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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL Escuela Universitaria de Post Grado TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN TITULO GRADUANDO : LIC. ADM. JAVIER ÑIQUE ESPIRITU “El Rol del Directivo en la Implementación de un Modelo de liderazgo, con compromiso del personal y de Equipo en la Empresa Alicorp”
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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
Escuela Universitaria de Post GradoTESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN
TITULO
GRADUANDO : LIC. ADM. JAVIER ÑIQUE ESPIRITU
LIMA – PERÚ
“El Rol del Directivo en la Implementación de un Modelo de liderazgo, con compromiso del personal
y de Equipo en la Empresa Alicorp”
2,006
"La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva
sostenible"Arie de Geus,1988.
"En la sociedad del conocimiento, los gerentes tienen que estar preparados paraabandonar todo lo que saben.".
Peter Drucker.
INDICE
INTRODUCCIÓNDEDICATORIA
CAPITULO I: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PROBLEMA
1.2 OBJETIVOS
1.3 HIPÓTESIS Y VARIABLES
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO.
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO.
2.2 ¿EL LÍDER NACE O SE HACE?2.3 VISIÓN DE FUTURO2.4 LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO2.5 LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA
2.6 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER
2.7 CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LÍDER
2.8 EL ANTI LIDER
2.9 PERSONA Y ACCIÓN
2.10 ACEPTAR EL CAMBIO
CAPITULO III: MARCO FILOSOFICO
3.1 EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
3.2 LA NUEVA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES
CAPITULO IV: DIAGNOSTICO ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS
4.1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL
4.1.1 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ALICORP
4.1.2 DIAGNOSTICO DEL ENTORNO ECONÓMICO
4.2 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS.
4.3 ANALISIS DE LOS RESULTADOS RELACION ENTRE LAS
VARIABLES
4.4 CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
CAPITULO V: IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE LIDERAZGO CON
COMPROMISO DEL PERSONAL Y DE EQUIPO.
5.1 NECESIDAD Y COMPROMISO
5.2 CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA
5.3 ADMINISTRACIÓIN DEL POTENCIAL HUMANO
5.4 CAPACITACIÓN
5.5 DETERMINACIÒN DE NECESIDADES DE LOS CLIENTES
5.6 INTERNALIZACIÓN DE LOS CLIENTES
5.7 EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
5.8 RECONOCIMIENTO E INDUCTORES
5.9 DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN
5.10 MONITOREO Y MEDICIÓN
5.11 CALIDAD PROVEEDOR
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
La época actual se caracteriza por la complejidad de la administración de los
recursos, que tanto a nivel macro como el micro económico son escasos, lo que
exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos en la
administración en general y en forma particular en la de recursos humanos, como
sabemos el ser humano es un ser eminentemente social, vive en sociedad y esa
sociedad formada por el hombre como él, constituye un entorno vivo, esto es, su
ambiente social que forma parte como líder de muchas instituciones publicas y/o
privadas.
Es así que en la actualidad se reconoce cada vez más que el reto de todo
directivo consiste en saber sortear los pedidos en forma decidida y exitosa
manteniendo un curso organizacional apropiado, por lo que los ejecutivos de hoy
están cada vez más convencidos de que el elemento faltante en toda organización
es el liderazgo eficaz sin precedentes, como por ejemplo el de crear una unidad
estratégica interna en medio de un entorno externo caótico, es decir, están
convencidos de que los líderes de hoy deben crear valores corporativos
compartidos para unificar sus operaciones cada vez más descentralizadas, sin
embargo al mismo tiempo están conscientes de que eso es más fácil de decir
que de hacer en este mundo caracterizado por su pluralidad, su diversidad y un
sin fin de fuerzas fragmentadoras.
De allí el liderazgo contemporáneo implica que las organizaciones deben
descentralizarse, eliminar niveles jerárquicos y acabar con la burocracia para
poder generar y poseer el espíritu empresarial, autonomía y la innovación que
requieren para atender con efectividad a las personas dentro de una sociedad
sin que los líderes pierdan la cooperación, la sinergia y el sentido comunitario.
Por estas consideraciones, una de las preocupaciones del presente trabajo de
investigación, es para saber las características y cualidades que tienen las
personas para ejercer un liderazgo eficaz, para de esta forma, el liderazgo genere
un elemento de vinculación que de coherencia a unidades independientes en un
mundo caracterizado por fuerzas de entropía y fragmentación que articule con las
necesidades inherentes a la humanidad en todo los estratos sociales.
Para una mejor exposición, el contenido del presente trabajo se ha dividido en
cinco capítulos:
El Capitulo I, se refiere al Diseño de la Investigación, incluye Descripción del
Problema, Objetivos, Hipótesis y Variables.
En el Capitulo II, denominado Marco Teórico de la investigación.
En el Capitulo III, denominado Marco Filosófico.
En el Capitulo IV, con el nombre de Diagnóstico y Análisis e Interpretación de los
Resultados, se presenta las diferentes codificaciones de las variables del problema
en estudio, mediante el uso de cuadras y gráficos para ser analizados e
interpretados.
En el Capitulo V, Implementación de un Modelo de Liderazgo con Compromiso
de Personal y de Equipo.
Finalmente se insertan las conclusiones a que se han arribado, las
recomendaciones y bibliografía correspondiente.
CAPITULO I.DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTOI.1 Planteamiento de la oportunidad o del problema
La problemática del presente estudio se puede resumir:
a) Breve Descripción de la Empresa
La Gerencia de la Corporación Alicorp S.A. está ubicado en Chinchón
cuadra 980 San Isidro
La Empresa Alicorp S.A. es una empresa orientada al rubro de Alimentos y
Derivados de su materia Prima, dedicada principalmente a la fabricación y
comercialización de aceites, grasas comestibles, jabones de lavar, harinas,
fideos, arroz, galletas.
En su planta de San Martín de Porres (Av. 10 de Junio Nº 1092) trabaja un
total de 150 personas:
Administrativos = 14 personas
Obreros : 136 personas
Alicorp formada por la fusión de 02 Empresas Consorcio Fabrica Pacifico, y
Copsa, dicha fusión se efectuó en el año 1996.
b) Descripción de la problemática Real
Como consecuencia del movimiento de adecuación tecnológica y adaptación al cambio se ve en la necesidad imperiosa de implementar un modelo de liderazgo, basado en calidad y costo y así lograr ser competitivos.
Identificación de Problemas
Falta de Tecnología de Información
Los proceso de Aprovisionamiento logístico está generando demasiado
tiempos de transportes, espera, y procesamiento, sin generar mayor valor
agregado.
Gerencia ineficaz (Se observa carencia de Políticas, falta de liderazgo en
la conducción de la empresa)
c) Frente a la Problemática descripta venimos observando lo siguientes
defectos:
Baja productividad y calidad
Desperdicios
Inconformidades
Baja competitividad
d) La Descripción de los Problemas
Organización
Resistencia al cambio
Excesiva Conformidad
Gerencia
Ejecutivos sin cultura organizacional
Sin Desarrollo de cuadro de liderazgo
Desconocimiento de estilo de gestión
Planeamiento
Falta de conocimiento de tecnología y carencia de metodología moderna
Formulación del Problema
La problemática que se plantea en forma interrogativa mediante las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo el rol del directivo, influenciará en la empresa al implementar el modelo de liderazgo con compromiso y personal de equipo?
2. ¿Se ha implementado un modelo de liderazgo con compromiso del personal y del equipo?.
3. ¿Se ha realizado un diagnóstico de la situación de la sociedad actual y de la organización?.
4. ¿Cómo se aplicaría la implementación de un modelo de liderazgo en la
empresa Alicorp?
1.2 OBJETIVOS
A. Objetivo General
El objetivo general de este estudio, es llevar a cabo un diagnóstico de la
organización con el propósito de encontrar posibles oportunidades de mejora a
través del modelo de liderazgo y así ofrecer un mejor servicio.
B. Objetivos Específicos
1. Crear conciencia y lograr el compromiso del personal en equipo para
transformar la empresa en una organización de éxito
2. Satisfacer los expectativas del cliente interno y externo con la implementación
del modelo del liderazgo
3. Conocer como la falta de liderazgo está afectando la organización en el aspecto
de la satisfacción, tanto al cliente interno y externo.
1.3 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS Y VARIABLES
A. Hipótesis
H.1 Si se implementan un buen modelo de liderazgo con compromiso de
personal y de equipos, se logrará influenciar a la empresa en una
organización inteligente contribuyendo en aumentar la eficacia y eficiencia.
H.2 Con la Implementación del Modelo de liderazgo a la empresa Alicorp,
se logrará que la organización tenga un buen clima organizacional a través
del liderazgo con compromiso de personal y de equipo (administración del
potencial humano, educación y capacitación, recompensas, relación cliente-
proveedor) y con una nueva imagen.
H.3. El modelo de liderazgo influirá en la organización, permitiendo al
directivo desarrollar una organización de aprendizaje y competitividad.
B. Variables
V.1. Independiente: Implementar un modelo de liderazgo con compromiso
del personal y equipo, administración de potencial humano, educación y
capacitación.
V.2 Dependiente: Organización inteligente competitiva y rol del directivo.
MATRIZ DE CONSISTENCIANOMBRE PROBLEMAS OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES
El Rol del Directivo en la Implementación de un Modelo de liderazgo, con compromiso del personal y de Equipo en la Empresa Alicorp.
¿Cómo el rol del directivo, influenciará en la empresa al implementar el modelo de liderazgo con compromiso y personal de equipo?
¿Se ha implementado un modelo de liderazgo con compromiso del personal y del equipo?.
¿Se ha realizado un diagnóstico de la situación de la sociedad actual y de la organización?.
¿Cómo se aplicaría la implementación de un modelo de liderazgo en la empresa Alicorp?
Objetivo GeneralEl objetivo general de este estudio, es llevar a cabo un diagnóstico de la organización con el propósito de encontrar posibles oportunidades de mejora a través del modelo de liderazgo y así ofrecer un mejor servicio.
Objetivos Específicos1.-Crear conciencia y lograr el compromiso del personal en equipo para transformar la empresa en una organización de éxito.
2.-Satisfacer los expectativas del cliente interno y externo con la implementación del modelo del liderazgo.
3. Conocer como la falta de liderazgo está afectando la organización en el aspecto de la satisfacción, tanto al cliente interno y externo.
1.- Si se implementa un buen modelo de liderazgo con compromiso de personal y de equipos, se logrará influenciar a la empresa en una organización inteligente contribuyendo en aumentar la eficacia y eficiencia
2.- Con la Implementación del Modelo de liderazgo a la empresa Alicorp, se logrará que la organización tenga un buen clima organizacional a través del liderazgo con compromiso de personal y de equipo (administración del potencial humano, educación y capacitación, recompensas, relación cliente-proveedor) y con una nueva imagen
3. El modelo de liderazgo influirá en la organización, permitiendo al directivo desarrollar una organización de
V.1. Independiente: “Si la empresa Alicorp implementan un modelo de liderazgo con compromiso del personal y equipo. Administración de capital humano, y capacitación.
V.2 Dependiente: Se
transformará la empresa
Alicorp en una organización
inteligente.
- Rol directivo
Análisis Foda, Trabajo en
Equipo, mejora continua,
Capacitación
aprendizaje y competitividad.
CAPITULO IIMARCO TEORICO
2.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO.
"Proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellos"1 "El Liderazgo es una parte de la dirección, pero no es toda ella.
El Liderazgo, es la habilidad de conducir a otros para que busquen con
entusiasmo el logro de objetivos definidos. Es el factor humano el que une a un
grupo y lo motiva hacia los objetivos. Las actividades' de la dirección como
Planificación, la Organización y la toma de decisiones no son efectivas hasta que
el líder estimula el poder de tal motivación en las personas y las dirige hacia los
objetivos!!2 "El Liderazgo Estratégico se refiere a la capacidad de articular una
visión estratégica de la Empresa y la habilidad de motivar a los demás a
participar de esa visión". 3
Según FJ. Palom: “Es la capacidad de las personas de elevar el punto de mira de
los colaboradores hacia metas más exigentes”
Según Joe Batter: “Desarrollo de un sistema completo de expectativas que
permiten: identificar, descubrir y utilizar al máximo las fortalezas de todos los
recursos humanos”.
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO4.
1. ENTUSIASMO.
Es la energía tranquila y bien centrada de la persona que sabe con exactitud a donde y como llegar a la meta, se manifiesta en el placer por el trabajo por hacer; por que disfruta del trabajo.
2. CONFIANZA.
1 Ralph M. Stogdill – mencionados por los autores: JAMES A.F. STONER; REDWARD REDWARD FRIEDMAN Y DANIEL R. GILBERT Jr. en su Libro “Administración” Ed. Prentice Hall Hispano Americano S.A. sexta edición – México – 1996 Pag. 514.2 Donnelly/James H. y otros Dirección y Administración de Empresas, Addison Wesley Iberoamericana – Wilmington Delaware, E.U.a. 19943 Hill Charles W.L / Jones Gareth R. Administración Estratégica en enfoque integrado Edit. Mc Graw Hill – Tercera Edición – Colombia 1996 Pag. 264 Muñoz Cardoza, Cesar. 2002. Administración Moderna. Facultad de Administración. Universidad Nacional Sanchez Carrión.
"La Destreza y la Confianza constituyen un ejercito invencible. Un líder tiene
confianza y es capaz de tomar decisiones y de aceptar las consecuencias"
3. INTEGRIDAD.
Un líder es responsable. Los Subalternos saben que pueden contar con un líder
para cumplir todos los compromisos. No basa sus. acciones en interés propio, ni
en favoritismos a los Subalternos. Asegura, sí, el tipo de valor necesario para
defender los derechos de los subalternos.
4. INTELIGENCIA.
La imagen que debe tener El Líder, para que tenga seguidores, que reconozcan
su inteligencia, su capacidad de conducir la empieza; es decir como emplea, su
inteligencia. La mente de un Líder debe ser abierta, interrogante Y receptiva a
idea y experiencias nuevas.
5. COMPETENCIA.
Con la experiencia debe llegar la competencia, que le vale con un líder en el respeto de sus Subalternos, y esos dos factores proporcionan 1a credibilidad que permite que ese Líder tenga un buen desempeño.
"El Liderazgo es la fuente de donde se desarrolla la motivación"
6. LAS FUNCIONES EFICACES DEL LIDERAZGO.
Establece la Visión - Misión - Fines - Objetivos - Estrategias, con claridad.
Planifica y Organiza la manera en que se alcancen la Visión, Misión, etc.
Compromete e identifica a los subalternos para cumplir la Visión, Misión, Fines
y Objetivos.
Exigir a los Subalternos, altos estándares de desempeño.
Analizar objetivamente problemas y tomar decisiones sanas, basándose en ese
análisis.
Escoger subalternos capaces y proporcionales el adiestramiento que necesitan
para trabajar eficazmente.
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la
más valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario,
puede ser el líder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su
posición jerárquica.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también
capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce,
que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del
equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el líder.
Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la
lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los
resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.).
Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza
también por su visión de futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy
ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la
búsqueda de los mismos.
El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un
buen coordinador, pero nunca un auténtico líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas , que
las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.
Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente
podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica
pasión para lograr los objetivos.
El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación,
de entusiasmo y de coraje.
Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de
capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.
Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.
Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que
no todo el mundo posee.
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque
2.2 ¿EL LÍDER NACE O SE HACE?5
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas
y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta
más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que
va acumulando.
Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de
motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar.
Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como
la lectura de libros sobre la materia.
También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se
está haciendo bien y donde hay que mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando
problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un
auténtico líder.
5 Maquiavelo, Nicolás. El príncipe. Porrúa. México. 1971. 47 pp. Colección Sepan.
Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo
humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el
valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en
definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que
se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando
para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización.
La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la
formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su
juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en
profundidad el terreno en el que uno se mueve.
El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por
ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo
funciona su entorno, etc., es limitado.
No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si
tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas
muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta
empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto
del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si
el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último
detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un
conocimiento suficientemente sólido.
2.3 VISIÓN DE FUTURO6
En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas
empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez.
6 Zúñiga y Espejo, Manuel. (2003). Gestión de las Organizaciones Holísticas. Editorial Kienver.
Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja
competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.
El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.
El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los
movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para
que la empresa se encuentre siempre en primera línea.
Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de
la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en que entiende que su
futuro se encuentra en buenas manos.
El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy
especialmente, del largo plazo.
El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mágica",
sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante,
señalando nuevos retos, fijando nuevas metas.
Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue
materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus
objetivos.
El líder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visión de futuro
es exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo.
El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables.
Si su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un
lunático, no ante un líder.
Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organización.
Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de
cada uno de sus empleados. Si no fuera así, difícilmente conseguiría el
respaldo del grupo, y sin este respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base
exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es
probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el interés de la
empresa chocaría con el particular de cada persona).
Si por el contrario, basará su estrategia en mejorar la calidad de los productos,
buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran
también los empleados, es muy probable que éstos pusieran todo su empeño en
lograr este objetivo.
Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su concreción
debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de
conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias.
La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por unos
objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos).
En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple
buen gestor.
El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente,
que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta
esa visión estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de la empresa.
2.4 LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO7
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico:
La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con
el liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas
diferentes:
El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el
líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y
cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el líder no
dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus
opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de la organización.
Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado
a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer
cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.
La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzarlos, de tomar
decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede
realizar en cada nivel de la organización. 7 Blanchard, Kent. (2003). Liderazgo. Video Blanchard.
Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia.
Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de líder,
pero también podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un
administrativo, un mecánico, etc.
El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización, mientras que el jefe
de un departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el
administrativo o el mecánico podrán jugar este papel entre sus compañeros.
Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una
empresa no tiene por que limitar su actuación a un mero conformismo o
seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuación podrá adoptar una actitud
activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la
organización y motivadora para el resto del equipo.
En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer
puesto del escalafón.
De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover
este espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización.
Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su
modo de trabajar es un líder que en cierta modo ha fracasado.
Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre sus
colaboradores con vista a que el día de mañana puedan sustituirle.
2.5 LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA8
Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se
comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.
El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la
excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación
(profesional, familiar, personal, etc.).
8 Curso Taller sobre gerenciamiento del tiempo 2002. Universidad Privada de Ciencias Aplicadas
Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad,
dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión,
etc.), aplicará en su vida ordinaria.
El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una
gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se
asientan en principios inquebrantables.
Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando
tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta
ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta
capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con
una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la
altura a de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el
profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo
al máximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que
optimizar).
El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día
perdido.
El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir
aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo
plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint"
alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal,
familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificación:
El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a
permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente
importante y no perderlo con temas menores.
Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole
ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del
largo plazo.
El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante,
aquello que demanda su atención, y qué no lo es.
Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.
El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes
a primera hora) la agenda de los próximos días:
Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se
quieren conseguir a lo largo de la semana.
La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se
terminen de abordar.
Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar
como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿por
qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación que respetará
escrupulosamente.
Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo,
una reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluará en que medida ha cumplido los objetivos
propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la
semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el
calendario previsto.
En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la
lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia.
De hecho, el líder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo.
No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la
oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche.
Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de
trabajo con vista a cumplir dicho horario.
Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente
estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus
amigos y a sus propias inquietudes personales.
2.6 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER9
Muchas son las cualidades que definen al líder.
En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas (son
necesarias para que exista un auténtico líder), mientras que en la lección
siguiente se analizarán otras complementarias (contribuyen a realzar la figura
del líder).
El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que
otras, pero todas ellas deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.
Como cualidades básicas señalamos:
Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a
los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho
antes que los demás.
El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que
en última instancia constituye la clave de su éxito.
9 Muñoz Cardoza, Julio. (1999). Paper de Liderazgo eficaz. Facultad de Administración. Universidad Nacional José Faustino Sanchez Carrión
El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.
Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o
probablemente por una combinación de todo lo anterior.
Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de
la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos
obstáculos que vayan surgiendo.
El líder defiende con determinación sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben
que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para
los empleados.
El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su
entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un
lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a
conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma
que consigue ganar el apoyo de la organización.
Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino
hacia sus objetivos.
Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la
convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando
sea necesario.
El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los
subordinados le perderían el respeto).
El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar
a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad
sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo
mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un
líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.
Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona
carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas , es
auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se
siente atraído por su líder.
No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin
carisma.
Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de
la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio
beneficio.
Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar
absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le
preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una
vez iniciado es muy difícil de parar.
Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.
Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene
que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus
subordinados que él no cumple.
Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta:
confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus
planteamientos.
2.7 CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LÍDER10
En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo
importantes, que permiten fortalecer su papel.
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe
predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la
empresa.
Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el
ejemplo.
Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su
actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una
gran dedicación profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con
una vida intensa, entretenida, variada.
El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con
un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan
sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos)
permitirá triunfar en el empeño.
10 Ibid Liderazgo Eficaz
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga
mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser
más acertados que los del líder.
El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría
una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.
Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar
la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo
contrario, proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible,
pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar
sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su
abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba).
El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir
tranquilidad en los momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.
Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará
de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado,
preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja
de ser prudente.
Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende
de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.
El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a
sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso.
El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso
de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su
visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus
objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias
limitaciones.
Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia
como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo
perciba.
No puede dar lugar a agravios comparativos.
El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera
objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca
será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible.
Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su
aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su
autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla
y natural, preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos
(que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que
estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que
decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres
uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de
que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce
indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber
escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de
los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista,
con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.
El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han
depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la
empresa, les preocupa su situación personal.
La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador
aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje,
un reconocimiento, etc.
Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente
generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar
un elevado nivel cultural.
El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir
reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con
soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la
gestión de su organización.
Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender
de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas
alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta
inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo
especialmente útil en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido
de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente
consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y
momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su
equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus
colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización.
El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los
obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de
audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni
siquiera se plantearía.
Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y
tiende siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer
deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir
al 100% en el trabajo.
2.8 EL ANTILÍDER11
En las dos lecciones anteriores hemos enumerado las cualidades que todo líder
debe poseer. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que caracterizarían
al antilíder.
No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes:
Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no
acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus
propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que
pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de
comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados.
Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir
la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda
credibilidad.
El equipo pierde su confianza en él y no va a estar dispuesto a seguir realizando
esfuerzos adicionales.
Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser
extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le
pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre.
Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar
consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille.
Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo
en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de empuje poco va a
poder motivar a sus empleados.
11 Dillanes C., Ma. Estela.- “sobre la gerencia racional-científica: en busca de la eficiencia”. Gestión y Estrategia. Núm. 6. Jul.-Dic. UAM-A. México. 1994, pp. 98-107.
Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, unas metas
difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a
asumir riesgos.
La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con
lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningún
destino interesante.
En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinónimo de
perder.
Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es
de extrañar que termine cometiendo injusticias.
El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que no se fía; más bien
terminará despreciándola.
Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de
ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones.
Si el jefe carece de proyecto, ¿qué es lo que le va a ofrecer a su equipo? ,
¿continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera.
Además, como ya se ha señalado, la continuidad es hoy en día la vía más
rápida hacia la desaparición.
Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus
propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.
Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando
su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los medios de apartarlo
de la dirección.
Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo
siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista.
Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicos, la gente
perderá su confianza en él. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la
plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto.
Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa.
Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede
conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina
inexorablemente dañando a la organización.
Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar
de trabajo. Nadie soporta a un tirano.
El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará sin iniciativa, irá al
trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz de dar lo mejor de sí.
2.9 PERSONA DE ACCIÓN12
El líder es ante todo una persona de acción.
No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha
fijado los objetivos luchará con denuedo hasta conseguirlos.
Una visión, un objetivo, etc. sólo son valiosos en la medida en la que uno esté
dispuesto a luchar por ellos.
Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo
en su consecución difícilmente podría ser un líder.
El valor de su aportación sería limitado. Su función sería más bien la de un
asesor, pero nunca la de un líder.
El líder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para
conseguirlos.
Además no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el
tiempo es oro).
Por este motivo, resulta muy útil no limitarse a fijar objetivos en el largo
plazo sino establecer también metas menores en el corto plazo, que marquen
el camino hacia el objetivo final.
Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la
organización (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es inmediato,
no hay tiempo que perder).
La filosofía que preside el modo de actuar del líder es que no vale
simplemente con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas
en la oficina), sino que hay que obtener resultados.
El líder premiará a sus subordinados por los resultados alcanzados y no
simplemente por el tiempo dedicado.
12 Hickman Ch. y M. Silva. (1992). Cómo organizar empresas con futuro. Editorial Granita. Buenos Aires
No obstante, también sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeño
en el intento aunque los resultados no le acompañen.
La persona de acción es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad,
que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que las
cosas se demoren en el tiempo.
El líder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema
surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos días.
Si hoy se ha tomado una decisión, se pondrá en práctica hoy mismo y se pedirán
resultados mañana.
Este modo de actuar no quiere decir que el líder actúe alocadamente. Muy al
contrario, le dedicará a los problemas el tiempo de reflexión y de consulta que
sea necesario, analizará las posibles alternativas, consultará con quien tenga que
hacerlo. Pero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia.
El tiempo de reflexión y análisis no se puede prolongar ni un segundo más
de lo estrictamente necesario.
La mayoría de las veces es preferible adoptar hoy una decisión
suficientemente buena que la mejor decisión dentro de un mes.
El líder no admite un NO por respuesta; buscará vías alternativas y se rodeará
de personas que funcionen de la misma manera.
El líder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstáculos.
El líder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar.
Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen.
Se rodea de gente de acción, personas con ganas de hacer cosas.
Fomenta en la empresa una cultura orientada a la acción.
2.10 ACEPTAR EL CAMBIO13
Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que
un día vale queda desfasado al día siguiente. Esto exige a cualquier empresa
estar en un estado de alerta permanente.
13 Jay, Anthony. (1972). La Dirección de empresas y Maquiavelo. Ediciones Destino. Barcelona, 1972, 228 pp.
Este escenario de continua transformación exige a la organización estar abierta
al cambio, a la adaptación.
En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el
lujo de ir a remolque.
Esta inestabilidad suele generar ansiedad.
La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo
desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovación,
en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio, cuando normalmente ya
es demasiado tarde.
Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a
los competidores.
Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar
la supervivencia de la empresa.
Al líder no sólo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en él una
fuente de oportunidades.
Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de
ganar.
El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio.
El líder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo.
Combate el continuismo (esto se hace así porque siempre se ha hecho así),
cuyos efectos pueden ser realmente nocivos.
Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder
para impulsar el cambio.
Se puede hablar de dos tipos de cambio:
Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la mañana, como un shock
que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo
percibe inmediatamente y reacciona.
Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino, el que
se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy
difícil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se
ha quedado fuera del juego.
Sólo una persona que mira al futuro, que está permanentemente oteando el
horizonte buscando cualquier indicio de evolución, es capaz de percibir estos
cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar
terreno a los competidores.
El líder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros,
tomando las medidas oportunas para estar preparados.
Además, en estos momentos de inestabilidad el líder trata de infundir
confianza a sus empleados.
Transmitir la sensación de que todo está bajo control, de que la organización
tiene un timonel que está alerta y preparado, y que sabrá guiar con éxito su
destino.
CAPITULO III. MARCO FILOSÓFICO
3.1 El factor humano en las organizaciones
El objetivo del presente estudio es analizar el papel que juega el factor humano
en el desarrollo de las organizaciones dentro del marco especial que vive el
mundo, donde se evidencia la gran velocidad con la que se suceden los cambios,
la complejidad de los eventos, así como la enorme cantidad de información que
se maneja.
El ritmo acelerado de la vida actual en los ámbitos económico, social y político
presenta múltiples incertidumbres; la comunicación fluye a gran velocidad y los
cambios repentinos llevan a tomar decisiones no planeadas y con alto grado de
creatividad para poder dar respuesta a los complejos obstáculos que se
presentan.
De ahí que el interés de este ensayo se centre en observar el desenvolvimiento
del factor humano dentro de las organizaciones, bajo el acelerado, incierto y
complejo ritmo de vida, para analizar cómo estas circunstancias afectan el
equilibrio emocional del individuo y repercuten en el ambiente y desarrollo
organizacional.
Más allá de la racionalidad
En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales
para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta
perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a
través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha ampliado, se
reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con
el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que
puedan desarrollar.
De esta manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y
desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que
las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo cual
permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino
organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan posible el
desarrollo integral de la sociedad.
Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo en el
mundo, el trabajo y la generación de valor se vincula más con el proceso de
aprendizaje y de autorrenovación, que promueve la existencia de sujetos libres y
conscientes de su ser, responsables y críticos en su hacer.
En efecto, como señala Peter Senge (1996)14, destruir la ilusión de que el mundo
está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite la construcción
de organizaciones inteligentes, esto es, de espacios donde la gente utilice su
potencial para crear responsablemente los resultados que desea, donde se
cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento lateral o emocional, donde
la aspiración colectiva quede en libertad y donde la gente continuamente en
conjunto.
Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán
aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y
de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura
organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora
14 Peter Senge (1996) Quinta Disciplina
continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en
equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los
involucrados.
De esa manera se podrá comprender a la organización de una forma integral con
sus dos componentes básicos y complementarios; el elemento racional u objetivo
y el irracional o subjetivo.
Por un lado, se le observará como una racionalidad que se cristaliza en una
estructura que da certidumbre, pues se mueve en el ámbito del orden y del saber
mismo que aporta consistencia interna y control, propicia la adaptación a su
ambiente externo, centra sus energías sobre unos objetivos y de ese modo
contribuye decisivamente a su eficiencia y éxito en los entornos en que opera.
Por otro lado se le reconocerá en su componente no racional, en cuanto que
también se mueve en el ámbito del querer y rompe con el orden previamente
establecido. Aquí aporta la vitalidad, energía, inconformidad y agresividad
precisas para afirmarse frente a las necesidades del entorno, con una mejor
respuesta al reto que éstas le presentan, pues no se limita a dar una respuesta
convencional a las demandas explícitas del entorno, sino que se afirma frente a
ellas con un proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a las
suyas propias.
En suma, sólo la combinación del elemento sapiens (racionalidad, adaptación,
mesura) con el elemento demens (sentimientos, ensoñación, utopía) permitirán
acercarse a la comprensión de la naturaleza humana y al diseño de
organizaciones inteligentes (objetivas y subjetivas) que hagan posible el
desarrollo integral de la sociedad.
Antecedentes Teóricos sobre el Factor Humano
El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de
investigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo comenzando
con un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa,
pasando luego al estudio de los grupos dentro de las organizaciones donde se
hacen estudios sobre su comportamiento, sin dejar de lado la óptica
productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las estructuras
verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el liderazgo, hasta
avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta el aspecto
emocional del individuo en interacción con la organización: como en la teoría Z
y en los conceptos que abordan la parte subjetiva del individuo y como ésta
afecta, al medio en donde se desenvuelve.
Cabe mencionar que durante todos estos años y citando a Goleman (1995)15 se
tuvo una "desproporcionada visión científica de una vida mental
emocionalmente chata", lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre la
inteligencia del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco a
poco, cuando se ha empezado a entender el papel esencial de los sentimientos en
el pensamiento y reconocido a éstos como un factor esencial para la capacidad
de aprendizaje y la creatividad.
Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los individuos y las
organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja competitiva sostenible,
en ese sentido hay consenso de que el elemento estratégico de las organizaciones
efectivas del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de
aprendizaje y de autorrenovación del individuo, así como la organización
inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio claves, dentro de las
ciencias de la administración.
Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano
y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la cibernética o teoría del
control, aceptada ampliamente como una estructura teórica de aplicación
general, en tanto que a ésta concierne la autorregulación de los sistemas.
De esta manera los principios de la cibernética se han utilizado en las teorías
comportamiento humano y de la salud mental y física, de la misma manera en
las teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de:
motivación, establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y
autoliderazgo.
Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se han
enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios cibernéticos. 15 Goleman, D. (1995) Edit. Usa New York Free Press.
Lo que hoy refleja la ausencia de propuestas de desarrollo organizacional
integrales, que den cuenta de la interacción y retroalimentación de los factores
objetivos y subjetivos que conviven dentro de la organización.
Distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo
Así, en la medida en que se puedan identificar y analizar las variables que han
determinado que el recurso humano sea un factor estratégico para el desarrollo,
que impacta y es impactado por la organización, podremos entender el papel que
desempeña éste, en la conformación de organizaciones inteligentes.
Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existido sobre la
naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organización;
concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo.
E. Schein (1978)16 identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones, a
saber:
1. Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas de este
modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes
plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que
los incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo
puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son
controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las
recompensas económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano
son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización
que por el individuo.
2. Concepción basada en el hombre social. Los estudios más representativos son
los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los cuales llevan a resultados en los
que se manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores
que hasta ese entonces no se habían considerado, como la influencia de los
grupos y las relaciones interpersonales formales e informales aún cuando estén
bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos estudios
son que: el hombre es motivado esencialmente por necesidades sociales, por lo
16 Schein E. (1978) Naturaleza de la Persona. Jhon Wiley & Sons, USA.
tanto el comportamiento de éste no es una respuesta a los estímulos económicos
sino más bien a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que
pertenece proporcionándole al individuo una fuente de seguridad.
3. Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepción parte de
la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y
aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin
embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización, especialización y
especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la existencia de
una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta las de
autorrealización, por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonomía en
el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y
aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los
objetivos de la organización.
4. Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más integral
considera que ninguna de las concepciones anteriores explican por sí solas el
comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que hay que
tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos
existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el
dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las
experiencias pasadas, originando así cambios substanciales en sus
planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de
sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar
la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes.
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la
aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el
desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e
incertidumbres. Y es precisamente aquí donde podría hacerse un alto para
plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspecto emocional
del ser humano? y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las organizaciones? En
primer término podemos decir que, efectivamente la turbulencia del panorama
actual origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en
las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las emociones son el
motor de la acción y ésta puede ser positiva, negativa y de diferente intensidad,
lo que imprime a la organización características diversas.
Como por ejemplo, el estado de alegría puede ser positivo mientras sea el motor
motivacional en la realización de proyectos, sin embargo, si éste rebasa los
niveles normales hasta convertirse en euforia puede ocasionar una pérdida de
objetividad y caer en imprudencia. (Monroy, 1995).
Otra de las emociones más comunes y representativas de esta época, por el alto
nivel de incertidumbre es el miedo, el que de manejarse positivamente, genera
respuestas trascendentes, pero si se presenta en exceso produce una parálisis
parcial o total de las acciones del individuo.
También se hace presente, la ira, sentimiento que experimenta el individuo como
resultado de frustraciones y que puede manejarse desde el punto de vista
positivo para poder alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso
organizacional; sin embargo, cuando ésta se convierte en coraje genera
conflictos interpersonales que afectan negativamente el desarrollo de la
organización.
Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia al cambio
donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender
los aspectos subjetivos del desarrollo de la organización.
En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas a saber:
Etapa 1.- Negación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro
generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva
situación y prefiere quedarse en el pasado.
Etapa 2.- Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando
la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin
embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas
que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa 3.- Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y
la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a
buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
Etapa 4.- Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se
hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente
sentido a su vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la
institucionalización.
En este proceso es muy importante el papel que juega el departamento de
recursos humanos para que entre las etapas de negación y defensa realice un
trabajo de sensibilización e información acerca de los cambios organizacionales
así como proporcione las herramientas y conocimientos necesarios para el caso.
Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, mismas que
se pueden agrupar en tres niveles:
1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido,
preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades
identificación con la situación actual y protección de privilegios.
2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas,
coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter
sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
3.- Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio el tiempo y los
medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de
cambio.
En suma, los elementos anteriores nos permiten señalar que en tanto el ser
humano es el factor fundamental de la organización, sus emociones,
particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarán y darán características
específicas a ésta.
El que utiliza un modelo cibernético para dar cuenta del comportamiento del
empleado en interacción con los fines de la organización.
Aquí el estrés se define como la discrepancia entre el estado de cosas que el
empleado percibe y lo que éste desea, siempre que el grado de discrepancia se
considere importante por el propio empleado.
Por su parte, la percepción se entiende como la representación subjetiva de
cualquier situación, condición, o evento. Por tanto se refiere a la representación
subjetiva de como son las cosas y no de cómo debieran ser. De acuerdo con ésto,
los factores del medio ambiente producirán estrés sólo en la medida en que el
empleado lo perciba así.
La figura II indica que las percepciones están influenciadas por tres grupos de
variables. El primero compuesto por el ambiente físico y social así como por las
características personales. Donde el ambiente físico incluye las características
físicas del ambiente de trabajo; localización geográfica y condiciones de trabajo.
El ambiente social se refiere a las personas y la interrelación entre ellas. Y las
características personales aluden a los atributos del empleado tales como,
capacidades, habilidades y apariencia física.
El segundo grupo tiene que ver con la información social, es decir, con las
conductas, opiniones y creencias de los otros empleados en el ambiente laboral.
El tercer grupo se refiere a la construcción cognoscitiva de la realidad lo que
significa que el empleado no recibe pasivamente los estímulos externos sino que
de manera activa construye su realidad monitoreando o seleccionando la
información disponible. Y cuando la información es ambigua o no disponible el
empleado lo compensará construyendo su propia realidad subjetiva.
En este modelo los deseos se refieren a cualquier estado o condición que el
empleado conscientemente quiera tener. Involucran cantidades específicas,
rangos de aceptabilidad y son análogos a los objetivos, valores e intereses a los
que se aspira conscientemente.
Así, se puede observar que el estrés influirá en dos dimensiones: En la salud
física y psicológica, que constituyen el bienestar del empleado. Y en la
atenuación de la discrepancia , definida ésta como el esfuerzo para prevenir o
reducir los efectos negativos de la tensión o estrés. Es posible, de acuerdo al
modelo, que la atenuación de la discrepancia influya directamente en el bienestar
o altere los determinantes del estrés; los estados percibidos y deseados
implicados en la discrepancia y la importancia asociada a ella. De este modo, el
estrés, la atenuación de las discrepancias y el bienestar son los componentes
críticos del circuito de retroalimentación negativa, en el que las múltiples
discrepancias entre las percepciones y deseos dañan el bienestar y activan el
mecanismo de atenuación, es decir, donde la magnitud de una discrepancia
influye la magnitud y/o importancia de los otros elementos.
