieron de las sesiones originales.
180
Contratación de Fuerza de Ventas externa que tendía como función principal la
realización de visitas a organizaciones de diversas índoles ubicadas en la zona
Centro.-Occidental, como clubes, instituciones educativas, clínicas y hospitales,
entre otras. Esta fuerza de ventas deberá ser remunerada por captaciones de
cuentas y por mantenimiento de cartera.
Desarrollar de material impreso con la nueva imagen de Norvalbank, que sirva
de apoyo a la fuerza de ventas, por ejemplo: folletería, y una carpeta
corporativa, que incluya:
o Presentación del Banco en CD´s
o Carta de presentación
o Folletos de productos y servicios para el tipo de cliente que se está
visitando, ya sea de Banca Privada, Banca de Empresas ó Comercial.
Participar en los eventos de mayor importancia de la ciudad de Valencia,
organizando algún acto que logre captar la atención de los medios regionales y
de los asistentes a dichos eventos. Por ejemplo, en la Feria de la Naranja, elegir
a la Reina de la Feria quien sería una persona escogida por los mismos
valencianos.
Patrocinar el mantenimiento de sitios históricos y parques que tengan un
significado de orgullo regional para los habitantes del Centro-Occidente.
Establecer controles que permitan evaluar el retorno de la inversión realizada en
Medios.
Para los Accionistas Lograr un posicionamiento exitoso en la región Centro-Occidental.
Aumentar la participación de mercado
Incremento del nivel de rendimiento de su inversión.
181
CONCLUSIONES 1. CONCLUSIONES DE CARÁCTER GENERAL
1.1. Este trabajo de grado se realizó para demostrar la necesidad de
diseñar e implementar un plan estratégico de mercadeo para aquellas
instituciones financieras que quieran posicionarse regionalmente.
1.2. Con esta investigación se buscó recopilar los diversos modelos y
teorías relacionadas con el mercadeo estratégico que han sido
enunciadas y desarrolladas por autores de esta materia, con el objeto
de presentar una referencia para futuros estudios y aplicaciones
prácticas del tema.
2. CONCLUSIONES DE CARÁCTER ESPECÍFICO
2.1. A través de esta investigación se logró determinar que, después de la
fusión, Norvalbank, C.A. Banco Universal, tiene latente una
oportunidad de mercado originada por la presencia regional de
Valencia E.A.P.. Por otro lado, el posicionamiento regional de la
nueva institución presenta el obstáculo de que las dos instituciones
fusionadas manejaban segmentos de mercado totalmente diferentes y
que la nueva institución es prácticamente desconocida. Por esta
razón, existe una necesidad de llevar a cabo una planificación
estratégica de mercadeo para Norvalbank, C.A. Banco Universal, que
le permitan lograr una identidad coherente y única.
3. CONCLUSIONES EN CUANTO A LAS VARIABLES En cuanto a las variables que se utilizaron para evaluar los resultados se puede
concluir:
182
3.1. Comportamiento del Consumidor
3.1.1. A través de las sesiones de grupo se pudo determinar que el
consumidor valenciano pasa la mayor parte de su tiempo en
movimiento a través de la ciudad, sin embargo, generalmente
almuerza y cena en su hogar, por disponer de horarios amplios
durante la hora del almuerzo y por la relativa cercanía entre
diferentes puntos de la ciudad. La diversión está asociada a las
salidas durante las noches y fines de semana a cafés, cine,
centros comerciales y playas del estado Carabobo y Falcón.
Por último, los medios consultados con mayor frecuencia son
la prensa local y la radio.
3.1.2. La familia resulta ser el valor más importante para el
valenciano, motivando la mayor cantidad y calidad del tiempo
de vida, viéndose las actividades sociales dirigidas por la
necesidad de compartir y mantener los lazos familiares. Por
otro lado, los participantes demostraron una compenetración
fuerte con el trabajo. Otro valor mencionado con frecuencia
durante las sesiones de grupo fue el sentimiento de apego y
orgullo por su región.
3.2. Posicionamiento
3.2.1. Como resultado de las sesiones de grupo realizadas en
Valencia se puede concluir que existe una percepción
generalizada en los habitantes de la región que diferencia a los
grandes bancos de los de menor tamaño, la cual se concentra
en la calidad de la atención personalizada. A pesar de ello, los
bancos más grandes y más rechazados son aquellos que
poseen mayor número de clientes.
183
3.2.2. Los bancos más grandes fueron rechazados debido a percibir
que son incapaces de atender de forma cordial, ágil y personal
a sus clientes. Entre estos están: Banco de Venezuela, Banco
Provincial, Corpbanca, Unibanca y Mercantil. El Banco
Industrial de Venezuela fue rechazo debido a su relación con el
Estado Venezolano, lo cual pareciera estar asociado con malos
manejos y mucha burocracia.
3.2.3. Los participantes mencionaron estar más cerca de bancos con
menor volumen relativo de clientes, con los cuales han tenido
experiencias favorables en cuanto a rapidez y eficiencia en la
atención de problemas. Los bancos escogidos fueron Fondo
Común, Federal, Exterior, Central E.A.P. Banesco y Citibank.
