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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO UTESA Área de Ciencias Económicas y Sociales Carrera de Administración de Empresas LA MOTIVACION LABORAL E INCENTIVOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIO. CASO: CASTILLO DELGADO & ASOCIADOS Monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de empresas PRESENTADA POR: ARIADNY E. JIMÉNEZ SORAYA BLAISE ASESORES: ELIZABETH CUELLO, MA, JOSE RODOLFO TEJADA, MA Santiago de los Caballeros República Dominicana Agosto, 2010
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO
UTESA Área de Ciencias Económicas y Sociales Carrera de Administración de Empresas
LA MOTIVACION LABORAL E INCENTIVOS EN UNA EMPRESA
DE SERVICIO. CASO: CASTILLO DELGADO & ASOCIADOS
Monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de empresas
PRESENTADA POR:
ARIADNY E. JIMÉNEZ SORAYA BLAISE
ASESORES:
ELIZABETH CUELLO, MA, JOSE RODOLFO TEJADA, MA
Santiago de los Caballeros República Dominicana
Agosto, 2010
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO
UTESA Área de Ciencias Económicas y Sociales Carrera de Administración de Empresas
LA MOTIVACION LABORAL E INCENTIVOS EN UNA EMPRESA
DE SERVICIO. CASO: CASTILLO DELGADO & ASOCIADOS
Monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de empresas
PRESENTADA POR: ARIADNY E. JIMÉNEZ 1-06-2381
SORAYA BLAISE 1-07-0001
ASESORES:
ELIZABETH CUELLO, MA,
JOSE RODOLFO TEJADA, MA
Santiago de los Caballeros
República Dominicana
Agosto, 2010
ÍNDICE
DEDICATORIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
1.1 Origen y Evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Misión y Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.4 Funciones y Departamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.5 Organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
CAPÍTULO II. GENERALIDADES DE LA MOTIVACIÓN
LABORAL 2.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.3 Motivación y Conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.4 Ciclo Motivacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.5 Aprendizaje de la Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.6 La Motivación en la Gestión Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.7 El Comportamiento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.8 Motivación e Individualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.9 Elementos que Influyen en la Motivación Laboral . . . . . . . . . . . 31 2.10 Teorías más relevantes sobre la motivación. . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.10.1 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow . . . . . . 37 2.10.2 Teoría del factor dual de Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.10.3 Teoría de McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.10.4 Teoría X y Teoría Y de McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.10.5 Teoría de las Expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.10.6 Teoría ERC de Alderfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.10.7 Teoría de Fijación de metas de Locke . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.10.8 Teoría de la Equidad de Stancey Adams . . . . . . . . . . . . . . 45 2.10.9 Teoría del Reforzamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.11 Enfoque Teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
CAPÍTULO III. GENERALIDADES DE LOS INCENTIVOS
3.1 Origen de los Incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.2 Aspecto General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.3 Clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.4 Diferentes sistemas de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.4.1 Incentivos monetarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.2 Incentivos no monetarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.4.3 Incentivos para gerentes y ejecutivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.4.4 Incentivos Internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.4.5 Incentivos para grupos o equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.4.6 Incentivos para obreros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.5 Objetivos de los incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.6 Ventajas de los Incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.7 Difusión y cumplimiento de los programas de incentivos . . . . . . . 67 3.8 Principios que deben cumplirse para hacer factible un
programa de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.9 Incentivos y Motivaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE
CAMPO
4.1 Perfil de los encuestados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.2 Interpretación de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 RECOMENDACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 APÉNDICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
DEDICATORIAS
i
A Jehová Dios:
Porque sin su guía y protección no pudiera realizar ninguna actividad y
gracias a él obtengo las fuerzas necesarias para seguir adelante y luchar por
alcázar mis metas y objetivos además de su infinita bondad amorosa.
A mis Padres Líes y Ezequiel:
Por su gran dedicación y empeño, por darme una carrera para mi futuro
y por creer en mí a pesar de aquellos momentos difíciles que nos azotaron.
A mi padre por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado
apoyándome y aconsejándome siempre. A mi madre por hacer de mí una
mejor persona a través de sus consejos enseñanzas y amor. Los Amo con
todo mi Corazón y espero nunca defraudarlos.
A mis Hermanas Leidy y Cristal.
Porque sus ejemplos tanto positivo como negativo me enseñaron el
camino que realmente vale la pena recorrer. A ti cristal por que muchas
veces sacrificaste tus necesidades para que pudieran cubrir mis gastos
universitarios y por todo el amor que me has manifestado siempre, eres una
luz muy brillante en nuestro hogar.
A mi esposo Jefferson.
Por ayudarme siempre y sacrificar su tiempo para colaborar conmigo en
este proyecto y en el último año de mi carrera. Por los ejemplos de
perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado, por
el valor mostrado para salir adelante. Te Amo.
Ariadny
ii
A Dios.
Por haberme dado fuerza y salud para cumplir todas mis metas.
A mi madre Hertha.
Por siempre haber estado para mí.
A mi hermana George.
Por darme su apoyo incondicional y por haber puesto su confianza en
mí.
A mi padre Henri.
Por creer en mí.
A mi abuela Vanette.
Por apoyarme siempre.
A Maira.
Por mantener su mano abierta para brindarme su ayuda y su valioso
apoyo con los haitianos.
