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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO Fortalecimiento del liderazgo de los directivos de la Escuela Secundaria Técnica No. 96 del Estado de México, como una estrategia para mejorar la Gestión Escolar. Experiencia profesional TESINA Que para obtener el título de Licenciado en Administración Educativa, presenta: RAUL AGUSTÍN JAIMES SANTANA Directora MTRA. PATRICIA LEDEZMA VAZQUEZ México D.F. Marzo del 2006
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO
Fortalecimiento del liderazgo de los directivos de la Escuela Secundaria Técnica No. 96 del Estado de México, como una estrategia para mejorar la Gestión Escolar.
Experiencia profesional TESINA
Que para obtener el título de Licenciado en Administración Educativa, presenta:
RAUL AGUSTÍN JAIMES SANTANA
Directora
MTRA. PATRICIA LEDEZMA VAZQUEZ
México D.F. Marzo del 2006
ÍNDICE INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... CAPÍTULO I. Experiencia profesional. ....................................................................
1. Descripción de Experiencia Profesional ................................................. 2. Formalización de los problemas o aspectos a considerar, bajo la óptica de la Administración Educativa. ............................................... 3. Marco normativo relacionado con la ley. .................................................
3.1. La educación secundaria y el propósito del plan de estudios ..... 3.2. La educación secundaria técnica ............................................... 3.3. Organigrama ...............................................................................3.4. Diagrama de puestos .................................................................3.5. Organización de la escuela. ..................................................... 3.6. Puesto de trabajo. ......................................................................3.7. Funciones. .................................................................................
CAPÍTULO II. Aparato teórico metodológico. ........................................................
1. El proceso administrativo. ........................................................................2. Gestión escolar y liderazgo. ................................................................
2.1. Implicaciones prácticas de la gestión escolar. .............................2.2. Importancia del liderazgo en la gestión escolar. ..........................2.3. Algunas teorías sobre liderazgo. ....................................................
Teoría genética. ..................................................................... Teoría de los rasgos ............................................................... Enfoques conductuales del estilo de liderazgo ...................... Enfoque situacional o de contingencia. ..................................
3. Cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar. ...........................4. Características del líder basado en principios. ........................................ 5. Habilidades del líder transformacional. ....................................................6. Los síntomas de un liderazgo deficiente ..................................................
CAPÍTULO III. Propuesta ..................................................................................... 1. Objetivo ....................................................................................................2. Justificación ..............................................................................................3. Diagnóstico .............................................................................................. 4. Estrategias de acción ...............................................................................
4.1. Valoración del liderazgo ejercido en la escuela .............................4.2. Aplicación de la red gerencial, como un modelo conductual de
liderazgo. ........................................................................................4.3. Acciones para el ejercicio de un liderazgo instruccional. ...............4.4. Algunas expectativas que cumplir ..................................................
Conclusión. ................................................................................................................ Bibliografía ...............................................................................................................
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INTRODUCCIÓN. La Gestión Escolar, entendida esta como el conjunto de acciones
emprendidas por el equipo directivo de una escuela, con el propósito de hacer
posible la intencionalidad pedagógica, requiere de involucrar al colectivo escolar,
en la toma de decisiones así como en el diseño de estrategias encaminadas al
logro de los objetivos institucionales. En este sentido, el liderazgo ejercido por los
directivos, debe ser el motor de dicha gestión; es decir, que el equipo directivo
debe ser capaz de motivar al personal de la escuela para que participe de manera
consciente y responsable en la tarea educativa, con apego al artículo 3°
constitucional, a la Ley General de Educación, a los propósitos del Plan y
Programas de Estudio de secundaria vigentes, así como a la visión y misión
institucionales.
Con base en mi experiencia profesional en la Escuela Secundaria Técnica
No. 96 del Estado de México, como subdirector de la misma, en la que he
observado la falta de liderazgo por parte del equipo directivo, para el desarrollo de
la gestión escolar, surge la necesidad de generar una propuesta viable con el
propósito de fortalecer el liderazgo de sus directivos, que permita mejorar la
práctica educativa, con la intención de garantizar mejores resultados educativos.
Bajo estas consideraciones presento la tesina: Fortalecimiento del liderazgo de los directivos de la Escuela Secundaria Técnica No. 96 del Estado de México, como una estrategia para mejorar la Gestión Escolar. El presente trabajo, consta de tres capítulos: I. Experiencia Profesional; II. Aparato
Teórico Metodológico y III. Propuesta.
En el primer capítulo: EXPERIENCIA PROFESIONAL, realizo la
descripción de mi experiencia profesional como docente, como Coordinador de
Actividades Tecnológicas y como Subdirector en distintas escuelas del
Subsistema de Educación Secundaria Técnica del Estado de México, haciendo
énfasis en mi experiencia como Subdirector, por el carácter administrativo del
puesto. Asimismo, en cada uno de los puestos de trabajo desempeñados, hago
mención del modelo pedagógico vigente, así como del liderazgo ejercido por los
directivos, como un comparativo sobre la forma en que se desarrollaba el trabajo
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antes y en la forma en que se desarrolla actualmente bajo la propuesta de
Gestión, introducida en el terreno educativo a principios de la última década del
siglo XX; así como del ejercicio de un liderazgo efectivo por parte de los directivos
escolares, para hacer posible dicha gestión.
La descripción de mi experiencia profesional como subdirector; por el
carácter administrativo del puesto, la realizo desde dos puntos de vista: conforme
a la teoría clásica de la administración y de acuerdo con el Manual de
Organización de las Escuelas Secundarias Técnicas.
En este mismo capítulo, a partir del diagnóstico realizado, mediante la
observación de los procesos educativos en la escuela de referencia, hago una
breve descripción de la problemática detectada, destacando que la falta de
liderazgo, por parte de los directivos del plantel, así como la práctica de un modelo
tradicional de administración, han impedido el buen desarrollo de la Gestión
Escolar. Finalmente, en lo referente al marco normativo, puntualizo los aspectos
que norman el funcionamiento de las escuelas secundarias técnicas en nuestro
país, conforme al Acuerdo 97, por el que se establece la Organización y
Funcionamiento de las Escuelas Secundarias Técnicas del país; así como del
puesto de trabajo que desempeño, como subdirector de secundaria técnica,
conforme al Manual de Organización de las Escuelas de dicho subsistema de
educación.
En el capítulo II, presento los aspectos teóricos que dan sustento a la
problemática detectada, pero principalmente a la propuesta, que se plantea en el
capítulo III, para fortalecer el liderazgo de los directivos del plantel, como una
estrategia para mejorar la gestión escolar en la escuela secundaria técnica No. 96
del Estado de México. En esta sección que se ha denominado APARATO TEÓRICO METODOLÓGICO, inicio con una breve descripción del proceso
administrativo, de acuerdo con la teoría clásica de la administración de Henry
Fayol, dada la importancia que ello implica en los procesos educativos que
requieren de planeación, organización, dirección, control y evaluación.
Gestión escolar y liderazgo, son dos términos que van asociados; la gestión
requiere liderazgo. Sin un liderazgo efectivo por parte de los directivos de una
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escuela, no es posible el desarrollo de una buena gestión escolar. en este sentido,
se tratan las implicaciones practicas de la gestión escolar así como la importancia
del liderazgo para mejorar el desarrollo de la misma. Asimismo, hago referencia de
manera breve a algunas teorías escritas sobre liderazgo, profundizando un poco
en los nuevos enfoques sobre este tema, como resultado de estudios recientes
sobre liderazgo en las organizaciones; como es el enfoque situacional o de
contingencias. Se tratan también, cinco prácticas fundamentales del liderazgo
ejemplar, características del liderazgo basado en principios, habilidades del líder
transformacional; así como los síntomas de un liderazgo deficiente.
En el tercer capítulo, se diseña la propuesta a partir del establecimiento de
un objetivo: Fortalecer el liderazgo del equipo directivo de la Escuela Secundaria
Técnica No. 96 del Estado de México, como una estrategia que contribuya a
mejorar la gestión escolar, en pro de elevar el nivel de formación de los alumnos
que egresan de ella.
Posteriormente, se da una justificación de la misma, se plantea un diagnóstico
situacional, para concretar en las estrategias de acción, que contempla los
siguientes aspectos: Valoración del liderazgo ejercido en la escuela, que es un
auto análisis del liderazgo ejercido por los directivos y del impacto de este en la
gestión escolar. Aplicación de la red gerencial como un modelo conductual de
liderazgo, y que ha dado buenos resultados en empresas privadas pero que es
factible adaptarla a instituciones educativas. Así también se plantean acciones
para el ejercicio de un liderazgo instruccional y finalmente algunas expectativas
que cumplir por parte de los directivos de la escuela citada.
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CAPÍTULO I. Experiencia profesional. 1. Descripción de Experiencia Profesional
Mi experiencia laboral, la abordaré en tres ámbitos: como Docente frente a
grupo, como Coordinador de Actividades Tecnológicas y como Subdirector en
Escuelas Secundarias Técnicas del Estado de México, destacando en cada
período, el modelo pedagógico vigente; así como el estilo de liderazgo ejercido por
los directivos en turno.
Mi experiencia en la docencia, inicia en el año de 1979, en la Escuela
Secundaria Técnica No. 34, a poco menos de un año de iniciada la
descentralización de la educación pública.
Se trabaja bajo un modelo pedagógico conductista y con una estrategia
didáctica, basada en la tecnología educativa (programación por objetivos).
La planeación del trabajo docente era rígida y coartaba al maestro la
oportunidad de innovación, ya que los programas de estudio en esa época,
estaban diseñados bajo el esquema de: objetivos, contenido, actividades y
sugerencias de evaluación.
En esa etapa de mi vida profesional, pude experimentar diferentes estilos
de liderazgo: al inicio, un modelo organizacional de apoyo1 según la clasificación
que hace Keit Davis, en su libro, Comportamiento Humano en el Trabajo.
Asimismo, tuve la experiencia de trabajar bajo un sistema rígido de administración
y un modelo organizacional de tipo autocrático (haciendo referencia al autor
anterior)2, basado en la burocracia. Hubo un período corto por fortuna en el que
hubo ausencia de liderazgo, ya que el trabajo estaba basado en lo normativo y sin
darle importancia al nivel de formación de los alumnos, pues en ese tiempo se
decía que la política de la SEP, era sacar cantidad no calidad, en cuanto a los
alumnos que egresaban de secundaria. Finalmente en esta primera etapa de
nueve años de experiencia como docente frente a grupo, trabajé bajo un modelo 1 Característica base del modelo: liderazgo. Orientación de los administradores: apoyo. Orientación de los empleados: desempeño laboral. Resultado psicológico de los empleados: participación. Necesidades satisfechas de los empleados: prestigio y reconocimiento. Resultado de desempeño: impulsos despiertos. 2 Característica base del modelo: poder. Orientación de los administradores: autoridad. Orientación de los empleados: obediencia. Resultado psicológico de los empleados: dependencia del jefe. Necesidades satisfechas de los empleados: subsistencia. Resultado de desempeño: mínimo. Davis Keith. W. Newstrom John. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill. Pg. 527
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organizacional de tipo colegial3 según Kehit Davis, en el que el trabajo en equipo
era la base del modelo, se privilegiaba la participación del personal; y la atención
se centraba en la eficiencia de los alumnos que egresaban de secundaria.