3.2.4. La percepción de Norvalbank fue débil y poco informada, se
registraron pocas menciones al mismo, con mayor frecuencia a
través del nombre Valencia E.A.P. También hubo menciones a
su fusión con B.O.D.. Dentro de las características
mencionadas relacionadas con Norvalbank están: la seriedad,
tamaño pequeño, posibilidad de crecer, intención de conocer
su funcionamiento, relativa confusión sobre el nombre y su
significado.
3.2.5. La mayoría de los participantes manifestaron como mayor
necesidad la atención personalizada, la cual incluye el respeto,
la confianza en el cliente, la agilidad en la respuesta a
problemas planteados, mayor número de cajeros abiertos,
responsabilidad de los gerentes de las agencias, taquillas
personalizadas o preferenciales, estacionamiento propio. El
resto de las necesidades se agrupan en los servicios y
productos que esperan de cualquier banco, pero que sienten
184
que no están en uno solo: telecajeros abiertos y seguros,
cuentas nómina, tarjetas de crédito, cuenta corriente con
intereses, cuenta en dólares para personas jurídicas, mínimo
cobro de comisiones, mas intereses en las cuentas, menos
papeleo para solicitar créditos, puntos de venta para los
comercios, flexibilidad para hacer sobregiros a cuentas
corriente, acceso a través de Internet, línea 800 para
conformación de cheques, entre otros.
3.3. Actitud hacia un concepto
3.3.1. De los cuatro conceptos evaluados fue escogido: “Te
entendemos y te atendemos mejor”, ya que fue percibido como
la respuesta a sus necesidades concentradas en una mejor
atención en la búsqueda de solución a sus problemas. Algunos
bancos posiblemente relacionados con el concepto son
Banesco, Central y Valencia.
185
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS
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Publicaciones (Adaptado para el español por Editorial El Manual Moderno).
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Thompson, Arthur y Strickland, A. J. (2001). Administración Estratégica. Conceptos
y casos. México. McGraw-Hill.
GUIA DE DISCUSIÓN GRUPAL EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES COMUNICACIONALES PARA
NORVALBANK.
1. Calentamiento: explicar a los participantes la metodología a seguir,
solicitando que apaguen sus celulares, hablar en un tono de voz alto y
respetar el derecho de palabra de todos los presentes.
2. Evaluación de hábitos específicos a la comunidad valenciana: - Conversemos sobre un día de la semana para ustedes, cómo se
desarrolla?
- Cuáles son los sitios por donde pasan con frecuencia? Calles,
sectores, sitios de encuentro, diligencias.
- Cuáles son las actividades que realizan durante el día? Y durante la
noche?
- Sondear en el desarrollo del almuerzo: dónde almuerzan, razones.
- Sondear en el desarrollo de la cena: dónde cenan, razones.
- Sondear en actividades deportivas: lugares para realizar deportes,
características.
- Sondear en actividades lúdicas: dónde se divierten, con quiénes, qué
hace especiales a esos lugares.
- Sondear en el fin de semana: a dónde van, con quiénes, qué hace
especial a esos sitios.
- Sondear en la forma de mantenerse informados sobre la actualidad:
Internet, periódicos, televisión, radio. Especificar nombres,
momentos del día, de la semana, frecuencia de consulta.
- Sondear la evaluación de cada uno de estos medios acerca de su
utilidad y pertinencia a las necesidades de cada participante.
3. Evaluación de la categoría Bancos: - Cuando les digo Bancos, en qué Bancos piensan? (Tomar nota en
una pizarra u hoja de rotafolio)
- Cuáles son los Bancos que ustedes usan? Para qué tipo de
operaciones usan esos Bancos? Desde cuándo son clientes de esos
Bancos? (Tomar nota en la pizarra o rotafolio)
- Sondear en la frecuencia de uso de los Bancos: cuántas veces por
semana, momento del día.
- Sondear uso de diferentes herramientas bancarias: Internet,
operadoras telefónicas...
- Sondear sobre las necesidades de cada asistente hacia el servicio
bancario: armar en rotafolio o pizarra un esquema con todas las
necesidades apuntando al perfil del Banco Ideal.
4. Evaluación categoría Bancos: perfil de personalidad - A partir de los nombres de Bancos mencionados por los
participantes, apuntarlos en recuadros de papel y explicar que estos
Bancos son personas que asisten a una fiesta.
- Los participantes definirán la personalidad, vestimenta y actitud de
cada Banco así como el impacto que causa en los asistentes, como
si estuvieran en una fiesta observando quién llega.
- Cuando lleguen todos los Bancos solicitar a los participantes que
agrupen a los Bancos en mesas, describiendo el criterio para
sentarlos juntos. Sondear en el tipo de conversación que mantienen.
- Solicitar a los participantes que mencionen en qué mesa les gustaría
sentarse y por qué.
