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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

PROFESOR: GILBERTO PAREDES GARCIA

ALUMNO: EMNY TORRES GARCIA

ASIGNATURA: INGENIERIA DE LA INFORMACION

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¿Tiene problemas en comunicar la estrategia a la organización?

¿Tiene su organización una gestión demasiada centrada en el corto plazo?

¿Carece su organización de un modelo de gestión ligado a la estrategia?

No es posible gestionar lo que no se puede medir" (William Hewlett)

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INDICE

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………….…04

EL BALANCED SCORECARD………………………………………………………………………….….05

ORIGENES DEL BALANCED SCORECARD……………………………….………………………..06

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?.......................................................................07

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DEL BALANCED SCORECARD……....................08

APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD……………………………………………………..08

EJEMPLO DE MAPAS ESTRATÉGICOS Y LOS OBJETIVOS…………………….…..………09

PERSPECTIVA DEL BALANCED SCORECARD…………………………..….........................09

REALIZACIÓN…………………………………………………………………..…..................................11

EJEMPLO DE BALANCED SCORECARD……………………………………………………………13

EJEMPLO DE APLICACIÓN A UNA PASTELERIA PEQUEÑA………………………………14

CONCLUSIONES……………………………………………………………....……………………………….16

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………….17

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INTRODUCCIÓN

El Balanced Scorecard (BS) o también conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), es considerado por muchos economistas importantes a nivel mundial, como una filosofía práctica de cómo dirigir una Empresa.

Éste cuadro fue desarrollado en el año 1992, en un comienzo, por los profesores de la Universidad de Harvard en Estados Unidos, Señores Robert Kaplan y David Norton, y se consideraría como su principal característica, en la medición que hace de los factores financieros y no financieros del estado de resultado de la Empresa.

El concepto de Balanced Scorecard proviene del término Tableau de Bord, vendría a ser traducido como Tablero de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de la década de los 80, que el concepto alcanza una visión más práctica.

El Balanced Scorecard, es considerado entre la alta Gerencia como un poderoso instrumento para medir el desempeño de gestión corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia.

Independientemente del hecho de que los modelos de planificación y gestión de Empresas sean más o menos populares en determinados momentos, lo cierto que el BSC contribuye a la resolución de problemas que tienen nuestras Empresas y preocupa a nuestros directivos.

A través de un sistema de elementos, el Balanced Scorecard, ayuda a coordinar los elementos que en muchas ocasiones podrían estar en forma desordenadas en la Empresa y de esta forma, adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

Podríamos suponer que esta herramienta nos muestra una realidad en un determinado tiempo, que nos permite examinar cómo estamos considerando hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa realidad subjetiva, es necesario concretar nuestra visión del negocio

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en objetivos estratégicos relacionados entre sí. De esta forma se consigue hacer que la estrategia sea más entendible a la organización y, por tanto, más fácilmente comunicable.

El Balanced Scorecard

A pesar de su gran capacidad de medición y acciones resolutivas, el Balanced Scorecard, todavía no es muy conocido en el ámbito empresarial, no sólo para organizaciones que se plantean implementarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implementación.

La utilidad del Balanced Scorecard a las organizaciones y Empresas, no depende del tipo de éstas, sino que más buen va a depender de los problemas a los que se enfrenta cada una de ellas. El Balanced Scorecard se ha implementado en Empresas grandes y pequeñas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con o sin fines de lucro, así como en Empresas con alta rent«ilidad y con pérdida.

Traducir la visión de la Empresa a través de su estrategia de negocios dicta el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. En términos generales, permite transformar la estrategia en resultados, mediante la medición del logro de los objetivos y la utilización de indicadores para los procesos estratégicos.

La definición de estrategia es complicada, pero la implementación representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe observarse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

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Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

No es difícil explicar que Empresas emblemáticas como la General Electric y Citibank sean las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en Balanced Scorecard. Este modelo indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992.

Una de las diferencias relativas del Tableau de Bord con respecto al Balanced Scorecard es que, antes se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo.