Soraya
AGRADECIMIENTOS
iv
A Jehová Dios por habernos dado la salud, fuerza y voluntad para
desempeñar debidamente este proyecto.
A nuestros padres por sus aportes económicos para que este proyecto
fuera posible.
A Jefferson De la cruz por su gran ayuda, su tiempo y otros recursos
aportados.
A Ana Virginia Carmona porque sin ella este proyecto no fuera posible.
A la empresa Castillo Delgado & Asociados por permitir basar la
investigación en la misma.
A Erick, Russell, Vadim y Frantz, por su apoyo completo.
A nuestros asesores Elizabeth Cuello y José R. Tejada por habernos
dirigido durante todo el proceso.
A todos aquellos que de una forma u otra colaboraron para que este
proyecto sea posible.
Gracias.
Ariadny y Soraya
RESUMEN
v
vi
Esta investigación está enfocada al campo de acción laboral de la firma
Castillo Delgado & Aso., empresa que proporciona amplios servicios de
contabilidad, impuestos y otras área de servicios financieros.
La importancia del tema elegido radica en que la motivación es el
ímpetu que hace que un individuo se centralice en alcanzar un objetivo, una
meta, ya sea por necesidad, o por satisfacción. En el entorno laboral la
motivación juega un papel muy importante para el desarrollo de la
organización, ya que es este el factor que puede hacer la diferencia para
que los trabajadores tengan un mayor desempeño en la organización.
Otro aspecto importante de la motivación, es que permite canalizar el
esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro
de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.
Se dice que un organismo está motivado cuando se caracteriza por un
estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta hacia una meta
determinada ha sido seleccionada de preferencia entre todas las otras metas
posibles. Esta depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones
vii
que el individuo desprende de su grupo de referencia, como también de lo
que se le ofrece en la situación misma de trabajo.
Cuando a la motivación se le da un enfoque desde el punto de vista de
una manera de suplir y satisfacer las necesidades, es cuando surge el ciclo
motivacional. El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio
en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la
tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el
comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a
su estado de equilibrio anterior.
Teniendo esto como base, el objetivo general de la investigación es
evaluar la motivación laboral como parte importante en el logro de la
eficiencia de la empresa.
viii
Para un amplio desarrollo de los temas investigados se requirió fuentes
bibliográficas de reconocidos autores que han hecho grandes aportes a la
administración moderna, así como de informaciones provenientes de
entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones, por ende la
metodología aplicada a esta investigación es de tipo documental o
bibliográfica y de campo, ya que se realizo un estudio en Castillo Delgado
& Asociados, donde se recolecto datos mediante cuestionarios y entrevistas
a todo el personal y luego se procedió a analizar mediante gráficos y
cuadros.
La generalidad de las empresas otorga estímulos a sus trabajadores
además del sueldo. Es una forma de motivarlos para que lleven a cabo las
metas que se les asignan. Para esto manejan los incentivos el cual se ha
convertido en una herramienta bastante eficaz a la hora de mantenerlos más
productivos.
Los incentivos son estímulo que se ofrece a los empleados con el fin de
elevar la producción y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o
un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
ix
Sabiendo esto y analizando el porcentaje de respuestas obtenidas
mediante los datos recolectados a los empleados de la empresa Castillo
Delgado & Asociados, para evaluar y medir su grado de Motivación
Laboral, así como identificar los incentivos utilizados por la empresa
podemos decir que el 64% de los empleados se sienten motivados, una
muestra de ello es el tiempo que tienen laborando en la empresa, un
ejemplo palpable es el hecho de que el 28% tiene más de 5 años.
Los empleados se sienten motivados gracias a que sus necesidades
prioritarias son satisfechas y esto tiende a crear un ambiente de seguridad
en ellos.
Otro punto relevante es que el 36% de ellos reciben altos incentivos,
demostrando así lo importante que es para la empresa el recurso humano.
Dentro de su variabilidad ofrece una gran cobertura de utilización. Los
incentivos de mayor manejo son el salario, seguro medico, planes de
capacitación profesional y sobre todo buen trato humano.
x
Sin duda que esta empresa tiene bien definida la gran importancia de
sus empleados, por esto hacen todo lo posible para que estos se sientan bien
motivados a dar lo mejor de sí en su desempeño y es innegable que los
empleados notan este esfuerzo de parte de la empresa.
INTRODUCCIÓN
xii
Referirnos a la motivación laboral en Castillo Delgado & Asociados
como mecanismo para lograr determinados objetivos representa reto de
trascendencia para los individuos, la sociedad y la misma empresa.
Aquí radica la importancia de la motivación por ser un proceso
multifacético que tiene implicaciones individuales, administrativas y
organizacionales. Del mismo modo no solo es lo que el empleado muestra,
sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de
trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera dentro de la organización.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el
sistema de cognición del individuo siendo aquello que las personas
conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus
valores personales que están influidos por su ambiente físico y social, por
su estructura fisiológica, necesidades y experiencias.
xiii
Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta
su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos
factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus
necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización.
Con la realización del presente estudio, como objetivo general se espera
evaluar la motivación laboral como parte importante en el logro de la
eficiencia de la empresa. Los objetivos específicos planteados fueron
identificar los incentivos utilizados por la empresa a su personal y el grado
de motivación actual sentido por los empleados.
Esta investigación se realizó al personal directivo y a los empleados de
la empresa Castillo, Delgado & Asociados.