- En el caso de que no haya sido mencionado, evaluar el impacto en la
fiesta si entrara el Banco Norvalbank. En qué mesa se sentaría. A
quiénes les gustaría estar con él. Razones.
5. Evaluación de conceptos: - Presentación del concepto A (rotar en cada sesión).
- Sondear en el mensaje principal que transmite el concepto. Primer
impacto.
- Sondear los aspectos positivos y negativos del concepto.
- A qué servicio o instrumento hace referencia? Razones.
- Hacia qué tipo de personas va dirigido? Sondear identificación o
rechazo.
- Concepto B, C y D, repetir preguntas.
- Luego de evaluado cada concepto, jerarquizar en orden de agrado.
Sondear razones para cada elección. (La votación se realiza
individualmente en papeles pequeños, luego usar rotafolio o pizarra).
Evolución del sistema financiero durante el año 2000 y el primer trimestre del
2001, por tipo de institución.
Evolución de la Banca Comercial y Universal
Durante el primer trimestre del año 2001 las tasas activas efectivas de la banca
comercial y universal continuaron con la misma tendencia hacia la baja que
presentaron a lo largo del año 2000 y se ubicaron en 23,36%, disminuyendo en
2,95% con relación al cierre del pasado año. Esto a pesar de que en el mes de
enero del presente año las mismas se incrementaron ligeramente y llegaron a
ubicarse en 23,79%. Esta caída de las tasas activas efectivas fue producto del
incremento de 1,43% que experimento la cartera de créditos bruta. Por su parte,
las tasas pasivas efectivas también disminuyeron con relación al mes de diciembre
del año 2000 y se ubicaron en 5,02%, a pesar de que los gastos por captaciones
crecieron en 4,00% entre diciembre de 2000 y marzo de 2001.
Banca Comercial y Universal: Evolución de las Tasas Activa y Pasiva Efectivas
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
Ingreso por Cartera de Crédito / Cartera de Crédito BrutaIngreso por Cartera de Inversiones / Cartera de Inversiones BrutaGastos por Captaciones / Captaciones
Fuente: Softline y cálculos propios
El activo total de la banca comercial y universal, se incrementó en 2,98 puntos
porcentuales con relación al cierre del año 2000, colocándose en Bs.
19.465.279,56 MM en marzo de 2001. Dicho aumento fue provocado por el
incremento en la cartera de créditos (0,54%) y en las inversiones en títulos valores
(10,44%). Al igual que el activo total, el pasivo total se incremento durante el
primer trimestre del año en curso, es así como este cerró para marzo en Bs.
16.688.672,32 MM, lo cual representa un aumento de 1,68% con respecto a
diciembre de 2000. El mismo fue consecuencia del alza en las captaciones del
público (0,33%), las cuales se incrementaron como consecuencia del aumento de
los depósitos a plazo que crecieron en 6,10%, y del aumento de los otros
financiamientos obtenidos que se incrementaron en 10,12%. En cuanto al
patrimonio, tenemos que éste aumentó en 7,10% para ubicarse así en Bs.
2.665.040,90 MM para el cierre del primer trimestre del año 2001.
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
Banca Comercial y Universal: Principales Agregados MM Bs.
Cartera de Créditos Bruta Captaciones InversionesFuente: Softline y cálculos propios
Los activos productivos de la banca comercial y universal se ubicaron en Bs.
13.790.102,93 MM para el de marzo del año 2001, lo que supone un incremento
de 3,25% con respecto a diciembre. Este crecimiento, fue producto de las
inversiones en títulos valores de diversa índole que mantienen los bancos, que
aumentaron en 10,44% y la cartera de créditos que se incremento en 0,54% para
el mismo período de estudio.
Los ingresos financieros de la banca comercial y universal aumentaron en 8,69%
durante este último trimestre, cerrando en Bs. 720.803,17 MM. Este incremento en
los ingresos financieros fue consecuencia del importante crecimiento de los
ingresos por inversiones en títulos valores que aumentaron en 31,48% entre
diciembre y marzo de este año. Por otra parte, los ingresos por cartera de créditos
revirtieron su tendencia a la baja, y también aumentaron en 2,19%. Este
incremento en los ingresos por cartera de créditos, estuvo acompañado de una
disminución de la morosidad, que paso de 6,27%, en diciembre a 5,82% al cierre
del trimestre.
Banca Comercial y Universal: Cartera Inmobilizada y Provisiones
6,00%
6,20%
6,40%
6,60%
6,80%
7,00%
7,20%
7,40%
7,60%
7,80%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
Provisión / Cartera de Crédito Bruta
Cartera Inmovilizada Bruta / Cartera de Crédito BrutaFuente: Softline y cálculos propios
En el siguiente gráfico, se puede apreciar que los ingresos de la banca comercial y
universal medidos con relación a los activos, mantienen la misma tendencia hacia
la baja que presentaron el pasado año, o. Es así como podemos ver que el
margen financiero bruto / activo decreció en 0,76% entre diciembre y marzo de
2001, mientras que la utilidad bruta / activo, lo hizo en 0,37% en el mismo período.
