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Análisis y Diseño de Sistemas Identificación y Selección de Proyectos de Desarrollo de

Sistemas

IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE SISTEMAS

(Identificando Proyectos de desarrollo.Clasificando Proyectos Seleccionando Proyectos para el desarrollo)

(Identificación del Proyecto y Selección)

(Iniciación y Planificación del Proyecto)

(Análisis)

(Diseño Lógico)

(Diseño Físico)

(Implementación)

(Mantenimiento)

3.1 INTRODUCCIÓN

La primera fase del SDLC es la identificación y selección del proyecto. Durante esta actividad, un director senior, un grupo de la empresa o un comité de dirección y todos los posibles asesores identifican y asesoran todos los posibles proyectos de desarrollo de sistemas que puede emprenderse en una unidad de la organización. Luego, esos proyectos considerados rendirán los beneficios a la organización significativamente, los recurso disponibles son seleccionados para desarrollar las actividades.

Las organizaciones varían en su método para identificar y seleccionar los proyectos. En algunas organizaciones, la identificación del proyecto y la selección es un proceso muy formal, donde los proyectos son resultados de un proceso de planificación global más grande. Por ejemplo, una organización grande puede seguir un proceso formal de identificación de proyectos, en el cual un proyecto propuesto es comparado rigurosamente con otros proyectos que compiten. Alternativamente, una organización pequeña puede usar procesos informales de selección de proyectos que permite al director de proyectos realizar un ranking para seleccionar proyectos independientes o permitir a unidades individuales del negocio para decidir sobre un proyecto después de acordar que proyecto será consolida.

Hay una variedad de fuentes de requisitos para el desarrollo de sistemas información. Una de las fuentes son los requerimientos de los gerentes y unidades de la empresa que requieren reemplazar o extender un sistema existente para proporcionar la información necesaria o proporcionar un nuevo servicio de clientes. Otra fuente para los requerimientos es que los gerentes de SI quieren tener un sistema más eficaz, menos costoso de operar, o quieren moverlo a un nuevo ambiente de operación. Una última fuente para los requerimientos de proyecto es un grupo formal de planificación que identifica los proyectos para mejorar y ayudar a que la organización encuentre sus objetivos (por ejemplo, un nuevo sistema para proporcionar un buen servicio al cliente). Sin tener en cuenta como una organización ejecuta el proceso de identificación y selección de proyectos, existe una sucesión común de actividades que ocurren.

3.2 EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE SI

El proceso de identificación y selección consiste de tres actividades:

1. Identificación potencial del desarrollo del proyecto. Las organizaciones varían acerca de la identificación de proyectos. Estos proceso pueden realizarse por:

· Un alto miembro importante del directorio o un ejecutivo senior en una organización grande.

· Un comité compuesto de una sección transversal de gerentes con algunos sistemas de interés.

· El departamento del usuario, en el cual, cualquier persona de una unidad del departamento o un comité solicitan proyectos para luego decidir que proyectos realizar (a menudo usted, como un analista de sistema, ayudará a los usuarios a prepararse para tales solicitudes).

· El grupo de desarrollo o un director senior de un SI.

Todos los métodos de identificación encontrados tienen fortalezas y debilidades. Por ejemplo, la investigación ha encontrado que los proyectos identificados por los altos miembros del directorio, tienen un enfoque orgánico estratégico. Alternativamente, los proyectos identificados por los comités de dirección, más a menudo reflejan la diversidad del comité y por consiguiente tienen un enfoque funcional transversal. Los proyectos identificados por departamentos individuales o unidades de la empresa a menudo tienen un enfoque táctico limitado. Finalmente, una característica dominante de proyectos identificados por el grupo de desarrollo, es la facilidad con que los proyectos propuestos se integran con el hardware existente y sistemas. Otros factores, como el costo, duración, complejidad y riesgo, también son influenciados por la procedencia de un proyecto dado. Se resumen las características de cada método de selección brevemente en la siguiente tabla.

Características de métodos alternativos para la decisión de identificación y selección de sistemas de información

Método de selecciónCaracterísticas

Alto ejecutivo

Enfoque estratégico grande

Tamaño de proyecto grande

Duración de proyecto de mas tiempo

El comité de dirección

Enfoque de función transversal

Mayor cambio de organización

Análisis de costo – beneficio

Proyectos grande y más arriesgados

El departamento del usuario

Limitado enfoque estratégico

Desarrollo rápido

Pocos usuarios, estratos de dirección y Funciones de la empresa

Grupo de desarrollo

Enfoque de Integración con sistemas existentes

Poco desarrollo

Menos interés de análisis costo beneficio

Los proyectos identificados por el gerente funcional, las unidades de la empresa, o por el grupo de desarrollo de sistemas de información son a menudo diseñados para una necesidad particular de la empresa dentro de una unidad de la empresa. En otros términos, estos proyectos no pueden reflejar los objetivos globales de la organización. Esto no significa que los proyectos identificados por los gerentes individuales, las unidades de la empresa, o el grupo de desarrollo de SI son deficientes, sólo que ellos no pueden considerar los problemas organizacionales más extensos. Las iniciativas de proyectos que provienen de gerentes, las unidades de la empresa, o el grupo de desarrollo son generalmente referidos desde una fuente bottom-up. Estos son los tipos de proyectos en que usted, como un analista de sistemas, tendrá el rol más anticipado en un ciclo de vida como parte de su apoyo continuo de los usuarios. Usted ayudará al usuario gerente a suministrar la descripción de la información necesaria y las razones para realizar el proyecto que se evaluará en la selección, entre los proyectos sometidos, de los cuales algunos se aprobarán para pasar a la fase de iniciación y planeación de proyecto del SDLC.