Con relación al desarrollo de la investigación, está conformada por:
El capítulo I, proporciona los aspectos generales de la empresa. Origen,
evolución, misión, visión, su organización, las funciones departamentales y
xiv
su organigrama, el capítulo II, habla de la motivación en general, incluye el
aprendizaje de está. También cómo incurre en la gestión empresarial, el
comportamiento organizacional, la motivación y la individualidad, los
elementos que influyen en ella y su enfoque teórico.
El tercero, se enfoca en los incentivos, siendo este el método de
motivación laboral más empleado en las empresas. Define los incentivos su
aspecto general, su clasificación, su origen, tipos y sistema.
Finalmente el capítulo IV, arroja los resultados de la investigación de
campo, el perfil de los encuestados y la interpretación de dichos datos.
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
2
Este capítulo trata de los aspectos generales de la empresa. Origen,
evolución, misión, visión, sobre su organización, las funciones
departamentales y su organigrama. Estos datos fueron tomados del manual
de la empresa.
1.1 Origen y Evolución
Fue fundada en Santo Domingo, Distrito Nacional en el año 1983 bajo
el nombre de Castillo Hernández & Asociados.
Fueron los representantes nacionales de la firma internacional Ernst &
Whinney, y a partir del año 1989 se fundó la firma Castillo Delgado &
Asociados, nombre con el cual opera.
Castillo Delgado & Asociados, es una firma local que ha tenido una
larga historia proporcionando amplios servicios de contabilidad incluyendo
impuestos y otras área de servicios financieros a empresas corporativas,
sociedades de personas, empresas familiares y negocios de único dueño.
3
Ofrecen sus servicios a más de 50 empresas ubicadas en todo el
territorio nacional.
1.2 Misión y Visión
La misión de la firma es, ser un ente propiciador de conocimientos y
herramientas que contribuyan al crecimiento de sus clientes y relacionados.
República Dominicana vislumbra un futuro promisorio, pujante,
dinámico, y ese futuro está en manos de los dirigentes y los empresarios.
Por lo tanto, Castillo Delgado & Asociados, hace manifiesto su deseo de
participar y acompañar los pasos de la República Dominicana en ese feliz
camino hacia el éxito.
La economía mundial impone al mundo de los negocios, un constante
devenir de circunstancias y cambios.
Las organizaciones empresariales y sus ejecutivos deben enfrentar cada
día, situaciones derivadas de fenómenos como la inflación, la devaluación
4
de la moneda, los controles cambiarios, los precios, la competencia y
muchos otros.
No obstante, Castillo Delgado & Asociados tiene la seguridad que la
República Dominicana enfrentará los problemas con determinación y
saldrá delante de manera airosa, mediante el aprovechamiento de sus
riquezas naturales, de su crecimiento en los servicios y de su mayor tesoro:
Los recursos humanos.
Todo tiene su lado positivo, y en muchas ocasiones los problemas que
se presentan se convierten, sin duda, en el mayor estimulo para superar
situaciones que ya no se corresponden con los requerimientos de un
momento específico. Los problemas se convierten en extraordinarias
oportunidades competitivas. Los empresarios y ejecutivos del país sabrán
manejar situaciones difíciles, asumiendo el reto, y métodos, que
fomentarán el dinamismo gerencial.
En Castillo Delgado & Asociados, hay conciencia de que el mundo de
los negocios es variable, y que esa misma dinámica, le garantizará el
5
progreso. Esta firma cuenta con profesionales calificados para el
asesoramiento y la proporción de elementos con los cuales se podrán
identificar y aprovechar las mejores oportunidades.
1.3 Organización.
A nivel nacional se ha consolidado una organización que se especializa
en los siguientes servicios:
- Servicios de Asesoría y Consultoría Fiscal.
- Servicios de Consultoría Gerencial y Financiera.
- Auditoría Fiscal.
- Auditoría Financiera
- Servicios Contables en General.
Para esta empresa es prioritario conocer al máximo su empresa y sus
operaciones. Poseen para ello, una metodología que les proporciona las
técnicas más modernas de auditoría, las cuales permiten detectar las áreas
donde el riesgo de error pueda ser mayor.
6
Creen en la necesidad de una planificación completa y oportuna de
cada área de su empresa, enmarcada dentro de una coordinación efectiva y
directa con su personal.
Sus técnicas de auditoría les conducen a las áreas más importantes en
las operaciones de su empresa. Esto hace que las pruebas realizadas
adquieran una profundidad completamente proporcional a la probabilidad
de error, y el resultado siempre sea una auditoría eficiente.
Según las necesidades de cada cliente, se les provee de revisiones
especiales en áreas prioritarias, auditorias operativas, revisión de controles
internos, asistencia en la preparación de los estados financieros con fines
específicos y cualquier otra asignación que sea de interés y prioridad de sus
clientes.
Finalizadas sus auditorías, obtienen la carta a la gerencia, que les
servirá para tomar medidas que fortalezcan sus controles y dinamicen sus
operaciones.
7
Esta empresa se ha comprometido definitivamente con la innovación.
La constante autosuperación los ha llevado a desarrollar técnicas de análisis
de riesgos específicos y del examen analítico, lo cual les ha permitido
reducir el tiempo. Por otra parte, para su sistema de auditoría utilizan
programas computacionales, y de esa manera minimizan la acumulación de
información manual voluminosa, y poco práctica de manejar.
Los impuestos en la República Dominicana, representan cada día un
costo mayor para los empresarios; pero por fortuna, a través de una
adecuada y oportuna planificación, estos costos pueden ser minimizados.
