Fisica Ejercicios Resueltos Soluciones Ondas Estacionarias y Superposición
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO TESIS Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial Presentado por Juan Edgar Lapa Piñin Lima- Perú 2015
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO
TESIS
Para optar el Título Profesional de
Ingeniero Industrial
Presentado por
Juan Edgar Lapa Piñin
Lima- Perú
2015
ATIZ1
Nuevo sello
DEDICATORIA
Dedico esta tesis al trabajador transportista, quien como mi padre, se levanta a las cinco
de la madrugada para ir a trabajar más de 16 horas a diario y así llevar el sustento a su
hogar, aquel trabajador que no está en ·planilla y no tiene beneficios sociales de los que
pueda gozar cuando se jubile, aquel que se expone a los todos los tipos de
contaminación hallados en la gran ciudad, aquel transportista emprendedor que no tuvo
la oportunidad de estudiar en la universidad y que con su actuar desordenado y empírico
intenta aumentar su patrimonio. Dedico esta tesis elaborada con un gran objetivo, el de
contribuir al desarrollo de las empresas de transporte urbano, y por consiguiente, al
bienestar y desarrollo de sus trabajadores.
1
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mis padres, de quienes aprendí el valor del esfuerzo y recibí siempre el
mayor apoyo; a mis profesores de la universidad, aquellos de real excelencia académica
y profesional que motivaron mi camino; a mi abuelita Felícita, quién tuvo gran sabiduría
y fortaleza para guiar a mi familia; y de manera muy especial, a mi tío Beto, quien de
forma muy desprendida me apoyó económica y moralmente durante mi formación
universitaria. Estoy muy agradecido por compartir y haber conocido a estas excelentes
personas que fueron mi soporte durante mis años de pre-grado.
2
RESUMEN
El transporte urbano en el Perú es considerado el segundo problema más importante en
la sociedad peruana, evidencia de esto, son las serias deficiencias que existen en el
sistema de transporte urbano en la ciudad de Lima. Uno de los elementos que conforman
este sistema son las empresas de transporte. Estas operan con muchas limitaciones en
materia de gestión empresarial, las cuales tienen como consecuencia una operación
ineficiente, un servicio de pésima calidad y la desaprobación de la sociedad limeña.
La presente investigación analiza la problemática de una empresa de transporte urbano,
empleando técnicas que permitan hacer un diagnóstico de su situación actual y aplicando
herramientas para identificar la causa raíz de sus problemas, con el objetivo de analizar
las variables que componen el modelo de gestión actual y sus principales oportunidades
de mejora.
El principal objetivo de esta investigación es desarrollar un modelo de gestión para una
empresa de transporte urbano que incremente valor a la misma de manera sostenible,
optimizando el uso de sus recursos, brindando un servicio de calidad y cumpliendo con
la normatividad legal vigente.
La implementación de este modelo de gestión permitirá planear, ejecutar, controlar y
mejorar de manera sistemática todos los procesos que contribuyan a incrementar el valor
de dicha empresa.
Palabras clave: modelo de gestión, transporte, optimización, calidad.
3
ABSTRACT
Urban transport in Peru is considered the second most importan! issue in Peruvian
society, evidence of this problem are the serious deficiencies in thé urban transport
system in the city of Lima. One of the elements of this system are transport companies.
These operate with many constraints in business management, which have resulted in an
inefficient operation, poor quality service and disapproval of Lima society.
This research analyzes the problems of urban transport company, employing techniques
to make a diagnosis of the current situation and applying tools to identify the root cause
of their problems with the aim of analyzing the variables that make up the curren!
management model and major opportunities for improvement.
The main objective of this research is to develop a management model for an urban
transport company to increase value to it in a sustainable way, optimizing the use of
resources, providing quality service and compliance with current legal regulations.
The implementation of this management model will plan, execute, control and
systematically improve al! processes that contribute to increasing the value of the
company.
Keywords: management model, transportation, optimization, quality.
4
INTRODUCCIÓN
El sistema de transporte urbano en el Perú es considerado el segundo problema más
importante en la sociedad peruana, evidencia de esto, son las serias deficiencias que
existen en el sistema de transporte urbano en la ciudad de Lima.
La superposición de rutas consecuencia de la sobreoferta y el desorden en la concesión
de las mismas, la congestión vehicular, el maltrato a los pasajeros por parte de los
cobradores, los accidentes de tránsito producto de las malas prácticas de manejo de los
conductores y la contaminación ambiental incrementada por la antigüedad y tecnología
de las unidades vehiculares son los problemas más perjudiciales a vista de la sociedad
limeña.
Los elementos que conforman este sistema de transporte urbano son: el marco
normativo, las instituciones reguladoras, las empresas de transporte, la infraestructura y
la cultura. Todos estos elementos son importantes y se relacionan entre sí. Sin embargo,
esta investigación analizará la problemática solamente de las empresas de transporte.
Particularmente, se realizará el estudio a la Empresa de Transporte 36 San Martín de
Porres, la cual tiene concesión de una ruta que atraviesa la ciudad de Lima
Metropolitana.
Por consiguiente, esta investigación tiene como principal objetivo desarrollar un modelo
de gestión que contribuya a mejorar la toma de decisiones en la organización para añadir
valor a la empresa de forma sostenible. El desarrollo de la investigación permitirá
comprobar que el modelo de gestión propuesto solucionará la problemática de la
empresa.
5
En el capítulo I, se mencionan los antecedentes a esta investigación y se explica la
problemática de las empresas de transporte en la actualidad, justificación que conlleva a
la propuesta de un modelo de gestión como principal objetivo del presente trabajo de
investigación.
En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico en el cual se fundamenta esta
investigación, se describen los conceptos de modelo, gestión y sistemas; además, se
describen las técnicas y herramientas de ingeniería que fueron utilizadas para realizar el
diagnóstico y proponer las solución a las causas raíces de sus problemas.
En el capítulo Ill, se desarrolla el marco normativo en el cual se describen a las
instituciones que se encargan de regular el transporte público en el Perú y ·
particularmente en Lima Metropolitana.
En el capítulo IV, se elabora un diagnóstico de la empresa, y se realiza un análisis del
modelo de gestión actual, es decir, se desarrolla el análisis interno de sus procesos, su
estructura organizacional, su cultura y su capital humano; así mismo, el análisis externo
de su mercado: clientes, competidores, proveedores e interesados en general.
En el capítulo V, se desarrolla el nuevo modelo de gestión, proponiendo una nueva
estructura en la organización, incrementando la efectividad de sus procesos e
implementando si~temas de planificación y control que contribuyan a lograr los
objetivos de la empresa.
En el capítulo VI, se realiza el análisis económico de la implementación del nuevo
modelo de gestión, cuantificando el incremento de la producción, la variación de los
costos y la inversión necesaria para su aplicación.
En el capítulo VII, se muestran las conclusiones de la investigación y las
recomendaciones para empresa objeto del estudio.
6
CONTENIDO
RESUMEN ............................................................................................................................ 3
ABSTRACT .......................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 5
CAPÍTULO I: GENERALIDADES ................................................................................. 11
1.1. Antecedentes ......................................................................................................... 11
1.2. Problemática .......................................................................................................... 13
1.2.1. Problema ....................................................................................................... 15
1.3. Justificación ........................................................................................................... 15
1.4. Objetivos ............................................................................................................... 16
1.5. Hipótesis ...................................... : ......................................................................... 16
CAPÍTULO 11: MARCO TEÓRICO ............................................................................... 17
2.1. Modelo de Gestión ................................................................................................ 17
2.1.1. Modelo ........................................................................................................... 1 7
2.1.2. Modelo de Gestión ......................................................................................... 18
2.1.3. Componentes del Modelo de Gestión ............................................................ 19
2.2. Indicadores ............................................................................................................ 20 ·
2.3. Diagnóstico Empresarial ....................................................................................... 21
2.4. Gestión de Calidad ................................................................................................ 22
2.4.1. Calidad ........................................................................................................... 22
2.4.2. Calidad en el servicio de transporte público .................................................. 22
2.5. Análisis FODA ...................................................................................................... 24
2.6. Análisis Competitivo ............................................................................................. 25
2.6.1. Las cinco fuerzas de Porter ............................................................................ 25
2.6.2. Barreras de entrada de Porter ......................................................................... 28
7
2. 7. Gestión del Mantenimiento ................................................................................... 30
2. 7 .1. Mantenimiento Correctivo ............................................................................. 31
2. 7.2. Mantenimiento Preventivo ............................................................................. 32
2.7.3. Mantenimiento Predictivo .............................................................................. 33
CAPÍTULO III: MARCO NORMATIVO ...................................................................... 34
3.1. Normatividad del Transporte Urbano en Perú ....................................................... 34
3.1.1. Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre ............................................ 34
3.1.2. Ministerio de Transportes y Comunicaciones ................................................ 38
3.1.3. Gobiernos Regionales .................................................................................... 39
3.1.4. Municipalidades Provinciales ........................................................................ 40
3.1.5. Municipalidades Distritales ............................................................................ 41
3.1.6. Policía Nacional de Perú ................................................................................ 41
3.1.7. Indecopi .......................................................................................................... 42
3.2. Normatividad de Transporte Urbano en Lima Metropolitana ............................... 42
3.2.1. Sistema Integrado de Transporte Público en Lima Metropolitana ................. 42
3.2.2. Municipalidad Metropolitana de Lima ........................................................... 42
3.2.3. Gerencia de Transporte Urbano ..................................................................... 43
CAPÍTULO IV: MODELO DE GESTIÓN ACTUAL ................................................... 44
4.1. Información general .............................................................................................. 44
4.2. Análisis Interno ..................................................................................................... 46
4.2.1. Estructura Organizacional.. ............................................................................ 46
4.2.2. Análisis Funcional.. ........................................................................................ 48
4.2.3. Mapa de Procesos ........................................................................................... 53
4.3. Análisis Externo .................................................................................................... 54
4.4. Análisis del Modelo de Gestión Actual.. ............................................................... 56
8
CAPÍTULO V: MODELO DE GESTIÓN PROPUESTO ............................................. 58
5.1. Prioridades ............................................................................................................. 59
5.1.1. Negocio .......................................................................................................... 60
5.1.2. Operación ....................................................................................................... 60
5.1.3. Mantenimiento ............................................................................................... 61
5.1.4. Calidad ........................................................................................................... 62
5.1.5. Recursos Humanos ......................................................................................... 63
5.2. Objetivos Estratégicos ........................................................................................... 63
5.2.1. Misión ............................................................................................................ 63
5.2.2. Visión ............................................................................................................. 63
5.2.3. Objetivos ........................................................................................................ 64
5.3. Funciones ............................................................................................................... 64
5.3.1. Operacimi.es .................................................................................................... 64
5.3.2. Mantenimiento de Equipos ............................................................................ 65
5.3.3. Contabilidad y Finanzas ................................................................................. 65
5.3.4. Logística ......................................................................................................... 66
5.3.5. Recursos Humanos ......................................................................................... 66
5.4. Estructura ............................................................................................................... 67
S.S. Procesos ................................................................................................................. 68
5.6. Cultura Organizacional. ......................................................................................... 78
5. 7. Relación con el ambiente externo ......................................................................... 78
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS ECONÓMICO ................................................................... 79
6.1. Presupuesto de Producción y Ventas ..................................................................... 79
6.2. Presupuesto de Costos y Gastos ............................................................................ 83
6.3. Estado de Resultados ............................................................................................. 89
9
6.4. Estado de Flujo de Efectivo ................................................................................... 90
6.5. Análisis del Valor Actual Neto (VAN) ................................................................. 90
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................ 91
7 .l. Conclusiones ......................................................................................................... 91
7 .2. Recomendaciones .................................................................................................. 93
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 94
10
CAPÍTULO!
GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
Para fines de la década de los ochenta el transporte público limeño sufría una crisis de
oferta. La demanda era mucho mayor a la oferta existente. Muchas empresas formales
estaban en quiebra y las pocas que se mantenían, no contaban con las unidades
necesarias. Los vehículos iban repletos de pasajeros. Era necesario cubrir nuevas rutas
que habían aparecido como producto del crecimiento de la ciudad de Lima.
Para inicios de los noventa, el gobierno de Alberto Fujimori intentó tomar medidas que
solucionen la crisis que se vivía, en 1991, con la aprobación de normas para facilitar la
importación de unidades usadas y liberar las rutas de transporte. El Decreto Legislativo
651, promulgado el 24 de julio de 1991, establecía la libre competencia de tarifas de
servicio público de transporte, el libre acceso a las rutas (eliminándose las restricciones
legales), y la posibilidad de que cualquier persona natural o jurídica, en cualquier
vehículo (exceptuando camiones y vehículos de dos ruedas), prestase servicio de
transporte público.
El Decreto Legislativo 651 no solucionó la crisis del transporte público. Se pasó de una
crisis de déficit de oferta a una de sobreoferta. La medida permitió el ingreso de
camionetas rurales al servicio de transporte público con vehículos en mal estado, a lo
que luego se sumó el incremento sostenido del parque de unidades vehiculares.
La total apertura del sistema no duró muchos años. El reordenamiento del sector se vio
cristalizado en 1997 con la promulgación de las ordenanzas 104, 131 y 132, que hasta el
11
día de hoy regulan el transporte. La primera, la más importante, establece que el servicio
se debe efectuar mediante concesiones. La Municipalidad Metropolitana de Lima es la
propietaria de la ruta y la otorga en concesión a una empresa privada determinada. La
concesión es el derecho de explotación de la ruta, la empresa que la posee tiene el
derecho de explotación. Según la normatividad legal, estas empresas no están obligadas
a ser las dueñas de su flota: tienen la posibilidad de tercerizar el servicio. Es decir, la
entidad es la concesionaria, y otros, terceros, explotan dicha concesión. Este hecho,
permitido por la norma, será fundamental para explicar cómo funciona el transporte
público en nuestra ciudad. La causa del problema estaría en el marco institucional.
Acompañado al crecimiento económico del país, el parque de unidades vehiculares ha
crecido a una tasa de 8% en los últimos cinco años.
Hoy se calcula que existen 31,500 unidades de transporte público, por Jo que hay una
sobreoferta con el consiguiente deterioro de la calidad del servicio, lo que genera caos en
toda la ciudad y la llamada «guerra de pasajeros». 1
En los últimos años las instituciones competentes han implementado nuevos sistemas de
transporte masivo. En el 2010, con Luis Castañeda como alcalde, la MML inauguró el
primer corredor del Metropolitano, un sistema integrado de transporte con buses
articulados de gran capacidad que circulan por corredores exclusivos bajo el esquema de
autobuses de tránsito rápido BRT (Bus Rapid Transit en inglés). Este sistema conecta
Lima Sur con Lima Norte, recorriendo 16 distritos de la ciudad desde Chorrillos hasta
Comas. Además, se complementa con rutas alimentadoras en sus extremos sur y norte:
Sin embargo, en la actualidad este sistema solo cubre 7% de la demanda de transporte en
la Lima, transportando sólo 700 mil pasajeros diariamente.
