UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL TEMA: “Planificación Estratégica y Optimización del Proceso Administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda.” AUTOR: Ing. Alfredo Rafael Jácome Tapia TUTORA: Dra. Msc. Eulalia Ochoa G. A. P. A. AMBATO - ECUADOR 2015
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER
EN GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA:
“Planificación Estratégica y Optimización del Proceso Administrativo de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda.”
AUTOR: Ing. Alfredo Rafael Jácome Tapia
TUTORA: Dra. Msc. Eulalia Ochoa G. A. P. A.
AMBATO - ECUADOR
2015
CERTIFICACIÓN DE ASESORÍA
Certifico que la presente tesis sobre el tema “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO “ANDINA” LTDA.”, previo a la obtención del título de
MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL, ha sido desarrollado por el Ing.
Alfredo Rafael Jácome Tapia, bajo mi tutoría y dirección, cumpliendo con todos
los requisitos y disposiciones legales establecidas por la UNIANDES, por lo que
autorizo su presentación.
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Alfredo Rafael Jácome Tapia, declaro que la tesis que presento sobre el tema
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “ANDINA”
LTDA.”; previo a la obtención del TÍTULO de Magister en GERENCIA
EMPRESARIAL, es auténtico y original y que los derechos de autoría le
corresponden a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
Ing. Alfredo Rafael Jácome Tapia
AUTOR DE TESIS
DEDICATORIA
Al culminar una etapa más de mi vida, todo el esfuerzo que he realizado quiero
dedicaren primer lugar a mi DIOS, por darme la oportunidad de lograr terminar un
peldaño más en mi vida profesional, en segundo lugar a un maravilloso ser
humano que me regaló el Señor; porque, desde el inició de mi vida se preocupó
en guiarme con principios y valores, para llegar a ser una persona útil al servicio
de la colectividad. Con cariño y amor a Mi MADRE.
Ing. Alfredo Rafael Jácome Tapia
AUTOR DE TESIS
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, a su cuerpo
docente de postgrados, quienes han sabido brindar sus sólidos conocimientos
para reforzar mi formación profesional.
A la Dra. MSc. Eulalia Ochoa G. A.P.A., por su aporte valioso e invaluable de
conocimientos que con mucha sabiduría ha impartido en el desarrollo de este
tema de tesis.
Ing. Alfredo Rafael Jácome Tapia
AUTOR DE TESIS
RESUMEN EJECUTIVO
Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.; es una institución financiera en
crecimiento motivo por el cual requiere que todos los esfuerzos organizacionales
se encaminen a la consecución de los objetivos corporativos. Por esta razón
todos los colaboradores deben conocer: ¿qué es cooperativa Andina Ltda.?, ¿qué
es lo que quiere alcanzar?, ¿quiénes la conforman?, etc.
La Planificación Estratégica permitirá establecer la realidad de la cooperativa
frente a los macro y micro ambientes; es decir el punto de partida hacia el cambio.
Con la estructura orgánica definida por niveles, funciones y alcances cada
elemento de la organización tiene claras sus actividades y sabe quiénes están
junto a él para trabajar en equipo. El análisis D.O.F.A. (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas) nos ubica en la realidad para mejorar:
fortalecer las debilidades, aprovechar las oportunidades, mantener y multiplicar
las fortalezas y combatir las amenazas. A través de las encuestas y entrevistas se
determinarán las verdaderas necesidades de los clientes internos y externos y
con esta valiosa información; se concretarán los planes operativos de acuerdo a
las áreas, con tiempos y responsables y mediante el monitoreo estratégico se
ajustarán los presupuestos y se propondrán los cambios pertinentes en el
momento oportuno evitando variaciones que atenten con los objetivos
institucionales. La Planificación Estratégica mejorará el proceso administrativo;
logrando personal comprometido con visión y misión claras; con valores
institucionales arraigados y alto sentido de pertenencia, seguros de que su trabajo
es valorado, reconocido y con aporte positivo al engrandecimiento organizacional.
Se delimitarán las tareas de cada área y sus responsables, el control estratégico
será vital para medir los resultados, se mejorará la satisfacción de los clientes
externos e internos, estrechando los lazos de amistad y confraternidad. La clave
del desarrollo exitoso de la Planificación radicará en la integración de todos los
elementos con los que se cuenta. Ésta será una herramienta para que la gestión
administrativa tome decisiones gerenciales atinadas basadas en la realidad y
permitirá el desarrollo y crecimiento sostenibles en el tiempo.
El tema se enfoca a la línea de investigación: Competitividad, administración
estratégica y operativa.
EXECUTIVE SUMMARY
The Andina Savings and Credit Cooperative Ltda., Is a steady growing financial
institution which requires all the effort from organizations that lead to achievement
of corporative goals. For this reason, all the collaborators should be aware of:
What is the Andina Cooperative?, what goals are to be achieved?, and who are
part of it?, etc.
The strategically planning will allow to establish the reality of the cooperative in
front of the macro and micro environments; that means the starting point towards
the change. With the organical structure defined in levels, functions and scope,
each element of the organization has clear activities and it is able to be aware who
are engaged in the institution to perform as a team. The D.O.F.A. analysis
(weakness, opportunities, strengths and threats) places us in the reality to change,
to take advantage the opportunities, to keep and multiply strengths and to combat
threats. By means of surveys and interviews, it will be possible to identify the real
needs of internal and external clients with valuable information; operative plans will
be achieved according to the areas, with timetables and responsibilities, and by
means of a strategically monitoring budget will be adjusted, and opportune
changes will take place at the right moment avoiding variations which will threat
the institutional objectives. Strategic planning improve the administrative process;
getting staff committed to achieving clear vision and mission; with entrenched
institutional values and sense of belonging, confident that its work is valued,
recognized and with positive contribution to organizational improvement. The tasks
of each area and its leaders will be defined and strategic control will be vital to
measure results, satisfaction of external and internal clients will be improved,
which will strengthen ties of friendship and fellowship. The key to successful
development of the Planning will lie in the integration of all elements with which the
cooperative counts with. This will be a tool for administrative management to take
proper management decisions based on reality and it will contribute to the
development and sustainable growth over time.
The theme focuses on the research: Competitiveness, strategic and operational
management.
INDICE
PORTADA
CERTIFICACIÓN DE ASESORÍA
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
EXECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I
1.1 Origen y evolución del objeto de estudio 19
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación 28
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación
35
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo 40
CAPITULO II
2.1 Caracterización del sector 42
2.2 Modalidad de la Investigación 45
2.2.1 Tipo de Investigación 47
2.2.1.1 Investigación de Campo 47
2.2.1.2 Investigación Bibliográfica – Documental 47
2.2.2 Población y Muestra 48
2.2.2.1 Población 48
2.2.2.2 Muestra 48
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos 50
2.2.3.1 Métodos de Investigación 50
2.2.3.1.1 Método Analítico-Sintético 50
2.2.3.1.2 Método Inductivo-Deductivo 50
2.2.3.1.3 Método Histórico- Lógico 50
2.2.3.2 Técnicas 51
2.2.3.2.1 Observación directa 51
2.2.3.2.2 Entrevista 51
2.2.3.2.3 Encuesta 51
2.2.3.3 Instrumentos 51
2.2.3.3.1 Guía de Entrevista 51
2.2.3.3.2 Cuestionario 52
2.2.3.4 Interpretación de Datos 52
2.3 Propuesta del Investigador: Modelo, Sistema, Metodología, Procedimiento 65
2.4 Conclusiones parciales del Capítulo 66
CAPÍTULO III
3.1 Validación de los Resultados Alcanzados 68
3.1.1 Verificación de hipótesis 68
3.1.1.1 Determinación de x2 crítico 68
3.1.1.2 Demostración de la hipótesis 68
3.1 Validación de los Resultados Alcanzados 68
3.1.1 Verificación de hipótesis 68
3.1.1.3 Planteamiento de la hipótesis nula (Ho) e hipótesis alternativa (H1) 69
3.1.1.4 Determinación del nivel de significación ( a ) 70
3.1.1.5 Decisión 71
3.2 Propuesta de Planificación Estratégica 71
3.2.1 Introducción 71
3.1.2 Justificación 72
3.1.3 Objetivo General y Objetivos Específicos 73
3.1.4 Base Legal 73
3.1.5 Contenido de la Propuesta 74
3.1.4.4 MISIÓN 83
3.1.4.5 VISIÓN 83
3.1.4.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 83
3.1.6 IMPACTO 113
CONCLUSIONES GENERALES 115
RECOMENDACIONES 117
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
CUADROS
Cuadro No.1 COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO DEL ECUADOR
REGISTRADAS EN LA SUPERINTENDENCIA DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA
(SEPS)
43
Cuadro No. 2 REGISTRADAS Y NO REGISTRADAS EN LA SUPERINTENDENCIA DE
ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA (SEPS)
44
Cuadro No.3 NUMERO DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO
UBICADAS EN LA PROVINCIA DE COTOPAXI
CLASIFICADAS POR SU TAMAÑO Y CANTONES
45
Cuadro No. 4 COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN 48
Cuadro No. 5 COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN 49
Cuadro No. 6 CONOCIMIENTO SOBRE VISION, MISION Y OBJETIVOS 55
Cuadro No. 7 GESTIÓN GERENCIAL 56
Cuadro No. 8 CONOCIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 57
Cuadro No. 9 LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVAS 58
Cuadro No. 10 INADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 59
Cuadro No. 11 CALIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS 60
Cuadro No. 12 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD 61
Cuadro No. 13 ATENCIÓN Y SERVICIO DE LOS COLABORADORES 62
Cuadro No. 14 SATISFACCIÓN POR PRODUCTOS Y SERVICIOS 63
Cuadro No. 15 COSTOS DE SERVICIOS 64
Cuadro No. 16 PREGUNTAS PARA LA DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS 69
Cuadro No. 17 DEMOSTRACIÓN DE CONTINGENCIAS 69
Cuadro No. 18 MATRIZ 1. Factores Internos 75
Cuadro No. 19 Matriz 2. Factores Externos 77
Cuadro No. 20 Impacto de Análisis Interno 78
Cuadro No. 21 MATRIZ DE IMPACTO DE ANÁLISIS EXTERNO 80
Cuadro No. 22 ANÁLISIS DOFA 81
Cuadro No. 23 FASE 2: Direccionamiento Estratégico 82
Cuadro No. 24 FASE 4 Planes Operativos 96
FIGURAS
Figura No.1 ÁRBOL DE PROBLEMAS 14
Figura No.2 CONOCIMIENTO SOBRE VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS 55
Figura No. 3 GESTIÓN GERENCIAL 56
Figura No. 4 CONOCIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 57
Figura No. 5 LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVAS 58
Figura No. 6 INADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 59
Figura No. 7 CALIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS 60
Figura No. 8 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD 61
Figura No. 9 ATENCIÓN Y SERVICIO DE LOS COLABORADORES 62
Figura No. 10 SATISFACCIÓN POR PRODUCTOS Y SERVICIOS 63
Figura No. 11 COSTOS DE SERVICIOS 64
Figura No.12 ETAPAS DEL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 65
Figura No. 13 REPRESENTACIÓN DEL CHI CUADRADO 71
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
Historia del Proceso Administrativo
De acuerdo al primer enfoque la Administración está vinculada al trabajo y el
único que trabaja es el hombre porque a través de éste consigue su realización
tanto física como psíquica desarrollando actividades; precisamente desarrolla
estas actividades porque individualmente no tiene todos los recursos y aunque
quiera satisfacer todas sus necesidades, no puede, entonces Sí o Sí tiene que
generar algunas de ellas que lo beneficie y que beneficie a otros para aumentar la
posibilidad de satisfacer necesidades.
El segundo enfoque del origen de la Administración habla de la evolución que
tuvo el hombre y porque el hombre de ser un ser individual pasa a ser un ser
social.
Recordando que la organización es una unidad social, entonces se analiza al
hombre como “Hombre sapiens” y quiere decir que el hombre a diferencia de
otros seres vivos es racional y que además tiene la posibilidad de discernir, de
ejecutar, predecir, valiéndose de una inteligencia, razón.
El tercer y último enfoque o concepción del origen de la Administración es que
esta en realidad lo que hace es accionarse, compararse con el conocimiento y
esta es la concepción actual. En algún momento se decía que nosotros
administramos nuestras fuerzas, nuestro tiempo, después que las organizaciones
administraban a los hombres y hoy en realidad nosotros vamos a valernos por el
conocimiento que tenemos y eso habla de la administración como aquellos que
manejan el conocimiento y de ahí hablamos también de las tecnologías o los
conocimientos que cada uno de nosotros somos capaces de adquirir y aplicar.
El now- how es otro de los conceptos nuevos que quiere decir “saber cómo” o sea
saber aplicar nuestros conocimientos sobre aquellos esfuerzos o sobre ésta
unidad organizacional.
La Administración es importante porque es una de las actividades humanas que
se aplica desde que el hombre empieza a darse que cuenta que individualmente
no podía satisfacer todas sus necesidades y empieza a ver la posibilidad de
2
asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfacción de las mismas.
Así entonces aparecen las definiciones organizacionales como verdaderas
unidades sociales que buscan propósitos distintos a los perseguidos en forma
individual además de concretar esa necesidad o ese fin individual.
¿De dónde deriva administrar?
Administrar deriva de “Administrare” es decir servir, dar propinar, conferir. La
administración es un conocimiento pero también es una acción y si lo tomamos
como un proceso, como acción, entonces es la acción y efecto de administrar,
donde derivando de “administrare” significa gobernar o regir algo, ese algo son las
organizaciones y de aquí que el objeto de estudio de la Administración son
juntamente estas unidades sociales.
Escuelas de la Administración
Clasificación Cronológica (basada en Harold Koontz)
Si bien existen antecedentes previos en administración, ellos son oscurecidos por
los avances logrados a partir de los cambios y desarrollos que comienzan a partir
de 1880.
Harold Koontz hace una clasificación de las Escuelas de la Administración, la cual
desarrollaré a continuación profundizando en los siguientes autores:
• Frederick Winslow Taylor
• Henri Fayol
• Elton Mayo
Escuela Clásica
Sea cual fuere la actividad de las distintas organizaciones hay una serie de
principios comunes a todas ellas, una serie de elementos para alcanzar las metas:
estructura material y humana, proceso de comunicaciones, selección de personal,
innovación, creatividad, etc.
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La Escuela Clásica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento
científico al ámbito de la administración, y se la puede dividir en Escuela de
Administración Científica y Escuela de Administración Industrial y General.
El enfoque de los distintos autores de la escuela clásica tiene características
comunes:
• es normativo
• es racional
• es mecanicista
Escuela de Administración Científica
Sus principales representantes fueron:
• Frederick W. Taylor
• Henry Gantt
• Frank y Lilian Gilbreth
Se conoce a la Escuela de Administración Científica como el punto de partida de
la administración moderna y contemporánea.
Los fundamentos de esta afirmación son los siguientes:
a) Constituye el primer desarrollo que se propone científica e integralmente
analizar y normalizar los procesos productivos para aumentar la eficiencia y
la producción.
b) Responden con éxito a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril
que el contexto y las organizaciones de esa época les requieren.
c) Complementan a la tecnología desarrollando técnicas y métodos que
aumentan la productividad.
Emerge, dentro de este panorama, Frederick W. Taylor.
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Análisis de las ideas de Taylor:
Frederick Winslow Taylor nació en Filadelfia, Estados Unidos, en 1856. Después
de cursar los estudios secundarios, aprobó el ingreso a la Universidad de
Harvard, pero una enfermedad de la vista lo obligó a abandonar.
A los veintidós años ingresó como jornalero en una empresa metalúrgica. Poco a
poco fue recobrando la vista, tanto que ganó un campeonato de tenis de su país.
Ascendió en su trabajo, llegó a ingeniero asistente, y en 1883 se diplomó de
ingeniero mecánico, de inmediato lo nombraron ingeniero jefe del taller, con seis
mil personas a su cargo.
Trabajó más de diez años en la empresa y cuando se retiró pasó a desarrollar
actividades de consultoría y a divulgar lo que denominó “sistema Taylor” y la
“Administración científica”, que integró y sintetizó en un libro titulado Principios de
la Administración Científica. Fundó un movimiento denominado “Organización
Científica del Trabajo” que tenía por objeto implementar métodos que permitieran
incrementar salarios, reduciendo costos y aumentando rendimientos.
Taylor puso énfasis en el tratamiento y la resolución de los problemas de la
producción, razón por la cual su aporte a la ingeniería industrial es innegable,
pero dejó de lado los problemas globales de la empresa. Fue muy discutido a
causa de la resistencia que despertaba la interpretación mecanicista de sus
principios. Él mismo, en su vejez, reconoció que “es horrendo vivir sin poder mirar
de frente a un trabajador, para no ver su hostilidad”.
Fundamento de sus ideas:
El pilar donde se apoya la escuela es su libro “Principios de la Administración
Científica”, en donde expresa que el principal propósito de la administración
debería consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al
máximo de prosperidad para cada empleado.
Ahora bien, ¿qué significa este máximo de prosperidad?
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Para la empresa o patrón, significa grandes dividendos, mientras que para el
empleado propone la búsqueda de mayor bienestar, que se basa en una mayor
producción derivada de la mayor eficiencia. Se refiere al desarrollo de cada rama
del negocio a su más alto grado de perfección.
Pone énfasis en los siguientes puntos:
• Se deben compartir las pérdidas de la humanidad generadas por la
ineficiencia de trabajo.
• No deben buscarse hombres extraordinarios, sino que deben desarrollarse
modelos sistemáticos de administración.
• El obrero tiende a trabajar a desgano por naturaleza.
Taylor, en 1903, dictó en la Asociación Norteamericana de Ingenieros Mecánicos
una conferencia que tituló “Shop Management”, de la cual surge su forma de
pensar a cerca del desgano que poseen todos los trabajadores, lo que él
denomina Holgazanería, y afirma que ésta proviene de dos causas:
1) Del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y
buscar la comodidad (holgazanería innata).
2) De razonamientos más o menos confusos nacidos de sus relaciones con
otros obreros (holgazanería sistemática).
Bajo este plan los obreros aminoran el ritmo de producción.
Con el aumento de la productividad se logran metas económico-sociales, a saber:
• Rebaja del costo de producción
• Los mercados pueden competir en óptimas condiciones
• Suprimir la falta de empleo y la pobreza
• Se aseguran salarios más elevados
• Se acortan las jornadas de trabajo
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• Se mejoran las condiciones de trabajo
Intentando establecer las bases de una nueva administración formula una crítica a
la “Administración de iniciativa” existente hasta 1880, pues significa para Taylor
un derroche y despilfarro, dado que al aplicarse pésimos métodos de trabajo,
movimientos inútiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudican el obrero, la
empresa y la comunidad.
Entonces, formula su Teoría de la Motivación, donde imagina al hombre movido
por el miedo al hambre y por una permanente ambición a mejorar sus ganancias.
De ello concluye que el hombre cuenta únicamente con motivaciones económicas
y que para lograr su aprovechamiento al máximo deben brindarse ese tipo de
incentivos.
Con referencia al sistema de pagos propone que los mismos se efectivicen en
relación directa a la producción y rendimiento en escalas.
Al conocerse los niveles de producción, actúan como “estándares” y guían a toda
la fábrica, y por lo tanto deben cumplirse y controlarse, a través del control de
producción:
• Se deben estudiar los métodos, movimientos, transportes internos, normas
y elementos.
• Se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos.
• Se debe abonar un adicional, al sobrepasarse el estándar: a mayor
producción, mayor paga y mayor interés por producir más.
Taylor reemplazó el clásico capataz generalista, que sabía menos que el obrero
especializado y no podía supervisarlo. Estas formas de supervisión funcional
facilitaron la aplicación de sus propuestas de especialización y división de tareas,
para lograr el nivel de eficiencia buscado.
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La técnica se constituyó en uno de los esquemas básicos de estructuración y
supervisión.
A nivel operativo las propuestas de Taylor fueron:
a) Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos.
b) Estudiar las tareas, descomponiéndolas en operaciones y relacionándolas
con el herramental, maquinarias, etc.
c) Cronometrar las operaciones y cada movimiento.
d) Comparar cada proceso con el anterior y posterior, para así eliminar los
movimientos inútiles y cambiar los movimientos lentos.
e) Desarrollar una supervisión funcional.
f) Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores
movimientos y la óptima estandarización del herramental.
g) Establecer incentivos.
h) Aplicar el pago por pieza.
i) Planificar las tareas.
Escuela de Administración Industrial y General
Representante Henry Fayol
Henry Fayol nació en Constantinopla, Turquía, en 1841, en el seno de una familia
francesa radicada circunstancialmente en el lugar.
Diplomado como ingeniero civil de minas, ingresó a trabajar en las minas de
carbón de Commentry, donde permaneció hasta su retiro. Llegó a director general
de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legión de Honor.
