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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PLAN DE GESTIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ESTACIÓN DE TELEFONÍA CELULAR

HEISSEL GARCÍA NAVARRETE

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Diciembre de 2012

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

JAMES PÉREZ CÉSPEDES

PROFESOR TUTOR

MARIO LÓPEZ SOTO

LECTOR No.1

EDDY RAMÍREZ OBANDO

LECTOR No.2

__________________________

HAZEL GARCÍA NAVARRETE

SUSTENTANTE

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DEDICATORIA

A mis padres por inculcarme desde niña el deseo de superación y a mis hermanos por su apoyo incondicional.

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AGRADECIMIENTOS

Al Ing. James Pérez por su valiosa asesoría y constante preocupación durante la elaboración de

este proyecto.

Al compañero Bryan Oliva a que siempre que lo necesité me brindó su ayuda y asesoría para poder

concluir con el programa de maestría.

A todos mis profesores del programa de la maestría, que con basta experiencia lograron transferir

sus valiosos conocimientos de la administración de proyectos.

A mis compañeros de maestría. La experiencia de conocerlos y poder compartir con ellos sus

experiencias me deja una gran enseñanza.

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INDICE

HOJA DE APROBACIÓN ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv ÍNDICE v ÍNDICE DE FIGURAS vii ÍNDICE DE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

1.1. Antecedentes ...................................................................................................... 1 1.2. Problemática ....................................................................................................... 2

1.3. Justificación del problema ..................................................................................... 2 1.4. Supuestos ........................................................................................................... 3

1.5. Restricciones ....................................................................................................... 3 1.6. Objetivo general ................................................................................................... 3

1.7. Objetivos específicos ........................................................................................... 4

2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 4

2.1. Marco referencial o institucional ............................................................................ 4

2.1.1. Antecedentes de la empresa ................................................................................. 4

2.1.2. Misión y Visión ..................................................................................................... 6 2.1.3. Estructura Organizativa ........................................................................................ 6

2.1.4. Productos o servicio que ofrece ............................................................................ 8

2.2. Teoría de Administración de Proyectos .................................................................. 8

2.2.1. Proyecto ............................................................................................................. 8 2.2.2. Administración de Proyectos ............................................................................... 10

2.2.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ................................... 10 2.2.3.1. Gestión del Alcance ........................................................................................ 12

2.2.3.2. Gestión del Tiempo ........................................................................................ 12

2.2.3.3. Gestión de los Costos ..................................................................................... 15

2.2.3.4. Gestión de la Calidad ..................................................................................... 16 2.2.3.5. Gestión de los Recursos Humanos .................................................................. 17

2.2.3.6. Gestión de las Comunicaciones ....................................................................... 17 2.2.3.7. Gestión de los Riesgos ................................................................................... 18

2.2.3.8. Gestión de las Adquisiciones ........................................................................... 20

2.2.4. Ciclo de vida de un proyecto ............................................................................... 20 2.2.5. Procesos en la Administración de Proyecto .......................................................... 23 2.3. Las Telecomunicaciones en Costa Rica ............................................................... 25

2.3.1. Historia de las Telecomunicaciones en Costa Rica .............................................. 25 2.3.2. Operadores de la Red de Telefonía Celular en Costa Rica .................................... 26

2.3.3. Estaciones de Telefonía Celular .......................................................................... 27

3. MARCO METODÓLOGICO ............................................................................................. 29 3.1. Fuentes de información ...................................................................................... 29

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3.1.1. Primarias ........................................................................................................... 29 3.1.2. Secundarias ...................................................................................................... 30

3.1.3. Fuentes documentales ....................................................................................... 30 3.2. Métodos de investigación ................................................................................... 31

3.2.1. Método analítico-sintético ................................................................................... 31

3.3. Herramientas ..................................................................................................... 32 3.3.1. Juicio Experto .................................................................................................... 33

3.3.2. Normas y Reglamentos ...................................................................................... 33

3.3.3. Plantillas ........................................................................................................... 33

3.3.4. Programas de cómputo ...................................................................................... 34 3.3.5. Entrevistas ........................................................................................................ 34

3.3.6. Tormenta de ideas ............................................................................................. 34 3.3.7. Herramientas informáticas .................................................................................. 34

3.4. Entregables ....................................................................................................... 36

4. DESARROLLO ............................................................................................................... 38 4.1. Plan de Gestión del Alcance ............................................................................... 39

4.1.1. Recopilar Requisitos .......................................................................................... 40

4.1.2. Definición del Alcance ........................................................................................ 46 4.1.3. Creación de la EDT ............................................................................................ 48

4.1.4. Diccionario de la EDT ......................................................................................... 48

4.1.5. Verificación del Alcance ...................................................................................... 52 4.1.6. Control del Alcance ............................................................................................ 52

4.2. Plan de Gestión del Tiempo ................................................................................ 53

4.2.1. Definir las actividades......................................................................................... 54

4.2.1.1. Lista de Actividades y sus Atributos ................................................................. 52 4.2.1.2. Lista de Hitos ................................................................................................. 53

4.2.2. Secuenciar las actividades .................................................................................. 53

4.2.3. Estimar recursos de las actividades ..................................................................... 53 4.2.4. Estimar la duración de las actividades ................................................................. 52

4.2.5. Desarrollar cronograma ...................................................................................... 65

4.2.6. Control del Cronograma ..................................................................................... 67

4.3. Plan de Gestión de Costos ................................................................................. 68

4.3.2. Determinar el presupuesto .................................................................................. 69 4.3.3. Controlar los costos ........................................................................................... 71

4.4. Plan de Gestión de la Calidad ............................................................................. 74

4.4.1. Planificación de la Calidad .................................................................................. 75 4.4.1.1. Política de Calidad del Proyecto ...................................................................... 75 4.4.1.2. Factores Relevantes de Calidad ...................................................................... 76

4.4.1.3. Métricas de Calidad ........................................................................................ 76

4.4.1.4. Línea base de Calidad .................................................................................... 77 4.4.1.5. Documentos para la Calidad ........................................................................... 77

4.4.2. Realizar Aseguramiento de Calidad ..................................................................... 78 4.4.3. Realizar Control de Calidad ................................................................................ 80

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4.5. Plan de Gestión del Riesgo .................................................................................... 93 4.5.1. Planificación de la Gestión de Riesgos ................................................................ 95

4.5.1.1. Metodología ...................................................................................................... 95 4.5.1.2. Roles y responsabilidades .................................................................................. 96 4.5.1.3. Presupuesto ...................................................................................................... 96

4.5.1.4. Calendario ......................................................................................................... 96 4.5.1.5. Categorías de riesgo .......................................................................................... 96

4.5.1.6. Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos y matriz de riesgos ........... 97

4.5.1.7. Formatos de los informes ................................................................................... 98

4.5.2. Identificación de Riesgos .................................................................................... 99 4.5.3. Análisis Cualitativo de Riesgos y Análisis Cuantitativo ......................................... 102

4.5.4. Planificación de la Respuesta a los Riesgos ....................................................... 102 4.5.4.1. Medidas preventivas accidentes laborales.......................................................... 103

4.5.4.2. Medidas preventivas en caso de eventos naturales durante la fase constructiva y durante la fase operativa ............................................................................................... 104 4.5.4.3. Responsables .................................................................................................. 105

4.5.5. Monitorear y Controlar los Riesgos .................................................................... 110

5. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 112 6. RECOMENDACIONES ................................................................................................. 114

7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 116

8. ANEXOS ..................................................................................................................... 117 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO .................................................................................. 117

Anexo 2: EDT ............................................................................................................... 120 Anexo 3: CRONOGRAMA ............................................................................................. 121

Anexo 4: APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO AL PROYECTO ............. 122

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama de CTN Towers, Departamento de Recursos Humanos ................................. 7 Figura 2. Definición de proyecto (Oliva, 2010) ..................................................................................... 9 Figura 3. Restricción Alcance-Tiempo-Costo (infotradu.blogspot, 2012) ........................................... 10

Figura 4. Diagrama de Plan de Proyecto. Teraloc (2010) .................................................................. 11 Figura 5. Cálculo de ruta crítica (García, 2010) ................................................................................. 15

Figura 6. Ciclo de vida de distintos proyectos (Lledó, 2009) .............................................................. 21 Figura 7. Ciclo de vida del proyecto (Lledó, 2009) ............................................................................. 22 Figura 8. Procesos de la dirección de proyectos (Oliva, 2010) .......................................................... 24 Figura 9. Estación de Telefonía Celular ............................................................................................. 28 Figura 10. Estructura de desglose de trabajo .................................................................................... 49

Figura 11. Control de cambios para el proceso de control del alcance, Departamento Construcción 52 Figura 12. Diagrama de Red (método PERT) .................................................................................... 64

Figura 13. Cronograma del proyecto (Diagrama de Barras Gantt) .................................................... 66 Figura 14. Curva S ............................................................................................................................. 71

Figura 15. Estructura de Desglose de Riesgos del proyecto (RBS)................................................... 96 Figura 16. Riesgos generales del proyecto ...................................................................................... 101 Figura 17. Estructura Detallada de Trabajo del Proyecto Final de Graduación ............................... 120

Figura 18. Cronograma de Trabajo del Proyecto Final de Graduación ............................................ 121

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ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Historia de las Telecomunicaciones Costa Rica (Asociación Iberoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones, 2007) ................................................................ 25 Cuadro 2. Operadores de Telefonía Móvil Celular en Costa Rica ..................................................... 27

Cuadro 3. Resumen fuentes de información ...................................................................................... 30 Cuadro 4. Resumen métodos de investigación ................................................................................. 32 Cuadro 5. Resumen herramientas ..................................................................................................... 35 Cuadro 6. Entragables para cada objetivo ......................................................................................... 36 Cuadro 7. Aportes del PFG ................................................................................................................ 38 Cuadro 8. Gestión del Alcance .......................................................................................................... 39 Cuadro 9. Acta de constitución del proyecto ...................................................................................... 40 Cuadro 10. Análisis de Stakeholders ................................................................................................. 45

Cuadro 11. Requisitos generales mínimos para la construcción de sitios de telefonía celular .......... 45 Cuadro 12. Requisitos técnicos de sitios de telefonía celular ............................................................ 46 Cuadro 13. Diccionario de la EDT ..................................................................................................... 50

Cuadro 15. Gestión del Tiempo ......................................................................................................... 53

Cuadro 16. Proceso constructivo ....................................................................................................... 52 Cuadro 17. Hitos de la fase constructiva del proyecto ....................................................................... 53 Cuadro 18. Duración de las actividades ............................................................................................ 52

Cuadro 19. Porcesos de la gestión de los costos .............................................................................. 68 Cuadro 20. Presupuesto base de estación típica .............................................................................. 70 Cuadro 21. Costo acumulado en el tiempo ........................................................................................ 71

Cuadro 22. Cuadro Sinóptico de la Técnica de Valor Ganado .......................................................... 73 Cuadro 23. Procesos de la gestión de la calidad ............................................................................... 74 Cuadro 24. Factores relevantes de calidad ....................................................................................... 76

Cuadro 25. Métricas de calidad ......................................................................................................... 76

Cuadro 26. Línea base de Calidad .................................................................................................... 77 Cuadro 27. Matriz de actividades de Calidad .................................................................................... 78 Cuadro 28. Acta de inicio de obra ...................................................................................................... 81 Cuadro 29. Check list de control de calidad durante la ejecución de obra ......................................... 89 Cuadro 30. Procesos de gestión del riesgo ....................................................................................... 94

Cuadro 31. Matriz de Escalas de Impacto (Oliva, 2010) .................................................................... 97 Cuadro 32. Escala de Probabilidad y de Impacto (Oliva, 2010) ......................................................... 97 Cuadro 33. Priorización de Riesgos (Oliva, 2010) ............................................................................. 98 Cuadro 34. Plantilla de informes de riesgos (Oliva, 2010) ................................................................. 99 Cuadro 35. Estrategias para la respuesta a los Riesgos ................................................................. 103 Cuadro 36. Matriz de administración de riesgos .............................................................................. 106

Cuadro 37. Plantilla para Monitoreo de Riesgos (López, 2011) ....................................................... 110

Cuadro 38. Flujo de caja del proyecto ............................................................................................. 122

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Cuadro 39. Resumen semana 2 del proyecto .................................................................................. 124 Cuadro 40. Resultado del análisis ................................................................................................... 125

Cuadro 41. Resumen semana 3 del proyecto .................................................................................. 126 Cuadro 42. Resultado del análisis ................................................................................................... 126

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RESUMEN EJECUTIVO

Tal como se menciona en el documento Hacia la Sociedad de la Información y el Conocimiento en Costa Rica, en el quinto capítulo sobre Visiones para el Desarrollo de las Telecomunicaciones en Costa Rica, las telecomunicaciones se han constituido en un sector estratégico para la consolidación política, social, económica, financiera y cultural de las naciones, al mismo tiempo que contribuyen a mejorar la calidad de vida de la población en general, así como a la prestación efectiva, eficiente e inmediata de otros servicios básicos como salud y educación. El cambio experimentado en el esquema del mercado de las telecomunicaciones, pasando de monopolio público de más de 60 años a un sistema competitivo, propició la participación de la empresa privada como actor que contrubuirá a la expansión y modernización de los servicios ofrecidos en el campo. Entre estas empresa multinacionales, atraídas por la apertura del sector de telecomunicaciones del país, se encuentra CTN Towers. CTN Towers nace en Panamá en el año 2008, como una empresa dedicada al diseño y construcción de infraestructura para telecomunicaciones y cuenta con el conocimiento, el personal, el capital y la experiencia necesaria para poder prestar los servicios de conformidad con el marco normativo existente en el país. Entre sus primeras funciones en Costa Rica estuvo la búsqueda de sitios que para poder colocar las torres de telefonía celular de la red formada, además de obtener los debidos permisos de construcción para cada uno de estos sitios y en la segunda etapa su función es planear, ejecutar y controlar la construcción de todas las torres de telecomunicaciones de la red antes descrita. La estrategia corporativa de CTN Towers, es enfocarse en el sector de las telecomunicaciones, facilitando al operador móvil la infraestructura de telefonía celular. Un detalle que facilita su labor es el hecho de que es una empresa reconocida por los operadores aceptados en la licitación.

A pesar de la experiencia de CTN Towers en la contrucción de redes e infraestructura de telefonía móvil en otros países, tiene un punto débil es su estrategia corporativa, que es no contar con un plan documentado para la correcta gestión de sus proyectos. Aparte, este tipo de proyectos de contrucción de redes de telefonía móvil, se desarrollan rápidamente y el mercado es altamente competitivo, por lo que una empresa que actualmente es el mayor proveedor de infraestructura de telefonía celular en el país, no puede descuidar el desarrollo de su proyecto en miras de alcanzar con éxito los objetivos planteados en un inicio.

Ante falta de información documentada en la Compañía para administrar el proyecto de acuerdo a las buenas prácticas recomendadas por el PMI, y debido a la rapidez y la competitividad agresiva con que se desarrollan este tipo de proyectos es que nació la oportunidad de crear un plan de gestión para la Compañía que contenga herramientas sencillas basadas en buenas prácticas de la administración de proyectos, para minimizar los problemas que se puedan generar ante la aceleración de proyecto, y que además, se conviertan en una ventaja competitiva en la ejecución de sus proyectos de la misma naturaleza, en el mercado de telecomunicaciones de otros países.

Debido a este problema, el objetivo general del proyecto fue crear un plan de gestión para proyectos de construcción de una estación de telefonía celular de acuerdo a las buenas prácticas, técnicas y herramientas del PMI. Los objetivos específicos son: elaborar el plan de gestión del alcance del proyecto dentro del cual se incluyan todos los productos y requisitos necesarios para poder cumplir con las expectativas y necesidades de la Compañía, desarrollar el plan de gestión del tiempo donde se incluya los procesos necesarios para lograr la conclusión a tiempo del proyecto, crear el plan de

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gestión de costos para que el administrador del proyecto pueda realizar el seguimiento y control en el aspecto financiero, elaborar el plan de gestión de la calidad del proyecto para verificar que los productos finales del proyecto cumplan con los requerimientos de la Compañía y sus clientes (operadores) y elaborar el plan de gestión de los riesgos para identificar eventos potenciales y tomar las acciones preventivas y correctivas.

Este proyecto se desarrolló bajo un tipo de investigación mixta para dar soporte teórico y poder cubrir todos los posibles ángulos de exploración del proyecto en el documento final. Entre las fuentes de información a utilizar se encuentra las primarias, secundarias y las documentales. De las utilizadas con más frecuencia fueron entrevistas, reuniones con el equipo de trabajo y documentos de proyectos anteriores dentro de la compañía. Se utilizaron herramientas como juicio experto, normas y reglamentos, plantillas, programas de cómputo, entrevistas, tormenta de ideas, entre otras.

Como conclusión de este trabajo, se comprueba que la Organización actualmente cuenta, aunque pocos, con procedimientos para la administración de proyectos, que han ido adoptando informalmente a través de los años. Procedimientos que hasta el momento han dado resultado en proyectos anteriores, pero que siempre se aleja mucho de las buenas prácticas de la administración de proyectos propuesta por el PMI, generando un riesgo constante en cuanto a que el producto esperado, se obtenga a un mayor costo y en más tiempo de lo planeado.

Además se concluye que la única forma de gestionar el riesgo de manera eficaz es mediante el compromiso real de la institución, contando con una participación activa de las áreas que generan el insumo para el análisis.

Por lo anterior es necesario que la empresa adopte una metodología de administración de proyectos de acuerdo a sus necesidades, para un desarrollo ordenado y proactivo de sus proyectos, logrando una mejor predicción del cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente y de las expectativas del cliente, así como proyectar una imagen de empresa mejor organizada para competir en el mercado.

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1. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes

Las telecomunicaciones se han constituido en un sector estratégico para la consolidación política,

social, económica, financiera y cultural de las naciones, al mismo tiempo que contribuyen a mejorar

la calidad de vida de la población en general, así como a la prestación efectiva, eficiente e inmediata

de otros servicios básicos como salud y educación. (Gobierno Digital,n.d)

El cambio experimentado en el esquema del mercado de las telecomunicaciones, pasando de

monopolio público de más de 60 años a un sistema competitivo, propició la participación de la

empresa privada como actor que contrubuirá a la expansión y modernización de los servicios

ofrecidos en el campo.

Entre estas empresa multinacionales, atraídas por la apertura del sector de telecomunicaciones del

país, se encuentra CTN Towers S.A, que llega con el objetivo de construir 1000 torres en un año.

CTN Towers nace en Panamá en el año 2008, como una empresa dedicada a la construcción de

infraestructura de telefonía celular para la renta a los operadores móviles (103 sitios en dos años).

El proyecto de CTN Towers, consta de una red de telefonía celular de alrededor de 1500 sitios de

torres en todo lo largo del territorio nacional. Las etapas de desarrollo del este proyecto son:

- Adquisición de sitios: esta etapa se realiza búsqueda de sitios donde se ubicarán las torres

según la necesidad de cobertura, y se negocia con los propietarios de dichos sitios.

- Estudios técnicos y legales una vez se tiene la aprobación del propietario del terreno, para

determinar la factibilidad y viabilidad de cada sitio de torre. Entre estos estudios técnicos

están los estudios de suelo y topográficos.

- Trámites para permisos en las instituciones del estado.

- Una vez que se cuenta con el permiso y la aprobación del cliente (operadores) se inicia la

construcción de las estaciones.

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- Finalmente la operación y mantenimiento, una vez que los operdores instalan sus equipos y

antenas de telefonía móvil.

Actualmente el proyecto se encuentra en la etapa permisos de construcción en unos casos, y de

construcción, operación y mantenimiento en otros.

1.2. Problemática

A pesar de la experiencia de CTN Towers en la construcción de redes e infraestructura de telefonía

móvil en otros países, tiene un punto débil respecto a la industria en su estrategia corporativa, que

es no contar con un plan documentado para la correcta gestión de sus proyectos.

Aparte, este tipo de proyectos de construcción de redes de telefonía móvil, se desarrollan

rápidamente y el mercado es altamente competitivo, por lo que una empresa que actualmente es

uno de los principales proveedores de infraestructura de telefonía celular en el país, no puede

descuidar el desarrollo de su proyecto en miras de alcanzar con éxito los objetivos planteados en un

inicio. Más bien, se hace necesario desarrollar las competencias y habilidades que debe tener un

gerente de proyecto de éxito en un sector de rápida evolución y convergencia de servicios.

Un aspecto que ha dificultado la adecuada gestión del proyecto en cuestión, son las inconsistencias

o vacíos en los procesos requeridos a la luz de la legislación vigente en las cadenas de trámites

para el desarrollo de infraestructura y redes, pues las instituciones involucradas están recién

asimilando el cambio de las condiciones de este mercado.

Cabe anotar que anteriormente se realizó un plan de gestión del sub proyecto de estudios de suelos

y topografia para sitios de torres de telecomunicaciones, en la etapa de adquisición de sitios del

proyecto en general para la misma empresa, pero en este momento el proyecto se encuentra en la

fase de contrucción y al mismo tiempo mantenimiento y operación.

1.3. Justificación del problema

La apertura del sector de telecomunicaciones en Costa Rica contribuirá al avance en el desarrollo

como país.

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Esto señala la importancia de que el país disponga de redes de telecomunicaciones modernas y

flexibles, que permitan la ampliación de servicios, con bajo impacto en el ambiente.

Pero ante falta de información documentada en la Compañía para administrar el proyecto de

acuerdo a las buenas prácticas recomendadas por el PMI, y debido a la rapidez y la competitividad

agresiva con que se desarrollan este tipo de proyectos es que nace la oportunidad de crear un plan

de gestión para la Compañía que contenga herramientas sencillas basadas en buenas prácticas de

la administración de proyectos, para minimizar los problemas que se puedan generar ante la

aceleración de proyecto, y que además, se conviertan en una ventaja competitiva en la ejecución de

sus proyectos de la misma naturaleza, en el mercado de telecomunicaciones de otros países.

1.4. Supuestos

Este PFG se desarrollará dentro del departamento de Construcción y Tecnología, pero dado la

interrelación de las actividades del plan de gestión del proyecto se trabajará en ciertas actividades

en conjunto con los demás departamentos y bajo los siguientes supuestos:

- Existe interés de la administración en colaborar para facilitar el desarrollo de este proyecto.

- Disposición de recursos requeridos en tiempo y forma.

- Disposición de información documentada en proyectos anteriores para el desarrollo del

proyecto.

- Se cuenta con la experiencia de los colaboradores.

1.5. Restricciones

- Tiempo definido para el desarrollo del proyecto: 3 meses.

- Las áreas del conocimiento que no son mencionadas no serán trabajadas.

1.6. Objetivo general

Crear un plan de gestión para proyectos de construcción de una estación de telefonía celular de

acuerdo a las buenas prácticas, técnicas y herramientas del PMI.

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1.7. Objetivos específicos

- Elaborar el plan de gestión del alcance del proyecto dentro del cual se defina y se incluyan

todos los productos y requisitos necesarios para poder cumplir con las expectativas y

necesidades de la Compañía.

- Desarrollar el plan de gestión del tiempo donde se incluya los procesos necesarios para

lograr la conclusión a tiempo del proyecto.

- Crear el plan de gestión de costos para que el administrador del proyecto pueda realizar el

seguimiento y control en el aspecto financiero.