3.2 La gestión de los recursos humanos y su evolución.
Una vez planteada la influencia de las emociones y resistencias al cambio de las
personas en la organización es importante considerar el papel que desempeña la
administración del recurso humano para dirigir positivamente el proceso de
transformación o adecuación inteligente de las emociones del individuo que
influyen en la organización.
Bosquet. R., (1982)17, señala que son tres los estadios por los que ha pasado la
gestión de los Recursos Humanos.
1.- La administrativa orientada a la organización exclusivamente productivista,
con mano de obra abundante donde la producción es una prioridad, por lo tanto
la gestión se dirige hacía el control y el estímulo de los rendimientos apoyándose
principalmente en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias. El
ambiente laboral no tiene mayor importancia.
En esta fase las funciones de los responsables de la administración de los
recursos humanos se centra en la contratación, despido, definición de fórmulas
salariales vinculadas con el rendimiento y el análisis de puestos, concentrándose
en la observancia de un conjunto de normas y reglas organizacionales.
Cabe mencionar dos rasgos que caracterizan esta fase: primero, el recurso
humano es considerado como un coste que hay que minimizar o un factor de
producción, más que como un recurso capaz de transformar elementos de
producción en riqueza, y segundo que esta etapa adopta una posición reactiva.
Esta fase mantiene correspondencia con el concepto del hombre como ser
racional y económico.
2.- Una segunda fase es en la que la gestión comienza a tomar en cuenta las
necesidades sociales y psicológicas de las personas persiguiendo la adaptación
del personal a la organización. En esta etapa se observa y se hace consciente que
los comportamientos responden a formas irracionales condicionados por los
sentimientos colectivos y por los del grupo al que pertenecen. Desde esta
perspectiva la relación organización-empleado va más allá de los aspectos
retributivos, también se extienden a los aspectos de tipo psicológico. Sin
17 Bosquet, R., (1982) Evolución y Perspectivas de la Función Personal en la Práctica de la Función Personal. Les Editions d’Organization, París.
embargo el recurso humano sigue considerándose como un coste que hay que
minimizar, pero las acciones que se inician son de carácter proactivo.
3.- Una última etapa en la gestión de personal denominada de desarrollo se
apoya en tres aspectos:
a. se persigue llegar a conciliar las necesidades económicas de la empresa con
las necesidades de los individuos que integran la organización.
b. el factor humano es considerado como un elemento determinante en el
desarrollo de la empresa. c. la motivación y la eficiencia del recurso humano está
en función de la manera en que es empleado el personal, de su organización y
funcionamiento.
En esta fase no sólo las acciones que se toman son proactivas sino que el
individuo es considerado como un recurso con la obligación de optimizarse
iniciándose así la concepción estratégica de los recursos humanos.
De acuerdo a lo anterior surge la necesidad de replantearse la importancia de la
capacitación en relaciones humanas que sí bien ya se ha planteado desde la
década de los sesenta, es importante para el manejo adecuado de las emociones
individuales así como para la permanencia y desarrollo de las organizaciones
dentro del contexto de globalización.
Es importante enfatizar que el cambio que aquí se plantea es a partir del
individuo, para que éste a su vez transforme la familia, su ambiente de trabajo,
su comunidad y la sociedad; cambiando sus actitudes en base a los tres tipos de
valores que analiza Víctor Frankl: El valor de la experiencia basado en la
interacción y expresión de las vivencias; el valor creador, es decir, todo lo que
aportamos a la existencia, no solamente a nuestra existencia sino al de la
organización y al ambiente que nos rodea; y el valor actitudinal que se refiere a
la respuesta en circunstancias difíciles.
Lewin18 formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha
permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a
los administradores y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje
cognitivo como resultado de la experiencia. 18 Lewin, K. (1947) Relaciones Humanas. Kairos
A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido una
diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener
información valiosa, como:
a) sensibilización: se denomina así al entrenamiento en relaciones humanas
específicamente y se hace énfasis en la observación y retroalimentación de datos
sobre el proceso del grupo, y la exactitud para percibir la realidad. En estudios
realizados después del entrenamiento, los participantes veían conexiones más
claras entre lo bien que se realizaba el trabajo; además se percibió una mayor
tolerancia hacia el flujo de nueva información y de apertura a cambios.
b) manejo de sentimientos: se crea conciencia de los propios sentimientos,
autoaceptación del componente sentimental logrando una congruencia entre
éstos y la conducta. En las investigaciones se llegó a la conclusión de que se
mostraba una tendencia a mostrar calidez y cordialidad y se inhiben las
expresiones de hostilidad y coraje. Smith, Gibb y Roberts (1955) obtienen datos
que indican que los sentimientos de defensa (sentimientos que son manejados en
forma inadecuada) se asocian con la eficiencia de una tarea dentro de una
situación de interdependencia.
c) manejo de motivaciones: este aspecto es uno de los más importantes para la
administración de las organizaciones por los cambios motivacionales que se
pueden generar en el trabajo; investigaciones acerca de esta técnica arrojaron
información acerca del sentir y del cambio de actitudes, como que las reuniones
de trabajo se consideraban más vívidas, los subordinados registraron un cambio
en valores hacia los altos mandos, aceptando ideas nuevas; y además después de
este tipo de entrenamiento los participantes son más capaces de
autodeterminarse; por lo que todo esto lleva a la autorrealización, conciencia de
los propios motivos, clara comunicación de los motivos propios a otros,
compromiso, iniciativa autodeterminación, mayor nivel de energía y dirección
interior.
d) actitudes funcionales hacia el self: la autoestima, la congruencia entre el self
real y el irreal y los sentimientos de confianza algunos de los aspectos más
importantes que se desarrollan en un programa de entrenamiento.
e) actitudes funcionales hacia otros: este aspecto está estrechamente vinculado
con el anterior puesto que si el individuo logra una autoidentificación y
autoaceptación es más fácil que logre un mayor grado de aceptación de los
demás; por lo tanto se puede hablar de cambio de actitudes, disminución del
autoritarismo, reducción de prejuicios y actitudes proporcionales a las teorías del
manejo interdependiente, como la teoría "Y" (Mc. Gregor 1960) y el manejo
participativo (Likert 1967).
f) conducta interdependiente: en este caso los resultados de las investigaciones
apuntaron hacia una conducta efectiva descrita como competencia interpersonal,
efectiva en la tarea, trabajo en equipo, habilidades de comunicación en dos
sentidos, ser "buen miembro de grupo", liderazgo democrático y efectividad en
la solución de problemas. Argyris (1962) notó que los nuevos valores y actitudes
tendían a desaparecer después de seis a nueve meses del entrenamiento, sin
embargo puede suceder menos cuando el entrenamiento está integrado a la
organización.
g) desarrollo organizacional: esta técnica es aplicada con la finalidad de mejorar
la capacidad para dirigir personas.
h) integración de equipos: es de gran utilidad en la industria para formación y
desarrollo de equipos de trabajo y mejorar su eficiencia.
Lo anterior ha dado pauta al desarrollo de otras estrategias grupales como las de
crecimiento de la creatividad, maratón, emergente, autenticidad,
microexperiencias, grupos autodirigidos y grupos operativos.
Cuando se habla de capacitación en relaciones humanas a veces se incurre en el
error de proporcionarla a un sólo nivel, por ejemplo al personal de ventas, sin
embargo la capacitación en esta perspectiva debe ser a todos los niveles, puesto
que estamos requiriendo organizaciones inteligentes, sanas, creativas y para ello
se requiere de líderes responsables de formar este tipo de organizaciones, donde
la gente expanda continuamente su actitud para comprender la complejidad,
clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, donde
sea responsable de su aprendizaje.
En el intento por conservar la posición de la empresa en ocasiones se piensa en
cambiar a la organización o el estilo gerencial sin antes cambiar los patrones de
comportamiento individuales , es por esto que el departamento de recursos
humanos no sólo deberá enfocarse al cambio de actitudes organizacionales, sino
que deberá empezar por el cambio de actitudes personales, por ejemplo, pueden
tomarse como parámetros para cambiar los hábitos personales un profundo
compromiso interior, esto es, la actitud de estar dispuestos a pagar el precio que
sea necesario para lograrlo, debe aprovecharse la primera oportunidad para
utilizar la nueva práctica, técnica o hábito y por último no permitir ninguna
excepción puesto que esto llevaría a continuos fracasos. Siguiendo estos
lineamientos, Carver, C.S., y Séller, M.F. (1981)19 señala, que los siguientes tres
rasgos de carácter son esenciales para la grandeza que constituye la plataforma
necesaria para una organización inteligente: integridad, valor que se asigna al
individuo mismo y que se refiere a que lo que se piensa, habla y actúa está en
perfecta armonía; la madurez que se define como el equilibrio entre la valentía
que se concentra en obtener resultados finales y la consideración que tiene que
ver con el bienestar a largo plazo de las personas que tienen intereses en la
empresa; y la mentalidad de abundancia que de ella emana un sentido profundo
de valor y de la seguridad personal y da como resultado un reconocimiento, un
beneficio y una responsabilidad compartida, es decir, no solamente es uno el que
piensa y otro el que actúa, sino que todos piensan y actúan hacia una misma
visión, todos pueden hacer cada vez mayor la tensión creadora entre la realidad
actual y la visión.
En términos generales los valores en los individuos y en las organizaciones
tendrán que cambiar de una postura individualista y cerrada a una de trabajo en
equipo, de mayor apertura; podríamos enlistar algunos cambios en los valores en
cuanto al comportamiento, al pensamiento y al nivel organizacional.
19 Carver, C.S., y Séller, M.F. (1981) La Atención y la misma Regulación. Springer- Verlag New York
V A L O R E S:
COMPORTAMIENTOS
DEL PASADO AL FUTURO
CO-DEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA
MIEDO/TEMOR/ANSIEDAD CONFIANZA/ASOMBRO
COMPETITIVO COOPERADOR
CONCENTRADO EN PROBLEMAS CONCENTRADO EN LA OPORTUNIDAD
CONSERVADOR/TRADICIONAL EVOLUCIONARIO
PENSAMIENTOS
DEL PASADO AL FUTURO
LOGICO/RACIONAL CREATIVO/IMAGINATIVO
CERTIDUMBRE CURIOSIDAD
RESPONDIENDO/REACCIONANDO INICIANDO/ANTICIPANDO
COMPARANDO CON EL PASADO VIVIENDO EL PRESENTE
DEDUCTIVO INDUCTIVO
ORGANIZACIONALES
DEL PASADO AL FUTURO
ADMINISTRACION/OBJETIVOS LIDERAZGO/VISION
JERARQUICO ORGANICO/HORIZONTAL E INTEGRADO
COMPETENCIA INTERNA ACTITUD COOPERATIVA
FALLAS/CULPAS APRENDIZAJE/APOYO
DIVISIONES FUNCIONALES Y AREAS
PROPIAS GRUPOS INTEGRADOS A LAS TAREAS
Retomando todo lo anterior se puede concluir que la sensibilización, el manejo de
sentimientos y el autoconocimiento son elementales para que las organizaciones sean
menos neuróticas, que puedan interactuar fácilmente con los cambios constantes que se
imponen en las cercanías del año 2000; es de gran importancia que dentro de los
programas de capacitación esté contemplado un número considerable de talleres sobre
sensibilización, cambio de actitudes, liderazgo (bajo estas condiciones), trabajo en
equipo, manejo de estrés, comunicación asertiva, etc., y seguramente con ello se abrirán
los canales de comunicación y se romperá con viejas estructuras que impiden el flujo
continuo de la creatividad, no se puede caer en la dicotomía de ésto o aquello, sino en
decir, ésto y aquello pueden solucionar los problemas.
De esta forma se podrán formar jefes facilitadores del desarrollo personal. A este
respecto Rogers no se equivocaba al pensar que en el año 2000 se estaría prestando
tanta atención a las relaciones interpersonales y a la calidad de la comunicación como
actualmente se atiende a los aspectos tecnológicos de los negocios. Se llegará a valorar
a las personas como tales y a reconocer que la innovación y el progreso sólo pueden
surgir del conocimiento comunicado de todos los miembros de la organización.
Se presentará mayor atención a la ruptura de la comunicación interpersonal que a la
ruptura de los circuitos de sus computadoras. El mundo se verá forzado a reconocer que
sólo en la medida en que promueva el crecimiento y la plenitud de los individuos,
promoverá el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.
* Una edición del The New York Times en los días laborables proporciona una mayor
cantidad de información que la que una persona del siglo XVI hubiese obtenido en toda
su vida.
3.3 La nueva sociedad de las organizaciones
A lo largo de la historia Occidental, siempre ha ocurrido un profunda
transformación, cada pocas centurias. En un periodo de décadas, la sociedad en
conjunto se reacomoda a sí misma, en su forma de ver al mundo, sus valores
fundamentales, sus estructuras sociales y políticas, sus artes, sus instituciones
claves. Cincuenta años después existe un nuevo mundo. Las personas nacidas en
este mundo no pueden imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en el
que nacieron sus propios padres. Nuestra época es un período de transformación,
sólo que este tiempo de transformación no está limitado ni a la sociedad, ni a la
historia occidental. Verdaderamente, unos de los cambios fundamentales es que
no hay una historia o una civilización occidental, sólo hay una historia y una
civilización del mundo.
Si esta transformación comienza con el surgimiento como del gran poder
económico del primer país no occidental, Japón o con la primera computadora,
es decir con la información, es algo a discutir. Mi candidato sería la ley de
derechos de los soldados, la que otorgó a cada soldado americano que volvió de
la segunda guerra mundial, el dinero para ir a una universidad, algo que no
habría tenido sentido 30 años antes del final de la primera guerra mundial. La ley
de derechos de los soldados y la entusiasta respuesta por parte de los veteranos
americanos señaló el cambio a la sociedad del conocimiento.
En esta sociedad, el conocimiento es el recurso primario para individuo y para el
conjunto de la economía. Los factores de la producción tradicional, tierra,
trabajo y capital no desaparecen, pero se hacen secundarios. Ellos pueden ser
obtenidos y obtenidos fácilmente, por que están provistos de un conocimiento
especializado. Al mismo tiempo, sin embargo, el conocimiento especializado por
sí mismo no produce nada. El conocimiento sólo puede ser productivo cuando es
integrado a una actividad, ya que la sociedad del conocimiento es también una
sociedad de organizaciones: el propósito y la función de cada organización, de
negocios o no, son los de integrar los conocimientos especializados en una
acción común.
Si la historia es una guía, ésta transformación no estará completada hasta el año
2010 o 2020. Por lo tanto, el reto es tratar de prever cada uno de los detalles del
mundo que está surgiendo. Pero qué nuevas preguntas surgirán y donde se
encontrarán los grandes problemas, yo creo, con un alto grado de probabilidad,
que éstos pronto se van a descubrir. En particular, ya conocemos las tensiones y
problemas nodales a los que se va a enfrentar la sociedad de organizaciones. La
tensión creada por la comunidad necesita de estabilidad y la organización
necesita desestabilizarla; la relación entre el individuo y la organización y las
responsabilidades de uno y otro; la tensión que se origina en las organizaciones
es necesaria para su autonomía y es el soporte de la sociedad del Bien Común.
El incremento en las demandas de responsabilidades sociales organizaciones
responsables; la tensión entre especialistas con conocimientos específicos y su
funcionamiento como equipo. Todos de estos serán intereses principales en los
próximos años, especialmente en el mundo en desarrollo. Estos no serán
resueltos por declaraciones, filosofías o legislaciones, sino que serán resueltos
realmente donde se originan en la organización y en la oficina del gerente. La
sociedad, la comunidad y la familia son instituciones conservadoras. Tratan
mantener la estabilidad y de impedir, o por lo menos enlentecer, los cambio.
Pero la organización moderna es un desestabilizador. Debe ser organizada para
la innovación y la nueva innovación. Como decía el gran economista austro-
americano Joseph Schumpeter20, es "la creación destructiva". La organización
debe ser organizar para el abandonado sistemático de todo lo establecido,
acostumbrado, familiar confortable, tanto si es un producto, un servicio, un
proceso; un conjunto de destrezas; relaciones humanas y sociales; o la
organización misma.
En suma, la organización tiene que estar organizada para el cambio constante.
La función de la organización es poner el conocimiento a trabajar, como
herramientas, productos y procesos, en el diseño del trabajo, en el conocimiento
mismo. Es la naturaleza del conocimiento lo que cambia rápidamente ya que las
certezas de hoy, mañana y siempre se vuelven un absurdo.
Las destrezas cambian lentamente y de manera poco frecuente. Si un antiguo
escultor Griego volviera hoy a la vida y fuera a trabajar en un taller de escultura,
el único cambio significativo sería el diseño que debería esculpir en la piedra.
Las herramientas que usaría serían las mismas, sólo que éstas ahora tienen
baterías eléctricas en los mangos. A lo largo de la historia, el artesano que
aprendió un oficio durante cinco o siete años de aprendizaje, a los dieciocho o
diecinueve años de edad ya conoce todo lo que alguna vez necesitará usar
20 Shumpeter, J., (1939) Ciclos de Negocios. Una Teoría, Historia y Análisis Estadísticos del Proceso del Capitalismo. New York
durante toda su vida. En la sociedad de organizaciones, sin embargo, es
adecuado suponer que cualquiera que tenga algún conocimiento tendrá que
adquirir nuevos conocimientos cada cuatro o cinco años o se volverá obsoleto.
Esto es doblemente importante porque por regla general los cambios que afectan
un conjunto de conocimientos, en la mayoría de los casos no salen de su dominio
propio. Después de Gutenberg, el primero en usar el tipo movible, prácticamente
no hubieron cambios en el arte de la imprenta durante 400 años, hasta que se
introdujo la máquina de vapor. El desafío más grande al ferrocarril no provino
de cambios en las vías, sino del automóvil, el camión y el avión. La industria
farmacéutica ha cambiado profundamente por los conocimiento en genética y
microbiología, disciplinas de las que pocos biólogos habían escuchado hace 40
años21. De ningún modo sólo la ciencia o la tecnología crean nuevos
conocimientos y hacen obsoleto los viejos conocimientos. La innovación social
es también muy importante y muchas veces más importante que la innovación
científica. De hecho, lo que detona la presente crisis mundial es el banco
comercial, una de las instituciones más orgullosas del siglo diecinueve, no fue la
computadora o algún otro cambio tecnológico, sino que en realidad, fue el
descubrimiento por parte de los no banqueros del papel comercial, un antiguo y
hasta ahora bastante oscuro instrumento financiero. El puede ser usado por las
compañías de finanzas y así privan a los bancos del préstamo comercial, sobre el
que habían mantenido un monopolio durante 200 años y les había generado la
mayoría de sus ganancias. Pero el cambio más grande, probablemente es que en
los últimos 40 años, la innovación basada en propósitos tanto técnicos como
sociales, en sí mismo se han vuelto una disciplina organizada que es aprendible
y enseñable. Los cambios basados en el conocimiento no se encuentran
limitados sólo a los negocios, como muchos creen todavía. Ninguna
organización ha cambiado más en los últimos 50 años, desde la Segunda Guerra
Mundial, que el ejército de los Estados Unidos. El uniforme es el mismo. Los
grados de clasificación son los mismos. Pero las armas han cambiado
completamente, como lo demostró de manera dramática la Guerra del Golfo de
21 Drucker, Meter (1989) La innovación y el empresario innovador: La práctica de los principios. México. Editorial Hermes
1991. Las doctrinas y los conceptos militares han cambiado más drásticamente
aún, como es tener una estructura organizacional de los servicios armados,
estructuras de comando, de relaciones y de responsabilidades.