Por ello, es necesario hacer una adecuada interpretación de las
legislaciones y sus reglamentos, así como cálculos detallados para estudios
de alternativas. La experiencia de la empresa garantiza la mejor
planificación en este sentido.
Los especialistas fiscales de esta empresa asesoran a sus clientes para
reducir el costo tributario, dentro del marco legal del país. Esta empresa
ofrece planificación fiscal, evaluación de efectos de nuevas legislaciones,
8
preparación de declaración de rentas y en general, y todas las consultas
sobre materia impositiva que sus clientes requieran.
1.4 Funciones y Departamentos.
Asisten a las empresas, para que identifiquen situaciones
potencialmente favorables, para la creación o unión con asociaciones,
adquisiciones, ventas o fusiones de compañías. Con este servicio, el cliente
tendrá ante sí, la posibilidad de considerar y evaluar alternativas de
crecimiento rápido y seguro, paralelo a la penetración de nuevos mercados.
La experiencia y conocimiento del mundo empresarial los ha facultado
para identificar rápidamente, los requerimientos de recursos humanos de
sus clientes. Tienen la información de los niveles de capacidad ejecutiva, lo
que les permite seleccionar la persona indicada. Sus profesionales
especializados orientan a sus clientes en programas de compensación,
beneficios, adiestramiento, desarrollo de personal, y planificación
estratégica de los recursos humanos.
9
Para brindarles un servicio de alta calidad a sus clientes, es necesario
hablar su mismo lenguaje y conocer el medio ambiente de su organización.
Es decir, es necesario que exista entendimiento entre el cliente y los
especialistas.
Castillo Delgado & Asociados y sus consultores, con este objetivo en
mente, se esfuerzan por trabajar cerca de la alta dirección de los negocios
de sus clientes, lo cual redunda en beneficio mutuo, y es un hecho
fundamental para el éxito de la asesoría.
La intervención de esta empresa en las de sus clientes, varía de acuerdo
a sus exigencias y necesidades. Desde consultas concretas hasta soluciones
completas; desde el diseño de controles de costos hasta la implantación de
sistemas de información. Saber que cada cliente requiere de soluciones
diferentes. Estar preparados para adaptar sus servicios a las condiciones
necesarias, para que se obtenga el éxito.
Debido al constante encarecimiento de los recursos utilizados por la
empresa, ofrecen servicios para mejorar su productividad y rentabilidad. Le
10
ofrecen ayuda en diferentes áreas; desde mejoras en métodos y
procedimientos, hasta instalación de un sistema de manejo de costos.
Sus profesionales son contadores públicos autorizados, abogados, con
vasta experiencia tanto en el sector público como privado y con
especialidades en las áreas de auditoría externa, consultoría fiscal y otras
áreas relacionadas con el quehacer contable y financiero.
Mantener actualizado a su personal es una de sus prioridades. Parte del
mismo incursiona en la docencia en instituciones educativas de prestigio.
En el área contable impositiva está compuesta por:
- La contabilidad
- Definiciones de planes de cuenta.
- Imputaciones contables en libros manuales o registros
computarizados.
- Confección de estados contables en moneda nacional o extranjera.
- Análisis, interpretación y proyección de estados contables.
11
En cuanto a los impuestos se componen de:
- Asesoramiento general.
- Liquidación de impuestos nacionales, provinciales y municipales.
- Confección y presentación de declaraciones juradas.
- Inclusión en regímenes de moratoria.
- Atención personalizada de inspecciones.
En cuanto a la auditoria está compuesta por:
- Planeamiento, confección de programas y definición de papeles de
trabajo.
- Determinación de papeles de auditoría y análisis del sistema de
control interno.
- Toma de inventarios, conciliaciones y ajustes contables.
- Confección del dictamen del auditor y carta de recomendaciones
y/o carta a la gerencia.
- Evaluación de la gestión empresarial.
- Visitas a los clientes.
- Encuestas a los clientes.
1.5 Organigrama.
Fuente: Manual de Recursos Hu
DEPTO DE AUDITORIA
AUDITORES ASISTENTES
DEPTOIMPUE
ASISTEFISCA
sos Humanos de Castillo Delgado & Asociados
SOCIOS
PRESIDENTE DE LA FIRMA
EPTO DE PUESTOS
SISTENTES ISCALES
DEPTO LEGAL
ASISTENTES LEGALES
DEPTO RECURSOS HUMANOS
ASDE
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DEPTO DE IGUALAS
ASISTENTES DE IGUALAS
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE LA MOTIVACION LABORAL
14
Este capítulo trata de la motivación en general, incluye el aprendizaje
de está. También cómo incurre en la gestión empresarial, el
comportamiento organizacional, la motivación y la individualidad, los
elementos que influyen en ella y su enfoque teórico.
2.1 Antecedentes.
Corría el año 1700 en Europa. En esta época existían numerosos
talleres artesanos, los cuales pasaron a ser fábricas, ampliando así su
personal de manera considerable. Cuando eran simples talleres no era
necesario tener amplia coordinación entre los empleados, dado que no eran
muchos. Sin embargo, al ocurrir este cambio, fue necesario poseer un grado
de orden exagerado, surgiendo así varias medidas y reglas que lograron
desmotivar a muchos de los empleados reduciendo la productividad.