- Elaborar el plan de gestión de la calidad del proyecto para verificar que los productos finales

del proyecto cumplan con los requerimientos de la Compañía y sus clientes (operadores).

- Elaborar el plan de gestión de los riesgos para identificar eventos potenciales y tomar las

acciones preventivas y correctivas.

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Marco referencial o institucional

2.1.1. Antecedentes de la empresa

CTN Towers es una empresa dedicada al diseño y construcción de infraestructura para

telecomunicaciones y cuenta con el conocimiento, el personal, el capital y la experiencia necesaria

para poder prestar los servicios de conformidad con el marco normativo existente en el país.

Entre sus primeras funciones en Costa Rica estuvo la búsqueda de sitios que para poder colocar las

torres de telefonía celular de la red formada, además de obtener los debidos permisos de

construcción para cada uno de estos sitios y en la segunda etapa su función es planear, ejecutar y

controlar la construcción de todas las torres de telecomunicaciones de la red antes descrita.

La estrategia corporativa de CTN Towers, es enfocarse en el sector de las telecomunicaciones,

facilitando al operador móvil la infraestructura de telefonía celular.

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Un detalle que facilita su labor es el hecho de que es una empresa reconocida por los operadores

aceptados en la licitación.

Como parte de su estrategia competitiva, CTN Towers S.A. ingresó al mercado de

telecomunicaciones en Costa Rica con una gran ventaja, ya que adquirió a una de las empresas

rivales que tenía gran avance en permisos de construcción para torres. De esta manera se

encontraba con mayor cantidad de sitios con permisos que la competencia.

Otra estrategia utilizada es la homogenización de sitios en construcción para reducir costos, sin

detrimento de la calidad y la elección de un cuadro de contratistas que satisfaga el ritmo de trabajo

para terminar las obras dentro del tiempo estimado.

Su estrategia de mercadeo es poner en primer plano los intereses de los clientes. Para ello se

designan gerentes dedicados a mantener el flujo de información y la confianza de los clientes.

Además cada negocio se realiza siguiendo las más altas normas de integridad.

Este proyecto es financiado por la banca extranjera, por lo tanto se lleva un estricto control sobre el

balance entre el programa de construcción y las finanzas día a día. El objetivo es mantener el flujo

de caja necesario y suficiente para mantener cada fase del proyecto.

Dentro de su estrategia de recursos humanos está la contratación de personal con experiencia en la

construcción de infraestructura de telecomunicaciones (extranjeros) versus óptima selección de

personal local sin experiencia (de Costa Rica), para que haya en el proceso una herencia de

conocimiento hacia los profesionales del país y contribuir con esto al beneficio de la sociedad

costarricense.

A estos profesionales se les forma un plan de carrera, que le permita crecer dentro de la misma

compañía. Además,se dispone de equipo de profesionales en Planeación y Optimización de Radio

Frecuencia (en el Departamento de Adquisición de Sitios), que facilitará al cliente tener la mejor

relación de Capacidad /Cobertura/Desempeño en sus redes, para ofrecerle un producto que

satisfaga sus necesidades como operador.

El factor del entorno que afecta más directamente esta actividad es el político- legal, debido a la

cantidad de trámites existentes para la construcción de redes e infraestructura que les permita

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operar, y sobre la escaza organización de las instituciones encargadas de gestionarlos (falta de

experiencia en procesos).

Las instituciones que actualmente están regulando esta actividad son: La Superintendencia de

Telecomunicaciones (SUTEL), Municipalidades, Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos

(CFIA), la Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA), Dirección de Aviación Civil, el

Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT), el Ministerio de Salud, entre otras.

2.1.2. Misión y Visión

Misión: “Brindar una opción outsourcing a los operadores de telecomunicaciones para el montaje de

su red celular en cualquier lugar del mundo”.(Plan de negocios CTN Towers, 2012)

Visión: “Ser la empresa número uno en roll out y adquisición de sitios a nivel mundial”.(Plan de

negocios CTN Towers, 2012)

2.1.3. Estructura Organizativa

La compañía se encuentra divida en 5 grandes departamentos:

- Adquisición de Sitios: encargada de la búsqueda, negociación y obtención de los sitios para

las torres.

- Financiero: encargados del control financiero de todo el proyecto

- Permisos: encargados de la obtención de todos los permisos necesarios para el

funcionamiento de la red de telefonía celular.

- Construcción y Tecnología: encargados de los temas de construcción y aspectos técnicos de

radiofrecuencias y enlaces de microondas.

- Gerencia: encargados de los aspectos gerenciales y administrativos del proyecto.

En la Figura 1 se muestra el organigrama de la Compañía.

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Figura 1. Organigrama de CTN Towers, Departamento de Recursos Humanos

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2.1.4. Productos o servicio que ofrece

CTN Towers se dedica a dar una solución "Built to Suit" al operador de telefonía móvil.

El proyecto inicia con la búsqueda de sitios necesarios para que los operadores de telefonía móvil

puedan tener una cobertura del 100% en su red celular.

Luego de la búsqueda, se procede a realizar el estudio técnica del sitio para corroborar la ubicación

y la viabilidad constructiva para una estructura que comprende los requerimientos técnicos de

radiofrecuencia y transmisión así como de ingeniería civil y eléctrica.

De seguido se procede a negociar la renta del área requerida con su o sus propietarios, se hace un

contrato legal con todos los parámetros necesarios para brindarle la seguridad jurídica de cada país

y posteriormente se inicia la tramitología con las diferentes entidades de gobierno para obtener los

permisos necesarios para construir la torre.

Finalmente se inicia la construcción de la estructura en cuestión.

Las estaciones de clasifican con los siguientes términos: “greenfield”, “billboard”, “rooftop” o

“monopoles”.

El concepto “Built to Suit” contempla la opción de dar en arrendamiento, por los períodos que más

convengan a las partes, empresa y cliente.

Esto permite que el operador de telefonía celular se pueda dedicar solamente a dar mantenimiento

a sus equipos de radiodifusión y no así a solucionar problemas propios de la estación, que en este

caso encarece su operación y dispersa su atención a los clientes finales.

2.2. Teoría de Administración de Proyectos

2.2.1. Proyecto

Existen muchas y variadas definiciones sobre lo que se entiende como proyecto. Entre las más

utilizadas es la que da el PMI: “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2008).

9

De esta definición se derivan varios puntos importantes:

- la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos: esto es el alcance,

- dentro de los límites que imponen un presupuesto: esto es costo definido,

- y un lapso de tiempo: restricción de tiempo que define un principio y un final,

- previamente definido para lograr un resultado único, pues nungún proyecto es igual a otro,

ya sea en terminos de ubicación,contratistas, cliente, diseño entre otros.

En la Figura 2 se muestra gráficamente el flujo del concepto de proyecto, donde se comienza

determinando la necesidad que da origen al proyecto, luego se realiza el esfuerzo temporal

necesario poder cumplir el objetivo planteado.

Figura 2. Definición de proyecto (Oliva, 2010)

Si se logra entender el concepto de proyecto en toda su amplitud, es un paso para obtener el éxito.

Según Chamoun (2002), para lograr el éxito en un proyecto se debe cumplir con los siguientes

cuatro factores, que a su vez se comportan como restricciones (Figura 3):

- Alcance: se trata de los requerimientos de los involucrados que se debe realizar para lograr

los objetivos establecidos. Aquí se limitan las acciones de tal manera que se dice lo que no

o si está incluido dentro del fin del proyecto.

- Costo: se refiere a los recursos, cuando se inicia un proyecto, se presupuestan los recursos

requeridos para alcanzar los objetivos establecidos.

- Tiempo: así como el costo es calculado con anterioridad, se debe contar con un cronograma

donde se muestre el trabajo que será cumplido por el equipo de proyecto.

10

- Calidad: este se basa en la satisfacción del cliente. Si cumple con sus expectativas y

además se hizo en el tiempo y costo planeado, la calidad ha sido cumplido. Esto se refiere al

cumplimiento de los requerimientos impuestos por el cliente.

Figura 3. Restricción Alcance-Tiempo-Costo (infotradu.blogspot, 2012)

2.2.2. Administración de Proyectos

“La gestión de Proyectos se puede definir como la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo”.

(PMI, 2008)

“Se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas”. (PMI, 2008)

El éxito en la administración de proyectos, se basa en el uso de una adecuada metodología para el

manejo de proyectos, considerando el proyecto dentro de las restricciones básicas de tiempo, costo

y calida, lo que envuelve el uso eficiente de recursos humanos, de presupuesto, tiempo, equipos,

materiales y el manejo de las diferentes formas de riesgo para lograr satisfacer las expectativas de

los interesados internos y externos del proyecto.

2.2.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

En base al PMBOK existen nueve áreas del conocimiento, las que se esquematizan en la Figura 4.

11

- Gestión de la Integración

- Gestión del Alcance

- Gestión del Tiempo

- Gestión del Costo

- Gestión de la Calidad

- Gestión de los Recursos Humanos

- Gestión de las Comunicaciones

- Gestión de los Riesgos

- Gestión de las Adquisiciones

Según el PMI, estas nueve áreas del conocimiento fundamentan o constituyen la suma de

conocimientos y buenas prácticas en la dirección de proyectos.

Figura 4. Diagrama de Plan de Proyecto. Teraloc (2010)

12

2.2.3.1. Gestión del Alcance

En esta área del conocimiento se compone de los procesos necesarios para asegurar que el

proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido, para completarse

satisfactoriamente. Se relaciona principalmente con la definición y control de lo que esta y no está

incluido en el proyecto. Está compuesta por los siguientes procesos. (PMI, 2008)

- Recopilar Requisitos: consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a

fin de cumplir con los objetivos del proyecto

- Definición del Alcance: permite delimitar el proyecto y orientarlo con base en la identificación

de los objetivos.

- Creación de la EDT: se da la tarea de subdividir los principales productos entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar

- Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables del proyecto.

Esto significa que este proceso tiene el fin de comprobar que los entregables cumplan de

manera satisfactoria con los estándares definidos.

- Control del Alcance: controlar y gestionar los cambios que se hayan presentado en el

alcance del proyecto y además controlar el impacto sobre el mismo.

2.2.3.2. Gestión del Tiempo

Para establecer la duración del proyecto es necesario cuantificar el tiempo que tarda cada actividad

en realizarse. Por lo tanto, es necesaria una asignación de recursos a cada actividad y prever los

posibles riesgos que ocasionen atrasos eventuales en la obra.

La Gestión del tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del

proyecto a tiempo. (PMI, 2008)

Según Chamoun (2002), la administración del tiempo, son los procesos requeridos para asegurar

que el proyecto termine de acuerdo al cronograma. Además, este autor señala que, una de las

funciones más importantes en la administración de proyectos concierne a la planeación y control de

la duración de la obra.

13

Para iniciar un plan de gestión del tiempo se deben generar los siguientes procesos:

- Definición de actividades: se deben identificar las actividades establecidas en la EDT, que

son parte de cada uno de los entregables del proyecto.

- Establecimiento de la Secuencia de las Actividades:establece la priorización de actividades

con respecto al tiempo y la dependencia entre ellas.

- Estimación de Recursos de las Actividades: estimar los recursos de las actividades es el

proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o

suministros requeridos para ejecutar cada actividad. (PMI, 2008)

- Estimación de la Duración de las Actividades: estimar la duración de las dctividades es el

proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo

necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La estimación de la

duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad,

los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios

de utilización. (PMI, 2008)

- Desarrollo del Cronograma: desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en

analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las

restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades,

duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un cronograma con fechas

planificadas para completar las actividades del proyecto. (PMI, 2008)

Para este proyecto se desarrolla el cronograma por el método de Ruta Crítica, el cual

considera las interrelaciones entre actividades para establecer la secuencia de actividades

que determinan la duración del proyecto. Estas actividades se conocen como actividades

críticas porque si se atrasan el proyecto se atrasa (no tiene nada que ver con la importancia

relativa de la actividad).

Dicho en otras palabras el método de ruta crítica determina la duración total del proyecto,

obteniendo la secuencia más larga de actividades.

14

Para explicarlo mejor. Considere como ejemplo, las actividades listadas con sus

características para calcular la duración del proyecto y la holgura de cada tarea.

• Tarea 1: Puede empezar inmediatamente. Estimación de 3 semanas.

• Tarea 2: Puede empezar cuando 1 acabe. Estimación de 3 semanas.



• Tarea 5: Puede empezar cuando 3 y 4 acaben. Estimación de 4 semanas.

Aparte considere que este método calcula dos tiempos para cada actividad: su comienzo

más temprano (ES, early start) y su comienzo más tardío (LS, late start). El cálculo se realiza

en dos pasadas, una hacia adelante y la otra hacia atrás.

Para calcular el comienzo más temprano (ES), se empieza con la tarea inicial, cuyo

comienzo más temprano, será el instante 0. No se puede calcular el ES de una actividad si

previamente no se ha calculado el de todas sus predecesoras. El ES de una tarea i será el

máximo ES de sus predecesoras (max_pred), más la duración de max_pred.

Así mismo, para calcular el comienzo más tardío (LS), se empieza con la tarea final, cuyo

comienzo más tardío, será el mismo que su ES (calculado previamente). No se puede

calcular el LS de una actividad si previamente no se ha calculado el de todas sus sucesoras.

El LS de una tarea i será el mínimo LS de sus sucesoras, menos la duración de i.

El conjunto de todas las actividades cuyo ES y LS coinciden, se denomina camino crítico.

La actividad inicial y final siempre pertenecenal camino crítico y el tiempo total del proyecto

será el ES (ó LS) de la actividad final, más su duración.

Además, valga definir el concepto de holgura de una actividad como el tiempo que se puede

demorar una actividad sin cambiar la duración del proyecto. Esto con la siguiente ecuación:

Holgura total = LS – ES

15

En la Figura 5 se muestra el cálculo de donde se obtienen los siguintes resultados del

ejemplo:

• Tareas 1, 2, 4 y 5, con holgura igual a cero, son la ruta crítica.

• Tarea 3: holgura de 5 semanas.

• Duración del proyecto: 18 semanas.

Figura 5. Cálculo de ruta crítica (García, 2010)

- Control del Cronograma: controla los cambios en el cronograma.

2.2.3.3. Gestión de los Costos

Son todos los procesos necesarios para la planificación, estimación, preparación del presupuesto y

control de costos, de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.

(PMI, 2008)

La salida más importante que se obtiene del plan de gestión de los costos es el presupuesto base

del proyecto, el cual permite realizar el control de costos durante la ejecución de la obra.

Procesos necesarios para la elaboración del plan de gestión de costos:

16

- Estimación de costos: se estiman los costos aproximados de recursos asignados para cada

actividad

- Determinar el Presupuesto: determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar

los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una

línea base de costo autorizada. Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos

autorizados para ejecutar el proyecto. El desempeño de los costos del proyecto se medirá

con respecto al presupuesto autorizado. (PMI, 2008)

- Control de Costos: controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situación

del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base

de costo (PMI, 2008).

2.2.3.4. Gestión de la Calidad

Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la

Organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y la responsabilidad es relativa a

la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. En esta

gestión se determinan las normas de calidad relevantes, sean externas o internas a la organización y

de la manera de cómo satisfacerlas. Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen:

- Planificación de Calidad: planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los

requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en

que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. (PMI, 2008)

- Realizar Aseguramiento de Calidad: realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso que

consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas

de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas

de calidad adecuada. (PMI, 2008)

- Realizar Control de Calidad: realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se

monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de

evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a

cabo durante todo el proyecto. Los estándares de calidad incluyen las metas de los

17

procesos y del producto del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los entregables y

los resultados de la dirección de proyectos, tales como el desempeño de costos y del

cronograma. (PMI, 2008)

2.2.3.5. Gestión de los Recursos Humanos

Incluye los procesos que organizan gestionan y conducen el equipo del proyecto. (PMBOK, 2008)

El objetivo es mejorar desempeño de las personas participantes en el proyecto, debido a que serán

las personas las que harán realidad un proyecto exitoso y de allí la importancia de saber liderarlos,

motivarlos y retribuirlos de manera apropiada.

Los procesos que incluye el plan de gestión de los recursos humanos, según el PMBOK, se resume

a continuación:

- Desarrollar el plan de recursos humanos: se definen los roles, responsabilidades y

habilidades de los miembros del equipo, como así también las relaciones de comunicación.

- Adquirir el equipo: se obtienen los recursos humanos necesarios para llevar a cabo las

actividades del proyecto.

- Desarrollar el equipo: se mejoran las competencias y las habilidades de interacción entre los

miembros del equipo, para lograr un mejor desempeño del proyecto.

- Dirigir el equipo: se monitorea el desempeño individual y grupal de cada persona y se

resuelven los conflictos que suelen ocurrir entre los miembros del equipo.

2.2.3.6. Gestión de las Comunicaciones

No importa qué título tengas y en qué profesión te hayas especializado, si no aprendes a comunicar

de manera efectiva no conseguirás proyectos exitosos.(Lledó, 2009)

Dada la importancia de saber comunicar, es que el PMBOK (2008) dedica un capítulo a esta área de

la administración de proyectos.

18

La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que

la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición

final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. (PMBOK, 2008)

Los procesos de gestión de las comunicaciones que describe el PMBOK son:

- Identificar a los interesados: identificar a todas las personas u organizaciones que de alguna

manera se verán afectadas por el proyecto.

- Planificar las comunicaciones: determinar cuáles serán las necesidades de información del

proyecto.

- Distribuir la información: colocar la información a disposición de los interesados.

- Gestionar las expectativas de los interesados: satisfacer los requisitos de los interesados y

resolver los conflictos entre los recursos humanos.

- Informar el desempeño: comunicar el estado de avance del proyecto.

2.2.3.7. Gestión de los Riesgos

En esta área de conocimiento tiene como fin la identificación, análisis y relación de respuesta a los

riesgos, Su objetivo es aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la

probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Según Chamoun (2002) define

esta área del conocimiento como “reducir la repercusión negativa de los riesgos en del proyecto.

Identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar”.

Una descripción general de los procesos incluye:

- Planificación de la Gestión de Riesgos: planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el

cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una

planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco

procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es

importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean

acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.

(PMI, 2008)

19

- Identificación de Riesgos: determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar

sus características.

- Análisis Cualitativo de Riesgos: realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que

consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,

evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. El

proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos

identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre

los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el

plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las

restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. (PMI, 2008)

- Análisis Cuantitativo de Riesgos: realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso

que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los

objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se

aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de

Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del

proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de esos

eventos de riesgo. Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica

individual o para evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto.

También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.

(PMI, 2008)

- Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrollar opciones y acciones para mejorar

las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

- Seguimiento y Control de Riesgos: realizar el seguimiento de los riesgos identificados,

supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a

los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un

efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto como tiempo, coste,

20

alcance o calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más

impactos.

2.2.3.8. Gestión de las Adquisiciones

Según el PMBOK (2008), la gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos de

compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del

equipo del proyecto; incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos

para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del

equipo del proyecto; también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una

organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante

(el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo

del proyecto en virtud del contrato.

Los cuatro procesos de la gestión de las adquisiciones son los siguientes y Lledó los definde así:

- Planificar las adquisiciones: ¿Qué comprar? ¿Cuándo? ¿Cómo? Documentar los requisitos

de los productos e identificar a los vendedores.

- Efectuar las adquisiciones: contactarse con los vendedores para obtener propuestas y

presupuestos, revisar las propuestas, elegir los vendedores, negociar y adjudicar los

contratos.

- Administrar las adquisiciones: evaluar el desempeño de los vendedores, monitorear y

gestionar los cambios del contrato.

- Cerrar las adquisiciones: aprobar y cerrar cada contrato al finalizar el proyecto o alguna de

sus fases.

2.2.4. Ciclo de vida de un proyecto

“El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin”

(Lledó, 2009).

Define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin.

21

Las fases del ciclo de vida de un proyecto son: Inicio _ Planificación _Ejecución _ Cierre del

proyecto.

Esas fases generalmente están ligadas a entregables que apoyan la definición del alcance del

trabajo (proyecto) mediante la herramienta de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT).

Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable que habilita o no a continuar con la

siguiente fase. Por ejemplo, si no está aprobado el estudio de factibilidad por el patrocinador, no

puede comenzar con la fase de planificación.

Esto quiere decir que las terminaciones de las fases son puntos de control para:

- Detectar y corregir errores

- Decisiones de seguir o no seguir

Chamoun (2002) menciona que cada una de las partes del proyecto es un proceso temporal en el

que se proponen acciones que giran entorno a nueve áreas de conocimiento descritas

anteriormemte.

No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto, tal y

como ejemplifica la Figura 6.

Figura 6. Ciclo de vida de distintos proyectos (Lledó, 2009)

22

Según el PMBOK (2008), los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

- Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe

realizar el trabajo del arquitecto?)

- Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa,

verifica y valida cada producto entregable.

- Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que

los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño)

- Cómo controlar y aprobar cada fase.

En la Figura 7 se presenta el ciclo de vida de un proyecto estándar indicando el uso de recursos y

costos en cada una de sus fases.

Figura 7. Ciclo de vida del proyecto (Lledó, 2009)

Barreda y Allan (2011) mencionan las características de las fases del ciclo de vida de un proyecto:

- Un “entregable” es un tangible, el resultado verificable de la fase (estudios de factibilidad,

diseños detallados, prototipos funcionales).

- Estos resultados y, por consiguiente las fases, son parte de una secuencia lógica diseñada

para asegurar el resultado final del proyecto.

23

- La conclusión de una fase del proyecto es usualmente marcada por la revisión tanto de

“entregables” claves como del desempeño del proyecto para:

a. Determinar si el proyecto pasa o debe pasar a la siguiente fase.

b. Detectar y corregir errores en forma efectiva (costos).

- Estas revisiones también se llaman: salidas de fase, salidas de escena o puntos de

cancelación.

- Los costos y niveles de “staff” son bajos al inicio, crecen conforme el proyecto avanza y caen

drásticamente hacia el cierre del mismo.

- Al inicio del proyecto la probabilidad de culminar el proyecto es menor por lo que los riesgos

y la incertidumbre son mayores. Conforme el proyecto avanza, la probabilidad de un término

exitoso tiende a aumentar.

- La capacidad para influir de los “stakeholders” en las características del resultado final del

proyecto y en el costo total del mismo es mayor al inicio y tiende a disminuir conforme el

proyecto avanza.Esto se debe a que el costo de los cambios y la corrección de errores

generalmente aumenta conforme el proyecto avanza.

- No debe confundirse el ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida del producto.

- Los resultados del proyecto influyen en el ciclo de vida del producto.

2.2.5. Procesos en la Administración de Proyecto

Según la guía PMBOK (2008) está divida en 42 procesos, los cuales a su vez se desarrollan dentro

de las nueve áreas del conocimiento.

En el PMBOK se mencionan cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos:

- Procesos de iniciación: se definen los objetivos del proyecto, se identifican a los principales

interesados, se nombra al Director de Proyecto y se encuentran acá los procesos que

facilitan la autorización formal a fin de comenzar un nuevo proyecto o una fase de este.

24

- Procesos de planificación: se define el alcance del proyecto, y se encuentran aquí aquellos

procesos que ayudan a recoger información de varias fuentes con el fin de refinar los

objetivos. Además, se desarrolla el plan para la dirección del proyecto, que será el curso de

acción para un proyecto exitoso.