De la misma manera, es sano predecir que en los próximos 50 años, las escuelas
y universidades cambiarán cada vez más y más drásticamente que lo que han
hecho desde que adoptaron su forma actual alrededor del libro impreso, hace
más 300 años. Lo que forzará estos cambios son, en parte, las nuevas tecnologías
tales como las computadoras, los videos y las transmisiones por vía satélite y en
parte por las demandas de una sociedad basada en el conocimiento, en donde el
aprendizaje del conocimiento es organizado y se vuelve un proceso de por vida
para los trabajadores del conocimiento y en parte como un ser humano que
aprende una nueva teoría.
Para los gerentes, la dinámica del conocimiento impone un imperativo claro:
cada organización tienen que construir la dirección del cambio dentro de su
estructura22.
Por un lado, esto significa que cada organización se tiene que preparar para
abandonar todo lo que hace. Los directores tienen que aprender a preguntar cada
pocos años sobre cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada
política: "Si no hubiéramos hecho esto, habríamos sabido hacer lo que ahora
sabemos? Si la respuesta es no, la organización se tiene que preguntar,
¿ entonces qué hacemos ahora? Y tiene que hacer algo, y no decir, hagamos un
nuevo estudio. Verdaderamente, las organizaciones tendrán que planificar el
abandono de un producto exitoso, una política o práctica, más que tratar de
prolongar su vida útil, algo que hasta la fecha sólo algunas grandes compañías
japonesas lo han encarado. En cambio, cada organización se tiene que dedicar a
crearse de nuevo. Específicamente, cada dirección se tiene que dibujar en tres
prácticas sistemáticas. La primera es el mejoramiento continuo de todo la
organización, proceso al que los japoneses llaman kaizen. Todos los artistas a lo
largo de su vida han practicado el kaizen, la auto- superación continua. Pero en
realidad sólo los japoneses, quizás a causa de su tradición Zen, lo han
22 Harvard Business Review. Septiembre – Octubre 1992. Este artículo de Peter Drucker es una adaptación del libro de Post Capitalista Society
incorporado a la vida diaria y al trabajo de sus organizaciones de negocios,
aunque no en sus universidades que son renuentes al cambio. El propósito del
kaizen es mejorar un producto o servicio para que se haga realidad un producto o
servicio diferente en un lapso de dos o tres años. Además, cada organización
tendrá que aprender a explotar su conocimiento, es decir, desarrollar la nueva
generación de la aplicación de sus propios éxitos. Nuevamente, los hombres de
negocios japoneses son los que han hecho el mejor esfuerzo, como lo
demostraron con el éxito de los fabricantes de productos electrónicos al
desarrollar un producto nuevo después de otro, todos originados de la misma
invención norteamericana: el grabador de cinta. Pero ésta próspera explotación
de sus éxitos es también una de las fuerzas que explican el rápido crecimiento de
las iglesias pastorales americanas.
Finalmente, cada organización tendrá que aprender a innovar y la innovación
ahora puede ser organizada como un proceso sistemático. Entonces, por
supuesto, vuelve a ser abandonado y el proceso comienza nuevamente. A menos
que se haga esto, la organización basaba en el conocimiento muy pronto se
encontrará a sí misma obsoleta y perderá capacidad de ejecución y de atraer y
mantener a personas con conocimientos, de quienes depende para su ejecución.23
La necesidad de organizar para el cambio también requiere de un alto grado de
descentralización. Esto porque la organización tiene que ser estructurada para
tomar decisiones rápidamente. Esas decisiones tienen que estar basadas en
relación con la ejecución, el mercado, la tecnología y a todos los cambios en la
sociedad, el medio, la demografía y el conocimiento que brinda oportunidades
para la innovación si ellos son considerados y utilizados.
Todo esto significa, sin embargo, que las organizaciones de la sociedad pos-
capitalista tienen que distorsionar constantemente, desorganizar y desestabilizar
a la comunidad. Tienen que cambiar la demanda de destrezas y conocimientos:
en el momento en que a cada universidad técnica se le requiere que enseñe
física, las organizaciones necesitan genetistas. Cuando los empleados bancarios
son más eficientes en el análisis de créditos, se necesitarán que sean consejeros
23 Hall H. Richard 1990. Organización: Estructura y Proceso. 3era. Edición. México. Editorial Prentice Hall
de inversión. Pero también, los negocios tienen que estar en libertad de cerrar
fábricas en las comunidades locales que dependen de ellas para dar empleo o
reemplazar a diseñadores de modelos quienes han pasado años para desarrollar
su habilidades y reemplazarlos por jóvenes magos de 25 años, que conocen la
simulación en computación. De igual modo, las empresas tienen que poder
desplazar las maternidades a un centro de partos con otras características cuando
cambian los conocimientos y la tecnología obstétrica. Nosotros tenemos que
poder cerrar un hospital en el momento en que cambian los conocimientos
médicos, la tecnología y la práctica hacen que un hospital con menos de 200
camas al mismo tiempo no sea económico ni capaz de proporcionar un servicio
de primer nivel. Para que un hospital, una escuela u otra organización de la
comunidad deje de cumplir su función social, tenemos que poder cerrarla, sin
importar cuan profundamente esté ligada a la comunidad local y cuanto es
querido, si los cambios demográficos, tecnológicos y en conocimientos ponen
nuevos requisitos para su funcionamiento. Pero cada uno de esos cambios
trastornan a la comunidad, la rompen y la privan de continuidad. Cada uno es
injusto. Del mismo modo, la ruptura es otro hecho de la vida organizacional. La
organización moderna tiene que estar en una comunidad pero no puede ser parte
de ella. Los integrantes de la organización viven en un lugar particular, hablan su
lengua, envían los niños a sus escuelas, votan, pagan impuestos y necesitan
sentirse en casa. Sin embargo, la organización no puede integrarse asimismo
dentro de la comunidad, ni subordinarse a los fines de la comunidad. Su cultura
tiene que trascender a la comunidad24. Es la naturaleza de su tarea y no la
comunidad en donde se realiza la tarea, la que determina la cultura de una
organización.
El americano medio, aunque totalmente opuesto al comunismo, entenderá
inmediatamente cuando un colega chino le informe sobre la intriga burocrática
en Beijin, pero estaría totalmente perdido en su propio Washington DC, si se le
colocara en una discusión con los gerentes de la cadena de comestibles local,
sobre la publicidad de las promociones de la próxima semana.
24 Carominas C. Fernando. (1987). La Nueva Estructura Social. Editorial Continental México.
Para hacer su tarea, la organización tiene que ser organizada y manejada en la
misma forma que otras de su tipo. Como ejemplo, oímos mucho sobre las
diferencias en la dirección, entre las compañías japonesas y americanas. Pero
una compañía japonesa grande funciona de manera muy parecida una compañía
americana grande y ambas funcionan al igual que las grandes compañías
alemanas o británicas.
De la misma forma, nadie dudará que él o ella está en un hospital, no importa
donde está situado el hospital. Lo mismo sucede para las escuelas y
universidades, para los sindicatos de obreros y laboratorios de investigación,
para los museos y los teatros, para observatorios astrónomicos y grandes granjas.
Además, cada organización tiene un valioso sistema que es determinado por su
tarea. En todo hospital en el mundo, el cuidado de la salud es considerado el
propósito final. En toda escuela del mundo, el aprender es considerado el
propósito final. En cada negocio del mundo, la producción y distribución de
bienes o servicios se considera como el propósito final. Para la organización
trabajar con una norma alta, hace que sus miembros tengan que creer en lo que
hacen, en el último análisis, la contribución a la comunidad y la sociedad de la
todos dependen. En su cultura, por lo tanto, la organización siempre trasciende a
la comunidad. Si chocan los valores de la cultura de la organización y los de su
comunidad, la organización tiene que prevalecer, o no podrá hacer su
contribución social. Un antiguo proverbio dice que "El conocimiento no tiene
fronteras". Desde que se estableció la primera universidad hace más de 750 años,
siempre han existido conflictos entre la comunidad y los universitarios25. Pero tal
conflicto entre la autonomía que necesita la organización para cumplir su
cometido y las demandas de la comunidad, entre los valores de la organización y
los de la comunidad, entre las decisiones a las que se enfrenta la organización y
los intereses de la comunidad, todo es inherente a la sociedad de organizaciones.
El resultado de la responsabilidad social es también inherente en la sociedad de
organizaciones. La organización moderna tiene y debe tener mucho poder social.
Necesita poder tomar decisiones sobre las personas: ¿a quién contratar, a quién
despedir, a quién promover? Se necesita poder establecer las reglas y la 25 Drucker, Peter. 1993. La Sociedad Post Capitalista. Editorial Harper Collin
disciplina requerida para producir resultados; por ejemplo, la asignación de
funciones y tareas, el definir horarios; necesita poder decidir donde construir las
fábricas y qué fábricas cerrar, poner precios y muchas otras cosas más. Los que
no son empresarios tienen un mayor poder social, en realidad mayor que el de
las empresas de negocios. Pocas organizaciones en la historia han sido provistas
del poder que la universidad tiene hoy. Si se niega la admisión de un estudiante
o no se otorga un diploma es igual que bloquear a una persona en su desarrollo y
oportunidades. Del mismo modo, el poder del hospital americano de negar a un
médico los privilegios de la internación, es el poder de excluirlo de la práctica
médica. El sindicato de obreros tiene el poder sobre la admisión de aprendices o
el control de acceso a empleo en un círculo cerrado, donde sólo los miembros
del sindicato pueden ser contratados, lo que da al sindicato un tremendo poder
social.
El poder de la organización puede ser restringido por el poder político. Puede
hacerse por procesos y revisiones en las cortes. Pero tiene que ser ejercido por
organizaciones de individuos, más que por autoridades políticas. A ello se debe
que la sociedad pos-capitalista hable tanto sobre las responsabilidades sociales
de la organización. Es inútil argüir, como lo hace Milton Friedman, el
economista americano laureado con el premio Nobel, que los negocios tienen
una única responsabilidad: la ejecución económica. La ejecución económica es
la primera responsabilidad de los negocios. Verdaderamente, los negocios que
no muestran una ganancia por lo menos igual al costo del capital son
irresponsables; gastan recursos de sociedad. La ejecución económica es la base
sin la que los negocios no pueden cumplir las otras responsabilidades, no pueden
ser buenos empleados, un buen ciudadano o un buen vecino. Pero la ejecución
económica no es la única responsabilidad de los negocios, al igual que la
ejecución educativa no es la única responsabilidad de una escuela o el cuidado
de la salud es la única responsabilidad de un hospital. A menos que el poder esté
balanceado por la responsabilidad, este se vuelve tiranía. Además, el poder sin
responsabilidad siempre degenera se vuelve inoperante y las organizaciones
deben ser operantes. Por ello, la demanda de organizaciones socialmente
responsables no ha desaparecido sino aumentado. Afortunadamente también
sabemos, pero sólo de manera parcial, cómo contestar el problema de la
responsabilidad social. Cada organización tiene que asumir completa
responsabilidad sobre su impacto sobre los empleados, el ambiente, los clientes
y cualquier cosa o persona a la que afecta. Esta es su responsabilidad social.
Pero nosotros también sabemos que la sociedad mirará más detenidamente a las
organizaciones mayores, lucrativas o no, para resolver la mayoría de los
problemas sociales. Y allí debemos de ser cuidadosos porque las buenas
intenciones no son siempre socialmente adecuadas. Para una organización es
irresponsable aceptar, el procurar ella sola las responsabilidades que limitarían
su capacidad para realizar su tarea y misión principal o actuar donde no tiene
competencia.
La organización se ha vuelto un término común. Todo el mundo inclina la
cabeza cuando alguien dice "En nuestra organización todo debe girar alrededor
del cliente" o "En esta organización nunca se perdona un error". La mayoría, si
no todas las tareas sociales en todos los países en desarrollo son realizadas por
una organización de algún tipo. Sin embargo, nadie en los Estados Unidos o en
cualquier otro lugar, hablaba de organizaciones hasta después de II Guerra
Mundial26.
En su edición de 1950, el Concise Oxford Diccionary ni siquiera registraba el
término en su sentido corriente. Sólo después de la aparición de la gerencia
posterior a la II Guerra Mundial, a la que llamo la "Revolución Gerencial", lo
que nos ha permitido ver que la organización es discreta y distinta de otras
instituciones sociales. A diferencia de la comunidad, la sociedad, o la familia, las
organizaciones están diseñadas con un propósito que siempre es especializado.
La comunidad y la sociedad son definidas por los lazos que tienen sus
integrantes, tanto por la lengua, la cultura, la historia, o la región. Una
organización es definida por su tarea. Una orquesta sinfónica no intenta curar a
un enfermo, sino que ejecuta música. El hospital cuida del enfermo pero no
intenta interpretar a Beethoven. Verdaderamente, una organización es eficaz sólo
si se centra en una tarea. La diversificación destruye la capacidad de ejecución
26 Coriat, B. 1992. Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa. Editorial Siglo XXI.
de una organización, tanto si se trata de negocios, de un sindicato de obreros, de
una escuela, un hospital, un servicio comunal o una iglesia. La sociedad y la
comunidad tienen que ser multidimensionales. Una organización es una
herramienta. Como cualquier otra herramienta, cuanto más especializada mayor
es su capacidad para ejecutar la tarea encomendada. Porque la organización
moderna está formada por especialistas, cada uno con su propia y estrecha área
de conocimiento, su misión tiene que ser clara como cristal. La organización
tiene que tener una dirección, de lo contrario sus integrantes se confundirán y
seguirán su propia especialidad, más que aplicarse a la tarea común. Cada uno
definirá "los resultados" en los términos de su especialidad e impondrá
sus valores en la organización. Sólo un enfoque y una misión común mantendrán
a la organización unida y con capacidad para producir. Sin tal misión, la
organización pronto perderá credibilidad y con ello su capacidad para atraer a las
personas que necesita para su función.
Para los gerentes puede ser muy fácil olvidar que el unirse a una organización es
un hecho voluntario. De hecho debería haber poca oportunidad de elegir, pero
aún donde la membrecía es obligatoria, como ocurría con la iglesia de católica
durante muchos siglos en todos los países de Europa, para todos excepto para un
puñado de judíos y gitanos, siempre se mantuvo cuidadosamente la ficción de
una elección voluntaria. El padrino en el momento del bautismo del niño da fe
de la aceptación voluntaria del pequeño como miembro de la iglesia.
Igualmente, debe ser difícil dejar una organización, por ejemplo la mafia, una
gran compañía japonesa, el orden Jesuita, pero esto es siempre posible. En
cambio, cuando una organización se convierte en una organización de
trabajadores de conocimiento, es más fácil dejarla y cambiar de organización.
Por lo tanto, una organización siempre está en competencia para obtener su
recurso esencial, que es el personal calificado y con conocimientos.
En todas las organizaciones ahora se dice "El personal es nuestro principal
recurso". Pero, en la práctica pocos hacen lo que predican y sólo quieren hacer
creer esto. Sin embargo, la mayoría todavía cree, quizás de manera inconsciente,
lo mismo que creían los patrones del siglo diecinueve: las personas nos necesitan
más que lo que nosotros los necesitamos. Pero, en realidad, las organizaciones
tienen un mercado de miembros tan grande como sus mercados de productos y
servicios o quizás mayor. Ellas tienen que atraer personas, mantenerlas,
reconocerlas y recompensarlas, tienen que motivarlas, servirlas y satisfacerlas.
La relación entre los trabajadores del conocimiento y sus organizaciones es un
fenómeno nuevo y distinto, para el que aún no se tiene el término preciso. Por
ejemplo, un empleado por definición es alguien que obtiene un pago por su
trabajo. Sin embargo el mayor grupo de "empleados" en los Estados Unidos está
formado por los millones de hombres y mujeres que trabajan varias horas por
semana sin pago de parte de una u otra organización no lucrativa. Ellos son sin
duda "asesores" y se auto consideran como tales, pero en realidad son
trabajadores voluntarios sin remuneración. Del mismo modo, muchas personas
que trabajan como empleados no son empleados desde el punto de vista legal,
porque ellos no trabajan para otra persona. Hace cincuenta o sesenta años
habríamos hablado de estas personas (muchas, si no la mayor parte de ellas
tienen una educacional profesional) como "independientes", pero hoy hablamos
del "autoempleo". Estas discrepancias que estan presentes en todos los idiomas,
nos recuerdan como las nuevas realidades muchas veces demandan de nuevos
términos. Pero hasta que se obtenga esa nueva palabra, la mejor definición de
empleados en la sociedad poscapitalista es probablemente: personas cuya
habilidad para hacer una contribución depende del acceso que tiene a una
organización.
Hasta los empleados que trabajan en ocupaciones subordinadas y de servicio
como el cajero en el supermercado, la limpiadora del hospital, el despachador de
camiones, están concientes de las consecuencias de que esta nueva definición en
parcial. Para todos los propósitos prácticos, su posición no debe no ser
demasiado diferente de la del que gana un salario, el "trabajador" de ayer, de
quienes son sus descendientes directos.
Los japoneses reorganizaron el desarrollo de nuevos productos como si fueran
un equipo de futbol soccer. En este tipo de equipo, cada función hace su propio
trabajo, pero desde el principio ellos trabajan juntos. Se mueven con la tarea a
alcanzar, es decir, en la forma en que un equipo de futbol se mueve con la
pelota. Los japoneses tardaron quince años para aprender como hacer esto. Pero
una vez que lograron el nuevo concepto, el tiempo de desarrollo se redujo en dos
tercios. Cuando tradicionalmente se demoraban cinco años para producir un
nuevo modelo de automóvil, ahora Toyota, Nissan y Honda lo hacen en
dieciocho meses. Esto, junto con el control de calidad, ha dado la superioridad
de los japoneses sobre los americanos y europeos en el mercado del automóvil.
Algunos fabricantes americanos han trabajado duramente para reorganizar su
desarrollo según el modelo japonés27. La Ford Motor Company, por ejemplo,
comenzó este programa al inicio de los años 1980. Diez años después, al inicio
de los años 1990, ha hecho progresos considerables, pero todavía no los
suficientes como para alcanzar a los japoneses. El cambiar un equipo demanda el
aprendizaje más difícil imaginable: el olvidar lo que se hacía. Requiere dejar de
lado las habilidades aprendidas con gran esfuerzo, los hábitos de toda una vida,
los valores de la mano de obra y profesionales que se apreciaban profundamente
y quizás lo más difícil de todo, se requiere rendirse, dejar de lado las antiguas y
atesoradas relaciones humanas. Ello significa abandonar lo que la gente siempre
consideró como "nuestra comunidad" o "nuestra familia".
Pero si la organización es hacer, tiene que ser organizada como un equipo.