En cambio el modelo de Balanced Scorecard disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de funcionarios que se regirán por las normas de implementación de esta herramienta y estos indicadores deben ser desarrollados y ejecutados en su totalidad, estos, simplemente si están diseñados es porque son relevantes en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En este modelo es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que nos

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indicarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la Empresa. Una vez construido esto, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del modelo.

¿Qué es Balanced Scorecard?

En el año 1992, los profesores Kaplan y Norton de Harvard University dieron un gran salto en la concepción de la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para definir los lineamientos de cada una de éstas, considerando primordial el alcance de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores claros y precisos. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los indicadores intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al Balanced Scorecard como una herramienta o metodología, pero lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocios.

Los cuatro conceptos de negocio son:

• Financieras

• Clientes

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• Procesos Internos

• Formación y Crecimiento.

El Modelo nos sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un Balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

El modelo permite hacer saber a la Empresa en dónde está y hacia dónde o en qué dirección se debe encaminar. Nos permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores establecidos, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño macro de la empresa.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DEL BALANCED SCORECARD

El modelo de control de gestión Balanced Scorecard, posee las siguientes características:

a.- Es un modelo integrado: Analiza a la organización como un todo, considerando lo anterior como base las características de la perspectiva financiera, de los clientes, de los procesos y finalmente, del crecimiento.

b.- Es un modelo Balanceado: Se consideran los aspectos estratégicos financieros pasados, y los no financieros a predecir.

c.- Es un modelo estratégico: A partir de este concepto, se generan los objetivos, los que se encuentran relacionados entre sí.

APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

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Para comenzar con la aplicación del modelo, se debe dar a conocer la definición de la misión, visión y valores de la organización. Las estrategias de la organización sólo serán aplicables si se han definido y dado a conocer en forma clara cada uno de estos elementos.

No se tiene que comenzar necesariamente con la definición o revisión de la misión, visión y valores, pues en muchas ya está definido. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.

Con la definición de los conceptos señalados en los párrafos anteriores, se desarrolla la estrategia, la cual como primer paso, es hacerla comprensible a todo el mundo. Después, habrá que dirigir a todos los involucrados hacia ese objetivo común. Lo siguiente, es integrar la estrategia ya definida y explicada en un sistema de gestión:

¿Cómo retener a nuestros clientes,…, quiénes son los nuevos clientes que queremos atraer,…, qué quieren estos nuevos clientes…?

Debemos tener en cuenta que estamos en una época en la que en un mercado competitivo, los que mandan son los clientes.

Una vez que sabemos y tenemos claros lo que desean los accionistas y clientes, el tema se orienta hacia lo que tenemos que hacer:

¿Cómo vendemos,…, cómo mejoramos los productos,…, cómo prestamos los servicios…?.

La pregunta más importante y definitiva que toda organización en esta etapa debe plantearse…¿sabrá nuestra gente cómo hacerlo,…, tenemos los conocimientos necesarios…?,…, ¿qué cualidades poseen o deberán ser desarrolladas,…, será necesario atraer personas con nuevos talentos…?

Ejemplo de un Mapa Estratégico y de Objetivos

Los mapas estratégicos son el aporte más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la relación entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la Empresa.

Una de las dificultades más habituales en la selección de los objetivos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las

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perspectivas son un aspecto clave que tiene que ver con la Empresa. Las cuatros perspectivas más comúnmente usadas son:

Perspectiva Financiera: para tener éxito, ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente: para lograr mi visión, ¿Qué debemos aportar a nuestros clientes?

Perspectiva Interna: para satisfacer a mis clientes, ¿En qué procesos debo conseguir la excelencia?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: para lograr mí visión, ¿Qué debe aprender y en qué debe desarrollarse mi organización?

Considerando la perspectiva financiera, se debe considerar la perspectiva de mercado y también la de proceso, para así de esta forma, terminar con el desarrollo de las personas. De esta forma las cuatro perspectivas están conectadas y equilibradas.

Perspectivas del Balanced Scorecard

Estas perspectivas; financiera, del cliente, interna y de aprendizaje son las que comúnmente identifican un Balanced Scorecard, pero no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

1.- Perspectiva financiera.