En el Congreso Internacional de Minas y Metalúrgica, realizado en 1900, presentó
su teoría sobre “organización administrativa”.
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En 1918, publicó su libro Administración Industrial y general, previsión,
organización, mando, coordinación y control, resultó tan exitoso que muy pronto
fue traducido a varios idiomas. En ese año se retiró de la empresa, pero quedó
vinculado a ella hasta su muerte, ocurrida en 1925.
Análisis de las ideas de Fayol:
Fayol se propone la búsqueda de una administración integral aplicable a
diferentes tipos de organizaciones. Su concepto de autoridad lo concibe sobre
bases formalistas/autoritaristas.
Otorga a la autoridad carácter divino: “Autoridad es el derecho de mandar y el
poder de hacerse obedecer”.
Sus trabajos se desarrollan en la dimensión formal, pues tampoco considera las
variables de la conducta.
El individuo es una constante: se le indica qué debe hacer y lo hace. Esta
afirmación de Fayol nos muestra su concepción mecanicista.
Sus ideas sobre comunicación demuestran mayor interés por preservar la
autoridad que por informar. Considera dos tipos de comunicaciones:
• Descendentes: órdenes que los superiores transmiten a los subordinados.
• Ascendentes: el subordinado recibe información para el control de lo
oportunamente ordenado.
Como vínculo entre los miembros de la organización reconoce el “camino del
puente”, que sólo admite en forma restringida y debe ser aprobado por el superior.
Escuela de las Relaciones Humanas
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Contexto:
Después de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios políticos, económicos
y sociales que influyen en las organizaciones. Éstas se transforman
paulatinamente, desapareciendo algunas características clásicas y apareciendo
otras que le dan una fisonomía y una problemática diferente.
Los cambios se basan en una mayor participación, a través del incremento de la
actividad sindical. Se fortalecen las estructuras de agremiación de los
trabajadores, que pugnan por cambiar su rol pasivo de la etapa 1880-1920 por un
rol activo.
Ubicamos a la escuela de relaciones humanas en la dimensión informal, fue su
representante Elton Mayo y se desarrolló de 1925 a 1939.
El incremento del índice de productividad fue el factor preponderante para que las
técnicas clásicas se difundieran velozmente y se constituyeran en un elemento de
aplicación casi obligada por las exigencias de eficiencia, de todo el aspecto
competitivo de la época.
Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la
participación de sociólogos y psicólogos fueron:
• Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen líder en
beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial se encontraban ante un
clima hostil, con altos porcentajes de rotación, ausentismo e impuntualidad.
Todo esto, naturalmente, conspiraba contra la productividad, es decir, que
se contaba con técnicas de eficiencia de Taylor pero no lograba eficiencia
por razones y causas que se desconocían.
• Existían técnicas de remuneraciones por pieza que permitían a los obreros
ganar más trabajando más, y sin embargo los obreros no mejoraron el nivel
de productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar
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más o como si existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la
remuneración.
• Existían casos donde los obreros producían más, no como respuesta a
estímulos económicos, sino en base a razones de tipo humano, social,
grupal, etc.
Concretando, entonces, durante la década de 1920, se produce un agotamiento
de la panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las áreas o zonas de
conflictos dentro de las organizaciones. La cadena búsqueda de productividad-
técnicas de eficiencia-incremento económica, había derivado en conflictos-falta de
productividad-agotamiento de las técnicas clásicas y falsedad de su teoría de la
motivación.
A continuación detallo algunos conceptos emitidos por autores clásicos y
modernos así como las conclusiones más relevantes de algunos profesionales
que realizaron su trabajo investigativo sobre temas afines al tema a tratarse en
este trabajo investigativo:
Peter Drucker: “Proceso continuo de hacer presente las decisiones empresariales
sistemáticamente con el mayor conocimiento de su futuro; la
organización sistemática de los esfuerzos por llevar adelante estas decisiones; y
la medición de los resultados de éstas contra las expectativas a través de
una retroalimentación organizada”.
Chiavenato, Idalberto: “Manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente
la planeación global y a largo plazo”.
Fred R. David: “La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la
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investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para
obtener el éxito de la organización”
Sallenave afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica es una herramienta, que permite a la alta Gerencia de
la organización buscar ventajas competitivas que le permitan establecer
estrategias para crear o mantener éstas sobre la competencia en base de la
Misión y de sus objetivos, del micro y macro ambientes basados en el
presupuesto.
Planificación Estratégica y Mejoramiento de la Gestión Administrativa en la
Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S. A. cuyo autor es el Eco. Fabián Ramiro
Olivo Cerda; luego de su trabajo de investigación llegó a la siguiente conclusión:
La Planificación Estratégica permite que se mejore la gestión administrativa,
porque engloba la misión, visión, principios institucionales y sobre todo se han
identificado los objetivos estratégicos institucionales, en base a los cuales todas
las actividades administrativas deben estar encaminadas a cumplirlos.
Planificación Estratégica y Optimización de la Gestión Gerencial de la empresa
Calzado NOVUS, cuyo autor es Ing. Ángela Verónica Paredes Núñez; luego de
su trabajo de investigación llegó a la siguiente conclusión:
El planteamiento de la propuesta que consiste en la elaboración de una
Planificación Estratégica, señala que la empresa se está enrumbando de manera
idónea, ya que dicha planificación parte desde la gerencia hasta el área
productiva, partiendo desde un análisis situacional, priorizando las mismas,
planteando estrategias, elaborando un direccionamiento estratégico y
estableciendo funciones a cada cargo para que el trabajo sea más organizado y
estructurado en todas las áreas que corresponde a la empresa.
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Manual de Procedimientos para la empresa CARUSSO de la ciudad de Ambato y
sus Procesos Administrativos; luego de su trabajo de investigación llegó a la
siguiente conclusión. Es necesario que la empresa cuente con un sistema
eficiente en la coordinación de actividades entre sus diferentes unidades
administrativas, con la intención de propender al desarrollo colectivo.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La cooperación en el Ecuador tiene una larga tradición histórica que se remonta a
las épocas precoloniales, cuando constituyó un factor importante para el
desarrollo organizacional y cultural de su población.
En la década de los sesenta se produce un importante crecimiento del
cooperativismo ecuatoriano, probablemente el mayor de su historia, impulsado
por el Estado y por las agencias norteamericanas (públicas y privadas).
A lo largo de toda esa década, el desarrollo del cooperativismo fue marcado por
una serie de reformas jurídico-administrativas y por la creación de instituciones de
promoción y apoyo, así como de integración.
En 1961 se creó la Dirección Nacional de Cooperativas como entidad
especializada del Ministerio de Previsión Social y Trabajo (en 1979 se
transformará en Ministerio de Bienestar Social) para ejecutar las políticas
estatales de promoción del sector. Sin embargo, en la práctica, dicho organismo
técnico se limitará a desempeñar actividades puramente administrativas, de
registro y fiscalización, más que de fomento.
Las principales limitaciones del sector cooperativista han sido la carencia de un
liderazgo, y la politización del organismo estatal encargado de su control y
fiscalización. Esta falta de estabilidad ha imposibilitado el cabal y eficiente
cumplimiento de las funciones que se habían encomendado a dicha institución,
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permitiendo su burocratización y el aprovechamiento del movimiento cooperativo
por parte de funcionarios inescrupulosos.
El movimiento cooperativo ecuatoriano enfrenta un reto, visto que el 10 de mayo
2011 se publico en el Registro Oficial No. 444, la Ley Orgánica de la Economía
Popular y Solidario, constituyéndose en un logro importante para este sector que
aporta de manera significativa en los procesos económicos de nuestro país.
Con la vigencia de esta ley, se crea la Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria, entidad pública encargada del control y supervisión de las
organizaciones del sistema financiero popular y solidario. Institución que procedió
al registro de las organizaciones; teniendo como resultado que en la actualidad
son 889 cooperativas de ahorro y crédito en el Ecuador, y en la provincia de
Cotopaxi existen 82 entidades cooperativistas de esta clase; que representan una
participación del 9.21 % del mercado financiero cooperativo del Ecuador;
organizaciones que han impulsado el desarrollo socio - económico de la provincia
y el país.
Debido a los requerimientos de los organismos de control y sobre todo al
compromiso de la institución con sus clientes internos y externos se ha visto en la
necesidad de implementar un plan estratégico para el logro de sus objetivos y
metas planteadas a corto, mediano y largo plazo.
Es importante destacar la trascendencia del presupuesto ya que este refleja el
resultado obtenido de la aplicación del Plan Estratégico, es de considerarse que
es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr
las metas trazadas por la cooperativa.
La empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la
empresa, ésta es fundamental, ya que representa las funciones operativas que
va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los clientes y socios.
14
La situación actual de la Cooperativa Andina se presenta en el deficiente proceso
administrativo cuyas causas y efectos se sintetizan en el siguiente gráfico:
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Figura No. 1
DEFICIENTE PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA
COAC. ANDINA LTDA.
Inadecuada Estructura
Organizacional
Misión y Visión no
definidas claramente
Procesos
Administrativos
deficientes
Manual de Funciones
Desactualizado
Control Interno
inadecuado
Baja RentabilidadDesempeño deficiente
del personal
Incumplimiento de los
objetivos
Insatisfacción de los
clientes
Desconocimiento de la
Misión y Visión
Falta de identificación
con los objetivos
institucionales
Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda. no ha optimizado el uso de sus
recursos; dejando pasar oportunidades de crecimiento debido a la falta de un plan
de acción basado en una misión correctamente establecida, tomando en cuenta la
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situación del micro y macro entorno y los recursos existentes; por lo que el
problema es la deficiencia en su proceso administrativo.
PROBLEMA CIENTÍFICO
¿Cómo influye la Planificación Estratégica en la optimización del proceso
administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda.?
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Objeto de Investigación: Proceso Administrativo
Campo de Acción: Planificación Estratégica
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Competitividad, administración estratégica y operativa
OBJETIVO GENERAL
Diseñar la Planificación Estratégica para la Optimización del Proceso
Administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Efectuar un estudio de las obras escritas sobre Planificación y
Planificación Estratégica, para conseguir un marco teórico enriquecido con
los criterios más representativos de los estudiosos de estos temas.
Definir las principales oportunidades de mejora que se presentan en el
proceso administrativo de Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.,
empleando métodos y técnicas de investigación apropiados para obtener
información veraz y presentar soluciones oportunas.
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Diseñar los elementos de la Planeación Estratégica basados en la
información obtenida en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda.
como aporte a la institución.
Certificar la propuesta por la vía de expertos mediante la evaluación de los
resultados derivados de la aplicación de los resultados alcanzados.
HIPÓTESIS
Al aplicar la Planeación Estratégica se optimizará el proceso administrativo de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda.
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
Variable Independiente
Planeación Estratégica
Variable Dependiente
Optimización del Proceso Administrativo
METODOLOGÍA
Métodos, Técnicas e Instrumentos
Se utilizarán los métodos de nivel técnico de conocimiento: Inductivo, Deductivo,
Analítico – Sintético, Histórico – Lógico.
Las técnicas a emplear son:
Entrevista
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Encuesta Los instrumentos a emplear son:
Guía de entrevista a aplicarse a los Presidente del Consejo de Administración.
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS
Esquema de contenidos
CAPÍTULO I
Generalidades
Antecedentes
Cooperativa Andina
Estructura Organizacional
Problemática
Objetivos de Estudio
Marco Teórico y Conceptual
CAPÍTULO II
Análisis Situacional
Análisis del macro ambiente
Análisis del micro ambiente
Análisis FODA
Análisis de Aprovechabilidad
Análisis de Vulnerabilidad
CAPÍTULO III
Validación de Resultados
Propuesta de Planificación Estratégica
Diagnóstico Estratégico
Direccionamiento Estratégico
Proyectos Estratégicos
Planes Operativos
Monitoreo Estratégico
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Conclusiones
Recomendaciones
ANEXOS
APORTE TEÓRICO, SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD CIENTÍFICA
Aporte Teórico
Varios son los autores que han aportado con sus criterios para la realización de
tese trabajo investigativo entre los más importante puedo destacar:
Henry Fayol
Frederick Taylor
Maslow
Idalberto Chiavenato
Humberto Serna, entre otros
Significación Práctica
El presente trabajo servirá para optimizar el proceso administrativo de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. Además servirá de fuente de
consulta para los estudiantes que requieran información acerca de la Planeación
Estratégica como herramienta del administrador.
Novedad Científica
Como novedad científica puedo destacar la practicidad de la aplicación de la
Planeación Estratégica en las organizaciones; como herramienta de optimización
de procesos. Debido a que será realizada de fácil acceso para las organizaciones
del sector financiero popular y solidario.
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CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución del objeto de estudio
La administración surge desde los inicios de la humanidad como parte de lograr
objetivos comunes entre las personas, con el paso del tiempo se convierte en una
poderosa herramienta de utilizan los líderes para conducir a todos a lograr las
metas planteadas dentro de un espacio de tiempo, así la administración se
convierte en el núcleo de las actividades grupales como personales, la forma en
que los lideres manejan a las organizaciones y a nosotros mismos como parte de
ese entorno refleja con nítida claridad lo que seremos como individuos y como
sociedad.
En la era prehistórica, los hombres por la necesidad vivían de la caza, de la pesca
y de la recolección de frutos y todo tipo de nueces; inicialmente los grupos
familiares y tribus enteras, unieron sus esfuerzos para ayudarse mutuamente en
la cacería y defenderse contra los invasores, con el paso del tiempo la humanidad
fue evolucionando y comenzó a emplear una agricultura rudimentaria, la
domesticación de animales, además contribuyeron a la producción y conservación
de bienes, por ende se considera que disfrutó precariamente de leyes, gobierno,
educación y administración, posteriormente se empieza a independizar formando
pequeñas villas y adaptándose a métodos elementales para manejar negocios
comunes para los habitantes del territorio, estos pequeños administradores fueron
desarrollando sus habilidades, convirtiéndose en sacerdotes, reyes y ministros,
acumulando riquezas y poder en sus respectivas sociedades. Los problemas
comunes para los administradores de las primitivas sociedades fueron con toda
certeza de tributación, el uso de recursos de forma eficiente, la división del
trabajo, los arreglos y los acuerdos comerciales y la conducción de una sociedad
en época de paz y guerra.
En estas organizaciones prácticamente se inventó un tipo de control financiero y
archivo que ordinariamente tomó la forma de tablitas de arcilla con inscripciones.
20
El reconocimiento del concepto de responsabilidad fue establecido a través del
código de Hammurabi.
Los egipcios nos suministraron uno de los primeros ejemplos de una organización
descentralizada dispersa, con poco o ningún control y por ende con pobres
resultados finales. Este tipo de organización es el primer caso registrado de la
utilización de una forma descentralizada de organización para dirigir un imperio, e
ilustra la debilidad inherente de este sistema que lo llevó a la extinción. La
competencia de los egipcios en la planificación y construcción de edificios
públicos, es evidente en sus construcciones y pirámides. Los hebreos también
contribuyeron a la teoría de la organización ilustrando primero el principio de
excepción.
Los antiguos filósofos chinos fueron los primeros en reconocer la necesidad de la
selección de personal y del staff por medios metodológicos, que ellos cubrieron a
través de su sistema de servicio civil. En todas esas antiguas civilizaciones vemos
una y otra vez evidencias del antiguo reconocimiento del uso de staff así como el
principio de especialización, notando especialmente en los escritos de Mencius,
su aplicación en áreas tales como división de un oficio y en oficios hereditarios. La
ciencia de la polity, la administración de las ciudades y estados, aparecieron
primero en la India en los escritos de Kautilya.
Hay que considerar que los griegos, más que ningún otro pueblo nos
suministraron la documentación más amplia de los principios de la administración,
en los escritos de Jenofonte acerca de la universalidad de la administración,
especialización, administración como arte, selección de personal, delegación de
autoridad y estudios de movimiento. Claramente se señala la originalidad de
nuestras prácticas administrativas modernas.
Los Romanos cometieron los mismos errores que los egipcios en la organización
de su imperio, sobre una base descentralizada con poco o ningún control.
En la edad media fue nuevamente vulnerado el sistema de administración y se
extinguió. La administración como un proceso separado fue verbalizada por parte
21
de Platón y Sócrates, sin embargo los principios aún no fueron unificados en un
esquema de pensamiento ni técnicas administrativas.
El periodo medieval sirve como un puente entre la antigüedad y la edad del
despertar o Renacimiento. Es aquí cuando el hombre empieza a dar pasos
significativos en su pensamiento, relacionados con la organización y la
administración.
En el siglo X, Alfabari, formuló tareas para un estado dominante; en el año 1100,
Chazali, asesoró al Rey sobre su actuar y las cualidades a desarrollar para ser un
buen administrador.
El intercambio económico nace en Venecia, desarrollando formas tempranas de
empresas, proporcionando un cuadro excelente del estado de conocimiento,
pensamientos y prácticas administrativas del período. Tomás Moro, contribuyó
con ideas ilusorias para la administración de una sociedad ideal. Maquiavelo, por
otra parte, dio una idea sobre la maquinación de los jóvenes príncipes-
administradores y extrajo el pensamiento de la época en cuatro principios:
Apoyo a la base administrativa,
Cohesión,
Liderazgo,
Derecho a la supervivencia.
Es éste el periodo de interés para el pensamiento administrativo académico,
porque ofrece una penetrante visión del primer sistema real de las prácticas
administrativas y del pensamiento de la antigua élite administradora.
El siglo XVIII, fue una época de maduración en la introducción de mejoras en las
técnicas de manufactura y el desarrollo de un nuevo enfoque en la administración.
Así la revolución industrial trajo una decadencia en los conceptos locales de la
teoría administrativa y con tales horizontes ampliados, los administradores
comenzaron la búsqueda de caminos para mejorar tanto la manufactura como la
22
administración, dentro de este nuevo enfoque de la administración en donde se
incorporan todos los conceptos nuevos del periodo, basados de ideas nuevas en
donde las compañías triunfan plenamente y los beneficios se acrecentaron. A raíz
de estas grandiosas ideas se realizan mayores adelantos por líderes y autores
subsecuentes que aplicaron su genio inventivo para moverse de esos primeros
intentos, hacia una era presagiadora del advenimiento de la verdadera
administración científica.
En las primeras obras de la administración se encuentra un aspecto en común y
su orientación es hacia la empresa. Adam Smith y sus sucesores centraron sus
comentarios en la empresa: las funciones del administrador para enfrentarse a la
demanda, el papel de la planificación para lograr una operación económica y
satisfacer la demanda de los clientes, etc. Esto es de esperarse en una economía
cuya industria está naciendo. Los autores del siglo XIX trataron principalmente los
fundamentos. No se desarrolló una teoría coherente de la administración pero si
se reconocieron y se comprendieron las funciones administrativas y
frecuentemente se discutieron aspectos interesantes y pocos conocidos de la
administración.
Newman (1835) mantuvo su teoría de que para ser un buen empresario se
necesita tener una combinación de cualidades que rara vez se encuentra en un
mismo individuo, entre otras, es decir, describe el tipo de persona que sería un
buen individuo, Adam Smith, que agrega otras cualidades como la fidelidad y el
entusiasmo, mientras que Alfred Marshall sugiere que la confianza en sí mismo y
la rapidez son virtudes valiosas para el administrador capaz, Turgot se concretó
primordialmente en la dirección y el control mientras que Say destacó la
importancia de la planificación dentro de las organizaciones, Bowker (1971), por el
contrario creía que las principales funciones del administrador son planificar,
disponer, y dirigir los diferentes procesos de producción.
Laughlin (1835) a fines del siglo escribía sobre las funciones del administrador,
que al seleccionar el sitio donde se va a establecer la planta, controla las
finanzas, compra la materia prima y vende los bienes, trata con los obreros
23
asignándoles las labores y clasificando sus trabajos, vigila el mercado, sabe
cuándo vender y cuando retener los bienes, logra saber de manera satisfactoria lo
que desean los compradores y adaptan el carácter de sus bienes a estos deseos.
Estas obras y autores representan prácticamente los primeros intentos de
expresar las funciones administrativas como una teoría naciente y las bases para
que Fayol y otros autores le seguirían medio siglo después con una forma técnica
basada en el conocimiento y la experiencia crea la teoría administrativa
contemporánea que en la actualidad trata de resolver los problemas que afrontan
la organizaciones.
Generalmente pensamos que los estudios de tiempos y movimientos son una
innovación de la era de Taylor y Gilbreth, tal vez augurados por Babbage. Sin
embargo Adam Smith dedicó el primer capítulo de La riqueza de las Naciones a
observaciones similares a las de Babbage, mientras que James Mill sugirió que
los estudios de tiempos y movimientos eran una actividad separada, el primer
tratamiento conceptual registrado del análisis y síntesis de la actividad humana.
David Ricardo, en discrepancia con lo anterior afirma que el capital y no la
habilidad administrativa es el factor decisivo, lo cual implica que un administrador
podría ser inútil.