- Procesos de ejecución: compuesta por los procesos usados para completar el trabajo

definido para llevarlo en ejecución, con la finalidad de cumplir con sus requisitos. Integra a

personas y otros recursos.

- Procesos de monitoreo y control: se ubica aquí los procesos que se realizan para medir y

observar de manera regular la ejecución del proyecto de forma tal que se puedan identificar

los posibles problemas oportunamente, con el propósito de adoptar las acciones correctivas

o preventivas correspondientes.

- Procesos de cierre: se incluyen los procesos utilizados para finalizar, de manera formal

todas las actividades relacionadas con el proyecto o una de alguna de sus fases, y se

formaliza con el cliente la aceptación de los entregables del proyecto.

Figura 8. Procesos de la dirección de proyectos (Oliva, 2010)

Aunque los procesos “se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas” (PMI,

2008), en la práctica se traslapan e interactúan de maneras que inclusive no se detallan totalmente

en el propio PMBOK.

25

2.3. Las Telecomunicaciones en Costa Rica

2.3.1. Historia de las Telecomunicaciones en Costa Rica

La historia de las telecomunicaciones en Costa Rica se inicia durante la segunda mitad del siglo XIX,

cuando fueron introducidos el telégrafo y un rudimentario servicio telefónico. (Asociación

Iberoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones, 2007)

En el Cuadro 1 se muestra de manera resumida la evolución del sector de las telecomicaciones en

Costa Rica.

Cuadro 1. Historia de las Telecomunicaciones Costa Rica (Asociación Iberoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones, 2007)

Año Evento

1921 El Estado costarricense decreta que las comunicaciones inalámbricas son de su propiedad.

Se funda la Compañía Radiográfica Internacional de Costa Rica, para encargarse de los servicios internacionales de radiotelegrafía.

1922 Se incluye en el contrato de concesiones la telefonía inalámbrica.

1942 Se otorga la concesión del servicio telefónico nacional a la Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL).

1949 Se crea el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), quien será responsable de los servicios eléctricos en el país, y posteriormente asumirá los servicios de telecomunicaciones.

1964 Se crea la Empresa Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA), para atender los servicios de telegrafía y télex semiautomático y posteriormente los servicios de telecomunicaciones escritas.

1994 ICE inicia operación del servicio de telefonía celular.

1998 Surge la idea en el Gobierno de la privatización de algunos sectores públicos, entre ellos el sector de las telecomunicaciones.

2000 La Corte Suprema de Costa Rica declaró inconstitucional el proyecto de privatización.

2000→2003

Se crea ICE Telecomunicaciones para encargarse exclusivamente del sector de las telecomunicaciones, aparte del sector electricidad, estructurado en nueve unidades estratégicas de negocio: servicios al cliente, empresariales, telefonía pública, telefonía móvil, telefonía internacional, desarrollo y ejecución de proyectos, planificación y mercadeo, gestión de red y mantenimiento, y servicios de información y valor agregado.

2007 Apertura del mercado de las telecomunicaciones, mediante referendo sobre el Tratado de Libre Comercio (TLC) de Costa Rica con Estados Unidos, Centroamérica y República Dominicana.

26

Año Evento

2008 Se aprueba la Ley General de Telecomunicaciones, rompiendo con esto el monopolio estatal que manejaba el ICE.

2.3.2. Operadores de la Red de Telefonía Celular en Costa Rica

Según Ballesteros (2009) la telefonía móvil es aquella forma de comunicación donde uno o más

interlocultores participan mediante un acceso por vía radio y dicho interlocutor tiene la libertad de

desplazarse durante la comunicacionón sobre el área de cobertura del sistema de telefonía móvil.

“El Operador de Red Móvil (ORM) u operador tradicional es el que brinda el servicio arriba detallado,

es decir que este operador cuenta con la capacidad regulatoria y tecnológia para explotar un servicio

de telefonía móvil para usuarios finales en un determinado territorio”. (Ballesteros, 2009)

Aparte de contar con la infraestructura necesaria para brindar el servicio de telefonía móvil, el

operador debe contar con el debido permiso del gobierno mediante una concesión o cualquier título

habilitante para operar cualquiera de las diferentes bandas de frecuencia.

Existe, además, el concepto de Operador Móvil Virtual (OMV), que es aquel que no cuenta con la

infraestrura de estaciones base, ni con la red de acceso de la que sí dispone un ORM, por lo que

necesita utilizar las redes de los ORM, para tener acceso a varios elementos radioeléctricos, como la

transmisión radioeléctrica, para poder ofrecer servicios a sus abonados utilizando dichos

elementos.(Ballesteros, 2009)

Dicho de otra manera, un operador móvil virtual es aquel que aunque no posee una concesión ni una

red propia, puede dar servicios mediante la infraestructura de otro operador móvil y para ello

establecen contratos.

En Costa Rica hay tres ORM y dos OMV que prestan servicio de telefonía móvil celular a nivel

nacional y son los se citan en el Cuadro 2 adjunto.

27

Cuadro 2. Operadores de Telefonía Móvil Celular en Costa Rica

Marca de operador Matriz País

Kölbi/ (ORM) ICE Costa Rica

Claro/ (ORM) América Móvil México

Movistar/ (ORM) Telefónica España

Tuyo Móvil (OMV) Televisora de Costa Rica / ICE Costa Rica

Fullmóvil (OMV) Virtualis / ICE Costa Rica

2.3.3. Estaciones de Telefonía Celular

La Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la información y Telecomunicaciones de

España (AETIC), en su documento sobre Infraestructuras de Telefonía Móvil (n.d.), explica que el

sistema de telefonía móvil está compuesta por dos elementos principales, el teléfono móvil y la

estación base.

Para que la comunicación entre dos teléfonos móviles sea posible, es necesario que exista una

infraestrura que realice las conexiones: las estaciones base.

Utilizando estrictamente los términos de la telefonía móvil, una estación base está compuesta por

antenas receptoras y transmisoras de señales de radio y equipos electrónicos transmisores y

receptores. Es por ello que para brindar el servicio, los operadores deben desplegar una red de

estaciones base que proporcione una cobertura de acuerdo a las necesidades de los usuarios.

Para efectos de este trabajo, se entiende bajo el concepto de Estación de Telefonía Celular, no sólo

el equipo del operador, llámese estaciones base y antenas, sino toda la infraestructura que se

necesita para poder operar la estación base. Esto es: área rentada, cimentación de la torre, la torre

de la altura que necesita el operador para instalar las antenas, las losas de concreto para equipo, el

sistema eléctrico, sistema de puesta a tierra, cerramiento en malla ciclón o muro sólido según se

requiera y detalles del inmueble.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Fullm%C3%B3vil&action=edit&redlink=1

28

Figura 9. Estación de Telefonía Celular

29

3. MARCO METODÓLOGICO

En este capítulo se expone la metodología que permitirá desarrollar el presente trabajo. En él se

“describen el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema planteado,

a través de procedimientos específicos que incluye las técnicas de observación y recolección de

datos, determinando el “cómo” se realizará el estudio, esta tarea consiste en hacer operativa los

conceptos y elementos del problema que estudiamos”. (Sabino, 2011)

Por lo tanto, se menciona las técnicas, herramientas y métodos necesarios para la recabar la

información necesaria para cumplir con los objetivos establecidos.

Este proyecto se desarrollara bajo un tipo de investigación mixta, donde se conjuntan la

investigación documental con la de campo.

3.1. Fuentes de información

Las fuentes de información son “cualquier objeto, persona, situación o fenómeno cuyas caractrísticas

permiten leer información en él y procesarla como conocimiento acerca de un objeto en estudio”.

(Gallardo, 2005)

Las categorías de fuentes de información son:

3.1.1. Primarias

Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han retransmitido o grabado en

cualquier medio o documento la información de interés. Esta información de fuentes primarias la

tiene la población misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de

entrevista, experimental o por observación. (Eyssautier, 2002)

Las fuentes primarias de información que se utilizaran serán entrevistas con el equipo de

profesionales del departamento de construcción de la compañía, miembros de otros departamentos

como los son el Legal, Permisos, Financiero, Adquisición de Sitios y además se realizaran reuniones

con los potenciales proveedores.

30

3.1.2. Secundarias

Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente

retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio que sea. Esta

información se encuentra a disposición de todo investigador que la necesite (Eyssautier, 2002).

Como fuentes secundarias se utilizaran documentos de lecciones aprendidas en los proyectos

anteriores desarrollados en centroamérica en los cuales la compañía participó, además de literatura

sobre la administración de proyectos que será descrita en la bibliografía de este documento.

3.1.3. Fuentes documentales

La investigación documental es una técnica que consiste en la selección y recopilación de

información por medio de la lectura y crítica de documentos y materiales bibliográficos, de

bibliotecas, centros de documentos e información (Baena,1988).

Franklin (1997) define la investigación documental aplicada a la organización de empresas como una

técnica de investigación en la que “se deben seleccionar y analizar aquellos escritos que contienen

datos de interés relacionados con el estudio.”

En este proyecto no se utilizará este tipo de fuente.

En el Cuadro 3 se resumen las fuentes de información del proyecto.

Cuadro 3. Resumen fuentes de información

Objetivos Fuentes de Información

Primarias Secundarias

Elaborar el plan de gestión del alcance del proyecto dentro del cual se incluyan todos los productos y requisitos necesarios para poder cumplir con las expectativas y necesidades de la Compañía.

Reuniones/Entrevistas Documentación de

proyectos anteriores

Desarrollar el plan de gestión del tiempo donde se incluya los procesos necesarios para lograr la conclusión a tiempo del proyecto.

Reuniones/Entrevistas Base de datos de la

Compañía

Crear el plan de gestión de costos para que el administrador del proyecto pueda realizar el seguimiento y control en el aspecto financiero.

Reuniones/Entrevistas Preciario de la

Compañía

Elaborar el plan de gestión de la calidad del proyecto para verificar que los productos finales del proyecto cumplan con los requerimientos de la Compañía y sus clientes (operadores).

Reuniones/Entrevistas Especificaciones

Técnicas

31

Objetivos Fuentes de Información

Primarias Secundarias

Elaborar el plan de gestión de los riesgos para identificar eventos potenciales y tomar las acciones preventivas y correctivas.

Reuniones/Entrevistas Documentación de

proyectos anteriores

3.2. Métodos de investigación

El método es "una especie de brújula en la que no se produce automáticamente el saber, pero que

evita perdernos en el caos aparente de los fenómenos, aunque solo sea porque nos indica como no

plantear los problemas y como no sucumbir en el embrujo de nuestros prejuicios predilectos."

(Ochoa, 2012)

Los métodos de investigación existentes son:

- Método analítico-sintético

- Método inductivo-deductivo

- Métodos particulares y específicos

Se describe a continuación el método analítico-sintético, que es el utiliza en este proyecto.

3.2.1. Método analítico-sintético

En este proyecto se utilizara el método de análisis-síntesis, el cual descompone una unidad en sus

elementos más simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes

para considerarlas en conjunto.

El método analítico es la observación y examen de hechos. Este método distingue los elementos de

un fenómeno y permite revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado, para luego

establecer leyes universales.

El método sintético no es propiamente un método de investigación, sino una operación fundamental

por medio de la cual se logra la comprensión de la esencia de lo que se ha conocido en todos sus

componentes particulares (a partir del análisis). Este proceso relaciona hechos aparentemente

aislados y formula una teoría que unifica los diversos elementos (Jurado, 2002).

http://www.monografias.com/trabajos37/brujula/brujula.shtml

32

El objetivo principal de este proyecto de estudio es crear una guía que dé un mejoramiento del

proceso de de contrucción de una estación de telefonía móvil, aplicando las buenas prácticas que

indica el PMI en el PMBOK (PMI, 2008), diseñando los planes de gestión por separado en cada área

del conocimiento de interés en este proyecto, (gestión del alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos)

para luego unirlos en un solo documento que funcione como un plan de proyecto.

Cuadro 4. Resumen métodos de investigación

Objetivo Métodos de Investigación

Analítico-Sintético Observación


Se trabaja cada área del conocimiento por separado para luego formar el plan de gestión del proyecto.

Se obtiene información por medio de entrevistas con el equipo de profesionales de la Compañía.



Se obtiene información por medio de entrevistas con el equipo de profesionales de la Compañía










3.3. Herramientas

En la elaboración de este Proyecto Final de Graduación se utilizarán técnicas y herramientas

recomendadas en el PMBOK (PMI, 2008) además de algunas creadas exclusivamente para este

proyecto que ayuden al desarrollo del plan de gestión para los proyectos específico de CTN Towers.

En las herramientas utilizadas estarán:

- Juicio Experto

- Normas y Reglamentos

33

- Plantillas

- Programas de cómputo

- Entrevistas

- Tormenta de ideas

- Herramientas informáticas.

3.3.1. Juicio Experto

“El juicio y la experiencia se aplican a todos los detalles técnicos y de gestión. Dicha experiencia es

proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados”.

(PMBOK, 2008)

Para el proyecto el juicio de expertos se basa en el criterio de personas que hayan estado a cargo

de este tipo de proyectos dentro de la empresa tanto en Costa Rica como en otros países. Se

realizarán consultas a técnicos o personas especializas en ciertas áreas o temas que afectan a esta

investigación. En conjunto con todas las entrevistas, la información adquirida se procesará y

estandarizará. Esta se utilizará en la generación de procedimientos y plantillas.

3.3.2. Normas y Reglamentos

Se utilizaran normas, leyes y reglamentos con base de información o consulta que en el caso de la

construcción o del diseño pueden ser obligatorias en el país, tales como el Reglamento de

Construcción y el Código Sísmico de Costa Rica.

3.3.3. Plantillas

Esta es una de las principales herramientas a utilizar en esta investigación debido a que facilitan la

estandarización y la documentación de procesos, y son de fácil uso y entendimiento entre los

mientras del equipo de trabajo.

34

3.3.4. Programas de cómputo

Se utiliza programas de cómputo como Microsoft Excel y Base de Datos de la Compañía, para

generar controles de costo y tiempo del proyecto, debido al manejo de gran cantidad de información

la cual se podrá simplificar con el uso de esta herramienta.

3.3.5. Entrevistas

“Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información acerca de los interesados, a

través de un diálogo directo con ellos. Se realiza habitualmente haciendo preguntas, preparadas o

espontáneas, y registrando las respuestas”. (PMBOK, 2008)

Para el proyectos se realizará una reunión donde se citará a los encargados de construcción, legal,

permisos y adquisición de sitos además de personal con experiencia en este tipo de proyectos,

donde se recolectaran las lecciones aprendidas y percepciones acerca del tema en cuestión.

3.3.6. Tormenta de ideas

“Una técnica usada para generar y recopilar numerosas ideas relacionadas con los requisitos del

proyecto y del producto”. (PMBOK, 2008)

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas. Se utilizará en las

reuniones del departamento en las cuales se aborden temas del proyecto que fundamenta este

documento.

3.3.7. Herramientas informáticas

En este trabajo se utiliza herramientas informáticas como WBSChartPro, PertExpert, MSproject,

software de aplicación para la gestión de proyectos.

Así por ejemplo, WBS Chart Pro es un software que se utiliza para crear y mostrar los proyectos

mediante un gráfico que muestra las tareas y cómo estará organizado el proyecto. Muestra los sus

niveles de detalle como duración de tareas, fecha de entrega, costo, etc., lo que facilita la

planificación y control del proyecto.

35

PERT EXPERT es un software que se utiliza para crear diagramas PERT (también conocidos como

Diagramas de Red, Diagramas de Precedencia). Un diagrama PERT visualiza las tareas de un

proyecto incluyendo las dependencias entre estas tareas. El orden en el cual se ejecutan estas

tareas es una parte crucial de la planeación de proyectos y PERT Expert permite calcular cuándo

deben ser completadas las tareas basado en las duraciones y dependencias que se definan. Incluye

también información de duración, inicio, finalización, costo, etc., y permite visualizar qué tareas

tendrán un impacto crítico sobre el plan de trabajo.

MSproject también es un importantes software de administración de proyectos útil en el desarrollo de

planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y

analizar cargas de trabajo de un proyecto. Este programa aplica procedimientos descritos en el

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del Project Management Institute.

Cuadro 5. Resumen herramientas

Objetivos Herramientas


- Juicio Experto


- Plantillas


- Entrevistas

- Tormenta de ideas

- Herramientas informáticas


- Juicio Experto

- Plantillas


- Tormenta de ideas



- Juicio Experto

- Plantillas


- Tormenta de ideas


Elaborar el plan de gestión de la calidad del proyecto para verificar que los productos finales del proyecto cumplan con

- Juicio Experto

http://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_administraci%C3%B3n_de_proyectos

http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

36

Objetivos Herramientas

los requerimientos de la Compañía y sus clientes (operadores).

- Plantillas


- Entrevistas

- Tormenta de ideas


- Juicio Experto


- Plantillas


- Entrevistas

- Tormenta de ideas

3.4. Entregables

Un entregable es el “término usado en gestión de proyectos que describe objeto tangible producido

como resultado del proyecto que tiene que ser entregado a un cliente, tanto interno como externo.

Un entregable puede ser un informe, un documento, una actualización del servidor, una parte del

programa”. (Rojas, 2011)

El Cuadro 6 resume para cada objetivo específico los entregables del proyecto.

Cuadro 6. Entragables para cada objetivo

Objetivos Entregables


- Documentación de requisitos

- Declaración del alcance del proyecto

- Actualizaciones a los documentos del proyecto

- EDT y el diccionario de la EDT


- Lista de actividades

- Lista de hitos

- Diagramas de red del cronograma

- Estimado de la duración de actividades

- Cronograma del proyecto

- Línea base del cronograma

37

Objetivos Entregables


- Estimación de costos de las actividades

- Línea base del desempeño de costos

- Mediciones del desempeño del trabajo

- Proyecciones del presupuesto


- Plan de gestión de la calidad

- Listas de control de calidad

- Mediciones de control de calidad


- Plan de gestión de los riesgos

- Registro de riesgos

- Listado de respuesta a los riesgos

38

4. DESARROLLO

Con el fin de aclarar al lector cual es el aporte de este proyecto final de graduación a la organización

involucrada, se lista a continuación para cada área de la administración de proyectos en análisis,

qué existe en la organización y qué es nuevo.

Cuadro 7. Aportes del PFG

Área

Qué existe Aporte del PFG

Alcance

- Reconocimiento de requisitos

- Reconocimiento de stakeholders

- Documento de especificaciones técnicas

- Verificación del alcance por medio de check list (Cuadro 13)

- Procedimiento para el control de cambios

- Acta de constitución


- Análisis de interesados

- Enunciado del proyecto

- Creación la EDT y su diccionario

- Documenta del plan para la gestión del Alcance.

Tiempo

- Reconocimiento de actividades del proyecto, sus atributos y secuencia

- Base de datos en programa Excel para el seguimiento de los tiempos y avance del proyecto.

Creación del cronograma de una estación típica, que sirva como base para casos especiales.

- Control de tiempo por actividad de acuerdo al cronograma.

- Documenta del plan para la gestión del Tiempo

Costo

- Lista de precios por actividad o entregable, calculado por juicio de expertos o experiencia de proyectos similares

- Presenta el método de Valor Ganado como una opción para el control de costos del proyecto

- Documenta del plan para la gestión del Costo

Calidad

- Reconocimiento de requisitos de calidad de la organización y clientes

- Plantillas para el control de calidad como las de los Cuadros 30 y 31.

- Especificaciones técnicas y planos constructivos.

- Define métricas de calidad

- Define línea base de la calidad

- Matriz de actividades de calidad

- Documenta del plan para la gestión del Calidad

Riesgos - Reconocimiento de riesgos - Documentación del plan para la gestión del Riesgos

39

De manera general, la finalidad de este PFG, es dar a la organización la base de una herramienta

(plan de gestión) que facilite la administración de sus proyectos, de acuerdo a las buenas prácticas

expuestas en la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) del Project

Management Institute (PMI) del año 2008.

4.1. Plan de Gestión del Alcance

Esta sección “muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y

únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente” (PMBOK, 2008).

La gestión del alcance trata de definir qué procesos y trabajos necesitamos realizar para hacer de

nuestro proyecto uno exitoso y para que el producto final cuente con las características y funciones

requeridas.

El plan de gestión del alcance comprende las actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de

las tareas necesarias para lograr los objetivos del proyecto.

Tal como recomienda la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2008), la

manera más sencilla y ordenada de desarrollar el plan de gestión del alcance, es mediante la

metodología que se expone en el Cuadro 8.

Cuadro 8. Gestión del Alcance

Proceso Entradas Herramientas y técnicas Salidas

Recopilación de requisitos

- Acta de Constitución del Proyecto

- Registro de interesados

- Juicio Experto


- Entrevistas

- Tormenta de ideas


Definición del alcance

- Acta de Constitución del Proyecto

- Políticas y procedimientos de la empresa

- Documentación de Requisitos

- Juicio Experto


Crear la EDT - Declaración del Alcance del

Proyecto

- EDT

40



- Descomposición

- Diccionario de la EDT

Verificar el alcance

- La declaración del alcance del proyecto

- La EDT

- El diccionario de la EDT


- Entregables validados

- Inspección

- Entregables aceptados


Controlar el alcance

- Plan de gestión del alcance

- Información sobre el desempeño del trabajo


- Activos de la organización

- Análisis de variación


- Actualizaciones al plan de gestión del alcance

4.1.1. Recopilar Requisitos

Consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los

objetivos del proyecto (PMBOK, 2008).

El objetivo de este proceso es a partir del registro de Stakeholders o interesados y del Acta de

Constitución del Proyecto, definir exactamente cuáles son las expectativas y requerimientos de cada

uno de ellos, a fin de poder dar un alcance correcto al proyecto.

4.1.1.1. Acta de constitución del proyecto

Cuadro 9. Acta de constitución del proyecto

Información principal y autorización del proyecto

Fecha:

Nombre del Proyecto: Construcción de estación de telefonía celular para Torre Heavy Auto Soportada de ____ m de altura, código ____.

Fase: Planeación de la ejecución de obra

Localización: Provincia, País

Fecha de Inicio del proyecto:

Fecha tentativa de finalización del proyecto:

41


Entregables del Proyecto (general y específicos):

Cimentación

Montaje de torre

Losas de quipos

Sistema eléctrico

Sistema de puesta a tierra

Cerramiento

Detalles

Cierre de obra

Descripción del Producto: Sitio para telefonía celular que consta de un área de ____ m x ____ m con cerramiento en malla ciclón y que contiene una cimentación para torre, torre auto soportada de ____ m de altura sección triangular, sistema eléctrico, sistema de tierras, losas para equipos.

Restricciones / Limitantes / Factores Críticos de Éxito:

Un aspecto que puede afectar es la falta de información de proyectos anteriores de la empresa.

Las áreas del conocimiento que no son mencionadas no serán trabajadas.

Restricción de tiempo de un mes para realizar el trabajo.

Supuestos:

Que es interés del Cliente (CTN Towers) contratar con el Contratista la realización del proyecto y la ejecución de los trabajos relativos a servicios de integración para infraestructura en sitios de telefonía Celular, y que el Contratista acepta los precios y especificaciones establecidas por el Cliente para la realización de estos trabajos.