-2,00%
2,00%
6,00%
10,00%
14,00%
18,00%
22,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
Margen Financiero Bruto / Activo Bruto Ingresos Netos por Incobrabilidad / ActivoOtros Ingresos Netos Operativos / Activo Otros Ingresos Netos Extraordinarios / Activo Utilidad Bruta / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
Banca Comercial y Universal: Descomposición de los Ingresos
Los gastos del sub-sistema banca comercial y universal, durante este primer
trimestre revirtieron la tendencia hacia la baja que venían presentando hasta el
cierre del pasado año. Es así como vemos que los gastos de transformación se
ubican en Bs. 461.049,88 MM para marzo, representando un aumento de 4,17%
con respecto a diciembre del año 2000. Este crecimiento es producto del aumento
de los gastos de personal y los gastos operativos que crecieron 5,35 y 0,71%
respectivamente durante este trimestre. En cuanto a los gastos financieros, estos
también aumentaron entre diciembre de 2000 y marzo de 2001 en 1,75%,
empujados, principalmente, por el incremento de los gastos por captaciones que
crecieron en 4,00% durante el mismo período.
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
Banca Comercial y Universal: Descomposición de los Gastos
Gasto de Personal / Activo Gastos Operativos / Activo
FOGADE / Activo SUDEBAN / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
En el siguiente gráfico, es posible apreciar como al medir los gastos de
transformación sobre activos de la banca comercial y universal, estos continúan
disminuyendo durante este primer trimestre, y se ubican en 9,58% para marzo del
presente año. Se espera que estos gastos continúen mermando a lo largo del
presente año, como consecuencia de la consolidación de los procesos de fusiones
y adquisiciones que se han venido presentando dentro el sistema financiero
venezolano.
11,8% 11,9% 11,8% 11,7% 11,6%11,1%
9,4% 9,4% 9,6%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
Banca Comercial y Universal: Gastos de Transformación / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
A pesar de que los gastos de la banca comercial y universal, aumentaron durante
este último trimestre, los índices de rentabilidad de este sub-sistema tuvieron una
ligera recuperación, como consecuencia de la recuperación de los ingresos
durante el mes de marzo de este año. Es así como vemos que el margen de
intermediación financiero / activo, se incrementó en 0,96% entre diciembre y
marzo y se ubicó en 0,59% para el cierre del primer trimestre del año en curso. Lo
anterior evidencia que la demanda crediticia de la banca comercial y universal está
comenzando a experimentar mejoras, como consecuencia de la reactivación
económica del país.
-0,30% -0,29% -0,30%-0,24%
-0,13%
-0,37%
0,56% 0,54%0,59%
-1,00%
-0,80%
-0,60%
-0,40%
-0,20%
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
Banca Comercial y Universal: Margen de Intermediación Financiera / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
Situación contraria se presenta al observar otros índices de rentabilidad medidos
con relación a los activos, como el margen en activos que se colocó en 10,65%
para marzo, 0,81 puntos porcentuales menos que en diciembre. A la par el margen
del negocio / activo disminuyo en 0,18% durante el mismo período y se ubico en
2,57%.
Banca Comercial y Universal: Rentabilidad
-2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01Margen en ActivosMargen de Intermediación Financiera / Activo Margen del Negocio / Activo Utilidad Bruta / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
Finalmente, la rentabilidad de la banca comercial y universal medida sobre los
activos, presentó una disminución de 0,38% y se ubicó en 2,28% para el mes de
marzo, esto como consecuencia del aumento de los activos. Por otra parte, el
retorno sobre el patrimonio disminuyó en 3,22% y se ubicó en 16,86% para el
cierre del primer trimestre, acompañado de niveles de capitalización bastante
adecuados, de 13,76%.
19,1%18,3%
21,1%20,5% 20,7%
20,1%
17,1%
15,6%
16,9%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
Banca Comercial y Universal: ROE
Fuente: Softline y cálculos propios
Evolución de las Entidades de Ahorro y Préstamo
Antes de entrar a analizar el sub-sistema de las entidades de ahorro y préstamo,
es importante destacar que el mismo se encuentra atravesando en los actuales
momentos por un importante proceso de transformación. Tres de las más grandes
entidades de ahorro y préstamo que existían en el sistema hasta diciembre del
pasado año (Caja Familia, Fondo Común y Valencia) se han fusionado o han sido
absorbidas por bancos y se han transformado en bancos universales, lo cual
evidentemente se ve reflejado en las cifras agregadas de este sub-sistema.
Las cuentas agregadas del sector de las entidades de ahorro y préstamo
presentaron una tendencia a la baja durante el trimestre diciembre de 2000 –
marzo de 2001. El activo total de este sector disminuyó en 57,43 puntos, con
relación al cierre del cuarto trimestre del año 2000, ubicándose en Bs. 945.589,18
MM para marzo de 2001. En la misma fecha, el pasivo total y el patrimonio
cerraron en Bs. 853.355,54 MM (disminuyendo en 56,95%) y Bs. 86.746,76 MM
(disminuyendo en 63,68%), respectivamente.