En el 2011, el Gobierno Central con Alán García como Presidente de la República,
inauguró la Línea 1 del Metro de Lima, otro sistema urbano de transporte que recorre la
ciudad de Lima bajo el sistema de viaducto elevado. En 2009, luego de casi veinte años
de paralización y durante el segundo gobierno del presidente AJan García, el Ministerio
de Transportes y Comunicaciones retomó el proyecto a fin de culminar el primer tramo
1 Se conoce como <<guerra de pasajeros>> a las carreras realizadas en la vía pública por las unidades de transporte público que buscan llegar primero al paradero para conseguir el mayor número de pasajeros.
12
de la Línea 1, prolongándose su recorrido hasta la Avenida Miguel Grau en el centro de
Lima, haciendo un total de 21,48 kilómetros de viaducto elevado con 16 estaciones y
sumando cinco distritos más. Al concluirse las obras y completarse el primer tramo, el
Metro de Lima fue inaugurado el JI de julio de 2011, aunque su plena operatividad se
alcanzó recién a inicios del año 2012, luego de algunos meses de pruebas en vacío (sin
público). Un segundo tramo de extensión fue ejecutado durante el gobierno del
presidente O llanta Humala e inaugurado el 12 de mayo de 2014, completando así el total
de la actual Línea 1 con 34,6 km de longitud y 26 estaciones.
En el 2013, con Susana Villarán como alcaldesa Lima, se inicia la denominada Reforma
del Transporte de Lima, la cual consiste en una serie de medidas que la MML tomaría
para solucionar el problema del transporte, las más importantes fueron: el congelamiento
de la flota para reducir la sobreoferta de vehículos (Ordenanza No 1538), el
establecimiento del bus patrón que implica un nuevo estándar de vehículo de transporte
público, el programa de chatarreo y el ordenamiento de las principales vías.
Por otro lado, el28 de marzo de 2014, el gobierno peruano concesionó la Línea 2 que se
extenderá de oriente a poniente a lo largo de 27 kilómetros, desde el distrito de Ate hasta
el Puerto del Callao, incluyendo además los primeros 8 kilómetros de la línea 4 bajo la
avenida Elmer Faucett, entre las avenidas Osear Benavides (Colonial) y Néstor
Gambetta (de sur a norte). En total son 35 kilómetros de obras que se iniciaron el 2014,
cuya primera etapa está prevista concluirse para los primeros meses del2016.
1.2. Problemática
Es indudable que existen serias deficiencias en el Sistema de Transporte Urbano en el
·Perú. Principalmente en Lima, la superposición de rutas consecuencia de la sobreoferta y
el desorden en la concesión de las mismas, la congestión vehicular, el maltrato a los
pasajeros por parte de los cobradores, los accidentes de tránsito producto de las malas
prácticas de manejo de los conductores y la contaminación ambiental incrementada por
la antigüedad y tecnología de las unidades vehiculares son los problemas más
perjudiciales a vista de la sociedad.
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Analizando los elementos que conforman este sistema podemos encontrar soluciones
que impacten eficazmente en la mejora del mismo. Estos factores se muestran en la
figura a continuación:
Figura N° 1: Elementos que conforman el Sistema de Transporte Urbano
(2) Instituciones
(!)Marco Normativo =>
(3) Empresas de transporte
u Sistema de Transporte
Urbano
(4) Infraestructura
<:=" (5) Cultura
En los últimos años, las dos principales instituciones (2) que regulan el transporte
(Gobierno central a través del MTC y la MML) han tomado medidas para reformar y
mejorar el sistema de transporte en materia normativa (1) e infraestructura (4). Por tal
motivo, el presente trabajo de investigación propone realizar un análisis de la
problemática desde la perspectiva empresarial (3), es decir analizar los problemas que
afectan a las empresas de transporte urbano y proponer soluciones viables para dichas
empresas.
Los trabajadores de estas empresas, conductores y cobradores, tienen como salario un
porcentaje de la producción que realice la unidad de transporte que operan diariamente.
Es por ello que analizan constantemente la realidad en la ruta, evaluando diversas
variantes para optar por una táctica de trabajo, que aplicarán durante un lapso de tiempo.
La necesidad de cambiar de táctica de acuerdo a la situación se debe a que para ellos es
fundamental conseguir la mayor cantidad de pasajeros posibles. Esto genera la
mencionada «guerra de pasajeros».
14
El problema se agrava cuando la guerra de pasajeros se preseuta entre unidades de la
misma empresa, las frecuencias o intervalos de tiempo entre buses en ruta son
modificados por los mismos conductores, con el objetivo de ampliar el tiempo de espera
de los usuarios en los paraderos y así incrementar la cantidad de pasajeros que subirán a
una unidad, en perjuicio de la que viene detrás y de la calidad del servicio.
Los clientes o usuarios también son parte del problema. La falta de educación vial y la
sobreoferta del servicio promueven la guerra de pasajeros.
¿Qué hay respecto al liderazgo en estas empresas? Los líderes y dueños de estas
empresas, como todo inversionista, buscan obtener resultados económicos, sin embargo,
su gestión carece de visión y objetivos claros. El perfil de estos empresarios es el de
típico conductor o cobrador que ahorró con esfuerzo para comprar una unidad y/o
invertir para formar parte de una de estas empresas.
En consecuencia, no existe un adecuado control de las operaciones y de la calidad del • servicio. Tampoco existen planes de mantenimiento de las unidades que ayuden a
prevenir o predecir fallas. Falta promoción y retención de personal calificado para operar
las unidades y brindar el soporte técnico a la operación.
1.2.1. Problema
La problemática tiene múltiples factores que deben ser interrelacionados para llegar a
una solución eficaz y eficiente. Es por ello que el problema se puede definir de la
siguiente manera:
¿Las características del modelo de gestión actual de las empresas de transporte urbano
en Lima aseguran su permanencia sostenible en el mercado?
1.3. Justificación
Actualmente, el problema del transporte en el Perú es considerado, después de la
inseguridad ciudadana, el segundo problema más relevante para la sociedad peruana.
Diferentes instituciones estatales involucradas en el transporte están tratando de
proponer e implementar soluciones a esta problemática multisectorial.
15
En primer lugar, para brindarle al ciudadano un servicio de transporte más seguro,
rápido y eficiente. Y en segundo lugar, para incorporar a la formalidad a más de 75 mil
conductores, cobradores y técnicos que trabajan en este sector.
Resolver la problemática de la sociedad es parte de la misión de la Universidad Nacional
de Ingeniería. Por esta razón, se justifica la realización de este trabajo de investigación, .
ya que sus resultados;aportarán a la solución de esta problemática.
Sin lugar a duda, el uso de técnicas y herramientas de ingeniería en las empresas de
transporte ayudarán a mejorar la gestión de las mismas y a lograr objetivos que
beneficien al empresario, a los operadores y a los usuarios.
1.4. Objetivos
Objetivo General
Desarrollar un modelo de gestión para una empresa de transporte urbano que incremente
valor a la empresa de manera sostenible, optimizando el uso de sus recursos, brindando
un servicio de calidad y cumpliendo con la normatividad legal vigente.
Objetivos Específicos
• Realizar un trabajo de investigación con un alcance descriptivo, acerca del modelo
de gestión más adecuado para una empresa de transporte.
• Aplicar las metodologías y técnicas, según convenga, que desarrolla la Ingeniería
Industrial en el trabajo de investigación que se presenta.
• Estudiar la bibliografía correspondiente a las temáticas de Modelos de Gestión.
• Levantar información mediantes encuestas y entrevistas del estado de las empresas
de transporte público en Lima.
• Realizar el diagnóstico de la Empresa de Transportes 36 San Martin de Porres.
1.5. Hipótesis
El modelo de gestión desarrollado contribuye a la optimización del uso de recursos,
aporta a brindar un servicio de calidad y respeta la normativa legal vigente,
. incrementando así valor a la empresa sosteniblemente.
16
CAPÍTULOII
MARCO TEÓRICO
2.1. Modelo de Gestión
2.1.1. Modelo
Las acepciones del concepto de modelo son muy diversas. Puede considerarse al
modelo, en términos generales, como representación de la realidad, explicación de un
fenómeno, ideal digno de imitarse, paradigma, canon, patrón o guía de acción;
idealización de la realidad; arquetipo, prototipo, uno entre una serie de objetos similares,
un conjunto de elementos esenciales o los supuestos teóricos de un sistema social [1].
También se define modelo como el ejemplar o forma que uno propone y sigue· en la
ejecución de una obra artística o en otra cosa, ejemplar para ser imitado, representación
en pequeño de una cosa, copia o réplica de un original, construcción o creación que sirve
para medir, explicar e interpretar los rasgos y significados de las actividades agrupadas
en las diversas disciplinas. Los modelos son construcciones mentales que permiten una
aproximación a la realidad de un fenómeno, distinguiendo sus características para
facilitar su comprensión. El término modelo, en consecuencia, tiene una amplia gama de
usos en las ciencias y puede referirse a casi cualquier cosa, desde una maqueta hasta un
conjunto de ideas abstractas. [2]
El modelo es una representación parcial de la realidad; esto se refiere a que no es posible
explicar una totalidad, ni incluir todas las variables que esta pueda tener, por lo que se
refiere más bien a la explicación de un fenómeno o proceso específico, visto siempre
desde el punto de vista de su autor. [3]
17
Otra acepción define al modelo como un patrón a seguir o muestra para conocer algo,
existe también la idea de que un modelo 9ebe ser utilizado para probar una hipótesis o
una teoría, o tan sólo para poder explicar un proceso o una abstracción. Aun cuando la
explicación de un modelo parte de supuestos hipotéticos o de teorías previas ya
confirmadas, ésta estaría completa si no abarca observaciones y experimentaciones
posteriores que den cuenta de todos aquellos elementos, mecanismos y procesos
incluidos en él. El modelo explica a la realidad y la fundamentación teórica explica al
modelo. [3]
El lenguaje suministra una forma de modelar la realidad; cuando el individuo prefigura
en su mente la acción que va a ejecutar a continuación, la está planeando, pre ordenando,
modelando. Por lo tanto, un modelo es la imagen o representación del conjunto de
relaciones que definen un fenómeno, con miras a su mejor comprensión. Aunque
difieren cualitativamente en cuanto a su valor explicativo, todos los modelos comparten
la característica de ser imágenes o representaciones construidas acerca de lo que podría
ser la multiplicidad de fenómenos o cosas observables reducidas a una raíz común que
permita captarlas como similares en su estructura o al menos en su funcionamiento. [4]
Como conclusión, el término modelo puede ser definido como la representación de un
hecho o fenómeno propuesta como ideal a seguir. Pretende mostrar las características
generales de la estructura de dicho fenómeno, explicar sus elementos, mecanismos y
procesos, cómo se interrelacionan y los aspectos teóricos que le dan sustento, para
facilitar su comprensión. Una vez comprendido el concepto de modelo, conoceremos
cuál es su función.
2.1.2. Modelo de Gestión
El Modelo de Gestión es un modelo de toma de decisiones dentro de la organización. Es
decir, la secuencia ordenada y racional en la cual deben ser planteadas y resueltas sus
decisiones. Toda organización posee un modelo de gestión. Este puede ser más o menos
explícito, más o menos racional, sus prioridades pueden o no ser transparentes; pero
siempre existen. Una modalidad de análisis organizacional consiste justamente en hacer
explícito el modelo de gestión vigente. También se puede decir que un Modelo de
Gestión es la unidad mínima e irreductible que contiene los elementos de la identidad de
18
la organización, expresa el estilo de gerencta, expresa jerarquías e incluye razón e
intuición formal e informal. [5]
2.1.3. Componentes del Modelo de Gestión
[6] Definir el modelo de gestión involucra definir cuáles son las principales decisiones
que se toman en una organización, cómo se las toma, quien y cuando las toma. En otros
términos, involucra definiciones desde el ser, desde el hacer y estar.
Los componentes de un modelo son los siguientes:
• Misión, es la contribución de la organización a la sociedad. Aquello por lo cual
hace falta que la organización exista.
• Funciones, hacer es funcionar. Para alcanzar la misión es imprescindible
encontrar un modelo de división del trabajo que defina unidades organizativas
capaces de asumir funciones. La coordinación de estas funciones es el proceso de
conversión que permite que se alcance la misión.
• Actividades, son a las personas (actores o empleados) lo que las funciones a las
unidades organizativas. El trabajo es organizado de forma que cada actor
involucrado asumo un conjunto de tareas que pueden ser más o menos
estandarizadas.
• Prioridades, en general existen diversos caminos que una organización puede
transitar para alcanzar su misión. Definir prioridades es seleccionar caminos en
la búsqueda de la misión.
• . Estructuras, toda actividad a escala requiere de algún modelo de división del
trabajo. Esto implica definir funciones, distinguir actividades y asignarlas a los
actores involucrados en la organización. Así surge la dualidad subordinación 1
supervisión.
• Cultura e incentivos, la visión mecanicista no es suficiente para dar cuenta de la
dinámica de las organizaciones. A veces las estructuras, por más racionalmente
diseñadas que estén no garantizan el cumplimiento de las funciones.
• Ambiente externo, todas las organizaciones funcionan en un determinado
contexto, un mercado, un momento (coyuntura) y realizan intercambio con él.
19
2.2. Indicadores ,
Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite
describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la
evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que
comparada con períodos anteríores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. [8]
Por lo general, son fáciles de recopilar, altamente relacionados con otros datos y de los
cuales se pueden sacar rápidamente conclusiones útiles y fidedignas. Un indicador debe
cumplir con tres características básicas:
l. Simplificación: la realidad en la que se actúa es multidimensional, un indicador puede
considerar alguna de tales dimensiones (económica, social, cultural, política, etc.), pero
no puede abarcarlas todas.
2. Medición: permite comparar la situación actual de una dimensión de estudio en el
tiempo o respecto a patrones establecidos.
3. Comunicación: todo indicador debe transmitir información acerca de un tema en
particular para la toma de decisiones.
Por ejemplo, el pulso y la temperatura corporal describen el estado de la salud de un
individuo; cuando se tiene un registro de estos indicadores que está por fuera de los
niveles considerados como "normales", es necesario tomar medidas externas para
controlar su comportamiento. Este indicador cumple con las tres características
mencionadas.
Los indicadores son herramientas útiles para la planeación y la gestión en general, y
tienen como objetivos principales:
• Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones, el
proceso de diseño, implementación o evaluación de un plan, programa, etc.
• Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.
• Cuantificar los cambios en una situación que se considera problemática.
20
• Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos que permita
tomar los correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y eficacia del proceso en
general.
2.3. Diagnóstico Empresarial
El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los
fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su
crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.
Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las
medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.
Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a
la organización, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos
responsables de la empresa. En este artículo comentaremos dos opciones metodológicas
de diagnóstico. Cada una de éstas puede resultar de utilidad, en función de las
condiciones y situaciones que se deseen resolver en cada caso.
Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del
griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando
se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el
estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados
deseados.
Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios
diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la
vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos
relativos al mercado y los consumidores.
Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales"
y los "específicos". Los primeros se caracterizan por la visualización de una amplia
gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta categoría,
puede mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad". La metodología utilizada se
basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA),
21
trabajando con una amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un
puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo.
En tanto, los diagnósticos "específicos" hacen énfasis en los procesos productivos,
financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.
2.4. Gestión de Calidad
2.4.1. Calidad
Según la norma internacional [9] la calidad es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos. Una característica es un rasgo
diferenciador que puede ser físico, eléctrico, químico, conductual, sensorial, de tiempo,
ergonómico, entre otros; y un requisito es "una necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria".
2.4.2. Calidad en el servicio de transporte público
Según la Encuesta Lima Cómo V amos 2011, la condición de las unidades de transporte,
desde el punto de vista de los usuarios, en su mayoría, no es buena. En cuanto al servicio
brindado por camionetas rurales (comúnmente conocidas como combis) y coasters
(minibuses de una puerta), el 55.9% de los encuestados calificó su servicio como muy
malo o malo y un 32% consideró que éste era regular (Lima Cómo Vamos, 2011). Si
bien la evaluación tiende a ser negativa en ambos casos, resulta evidente que el servicio
prestado por las camionetas rurales y coasters es percibido como un problema mucho
más grave por parte de la población. Es importante entonces saber diferenciar los niveles
de gravedad de los diferentes tipos de servicio público que operan en la ciudad, a fin de
tratarlos de manera diferenciada.
Sin embargo a pesar que una parte importante opina que tanto la comodidad del viaje
como el estado del vehículo es malo o muy malo (43% y 39%, respectivamente), la
proporción mayoritaria opina que es regular, lo que supone una calidad inadecuada pero
a la cual la población parece haberse adaptado o resignado.
Otro indicador que lamentablemente forma parte de las principales características del
transporte actual es el de los accidentes de tránsito. A diarío en las noticias aparecen
22
accidentes donde muchos de ellos concluyen en muertes de peatones e involucran a
vehículos del transporte público. En el año 2007, participaron 625 vehículos en
accidentes fatales ocurridos en Lima Metropolitana, 18% fueron generados por ómnibus
y 18% por camionetas, entre. ellas camionetas rurales (Defensoría del Pueblo, 2008).
Hoy en día, 7 de cada 1 O muertos en accidentes de tránsito son peatones víctimas de
conductores ebrios o camionetas de servicio público fuera de control por fallas
mecánicas o excesiva velocidad o impericia del conductor:
En Lima-Callao se calcula un total de 600 rutas de transporte público (Chamorro, 2010)
y dentro del área metropolitana de Lima operaran alrededor de treinta mil unidades,
conformando un parque automotor con numerosos vehículos que sobrepasan los veinte
años de antigüedad ofreciendo un servicio en condiciones inadecuadas (Vega Centeno et
al., 2011 ). A las características anteriores habría que añadir la contradicción entre una
sóbreoferta de unidades acompañada de un déficit de asientos, debido al gran número de
unidades de poca capacidad., que las empresas recurren al sistema manual de recaudo de
pasajes, carecen de sistemas informáticos de manejo y procesamiento de información,
haciendo los registros por medio de documentación física proclive a extravíos y a errores
humanos, siendo poco útil para el procesamiento y análisis estadístico. Además los
buses que conforman las flotas se compran sin criterio técnico o legal y finalmente, las
empresas no suelen contar con estrategias de atención al usuario que permitan orientar
sus servicios en función de la satisfacción del pasajero.
Ahora bien, con respecto a los tipos de empresas resultantes podemos decir que se
caracterizan principalmente por su fragilidad institucional. La mayor cantidad de ellas se
configuran como estructuras laborales de tipo informal, pues se sustentan en un modelo
de tercerización de la operación de la flota. La estructura laboral es el resultado de
relaciones entre la empresa, los propietarios de los vehículos y los operadores (choferes
y cobradores). Sólo el 8% de unidades de las flotas, hace tres años, pertenecían a las
empresas (Proexpansión, 2008). En estos últimos años, pocas empresas han revertido ese
número. Esto genera, como era de esperar, menor control sobre el desempeño de los
conductores, y, sobretodo, no tener claro quién es el cliente y la competencia dentro de
la misma empresa.
23
2.5. Análisis FODA
El análisis FODA es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada, aunque a
veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene
con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la organización, así
como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El objetivo del análisis FODA
es el de que todas las partes involucradas en la actividad identifiquen las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades que puedan afectar en mayor o menor medida a la
consecución de Jos objetivos estratégicos de la empresa. [1 O]
Este análisis en común permite identificar una cantidad de ideas tres veces superior a la
que generarían los mismos individuos trabajando por separado. En un buen análisis en
común, cada miembro del equipo estimula las ideas de los demás con las suyas propias y
los resultados frecuentemente son híbridos de muchas contribuciones. [11]
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por Jo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando Jos aspectos
internos.
a) Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
b) Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
e) Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a
la competencia, recursos de Jos que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
d) Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
24
2.6. Análisis Competitivo
[ 12] El punto de vista de Porter es que existen cmco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, segmento o empresa. La idea
es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas
que rigen la competencia empresarial.
2.6.1. Las cinco fuerzas de Porter
Las 5 fuerzas que Porter refirió son: Amenaza de nuevos competidores, el poder de
negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza
de productos sustitutos y de la rivalidad entre los competidores. Veamos cada de una en
detalle a continuación.
a) Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Si aparecen nuevos
competidores, la competencia favorecerá a los consumidores al disminuir los precios de
los productos dentro de la misma categoría, y además los costos se elevarán ya que la
empresa deberá realizar gastos adicionales para lograr mantener su cuota de mercado. La
amenaza de entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores:
• Hay barreras de entrada, y son difíciles de franquear.
• Posibilidad de lograr economías de escala.
• Diferenciación de los productos.
• El valor de la marca.
• Los costos para el cambio.
• Cuanto capital se necesita.
• Posibilidad de acceso a los canales distribución.
• Ventajas absolutas de costos.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Posibles represalias.
• Tecnología mejorada o ventajas tecnológicas.
• Demandas judiciales.
25
• Expectativas del mercado.
b) Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante. Estos son algunos de los factores asociados al poder de
negociación de los proveedores:
• La tendencia a sustituir por parte del comprador.
• La evolución de los precios de los suministros sustitutos.
• Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador.
• La percepción del nivel de diferenciación de los productos.
• La cantidad de productos sustitutos que estén disponibles en el mercado.
• La facilidad para sustituir un producto.
• La disponibilidad de información sobre productos sustitutos.
• la calidad de los productos sustitutos.
e) Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de
integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
Tradicional). Entre los factores del poder de negociación de los compradores podemos
resaltar:
26
• Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un
mismo producto.
• Qué tan dependiente es la empresa de sus canales de distribución.
• La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con
costos fijos elevados.
• El volumen de compras.
• Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor.
• La disponibilidad de información para los compradores.
• Productos sustitutos que puedan existir.
• Qué tan sensibles son los compradores con respecto al precio.
• Las ventajas diferenciales de nuestro producto.
• La posibilidad de integración hacia atrás.
• Análisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente.2
d) Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria. Por ejemplo, una patente de medicamento o
una tecnología muy difícil de copiar nos permitiría fijar los precios, permitiéndonos una
muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen muchos productos iguales o
similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajará. Algunos de los
factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de productos
sustitutos son:
• Qué tan propenso es el comprador a sustituir.
• Los precios de los productos sustitutos.
• Los costos o la facilidad de cambio del comprador.
• El nivel de precepción en cuanto a la diferenciación del producto o servicio.
2 El análisis RFM (por Recency, Frequency, Monetary) es una técnica que permite determinar cuantitativamente cua1es clientes son los que invierten más en una empresa. Esto se consigue examinando lo que el cliente ha comprado, utilizando tres factores: (R) Recientes compras, (F) Frecuencia de compra y (M) Monto de la compra en términos monetarios.
27
• La disponibilidad de productos sustitutos cercanos.
• La existencia de suficientes proveedores.
e) Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más dificil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y
los costos fijos sean alto~, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Generalmente, entre más competido sea un mercado o segmento, menos rentable será.
La rivalidad entre los competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende
de varios factores entre los cuales vale la pena mencionar:
• El poder que tengan la competencia.
• El poder que tengan los proveedores.
• La amenaza de que surjan nuevos proveedores.
• La amenaza de que surjan productos sustitutos.
• El crecimiento industrial.
• La sobrecapacidad industrial.
• La existencia de barreras de salida.
• Qué tan diversos son los competidores.
• Las cinco fuerzas que guían la competencia empresarial.
2.6.2. Barreras de entrada de Porter
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la
protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.
28
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación
una ventaja competitiva:
a) Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan
globalmente.
b) Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la
velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
e) Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder político de los países o regiones donde operan.
d) Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su
curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja
en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree
un nicho.
29
e) Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por
las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades
de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución
existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución
y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
t) Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica
y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés
político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano
económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más
entrelazados.
2. 7. Gestión del Mantenimiento
[13] El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista
de las operaciones con respecto de la función deseada, dando cumplimiento además a
todos los requisitos del sistema de gestión de calidad, así como con las normas de
seguridad y medio ambiente, buscado el máximo beneficio global.
¿Qué es confiabilidad?
La confiabilidad se define como la pro habilidad de funcionar sin fallas durante un
determinado período, en unas condiciones dadas.
30
Existen varios tipos de mantenimiento. A continuación, la clasificación de las
actividades de mantenimiento:
2. 7 .t. Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se presente en
un momento determinado. Es el modelo más primitivo de mantenimiento, o su versión
más básica, en él, es el equipo quien determina las paradas. Su principal objetivo es el de
poner en marcha el equipo lo más pronto posible y con el mínimo costo que permita la
situación.
Características
• Altos costos de mano de obra, y se precisa de gran disponibilidad de la misma.
• Altos costos de oportunidad (lucro cesante), debido a que los niveles de inventario
de repuestos deberán ser altos, de tal manera que puedan permitir evitar cualquier
falla imprevista.
• Generalmente es desarrollado en pequeñas empresas.
• La práctica enseña que aunque la filosofía de mantenimiento de la compañía no se
base en la corrección, este tipo de mantenimiento es inevitable, dado que es
imposible evitar alguna falla en un momento determinado.
Desventajas
• Tiempos muertos por fallas repentinas.
• Una falla pequeña que no se prevenga puede con el tiempo hace fallar otras partes
del mismo equipo, generando una reparación mayor.
• Es muy usual que el repuesto requerido en un mantenimiento correctivo no se
encuentre disponible en el almacén, esto debido a los altos costos en que se incurre
al pretender tener una disponibilidad de todas las partes susceptibles de falla.
• Si la falla converge con una situación en la que no se pueda detener la producción, se
incurre en un trabajo en condiciones inseguras.
• La afectación de la calidad es evidente debido al desgaste progresivo de los equipos.
31
2. 7 .2. Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las máquinas o
los equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un "plan", el cual contiene un
programa de actividades previamente establecido con el fin de anticiparse a las
anomalías.
En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica en el
constante análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento de sus
actividades. Existen varios tipos de mantenimiento preventivo:
a) Mantenimiento Periódico
Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda los 6 y 12
meses. Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan reparaciones totales.
Esto implica una coordinación con el departamento de planeación de la producción, el
cual deberá abastecerse de forma suficiente para suplir el mercado durante los tiempos
de parada. Así mismo, deberá existir un aparte detallado de repuestos que se requerirán,
con el objetivo de evitar sobrecostos derivados de las compras urgentes o
desabastecimiento de los mismos.
b) Mantenimiento Programado (intervalos fijos)
Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada frecuencia
para efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con las especificaciones de
los fabricantes o a los estándares establecidos por ingeniería. Una de sus desventajas
radica en que se puedan cambiar partes que se encuentren en buen estado, incurriendo en
sobrecostos. Sin embargo, muchas de las compañías con mejores resultados en términos
de confiabilidad son fieles al mantenimiento programado, despreciando el estado de las
partes.
e) Mantenimiento de Mejora
Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar meJoras en los
procesos. Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es producto de un
trabajo de rediseño que busca optimizar el proceso.
32
d) Mantenimiento Autónomo
Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del proceso, este
consiste en actividades sencillas que no son especializadas. Este es un pilar de la
filosofia TPM.
e) Mantenimiento Rutinario
Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los manuales, por la
experiencia de los operadores y del personal de mantenimiento. Además es un
. mantenimiento que tiene en cuenta el contexto operacional del equipo.
• Rutas de inspección
• Rutinas L.E.M: Lubricación, Eléctricas y Mecánicas
2. 7 .3. Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel superior a
las dos anteriores, supone una inversión considerable en tecnología que permite conocer
el estado de funcionamiento de máquinas y equipos en operación, mediante mediciones
no destructivas. Las herramientas que se usan para tal fin son sofisticadas, por ello se
consideran para maquinaria de alto costo, o que formen parte de un proceso vital.
El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia de
fallas, las técnicas de mantenimiento predictivo más comunes son:
• Análisis de temperatura: Termografías.
• Análisis de vibraciones: Mediciones de amplitud, velocidad y aceleración.
• Análisis de lubricantes.
• Análisis de espesores: Mediante ultrasonido.
33
CAPÍTULO 111
MARCO NORMATIVO
3.1. Normatividad del Transporte Urbano en Perú
El transporte público urbano en el Perú está regulado por Ley y sus respectivos
reglamentos, los cuales también especifican las instituciones del estado que participan en
la actividad empresarial del transporte.
A continuación se desarrolla a detalle el marco normativo en el cual estas empresas se
desarrollan.
3.1.1. Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre
La Ley N° 27181 Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre establece los
lineamientos generales económicos, organizacionales y reglamentos de transporte y
tránsito terrestre y rige en todo el territorio de la República del Perú. [14]
Para efectos de la aplicación de esta Ley, se detallan las siguientes definiciones:
• Transporte Terrestre: desplazamiento en vías terrestres de personas y mercancías.
• Servicio de Transporte: actividad económica que provee los medios para realizar
el Transporte Terrestre. No incluye la explotación de infraestructura de
transporte de uso público.
• Tránsito Terrestre: conjunto de desplazamientos de personas y vehículos en las
vías terrestres que obedecen a las reglas determinadas en la presente Ley y sus
reglamentos que lo orientan y lo ordenan.
34
• Vías Terrestres: infraestructura terrestre que sirve al transporte de vehículos,
ferrocarriles y personas.
Se establece que la acción estatal en materia de transporte y tránsito terrestre se orienta a
la satisfacción de las necesidades de los usuarios y al resguardo de sus condiciones de
seguridad y salud, así como a la protección del ambiente y la comunidad en su conjunto.