En resumen, los proyectos son identificados por ambas iniciativas, top-down y bottom-up. La formalidad del proceso de identificar y seleccionar los proyectos puede ser muy variado por las organizaciones. También, puesto que los recursos limitados evitan el desarrollo de todo sistema propuesto, la mayoría de las organizaciones tienen algún proceso de clasificar y de seleccionar el mérito de cada proyecto.

2. Clasificación de proyectos de desarrollo de SI. La segundo actividad principal en el proceso de identificación y la selección de proyectos se enfoca en la evaluación del mérito de proyectos potenciales. Como en el proceso de identificación de proyectos, la clasificación de proyectos puede realizarse por los altos directivos, un comité de dirección, unidades de la empresa, o el grupo de desarrollo de SI. Adicionalmente, el criterio usado cuando se evalúa el mérito de un proyecto dado puede variar. El criterio usado normalmente para evaluar los proyectos se resume en la siguiente tabla.

CRITERIO DE EVALUACIÓN

DESCRIPCIÓN

Análisis de cadena de valor

Propuesto para que las actividades agreguen valor y costo cuando los productos están en vías de desarrollo y/o servicios.

La alineación estratégica

Propuesto para que el proyecto se vea como ayuda a la organización para lograr sus objetivos estratégicos y metas grandes

Beneficios Potenciales

Propuesto para que el proyecto se vea como el progreso de las ganancias, servicio al cliente, etc y la duración de estos beneficios.

Disponibilidad de recursos

Cantidad y tipo de recursos que requiere el proyecto y disponibilidad.

Tamaño/Duración del proyecto

Número de personas y longitud de tiempo necesario para la realización del proyecto

Riesgo/Dificultad de Técnicas

Nivel de dificultad de técnica para la realización exitosa del proyecto dentro del tiempo dado y límite de recursos

Como con la identificación del proyecto y proceso de la selección, el criterio real de evaluación de los proyectos variará según la organización. Por ejemplo, si una organización usa un comité de dirección, este puede escogerse en la reunión mensual o trimestral para revisar los proyectos y usar una variedad amplia de criterios de evaluación. En estas reuniones, nuevas proyectos solicitados serán revisados para proyectos ya identificados y se supervisan en forma continua los proyectos. La clasificación de proyectos es usada para guiar la actividad final del proceso de identificación y selección del proyecto.

Un método importante de evaluación de proyecto que se usa ampliamente para evaluar el desarrollo de proyectos de los sistemas de información, se llama el análisis de cadena de valor, el análisis de Cadena de Valor, es el proceso de analizar las actividades de una organización para ejecutar productos y/o servicios para determinar donde el valor se agrega y donde se incurren en los gastos. Una vez que una organización tiene una comprensión clara del análisis de la cadena de valor, pueden lograrse mejoras en los funcionamientos de la organización. Se darán prioridad a los proyectos de sistemas de información que proporcionan el beneficio más grande en el análisis de la cadena de valor.

Como se podría pensar, los sistemas de información se han vuelto una de las vías principales para que las organizaciones hagan cambios y mejoras en sus cadenas de valor. Por ejemplo, muchas organizaciones están usando Internet para intercambiar la información comercial importante con los proveedores y clientes como las órdenes, facturas, y recibos. Para dirigir un análisis de cadena de valor para una organización, piense sobre una organización como el proceso entrada/salida (ver fig. 3-1).

(Infraestructura de la empresa(Gerente general, contabilidad, plan de estrategia))

(Actividades de Soporte)

(Director de Recursos humanos(Reclutando, entrenando, desarrollo))

(Desarrollo de Tecnología(Mejora en los productos y procesos))

(Margen de Utilidad) (Obtención(Compra de materias primas, máquinas, suministros))

(Servicio(instalación, reparación, partes)) (Actividades Primarias) (LogísticaEntrante(materia prima que se maneja y almacena) (Operaciones(Maquinas, ensamblaje, verificación)) (Logística hacia fuera(Almacenaje y distribución de productos finales)) (Publicidad y venta(comunicación, promoción, precio, relación de canales))

Figura 3-1

En fin las entradas están en la organización, por ejemplo, suministros que se compran. Dentro de las organizaciones, se integran esos suministros y recursos de alguna manera para producir los productos y servicios que se comercializan, se vendan y se distribuyan a los clientes. En el análisis de cadena de valor, primero usted debe entender cada actividad, función y proceso dónde el valor es o debe agregarse. Luego, determine los costos (y los factores que manejan costos o que estos causan fluctuación) dentro de cada uno de las áreas. Después de entender la cadena de valor y costos, usted compare la cadena de valor y los costos asociados con aquellos de otras organizaciones, preferentemente sus competidores. Haciendo estas comparaciones, usted puede identificar las prioridades para aplicar los proyectos de sistemas de información.