Que el "Conjunto de Obras" designa todas las obras de construcción, reconstrucción, adecuación, suministro e instalación de materiales, equipos y sistemas, que son objeto del contrato de obra y se describen en las “Especificaciones Técnicas de Construcción de Sitios de Telefonía Celular” del Cliente.

Que las "Especificaciones Técnicas de Construcción de Sitios de Telefonía Celular" designa el documento integrado por el conjunto de memorias, formularios, actas, planos, cálculos, especificaciones, programas y, en su caso, presupuestos, que contiene datos precisos y detalles para realizar y ejecutar los trabajos relativos a la integración de componentes relativos a infraestructura de sitios de telefonía celular.

La realización de la Obra se hará dentro del sitio que se le asigne por código y Orden de Compra.

La entrega por parte del Contratista a el Cliente, de la Obra totalmente concluida, por lo que el Contratista se obliga llevar cabo, completar e integrar cada uno de los componentes que forman parte de un sitio de telefonía celular, conforme a principios de buena práctica.

Se designa el "Programa de Trabajo" detallando el calendario conforme a los cuales ha de realizarse el Proyecto. El Programa de Trabajo forma parte del Contrato entre Cliente CTN Towers y el contratista.

El precio señalado es un valor definido por precios unitarios por actividad susceptible de revisión, salvo lo explícitamente dispuesto en cualquier cláusula del Contrato. El Precio corresponde a la cantidad de trabajo

42


ejecutado por el Contratista para la integración de infraestructura en cada sitio de telefonía celular, valorado por el Cliente y a la entrega en el plazo previsto.

La moneda de pago y facturación: el precio contractual se pagará en dólares americanos.

Riesgos Preliminares:

Burocracia excesiva de trámites para permisos de construcción en la apertura de telecomunicaciones en el país dado la situación política de las instituciones responsables.

Aumento valor de materiales

Llegada tardía de los materiales (como el acero) o estructura de la torre.

Incumplimiento del plazo de ejecución.

Falta de experiencia del Contratista.

Identificación de Grupos de Interés (stakeholders):

Involucrados directos:

Cliente CTN Towers S.A.

Operador de red móvil

Contratista

Propietario de terreno rentado

Involucrados indirectos:

Municipalidades

Demás entes reguladores encargados de otorgar permisos para la construcción

Comunidades aledañas

Gobierno

Autoriza: Autoriza:

4.1.1.2. Identificación y Análisis de interesados

Dado que el éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en la obtención de

estos requisitos, es importante analizar correctamente las expectativas y requisitos de los

interesados, pues gran parte de ellos formarán el equipo de trabajo encargado de la dirección

estratégica del proyecto.

a. Involucrados directos:

• CTN Towers S.A. • Contratista • Propietario de terreno rentado

43

• Operadores de la red

b. Involucrados indirectos:

• Municipalidades y demás instituciones reguladoras • Comunidades aledañas

• CTN Towers S.A.

En la sección 2.1 del este trabajo se amplía sobre los antecedentes y organización de la empresa

CTN Towers.

• Contratista

Empresa que contratará CTN Towers para la realización del proyecto y la ejecución de los trabajos

relativos a servicios de integración para infraestructura en sitios de telefonía celular. El Contratista

debe aceptar los precios y especificaciones establecidas por el Cliente para la realización de estos

trabajos.

La realización de la obra se hará dentro del sitio que se le asigne por Orden de Compra, de acuerdo

a “Especificaciones Técnicas de Construcción de Sitios de Telefonía Celular” del Cliente.

El Contratista se obliga llevar a cabo, completar e integrar cada uno de los componentes que forman

parte de un sitio de telefonía celular, conforme a principios de buena práctica.

• Propietario de terreno rentado

Es la persona que renta un predio para la construcción de una estación, quien espera recibir

puntualmente el monto de la renta acordado por el área negociada.

Aparte, el propietario puede tener solicitudes particulares como por ejemplo: construcción de una

tapia, mantener el resto del área del predio tal y como se encontró al momento del inicio de la obra, y

siempre y cuando se contemple en el contrato CTN Towers debe cumplir con el compromiso.

44

• Operadores de la red

Empresas clientes de CTN Towers, quienes operarán la red de telefonía móvil, construidas también

de acuerdo a sus exigencias o requerimientos.

• Municipalidad y demás instituciones reguladoras

Como ya mencionó en en la sección 2.1, el factor del entorno que afecta más directamente esta

actividad es el político- legal, debido a la cantidad de trámites existentes para la construcción de

redes e infraestructura que les permita operar, y sobre la escaza organización de las instituciones

encargadas de gestionarlos (falta de experiencia en procesos).

Las instituciones que actualmente están regulando esta actividad son: La Superintendencia de

Telecomunicaciones (SUTEL), Municipalidades, Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos

(CFIA), la Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA), Dirección de Aviación Civil, el

Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT), el Ministerio de Salud, entre otras.

• Comunidades próximas al proyecto

El proyecto se ve afectado también por el factor social.

Como es bien sabido, el ser humano por naturaleza se opone al cambio. Esta puede ser la causa,

por la que surge la oposición de las comunidades en muchos proyectos de construcción, además

del desconocimiento inicial de las ventajas que trae consigo el proyecto.

En el inicio de la construcción de torres para antenas de telefonía celular, se han presentan casos de

oposición de la comunidad, debido a que temen las consecuencias en materia de salud que podrían

provocar éstas. Otros se oponen por temor a que no se haya respetado el proceso de obtención de

permisos para la construcción.

De igual manera, hay afectación positiva del sector social, cuando hay apoyo por parte de las

comunidades aledañas que logran visualizar el potencial de bienestar social que trae consigo la

apertura de las telecomunicaciones en el país.

En general, se da una afectación mutua entre las empresas con sus proyectos y la sociedad en

general. De ambos depende crear una buena relación donde obtengan los beneficios esperados, en

45

un ambiente de comunicación asertiva entre las partes (para eliminar la ignorancia), y sobre todo de

respeto, pues nunca será la solución la imposición de una de las partes.

4.1.1.3. Análisis de involucrados

Cuadro 10. Análisis de Stakeholders

Stakeholders Impacto Interés Poder Influencia

CTN Towers S.A. Alto Alto Alto Alto

Contratista Intermedio Intermedio Bajo Alto

Propietario del predio Bajo Bajo Bajo Bajo

Operadores de red Alto Alto Intermedio Alto

Reguladores Intermedio Bajo Alto Alto

Comunidades Intermedio Bajo Bajo Intermedio

4.1.1.4. Identificación de Requisitos

Para el desarrollo de este trabajo se cuenta con el criterio de profesionales que han estado

involucrados en este tipo de proyectos en otros países, de los cuales se obtendrá información

mediante encuestas o reuniones presenciales de planeación. Aparte, la normativa y las necesidades

específicas del país definirán el campo de acción del proyecto.

Como resultado de la combinación de la información obtenida de ambas fuentes, se determina un

listado de los requisitos mínimos, tanto legales como técnicos que debe tener un sitio para poder

construirse.

Cuadro 11. Requisitos generales mínimos para la construcción de sitios de telefonía celular

Cliente

1. Contar con un operador (cliente) interesado en la construcción de una estación con coordenadas específicas para dar cobertura según necesidades de usuarios.

Búsqueda y Adquisición

1. Pre validación de la ubicación de la estación de acuerdo a radiofrecuencia (cobertura celular), construcción civil y de transmisión.

2. Negociación de arrendamiento con propietario del terreno de interés mediante un precontrato, después de realizar estudio legal y verificar que cumple con los requisitos del Registro de la Propiedad.

3. Estudio técnico del sitio en las tres áreas: construcción civil, radiofrecuencia y transmisión.

Legal

1. Contrato de arrendamiento firmado por las partes

Permisos

1. Contar con diseños estructurales, planos constructivos, estudio de suelos y topografías.

2. Contar con la licencia para proceder con la construcción de la estructura necesaria en determinado sitio: permisos de construcción de los entes reguladores de la actividad como municipalidades, secretarías ambientales, dirección de aviación, ministerio de urbanismo, entre otros.

46

Cuadro 12. Requisitos técnicos de sitios de telefonía celular

Requisitos específicos de sitios de telefonía celular

1. Área específica según necesidades del cliente, de acuerdo a la altura de la torre y a la normativa del país para respetar amortiguamientos.

2. Cimentación según altura de la torre y capacidad soportante del terreno. 3. Cerramiento de malla ciclón o cerramiento sólido según especificaciones del cliente y condiciones de

seguridad en la zona. 4. Torre de altura específica según requerimientos de cubertura del operador. 5. Soportes de antena con azimut y altura especificada por operadores. 6. Losas de concreto para instalación de equipos, de acuerdo a especificaciones de operadores. 7. Escalerilla porta cable correctamente instalada para no dañar cables. 8. Sistema de puesta a tierra, según resistencia del suelo. 9. Sistema eléctrico según requerimientos del equipo, de la compañía eléctrica de la zona y según condiciones

específicas del sitio. 10. Obras adicionales según condiciones del terreno, ejemplo: muro de gaviones. 11. Especificaciones constructivas. 12. Planos constructivos coherentes y claros. 13. Construcción de la estación en el tiempo especificado. 14. Estación energizada al momento de concluir la obra. 15. Control de cambios: cambios justificados con la necesidad y costos, antes de realizarlos. 16. Pagos puntuales contra avance de obra ejecutada. 17. Pago puntual de renta a propietarios del predio. 18. Cumplir con lo indicado en planos de permisos. 19. Cumplir con retiros. 20. Cumplir con amortiguamientos. 21. No causar ruido ni contaminación.

4.1.2. Definición del Alcance

Permite delimitar el proyecto y orientarlo con base en la identificación de los objetivos.

Basado en la herramienta de juicio experto y mediante reuniones con el equipo de ingenieros del

departamento de construcción de la organización se desarrolla los alcances de los trabajos. El

enunciado del alcance del proyecto deberá contener la descripción del alcance del producto, la

descripción del servicio y del resultado, y la lista de entregables.

4.1.2.1. Enunciado del proyecto

Por la naturaleza del proyecto, el enunciado del mismo cabe dentro de la siguiente descripción:

“El proyecto consiste en la construcción de una torre de telecomunicaciones para telefonía celular

del Sistema de Tercera Generación. La estructura a instalar tiene una altura de ____ metros, con un

47

área constructiva de ____ m2, en un terreno de ____ m2. Este terreno se localiza en una zona

urbana (o rural) y la vegetación presente en el sitio está conformada por árboles frutales (y/o

maderables) de altura máxima de ____ m y arbustos. No (o sí) se ubica cerca de cauce de agua y

además no hay (o hay) sitios sensibles cercanos.

Las obras preliminares a realizar son de limpieza del terreno, relleno superficial y nivelación. El

movimiento de tierra es de aproximadamente ____ m³. Durante la etapa constructiva, el ruido

provocado será temporal y de espacios cortos ocasionados por las obras constructivas. Los equipos

a instalar son compactos y de consumo energético eficiente. Los desechos sólidos de la fase

constructiva (escombros y otros) deberán ser removidos del sitio y serán colocados en los depósitos

autorizados. El tiempo de la fase constructiva hasta la fase operativa es variable, y puede que llegue

hasta un mes. Conforme a las normas de la Dirección General de Aviación Civil (D.G.A.C), la torre

se pintará de siete franjas alternadas, de color naranja y blanco, siendo los extremos en color

naranja.

Las características de las obras son las siguientes: losas para equipos, excavaciones para

cimentación reducidas por tratarse de una estructura liviana, colocación de acero de refuerzo,

vaciado de concreto para las cimentaciones, relleno de excavaciones con material de excavaciones

o de préstamo cuando se requiera, colocación de geotextil para disminuir el crecimiento de la

vegetación dentro del área de construcción, una capa de gravilla de nivelación con espesor de 10 cm

sobre el geotextil y la instalación de una estructura metálica de ____ m de altura. Se aplicará lo

establecido en los resultados del estudio de suelo y geotécnicos realizados para este sitio adjuntos

en el expediente.

También incluye la construcción de muro de bloques o mallas ciclón como cerramiento de seguridad

y colocación de puerta de metal para acceso al sitio”.

El conjunto de obras (entregables para efectos de la EDT) necesario para la construcción de una

torre, aparte de la documentación del sitio, contempla:

a. Trabajos preliminares

b. Cimentación

c. Montaje de torre

48

d. Losas de quipos

e. Sistema eléctrico

f. Sistema de puesta a tierra

g. Cerramiento

h. Detalles

i. Cierre de obra

4.1.3. Creación de la EDT

Se da la tarea de subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del

proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

Esta EDT, será de gran ayuda para controlar las actividades necesarias para generar los

entregables del proyecto.

La EDT del proyecto se observa a continuación en la Figura 10 donde se muestra la

descomposición de los entregables del proyecto con el fin de lograr los objetivos planteados al inicio

del mismo.

4.1.4. Diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT (ver Cuadro 13) desarrolla una descripción más detallada de los

componentes de la EDT y contiene las siguientes casillas:

Código EDT: el cual hace referencia al código de acuerdo EDT.

Entregable: componente del conjunto de obras.

Paquete de trabajo: se indica la tarea que se desarrolla en cada paquete de trabajo.

Responsable: menciona el responsable de cada paquete de trabajo.

Notas: espacio para observaciones varias.

49

Figura 10. Estructura de desglose de trabajo

50

Cuadro 13. Diccionario de la EDT

Proyecto: Construcción de Estación de Telefonía Móvil, Torre heavy auto soportada de ____ m

Código EDT: 1.1 Entregable: Cimentación

Paquete de trabajo: Se debe excavar luego de realizar el trazo y de acuerdo a las medidas indicadas en plano de fundación. Se coloca un sello de concreto pobre en el fondo de la excavación y se inicia el armado del refuerzo. Seguidamente se realiza el colado de placa y pedestales de torre y por último se completa la cimentación con el relleno compactando para obtener el Proctor Estándar al 95%.

Responsable: Contratista Civil

Notas:

Código EDT: 1.2 Entregable: Sistema Eléctrico

Paquete de trabajo: Instalación eléctrica completa para sitio Greenfield de acuerdo a planos constructivos. No incluye trabajos fuera del sitio. Suministro e instalación de acometida eléctrica. La canalización está formada por el recorrido de la tubería subterránea y cajas de registro, además del cableado. Suministro e instalación de panel de medidores. Suministro e instalación de luminaria.


Notas: El Contratista puede subcontratar estas actividades.

Código EDT: 1.3 Entregable: Sistema de Puesta a Tierra

Paquete de trabajo: Sistema de tierras completo para sitio Greenfield, de acuerdo a planos constructivos. El sistema debe garantizar que la resistencia máxima del terreno sea inferior a 5 ohmios. Los trabajos incluyen como mínimo: zanja de 60 cm de profundidad para anillo de cobre, colocación de varillas Cooperweld y colas de acero galvanizado para el aterrizaje de elementos de torre, cerramiento, pararrayos y murete de medidores.


Notas: El Contratista puede subcontratar estas actividades

Código EDT: 1.4 Entregable: Cerramiento

Paquete de trabajo: Suministro y colocación de cerramiento en malla ciclónica de 10,5 de acero galvanizado en caliente y 2,5 m de altura. Alambre de púas y tensores galvanizados en 3 líneas, concertina de navajas inoxidable, viga perimetral, todo según normativas del Cliente. Incluye materiales, accesorios, herrajes, soportes, tornillería, alambres, ménsulas, transportación acarreos, fijación, totalmente montado e instalado, materiales, equipos, herramientas, limpieza, desperdicios, mano de obra y todo lo necesario para su correcta ejecución.


Notas:

51

Proyecto: Construcción de Estación de Telefonía Móvil, Torre heavy auto soportada de ____ m

Código EDT: 1.5 Entregable: Base de Equipos

Paquete de trabajo: Construcción de dos losas de concreto armado para la colocación de equipos de operadores, de acuerdo a los detalles y dimensiones en planos.


Notas:

Código EDT: 1.6 Entregable: Estructura de torre

Paquete de trabajo: Montaje de estructura de torre auto soportada heavy, de acuerdo a planos suministrados por el Cliente. Contempla suministro y aplicación de pintura, soportes de antenas, luces de obstrucción, cable de vida, escaleras de ascenso y porta cables, y pararrayos


Notas: El Contratista puede subcontratar esta actividad (cuadrilla de torreros)

Código EDT: 1.7 Entregable: Detalles

Paquete de trabajo: Suministro y tendido de capa de 10 cm de espesor de grava triturada de banco de 1”, para terminado del sitio. Incluye acabados de pedestales de torre.


Notas:

Código EDT: 1.8 Entregable: Recepción de obra

Paquete de trabajo: El día de la entrega final del sitio al Cliente, se hará verificación del cumplimiento de requisitos mediante un Check List. Incluye la limpieza interior y retiro de sobrantes en alrededores del sitio.

Responsable: Contratista Civil y CTN Towers

Notas:

52

4.1.5. Verificación del Alcance

El proceso de verificar el alcance forma parte del grupo de procesos de monitoreo y control. Este proceso

puede realizarse al finalizar cada entregable importante del proyecto y debe realizarse siempre durante el

proceso de cerrar el proyecto o una fase. (Lledó, 2009)

Para verificar el alcance del proyecto y específicamente verificar cada entregable que se completa cumpla

con lo especificado en los requerimientos, se cuenta con varias plantillas para inspección de la obra, como

ejemplo se incluye las del Cuadro 14.

El responsable de realizar la verificación es el ingeniero supervisor en campo, el cual diariamente debe

presentar un reporte fotográfico de avance de obra, para mantener al equipo del proyecto informado en

cada etapa de la obra.

De esta manera se facilita actualizar el estado de los requerimientos una vez que fueron terminados y/o

aprobados.

Cuadro 14. Check list de recepción de obra

PROYECTO COSTA RICA

CHECK LIST PARA RECEPCION DE SITIOS

GREENFIELD RECIBO DE SITIO

CODIGO SITIO: NOMBRE DEL SITIO:

UBICACIÓN: FECHA VISITA

CONTRATISTA: SUPERVISOR

CUMPLE

YES NO NA

A DOCUMENTACION EN OBRA OBSERVACIONES

1 PLANOS UBICACIÓN PROYECTO Y TOPOGRAFIA

2 PLANOS ESTRUCTURALES CIMENTACION

3 PLANOS TORRE

4 PLANOS ARQUITECTONICOS

53

5 PLANOS SISTEMAS PUESTA A TIERRA

6 PLANOS ELECTRICOS Y UNIFILAR

7 PLANOS FACHADA Y EQUIPOS

8 ESTUDIO DE SUELOS

9 ESPECIFICACIONES TECNICAS

10 BITACORA DE OBRA

11 PLANOS SELLADOS

12 PERMISOS MUNCICIPALES

13 POLIZAS INS

14 REPORTE DE ACTO INFORMATIVO

15 CUMPLE CON RETIROS MUNICIPALES

OBSERVACIONES

CUMPLE

YES NO NA

B SERVICIO DE ELECTRICIDAD y FIBRA OPTICA OBSERVACIONES

1 POSTE

2 TRANSFORMADOR

3 PARARRAYOS TRANSFORMADOR

4 CORTACIRCUITOS

5 MURETE ELECTRICO, MEDIDA Y UBICACIÓN CONFORME

6 CAJAS PARA MEDIDORES

7 CAJA BREACKERS

8 CAJAS DE INSPECCION

9 ATERRIZAJE A TIERRA

10 ILUMINACION INTERIOR

11 ACOMETIDA LUZ DE TORRE

12 TABLEROS FIRMES Y RIGIDOS

13 CONECTORES EN TUBERIAS

14 BREAKERS ADECUADOS

15 REJA DE PROTECCION MURETE

16 CANDADO MASTER LOCK 4HY70 SOLDADO A CADENA GALVA. 5/16" X 12" (0411)

17 ACOMETIDA EXTERIOR EN BUEN ESTADO

18 ACOMETIDA INTERIOR EN BUEN ESTADO

19 TUBERIA EXPUESTA EMT

20 TUBERIAS MARQUILLADAS

21 GUIAS EN TUBERIAS

OBSERVACIONES

54

CUMPLE

YES NO NA

C SISTEMAS DE TIERRAS OBSERVACIONES

1 MEDICION DE TIERRAS < 5 OMHS

2 CABLE CUMPLE CON ESPECIFICIONES

3 CAPA DE PROTECCION EN CONCRETO

4 PROFUNDIDAD DEL ANILLO A 60CM

5 VARILLAS DE COBRE EN ANILLO

6 ATERRIZAJE DE MURETE Y REGISTRO

7 ATERRIZAJE PARARRAYOS

8 REGISTROS INSPECCION EN PVC6" CON TAPA

9 COLA TIERRAS EQUIPOS LOSA 1

10 COLA TIERRAS EQUIPOS LOSA 2

11 ATERRIZAJE CERRAMIENTO 4 ESQUINAS

12 ATERRIZAJE PORTON 2 ALAS

13 ATERRIZAJE PATAS DE TORRE/ MONOPOLO

14 ESCALERILLA HORIZONTAL

15 CAMBIO DIRECCION DE ESCALERILLAS

16 SOLDADURAS EXOTERMICAS

17 SOLDADURAS EN PARALELO (NO PERMITE EN "T")

18 MEJORAMIENTO EN VARILLAS (GEM)

OBSERVACIONES

CUMPLE

YES NO NA

D CIMENTACION Y TORRE OBSERVACIONES

1 PROFUNDIDA DE CIMENTACION SEGÚN PLANO

2 SUSTITUCION DE SUELO

3 SOLADO DE NIVELACION Y LIMPIEZA

4 ACERO CONFORME A PLANOS

5 RECUBRIMIENTOS Y SEPARADORES ADECUADOS

6 PLANTILLA NIVELADA Y DISTANCIA BASAL CONFORME

7 PERNOS DE ARRANQUE PLOMADOS Y NIVELADOS

8 PEDESTALES SEGÚN PLANOS

9 CONCRETO ESPECIFICADO Y CORRECTO VACIADO

10 GROUTING Y DESAGUE DE PATAS TORRE

11 ACABADO PEDESTALES

12 ESCALERA DE ACCESO ANCLADA A PISO EN DADO DE CONCRETO

55

13 ESCALERA PORTA CABLES ANCLADA A PISO EN DDO DE CONCRETO

14 TORNILLOS COMPLETOS

15 LUCES EN TORRE

16 FOTOCONTROL

17 SOPORTES RF Y TX APLOMADOS

18 CABLE DE LINEA DE VIDA FIRME Y RIGIDO

19 RETIRO DE SOBRANTES EXCAV. EN LUGAR ADECUADO

20 DISTANCIA LIBRE PERNOS SOBRE PEDESTAL 30CM

21 ACABADO DE PEDESTALES

22 PROTOCOLO DE VERTICALIDAD

23 PRUEBA DE TORQUE

24 PRUEBA DE PINTURA

25 PRUEBA DE REVENIMIENTO DEL CONCRETO

26 PRUEBA DE COMPRESION CONCRETO (3,8,14 Y 90 DIAS)

27 PROCTOR MODIFICADO ASTM D 1557

OBSERVACIONES

CUMPLE

YES NO NA

E CERRAMIENTO Y ACCESOS OBSERVACIONES

1 MUROS EXTERIORES

2 MALLA CICLON

3 PUERTA CONFORME

4 ALAMBRE Y CONCERTINA (CUCHILLA)

5 GRAVILLA

6 CANDADO MASTER LOCK 4HY70 SOLDADO A CADENA GALVA. 5/16" X 12" (0411)

7 CUNETAS DE DRENAJE

8 RAMPA DE ACCESO

9 CAMINOS DE ACCESO

10 VIGA PERIMETRAL

OBSERVACIONES

CUMPLE

YES NO NA

G LOSAS DE EQUIPOS OBSERVACIONES

1 LOSA EQUIPOS OPERADOR 1 NIVELADA

2 LOSA EQUIPOS OPERADOR 2 NIVELADA

3 TUBERIAS EN LOSAS

4 ESCALERILLA OPERADOR 1

5 ESCALERILLA OPERADOR 2

6 ACABADOS

56

OBSERVACIONES

CUMPLE

OK NO NA

H MUROS DE CONTENCION OBSERVACIONES

1 CUMPLE CON PLANOS

2 ARMADURA VERIFICADA

3 BLOQUES RELLENOS

4 PLOMO EN MUROS

5 ACABADO

OBSERVACIONES

OBSERVACIONES GENERALES

El día ____________________ nos reunimos en la Estación ___________________ con el fin de adelantar la entrega y recibo de la radio base, EL CONTRATISTA ______________________________se compromete a terminar pendientes en un plazo máximo de TRES (3) días calendario a partir de la fecha de firma de este documento.