Además, se indica que las autoridades competentes en materia de transporte y tránsito
terrestre son las siguientes instituciones:
• El Ministerio de Transportes y Comunicaciones;
• Los Gobiernos Regionales;
• Las Municipalidades Provinciales;
• Las Municipalidades Distritales;
• La Policía Nacional del Perú; y
• El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual- INDECOPI.
Adicionalmente, los reglamentos nacionales vigentes para la implementación de esta ley
son los siguientes:
a) Reglamento Nacional de Tránsito
Contiene las normas para el uso de las vías públicas para conductores de todo tipo de
vehículos y para peatones; las disposiciones sobre licencias de conducir y las que
establecen las infracciones y sanciones y el correspondiente Registro Nacional de
Sanciones; así como las demás disposiciones que sean necesarias.
b) Reglamento Nacional de Vehículos
Contiene las características y requisitos técnicos relativos a seguridad y emisiones que
deben cumplir los vehículos para ingresar al sistema nacional de transporte y aquellos
que deben observarse durante la operación de los mismos. Contiene también los pesos y
medidas vehiculares máximos para operar en la red vial y las infracciones y sanciones
respectivas.
35
Asimismo contiene los procedimientos técnicos y administrativos para la homologación
de vehículos nuevos que se incorporan a la operación en la red vial y los
correspondientes al sistema de revisiones técnicas y de control aleatorio en la vía
pública.
Establece que todo vehículo se encuentra obligado a cumplir con las normas de las
revisiones técnicas.
e) Reglamento Nacional de Gestión de Infraestructura
Define las pautas para las normas técnicas de diseño, construcción y mantenimiento de
carreteras, caminos y vías urbanas.
Define las pautas para las especificaciones y características de fabricación de los
elementos de señalización y los protocolos técnicos que aseguran la compatibilidad de
los sistemas de comunicaCión y control de semáforos.
Define las condiciones del uso del derecho de vía para la instalación de elementos y
dispositivos no relacionados con el transporte o tránsito.
Contiene asimismo las exigencias de intemalización y control de impactos asociados al
estacionamiento de vehículos en las vías y al funcionamiento de actividades que generan
o atraen viajes.
Regula las infracciones por daños a la infraestructura vial pública no concesionada y las
respectivas sanciones.
d) Reglamento Nacional de Administración de Transporte
Contiene las especificaciones de diseño y operación de los registros en los que deberán
inscribirse todos los servicios de pasajeros y de mercancías que se presten en forma
regular.
Contiene también las disposiciones generales que clasifican las distintas modalidades del
servicio de transporte de personas y mercancías, así como los requisitos técnicos de
idoneidad: características de la flota, infraestructura de la empresa y su organización, así
36
como las condiciones de calidad y seguridad de cada una de ellas. Establece las
infracciones y sanciones en la prestación del servicio de transporte.
Contiene los criterios técnicos que determinan la declaración de áreas o vías saturadas
por concepto de congestión vehicular o contaminación y establece el régimen de acceso
y operación de los servicios de transporte en tales condiciones.
Señala que el acceso y uso de áreas o vías saturadas es administrado mediante procesos
periódicos de licitación pública en los cuales todos los oferentes de los servicios
concurren compitiendo en calidad, precio, condiciones de seguridad y control de
emisiones, todo lo cual se formaliza mediante contratos de concesión a plazo fijo y no
renovables de manera automática.
e) Reglamento Nacional de Cobro por Uso de Infraestructura Pública
Contiene las condiciones técnicas que fundamentan la necesidad de cobro por uso de
infraestructura pública, a los usuarios de las vías, ya sean personas naturales o jurídicas,
públicas o privadas. Incluye tanto los peajes de las vías no concesionadas, como los
cobros a quienes alteren la capacidad vial e interfieren el tránsito. Contiene además, los
métodos de cálculo de tales tasas y los procedimientos de cobro.
f) Reglamento de Jerarquización Vial
Contiene los criterios de clasificación de vías destinados a orientar las decisiones de
inversión y operación de éstas en función de los roles que establece.
Contiene además los .criterios para la declaración de áreas o vías de acceso restringido.
g) Reglamento Nacional de Responsabilidad Civil y Seguros Obligatorios por
Accidentes de Tránsito.
Contiene las disposiciones relacionadas con la determinación de la responsabilidad civil
de los conductores, propietarios y prestadores de servicios de transporte en accidentes de
tránsito. Asimismo fija el régimen y características del seguro obligatorio señalando las
coberturas y montos mínimos asegurados, así como su aplicación progresiva.
37
3.1.2. Ministerio de Transportes y Comunicaciones
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones es el órgano rector a nivel nacional en
materia de transporte y tránsito terrestre, asumiendo las siguientes competencias:
Competencias normativas:
a) Dictar los Reglamentos Nacionales establecidos en la presente Ley, así como
aquellos que sean necesarios para el desarrollo del transporte y el ordenamiento del
tránsito.
b) Interpretar los principios de transporte y tránsito terrestre definidos en la presente
Ley y sus reglamentos nacionales, así como velar porque se dicten las medidas
necesarias para su cumplimiento en todos los niveles funcionales y territoriales del
país.
Competencias de gestión:
e) Desarrollar, ampliar y mejorar las vías de la infraestructura vial nacional.
d) Administrar y mantener la infraestructura vial nacional no entregada en concesión.
e) Otorgar concesiones, permisos o autorizaciones para la prestación de los servicios de
transporte bajo su ámbito de competencia.
t) Diseñar sistemas de prevención de accidentes de tránsito.
g) Mantener un sistema estándar de emisión de licencias de conducir, conforme lo
establece el reglamento nacional correspondiente.
h) Mantener un sistema estándar de homologación y revisiones técnicas de vehículos,
conforme lo establece el reglamento nacional correspondiente.
i) Mantener los registros administrativos que se establece en la Ley y en la
normatividad vigente en materia de transporte y tránsito terrestre.
j) Promover el fortalecimiento de las capacidades técnicas e institucionales en todos los
niveles de la organización nacional para una mejor aplicación de Ley.
k) Representar al Estado Peruano en todo lo relacionado al transporte y tránsito
terrestre internacional, promoviendo la integración con los países de la región.
38
Competencias de fiscalización:
1) Fiscalizar el cumplimiento de las normas sobre el servicio de transporte terrestre del
ámbito de su competencia, para lo cual podrá contratar empresas o instituciones
especializadas y de reconocido prestigio, en el campo de la supervisión. Para tal fin,
mediante Decreto Supremo se regula el procedimiento de acreditación de las
entidades supervisoras, así como las tasas de regulación correspondientes. La
fiscalización comprende la supervisión, detección de infracciones y la imposición de
sanciones por el incumplimiento de los dispositivos legales vinculados al transporte
y al tránsito terrestre, de tal forma que se promueva un funcionamiento transparente
del mercado y una mayor información a los usuarios.
Así mismo, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, a través del Vice Ministro
de Transportes y su órgano de dirección, la Dirección General de Transporte Terrestre,
cuyos órganos de línea son los siguientes:
a) Dirección de Regulación y Normatividad;
b) Dirección de Servicios de Transporte Terrestre; y
e) Dirección de Circulación y Seguridad Vial
Se encargan de regular, autorizar y supervisar las actividades de transporte terrestre que
son de competencia del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
Además, existe un organismo público descentralizado, denominado Superintendencia de
Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías, cuyos principales objetivos son:
proteger la vida, tutelar los intereses públicos y defender el derecho de los usuarios en el
ejercicio de la prestación de servicio de transporte terrestre sujeto a supervisión,
fiscalización y control.
3.1.3. Gobiernos Regionales
Los Gobiernos Regionales tienen en materia de transporte competencia normativa, de
gestión y fiscalización, conforme a lo señalado en el artículo 56 de la Ley N° 27867, Ley
Orgánica de Gobiernos Regionales.
39
Los Gobiernos Regionales aprobarán normas específicas en materia de transportes, con
sujeción a lo e_stablecido en cada Reglamento Naciona1.3
3.1.4. Municipalidades Provinciales
Las Municipalidades Provinciales, en su respectiva jurisdicción y de conformidad con
las leyes y los reglamentos nacionales, tienen las siguientes competencias en materia de
transporte y tránsito terrestre:
Competencias normativas:
a) Emitir normas y disposiciones, así como realizar las acciones necesarias para la
aplicación de los reglamentos nacionales dentro de su respectivo ámbito territorial.
b) Jerarquizar la red vial de su jurisdicción y administrar los procesos que de ellos
deriven, en concordancia con los reglamentos nacionales correspondientes.
e) Declarar, en el ámbito de su jurisdicción, las áreas o vías saturadas por concepto de
congestión vehicular o contaminación, en el marco de los criterios que determine el
reglamento nacional correspondiente.
Competencias de gestión:
d) Implementar y administrar los registros que los reglamentos nacionales establezcan.
e) Dar en concesión, en el ámbito de su jurisdicción, los servicios de transporte terrestre
en áreas o vías que declaren saturadas; así como otorgar permisos o autorizaciones
en áreas o vías no saturadas, de conformidad con los reglamentos nacionales
respectivos.
f) Dar en concesión la infraestructura vial nueva y existente, dentro de su jurisdicción,
en el marco de lo establecido por la normatividad sobre la materia.
g) Regular las tasas por el otorgamiento de permisos o autorizaciones de uso de
infraestructura en áreas o vías no saturadas, de acuerdo a las normas previstas en el
reglamenio nacional respectivo.
h) Cobrar a las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, que con motivo de la
realización de obras interfieran la normal operación del tránsito, según lo dispuesto
en el correspondiente reglamento nacional.
3 Artículo adicionado por el Artículo 2 de la Ley W 28172, publicada el 17-02-2004.
40
i) Recaudar y administrar los recursos provenientes del pago de multas por
infracciones de tránsito.
j) Instalar, mantener y renovar los sistemas de señalización de tránsito en su
jurisdicción, conforme al reglamento nacional respectivo.
k) Construir, rehabilitar, mantener o mejorar la infraestructura vial que se encuentre
bajo su jurisdicción.
Competencias de fiscalización:
1) Supervisar, detectar infracciones e imponer sancwnes por incumplimiento de los
dispositivos legales vinculados al transporte y al tránsito terrestre.
m) Fiscalizar las concesiones de infraestructura vial que otorgue la municipalidad
provincial en su respectiva jurisdicción, en concordancia con los reglamentos
nacionales.
3.1.5. Municipalidades Distritales
Las Municipalidades Distritales ejercen las siguientes competencias:
a) En materia de transporte: en general, las que los reglamentos nacionales y las normas
emitidas por la Municipalidad Provincial respectiva les señalen y en particular, la
regulación del transporte menor (mototaxis y similares).
b) En materia de tránsito: la gestión y fiscalización, dentro de su jurisdicción, en
concordancia con las disposiciones que emita la municipalidad provincial respectiva
y los reglamentos nacionales pertinentes.
e) En materia de vialidad: la instalación, mantenimiento y renovación de los sistemas
de señalización de tránsito en su jurisdicción, conforme al reglamento nacional
respectivo. Asimismo, son competentes para construir, rehabilitar, mantener o
mejorar la infraestructura vial que se encuentre bajo su jurisdicción.
3.1.6. Policía Nacional de Perú
La Policía Nacional del Perú es la autoridad responsable de fiscalizar el cumplimiento de
las normas de tránsito por parte de los usuarios de la infraestructura vial y de los
prestadores de servicios de transporte, brindando el apoyo de la fuerza pública a las
41
autoridades competentes. Asimismo, presta apoyo a los concesionarios a cargo de la
administración de infraestructura de transporte de uso público, cuando le sea requerido.
3.1.7. lndecopi
De las competencias del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual- INDECOPI.
Son aplicables en materia de transporte y tránsito terrestre las normas generales sobre
protección al consumidor, siendo ente competente para la supervisión de su
cumplimiento la Comisión de Protección al Consumidor del Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual - INDECOPI,
el que deberá velar por la permanencia de la idoneidad de los servicios y por la
transparencia de la información que se brinde a los consumidores, sin perjuicio de las
facultades de fiscalización y sanción que corresponden a las autoridades de transporte.
Asimismo el INDECOPI está facultado según sus propias normas a aplicar la legislación
de acceso al mercado, libre y leal competencia, supervisión de la publicidad y demás
normatividad del ámbito de su competencia.
3.2. Normatividad de Transporte Urbano en Lima Metropolitana
3.2.1. Sistema Integrado de Transporte Público en Lima Metropolitana
En el 2012, con Susana Villarán como alcaldesa, la MML aprobó la ordenanza 1613 que
creó el Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) de Lima Metropolitana. [15]
Sin embargo, con Luis Castañeda como nuevo alcalde desde el 2015, la MML aprobó la
ordenanza 1876 que amplía la autorización del servicio a las empresas de transporte en
las rutas del sistema en 3 años más, paralizando la reforma del transporte en la ciudad de
Lima.
3.2.2. Municipalidad Metropolitana de Lima
La Municipalidad Metropolitana de Lima lidera el desarrollo competitivo de Lima
Metropolitana, promueve las capacidades y amplia los derechos de sus ciudadanos,
integrando en la planificación y en su accionar los enfoques de desarrollo humano,
42
enfoque de derechos, desarrollo sostenible, gestión de riesgos, equidad de género,
innovación tecnológica y competitividad, junto con los principios del buen gobierno.
3.2.3. Gerencia de Transporte Urbano
Entidad encargada de planificar, regular y gestionar el tránsito urbano de pasajeros,
otorgando las concesiones, autorizaciones, y permisos de operación para la prestación de
las distintas modalidades de servicios públicos de transporte de pasajeros. Además tiene
como funciones fiscalizar y controlar el cumplimiento de las disposiciones establecidas
en la concesión otorgada a las empresas para prestar el servicio de transporte público
urbano e interurbano en la ciudad de Lima. [ 16]
43
CAPÍTULO IV
MODELO DE GESTIÓN ACTUAL
4.1. Información general
La Empresa de Transporte 36 San Martín de Porres es una pequeña empresa que tiene
como actividad comercial el servicio de transporte urbano de pasajeros en Lima
Metropolitana.
Cuadro N° 1: Información general de la empresa
Razón Social Empresa de Transportes 36 San Martín de Porres S.A.
RUC 20127187135
Dirección URL No tiene
Tipo de Sociedad Sociedad Anónima
Estado de la Empresa En actividad
Actividad Comercial Transporte urbano de pasajeros
Cal. las Azucenas Mz. B Lote. 28 Asoc. La Florida -Dirección Principal
San Martín de Porres, Lima.
Teléfono 01 715-2633
Gerente General Lapa Gutierrez Francisco Pablo
La empresa es concesionaria de una ruta que atraviesa Lima Metropolitana desde el cono
norte en el distrito de San Martín de Porres, pasando por los distritos céntricos de
Cercado de Lima y San Isidro, hasta el cono sur en el distrito de Chorrillos.