3. Seleccionando Proyectos de desarrollo de SI. La última actividad en el proceso de identificación y selección del proyecto, es la selección real de proyectos para el desarrollo futuro. La selección de proyectos es un proceso de considerar los proyectos de largo y cortos plazo y seleccionar él más probable para alcanzar los objetivos de la empresa. Adicionalmente, cuando las condiciones de negocio cambian en el tiempo, la importancia relativa de cualquier proyecto puede cambiar substancialmente. Así, la identificación y selección de proyectos son una actividad muy importante y continuada.

Numerosos factores pueden ser considerados cuando se realiza la decisión de la selección del proyecto. La figura 3-2 siguiente muestra que una decisión de selección requiere de las necesidades percibidas de la organización, sistemas existentes y proyectos continuados, criterio de evaluación, condición actual de la empresa y las perspectivas de la decisión del autor que representará un rol en la decisión de selección del proyecto.

(Decisión de selección de proyectosExistencia y disponibilidad de recursosNecesidad real y percibidaLista de Proyectos potenciales y continúasEntorno actual de la organizaciónCriterio de evaluaciónDecisión de resultadosProyectos aceptadosProyectos rechazadosProyectos en esperaProyecto con reenfoqueDesarrollo usuario finalConcepto de prueba)

Figura 3-2

Numerosos factores pueden ocurrir desde este proceso de decisión. Por supuesto, los proyectos pueden ser aceptados o rechazados. Aceptar un proyecto usualmente significa consolidarlo para la siguiente fase del SDLC. El rechazo significa que el proyecto no es grande para ser considerado para el desarrollo. Si embargo, los proyectos pueden ser condicionalmente aceptados, los proyectos pueden ser pendientes para su aprobación o disponibilidad de la necesidad de recursos o la demostración de una dificultad de un aspecto particular de un sistema.

3.3 ENTREGABLES Y RESULTADOS

El primer entregable de la primera fase del SDLC, es un plan específico del proyecto de desarrollo de SI, viniendo de ambas fuentes de arriba hacia abajo (Top Down) y de abajo hacia arriba (Bottom Up), para pasar a la próxima fase SDLC - iniciación y planeación del proyecto.

(Top DownAltos ejecutivosComité de dirección) (Bottom UpDepartamento de usuarioGrupo de desarrollo) (Plan del Proyecto..........)

Figura 3-3

Un resultado de esta fase es la seguridad de la consideración para la selección cuidadosa del proyecto, con una comprensión clara de cómo cada proyecto puede ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Debido al principio del compromiso incremental, un proyecto seleccionado no da necesariamente resultados en el trabajo de un sistema. Después de cada fase del SDLC, usted, otro miembro del equipo del proyecto y los oficiales de la organización reimpondrán su proyecto para determinar si las condiciones de la empresa han cambiado o si una comprensión más detallada de los costos de un sistema, beneficios y riesgos, sugeriría que el proyecto no es aceptable como previamente se había pensado.

3.4 LA EMPRESA Y LA PLANEACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

La necesidad para mejorar la identificación y selección de proyectos de los sistemas de información es evidentemente claro cuando nosotros consideramos los siguientes factores:

1. El costo de sistemas de información ha subido constantemente y se ha acercado al 40 por ciento de gastos totales en algunas organizaciones.

2. Muchos sistemas no pueden ocuparse de aplicaciones transversales de la empresa.

3. Muchos sistemas a menudo no direccionan los problemas críticos de la empresa ni apoyan las aplicaciones estratégicas.

4. La redundancia de datos está fuera de control y los usuarios pueden tener confianza mínima en la calidad de datos.

5. Los costos de mantenimiento de sistemas están fuera de control como los sistemas antiguos pobremente planeados y deben ser constantemente revisados.

6. Los atrasos de la aplicación a menudo se extienden obligando a desarrollarlo en tres años o a más y los usuarios finales están frustrado y creen (o compran) sus propios sistemas, creando a menudo bases de datos redundantes y los sistemas incompatibles en el proceso.

La planificación y selección cuidadosa de proyectos solo no resolverá todos estos problemas. Sin embargo, se cree que una aproximación disciplina, manejado por el compromiso de los gerentes de alto nivel, es un requisito previo para aplicar eficazmente los sistemas de información para alcanzar los objetivos organizacionales.

Planeación estratégica de la empresa

Un requisito previo a tomar las decisiones de selección de proyecto eficaces, es tener una idea clara dónde está una organización, la visión dónde quiere estar en el futuro y cómo hacer la transición a su estado futuro deseado. La figure siguiente, representa esto como un proceso de tres pasos.

( Paso 1 Paso 2 Paso 3 ) (Empresa actual)

(Empresa Futura)

(Plan estratégico)

Figura 3-4

El enfoque del primer paso es tener una comprensión de la empresa actual. En otras palabras, si usted no sabe donde está, es imposible decir donde irá usted. Luego, los altos ejecutivos deben determinar donde quieren que la empresa esté en el futuro. Finalmente, después de tener una comprensión de la empresa actual y futura, un plan estratégico puede desarrollarse para guiar esta transición. El proceso de desarrollar y refinamiento de modelos de la empresa actual y futura, así como una estrategia de la transición está a menudo referido como un plan estratégica corporativo.

Durante el plan estratégico corporativo, los ejecutivos típicamente desarrollan la declaración de una misión, la declaración de los futuros objetivos corporativos y diseño estratégicos para ayudar a alcanzar sus objetivos a la empresa.