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1,800,000
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
EAP's: Principales Agregados MM Bs.
Cartera de Créditos Bruta Captaciones InversionesFuente: Softline y cálculos propios
Dentro de las cuentas del activo, la cartera de créditos disminuyó en 59,93% entre
diciembre y marzo, ubicándose en Bs. 465.241,4 MM. En cuanto a las
disponibilidades, éstas decrecieron en 45,63 puntos en el mismo período, al igual
que la cartera de inversiones en títulos valores que disminuyó en 56,82%. En
cuanto al comportamiento del pasivo, la disminución de éste, estuvo signada
principalmente por el decrecimiento en las captaciones del público, que fueron
determinadas por la disminución que experimentaron los depósitos de ahorro (-
65,17%) y los depósitos en cuentas corrientes (-49,07%).
Los ingresos financieros de este sub-sistema, disminuyeron durante este trimestre,
ubicándose en Bs. 44.186,8 MM, decreciendo en 47,8% entre diciembre y marzo,
influenciados por los ingresos por inversiones en títulos valores (-58,17%) y los
ingresos por cartera de créditos (-49,08%). Como es posible apreciar en el
siguiente gráfico, al descomponer los ingresos de este sub-sistema y medirlos con
respecto al activo, se puede apreciar como los mismos tuvieron una variación
negativa durante los tres primeros meses del año.
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
EAP's: Descomposición de los Ingresos
Margen Financiero Bruto / Activo Bruto Ingresos Netos por Incobrabilidad / Activo
Otros Ingresos Netos Operativos / Activo Otros Ingresos Netos Extraordinarios / Activo
Utilidad Bruta / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
Durante el primer trimestre de 2001, los gastos de transformación de las entidades
de ahorro y préstamo cerraron con tendencia a la baja (disminuyeron 50,56%),
esto debido a la reducción en el número de instituciones que conforman este sub-
sistema. Esta disminución que experimentaron los gastos de transformación en el
trimestre señalado, fue producto de la baja que sufrieron tanto los gastos de
personal como los gastos operativos, que decrecieron en 49,96% y 52,13%
respectivamente durante el período citado.
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
EAP's: Descomposición de los Gastos
Gasto de Personal / Activo Gastos Operativos / Activo
FOGADE / Activo SUDEBAN / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
Debido a la reducción que experimentaron los gastos durante el primer trimestre
del año, la rentabilidad de este sub-sistema no se vio tan afectada, esto a pesar
de que los ingresos también se redujeron. Es así como el margen de
intermediación financiera, medido con relación a los activos, se ubicó para marzo
del año 2001 en 0,92%, incrementándose en 0,08 puntos porcentuales con
relación al último trimestre del año 2000. Situación contraria experimentaron la
utilidad bruta / activo y el margen del negocio / activo, que se redujeron en 0,57 y
0,61 puntos porcentuales, para ubicarse en 1,55 y 1,49% respectivamente. La
evolución de la rentabilidad de las entidades de ahorro y préstamo se aprecia en el
siguiente gráfico.
EAP's: Rentabilidad
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01Margen en ActivosMargen de Intermediación Financiera / Activo Margen del Negocio / Activo Utilidad Bruta / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
Para concluir, la difícil situación por la que atravesaron las entidades de ahorro y
préstamo en este último trimestre, se manifestó en la rentabilidad sobre
patrimonio, tal y como se puede observar en el siguiente gráfico, pasando de
19,84% para el mes de diciembre, a 13,91% para el mes de marzo, disminuyendo
de esta forma en 5,93 puntos.
48,1%
36,1%
26,2%
22,6% 20,9%19,8%
14,4%
12,5%13,9%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01
EAP's: ROE
Fuente: Softline y cálculos propios
Evolución de la Banca de Inversión
Durante el primer trimestre del año 2001 las principales cuentas del balance de la
banca de inversión presentaron una tendencia hacia la baja. El activo total de este
sector disminuyó en 1,78% entre diciembre y marzo, colocándose en Bs.
274.447,51 MM para marzo de 2001. Por su parte el pasivo total cerró en Bs.
201.720,09 MM, descendiendo en 3,50% con respecto al mes de diciembre de
2000. En cuanto al patrimonio, éste se ubicó en Bs. 69.228,69 MM, disminuyendo
en 1,64% con respecto al cierre del pasado año.
Las cuentas que afectaron mayormente al activo fueron las de inversiones en
títulos valores, que bajaron en 3,37 puntos porcentuales entre diciembre y marzo,
ubicándose en Bs. 25.920,06 MM. Por su parte la cartera de créditos se ubicó en
Bs. 90.767,07 disminuyendo 10,42%, durante el período estudiado, no obstante la
morosidad de este sub-sistema aumentó durante este trimestre y se ubicó en
9,97%.