44
A continuación se muestra el recorrido autorizado actual de los buses de la empresa:
Figura N° 2: Recorrido autorizado actual- ruta NM-12
La empresa cuenta con 22 buses propios y 48 buses que alquilan.
45
4.2. Análisis Interno
4.2.1. Estructura Organizácional
La estructura de la organización según el Estatuto de la empresa y de acuerdo a la Ley
de Sociedades tiene como máximo ente directivo a la Junta General de Accionistas.
Actualmente, la Junta General de Accionistas está conformada por 80 personas
naturales, denominados accionistas, cada uno con diferente cantidad de acciones. La
Junta solamente se reúne una o dos veces ál año.
El Directorio, conformado por 5 accionistas, es elegido cada 2 años por la Junta General
de Accionistas. El Directorio, en la práctica, es el ente que dirige y ejecuta todas las
actividades de gestión de la empresa.
Una vez elegido el Directorio, este se reúne internamente para asignar a cada director un
cargo ejecutivo en la organización, según se niuestra en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 2: Estructura del Directorio
Directorio Cargo Ejecutivo
Director 1 Presidente de Directorio
Director 2 Gerente General
Director 3 Gerente de Operaciones
Director 4 Gerente de Comercialización y Mantenimiento
Director 5 Gerente de Economía y Contabilidad
Es importante señalar que todos los miembros del Directorio, a excepción del
Presidente, tienen cargos ejecutivos en la organización.
46
De tal forma, el organigrama de la empresa tiene la siguiente estructura:
Figura N° 3: Organigrama de la empresa
Junta General de Accionistas
Directorio
Gerencia General
1 1
Operaciones Comercialización Economía y y Mantenimiento Contabilidad
Esta estructura, a primera vista tan simple, no debería tener ningún inconveniente si no
fuese por el conflicto de intereses que se describe a continuación:
En este tipo de empresas se pueden identificar tres actores principales 1) la empresa
concesionaria de la ruta, representada por accionistas y dirigentes, 2) los propietarios de
los vehículos, y 3) los operadores: choferes y cobradores.
47
Figura N°4: Principales actores de la empresas de transporte público
4.2.2. Análisis Funcional
a) Operaciones
Propietarios
Las operación de la empresa consiste en la prestación de servicios de transporte público
. urbano de pasajeros; servicios de apoyo administrativo, control y supervisión de los
servicios de transportes que brindan sus socios en vehículos de su propiedad.
A continuación, el resultado del análisis de productividad de la operación:
Cuadro N° 3: Pareto de las actividades de la operación
Porcentaje No Porcentaje Porcentaje
Actividad Horas Productivas del Total Acumulado Mantenimiento correctivo 1627 50.7% 14.5% 50.7%
Parada por espera norte 756 23.6% 6.7% 74.2%
Parada por espera sur -)42 10.7% 3.0% 84.9%
Traslada para carga de combustible 178 5.5% 1.6% 90.4%
Carga de combustible 100 3.1% 0.9% 93.6%
Mantenimiento preventivo 89 2.8% 0.8% 96.3%
Parada por accidente 75 2.3% 0.7% 98.7%
Parada por falta de operador 34 1.1% 0.3% 99.7%
Otros 10 0.3% 0.1% 100.0%
48
En el siguiente gráfico se muestra el Diagrama de Pareto de las principales causas que afectan las horas de producción de las unidades vehiculares.
20.0%
16.0%
12.0%
8.0%
4.0%
0.0%
Figura N° 5: Diagrama de Pareto de las actividades de la operación
ACTIVIDADES NO PRODUCTIVAS
~
6.7%
3.0%
1.6%
Mantenimiento Parada por Parada por Traslada para correctivo espera norte espera sur carga de
combustible
Porcentaje del Total
0.9% 0.8% 0.7%
Carga de Mantenimiento Parada por combustible preventivo accidente
-Porcentaje Acumulado -Pareto
0.3%
Parada por falta de
operador
100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.1% 0.0%
Otros
49
Sistemas de Información
La empresa de transporte 36 cuenta con un sistema informático de la operación de sus
unidades de transporte llamado SISTRANSHAM. Este sistema le permite a la
organización programar el itinerario de los buses, programar a sus operadores, realizar
seguimiento a los buses en ruta y contabilizar la venta de boletos.
Recursos Humanos
La Empresa de Transportes 36 San Martín de Porres recientemente ha implementado en
sus procesos de gestión de talento el enfoque de gestión por competencias, las cuales son
aptitudes, conocimientos y habilidades que posibilitan el éxito de una persona en una
función determinada.
La oficina de personal, análogo a un área de recursos humanos, reporta directamente a la
gerencia de operaciones debido a que en dicha gerencia se concentra la mayor actividad
de gestión de recursos humanos y considerando que la empresa es pequeña y está en la
carrera de mejorar sus procesos de gestión. La organización ha definido las
competencias básicas que deben tener los ejecutivos, empleados y operadores para
desarrollar con éxito una función determinada.
b) Comercialización y Mantenimiento
La empresa presta servicios de mantenimiento y comercializa accesorios y repuestos de
vehículos, combustible y lubricantes. Así mismo, importa vehículos, accesorios,
repuestos, lubricantes y otros bienes conexos y demás actividades afines que, no se
opongan a las disposiciones legales vigentes relacionadas a su actividad empresarial.
La gestión logística de la organización está compuesta por Jos siguientes procesos:
• Proceso de aprovisionamiento
• Proceso de servicio al cliente
50
El Proceso de Aprovisionamiento
Centralizado en la oficina de compras y almacén, la cual pertenece a la gerencia
logística. Además se cuenta con un pequeño almacén dentro de las instalaciones y con
tres talleres mecánicos, uno propio de la empresa y dos de terceros.
Entradas: Plan de mantenimiento, requerimiento de reparación de vehículos, Plan de
renovación de flota, requerimientos de artículos y equipos varios.
Salidas: Repuestos en almacén, artículos y equipos, servicio de mantenimiento, activos o
vehículos nuevos.
Proceso: Validación del requerimiento, elaboración de la orden de compra, recepción y/o
traslado del producto o servicio comprado y almacenamiento.
Proceso de Mantenimiento de Equipos: La baja disponibilidad mecánica de la
unidades de transporte disminuye la productividad de la operación, por tal motivo se ha
realizado el analisis de causa raiz (Ishíwaka) de esta problemática.
51
Figura N° 6: Diagrama de lshikawa de la baja disponibilidad mecánica de buses
~ -~~~~bre ~
Ausentismo de
Repuestos y material~ / llegan fu~e tiempo
ij_~áquina 1
Equipos en malas
Falta repuestos
Mala calidad
~ Materiales J
Equipos muy antiguos
Interrumpe horario de operación --Falta programació
Falta plan de equipos
~ Método~~ 52
El Proceso de servicio al cliente:
El servicio al cliente está intrínseco en la operación de la empresa, pues su actividad
principal es el transporte del cliente o usuario. Este proceso es propio de la gerencia de
operaciones. No obstante, también el servicio al cliente tiene alcance en la recepción y
solución de consultas y reclamos, para lo cual se tiene disponible un línea telefónica.
Finanzas:
La organización ha conformado la Gerencia de Finanzas y Tesorería para administrar el
sistema de gestión financiera de la empresa. Para lo cual, en el último año, la
organización ha diseñado y comenzado a implementar un nuevo sistema de gestión
financiera, el cual tiene como objetivo optimizar la administración de recursos
financieros, tanto a nivel de tesorería y de financiamiento, cuyo pilar principal es la
actividad de control financiero y contable.
4,2.3. Mapa de Procesos
Identificar los procesos, clasificarlos y diagramarlos con el fin tener control de ellos y
tomar decisiones es fundamental en una organización, razón por la cual se ha dividido
los procesos de la empresa objeto de estudio según el siguiente gráfico:
Figura N° 7: Mapa de Procesos de la Organización
Procesos Estratégicos r
Planeamiento Procesos de Apoyo
Mantenimiento
Finanzas Procesos Operativos Compras
Asesoria Legal Servicio de Transporte Venta de insumas y repuestos Programación
Reclutamiento
' 53
4.3. Análisis Externo
Para realizar el análisis del entorno o ambiente externo se ha dividido el estudio bajo dos
enfoques de análisis, el primero, análisis del entorno general y el segundo, análisis
competitivo.
a) Entorno General
El entorno de manera general se analiza según la metodología PESTE (Político,
Económico, Social, Tecnológico, Ecológico).
Político:
La regulación del transporte ·urbano presenta cambios estructurales, causada por la
reforma del transporte en Lima que promovió la Municipalidad Metropolitana de Lima
en los últimos años. Actualmente, la nueva administración de la MML está revisando
dicha reforma.
Económico:
El crecimiento económico sostenible del Perú, lo cual implica un mayor nivel de
ingresos de la población genera una demanda por un servicio de calidad por el cual los
usuarios están en condiciones de pagar. Además la abundancia de los suministros para la
operación a un bajo precio por los TLC's firmados y la producción de nuevos tipos de
combustible en el país.
Social:
La sociedad, específicamente los vecinos limeños demandan un transporte más rápido,
cómodo y seguro. Esto suma al crecimiento de la población en los conos de Lima, como
en los distritos más pudientes.
Tecnológico:
La importación de nuevos tipos de vehículos de transporte masivo, como por ejemplo el
tren eléctrico, los buses articulados, buses patrón y buses EURO IV y V, son algunos
54
ejemplos de unidades vehiculares con tecnología moderna y eficiente. También, la
masificación de nuevos tipo de combustible, tal es el caso del Gas Natural GNV.
Ecológico:
Existe una preocupación de parte de las autoridades y la sociedad en general por la
cantidad de gases de efecto invernadero que emanan las unidades de transporte que tiene
sistemas de combustión a base de diésel. El Gas Natural es considerado más ecológico
porque los desechos que emana al medio ambiente son sustancialmente menos
perjudiciales.
b) Entorno Competitivo
Para analizar el entorno competitivo de la Organización se ha utilizado la metodología
de las Cinco Fuerzas de Porter.
Figura N° 8: Análisis de las cinco fuerzas de Porter de la organización
Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores
Gran cantidad de competidores, en diferente
/ '- tramos de la ruta ..1 ~ r,---------~~ ,_ __ ._ ________ ,
Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos
sutitutos
Nuevas formas de servicio de transporte
masivo
r \
Fuerza 3: Poder de negociación de los
compradores
Bajo nivel de negociación con los clientes/usuarios
r
Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos
competidores
Empresas extranjeras con tecología avanzada
1 Fuerza 2: Poder de negociación de los
proveedores
Gran cantidad de proveedores, de menor
volumen, no representan ' amenazas de integración . ..) 55
4.4. Análisis del Modelo de Gestión Actual
a) Misión y Visión
La alta dirección no ha definido misión, visión, ni objetivos estratégicos de la empresa.
b) Funciones
No cuenta con un Manual de Organización y Funciones, por lo cual las funciones de la
empresa no están explícitamente. definidas. No obstante, los gerentes de la organización
realizan su trabajo bajo condiciones básicas y supuestos adquiridos en base a la
experiencia de trabajo en la empresa.
e) Prioridades
La prioridad máxima de la alta dirección es la rentabilidad, no obstante por la naturaleza
de la estructura organizacional y las funciones, esta rentabilidad no es corporativa, sino
individual para cada accionista. Lo cual crea un conflicto de interés en la toma de
decisiones de Jos directores-ejecutivos. Debido a que todos los miembros del Directorio
son a la vez todos los Gerentes, estos gerentes supervisan la operación de todas las
unidades vehiculares de los socios, incluyendo sus propias unidades, por lo cual
priorizan la operación de sus propios vehículos en perjuicio del resto de vehículos.
d) Estructura
En la estructura organizacional se presentan dos serias contradicciones:
La primera, tiene que ver con el rol confuso de los miembros del Directorio, quienes son
nombrados a la vez Gerentes. Esto resta autoridad al Gerente General ante sus gerentes
subalternos pues el Gerente General es jefe en la actividad diaria y a la vez debe reportar
a los mismos en las Reuniones de Directorio.
La segunda es respecto a la capacidad de los mandos medios en comparación con la
mayoría de los directores-gerentes, puesto que estos son empresarios que formaron esta
empresa y no tienen un grado de instrucción adecuado para ejercer sus funciones de
manera eficiente.
56
e) Actividades
Los procesos y las actividades no están claramente definidos, esto genera un desorden en
el trabajo diario porque cada ejecutivo u operador realiza sus labores de la manera que
ellos, subjetivamente, cree que es la correcta. Es necesario normalizar los procesos, crear
procedimientos y asignar responsabilidades.
t) Cultura
La cultura organizacional es muy débil pues los trabajadores no se encuentran
comprometidos con la organización ya que perciben un desinterés y despreocupación de
parte de la alta dirección hacia ellos. No existen políticas donde se describan los valores
de la organización, solo un reglamento interno para los operadores elaborado de manera
bastante resumida.
g) Relación con el ambiente externo
Los canales de comunicación e interacción con el entorno son mediante el asesor legal,
quien informa y brinda asesoría a la Gerencia General de los constantes cambios de
normativa que impone la Municipalidad Metropolitana de Lima a las empresas de
transporte urbano. Otro canal de comunicación es manejado por la Gerencia General
quien coordina con otras empresas de transporte con el objetivo de lograr sociedades
estratégicas para enfrentar la reforma del transporte. El ultimo canal de comunicación
son los operadores quienes tienen contacto directo con los usuarios o clientes.
57
CAPÍTULO V
MODELO DE GESTIÓN PROPUESTO
En el capítulo anterior se realizó el análisis de los factores más relevantes que impactan
la gestión de esta empresa de transporte y se identificó las causas raíces de sus r problemas.
En este capítulo, se procederá a establecer los componentes de un nuevo modelo de
gestión que contemple estos factores y se determinará acciones concretas que solucionen
dicha problemática de manera sostenible.
Es importante señalar que un modelo de gestión involucra definir cuáles son las
principales decisiones que se toman en una organización, cómo se toman, quién y
cuándo las toma. En otros términos, involucra definiciones desde el ser, desde el hacer y
desde el estar.
Se propone a la gerencia implementar el ciclo de la planificación en su gestión (ver la
figura N°9). Este ciclo es fundamental para cualquier proceso de toma de decisiones y
deberá ser interiorizado por cada uno de los directivos para luego sensibilizar a los
mandos medios y personal ejecutivo.
A continuación se muestra el Ciclo de la planificación en un modelo de gestión
empresarial:
58
Figura N° 9: Ciclo de la Planificación en un Modelo de Gestión Empresarial
5.1. Prioridades
El análisis del modelo de gestión actual permitió identificár las prioridades en las que
debe trabajar la organización para obtener mejores resultados. Estas prioridades se han
clasificado según los siguientes criterios:
Cuadro N° 4: Prioridades del modelo de gestión propuesto
1 Criterio 1 Sub - Criterio
Negocio Liderazgo
Gestión de la flota
Operación Gestión de frecuencias
Sistema de recaudo
Mantenimiento Mantenimiento de flota
Logística de repuestos
Calidad Satisfacción del cliente
Gestión por procesos
Recursos Humanos Formalización
Capacitación
59
5.1.1. Negocio
El. empresario del transporte público urbano en el Perú debe considerar una visión de
futuro del negocio y proyectarse en las necesidades que demandará el mercado para
lograr mantener una rentabilidad sostenible.