Laveleye (1822-1892) creía que el patrón deberá ser quien ayude a los
trabajadores descalificados, instruyéndolo, así empieza la función de organizar,
concibiéndose en términos muy amplios para éstas personas. Van Buren
Denslow dio uno de los conceptos de organización más importantes del siglo
como es la organización de la industria.
El concepto de rango de control fue solamente mencionado por Walker y
Denslow; sin embargo, el principio de la unidad de mando recibió una mayor
atención de Bowen y Bowker, atrayendo la actividad de los comités al
menosprecio de Bowen a los comités administrativos. En 1948 J.S. Mill, pensaba
el mejor control, era el ojo del amo, además de que se interesó en un enfoque
sistemático del control, originado primordialmente en la desconfianza que sentía
24
hacia la forma corporativa de la organización, siendo esta la primera referencia a
un sistema de control.
Malthus (1766-1834) refiriéndose a la motivación e incentivos en pagos de
salarios. En 1830, ya se temía que el hombre pudiera ser reemplazado por la
máquina.
Otros autores se mencionan en el proceso de evolución de la administración
como son: Clausewitz, escribió extensamente sobre la guerra y la administración
de los grandes ejércitos en guerra.
Clausewitz (1730-1831) consideraba que sus conceptos eran aplicables a la
administración de cualquier organización grande, afirmando que los negocios eran
simplemente una forma de competencia humana y muy parecida a la guerra,
además prescribía una planificación cuidadosa como una necesidad para
administrar una organización, siendo el primer requisito la determinación de los
objetivos. Anticipándose a Taylor, Clausewitz abogaba por decisiones basadas en
la ciencia y no en las corazonadas y en la administración basada en el análisis y
no en la intuición.
Charles Dupin (siglo XIX), escribió sobre la industria, el trabajo y el bienestar de
los trabajadores. Trató sobre la administración de personal y relaciones humanas.
En la última parte del siglo XIX se da el comienzo de la administración científica,
incluyendo el uso de dicho término, al aumentar los negocios tanto en tamaño
como en número se encontraron innumerables problemas no conocidos
anteriormente por los administradores. Se expresaba la preocupación sobre estos
problemas de volumen y el énfasis del pensamiento cambió de la empresa a los
problemas dentro de la empresa: procesos, ubicación del equipo, disposición de
la planta, técnicas de producción, sistemas de incentivos, etcétera. La
administración estaba ahora orientada hacia las cosas más que hacia la empresa
como en el pasado. Las personas reunidas en grandes grupos presentaban
problemas de organización y eficiencia, y estas preocupaciones también
aparecieron en la literatura.
25
También se expresaba un gran interés por la diseminación e intercambio de
ideas, reconociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y
reuniones, para intercambiar puntos de vista. Ya estaba el sueldo abonado para
que la administración fuera considerada una entidad por sí misma. En pocos
años, la administración había sido cambiada sucesivamente de un conocimiento
casual al análisis parcial y luego al concepto, algún algo nebuloso, de un sistema
completo de conocimientos que afectaba la actividad económica del hombre. Al
administrador ya se le reconocí como una persona de estima y el tema de los
principios administrativos ya habían pasado de la industria al aula.
Henry L. Gantt, (1861-1919) inclinado al humanismo y a la bonificación por tarea,
enseñanza y adiestramiento de empleados; Hugo Munsterberg, con los aspectos
psicológicos de la administración aplicados a la industria, iniciación de un sistema
de pruebas y medidas de las diferentes psicologías entre los empleados; Walter
Dill Scott, al pronunciar la psicología industrial abarcando las áreas de publicidad
y administración de personal, preocupado por la motivación y las actitudes de los
empleados por la producción; Harrington Emerson, usa el término de ingeniería
de eficiencia, con la eliminación del malvado y extravagante desperdicio, para lo
cual menciona cinco principios de eficiencia; Harlow Stafford Person, el señor
administrador, director de la sociedad de Taylor, quien insiste que la fuerza de
trabajo se debería unir a la administración para determinar el posible valor de los
cambios industriales propuestos.
Henry Fayol (1841-1925) fue el primer precursor para el establecimiento
comprensivo de una teoría general de la administración, teniendo una interesante
historia. Publicada primero en Francia en 1916, la Administración Industrielle et
Genérale fue prácticamente ignorada en Estados Unidos, hasta que se publicó ahí
en 1949, como Administración General e Industrial. Mientras que los métodos de
Taylor eran ávidamente buscados y estudiados por los ejecutivos europeos, los
pioneros estadounidenses de la administración científica ignoraron a Fayol, el
pionero francés, y consideraron a la administración científica como una invención
norteamericana. Aún en la actualidad muchas autoridades en administración
están apenas descubriendo que los franceses tenían un término para ella, que
26
consideraba la práctica de la administración, como algo diferente de finanzas,
producción, distribución y otras funciones típicamente de negocios. Fayol hacía
notar que todas estas empresas requerían un cierto grado de planificación,
organización, dirección, coordinación y control.
.
Estos seis autores han hecho significativas contribuciones a la ciencia
administrativa, teniendo un grande impacto en el pensamiento de la época. El
desarrollo y posición subsecuentes de la administración se debe en gran parte a
la visión y esfuerzo de estos hombres para promover su difusión, y al prestigio
que cada uno de ellos le dio a la ciencia en su desarrollo y el estudio de la función
de la administración.
John Duncan y Hugo Diemer (1910-1911) escribieron los primeros textos sobre
administración, moviéndola hacia el aula académica. Louis D. Brandeis popularizó
la idea de la administración científica y el uso del vocablo eficiencia en casi todas
las lenguas. Ordway Tead reforzó la aplicación de los aspectos del
comportamiento humano al estudio científico de las personas en la industria,
además, probó las razones en las cuales se apoya el comportamiento industrial a
la luz de factores psicológicos conocidos. Alexander Hamilton Church recolectó
muchos de los dispersos conceptos administrativos y los moldeó en un conjunto
de principios reguladores. Aún sin proveer una teoría sus principios ampliaron el
horizonte del pensamiento administrativo, señalando las posibles relaciones entre
las partes y el todo. Robert F. Hoxie, el primer crítico importante de la
administración científica, retó a los proponentes de la nueva ciencia de la
administración a reexaminar sus conceptos. Horace B. Druy, fue también un
crítico de la administración científica, aunque la mayor parte de sus críticas eran
favorables. Las obras de Carl C. Parsons señalaron la posibilidad de incluir a la
administración científica no solo al taller sino también a las operaciones de los
oficinistas, el corazón de la oficina. Pero fue William H. Leffingwell quien demostró
que la administración científica podía aplicarse en la oficina con el mismo éxito
que había tenido en la fábrica. Y finalmente Meyer Bloomfield fundó y promovió el
concepto de administración de personal.
27
Aunque de ninguna manera alcanzaron la estatura de Taylor o Fayol, estas
personas desempeñaron un papel necesario en la evolución y en la aplicación del
pensamiento administrativo. Lo expandieron en formas más limitadas. Exploraron
nuevas aplicaciones, lo popularizaron. Lo nacionalizaron. Y lo alimentaron a
través de su infancia, dando a la joven ciencia aliento vital con la firmeza teórica y
la aplicación práctica.
Oliver Sheldon (1924), se separó del campo de funciones cotidianas y trató de
unir la ética social con el pragmatismo de la administración científica; Elton Mayo,
para quien los factores lógicos eran menos importantes que los factores
emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. James D. Mooney,
concibe la idea de que los principios de la organización empleados por todos los
grades líderes a través de la historia eran seguramente los mismos, por lo tanto
se dedicó a investigar toda la literatura, y encontró que todas las estructuras
organizacionales firmes, incluyendo a la iglesia católica, están basadas en un
sistema de relación superior-subordinados, ordenadas en una jerarquía, a lo que
llamó el principio de gradación.
Mary Parker Follett, (1868) ayudó a cerrar la brecha entre el enfoque mecanicista
de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A
ella le debemos el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de
sistema a la solución de problemas administrativos. Chester I. Barnard, con doble
propósito en un libro: establecer una teoría de la cooperación entre las personas
que es consciente, deliberada y tiene un propósito, la definió además, como un
sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más
personas.
James Burnham, (1941) confiaba en la fundación administrativa, como para
asignarle una posición primordial en una sociedad nueva. Lyndall Urwick,
contribuyó a la consolidación de principios desarrollados por otros.
28
A este tiempo la administración ha alcanzado la madurez de una filosofía de
pensamiento y acción conocida como la revolución administrativa, donde
prevalecen los mismo preceptos de lograr objetivos comunes.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de
investigación
Escuela Tradicional: La Administración Científica
Frederick W. Taylor, fue el precursor del estudio de la administración como
ciencia dentro de su enfoque logro determinar a las operaciones, determinar los
hechos relativos a la situación del trabajo, y de estas obligaciones, derivar
principios. Trato de posicionar a la administración como un proceso para obtener
cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, la
solución al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema,
analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas
cuantitativas, a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar
manteniendo todos los demás factores del trabajo constantes, excepto el que
debía ser cambiado, desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las
observaciones y estudios y, finalmente. Probar la validez de dicho principio a
través de aplicaciones subsecuentes.
Desarrollo un interesante estudio de tiempos para determinar un estándar de
producción que constituyera un día justo de trabajo. Separó el trabajo mental del
manual enfatizando grandemente el aspecto mental de la planificación que era lo
que debía hacerse, cómo, por quién, cuán pronto era necesario y cuándo podía
estar terminado. Para lograr los fines planificados, Taylor introdujo el concepto de
los especialistas funcionales, lo que ahora se podía comparara la utilización de
una organización Staff.
Los Gilbreth, cercanamente asociados a Taylor, tanto en tiempos como en obras,
hicieron contribuciones a la escuela de la administración tradicional o científica, se
interesaba por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimientos,
29
particularmente los movimientos básicos de las manos que ellos llamaron
therbligs.
Los Gilbreth como Taylor, estaban interesados en aumentos en la productividad,
sin embargo hay muchos otros contribuyentes al desarrollo de esta escuela,
Adam Smith, W.S. Jevons y James Mill entran en esta categoría. Charle Babbage,
Boulton, y Watt y Robert Owen también con su enfoque analítico y sistemático a
la administración de talleres. En 1767 Sir James Stewart captó el espíritu de la
administración científica al dividir el trabajo mental en manual.
La Escuela del Comportamiento
El origen de esta escuela se da en el año de 1879 cuando Wilhelm Wundt
estableció en Leipzing un laboratorio para estudiar el comportamiento humano.
Hugo Munsterberg, como líder que era en los primeros estudios en psicología
industrial, hablaba y escribía sobre un sin número de temas, desde temperancia
en el adiestramiento de puestos, tanto en artículos populares como tratados
profundos en las más renombradas revistas técnicas.
Argüía que la psicología industrial y la administración científica debían unirse
porque ambas proclamaban la misma verdad, que la eficiencia nunca podría
lograrse a través de una dirección abusiva, en lugar de ello, debería venir a través
del análisis científico del trabajo y la adaptación del obrero a su trabajo y a su
psicología, de tal manera que pudiera lograr un puesto floreciente y una perfecta
armonía interna.
Henry L. Gantt, contemporáneo y protegido de Taylor, sus conceptos de costo
organizacionales y su plan de bonificaciones lo podrían ubicar fácilmente en los
tradicionalistas. Sin embargo en todo su trabajo, Gantt demostró un interés casi
emotivo por el trabajador como individuo y abogó por su enfoque humanitario. En
1980 pedía una política de enseñanza e instrucción para los trabajadores, en
lugar de la acostumbrada dirección autocrática. En vista de sus incansables
30
esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar y es en parte
responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.
Elton Mayo, mejor conocido como el padre de los experimentos para evaluar las
actitudes y reacciones psicológicas de los empleados en situaciones de trabajo.
Da a conocer que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y
comprender el trabajo individual como una persona con deseos, motivos, instintos
y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.
Mary Parker Follett, se dedicó al desarrollo de una nueva filosofía administrativa
que incorporara una comprensión de las motivaciones del individuo y el grupo,
siendo el deber del administrador, armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo,
no forzar y manejar.
Oliver Sheldon, estableció un conjunto de funciones y principios administrativos
que lo podrían situar dentro de la escuela del proceso, siendo su énfasis en la
responsabilidad administrativa; su visión de la industria, no como una masa de
máquinas, sino como un grupo de hombres, un complejo humano, y sus esfuerzos
por sintetizar a administración científica, con la ética social, lo podrían situar
dentro de la escuela del comportamiento, no obstante éste último parece estar a
su favor. Predica su énfasis “El hombre es primero”.
Chester I. Barnard, ve la organización como un sistema de actividades
conscientemente coordinadas necesarias para que el individuo pueda superar sus
limitaciones biológicas, físicas y sociales. Hizo énfasis repentinamente sobre el
individuo y su importancia como factor estratégico que debe ser inducido a
cooperar.
Escuela del Proceso Administrativo
Henri Fayol, determinó que el estudio, análisis y enseñanza de la administración
se deben enfocar desde el punto de vista de sus funciones, que definió como:
31
Predicción y planificación,
Organización,
Dirección,
Control,
Coordinación.
De estas cinco funciones que se aplican a todo tipo de organización, Fayol pensó
que la planificación era la más importante y difícil porque permiten determinar las
acciones a seguir y el cumplimiento de objetivos. La dirección y la coordinación
eran necesarias para iniciar y operar efectivamente un sistema de trabajo, con el
control como un sistema de revisión.
James D. Mooney, en 1962, concibió la idea de que la organización empleada por
todos los grandes administradores era la misma, y procedió a probarlo. Su obra
dio énfasis y estatura a la corriente del proceso administrativo. Lo que obtuvo fue
un concepto de organización basado en procesos escalafonados, definiciones
funcionales de puestos, y coordinación fundamental.
La Escuela Cuantitativa
Por varios años la administración estuvo en la etapa de crecimiento sobre una
base de ensayo y error, con una escasa teoría que aporte nuevos paradigmas, sin
intercambio de ideas y prácticas, un escaso análisis de las razones de los
fracasos, la escuela cuantitativa ha logrado grandes avances dentro del
pensamiento administrativo.
Los principios administrativos nacen por la necesidad de alcanzar metas y
objetivos propuestos dentro de la organización, en la época medieval se inicia la
primera visión de sistema real de las prácticas y pensamiento administrativo. En la
revolución industrial, los administradores buscaban mejoras tanto en la
manufactura como en la administración, planificaron para lograr operaciones
económicas y satisfacer a todos los clientes.
32
En el siglo XIX se empieza a tratar sobre la administración y sus fundamentos,
aquí se reconocieron y se comprendieron las funciones administrativas, se
discuten aspectos importantes y poco conocidos de la administración, reforzando
la necesidad de su aplicación que en poco tiempo después alcanza la madurez de
una filosofía de pensamiento y acción.
La Escuela Estructuralista
La teoría burocrática tuvo su origen en las necesidades organizacionales de orden
y precisión, estudia los problemas de las empresas y sus causas prestando
especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación, así como en
la demanda de un trato imparcial a los trabajadores. La corriente estructuralista
pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a
su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la
correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la
organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y
sociales.
Para los estructuralistas lo principal es analizar los conflictos que se generan por
las contracciones propias de la estructura y el disfuncionamiento, clasificándolos
para facilitar su manejo, para lo cual existen cuatro elementos comunes en todas
las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura
de formalización.
La Escuela de Sistemas
La teoría general de sistemas evolucionó los enfoques administrativos al
considerar a las empresas como unidades que están en constante movimiento y
que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo
entero pertenece a uno mayor.
Esta teoría considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en
cuenta las siguientes premisas:
33
Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté
estructurado el sistema realizará sus funciones.
Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están
dentro de otro sistema.
Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
Planeamiento Estratégico
El Planeamiento Estratégico es una herramienta administrativa de la alta dirección
de las empresas; cuyo resultado se refleja en el Plan Estratégico; el cual se
convierte en guía de las acciones que realizará la organización hacia la
consecución de sus objetivos, aparece a mediados del siglo XX como parte de los
nuevos paradigmas administrativos de la época se aplica hasta la actualidad en
las organizaciones.
George Steiner (1983) habla sobre los orígenes del Planeamiento Estratégico, la
denomina Planeación Estratégica formal apareció en 1950, en algunas de las
empresas comerciales fue denominado Sistema de Planeación a Largo Plazo.
Para Steiner un sistema de Planeación Estratégica formal formada por cuatro
tipos de planes: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. Este concepto de estructura de planes lo define
de la siguiente manera:
“La Planeación Estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de
una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la
compañía”.
El Instructivo para la Formulación del Plan Estratégico Institucional de los Pliegos
Presupuestarios del sector público, define el Planeamiento Estratégico como un
proceso y un instructivo:
34
“En cuanto a proceso, constituye un conjunto de acciones que comprometen al
personal de una entidad en la búsqueda de claridades respecto a las estrategias a
adoptar para llegar a la visión de la organización, teniendo en cuenta el potencial
institucional actual y futuro en cuanto a instrumento, constituye un marco
conceptual que orienta a la gestión institucional con el objeto de llegar a realizar la
visión (imagen futura) de la entidad, el cual se plasma en el Plan Estratégico
Institucional”.
Los autores Serna Gómez y Corrall, consideran la participación de toda la
organización en el desarrollo del Planeamiento Estratégico y la importancia de su
intervención para la obtención de información sobre la instauración actual de la
organización y sobre los factores claves de éxito.
El proceso de planeamiento es también de aprendizaje de la organización, al
participar el personal de todos los niveles.
La autora nos señala alguna de las principales características del planeamiento
estratégico, como son: el de relacionar a la organización con su entorno, el ser un
modo de comunicación entre las partes que componen la organización interna y
externa, su orientación hacia el futuro y hacia el cambio, la toma de decisiones
entre las diferentes alternativas de objetivos y estrategias, y el ser un proceso de
aprendizaje organizacional.
Steiner basa su estudio sobre la Planeación Estratégica en la formulación de los
objetivos, propósitos y la propuesta de estrategias; que servirán de parámetros
para el plan estratégico, que será una herramienta que facilitará la toma de
decisiones y encamina las acciones hacia una misión y objetivos específicos, lo
considera como una herramienta indispensable que será de gran ayuda al
momento de escoger entre tal o cual opción para encaminar los esfuerzos hacia la
visión institucional.
El Instructivo para la formulación del Plan Estratégico Institucional de los Pliegos
Presupuestarios del Sector Público: señala dos aspectos puntuales: Proceso;
35
pues reúne una serie de actividades cuyo fin es la generación de estrategias y
alternativas hacia el logro de la visión de la organización; Instrumento porque
sirve como guía y orientador de la gestión hacia el logro de la visión.
Hay que destacar que si un proceso no se ajusta a los requerimientos existirán
inconvenientes que alejen a la organización de sus metas y cada elemento es
parte de un proceso; que requiere de otros para lograr alcanzar los objetivos
propuestos.
Este proceso leva a la toma de decisiones debido a que cuenta con la información
requerida para poder hacerlo pues proporciona datos muy importantes sobre la
organización, su entorno, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Serna Gómez y Corrall, presentan a la Planeación Estratégica como una
herramienta de doble rol; primero relaciona a la organización, a sus colaboradores
con el entorno; y provee unidad y dirección a sus actividades, para la consecución
de los objetivos institucionales.
La Planeación Estratégica conjuga todos los elementos de la organización y de su
entorno macro y micro para obtener referencias que permitan tomar decisiones
que se ajusten a las proyecciones de la empresa; además coordina los recursos
hacia la visión.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre el objeto de investigación
El nacimiento y avance en el transcurso del tiempo de la Administración ha
permitido un desarrollo y ha ido avanzando frente a los cambios rápidos y
continuos que origina la globalización y este ha sido un reto para los científicos
que han desarrollado las escuelas del pensamiento, así, la teoría de la
Administración Científica descrita por Taylor, fue en realidad un primer intento de
conjuntar las experiencias y conocimientos de ingenieros, matemáticos,
sociólogos y otros profesionales de la industria para "armar" una teoría
36
administrativa, sin embargo, hacía falta un análisis más profundo de cada una de
las áreas funcionales y características de las empresas que le dieran a la
administración un verdadero carácter de ciencia.
Este proceso administrativo enunciado y desglosado por Henri Fayol constituye la
base fundamental de todo el cuerpo de conocimientos de la administración y
disciplinas relacionadas con esta, por lo cual, su aportación al campo del saber
humano lo convierte en uno de los principales pensadores de esta ciencia social,
y que sin embargo ha quedado relegado a un segundo término por cuestiones
meramente propagandísticas que a él no le preocupaban en lo absoluto en virtud
de estar más interesado en el avance de la gestión de empresas que de su
popularidad internacional.