Cuando surgen las primeras organizaciones modernas, en los años cercanos al
siglo diecinueve, el único modelo era el ejército. El ejército prusiano fue con
mucho, una maravilla de organización para el mundo del año 1870, tal y como la
línea de ensamble de Henry Ford lo fue para el mundo de 1920. En el ejército de
1870, cada integrante hacía mucho de lo mismo y el número de personas con
algún conocimiento era infinitesimalmente pequeño. El ejército fue organizado
por medio de órdenes y controles, modelo que fue copiado por las empresas de
negocios, así como la mayoría de las otras instituciones. Ahora se está
cambiando rápidamente. Cada vez más organizaciones se sustentan en la
información, se transforman a sí mismas en equipos de fútbol o de tenis, es decir
en organizaciones basadas en la responsabilidad, en la que cada miembro debe
actuar como el que toma decisiones responsables. En otras palabras, todos los
integrantes deben verse asi mismos como "ejecutivos".
27 Oechi, William (1984). La Sociedad M. Editorial Addison Wesley.
Aún así, una organización debe ser administrada. La dirección debe ser
intermitente y perfunctoria, como ocurre, por ejemplo, en la asociación de
padres y maestros de una escuela suburbana de los EE.UU. En el otro caso, la
dirección debe ser de tiempo completo y demandar empleo para un grupo grande
de personas, como ocurre en el ejército, las empresas de negocios, los sindicatos
de obreros y la universidad. Pero es necesario contar con personas que tomen
decisiones o nada se hará. Tiene que haber personas responsables para que se
alcance la misión de la organización, su espíritu, su ejecución, sus resultados. La
sociedad, la comunidad y la familia pueden tener "líderes", pero sólo las
organizaciones reconcen una "dirección". Y mientras la dirección tiene que tener
una considerable autoridad, su papel en la organización moderna no es mandar,
sino inspirar. La sociedad de organizaciones no tiene precedentes en la historia
humana. No tiene antecedentes en su capacidad de ejecución, tanto porque cada
una de las organizaciones que la constituyen son una herramienta muy
especializada en el diseño de una tarea específica y porque cada una se basa
asimisma en la organización y el desempleo del conocimiento. Su propia
estructura no tiene precedentes. Pero tampoco existen antecedentes en sus
tensiones y problemas. No todo ésto es grave. En realidad, ya sabemos cómo
resolver algunos de estos problemas, por ejemplo los de la responsabilidad
social. Pero hay otras áreas donde no tenemos la respuesta correcta y donde ni
siquiera sabemos cual es la pregunta adecuada. Por ejemplo, la tensión que se
genera entre las necesidades de la comunidad para la continuidad y estabilidad y
las necesidades de la organización de ser un innovador y destabilizador. Hay una
diferencia entre "letrado" y "directores". Ambos se necesitan: aquél para
producir conocimiento, éste para aplicarlo y hacerlo productivo. Pero el primero
enfoca su quehacer en expresar palabras e ideas, mientras que el segundo lo hace
sobre personas, trabajo y ejecución. En la misma base de la sociedad de
organizaciones, el conocimiento básico, existe la amenaza de que surja de parte
de alguna de las mayores especializaciones, el cambio de conocimiento a
conocimientos. Pero el desafío más grande y más difícil lo representa el nuevo
pluralismo de la sociedad. Durante más de 600 años, ninguna sociedad ha tenido
tantos centros de poder como la sociedad en que vivimos. En la Edad Media
sabían verdaderamente de pluralismo. La sociedad estaba formada por cientos de
centros de poder competentes y autónomos: los señores feudales y caballeros,
obispados libres, monasterios autónomos, ciudades libres. En algunos lugares, el
Tirol austríaco por ejemplo, donde inclusive los campesinos libres sólo daban
cuentas al Emperador. También existieron gremios autónomos de artesanos y
ligas de comercio transnacional, como el Hanscatic Merchants y los banqueros
del comercio de Florencia, los recaudadores de impuestos, los "parlamentos"
locales con poderes legislativos y de imposición de impuestos, los ejércitos
privados para ser alquilados y otros muchos más. La historia moderna de Europa
al igual que la de Japón, ha sido la historia del dominio de todos los centros que
competían por el poder por parte de una autoridad central, primero llamada el
príncipe y luego el estado. A mediados del siglo diecinueve, el estado unitario
había triunfado en todos los países desarrollados con excepción de los Estados
Unidos, que permanecía profundamente pluralista en sus organizaciones
religiosas y educativas. Verdaderamente, la abolición del pluralismo fue la causa
"progresiva" durante casi 600 años. ninguna sociedad ha tenido tantos centros de
poder como la sociedad en que vivimos. En la Edad Media sabían
verdaderamente de pluralismo. La sociedad estaba formada por cientos de centro
de poder competentes y autónomos : los señores feudales y caballeros, obispados
libres, monasterios autónomos, ciudades libres. En algunos lugares, el Tirol
austríaco por ejemplo, donde inclusive los campesinos libres sólo daban cuentas
al Emperador. También existieron gremios autónomos de artesanos y ligas de
comercio transnacional como el Hanscatic Merchants y los banqueros del
comercio de florencia, los recaudadores de impuestos, los "parlamentos" locales
con poderes legislativos y de imposición de impuestos, los ejércitos privados
para ser alquilados y otros muchos más. La historia moderna de Europa al igual
que la de Japón, ha sido la historia del dominio de todos los centros que
competían por el poder por parte de una autoridad central, primero llamada el
príncipe y luego el estado. A mediados del siglo dieciniueve, el estado unitario
había triunfado en todos los países desarrollados con excepción de los Estados
Unidos, que permanecía profundamente pluralista en sus organizaciones
religiosas y educativas.
Pero en el momento en el que el triunfo del estado parecía seguro, surge la
primera nueva organización, la gran empresa de negocios. (Esto por supuesto,
siempre ocurre cuando se anuncia el "Fin del Mundo"). Desde entonces, ha
aparecido una nueva organización después de otra. Las viejas organizaciones
como la universidad, que en Europa parecía haber sido mantenida a salvo bajo el
control de los gobiernos centrales, se vuelve nuevamente autónoma.
Irónicamente, el totalitarismo del siglo veinte, especialmente el comunismo,
representaba el último intento desesperado para salvar el viejo credo progresivo
en el que sólo hay uno centro de poder y una organización, más que un
pluralismo de organizaciones autónomas y competitivas.
Como sabemos este intento fracasó. Pero el fracaso de la autoridad central en sí
mismo, nada tiene que ver con los problemas que siguen a una sociedad plural.
Para ilustrar lo anterior, consideremos la historia que muchas personas han oído
o más exactamente han escuchado erróneamente.
Durante toda su vida, Charles E. Wilson fue una personalidad prominente en los
Estados Unidos, primero como presidente y principal oficial ejecutivo de
General Motors, en el momento en que era el fabricante más grande y más
exitoso del mundo y luego como secretario de defensa en la administración de
Eisenhower. Pero si Wilson es recordado hoy en día, es para algo no dijo: "Lo
que es bueno para General Motors es bueno para los Estados Unidos". Lo que
Wilson dijo en realidad durante la audiencia para su confirmación en el
Departamento de Defensa en el año de 1953 fue "Lo que es bueno para los
Estados Unidos es bueno para General Motors". Wilson trató de corregir este
error al citarlo durante el resto de su vida. Pero nadie le escuchó. Todos decían
"Si Wilson no lo dijo, seguramente lo creía, de hecho el debería creerlo". Por lo
que se acaba de decir, los ejecutivos de una organización, ésta sea de negocios,
una universidad, un hospital o los Niños Exploradores, deben creer que su
misión y tarea son las misiones y tareas más importantes de la sociedad, así
como la fundamentación para todo lo demás. Si ellos no creen esto, su
organización pronto perderá fe en sí misma, confianza, orgullo y la capacidad de
realizar. La diversidad es característica de la sociedad desarrollada y el aporte de
su gran fuerza es sólo posible porque desde la Revolución Industrial,
especialmente durante los últimos 50 años, hemos desarrollado las
organizaciones especializadas con una sola tarea. Pero lo que le da la capacidad
de hacer es precisamente que cada una es autónoma y especializada, orientada
únicamente a su propia misión y visión estrechas, a sus propios valores y no por
cualquier consideración de la sociedad o la comunidad.
Por lo tanto, volvemos al antiguo y nunca resuelto problema de la sociedad
pluralista. ¿Quién se ocupa del bien común? ¿Quién lo define? ¿Quién equilibra
las alejadas y muchas veces encontradas metas y valores de las instituciones de
la sociedad? ¿Quién toma las decisiones del intercambio y sobre que base se
deben hacer? El feudalismo medieval fue reemplazado por el estado soberano
unitario, precisamente porque no pudo contestar estas preguntas. Pero el estado
soberano unitario ha sido reemplazado por un nuevo pluralismo, el pluralismo de
la función en lugar del poder político, porque no podía ni satisfacer las
necesidades de la sociedad, ni realizar las tareas necesarias para la comunidad.
Es decir, que en el análisis final, la lección fundamental a aprender del fracaso
de socialismo, es el fracaso de la creencia del estado que todo lo puede y todo lo
engloba. El desafío al que nos enfrentamos, especialmente en las democracias
desarrolladas de libre mercado, como los Estados Unidos, es hacer que el
pluralismo de las organizaciones autónomas basadas en el conocimiento
considere al mismo tiempo el hacer económico y la cohesión política y social28.
28 Drucker Meter, La Nueva Sociedad de las Organizaciones. – Harvard Bussines Review. (Septiembre-Octubre 1992)
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1 Presentación
Hipótesis General
Hipótesis
H.1 Si se implementan un modelo de liderazgo con compromiso de personal y
de equipos, se logrará transformar a nuestra empresa en una organización con
éxito
H.2 Con la Implementación del Modelo de liderazgo a la empresa Alicorp, se
logrará que la organización sea competitiva y con una nueva imagen.
A. Objetivo General
Conocer y describir el Rol del directivo en la implementación del modulo de
liderazgo con compromiso del personal y equipo en la organización.
B. Objetivos Específicos
1 Crear conciencia y lograr el compromiso del personal en equipo para
transformar la empresa en una organización de éxito.
2 Satisfacer los expectativas del cliente interno y externo con la
implementación del modelo del liderazgo.
Situación Analítica de las Variables
V.1. Independiente: Implementar un modelo de liderazgo con compromiso
del personal y equipo.
V.2 Dependiente: Organización competitiva y con una nueva imagen.
4.2 Interpretación de Resultados
El trabajo de campo nos ha permitido delinear gráficos estadísticos en los
cuales se puede observar que el nivel de liderazgo y satisfacción laboral
en el empresa en estudio depende básicamente de un óptimo ambiente de
trabajo, fruto de la creación de una estructura empresarial moderna,
administración del potencial humano, capacitación, comunicación, cultura
organizacional, recompensa por un buen trabajo, etc., y todo ello permitirá
gestionar la empresa Alicorp con liderazgo y satisfacer al trabajo en un
aspecto laboral. Asimismo el liderazgo de la gestión empresarial, juega un
papel trascendental, porque con sus actitudes de gestión, va a lograr formar
un trabajador con una mejor cultura empresarial en el trabajo, la
capacitación, su permanente implementación del modelo, formarán un
trabajador diferente, identificado plenamente con su organización capaz de
generar en él un trabajador más hábil, más inteligente, más colaborador,
más productivo, y con ello se habrá logrado un trabajador de amplia
cultura al logro de la eficacia y eficiencia de la organización.
4.3 Contrastación de la Hipótesis
a. De la interpretación de los datos logrados he podido apreciar de que
forma ha influenciado la variable independiente “modelo de liderazgo con
compromiso de personal y de equipo” sobre la variable dependiente
“organización competitiva” y “con una nueva imagen”, tomando como
factores determinantes las condiciones ambientales en que se desarrollan
las actividades de compromiso de personal y la dirección de un
liderazgo que algunas veces no dan los resultados esperados, por lo
tanto no se han sabido conducir a las capacidades humanas, disponibles
que le hayan permitido lograr los objetivos globales, perfectamente
delineados y fruto del servicio del mercado, por intermedio de la
producción de la empresa. Sin embargo todo este complejo sistema
humano, para fortalecer sus actividades y aptitudes requiere de la
implementación de un modelo de liderazgo con calidad y tecnología.
b. Desde el ángulo de la ciencia de la administración moderna, el
análisis también ha mostrado la tendencia a fusionar las teorías de
compromiso, motivación y de liderazgo para dirigir la empresa, al
comprobarse que solo sobreviven la empresa administrada por el
ejecutivo más apto, hábil e inteligente, donde la educación y el
conocimiento se constituyen en las herramientas más preciadas de su
gestión.
c. Por lo tanto me permito afirmar que el objetivo general del presente
trabajo de investigación ha sido alcanzado por cuanto la hipótesis
general fue confirmada debido al comportamiento excepcional de la
variable independiente y su decisiva influencia sobre la variable
dependiente.
CUESTIONARIO
A. Estudio del Clima Organizacional
1. ¿Considera Ud., que en su empresa se satisfacen las necesidades básicas del
personal?
2. ¿Percibe Ud., una atmósfera de trabajo agradable y satisfactoria entre sus
compañeros de trabajo?
3. ¿Considera que existe un liderazgo participativo en la empresa?
4. ¿Los programas de capacitación y entrenamiento se aplica a todo el personal
de la Empresa?
5. ¿Esta Ud., de acuerdo con el nivel de comunicación que se da en la
empresa?
6. ¿De existir un nivel motivacional en la empresa considera que es adecuado?
7. ¿Está satisfecho con su trabajo en la empresa?
8. ¿Considera que la Operatividad Gerencial busca el incremento constante de
productividad y competitividad?
CUADRO RESUMEN
Respuesta a la encuesta- Cuadro de actitudes de
Rensis Likert
1. ¿Considera que en su empresa se satisfacen las necesidades básicas del
Personal?
Personal Respuesta %
Obreros 50 33.34
Técnico 70 46.66
Administrativo 20 13.34
Ejecutivos 10 6.64
TOTAL 150 100.00
Análisis: prácticamente se observa en un 80% del personal consideran que
la empresa satisface las necesidades básicas del Personal.
2. ¿Percibe Ud., una atmósfera de trabajo agradable y satisfactoria entre sus
compañeros de trabajo?
Personal Respuesta %
Obreros 20 13.33
Técnico 65 43.33
Administrativo 50 33.33
Ejecutivos 15 10.00
TOTAL 150 100.00
Análisis: Prácticamente el 90% del personal considera que la empresa de
trabajo es agradable y satisfactoria.
3. ¿Considera que existe un liderazgo participativo en la empresa?
Personal Respuesta %
Obreros 30 20.00
Técnico 48 38.00
Administrativo 42 28.00
Ejecutivos 20 13.33
TOTAL 150 100.00
Análisis: Si existe un liderazgo en el orden del 86%
4. ¿Los programas de capacitación y entrenamiento se aplica a todo el
personal?
Personal Respuesta %
Obreros 80 53.31
Técnico 30 20.00
Administrativo 30 20.00
Ejecutivos 10 6.66
TOTAL 150 100.00
Análisis: Si se aplica los programas de capacitación y entrenamiento a
todo el personal referencial 93%
5. ¿Esta Ud., de acuerdo con el nivel de comunicación que se da en la
empresa?
Personal Respuesta %
Obreros 100 66.00
Técnico 35 26.00
Administrativo 8 5.34
Ejecutivos 2 1.34
TOTAL 150 100.00
Análisis: Podría afirmar que si existe un nivel de comunicación a nivel
del personal en un 83%
6. ¿De existir un nivel motivacional en la empresa considera que es
adecuado?
Personal Respuesta %
Obreros 15 6.66
Técnico 85 56.68
Administrativo 40 26.60
Ejecutivos 10 6.66
TOTAL 150 100.00
Análisis: Se considera factible y aplicable el nivel motivacional en el
orden del 88%
7. ¿Está satisfecho con su trabajo en la empresa?
Personal Respuesta %
Obreros 15 10.00
Técnico 80 53.28
Administrativo 42 28.00
Ejecutivos 13 8.66
TOTAL 150 100.00
Análisis: prácticamente existe un elevado porcentaje del personal que se siente
satisfecho con la labor que realiza
8. ¿Considera que la Operatividad Gerencial busca el incremento constante de
productividad y competitividad?
Personal Respuesta %
Obreros 100 66.66
Técnico 45 30.00
Administrativo 3 2.00
Ejecutivos 2 1.34
TOTAL 150 100.00
Análisis: prácticamente el objetivo del nivel gerencial está en función de
lograr productividad y competitividad.
CAPITULO V. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
5.1. Modelo para el Proceso de Mejoramiento de la Calidad
NECESIDAD Y COMPROMISO
CREACIÓN DE LA
ESTRUCTURA
MONITOREO Y MEDICIÓN
DIFUSIÓN – PROMOCIÓN
RECONOCIMIENTO
E INDUCTORES
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD – ISO 9000
EQUIPO DE
MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD.
ADMINISTRACIÓN DEL POTENCIAL
HUMANO
INTERNIZACION DEL
CLIENTE
EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES
CLIENTES
PLANEACIÓN CALIDAD.
CALIDAD DEL
PROVEEDOR
5.1 Necesidad y Compromiso
Objetivos:
Generar el Compromiso con la calidad e involucramiento por parte de la
alta dirección en el Proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Desarrollar la comprensión de los fundamentos del proceso de
Mejoramiento de la Calidad (PMC)
Brindar a los directivos herramientas que ayuden a concretar y utilizar los
sistemas de calidad como uno de los principales soportes para alcanzar
los objetivos de la empresa.
Convencimiento al más alto nivel, de que la calidad debe ser considerada
como uno de los objetivos fundamentales de la empresa en todo proceso
de toma de decisiones.
Crear conciencia y perspectiva sobre el Proceso de Mejoramiento de la
Calidad y de su aplicación a la estrategia de desarrollo de la empresa.
Convencimiento de que; a través de la mejora continua se reducen
realmente los costos y elija la competitividad de la empresa.
Acciones
Introducir a los ejecutivos en los conceptos fundamentales de la Gestión
por Calidad Total a fin de involucrar, como condición indispensable, a
los directivos de la organización en la implementación del PMC
Se ha desarrollado un programa de inmersión a Nivel Ejecutivo.
Seminario Taller: “Management Training”
Presentación del Modelo del PMC
La Evaluación del Concepto de la Calidad
La Evolución de los Métodos de Calidad
Cambio en el concepto de trabajo
Proceso de Mejoramiento de la Calidad
La mejora como proceso de resolución de problemas
Mejoras Reactivas
Diagnóstico de dirección: QCStory
Mejoras proactivas
Aplicación de mejoras proactivas al desarrollo de nuevos productos.
Fundamentos del Control Estadístico del Proceso
Calidad Seis Sigma
Motivación
Estrategias Japonesas – USA para la fase de implementación
Hoshin Kanri: Administración por políticas
Liderazgo a través de la Herramientas de la Calidad
Las Siete Herramientas de la Calidad
Las Siete Nuevas Herramientas de la Calidad.