Respecto al negocio del transporte urbano, esta investigación establece dos prioridades
fundamentales que deben ser consideradas para implementar un nuevo modelo de
gestión.
a) Liderazgo
Todas las reformas, cambios y/o mejoras que se intenten implantar en una organización
deben ser lideradas por la gerencia, sin su apoyo no se llegará a obtener ningún
resultado.
Las empresas de transporte deben empoderar a sus directivos para que puedan liderar
efectivamente sus unidades orgánicas y cualquier iniciativa de cambio o mejora en la
organización.
· Los directivos de la empresa deben delegar funciones a la línea de mando medio en la
organización para que ellos ejecuten sus directivas.
b) Gestión de la Flota
La gestión de la flota es fundamental para el negocio del transporte. La alta gerencia
debe ser la encargada de esta labor debido al alto grado de inversión que implica y al
impacto que esta tiene en el mercado.
La gestión de la flota abarca la planificación, evaluación y adquisición de las unidades
de transporte. Estos procesos deben tener un sustento técnico y financiero que sea viable
para la empresa y acorde al mercado que se quiere satisfacer.
5.1.2. Operación
El servicio de transporte de pasajeros es el Business Core de la empresa y por lo tanto el
proceso clave por el cual se debe gestionar toda la organización. Todos los demás
procesos, estratégicos y de apoyo, deben brindar soporte a la operación.
60
Los sub-criterios que se deben reforzar en la operación son los siguientes:
e) Gestión de frecuencias
La programación y control de las frecuencias de unidades de transporte determina en
gran medida la producción y eficiencia de la operación. Así mismo, establece el tiempo
de espera promedio de los usuarios en cada paradero.
Controlar la variabilidad de las frecuencias en ruta contribuye a disminuir las conocidas
"carreras" entre las unidades de transporte y así evitar posibles accidentes e infracciones
al reglamento de tránsito.
d) Sistema de Recaudo
El sistema de recaudo es probablemente el punto de control donde se registra mayores
pérdidas en la operación de esta empresa de transporte.
Actualmente, implementar un sistema de recaudo para una empresa de transporte es
viable técnicamente, sin embargo se tendría que trabajar en su· difusión al público
usuario y en capacitar al .personal operativo de la empresa hasta lograr un adecuado
funcionamiento.
5.1.3. Mantenimiento
Los objetivos principales de una flota de transporte de pasajeros deben ser la seguridad,
la comodidad, la calidad y el cumplimiento del servicio. Por tal motivo, elaborar un plan
de mantenimiento adecuado y asegurar su correcta ejecución debe contribuir a lograr
estos objetivos.
e) Mantenimiento de la Flota
Un plan de mantenimiento adecuado debe posibilitar la consecución de los objetivos de
la flota de transporte garantizando la disponibilidad de los vehículos, disminuyendo las
averías imprevistas, aumentando la confiabilidad, permitiendo la optimización de los
recursos y en definitiva reduciendo los costes y contribuyendo a la eficiencia global de
la empresa sin descuidar el importante aspecto de la conservación del medio ambiente.
61
f) Logística de materiales y repuestos
Contar con un adecuado plan de mantenimiento ayudará a programar la adquisición y el
almacenamiento de materiales e insumos necesarios para la ejecución de los trabajos de
mantenimiento. Así mismo, llevar un control eficiente del inventario de repuestos
contribuye a reducir los tiempos de los mantenimientos correctivos y preventivos
aumentando la disponibilidad de la flota
5.1.4. Calidad
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo.
Para el servicio de transporte, la calidad es la fijación mental del usuario o pasajero que
asume conformidad con el servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades.
g) Satisfacción del cliente
El principal objetivo de la calidad es lograr satisfacer al cliente, quien para la
organización es el usuario del servicio o pasajero. Para lograr satisfacer al pasajero se
debe conocer sus necesidades y los aspectos del servicio que más valora.
Es importante tener un mecanismo formal que brinde regularmente información del
pasajero a la empresa respecto al grado de calidad que percibe y las posibilidades de
mejorar el servicio. Así se logrará un proceso continuo de retroalimentación y mejora.
h) Gestión por procesos
El segundo objetivo de la calidad implica meJorar permanentemente la eficacia y
eficiencia de la organización y de sus actividades. Si se planifican, depuran y controlan
los procesos de trabajo, aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento.
Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de
control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la
forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con
el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
62
5.1.5. Recursos Humanos
Las personas son el recurso más importante para cualquier organización, son las
personas quienes hacen que las cosas funcionen y la organización debe gestionar sus
expectativas y fomentar su desarrollo dentro de la misma.
i) Formalización
La empresa debe formalizar la situación laboral de sus trabajadores, es decir ingresarlos
a planilla brindándoles estabilidad laboral y los beneficios sociales correspondientes.
Esta medida contribuye a tener trabajadores más motivados y comprometidos con la
organización, lo cual incrementa la productividad de la fuerza laboral.
j) Capacitación
La capacitación representa uno de los medios más efectivos para asegurar la formación
permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que desempeñan.
Capacitar y sensibilizar a los trabajadores en una adecuada operación, seguridad,
mantenimiento autónomo y servicio al cliente debe ser prioridad para la empresa.
5.2. Objetivos Estratégicos
El primer componente de un modelo de gestión son los objetivos estratégicos. Para
definirlos se necesita establecer la misión y visión de la organización, por tal motivo se
realizaron reuniones con la gerencia de la empresa para determinar estos lineamientos.
5.2.1, Misión
Transportar pasajeros de manera segura, rápida, eficiente y cómoda, respetando al medio
ambiente y promoviendo el bienestar, salud y seguridad en los trabajadores, otorgando la
mayor rentabilidad para los accionistas.
5.2.2. Visión
Ser la empresa de transporte urbano del Perú más reconocida por sus altos estándares de
calidad en el servicio, seguridad y tecnología.
63
5.2.3. Objetivos
Los objetivos estratégicos que se definieron en acuerdo de la gerencia fueron Jos
siguientes:
• Brindar un servicio de transporte urbano rápido, de calidad, seguro y cómodo al
pasaJero.
• Contar con personal calificado que tenga un trato amable, correcto y de apoyo al
pasajero.
• Contar con una operación eficiente con altos estándares de calidad, tecnología y
seguridad.
• Ser una fuente de trabajo formal para el personal que forme parte de la organización
• Respetar las normativas legales que rijan el transporte público en la ciudad.
• Minimizar el impacto de la operación al medio ambiente.
5.3. Funciones
Hacer es funcionar. Las funciones son Jos requisitos que deben ser cubiertos para
alcanzar la misión. Cada función constituye un conjunto articulado de actividades
coherente en sí mismo y que facilita el desempeño (funcionamiento) de la organización.
5.3.1. Operaciones
El objetivo de esta función es asegurar un servicio de transporte de calidad, cumpliendo
Jos estándares de operación, seguridad, comodidad y cumplimiento del servicio
utilizando los recursos de manera eficiente.
Las funciones generales correspondientes a la operación de la empresa deben ser las
siguientes:
• Transportar pasajeros en la ruta concesionada cumpliendo el reglamento nacional
de tránsito y la normatividad vigente.
• Recaudar Jos montos por concepto de venta del serviciO de transporte
directamente de Jos pasajeros.
• Cumplir los estándares de calidad, seguridad y comodidad de la operación.
• Optimizar el uso de recursos, máquina y materiales, cumpliendo Jos estándares
de operación de los equipos.
64
• Planear y programar diaria, semanal y mensualmente el despacho y
abastecimiento de buses en cada terminal asignando los operadores
correspondientes.
• Controlar la operación en ruta de los buses asegurando el cumplimiento del
programa diario.
5.3.2. Mantenimiento de Equipos
El objetivo de esta función es asegurar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos,
principalmente de las unidades de transporte, cumpliendo con los estándares del
serVICIO.
Las funciones generales correspondientes al mantenimiento de los equipos deben ser las
siguientes:
• Asegurar la disponibilidad y confiabilidad de las unidades de transporte según las
necesidades de la organización.
• Elaborar el plan de mantenimiento integral de las unidades de transporte
mensualmente.
• Elaborar el programa de mantenimientos preventivos mensual y semanalmente.
• Ejecutar eficientemente los mantenimientos preventivos programados.
• Ejecutar los mantenimientos correctivos a las unidades de transporte.
• Evaluar técnicamente la adquisición de nuevas unidades de transporte.
• Cumplir los estándares de seguridad y medio ambiente de la organización.
5.3.3. Contabilidad y Finanzas
El objetivo de esta función es administrar y controlar sistemáticamente los recursos
financieros que se utilizan en la empresa.
Las funciones generales correspondientes a la contabilidad y finanzas deben ser las
siguientes:
• Registrar, clasificar y controlar sistemáticamente todas las operaciones que se
realizan en la empresa.
• Proporcionar información financiera que contribuya al planeamiento, control y
toma de decisiones de la alta gerencia.
65
• Obtener los recursos financieros que la empresa necesita para desarrollar su
actividad productiva.
• Determinar la estructura financiera más conveniente para la empresa.
5.3.4. Logística
El objetivo de esta función es aprovisiOnar a la organización de los materiales y
servicios necesarios para asegurar la continuidad de la operación.
Las funciones generales correspondientes a la logística y servicios generales deben ser
las siguientes:
• Aprovisionar, almacenar y transportar los materiales necesarios para asegurar la
operación y mantenimiento de los equipos de la empresa
• Identificar, evaluar y contratar los servicios necesarios para asegurar el
funcionamiento de la operación.
• Realizar seguimiento y re-evaluar a los proveedores que brinden servicio y/o
productos a la empresa.
• Gestionar los sistemas de información necesanos que brinden soporte a la
operación y mantenimiento de los equipos.
5.3.5. Recursos Humanos
El objetivo de esta función es aprovisionar a la organización de los materiales y
servicios necesarios para asegurar la continuidad de la operación.
Las funciones generales correspondientes a la gestión de los recursos humanos deben ser
las siguientes:
• Reclutar y seleccionar a las personas más idóneas para los puestos que se
requieren en la organización.
• Administrar el personal, gestionando los trámites jurídico-administrativos que
requiere el personal de la empresa.
• Gestionar la relaciones laborales promoviendo la comunicación efectiva entre la·
empresa y sus empleados
• Evaluar el desempeño y controlar aspecto como el absentismo, horas extras,
movimientos de planillas y corregir y/o sancionar faltas al reglamento de trabajo.
66
5.4. Estructura
Las empresas de transporte público deberán asociarse y forman consorcios para poder
operar en las nuevas rutas dispuestas por la Municipalidad Metropolitana de Lima.
El directorio, elegido cada dos años por la Junta de accionistas, debe priorizar su función
de dirección de la empresa y representación de Jos socios antes de la función ejecutiva
que cumple la alta gerencia.
Según las prioridades en las que debe trabajar la empresa, se ha diseñado la siguiente
estructura organizacional y funcional:
Cuadro N° 5: Resumen de organización, funciones y prioridades del modelo
Unidad Orgánica Función Prioridad
Gerencia General Liderazgo Liderazgo
Gerencia de Operaciones Operaciones Liderazgo Gestión de Flota
Gerencia de Equipos Mantenimiento de Equipos Liderazgo Gestión de Flota
Gerencia Administrativa Contabilidad y Finanzas Liderazgo Logística Gestión por procesos Recursos Humanos
Operaciones Operaciones Sistema de recaudo Gestión de frecuencias Satisfacción del cliente
Despacho y control Operaciones Gestión de frecuencias Satisfacción del cliente
Planeamiento . de Mantenimiento de equipos Mantenimiento de flota Mantenimiento Logística de repuestos Taller de Mantenimiento Mantenimiento de equipos Mantenimiento de flota
Contabilidad y Finanzas Contabilidad y Finanzas Sistema de recaudo
Logística y Servicios Logística Logística de repuestos Generales Planeamiento y Control Operaciones Gestión por procesos
Mantenimiento de equipos Personal y Disciplina Recursos Humanos Formalización
Capacitación
67
A continuación, la representación gráfica de la estructura orgánica propuesta, la cual tiene tres jerarquías (ver figura N° 1 0):
La primera, tiene como único ente a la Gerencia General. La segunda, conformada por la Gerencia de Operaciones, la Gerencia de Equipos y la Gerencia Administrativa. Y la tercera, conformada por las áreas que cumplen funciones específicas de la segunda jerarquía.
Adicionalmente, la Gerencia General tiene al área de Asesoría Legal como ente de apoyo.
Figura N° 10: Organigrama propuesto de la organización
Gerencia General
Gerencia Asesoría Legal Administrativa
Planeamiento Contabilidad y y Control Finanzas
Logística y ·Personal y Servicios Generales Disciplina
Gerencia de Gerencia de Operaciones Equipos
- Operaciones 1- Planeamiento de Mantenimiento
- Despacho y ..... Mantenimiento control Talleres
5.5. Procesos
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y
cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y
secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos
68
y suve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido finalmente por el cliente.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos), el
paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse: 1 preparando
procedimientos escritos, 2 representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante
diagrama de flujo), 3 mediante información, check list, datos, etc.
En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
· • Constituir un equipo de trabajo· con capacitación adecuada y analizar los
objetivos y actividades de la organización.
• Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
• Determinar los factores clave o prioridades para la organización.
• Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
• Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
• Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los
factores clave o prioridades.
El ciclo de mejora de procesos sigue la metodología llamada PDCA en ingles (PLAN,
DO, CHECK,ACT), el cual se muestra en la siguiente figura:
Figura N° 11: Ciclo de la Mejorar de Procesos
Actuar
ACT
Controlar
CHECK
Planear
PLAN
Hacer
DO
69
>. "' "' <U ~ ., ·"' ~ ., "' ·;; ti <U <U u c. <U >( z <U
CLIENTE
Planeamiento de Demanda y Flota
Figura N° 12: Mapa de Procesos de la Organización
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Gestión Financiera
Gestión de la Flota
Mantenimiento Taller
Gestión de la Calidad
~ecaudación
PROCESOS CLAVE
Servicio de transporte
Planeamiento Mantenimiento Almacén Despacho
Control de frecuencias
Contabilidad Compras Personal Planillas
Capacitación
(PROCESOS DE APOYO
Sistemas de Información
¡::: ·O ·¡:¡ u
<!:l .~ ~
"' r/1
CLIENTE
70
Cuadro N° 6: Indicadores de mejora de procesos según prioridades
Proceso Prioridad Indicador Actual Meta
Servicio de Transporte Satisfacción del cliente Indice de satisfacción del usuario 5.5 8.0
(Según encuesta calificación del 1 al 1 O)
Gestión de frecuencias % Cumplimiento de frecuencias dentro del 65% 95%
límite permitido (No mayor a 2 minlbus extra)
Recaudación Sistema de recaudación % de pérdidas por boletos no entregados 6% 0%
Mantenimiento Taller Mantenimiento de flota % Horas Disponibles mecánicamente respecto 75% 90%
al total de horas diarias programadas.