ENTREGA CONTRATISTA RECIBE CTN

TOWER

PREPARO:V.O

REVISO:

57

4.1.6. Control del Alcance

Realizar el control del alcance es básicamente supervisar que los resultado del proyecto satisfacen las

normas y políticas de calidad establecidas, e identificar la causa de los resultados no satisfactorios. Se

pueden utilizar herramientas como la inspección y diagramas de flujo.

En la Figura 11 se desarrolla el diagrama de flujo para el control de cambios de cada estación a construir

en el proyecto en estudio, en dicho flujo se muestra la inter-relación entre todos los departamentos de CTN

Towers y el contratista. Este flujo da una visión gráfica de las responsabilidades de cada actor involucrado

en el proceso del proyecto.

Figura 11. Control de cambios para el proceso de control del alcance, Departamento Construcción

58

4.2. Plan de Gestión del Tiempo

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del

proyecto a tiempo. (PMBOK, 2008).

Define las herramientas para gestionar de manera eficiente el cronograma del proyecto y finalizar en el

plazo estimado.

Tal como recomienda la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2008), para

cada proceso se definen las entradas, herramientas y técnicas y las salidas para ordenar el plan de

gestión del tiempo, como se expone en el Cuadro 15.

Cuadro 15. Gestión del Tiempo

Proceso Entradas Herramientas y

técnicas Salidas

Definir las Actividades

- Línea Base del Alcance - Descomposición

- Jucio de expertos


- Atributos de la actividad

- Lista de hitos

Secuenciar las Actividades



- Declaración del alcance

- Determinación de dependencias

- Jucio Experto

- Diagramas de red

- Actualizaciones de lista de Actividades

Estimar Recursos de las Actividades



- Factores ambientales de la empresa

- Jucio de expertos

- Sofware

- Requisitos de recursos de la actividad

- Actualizacion de lista de actividades

Estimar la duración de las Actividades





- Jucio Experto

- Método PERT

- Estimados de la duración de la actividad

- Actualizacion de documentos del proyecto

Desarrollar el Cronograma



- Diagrama de red



- Estimados de la duración de

- Método de la ruta crítica


- Linea base del cronograma

- Datos del cronograma

- Actualizacion de los documentos del alcance

58

Proceso Entradas Herramientas y

técnicas Salidas

la actividad

Controlar el Cronograma

- Plan para la dirección del proyecto

- Cronograma de proyecto

- Requisitos financieros

- Información del desempeño del trabajo

- Sofware Base de Datos de la Compañía

- Revisiones del desempeño


- Actualización de los documentos

- Mediciones de desempeño de trabajo

4.2.1. Definir las actividades

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas

para elaborar los entregables del proyecto. (PMBOK, 2008).

El proyecto se desarrolla en 3 fases (diseño, construcción y operación) y en cada una de ellas se

realizarán actividades que permitirán el alcance de las metas y objetivos planteados para el desarrollo del

mismo, sin embargo el interés de este proyecto se centra en la fase constructiva.

→ Fase de Diseño: incluye los siguientes componentes: búsqueda del sitio, firma del contrato,

levantamiento topográfico, diseño del anteproyecto, permisos preliminares de ubicación de obras,

elaboración de planos constructivos, gestión de aprobación de permisos constructivos, factibilidad, diseño

final, evaluación ambiental y tramitación de la viabilidad ambiental del proyecto. Todo lo anterior dentro de

un tiempo estimado de 10 meses.

→ Fase de Construcción: implica el desarrollo de las siguientes actividades en un plazo de 4 semanas:

limpieza, nivelación y relleno, cimentación, montaje de estructura, cerramiento, sistema de tierra,

instalación eléctrica, montaje de equipos de los operadores, losa de cimentación de equipos, acabado y

pintura.

→ Fase de Operación: incluye los permisos de operación y las acciones convencionales y de operación

de un proyecto de este tipo.

60

4.2.1.1. Lista de Actividades y sus Atributos

Los entregables, restricciones y supuestos del proyecto que están documentados en la línea base del

alcance del proyecto deben considerarse explícitamente al definir las actividades.

El Cuadro 16 detalla las actividades básicas del proceso constructivo de una estación de telefonía móvil.

Cuadro 16. Proceso constructivo

ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS

1 PRELIMINARES

1.2 Limpieza y descapote: limpieza de vegetación existente y escombros (15 cm de profundidad mínimo) y remoción del sitio

1.3 Nivelación del sitio (Excavación), CON RETIRO del sitio de material de excavación.

1.4 Relleno y compactación

2 CIMENTACION DE TORRE

2.1 Trazo de cimentación de estructura según planos

2.2 Excavación, incluyendo remoción del sitio de material excavado

2.3 Acero de refuerzo, ASTM grado 60, suministro, corte, doblado, y colocación de acuerdo a planos. Medidas de acuerdo a planos estructurales

2.4 Formaleta (Cimbra). Medidas de acuerdo a planos estructurales

2.5 Instalación de pernos de anclaje y plantilla de torre. Medidas de acuerdo a planos estructurales

2.7 Concreto 4000 psi o 280 kg/cm2. (Medidas de acuerdo a planos estructurales)

2.8 Relleno y compactación (Próctor Estandar)

3 MONTAJE DE ESTRUCTURA

3.1 Torre auto soportada

4 CERRAMIENTO

4.1 Cerramiento en Malla Ciclón (según plano y especificaciones)

4.2 Cadena de cimentación para malla o policía dormido (según plano y especificaciones)

4.3 Puerta de Malla Ciclón (según plano y especificaciones)

5 SISTEMA DE TIERRA

5.1 Sistema de Tierra Completo para Sitio Típico Greenfield.

6 INSTALACION ELECTRICA

6.1 Instalación Eléctrica Completa para Sitio Típico Greenfield.

7 LOSAS DE CIMENTACION DE EQUIPOS:

7.1 Colado de losas para Equipos Outdoor (BTS)

61

4.2.1.2. Lista de Hitos

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. (PMBOK, 2008). En este caso, la lista de

hitos que se muestra en el Cuadro 17, son obligatorios, exigidos por contrato.

Cuadro 17. Hitos de la fase constructiva del proyecto

HITOS DEL PROCESO CONSTRUCTIVO

1. Entrega formal del sitio a construir al contratista

2. Inicio de construcción

3. Medición sistema de puesta a tierra

4. Pruebas de pintura

5. Pruebas de verticalidad

6. Prueba de compactación de relleno de cimentación

7. Recepción parcial del sitio

8. Recepción final del sitio

4.2.2. Secuenciar las actividades

Consiste en analizar qué tipo de dependencias existe entre las distintas actividades.

Establece la priorización de actividades con respecto al tiempo y al igual que en la definición de las

actividades, se parte de la experiencia del personal del departamento de construcción de la empresa.

En el diagrama de red del cronograma de la Figura 12, se muestra todas las actividades del proyecto y su

secuencia desde el comienzo hasta el fin.

4.2.3. Estimar recursos de las actividades

En cuanto a recurso humano, el interés de CTN Towers es contratar con el Contratista la realización del

proyecto y la ejecución de los trabajos relativos a la construcción de sitios de telefonía celular, bajo los

precios y especificaciones establecidas para la realización de los trabajos.

Se debe contar con un grupo de contratista identificado previamente de los cuales es indispensable

conocer sus capacidades operativas para con esto conocer y estimar con cuantos contratistas debe contar

dependiendo de flujo de sitios por mes establecidos en línea base propuesta por la gerencia.

62

En cuanto a materiales, CTN Towers suministrará el acero de refuerzo de la cimentación de la torre y la

estructura metálica de la torre en sí.

Del recurso económico se ampliará en la sección de Plan de Gestión del Costo.

4.2.4. Estimar la duración de las actividades

Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada

actividad con los recursos estimados. (PMBOK, 2008).

El Cuadro 18 muestra la duración independiente de cada una de las actividades listadas en el Cuadro 14.

Cuadro 18. Duración de las actividades

Cronograma de actividades para Radio Bases Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Ítem Descripción Duración

(días) L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J

1 PRELIMINARES 3

1.2

Limpieza y descapote: limpieza de vegetación existente y escombros (15 cm de profundidad mínimo) y remoción del sitio

1

1.3 Nivelación del sitio (Excavación), CON RETIRO del sitio de material de excavación.

1

1.4 Relleno y compactación 1

2 CIMENTACION DE TORRE 13

2.1 Trazo de cimentación de estructura según planos

1

2.2 Excavación, incluyendo remoción del sitio de material excavado

3

2.3

Acero de refuerzo, ASTM grado 60, suministro, corte, doblado, y colocación de acuerdo a planos. Medidas de acuerdo a planos estructurales

3

2.4 Formaleta (Cimbra). Medidas de acuerdo a planos estructurales

2

2.5 Instalación de pernos de anclaje y plantilla de torre. Medidas de acuerdo a planos estructurales

2

2.7 Concreto 4000 psi o 280 kg/cm2. (Medidas de acuerdo a planos estructurales AP-03)

3

2.8 Relleno y compactación 3

3 MONTAJE DE ESTRUCTURA 4

3.1 Torre auto soportada 4

63

Cronograma de actividades para Radio Bases Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

4 CERRAMIENTO 4

4.1 Cerramiento en Malla Ciclón. (Plano FM-01)

3

4.2 Cadena de cimentación para malla o policía dormido. (Plano FM-01)

3

4.3 Puerta de Malla Ciclón. (Plano FM-01) 2

5 SISTEMA DE TIERRA

5.1 Sistema De Tierra Completo Para Sitio Típico Greenfield.

3

6 INSTALACION ELECTRICA 3

6.1 Instalación Eléctrica Completa Para Sitio Típico Greenfield.

3

7 LOSAS DE CIMENTACION DE EQUIPOS: 2

7.1 Colado de losas para Equipos Outdoor (BTS)

2

El diagrama de red de la Figura 12, además de mostrar la secuencia de las actividades, da la duración de

cada una utilizando la Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT).

Esta es una técnica para estimación de duraciones de las actividades, recomendada cuando manejamos

bases de datos de duraciones históricas. Es un método probabilístico que nos permite determinar con

cierto grado de certeza la duración de un proyecto.

Consiste en estimar la duración de una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más probable y

optimista.

En este caso se utilizó la herramienta del programa MS Project.

64

Figura 12. Diagrama de Red (método PERT)

65

4.2.5. Desarrollar Cronograma

El desarrollo del cronograma consiste en integrar todas las secciones que hemos analizado hasta aquí:

actividades, secuencias, recursos y duraciones.

Con esta información se realiza la programación del proyecto, basado en la duración promedio de un sitio

típico. El resultado de esta labor se muestra en la Figura 13. Para realizar este cronograma se utilizó el

programa MS Project 2007.

El plazo de ejecución está dado por la duración mínima establecida por la ruta crítica, la cual es de 29 días

calendario, tal como se observa en la Figura 12.

De acuerdo a los diagramas de las figuras 12 y 13, la ruta crítica está formada por las siguientes

actividades:

• Excavación para la cimentación

• Armado de acero de placa de cimentación

• Colado de cimentación

• Compactación de relleno de cimentación

• Armado de acero de placa de equipos

• Montaje y pintura de torre

• Detalles: piedra cuarta y acabado de pedestales

• Limpieza final del sitio

66

Figura 13. Cronograma del proyecto (Diagrama de Barras Gantt)

67

4.2.6. Control del Cronograma

Según el PMI (2008), controlar el cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma y

consiste en:

• determinar el estado actual del cronograma del proyecto,

• influir en los factores que generan cambios en el cronograma,

• determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado,

• gestionar los cambios reales conforme suceden.

Después de definir en la etapa de planeación el cronograma del proyecto mediante la herramienta

informática MS Project, el diagrama Gantt generado de este programa (como el de la Figura 13) será

de mucha utilidad para el proceso de control de cronograma, pues con éste se podrá determinar los

cambios en la ruta crítica y facilitará las gestión de los cambios reales conforme sucedan.

El inicio de los trabajos y del cómputo de los plazos será la fecha de la orden de Inicio de obra.

El control del cronograma se hará con la ayuda de la base de datos de la compañía, mediante reportes

que se extraerán de la misma base de datos donde se mostrara las fechas de los informes diarios de

inspectores de la empresa.

Además se realizaran reportes del desempeño de los contratistas con el fin de conocer la cantidad de

sitios que pueden desarrollar simultáneamente y disminuir atención o calidad en cada uno.

Los contratistas deberán trabajar en estricto cumplimiento del programa de trabajo y con sujeción a las

demás obligaciones derivadas del Contrato.

En caso de retraso en la fecha prevista para la Recepción en el Programa de Trabajo previamente

acordado entre las partes, salvo los casos de retraso que fueran justificados, CTN Towers impondrá al

Contratista, penalidades equivalentes al dos por ciento (2%) del Precio de cada Sitio de Telefonía

asignado por cada día de retraso, además de los daños y perjuicios causados exclusivamente por el

retraso en el Programa de Trabajo o Recepción de un Sitio de Telefonía.

68

4.3. Plan de Gestión de Costos

Todos los proyectos están limitados por una restricción presupuestaria. La gestión de los costos es un

área que debe conocer un buen director de proyecto para lograr proyectos exitosos.

En esta sección se analizará cómo gestionar el proyecto de acuerdo a su presupuesto, cuáles son los

enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de control de la EDT, cuáles son los límites o

umbrales permitidos de variaciones en los costos, cómo administrar las variaciones de costos y cómo y

cuándo realizar análisis de valor para buscar alternativas más económicas para realizar el trabajo.

El Cuadro 19 muestra los procesos del plan de gestión del costo del proyecto, con las entradas,

herramientas y técnicas y las salidas, tal como las define la Guía de los Fundamentos de la Dirección

de Proyectos (PMBOK, 2008).

Cuadro 19. Porcesos de la gestión de los costos


Estimar los costos

- Lín ea Base del Alcance

- Cronograma del Proyecto

- Factores Ambientales de la Empresa

- Activos de los procesos de la Organizacion

- Jucio de expertos

- Estimación analóga y paramétrica

- Base de estimaciones

- Análisis de reservas

- Estimación de costos de actividades

Determinar el presupuesto

- Estimación de costos de actividades

- Base de estimaciones

- Línea Base del Alcance


- Contratos

- Jucio de expertos

- Suma de Costos

- Conciliación del límite de financiamiento

- Linea base del desempeño de costos

- Requisitos de financiamiento del proyecto


Controlar los costos


- Requisitos de financiamiento del proyecto

- Información del desempeño del trabajo

- Técnica del valor ganado

- Proyecciones

- Software de gestión de proyectos


- Mediciones de desempeño de trabajo

- Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

69

4.3.1. Estimar los Costos

Estimar los costos es el proceso de calcular los costos de cada recurso para completar las actividades

del proyecto.

Para este proyecto, el pago a realizar por cada sitio a construir se basa en montos unitarios fijos

(variables de un proyecto a otro por la variación en el tiempo del costo de materiales), pero el monto

total es variable de acuerdo a la cantidad de obra ejecutada por el contratista para la integración de

infraestructura en cada sitio de telefonía celular, valorado por la gerencia general del proyecto y a la

entrega en el plazo previsto.

El precio establecido para cada actividad incluye los impuestos sobre ventas que pudieran devengarse

de conformidad con la legislación fiscal en Costa Rica por los servicios de integración para

infraestructura en sitios de telefonía celular. Se incluye expresamente los Impuestos Sobre Ventas, la

Renta, y sus retenciones; pues se entiende la obligación del Contratista de asumir tales tributos

causados por las utilidades y explotación de su actividad mercantil.

La moneda de pago y facturación es el dólar americano.

Estos montos se establecen por medio del juicio experto y las experiencias de proyectos anteriores.

En el Cuadro 20 se establece los precios unitarios para cada actividad del proyecto, como ejemplo para

el trabajo del PFG.

4.3.2. Determinar el Presupuesto

Durante el proceso de preparar el presupuesto se establece la línea base de costo del proyecto, la cual

está formada por el presupuesto acumulado del proyecto.

Durante el proceso de establecer la línea base de costo del proyecto, de conocen los requisitos de

financiamiento o necesidades de fondos para financiar el proyecto a través del tiempo.

El Cuadro 20 muestra un ejemplo del presupuesto base de un sitio de telefonía celular para una torre

de 60 m, y el Cuadro 21 muestra el resumen de costo por actividad y tiempo acumulado, según el

diagrama de Gantt de la Figura 13.

70

Cuadro 20. Presupuesto base de estación típica

CÓDIGO_______ ITEM Descripción Unit Unit Price [USD]

QTY TOTALS (USD)

0 ADMINISTRACION

$ 4.551,00

0,1 ADMNISTRACIÓN

$ 4.551,00

0.1.1 Movilización Gl $ 1.230,00

1,00 $ 1.230,00

0.1.2 Seguros Gl $ 984,00

1,00 $ 984,00

0.1.3 Administración y seguridad Gl $ 861,00

1,00 $ 861,00

0.1.4 Supervisión Gl $ 1.476,00

1,00 $ 1.476,00

2 CONFIGURACION TIPO DE SITIO

$ 21.264,62

2,1 CERRAMIENTO

$ 11.387,04

2.1.1.1 Cerramiento en Malla Ciclón. (Plano FM-01) ml $ 126,38

62,40 $ 7.886,06

2,2 SISTEMA DE TIERRA

$ 3.723,50

2.2.1 Sistema De Tierra Completo Para Sitio Típico Greenfield.

Gl $ 3.723,50

1,00 $ 3.723,50

2,3 INSTALACION ELECTRICA

$ 3.418,39

2.3.1 Instalación Eléctrica Completa Para Sitio Típico Greenfield.

Gl $ 3.418,39

1,00 $ 3.418,39

2,4 LOSAS DE CIMENTACION DE EQUIPOS:

$ 661,71

2.4.1 Equipos Outdoor (BTS) (Plano ES-02) m2 $ 78,59

8,42 $ 661,71

2,5 OTROS

$ 2.073,98

2.5.1 Capa de gravilla, 4" de espesor mínimo m2 $ 7,93

261,59 $ 2.073,98

3 CONFIGURACION TIPO DE TORRE

$ 50.819,70

3,1 CIMENTACION DE TORRE

$ 40.226,97

3.1.1 Trazo de cimentación de estructura según planos

Un $ 212,77

1,00 $ 212,77

3.1.2.1.1 Suelo Normal (Tipo N) m3 $ 19,04

202,50 $ 3.855,15

3.1.3 Acero de refuerzo, ASTM grado 60, incluye suministro, corte, doblado, y colocación de acuerdo a planos.

Ton $ 823,84

6,45 $ 5.312,88

3.1.4 Formaleta (Cimbra). m2 $ 28,01

39,00 $ 1.092,49

3.1.5 Instalación de pernos de anclaje y plantilla de torre.

glb $ 271,04

1,00 $ 271,04

3.1.6.1 3500 psi or 250 kg/cm2 . m3 $ 404,80

63,51 $ 25.708,99

3.1.7.1 Con material de excavación. m3 $ 15,38

83,39 $ 1.282,54

3.1.7.2 Con material de relleno. m3 $ 44,81

55,60 $ 2.491,11

3,2 MONTAJE DE ESTRUCTURA

$ 10.592,73

3.2.2.5 Torre autosoportada Heavy de 60 m Un $ 10.592,73

1,00 $ 10.592,73

4 ADICIONALES

$ 1.495,30

4,2 OBRA CIVIL

$ 506,76

4.2.9.1 Murete de Medidores Eléctricos glb $ 506,76

1,00 $ 506,76

4,5 INSTALACION ELECTRICA

$ 988,53

4.5.18 Suministro e Instalación de 3 Cajas de Medidores en Murete.

glb $ 988,53

1,00 $ 988,53

5 SUMINISTRO DE ESTRUCTURAS

$ 400,00

5,5 Detalle de pedestales glb $ 300,00

1,00 $ 300,00

5,6 Limpieza del sitio glb $ 100,00

1,00 $ 100,00

$ 78.530,62

71

El gráfico de la Figura 14 muestra la Curva S del proyecto conformada en el eje “x” por el tiempo

acumulado en días y el eje “y” por el costo acumulado en dólares. Esta curva se conoce también como

línea base de costos.

Cuadro 21. Costo acumulado en el tiempo

Actividad Duración

(días) Costo

($) Tiempo Acum.

(días) Costo Acum.

($)

Cimentación 14 40226,97 14 40226,97

Sistema eléctrico 10 4913,68 24 45140,65

Sistema de Tierras 6 3723,5 24 48864,15

Cerramiento 10 11387,04 27 60251,19

Base de equipos 2 661,71 27 60912,9

Estructura de torres 7 10592,73 27 71505,63

Detalles 2 2473,98 29 73979,61

Entrega 1 0 30 73979,61

Figura 14. Curva S

4.3.3. Controlar los Costos

Según Lledó (2009), durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a cabo acciones

tales como:

72

• Gestionar e influir sobre los cambios

• Seguir periódicamente los avances de costos del proyecto

• Verificar que los desembolsos no excedan la financiación autorizada

• Asegurar la utilización del control integrado de cambios

• Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma

Para este proyecto se recomienda utilizar la Técnica de Valor Ganado para realizar el control de costo

y tiempo (observar ejemplo de aplicación en Anexo 4).

La gestión del valor ganado (EVM) es un método que se utiliza comúnmente para evaluar el estado de

avance del proyecto en relación a su línea base y determinar con esto el avance de los costos y

tiempos del proyecto.

Esta técnica evalúa el desempeño del proyecto de acuerdo con el trabajo completado, el tiempo

consumido y el costo asumido, y la importancia es que conocer el desempeño de manera integral de

nuestros proyectos, nos permite tomar acciones correctivas cuando aún existe la posibilidad de

cambiar el rumbo.

Para utilizarla es necesario un presupuesto detallado a través del tiempo donde se puedan identificar el

alcance, costo y tiempo del proyecto, y donde se pueda determinar el costo presupuestado en

cualquier momento. Este presupuesto detallado se llama Línea Base de Medición de Desempeño.