5.2 Creación de la Estructura
Si aceptamos y estamos convencidos de que el compromiso e
involucramiento al más alto nivel, es el factor clave para el desarrollo exitoso
del Proceso de Mejoramiento de la Calidad, el primer paso en la tarea de
organizarnos para la calidad ha sido la creación de una estructura
organizacional que defina el flujo de responsabilidades Y la jerarquía de
apoyo necesario para llevar adelante el proceso (PMC).
Por lo tanto, se ha constituido un Consejo Supremo para el Proceso de
Mejoramiento de la Calidad. Ese consejo es el equipo líder, del más alto
nivel, que adoptará las decisiones claves sobre el diseño, implementación y
desarrollo del proceso.
Asimismo se ha nombrado un representante de la gerencia general y del
consejo supremo de la calidad quien es responsable de la dirección e
implementación del Proceso de Mejoramiento de la Calidad y del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad - ISO a nivel de toda la empresa Alicorp
Objetivo:
Establecer una organización que respalde la Implementación efectiva del
Proceso de Mejoramiento de la Calidad, a todo lo largo y ancho de la
organización: Gestión de la Calidad Total.
Acciones:
Definir en la Empresa Alicorp los aspectos; Estructural y Funcional,
relacionados con el PMC.
ESTRUCTURA PARA EL PMC : Aspecto Funcional
CONSEJO SUPREMO DEL PMC
Dirigir, promover y comunicar el Proceso de Mejoramiento de la
Calidad.
Revisar y aprobar las propuestas para el Proceso de Mejoramiento de la
Calidad.
Apoyar los esfuerzos tendientes a implementar las mejoras continuas y la
reducción del costo de la mala calidad.
Dirigir el Proceso de la Planeación de la Calidad.
Participar en los eventos que reconocen el éxito del PMC
Suministrar los Recursos Financieros y Humanos que se requieren para
implementar, en forma efectiva, el PMC.
Garantizar que durante el PMC se suministre capacitación adecuada y
suficiente con el fin de establecer un ambiente de aprendizaje continuo.
Garantizar el compromiso, personal y directo de los gerentes y ejecutivos
en las actividades del Proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Reconocer los esfuerzos Y las contribuciones significativas al PMC
REPRESENTANTE DE LA GERENCIA GENERAL PMC
(Director Corporativo de la Calidad)
Representar al Consejo Supremo de! PMC en las actividades
relacionadas al Proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Asegurar que el Consejo Supremo de! PMC apoye, participe y fortalezca
el éxito del Proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Supervisar el Proceso de] PMC en toda la Empresa Alicorp.
Establecer y dirigir y supervisar las actividades de todos los Consejos del
PMC a nivel de la Empresa.
Propugnar la adhesión de todo el personal de Alicorp a los principios
relacionados con el PMC y la satisfacción de los clientes.
Asegurar que se establezca, se ponga en práctica y se mantenga el
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de acuerdo con la Norma ISO -
9002.
Dirigir el diseño, implementación, evaluación y desarrollo del Sistema de
la Calidad en todos los negocios divisiones plantas y áreas de la
Institución.
Verificar la ejecución de todas las funciones directamente relacionados
con el Sistema de la Calidad
Actuar de nexo principal de relación con entidades externas vinculados
con el Sistema de la Calidad.
Vincular a los proveedores, contratistas y subcontratistas con el PMC y
sistema de aseguramiento de la calidad de Alicorp Evaluar
periódicamente la efectividad del Sistema de la Calidad.
Informar periódicamente a la Gerencia sobre el desempeño del Sistema
de la Calidad para su revisión como base para el mejoramiento del
Sistema de Calidad.
5.3 Administración del Potencial Humano
En muchas empresas escuchamos a menudo declaraciones tales como: "El
personal con que contamos, es nuestro activo más valioso", "El desarrollo de
nuestros Recursos Humanos es vital para nuestra organización, etc, etc.
Lamentablemente, muchas, declaraciones como ésta u otras parecidas no son
sino palabrería hueca y no reflejan para nada la realidad dentro de la
organización.
Sin embargo, hoy en día, por razones de competitividad y/o sobrevivencia las
organizaciones se hacen cada vez más horizontales, rápidas y f1exibles y
prestan cada vez más importancia a sus "manidos recursos humanos".
Stephen Covey y Mari/in Ferguson sostienen que nadie puede convencer a
otro de que cambie y que la puerta del cambio de cada quien, sólo se abre
desde adentro, por ello consideramos que es necesario:
Objetivos
Implementar una cultura corporativa y actitud proactiva de los
trabajadores en toda la organización.
Promover el cambio actitud hacia la cultura de la excelencia.
Crear un ambiente de aprendizaje constante.
Lograr el desarrollo permanente del personal a todo nivel, a través del
entrenamiento y la capacitación.
Acciones
Realizar auditorías del clima organizacional a efectos de establecer
programas de acción que propugnen la adopción de valores para
desarrollar la cultura de la excelencia.
Auditar y detectar las necesidades de adiestramiento para el trabajo.
Desarrollar programas de capacitación para el puesto.
Utilizar Organismos de apoyo: universidades, institutos, escuelas de
especialización.
Desarrollar programas de mejora de la calidad de vida laboral.
Implementar la planeación del desempeño.
Diseñar la p1aneacíón del desarrollo personal.
Establecer revisiones periódicas de! desempeño.
Concertar planes de desempeño con interelación estrecha jefe/trabajador.
Horizontalizar la organización al máximo posible.
SE PROPONE LA ADOPCIÓN DE VALORES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE LIDERAZGO
VALOR ACCIONES PARA RESPALDAR EL VALOR
Fomentar el espíritu de compromiso
Participación é Involucramiento de la gerencia Participar en las asociaciones y eventos de la calidad Aceptar y aprender de los fracasos, ser paciente y
perseverenate, no desanimarse.
Trabajo en equipo y colocación
Promover la Gestión participativa a todo nivel Fomentar la formación de equipos de mejoramiento de
la calidad Recompensar a los miembros de los equipos de mejora,
por sus logros, mediante un sistema de estímulos y reconocimiento, que eleven, significativamente, su nivel de autoestima y satisfacción laboral.
Es fundamental el respaldo al cliente interno
Fomentar la participación y la interacción de los trabajadores a nivel de áreas, secciones y departamentos.
Promover la interaccionalidad de los EMC
La mejora a largo plazo es superior al ajuste rápido
Efectuar los ajustes rápidos que cuenten con el respaldo de datos
Entrenar a los equipos para solucionar problemas en base a técnicas, hechos y datos.
Los hechos y los datos superan las adivinanzas y supuestos
Entrenar a los equipos para solucionar problemas basados en hechos.
Proporcionar la ayuda y el apoyo necesario a los equipos, en la búsqueda y consecución de datos relevantes.
Concentramos en buscar y hal1ar soluciones descubrir
errores y fallas
Estimular a los que detectan problemas y no en apoyarlos en la solución de los mismos.
¡Descartar la búsqueda de culpables!
Concentrarse en mejorar losProcesos
Utilización de las herramientas básicas. Utilización del pensamiento estadístico – hechos y datos Proveer medios para poner los procesos bajo control. Reducir la varianza. Estandarizar los procesos.
Que nadie se siente en la banca. Es importante el
involucramiento Total
Supervisar de cerca el número de personas involucradas en el PMC
Facilitar el acceso de los demás al esfuerzo de la calidad Reconocer con estímulo la participación
El PMC no es un programa aislado
Crear una estructura organizacional que respalde el PMC
Formular objetivos de largo plazo para el PMC
establecer una Visión “compartida para todos” Considerar el PMC como una “Nueva Forma de Vida”
5.4 Educación y Capacitación
Hemos desarrollado, (y lo seguimos haciendo), programas de educación y
capacitación especialmente diseñados para los trabajadores de nuestra
empresa. Utilizamos para ello personal propio, personal contratado y
asesores externos.
Consideramos además que; es responsabilidad de cada jefe, capacitarse para
enseñar a sus subalternos en el trabajo mismo, delegando después, la
autoridad suficiente para que ellos trabajen voluntariamente. Esta es la
manera como la gente se supera constante y permanentemente.
Objetivo:
Proporcionar al personal los conocimientos necesarios referidos a la
filosofía, conceptos, técnicas y herramientas para el Proceso de
Mejoramiento de la Calidad.
Desarrollo de un ambiente de permanente aprendizaje.
Crear y desarrollar, conciencia de Calidad, conciencia de Mejoramiento y
conciencia de Costos.
Acciones:
Diseñar y desarrollar Programas de Capacitación a todo nivel,
sustentados en enfoques modulares.
El proceso de capacitación que venimos aplicando se agrupa en tres niveles:
Personal Directivo
Mandos Intermedios
Ejecutivos
Capacitación para la utilización intensiva de las 7 Herramientas Básicas para
el Proceso de Mejoramiento de la Calidad:
1. Histogramas
2. Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto)
3. Hoja de Comprobación.
4. Diagrama de Pareto
5. Gráficas de Control
6. Diagramas de Dispersión
7. Técnicas de Estratificación
5.5 Determinación de Necesidades Clientes
El cliente es un ser humano, sin embargo pareciera que algunas empresas no
lo creen así y lo tratan como si fuera una forma inferior de vida. De estas
empresas cada vez hay menos, el mercado, la fuerza a recurrir a una serie de
medidas, algunas extremas para tratar de sobrevivir. El redimensionamiento,
la reestructuración, reducciones de personal, vender parte del accionariado,
contratar "GURUS" con "Varita mágica", etc. etc. son solo algunas de las
acciones que van tomando las empresas... antes de ser vendidas, absorbidas o
simplemente desaparecer. Felizmente en otros casos "la ven" y hacen
esfuerzos de mejorar, adoptan la filosofía de la calidad y lo que es básico y
fundamental; cambian su enfoque tradicional y lo dirigen al cliente, lo
convierten en su razón de ser y se esfuerzan por satisfacerlo, complacerlo y
darle un servicio superior. Esto les da como resultado; más clientes, más
negocios, menos costos, más utilidades y separa a las organizaciones
ganadoras de las perdedoras.
Si partimos de la premisa de que; "La calidad es igual a las percepciones de
los usuarios", convendremos en que se necesita comunicación continua con
los clientes para establecer sus verdaderas necesidades e identificar los
problemas ocasionados por la no calidad.
Para los clientes "calidad" significa mucho más que las meras características del
producto o servicio que reciben. Prestan atención a todos los detalles e
interacciones con la organización que lo suministra. Los productos que se venden
no son únicamente el objeto físico o una experiencia por la cual se pasa una vez,
sino todos los servicios y acciones que los acompañan. En realidad, vendemos un
"conjunto" de; "productos y servicios” para satisfacer alguna necesidad. La
calidad deficiente de los servicios y acciones asociados a un producto puede
alejar a los compradores con la misma rapidez, tanto como sí el producto en sí
fuera malo.
La idea de que existen diversas categorías de percepciones por parte de los
clientes resulta estimulante. Cuando todos comprenden esta teoría se contribuye a
mejorar el conocimiento de las necesidades de los clientes.
II. Cabría preguntarnos1. ¿ Qué idioma hablamos?
Hablamos el mismo idioma que nuestros clientes ? Coinciden nuestras
mediciones (si las tenemos) de satisfacción de nuestros clientes con lo que
ellos piensan, creen, dicen o sienten acerca de lo que es importante para
ellos?
2. ¿ Qué opinión merecemos?
Qué opinan nuestros clientes de nosotros con respecto a nuestros
competidores? - Porqué? - En qué y donde está la diferencia?
3. ¿Qué grado de satisfacción proporcionamos?
Es acaso, la superior satisfacción de los clientes el objetivo más importante
de nuestra organización?
4. ¿Qué comunicamos?
La dirección comunica la manera clara coherente y continua que la superior
satisfacción de nuestros clientes es, con mucho, el objetivo más importante
de nuestra organización.
5. ¿Estamos todos interesados?
Los demás departamentos, además de marketing y ventas están en contacto
directo o indirecto con el cliente? Estamos todos conscientes de sus
necesidades y expectativas?
6. ¿ Que tecnologías usamos?
Está nuestra organización utilizando masiva y eficientemente las tecnologías
y herramientas disponibles para proporcionar una satisfacción superior al
cliente?
Si, la "Satisfacción del Cliente" es la prioridad absoluta de la empresa es, por
lo tanto, vital comprender las características de los clientes a través del
análisis de los mismos:
1. Hambre de novedad infinita
2. Despiadado
3. Timidez
4. Vengativo
5. Es infantil
6. Egocéntrico
Objetivos:
Buscar constantemente la retroalimentación de las expectativas del cliente
para satisfacer sus necesidades en cuanto a calidad, servicio, precio y tiempo
de ciclo.
5.6 Planeación – Calidad.
La planeación de la calidad incorpora una visión amplia de la situación de la
empresa, desde el corto hasta el largo plazo y de su potencial en un ambiente
competitivo en evolución.
Para una efectiva planeación de la calidad, la alta gerencia debe observar la
totalidad del sistema empresarial, desde el punto de vista del cliente,
estructurando y organizando la empresa de tal manera que sus sistemas
productivos, operativos y servicios sean amigables con los clientes y le
proporcionen un elevado grado de satisfacción.
La planeación de la calidad genera el contexto dentro del cual se realizarán
los esfuerzos hacía la maximización de la calidad, orientando el talento, la
creatividad y las acciones del personal de la organización hacia las
prioridades críticas para el éxito de la gestión.
En esencia es necesario definir con claridad:
A) Que queremos ser y lograr en el futuro.
B) Cual es nuestro verdadero negocio y en que consiste realmente
nuestra actividad empresarial.
C) Quienes son nuestros principales competidores, de donde y cómo
provendrán las futuras amenazas.
D) Cuales son nuestras fortalezas y cuales nuestras debilidades a
comparación con los requisitos que se requieren para competir con
éxito.
Respuestas
A. La visión, la misión y la estrategia de la corporación están claramente
formuladas, definidas y explicadas por la alta dirección de la empresa.
La Visión se perfila como el sueño potencialmente realizable de la
corporación: Ser una empresa de Clase Internacional, la Misión expresa la
razón de ser del la organización y las Estrategias definen las metas y
objetivos que todos deben perseguir para dar forma a la visión/misión.
B. La empresa Alicorp está en el negocio de los alimentos. Satisface
necesidades básicas y masivas. esta definición conecta a la corporación
con todos aquellos rubros relacionados con la nutrición humana y permite
planear sus actividades. Y desarrollo de acuerdo con esta dimensión.
C. Para responder adecuadamente a estas interrogantes conviene utilizar el
modelo de análisis de las 5 fuerzas y el rol del macroambiente para el
momento del análisis.
D. El análisis de las 5 fuerzas y del macro ambiente donde opera la
organización conjuntamente con un minucioso benchmarking interno y
externo y la elaboración de hipótesis sobre probables escenarios debería
proporcionar la siguiente información:
Cuales son nuestras fortalezas y cómo potenciarlas y desarrollarlas.
Cuales son nuestras debilidades y como minimizarlas o eliminarlas.
Cuales son y como podríamos cerrar los vacíos en cuanto a
capacidades requeridas.
Cuales son los Factores Claves del Exito (FCE) o pocos vitales que
deberemos ser capaces de hacer bien para competir con éxito.
Cuales serían los planes de contingencia si nuestras hipótesis fueran
erróneas o si las condiciones del micra y macro ambiente cambiasen
súbitamente.
Cuales son las metas y objetivos para el corto plazo (1 a 2 años)
mediano plazo (3 a 5 años) y largo plazo (6 a 10 años).
Objetivo:
Debe fijarse; como objetivo prioritario y fundamental, la mejora permanente
de las percepciones que tienen los clientes sobre los productos y/o servicios
que ofrece la corporación.
Es preciso elaborar el planeamiento de la calidad sobre la base de análisis
completos y actualizados de las necesidades y expectativas, sean implícitas o
explícitas, de los clientes y se requiere un planeamiento sólido que se
transmita a todos los niveles de la Empresa, estableciendo lo que es
realmente importante para la organización.
Dentro de este contexto, el principio de Pareto indica que; entre todos los
objetivos que podamos elegir para realizar nuestras actividades
empresariales, existen unos "pocos vitales" que tendrán un impacto
proporcionalmente mayor sobre nuestra capacidad para lograr nuestra
visión/misión. Estos pocos objetivos vitales deben aislarse de los triviales
para una mejor asignación de recursos, talentos y energía hacia los
elementos que marquen una verdadera diferencia.
Se deben establecer también, indicadores o medidores de evaluación para
cuantificar el desempeño del programa.
Acciones:
Reafirmar la Visión / Misión
Reafirmar, que la calidad es la prioridad máxima de la corporación
Definir el negocio de la corporación
Estructurar la empresa a través de los ojos de los clientes
Crear una organización amigable con los clientes
Identificar, maximizar y explotar las fortalezas
Identificar, minimizar o eliminar las debilidades
Analizar la cadena del valor interna y externa
Hacer Benchmarking interno y externo
Identificar los factores críticos del éxito
Determinar cuales son las pocas actividades vitales que debemos hacer bien
para tener éxito
Determinar metas y objetivos de corto, mediano y largo plazo
Desarrollar los planes de la calidad sobre hipótesis.
Desarrollar planes de contingencia.
Implementar el despliegue de políticas de calidad
5.7 Internación del Cliente
Relación Interna Cliente – ProveedorObjetivo:
Internizar el concepto del cliente.
Establecer relaciones satisfactorias; proveedor / cliente interno, en todas
las plantas, departamentos, áreas y sistemas de negocios de Alicorp
Optimizar la relación inter-funcional de la organización.
Principios:
Todo el mundo tiene un cliente
La calidad debe comenzar dentro de la organización
Si Ud. no está prestando un servicio directo a un cliente, su deber es
prestarlo a quienes si lo hagan
Toda la organización debe servir a los que prestan el servicio a los
clientes.
Hay que crear y mantener la armonía interna dentro de la organización.
Acciones:
Generar un compromiso con la calidad
Diseñar planes de calidad que incluyan la misión y los objetivos de cada
departamento, área, sección o unidad de proceso.
Establecer los requerimientos de los clientes internos de la organización.
Generar una cadena interna de la calidad.
Establecer los parámetros de satisfacción de los clientes internos.
CONCEPTO DE INTERNIZACION DEL CLIENTEMediante los Equipos de Mejoramiento de la Calidad (EMC) se logra:
Mayor efectividad organizacional.- Todos los trabajadores de un
departamento sección o unidad, se desarrollan en forma conjunta; hablan
el mismo lenguaje de la Calidad, persiguen metas significativas comunes
que se relacionan con las necesidades expresadas por los clientes;
animados por un fuerte sentimiento de trabajo, equipo, colaboración,
orgullo y autoestima.
Mejorar la Calidad.- Con la Calidad a Nivel de Unidades, Departamentos
o Secciones, conseguiremos que se definan las necesidades esenciales de
los clientes y que cada trabajador actúe para mejorar su desempeño
laboral con la finalidad de satisfacerlos.
El crecimiento y desarrollo de los trabajadores.- La Calidad a Nivel de
Unidades permite que cada trabajador de la empresa tenga un rol
definitorio en la ejecución de su labor dentro de la Organización en vez de
limitarse, a una serie específica de tareas rutinarias asignadas diariamente.
Las personas aprenderán a desarrollar técnicas de planeación, evaluación
y de solución de problemas, que desarrollan un fuerte sentido de
propiedad, de valoración y de estima.