Estas circunstancias fueron las que dieron fruto a la motivación. El
desarrollo de esta hizo frente a los conflictos y falta de productividad
mencionados anteriormente. Como menciona el psicólogo F. Dorsch, “la
15
motivación es el trasfondo psíquico e impulsor que sostiene la fuerza de la
acción y señala la dirección a seguir” (Dorsch, 2000, p. 51). Esta es la
ayuda para que las relaciones entre los empleados se establezcan de manera
armoniosa de manera que puedan concentrarse únicamente en sus labores.
Se podría decir que el ser humano requiere de cierto grado de impulso
para perseguir sus fines. Es ahí cuando entra la motivación, siendo el
trasfondo a los pensamientos y razonamientos que dirigen toda acción.
2.2 Concepto.
El conjunto de factores que hacen posible que una entidad realice una
acción y logre su objetivo satisfactoriamente, siguiendo un plan
involuntario que mantiene el curso de éste, constituyen lo que se conoce
como motivación.
La motivación como tal, es el motor que impulsa al ente a reaccionar y
actuar de una manera determinada. Es una composición de ideas
16
psicológicas e intelectuales que deciden la manera de actuar y proseguir en
una situación dada.
La motivación resulta de la interacción entre el ente y la situación.
Estar motivado implica identificarse con el objetivo, manteniendo la visión,
facilitando su logro. Por el contrario, la falta de motivación tiene como
resultado seguro la imposibilidad de alcanzarlo.
2.3 Motivación y Conducta.
En general, la naturaleza de conducta humana se rige en las siguientes
tres premisas:
- La conducta es motivada, propulsada por la motivación que surge a
partir de las necesidades o tendencias que se presenten en un
determinado momento.
- La conducta es provocada, originada por causas externas, como
puede ser el ambiente que rodea al ente, o hasta internas, como en el
caso de algo hereditario.
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- La conducta está dirigida hacia objetivos. Prácticamente todo lo que
el ser humano realiza posee una finalidad.
2.4 Ciclo Motivacional.
El ciclo motivacional, surge al darle a la motivación un enfoque desde
el punto de vista de una manera de suplir y satisfacer las necesidades. Sus
etapas se muestran a continuación:
- Homeostasis. Cuando el organismo permanece en estado de
equilibrio.
- Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
- Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión.
- Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento.
- Comportamiento. Al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.
- Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estímulo se presente.
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Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite
el retorno al equilibrio homeostático.
La conducta del ser humano se ve afectada del medio que lo rodea, y
este impone estímulos, impulsos y hasta restricciones que influyen
inequívocamente en esta, aparte de las necesidades propias del ser humano
que en muchos casos la condicionan.
La frustración, se origina de la imposibilidad de lograr la satisfacción
de cierta necesidad que impulsó determinado comportamiento. Ésta da paso
al estado de tensión. La tensión existente o no liberada, al acumularse en el
individuo lo mantiene en estado de desequilibrio.
Cuando la frustración se prolonga dentro de un rango de tiempo
razonable, puede tener como resultado las siguientes reacciones:
- Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin
explicación aparente).
- Agresividad (física, verbal).
19
- Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo,
insomnio).
- Alineación, apatía y desinterés.
La frustración en las organizaciones o empresas se puede notar cuando
los trabajadores, al no percibir el progreso en determinada tarea por la cual
se están esforzando o al ver que su progreso ha sido bloqueado por una
causa fuera de su dominio, desisten de esta. Esto provoca un decaimiento
moral, chismes entre colegas e incluso puede llegar a tal grado en que estos
tomen medidas que se pueden calificar de vengativas en contra de la
empresa, una entidad dentro de esta o hasta cierto equipo que pertenezca a
la misma.
2.5 Aprendizaje de la Motivación.
La conducta puede además ser “aprendida”. Este es el caso cuando la
sociedad moldea la personalidad. La inclinación innata es instintiva, pero la
cultura la moldea a medida que desarrolla los patrones que rigen el
comportamiento y dan lugar a las necesidades.
20
Además de la sociedad, el conjunto de leyes, normas, costumbres e
ideologías influyen sobre la conducta y dejan plasmadas rasgos diferentes.
Unas ideas son rechazadas, otras aceptadas, pero de una manera u otra
logran que el auto concepto de las mismas se desarrolle, dejando su marca
en la conducta. Por otro lado, estas pueden llegar a integrarse con el
comportamiento propio de la persona, y en algunos casos pueden lograr el
efecto de desintegración.
El grado de importancia que puede tener una recompensa planteada
varía de un ser humano a otro. El hecho de que exista una recompensa
importante tampoco asegura la motivación de los individuos. Esto se debe a
que la recompensa en sí no es una motivación a menos que los individuos
la logren vincular con el esfuerzo exigido y los métodos planteados para
conseguirla. Por otro lado, la forma en que se aprovechan las oportunidades
difiere de un individuo a otro. Es notable que la metodología que un ente
considere que producirá recompensas, otro la considere como inservible o
poco aprovechable.
21
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a los individuos a
comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:
- El estímulo se activa.
- El individuo responde ante el estímulo.
- La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía, trata
de enseñar, juzga el comportamiento y decide si este es adecuado o no.
- La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se
juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
- La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante
estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que
esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las
probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez
instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
- El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se
repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.
- El aprendizaje; consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales
de conducta. Esto no sólo es válido para enseñar normas sociales sino,
además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo,
esto pasa a formar parte de repertorio conductual.