Como Coordinador de Actividades Tecnológicas, de 1988 a 1996, inicia mi
experiencia como directivo en la misma escuela, realizando funciones de carácter
técnico pedagógico, consistentes en coordinar el desarrollo de las actividades
tecnológicas encomendadas al personal docente de dicha área, de acuerdo con la
normatividad vigente y orientados hacia el logro de los objetivos de la educación
secundaria técnica. Durante este período, tuvieron vigencia dos modelos
pedagógicos y un estilo de liderazgo. Hasta 1993, se continúa trabajando con un
modelo conductista y a partir de la firma del Acuerdo Nacional para la
Modernización de la Educación Básica en ese mismo año, se transita a un modelo
pedagógico constructivista que exige una nueva forma de hacer las cosas en lo
que al quehacer educativo (administración y practica docente) se refiere. Se
introduce en la educación el concepto de gestión escolar. Se habla de elevar la
calidad de la educación básica, a partir de:
La reorganización del sistema educativo
La reformulación de contenidos y de materiales educativos
La revaloración de la función magisterial
Dentro de la revaloración de la función magisterial como aspecto coyuntural
para elevar la calidad de la educación en este nivel educativo, se contempla la
actualización, capacitación y superación del magisterio en ejercicio.
Se instrumenta el Programa Emergente de Actualización del Magisterio
(PEAM) en agosto 1992, para capacitar a los maestros en el manejo de los nuevos
programas de estudio y en el que me toca participar como instructor. A partir de
entonces se involucra más a los cuerpos directivos de las escuelas en el aspecto
pedagógico.
3 Característica base del modelo: asociación. Orientación de los administradores: trabajo en equipo. Orientación de los empleados: conducta responsable. Resultado psicológico de los empleados: autodisciplina. Necesidades satisfechas de los empleados: autorrealización. Resultado de desempeño: entusiasmo moderado. Idem.
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En agosto de 1993, se implementa el Programa de Actualización del
Maestro (PAM) con los talleres respectivos y en el que nuevamente se me da la
oportunidad de participar como instructor. Los cuerpos directivos de las escuelas
en consecuencia, participan más en los procesos de actualización y capacitación
de los maestros.
En mayo de 1996, fui nombrado subdirector de la Escuela Secundaria
Técnica No. 96. A partir de entonces mi función de carácter técnico-pedagógico,
pasa a ser de tipo administrativo; es decir, relacionada con la Administración
educativa. Función que empecé a desarrollar de manera empírica, basada en las
experiencias anteriores. Dos años después, en 1998, ingresé a la Universidad
Pedagógica Nacional, a la licenciatura en Administración Educativa, misma que
concluí en el año 2002.
Es esta la experiencia que deseo destacar, ya que con base en ella, es mi
intención generar una propuesta viable que contribuya a fortalecer el liderazgo de
los directivos de la Escuela Secundaria Técnica No. 96, como una estrategia que
contribuya a mejorar la gestión escolar y por ende, elevar el nivel de formación de
los alumnos que egresan de ella.
Abordaré mi experiencia profesional como administrador educativo, en los
cinco aspectos conforme a la teoría clásica de la administración; y de acuerdo con
el Manual de Organización de las Escuelas Secundarias Técnicas.
Mi experiencia conforme a la teoría clásica de la administración.
Planeación. En un principio, cuando inicié mis funciones como subdirector de la
escuela de referencia, no se me dio la oportunidad de participar en la planeación,
pues esta era realizada por el Director y no daba la oportunidad de participación a
los demás integrantes del cuerpo directivo (subdirector y coordinadores) ni al resto
del personal; solo nos convertíamos en meros ejecutores del Plan Operativo Anual
(POA). Fue cuatro años después y a dos años de haber ingresado a la
Licenciatura de Administración Educativa, cuando se me dio la oportunidad de
diseñar el Plan Anual Escolar (PAE), de la escuela. A partir de aquí, es cuando
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empiezo a aplicar los conocimientos adquiridos hasta este momento en la
Universidad.
Para la elaboración de dicho plan, primeramente se realizó el diagnóstico
correspondiente, aplicando los principios de la planeación estratégica (FODA) de
detección de fortalezas y debilidades así como de oportunidades y amenazas.
En la actualidad he continuado a cargo de la planeación del trabajo escolar;
solo que ahora, se ha involucrado a todo el personal docente, a partir del
establecimiento de la visión y misión de la escuela, y de los objetivos a lograr cada
ciclo escolar, como una estrategia que genere compromiso por parte de quienes
diseñamos la planeación.
Organización. Una vez diseñadas las estrategias a seguir para cada una de
las líneas de acción del PAE; así como las actividades correspondientes. Se
designan responsables (directivos / docentes) para la ejecución de cada una de
las acciones del plan. En este caso, se toma en cuenta el perfil de los maestros
para asignar responsabilidades en la ejecución de las mismas. Asimismo, se
seleccionan los recursos necesarios para la realización de cada una de las
acciones del plan.
Dirección. Esta, es la parte del proceso administrativo que ha presentado
mayor inconsistencia. Es aquí donde se ha observado la falta de liderazgo del
personal directivo de la escuela (Director, Subdirector y Coordinadores) desde sus
respectivos ámbitos de responsabilidad; lo que desmotiva al personal y provoca
apatía e igual desinterés en ellos, aun cuando en la planeación participan todos,
proponiendo estrategias y acciones concretas para el logro de los objetivos
institucionales.
La desmotivación y desinterés en el personal de la escuela, en parte se ha
dado, debido a que no se dan los suficientes espacios para el trabajo colegiado,
para el análisis y atención a las problemáticas detectadas a lo largo de cada ciclo
escolar. Esta situación provoca que cada quien trabaje por su lado y no en torno a
los objetivos ni a la visión y misión institucionales. Por otra parte, el trabajo de
dirección, que hoy en día con la propuesta de gestión escolar, ubica al director de
la escuela como líder pedagógico, no se ha desarrollado como tal en virtud del
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papeleo excesivo, derivado del burocratismo que caracteriza a la administración
tradicional. Asimismo, dicho burocratismo, ha sido un obstáculo para la realización
de visitas de acompañamiento a los maestros en su práctica docente.
Evaluación. La evaluación, como proceso sistemático y permanente, que
nos permite conocer el logro de los objetivos en relación con lo planeado, se
realiza al final del ciclo escolar, solo para cumplir con un requisito administrativo;
en ningún momento se ha utilizado como diagnóstico para el plan del siguiente
año, ni como una estrategia que nos permita replantear nuevas acciones para el
logro de los objetivos institucionales (misión y Visión de la escuela).
Control. Puesto que no se evalúan las acciones realizadas del PAE (que
contempla los estándares establecidos respecto al nivel de formación esperado de
los alumnos, el desempeño del personal, el monitoreo sobre el desempeño del
personal), no se lleva el control de las mismas y por lo tanto, no se pueden hacer
los ajustes necesarios y oportunamente a dicho plan.
Mi experiencia laboral de acuerdo con el Manual de Organización de las Escuelas
Secundarias Técnicas.
En materia de personal.
• Se organizan y programan las actividades del personal según se requiera
para el cumplimiento del Plan Anual Escolar.
• Se establecen los mecanismos de comunicación necesarios, para mantener
oportunamente informado al personal de las disposiciones superiores.
(Generalmente se realiza, a través de circulares y oficios de comisión).
• Se propone al director, el programa de estímulos al personal por su
desempeño; así como los roles de guardias y de receso escolar
• Se asesora al personal principalmente de control escolar, sobre la correcta
y oportuna aplicación de las normas y procedimientos a fin de simplificar los
trámites correspondientes.
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En materia de recursos materiales.
• Se elabora el programa anual de mantenimiento tanto del inmueble como
del mobiliario y equipo de la escuela.
• Se supervisa de manera continua, el estado físico del mobiliario, equipo,
instalaciones e inmuebles en cuanto a su funcionalidad y seguridad que
representa para los usuarios del servicio. El resultado de dicha supervisión
concluye con el llenado del acta de recorrido que se envía trimestralmente a
la comisión de seguridad e higiene del ISSSTE.
En materia de desarrollo educativo.
Mis funciones en este aspecto, no las realizo en virtud de que por su
carácter técnico pedagógico, se ha delegado a los coordinadores respectivos el
cumplimiento de las mismas. Sin embargo considero que es una parte importante
que como subdirector he dejado de hacer, por la relevancia de las mismas en
cuanto al aprendizaje de los alumnos se refiere. Es en este ámbito, en el que el
sentido de la gestión escolar, toma mayor importancia; ya que esta, se refiere al
conjunto de acciones promovidas por el equipo directivo para hacer posible la
intencionalidad pedagógica que atienda a las necesidades básicas de aprendizaje
de los alumnos.
Los Talleres Generales de Actualización, como una estrategia del Programa
Nacional de Actualización Permanente, para mantener actualizados a los
maestros en servicio, involucran a los directivos de la escuela en la conducción de
los mismos,
En materia de Asistencia educativa.
El servicio asistencial en la escuela secundaria, es una responsabilidad
compartida; es decir, es responsabilidad de todos quienes participamos en el
hecho educativo. En este sentido se ha diseñado el Proyecto de Mejora No. 5
(PM-5) atención al fracaso escolar, como parte de las estrategias implementadas
por la Dirección de Educación Secundaria y Servicios de Apoyo, dependiente de
los Servicios Educativos Integrados al Estado de México, con el fin de disminuir la
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deserción escolar, abatir los índices de reprobación y mejorar el aprovechamiento
escolar. En el PM-5, se reconoce al Subdirector como líder del mismo. En este
sentido, el servicio se proyecta en tres etapas: una vez detectados los casos de
alumnos que estén en riesgo de fracaso escolar, primeramente la atención la
reciben por parte de los maestros asesores, a través de la investigación de la
situación del alumno, en cuanto al ámbito familiar, de salud y expectativas; así
como necesidades e intereses de los mismos.
La segunda instancia corresponde al departamento de Orientación
Educativa de la escuela, para los casos que requieran de atención profesional y
seguimiento de los mismos. La tercer instancia se refiere a la atención por parte
del departamento de Sicología del DIF municipal, mediante un documento de
canalización expedido por la escuela.