5.8 Equipo de Mejoramiento de la Calidad (EMC).
Los miembros que integran los Equipos para el Mejoramiento de la Calidad
son aquellos trabajadores que se acercan más al problema, de manera que
tienen un interés real por encontrar la solución adecuada. Trabajan bajo la
dirección de un líder y con frecuencia cuentan con la asesoría de un
Facilitador debidamente capacitado. En un EMC las ideas o soluciones se
deben someter a prueba y deben contar con el respaldo de datos sólidos y
confiables, independientemente del rango que ostente quien presenta la idea.
Por diversas razones, el trabajo en equipo es vital para la mejora de la
calidad:
Es muy importante promover la formación de equipos interfuncionales
porque la complejidad se ha incrementado y los procesos son, por lo
general transfuncionales.
Ante la complejidad hay que hallar y definir una estrategia futurista; esto
exige grandes dosis de creatividad; Hay que pasar al uso del genio
colectivo. Las empresas hoy en día necesitan de la participación
organizada de todos sus trabajadores y se debe contar con equipos de
trabajo que favorezcan la disposición del genio creativo de todos sus
trabajadores.
Hay que evitar la fragmentación de los procesos. Los equipos de trabajo
transfuncionales proporcionan un mecanismo para evitar esta división.
Debemos tener en cuenta que: El aprendizaje en equipo tiene un mayor
efecto sobre la organización que el aprendizaje individual.
Las personas que aprenden en conjunto se motivan entre sí para
continuar, una persona que aprende sola encuentra más fácil desanimarse
y abandonar el aprendizaje.
Cuando un equipo de personas aprende en conjunto, ese aprendizaje pasa
a ser un activo del equipo, de todos y cada uno de los integrantes del
mismo.
Los trabajadores reciben un mínimo de 257 horas de capacitación.
Objetivo:
Establecer un enfoque sistémico de la Problemática de la Empresa.
Beneficios:
III. BENEFICIOS DEL EMC Por la combinación interfuncional que representa, este esquema garantiza la
posible realización de análisis completos de Causa y Efecto.
Puesto que todos los miembros del Equipo son trabajadores capacitados,
ninguno de ellos requiere de educación o capacitación especial para ser
efectivos.
Puesto que el equipo comprende el proceso completo y sus interacciones, sus
decisiones pueden optimizar la eficiencia total y minimizar la
suboptimización.
Se establece vínculos entre las diversas funciones y se refuerzan por medio
de objetivos comunes.
Los desperdicios y los costos pueden reducirse realmente.
Los miembros del equipo acaban teniendo una idea muy precisa y un
excelente conocimiento del concepto global del negocio en el que están
involucrados.
Acciones:
Desarrollar Benchmarking Interno.
Desarrollar Benchmarking Competitivo.
Determinar los Costos de la Calidad.
Conformación de Equipos de Mejoramiento de la Calidad (EMC).
CARACTERÍSTICAS DE LOS EMC
INTEGRANTES: Miembros seleccionados de los departamentos
relacionados con el trabajo.
PARTICIPACIÓN: Obligatoria
DIRECCION DE LA ADMINISTRACION : Moderada
SELECCION DEL PROBLEMA: Por el equipo
AMBITO DE LA ACTIVIDAD : Interdepartamental
IDENTIFICACIÓN DE LA SOLUCION : Por los miembros
TIEMPO DE LA ACTIVIDAD : Reuniones breves, período largo
IMPLANTACION: Por los miembros.
Coordinación Estrecha con los Equipos de Mejoramiento
departamentales.
5.9 Aseguramiento de la Calidad – ISO 9000
Se considera como un impulsor de nuestro Proceso.
Como combinación indispensable y previa a la implementación del Sistema
de Aseguramiento de la Calidad deberá generarse un ambiente de
involucramiento total y una cultura por la calidad.
El sistema ha sido especialmente diseñado para nuestra organización y
referido a sus objetivos, sus productos o servicios, a su economía, y debe
ajustarse necesariamente a las exigencias de los objetivos de calidad y a los
requerimientos contractuales; es decir, a la relación existente entre el
proveedor y el cliente.
La Norma Serie ISO - 9002, exige el cumplimiento de 1os requisitos los
mismos que tienen como fin principal prevenir la no conformidad en todas
1as etapas, desde el aprovisionamiento y la producción hasta la entrega y el
servicio posventa.
La estructura de la documentación ISO - 9002, dispone la elaboración de un
Manual de la Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, formularios,
registros y archivos.
Objetivo
Dar confianza al cliente y a la dirección de que la Organización satisfará los
requisitos de calidad requeridos.
Beneficios Del Sistema De Aseguramiento De La Calidad –
Obliga a realizar las actividades productivas utilizando insumos en
estandarizados, ayuda a identificar las causas de la no calidad, mejora la
"Calidad del Proveedor", satisface las expectativas y necesidades reales de
los clientes.
Se constituirá en una base sólida sobre la cual podremos extraer
oportunidades de mejora y reducción de costos.
Obliga a realizar las actividades productivas utilizando insumos en
estandarizados, ayuda a identificar las causas de la no calidad, mejora la
"Calidad del Proveedor", satisface las expectativas y necesidades reales de
los clientes.
Se constituirá en una base sólida sobre la cual podremos extraer
oportunidades de mejora y reducción de costos.
La puesta en marcha de acciones preventivas y correctivas del PMC,
permitirá consolidar los avances o mejoras obtenidas, al "obligarnos" a
formalizar los nuevos niveles conseguidos y requeridos por las "4 emes"
(Métodos, Maquinaría, Materiales, Mano de obra). Las mejoras no tendrán
retrocesos al ajustarse en torno a ellas; el nivel adecuado de capacitación y
calificación de la mano de obra, los métodos de trabajo, los programas de
calibración, el mantenimiento preventivo, la renovación de máquinas o
equipos, así como; en función al avance del programa el aprovisionamiento
de nuevos o mejores métodos y materiales de proceso.
Terminado el trabajo de elaboración de los procedimientos especificados por
la norma ISO 9002 , estaremos en condición de implantar sistemas de costeo
basado en actividades - (ASC), pues contaremos con la identificación de
actividades, tarea que representa el mayor esfuerzo en la aplicación del
método ASC. Facilitará la determinación y cálculo de los costos de la
calidad.
Plan de Aseguramiento de la Calidad
Objetivo del Plan
Ordenar las actividades para el diseño, implementación y mantenimiento del
Sistema de Aseguramiento de la Calidad, que apoye las acciones de la
Dirección, sirva para dar confianza a los clientes y garantize la calidad de los
productos o servicios ofrecidos.
5.10 RECONOCIMIENTO E INDUCTORES
Objetivo
Promover el espíritu e interés por el Proceso de Mejoramiento de la
Calidad.
Brindar reconocimiento a los trabajadores que por sus contribuciones
sobresalientes al programa a fin de estimular esfuerzos adicionales en
favor del mejoramiento de la Calidad.
Demostrar el agradecimiento de la organización por el "desempeño
superior".
Mejorar la moral de los trabajadores mediante el empleo adecuado de!
justo reconocimiento.
Extraer los máximos beneficios de! proceso de reconocimientos por
medio de un eficaz sistema de comunicaciones que ponga en evidencia a
los trabajadores que hayan recibido un reconocimiento.
Reforzar los patrones de conducta que la administración desea que se
conserven.
La motivación de los trabajadores de una empresa hacia la producción de
bienes o servicios con "calidad total", en cantidad adecuada y de acuerdo con
la exigencia y expectativas de los clientes es la clave para sobrevivir en el duro
mundo competitivo actual.
Los mercados están cada vez menos protegidos y más globalizados y nuestras
empresas luchan diaria y ferozmente por conquistar estos mercados. La
competitividad es el factor clave para conseguir esta conquista. La motivación
de todos los integrantes de una empresa es el motor que generará la fuerza
para competir y ganar.
Acciones:
Desarrollar programas Y eventos de reconocimiento e inductores de
conducta orientados a premiar los esfuerzos y contribuciones individuales
y/o de los equipos (EMC) al Proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Mediante reforzadores de conducta tales como:
Cartas personales de felicitación.
Certificados y Diplomas.
Reconocimientos Públicos.
Exposiciones y charlas sobre logros obtenidos.
Viajes de Estudios. Relacionados con el PMC
Reuniones de reconocimientos de la Empresa.
Presentes recordatorios.
Cursos de Extensión y Capacitación - técnicos y profesionales.
Reuniones sociales
Premios económicos (Si los logros lo ameritan)
Paneles con fotografías
Asistencia a conferencias anuales sobre el Proceso de Mejoramiento de la
Calidad
Artículos en los órganos internos de difusión y comunicación.
Informes públicos en los paneles.
Agasajos a departamentos, áreas y secciones.
Presentaciones de los avances en el PMC a la alta dirección
Reuniones con los (altos) directivos para analizar los logros y avances
obtenidos
Invitaciones a conferencias técnicas
Placas conmemorativas
DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTOS
1. Determinar las principales prioridades y valores corporativos que deben
reforzar las actividades y eventos de reconocimientos
2. Identificar los criterios o metas que los trabajadores y equipos deben
alcanzar para ser objeto de reconocimiento.
3. Elaborar un presupuesto preliminar para el programa de reconocimiento
4. Determinar la responsabilidad de la administración del programa
5. Diseñar y descubrir las características, beneficios y procedimientos para el
reconocimiento
6. Estudiar con los equipos de trabajadores el(los) programa(s) elaborado(s)
7. Modificar el proceso con base en la retroalimentación y en la sugerencias
recibidas de los trabajadores.
Establecer en la Organización el Día de la Calidad
Presentación de los proyectos de mejora.
Reconocimiento al esfuerzo y a las contribuciones efectuadas.
5.11 Difusión – Promoción
Objetivo:
Promover y publicar el proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Informar al personal de los avances, beneficios y potencial del Proceso
de Mejoramiento de la Calidad.
Acciones:
Diseñar e implementar un enfoque multifacetico a través de :
Publicaciones internas;
Carteles, periódicos murales
Boletines, logros de la calidad,
Solaperos, jarras, portavasos.
Comunicación de asuntos importantes por parte de la alta gerencia.
Eventos importantes relacionados con la Calidad.
Participación en eventos nacionales (Semana de la Calidad)
Organizar, auspiciar y apoyar eventos relacionados con la calidad
dentro de la comunidad.
DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTOS
1. Determinar las principales prioridades y valores corporativos que
deben reforzar las actividades y eventos de reconocimientos
2. Identificar los criterios o metas que los trabajadores y equipos
deben alcanzar para ser objeto de reconocimiento.
3. Elaboración presupuesto preliminar para el programa de
reconocimiento
4. Determinar la responsabilidad de la administración del programa
5. Diseñar y descubrir las características, beneficios y procedimientos
para el reconocimiento
6. Estudiar con los equipos de trabajadores el (los) programa(s)
elaborado(s)
7. Modificar el proceso con base en la retroalimentación y en la
sugerencias recibidas de los trabajadores
Establecer en la Organización el Día de la Calidad
Presentación de los proyectos de mejora.
Reconocimiento al esfuerzo y a las contribuciones efectuadas.
5.12 Monitoreo y Medición
Objetivo:
Determinar un conjunto de indicadores que. permitan reconocer y evaluar la
evolución del Proceso de Mejoramiento de la
Calidad que estamos aplicando.
Acciones:
Posibles indicadores de éxito:
El incremento de la Calidad de Vida
El incremento de la capacidad laboral
Satisfacción del Personal
N° de quejas de los clientes
N° de proyectos realizados
Trabajadores involucrados (N°/ %).
Resultado de la encuesta a los trabajadores.
Retorno sobre la inversión en el PMC (ROl).
Calificación de la Calidad de los Proveedores.
5.13 Calidad - Proveedor
Hay que consolidar las organizaciones como resultado de una relaciones
basadas en la confianza, los beneficios bilaterales, el crecimiento del
mercado y la satisfacción de! consumidor.
EMPRESA TRADICIONAL Yo gano – Tú pierdes
EMPRESA MODERNAYo gano – tú ganas
“Si no, no hay trato”
Dentro del nuevo concepto de Calidad Total los proveedores forman parte
integral de la organización y por ende es necesario establecer un programa
global de Calidad, el cual pretende conocer técnica y comercialmente a los
proveedores, y establecer relaciones basadas en la confianza y en la
demostración de que pueden cumplir con todos los requisitos exigidos. Así;
las relaciones pasarán del corto plazo al largo plazo y del conf1icto a la
cooperación, convirtiendo a los proveedores en socios de las ganancias. Por
ejemplo; hoy en día las organizaciones japonesas tienden a comprarle a los
mismos proveedores, que son pocos, año tras año, de tal forma que estos
puedan desarrollar eficiencia y eficacia que armonicen con las necesidades
de entrega, calidad y precio.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES El rol de Directivo en la nueva sociedad del conocimiento
hace necesario que implementemos estrategias de liderazgo con compromiso de personal y de equipo que busca de manera sistemática generar la calidad de los productos y servicios, eliminando desperdicios y de esa manera hacer una organización competitiva.
El modelo de liderazgo con compromiso de equipo y mejoras de calidad promueve un factor de diferenciación y competitividad en la organización.
El liderazgo en la empresa Alicorp (en estudio) evidencia debilidades en cuanto a la difusión de las acciones de planificación, escaso compromiso con el involucramiento en la cultura de calidad.
Es reducida la preocupación de la empresa en estudio por la gestión de las personas en cuanto a identificación de capacidades evaluación que conduzca a mejoras, reconocimiento y monitoreo, etc.
Los procesos son revisados periódicamente, pero los resultados no originan mejoras en los mismos, más aún, no se toma en cuenta el aporte de los trabajadores en la mejora de procesos.
El perfil de gestionar la organización con liderazgo y calidad total de la empresa Alicorp en estudio es poco significativo
RECOMENDACIONES En toda la empresa Alicorp debe aplicarse cambios con
la implementación de modelo de liderazgo con
compromiso del personal y de equipo y calidad a fin de lograr un desempeño eficiente dentro de la empresa.
Los líderes como los gerentes deben recibir y transmitir motivaciones, capacitación, promoción a los trabajadores si es que desean diseñar un medio en el cual el personal se desempeñe con una buena disposición.
Introducir nuevos proyectos de mejora a la empresa Alicorp con compromiso de equipo, educación y capacitación, reconocimiento y calidad.
Capacitar y entrenar constantemente al personal
GLOSARIO DE TERMINOS
Administración de la Calidad:
Corresponde al control de los productos o servicios para asegurar que los
proveedores cumplan con las normas aceptados para lograr los resultados deseados
y, si se observan problemas, adoptar las acciones necesarios para mejorar los
productos o servicios.
Administración de una Organización Educativa:
Todos los aspectos relativos a la Administración efectiva de una organización,
incluyendo las actividades de planeación, la organización del espacio y del proceso
de trabajo en la organización para prestar servicios a los clientes (alumnos), el
manejo de los Recursos Financieros y Programáticos, el manejo de la información, y
monitoreo del Progreso hacia el logro de los objetivos y la supervisión del personal
profesional (administrativo).
Administración de Recursos:
Trabajo relativo al manejo y control de los recursos necesarios para operar un
programa, tales como personas, dinero y equipo. (Algunas personas consideran
también que el tiempo es un recurso).
Administración del Personal:
Responsabilidades relacionadas con la contratación y despido de personal, la
supervisión, promoción organización, motivación y desarrollo de las habilidades
profesionales del mismo. La administración del personal requiere de habilidades de
comunicación interpersonal muy sólidos y de la capacidad para facilitar el trabajo en
equipo y resolver conflicto y problemas.
Administración Estratégica:
Forma de dirigir un programa mediante la identificación de los servicios específicos
que la organización esta en mejores condiciones de prestar, y los grupos (población)
a los que puede ofrecer dichos servicios en forma más efectiva, en base a una
evaluación realista de los recursos disponibles para llevar a cabo el trabajo.
La administración estratégica requiere que los administradores piensen en forma
estratégica, formular preguntas tales como.
¿Está el programa haciendo las cosas correctas? Y consideren y anticipen las
tendencias de medio externo que afectaron el logro de las metas de la organización.
Administración General:
Las actividades, o en el caso de un presupuesto los gastos asociados al desarrollo
normal de los negocios, tales como correo, portes, fotocopia, teléfonos, servicios
de agua potable, electricidad, gastos bancarios y otros costos administrativos usuales
(Se excluyen los costos de personal).
Análisis de Costos:
Estudio de los costos (personal, productos, equipos, etc) asociados a la ejecución de
un proyecto, programa, servicio u otras actividades.
Análisis de datos:
El proceso de examinar datos y determinar patrones o tendencias. Este
procedimiento de nueva información a los administradores sobre sus programas y
servicios y les ayuda a tomar mejores decisiones a nivel administrativos.
Análisis de PARETO:
Basado en el principio planteado por el economista italiano Vilfredo Pareto, que establece que solamente un número limitado de factores es responsable de la mayor parte de los resultados.El análisis de Pareto ayuda a identificar el mínimo número de “Factores vitales” que
deben mejorarse para lograr los resultados deseados. Al efectuar este análisis los
administradores pueden concentrar sus esfuerzos en un número reducido de
actividades y de esta manera utilizar sus escasos recursos en forma eficiente y
efectiva para lograr los resultados esperados.
Análisis de Tareas:
Examen de todos las obligaciones y actividades que lleva a cabo un empleado en
particular con el propósito de determinar las habilidades requeridas, las actividades,
los recursos y los riesgos que implica cada tarea.
Análisis del mercado:
Examen del medio en el cual una organización o programa presta o vende bienes o
servicios. Un análisis de mercado generalmente incluye una encuesta de los clientes
actuales (sus necesidades, el grado de satisfacción socioeconómico etc.) una
encuesta a la comunidad (a fin de conocer mejor a los clientes potenciales y la
demanda actual de servicios) y una encuesta de otros proveedores de servicios del
área (los tipos de servicios que prestan, el costo y la calidad de los mismos etc.)
Este estudio da a la organización o programa información crítica sobre las
poblaciones desatendidos o carentes de servicios, la capacidad de pago de los
clientes o el valor que pueden pagar por los servicios y otra información sobre el
papel que debería desempeñar el programa frente a otros ofertantes de servicios para
mantenerse competitivos.
Análisis del proceso:
Tipo de análisis en el cual se estudia uno o varios procesos o una secuencia de
actividades. Algunos ejemplos de procesos o una secuencia de actividades. Algunos
ejemplo de proceso son: el diagrama de flujo, la técnica de análisis de casos modelo,
el análisis del árbol de decisiones.
Autosuficiencia:
Nivel de desarrollo de una Organización que se alcanza cuando la organización
puede funcionar en forma independiente sin asistencia externa. Los organizaciones
autosuficientes son capaces de movilizar una amplia gama de recursos que evitarán
la dependencia de un solo recurso financiero y poseen la capacidad administrativa y
de liderazgo para adoptar sus programas a un medio cambiante.
Balance General:
Informe financiero que resume el valor de los activos, pasivos y reservas de la
organización en un determinado momento.
Barrera a los servicios:
Leyes o políticos nacionales o gubernamentales, prácticos o prácticos o
procedimientos profesionales, requisitos administrativos u otros reglamentos
oficiales y no oficiales que impiden que la gente recibe los servicios por factores
debido a su edad, género, estado civil, paridad, situación financiera, lugar de
residencia.