Contiene los objetivos de la Empresa, o de cada una de las unidades del negocio que se deben tener en cuenta para la generación del modelo. Considera los ingresos, los rendimientos sobre el capital empleado. La implementación de programas de calidad no asegura buenos resultados económicos si no se han asignados los recursos necesarios, tanto humanos como financieros.

2.- Perspectiva del cliente.

Se refiere a la fidelización, rentabilidad y valor agregado que aporta a la organización. Con esta información, se obtienen factores críticos que hacen que la organización se diferencie, sea competitiva y atrayendo nuevos clientes.

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Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

3.- Perspectiva procesos internos.

El Balanced Scorecard exige revisar los procesos ya existentes para mejorarlos, se debe considerar mecanismos para identificar procesos nuevos para afrontar los cambios en el mercado. Se refiere a los procesos internos críticos que impactan en la satisfacción del cliente y en el logro de los objetivos financieros de una organización.

4.- Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde se debe indicar tanto las necesidades de formación de los empleados y su aprovechamiento, como la eficacia de los sistemas que apoyan a las personas para efectuar con éxito sus tareas. Es como la organización puede potenciar a sus funcionarios y que estos se plasme en una mejor operatividad más eficaz y en buenos resultados financieros y en crecimiento en el mercado. Normalmente son intangibles, pues son indicadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

FACILITADOR

El facilitador será en definitiva, el responsable en liderar el proyecto de implementar el Balanced Scorecard. Deberá coordinar las diferentes tareas durante el proceso, concretar las reuniones y moderarlas. Deberá entregar y enseñar metodologías a los directivos y al personal implicado, así como actuar de impulsor del posible estancamiento que se vayan produciendo a lo largo de la implementación.

En algunos casos es conocido el facilitador como el Arquitecto.

REALIZACIÓN

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1.- Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deberá definir la unidad de negocio adecuado a la aplicación del Balanced Scorecard, y la ideal es aquella actividad en toda una cadena de valor; innovación, operaciones, marketing, ventas y servicios.

2.- Identificación de las vinculaciones entre la organización y las Unidades Estratégicas de negocio (UEN). Se debe informar respecto de las relaciones entre las UEN entre si, y las relaciones con la organización, objetivos y vínculos.

3.- Realizar la primera ronda de entrevistas. El facilitador prepara el material de información básica sobre el Balanced Scorecard., así como documentos de la visión, misión y estrategias de la Empresa y las UEN, material que es entregado a todos los cargos gerenciales. Se realizan entrevistas con los ejecutivos para obtener información respecto de las dudas que pudiesen existir, respecto de lo que es y de implementación del Balanced Scorecard y, lo más importante, obtener de cada uno de ellos, el compromiso respecto al modelo de gestión a implementar.

4.- Sesión de síntesis. Después de las entrevistas, el facilitador y los miembros del equipo se reúnen para analizar las entrevistas con los ejecutivos y preparan un listado respecto del análisis referido a las cuatro perspectivas y de su interrelación y alcances.

5.- Taller ejecutivo: primera ronda. El facilitador se reúne con la alta gerencia para determinar el Balanced Scorecard definitivo. Se debe dejar claro la misión y visión, estrategias a seguir. El grupo se subdividirá en cuatro subgrupos según las perspectivas del modelo y se elijaran los objetivos más importantes para cada una de éstas. Por último se prepara y distribuye un documento con los acuerdos objetivos y declaraciones de cada una de los subgrupos.

6.- Reuniones de subgrupos. El facilitador trabaja con los subgrupos, en las cuales se intentará conseguir la revisión de los objetivos, indicadores adecuados, fuentes de información, relación entre cada una de las respectivas y la influencia dentro de la organización.

7.- Taller ejecutivo: segunda ronda. El segundo taller involucrará a los altos ejecutivos, a sus subordinados directos y a gran número de mandos intermedios. Se comunicará las intenciones y contenido del Balanced Scorecard a todos los empleados. Los participantes comentarán los indicadores propuestos y desarrollarán un plan de acción para su implementación.