En materia de extensión educativa.
Se organizan y se supervisan las actividades cívicas (ceremonia cívica
semanal), culturales (ofrenda de día de muertos, pastorela, festival del día de las
madres, clausura de cursos) recreativas y deportivas (torneos de básquetbol y
fútbol rápido; así como concursos de tablas rítmicas y de escoltas), como parte de
la formación integral de los alumnos.
En materia de control escolar.
Se organiza y supervisan los procesos administrativos como son
inscripción, reinscripción, acreditación, regularización y certificación, conforme a la
normatividad vigente.
Se elabora el plan de trabajo de control escolar con la participación del
personal de dicho departamento. Se les brinda asesoría en los procedimientos
administrativos, así como en la obtención de estadísticas al inicio y al final de cada
ciclo escolar (estadística 911.5 de inicio de ciclo y 911.6 de fin de ciclo) solicitadas
por el Instituto Nacional Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
Se ha tratado de capacitar y actualizar al personal en el manejo de medios
informáticas empleados en los procesos de control escolar, a fin de hacer más
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eficiente el trabajo. Sin embargo, en este caso, me he enfrentado a varios
problemas: el ausentismo del personal de este departamento; la falta de
disposición para trabajar en equipo, a pesar de insistir en este; y las malas
relaciones interpersonales. Lo que provoca atrasos en el trabajo administrativo.
Asimismo, he insistido en que la atención al público (alumnos y padres de familia)
sea con amabilidad, cortesía y prontitud, sin lograrlo al 100%.
2. Formalización de los problemas o aspectos a considerar, bajo la óptica de la Administración Educativa.
Hasta aquí, he presentado mi experiencia profesional. Como se puede ver,
existen en mi centro de trabajo varios problemas que pueden ser atendidos para
mejorar el servicio educativo que prestamos. Por orden de importancia, colocaría
la falta de liderazgo de los directivos del plantel como mencioné antes, desde sus
respectivos ámbitos de responsabilidad, ya que este debe ser ejemplo a seguir, en
aspectos como: asistencia, puntualidad, interés por el trabajo, trabajo en equipo,
etc. A continuación y no de menor importancia, el problema de las relaciones
humanas entre el personal, la falta de capacitación y actualización del mismo en el
manejo de equipo informático para la enseñanza y los procesos administrativos de
control escolar.
Debo hacer énfasis aquí, en la relevancia del liderazgo de los directivos de la
escuela, como una estrategia que contribuya a impulsar la gestión escolar y por
ende, el logro de los objetivos institucionales, así como la misión y visión de la
misma. Además, No se tiene una adecuada formación tanto administrativa como
pedagógica; por parte de los directivos del plantel, lo que ha impedido un
desempeño eficiente de la función directiva.
El sistema burocrático de la Administración Pública Federal, ha permeado en
el trabajo de los directivos, quienes se desempeñan bajo este modelo tradicional
de administración.
El autoritarismo característico de la administración clásica que establece
cadenas jerárquicas de mando, con una marcada monopolización de la toma de
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decisiones; las cuales recaen en una sola persona... el director. Lo que impide la
participación de la comunidad escolar en esta toma de decisiones, inhibiendo al
mismo tiempo la innovación.
Finalmente se nota una ausencia de un real liderazgo que potencie las
capacidades de los miembros de la organización que les permita lograr los
objetivos educacionales.
El ejercicio de un buen liderazgo en la escuela por parte del personal
directivo, favorecería el desarrollo de la gestión escolar y por ende el logro de
aprendizajes de calidad en los alumnos.
3. Marco normativo relacionado con la ley. 3.1. La educación secundaria y el propósito del plan de estudios.
La educación secundaria como parte de la educación básica que se imparte
en México, a través de su plan de estudios, tiene como propósito “contribuir a
elevar la calidad de la formación de los estudiantes que han terminado la
educación primaria, mediante el fortalecimiento de aquellos contenidos que
responden a las necesidades básicas de aprendizaje de la población joven del
país y que solo la escuela puede ofrecer. Estos contenidos integran los
conocimientos, habilidades y valores que permiten a los estudiantes continuar su
aprendizaje con un alto grado de independencia, dentro o fuera de la escuela;
facilitan su incorporación productiva y flexible al mundo de trabajo; coadyuvan a la
solución de las demandas prácticas de la vida cotidiana y estimulan la
participación activa y reflexiva en las organizaciones sociales y en la vida política y
cultural de la nación”.4
En la intención de lograr tales propósitos, se plantea una nueva propuesta
de gestión escolar, entendida esta, como el conjunto de acciones que emprende el
equipo directivo de una escuela con el fin de promover y hacer posible la
intencionalidad pedagógica en una comunidad educativa.
Esta nueva propuesta, reconoce al director escolar como líder pedagógico y
le delega la responsabilidad de promover la gestión en los centros escolares.
4 SEP. Plan y programas de estudio, educación básica secundaria. 1993. . pag. 12
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Mi experiencia profesional se ubica dentro del subsistema de Educación
Secundaria Técnica, por lo que en los siguientes apartados daré a conocer
aspectos correspondientes a dicho subsistema de educación.
3.2. La Educación Secundaria Técnica.
La educación secundaria técnica, es un nivel educativo inmediato al ciclo de
educación primaria, cuya finalidad es brindar a los alumnos que ingresan en ella,
además de una formación científica y humanística, una cultura tecnológica básica
que les permita no solo la adquisición de habilidades técnicas, sino la apreciación
del significado que la tecnología tiene en su formación, en su futuro y en el
desarrollo del país.
En concordancia con lo anterior, la Educación Secundaria Técnica,
presenta las siguientes características:
a) “formativa integral, brindando a los alumnos, conocimientos en lo científico,
tecnológico y humanístico que les permita su pleno desarrollo como seres
humanos.
b) Propedéutica, proporcionando a los educandos la posibilidad de continuar
sus estudios superiores.
c) Fortalecedora de la Cultura Tecnológica Básica, promueve en sus
estudiantes la educación tecnológica como una posibilidad de desarrollo
personal tanto en lo académico como en lo profesional”.5
5 SEP, Programa de desarrollo Institucional de la Dirección General de Educación Secundaria Técnica. 1995 –2000. SEP. SEIT. México 1995. pag. 8
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3.3. Organigrama.
DIRECCIÒN
CONSEJO
CONSULTIVO
ESCOLAR
COOPERATIVA
ESCOLAR
SUBDIRECCION
COORDINACIÓN
DE
ACTIVIDADES
ACADÉMICAS
COORDINACIÓN
DE
ACTIVIDADES
TECNOLÓGICAS
COORDINCACIÓN
DE EXTENSIÓN
EDUCATIVA
ÀREA DE
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
CONTRALORIA
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3.4. Diagrama de puestos
DIRECCIÓN
Director
Secretaria
CONSEJO CONSULTIVO
ESCOLAR
Director Subdirector Coordinadores Representantes Docentes Administrativos Alumnos
COOPERATIVA
ESCOLAR
- Alumnos Personal directivo Personal docente Personal administrativo
SUBDIRECCIÓN
Subdirector
COORDINACIÓN DE
ACTIVIDADES ACADÉMICAS
-Coordinador de A actividades Académicas - Profesores - Ayudantes de laboratorio
COORDINACIÓN DE
ACTIVIDADES TECNOLÓGICAS
- Coordinador de Actividades Tecnológicas - Profesores - Ayudantes de taller
COORDINCACIÓN DE ASISTENCIA
EDUCATIVA
- Coordinador de Asistencia Educativa - Orientador - Medico escolar - Trabajador social - Prefectos - Dentista - Bibliotecario
ÀREA DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
- Jefe de servicios administrativos - Auxiliares de intendencia - Conserjería - velador
CONTRALORÍA - Contralor - Almacenista
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3.5. Organización de la escuela. Con base en el organigrama de la escuela, se aprecia una estructura
vertical, en la que el Director ocupa el primer nivel de mando, seguido del
Subdirector como encargado de la parte operativa de la escuela. En el tercer nivel,
como asesores técnico pedagógicos y responsables de Coordinar las actividades
docentes tanto académicas como de actividades de desarrollo, se encuentran los
coordinadores de actividades académicas y tecnológicas respectivamente.
El personal docente se encuentra organizado en academias por asignaturas como
en el caso de matemáticas y español; y en algunos, casos por el número de
maestros, dichas academias se encuentran integradas por los docentes de
asignaturas afines; de esta manera, funcionan las academias de ciencias
naturales (Biología, Introducción a la Física y Química, Física y Química), ciencias
sociales (Historia. Geografía y formación Cívica y Ética) y de actividades de
desarrollo (Educación Tecnológica, Educación Física y Expresión y Apreciación
Artística). Dichas academias sesionan al inicio del ciclo escolar y al termino de
cada período de evaluación; para atender aspectos relacionados con la
planeación, el avance programático, análisis de los resultados de evaluación de
los alumnos; así como intercambio de experiencias sobre la práctica docente, que
contribuyan a mejorar el nivel de aprendizaje escolar.
En el área de Asistencia Educativa no se cuenta con el Coordinador
correspondiente, por lo que todo el personal que depende de esta, en el caso de
esta escuela (Orientación Educativa, Médico Escolar, Trabajo Social y Auxiliares
Educativos), queda directamente bajo el control de la subdirección del plantel; así
como el área de servicios administrativos y contraloría.
Las funciones del personal se encuentran contenidas en el Acuerdo 97 de
la Secretaría de Educación Pública de fecha 26 de noviembre de 1982, por el que
se establece la organización y funcionamiento de las Escuelas Secundarias
Técnicas en la Republica Mexicana; y en el Manual de Organización de las
mismas.
Como órganos de apoyo, funcionan en el plantel el Consejo consultivo
Escolar, el consejo técnico Escolar, la Cooperativa Escolar, las academias de
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maestros, el Comité de Seguridad y Emergencia Escolar; así como el comité de
participación Social y la Asociación de Padres de Familia. Cada uno de estos
órganos funciona de acuerdo a la normatividad vigente y bajo el plan de trabajo
elaborado por los mismos.
3.6. Puesto de trabajo.
De acuerdo con el Manual de Organización de la Escuela de Educación
Secundaria Técnica:
Subdirector.
“Propósito del puesto: cumplir y hacer cumplir las funciones encomendadas a las
diversas áreas del plantel, de acuerdo con las
disposiciones que le señale su jefe inmediato.
Jefe inmediato: Director de escuela secundaria técnica
Subordinados: coordinadores, personal docente, técnico, administrativo y
de servicios adscritos al plantel.