Fayol al mencionar sus principios administrativos en medio de un proceso que
permita conseguir eficiencia en las actividades empresariales plantea la
planificación estratégica indicando que el papel esencial del administrador exige la
planificación de las tareas de cada miembro de la organización y exigía de la
gerencia el qué, cómo y cuándo ejecutar el trabajo.
Entonces en esta base Gitman manifiesta que aquí nace los aspectos que se
convierten en claves para guiar la empresa pensando en el futuro,, coordinar y
controlar sus actividades en torno a cumplir sus objetivos y metas
Justamente, para que las organizaciones lideren mercados y alcancen sus
objetivos en un mundo lleno de cambios se utilizan los procesos de planificación
estratégica.
Para Chiavenato, I. (2004). La formulación de la estrategia corporativa se da de la
siguiente manera:
La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se
pretenden llevar a cabo, y está orientada por dos tipos de análisis. Por un lado, el
análisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben
37
aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Se trata de una
exploración ambiental para averiguar que hay en el entorno.
Por otro lado, el análisis organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y
debilidades de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y capacidades
de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos neurálgicos,
que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cuál es la
vocación de la empresa y en que puede tener más éxito.
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la
empresa en relación con el ambiente que la circunda.
1. Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través
de amplía participación de los demás niveles y de la negociación en cuanto a
los intereses y objetivos implicados.
2. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En
este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace
énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo.
3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto
significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes,
coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa
aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus
decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organización la que
aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de
conocimientos.
CARO, E (2012) manifiesta que se debe hacer una revisión de la estrategia
organizacional actual al tornarse obsoleta por los cambios internos y externos
38
sufridos con el paso del tiempo. Los ajustes se debe de hace en forma sistemática
de tal forma que permitan a todos a adaptarse a los cambios establecidos.
La toma de decisiones a nivel estratégico tiene un impacto significativo a largo
plazo en las organizaciones. Trae consecuencias positivas o negativas y difíciles
de solucionar.
Proceso:
1. Examinar las bases de la estrategia.
2. Comparación resultados reales vs los planificados.
3. Tomar acciones correctivas.
Se debe tomar en cuenta lo siguiente:
La retroalimentación interna y externa.
El horizonte en el tiempo de corto y largo plazo.
Una estrategia deberá representar una respuesta a los cambios del ambiente
externo, la evaluación del proceso, las características en la evaluación de un
proceso son:
1. Útil para todas las organizaciones de todos los tamaños.
2. Base continua en vez de puntos específicos en el tiempo.
3. Deberá ser más seguido la evaluación en escenarios complejos e inestables.
4. Muestra fortaleza y debilidades internas en departamentos funcionales, retos
y oportunidades externas.
El Planeamiento Estratégico es un programa, un proceso que crea futuro
mediante la formulación de un plan de largo plazo que establece las decisiones y
acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la
incertidumbre propia del cambio para situar a la organización en una posición
competitiva frente a otras entidades similares, pero por su concepción nunca será
un sistema.
39
El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico
y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos
tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.
Para PIMENTEL, L. (1999) Enfocar la planificación estratégica en los factores
críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un
proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la
planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay dos
aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación
estratégica. La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del
entorno en que la organización se encuentra y en el análisis de sus características
internas.
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:
Las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos,
tratados de comercio, los cambios del entorno (cultural, demográfico), los
recursos (tecnológicos, avances científicos), los cambios en las necesidades
ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y participación),
las políticas públicas y prioridades del sector, el riesgo de factores naturales, la
competencia, las regulaciones las condiciones diversas, entre otros.
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades
que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la
organización.
SERNA GÓMEZ H. (2010). Dice: Los pilares de una gestión relevante, a modo de
propuesta, se estructura a partir de estos cuatro componentes:
a. El trabajo en Equipo
b. El liderazgo
c. El Servicio
40
d. La transformación como condición.
Desarrollando los puntos anteriores se debe indicar que, el proceso de toma de
decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Los criterios
enumerados en el paso anterior no tienen igual importancia, es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Se debe entender que la planificación estratégica es un proceso y esta
investigación se genera tomando en consideración los planteamientos de Serna
porque recoge como un verdadero objetivo conducir a la empresa a pensar de
forma estratégica y de esta manera trabajar inspirado en una cultura estratégica
que nos permita alcanzar el éxito organizacional entendido como el cumplimiento
de objetivos y metas trazadas por los miembros de la organización.
El criterio de esta investigación es planificar no para adivinar el futuro, ni tiene que
ver con las decisiones del mañana, sino con el impacto que tendrán
posteriormente las decisiones que la Cooperativa tome hoy.
Esto se conseguirá creando un sistema flexible e integrado a los principios del
cooperativismo, a los objetivos y a sus correspondientes estrategias par que nos
sirva como puntos de referencia para visualizar en qué grado alcanzamos los
objetivos de corto, mediano y largo plazo, con una coherencia entre el esfuerzo de
las personas y el valor que le damos a cada meta.
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo
Los autores clásicos conciben a la organización en términos lógicos,
rígidos y formales con débiles planteamientos de contenido social.
Determinan que toda la conducción empresarial debe regirse por el
proceso administrativo y sus principios son rígidos, conducidos por
conceptos de observación y sentido común, mediante un método empírico,
41
basado únicamente en la experiencia, dejando de lado la comprobación
científica para las afirmaciones de las teorías.
Los enfoques modernos enfatizan acerca de la fijación y cumplimiento de
objetivos, por lo tanto se plantea que la planificación estratégica debe
definir a dónde quiere llegar y que el gerente debe crear un sistema
dinámico que conduzca a la empresa dentro de un ambiente equilibrado y
exigente, que logre involucrar a todos los miembros de la organización en
medio de un compromiso guiado al cumplimiento de objetivos.
La planificación estratégica planteado por Humberto Serna es recogida
para el desarrollo de la presente propuesta de investigación porque
responde a los requerimientos de la organización que requiera planificar
para asegurar que mañana se llegará a las metas que hoy nos
proponemos de tal manera que podamos progresar en el futuro.
Se desarrolla el presente trabajo de investigación en una Cooperativa de
Ahorro y Crédito regida por principios del sistema que han sido diseñados a
nivel internacional y entre ellos lo importante es que el desarrollo de la
organización está basado en la participación y trabajo colectivo, entonces
el proceso de planificación estratégica debe ser lo más amplio posible,
haciendo que todos le sienta a la organización como suya y por ello se
sientan comprometidos con su visión, misión, valores y objetivos.
42
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector
Los cambios originados por la globalización presentan un gran reto para la
Cooperativa. En los últimos años la crisis mundial surge de problemas como la
caída de los países asiáticos, la deuda externa, la pobreza, la corrupción, la
migración, etc., que ha afectado en gran medida a las diferentes organizaciones
productivas de servicios, sociales, políticas y otras; muchas de las cuales han
cerrado sus puertas por no haber estado preparadas para enfrentar que día a día
se plantean. En nuestro país la crisis del sector financiero y dentro de este los
bancos ecuatorianos en el año 2000 quebraron y en lo que se refiere a las
Cooperativas de Ahorro y Crédito se mantuvieron sin embargo de las debilidades
existentes por la falta de preparación del nivel directivo.
La Constitución del año 2008 registra cambios importantes para el desarrollo
nacional sobre todo en base al denominado Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV-
2009) y entre uno de sus objetivos se refiere a “establecer un sistema económico
social, solidario y sostenible”.
Para el mes de mayo de 2011 se aprobó la ley de Economía Popular y Solidaria –
LOEPS en nuestro país y en el título II del Capítulo I, Formas de Organización de
la Economía Popular y Solidaria, Art. 8, se refiere a las formas de organización
que para efectos de la presente ley, integran los sectores comunitarios,
asociativos y Cooperativistas, así como también las Unidades Económicas
Populares (LOEPS, 2011:3).
Dentro del control legal que se ejerce, la Superintendencia de Economía Popular
y Solidaria (SEPS) tiene registradas a las Cooperativas de Ahorro y Crédito que
hasta el 30 de junio de 2013 han adecuado sus estatutos en la SEPS de acuerdo
al Art. 147, literal f) en donde se menciona: “levantar estadísticas de las
actividades que realizan las organizaciones sujetas a esta ley”.
43
A continuación se presenta datos con corte al 30 de junio de 2013 y se divide a
las cooperativas de acuerdo a su tamaño como se lo demuestra en el siguiente
cuadro:
COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO DEL ECUADOR REGISTRADAS EN LA SUPERINTENDENCIA DE ECONOMÍA POPULAR Y
SOLIDARIA (SEPS) Con corte al 30 de junio de 2013
Cuadro No.1 Cantones
Pequeñas S1
En crecimiento
S2
Medianas S3
Grandes S4
Total
Azuay 26 19 9 2 56
Bolívar 16 5 3 2 26
Cañar 11 10 0 1 22
Carchi 3 1 3 2 9
Chimborazo 62 22 7 1 92
Cotopaxi 45 29 6 2 82
El Oro 12 5 0 2 19
Esmeraldas 6 2 0 0 8
Guayas 38 23 2 1 64
Imbabura 10 11 8 1 30
Loja 30 24 5 3 62
Los Ríos 19 4 3 0 26
Manabí 33 12 2 5 52
Morona Santiago 1 2 1 0 4
Napo 1 3 1 0 5
Orellana 2 1 2 0 5
Pastaza 4 3 1 1 9
Pichincha 90 67 17 12 186
Santa Elena 5 2 0 0 7
Santa Domingo 3 1 0 0 4
Sucumbíos 3 2 0 0 5
Tungurahua 65 83 12 5 165
Zamora Chinchipe 7 1 2 0 10
TOTAL 492 332 84 40 948 Fuente: Boletín Financiero de la SEPS al 30-06-2013 Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
El boletín financiero del sector, con corte al 30 de junio de 2013 tiene un registro
numérico de las Cooperativas de Ahorro y Crédito que suman 773, pero sin
embargo es necesario añadir aquellas Cooperativas que se encuentran en
proceso de legalización que suman 173, y se presenta en el siguiente cuadro:
44
COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO DEL ECUADOR (COAC’s)
REGISTRADAS Y NO REGISTRADAS EN LA SUPERINTENDENCIA DE
ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA (SEPS)
Con corte al 30 de junio de 2013
Cuadro No. 2
Clasificación por segmentos
Registradas en la SEPS
No Registradas Total General COAC’s
1 2 3 4
359 296
78 40
129 39 5 0
488 335
83 40
TOTAL 773 173 946 Fuente: Boletín Financiero de la SEPS al 30-06-2013 Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
Esta referencia de datos hace conocer que el sector cooperativo sigue creciendo
y la confianza de los socios también y esta es la razón para que se haya formado
una Superintendencia especial para las COAC’s así como varios organismos de
control y evaluación.
La ciudad de Latacunga, capital de la provincia de Cotopaxi, posee un total de
170.489 habitantes, es reconocida por su diversidad productiva y su dinámica
comercial no sólo en la Provincia, sino a nivel de país. La población
económicamente activa (PEA) de Latacunga representa 72.798 habitantes,
siendo su principal actividad económica el comercio.
La provincia de Cotopaxi es importante en el en el movimiento de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito, cuya información se comprueba con el
siguiente cuadro y se encuentran divididas de acuerdo al tamaño, según la
clasificación de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria tenemos
una división en: Pequeñas, en crecimiento, medianas y grandes y esto se
demuestra en el siguiente cuadro:
45
NUMERO DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO
UBICADAS EN LA PROVINCIA DE COTOPAXI
CLASIFICADAS POR SU TAMAÑO Y CANTONES Al 30 de junio del 2013
Cuadro No.3
Cantones
Pequeñas
S1
En crecimiento
S2
Medianas
S3
Grandes
S4
Total
Latacunga 29 15 4 1 49
Pujilí 4 2 6
Saquisilì 2 1 3
Salcedo 7 8 1 1 17
Pangua 1 2 3
Sigchos 1 1 2
La Maná 1 1 2
Total 45 29 6 2 82
Fuente: Superintendencia de Economía Popular y Solidaria Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
Las cooperativas de mayor trascendencia a nivel provincial son: Cooperativa de
Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa de Cotopaxi (CACPECO), Cooperativa 9
de Octubre; éstas pertenecen al segmento cuatro por sus activos, número de
socios y número de agencias. Han obtenido renombre a nivel provincial y
nacional.
Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., no ha logrado posicionarse al
momento de tomar una decisión de ahorro e inversiones, adicional a los múltiples
servicios que brinda a socios y clientes; en sus ocho años de vida institucional, en
cambios ha logrado captar más de seis mil socios, que día a día construyen sus
objetivos junto a la institución.
Pero hay deficiencia en su accionar de la planificación de actividades y en el
ambiente financiero y es el hecho de que se resta importancia a la realización de
la planificación estratégica cuyo propósito es contar con un proceso que conduzca
a la definición del direccionamiento estratégico partiendo del análisis situacional y
en medio de la participación de clientes internos y externos, para lograr obtener
46
información y monitoreo sobre el cumplimiento de los objetivos, entonces la toma
de decisiones conducirá a lograr eficiencia y eficacia de la Cooperativa.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda. fue creada mediante acuerdo
del Ministerio de Bienestar Social Nº00103, del 12 de Julio del 2007 , emitido por
el Subdirector Regional de Cooperativas Central . El domicilio de la cooperativa es
la ciudad de Latacunga, provincia de Cotopaxi, con el RUC 0591713094001.
El problema que se presenta y que requiere una pronta solución es la deficiencia
en el proceso administrativo producido por ausencia de un buen servicio a los
socios por parte del personal, baja rentabilidad, incumplimiento de los objetivos e
insatisfacción de los clientes y una inadecuada estructura organizacional.
2.2 Modalidad de la Investigación
En la presente tesis sobre el tema Planificación Estratégica para la optimización
del proceso administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda.;
se aplica el paradigma cuali-cuantitativo.
Prevalece el enfoque cualitativo porque en la presente investigación se realiza un
análisis de la realidad en la empresa, es decir en el escenario donde se desarrolla
la problemática estudiada, interpreta los datos que se recoge en la entrevista y
encuesta y en base a ello se llega a identificar problemas en la administración y
plantear una propuesta de planificación estratégica que permite mediante varias
fases, controlar de mejor manera los recursos económicos y financieros,
primordialmente el proceso administrativo que se convierte en el problema central
de la tesis logrando con esto la participación de los clientes internos y externos.
Además, es cualitativo porque al recoger criterios y opiniones de diferentes
fuentes como empleados, directivos, socios y clientes, se las analiza e interpreta,
para buscar el cumplimiento de los objetivos propuestos en la investigación,
47
aplicando para ello fórmulas matemáticas, procedimientos estadísticos con las
alternativas de cada pregunta.
Es cuantitativo porque se recoge algunos datos medidos en moneda nacional y
también porque se hace encuestas y ha sido necesario someterlos a tabulación e
interpretar los porcentajes que se ha obtenido en cada alternativa de pregunta.
2.2.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se aplica es de campo, bibliográfica y documental.
2.2.1.1 Investigación de Campo:
Se realizó en el mismo lugar de los hechos, es decir, donde se producen los
acontecimientos, esto es, en la cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. Para
recabar información necesaria con el propósito de realizar el análisis interno y
también para ejecutar las encuestas al personal y clientes que trabajan en las
diferentes áreas, cuyos resultados contribuirán a conocer mejor la realidad y a
llegar a conclusiones que aporten a realizar la optimización de la Gestión
Gerencial de acuerdo a las necesidades internas.
2.2.1.2 Investigación Bibliográfica – Documental:
Se ha realizado consultas en base a una amplia revisión de textos acerca del
tema Planificación Estratégica y El Proceso Administrativo.
Investigación Aplicada y Factible: porque se orienta a resolver un problema
práctico y es de fácil aplicación.
48
2.2.2 Población y Muestra
2.2.2.1 Población
La población comprende a todos quienes conforman Cooperativa de Ahorro y
Crédito Andina Ltda.; ubicada en la ciudad de Latacunga y son: Presidente del
Consejo Administrativo, Presidente del Consejo de Vigilancia, Gerente,
Colaboradores y Socios , que son las personas a las que se van a aplicar los
diferentes cuestionarios.
Composición de la población
Cuadro No. 4
NIVELES
No. de PERSONAS
Presidente del Consejo Administrativo
Presidente del Consejo de Vigilancia
Gerente
Colaboradores
Socios
TOTAL
1
1
1
32
5.875
5.910
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
2.2.2.2 Muestra
En vista de que la población es un número elevado en cuanto se refiere a los
socios, cuya cantidad son 5.875; se procede a establecer la muestra utilizando la
siguiente fórmula:
PQ+]/K1)[E-(N
P.Q.N=n 22
En donde:
P: Probabilidad de ocurrencia del suceso 0.5.
49
Q: Probabilidad de no ocurrencia del suceso 0.5.
N: Es el total de la población.
n: Es el valor de la muestra.
E: Es el error máximo que se admite; es muy aplicado el 0.05.
K: Es el valor de la constante para el 95% de confiabilidad y es de 1.96.
(0.5)(0.5)+]/1.961)[0.05-(5.875
,875)0.5(0.5)(5=n
22
n = 48
Por lo tanto se procederá a realizar la encuesta cuyo cuadro se reduce así:
Composición de la población
Cuadro No. 5
NIVELES
No. de PERSONAS
Presidente del Consejo Administrativo
Presidente del Consejo de Vigilancia
Gerente
Colaboradores
Socios
TOTAL
1
1
1
32
48
83
Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
50
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos
2.2.3.1 Métodos de Investigación
2.2.3.1.1 Método Analítico-Sintético
Diseñar la Planificación Estratégica para la optimización del proceso
administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., permite realizar
un análisis de la situación actual en que se encuentra cooperativa ANDINA Ltda.
Se pondrá énfasis a la Planificación Estratégica y el Proceso Administrativo, con
sus variadas relaciones. La síntesis permite unir las partes que han sido
analizadas y descubrir las características esenciales para hacer el marco
propositivo; es decir asumir actitudes analíticas y de evaluación crítica sobre los
temas a tratar.
2.2.3.1.2 Método Inductivo-Deductivo
Mediante este método se identificarán las amenazas y las oportunidades
presentes y futuras. Al combinarlas con otras referencias de vital importancia
obtenidas con las técnicas empleadas; proporcionarán información para que en la
cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. Se puedan tomar decisiones
acertadas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas.
2.2.3.1.3 Método Histórico- Lógico
Requiere profundizar en aquellos objetivos de factible consecución para
cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., en relación con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno; analiza además, su desarrollo dentro del
mercado, frente a sus competidores y a la aceptación de sus socios y clientes.
51
2.2.3.2 Técnicas
2.2.3.2.1 Observación directa
En Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., se puede observar como la
Gerencia toma decisiones de acuerdo a los objetivos institucionales y al
presupuesto del período vigente; con el aporte de todos los niveles estratégicos
de la empresa; además es una administración de puertas abiertas y comunicación
vertical lo que le permite escuchar los criterios y aportes de todos los
colaboradores.
2.2.3.2.2 Entrevista
Se aplicará al Gerente de la institución para conocer cuáles son sus criterios
respecto a la Planificación Estratégica y al Proceso Administrativo.
2.2.3.2.3 Encuesta
Se aplicarán a los colaboradores, a los socios y clientes, de forma aleatoria para
conocer su apreciación sobre como miran a la administración de la cooperativa.
2.2.3.3 Instrumentos
2.2.3.3.1 Guía de Entrevista
La Guía de Entrevista nos sirve para estructurar las preguntas que se realizarán al
gerente y mantener un mejor conocimiento de la realidad de la Cooperativa
porque va a transmitir su larga experiencia.
52
2.2.3.3.2 Cuestionario
Se estructuran de manera clara y precisa las preguntas (cerradas) y/o de opción
múltiple; que permitirán recoger la opinión de la población investigada que son los
directivos, colaboradores y socios.
2.2.3.4 Interpretación de Datos
Los resultados obtenidos se presentan resumidos en los cuadros y gráficos
siguientes:
ENTREVISTA AL PRESIDENTE DE COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
ANDINA LTDA.
Entrevista con fines académicos:
1) ¿La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., cuenta con Planificación
Estratégica?
Actualmente la institución cuenta con Planificación Estratégica; pero considero
que es fundamental la actualización e implementar un Plan Estratégico que se
ajuste a los lineamientos dispuestos por el ente de control.
2) ¿Se han diseñado la misión, visión y objetivos de la institución en base a la
realidad del micro y macro entornos?
Éstos fueron diseñados en base a perspectivas que no estuvieron enfocados al
micro y macro entornos.
3) ¿Considera que Cooperativa Andina Ltda., mantiene un buen
posicionamiento?
Pese a los esfuerzos de directivos, administradores y colaboradores, cooperativa
de ahorro y crédito Andina Ltda., no ha alcanzado un posicionamiento
representativo la ciudad de Latacunga y en la provincia de Cotopaxi.
53
¿En qué aspectos basa su respuesta?