Calidad de los ServiciosLa calidad se refiere a un número de factores interrelacionados que incluyen cómo
las personas que prestan los servicio, tratan a los clientes, el alcance de los servicios,
la calidad de información ofrecido a la calidad de consejería, la competencia técnica
de quienes ofrecen los servicios y la accesibilidad y continuidad de los servicios.
Capacitación en servicio:
Enfoque integrado de la capacitación que considera al centro de prestación de
servicios como un sistema y considera al personal como integrante del equipo que
hace que el sistema funcione. El mejoramiento de los sistemas en el lugar de trabajo
y a través del trabajo en equipo efectivo y la certeza que todos los miembros del
equipo posean los conocimientos y habilidades que necesitan para cumplir con sus
funciones dentro del equipo es la meta de la capacitación en servicio.
Capacitación Interfuncional:
La capacitación del personal para realizar las funciones de otros miembros del
personal para que cuando algunos de los integrantes del personal se encuentren
demasiados ocupados o enfermos, los demás pueden desempeñar tales funciones.
Competentes Administrativos:
Elementos básicos utilizados para analizar la forma cómo una organización
funciona. Los cuatro componentes básicos de la administración son: la misión, la
estrategia, la estructura y los sistemas.
Contabilidad administrativa:
Recopilación de información del sistema de contabilidad financiera y otros datos
financieros (como presupuestos) y la combinación de dicha información con los
datos estadísticos (cómo los resultados de los servicios) para producir información
que sea de utilidad para la toma de decisiones de tipo administrativo.
Contexto Externo:
Condiciones prevalecientes en el país o región que afectan el desarrollo y ejecución
del Programa Educativo, tales como los aspectos demográficos, culturales, políticos,
económicos de salud, las características del mercado y las fuentes de financiamiento
y de bienes de consumos.
Contexto Interno:
El Liderazgo, las políticas, sistemas, tecnología, capacidad financiera, etc. Que
influyen sobre la efectividad de una organización o programa. Otros factores del
contexto interno son: la estructura administrativa, los sistemas administrativos, la
capacidad del personal, etc.
Coordinación:
La colaboración de los diferentes individuos, departamentos y organizaciones para
lograr una meta común.
Costo de Mantenimiento:
Este término generalmente se refiere al costo de mantenimiento de un centro y
pueden incluir las reparaciones, la limpieza, el alquiler, los impuestos, los seguros,
etc.
Costos de inversión (Gastos de capital):
Gastos que se genera por la adquisición, construcción y renovación de los activos
fijos tales como terrenos, edificios y equipo pesado (contrario a Costos de
operación).
Costos directos:
Costos que están directamente asociados, o son atribuibles a una actividad o
departamento específico (tales como las tarifas de capacitación o las matrículas de
inscripción para un programa de capacitación, seminarios o conferencia, los sueldos
y salarios del personal, los costos de los servicios adquiridos, etc). Dichos costos
presupuestados deberían ser claramente inidentificables a un plan de actividades.
Cronograma de actividades (gráfica de Gantt):
Resumen de un plan de trabajo. En forma gráfica, que muestran las actividades más
importantes de un proyecto en secuencia cronológica. El cronograma muestra el mes
o trimestre en que se llevará a cabo cada actividad y la persona o personas
responsables de realizarlas. Este instrumento ayuda a los administradores a
monitorear las actividades los resultados a corto plazo, facilitando el desarrollo del
proyecto y la administración de los recursos.
Datos Históricos:
Obligaciones y actividades especificas de un empleado en particular.
Delegación:
La delegación dentro del programa de descentralización significa que el nivel central
transfiere la responsabilidad de funciones administrativos específicos, tales como el
desarrollo de la capacitación gerencial a organización que se encuentran fuera de la
estructura burocrática regular, para que dichas funciones estén controlados sólo
indirectamente por el gobierno central.
Densidad poblacional:
Número total de habitantes que viven en un área determinado tal como una
comunidad, distrito, ciudad, capital, país, región.
Desarrollo Profesional (también conocido como Desarrollo del Personal):
Proceso de mejoramiento de la capacidad profesional del personal mediante la
capacitación y acceso a oportunidades educativos. El desarrollo profesional puede
incluir la capacitación en el servicio, la capacitación externa u observación del
trabajo de otros. Es ampliamente reconocido que el desarrollo profesional mantiene
alta la moral del personal, mejora la capacidad institucional de un programa y atrae y
mantiene un personal de alta calidad.
Descentralización:
La desconcentración en un programa de descentralización significa que algunas
funciones administrativas, tales como la elaboración de presupuestos para el
programa, se transfiere del nivel central o las unidades de campo de nivel inferior
dentro de la misma organización, pero el nivel central sigue controlando el programa
en general.
Descripción del cargo:
Documento que detalla el nombre del cargo y proporciona una descripción de las
funciones y responsabilidades del mismo, la relación directa de supervisión con otro
personal y las habilidades y calificaciones requeridos para dicho cargo.
Diagrama de Causa y Efecto:
Instrumento utilizado frecuentemente en programa de mejoramiento continuo de la
calidad para agrupar las ideas de la gente en forma ordenada sobre las causas de un
problema particular.
Diagrama de flujo:
Esquema utilizado para analizar un proceso o actividad que muestra la secuencia de
las actividades, los pasos y las decisiones que tienen lugar dentro de un proceso
determinado, tal como el registro de un cliente en una organización.
Diagrama organizacional:
Esquema que muestra las relaciones laborales de todo el personal de una
organización de supervisión y la estructura formal de supervisión así como l as
relaciones de subordinación entre las diferentes funciones, cargos administrativos y
del personal.
Efectividad:
Medida en la que un programa efectúa los cambios deseados o logra sus objetivos a
través de la prestación de servicios.
Eficiencia:Medida en la que un programa utiliza apropiadamente los recursos y cumple las
actividades en forma oportuna.
Encuesta a clientes:
Encuesta realizada frecuentemente mediante entrevistas para determinar cuáles son
las necesidades de los clientes, si se están cubriendo sus necesidades, cuál es su
opinión sobre la calidad de la atención, sus posibilidades económicos para pagar por
los servicios y otras características de una población determinada de clientes.
Enfoque de equipo:
Filosofía y técnica que se apoyan en el desarrollo y el trabajo de un grupo de
personas que cuenta con habilidades y perspectivas diferentes para identificar y
discutir los temas, definir las causas de los problemas (los éxitos logrados).
Encontrar soluciones y realizarlos para lograr una meta común.
Estado de pérdidas y ganancias:
Informe periódico que resume los ingresos y egresos, y que muestra un superávit
(ganancias) o déficit (pérdida) durante el período que cubre el informe.
Estilo participativo:
Estilo de administración en el cual el supervisor o administrador trabajó activamente
con el personal a su cargo, escucha sus ideas, reconoce sus puntos de vista y logros,
promueve las discusiones conjuntos de diversos temas y fomenta la búsqueda de
soluciones en forma conjunta.
Estrategia:
Enfoque o enfoques que sirven para cumplir la misión y que serán utilizados para
lograr las metas de la organización o del programa.
Estructura de supervisión:
Estructura formal que describe las relaciones de subordinación existentes entre los
diferentes cargos y funciones del personal administrativo y de otro personal en una
organización.
Etapas de desarrollo de una organización:
Las cuatro etapas que caracteriza el desarrollo de una organización:
Surgimiento, crecimiento, consolidación y madurez. Estas etapas se basan en
principios que establecen que las organizaciones se desarrollan en forma sistemática
a través del tiempo y adquieren distintas características durante cada etapa en lo
referente a la misión, estrategia, estructura y sistemas.
Evaluación:
Estudio de un programa en el cual pueden utilizarse diversos procesos para recopilar
y analizar información a fin de determinar si el programa educativo, está
cumpliendo las actividades que planteó y la medida en la que ha logrado los
objetivos planteados (Por medio de estas actividades). Los resultados de una
evaluación pueden ser utilizados para conocer en que áreas es más efectivo el
programa y qué modificaciones debe realizarse para mejorar.
Extensión (“OUTREACH”)
Actividades relacionadas con la información y servicios a la comunidad por fuera de
las instalaciones de la organización o centro, generalmente a través del trabajo
realizado con los grupos de la comunidad.
Facilitador:
Persona que asiste, alienta y apoya a un grupo de gente en forma participativa para
realizar un trabajo conjunto, tomar decisiones y resolver conflictos para lograr una
meta común.
Funciones del personal:
Las responsabilidades generales que tiene cada uno de los cargos del personal. Por
ejemplo, las funciones de los administradores incluyen el liderazgo, la comprensión,
la ayuda para la resolución de problemas; la asistencia técnica y el estimulo a los
demás miembros del personal.
Gastos:
Todos los costos en que se incurre en la operación de un programa.
Gráfica:
Se utiliza para analizar datos.
La gráfica ilustra las relaciones o patrones existentes entre los números y los
conjuntos de números que serían difíciles de apreciar si sólo se consideran los datos
sin procesos.
Gratificación:
Recompensa en efectivo o en especie, entregado en horma adicional o en lugar del
salario de una persona, como un plan de salud, cuota de afiliación, comida gratuita.
Grupo focal:
Discusión planeado y guiada con la participación de un grupo seleccionados de
participantes para examinar un tema o varios temas específicos. Es un método
cualitativo para obtener información.
“Hacer las cosas correctas”:
Lema de una administración moderna que impulsa la solidez progrmático,
estratégica y ética de un programa. Los administradores que se preocupan por
“Hacer las cosas correctas” tienen en mente la dirección estratégico de un programa
u organización y consultan frecuentemente la misión, las metas y los objetivos que
respaldan sus decisiones.
Impacto:
Es la medida en la que el programa ha combinado o mejorado los conocimientos,
actitudes, comportamientos de los participantes en un programa.
Información sobre el proceso:
A diferencia de la información de resultados lo cual identificó los productos,
resultados o logros (en términos numéricos), la información sobre el proceso en
cualitativa y provee información acerca de las formas como se utiliza a los
individuos y los materiales para producir resultados específicos.
Icono educativo:
Puerta de acceso al conocimiento educativo (inteligencia artificial).
Junta de Asesores:
Grupo de profesionales externos con amplia experiencia que se responsabilizan en
asesorar al personal gerencial de mayor jerarquía de una organización o programa.
Lluvia de ideas (Brainstorming):
Actividad de grupo que permita que la gente genere ideas, formule preguntas y
proponga soluciones en forma fluida.
Mapeo:
Proceso mediante el cual se registra información o datos en un diagrama o plano de
la comunidad, distrito y/o provincia definido on el propósito de monitorear cambios
en los datos.
Mejora continua:
Proceso ininterrumpido de cambio con base con base en un ciclo que comprende las
cuatro fases siguientes:
1. Planear lo que se hará
2. Hacer lo que se planeo
3. Verificar lo que se hizo
4. Actuar (aplicar medidas o acciones correctivas) para prevenir errores o para
mejorar.
Meta:
Nivel deseado de comportamiento o eficacia.
Mercadeo de Servicios:
Area o región los cuales un programa intenta llegar mediante la oferta de servicios a
la población.
Misión de la organización (también conocida como declaración de principios):
Breve declaración general que describe el tipo de organización, su propósito
principal y sus valores. La misión de una organización en una exposición razonada
para la definición de las metas y objetivos.
Monitoreo:
Proceso de verificación periódico de la situación de un programa, para determinar si
las actividades se están cumpliendo en la forma planeada.
Motivación del personal:
Las actividades del personal o del supervisor de una organización que reafirma la
importancia del trabajo realizado para lograr los objetivos del programa y mejorar
las habilidades, la motivación y las calificaciones del personal.
Normas de autoevaluación:
Una serie de pistas de verificación o pautas que formulan diferentes preguntas para
evaluar las habilidades del personal o el rendimiento o funcionamiento de un
programa.
Objetivos específicos:
Resultados esperados o expectativos de un programa, representan cambios en el
conocimiento, actitudes o comportamiento de los clientes del programa, se describen
en términos mediales e indican un período específico dentro del cuál se lograrán.
Los objetivos deben ser Mater: medibles, apropiados, temporales, específicos y
realistas.
Objetivos/metas de desempeño:
Resultados finales que una organización o empleado individual espera lograr el final
de un periodo específico. Las metas de desempeño se relaciona generalmente con un
periodo más corto (varios meses) y se refieren a tareas muy específicas. Los
objetivos de desempeño se refieren a períodos más largos (un año) y determina el
tipo y alcance de las actividades que una organización, programa o miembros del
personal deberán llevar a cabo para lograr los resultados esperados.
Pensamiento estratégico:
Habilidad administrativo crítico que requiere que la persona posea la habilidad para
evaluar la misión de un programa, sus metas futuras y el contexto externo en el que
trabaja. El pensamiento estratégico hace necesario que los administradores examinen
si sus programas están “haciendo las cosas correctas” para cumplir su misión.
Plan de acción:
Elaborado por un gerente y por el personal de su cargo, un plan de acción detalla las
metas y objetivos del programa así como las actividades que se desarrollarán para
lograr.
Plan de Negocios:
Desarrollado a menudo con el propósito de captar financiamiento para un programa
o proyecto, un plan de negocios detalla las metas, actividades, fuentes de ingresos
anticipados que serán generados por el negocio o actividad.
Plan estratégico:
Documento que resultó de la planeación (estratégica) de largo plazo. Generalmente
cubre un período mínimo de cinco años, planea la misión y las metas de programa,
fija prioridades para las estrategias y formula la base financiera para lograr dichas
metas.
Plan operativo:
A diferencia del plan estratégico (el cual plantea las estrategias o iniciativas
generales que utilizará un programa para lograr sus objetivos) un plan operativo
plantea los proyectos y actividades específicos (de acuerdo con el plan estratégicos)
que se llevarán a cabo el cronograma y los recursos necesarios para completar
dichos proyectos o actividades.
Protocolo de supervisión:
Sistema de supervisión del personal (profesional y no profesional). Un protocolo
debe describir claramente los procedimientos y cronogramas de supervisión, la
filosofía de la organización sobre la organización, sobre la supervisión, las
herramientas utilizados para una supervisión efectiva (tales como las descripciones
de trabajo y los objetivos de desempeño), los criterios para los ascensos y las
técnicas para motivar y apoyar al personal.
Problema:
Situación o condición que necesita mejorarse.
Problemas de Reducción:
Problemas en las que el mejoramiento es posible y la eliminación improbable.
Razón:
Proporción obtenida mediante la división de una cantidad entre otra cantidad. Por
ejemplo, 18 profesores (numerador) divididos entre 2 colegios (denominador) da
una razón de 9 profesores por colegio.
Relaciones públicas:
Actividades para la promoción del programa, servicios o imagen de una
organización ante el público.
Resolución de problemas:
Habilidad administrativa crítica que comprende la identificación objetiva de las
causas de un problema y la propuesta de soluciones potenciales, a menudo creativos,
que sean aceptables para varios individuos o entidades.
Responsabilidad conjunta:
Situación en la que diversas entidades o individuos son responsables en forma
conjunta de los resultados de una actividad o actividades.
Responsabilidades funcionales:
Tipo de compromisos de trabajo que una persona o grupo asume, tales como la
planeación, monitoreo, evaluación, capacitación, etc.
Resultados intermedios:
Los productos que son críticos para el logro de los resultados de largo plazo. El
ejemplo, el número de talleres o cursos ofrecidos son un resultado intermedio crítico
para lograrse a largo plazo, la producción de personas calificadas.
Retroalimentación:
Proceso que permite una comunicación fluida entre el campo y la oficina o entre un
empleado y su supervisor, para modificar, corregir y fortalecer el desempeño y los
resultados.
Satisfacción del cliente:
Los beneficios o la apreciación del servicio (según la percepción del cliente) de un
programa o colegio, determinados frecuentemente en base a la calidad de la
interacción personal del cliente con el personal, la eficiencia y grado de respuesta a
las necesidades individuales de los clientes.
Sistemas de información:
Sistema estandarizado de recopilación, registro, interpretación, análisis y difusión de
datos para que estén disponibles para la toma de decisiones administrativos críticos.
Sistema de fiscalización:
Todos los procedimientos y reglamentos que evitan la corrupción, el robo y el uso
indebido de fondos u otros recursos.
Síntoma:
Indicación de que existe un problema
Sistemático:
Ejecutar una tarea de acuerdo con un método o modo planeado.
Técnica de Análisis de Casos modelo (“Benchmarking):
Técnica en la cual se establece un conjunto de indicadores y subindicadores
(requisitos previos) con los cuales puede medirse el avance o progreso logrado junto
a los objetivos.
También puede utilizarse para comparar un proceso o actividad de una organización
con proceso o actividades similares de otra organización parecido para mejorar la
efectividad y eficiencia de un programa:
Variación de costo:
La diferencia entre los gastos reales y los gastos esperados de un producto, servicio o programa.
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ANEXOSBENEFICIOS LOGRADOS
CUADRO 1 – EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Año Equipos
Año 2003Año 2004Año 2005
0
1
5
GRAFICO DE SECUENCIA(EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD)
0
2
4
6
8
10
Año 1999 Año 2000 Año 2001
Nº d
e Eq
uipo
s
Año 2003 Año 2004 Año 2005
ANEXOS: ENTREVISTA AL GERENTE
Análisis del Caso: Aspectos Estratégicos1. Mencione tres aspectos relacionados con la estrategia general
que el personal de Alicorp debería identificar durante sus discusiones. Explique por que esta área es importante.
R. El personal de Alicorp debería centrar sus discusión en las áreas de mejoramiento de la calidad de servicios, la ampliación del acceso a las mismas el resultado de la demanda de servicio
MEJORAR LA CALIDADLa calidad de los productos y servicios afecta el nivel de satisfacción de los clientes.
Para atraer más clientes nuevos y retener a los clientes, debe tratarse de mejorar continuamente la calidad de productos y servicios.
AMPLIAR EL ACCESO:La Gerencia tiene como meta prestar servicios. En un esfuerzo por promover los derechos Humanos, los servicios ofrecidos por la Gerencia deben tratar de responder a las diferentes necesidades de los clientes.
AUMENTAR LA DEMANDAEs muy importante crear una mayor demanda cubriendo la demanda no satisfecha
2. Para cada aspecto de estrategia que Ud. ha identificado, sugiera por lo menos tres preguntas críticas:
MEJORAR LA CALIDAD1. ¿Está su personal lo suficientemente capacitado en todo los
aspectos de la prestación de servicios?2. ¿Están los clientes satisfecho con el trato que se les da?
AMPLIAR EL ACCESO1. ¿Podemos ampliar los servicios y productos?2. ¿Podemos capacitar a los trabajadores?
AUMETAR LA DEMANDA1. ¿Como podríamos trabajar con varios grupos de clientes para
mejorar nuestros conocimientos acerca de nuestros productos y alentar cambios positivos en actitudes y prácticas entre los grupos de clientes internos y externos.
LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL REQUIERE DE UN PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
JERARQUÍA, PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE ALICORP
VISIONY
MISION
POLITICAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
MEJORA CONTINUA CALIDAD
NIVELFILOSOFICO
NIVELESTRATEGICO