Planeamiento de flota Gestión de flota Utilización de las unidades de transporte: % 85% 90%
de Horas máquina respecto a horas
disponibles mecánicamente.
Capacitación Capacitación Horas de capacitación en temas de seguridad, 8 50
operación, atención al cliente, etc.
Logística Logística de repuestos Tiempo promedio de entrega de repuesto a 1.5 0.5
taller según necesidad (en días).
71
A continuación los principales procesos en la organización:
• Proceso de Recaudación y Registro de Operaciones
tntregar reporte de El ... producción en ..
~ blanco
Cobrador
"' ' .. ... o 0)-.. Presentar
~ Registrar
Cobrar al Contar dinero y D
Registrar
o boretos boletos usuario el , actualizar
pasaje tarjeta boletaje
~ Operaciones .. "' .. z 'S .. ¿Ingresa el ? InspKcionar Validar D
Calificar hoja .
::> inspector? .. boletaje de Informe prOducción
u .. "' "'
Figura N° 13: Proceso de Recaudación y Registro de Operaciones
72
• Proceso de Selección de Operadores
• necesidad de: Elaborar . Publicar 1
opetadon5 ammdo anuncio ldentiOcar lo H 1
Operattvidad ~ 1 detosbuses .
"' g ~ ¡!¡ ¡o::
i w ¡¡! ~
__.por recomendación
o ep..-.por
ommc!o
Brindar lffiormadón
J_ Recepdonar información
J
Entrevistar p~nal
capacitar en op~ratMdad
Figura N° 14: Proceso de selección de operadores
l )l capod~r en el
l Realizar el
reconodmiento d• ruta
73
• Proceso de Capacitación de Operadores:
w
"' ¡; .., .. ;; Cl. o " ... S: ... ;:¡ !! ;:¡
§
" 1?0 '1 ~t)
Proveed de bus·
o ~ !)
Gerent Genera
'""' "'
' 1
t\ o '1 ~ {)
Gerenc:! Operad'
1 o ~ t)
GTU
de neS
capadtaral "~ - . ·------ personal
Identificar . necesidad de • personal
Figura N° 15: Proceso de capacitación de operadores
O'
~ ~ {)
Geren Opera
a de ones
74
~ ¡¡ j5
~ z ~ e
• Proceso de Gestión de Incidencias
STri"estro dai\o material
Slnl~ !es&~ personal
Com\1'1icaral
~··· 1 ,¡ !lota
Asesorar al Opt!fl!dOr
1 ,1 Aslstlrol horido j.,----J
¿la dlredNa recomienda negociar?
t Negodar sotud6n
-~ Ir a la comisaria
y notificar •1 1 1 ,1 ..., ...
4
Notlfkara la GTU
Pasar el dosaje etilico
Figura N° 16: Proceso de gestión de incidencias
1---Pasar el
peritaje polldal de daños
75
• Proceso de Recaudación y Pago:
r.::;;:.o; ••
1 ~- · r ~~ 1 r -· 1 r -· 1 r .:_~•1 1 "'-" ot.ój - ,1----=--,-->1 - ~--=c-.>~ '1 -1+ ,-..,-=--.¡ - 1 ¡- -
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[ ..:J -- 1_.....,.. = 1 • -- ... ¡~ --~ -..., -1 - -·~ -~· e= 1 - L-4 ·-· -~
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~ -¡O -·~
-·~I'F-...... - ,_, .. ,___ -----r--1 - r~=~ -- -- Slltllt----- r-- """'*"'"'l.fl;.
...... =:--,---- ..., -Figura N° 17: Proceso de recaudación y pago
76
o ¡;
~ ¡::
~ 1 1!! z ~
o Espedfk:adón del prO\'eedor
• Proceso de Mantenimiento
rl Coordinar con ··sup-de 1'-ftota
R«ooer Elaborar algunas programa de
espedflcadones mtto preventivo
El vehictdo es administrado por
la empresa? L__.J Coordinar con etsodo 1--
admlristrador
Figura N° 18: Proceso de Mantenimiento
~ Sorrdtar H Entregar materiales matl!rial\5
mantenimiento . O Ejc<utar ~ preventfvo
Mantentmiento
6 1
correctNo 1
Elaborar orden desald3de
almacén Operaciones
6 Almacen
77
5.6. Cultura Organizacional
Se debe empezar a construir un conjunto de normas, valores y formas de pensar que sean
característicos en el comportamiento de todos los miembros de la organización, estos
patrones de comportamiento deben estar enfocados al cumplimiento de la misión, visión
y objetivos de la misma. Para lograr formar una cultura organizacional solida se deben
elaborar normas, políticas, reglamentos internos de trabajo, manuales de operación,
códigos de trabajo, entre otros. Además, se deben establecer valores que deben regir en
la organización, valores como el liderazgo, la honradez, la innovación y el compromiso,
son fundamentales para empezar a crear o fortalecer la cultura organizacional.
Específicamente, la forma de pensar en la alta dirección debe orientarse al ejercicio de
un real liderazgo de la empresa y a un continuo proceso de innovación tanto en el
servicio como en la gestión de la operación, considerando que es una empresa de
transporte. En relación a los operadores, el valor de la honradez toma suma importancia
en la cultura organizacional pues actualmente es un problema que vive en todas las
empresas de transporte urbano con sus operadores.
5.7. Relación con el ambiente externo
La relación con el ambiente externo se debe gestionar de manera estratégica
considerando a los clientes o usuarios, los proveedores, los competidores y los nuevos
competidores.
El estud&o de la demanda considerando factores como el horario, los paraderos y la
congestión de tráfico es determinante para satisfacer al usuario ya que esta tiene relación
con el tiempo de espera en el paradero, tiempo de viaje y el trato que recibe.
78
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS ECONÓMICO
6.1. Presupuesto de Producción y Ventas
A continuación el detalle de las variables de producción actuales de la empresa (2014):
Actual NIVEL DE PRODUCCIÓN 2014 Producción media por vuelta 390 Nro. de vueltas 2 Producción diaria 780 Cantidad de buses 22 Disponibilidad mecánica 75% Factor de uso 85% Eficiencia 86%
Producción diaria 9,408 Días 30
Producción mensual (S/.) 286,159 Producción anual (S/.) 3,433,909
Cuadro N° 7: Variables actuales de producción ·
79
A continuación la proyección de producción (ventas) del2015- 2017:
FACTOR VARIABLE ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep~l5 oct-15 nov-15 dic-15
% Estacionalidad 92% 92% 95% 100% 100% 100% 95% 95%. 100% 100% 100% 120% %Perdida de boletaje 6% 4% 3%. 2% O% 0% O% 0% O% 0% 0% 0% % Var Disponibilidad mecánica 3% 3% 3% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Var Factor de uso 2% 2% 2% 1% 0% 0% 0% 0% O% 0% 0%l 0%
% Var Eficiencia 2% 1% 1% 0% 0% 0% O% O% O% O% 0% 0%
Ajuste de buses o o o o o o o o o o o o PRODUCCIÓN Producción media por vuelta 359 366 382 406 413 413 393 393 413 413 413 496
N vueltas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Producción diaria 718 732 763 811 827 827 785 785 827 827 827 992
Cantidad de buses 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 Disponibilidad mecánica 78% 81% 84% 87% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Factor de uso 87% 89% 91% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%
Eficiencia 88% 89% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Producción diaria 9,428 10,332 11,552 12,856 13,555 13,555 12,877 12,877 13,555 13,555 13,555 16,266
Días 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
J!Q_4~cción mensual 292,256 289,287 358,099 385,675 420,202 406,647 399,192 399,192 406,647 420,202 406,647 504,242
Cuadro N° 8: Presupuesto de producción del primer año de implementación 2015-2016
80
FACTOR VARIABLE ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16
% Estacionalidad 92% 92% 95% 100% 100% 100% 95% 95% 100% 100% 100% 120% %Perdida de boletaje O% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% %Var Disponibilidad mecánica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% O% 0%
% Var Factor de uso 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% O% 0%
% Var Eficiencia 0% 0% 0% 0% 0%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% O%
Ajuste de buses o o o o o o o o o o o o PRODUCCIÓN Producción media por vuelta 380 380 393 413 413 413 393 393 413 413 413 496
N vueltas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Producción diaria 761 761 785 827 827 827 785 785 827 827 827 992
Cantidad de buses 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 Disponibilidad mecánica 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Factor de uso 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%
Eficiencia 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Producción diaria 12,470 12,470 12,877 13,555 13,555 13,555 12,877 12,877 13,555 13,555 13,555 16,266
Días 31 29 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Producción mensual 386,585 361 ,6,¡4 399_,192 406,~7 420,202 '40M47 399,192 399"192 406,647 4202202 406,647 504,242
Cuadro N° 9: Presupuesto de producción del segundo año de implementación 2016-2017
81
FACTOR VARIABLE ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17
% Estacionalidad 92% 92% 95% 100% 100% 100% 95% 95% 100% 100% lOO% 120% %Perdida de boletaje 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% O% 0% %Var Disponibilidad mecánica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Var Factor de uso 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% O% 0% 0% 0%
% Var Eficiencia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ajuste de buses o o o o o o o o o o o o PRODUCCIÓN Producción media por vuelta 380 380 393 413 413 413 393 393 413 413 413 496
N vueltas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Producción diaria 761 761 785 827 827 827 785 785 827 827 827 992
Cantidad de buses 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 Disponibilidad mecánica 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Factor de uso 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%
Eficiencia 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Producción diaria 12,470 12,470 12,877 13,555 13,555 13,555 12,877 12,877 13,555 13,555 13,555 16,266
Días 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Producción mensual 386,585 349,174 399,192 406,647 420,202 406,647 399,192 399,192 406,647 420,202 406,647 504,242
Cuadro N° 10: Presupuesto de producción del tercer año de implementación 2017-2018
82
6.2. Presupuesto de Costos y Gastos
A continuación, el cálculo de los costos y gastos actuales:
a) Costo de Materiales
Unidad de consumo galón m3 Consumo de Combustible Diésel GNV Total
Distancia Recorrida (Km) 84.0 87.3 Consumo Km x unidad 10.3 2 Precio unitario 13.1 1.58 Consumo x Vuelta 106.8 69.0 Nro. vueltas promedio diarias 2 2 Consumo diario x bus 213.7 137.9 155.1 Cantidad de buses 5 17 22 Consumo diario 1,068 2,345 3,413 Nro. días por mes 30 30 30 Disponibilidad mecánica 75% 75% 75% Factor de u so 85% 85% 85%
Total costo de materiales 20,716 45,469 66,185
Cuadro N° 11: Costo actual de materiales (mensual)
b) Costo de Mano de Obra:
Operadores Conductor Cobrador Viáticos
Porcentaje 14% 7% Remuneración diaria op 109.2 54.6 15
Nro. operadores 22 22 44
Remuneración diaria 2,402 1,201 660 Nro. días por mes 30 30 30
Total mano de obra 73,073 36,537 20,075 129,6851
Cuadro N° 12: Costo actual de mano de obra (mensual)
83
e) Costo de Máquina
Máquina Monto
Nro. buses 22
Repuestos 250
Mantenimiento 1,090
SOAT 95
SCTR 546
Otros 100
Total Máquina 45,778
Cuadro N° 13: Costo actual de máquina (mensual)
d) Depreciación
Depreciación Diesel GNV
Costo de bus (US$) 90,000 149,000
Tipo de cambio 2.75 2.75
Costo de bus (S/.) 247,500 409,750
Vida uti! (años) JO 12
Salvamento 55,800 62,000
Depreciación anual 19,170 28,979
Depreciación mensual x bus 1,598 2,415
Nro. buses 5 17
Total Depreciación 7,988 41,054 49,041 1
Cuadro N° 14: Costo actual de depreciación (mensual)
e) Gastos de Administración (anual)
Gastos (anual) Actual Proyección
Dietas Directorio 100,000 120,000
Sueldos Gerencia 240,000
Sueldos Administración 300,000 400,000
Capacitación y Asesorías 65,000 120,000
Inspección boletaje 140,000 150,000
Alquileres 150,000 150,000
Servicios Generales 500,000 450,000
Total Administración 1,255,000 1,630,000
Cuadro N° 15: Costo actual de gastos administrativos (anual)
84
En resumen\ los costos mensuales actuales son los mostrados en el siguiente cuadro:
Costos Actual
V ar consumo diario x bus
Consumo diario x bus 155 Cantidad de buses 22 Consumo diario 3,413
Nro. días por mes 30
Disponibilidad mecánica 75% Factor de uso 85%
Costo de Materiales 66,185
%Conductor 14%
%Cobrador 7%
Nro. operadores 44
Conductor 40,062 Cobrador 20,031
Viáticos 20,075
Costo Operadores 80,168
% Var Mantenimiento o Costos Máuuina 45,778
Depreciación 49,041
Total 241,173
Cuadro N° 16: Resumen del costo actual de la operación (mensual)
85
PRESUPUESTO DE COSTOS
Costos ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15
Var consumo diario x bus -0.1 -1 -1 -1 -1 -1 o o o o o o Consumo diario x bus 155 154 153 !52 151 150 150 150 150 150 150 150
Cantidad de buses 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Consumo diario 3,411 3,389 3,367 3,345 3,323 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301
Nro. días por mes 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Disponibilidad mecánica 78% 81% 84% 87% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Factor de uso 87% 89% 91% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%
Costo de Materiales 71,756 68,408 79,786 80,321 85,295 81,998 84,731 84,731 81,998 84,731 81,998 84,731
%Conductor 16% 16% 16% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
%Cobrador 5% 5% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Nro. Operadores 44 44 44 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Conductor 46,761 46,286 57,296 69,421 75,636 73,196 71,854 71,854 73,196 75,636 73,196 90,764
Cobrador 14,613 14,464 17,905 o o o o o o o o o Viáticos 20,460 18,480 20,460 9,900 10,230 9,900 10,230 10,230 9,900 10,230 9,900 10,230
Costo Operadores 81,834 79,230 95,661 79,321 85,866 83,096 82,084 82,084 83,096 85,866 83,096 100,994
% V ar Mantenimiento 10% 5% 2% 2% 0% 0% 0% 0% 0% O% 0% 0%
Costos Máquina 50,356 52,874 53,931 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010
Depreciación 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041
Total 252,988 249,554 278,420 263,694 275,213 269,145 270,867 270,867 269,145 274,648 269,145 289,776
Cuadro N° 17: Presupuesto de costos del primer año de implementación 2015-2016
86
PRESUPUESTO DE COSTOS
Costos ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16
Var consumo diario x bus o o o o o o o o o o o o Consumo diario x bus 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
Cantidad de buses 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Consumo diario 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301
Nro. días por mes 31 29 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Disponibilidad mecánica 90% 90% 90% 90% 90% 90% . 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Factor de uso 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% .92% 92% 92% 92%
Costo de Materiales 84,731 79,264 84,731 81,998 84,731 81,998 . 84,731 84,731 81,998 84,731 81,998 84,731
%Conductor 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
%Cobrador 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% O% 0% Oo/o
Nro. Operadores 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Conductor 69,585 65,096 71,854 73,196 75,636 73,196 71,854 71,854 73,196 75,636 73,196 90,764
Cobrador o o o o o o o o o o o o Viáticos 10,230 9,570 10,230 9,900 10,230 9,900 10,230 10,230 9,900 10,230 9,900 .10,230
Costo Operadores 79,815 74,666 82,084 83,096 85,866 83,096 82,084 82,084 83,096 85,866 83,096 100,994
% Var Mantenimiento 0% 0% 0% 0% O% 0% 0% 0% O% O% 0% 0%
Costos Máquina 55,010 55,010 55,010 55,0 lO 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010
Depreciación 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041
Total 268,598 257,982 270,867 269,145 274,648 269,145 270,867 270,867 269,145 274,648 269,145 289,776
Cuadro N° 18: Presupuesto de costos del segundo año de implementación 2016-2017
87
PRESUPUESTO DE COSTOS
Costos ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17
Var consumo diario x bus o o o o o o o o o o o o Consumo diario x bus 150 150 150 150 !50 150 150 150 150 150 150 150
Cantidad de buses 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Consumo diario 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301 3,301
Nro. días por mes 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Disponibilidad mecánica 90% 90% 90% 90"/o 90% 90% 90% 90"/o 90% 90"/o 90% 90%
Factor de uso 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%
Costo de Materiales 84,731 76,531 84,731 81,998 84,731 81,998 84,731 84,731 81,998 84,731 81,998 84,731
%Conductor 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
%Cobrador 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Nro. Operadores 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Conductor 69,585 62,851 71,854 73,196 75,636 73,196 71,854 71,854 73,196 75,636 73,196 90,764
Cobrador o o o o o o o o o o o o Viáticos 10,230 9,240 10,230 9,900 10,230 9,900 10,230 10,230 9,900 10,230 9,900 10,230
Costo Operadores 79,815 72,091 82,084 83,096 85,866 83,096 82,084 82,084 83,096 85,866 83,096 100,994
% Var Mantenimiento 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Costos Máquina 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,010 55,0 lO 55,010
Depreciación 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041 49,041
Total 268,598 252,674 270,867 269,145 274,648 269,145 270,867 270,867 269,145 274,648 269,145 289,776
Cuadro N° 19: Presupuesto de costos del tercer año de implementación 2017-2018
88
6.3. Estado de Resultados
Estado de Resultados 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017,
Ventas Netas (Producción) 3.433,909 100% 4,688,285 100% 4,917,036 100% 4,904,566 100%.