Limites de autoridad:
1) Acordar con el director sobre los planes, proyectos y sugerencias que le
presenten los subordinados.
2) Firmar por acuerdo del director, la correspondencia dirigida al personal de
la escuela, a los padres o tutores y a los alumnos.
3) Asignar por acuerdo del director, comisiones a sus subalternos.
4) Supervisar el cumplimiento de las funciones encomendadas a las diversas
áreas del plantel de acuerdo con los lineamientos señalados por el director.
5) Aplicar las disposiciones de carácter administrativo que señalan como de su
competencia, los acuerdos, reglamentos o instructivos vigentes.
6) Ejercer la autoridad que el director le confiere para el cumplimiento de
comisiones específicas.
19
Responsabilidades:
1) Mantener actualizado su conocimiento con respecto a las normas y
disposiciones de carácter técnico-pedagógico y administrativo que incidan
en la operación del plantel.
2) Evitar la divulgación relativa a planes y proyectos en proceso por parte de la
institución y el manejo adecuado de la documentación oficial.
3) Asegurar el orden y la disciplina interna del plantel dentro de un ambiente
propicio para el buen funcionamiento del mismo.
4) Suplir al director del plantel en sus ausencias temporales, de conformidad
con lo establecido en el Acuerdo que Regula el Funcionamiento de las
Escuelas Secundarias Técnicas.
3.7. Funciones: De acuerdo con el Manual de Organización de las Escuelas Secundarias
Técnicas, las funciones del puesto de subdirector de una Escuela Secundaria
Técnica, se agrupan en siete ámbitos:
• en materia de Personal
• de Recursos Materiales
• de Recursos Financieros
• de Desarrollo Educativo
• de Asistencia Educativa
• de Extensión Educativa
• de Control Escolar
Dado lo extenso de las funciones, en cada uno de los ámbitos señalados
anteriormente, se enunciarán, de manera global, las de mayor relevancia.
1) Programar, organizar y controlar las actividades docentes de formación
tecnológica, de asistencia y de extensión educativa, así como las
administrativas del plantel, de acuerdo con los lineamientos que
establezcan las autoridades correspondientes mediante la dirección del
mismo.
20
2) Verificar que el desarrollo del plan y los programas de estudio de educación
secundaria técnica y los correspondientes a la formación tecnológica se
realicen conforme a las normas y lineamientos establecidos.
3) Proponer a la dirección del plantel acciones dentro del área técnico-
pedagógica que permitan optimizar la utilización de los recursos, a fin de
mejorar el desarrollo del proceso educativo.
4) Supervisar el cumplimiento de las funciones y comisiones conferidas a las
unidades administrativas del plantel, conforme a los lineamientos
establecidos por la autoridad superior inmediata.
5) Establecer un sistema de comunicación entre los diferentes órganos del
plantel que permita el mejor desarrollo de las actividades que se realizan en
el mismo.
6) Proponer a la dirección del plantel acciones para corregir las deficiencias
detectadas y/o prevenir fallas de funcionamiento, así como las que se
consideran necesarias para estimular y elevar la eficiencia de las
actividades que se realizan en la escuela.
7) Difundir entre los órganos del plantel las normas y lineamientos
establecidos sobre aspectos de índole operativo proporcionándoles
información que los oriente en el buen desarrollo de sus funciones.
8) Informar, de acuerdo con los lineamientos que establezca la dirección,
sobre las actividades realizadas y los resultados obtenidos dentro de su
competencia.
21
CAPÍTULO II. Aparato teórico Metodológico. En esta segunda parte de la tesina, trataré acerca del aspecto teórico, que
servirá de sustento al planteamiento de la problemática detectada (liderazgo
deficiente por parte de los directivos de la Escuela Secundaria Técnica No. 96 del
Estado de México), pero principalmente, a las recomendaciones que propondré
con la intención de fortalecer esta práctica, como una estrategia que permita
mejorar la gestión escolar en la escuela de referencia.
1. El proceso administrativo. De acuerdo con la teoría clásica de la administración, fundada por Henri
Fayol, el proceso administrativo esta constituido por cinco elementos (Planear,
Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar), que articulados, constituyen lo que el
autor definió, como el acto de administrar.
Estos elementos, como se mencionó anteriormente, conforman lo que se
conoce como proceso administrativo y se encuentran presentes en cualquier
actividad de un administrador y en cualquier nivel o área de actividad dentro de
una organización.
Planeación.
La planeación, como primer elemento del proceso administrativo, puede
concebirse como la previsión del futuro deseado. Esta función administrativa,
determina con antelación, cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar en
una organización, y que debe hacerse para llegar a ellos; es decir, en la
planeación se diseñan las estrategias necesarias así como las acciones
pertinentes para el logro de dichos objetivos.
Organización.
La organización como función administrativa, y como segundo elemento del
proceso administrativo, consiste en organizar, integrar y estructurar los recursos y
los órganos involucrados en su administración, así como establecer relaciones
entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
22
Organizar implica: “dividir el trabajo, agrupar actividades en una estructura
lógica, designar a las personas para que las lleven a cabo, asignar recursos
necesarios y coordinar los esfuerzos”.6
“La organización, es una actividad básica de la administración, que sirve para
agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de
alcanzar los objetivos predeterminados”.7
Dirección.
La dirección consiste en poner en marcha una organización (como ente
social), a partir de definir la planeación y establecer la organización (como
elemento del proceso administrativo). Esta se relaciona con la acción y tiene que
ver con las personas, quienes deben ser entrenadas, guiadas y motivadas para
lograr un buen desempeño, que contribuya al logro de los objetivos propuestos.
La dirección como función administrativa, contempla las relaciones
interpersonales de los administradores en todos los niveles de una organización y
de sus subordinados. Implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar y
motivar. Por medio de la dirección se busca alcanzar el máximo rendimiento de los
empleados, en concordancia con la misión y visión de la empresa, así como de los
objetivos a corto, mediano o largo plazo.
Coordinación.
“Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los
resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta
los medios a los fines”.8
6 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría Genral de la Administración. Quinta edición. Mc. Graw Hill. Colombia 2003, pg. 345 7 Ibid. Pg. 347 8 Idalberto Chiavenato. Op. Cit. Pg. 92
23
Control.
Mediante el control como función administrativa, se garantiza que los
resultados de la planeación, y la organización, se aproximen a los objetivos
preestablecidos, a través del establecimiento de estándares y criterios, la
observación del desempeño, la comparación del desempeño con los estándares
establecidos, así como mediante la corrección de las desviaciones entre el
desempeño real y el desempeño esperado.
A través del control, es posible implementar nuevas acciones, cuando los
objetivos propuestos no se están cumpliendo.
2. Gestión escolar y liderazgo. 2.1. Implicaciones prácticas de la gestión escolar El compromiso suscrito en 1992, entre autoridades educativas federales y
estatales, con la firma del Acuerdo Nacional para la Modernización de la
Educación Básica (ANMEB), se inicia en nuestro país, una nueva era en la
educación básica primordialmente; con lo que se busca, elevar la calidad de la
educación en este nivel educativo.
Es sabido por todos quienes somos protagonistas de este cambio, que
entre los aspectos relevantes del (ANMEB) está la reorganización del sistema
educativo y la reformulación de contenidos y materiales educativos; así como la
revaloración de la función docente; sin embargo, a 13 años de firmado dicho
acuerdo los resultados no han sido los esperados.
El propósito del nuevo plan de estudios que surge de estas reformas,
especifica claramente el perfil del alumno que se pretende formar; lo que no será
posible si se continúa con viejas prácticas pedagógicas y administrativas, que han
obstaculizado el logro de tales propósitos. En este sentido se puede afirmar que
“las instituciones educativas necesitan una nueva cultura organizativa. Deben
pasar del mundo de la burocracia rígida al de las organizaciones flexibles capaces
de aprender” 9 lo que solo se lograría mediante la aplicación de un modelo de
Gestión Escolar.
9 Programa Nacional de Educación 2001-2006, SEP. México 2001, pag. 49
24
Surge aquí, la escuela como unidad educativa y la gestión escolar emprendida por
el personal directivo se centra en el aprendizaje de los niños y jóvenes, tomando
en cuenta todas las dimensiones que dan sentido a la escuela como organización:
“La dimensión pedagógico curricular que hace referencia a los fines y objetivos
específicos o razón de ser de la institución – escuela en la sociedad. La dimensión
comunitaria apunta a las relaciones entre sociedad y escuela y, específicamente,
entre la comunidad local y su escuela: relación con los padres; participación de las
fuerzas vivas, etc. La dimensión administrativo – financiera incorpora el tema de
los recursos necesarios disponibles o no, con vistas a su obtención, distribución,
articulación y optimización, para la consecución de la gestión de la institución
educativa. La dimensión organizacional – operativa, constituye el soporte de las
anteriores dimensiones proponiéndose articular su funcionamiento.”10
Bajo esta consideración, la gestión escolar, es una instancia de toma de
decisiones. Es un conjunto de acciones que emprende el equipo directivo de una
escuela, encaminadas al logro de los objetivos institucionales, diseñadas en
colectivo por la comunidad escolar.
En este sentido, la gestión escolar implica: promover el trabajo en equipo
como una estrategia que permita acceder al logro de los objetivos institucionales
con menores dificultades. Esta forma de trabajo se pone de manifiesto desde la
realización del diagnóstico institucional, pasando por las etapas sucesivas de
planeación del trabajo tanto institucional como de cada docente en particular; así
como en la ejecución, seguimiento y evaluación del mismo; lo que involucra
también al colectivo en una toma de decisiones consensuada, una toma de
decisiones democrática y no unilateral por parte de los directivos, como ocurre en
los modelos tradicionales de administración.
La gestión escolar exige y requiere mantener un sistema de comunicación
abierto y permanente, para atender las necesidades del personal escolar así como
para una toma de decisiones que permita corregir desviaciones oportunamente.
Mediante la gestión escolar, bien llevada, es posible construir
organizaciones inteligentes, capaces de aprender. En este sentido, se requiere
10 Antología de Gestión Escolar, Programa Nacional de Carrera Magisterial. SEP, México 2003. pg. 31
25
establecer espacios de reflexión y de intercambio a través de grupos colegiados,
en los que se centre la atención en el mejoramiento de la práctica docente que
promueva en los alumnos, aprendizajes significativos.
La gestión escolar engendra culturas organizacionales cohesionadas por
una visión de futuro, a partir del establecimiento en colectivo, de la visión y misión
institucional; así como de los objetivos educacionales para cada período escolar.
La gestión escolar implica compromiso de parte de todos los miembros que
conforman una comunidad escolar.
Finalmente, la gestión escolar es la capacidad del equipo directivo para
articular los recursos con que cuenta una institución para lograr sus objetivos,
ejerciendo un liderazgo colegial, en el que la orientación administrativa del modelo
es el trabajo en equipo.