8.- Desarrollo del plan de implementación. El nuevo equipo, generalmente formado por líderes de cada subgrupo, formaliza las metas y desarrolla un plan para implementación del Balanced Scorecard. Se deberá integrar los

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indicadores con base a datos y sistemas de información, comunicando y facilitando el desarrollo de los indicadores.

9.- Taller ejecutivo: tercera ronda. La alta dirección se reúne por tercera vez, para llegar un consenso final sobre la visión, objetivos y mediciones declaradas en las dos primeras reuniones.

10.- Finalizar el plan de implementación. Para que el Balanced Scorecard resulte, se deberá integrar a toda la organización y su generación deberá estar inserto en el sistema de gestión de la organización. Se debe generar un plan de inducción escalonada. Al término de la programación del proyecto, la gerencia y los mandos intermedios de la unidad de negocio deberán tener la claridad de las estrategias e indicadores para las cuatro perspectivas.

La información recogida del Balanced Scorecard es abundante, por tanto, de una complejidad alta, ya que contempla no solamente la alineación de la visión y de la estrategia general de la organización, si no que incluye además, un mecanismo que obliga a la revisión continua de los objetivos para que sean fieles y coherentes a la visión y estrategia definidas.

Los beneficios que trae a las organizaciones, la implementación de un sistema de control como el Balanced Scorecard, se resume en los siguientes puntos:

1.- Ayuda a maximizar la rentabilidad

2.- Clarifica la estrategia de la Empresa y permite en forma clara, la divulgación y entendimiento de éstas.

3.- Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.

4.- Unifica conceptos y permite alinear esfuerzos para la ejecución de la estrategia.

5.- Relaciona los objetivos con los presupuestos financieros.

6.- Mide el grado de contribución personal con los resultados de la Empresa.

7.- Permite tomar decisiones oportunas.

8.- Aumenta la satisfacción de los clientes.

Considerando por último, las posibles dificultades en su implementación, podríamos mencionar los siguientes aspectos a considerar:

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1.- Falta de compromiso de los ejecutivos y de la alta gerencia.

2.- No se asignan responsables, lo que hace que los esfuerzos se disipen

3.- Que no existe un liderazgo claro.

4.- Entender que es un proceso dinámico, no un proceso de esfuerzos al final o al comienzo de su implementación.

5.- Considerar solamente un conjunto de indicadores para la toma de decisiones.

6.- Utilizar una metodología sin entenderla.

EJEMPLO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Objetivos Estratégicos Indicador de Resultados Metas 2000 – 2001 - 2002 Iniciativas estratégicas

1.-Financieros

Maximizar Valor agregado Valor agregado (EVA) Retorno (ROCE) 7% 9% 12% Gerencia de Activos

2.-Clientes

Generar Confianza en el cliente Retención del Cliente

Satisfacción del cliente 60% 65% 80% Programa de Seguimiento a clientes clave

Programa de atención ágil de reclamos

3.-Procesos

Entender necesidades del cliente Nuevas necesidades detectadas 2 4 6 Programa de Mercadeo

Diseñar soluciones para el cliente Ciclo de desarrollo del producto 120 90 60 Programa “soluciones integrales”

Dar servicio al cliente Unidades entregadas Costo unitario Programa “Just in Time”

4.-Aprendizaje

Efectividad del personal Ingresos por empleado 1M 1.5M 2M

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Mejorar ambiente de trabajo Satisfacción del empleado Programa “el mejor empleador”

Desarrollo de competencias competencias para venta cruzada Progreso programa de auto aprendizaje

Ejemplo de cómo podría aplicarse un BSC a una empresa pastelera pequeña

Una pastelería que requiere:

1. Definir su razón de ser: Cual es la necesidad que satisfacen con sus pasteles y que tipo de pasteles (No es lo mismo pasteles de boda, catering, que pasteles de diario).

2. Una vez que esta claro en que negocio se está, debe plantearse como debe ser reconocido en el futuro. cual es su aspiración como pastelería, una gran tienda, o tiendas pequeñas para todo chile. Crear una franquicia o bien ser dueño de sus propios locales. Es importante definir la condición futura deseada para el negocio.