Toda organización tiene una misión. La declaración de la misión de una compañía típicamente está en términos muy simples. Por ejemplo:

(Mobiliario Valle del PinoDeclaración de la misiónEstamos en el negocio de diseñar, fabricar y vender mobiliario de madera para la casa, oficina y uso institucional de alta calidad a tiendas al por menor. Valoramos la calidad en nuestros productos y en nuestras relaciones con clientes y proveedores. Consideramos a nuestros empleados nuestro recurso más crítico)

Después de definir su misión una organización puede definir sus objetivos. La declaración del objetivo se refiere a las metas grandes e interminables de la organización. Estos objetivos pueden ser expresados como una serie de declaraciones que pueden ser cualitativas o cuantitativas pero que no contienen detalles de probabilidad para cambiar substancialmente sobre el tiempo. Los objetivos son a menudo llamados “factores de éxito crítico”. Por ejemplo:

(Mobiliario Valle del PinoDeclaración de ObjetivosMVP se esforzará para aumentar porción del mercado y rentabilidadMVP será considerado un líder del mercado en el servicio al cliente MVP innovará en el uso de tecnología apara ayudar a producir nuevos productos rápidos para el mercado que nuestra competencia.MVP empleará al menos un número de personas de alta calidad necesario para lograr nuestro primer objetivoMVP creará un ambiente que valora la diversidad en el género, raza, valores, y cultura entre los empleados, proveedores y clientes.)

Una estrategia competitiva, es el método por el cual una organización intenta lograr su misión y objetivos. En esencia, la estrategia es el plan preparado de una organización, a utilizar en el mundo comercial competitivo. En su libro clásico Estrategia Competitiva, Michael Porter definió tres estrategias genéricas - productor de bajo - costo, diferenciación del producto, y enfoque o fosa del producto - para alcanzar el objetivo corporativo.

Estrategia

Descripción

Productor bajo - costo

Esta estrategia refleja la competencia en una industria sobre la base de costo del producto o servicio para el cliente. Por ejemplo, en la industria de automóviles. El surcoreano - produjo Hyundai que es una línea de producto que compite sobre la base de bajo costo.

Diferenciación del producto

Esta estrategia competitiva refleja la capitalización en un importante producto requerido por el mercado (por ejemplo, alta calidad, estilo, ejecución, extensión). En una industria automovilística, muchos fabricantes están intentando diferenciar sus productos sobre la base de la calidad.

Enfoque del producto

Esta estrategia es similar a ambas estrategias el de bajo costo y diferenciación, pero con un enfoque del mercado muy limitado.

Estas estrategias genéricas le permiten comparar dos compañías más fácilmente en la industria que no puede emplear la misma estrategia competitiva.

Para extender recursos eficazmente, como la creación de un mercado y organización de las ventas, o para construir los sistemas de información más eficaces, una organización debe entender su misión, objetivos, y estrategia claramente. La falta de entendimiento, hará imposible saber qué actividades son esenciales para lograr los objetivos empresariales. Desde una perspectiva de desarrollo de sistemas información, para entender que actividades son críticas para lograr los objetivos empresariales, una organización tiene la oportunidad de identificar esas actividades que necesitan ser apoyadas por los sistemas de información. En otras palabras, esto es solamente a través de una clara comprensión de la misión, objetivos y estrategias empresariales, que deben identificarse los proyectos de desarrollo de SI y deben seleccionarse.

3.5 LA PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (PSI)

Un medio ordenado de evaluar las necesidades de información de una organización y definir los sistemas, bases de datos, y tecnologías que satisfarán esas necesidades.

Las tres actividades importantes de este modelado de proceso se representan figura 3-5.

(Situación actualLista de procesos manuales y automáticosLista de datos manuales y automáticosInventario de tecnologíaInventario de recursos humanosSituación FuturaDiseño de procesos manuales y automáticosDiseño de datos manuales y automáticosDiseño de tecnologíaDiseño de recursos humanosPlan del proyectoPaso 1Paso 2Paso 3)

Figura 3-5

Como la planificación estratégica corporativa, PSI es un proceso de tres pasos, en el primer paso se evalúa los recursos actuales relacionados con el SI: los recursos humanos, datos, procesos y tecnologías. Luego, se desarrollan planes designados para estos recursos. Estos planes reflejan el estado futuro de los recursos necesitados por la organización para alcanzar sus objetivos como se ha definido durante la planificación estratégica. En la figura 3-6 y tabla 3-1, se describen un armazón popular para representar estos diseños - una arquitectura de sistemas de información. Finalmente, una serie de proyectos fijados se define para ayudar a trasladar la organización, de su estado corriente a su estado futuro deseado.