2.2. Importancia del liderazgo en la gestión escolar. Concebida a la escuela como una organización social, integrada por un
conjunto de personas que interactúan entre sí para lograr los propósitos
educativos, a partir del artículo 3º de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos, de la ley General de Educación, así como de la visión y misión
de la escuela, requiere de un proceso dinámico de participación de todos sus
miembros, para hacer realidad tales propósitos. En este sentido, la gestión
escolar, considerada esta como “el conjunto de acciones, relacionadas entre sí,
que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la
consecución de la intencionalidad pedagógica en-con-para la comunidad
educativa”,11 debe cumplir con este cometido.
De ahí que el objetivo de la gestión escolar, sea ubicar a la escuela como
una unidad educativa y centrarla en torno a los aprendizajes de sus alumnos; y al
equipo directivo como los encargados de llevar adelante dicha gestión.
Ser directivo, o integrante del equipo directivo de una escuela, es poder
llevar adelante la gestión de la institución. Es tener la capacidad de construir una
intervención institucional considerando la totalidad de las dimensiones que dan
11 S.E.P. Antología de Gestión Educativa. México, 2000. pg. 8
26
sentido como organización (La dimensión pedagógico-curricular, la dimensión
comunitaria, la dimensión administrativa-financiera, la dimensión organizacional-
operativa).
Para el equipo directivo de una escuela, ser capaz de llevar adelante la
gestión de la misma, implica el ejercicio de un liderazgo efectivo, que dinamice el
trabajo del personal en pro de lograr la intencionalidad pedagógica de la escuela,
acorde con los propósitos del plan de estudio de la escuela secundaria vigentes.
En congruencia con lo anterior, se puede definir al liderazgo como: “un
proceso de influencia social en el que el líder, procura la participación voluntaria
de los subordinados en el esfuerzo de lograr los objetivos de la organización”12
2.3. Algunas teorías sobre liderazgo. A lo largo de loa historia de la Humanidad, el significado de liderazgo se ha
ido transformando, como resultado de la transformaciones sociales y con base en
los estudios realizados sobre este tema.
En este apartado mencionaré algunas teorías sobre liderazgo, solo como
una referencia. Estudios realizados recientemente sobre este tema, dieron como
resultado modelos como el de la red gerencial, también llamada por algunos
autores como red del liderazgo y que hoy en día ponen en practica lideres de
grandes empresas transnacionales, con buenos resultados en cuanto al
desempeño laboral y la productividad de estas.
Teoría genética
Existe una frase conocida que expresa que “un líder nace, no se hace” y
que explica el enfoque genético del liderazgo; es decir que la habilidad para el
liderazgo se transmite a través de los genes. Lo que en la época medieval se
denominó el poder divino de los reyes. Sin embargo dado a que el mundo ha
cambiado, gracias a las transformaciones sociales, culturales, políticas y
económicas; sin dejar de lado los avances científicas y tecnológicos, se ha forzado
12 citado en: Kreitner Robert, Kinicki Angelo. Comportamiento de las Organizaciones. Arizona State University. Mc. Graw Hill. España 1997, pg. 474
27
el desarrollo de nuevas teorías sobre liderazgo, lo que trajo como consecuencia,
el fracaso de la teoría genética.
Teoría de los rasgos. Esta teoría que tuvo auge después de la segunda guerra mundial, continua
en la actualidad con una gran aceptación en el terreno de la administración, del
desarrollo organizacional (D.O.) y del comportamiento organizacional (C.O.), hace
énfasis en rasgos de la personalidad de los lideres, como son: inteligencia
superior, estatura imponente, confianza en sí mismos, efectividad en la
comunicación, habilidad para motivar a los demás, resolución y creatividad que les
permiten influir en el comportamiento de sus subordinados.
En la actualidad, con base en los resultados obtenidos de investigaciones
sobre los rasgos del liderazgo se tiene que: “los rasgos más importantes son un
alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, y la seguridad en uno mismo.
También son frecuentemente deseables la capacidad cognoscitiva (analítica), la
posesión de conocimientos en administración, el carisma, la creatividad, la
flexibilidad y la calidez personal”.13
Enfoques conductuales del estilo de liderazgo.
Este enfoque se centra en la conducta del líder; es decir estudia el liderazgo
en términos de los estilos de comportamiento del líder en relación con sus
subordinados; haciendo hincapié en que los lideres no nacen, sino que se hacen.
Además, sostiene que las conductas del líder pueden mejorarse y desarrollarse
sistemáticamente.
“La investigación referente a los estilos de liderazgo ha puesto también de
manifiesto que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el
mejor. La eficacia de un estilo particular de liderazgo depende de cada situación
en concreto”.14
13 Davis Keith, W. Newstrom John. Comportamiento Humano en el Trabajo. Decima edición. Mc. Graw Hill. Mèxico 2001, pg. 217 14 Kreitner Robert, Kinicki Angelo. Loc. Cit.
28
Para abordar este enfoque con base en la conducta de los lideres, se
clasifican según Keith Davis, en:
Lideres positivos y negativos
Lideres autocráticos, participativos y permisivos
Lideres en cuanto al uso de la consideración y estructura
La forma en que un líder emplea la motivación para lograr mejores
resultados por parte de sus subordinados, da como resultado dos estilos de
liderazgo totalmente opuestos. Por un lado el liderazgo positivo hace énfasis en
las retribuciones económicas o de otra naturaleza; mientras que el liderazgo negativo por otro lado, adopta actitudes dominantes y de superioridad con las
personas. Hace uso de las sanciones para conseguir la efectividad del trabajo y
mantiene la falsa creencia de que con ello infundirá temor entre sus subordinados
y los inducirá a alcanzar mejores niveles de productividad.
Con base en el poder empleado por el lider, Keith Davis, establece tres
estilos: autocrático, participativo y permisivo. Cada uno de ellos con ventajas y
desventajas; pero es tarea del líder, hacer una combinación de los tres,
privilegiando las bondades de cada uno de estos, que le permitan reafirmar su
liderazgo en el grupo al que pertenece.
Idalberto Chiavenato, denomina a estos tres estilos de liderazgo, como:
autoritario, democrático y liberal (laissez – faire).
En el siguiente cuadro se hace una comparación de estos tres estilos AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LIBERAL
• El líder fija las directrices sin participación del grupo.
• A medida que se
requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisto para el grupo.
• Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estimulo y apoyo del líder
• El propio grupo esboza
los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Éste propone dos o mas alternativas para que el grupo escoja. Así, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.
• Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participación mínima del líder.
• La participación del líder
en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan
29
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LIBERAL
• El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de trabajo.
• El líder es dominante.
Elogia y critica el trabajo “individual” de cada miembro.
• La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.
• El líder busca ser un
miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es “objetivo” y se limita a los “hechos” en sus críticas y elogios
• La división de las tareas y la elección de compañeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.
• El líder no hace ningún
intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Solo hace comentarios esporádicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta.
Una clasificación más sobre los estilos de liderazgo desde un enfoque
conductual o de comportamiento la realizan varios autores y la denominan de la
consideración y de la estructura; también conocidas como orientación a los
empleados y orientación a las tareas respectivamente.
La orientación al empleado, consiste en acciones que caracterizan la forma
en que un líder se relaciona y se acerca a los subordinados. El líder se preocupa
por sus empleados. Se tienen evidencias consistentes de que si el estilo del líder
es de un alto grado de consideración, los empleados garantizan un desempeño y
satisfacción laboral, relativamente altos. A estos lideres, también llamados
considerados, les interesan las necesidades humanas de sus empleados. Se
esfuerzan por generar trabajo en equipo, ofrecen apoyo psicológico y ayudan a
sus empleados a resolver sus problemas.
La orientación al trabajo consiste en acciones que toma el líder para llevar a
cabo el trabajo, tales como la asignación de tareas y su organización, la
supervisión y la evaluación del desempeño del trabajador. A este tipo de líder
también se le conoce como líder estructurado. Este tipo de lideres albergan la idea
de que la mejor manera de obtener buenos resultados en el trabajo, consiste en
mantener constantemente ocupado a su personal, ignorando sus asuntos y
emociones individuales y apresurándolo a producir.
30
“los administradores más exitosos son los que combinan una consideración
y una estructura relativamente altas, aunque con mayor énfasis en la
consideración”15 o también, “varias combinaciones de orientación al trabajo y de
orientación al empleado caracterizan el liderazgo efectivo”.16
Esta teoría del liderazgo, sobre la consideración y estructura de iniciación,
es resultado de los estudios realizados en la universidad de Ohio, en los Estados
Unidos de Norteamérica, de la que derivan cuatro estilos de liderazgo.
Alta
Estructura baja Consideración alta
Se da menos énfasis en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que el líder se concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado.
Estructura alta Consideración alta
El líder aporta directrices sobre como deben realizarse las tareas, mostrando al mismo tiempo una alta consideración por las necesidades y deseos del empleado.
Con
side
raci
ón
Baja
Estructura baja Consideración baja
El líder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideración por las necesidades y deseos del empleado.
Estructura alta Consideración baja
Se pone énfasis primeramente en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que el líder muestra poca consideración por sus necesidades y deseos.
Baja. Alta
Estructura de iniciación
Enfoque situacional o de contingencia.
Las teorías situacionales o de contingencias, sostienen que la efectividad
de un estilo particular de la conducta de un líder para influir en los demás,
depende de cada situación en particular y que la efectividad del liderazgo requiere
comprensión de las dinámicas de la situación y adaptar sus capacidades a esas
dinámicas.
15 Keith Davis, John W. Newstrom. op. cit. pg. 224 16 J. Montana Patrick. Administración. 1ª reimpresión. C.E.C.S.A. Mèxico 2003, pg. 291
31
Una situación determinada contempla cuatro dimensiones:
• las características personales del líder
• características del trabajo
• la naturaleza de la empresa
• características del trabajador
En este sentido, un liderazgo efectivo desde este enfoque, se puede lograr
a partir de reconocer los aspectos que marca cada una de estas dimensiones.
Las características personales del líder, tienen que ver con sus capacidades
administrativas que consisten en, tomar en cuenta: las necesidades del individuo,
las habilidades interpersonales y técnicas, la motivación personal para el logro, la
experiencia pasada, etc. Un segundo factor que influye en el ejercicio de un
liderazgo efectivo y que el líder debe tomar en consideración, se refiere a la
naturaleza del trabajo, en especial, lo que favorecería esta situación es la
clarificación de las actividades que tiene que realizar el trabajador. Un liderazgo
efectivo también se puede ver influenciado por las políticas de las organizaciones,
así como por los reglamentos que rigen las mismas, por lo que alguien quien
aspire a ser un buen líder, no debe perder de vista. A mi juicio, la dimensión mas
importante que hay que tomar en cuenta en una situación, para el ejercicio de un
liderazgo efectivo, es la que se refiere a las características de los trabajadores; ya
que la personalidad, los valores, las necesidades y los niveles de experiencia
anteriores habrán de influir en la efectividad del liderazgo.