En cuanto al pasivo de la banca de inversión, tenemos que las cuentas que
provocaron la disminución del mismo, fueron los otros financiamientos obtenidos
que cayeron en 6,00% entre diciembre y marzo del presente año. Por su parte las
captaciones del público presentaron un repunte de 9,33% en el mismo período,
producto del aumento de la principal fuente de financiamiento de las bancas de
inversión como los depósitos a plazo, que se incrementaron en 8,41%.
Al cierre del primer trimestre del año 2001 los ingresos financieros de este sub-
sistema se ubicaron en Bs. 13.291,52 MM, disminuyendo así 10,18% respecto a
diciembre. Lo anterior fue producto de la caída de 16,24% que sufrieron los
ingresos por inversiones en títulos valores, y la merma de los ingresos por cartera
de crédito en 5,17% entre diciembre de 2000 y marzo de 2001.
En el siguiente gráfico, observamos a la evolución de los ingresos medidos sobre
activos de la banca de inversión en conjunto. En el mismo es posible apreciar
como el margen financiero bruto medido con respecto a los activos, aumenta
durante este último trimestre como consecuencia de la disminución en los gastos
financieros, al igual que la utilidad bruta / activos que se recupera ligeramente.
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
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Banca de Inversión: Descomposición de los Ingresos
Margen Financiero Bruto / Activo Bruto Otros Ingresos Netos Operativos / Activo Ingresos Netos por Incobrabilidad / Activo Otros Ingresos Netos Extraordinarios / Activo Utilidad Bruta / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
Pasando ahora a los gastos de la banca de inversión, tenemos que estos
disminuyeron durante este último trimestre, es así como los gastos financieros, se
ubicaron en Bs. 6.481,80 MM para marzo de 2001, decreciendo en 30,02% con
respecto a diciembre de 2000. Esta merma fue producto de la caída de 33,57%
que experimentaron los gastos por otros financiamientos obtenidos. En cuanto a
los gastos de transformación, éstos se colocaron en Bs. 2.755,86 MM para marzo
de 2001, incrementándose en 44,94% respecto al mes de diciembre. Esta alza es
producto en primer lugar del importante incremento de los gastos operativos
(63,89%) y, en segundo lugar de los gastos de personal, los cuales aumentaron en
14,09%.
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
4,00%
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Banca de Inversión: Descomposición de los Gastos
Gasto de Personal / Activo Gastos Operativos / Activo
FOGADE / Activo SUDEBAN / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
A pesar del aumento que experimentaron los gastos de transformación, y la caída
de los ingresos financieros, los niveles de rentabilidad del sub-sistema banca de
inversión no se vieron realmente afectados durante el primer trimestre del año. Es
así como, el margen de intermediación financiera / activo mostró un aumento de
2,10% entre diciembre y marzo. Al mismo tiempo, la utilidad bruta / activo pasó de
4,59% en diciembre a 5,71% en marzo, aumentando así en 1,12% y el margen en
activos creció en 2,79% durante el mismo período.
En cuanto a los niveles de capitalización de la banca de inversión, continúan con
su tendencia al ascenso, ubicándose estos 25,71% en marzo, aumentando
10,52% con respecto a diciembre del mismo pasado año.
Banca de Inversión: Rentabilidad
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
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Margen en ActivosMargen de Intermediación Financiera / Activo Margen del Negocio / Activo Utilidad Bruta / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
Por último, al medir la rentabilidad del sub-sistema banca de inversión, con
respecto a su patrimonio, ésta se ubicó en 19,57% para marzo de 2001,
aumentando 2,92% con respecto al cierre del año 2000.
Evolución de la Banca Hipotecaria
El activo total de este sector disminuyó en 19,91 puntos porcentuales entre
diciembre de 2000 y marzo de 2001, para colocarse en Bs. 77.731,21 MM al cierre
del primer trimestre del año en curso. Para la misma fecha, el pasivo total cerró
en Bs. 55.539,46 MM (decreciendo en 26,49% durante en último trimestre) y el
patrimonio no presentó variación y se ubicó en Bs. 21.502,47 MM.
El activo se vio principalmente afectado por la disminución de la cartera de
créditos, que disminuyó en 25,99% para ubicarse así en Bs. 42.398,67 MM para
marzo de 2001. A la par, las inversiones en títulos valores, se colocaron en Bs.
15.975,28 MM, disminuyendo en 29,00% entre diciembre de 2000 y marzo de
2001. En cuanto a la caída experimentada por los pasivos, ésta vino dada,
principalmente, por la disminución de 57,75% experimentada por las captaciones
del público y los otros pasivos (30,30% entre diciembre y marzo).