Pese al crecimiento alcanzado gracias a la confianza de nuestros socios; falta
posicionarnos para ser una de las primeras opciones al momento de tomar una
decisión de ahorro, crédito o servicios.
4) ¿La competencia está plenamente identificada? ¿Qué aspectos se tomaron
en cuenta?
La competencia está identificada, basamos este estudio en el mercado objetivo,
tasas activas y pasivas y servicios.
5) ¿Cuál cree que es la opinión de sus socios y clientes sobre los productos y
servicios que la institución ofrece?
Considero que están satisfechos porque han sido diseñados para cubrir las
necesidades de socios y clientes.
6) ¿Considera que la Planificación Estratégica mejorará el Proceso
Administrativo?
Esto es obvio, al establecer claramente, actividades, responsables y recursos,
estoy seguro que se optimizará el manejo de los mismos, se minimizarán costos y
los resultados obtenidos serán mejores.
7) ¿Los colaboradores cuentan con las actitudes y aptitudes para aportar en la
Planificación Estratégica?
El Talento Humano de la institución no es lo suficientemente apto para
desempeñar sus funciones pero ellos saben que son parte fundamental de la
institución y se esfuerzan por dar lo mejor de sí para cumplir los objetivos
institucionales.
54
8) ¿Cooperativa Andina cuenta con la tecnología adecuada a las exigencias del
mundo moderno?
Si se han escatimado los recursos para la adquisición de tecnología, es así, que
la institución cuenta con tecnología actualizada que procesa información de forma
rápida en beneficios de los clientes internos y externos.
9) ¿Cómo se valora la eficiencia del Proceso Administrativo y quién lo hace?
La eficiencia del Proceso Administrativo no ha sido cuantificada ni cualificada, por
lo que no ha habido una valoración, que nos permita visualizar si las cosas se
están realizando en pro de la consecución de los objetivos.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
ENCUESTA A LOS COLABORADORES Y A LOS PRESIDENTES DE LOS
CONSEJOS ADMINISTRATIVO Y DE VIGILANCIA DE COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO ANDINA LTDA.
55
1. ¿Conoce cuáles son la misión, visión y objetivos institucionales?
CONOCIMIENTO SOBRE VISION, MISION Y OBJETIVOS
Cuadro No. 6
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 17 50.00%
No 17 50.00%
Total 34 100.00%
CONOCIMIENTO SOBRE VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS
Figura No. 2
Análisis e interpretación: Al aplicar la encuesta se obtuvo que el 50.00% de los
colaboradores consultados, manifiesta que sí conocen la misión, visión y objetivos
institucionales, mientras que el 50.00% restante no conoce.
De este estudio podemos deducir que no todos los colaboradores conocen la
misión, visión y los objetivos institucionales; esto no es beneficioso para la
organización porque al no tener clara la filosofía institucional y hacia donde se
debe llegar; no se sienten parte de la misma y no comprometen sus esfuerzos a
la consecución de los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Adicional la Misión
y Visión no se han definido claramente.
56
2. Califique la Gestión Gerencial
GESTIÓN GERENCIAL
Cuadro No. 7
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Positiva 20 58.82%
Negativa 14 41.18%
Total 34 100.00%
GESTIÓN GERENCIAL
Figura No. 3
Análisis e interpretación: El 58.82% de los colaboradores aprueba la gestión
gerencial; ya que consideran que la administración conoce la problemática interna
y externa de la cooperativa y busca tomar decisiones que mejoren las condiciones
de todos los usuarios internos y externos de la organización, pero se siente
deficiencia en el aporte del personal, en la baja rentabilidad y en la insatisfacción
de los clientes. El 41.18% considera que la gestión gerencial no es buena por lo
que se debe buscar mejorar los canales de comunicación y retroalimentación
para que todos sepan la importancia y los beneficios de las decisiones
encaminadas a mejorar la gestión.
57
3. ¿Conoce acerca de la existencia de la Planeación Estratégica?
CONOCIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Cuadro No. 8
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 16 47.06%
No 18 52.94%
Total 34 100.00%
CONOCIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Figura No. 4
Análisis e interpretación: 16 encuestados que corresponden al 47.06%; conoce
sobre la Planeación Estratégica y su alcance dentro de la organización, lo cual
ayudará en la aplicación de varias estrategias y herramientas que se pueden
incorporar para mejorar. El 52.94% no tiene conocimientos por lo que se requiere
una capacitación previa para que la implementación de la Planeación Estratégica
sea un éxito.
58
4. ¿Cree que Cooperativa Andina ha logrado ventajas competitivas en la entrega
de sus productos y servicios financieros?
LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVAS Cuadro No. 9
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 14 41.18%
No 20 58.82%
Total 34 100.00%
LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVAS
Figura No. 5
Análisis e interpretación: El 41.18% de los encuestados cree que la institución
tiene ventajas competitivas en los productos y servicios financieros que ofrece;
mientras que el 58.82% considera que no las tiene. Esto implica que si los
colaboradores no creen que los productos y servicios de su institución tienen
ventajas competitivas no podrán ofrecerlos a posibles socios o clientes. Al tiempo
que dure la aplicación del proceso de planificación estratégica se podrán brindar
insumos para poder crear nuevos productos financieros.
59
5. ¿Cree usted que existe una inadecuada estructura organizacional?
INADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cuadro No. 10
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 22 64.71%
No 12 35.29%
Total 34 100.00%
INADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura No. 6
Análisis e interpretación: El 64.71% de los colaboradores indica que la
estructura organizacional es inadecuada y por lo tanto hay inconformidad por lo
que han tenido inconvenientes en el cumplimiento de las funciones. El 35.29% de
los colaboradores considera que no es inadecuada la estructura y que conocen
bien las funciones que deben realizar por lo que no es difícil cumplir con sus
funciones y aportar a la consecución de los objetivos institucionales.
60
6. Califique según su criterio los procesos administrativos
CALIFICACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Cuadro No. 11
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Buenos 10 29.41%
Deficientes 24 70.59%
Total 34 100.00%
CALIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Figura No. 7
Análisis e interpretación: El 29.41% de los colaboradores considera que los
procesos administrativos son buenos y el 70.59% indica que son deficientes. Por
esta razón urge la implementación de mejoras en los procesos para encaminar los
esfuerzos a los objetivos.
61
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA ANDINA LTDA.
1) ¿Siente que los productos y servicios que ofrece la cooperativa son de
calidad?
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD
Cuadro No. 12
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 14 29.17%
No 34 70.83%
Total 48 100.00%
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD
Figura No. 8
Análisis e interpretación: Del 100% de los encuestados, el 29.17% considera
que los productos y servicios son de calidad; el 70.83% estima que no.
Se podría considerar que los socios y clientes perciben falencias en la entrega de
productos y servicios financieros y creen que no reciben lo que se les fue ofrecido.
62
2) ¿Cómo calificaría la atención de los colaboradores de la institución?
ATENCIÓN Y SERVICIO DE LOS COLABORADORES
Cuadro No. 13
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Excelente 5 10.42%
Buena 21 43.75%
Mala 22 45.83%
Total 48 100%
ATENCIÓN Y SERVICIO DE LOS COLABORADORES
Figura No. 9
Análisis e interpretación de la pregunta 2: El 10.42% de los encuestados
considera que el servicio es excelente; por lo que se podría considerar que la
Calidad del Servicio no es una ventaja competitiva de la institución. El 43.75%
considera que el servicio es bueno y el 45.83% considera que el servicio es malo.
Se deben buscar las causas por las que las personas no están satisfechas con el
servicio para buscar oportunidades de mejora que nos permitan incrementar la
satisfacción de socios y clientes, ya que no siempre están en función de la
atención personalizada que realizan los colaboradores de la cooperativa sino
también en función de los beneficios que se les otorga que no en todos los casos
cubre sus expectativas.
63
3) ¿Considera que los productos y servicios satisfacen sus expectativas?
SATISFACCIÓN POR PRODUCTOS Y SERVICIOS
Cuadro No. 14
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 16 33.33%
No 32 66.67%
Total 48 100% Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
SATISFACCIÓN POR PRODUCTOS Y SERVICIOS Figura No. 10
Análisis e interpretación de la pregunta 3: El 33.33% de los socios y clientes
están satisfechos con los productos y servicios; el 66.67% no. Esto implica que se
debe investigar profundamente cuáles son las verdaderas necesidades del
mercado meta para diseñar productos y servicios financieros y no financieros que
puedan cubrir sus expectativas.
64
4) Evalúe los costos de los servicios
COSTOS DE SERVICIOS
Cuadro No. 15
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Altos 2 4.17%
Medios 12 25%
Bajos 34 70.83%
Total 48 100%
COSTOS DE SERVICIOS
Figura No. 10
Análisis e interpretación de la pregunta 4: El 70.83% considera que los costos
son bajos, el 25% que son medios y el 4.17% que son altos. La institución no
posee calidad en el servicio pero los socios y clientes consideran que los costos
son bajos; es imprescindible mejorar la calidad del servicio.
65
2.3 Propuesta del Investigador: Modelo, Sistema, Metodología,
Procedimiento
La propuesta se acoge a los planteamientos de Humberto Serna Gómez debido a
la claridad de sus conceptos y a las propuestas que se ajustan a la realidad de
Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
El autor sugiere que los diferentes cambios que se presentan a nuestro alrededor
y las exigencias de los clientes/socios obligarán a las organizaciones a tener
colaboradores comprometidos, integrados como equipo, claros en su misión, su
visión y sus objetivos. Listos para enfrentar los cambios, para anticipar las
estrategias. Esta será una cultura estratégica que se consolidará en el desarrollo
del Plan Estratégico, el cual nos permitirá saber para dónde van los negocios con
el fin de definir las acciones necesarias para lograr los objetivos propuestos.
ETAPAS DEL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Figura No.11
Fuente: SERNA GÓMEZ, Humberto. (1994) Planeación y Gestión Estratégica.
Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
1. Diagnóstico Estratégico
2. Direccionamiento Estratégico.
3. Proyectos Estratégicos.
4. Plan Operativo
66
La investigación inicia con el diagnóstico estratégico de la institución tanto en el
macro como el micro ambiente. El análisis D.O.F.A. permitirá establecer la
situación actual desde la que vamos a partir.
La misión, visión, valores, objetivos se fijarán a la realidad de la cooperativa, para
que los directivos y colaboradores se sientan parte de los mismos con su aporte
para establecerlos.
Teniendo claros los primeros pasos; se desarrollarán los proyectos para cada
área, los tiempos y los responsables.
El Plan Operativo Anual determinará cuándo, cómo y con qué frecuencia se
realizará cada actividad en pro de la consecución de los objetivos institucionales.
Para asegurar el éxito del desarrollo de la planeación estratégica dentro de la
organización se debe cambiar la mentalidad organizacional a una manera de
pensar estratégicamente, desarrollando una verdadera cultura estratégica que
ayude a que la gestión organizacional sea innovadora, proactiva, dinámica y
participativa. Esto se logra con seguimiento y monitoreo permanentes en el
desarrollo y en el ajuste oportuno del Plan Estratégico.
2.4 Conclusiones parciales del Capítulo
El sector financiero del país a partir del año 2008, con la aprobación de la
nueva Constitución produce cambios importantes en el sistema cooperativo
de ahorro y crédito al aprobar el Plan Nacional del Buen Vivir-2009, que
entre uno de sus objetivos se refiere a “establecer un sistema económico,
social, solidario y sostenible”. Esto en medio de la entrega de un marco
legal desde el año 2011 con la aprobación de la Ley de Economía Popular
y Solidaria que incentiva la participación de los sectores empobrecidos de
la sociedad en donde se desenvuelven las COAC’s.
En la provincia de Cotopaxi existen 82 entidades cooperativistas de ahorro
y crédito que representan una participación del 7.3% del mercado
67
financiero cooperativo del Ecuador, organizaciones que han impulsado el
desarrollo socio-económico del país y de la provincia.
La Cooperativa Andina Ltda. presenta como deficiencia el proceso
administrativo producido por la ausencia de un buen servicio a los socios
por parte del personal, hay baja rentabilidad, incremento de morosidad,
incumplimiento de los objetivos y una inadecuada estructura organizacional
y esto se confirma mediante las encuestas realizadas a los diferentes
estamentos de la Cooperativa.
En las encuestas aplicadas al nivel directivo y colaboradores, la mayoría de
los encuestados cuando se les consulta si la Cooperativa ha logrado
ventajas competitivas en la entrega de sus productos y servicios
financieros, contestan negativamente dando lugar a considerar una
debilidad de la COAC.
Al encuestar a los socios se puede observar en sus respuestas, que existe
mala atención de los colaboradores y observan que los productos y
servicios no satisfacen sus expectativas.
De la investigación realizada en los diferentes niveles ligados a la
organización se determina que la hipótesis planteada y que se refiere así:
Al aplicar la planeación estratégica se optimizará el proceso administrativo
de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. Se confirma como
válida.
68
CAPÍTULO III
VALIDACIÓN DE RESULTADOS Y PROPUESTA DE APLICACIÓN DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Validación de los Resultados Alcanzados
3.1.1 Verificación de hipótesis
3.1.1.1 Determinación de x2 crítico
Un instrumento que sirve de base para la verificación de la hipótesis es el chi-
cuadrado (x2) o conocida también como Ji-Cuadrada, cuyo autor es Karl Pearson
(1900), sirve para los niveles de medición nominal u ordinal.
Las hipótesis que se plantean son la nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H1),
entonces es la ayuda y aplicación del chi-cuadrado la que permite decidir y
escoger.
Con el apoyo de este método se establece la correspondencia con la frecuencia
observada (fo) y con la frecuencia esperada (fe). Una vez identificadas las
variables que forman parte de la hipótesis se procede a la verificación y esto
permite sustentar la investigación. Este método que sustenta de manera
estadística.
3.1.1.2 Demostración de la hipótesis
Simbología:
P = probabilidad de éxito de que ocurra un suceso, en donde p = 0.05
Σ=sumatoria
fo = frecuencia observada
fe = frecuencia esperada
69
PREGUNTAS PARA LA DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Cuadro No. 16
INSTRUMENTOS PREGUNTA SI NO TOTAL
1 1 0 1
2 1 0 1
6 1 0 1
1 17 17 34
3 16 18 34
Encuesta Socios 0
36 35 71
Entrevista 9 0 1 1
2 20 14 34
5 22 12 34
6 10 24 34
Encuesta Socios 0
52 51 103
3 0 1 1
4 1 0 1
5 1 0 1
7 0 1 1
8 1 0 1
Encuesta Colaboradores 4 14 20 34
1 14 34 48
2 26 22 48
3 16 32 48
4 14 34 48
87 144 231
Total
Total
Total
PLA
NIF
ICA
CIÓ
N
ESTR
ATÉ
GIC
A Entrevista
Encuesta Colaboradores
Encuesta Colaboradores
Entrevista
Encuesta Socios
PR
OC
ESO
AD
MIN
ISTR
ATI
VO
CO
MP
ETEN
CIA
S
Elaborado por: Alfredo Jácome
Fuente: Encuesta de datos originales
DEMOSTRACIÓN DE CONTINGENCIAS
Cuadro No. 17
o e o e T o Te
36 35 71
30,68 40,32 71
52 51 103
44,51 58,49 103
87 144 231
99,81 131,19 231
175 175 230 230 405 405
Fo Fe (Fo-Fe) (Fo-Fe)2 (Fo-Fe)2/Fe
36 30,68 5,32 28,31 0,92
52 44,51 7,49 56,16 1,26
87 99,81 -12,81 164,22 1,65
35 40,32 -5,32 28,31 0,70
51 58,49 -7,49 56,16 0,96
144 131,19 12,81 164,22 1,25
6,74
PLANIFICACIÓN
ESRATÉGICA
PROCESO
ADMINISTRATIVO
COMPETENCIAS
Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
Fuente: Datos Cuadro No. 16
70
3.1.1.3 Planteamiento de la hipótesis nula (Ho) e hipótesis alternativa (H1)
Simbología:
Ho = Hipótesis nula
H1 = Hipótesis alternativa
x²t = Chi cuadrado de acuerdo a los grados de libertad
x2c = Chi cuadrado calculado
>= Mayor o igual
< Menor que
Ho x2t >= x2
c La aplicación de la Planeación Estratégica mejorará el Proceso
Administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
H1 x2t < x2
c La aplicación de la Planeación Estratégica no mejorará el Proceso
Administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
3.1.1.4 Determinación del nivel de significación ( a )
Simbología
v = grado de libertad
k = número de categorías
j = número de columnas (variables)
(k=2) (j=3)
v= (k-1) (j-1)
v= ( 2-1) (3-1)
v= (1) (2)
v= 2
En la verificación e hipótesis se utilizó la fórmula del CHI CUADRADO (x2), esta
fórmula estadística brinda la posibilidad de aceptar o rechazar la hipótesis nula.
71
Representación del Chi Cuadrado
Figura No. 12
5.99 6.74
Elaborado por: Ing. Alfredo Jácome
3.1.1.5 Decisión
El valor x2c = 6,74 es mayor a x²t = 5,99 de acuerdo a lo establecido se acepta la
hipótesis nula H0.
Conclusión: Se considera que la implementación de la Planificación Estratégica
mejorará el proceso administrativo en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina
Ltda.
3.2 Propuesta de Planificación Estratégica
3.2.1 Introducción
La presente investigación se basa en la metodología de Humberto Serna Gómez,
porque describe la vital importancia de que las organizaciones dirijan sus
esfuerzos a la satisfacción total de los clientes (internos y externos); se enfoca en
la competencia de los mercados frente a la demanda cada vez más exigente, que
requiere de decisiones oportunas y acertadas basadas en infraestructuras
adecuadas, procesos óptimos, personal altamente capacitado y comprometido
72
con los objetivos institucionales de tal forma que logre posicionar a la
organización en el imaginario de sus socios, clientes y público en general.
La propuesta sobre Planeación Estratégica y Optimización del Proceso
Administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. se ha dividido
por fases y contiene en la primera fase un análisis situacional de los macro y
micro entornos.
En la segunda parte se analizará la estructura organizacional conformada por los
diferentes niveles, sus funciones y alcances.
En la tercera fase se realizará el análisis D.O.F.A.; que nos permitirá establecer
las fortalezas y debilidades de la organización y oportunidades y amenazas del
entorno. Se establecerán la Misión y Visión enmarcadas a los objetivos
institucionales.
En la cuarta parte se elaborarán los planes operativos de acuerdo a las
necesidades de cada área, con sus responsables y tiempos asignados.
El Monitoreo Estratégica corresponde a la quinta fase.
3.1.2 Justificación
La implementación de la Planificación Estratégica para la optimización del
Proceso Administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
Permitirá encaminar todos los esfuerzos a la consecución de los objetivos
institucionales; delimitados de forma clara y precisa para lograr involucrar a todos
los colaboradores contando con herramientas útiles y prácticas que permitan un
ambiente optimo en las relaciones entre la administración y sus colaboradores,
así como una imagen de solidez, confianza y compromiso con sus socios y
clientes para apoyar sus iniciativas, emprendimientos y proyectos.
73
3.1.3 Objetivo General y Objetivos Específicos
Objetivos General
Diseñar la Planificación Estratégica para la optimización del proceso
administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
Objetivos Específicos
Establecer la situación real de la organización, basándonos en información
histórica interna e información del mercado.
Analizar la estructura del organigrama para determinar niveles, funciones y
alcances de cada área.
Definir las principales oportunidades de mejora que se presentan en el
proceso administrativo de Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.,
empleando métodos y técnicas de investigación apropiados para obtener
información veraz y presentar soluciones oportunas.
Diseñar los elementos de la Planeación Estratégica basados en la
información obtenida en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
como aporte a la institución.
Especificar un método de medición de cumplimientos para ajustar los
planes de acuerdo a los resultados alcanzados.
3.1.4 Base Legal
En cumplimiento con los requisitos para ejercer la actividad Financiera,
cooperativa de ahorro y crédito Andina Ltda., se encuentra regida por la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria en base a la Ley de Economía
Popular y Solidaria.
3.1.5 Contenido de la Propuesta
74
Para el presente trabajo se ha seleccionado la Planeación y Gestión Estratégica
de SERNA, Gómez Humberto (1994), cuyo esquema del proceso metodológico de
la Planificación Estratégica, se describe a continuación.
La Planeación Estratégica es una herramienta de vital importancia para la
Optimización del Proceso Administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Andina Ltda.