DatoProcesoRed

1. Alcance de la empresa

Lista de entidades importantes del negocio

Lista de funciones que la empresa realiza

Lista de localizaciones en el cual la empresa opera

2. Modelo de la empresa

Entidades de la empresa y sus relaciones

Descomposición de funciones y procesos

Enlaces de comunicación entre las localizaciones de la empresa

3. Modelo del Sistema de Información

Modelo de los datos de la empresa y sus inter relaciones

Flujo entre procesos de aplicación

Red Distribuida

4. Modelo de tecnología

Diseño de la base de datos

Especificación de procesos

Diseño de configuración

5. Definición de tecnología

Definición del esquema de la base de datos y subesquemas

Código de programa y Control de bloques

Definición de la configuración

6. Sistema de Información

Datos e InformaciónProgramas

Configuración del sistema

(Figura 3-6)

Modelos y Roles en la estructura del Sistema de Información

Nombre del Modelo

Rol o Perspectivas

Descripción del Rol

Alcance de la empresa

Dueño

Provee una estrategia de visión global incluyendo alcance de la empresa, misión y dirección

Modelo de la empresa

Arquitecto

Desarrolla modelo de la empresa que describe el alcance, misión y dirección

Modelo del sistema de información

Diseñador

Desarrolla modelos de sistemas de información de la empresa

Modelo de tecnología

Constructor

Convierte el modelo de sistema de información en un diseño que conforma las características y límites de la tecnología

Definición de la Tecnología

Contratista

Convierte el modelo de tecnología en declaraciones para generar el sistema de información actual

Sistema de Información

Usuario

Directores, usuarios y operadores que completan el sistema actual

Tabla 3-1

Por lo que se refiere a una arquitectura de sistemas de información como se describe en la figura 3-6, el propósito de un proyecto es mejorar la funcionalidad o funcionamiento de sistemas de información en uno o más celdas de esta matriz. Por ejemplo, un proyecto puede enfocarse en la reconfiguración de una red de telecomunicaciones para acelerar las comunicaciones de los datos (fila 5 y columna Red), o puede reestructurar el trabajo y el flujo de datos entre las áreas de la empresa (fila 3 y columna Proceso). Los proyectos no sólo pueden incluir el desarrollo de nuevos sistemas de información o la modificación de sistemas existentes, también pueden incluir la adquisición de nuevos sistemas, tecnologías, y plataformas. Las numerosas metodologías tales como Diseños de Sistemas Empresariales (DSE) e Ingeniería de Información (II) se ha desarrollado para apoyar el proceso de PSI; la mayoría contiene las tres actividades importantes descritas debajo:

1. Describiendo la situación actual

El método mas ampliamente usado para describir la situación actual de la organización es llamado planificación top-down. La planificación top–down intenta beneficiar ampliamente la comprensión de la información necesaria de la organización. El método empieza dirigiendo un análisis extenso de la misión de la organización, objetivos, y estrategia y determinando los requerimientos de la información necesaria para cada objetivo. Este método para la PSI implica, por su nombre, un nivel alto de la perspectiva organizacional de la complejidad activa de la dirección de alto nivel. El método top-down para el PSI tiene varias ventajas con respecto a otros métodos de planificación y estos se resumen en la siguiente tabla 3-2.

Ventajas del método de planeación top – down sobre otros métodos de planeación

VentajasDescripción

Perspectiva más ampliaSi no examinó desde lo alto, los sistemas de información pueden ser implementados sin entender el punto de vista de la dirección general de la empresa

Integración óptimaSi no examinó desde lo alto, pueden implementarse totalmente los nuevos sistemas de información de dirección en lugar de planear como desarrollar los sistemas existentes

Soporte de Dirección óptimoSi no examinó desde lo alto, a los proyectistas puede faltarles la aceptación de la dirección del rol de sistemas de información ayudándoles a lograr los objetivos empresariales

Mejor ComprensiónSi no examinó desde lo alto, a los proyectistas puede faltarles el entendimiento necesario para implementar un sistema de información para la empresa entera en lugar de las unidades individuadles de operación

Tabla 3-2

En contraste con el método de planificación top – down, el método de planificación bottom-up requiere la identificación de problemas empresariales y oportunidades que se usan para definir los proyectos. Usando el método bottom-up para crear los planes de SI pueden ser más rápidos y menos costosos que usando el método top-down y también tiene la ventaja de identificar problemas apremiantes de la empresa. Aún, el método botton-up a menudo no ve las necesidades de información de la organización entera. Esto puede producir la creación de sistemas de información desiguales y base de datos que son redundantes o que no puede integrarse fácilmente.

El proceso de describir la situación actual empieza seleccionando un equipo para la planificación que incluye a los ejecutivos, para modelar la situación existente. Para captar esta comprensión, el equipo necesitará repasar los documentos de la empresa, entrevistar a los directores, ejecutivos y clientes y la conducción detallada de revisiones de competidores, mercados, productos y finanzas. Los tipos de información que debe recopilarse para representar la situación actual incluyen la identificación de todas las direcciones de la organización, las unidades, las funciones, los procesos, los datos (o entidades), y sistemas de información.

Dentro del Mobiliario Valle de Pino, por ejemplo, las direcciones organizacionales consisten de una lista de áreas geográficas en que la organización opera. Las unidades organizacionales representan una lista de las personas o unidades de la empresa que operan dentro de la organización. Así, las unidades organizacionales incluirían vicepresidente de manufacturación, dirección de ventas, personal de ventas, y empleado. Las funciones son que los requerimientos transversales organizacionales de actividades se realizan día a día en las operaciones de la empresa. El ejemplo de funciones empresariales podría incluir investigación y desarrollo, desarrollo del empleado, compras y ventas. Los procesos representan una lista de procedimientos manual o automatizados diseñados para soporte de las funciones empresariales. Los ejemplos de procesos empresariales podrían incluir una planilla de procesos, facturación de cliente y envío del producto. Las entidades representan una lista de ítem de información generada, actualizada, eliminada o usada dentro de los procesos de la empresa. Los sistemas de información representan sistemas automatizados y no-automatizados usados para transformar los datos en información para soporte de los procesos empresariales. Por ejemplo, la figura siguiente, proporciona una muestra de las funciones empresariales, entidades y sistemas de información de MVP.