Una teoría mas sobre liderazgo situacional o de contingencias, es la
desarrollada por Fred Fielder, un experto en Desarrollo Organizacional, quien
destaca cuatro variables en particular en su modelo:
• el compañero menos preferido
• la estructura del trabajo
• las relaciones lider/miembro
• el poder de posición del líder
32
La Prueba del compañero menos preferido, sirve para determinar si un
estilo de liderazgo tiene orientación al trabajo o su tendencia es hacia el
empleado. Por medio de esta prueba, se determina la tendencia del liderazgo
mediante la descripción de los trabajadores; destacando: características del
empleado, estilos de liderazgo, actitudes y conductas del empleado así como
factores ambientales.
3. Cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar.
Derivado de estudios a profundidad del proceso dinámico del liderazgo
mediante el análisis de casos y encuestas, se reconocen cinco prácticas
fundamentales a través de las cuales los lideres logran obtener buenos resultados
de parte de sus empleados.
• Desafiar el proceso
• Inspirar una visión compartida
• Habilitar a otros para actuar
• Servir de modelo
• Brindar aliento
Estas prácticas se pueden ubicar dentro del enfoque del comportamiento de
los lideres o enfoque conductual; dado que tienen que ver con comportamientos y
conductas del líder precisamente.
Desafiar el proceso. implica que los lideres:
Son personas que están dispuestas a avanzar hacia lo desconocido.
Están preparadas para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar
nuevas formas de hacer las cosas.
Son personas que aprenden tanto de sus fracasos como de sus éxitos.
La contribución principal de los lideres está en el reconocimiento de las
buenas ideas, en el apoyo brindado a las mismas y en la disposición a
desafiar el sistema con el fin de lograr nuevos y mejores servicios.
33
Son los primeros en aceptar la innovación.
Inspirar una visión compartida. Esta práctica visualiza a los lideres como:
Personas capaces de avistar mas allá del horizonte del tiempo, e imaginan
las atractivas oportunidades que los esperan, a ellos y a sus poderdantes,
al llegar al destino.
Albergan el deseo de hacer que algo ocurra, de cambiar la forma en que
son las cosas, de crear algo que nunca nadie haya creado.
Tienen una imagen del resultado incluso antes de haber iniciado un
proyecto. Esta visión clara del futuro es la que los impulsa hacia delante.
No pueden exigir compromiso, solo inspirarlo.
La gente necesita creer que los líderes comprenden sus necesidades y se
preocupan por sus intereses. Solo mediante un profundo conocimiento de sus
sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones y valores, el líder esta en condiciones
de conseguir su apoyo. El liderazgo es un dialogo no un monólogo.
Habilitar a otros para actuar. Esta práctica considera que: El liderazgo es un esfuerzo de equipo.
Los lideres ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que
deberán hacer funcionar un proyecto.
Los lideres saben que nadie da lo mejor de sí cuando se siente débil,
incompetente o aislado, que para producir un buen resultado es necesario
albergar un sentimiento de propiedad.
Las estructuras de control y las técnicas actuales de administración exigen
dar a la gente la imagen y la instrucción apropiadas, y luego delegarles
responsabilidad para que puedan tomar decisiones. Los lideres reconocen esta
afirmación y hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida.
Ellos habilitan a otros para actuar, no aceptan el poder sino que lo entregan.
El liderazgo es una relación fundada en la confianza. Sin ella, la gente no
acepta correr riesgos. Sin riesgos no hay cambio. Sin cambio, las organizaciones
mueren.
34
Servir de modelo. Partiendo de la premisa
“nunca pedir a nadie que haga lo que uno no este dispuesto ha hacer
primero” esta práctica de liderazgo considera que:
Los títulos se otorgan, pero el respeto solo se gana a través de la propia
conducta.
Los lideres marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromiso a
través de actitudes simples y cotidianas.
Los lideres sirven de modelo a través del ejemplo personal, teniendo claros
sus principios orientadores.
Los actos de los líderes son mas importantes que sus palabras, y deben ser
coherentes con ellas.
Los lideres necesitan planes operativos. Deben impulsar los proyectos en
una dirección determinada, evaluar el desempeño, brindar retroalimentación
y adaptar medidas correctivas.
Brindar aliento.
Los lideres brindan aliento a sus poderdantes para seguir avanzando. El
estímulo puede venir de grandes gestos o de actitudes simples. Parte de la tarea
del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. Estimulando a la
gente a través de recompensas.
4. Características del líder basado en principios. El modelo de liderazgo basado en principios, desarrollado por Stephen
Covey es una caracterización más de los modelos conductuales de liderazgo y se
distingue por la forma de pensar y actuar de los líderes, así como por sus
relaciones con los demás.
Algunas de las cualidades observables en este tipo de lideres son:
• Aprenden continuamente.
• Orientados a servir.
• Influyen positivamente en los demás.
35
• Creen en los demás.
• Capacidad de ser entusiastas y tener una vida balanceada.
• Son sinérgicos.
Bajo la idea de que los lideres basados en principios, aprenden continuamente, se considera que son personas que poseen un interés natural por
aprender y realizar cosas nuevas continuamente; es decir, son personas
innovadoras y abiertas al aprendizaje, no solo mediante procesos formales sino
que también mediante el dialogo y la conversación con sus colaboradores, de los
que adquieren nuevas ideas y propuestas. Para ello, es importante saber
escuchar; lo que les brinda la posibilidad de poseer información importante y
actualizada, además de ganarse el respeto de sus colaboradores.
Una cualidad mas de los lideres basados en principios es su espíritu de servicio; atributo que requiere de sabiduría y de una fuerte disposición hacia el
bienestar de los demás, lo que facilita el trabajo en equipo y las relaciones
interpersonales. Asimismo, permite lograr mayor compromiso y respeto por el
trabajo.
Influir positivamente en los demás, implica transmitir energía positiva y
motivadora por parte del líder a sus colaboradores, por medio de una gran
confianza en el futuro y en el éxito de sus proyectos; manteniendo siempre una
actitud entusiasta y positiva.
Hoy en día, el éxito de las grandes organizaciones, es resultado del
esfuerzo de equipos de trabajo, que de manera conjunta persiguen el logro de
objetivos comunes, así como de la visión y misión de las mismas. Los grandes
proyectos solo se logran si se trabaja en equipo, con la colaboración de todos los
miembros de la organización, con base en la capacidad, compromiso y
entusiasmo de cada uno de los participantes. Para lograrlo, es fundamental que
los líder crean en los demás; es decir, de la confianza que este, deposite sobre
sus colaboradores (creer en los demás). Creer en los demás implica que el líder
(director, gerente), asigne paulatinamente tareas a sus colaboradores, cuyo
resultado pueda ser evaluado. Asimismo, es esta una forma de promover el
36
desarrollo personal y profesional de los miembros de la organización, lo que
permite les aumentar su seguridad y motivación, al percibir que trabajan en una
organización que confía en ellos.
Los lideres basados en principios, muestran una gran capacidad de ser entusiastas y de tener una vida balanceada. La capacidad de entusiasmo la
manifiestan a través de su optimismo, que no solo irradia energía positiva, sino
que también fortalece la confianza que tiene los demás en sus acciones y
decisiones. Asimismo. Los lideres procuran mantener una vida balanceada; es
decir, que el líder no puede exclusivamente dedicarse a su trabajo; debe dedicar
tiempo a su familia y a su persona. Mantener una vida balanceada no solo es
exclusivo de los lideres, sino de todo el personal de la organización. En este
sentido, las organizaciones en las que se aplica este tipo de liderazgo, procuran
fomentar la actividad social y recreativa entre su personal y de esta manera
propiciar un ambiente de trabajo balanceado.
Finalmente bajo esta propuesta de liderazgo basada en principios, se
considera que los lideres son sinérgicos, partiendo de que el principio de sinergia
se basa en que el todo es mayor que cada una de sus partes independientes. Lo
que en una organización implica, aprovechar el potencial de sus miembros,
combinando talento, energía y la experiencia de estos. Lo que exige del líder, una
filosofía de acción, así como un sentido de dirección bien definidos, además de la
habilidad para combinar los esfuerzos individuales para lograr una meta común.
Hasta aquí, se han considerado las cualidades o atributos que debe poseer
todo líder transformacional, las cuales son deseables en el ejercicio del liderazgo.
En el siguiente apartado se describirán un conjunto de habilidades
indispensables de un líder transformacional. 5. Habilidades del líder transformacional.
Stephen covey, identifica siete habilidades básicas que deben desarrollar
los lideres transformacionales. Sin embargo, pueden o no desarrollarse en su
totalidad, lo cual, no significa que el líder fracase; por el contrario, el desarrollo
total de las mismas, no es garante de un liderazgo exitoso.
37
Una de las principales habilidades que deben desarrollar Los lideres
transformacionales, es la de crear e innovar. Ser creativo es una habilidad que
permite al líder ser capaz de:
• Ver alternativas innovadoras
• Percibir y diseñar nuevos procesos
• Analizar las situaciones en un contexto global
• Usar diferentes formas de resolver problemas17
La segunda habilidad de los lideres transformacionales, producto de las
constantes transformaciones sociales, exige un cambio de paradigmas, esto es,
romper con esquemas mentales tradicionales que son tomados como verdades
absolutas. Una sociedad moderna trae consigo una forma diferente de pensar.
Cuando las decisiones y acciones se toman en función de los paradigmas que
dominan el entorno, es probable que se esté limitando la solución de un problema.
Por el contrario si se identifican dichos paradigmas y se rompe con ellos, es
posible elevar las metas individuales y grupales a fin de trabajar en propuestas
mas efectivas.
Por otro lado, un pensamiento sistémico, permite tener una visión mas
completa del problema, y sobre todo, permite implementar soluciones mas
efectivas y duraderas.
Generar la visión y misión, es otra de las habilidades que compete a todo
líder transformacional. Establecer la visión de una organización es una
declaratoria de la intención de hacia donde se desea llevar a dicha organización.
Sirve de inspiración para que cada miembro de la organización de su mejor
esfuerzo para alcanzar los objetivos de la misma. Desde un punto de vista
práctico, la visión define a donde quiere llegarse y lo que se quiere ser en un
futuro cercano.