Con el Diagnóstico Estratégico se nos permite establecer con qué contamos para
iniciar la Planificación Estratégica; el Direccionamiento Estratégico nos ayudará a
establecer la misión, visión, valores y la estructura organizacional; además
identificaremos los Proyectos Estratégicos que se pueden aplicar. Se elaborarán
los Planes Operativos y para finalizar el Monitoreo Estratégico nos permitirá
controlar que los esfuerzos se enfoquen hacia los objetivos. Los pasos los
detallamos a continuación:
FASE 1: Diagnóstico Estratégico
Análisis Interno
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., mantiene una estrecha relación
con sus socios y clientes. La fidelización es alta por que cubre sus necesidades a
tiempo y con procedimientos claros; hay una excelente relación con sus
proveedores, marcados por pagos puntuales y compras continuas con ello han
logrado ser considerados clientes importantes; además un porcentaje alto son
socios y algunos inversionistas. La rotación del personal es normal, sobre todo se
da por el incumplimiento de metas o por mejoramiento laboral.
MATRIZ 1. Factores Internos
Cuadro No. 18
75
CAPACIDAD DE DIRECCIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
Institución con buen gobierno corporativo.
Adaptabilidad al cambio.
Inexistencia de gestión de procesos
(estandarización entre agencia y matriz)
Débil estructura orgánica
CAPACIDAD FINANCIERA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Estructura financiera sólida y solvente.
Pago puntual a socios e inversionistas
Pago puntual de sueldos a los colaboradores.
Pago puntual proveedores
Indicadores financieros sanos con respecto a las IFIS del
sector.
Talento Humano capacitado e idóneo para brindar el
servicio financiero.
Patrimonio técnico con tendencia
a la baja.
Indicador de mora fuera de los
rangos aceptables del sistema
cooperativo.
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Sistema informático actualizado adaptado a
las necesidades de los productos.
Vanguardia tecnológica (hardware,
software, comunicaciones
Seguridad informática en la información.
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZAS DEBILIDADES
76
Servicio cálido, amable,
empático, oportuno, ágil a
socios y clientes.
Clientes fidelizados.
Múltiples productos y servicios
Imagen institucional (infraestructura
adecuada, mobiliario)
Ubicación geográfica privilegiada (zona de
influencia por el aeropuerto y mall)
No existe diversificación de canales de distribución Débil posicionamiento de la marca en la localidad. Tasas de interés no competitivas Productos y servicios no son promocionados adecuadamente (mercadeo) No existen planes de contingencia (todas las áreas y niveles)
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Pago oportuno a los colaboradores
Clima laboral óptimo entre compañeros
Compromiso institucional de la gente
(sentido de pertinencia)
Comunicación débil a nivel
interdepartamental.
Indefinición de puestos y roles de
trabajo.
Débil motivación al personal
Carencia de departamento de
Talento Humano
Débil empoderamiento mandos
medios
Desconocimiento del aspecto
normativo inherentes al sector
cooperativo.
Análisis de la matriz de factores internos
El buen gobierno corporativo ayuda a que las decisiones que se tomen fluyan y
sea en beneficio de los objetivos institucionales. La imagen organizacional
proyecta seguridad, solidez y solvencia; al tener una ubicación geográfica
privilegiada ha creado un nuevo polo de desarrollo económico, logrando captar a
socios y clientes de nuevos sectores.
77
El servicio personalizado y la calidad del mismo han logrado la fidelización de
socios y clientes tanto por productos de crédito y ahorros como por los servicios
financieros. El talento humano está capacitado y comprometido por lo que es una
gran fortaleza institucional.
Matriz 2. Factores Externos
Cuadro No. 19
FACTOR POLÍTICO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Creación y fortalecimiento del nuevo organismo de control. Excelentes relaciones interpersonales con los organismos de gobierno. Facultades legales de crecimiento mediante fusión y/o absorción.
Aplicación de mecanismos de control por parte de la SEPS.
FACTOR ECONÓMICO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Facilidad para la obtención de créditos en entidades financiera.
Búsqueda de oportunidades de negocio.
Predisposición del estado a fortalecer el Sistema de Economía Popular y Solidario.
Incremento del indicador de mora en el sistema financiero. Aplicación de mecanismos de control por parte de la SEPS. Proliferación de financistas informales. Sobreendeudamiento
FACTOR TECNOLÓGICO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Rápido acceso a la información
Escasa cultura tecnológica.
Jackeo de información.
FACTOR COMPETITIVO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
78
Múltiples gestiones para incrementar servicios (búsqueda de oportunidades de negocios). Alianzas estratégicas con organismos de integración y de servicios del sector.
Presencia de las principales entidades financieras bancarias y cooperativas. Variedad de productos sustitutos. Publicidad y promoción agresiva.
FACTOR SOCIOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Nichos de mercado no explotados
y nichos que evolucionan.
Los socios requieren de crédito
para mejorar sus negocios.
Baja cultura de ahorro en la localidad.
Sobreendeudamiento de los socios.
Elaborado por: Autor de la tesis
Análisis Externo
Impacto de Análisis Interno
Cuadro No. 20
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
A M B A M B A M B
Múltiples productos y servicios
X
X
Sistema Informático actualizado adaptado a las necesidades de los productos.
X
Imagen institucional X
X
Ubicación geográfica privilegiada X X
Clima laboral óptimo entre compañeros X X
Servicio cálido, amable, empático, oportuno y ágil a los socios y clientes.
X X
Adaptabilidad al cambio coyuntural (organismos de control)
X X
Talento humano capacitado e idóneo.
X X
Buen gobierno corporativo X X
79
Sentido de pertinencia X X
Vanguardia tecnológica X X
Estructura financiera sólida y solvente X X
Indicadores financieros sanos con respecto a las IFIS del sector
X X
Comunicación débil a nivel interdepartamental
X X
Inexistente gestión de procesos X X
Indefinición de puestos y roles de trabajo en el personal.
X X
Los productos y servicios no son promocionados adecuadamente (mercadeo).
X X
Débil motivación al personal por parte de las líneas de supervisión.
X X
Ausencia de un departamento que gestione los subsistemas del talento humano.
X X
Débil empoderamiento a los mandos medios. X X
Desconocimiento del aspecto normativo inherente a las cooperativas.
X X
No existe una diversificación de canales de distribución.
X X
Débil posicionamiento de la marca en la localidad.
X X
No existen planes de contingencia. X X
Patrimonio Técnico con tendencia a la baja. X X
Débil estructura orgánica. X X
Indicador de mora fuera de los rangos aceptables del sistema cooperativo
X X
Seguridad informática en la información X X
Tasas de interés no competitivas con otras entidades financieras
X X
IMPACTO DE ANÁLISIS EXTERNO
MATRIZ DE IMPACTO DE ANÁLISIS EXTERNO
80
Cuadro No. 21 FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B A M B
Excelentes relaciones interpersonales con los organismos de gobierno por parte.
X X
Múltiples gestiones para implementar servicios.
X X
Creación y fortalecimiento del nuevo organismo de control.
X X
Alianzas estratégicas con organismos multilaterales de crédito.
X X
Alianzas estratégicas con organismos de integración y servicios del sector.
X X
Predisposición del estado a fortalecer el sistema de economía popular y solidaria
X X
Importantes desembolsos de créditos por parte del sector cooperativo.
X X
Nichos de mercado no explotados y nichos de mercados que evolucionan.
X X
Competencia con altos costos totales para el cliente.
X X
Los consumidores desean créditos para mejorar sus negocios.
X X
Crecimiento de nuevos canales transaccionales (ATM, canales móviles)
X X
Facultades legales de crecimiento mediante fusión y/o absorción.
X X
Presencia de las principales entidades financieras bancarias y cooperativas.
X X
Aplicación de mecanismos de control por parte de la SEPS.
X X
El incremento del indicador de mora en el sistema financiero y en especial en el sistema cooperativo.
X X
Alto crecimiento de financistas informales en la localidad.
X X
Escasa cultura tecnológica de la localidad.
X X
Variedad de productos sustitutos en el mercado.
X X
Publicidad y promoción agresiva de la competencia.
X X
Tasas de interés de los productos financieros del mercado.
X X
81
Baja cultura de ahorro en la localidad. X X
Sobreendeudamiento de los clientes
X X
ANÁLISIS DOFA
Cuadro No. 22
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Creación y fortalecimiento del organismo de control. Alianzas estratégicas con organismos multilaterales de crédito. Fortalecimiento del sistema de Economía Popular y Solidaria. Desembolsos de crédito para el sector cooperativista. Facultades legales de crecimiento mediante fusión y/o absorción.
Presencia de las principales entidades financieras bancarias y cooperativistas. Crecimiento de los financistas informales Sobreendeudamiento Alto índice morosidad Variedad de productos sustitutos. Publicidad y promoción agresiva por parte de la competencia. Tasas de interés de la competencia.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Buen gobierno corporativo. Estructura financiera sólida y
solvente. Imagen institucional Indicadores financieros
sanos. Ubicación geográfica
privilegiada. Servicio cálido, amable, ágil
y oportuno.
Fortalecer sostenidamente la organización. Solicitar créditos a los organismos multilaterales para asegurar liquidez. Presentar los resultados financieros de la organización. Crear nuevos productos crediticios que se ajusten a las necesidades del sector productivo. Analizar la información de entidades financieras para absorción.
Lanzar campañas publicitarias para lograr posicionar la marca. Informar a los socios y clientes sobre los peligros de recurrir a prestamistas informales. Reforzar el análisis crediticio para el otorgamiento de créditos. Crear una campaña de cobranza masiva. Revisar las tasas ofertadas por la competencia.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Inexistente gestión de procesos. Indicador de mora fuera de los rangos aceptables. Falta de promoción de productos y servicios. Débil estructura orgánica Seguridad informática. Inexistencia de planes de contingencia. Patrimonio técnico con tendencia a la baja.
Crear los procesos para cada área. Incrementar el volumen de créditos otorgados.
FASE 2: Direccionamiento Estratégico
82
Cuadro No. 23
Declaración del Código de Valores
VALORES INSTITUCIONALES
Ética: Velar por el bien común y de la comunidad por sobre el bien
particular
Honestidad: Decir la verdad a nuestros socios, clientes y colaboradores
Solidaridad: Velar por el desarrollo de la comunidad y de los grupo de
interés
Responsabilidad: Administrar correctamente los recursos económicos de
los socios y clientes
Compromiso: Entender la relación de pertinencia entre colaborador - socio
e institución
Trabajo en equipo: Coadyuvar al cumplimiento de los objetivos
institucionales.
PRINCIPIO DESCRIPCIÓN
Integridad Estimular la honestidad, responsabilidad y la ética profesional en todos los ámbitos.
Liderazgo Visionario y participativo
Fomentar el liderazgo compartido, de manera que permita el desarrollo de los propietarios, empleados y trabajadores.
Compromiso y Lealtad Propiciar un alto sentido de lealtad a la Pyme entre los propietarios y clientes internos, mediante trabajo en equipo.
Solidaridad y Espíritu de Servicio
Fomentar la solidaridad y empatía que redunde en un servicio amable de calidad y entrega a nuestros clientes.
Espíritu Emprendedor Incentivar entre los miembros de la Pyme el espíritu emprendedor con sentido de sustentabilidad y sostenibilidad con capacidad para retomar el liderazgo Pyme rial.
Búsqueda de la calidad Promover el máximo rendimiento en todas las tareas emprendidas, mediante la información que emitan los procesos de evaluación, a fin de mejorar continuamente la calidad y excelencia de servicio al cliente.
83
3.1.4.4 MISIÓN
La misión renovada de la COAC Andina Ltda.es la siguiente:
3.1.4.5 VISIÓN
La visión renovada de la COAC Andina Ltda.es la siguiente:
3.1.4.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para el establecimiento de los objetivos institucionales se ha trabajado en base al
análisis de la matriz FODA, en base a la misma, se han definido acciones
estratégicas traducidas en términos de objetivos que la organización debe
abordar a fin de acercarse periódicamente al logro de su Visión, pero sin
descuidar su Misión y Valores. La metodología es ir comparando cada Fortaleza y
Debilidad con cada Oportunidad y Amenaza y determinando las acciones
requeridas para captar las oportunidades y minimizar las amenazas.
FO: que buscan aprovechar las oportunidades del entorno en función de
las fortalezas empresariales.
DO: buscan superar las debilidades internas transformándolas en
fortalezas, de modo que podamos aprovechar las oportunidades
externas.
FA: pretenden usar las fortalezas de la empresa para evitar las
amenazas externas.
“Para el año 2017, la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., será
reconocida por la población por su excelencia en la prestación de servicios,
con cobertura a nivel provincial”.
“Somos una Cooperativa de ahorro y crédito con valores, que ofrecemos
soluciones financieras integrales para mejorar la calidad de vida de la
sociedad”.
84
DA: pretenden reducir las debilidades de la organización o en el mejor de
los casos transformarlas en fortalezas internas de tal manera que el
efecto de las amenazas del entorno en la empresa sea mínimo.
Determinación de objetivos estratégicos
La determinación de los objetivos estratégicos que complementan las estrategias
y propósitos salen de reflexiones sobre el lugar que esperaríamos llegar con
nuestra institución en un futuro deseable, apalancados en la visión.
La metodología de trabajo que se ha venido desarrollando, permite determinar los
objetivos por perspectivas; así, los objetivos definidos por la institución son los
siguientes:
Perspectiva Financiera
Objetivo General
Generar recursos financieros mediante el uso de las herramientas disponibles en
la institución para sostener el crecimiento de la misma.
Objetivos Específicos
Asegurar la disponibilidad de fuente de fondeo a corto, mediano y largo plazo,
asegurando la liquidez institucional.
Crecer en colocaciones para mecanizar el negocio.
Controlar y reducir los indicadores de morosidad para mantener una cartera sana.
Controlar el gasto institucional, reduciendo costos innecesarios.
85
Incrementar el número de cuenta ahorristas, logrando el crecimiento del capital
social.
Perspectiva de Socios y Clientes
Objetivo General
Satisfacer las necesidades de los socios y clientes con productos y servicios
financieros y no financieros de calidad.
Objetivos Específicos
Fortalecer la calidad de atención, servicio y satisfacción al socio cliente, logrando
mantener altos estándares de calidad en el servicio.
Ejecutar procesos de mejora de los productos y servicios que se ajusten a las
necesidades de nuestro mercado objetivo.
Incrementar el portafolio de servicios financieros con nuevos productos que se
ajusten a la realidad de nuestro mercado objetivo.
Dar información adecuada y oportuna a los socios y clientes; satisfaciendo sus
necesidades.
Perspectivas de Procesos y Tecnologías
Objetivo General
Lograr la efectividad y productividad en las operaciones a través de la
implementación de una correcta gestión por procesos con tecnología adecuada
que brinde un soporte técnico a las operaciones cotidianas.
86
Objetivos Específicos
Identificar y documentar los procesos institucionales para tener evidencias.
Definir e implementar procesos de mejora continua.
Mejorar la infraestructura tecnológica que soporte la operación de la cooperativa
asegurando la información.
Automatizar los procesos críticos de la institución, disminuyendo los tiempos.
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Objetivo General
Implementar un sistema integrado de gestión del Talento Humano basado en
competencias, aprovechando al máximo las aptitudes y actitudes de los
colaboradores.
Objetivos Específicos
Levantar el descriptivo y análisis de cargos, para diseñar el manual de funciones.
Capacitar al personal para proveer de herramientas a los colaboradores.
Evaluar el clima laboral institucional y realizar los cambios pertinentes.
Implementar el proceso de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional
Implementar la Evaluación de desempeño por cada cargo
87
Estimular al personal al logro de metas y objetivos creando un programa de
incentivos.
Perspectiva de Gestión de Riesgos
Objetivo General
Implementar una cultura y sistema de gestión integral de riesgos
Objetivos Específicos
Implementar el sistema de gestión de riesgo de crédito
Construir un sistema de gestión de riesgo de prevención de lavado de activos.
Capacitar al personal en gestión de riesgos para evitar
ESTRATEGIAS
Las estrategias que se han determinado para la ejecución de la Planificación
Estratégica de la Cooperativa Andina Ltda., se presentan en detalle adjunto,
mostrando el objetivo específico correspondiente.
Formulación Estratégica
Opciones Estratégicas
FASE 3: Proyectos Estratégicos Los proyectos estratégicos que se esperan se muestran en la siguiente Tabla a
continuación:
88
PERSPECT
IVAS
OBJETIVOS
GENERALES
OBJETIVOS
ESPECIFICOSESTRATEGIAS ACCIONES
Elaborar un focus group con los socios para establecer los premios
/incentivos en las campañas de captaciones a plazo y a la vista
Diseñar y ejecutar una campaña publicitaria puerta a puerta para las
captaciones a la vista
Diseñar y ejecutar campañas de incentivos para incrementar las
captaciones a la vista
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a empresas para pago de nómias
en empresas privadas
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a instituciones educativas
particulares para recepción de pensiones
Diseñar e implementar una campaña de referidos
Diseñar campañas con rifas para incrementos y nuevas en captaciones
a plazo
Generar herramientas de presentación para generar mayor confianza
en los inversionistas
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a empresas para captar nuevos
inversionistas
Determinar y gestionar las entidades que otorguen credito al sector
cooperativo (fuentes de fondeo)
Definir e implementar Plan de Acción para obtener indicadores
financieros eficientes (patrimonio / liquidez / morosidad /
rentabilidad)
Definir estrategias y acciones para mantener niveles óptimos de
liquidez
Implementación de herramientas para colocación
masiva (modelo experto de buró de crédito)Implementar un proceso de precalificación de crédito via web
Implementar ATM
Aperturar nueva agencia
Implementar cobranza preventiva vía SMS
Analisis, inclusión y actualización de campos requeridos de clientes
Definir el nicho de mercado
Redireccionamiento de la publicidad con enfoque en los productos y
nichos
Implementación de campañas promocionales
Actualizar las características y condiciones de cada producto
Identificar el GAP entre lo que quiere mi socio y lo que entrega la
cooperativa
Implementar las mejoras / cambios en los prductos y servicios de
acuerdo a la información levantada de socios y clientes
Evaluar la rotación de los productos (ciclo de vida) y determinar los
planes de mejoramiento / acción
Rediseñar los productos acordes a las necesidades vigentes /
Implementar mejoras
Actualizar la política y el proceso de crédito
Parametrizar montos, plazos, tasas en el sistema transaccional
Control y evaluación del cumplimiento de política de crédito
Identificar las COAC's que se puedan absorver, incluyendo ubicación
geográfica
Generar un modelo de consolidación de información financiera
Analizar la situación financiera de las cooperativas, debilidades y
oportunidades
Definir los procesos de cobranzas en base al número de días de
morosidad.
Implementar proceso de cobranza preventiva
Seguimiento a la ejecución del plan de cobranza.
Implementación de herramientas para colocación
masiva (modelo experto de buró de crédito)Implementación de modelo scoring para colocación de crédito
Analisis del proceso de cobranzas judicial
Definición e implmentación de mejoras en el proceso
Medir el impacto de publicidad contratada mediante encuestas a
socios y clientes; y analisis de la información de la BDD
Realizar evaluación contínua del crecimiento de depositos a la vista y a
plazo según las promociones realizadas
Realizar cotizaciones TRIMESTRALes en los procesos de compras
Determinar convenios que reduzcan los costos (rubros significativos)
Realizar estudio TRIMESTRAL de tasas activas y pasivas en el mercado
Implementar un sistema de análisis de costos
Control de
Costos
Implementación de un procesos de gestión de
costos
Ajustes en las políticas de crédito que brinden
competitividad en el mercado (Flexibilizar)
Buscar instituciones que podamos absorver y
consolidar la marca
Control y
reducción de
la Morosidad
Implementar el proceso de gestión de cobranza
Fortalecer el proceso de cobranza judicial
Control de
Gastos
Implementar procesos de rentabilización de
programas de publicidad y promoción
Realizar convenios con los principales proveedores
FINAN
CIER
A Generar
recursos
financieros
que permitan
el crecimiento
sostenido de la
instución
Asegurar la
disponibilidad
de las fuentes
de fondeo
Crecimiento en la captaciones a la vista
Crecimiento en las captaciones a plazo
Conseguir fondeo de instituciones externas
Crecimiento
en la
colocaciones
Implementar nuevos canales de comercializacion
Fortalecer los procesos de mercadeo de los
productos y servicios (COLOCACIONES)
Diseñar y/o rediseñar productos y servicios
89
PERSPECT
IVAS
OBJETIVOS
GENERALES
OBJETIVOS
ESPECIFICOSESTRATEGIAS ACCIONES
Elaborar un focus group con los socios para establecer los premios
/incentivos en las campañas de captaciones a plazo y a la vista
Diseñar y ejecutar una campaña publicitaria puerta a puerta para las
captaciones a la vista
Diseñar y ejecutar campañas de incentivos para incrementar las
captaciones a la vista
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a empresas para pago de nómias
en empresas privadas
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a instituciones educativas
particulares para recepción de pensiones
Diseñar e implementar una campaña de referidos
Diseñar campañas con rifas para incrementos y nuevas en captaciones
a plazo
Generar herramientas de presentación para generar mayor confianza
en los inversionistas
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a empresas para captar nuevos
inversionistas
Determinar y gestionar las entidades que otorguen credito al sector
cooperativo (fuentes de fondeo)
Definir e implementar Plan de Acción para obtener indicadores
financieros eficientes (patrimonio / liquidez / morosidad /
rentabilidad)
Definir estrategias y acciones para mantener niveles óptimos de
liquidez
Implementación de herramientas para colocación
masiva (modelo experto de buró de crédito)Implementar un proceso de precalificación de crédito via web
Implementar ATM
Aperturar nueva agencia
Implementar cobranza preventiva vía SMS
Analisis, inclusión y actualización de campos requeridos de clientes
Definir el nicho de mercado
Redireccionamiento de la publicidad con enfoque en los productos y
nichos
Implementación de campañas promocionales
Actualizar las características y condiciones de cada producto
Identificar el GAP entre lo que quiere mi socio y lo que entrega la
cooperativa
Implementar las mejoras / cambios en los prductos y servicios de
acuerdo a la información levantada de socios y clientes
Evaluar la rotación de los productos (ciclo de vida) y determinar los
planes de mejoramiento / acción
Rediseñar los productos acordes a las necesidades vigentes /
Implementar mejoras
Actualizar la política y el proceso de crédito
Parametrizar montos, plazos, tasas en el sistema transaccional
Control y evaluación del cumplimiento de política de crédito
Identificar las COAC's que se puedan absorver, incluyendo ubicación
geográfica
Generar un modelo de consolidación de información financiera
Analizar la situación financiera de las cooperativas, debilidades y
oportunidades
Definir los procesos de cobranzas en base al número de días de
morosidad.