FUNCIÓN

ENTIDADES

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

· Planificación empresarial

· Elaboración del Producto

· Marketing y ventas

· Operaciones de producción

· Finanzas y contabilidad

· Recursos humanos

· cliente

· producto

· vendedor

· materia prima

· pedido

· factura

· Proceso de planillas

· Cuentas por pagar

· Cuentas por cobrar

· Proceso de tarjeta de tiempo

· Inventario

· .....

Una vez reunida la información alto nivel, cada ítem puede descomponerse en unidades más pequeñas como la planificación más detallada ha realizarse. La figura siguiente muestra la descomposición de algunas de las funciones de la empresa MVP en funciones de soporte más detalladas.

(Planificación empresarialAnálisis del MercadoVentas a ser lanzadasElaboración del ProductoAnálisis de conceptoDiseño del ProductoMarketing y VentasInvestigación de mercadoCumplimiento del pedidoDistribución Operación de ProducciónPlan de ProducciónFabricaciónEnsamblado FinalizaciónFunciones EmpresarialesFunciones de Soporte Finanzas y ContabilidadPresupuestoCuentas por CobrarCuentas por pagar Recursos HumanosReclutamientoEntrenamientoFunciones EmpresarialesFunciones de Soporte )

Después de crear estas listas, una serie de matrices pueden ser desarrolladas para cruzar referencias de varios elementos de la, organización. Estos tipos de matrices incluyen lo siguiente:

· Dirección-a-Función: Esta matriz identifica que funciones empresariales están realizándose en varias direcciones de la empresa.

· Dirección-a-Unidad: Esta matriz identifica que unidades organizacionales son localizadas en o interactúan recíprocamente con alguna dirección específica.

· Unidad-a-Función: Esta matriz identifica las relaciones entre las entidades de la organización y cada función organizacional

· Función-a-Objetivos: Esta matriz identifica que funciones son esenciales o deseables para lograr cada objetivo organizacional.

· Función-a-Procesos: Esta matriz identifica que procesos se usan para soporte de cada función organizacional.

· Función-a-Entidad: Esta matriz identifica que entidades utilizan cada función empresarial.

· Proceso-a- Entidad: Esta matriz identifica que datos se capturan, usan, actualizan o se eliminan dentro de cada proceso.

· Proceso-a-Sistema de Información: Esta matriz identifica que sistemas de información se usan para soporte cada proceso.

· Entidad-a-Sistema de Información: Esta matriz identifica que datos son creados, actualizados, accedidos o eliminados o en cada sistema

· Sistema de Información-a-Objetivos: Esta matriz identifica que sistemas de información son de soporte para cada objetivo organizacional identificado durante la planificación organizacional.

Por ejemplo para el MVP la matriz Entidad-a –Función.

X = entidad usada con las funciones empresariales

Ejemplo Matriz Sistemas de Información - a - Objetivo

C = Objetivo actual para soporte de los sistemas existentes

F = El objetivo se planea para soporte por el sistema futuro

R = Recuperar datos

U = Actualizar datos

D = Eliminar datos

2. Describiendo el entorno de objetivos, tendencias y limitaciones

Después de describir la situación actual, el siguiente paso del PSI es definir el entorno de los objetivos, el cual refleja el estado futuro deseado de la organización. Esto significa que la situación de los objetivos consiste en el estado deseado de las direcciones, unidades, funciones, procesos, datos y sistemas de información. Por ejemplo, si un estado futuro deseado de la organización es tener varias nuevas oficinas de la rama o una nueva línea del producto, que requieren varios nuevos puestos de empleo, funciones, procesos, y datos, entonces la mayoría de las listas y matrices necesitaran ser actualizadas para reflejar esta visión. La situación de los objetivos debe desarrollarse a la luz de tecnología y tendencias del negocio, además de las limitaciones organizacionales. Esto significa que las listas de tendencias empresariales y limitaciones también deben construirse para ayudar a asegurar que el entorno de objetivos refleje estos problemas.

En resumen, para crear el entorno de objetivos, los proyectistas deben primero revisar sus listas iniciales y deben registrar el entorno de objetivos deseadas, unidades, funciones, procesos, datos y sistemas de información, dentro de los límites y tendencias del ambiente de la organización (por ejemplo, tiempo, los recursos, la evolución tecnológica, la competencia y así sucesivamente). Luego, se ponen al día las matrices para relacionar la información de una manera consistente con el estado futuro deseado. Los proyectistas entonces enfocan las diferencias entre las listas actuales y futuras además de las matrices para identificar proyectos y estrategias de transición.