Un líder transformacional, debe actuar de manera efectiva. Esta habilidad,
señala la importancia de ser efectivo en el uso del tiempo, en las relaciones 17 Perez Guardado Miguel Angel. Desarrollo de Habilidades del Personal Directivo en Instituciones Educativas. 1ª edición. Editorial Trillas. Mèxico 2001, pg. 41
38
personales y en la administración de determinadas cualidades y habilidades
personales que permiten el desarrollo del individuo. La habilidad de actuar de
manera efectiva se presenta en siete hábitos que caracterizan a un líder eficaz.
estos hábitos se presentan en dos ámbitos: en lo personal y en el ámbito de las
relaciones interpersonales. El primero, comprende: el ser proactivo, empezar con
un objetivo en mente, pensar en que lo primero es lo primero y afilar la sierra. El
segundo, considera: pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y
luego se comprendido y fomentar el trabajo en equipo efectivo.
En relación al primer grupo de hábitos, ser proactivo, implica planear
sistemáticamente para el futuro y prever tantos problemas como sea posible,
antes de que ocurran y no después. Asimismo empezar con un objetivo en mente,
permite al líder, comunicar a su equipo de colaboradores, el resultado esperado y
de esa manera empezar por lo mas importante para llegar a los objetivos
propuestos.
Referente a los hábitos que tienen que ver con las relaciones
interpersonales, un factor de éxito de cualquier líder en una organización, es su
capacidad para comunicarse y relacionarse con las personas. En este sentido,
ganar / ganar, implica, buscar honesta y efectivamente el beneficio mutuo. Por
otro lado la comunicación, facilita y permite mejorar las relaciones interpersonales
con su equipo de trabajo. Procurar comprender y luego ser comprendido, es parte
de este proceso de comunicación, el cual requiere desarrollar la habilidad de
escuchar, mostrando respeto a las ideas de los demás. Asimismo se requiere
autocontrol para no interrumpir al interlocutor hasta que éste haya expuesto su
idea, así como no perder el control por ideas adversas ó de poco interés.
6. Los síntomas de un liderazgo deficiente.
Las organizaciones exitosas, según estudios realizados; entre los que
destacan los de la Universidad de Ohio y Michigan en la Unión Americana, son
aquellas que se caracterizan por presentar un liderazgo efectivo. Las
organizaciones con un liderazgo deficiente generalmente tienden al fracaso. En
este sentido, una manera de identificar si el liderazgo dentro de determinada
39
organización es deficiente, es verificar si se presentan uno ó varios de los
siguientes síntomas.
Falta de una visión compartida y de valores.
Falta de una intención estratégica clara.
Falta de alineación entre las estrategias con las estructuras y valores
compartidos.
Los estilos administrativos son incorrectos y divergentes.
Existe baja confianza.
Falta de integración entre valores y hábitos.
40
CAPÍTULO III. Propuesta. 1. Objetivo. Fortalecer el liderazgo del equipo directivo de la Escuela Secundaria Técnica No.
96 del Estado de México, como una estrategia que contribuya a mejorar la gestión
escolar, en pro de elevar el nivel de formación de los alumnos que egresan de ella.
2. Justificación. La gestión escolar, es una nueva forma de hacer las cosas en las escuelas,
a partir de promover la participación de todos los involucrados en la tarea
educativa y desde las cuatro grandes dimensiones en que se ha dividido el
proceso educativo: la dimensión pedagógica, la dimensión de desarrollo educativo,
la dimensión administrativa y la dimensión comunitaria y de participación social. El
desarrollo de una buena gestión escolar requiere del ejercicio de un liderazgo
efectivo por parte de los directivos de una institución, en este caso, de los
directivos de la escuela secundaria técnica No. 96 del Estado. de México, desde
sus diferentes ámbitos de responsabilidad.
Solo mediante la práctica de un liderazgo ejemplar, será posible desarrollar
una buena gestión escolar, que permita el logro de los objetivos propuestos; así
como de la visión y misión institucionales.
Al hablar de liderazgo efectivo o liderazgo ejemplar, no me estoy refiriendo
a un estilo de liderazgo en particular; no existe un modelo que cumpla esta
característica. En este sentido de acuerdo con la teoría situacional, el modelo de
liderazgo, esta determinado por cada situación en particular. En el caso de la
escuela de referencia, habrá que tomar en cuenta, además de las características
personales tanto de los directivos como del resto del personal, las características
del entorno; así como los objetivos educativos y la visión y misión de la institución;
sin olvidar los aspectos normativos vigentes.
41
3. Diagnóstico. La Escuela Secundaria Técnica No. 96, fundada en 1984, se localiza en la
colonia La Mancha I, municipio de Naucalpan de Juárez Estado de México.
Cuenta con una infraestructura básica en lo general en buen estado,
constituida por cinco edificios en dos niveles, en los que se distribuyen: 14 aulas
didácticas con mobiliario suficiente; aula de medios (equipada con 25
computadoras, Pizarra electrónica, retroproyector, cámara web, cañón, equipo de
video, programas de video y multimedia); cinco talleres equipados así como dos
laboratorios de ciencias; Oficinas administrativas (dirección, subdirección,
coordinación de actividades académicas, coordinación de actividades
tecnológicas, control escolar); servicios complementarios (servicio médico,
orientación educativa, trabajo social y prefectura); una cancha de usos múltiples y
una de basket bol, además de extensas áreas verdes.
En materia de personal, se tiene: un director, un subdirector, un coordinador
de actividades académicas, un coordinador de actividades tecnológicas,
diecinueve maestros para atender tanto actividades académicas como actividades
de desarrollo, un medico escolar, una orientadora educativa, una trabajadora
social, dos auxiliares educativos, cuatro oficiales administrativos, y cuatro
auxiliares de intendencia.
El 50% del personal tienen de 36 a 45 años de edad; y el 50% restante
entre los 46 y 55 años.
En cuanto a los años de servicio docente, el 39% tienen de 15 a 20 años de
experiencia; el 28%, tienen de 10 a 15 años; el 16.6%, de 20 a 25 años; el 11.1%,
de 25 a 30 años y solo el 5.5%, tienen menos de 5 años de experiencia en la
docencia.
Respecto al nivel de escolaridad del personal docente y directivo, el 61.1%
cuentan con estudios de licenciatura en diferentes áreas; el 22.2%, tienen estudios
a nivel técnico, el 11.1%, estudios de normal superior y el 5.5%, de maestría.
El 61.1% del personal son del sexo masculino y el 38.8 % son de sexo
femenino.
42
Como se puede ver, en el diagnóstico realizado sobre los recursos
disponibles en la institución (humanos y materiales), así como de la
infraestructura, se tienen condiciones favorables para el desarrollo de la gestión
escolar. Lo que ha hecho falta es el ejercicio de un liderazgo efectivo, para
potenciar dichos recursos en pro de lograr nuestra misión.
En cuanto a la función directiva se puede apreciar que: No se tiene una
adecuada formación tanto administrativa como pedagógica; por parte de los
directivos del plantel, lo que ha impedido un desempeño eficiente de la función
directiva.
El sistema burocrático de la Administración Pública Federal, ha permeado en
el trabajo de los directivos, quienes se desempeñan bajo este modelo tradicional
de administración.
El autoritarismo característico de la administración clásica que establece
cadenas jerárquicas de mando, con una marcada monopolización de la toma de
decisiones; las cuales recaen en el director de la escuela. Lo que impide la
participación de la comunidad escolar en esta toma de decisiones, inhibiendo al
mismo tiempo la innovación.
Finalmente se nota una ausencia de un real liderazgo que potencie las
capacidades de los miembros de la organización que les permita lograr los
objetivos educacionales.
El perfil del director es básicamente administrativo. Sus actividades son
variadas, breves y fragmentadas. Pasan de una situación problemática a otra
disponiendo de un tiempo mínimo para ocuparse de esas situaciones. Se dejan
inacabadas múltiples tareas porque otras requieren su urgente atención. El trabajo
se convierte en una serie vertiginosa de problemas y situaciones imprevistas que
casi nunca tienen que ver con la enseñanza aprendizaje. Podríamos resumir que
su trabajo es en su gran mayoría verbal y burocrático.
43
4. Estrategias de acción. 4.1. Valoración del liderazgo ejercido en la escuela.
“una manera de identificar cuando el liderazgo dentro de determinada
organización es deficiente es verificar si se presentan uno o varios de los
siguientes síntomas.
• Falta de una visión compartida y valores.
• Falta de una intención estratégica clara.
• Falta de alineación entre las estrategias con las estructuras y los valores
compartidos.
• Los estilos administrativos son incorrectos y divergentes.
• Existe una baja confianza.
• Falta de integración entre valores y hábitos”18
Al realizar la valoración del liderazgo ejercido en la escuela, para conocer
su efectividad, nos encontramos con la presencia de los síntomas anteriores; por
lo que a continuación se presentan algunas recomendaciones, para corregir esta
situación.
Para cada síntoma detectado, se plantean las siguientes recomendaciones:
Falta de una visión compartida y valores.
Desde un enfoque estratégico de administración o del Desarrollo
Organizacional, las organizaciones hoy en día, definen su misión y visión; las
cuales deben ser apropiadas por sus empleados de manera tal que le permitan al
líder coordinar esfuerzos de manera eficaz, para el logro de las mismas; y así,
alcanzar altos niveles de productividad.
“No es posible coordinar esfuerzos de manera eficaz y productiva si cada
uno de los integrantes del grupo se mueve en direcciones distintas”.19
En una institución educativa debe ser el equipo directivo junto con su
personal académico y administrativo, los responsables de implantar tanto una
18 ibid. pg. 18 19 id. Pg. 18
44
misión como una visión única, práctica, compartida, acorde con la normatividad
vigente, con las expectativas del propio colectivo escolar, así como con las
exigencias de la comunidad a la que se sirve.
Falta de una intención estratégica clara.
El hecho de que los miembros de una organización conozcan la visión y la
misión de la empresa, así como los objetivos por alcanzar, no es garante de
buenos resultados. Es tarea del líder junto con su grupo, decidir y definir las
estrategias para cumplir con las metas y objetivos establecidos; así como
establecer los mecanismos adecuados para la comunicación de las mismas.
a) El director, deberá decidir junto con el grupo, como, cuando y con que
intensidad apoyar a la institución para cumplir sus metas y objetivos.
b) El director conjugará su conocimiento y su experiencia para definir la
estrategia o estrategias que la institución adoptará a corto y mediano plazo,
así como la manera de comunicarlas.
Falta de alineación entre las estrategias con las estructuras y los valores
compartidos.