Con la Técnica de Valor Ganado se pueden responder a las siguientes preguntas:

• ¿Estamos atrasados/adelantados respecto a plan de trabajo?

• ¿Qué tan eficientemente estamos utilizando el tiempo?

• ¿Cuál es la fecha probable de finalización del proyecto?

• ¿Cómo vamos respecto al presupuesto?

• ¿Qué tan eficientemente estamos utilizando los recursos?

• ¿Cuánto es el costo probable del trabajo pendiente?

• ¿Cuánto es probable que nos cueste el proyecto?

• ¿Estaremos por debajo o por encima del presupuesto al finalizar? ¿Cuánto?

El Cuadro 22 resume de manera muy clara y completa la técnica EVM.

Se resume en seguida, el procedimiento para aplicar la Técnica del Valor Ganado en el proyecto:

73

1. Tener establecido el presupuesto para cada tarea:

• PV: costo presupuestado de trabajo programado a la fecha de corte.

2. Teniendo la información del costo total del proyecto, además del tiempo total de ejecución del

proyecto, se puede establecer la línea base del proyecto en costo y tiempo.

• AC: costo real del trabajo realizado

• EV: valor ganado

3. Una vez asignado el costo real del trabajo realizado se puede determinar la variación del costo y

del tiempo.

• SPI: índice de desempeño del cronograma

• CPI: índice del desempeño del costo planeado.

Para realizar control de costo del proyecto se puede utilizar el programa Microsoft Excel donde se

desarrolla una herramienta para controlar el estado del proyecto en el aspecto financiero. Este

documento de Control en Excel, se trata de crear una base de datos con todas las facturas del

proyecto y su correspondiente orden de compra con la finalidad que se pueda generar reportes sobre

los costos del proyecto, llevar un control de los costos por sitio, por mes, por proveedor y por orden de

compra.

73

Cuadro 22. Cuadro Sinóptico de la Técnica de Valor Ganado

Tres valores principales

Variaciones de recursos (costo y tiempo)

Índices de rendimiento de recursos Pronósticos

Plan Value

(PV) Actual Cost

(AC) Earned

Value (EV)

Cost variance

(CV)

Schedule variance (SV)

Costo performance index (CPI)

Schedule Performance Index (SPI)

To conclude performance index (TCPI)

Estimate at completion

(EAC)

Estimate to complete

(ETC)

Variance at completion

(VAC)

Definición Valor planificado

Costo real del trabajo realizado

Valor ganado o valor del trabajo realizado

Variación del costo

Variación del cronograma

Índice de desempeño del costo

Índice de desempeño del cronograma

Índice de desempeño del trabajo por completar

Estimación a la conclusión

Estimación hasta la conclusión

Variación a la conclusión

Fórmula

El PV coincide con la línea base de costo o sea el presupuesto acumulado

Costo devengado de cada actividad en ejecución

PV × porcentaje de trabajo realmente ejecutado

EV – AC EV – PV EV/AC EV/PV (BAC-EV) / (BAC – AC)

BAC / CPI EAC - AC BAC - EAC

Interpretac.

El Valor Planeado (PV) es una función del tiempo y representa el valor económico que será invertido en un proyecto.

Es una función del tiempo y una medida de cuánto dinero ha sido gastado en un proyecto

El costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado

CV > 0 Eficiente CV < 0 Ineficiente

SV > 0 Acelerado SV < 0 Lento

CPI = 1 El proyecto está dentro de presupuesto CPI > 1 El proyecto está por debajo de presupuesto CPI < 1 El proyecto está por encima de presupuesto

SPI = 1 El proyecto está a tiempo SPI > 1 El proyecto está adelantado con respecto al cronograma SPI < 1 El proyecto está retrasado con respecto al cronograma

Cuánto debo disminuir los fondos restantes para cumplir con el BAC

Cuánto costará el proyecto al finalizar

Cuánto más costará el proyecto

Diferencia entre presupuesto y lo que espero gastar

Preguntas dirección proyectos

/ / /

¿Se está usando los recursos en forma eficiente?

¿El Proyecto está atrasado o adelantado respecto del plazo contractual, indicado en el cronograma?

¿Se está usando los recursos en forma eficiente?

¿Se es eficiente en el uso del tiempo?

¿Se va a usar los recursos remanentes en forma eficiente?

¿Cuánto va a costar el proyecto al término (Forecast)?

¿Se va a terminar el proyecto bajo o sobre el Presupuesto?

¿Vamos a terminar el proyecto bajo o sobre el Presupuesto?

74

4.4. Plan de Gestión de la Calidad

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante

que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las

necesidades por la cuales fue emprendido. (PMI, 2008).

Según Lledó (2009), en todo proyecto es sumamente importante dedicar tiempo a la gestión de calidad

para:

• Prevenir errores y defectos.

• Evitar realizar de nuevo el trabajo, lo que implica ahorrar tiempo y dinero.

• Tener un cliente satisfecho.

Para satisfacer las necesidades por las cuales se emprendió, es necesario lo siguiente:

• Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto.

• Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto cubra

las necesidades reales.

• Realizar acciones de prevención sobre la inspección.

• Buscar en forma permanente la perfección: mejora continua.

En el Cuadro 23 se desarrolla tabla resumen de las entradas, herramientas y salidas de cada proceso

del plan de gestión de la calidad.

Cuadro 23. Procesos de la gestión de la calidad


Planificar la Calidad

- Lín ea Base del Alcance

- Registros de interesados

- Lín ea base del desempeño de costos

- Lín ea Base del cronograma

- Análisis costo-beneficio

- Costo de la calidad

- Diagramas de Flujo

- Tormenta de ideas

- Plan de gestión de calidad


- Métricas de calidad


75


Asegurar la Calidad


- Métricas de calidad

- Informes sobre el desempeño del proyecto

- Mediciones de control de calidad

- Análisis de procesos

- Auditorías de Calidad

- Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.

- Solicitudes de cambio


Controlar la Calidad




- Entregables

- Diagramas de Flujo

- Diagramas causa - efecto

- Inspección

- Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

- Mediciones del control de calidad


4.4.1. Planificación de la Calidad

Este proceso define qué normas son relevantes y cómo se van a satisfacer.

Tal como lo menciona Lledó (2009), la calidad no se incorpora al proyecto cuando se encuentra en

marcha mediante procesos de inspección. Por el contrario, la calidad se planifica, se diseña y se

incorpora antes de que comience la ejecución del proyecto.

4.4.1.1. Política de Calidad del Proyecto

Este proyecto debe cumplir con los requisitos generales de calidad de CTN Towers S.A., además de

acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados. Para tal efecto, se cuenta con un documento

de especificaciones técnicas.

Aparte, debe cumplir con los requisitos de calidad del Cliente del proyecto que son los operadores de

la red telefónica, iniciando por cumplir con el tiempo de entrega de la infraestructura con los

componentes mínimos para la operación (sistema eléctrico, sistema de puesta tierra, losa de equipos,

torre y soportes de antena). Estas especificaciones varían de acuerdo al operador y pueden cambiar en

cualquier momento.

76

El cumplimiento de los requerimientos de ambas partes, tanto de la organización como del operador,

es básico para obtener un buen nivel de satisfacción por parte de los participantes en la ejecución y

operación de cada estación.

4.4.1.2. Factores Relevantes de Calidad

Es un factor crítico de éxito asociado con el cumplimiento de los requisitos prioritarios del proyecto. En

el Cuadro 24 se definen de manera muy general para el proyecto que se trata.

Cuadro 24. Factores relevantes de calidad

Factor Definición del factor

Satisfacción de operadores El cliente de la estación (operadores) basará su satisfacción en la funcionalidad de la obra que rentará.

Satisfacción de CTN Towers CTN Towers es el propietario del proyecto. Su satisfacción se basa en cumplimiento de alcance, tiempo, costo y cumplimiento de especificaciones técnicas de cada estación.

Cumplimiento de regulaciones Si no se cumplen con los parámetros de los reguladores (legislación) la obra será clausurada.

4.4.1.3. Métricas de Calidad

Las métricas de calidad son los parámetros objetivos que se utilizarán para medir la calidad del

proyecto.

Cuadro 25. Métricas de calidad

Factor Métrica (s) Definición de métrica Resultado esperado

Responsable

Satisfacción de operadores

Nivel de satisfacción en una escala del 1 al 10.

Cumplimiento de solicitudes en el plazo estimado

Nivel de satisfacción ≥ 8

Contratista y supervisión del propietario del proyecto CTN Towers.

Satisfacción de CTN Towers


Cumplimiento de especificaciones técnicas y planos y ajuste al presupuesto calculado



Cumplimiento de regulaciones

Requisitos impuestos por los entes reguladores de la actividad

Principalmente las de los requisitos de municipalidades, quien vela por que se cumplan las regulaciones de las otras instituciones.

Cumplimiento de 100% de los sitios o estaciones.


77

4.4.1.4. Línea base de Calidad

Es el resultado (asociado a las métricas establecidas) que se quiere alcanzar en el proyecto. Toma en

cuenta el momento en que se mide (momento en que se toma la información) y cuál es el momento en

que se reporta (en este caso en reuniones periódicas o informes convenidos).

Cuadro 26. Línea base de Calidad

Factor Objetivo de

calidad Métrica

Frecuencia / momento de

medición Frecuencia / momento de reporte

Satisfacción de operadores



Al término de obra de cada estación cuando se entrega la estación al operador

Mensual

Reunión mensual del departamento de construcción

Satisfacción de CTN Towers



Durante la construcción y al término de obra

Mensual


Cumplimiento de regulaciones

Cumplimiento de 100% de los sitios o estaciones.

Requisitos impuestos por los entes reguladores de la actividad

Indispensable verificarse al inicio de la obra y durante la construcción.

Mensual


4.4.1.5. Documentos para la Calidad

Entre las normas y reglamentos externos que debe seguir el proceso, están los siguientes:

• Código sísmico 2002 de Costa Rica

• Reglamento de presentación de plano según Registro Público

• Alineamientos Viales del MOPT

• Código de Cimentaciones de Costa Rica

Entre los documentos internos están las plantillas de control, listas de chequeo, procedimientos

relevantes y otros para la realización / documentación de las actividad de calidad. Como ejemplo

observar las plantillas de los cuadros 28 y 29.

78

4.4.2. Realizar Aseguramiento de Calidad

Asegurar la calidad trata de verificar que se estén implementando todos los procesos y normas

definidas en el plan de calidad cuando el proyecto se encuentra en ejecución.

Para este proyecto en específico, se utilizarán las auditorías internas tanto en el departamento de

construcción como en el área financiera con el fin de asegurar el plan de calidad. Se deberá analizar

los procesos del proyecto para determinar las mejoras necesarias que pueda dar a la empresa un

mayor beneficio.

Para almacenar y obtener información sobre el desempeño del proyecto y las mediciones realizadas

de control de calidad, se cuenta con la base de datos de la Compañía, donde se guardan las revisiones

de los procesos, cumplimiento de los alcances de los contratistas y otros documentos concernientes al

plan de calidad.

En el siguiente cuadro se resumen las actividades de aseguramiento de la calidad para cada

entregable del proyecto en específico.

Cuadro 27. Matriz de actividades de Calidad

Entregable Requisito Actividades aseguramiento Frecuencia Responsable

Cimentación - Documentos contractuales

- Revisión de diseño de cimentación de acuerdo al Código Sísmico de Costa Rica.

- Verificar cumplimiento de especificaciones para el concreto y el correcto vaciado.

- Antes de inicio de obra

- Al momento del vaciado.

- Contratista

- Supervisor

Sistema eléctrico

- Documentos contractuales

- Verificar claridad y cumplimiento de especificaciones

Durante la construcción del sistema.

- Contratista

- Supervisor

Sistema de tierras



Durante la construcción del sistema.

- Contratista

- Supervisor

Cerramiento - Documentos contractuales

- Regulaciones

- Identificar tipo y ubicación de acuerdo a planos

- Cimentación de acuerdo a planos

- Verificar espesor de postes de acuerdo a

Antes de inicio de obra y durante la construcción del sistema.

- Contratista

- Supervisor

79

Entregable Requisito Actividades aseguramiento Frecuencia Responsable

planos

- Verificar calibre de malla ciclón

- Apertura de puerta libre de obstáculos

- Espaciamiento de concertina y alambre de púas

- Soldadura y pintura antioxidantes en postes

Base de equipos


- Verificar tipo de losa a emplear

- Dimensiones de acuerdo a planos

- Armado de acero de acuerdo a planos

- Acabado y nivel: pulido, liso y cero pendiente (verificado con nivel) y espesor

Durante la construcción

- Contratista

- Supervisor

Estructura de torre


- Regulaciones

- Revisar inventario al salir de bodega

- Altura, azimut y nivel

- lb-pie de acuerdo a especificaciones

- Libre de polvo y grasa antes de la aplicación de la pintura

- Prueba de adherencia y marca de pintura

- Altura y prueba de funcionamiento

Antes y durante el durante el montaje

- Contratista

- Supervisor

Detalles - Documentos contractuales


Durante la construcción

- Contratista

- Supervisor

Recepción - Documentos contractuales

- Check List

- Planos "as built"

- Carpeta de entrega

- Bitácora de obra

- Tramite de finiquito de obra

Final de la construcción

- Contratista

- Supervisor

80

4.4.3. Realizar Control de Calidad

Controlar la calidad consiste en verificar que los entregables del proyecto estén dentro de los límites de

calidad pre-establecidos. Durante el proceso de control de calidad surgen las siguientes interrogantes:

• ¿El proyecto cumple con las normas de calidad?

• ¿Cómo se van a eliminar los resultados insatisfactorios?

Algunas acciones que se llevan a cabo para controlar la calidad de este proyecto son:

• Medidas preventivas para evitar errores en el proceso, con la inspección en cada etapa de la

construcción

• Acciones correctivas para eliminar la causa-raíz del problema

• Inspección para evitar que los errores lleguen al cliente y antes lograr que los resultado del

proyecto satisfacen las normas y políticas de calidad establecidas

Entonces las herramientas más importantes son la inspección y diagramas de flujo de la Figura 11 de

este documento.

Este control de la calidad conducirá, siempre que se tomen las acciones correctivas necesarias, a la

mejora del proyecto.

De manera general, la mejora continua se tiene que dar comparando el desempeño de la propia

organización a través del tiempo y luego comparándose con los competidores. Esto le permitirá a la

organización sobrevivir en el mercado.

De manera específica, cada vez que se deba mejorar un proceso, esto es, que se encuentren

deficiencias en ellos que repercuten en directamente en la calidad del producto final, se seguirán los

siguientes pasos:

1. Delimitar el proceso

2. Determinar la oportunidad de mejora

3. Tomar información sobre el proceso

4. Analizar la información levantada

81

5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso

6. Aplicar las acciones correctivas

7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas

8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso

El Cuadro 28 y el Cuadro 29, muestran plantillas utilizadas para el aseguramiento y control de la

calidad del proyecto.

Cuadro 28. Acta de inicio de obra

ACTA DE ENTREGA E INICIO DE OBRA

Nombre del sitio . Tipo de predio:

Ubicación del sitio

Código del sitio

Persona de Contacto del Sitio (propietario o representante del mismo en el predio)

Teléfono

ASISTENTES:

Supervisor Tel:

e-Mail:

Contratista Empresa Tel:

Representante e-Mail:

Propietario Nombre

En la provincia de ___________________________se reunieron las personas anteriormente descritas con el fin de

adelantar de acuerdo con las condiciones contractuales, la entrega del predio al CONTRATISTA de obra, a través de la

SUPERVSION, dando inicio formal al proceso de diseño y construcción de la infraestructura civil y eléctrica PARA

INFRAESTRUCTURA DE TELECOMUNICIACIONES EN COSTA RICA

Agenda a tratar:

4. Revisión Carpeta. 5. Reconocimiento de las áreas a intervenir según negociación y descripción general de los trabajos a ejecutar.

6. Cronograma de procesos. 4. Observaciones de las partes

1. CARPETA:

Comentarios:

82

2. DESCRIPCION DE TRABAJOS:

Comentarios:

3. CRONOGRAMA :

Comentarios Y Fechas:

4. OBSERVACIONES:

Comentarios:

En constancia de lo anterior se firma con copia a las partes a los _______días del mes de __________________ del año

______.

SUPERVISION CONTRATISTA PROPIETARIO

89

Cuadro 29. Check list de control de calidad durante la ejecución de obra

CHECK LIST PARA EL CONTROL DE CALIDAD

CONTROL OBSERVACIONES

1.- DOCUMENTACIÓN

Planos Entregable

Estudio de suelos Entregable

Topografía Entregable

Plano de cimentación Entregable

Especificaciones técnicas Entregable

Presupuesto Entregable

Permisos Entregable

Bitácora de obra Entregable

Planos sellados Entregable

Permiso Municipal Entregable

Contrato Entregable

Pólizas INS Entregable

Cheque anticipo Entregable Firma de recibido

Cheque de renta Entregable Firma de recibido

2.- PRELIMINARES

Amortiguamientos Distancias

Colindancias Distancias

Medidas generales De acuerdo a planos

Ubicación de muro de medidor De acuerdo a planos

Centro de torre Coordenadas

Derecho de vía Distancia del sitio al eje de la vía

Gasoductos Distancia del sitio al eje del gasoducto < a 100 m

Gasolineras Distancia del sitio al límite de la gasolinera < a 100 m

Ríos, playas, quebradas. Lados, tanques de agua Distancia del sitio de acuerdo a la SETENA

Tala de árboles maderables Verificar cantidad y permisos

Demoliciones Identificación y volumen

Retiros a líneas de alta tensión, líneas de tren Distancias

90


Agua para la obra Verificar calidad

Acarreos Determinar tipo de acarreos a utilizar

Listado de personal Comprobantes de seguro en forma mensual

Equipo de seguridad Revisar el uso en cada visita

3.- EXCAVACION

Trazo y medidas Ubicación en plano, medidas

Revisar procedimiento constructivo en caso de terrenos inestables o con niveles freáticos altos

Compactación antes del solado Revisar el uso de compactadoras manuales

Solado de desplante Espesor

Armado de acero Revisión de acuerdo a plano

Orientación de la torre De acuerdo al Norte geográfico

Plantilla Verificar la plantilla de acuerdo al tipo de torre

Distancia entre patas y nivel De acuerdo a planos

Aterrizar acero Verificar conexión a tierra del acero

4.- COLOCACION DE CONCRETO

Definir procedimiento de vaciado En obra, premezclado

Aditivos Verificar dosis y especificaciones

Formaleta Revisar dimensiones

Prueba del revenimiento De acuerdo a lo especificado

Vibrado Verificar que se lleve a cabo durante todo el proceso

Toma de muestras Cantidad (7, 14, 28, 90)

El contratista debe entregar el reporte de las pruebas

5.- RELLENO

Tipo de material de acuerdo a lo especificado

Compactación Prueba Proctor a 95%

6. TORRE

Entrega de materiales en bodega Revisar inventario al salir de bodega Contratista

Soportes de antenas Altura, azimut y nivel Procedimiento a definir

Torque lb-pie de acuerdo a especificaciones Procedimiento a definir

Verticalidad 1" por cada 10 m de altura como máximo Procedimiento a definir

Limpieza

Libre de polvo y grasa antes de la aplicación de la pintura

91


Pintura Prueba de adherencia y marca de pintura

Luces de obstrucción Altura y prueba de funcionamiento Uso de generador portátil

Escalerilla de ascenso Fijación de acuerdo a planos Procedimiento a definir

Cable de vida Herrajes adecuados de acuerdo a planos y tensado Procedimiento a definir

Bandeja de cables Fijación de acuerdo a planos Procedimiento a definir

Pararrayos Fijación y bajante Procedimiento a definir

7.- MURO DE MEDICION

Profundidad de cimentación De acuerdo a planos

Dimensiones generales De acuerdo a planos

Colocación de equipo y especificaciones De acuerdo a planos

Varilla de tierra y soldadura exotérmica De acuerdo a planos

Conexión a la malla del sitio De acuerdo a planos

Reja de protección De acuerdo a planos

Candado Candado de combinación

8.- LOSAS DE EQUIPOS

Tipo Verificar tipo de losa a emplear

Mejoramiento de terreno Compactado y suelo cemento

Dimensiones De acuerdo a planos

Armado de acero De acuerdo a planos

Acabado y nivel

Pulido, liso y cero pendiente (verificado con nivel) y espesor

9.- TUBERIAS Y REGISTROS ELÉCTRICOS

Trayectorias y registros De acuerdo a planos

Diámetros De acuerdo a planos

Guías Todos los tubos guiados

Identificación de salidas En ambos extremos con cintas de color

10.- CERRAMIENTO

Identificar tipo Malla ciclón, bloque, prefabricado, combinado

Cimentación De acuerdo a planos

Espesor de postes De acuerdo a planos

Calibre de malla ciclón De acuerdo a planos

92


Apertura de puerta Libre de obstáculos

Concertina y alambre de púas Espaciamiento de acuerdo a planos

Postes Soldaduras y pintura antioxidante

Tapas en postes Verificar que se tapen todos los postes

Candado Candado de combinación

11.- TIERRAS

Profundidad de zanjas 60 cm

Colocación de varillas Ubicación

Revisar si todas pueden colocarse integras y en posición vertical y en caso contrario dar solución

Malla Revisar la malla antes de del relleno

Prueba de soldaduras

Revisar 6 soldaduras al azar 2 en patas de torre, 2 en postes de cerramiento y 2 en anillo

Golpe moderado con mazo de caucho o madera

Prueba de la resistencia del sistema

< de 5 ohms En caso de > de 5 ohms utilizar GEM en 4 las varillas de las esquinas y medir resistencia

Colocación de concreto en anillo Revisar su espesor ( 5 cm )

Registros Ubicación en cada varilla

12.- GRAVILLA

Limpieza y nivelación del terreno Libre de escombro, nivelado y compactado

Características de la gravilla 3/4" y cero contaminación

Espesor de la capa 4"

13.- CIERRE DE OBRA

Check List

Planos "as built"

Carpeta de entrega

Bitácora de obra

Trámite de finiquito de obra

93

4.5. Plan de Gestión del Riesgo

De manera general, el concepto de riesgo aparece con el reconocimiento de la incertidumbre del futuro:

nuestra incapacidad para saber lo que sucederá en el futuro como consecuencia de una acción presente.

El riesgo se refiere a acciones que pueden tener más de un resultado. Al final, si se decide que una

situación es arriesgada, el riesgo pasa a ser un factor a la hora de decidir la acción que se debe realizar.

El riesgo tiene tres componentes primarios:

• un evento (cambio indeseado)

• una probabilidad de ocurrencia (incertidumbre)

• un impacto (efecto, consecuencias)

Definimos entonces la gestión del riesgo del proyecto, como “ el arte y la ciencia de identificar, evaluar y

responder al riesgo del proyecto a través de la vida del proyecto y en el mejor interés de sus

objetivos”.(López M., 2011)

La objetivo principal de la gestión del riesgo es aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos

y al mismo tiempo, disminuir la probabilidad e impacto eventos adversos.

Según López (2011) algunas beneficios que se obtienes al gestionar el riesgo en un proyecto son:

• Identificación y priorización del riesgo permite a los Directores de Proyectos y al Equipo del

proyecto a enfocarse en la áreas de mayor impacto.