3. Desarrollando una Estrategia de Transición y Planes

Una vez que la creación de las situaciones actuales y el entorno de objetivos esta completa, una estrategia de transición detallada y plan son desarrollados por el equipo del SI. Este plan debe ser muy comprensivo, reflejando problemas, además de proporcionar el detalle suficiente para guiar todos los niveles de dirección que involucra qué necesidades realizan, cómo, cuando y por quien en la organización. Los componentes de un plan de sistemas de información típica son esbozados a continuación:

I. Misión, Objetivos y Estrategias de la organización

Brevemente se describe la misión, objetivos, y estrategias de la organización. La visión actual y futura de la compañía también es presentada brevemente. (Por ejemplo, donde estamos, donde queremos realizar).

II. Inventario de Información

Esta sección provee un resumen de los varios procesos, funciones, entidades e información necesaria de la empresa. En este inventario se verá las necesidades actuales y futuras.

III. Misión y Objetivos de un sistema de Información

Describe el primer rol del SI que representará en la organización para transformar del estado actual al estado futuro.

IV. Limitaciones en el desarrollo de SI

Brevemente describe las limitaciones impuestas por la tecnología y el nivel actual de recursos en la compañía – finanzas, tecnología y personal.

V. Necesidades del sistema total y estrategias de largos plazos en los SI

Presenta un resumen de las necesidades del sistema total dentro de la compañía y un conjunto de estrategias de largo plazo (2-5 años) escogidos por el departamento de SI para cubrir las necesidades.

VI. Planes de corto plazo

Muestra un detalle del inventario del presente proyecto y sistemas y un detalle de proyectos para ser desarrollados o adelantados durante el año. Estos proyectos pueden ser el resultado de estrategas de SI a largo plazo o requeridos desde los directores los cuales ya han sido aprobados y están en alguna fase del ciclo de vida.

VII. Conclusiones

Contiene probablemente eventos pero que todavía no afectan el plan, un inventario de los cambios de los elementos de la empresa conocidos actualmente y una descripción de su impacto estimado en el plan.

El plan de SI es típicamente un documento muy comprensivo que indica ambos planes de corto y largo plazo de las necesidades del desarrollo organizacional. Los planes de corto plazo del desarrollo de necesidades son típicamente expresados como una serie de proyectos.

( Proyecto 1) (Plan de Sistemas de InformaciónMisión de la organizaciónInventario de InformaciónMisión y Objetivos del SILimitacionesPlan de corto plazoPlan de largo plazoConclusiones)

( 2 2)

( 3 3 )

( 4)

( 5)

Los proyectos de largo plazo tienden a construir un inicio para los proyectos posteriores (como transformación de la base de datos desde una tecnología antigua a la más nueva). Los proyectos de planes de corto plazo consisten de un conjunto de pasos para llenar el hueco entre los sistemas actuales y deseados o responden a las condiciones dinámicas del negocio. El método top-down une un conjunto de proyectos con el método bottom – up sometidos como un sistema de servicios requeridos desde los directores hacia el plan de desarrollo de sistemas de corto plazo. Colectivamente, los proyectos de corto y largo plazo ponen las direcciones claras para el proceso de selección de proyecto. El plan de corto plazo no sólo incluye esos proyectos identificados en el proceso de planificación, sino también aquellos seleccionados de entre los requerimientos del método bottom - up. El plan de SI global también puede influir en todos los proyectos de desarrollo.

EJERCICIOS PROPUESTOS

PARTE I PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. Defina cado uno de los siguientes términos:

a. planeación bottom-up

b. estrategia competitiva

c. planeación de sistemas de información

d. declaración de la misión

e. declaración de objetivos

f. planeación top-down

g. análisis de la cadena de valor

2. Contrastar los siguientes términos:

a. misión; objetivos; estrategia competitiva

b. planeación top-down; planeación bottom- up

3. Describir los procesos de identificación y selección de proyectos.

4. Describa el análisis de la cadena de valor y como las organizaciones usas esta técnica para evaluar y comprar proyectos.

5. Discuta varios factores que mantienen la evidencia de la necesidad de mejorar los sistemas de información planeados.

6. ¿Cuáles son las tres estrategias competitivas genéricas?

7. Describa el significado de planeación de sistemas de información y los pasos involucrados.

8. Lista y describa las ventajas de la planificación top-down sobre otras planificaciones.

9. Brevemente describa las matrices de la planificación que se usan en los sistemas de información.

PARTE II PROBLEMAS Y EJERCICIOS

1. Para una empresa de transporte de pasajeros de larga distancia que posee micros de 4 categorías y viaja a 250 localidades de zonas turísticas del país. No necesariamente todas las temporadas se habilitan las 4 categorías, ni hay viajes a todas las localidades posibles.

Escriba la declaración de la misión, objetivos de esta empresa y el tipo de estrategia competitiva.

2. Considere una organización que usted cree que no conduce adecuadamente la planificación estratégica de SI. Liste seis razones por lo menos por qué este tipo de planear no se hace apropiadamente (o no se hace en absoluto). ¿Estas razones son justificables? ¿cuáles son las implicaciones de esta planificación de SI estratégica inadecuada? ¿qué límites, problemas y barreras pueden estar presentes?

3. La planeación de SI, como se ha mostrado en este capítulo, se relaciona favorablemente a la planificación estratégica corporativa. ¿Qué pueden hacer esos responsable para la planificación de los SI, si ellos tienen que operar en una organización sin un proceso de planificación corporativo formal?