Implementar proceso de cobranza preventiva
Seguimiento a la ejecución del plan de cobranza.
Implementación de herramientas para colocación
masiva (modelo experto de buró de crédito)Implementación de modelo scoring para colocación de crédito
Analisis del proceso de cobranzas judicial
Definición e implmentación de mejoras en el proceso
Medir el impacto de publicidad contratada mediante encuestas a
socios y clientes; y analisis de la información de la BDD
Realizar evaluación contínua del crecimiento de depositos a la vista y a
plazo según las promociones realizadas
Realizar cotizaciones TRIMESTRALes en los procesos de compras
Determinar convenios que reduzcan los costos (rubros significativos)
Realizar estudio TRIMESTRAL de tasas activas y pasivas en el mercado
Implementar un sistema de análisis de costos
Control de
Costos
Implementación de un procesos de gestión de
costos
Ajustes en las políticas de crédito que brinden
competitividad en el mercado (Flexibilizar)
Buscar instituciones que podamos absorver y
consolidar la marca
Control y
reducción de
la Morosidad
Implementar el proceso de gestión de cobranza
Fortalecer el proceso de cobranza judicial
Control de
Gastos
Implementar procesos de rentabilización de
programas de publicidad y promoción
Realizar convenios con los principales proveedores
FINAN
CIER
A Generar
recursos
financieros
que permitan
el crecimiento
sostenido de la
instución
Asegurar la
disponibilidad
de las fuentes
de fondeo
Crecimiento en la captaciones a la vista
Crecimiento en las captaciones a plazo
Conseguir fondeo de instituciones externas
Crecimiento
en la
colocaciones
Implementar nuevos canales de comercializacion
Fortalecer los procesos de mercadeo de los
productos y servicios (COLOCACIONES)
Diseñar y/o rediseñar productos y servicios
90
PERSPECT
IVAS
OBJETIVOS
GENERALES
OBJETIVOS
ESPECIFICOSESTRATEGIAS ACCIONES
Elaborar un focus group con los socios para establecer los premios
/incentivos en las campañas de captaciones a plazo y a la vista
Diseñar y ejecutar una campaña publicitaria puerta a puerta para las
captaciones a la vista
Diseñar y ejecutar campañas de incentivos para incrementar las
captaciones a la vista
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a empresas para pago de nómias
en empresas privadas
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a instituciones educativas
particulares para recepción de pensiones
Diseñar e implementar una campaña de referidos
Diseñar campañas con rifas para incrementos y nuevas en captaciones
a plazo
Generar herramientas de presentación para generar mayor confianza
en los inversionistas
Diseñar y ejecutar un plan de visitas a empresas para captar nuevos
inversionistas
Determinar y gestionar las entidades que otorguen credito al sector
cooperativo (fuentes de fondeo)
Definir e implementar Plan de Acción para obtener indicadores
financieros eficientes (patrimonio / liquidez / morosidad /
rentabilidad)
Definir estrategias y acciones para mantener niveles óptimos de
liquidez
Implementación de herramientas para colocación
masiva (modelo experto de buró de crédito)Implementar un proceso de precalificación de crédito via web
Implementar ATM
Aperturar nueva agencia
Implementar cobranza preventiva vía SMS
Analisis, inclusión y actualización de campos requeridos de clientes
Definir el nicho de mercado
Redireccionamiento de la publicidad con enfoque en los productos y
nichos
Implementación de campañas promocionales
Actualizar las características y condiciones de cada producto
Identificar el GAP entre lo que quiere mi socio y lo que entrega la
cooperativa
Implementar las mejoras / cambios en los prductos y servicios de
acuerdo a la información levantada de socios y clientes
Evaluar la rotación de los productos (ciclo de vida) y determinar los
planes de mejoramiento / acción
Rediseñar los productos acordes a las necesidades vigentes /
Implementar mejoras
Actualizar la política y el proceso de crédito
Parametrizar montos, plazos, tasas en el sistema transaccional
Control y evaluación del cumplimiento de política de crédito
Identificar las COAC's que se puedan absorver, incluyendo ubicación
geográfica
Generar un modelo de consolidación de información financiera
Analizar la situación financiera de las cooperativas, debilidades y
oportunidades
Definir los procesos de cobranzas en base al número de días de
morosidad.
Implementar proceso de cobranza preventiva
Seguimiento a la ejecución del plan de cobranza.
Implementación de herramientas para colocación
masiva (modelo experto de buró de crédito)Implementación de modelo scoring para colocación de crédito
Analisis del proceso de cobranzas judicial
Definición e implmentación de mejoras en el proceso
Medir el impacto de publicidad contratada mediante encuestas a
socios y clientes; y analisis de la información de la BDD
Realizar evaluación contínua del crecimiento de depositos a la vista y a
plazo según las promociones realizadas
Realizar cotizaciones TRIMESTRALes en los procesos de compras
Determinar convenios que reduzcan los costos (rubros significativos)
Realizar estudio TRIMESTRAL de tasas activas y pasivas en el mercado
Implementar un sistema de análisis de costos
Control de
Costos
Implementación de un procesos de gestión de
costos
Ajustes en las políticas de crédito que brinden
competitividad en el mercado (Flexibilizar)
Buscar instituciones que podamos absorver y
consolidar la marca
Control y
reducción de
la Morosidad
Implementar el proceso de gestión de cobranza
Fortalecer el proceso de cobranza judicial
Control de
Gastos
Implementar procesos de rentabilización de
programas de publicidad y promoción
Realizar convenios con los principales proveedores
FIN
AN
CIE
RA Generar
recursos
financieros
que permitan
el crecimiento
sostenido de la
instución
Asegurar la
disponibilidad
de las fuentes
de fondeo
Crecimiento en la captaciones a la vista
Crecimiento en las captaciones a plazo
Conseguir fondeo de instituciones externas
Crecimiento
en la
colocaciones
Implementar nuevos canales de comercializacion
Fortalecer los procesos de mercadeo de los
productos y servicios (COLOCACIONES)
Diseñar y/o rediseñar productos y servicios
91
92
Ejecutar procesos de mejora de los
productos y servicios que se ajusten a
las necesidades de nuestro mercado
objetivo
Fortalecer los procesos de mercadeo de los
productos y servicios (CAPTACIONES Y
SERVICIOS)
Definir un proceso integral de información
Dar información adecuada y oportuna a
los socios y clientes
Satisfacer las necesidades de los socios y
clientes con los productos y servicios
financieros
DE
SOC
IOS
Y C
LIEN
ETS
Dar atención a las quejas y reclamosImplementar un proceso integral de gestión
de quejas y reclamos
Definir e implementar un programa integral
de calidad de atención y servicio (Protocolo,
capacitación, imagen)
Fortalecer la calidad de atención,
servicio y satisfacción al socio cliente
Definir e implementar un programa integral
de calidad de atención y servicio (Protocolo,
capacitación, imagen)
93
Medición y gestión de procesos
Automatización de procesos críticos
Identificar los procesos críticos y
automatizarlos aprovechando la tecnología
disponible
Lograr la efectividad y productividad de las
operaciones a través de la implementación de
una gestión por procesos soportadas con
tecnología adecuada
DE
PR
OC
ESO
S Y
TE
CN
OLO
GIA
Identificación, documentación y
medición de procesos
Estandarización de procesos a nivel
institucional
Definir e implementar procesos de
mejora contínua
Diseñar e implementar un modelo de mejora
contínua
Implementar un proceso de
aseguramiento tecnológico en
infraestructura, y seguridad de
información.
Definir e implementar un proceso integral de
la gestión y control tecnológico (COBIT, ITIL)
Implementar mejores practicas de seguridad
de información
94
Capacitación operativa y normativa
Seguridad y salud ocupacionalImplementar el proceso de salud y seguridad
ocupacional
Implementar los demás subsistemas de
la Gestión del Talento Humano
Definir e implementar los demás subsistemas
de la gestión de talento humano
Capacitación al personal
DE
APR
END
IZA
JE Y
DES
AR
RO
LLO
Implementar una sistema integrado de
gestión del Talento Humano basado en
competencias
Descripción y análisis de cargosCrear el departamento que gestione el
talento humano
Implementar un proceso contínuo de
evaluación de desempeño por competencias
Capacitación técnica y estratégica
Evaluación del desempeño
Evaluación del clima laboralImplementar un proceso contínuo de
evaluación de clima laboral
95
Implementacion de un BCP (contingencia
plan)
Definir e implementar el sistema de Gestión
de Riesgos de Liquidez
Definir e implementar el sistema de Gestión
de Riesgos de Crédito
Definir e implementar el sistema de Gestión
de Riesgos de Mercado
Implementación del modelo de gestión de
riesgo operativo
Implementar el modelo de gestión de
prevención de lavado de activos
DE G
ESTI
ÓN D
E RIE
SGOS
Implementar una cultura y sistema de gestión
integral de riesgos
Implementación del sistema de gestión
de riesgos financieros
Implementación del sistema de gestión
de riesgo de prevencion de lavado de
activos
Implementación del sistema de gestión
de riesgo operativo
96
Participación en eventos de la comunidad
DE
RE
SP
ON
SA
BIL
IDA
D S
OC
IAL
Fortalecer el proceso de responsabilidad
social
Generar campañas de responsabilidad
social
97
Fase 4 Planes Operativos
Cuadro No. 24
Perspectivas Estrategias Acciones Fecha de
Inicio
Fecha de
Terminación
Responsabl
es
Entregables Período de
Medición
FINANCIERA Crecimiento en
las captaciones a
la vista
Elaborar focusgroup con
los socios para
establecer incentivos con
los incrementos de
ahorros a la vista.
01 de
enero del
2015
31 de enero
del 2015
Subgerencia Informe de
resultados del
focusgroup
Mensual
Crecimiento en
las captaciones a
la vista
Elaborar y ejecutar
campañas puerta a
puerta para el incremento
de ahorros a la vista
02 de
febrero del
2014
31 de julio
del 2014
Subgerencia Campaña, reporte
de visitas, informe
de resultados
Mensual
Crecimiento en
las captaciones a
la vista
Diseñar un plan de visitas
a empresas privadas
para el pago de nómina
03 de
marzo del
2014
31 de
diciembre del
2014
Subgerencia Plan de visitas,
reporte de visitas,
informe de
resultados
Mensual
Crecimiento en
las captaciones a
la vista
Diseñar y ejecutar un
plan de visitas a la
instituciones educativas
para el cobro de
pensiones
01 de abril
del 2014
30 de
septiembre
del 2014
Jefatura de
Captaciones
Plan de visitas,
reporte de visitas,
informe de
resultados
Bimensual
Crecimiento en Diseñar y ejecutar una 01 de 31 de julio Jefe de Campaña, reporte Mensual
98
las captaciones a
la vista
campaña de referidos
para incrementar las
inversiones a plazo fijo
enero del
2014
del 2014 Captaciones de visitas, informe
de resultados
Crecimiento en
las captaciones a
la vista
Diseñar y ejecutar una
campaña de rifas y
promociones para
incrementar el portafolio
de captaciones
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Gerente
General
Campaña,
cotización de
obsequios, informe
de resultados
Semestral
Crecimiento de
las captaciones a
plazo fijo
Crear herramientas que
generen mayor confianza
en los cuenta ahorristas e
inversionistas para que
depositen sus fondos en
la institución.
01 de
enero del
2014
31 de enero
del 2014
Subgerente Formatos
establecidos
Documentos
generados
Trimestral
Conseguir
fondeo de
instituciones
externas
Definir e implementar un
plan de acción para
lograr indicadores
financieros eficientes
01 de
enero del
2014
31 de julio
del 2014
Contador
General
Plan de Acción
Informe mensual de
seguimiento
Mensual
Diseñar y aplicar planes y
acciones para mantener
niveles óptimos de
liquidez
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Contador
General
Informe mensual Mensual
Implementación
de herramientas
para colocación
masiva (modelo
experto del buró
de crédito)
Implementar un proceso
de precalificación de
crédito vía web
01 de
marzo del
2014
31 de
diciembre del
2014
Administrad
or del
Sistema
Informe mensual de
avance aplicativo
web en producción
Mensual
99
Implementar
nuevos canales
de
comercialización
Implementar ATM 01 de
enero del
2014
01 de marzo
del 2014
Administrad
or del
Sistema
ATM en producción Trimestral
Aperturar nueva agencia 01 de
enero del
2014
01 de
octubre del
2014
Gerencia
General
Informe mensual de
gestión/agencia en
operación
Mensual
Implementar
cobranza
preventiva vía
SMS
Implementación del
proceso de mensajes de
texto
01 de
enero del
2014
31 de enero
del 2014
Administrad
or del
Sistema
Herramienta en
producción
Trimestral
Fortalecer los
procesos de
mercadeo de los
productos y
servicios
Análisis, inclusión y
actualización de los
campos requeridos en la
información de los socios
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Subgerencia Listado de campos
requeridos, inclusión
de los campos en la
base de datos,
actualización de la
información
Mensual
Definir el nicho de
mercado
01 de abril
del 2014
30 de abril
del 2014
Gerencia
General
Documento que
define el nicho de
mercado
Mensual
Redireccionamiento de la
publicidad con enfoque
en los productos y nichos
01 de
mayo del
2014
31 de mayo
del 2014
Gerencia
General
Documento que
define la publicidad
enfocada a
productos y
servicios
Mensual
Implementación de
campañas promocionales
01 de junio
del 2014
31 de
diciembre del
2014
Gerencia
General
Campaña/Resultado
s
Mensual
100
Rediseñar
productos y
servicios
Actualizar características
y condiciones de cada
producto
01 de
febrero del
2014
28 de febrero
del 2014
Subgerencia Manual de
productos y
servicios actualizado
Mensual
Identificar el GAP entre lo
que desea el socio y lo
que entrega la
cooperativa
01 de
febrero
31 de marzo
del 2014
Subgerencia Informe de
satisfacción de
productos
Mensual
Implementar las mejoras
y cambios a los
productos y servicios de
acuerdo a la información
levantada de socios y
clientes
01 de abril
del 2014
30 de abril
del 2014
Subgerencia Informe de
condiciones de
productos y
servicios
Mensual
Evaluar la rotación de los
productos
01 de
mayo del
2014
31 de
diciembre del
2014
Subgerencia Informe de rotación Matriz BCG
Rediseñar los productos
de acuerdo a las
necesidades
vigentes/implementar
mejoras
01 de
mayo del
2014
31 de
diciembre del
2014
Subgerencia Rediseño de
productos,
productos
actualizados
Mensual
Ajuste en las
políticas de
crédito que
brinden
competitividad
en el mercado
Actualizar las políticas y
el proceso de crédito
01 de
febrero del
2014
30 de abril
del 2014
Jefatura de
Crédito y
Cobranzas
Manual de Crédito y
Procesos de Crédito
Mensual
Parametrizar montos, 01 de 31 de mayo Administrad Sistema actualizado Mensual
101
plazos, tasas en el
sistema transaccional
mayo del
2014
del 2014 or del
Sistema
en producción
Buscar
instituciones que
podamos
absorber y
consolidar la
marca
Identificar las COACs que
se puedan absorber,
incluyendo ubicación
geográfica
01 de abril
del 2014
30 de
septiembre
del 2014
Gerencia
General
Informe mensual de
gestión
Mensual
Generar un modelo de
consolidación de
información financiera
01 de abril
del 2014
30 de
septiembre
del 2014
Contador
General
Modelo de
consolidación
financiera
Mensual
Analizar la situación
financiera de las
cooperativas: debilidades
y oportunidades
01 de abril
del 2014
30 de
septiembre
del 2014
Contador
General
Informe de situación
financiera de las
COACs; compra de
cartera
Mensual
Implementar el
proceso de
gestión de
cobranzas
Definir los procesos de
cobranza en base a los
días de morosidad
01 de
enero del
2014
31 de enero
del 2014
Jefe de
Crédito y
Cobranzas
Manual de Procesos
de Cobranza
Mensual
Implementar procesos de
cobranza preventiva
01 de
febrero del
2014
28 de febrero
del 2014
Jefe de
Crédito y
Cobranzas
Informe de
implementación del
proceso de
cobranza preventiva
Mensual
Seguimiento a la
ejecución del plan de
cobranzas
01 de
marzo del
2014
31 de
diciembre del
2014
Subgerencia Informe de
evaluación
Mensual
Implementar
herramientas
Implementación del
modelo scoring para
01 de
enero del
30 de abril
del 2014
Subgerencia Informe de la
implementación de
Mensual
102
para colocación
masiva (modelo
experto del buró
del crédito)
colocación de crédito. 2014 scoring en forma
mensual
Fortalecer el
proceso de
cobranza judicial
Análisis del proceso de
cobranza judicial
01 de
enero del
2014
31 de enero
del 2014
Jefe de
Crédito y
Cobranzas
Informe del proceso Mensual
Definición e
implementación de
mejoras en el proceso
01 de
febrero del
2014
28 de febrero
del 2014
Jefe de
Crédito y
Cobranzas
Plan de
acción/Informe de
implementación de
mejoras
Mensual
Implementar
procesos de
rentabilización
de programas de
publicidad y
promoción
Medir el impacto de
publicidad contratada
mediante encuestas a
socos y clientes y análisis
de la información de la
Base de Datos
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Subgerencia Informe de Impacto Trimestral
Realizar evaluación
continua de crecimiento
de depósitos a la vista y a
plazo según promociones
realizadas.
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Jefe de
Captaciones
Informe de
Crecimiento
mensual
Mensual
Realizar
convenios con
los principales
proveedores
Realizar cotizaciones
trimestrales en los
procesos de compras
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Contador
General
Informe de procesos
de compras
Trimestral
Realizar
convenios con
Determinar convenios
que reduzcan los costos
01 de
enero del
31 de
diciembre del
Contador
General
Informe de
convenios
Trimestral
103
los principales
proveedores
2014 2014
Implementación
de un proceso de
gestión de
costos
Realizar un estudio
trimestral de tasas
activas y pasivas en el
mercado
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Contadora
General
Informe de tasas Trimestral
Implementar un sistema
de análisis de costos
01 de junio
del 2014
31 de
diciembre del
2014
Contadora
General
Informe de gestión
mensual/Sistema de
Análisis de costos
Mensual
DE SOCIOS Y
CLIENTES
Definir e
implementar un
programa
integral de
calidad de
atención y
servicio
(protocolo,
capacitación e
imagen)
Identificar y evaluar los
momentos de verdad en
la cadena de servicio
01 de
marzo del
2014
30 de marzo
del 2014
Subgerencia Informe de
identificación y
análisis de servicio
Mensual
Identificar las
características del
protocolo que se deben
implementar para un
mejor servicio
01 de abril
del 2014
30 de abril
del 2014
Subgerencia Matriz de atributos y
características del
servicio
Mensual
Definir, capacitar
e implementar
los protocolos de
atención y
Identificar y evaluar los
momentos de verdad en
la cadena de servicio
01 de
mayo del
2014
31 de mayo
del 2014
Subgerencia Manual de
protocolos de
atención y servicios
Mensual
104
servicio
Fortalecer los
procesos de
mercadeo de los
productos y
servicios
Definir e implementar los
procesos de mercadeo
de productos y servicios
01 de abril
del 2014
01 de julio
del 2014
Gerencia
General
Manual de procesos
de mercadeo de
productos y
servicios
Mensual
Implementar un
proceso integral
de gestión de
quejas y
reclamos
Definición del proceso,
manual y procedimiento
de quejas y reclamos
01 de
enero del
2014
30 de abril
del 2014
Supervisora
Operativa
Manual de procesos
de recepción de
quejas y reclamos
Mensual
Capacitación e
implementación del
proceso integral de
quejas y reclamos
01 de
mayo del
2014
31 de mayo
del 2014
Supervisora
operativa
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
Diseñar un plan de
capacitación en
protocolos, servicio al
cliente, manejo de quejas
y reclamos
01 de
enero del
2014
30 de abril
del 2014
Talento
Humano
Plan de capacitación
institucional
Mensual
Diseñar e implementar el
protocolo institucional de
calidad de atención.