22
2.6 La Motivación en la Gestión Empresarial.
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito
laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana.
El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En
tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede
operar estos elementos a fin de que su organización funcione más
adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto
se controlen las otras variables de la producción.
Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho
tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organización. La motivación es una característica de la psicología humana
que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo
contexto, todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia,
calidad e innovación.
23
La motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que
permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a
la misma persona.
La gran preocupación es: ¿Qué induce a las personas a comportarse,
pensar o sentir de una determinada manera? ¿Cómo identificar los factores
que motivan a los trabajadores para producir más y mejor? Las teorías y las
investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio
sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar
maneras de mejorarla.
Conocer los móviles de la motivación, es tan complejo como compleja
es la naturaleza humana. Si se analiza los motivos por los cuales una
persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se encuentran
muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos
cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización.
24
Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar
las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación
necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos
socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por
otro lado la individualidad de éste.
2.7 El Comportamiento Organizacional.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la
finalidad de dar respuesta a la pregunta: ¿Por qué trabaja la gente? Y para
responderla, la teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:
- Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
- Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se
convierte en comportamiento.
- A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor
esfuerzo.
- Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la
tensión.
25
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades
congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar
que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo
deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos
trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no
son compatibles con las metas de la organización.
Las diferentes teorías sobre motivación no siempre son aplicables a
todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las
costumbres, los valores, las situaciones sociales o económicas y otros
factores, que condicionaran el modo de pensar y actuar de los trabajadores.
La teoría de Maslow no se puede aplicar de manera general a las
organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez
concedan más valor a la seguridad que a la realización personal. Los
escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades
sociales como la influencia central para la motivación. David McClelland
atribuyó el éxito de los Estados Unidos y de otros países industrializados a
que entre sus administradores predomina la necesidad de logro.
26
El orden de la clasificación de las necesidades también varía en
diferentes culturas. Las diferencias entre los países son reales. Aquellos
administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus
estilos cuando trabajan con el personal de otros países. Es evidente, que el
contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se
realizan estudios sobre motivación laboral.
En una economía global, los administradores necesitan comprender las
diferencias culturales entre organizaciones para poder aplicar su propio
estilo de administración. Comprender las características comunes de la
gente dentro de un país, es importante si se desea tener éxito en el
desempeño gerencial.
2.8 Motivación e Individualidad.
Considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o
conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean. Las personas
tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta.
27
Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que
superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como inútil; pues las persona
difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las
oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencias individuales
significan que la gerencia logrará la motivación más notable entre los
empleados tratándolos también en forma distinta.
Los empresarios hablan de la motivación hacia el trabajo como si el
trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese
capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata
de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la
mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio. Las personas
siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una necesidad
personal; éste es un postulado en la administración de persona.
En lo relacionado con la motivación es obvio pensar que las personas
son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo,
producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la
28
capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes.
Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el
individuo varían con el tiempo.
Lo manifestado en el caso de la organización que emplea medios de
recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus
miembros; trata de que aprendan cuales son los tipos de actuación
adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que consideran
adecuados dichos parámetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr
los objetivos de la organización, mientras que otros tendrán una actitud
negativa, y otros de indiferencia. Para que se realice un aprendizaje
efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que
sirvan para lograr los objetivos personales de los trabajadores.
Ahora bien, ¿cuáles son esos objetivos personales? Evidentemente,
como su nombre lo indica, los estrictamente individuales; sin embargo, ya
sea tomando como base una naturaleza humana común a todos los
hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá encontrar
objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas
29
categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales
están matizadas por la individualidad.
Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van
diversificando cada vez más, se va volviendo importantísimo reconocer la
singularidad de las necesidades.
Identificar y responder a la singularidad del personal se convierte en
un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades
y a partir de allí encontrar el camino para cumplir las necesidades
insatisfechas, puede aumentar la motivación.
Las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación
proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación
y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador, sin
ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su
organización, por ende el cumplimiento de los objetivos.
30
Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender el por qué
del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer
una revisión exhaustiva de la investigación preliminar que se haya
realizado y sobre todo su aplicación dentro de la organización de trabajo.
El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer
sistemas de acuerdo a la realidad de su país y al hacer esto deberá tomar en
cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de
dichos sistemas.
Todo individuo, toda empresa y todo país poseen una personalidad
propia así como ciertas características sociales y culturales singulares. Para
poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante
desarrollar una investigación del campo motivacional, de acuerdo con la
cultura propia de la organización o empresa.
Científicos dedicados al estudio del comportamiento humano y al
análisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las
personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un
trabajo, ponen de relieve que en el mundo de la empresa, hablar de
31
motivación no solo significa dinero sino también de otros elementos que
van más allá del dinero.
2.9 Elementos que Influyen en la Motivación Laboral.
- Ambiente Confortable. Factor importante en el desempeño de los
trabajadores, es el ambiente que los rodea, éste debe ser confortable,
que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de
supervisión, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad
interpretada como libertad.
- Ambiente La Motivación. La gente trabaja por diversas razones; lo que
es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La
motivación es algo personal y los gerentes deben conocer a sus
empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva.
Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para
sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros más trabajan
para satisfacer su propio ego o algo más profundo.
- Comunicación. Por comunicación organizacional se entiende como el
estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los
32
grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir organizaciones.