• Los proyectos se hacen más simples (enfocados), terminan más rápidos y se reducen los costos.

• Las acciones apropiadas de respuesta al riesgo reducen el Riesgo general del Proyecto, lo cual

acelera la terminación exitoso del mismo.

• Los proyectos con el uso de la experiencia de la Administración del riesgo disminuyen las

“sorpresas”

• Se evaden los problemas anticipadamente.

• Ayuda a cumplir los compromisos adquiridos con el cliente.

• Mejora las habilidades y condiciones de negociación.

94

En el Cuadro 30 se muestran los procesos que se desarrollarán para la gestión de riesgos del proyecto de

construcción de una estación de telefonía celular.

Cuadro 30. Procesos de gestión del riesgo

Proceso Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

Planificar la Gestión de Riesgos

- Enunciado del alcance del proyecto

- Plan de gestión de costos

- Plan de gestión del cronograma


- Activos de los procesos de la organización

- Reuniones de planificación y análisis

- Plan de gestión de riesgos

Identificar los Riesgos


- Línea base del alcance

- Plan de gestión de costos

- Plan de gestión del cronograma

- Plan de gestión de calidad

- Documentos del proyecto


- Activos de los procesos de la organización

- Técnicas de recopilación de información

- Revisiones de la documentación

- Juicio de expertos


Realizar el Análisis Cualitativo

- Registro de Riesgos

- Plan de Gestión de Riesgos

- Activos de los Procesos de la Organización

- Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos

- Matriz de probabilidad e impacto


- Categorización de riesgos

- Actualizaciones al registro de riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos




- Estrategias para riesgos negativos o amenazas




95

Proceso Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

Monitorear y Controlar los Riesgos



- Información sobre el desempeño

- Plan para la dirección de proyecto

- Reuniones sobre el estado del proyecto

- Análisis de reserva




4.5.1. Planificación de la Gestión de Riesgos

Planificar la gestión de riegos trata de cómo se planificarán y ejecutarán las actividades de identificación,

análisis, respuesta y monitoreo de los riesgos.

Mediante reuniones de planificación y análisis se obtienen los siguientes componentes del plan.

• metodología a utilizar,

• roles y responsabilidades del equipo de gestión de riesgos,

• presupuesto para la gestión de riesgos,

• la periodicidad para realizar los procesos de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto,

• las categorías de riesgo a utilizar,

• las escalas de probabilidad e impacto y la matriz de riesgos,

• los formatos de los informes.

4.5.1.1. Metodología

Se utilizarán los estándares globales de gestión de los riesgos de la Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos recomendada por el Project Management Institute. Para la identificación de riesgos

se realizaron consultas a equipos multidisciplinarios de distintas áreas internas y externas del proyecto. El

análisis cualitativo de riesgos y el registro de riesgos se realizó con plantillas de Word y Excel. Se utilizaron

puntajes de riesgo cualitativo multiplicando la probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado.

Aunque el análisis cuantitativo no se tratará en este trabajo, por limitaciones de software e información, se

recomienda utilizar software tales como Risk for Excel ó Risk for Project para realizar un análisis

completo.

96

Las fuente de información principal para este proyecto es el juicio expertos y el criterio del autor de este

documento.

4.5.1.2. Roles y responsabilidades

El responsable en campo durante el desarrollo del proyecto será el ingeniero encargado del proyecto por

parte del contratista (empresa contratada para la construcción) y el supervisor de CTN Towers, pero en

general será el Gerente de Construcción de la Compañía.

4.5.1.3. Presupuesto

El presupuesto destinado para la gestión del riesgo es un 10% del presupuesto total del proyecto

(presupuesto de cada estación), por desición de la gerencia de la empresa, de acuerdo a experiencias de

proyectos anteriores en otros países.

4.5.1.4. Calendario

La revisión de la gestión de riesgos se hará semanalmente, buscando con esto ver la evolución de los

riesgos identificados al inicio del proyecto, e identificar a tiempo nuevos riesgos e incorporarlos al plan.

4.5.1.5. Categorías de riesgo

Se realiza una categorización de los riesgos utilizando como base las etapas del proyecto. Se construye

una Estructura de Desglose del Riesgos en la Figura 15, con el fin de poder categorizar y dividir los

riesgos. Esto facilitará el control y seguimiento de los riesgos y oportunidades.

Figura 15. Estructura de Desglose de Riesgos del proyecto (RBS)

97

4.5.1.6. Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos y matriz de riesgos

Para el análisis de riesgos, tanto de forma cualitativa o cuantitativa, se emplearon las escalas de la matriz

de del Cuadro 31 que permiten priorizar los riesgos identificados de acuerdo a su impacto en el proyecto.

Cuadro 31. Matriz de Escalas de Impacto (Oliva, 2010)

Evaluación del impacto de un riesgo en los objetivos principales del proyecto (escala ordinal o cardinal, escala no lineal)

Objetivo del proyecto

Muy Bajo (0.05) Bajo (0.1) Moderado (0.2) Alto (0.4) Muy Alto (0.8)

Costo Insignificante

incremento del costo Incremento del costo

< 5% Incremento del costo

entre 5% - 10%

Incremento del costo entre 10% -

20%

Incremento del costo > 20%

Calendario Insignificante variación del calendario

Variación del calendario < 5%

Desviación general del proyecto 5% -

10%

Desviación general del proyecto 10% -

20%

Desviación general del

proyecto > 20%

Alcance Reducción del

alcance apenas perceptible

Áreas menores del alcance son afectadas

Áreas mayores del alcance son afectadas

Reducción del alcance inaceptable

para el Cliente

El producto final del proyecto es

inservible

Calidad Degradación de calidad apenas

perceptible

Solo aplicaciones muy específicas son

afectadas

La reducción de calidad demanda la

aprobación del Cliente

Reducción de calidad inaceptable

para el Cliente

El producto final del proyecto es

inservible

Los puntajes de riesgo cualitativo se obtiene multiplicando la probabilidad y el impacto (Cuadro 32) de

cada riesgo identificado y se obtienen datos que se ubican entre los rangos de riesgos Muy Alto, Alto,

Moderado, Bajo y Muy Bajo, utilizados para priorizar los riesgos del proyecto como se muestra en el

Cuadro 33.

Cuadro 32. Escala de Probabilidad y de Impacto (Oliva, 2010)

Probabilidad Factor 1 Impacto Factor 2

Muy Probable 0.9 Muy Alto 0.8

Bastante Probable 0.7 Alto 0.4

Probable 0.5 Moderado 0.2

Poco probable 0.3 Bajo 0.1

Muy poco probable 0.1 Muy Bajo 0.05

98

Cuadro 33. Priorización de Riesgos (Oliva, 2010)

Calificación del Riesgo Rango Priorización

Muy Alto 0.99 - 0.80

Alto 0.79 - 0.40

Moderado 0.39 - 0.20

Bajo 0.19 - 0.10

Muy Bajo 0.09 - 0.05

4.5.1.7. Formatos de los informes

El Cuadro 34 muestra el formato propuesto para informar de los riesgos encontrados. Esta plantilla se

actualizará de Excel con los contenidos que se presentan en el Cuadro 34.

99

Cuadro 34. Plantilla de informes de riesgos (Oliva, 2010)

4.5.2. Identificación de Riesgos

Una vez realizado el plan de gestión de riesgos, es necesario comenzar con la identificación de los

eventos riesgosos que, si ocurriesen, afectarían el resultado del proyecto ya sea para bien o para mal. Se

debe prestar especial atención a la identificación de los sucesos que puedan afectar seriamente al

proyecto, aun cuando su probabilidad de ocurrencia fuese muy baja.

100

Las herramientas utilizadas para crear esta lista fueron juicio experto y tormenta de ideas del autor de este

documento. Sin embargo, para crear una lista más exhaustiva de posibles riesgos y oportunidades que se

podrían presentar en este proyecto es necesario realizar reuniones del departamento de construcción y

demás departamentos de la Compañía involucrados.

La Figura 16 muestra un diagrama de riegos que en general puede tener el proyecto que se analiza en

este documento.

Las lista siguiente es la lista de riesgos de la etapa de construcción específicamente.

• Accidentes laborales debido a que los trabajadores no utilicen los elementos de seguridad tales

como casco, guantes, zapatos de seguridad, chalecos, anteojos de seguridad en la fase de la obra

civil.

• Falta de señalización con cintas de seguridad en zonas peligrosas tales como la excavación de la

fundación.

• El uso de arnés de seguridad y líneas de vida en la etapa de montaje y pintura de la torre, además

en la instalación de antenas.

• Manejo de herramientas en altura en la etapa de montaje y pintura de la torre.

• Manejo de los movimientos de tierras.

• Corta de árboles presentes en los proyectos.

• Manejo de las aguas pluviales.

• Tratamiento a taludes causados por cortes en el terreno.

• Posibles problemas con descargas eléctricas debido a caída de rayos.

• Posibles problemas debido a cambios constantes en los voltajes eléctricos.

• Dificultad de visibilidad de la torre debido a su altura.

• El uso de arnés de seguridad y líneas de vida en el mantenimiento de las antenas de

radiofrecuencia y microondas.

• Manejo de los desechos en la etapa de construcción y mantenimiento.

• Problemas estructurales de la construcción debido a eventos naturales (sismos, inundaciones,

huracanes, deslizamientos, tornados, etc.)

101

Figura 16. Riesgos generales del proyecto

Riesgos del proyecto

Técnicos

Externos

Organizacionales

Gestión del proyecto

Planeación

deficiente

Cambios en

el alcance

Especificaciones y

planos confusos

Fallas en la

inspección

Estudios de suelos

defectuosos

Problemas

de calidad

Dificultad para obtención de

permisos de construcción

Atraso en obra por

días de lluvia

Variación en Precios estimados de

materiales

Reducción de

presupuesto

Poca disponibilidad de M.O. calificada en el

mercado

Estructura organizacional

mal definida

Conflictos en

recursos

Estrategias organizacionales

mal definidas Políticas

internas

Priorización de requisitos de

involucrados

Impacto

ambiental

Zona de alta

sismicidad Comunicación

poco asertiva Inadecuada planificación de

costos

Deficiente planificación de

tiempo

Fallas en monitoreo y

control de planes Mala elección del equipo de

trabajo

Deficiente definición de roles

y responsabilidades

Diseño de acuerdo al

Código sísmico

102

4.5.3. Análisis Cualitativo de Riesgos y Análisis Cuantitativo

El análisis cualitativo consiste en evaluar cuál es el impacto y la probabilidad de ocurrencia de cada uno de

los riesgos identificados. En este proceso, los riesgos se ordenan de acuerdo a su importancia relativa

sobre los objetivos del proyecto. (Lledó, 2009)

Esto es, luego de obtener el puntaje del impacto y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, se asigna la

calificación a ese riesgo multiplicando el impacto por la probabilidad de ocurrencia.

El analista de riesgo puede fijar una escala para categorizar y priorizar los riesgos diferente a la que se

establece en los cuadros de la sección 4.5.1.6, pues no existe un formato único para establecer el puntaje

de la probabilidad, el impacto y las escalas para priorización de riesgos.

El puntaje cualitativo de la matriz de riesgos lo podrá establecer la empresa antes de comenzar un

proyecto en función de la tipología del proyecto, las políticas de riesgo de la empresa, el contexto, el

respaldo financiero, la política de diversificación de riesgos, la capacidad para enfrentar riesgos, etc.

Esta información es muy relevante y la base para el análisis cuantitativo. Para llevar a cabo este análisis lo

recomendable es que se evalúe las variables de probabilidad e impacto que se determinan de acuerdo al

juicio experto de los miembros del grupo de trabajo (ingenieros de la Compañía).

En el Cuadro 36 se muestran los resultados del análisis cualitativo.

4.5.4. Planificación de la Respuesta a los Riesgos

La planificación de la respuesta al riesgo consiste en desarrollar procedimientos y técnicas que permitan

mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas que inciden sobre los objetivos del proyecto. Este

suele ser el proceso más importante de la gestión de riesgos, pues es aquí donde se toma la decisión de

cómo responder a cada riesgo identificado. Incluye la identificación y asignación de una persona (el

“propietario de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los

riesgos acordada y financiada.

Tal como explica Lledó (2009), para los riesgos negativos se suelen utilizar las siguientes estrategias o

herramientas: evitar, transferir, mitigar o aceptar.

103

• Evitar: cambiar las condiciones originales de realización del proyecto para eliminar el riesgo

identificado. Por ejemplo, si traer una tecnología importada traerá graves problemas en los

servicios de post-venta, evitar sería desestimar la utilización de esa tecnología y reemplazarla por

alguna otra. Esta estrategia a veces implica la cancelación del proyecto.

• Transferir: trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un tercero. Por ejemplo, contratar un

seguro o colocar una penalidad en el contrato con el proveedor.

• Mitigar: disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto. Por ejemplo, instalar un sistema de

alarmas en caso de incendio.

• Aceptar: no cambiar el plan original. Una aceptación activa consiste en dejar establecida una

política de cómo actuar en caso que ocurra el evento negativo. Por ejemplo, instrucciones de

cómo seguir facturando en forma manual en caso que exista un corte de energía. Mientras que

una aceptación pasiva consiste en no hacer absolutamente nada con algún riesgo identificado.

El Cuadro 35 define la estrategia es establecer de acuerdo a la priorización de cada riesgo.

Cuadro 35. Estrategias para la respuesta a los Riesgos

Calificación del Riesgo Rango Priorización Herramienta

Muy Alto 0.99 - 0.80 Evitar

Alto 0.79 - 0.40 Evitar

Moderado 0.39 - 0.20 Transferir o Mitigar

Bajo 0.19 - 0.10

Aceptar o Mitigar

Muy Bajo 0.09 - 0.05 Aceptar o Mitigar

Por medio del juicio experto, situaciones presentadas en otros proyectos de la compañía, se establece la

planificación de la respuesta a los riesgos, la cual está incluida en la Matriz de administración de riesgos

del Cuadro 36.

4.5.4.1. Medidas preventivas accidentes laborales

• Capacitación de todo el personal respecto a los procedimientos a seguir en caso de accidentes.

• Capacitación en primeros auxilios a todo el personal.

104

• En caso de accidente y una vez identificada la persona lesionada, ésta deberá permanecer en el

sitio del percance, en tanto es atendida por el personal médico.

• El personal de seguridad e inspección deberá valorar las condiciones en las cuales se dio el

accidente, con el fin de verificar si las causas se debieron a un error humano o del equipo.

• El personal administrativo deberá reportar el percance al Ministerio de Salud, conforme lo

establece la legislación vigente.

• Deberán ejecutarse las correcciones inmediatas para que accidentes de cualquier índole y

similares no se vuelvan a presentar.

• De igual forma, es importante aclarar, que la empresa desarrolladora cuenta con una póliza de

riegos del trabajo, la cual cubre a cada trabajador y profesional, que labore en el proyecto. Así

como también con todas las obligaciones de Ley, para los mismos (CCSS).

4.5.4.2. Medidas preventivas en caso de eventos naturales durante la fase constructiva y

durante la fase operativa

Con el fin de reducir o mitigar los posibles efectos negativos debido a la ocurrencia de eventos naturales

potenciales de emergencia, el proyecto debe de contar con la capacidad de respuesta necesaria ante

dichas eventualidades; y es por esta razón que de previo al desarrollo del mismo se considere una serie

de normativas que permitan en conjunto, conformar un plan de contingencias adecuado a las

características de este tipo de proyectos.

Para conformar dicho plan de respuesta, se deben de tomar en cuenta una serie componentes y

características fundamentales, que permitan establecer de forma adecuada los lineamientos a seguir y que

a su vez deberán de acatarse de forma obligatoria para cualquier tipo de incidente.

Ante esto, por el tipo de proyecto, el único riesgo natural sobre el cual se considera que pudiera llegar a

generarse algún riesgo (en menor medida), es el de sismos. Esto por cuanto el país está ubicado sobre

dos placas tectónicas (Placa Coco y Placa Caribe). A continuación, se establecen las medidas más

importantes a ejecutar ante el posible incidente de un sismo.

En primera instancia, se aclara que la torre está diseñada, basada en los lineamientos establecidos dentro

del Código Sísmico de Costa Rica, así como también en lineamientos internacionales que rigen

105

actividades de este tipo. No obstante, en caso de que llegase a ocurrir un sismo durante ambas fases

(constructiva y operativa):

• Se deberán paralizar las actividades dentro del área del proyecto, y proceder a concentrar al

personal en sitios seguros, distantes de sitios que impliquen algún aumento de peligro por efectos

de explosión u otro efecto asociado al fuego.

• Luego de ocurrida la emergencia, deberán de trasladarse al hospital más cercano a los usuarios y

personal que por su estado de salud (heridas, shock nervioso, ataque cardíaco, etc.), que así lo

requieran.

• Posterior a la ocurrencia del evento, deberá realizarse una evaluación detallada de las pérdidas en

términos económicos y de respuesta de las instalaciones y personal a la emergencia para realizar

las modificaciones del caso.

• Durante la fase operativa los usuarios y trabajadores del proyecto deberán contar con un plan de

respuesta ante sismos, donde se determinen las zonas de seguridad y las rutas de evacuación,

además se deberá señalizar cada una de ellas. En este caso, la salida de emergencia del

proyecto es el portón de acceso del mismo.

• El plan de respuesta ante emergencias deberá ser coordinado con las instituciones capacitadas

para la atención de emergencias, los cuales pueden aportar capacitación e ideas para la tención

de posibles emergencias ante los eventos sísmicos.

• El plan de respuesta deberá contemplar la existencia de equipo para la atención de las personas

que se podrían ver afectadas, esto mientras llegue el personal especializado como médicos o

socorristas.

4.5.4.3. Responsables

En este caso, el Ingeniero a cargo de la obra, junto con la empresa desarrolladora, serán los responsables

del presente plan de riesgos, así como también serán los encargados de velar por que dicho plan se

cumpla a cabalidad.

106

Cuadro 36. Matriz de administración de riesgos

Código Categoría Descripción del riesgo Probabilidad Impacto Rango(PxI) Categoria2 Estrategias y acciones Preventivas Responsable(s)

R001 Etapa

Constructiva/ Obra Civil

Si los trabajadores no utilizan debidamente los elementos de seguridad ocupacional puede causar accidentes laborales

0,5 0,8 0,4

Evitar -A todos los trabajadores se les entregará un juego de elementos de seguridad (casco, chaleco, zapatos de seguridad, guantes, anteojos de seguridad). Realizar supervisiones en campo sobre el uso de los elementos de seguridad ocupacional

Ingeniero Encargado del

Proyecto

R002 Etapa

Constructiva /Obra Civil

Si existe falta de señalización de las zonas peligrosas dentro del proyecto puede causar accidentes laborales

0,3 0,8 0,24

Mitigar Se debe demarcar con cintas de seguridad zonas peligrosas como la excavación de la fundación. Realizar supervisiones en campo sobre el uso de los de cintas y rótulos de seguridad indicando zonas peligrosas


Proyecto

R003

Etapa de Inst.

Antenas. Etapa

Operativa/ Mantenimient

o

Si no se utiliza arnés de seguridad y líneas de vida en los trabajos de altura pueden causar accidentes labores de caídas a altas alturas

0,5 0,8 0,4

Evitar A todos los trabajadores que desarrollen su trabajo en altura se les entregará un arnés de seguridad y se exigirá el uso de la línea de vida. Realizar supervisiones en campo sobre el uso de los elementos de seguridad ocupacional, se les brindara capacitación a todos los trabajadores para los trabajos en altura


Proyecto

R004

Etapa de Inst.

Antenas. Etapa

Operativa /Mantenimien

to

Si no se tiene un protocolo del manejo de herramientas en altura en la etapa de montaje y pintura de la torre pueden causar accidentes debido a la caída de herramientas desde alta altura

0,3 0,2 0,06

Mitigar Se debe demarcar una zona de seguridad de por lo menos dos metros alrededor de la torre con cinta de seguridad cuando se estén realizando trabajos en altura. Se debe utilizar el casco de seguridad sin excepción en dicha zona de


Proyecto

107


seguridad

R005 Etapa


Si no se cuenta con un protocolo del manejo del material extraído de la excavación se podría tener problemas de contaminación en las vías públicas y zonas ambientalmente delicadas.

0,1 0,8 0,08

Mitigar Se debe contar con la maquinaria en sitio para transportar el material (vagonetas/camiones) a la zona de botadero. Se debe determinar un espacio alejado de las vías públicas, ríos, quebradas o algún afluente de agua para almacenar material extraído de la excavación (si se cuenta con espacio). Se debe respetar ante todo con las indicaciones del SETENA en su permiso de viabilidad ambiental.


Proyecto / Regente

Ambiental

R006 Etapa


Si no se cuenta con los permisos correspondientes para la tala de árboles, se puede causar daños ambientales

0,1 0,8 0,08

Mitigar Se debe contar con los permisos correspondientes de SETENA en cuanto a la necesidad de tala de arboles


Proyecto / Regente

Ambiental

R007 Etapa

Constructiva /Obra Civil

Si no se cuenta con un buen manejo de las aguas pluviales se pueden presentar inundaciones y afectaciones a las zonas aledañas

0,3 0,4 0,12

Mitigar Se debe contar con cunetas perimetrales al sitio que recojan las aguas de lluvia y con esto evitar acumulaciones de agua en sectores del proyecto. Se contará con una base de piedra cuarta que brinde un filtro natural al agua de lluvia.


Proyecto / Regente

Ambiental

108


R008 Etapa


Si no se cuenta con un buen manejo de los taludes en el sitio se pueden presentar problemas de deslizamientos del terreno

0,3 0,8 0,24

Mitigar Se debe contar con métodos que disminuyan las posibilidad de deslizamientos como lo son muros de retención, el uso de geosintéticos, vegetación natural que amarre el talud, se deben proteger los taludes con plásticos durante las etapas de lluvia. Se debe respetar ante todo con las indicaciones del SETENA en su permiso de viabilidad ambiental.


Proyecto / Regente

Ambiental

R009

Etapa Constructiva/

Obra Civil Etapa de

Inst. Antenas.

Etapa Operativa/

Mantenimiento

Si no se cuenta con un buen diseño de malla puesta a tierra, sistema de pararrayos se pueden presentar posibles problemas con descargas eléctricas debido a caída de rayos.

0,3 0,4 0,12

Mitigar Se debe realizar un diseño de malla puesta a tierras y de pararrayos basados en la reglamentación para el diseño y construcción de esta torre. Se utilizarán normas y especificaciones según NFPA 70, NEMA, UL, INTECO y ARESEP, previendo vicios constructivos y malas prácticas de ejecución. Realizar supervisiones en campo para verificar que los trabajos realizados se hagan de acuerdo a las especificaciones técnicas determinadas.

Ingeniero Eléctrico

R010

Etapa Constructiva/

Obra Civil Etapa de

Inst. Antenas.

Etapa Operativa/

Mantenimiento

Si no se cuenta con un buen diseño del Sistema de protección contra cortocircuito, sobrecarga y falla tierra se pueden presentar problemas debido a cambios constantes en los voltajes eléctricos.

0,3 0,4 0,12

Mitigar Se debe realizar un diseño de sistema de protección contra cortocircuito, sobrecarga y falla tierra basados en la reglamentación para el diseño y construcción de esta torre se utilizaron normas y especificaciones según NFPA 70, NEMA, UL, INTECO y ARESEP, previendo vicios constructivos y malas prácticas de ejecución. Realizar supervisiones en campo para verificar que los trabajos realizados se

Ingeniero Eléctrico

109


hagan de acuerdo a las especificaciones técnicas determinadas.