Definir una visión compartida, así como las estrategias para el logro de los
objetivos de una organización, no es suficiente para obtener buenos resultados, si
no se tienen las condiciones adecuadas. Es necesario que exista congruencia
entre la visión y los recursos. Una vez más corresponde al director realizar un
estudio detallado de las fortalezas y debilidades de la escuela, para tomar las
mejores decisiones al respecto.
a) Realizar un estudio detallado de las fortalezas y debilidades de la institución
para verificar que haya congruencia entre la visión y los recursos, antes de
tomar una decisión sobre el cambio a efectuar.
Los estilos administrativos son incorrectos y divergentes.
La permanencia prolongada del personal directivo en las organizaciones,
puede generar esquemas rígidos y determinantes de ciertas situaciones (se cae
45
en la rutina), que con el tiempo pueden resultar inadecuados o perder vigencia al
generarse cambios situacionales. En este sentido, es recomendable el uso de
habilidades directivas efectivas como el diálogo, la motivación, el fomento a la
corresponsabilidad y, sobre todo el respeto entre todos los integrantes del grupo.
a) Ejercer un estilo de liderazgo acorde a la misión y valores compartidos en la
institución. Asimismo, planear y comunicar un compromiso y actuar de
manera diferente.
b) Emplear habilidades directivas acordes con la problemática de la institución
y con los estilos gerenciales actuales (gestión escolar).
c) Promover el uso de habilidades directivas efectivas, como el dialogo, la
motivación, la comunicación, la negociación, delegación, trabajo en equipo,
el fomento a la corresponsabilidad y, sobre todo el respeto entre todos los
integrantes del grupo.
Existe una baja confianza.
La confianza es un elemento clave en cualquier relación personal y laboral;
ya que no solo fomenta la amistad, sino que además garantiza la solidaridad y
continuidad en las relaciones humanas. En gran medida influye para que en un
equipo de trabajo, se puedan aprovechar al máximo las habilidades individuales y
la sinergia del grupo para lograr buenos resultados. Considerando que además en
la organización se tienen objetivos claros y definidos, una buena estrategia, así
como un eficiente equipo de trabajo.
a) Para elevar la confianza del grupo, se requiere de una buena estrategia
para el logro de los objetivos, así como de la visión y misión de la
institución; es decir, tener objetivos claros, y disponer de un eficiente equipo
de trabajo, para aprovechar al máximo las habilidades individuales y la
sinergia del grupo.
46
Falta de integración entre valores y hábitos
Un líder debe ser congruente; es decir, su forma de actuar debe ir de acuerdo
a su forma de pensar. La falta de integración de valores y hábitos se da cuando
los lideres, piensan de una manera y actúan en forma contraria.
a) Los directivos deben de actuar en congruencia con los valores promovidos
en la institución.
4.2. Aplicación de la red gerencial, como un modelo conductual de liderazgo. Como resultado de los estudios realizados por la universidad de Michigan y
la de Ohio State, los doctores Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton, diseñaron
la matriz conocida como red gerencial, en la que se distinguen diferentes estilos
de liderazgo, con base en la tendencia de los lideres hacia el trabajo (estructura) o
hacia los empleados (consideración) y de la que se derivan los siguientes estilos:
1.9 9.9
8
7
6
5 5.5
4
3
2 Inte
rés
en la
s pe
rson
as
1.1 2 3 4 5 6 7 8 9.1
Interés en la producción
(1.1) Baja estructura, baja consideración
(5.5) Moderada estructura, moderada consideración.
(1.9) Baja estructura, alta consideración,
(9.1) Alta estructura, baja consideración
(9.9) Alta estructura, alta consideración
47
Las investigaciones realizadas en las universidades de Michigan y Ohio en
los Estados Unidos de Norteamérica, revelaron que, en las empresas en las que
se ejerció un liderazgo con combinaciones de alta consideración y alta estructura,
se obtuvieron buenos resultados, reflejados en alta productividad y alta
satisfacción de los empleados.
En este sentido, se recomienda que en el ejercicio del liderazgo en la
escuela de referencia, se practique un liderazgo con estas características; es
decir, que se manifieste un alto interés tanto por el trabajo como por los
empleados.
El alto interés por el trabajo se manifiesta a través de implementar en el
Plan Anual Escolar, estrategias que contribuyan a:
Cumplir con la visión, misión y objetivos institucionales.
Elevar el nivel de formación de los alumnos
Reducir los índices de reprobación y deserción escolar.
Elevar el nivel de eficiencia terminal.
Optimizar el empleo de los recursos disponibles para el aprendizaje
Evaluar los resultados.
y vigilar que los estándares establecidos se cumplan.
Un alto interés por los empleados se manifiesta mediante:
Transmitir energía positiva al personal a través de mantener siempre una
actitud entusiasta y motivadora.
Inculcar entre el personal de la escuela el sentido de pertenencia,
involucrándolos en la toma de decisiones.
Implementar un programa de estímulos: reconocimiento por puntualidad,
cumplimiento en el trabajo.
Promover y fomentar actividades sociales y recreativas entre el personal.
Manifestar una fuerte disposición hacia el bienestar del personal,
brindándoles apoyo en sus necesidades personales.
Creer en el personal, depositando toda la confianza en ellos, avalada por su
profesionalismo.
48
Promover el desarrollo personal y profesional del personal, brindándoles
apoyo, asesoría y capacitación para un mejor desempeño se sus funciones;
lo que les permitirá aumentar su seguridad y motivación al percibir que
trabajan en una institución que confía en ellos.
Aplicar el principio ganar / ganar, que implica buscar honesta y
efectivamente el beneficio mutuo. Procurar comprender y luego ser comprendido, aprendiendo a escuchar,
mostrando respeto a las ideas de los demás. 4.3. Acciones para el ejercicio de un liderazgo instruccional.
Intervenir en la elaboración de los proyectos de la escuela.
Reuniones con los distintos colectivos de la comunidad escolar para discutir
y hacer compartir la misión de la escuela.
Realizar un estudio de los programas, que se pretende implementar, para
analizar su coherencia con el proyecto educativo y la misión de la
institución.
Programar reuniones con el personal docente y no docente para comunicar
su visión sobre el proceso de enseñanza aprendizaje.
Llevar a cabo reuniones con los responsables de cada proyecto para
revisar periódicamente su funcionamiento.
Hablar con la gente más conflictiva para intentar integrarlos en los
proyectos que siempre critican.
Conocer la actividad de enseñanza de cada profesor, a través de visitas de
acompañamiento.
Gestionar la adquisición de todo tipo de recursos que necesitan los
profesores para que alcancen con éxito sus objetivos.
Hablar con los profesores que tienen problemas para aconsejarles y ayudar
a solucionarlos.
Reunión con cada profesor para proporcionarle retroalimentación
(feedback) sobre su actuación como profesor.
49
Reunión con subdirector y coordinadores para analizar los resultados de
cada evaluación.
Estudio y profundización de las nuevas tecnologías sobre aprendizaje y
didácticas de cada asignatura.
Búsqueda de documentación y materiales didácticos que puedan servir a
los profesores para su desarrollo profesional.
Establecer indicadores de calidad de cada uno de los objetivos planteados.
Elaborar informes valorativos sobre los resultados y la marcha de la escuela
al final del curso y discutirlos con todos los profesores.
Elaborar y comunicar al profesorado informes periódicos sobre el progreso
de los objetivos del plan anual.
Supervisar el trabajo de aquellos profesores que tengan problemas tanto de
disciplina como de resultados académicos.
4.4. Algunas expectativas que cumplir.
Propiciar un cambio organizacional basado en el trabajo en equipo, que
permita desarrollar la capacidad de colaboración, así como la reflexión
entre sus miembros sobre el qué hacer institucional, que estimule al mismo
tiempo la innovación.
Desarrollar la capacidad de la organización para dar respuesta a los
desafíos, necesidades y expectativas planteadas por la sociedad a la que
sirven.
Actuar bajo una visión de futuro con sentido humanista, que estimule y
genere compromisos entre los miembros de la organización, expresados en
el sentido de la misión institucional.
50
CONCLUSION.
• La gestión requiere liderazgo. Bajo esta concepción, el tema de liderazgo
debe situarse como una respuesta innovadora a las exigencias actuales de
la gestión escolar. Como una propuesta de trabajo caracterizada por la
flexibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboración, competitividad,
autonomía organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientación hacia
la resolución de problemas, innovación, horizontalidad en la comunicación,
etc. Esto requiere de rediseñar y reestructurar los modelos gerenciales
tradicionales. Es decir, se debe transitar del mundo de la burocracia al de
las organizaciones flexibles capaces de aprender.
• La gestión escolar es un espacio para la toma de decisiones, entre
directivos y colectivos escolares, que se traduzcan en acciones para
promover y posibilitar la intencionalidad pedagógica. Dicho en otras
palabras, acciones encaminadas al logro de los objetivos institucionales.
• Para el equipo directivo de una escuela, conducir la gestión escolar implica
el ejercicio de un liderazgo efectivo, que dinamice el trabajo a través de la
motivación al personal, para lograr tanto la visión como la misión
institucionales.
• El liderazgo en consecuencia, es un proceso de influencia social que
ejercen los directivos sobre sus colectivos escolares con la intención de
lograr la participación voluntaria de los mismos con el fin de lograr los
objetivos organizacionales.
• Desde la perspectiva de un enfoque situacional, no existe un estilo de
liderazgo que pueda considerarse como el mejor. La eficacia del liderazgo
depende de cada situación en concreto.
• Uno de los estilos de liderazgo desde un enfoque conductual y que ha dado
buenos resultados en empresas multinacionales, pero que puede adaptarse
a organizaciones de tipo educativo. Estilo que se conoce como de la
consideración y de la estructura; también llamado, de orientación a los
empleados y orientación al trabajo. en la escuela de referencia, se propone
la práctica de un liderazgo bajo este enfoque.
51
• Una de las tareas de todo líder, a través de la gestión escolar, es lograr
organizaciones cohesionadas por una visión de futuro en torno a la visión y
misión institucionales.
• Un liderazgo ejemplar sugiere cinco prácticas fundamentales: desafiar los
procesos, inspirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir
de modelo y brindar aliento.
• Un liderazgo basado en principios se caracteriza por: un aprendizaje
continuo, orientación al servicio, influencia positiva, credibilidad sobre los
demás y sinergia.
• El liderazgo transformacional, se centra en la innovación, en el cambio de
paradigmas, en un pensamiento sistémico, generar una visión de futuro y
actuación de manera efectiva.
52
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![Sobre los mitos de Freud - Universidad Nacional De …bdigital.unal.edu.co/23151/1/19897-66332-1-PB.pdfDesde el Jardín de Freud [n. 10, Enero - Diciembre 2010, Bogotá] issn: 1657-3986.](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/5e253c6089b57c0f993dd35b/sobre-los-mitos-de-freud-universidad-nacional-de-desde-el-jardn-de-freud-n.jpg)