Costo de Materiales 794,215 23% 970,483 21% 1,000,370 20% 997,637 20%
Costo Operadores 962,021 28% 1,022,230 22% 1,005,847 20% 1,003,272 20%
Costos Máquina 549,340 16% 652,252 14% 660,121 13% 660,121 13%
Margen Operativo 1,128,333 33% 2,043,319 44% 2,250,699 46% 2,243,536 46%
Costos de Administración 1,255,000 37% 1,630,000 35% 1,630,000 33% 1,630,000 33% Depreciación 588,496 17% 588,496 l3% 588,496 12% 588,496 12%1
Gastos Financieros - O% - 0% - 0% - 0%
Utilidad antes de impuestos -715,163 -21% -175,177 -4% 32,203 1% 25,041 1%
Impuesto a la renta (30%) - 0% - 0% 9,661 0% 7,512 0%
Utilidad neta -715,163 -21% -175,177 -4% 22,542 0% 17,528 0%
Cuadro N° 20: Estado de resultados proyectado
89
6.4. Estado de Flujo de Efectivo
Estado de Fluía de efectivo 2014 2015 2016
Ventas Netas (Producción) 3,433,909 4,688,285 4,917,036
Inversión
Var. Capital de trabajo Costo de Materiales -794,215 -970,483 -1,000,370
Costo Operadores -962,021 -1,022,230 -1,005,847
Costos Máquina -549,340 -652,252 -660,121
Costos de Administración -1,255,000 -1,630,000 -1,630,000
Impuesto a la renta (30%) - - -9,661
Flujo de Caja Efectivo -126,667 413,319 611,038
Cuadro N° 21: Estado de flujó de efectivo proyectado
6.5. Análisis del Valor Actual Neto (VAN)
Tasa de descuento
VAN
12% 1,287,507
2017
4,904,566
-997,637
-1,003,272
-660,121
-1,630,000
-7,512
606,024
90
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7 .l. Conclusiones
• La gestión actual de las empresas de transporte urbano no se rige por sustentos
técnicos que soporten la toma de decisiones.
• El modelo de gestión actual cuenta con serias deficiencias en planeamiento a
mediano y largo plazo, control de la operación, gestión de la calidad y gestión de los
recursos humanos.
• La alta dirección de estas empresas carece de visión de negocio a mediano y largo
plaza. Además, sus directivos desconocen y/o no valoran el aporte que podría dar la
aplicación de herramientas de gestión y el ingreso de profesionales capacitados en la
organización.
• El transporte público urbano en Lima está pasando por una reforma que hace que el
ámbito empresarial sea muy cambiante.
• La programación y control de la operación asegura un servicio eficiente y de
calidad, el cual se sustenta en la programación del despacho, control de frecuencias
en ruta, sistema de recaudación eficaz y atención al usuario cordial.
• La planificación y programación del mantenimiento de buses es fundamental en el
transporte urbano de pasajeros. Así mismo, la logística de los repuestos y materiales
para el mantenimiento contribuyen en gran medida en disminuir los tiempos de
reparación.
91
• La capacitación, seguimiento y desarrollo de lo~ trabajadores asegura el
compromiso de los mismos con la organización, lo cual contribuye a obtener un
mejor desempeño laboral.
• La correcta implementación del modelo de gestión propuesto asegura la
planificación, ejecución, control y mejora sistemática de todos los procesos de la
organización.
• Tener flexibilidad ante el cambio, brindar un servicio de calidad y cumplir con la
normatividad vigente asegura la sostenibilidad del negocio del transporte urbano en
Lima.
92
7.2. Recomendaciones
• Las empresas de transporte deben gestionarse con indicadores que midan
periódicamente el desempeño de sus operaciones.
• Se deben implementar indicadores de operaciones que medan los tiempos de viaje,
frecuencias y producción.
• Se deben implementar indicadores que midan la disponibilidad y confiabilidad de
las unidades de transporte.
• El control periódico de costos de operación y eqmpos debe ser implementado
inmediatamente.
• La atención al usuario de parte de los operadores debe ser cordial para cambiar la
imagen del transporte y crear diferenciación entre los competidores.
93
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transporte público de la ciudad de Lima,» 2013.
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94
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Transporte y Tránsito Terrestre.
[15] Municipalidad Metropolitana de Lima, «La Reforma del Transporte en Lima,» 2013.
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[En línea). Available: http://www.gtu.munlima.gob.pe/.
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urbano de pasajeros en la ciudad de Lima,» 2006.
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[22] F. J. Boulanger, Ingeniería Económica, 2007.
[23] R. C. Bu, Análisis y evaluación de proyectos de inversión, 2005.
95
. ANEXOS
96
10
ANEXOl
Resultados de encuesta de satisfacción del usuario
Fecha de la medición
Tipo
Herramienta Tamaño de la muestra
Seguridad del servicio:
ICJO/o
Servicio ofertado (horarios y
frecuencias): 20%
oct-14 Cuantitativa
Encuesta
300
Indice de Satisfacción del Usuario (0~10)
7% Impacto ambiental:
6%
9 ----------------------------------~8---------------------------8
7
6
5
4
3
2
1
o
6 6 6
5 5 5r5-.... -4 ---- ---- ---- -
- --- - - - --- ·--- --- --- -- ---- ---- ---- --- -
Atención al cliente:
Servicio ofertado
(horarios y frccuern:ias)
Seguridad del Confort del Accesíbilidád Información servicio servicio al servicio en los
vehículos
e:::s Atributo -Meta
lmp:lcto ambiental
Servicio de Transporte
97
ANEX02
Resultados de las mediciones de cumplimiento de frecuencias
Punto de Control
Total No cumple % Cumplimiento Media S (D.E.)
3000
2500
"' ·a. 2000 ·:;:: Q
~ 1500
"' "O ·.¡::
a 1000 {.)
500
N°l Dif Viaies Dif 9,997 -12 o 1
7,312 -11 o 2 27% -10 o 3
4 -9 o 4 2.5 -8 o 5
-7 o 6
..Q 1 7 -5 2 8 -4 10 9 -3 32 lO -2 90 11 -1 216 12 o 444 Total
PUNTO DE CONTROL 1
Diferencia de min (Prog. Vs Ejec.)
- Viajes - o ist. Nonn. Prog. - Distrib. Nonn. Ejec.
Viajes
777 1159 1473
1596
1473 1159
777 444
216 90 32 10
9997
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
98
Punto de Control Total No cumple
%Cumplimiento Media
S (D.E.)
3000
2500
~
-~ 2000 ·;;
" i 1500 :;;¡ § 1000 u
500
N°2 Dif
9,809 -12 4,366 -11
SS% -JO
2.2 -9 1.9 -8
-7
-6
-S -4 -3 -2 -1 .
o
PUNTO DE CONTROL 2
Viales Dif
o 1 o 2 o 3 o 4 o S o 6
o 7 2 8
10 9 so JO
176 11 S10 12
1042 Total
-12 ·11 -10 ·9 ·8 ·7 ·6 -5 ·4 -3 -2 ·1 o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diferencia de min (Prog. Vs Ejec.)
c:::::1 Viajes ---.-- Dist. Nonn. Prog. _...,... Distrib. Norm. Ejec.
Viaj_es
1698 2017 1849 1401 672 266
89 21
3 o o o
9809
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
99
Punto de Control
Total
No cumple
% Cumplimiento
Media
S (D.E.)
3000
2500
-~ 2000 ·;;
~ 1500 .g
~ IODO
500
N°3 Dif
10060 -12
2559 -11
75% -10
0.3 -9
2.2 -8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
o
PUNTO DE CONTROL 3
Viajes Dif
o 1
o 2
o 3
o 4
2 5
8 6
29 7
99 8
288 9
602 10
1041 ]]
1547 12
1813 Total
·12 ·11 ·ID ·9 .g ·7 -6 -5 -4 -3 ·2 -1 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diferencia de min (Prog. Vs Ejec.)
-Viajes --+-D~t Nonn. Prog. --+-Distrib. Nonn. Ejec.
Viajes
1714
1387
806
446
191
66
18
4
1
o o o
10060
0.3
0.25
0.2
0.15
lOO
Punto de Control N°3 Dif Viajes Dif Viajes
Total 10060 -12 o 1 1714 No cumple 2559 -11 o 2 1387 % Cumplimiento 75% -10 o 3 806 Media 0.3 -9 o 4 446 S (D.E.) 2.2 -8 2 5 191
-7 8 6 66
-6 29 7 18 -5 99 8 4 -4 288 9 1 -3 602 10 o -2 1041 11 o -1 1547 12 o o 1813 Total 10060
PUNTO DE CONTROL 3 3000 0.3
2500 0.25
o o -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diferencia de min (Prog. Vs Ejec.)
-Viajes -+-Dist. Nonn. Prog. -+-Distrib. Nonn. Ejec.
100
Punto de Control
Total
No cumple
% Cumplimiento
Media
S(D.E.)
3000
2500
~
·~ 2000 -~
" ~ 1500
~ ~ 1000
500
N°4 Dif 10032 -12
414 -11 96% -10
0.4 -9 1.2 -8
-7
-6 -5 -4
-3 -2 -1 o
PUNTO DE CONTROL 4
Viajes Dif o 1 o 2 o 3 o 4 o 5 o 6
o 7 o 8 4 9
60 10 456 11
1568 12 3369 Total
-12 -11 -JO -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diferencia de min (Prog. Vs Ejec.)
.::::::::::~viajes ~Dist. Norm. Prog. ~Distrlb. Nonn. Ejec.
Viajes 2820 1406 313
35 2 o o o o o o o
10032
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
101
ANEX03
Resultados de la verificación de entrega y registro de boletaje
No Registrado 25 12 9 o 47 6.0% Verificado 228 148 130 278 784 100.0%
UT012 02/12/2014 Registrado 204 138 129 273 745 93.9% No Registrado 28 12 9 o 49 6.1% Verificado 232 150 139 273 794 100.0%
UT043 03/12/2014 Registrado 199 138 128 255 721 93.8% No Registrado 28 11 8 o 48 6.2% Verificado 227 150 136 255 768 100.0%
UT008 04/12/2014 Registrado 204 148 129 269 751 94.1% No Registrado 27 12 9 o 47 5.9% Verificado 231 160 138 269 798 100.0%
UT007 05/12/2014 Registrado 180 150 127 253 709 93.8% N o Registrado 27 11 8 o 47 6.2% Verificado 207 161 135 253 756 100.0%
UT021 06/12/2014 Registrado 196 136 130 269 730 93.6% No Registrado 28 13 9 o 50 6.4% Verificado 223 149 139 269 780 100.0%
UT020 07/12/2014 Registrado 179 143 124 275 720 93.7% No Registrado 27 13 9 o 48 6.3% Verificado 206 155 132 275 769 100.0%
UT022 08/12/2014 Registrado 192 136 131 262 720 94.0% No Registrado 26 12 8 o 46 6.0% Verificado 218 148 139 262 767 100.0%
UT001 09/12/2014 Registrado 186 144 120 277 727 93.7% No Registrado 28 12 9 o 48 6.3% Verificado 214 156 129 277 776 100.0%
UT005 10/12/2014 Registrado 210 131 128 286 756 94.2% No Registrado 26 12 8 o 47 5.8% Verificado 237 143 137 286 802 100.0%
UT013 11/12/2014 Registrado 197 149 126 284 756 94.0% No Registrado 27 12 9 o 48 6.0% Verificado 225 161 135 284 805 100.0%
UT017 12/12/2014 Registrado 188 138 127 261 714 93.7% No Registrado 26 12 9 o 48 6.3% Verificado 214 150 136 261 762 100.0%
UT020 13/12/2014 Registrado 206 147 114 276 743 93.9% No Registrado 27 12 9 o 48 6.1% Verificado 233 159 123 276 791 100.0%
UT006 14/12/2014 Registrado 191 135 127 271 725 93.8% No Registrado 27 12 9 o 48 6.2%
No Registrado Verificado
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