R011 Etapa


Si no se cuenta con un sistema de alerta para aviación (luz obstrucción) se pueden presentar Dificultad de visibilidad de la torre debido a su altura

0,1 0,3 0,03

Mitigar Se debe colocar un sistema de luz de obstrucción respetando las indicaciones y especificaciones dadas por el permiso de Aviación Civil.


Proyecto Ingeniero Eléctrico

R012 Etapa


Si no se cuenta con un plan para el manejo de los desechos en la etapa de construcción y mantenimiento se puede presentar contaminación tanto visual como al medio ambiente

0,3 0,8 0,24

Mitigar Se debe contar con un espacio dedicado dentro del predio para la colocación de los materiales de desecho. Dichos materiales deben ser retirados del predio lo antes posible. Y respetar el permiso otorgado por SETENA


Proyecto / Regente

Ambiental

R013

Etapa Constructiva/

Obra Civil Etapa de

Inst. Antenas.

Etapa Operativa

/Mantenimiento

Si no se cuenta con un diseño estructural basado en la reglamentación nacional e internacional se pueden presentar problemas estructurales de la construcción debido a eventos naturales (sismos, inundaciones, huracanes, deslizamientos, tornados, etc.)

0,3 0,8 0,24

Mitigar Se debe tomar en cuenta para el diseño estructural la reglamentación nacional como lo es el Código Sísmico de Costa Rica y el Código de Cimentaciones de Costa Rica.


Proyecto

R014

Etapa Operativa/

Mantenimiento

Si no se cuenta con el señalamiento y salidas de emergencia se podría presentar problemas en casos de emergencia

0,3 0,2 0,06

Mitigar Se debe rotular la entrada principal de la construcción (único acceso)


Proyecto

110

4.5.5. Monitorear y Controlar los Riesgos

Según Lledó (2009), durante la fase de monitoreo de los riesgos se recopila información y se

documentan los avances y evolución a través del tiempo. Este monitoreo brinda información actualizada

acerca del estado de cada riesgo identificado y permite identificar riesgos nuevos, vigilar el estado de

los riesgos residuales y secundarios, y supervisar los cambios en el perfil de riesgos debido a factores

exógenos o endógenos. Deberíamos comenzar con el seguimiento de aquellos riesgos prioritarios. Por

ejemplo, monitorear en forma periódica los retrasos en el cronograma y vigilar que los costos se

encuentren dentro de límites aceptables. La plantilla del Cuadro 37 representa una opción para

monitorear o darle seguimiento a cada riesgo del proyecto.

Cuadro 37. Plantilla para Monitoreo de Riesgos (López, 2011)

No. del Riesgo: Numero de riesgo Clasificación:

Estado del Riesgo: Activo Pasivo Desestimado

Fecha: Fecha de formulación Probabilidad: % de probabilidad de

ocurrencia

Responsable: Nombre de la personas (as) encargadas de monitorear y tomar acciones de este riesgo

Nombre de la Actividad: Indicar a que entregable o actividad pertenece el riesgo identificado

WBS: numero de nivel

Descripción del Riesgo: Describir cual es el riesgo identificado (puede utilizar el formato de: “si (evento o riesgo)… entonces (consecuencia)”

Interno / Externo: Indicar si el riesgo es (interno o externo)

Impacto: Bajo Medio Alto

Descripción de Impacto: Describir ampliamente el impacto que ocasionaría dicho riesgo

Alternativa: Mitigar Transferir Aceptar

Acciones correctivas: Indicar la estrategia de respuesta al riesgo (mitigar, transferir o aceptar, pueden haber varias”)

Criterio de Inicio o Disparador:

Tiempo Máximo: Reserva:

Recursos Especiales:

111

Por su parte, el control de los riesgos requiere implementar los planes de respuesta, realizar acciones

correctivas, redefinir planes de respuesta o modificar los objetivos del proyecto. El control de riesgos es

una actividad que va más allá del monitoreo, significa tomar decisiones al respecto. Por ejemplo, si

durante el monitoreo de los riesgos observamos que hay un retraso fuera de los límites aceptables,

durante el control debemos implementar el plan de respuesta y las acciones correctivas.

Algunas acciones importantes para el control de riesgos en el proyecto son:

• La comunicación a todos los stakeholders es un elemento fundamental en el control del riesgo.

• Los dueños (responsables) de respuestas al riesgo deben reportar periódicamente al gerente

del proyecto sobre la efectividad del plan, cualquier efecto imprevisto y cada acción necesaria

para mitigar el riesgo.

• Notificaciones de escalamiento (mensaje por correo electrónico u otra vía a una o más

personas cuando cierta acción o tarea no se está ejecutando según lo planeado)

• Los auditores de riesgo deben examinar y documentar la efectividad de las diferentes

estrategias de respuesta al riesgo.

• Evaluar la efectividad de los responsables de cada riesgo.

• Realizar las auditorías durante todo el ciclo de vida del proyecto para controlar el riesgo.

• El riesgo debe ser un tema a tratar en la agenda de todas las reuniones del equipo del

proyecto.

• La priorización de los riesgos puede cambiar durante todo el proyecto. Esto requiere que se

realicen un análisis cualitativo y cuantitativo adicional.

112

5. CONCLUSIONES

• Los objetivos planteados en el presente Proyecto Final de Graduación, se han cumplido

satisfactoriamente según los estándares del Project Management Institute.

• El presente trabajo, funciona como una guía de cómo estructurar un plan de gestión de un

proyecto.

• La Organización actualmente cuenta, aunque pocos, con procedimientos para la administración

de proyectos, que han ido adoptando informalmente a traves de los años. Procedimientos que

hasta el momento han dado resultado en proyectos anteriores, pero que siempre se aleja de las

buenas prácticas de la administración de proyectos propuesta por el PMI, generando un riesgo

constante en cuanto a que el producto esperado, se obtenga a un mayor costo y en más tiempo

de lo planeado.

• El programa Microsoft Project provee herramientas que permiten realizar la estimación de

tiempos y costos que facilitan el trabajo administrativo y aumenta su calidad. El utilizar además

aplicaciones como WBS Chart Pro y PERT Chart Pro brinda la ventaja de tener mejores

mecanismos para planificar, controlar y priorizar actividades del proyecto de forma integrada.

• El cronograma y la estimación de costos son rubros básicos, que deben ser formulados

cuidadosamente previo a la presentación ante el(los) patrocinador(es). La metodología de

estimación y programación de costos permite a los proyectos maximizar el uso adecuado de los

recursos y evitar un aumento de costos.

• Así mismo, el cronograma y presupuestos deben ser monitoreados durante las fases del

proyecto y actualizados constantemente según lo amerite el proyecto.

• La importancia de una correcta identificación de los involucrados y sus características radica en

que permite conocer la interrelación que puede darse entre ellos y cómo esto influye en las

decisiones a tomar dentro del proyecto.

113

• La única forma de gestionar el riesgo de manera eficaz es mediante el compromiso real de la

institución, contando con una participación activa de las áreas que generan el insumo para el

análisis.

• Los riesgos identificados y enlistados en este trabajo afectan negativamente el proyecto, es

decir que son una amenaza para éxito del proyecto directa o indirectamente.

• Al igual que el resto de planes, el plan de riesgos es una propuesta base en la cual han sido

identificados y enlistados parte de los riesgos que pueden presentarse en el proyecto. Estos

fueron sometidos a un análisis cualilativo que concluyó que la mayoría de los riesgos son

clasificados de moderados a bajos , probables de que ocurran y con impactos altos, por lo tanto

la estrategia elegida como respuesta es la mitigación en la mayoría de los casos.

114

6. RECOMENDACIONES

• A la gerencia del proyecto se recomienda adoptar la metodología de administración de

proyectos propuesta en este trabajo, como base, para un desarrollo ordenado y proactivo de

sus proyectos, logrando una mejor predicción del cumplimiento de los objetivos planteados

inicialmente y de las expectativas del cliente, así como proyectar una imagen de empresa mejor

organizada para competir en el mercado.

Para el departamento del Recursos Humanos:

• Se recomienda crear un plan de gestión del recurso humano, que defina mejor las expectativas

de su equipo de trabajo y de los colaboradores en general, que defina demás lo que se espera

de ellos, roles responsabilidades y las evaluaciones de desempeño que se aplicarán, de

acuerdo a las buenas prácticas para la administración de proyectos.

• Es importante que se capacite al personal bajo las políticas de la metodología de administración

de proyectos de la empresa, para aprovechar sus habilidades y reforzar sus debilidades.

• Es importante que todos los involucrados conozcan el plan de gestión de proyectos de la

organización, para que adquieran el compromiso de respetarlo y ejecutarlo, y con esto

aumentar las posibilidades de éxito del proyecto.

• Aplicar el concepto de mejora continua, en todos los departamentos que constituyen la

Organización, enfocados en las buenas prácticas de la administración de proyectos.

• La empresa CTN Towers, a pesar de tener varios años y estar posicionada en el mercado, no

cuenta con, y por tonto necesita crear, un programa de Responsabilidad Social Empresarial que

esté acorde con su estrategia empresarial y que contemple los ámbitos ambiental, social y

económico.

• Crear un plan para la gestión de la comunicación, para la disposición de la información

necesaria en el momento oportuno, la colocación a disposición de todos los miembros de la

organización y por ende de quienes desarrollan el proyecto, los recursos de información

generados dentro de este contexto, necesarios para el desarrollo de las tareas cotidianas. Este

115

plan traerá como beneficios la integración y administración de la información interna y externa

como un todo para facilitar una eficiente toma de decisiones, la creación de una estructura

organizativa que garantice y facilite la comunicación entre sus miembros y demás interesados,

desarrollar una cultura empresarial de coordinación entre los individuos en la organización y

mejorar la respuesta a los clientes, suministradores, distribuidores y a quienes financian la

organización y desarrollo en ejecución.

Para el Departamento de Construcción y Contabilidad:

• El cronograma y presupuestos deben ser monitoreados durante las fases del proyecto y

actualizados constantemente según lo amerite el proyecto.

• Se recomienda definir planes de contingencia tanto en tiempo como en costos para contemplar

cualquier variación en la planeación que pueda afectar los objetivos del proyecto.

• Se recomienda realizar un análisis cuantitativo de riesgos, con la herramienta @ Risk For

Project, para conocer con exactitud la probabilidad de ocurrencia y el impacto en el costo del

proyecto, para priorizar los riesgos según su importancia relativa. Además es necesario ampliar

este plan de gestión propuesto para mejorar el plan de respuesta a los riesgos.

116

7. BIBLIOGRAFÍA

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117

8. ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

118

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

14 de mayo de 2012 Plan de Gestión para la Construcción de una Estación de Telefonía Celular

Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):

Procesos: Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

Areas: Alcance Tiempo Costo Calidad Riesgos

Telecomunicaciones/ Construcción

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

14 de mayo de 2012 14 de agosto de 2012

Objetivos del proyecto (general y específicos)

Objetivo general: Crear un plan de gestión para proyectos de construcción de una estación de telefonía celular de acuerdo a las buenas prácticas, técnicas y herramientas del PMI. Objetivos especificos:






Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

CTN Towers S.A. es una empresa dedicada a las telecomunicaciones, que motivada por esta apertura se instaló en el país con la intención de proporcionar la infraestructura a los dos empresas que junto con el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), son los operadores de la red de telefonía celular. El mercado de las telecomunicaciones se caracteriza por la agresividad y rapidez; por tal razón CTN Towers S.A., ha tratado de tomar la punta, acelerando el proceso constructivo, y como consecuencia, el control en la etapa de la planeación se ha visto un poco afectada, y es así como se debe aumentar el control en la ejecución del proyecto. Ante esta situación que podría tornarse contraproducente para el proyecto, nace el interés de brindar a la Compañía herramientas sencillas basadas en buenas prácticas de la administración de proyectos, para minimizar los problemas que se puedan generar ante la aceleración de proceso, y que además, se conviertan en una ventaja competitiva en la ejecución de sus proyectos de la misma naturaleza, en el mercado de telecomunicaciones de otros países.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto

El producto final de este PFG es un plan para la gestión de proyectos de contruccción de redes de infraestructura celular que contempla:

- Plan de plan de gestión del alcance - Plan de gestión del tiempo - Plan de gestión de costos - Plan de gestión de la calidad - Plan de gestión de los riesgos

Supuestos

- Existe interés de la administración en colaborar para facilitar el desarrollo de este proyecto - Disposición de recursos requeridos en tiempo y forma - Disposición de información documentada en proyectos anteriores para el desarrollo del proyecto - Se cuenta con la experiencia de los colaboradores. - Este PFG se desarrollará dentro del departamento de Construcción y Tecnología, pero dado la interrelación de las

actividades del plan de gestión del proyecto se trabajará en ciertas actividades en conjunto a los demás departamentos.

119

Restricciones

- Tiempo definido para el desarrollo del proyecto: 3 meses - Las áreas del conocimiento que no son mencionadas no serán trabajadas - Un aspecto que puede afectar es la falta de lecciones aprendidas documentadas de proyectos anteriores de la empresa.

Información histórica relevante

CTN Towers nace en Panamá en el año 2008, como una empresa dedicada a la construcción de infraestructura de telefonía celular para la renta a los operadores móviles (103 sitios en dos años). Se interesaron en la apertura del sector de telecomunicaciones en Costa Rica y el objetivo es construir 1000 torres en un año. Su estrategia competitiva además de ser reconocida por su experiencia, es que ingresó al mercado de telecomunicaciones en Costa Rica, con una gran ventaja, pues tenía mayor cantidad de sitios con permisos de construcción que la competencia. Otra estrategia utilizada es la homogenización de sitios en construcción para reducir costos, sin detrimento de la calidad y la elección de un cuadro de contratistas que satisfaga el ritmo de trabajo para terminar las obras dentro del tiempo estimado. Pero un punto débil es su estrategia corporativa, es que no cuentan con un plan documentado para la correcta gestión de sus proyectos. Anteriormente se realizó un plan de gestión del sub proyecto de estudios de suelos y topografia para sitios de torres de telecomunicaciones, en la etapa de adquisición de sitios del proyecto en general para la misma empresa. Actualmente el proyecto se encuentra en la fase de contrucción y al mismo tiempo mantenimiento y operación.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Involucrados directo(s): - CTN Towers S.A. - Contratista - Propietario de terreno rentado

Involucrados indirecto(s): - Municipalidades - Demás instituciones encargadas de otorgar permisos para la construcción - Comunidades aledañas - Gobierno

Aprobado por: Yorleny Hidalgo

Firma:

Realizado por Hazel María García Navarrete

120

Anexo 2: EDT

Figura 17. Estructura Detallada de Trabajo del Proyecto Final de Graduación

121

Anexo 3: CRONOGRAMA

Figura 18. Cronograma de Trabajo del Proyecto Final de Graduación

122

Anexo 4: APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO AL PROYECTO

Como ya se explicó, esta técnica compara la cantidad de trabajo planeado contra lo que realmente se

ha terminado en un momento específico, para determinar cuál es el desempeño del proyecto en costo,

el cronograma y el trabajo realizado.

Se analiza a continuación un caso hipotético, en una semana determinada del proyecto (en este caso 2

y 3), con el fin de mostrar el uso del método y para entender su importancia.

Situación actual:

El proyecto se encuentra en ejecución y se ha estimado el plazo de la consultoría en 4 semanas. Se

necesita conocer el desempeño del proyecto en alcance, tiempo y costo, a la segunda y tercera semana

de avance.

De las secciones anteriores se conoce que:

• Los entregables del proyecto y su costo.

• Según cronograma la duración del proyecto es 29 días (cuatro semanas).

• El costo total del proyecto es de $73.979,18

El Cuadro 38 muestra el flujo de caja del proyecto con los índices de valor ganado para cada paquete

de trabajo.

Cuadro 38. Flujo de caja del proyecto

ID Paquete de

Trabajo Monto

Presupuestado Índices

Flujo de Caja

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

1.1.1 Excavación $4.067,92

PV $4.067,92

AC $5.000,00

EV $4.067,92

1.1.2 Armado de

acero $6.676,41

PV $6.676,41

AC $6.000,00

EV $6.676,41

1.1.3 Colado $25.708,99

PV $25.708,99

AC $26.000,00

EV $25.708,99

123

ID Paquete de

Trabajo Monto


Flujo de Caja


1.1.4 Relleno

compactado $3.773,65

PV $3.773,65

AC $4.000,00

EV $3.773,65

1.2.1 Murete

medidores $506,76

PV $506,76

AC $400,00

EV $506,76

1.2.2 Cajas

eléctricos $988,53

PV $988,53

AC $900,00

EV $988,53

1.2.3 Excavación para tubería

$1.139,46

PV $1.139,46

AC $1.000,00

EV $1.200,00

1.2.4 Tubería eléctrica

$1.139,46

PV $1.139,46

AC $1.200,00

EV $1.139,46

1.2.5 Cableado eléctrico

$1.139,46

PV $569,73 $569,73

AC $569,73

EV $569,73

1.3.1 Excavación de

sistema de tierras

$1.241,17

PV $1.241,17

AC $1.300,00

EV $1.300,00

1.3.2 Colocación de

anillo de cobre

$1.241,17

PV $1.241,17

AC $1.000,00

EV $1.300,00

1.3.3 Relleno del sistema de

tierras $1.241,17

PV $1.241,17

AC $1.200,00

EV $1.241,17

1.4.1 Cerramiento $11.387,04

PV $2.846,76 $2.846,76 $2.846,76 $2.846,76

AC $1.500,00 $3.000,00 $2.000,00

EV $0,00 $2.846,76 $1.500,00

1.5.1 Armado de

acero $330,66

PV $330,66

AC $350,00

EV $330,66

1.5.2 Concreto de $330,66 PV $330,66

124

ID Paquete de

Trabajo Monto


Flujo de Caja


losa AC $340,00

EV $350,00

1.6.1 Montaje de

torre $8.592,73

PV $4.296,37 $4.296,37

AC $5.000,00

EV $5.000,00

1.6.2 Pintura $2.000,00

PV $1.000,00 $1.000,00

AC $1.000,00

EV $1.100,00

1.7.1 Colocación de piedra cuarta

$2.073,94

PV $2.073,94

AC

EV

1.7.2 Detalle de pedestales

$300,00

PV $300,00

AC

EV

1.8.1 Limpieza del

sitio $100,00

PV $100,00

AC

EV

BAC $73.979,18

Análisis del proyecto hasta Semana 2:

Del análisis del proyecto hasta semana 2 se tiene en el Cuadro 39 los valores acumulados de

presupuesto, de valor real y valor ganado.

Cuadro 39. Resumen semana 2 del proyecto

Semana 1 Semana2 Semana 3 Total

Presupuesto (PV) $39.806,84 $7.939,60 $47.746,44

Valor Real (AC) $38.900,00 $8.250,00 $47.150,00

Valor Ganado (EV) $36.960,08 $7.939,60 $44.899,68

BAC $73.979,18

125

Cuadro 40. Resultado del análisis

SV EV – PV -2846,76

CV EV – AC -2250,32

SPI EV/PV 0,940

CPI EV/AC 0,952

EAC BAC / CPI $77.686,93

EAC AC+(BAC-EV) $76.229,50

EACT (BAC/SPI)/(BAC/4) 4,254

TPCI (BAC-EV) / (BAC – AC) 1,0839

Del Cuadro 40 se deduce que:

a. Según el índice de desempeño del tiempo (SPI<1) existe un retraso respecto al cronograma.

Podría decirse que sólo el 94,0% del día se usa efectivamente.

b. Según el índice de desempeño del costo (CPI<1) existe un sobrecosto o el proyecto está por

encima del presupuesto. Podría decirse que por cada dólar invertido en el proyecto estamos

obteniendo sólo 95,2 centavos.

c. De las dos anteriores se sabe que en general, el proyecto está atrasado en plazo y sobre el

presupuesto, tal como se observa en el gráfico.

d. Las posibilidades de terminar el proyecto dentro del plazo establecido y dentro del presupuesto

son:

• De acuerdo a la estimación a la conclusión (EACT) en tiempo, y al actual índice de

desempeño del tiempo (SPI), habría pocas posibilidades de que el proyecto termine en 4

semanas, más bien se necesitaría 0,254 de semana más para concluirlo.

• Además, para concluir dentro del presupuesto establecido, el índice de desempeño debería

aumentar a un TPCI de 1,0839. De este valor se observa que no es mucho el desvío del

costo (de TCPI = 1,0839 a CPI=0,952).

Sin embargo, significa que hay que tomar acciones para lograr revertir la productividad del

proyecto.

e. Si el desempeño del proyecto continúa con el mismo comportamiento durante el período de

ejecución restante el costo final del proyecto en este escenario sería de $77.686,93.

126

f. Aunque en el período restante el proyecto se comporte de acuerdo a lo planificado, ya no

costaría $73.979,18 sino $76.229,50.

Análisis del proyecto hasta Semana 3:

El Cuadro 41 muestra los valores acumulados hasta la semana 3 del proyecto.

Cuadro 41. Resumen semana 3 del proyecto

Semana 1 Semana2 Semana 3 Total

Presupuesto (PV) $39.806,84 $7.939,60 $15.045,94 $62.792,38

Valor Real (AC) $38.900,00 $8.250,00 $14.609,73 $61.759,73

Valor Ganado (EV) $36.960,08 $7.939,60 $14.700,36 $59.600,04

BAC $73.979,18

Cuadro 42. Resultado del análisis

SV EV – PV -3192,341667

CV EV – AC -2159,69

SPI EV/PV 0,949

CPI EV/AC 0,965

EAC BAC / CPI $76.659,92

EAC AC+(BAC-EV) $76.138,87

EACT (BAC/SPI)/(BAC/4) 4,214

TPCI (BAC-EV) / (BAC – AC) 1,1767

Del Cuadro 42 se deduce que:

a. Según el índice de desempeño del tiempo (SPI<1) existe un retraso respecto al cronograma.

Podría decirse que sólo el 94,90% del día se usa efectivamente.

b. Según el índice de desempeño del costo (CPI<1) existe un sobrecosto o el proyecto está por

encima del presupuesto. Podría decirse que por cada dólar invertido en el proyecto estamos

obteniendo sólo 96,5 centavos.

c. De las dos anteriores se sabe que en general, el desempeño del proyecto está mejorando

respecto a lo planeado en tiempo y costo, pero sigue atrasado en plazo y sobre el presupuesto.

127

d. Las posibilidades de terminar el proyecto dentro del plazo establecido y dentro del presupuesto

son:

• De acuerdo a la estimación a la conclusión (EACT) en tiempo, y al actual índice de desempeño

del tiempo (SPI), el proyecto no terminará en 4 semanas, más bien se necesitaría 0,214 de

semana más para concluirlo.

• Además, para concluir dentro del presupuesto establecido, el índice de desempeño debería

aumentar a un TPCI de 1,18.

e. Si el desempeño del proyecto continúa con el mismo comportamiento durante el período de

ejecución restante el costo final del proyecto en este escenario sería de $76.659,92.

f. Aunque en el período restante el proyecto se comporte de acuerdo a lo planificado, ya no

costaría $73.979,18 sino $76.138,87.

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