3. Lo siguiente es definir es como se quiere presentar a los clientes: una pastelería para cada ocasión, una pastelería especializada solo en algunos productos “delicatessen”, solo pasteles, o crear una atmósfera de un pastel un ambiente. Desea ser la pastelería de más bajo costo, o bien en donde se encuentre no solo todo tipo de pasteles sino también productos complementarios que le brinden la solución completa a sus clientes. Desean una pastelería que sea líder de sus productos o en el tipo de servicio que brinde.

4. definido el compromiso con sus clientes, se debe especificar aquellos aspectos con los cuales logrará la diferenciación: presentación, sabores, dietética, forma de entrega, facilidad de compra, etc.

5. lo siguiente sería como medir económicamente el resultado de su esfuerzo. Será por el crecimiento en utilidades, por la solvencia

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económica, su solidez financiera, la autonomía para crecer. Debe establecer los objetivos con los cuales medirá el éxito.

6. luego definir la forma en como se presentará ante los clientes para lograr los resultados financieros y el compromiso con ellos. Esto es la perspectiva de clientes.

7. para lograr los resultados financieros, es necesario definir como logrará aumentar la productividad de su equipo de horneado, como aumentar el rendimientos del personal. Adicionalmente definir cuales son los procesos

que debe mejorar para satisfacer a los clientes: proceso de compras, proceso de cocción de los pasteles, proceso de entrega al cliente, forma de anunciarse, etc.

8. dependiendo lo que quiera hacer con los clientes y la mejora en el proceso, tendrá que identificar que nuevas formas de actuar debe tener su personal, mejorar las competencias para formular nuevas recetas, ser creativo o bien conocimientos en como acercarse mejor a los clientes o bien como desarrollar las franquicias. Por supuesto para los procesos requiere de alguna tecnología, puede ser el tipo de horno, el equipo de mezcla de las pastas, equipo de reparto. Al igual puede ser que requiera información sobre sus clientes, en donde están ubicados, cuales son los pasteles de su preferencia, las zonas desde donde llegan a comprar, para ver en donde abrir nuevas sucursales.

9. Por otro lado debe establecerse ambiente de trabajo adecuado, que responsabilidades dará a su gente, cual es el estilo de liderazgo mas conveniente, como los motivará por los resultados y que resultados serán mas acordes a lo que desea hacer.

Con lo anterior, ya tenemos un mapa estratégico, lo siguiente será definir los objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Creo que con esta primera parte, ya se tiene trabajo que hacer.

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CONCLUSIONES

Si se observa por ejemplo, que los funcionarios desarrollan conocimientos y realizan actividades innovadores y son capaces de mejorar sus conocimientos sobre los clientes, se logrará en definitiva ampliar la oferta y la Empresa podrá acceder a nuevos segmentos de mercado, entonces crecerá la confianza de los clientes respecto de la capacidad de la Empresa para asesorarlas comercialmente y mejorar los beneficios.

El modelo Balanced Scorecard, es una herramienta estratégica muy poderosa para las Empresas, ya que a diferencia de las tradicionales, permite construir modelos alrededor de medidas financieras y metas en donde existe una gran relación entre acciones de hoy, y metas futuras.

En una Economía muy competitiva y agresiva y en las cuales las Empresas deben obtener ventajas para subsistir, esta herramienta hace posible que las Empresas puedan utilizar de manera satisfactoria uno de los atributos más valioso llamado información.

Con la poderosa ayuda del Balanced Scorecard, le es más fácil a los altos ejecutivos de comunicar a lo largo de toda la organización, las metas y

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estrategias de la Empresa y de qué manera cada uno de los empleados está involucrado en este sentido.

Esta herramienta por tanto, permite por sí sola, involucrar a cada uno de los empleados e informar que el rol que juega cada uno de estos en la Empresa, es muy importante para el cumplimiento final de las metas de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

1.- “El Balanced Scorecard ayudando a implementar la estrategia”, revista A fondo, Alberto Fernández,

2.- Presentación Seminario Balanced ScoreCard dictado por Norton en Quito – Ecuador 2004

3.- es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral -

4.- www.e-visualreport.com/

5.- www.ciberconta.unizar.es

6.- www.grupokaizen.com

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7.- www.cedus.cl