Pasando a los ingresos del sub-sistema banca hipotecaria, tenemos éstos
siguieron la misma tendencia hacia la baja de las cuentas agregadas en el primer
trimestre del año. Es así como los ingresos financieros cayeron en 5,78%
(ubicándose en Bs. 3.445,76 MM), producto de la merma de 5,01% que
experimentaron los ingresos por cartera de créditos al igual que los ingresos
provenientes de las inversiones en títulos valores que disminuyeron en 15,05%
durante este último trimestre. La merma de los ingresos provocó que la utilidad
bruta se redujera de manera significativa; al medir esta utilidad bruta sobre los
activos podemos observar que la misma tuvo una variación negativa de 8,77%
entre diciembre de 2000 y marzo de 2001. A la par, el margen del negocio /
activos se redujo en 2,73% durante el mismo período. La situación anterior la
podemos observar en el gráfico que sigue, en el cual es apreciamos como estos
indicadores se han reducido en los tres primeros meses del año, aunque los
mismos están comenzando a mejorar, sobre todo en el mes de marzo.
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
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Banca Hipotecaria: Descomposición de los Ingresos
Margen Financiero Bruto / Activo Bruto Ingresos Netos por Incobrabilidad / Activo
Otros Ingresos Netos Operativos / Activo Otros Ingresos Netos Extraordinarios / Activo
Utilidad Bruta / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
Los gastos financieros disminuyeron en 24,06% en el último trimestre, empujados
por la merma de los gastos por otros financiamientos obtenidos. Situación
contraria fue la experimentada por los gastos de transformación, que aumentaron
en 12,20%, entre diciembre y marzo; dicho aumento fue consecuencia del
crecimiento de 38,11% en los gastos operativos, ya que los gastos de personal
disminuyeron en 18,68%.La situación anteriormente descrita se aprecia en el
gráfico que sigue.
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
4,00%
4,50%
5,00%
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Banca Hipotecaria: Descomposición de los Gastos
Gasto de Personal / Activo Gastos Operativos / Activo
FOGADE / Activo SUDEBAN / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
Como consecuencia del aumento de los gastos de transformación y la caída en los
ingresos de este subsistema, el margen de intermediación financiera sobre los
activos se vio afectado, pasando de 4,24% en diciembre de 2000 a 2,71% en
marzo, disminuyendo en 1,52%. Adicionalmente, la utilidad bruta / activos se ubicó
en 3,51% para marzo disminuyendo en 8,77% durante el último trimestre. Esta
situación se aprecia en el siguiente gráfico, en el cual se puede apreciar que la
rentabilidad de la banca de inversión en conjunto ha mermado durante el primer
trimestre del año en curso.
Banca Hipotecaria: Rentabilidad
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01Margen en ActivosMargen de Intermediación Financiera / Activo Margen del Negocio / Activo Utilidad Bruta / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
Finalmente, la caída de los ingresos y el aumento de los gastos de transformación
redundo en una importante caída de la rentabilidad sobre patrimonio de la banca
hipotecaria, la cual pasó de 67,97% en diciembre de 2000, a 12,63% en marzo del
presente año, disminuyéndose en 55,34%.
Evolución de las Arrendadoras Financieras
Los activos totales de las arrendadoras financiares, se ubicaron en Bs. 54.213,12
MM para marzo de 2001, presentando una variación positiva de 8,69 puntos
porcentuales con respecto a diciembre de 2000. El pasivo y patrimonio se
ubicaron en Bs. 38.680,47 MM y Bs. 14.400,69 MM, creciendo el primero en
11,51% y disminuyendo el segundo en 5,19 puntos porcentuales durante el primer
trimestre de este año. Al estudiar más detalladamente estas cuentas agregadas,
podemos destacar que el incremento que experimentaron los activos fue producto
del importante aumento de las inversiones en títulos valores que crecieron en casi
95%, ya que la cartera de créditos se contrajo en 0,98% para el período estudiado.
Por su parte el incremento del pasivo fue una consecuencia del aumento de los
otros financiamientos obtenidos que crecieron en 15,30% entre diciembre de 2000
y marzo de 2001.
Como consecuencia del aumento de las inversiones en títulos valores y el
consecuente crecimiento de los ingresos por esta vía, los ingresos financieros de
las arrendadoras financieras crecieron en 1,49% durante este trimestre. Esta
situación se observa en el siguiente gráfico al desagregar los ingresos y medirlos
con relación al activo.
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
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Arrendadoras Financieras: Descomposición de los Ingresos
Margen Financiero Bruto / Activo Bruto Ingresos Netos por Incobrabilidad / ActivoOtros Ingresos Netos Operativos / Activo Otros Ingresos Netos Extraordinarios / Activo Utilidad Bruta / Activo
Fuente: Softline y cálculos propios
El repunte evidenciado en los ingresos incidió directamente sobre el margen
financiero bruto medido sobre activos que aumento en 0,86% durante el último
trimestre.