- Comunicación Organizacional. Todo proceso organizacional se rige
hacia el futuro por una visión que se desarrolla a través de la
comunicación y es determinante en la dirección y el futuro de la
organización. Por comunicación organizacional en términos muy
amplios, se entenderá el estudio de los procesos comunicacionales que
tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos
comunes, es decir, a las organizaciones.
Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe
señalarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo,
cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, aun dentro de
este contexto pueden señalarse variantes como el teléfono,
intercomunicadores, monitores, televisión y otros adelantos tecnológicos.
Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.
- Cultura Organizacional. Todo proceso organizacional se rige hacia el
futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a
33
través de la comunicación, por lo tanto la comunicación es
determinante en la dirección y el futuro de la organización.
- Incentivos. Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado
en cuenta, ya que es más productivo para la organización retribuir al
empleado porque de esta manera rinde mucho más.
- La Satisfacción en el Trabajo. La satisfacción en el trabajo es un
motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud
positiva en la organización laboral para lograr ésta. También puede ser
una necesidad que puede o no ser satisfecha. La eliminación de las
fuentes de insatisfacción conlleva, en cierta medida, a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, se encuentra en
presencia de un quiebre en las relaciones sindico-patronales.
- Motivación del Empleado. Se han descrito dos tipos de motivación de
acuerdo a la fuente del refuerzo para el trabajo: motivación extrínseca
e intrínseca.
34
Motivación Extrínseca.
En la motivación extrínseca, el empleado señala conductas de trabajo
atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo
(compañeros de trabajo, supervisor del empleado o la organización misma).
Motivación Intrínseca.
En un estado de motivación intrínseca, el empleado muestra
comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo
mismo.
- La Motivación en el Trabajo. Los complejos factores que mueven a
un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivación
puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea ya que
las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas
completamente satisfechas.
Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas
sociales como la interacción social, el respeto, la aprobación, el estatus y el
sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera simplemente económica
35
bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su
productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo
proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un
sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los demás.
- Organización Inteligente. Estas reconocen el poder y el talento de la
gente para impactar positivamente en el negocio; abren espacios para
una comunicación abierta, eliminan interferencias para agilizar
decisiones, crean equipos y redes internas para lograr
interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollan
verdaderas organizaciones de aprendizaje.
- Responsabilidad en el trabajo. Responsabilidad es una palabra
compuesta: Respons es respuesta, con opción propia, habilidad es
capacidad por acción. Tiene tres vertientes o dimensiones:
a) R. Individual. Un líder responsable es una persona con capacidad
de respuesta, una persona que se visualiza a sí misma como
protagonista de sus acciones y resultados, su acto es libre,
consciente y consecuencial ante presión o vigilancia.
36
Un líder responsable responde primero que todo, ante sí mismo, sin
duda es punto coordinar e integrador de gente, recursos, procesos y
resultados, depende de ser un controlador de responsabilidades.
Un líder responsable de sí mismo es lo que hace la diferencia, esté o no
un superior, exija éste o no responsabilidad, en este sentido el crecimiento
psicológico de la persona, es la base; siendo la autoestima el centro
direccionador de una persona responsable y auto activada. La autoestima le
proporciona al sujeto los valores: confianza en sí mismo, autonomía,
respeto y criterio propio (autoeficiencia y autodignidad).
b) R. Colectiva. Es la capacidad de influir, en las decisiones de una
colectividad. Responder sin dañar el colectivo al mismo tiempo
que responde las decisiones que se toman como grupo social en
donde se está incluido.
c) R. Generacional. Es una responsabilidad colectiva, generacional.
Donde se debe responder por la generación futura.
37
2.10 Teorías más relevantes sobre la Motivación
Existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de
los aspectos que forman parte del proceso de motivación de los
trabajadores.
Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado
explicar la motivación humana y laboral son:
2.10.1 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor
identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran
debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealización).
Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma
jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después
38
que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente cuando la persona logra
satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades
superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
2.10.2 Teoría del factor dual de Herzberg
A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se
sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos,
mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos. En
cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores
externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las
relaciones personales.
De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los
factores en:
39
- Factores Higiénicos: son factores externos a la tarea. Su
satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una
motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de
resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfacción.
- Factores motivadores: hacen referencia al trabajo en sí. Son
aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los
individuos se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la
necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los
factores motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y
autorrealización)
2.10.3 Teoría de McClelland
McClelland, enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de
motivación: Logro, poder y afiliación.
40
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los
individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.
Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,
pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas
movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan
por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
retroalimentación constante sobre su actuación.
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y
obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas
por este impulso les gustan que se las considere importantes, y
desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente
luchan por qué predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad
política.
- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el
trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
41
2.10.4 Teoría X y Teoría Y de McGregor
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X
supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a
través del castigo y que evitan las responsabilidades.
La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres
humanos tienden a buscar responsabilidades.
2.10.5 Teoría de las Expectativas
El autor más destacado de esta teoría es Vroom, pero ha sido
completada por Porter-Lawler. Esta teoría sostiene que los individuos
como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas
y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es
resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas
en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las
recompensas y minimizar el dolor.
42
Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas
metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para
analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y
como creen poder obtenerlo.
Los puntos más destacados de esta teoría son:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se
sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de
los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto
un valor determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor
cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la
instrumentalidad y la valencia.