01 de junio
del 2014
30 de junio
del 2014
Supervisora
Operativa
Manual de protocolo
de servicios
Mensual
Definir un
proceso integral
de información
Definir el proceso de
información institucional
interna entre áreas
01 de
enero del
2014
01 de febrero
del 2014
Talento
Humano
Proceso de
Comunicación
Interna
Mensual
Capacitación al personal
en los procesos de
01 de
febrero del
30 de marzo
del 2014
Talento
Humano
Informe de
capacitación, firmas
Mensual
105
entrega de información 2014 de asistencia,
evaluaciones
DE
PROCESOS Y
TECNOLOGÍA
Estandarización
de procesos a
nivel
institucional
Capacitación en gestión
de procesos
01 de
marzo el
2014
31 de marzo
del 2014
Analista de
riesgos
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
Documentación de
procesos de cadena de
valor
01 de abril
del 2014
30 de junio
del 2014
Analista de
riesgos
Procesos de cadena
de valor
documentados
Mensual
Documentación de los
procesos críticos
01 de julio
del 2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
riesgos
Procesos críticos
documentados
Mensual
Medición y
gestión de
procesos
Implementar la medición
de los procesos
01 de abril
del 2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
riesgos
Diccionario de
indicadores de
procesos
Mensual
Diseñar e
implementar un
proceso de
mejora continua
Diseñar el modelo de
mejoramiento continuo
30 de junio
del 2015
31 de
diciembre del
2015
Analista de
riesgos
Proceso de
mejoramiento
continuo
Anual
Aplicar el modelo de
mejora continua en los
procesos de servicios
01 de
enero del
2016
31 de
diciembre del
2016
Analista de
riesgos
Informe de
implementación del
proceso de
mejoramiento
continuo
Anual
Definir e
implementar un
proceso integral
de la gestión y
Implementar dominio 1 01 de
enero del
2014
30 de junio
del 2014
Administrad
or del
Sistema
Informe de
implementación
Mensual
106
control
tecnológico
(COBIT, ITIL)
Implementación dominio
2
01 de junio
del 2014
01 de julio
del 2014
Administrad
or del
Sistema
Informe de
implementación
Mensual
Implementación dominio
3
01 de julio
del 2014
31 de
diciembre del
2014
Administrad
or del
Sistema
Informe de
implementación
Mensual
Implementación dominio
4
01 de
enero del
2015
31 de
diciembre del
2015
Administrad
or del
Sistema
Informe de
implementación
Mensual
Implementar
mejores
prácticas de
seguridad de
información
Capacitación en
seguridad de información,
normativas vigentes y
estándares
internacionales
01 de
enero del
2014
30 de junio
del 2014
Administrad
or del
Sistema
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
Análisis de la situación
actual en seguridad de
información e
identificación de
debilidades y prioridades
01 de
octubre del
2014
31 de
diciembre del
2014
Administrad
or del
Sistema
Informe del estado
actual
Mensual
Diseñar y
ejecutar el
cronograma de
implementación
del proceso de
seguridad de
Análisis de la situación
actual en seguridad de
información e
identificación de
debilidades y prioridades
01 de julio
del 2014
31 de
diciembre del
2015
Administrad
or del
Sistema
Cronograma de
implementación/Pro
cesos de seguridad
de información
Mensual
107
información
Identificar los
procesos críticos
y automatizarlos
aprovechando la
tecnología
disponible
Identificar los procesos
críticos y automatizarlos
con la tecnología
existente en la institución
01 de
enero del
2016
31 de
diciembre del
2016
Administrad
or del
Sistema
Matriz de procesos
críticos/informe de
procesos
automatizados
Mensual
DE
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
Crear el
departamento
que gestione el
Talento Humano
Implementar la nueva
estructura orgánico-
funcional
01 de
enero del
2014
31 de enero
del 2014
Contadora
General
Formalización y
presentación de la
estructura
organizacional
Mensual
Definir metodologías para
describir y analizar
cargos (incluye
diccionario de
competencias)
01 de
enero del
2014
31 de enero
del 2014
Contadora
General
Manual
metodológico de
descripción cargos y
análisis de cargos
Mensual
Describir y analizar los
cargos
01 de
febrero del
2014
28 de febrero
del 2014
Contadora
general
Descriptivo de
cargos
Mensual
Levantamiento de perfiles
del personal, según el
perfil del cargo (identificar
brechas)
01 de
marzo del
2014
31 de marzo
del 2014
Contadora
general
Informe de brechas Mensual
Capacitación
técnica y
estrategia
Identificar las
necesidades de
capacitación técnica y
estratégica
01 de abril
del 2014
30 de abril
del 2014
Contadora
general
Informe general de
detección de
necesidades de
capacitación
Mensual
Identificar proveedores, 01 de 30 de mayo Contadora Matriz de Mensual
108
cursos de capacitación y
costos
mayo del
2014
del 2014 general proveedores y
eventos de
capacitación
Definir y ejecutar
cronograma de
capacitación
01 de junio
del 2014
31 de
diciembre del
2014
Contadora
general
Cronograma de
capacitación,
informe de
cumplimiento del
cronograma
Mensual
Capacitación
Normativa y
Operativa
Identificar las
necesidades de
capacitación según
competencias
01 de abril
del 2014
30 de abril
del 2014
Contadora
general
Informe general de
detección de
necesidades de
capacitación
Mensual
Implementar un
proceso continuo
de evaluación del
clima laboral
Definición del proceso,
variables y formatos de
encuesta
01 de junio
del 2014
30 de
septiembre
del 2014
Contadora
general
Proceso de gestión
de clima
laboral/encuesta de
clima laboral
Mensual
Definir y ejecutar el
cronograma de
evaluación
01 de
octubre del
2014
10 de
octubre del
2014
Contadora
general
Cronograma de
encuesta de clima
laboral
Anual
Identificar debilidades,
diseñar y ejecutar planes
de acción
11 de
octubre del
2014
31 de
octubre del
2014
Contadora
general
Informe de
resultados del clima
laboral/Plan de
acción para
mejoramiento del
clima laboral
Anual
Ejecución del plan de
acción para mejoramiento
del clima laboral
01 de
enero del
2015
31 de
diciembre del
2015
Contadora
General
Plan de Acción Anual
109
Implementar el
proceso de salud
y seguridad
ocupacional
Diseñar e implementar el
proceso de salud y
seguridad ocupacional
01 de julio
del 2014
31 de
diciembre del
2014
Contadora
General
Manual de Proceso
de Salud y
Seguridad
Ocupacional
Anual
Implementar un
proceso continuo
de evaluación de
desempeño por
competencias
Definir el proceso de
evaluación de
desempeño por
competencias
01 de
septiembre
del 2014
30 de
septiembre
del 2014
Contadora
General
Proceso de
evaluación por
competencias
Anual
Aplicación de la
evaluación de
desempeño
01 de
octubre del
2014
31 de
octubre del
2014
Contadora
General
Evaluación de
desempeño por
cada cargo
Anual
DE GESTIÓN
DE RIESGOS
Definir e
implementar el
sistema de
Gestión de
Riesgo de
Liquidez
Capacitación en riesgos
de liquidez
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
Riesgo
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
Definición de
metodologías, políticas y
límites de exposición,
incluyendo excepciones
dictadas por el CDA
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analistas de
Riesgos
Manual
Metodológico de
Riesgos de Liquidez
Mensual
Definir los procedimientos
para identificar, medir,
controlar, mitigar y
monitorear los riesgos
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
Riesgos
Manual
Metodológico de
Riesgo de Liquidez
Mensual
Ejecución de los 01 de 31 de Analista de Mensual
110
procesos y
procedimientos
enero
Del 2015
diciembre del
2015
Riesgos Informe de Gestión
de Riesgo de
Liquidez
Definir e
implementar el
sistema de
Gestión de
Riesgo de
mercado
Capacitación en riesgos
de mercado
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
Riesgos
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
Definición de
metodologías, políticas y
límites de exposición,
incluyendo excepciones
dictadas por el CDA
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
Riesgos
Manual
metodológico de
Riesgo de Mercado
Mensual
Definir los procedimientos
para identificar, medir,
controlar, mitigar y
monitorear los riesgos
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
Riesgos
Manual
metodológico de
Riesgo de Mercado
Mensual
Ejecución de los
procesos y
procedimientos
01 de
enero del
2015
31 de enero
del 2015
Analista de
Riesgos
Informe de Gestión
de Riesgo de
Mercado
Mensual
Definir e
implementar el
sistema de
Gestión de
Riesgo de
Crédito
Capacitación en riesgo
de crédito
01 de
Enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
Riesgos
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
111
Definición de
metodologías, políticas y
límites de exposición,
incluyendo excepciones
dictadas por el CDA
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
Riesgos
Manual
metodológico de
Riesgo de Crédito
Mensual
Definir los procedimientos
para identificar, medir,
controlar, mitigar y
monitorear los riesgos
01 de
enero del
2014
31 de
diciembre del
2014
Analista de
Riesgos
Manual
metodológico de
Riesgo de Crédito
Mensual
Ejecución de los
procesos y
procedimientos
01 de
enero del
2015
31 de
diciembre del
2015
Analista de
Riesgos
Informe de gestión
de Riesgo de
Crédito
Mensual
Implementar el
modelo de
gestión de
prevención de
lavado de activos
Capacitación en lavado
de activos
01 de
3nero del
2014
31 de enero
del 2014
Analista de
Riesgos
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
Definición de
metodologías, políticas y
manual de prevención de
lavado de activos
01 de
3nero del
2014
31 de enero
del 2014
Analista de
Riesgos
Manual
metodológico de
gestión de
prevención de
lavado de activos
Mensual
Definición e
implementación de
herramientas para
monitoreo de
transacciones inusuales
01 de
3nero del
2014
31 de enero
del 2014
Analista de
Riesgos
Manual
metodológico de
gestión de
prevención de
lavado de activos
Mensual
Definición e 01 de 31 de enero Analista de Informe de gestión Mensual
112
implementación de
herramientas para
gestión de riesgos de
prevención de lavados de
activos.
enero del
2014
del 2014 Riesgos de riesgos de
prevención de
lavado de activos
Mantenimiento del
sistema de prevención
del lavado de activos y la
mejora continua
01 de
enero del
2015
31 de enero
del 2015
Analista de
Riesgos
Reporte de mejoras
realizadas
Mensual
Implementación
del modelo de
gestión de
Riesgo Operativo
Capacitación en riesgos
operativos
01 de
enero del
2015
31 de enero
del 2015
Analista de
Riesgos
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
Definición de
metodologías, políticas y
límites de exposición
incluyendo excepciones
dictadas por el CDA
01 de
enero del
2015
31 de enero
del 2015
Analista de
Riesgos
Manual
metodológico de
riesgo operativo
Mensual
Definir los procedimientos
para identificar, medir,
controlar, mitigar y
monitorear los riesgos
01 de
enero del
2015
31 de enero
del 2015
Analista de
Riesgos
Manual
metodológico de
riesgo operativo
Mensual
Capacitación en riesgo
operativo e integral
01 de
enero del
2015
31 de enero
del 2015
Analista de
Riesgos
Informe de
capacitación, firmas
de asistencia,
evaluaciones
Mensual
Definir e
implementar el
Ejecución de los
procesos y
01 de
enero del
31 de enero
del 2015
Analista de
Riesgos
Mapa de riesgos
institucionales
Mensual
113
sistema de
Gestión de
Riesgos
procedimientos
(levantamiento y
medición de riesgos)
2015
Implementación
de un BCP (Plan
de contingencia)
Implementación de un
BCP (Plan de
contingencia)
01 de
enero del
2016
31 de enero
del 2016
Analista de
Riesgos
BCP Mensual
DE
RESPONSABIL
IDAD SOCIAL
Participación en
eventos de la
comunidad
Definición, cronograma y
presupuesto de los
eventos de la comunidad
01 de
enero del
2014
31 de enero
del 2014
Gerencia
General
Cronograma y
presupuesto de
responsabilidad
social
Mensual
Ejecución del
cronograma de eventos
de responsabilidad social
01 de
mayo del
2014
31 de
diciembre del
2014
Gerencia
General
Informe mensual de
gestión de
responsabilidad
social
Mensual
Diseño y desarrollo
metodológico de
responsabilidad social
01 de
enero del
2014
31 de enero
del 2014
Gerencia
General
Proceso de
responsabilidad
social
Mensual
Diseñar e implementar el
balance social
01 de
enero del
2015
31 de marzo
del 2015
Gerencia
General
Memorias de
responsabilidad
social
2014
Mensual
113
Etapa 5. Monitoreo Estratégico
Para que la Planeación Estratégica sea efectiva requiere crear una cultura
estratégica, es decir una forma de pensar que facilite el desarrollo de la misma,
una gestión dinámica, proactiva, innovadora y visionaria. Para lograr esto es
necesario que haya un seguimiento y monitoreo permanentes en la ejecución y un
ajuste oportuno al plan estratégico; por lo tanto el sistema de seguimiento debe
ajustarse a la realidad de la organización. De acuerdo a las características de
Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. se recomienda el siguiente cuadro
de monitoreo estratégico donde se detallan las acciones, las metas y los logros
alcanzados para cuantificar las actividades y ajustar de ser necesario el plan
estratégico:
Acciones Meta Global MES
Meta Parcial Logro Parcial Índice de
Gestión
Acumulada
3.1.6 IMPACTO
La aplicación del presente trabajo servirá para la optimización de los recursos de
la organización en pro de la visión, misión y objetivos institucionales planteados a
partir de los resultados del análisis realizado. Al tener claros los objetivos todos
los esfuerzos se encaminan a cumplirlos de tal forma que reboten en mejorar la
calidad de los servicios financieros y no financieros que se brinden. La Planeación
Estratégica permite ubicar la realidad de la cooperativa en los entornos macro y
micro; establecer las fortalezas, debilidades; oportunidades y amenazas, para
establecer las mejores estrategias que nos den acceso a las metas.
114
En la actualidad el proceso administrativo es deficiente debido a la falta de
conocimiento de parte de los colaboradores de sus actividades y de los productos
y servicios financieros; la implementación de la Planificación Estratégica permitirá
aclarar las dudas, mejorar conocimientos y delimitará el camino que se debe
seguir en la institución a través del tiempo. La Planeación Estratégica como
herramienta del administrador es de vital importancia por su practicidad en la
aplicación ya que va solucionando de forma eficaz y oportuna los problemas
identificados dentro de la investigación y por ser de fácil acceso para las
organizaciones del sector financiero popular y solidario.
115
CONCLUSIONES GENERALES
Toda organización requiere tener claro su horizonte; de no ser así cada
esfuerzo se encaminará a metas indistintas; perdiendo efectividad al momento de
alcanzar los objetivos institucionales.
Cada colaborador de la organización debe saber qué es lo que requiere de
él la cooperativa y la importancia de su trabajo para cumplir los objetivos;
solamente así se logrará crear el compromiso y el empoderamiento necesarios
para mejorar los resultados obtenidos.
La Planeación Estratégica mejora el proceso administrativo porque
establece de forma efectiva cuál es la situación actual de la organización tanto
micro como macro; qué es lo que nos permite diferenciarnos de la competencia,
cuáles son las ventajas de la competencia; qué es lo que nos podría afectar de la
situación externa de la ciudad y la provincia; cuáles son nuestras oportunidades
de mejora.
Al conocer la realidad en la que se desarrolla la organización se pueden
establecer las estrategias que mejor se adapten a las características y
necesidades, logrando mayor eficiencia y efectividad tanto operativa,
administrativa y económica.
Involucrar a todos los colaboradores en el proceso de la Planeación
Estratégica permite a la organización sacar ventaja sobre la participación de cada;
porque cada criterio corresponde a la persona involucrada con el área que día a
día se enfrenta a los procesos y a las necesidades tanto del cliente externo como
interno.
116
Se debe presentar a la Planeación Estratégica como una herramienta que
mejorará los resultados de la organización y no como algo que originará tal vez
recortes en el personal, incremento de trabajo para evitar crear confusión y caos
entre los colaboradores.
117
RECOMENDACIONES
La Planeación Estratégica implica el compromiso de todos los miembros de
la organización; por lo que se debe socializar a los colaboradores hacia donde se
debe llegar.
El seguimiento es de vital importancia porque nos permitirá evaluar los
resultados y tomar medidas correctivas a tiempo, de tal forma que se encaminen
a la consecución de los objetivos institucionales.
La capacitación es una herramienta importante porque los colaboradores
tendrán conocimientos sólidos que podrán aportar positivamente con los objetivos
de la institución.
Antes de aplicar la Planeación Estratégica se deben cuantificar y cualificar
los resultados para poder establecer comparaciones con los nuevos resultados
con la aplicación.
Los resultados de la Planeación Estratégica deben ser socializados con un
lapso prudente de tiempo para que todos conozcan lo que se está logrando con
su implementación.
Toda organización deberá implementar la Planeación Estratégica para
obtener resultados positivos de su gestión; sin la Planeación Estratégica se podría
decir que no se tiene un rumbo fijo y se dará esfuerzos aislados y vanos sin
respuestas efectivas.
Los Directivos y colaboradores son pilares fundamentales donde se
asienta la base del desarrollo de la Planificación Estratégica; por lo que deben
conocer, participar activamente y compartir los resultados que se vayan
obteniendo; así como aportar con su valiosa ayuda en el caso de tener que
realizar correctivos, modificaciones u otros cambios que acerquen efectiva y
118
positivamente a los objetivos institucionales creando una sinergia adecuada que
beneficie a todos.
Los socios y clientes aportan con valiosa información a la Planeación
Estratégica por lo que su criterio es muy importante y debe ser tomado en cuenta
para la toma de decisiones y establecimiento de estrategias.
BIBLIOGRAFÍA
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LINKOGRAFÍA
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www.historiadelpensamientoadministrativo.com
www.planificacionestrategica.com.edu
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www.procesoadminstrativo.edu
www.sernagomez.edu
www.slideshare.net
ANEXO Nº 1
ENTREVISTA AL PRESIDENTE DE COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
ANDINA LTDA.
Entrevista con fines académicos:
1) ¿La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., cuenta con Planificación
Estratégica?
2) ¿Se han diseñado la misión, visión y objetivos de la institución en base a la
realidad del micro y macro entornos?
3) ¿Considera que Cooperativa Andina Ltda., mantiene un buen
posicionamiento?
¿En qué aspectos basa su respuesta?
4) ¿La competencia está plenamente identificada? ¿Qué aspectos se tomaron
en cuenta?
5) ¿Cuál cree que es la opinión de sus socios y clientes sobre los productos y
servicios que la institución ofrece?
6) ¿Considera que la Planificación Estratégica mejorará el Proceso
Administrativo?
7) ¿Los colaboradores cuentan con las actitudes y aptitudes para aportar en
la Planificación Estratégica?
8) ¿Cooperativa Andina cuenta con la tecnología adecuada a las exigencias
del mundo moderno?
9) ¿Cómo se valora la eficiencia del Proceso Administrativo y quién lo hace?
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
ANEXO Nº 2
ENCUESTA A LOS COLABORADORES Y A LOS PRESIDENTES DE LOS
CONSEJOS ADMINISTRATIVO Y DE VIGILANCIA DE COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO ANDINA LTDA.
1. ¿Conoce cuáles son la misión, visión y objetivos institucionales?
SI ….. NO….
2. Califique la Gestión Gerencial
POSITIVA…. NEGATIVA…..
3. ¿Conoce acerca de la existencia de la Planeación Estratégica?
SI ….. NO….
4. ¿Cree que Cooperativa Andina ha logrado ventajas competitivas en la entrega
de sus productos y servicios financieros?
SI ….. NO….
5. ¿Cree usted que existe una inadecuada estructura organizacional?
SI ….. NO….
6. Califique según su criterio los procesos administrativos
BUENOS…. DEFICIENTES….
ANEXO Nº 3
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA ANDINA LTDA.
1. ¿Siente que los productos y servicios que ofrece la cooperativa son de
calidad?
SI ….. NO….
2. ¿Cómo calificaría la atención de los colaboradores de la institución?
EXCELENTE…. BUENA…. MALA…
3. ¿Considera que los productos y servicios satisfacen sus expectativas?
SI ….. NO….
4. Evalúe los costos de los servicios
ALTOS…. MEDIOS…. BAJOS….
ANEXO Nº 4