A pesar del incremento de los otros financiamientos obtenidos, los gastos por esta
vía disminuyeron en 18,13% durante este trimestre, empujando los gastos
financieros hacia la baja. Es así como, estos decrecieron en 18,68% para ubicarse
en Bs. 634,88 MM. Situación contraria se observa al estudiar los gastos de
transformación, que aumentaron en 37,78% entre diciembre y marzo, como
consecuencia del importante incremento de 92,18% que experimentaron los
gastos operativos de este sub-sistema, ya que los gasto de personal por su parte
disminuyeron en 1,75%, como muestra el gráfico a continuación:
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
4,00%
4,50%
5,00%
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Arrendadoras Financieras: Descomposición de los Gastos
Gasto de Personal / Activo Gastos Operativos / Activo
FOGADE / Activo SUDEBAN / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
Como consecuencia del aumento de los gastos de transformación de las
arrendadoras financieras al cierre del primer trimestre, la rentabilidad de este sub-
sistema se vio afectada de forma negativa. Es así como, el margen en activos
pasó de 14,16% en diciembre a 14,82% en marzo al igual que el margen de
intermediación financiero / activos, que disminuyo en 0,33%. La utilidad bruta con
relación a los activos (- 0,55%) y el margen del negocio sobre activos pasó de
10,64 a 10,09% entre diciembre de 2000 y marzo de 2001.
Arrendadoras Financieras: Rentabilidad
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01Margen en ActivosMargen de Intermediación Financiera / Activo Margen del Negocio / Activo Utilidad Bruta / Activo Fuente: Softline y cálculos propios
Ya para finalizar, el ROE o rentabilidad sobre patrimonio de las arrendadoras
financieras en conjunto, aumentó en 2,63% en el primer trimestre de este año, al
ubicarse en 29,47% durante el mes de marzo. El aumento que presenta este
indicador es consecuencia del aumento del resultado neto que creció en 21,08%
durante los tres primeros meses del año.
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TOTAL CARABOBO 12 1308 14.590.790,95 10.434.782,61
COMISION MEDIOS 365.217,39
TOTAL GENERAL 10.800.000,00
VALENCIA
PROYECCION DE INVERSION MENSUAL NORVALBANK 07/05/2004
Budget Bs. Ene Feb Mar Abr May Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. TOTAL Bs. check Bs.MEDIOS 505.000.000 48.583.333 48.583.333 47.833.333 47.833.333 31.333.333 29.833.333 29.833.333 29.833.333 47.833.333 47.833.333 47.833.333 47.833.333 505.000.000 0T.V. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RADIO 180.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 9.000.000 9.000.000 9.000.000 9.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000 180.000.000 0
PRENSA 150.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 150.000.000 0
REVISTA 15.000.000 2.250.000 2.250.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 0 0 0 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 15.000.000 0
P/EXTERIOR 160.000.000 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 13.333.333 160.000.000 0
CINE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRODUCCION MEDIOS 45.000.000 22.500.000 0 0 0 0 0 0 11.250.000 0 0 11.250.000 0 45.000.000 0Producción TV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Producción Radio 15.000.000 7.500.000 0 0 0 0 0 0 3.750.000 0 0 3.750.000 0 15.000.000 0
Producción Prensa 4.500.000 2.250.000 0 0 0 0 0 0 1.125.000 0 0 1.125.000 0 4.500.000 0
Producción Revista 4.500.000 2.250.000 0 0 0 0 0 0 1.125.000 0 0 1.125.000 0 4.500.000 0
Producción Pub. Exterior 21.000.000 10.500.000 0 0 0 0 0 0 5.250.000 0 0 5.250.000 0 21.000.000 0
PROD. GENERAL 6.000.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 6.000.000 0
EVENTOS 420.000.000 120.000.000 15.555.556 15.555.556 15.555.556 15.555.556 15.555.556 15.555.556 15.555.556 50.000.000 15.555.556 110.000.000 15.555.556 420.000.000 0
Corporativos 90.000.000 50.000.000 3.636.364 3.636.364 3.636.364 3.636.364 3.636.364 3.636.364 3.636.364 3.636.364 3.636.364 3.636.364 3.636.364 90.000.000 0
Internos 90.000.000 20.000.000 6.363.636 6.363.636 6.363.636 6.363.636 6.363.636 6.363.636 6.363.636 6.363.636 6.363.636 6.363.636 6.363.636 90.000.000 0
Masivos 240.000.000 50.000.000 5.555.556 5.555.556 5.555.556 5.555.556 5.555.556 5.555.556 5.555.556 40.000.000 5.555.556 100.000.000 5.555.556 240.000.000 0
PROMOCIONES 45.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 15.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 45.000.000 0
Consumidor 45.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 15.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 45.000.000 0INVESTIGACIONES 12.000.000 0 0 0 0 0 0 0 12.000.000 0 0 0 0 12.000.000 0Consumidor 12.000.000 0 0 0 0 0 0 0 12.000.000 0 0 0 0 12.000.000 0
TOTAL 1.033.000.000 191.583.333 64.638.889 63.888.889 63.888.889 47.388.889 45.888.889 45.888.889 69.138.889 113.333.333 73.888.889 179.583.333 73.888.889 1.033.000.000 0
748 754 760 767 773 779 785 792 798 805 811 819 0$256.100 $85.720 $84.011 $83.304 $61.300 $58.888 $58.421 $87.321 $142.002 $91.844 $221.342 $90.258 $750.076