4. Timberline Technology fabrica circuitos de membrana en su planta de California norteño. Además, todo trabajo del diseño de circuito y R&D ocurre en este sitio. Todos las funciones financieras, contabilidad, y de recurso humanas están en la oficina principal en la compañía padre en el superior - Midwest. Las ventas tienen lugar a través de seis representantes de ventas localizados en varias ciudades por el país. Los sistemas de información para el proceso de planillas, cuentas por pagar, y cuentas por cobrar se localiza en la oficina padre, mientras los sistemas para el manejo de inventario y manejo de computación integrada, está en la planta de California. Como mejor usted puede, liste las ubicaciones, unidades, funciones, procesos, entidades de datos y sistemas de información para esta compañía.

5. Para el problema del ejercicio 3 cree las matrices función – entidad y sistemas de información – objetivos.

6. Se pide elaborar un matriz función – entidad y sistemas de información – objetivos para el siguiente ambiente de aplicación:

“La empresa AMÉRICA S.R.L. se dedica a la elaboración de productos como: refrescos, jugos y agua natural. Para la elaboración de dichos productos, la empresa, mediante su departamento administrativo, realiza la compra con factura a sus proveedores de las siguientes materias primas:

Plásticos Andino Proveedor de envases

Envasadora JulyProveedor de azúcar

Ravi S.R.L Proveedor de tapas plástica y tapa coronas

Petroquim S.R.L.Proveedor de ácido cítrico, soda cáustica y esencias

Papelex S.R.L.Proveedor de papel y plásticos

Praxair Ltda.Proveedor de gas carbónico

Esta empresa cuenta con tres departamentos: Administrativo, Ventas y Producción. Cada uno de estos desempeña múltiples funciones debido a que la empresa es pequeña.

En el departamento administrativo se hacen todos los controles contables y de personal. Este departamento cuenta con la siguiente maquinaria: equipo de computación, intercomunicación, teléfono, etc. En el departamento de ventas, su personal se encarga de la distribución del producto a distintos clientes, esta distribución se hace por medio de camiones. En el departamento de producción se encarga de que el producto que saldrá a la venta esté en óptimas condiciones, desde el llenado de botellas, tapado, etiquetado y empaquetado.

Además la empresa mediante facturas realiza un reporte mensual respecto a la venta de sus productos.

EJERCICIO DE CAMPO

1. Obtenga la misión de una organización, ¿Cuál es el área de esta organización de negocio? ¿Qué valora la organización favorablemente (producto, servicio, bajo costo para clientes, crecimiento de empleados y desarrollo, etc.)? ¿Si la declaración de la misión está bien escrita, estos conceptos son claros? ¿Usted Sabe algo sobre los sistemas de información en esta compañía que demostraría que los tipos de sistemas en el lugar, reflejan la misión de la organización? Explique.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

(1) Jeffrey A. Hoffer – Joel F. George – Joseph S. Valacich, MODERN SYSTEMS ANÁLISIS & DESIGN, United Status of American, De. Addison Wesley Longman, 1999.

Tipo de Entidad

Funciones empresariales

Cliente

Producto

Vendedor

Materia Prima

Pedido

Centro de Trabajo

Equipo

Empleado

Factura

Orden de Trabajo

Marketing y Ventas

Investigación de mercado

X

X

Cumplimiento del pedido

X

X

X

X

Distribución

X

X

Operación de Producción

Plan de Producción

X

X

X

X

Fabricación

X

X

X

X

Ensamblado

X

X

X

X

Finalización

X

X

X

X

Finanzas y Contabilidad

Presupuesto

X

X

Cuentas por Cobrar

X

X

X

Cuentas por pagar

X

X

X

X

Recursos Humanos

Reclutamiento

X

Hoja1Tipo de Entidad

Funciones empresarialesClienteProductoVendedorMateria PrimaPedidoCentro de TrabajoEquipoEmpleadoFacturaOrden de TrabajoMarketing y VentasInvestigación de mercadoXXCumplimiento del pedidoXXXXDistribuciónXXOperación de ProducciónPlan de ProducciónXXXXFabricaciónXXXXEnsambladoXXXXFinalizaciónXXXXFinanzas y ContabilidadPresupuestoXXCuentas por CobrarXXXCuentas por pagarXXXXRecursos HumanosReclutamientoXEntrenamientoX

Hoja2

Hoja3

Objetivos

Sistemas de Información

Ganancia

Servicio

Innovación

Personal

Diversidad

Proceso de transacciones

Seguimiento del pedido

F

F

F

Procesando Pedido

C

C

C

Planificación de planta

F

F

F

Planillas

C

Cuentas por pagar

C

C

Cuentas por cobrar

C

C

C

Dirección de Cobranza

F

F

...

Departemento de Sistemas de Información

Departamento de ventas

C

F

F

C

F

Análisis de Ventas Regionales

F

F

F

F

F

Control de Inventario

C

C

C

Plan de Producción

F

F

F

F

F

Hoja1Objetivos

Sistemas de InformaciónGananciaServicioInnovaciónPersonalDiversidadProceso de transaccionesSeguimiento del pedidoFFFProcesando PedidoCCCPlanificación de plantaFFFPlanillasCCuentas por pagarCCCuentas por cobrarCCCDirección de CobranzaFF...Departemento de Sistemas de InformaciónDepartamento de ventasCFFCFAnálisis de Ventas RegionalesFFFFFControl de InventarioCCCPlan de ProducciónFFFFF

Hoja2

Hoja3