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores:
Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
43
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es
capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren
las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación
determinada equivale al producto entre el valor que la persona le
asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
2.10.6 Teoría ERC de Alderfer
Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de
tres motivaciones básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades
fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y
crecimiento personal.
44
2.10.7 Teoría de Fijación de metas de Locke
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke
afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de
motivación. “Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que
motivan y guían nuestros actos” (Locke y Latan, 1985)
Las metas pueden tener varias funciones:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser:
específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe
un elemento importante la retroalimentación.
45
“Las persona necesita retroalimentación para poder potenciar al
máximo los logros” (Becker, 1978).
2.10.8 Teoría de la Equidad de Stancey Adams
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de
su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de
eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo
mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir
adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el
esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
2.10.9 Teoría del Reforzamiento
Esta propone que el comportamiento se encuentra en función de las
consecuencias conductuales, es decir que el comportamiento es causado
por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las personas son los
reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente siga
46
una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita. No toma encuentra
el estado interno e los individuos, únicamente se centra en lo que ocurre
cuando el individuo lleva a cabo alguna acción.
Si bien es cierto esta teoría no es, en sentido riguroso, una teoría sobre
la motivación, sí brinda un gran instrumento de análisis acerca de lo que
controla el comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el
reforzamiento posee una gran aplicación como instrumento motivacional;
aún no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y otras
variables cognoscitivas que impactan el comportamiento.
2.11 Enfoque Teórico.
Sistema Motivacional. Existen tres grupos esenciales de necesidades
que operan en el comportamiento humano: el grupo de necesidades de
existencia, el grupo de las necesidades de relación y el grupo de las
necesidades de crecimiento. Estos tres grupos no presentan un
comportamiento rígido en la jerarquía motivacional, de manera que pueden
estar operando al unísono en un mismo sujeto.
47
La teoría de las tres necesidades que trata de explicar los móviles de la
conducta humana, son: La necesidad de poder, afiliación y logro. La
existencia de cada una de estas necesidades en las personas permite
caracterizar su personalidad.
La teoría de la equidad constituye el determinante de la ejecución
laboral. El grado de justicia que un individuo percibe en su situación
laboral, es el factor más importante en el desempeño de la personalidad.
La teoría de las expectativas explica que la motivación humana es el
resultado de tres factores que existen y se combinan en cada individuo de
múltiples maneras y determinan por ende diferentes niveles de desarrollo
de la motivación. Estos factores son: la valencia o atracción, la expectativa,
y los medios o herramientas.
Evidentemente estas posiciones, constituyen un fiel exponente de la
importancia que históricamente se le ha conferido al problema de la
determinación de los móviles internos de la esfera motivacional.
CAPÍTULO III
GENERALIDADES DE LOS INCENTIVOS
49
Este capítulo trata de la motivación por incentivos. Define los
incentivos su aspecto general, su clasificación, su origen, tipos, sistema y
los incentivos y motivaciones.
3.1 Origen de los Incentivos
El movimiento de la administración científica inició el auge de los
sistemas de incentivos financieros al suministrar estándares objetivos de
desempeño mediante los cuales pudiera medirse y remunerarse la
productividad del empleado. Frederick W. Taylor tenía la convicción de
que los empleados podrían aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un
incentivos financiero basado en el número de unidades que producían.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los
nombres de los líderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson,
Halsey, Rowan y Bedaux.
50
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular
los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar más
estrechamente los salarios de los empleados con su productividad.
3.2 Aspecto General.
Son métodos utilizados en las empresas con el fin de motivar a los
empleados a mantener el ritmo de producción deseado, tanto en lo referente
a la cantidad como a la calidad. Según J. Camacho, los incentivos laborales
son “sistemas que pueden servir para elevar el esfuerzo y la eficiencia y,
por lo tanto, la productividad de la empresa” (Camacho, 1988, p. 131).
Estos pueden ser económicos o no, directos o indirectos, individuales o
colectivos, permanentes o temporales e inmediatos o futuros.
Son estímulos externos que inciden en la motivación del individuo en
menor o mayor producción, actuando estas como organizadoras de
acciones con el objetivo de adquirir dinero u otros medios para satisfacer
necesidades. “Los servicios y beneficios sociales son medios
51
indispensables de complemento y apoyo, proporcionados y financiados por
la empresa para estimular y mantener la fuerza de trabajo en el nivel
satisfactorio de moral y de productividad” (Koontz, 2001, p. 32).
3.3 Clasificación
Los incentivos en sentido general se pueden clasificar en dos renglones:
a) Los que se contemplan según las leyes del Código de Trabajo.
b) Los que la empresa establece como políticas de incentivos (seguro
médico privado, clubes, plan de pensión, prestamos).
Una característica esencial que poseen los incentivos es que estos
beneficios no se otorgan por aumento de producción, ni por una labor
sobresaliente, sino que corresponde a todos los trabajadores por el solo
hecho de pertenecer a la organización.
Su origen obedece a una serie de factores como son:
1) Las legislaciones del trabajo impuesta por el gobierno.
2) La competencia entre las empresas.
52
3) La existencia de los sindicatos.
Los incentivos que más frecuentemente condicionan la conducta del
hombre en el trabajo son:
a) Retribución económica.
b) Seguridad.
c) Promoción profesional.
d) Premios y castigos.
e) Participación en las decisiones.
3.4 Los diferentes sistemas de incentivos
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea esta
manual o de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de
la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de
sueldos y salarios.
Los incentivos comúnmente utilizados por las empresas pueden
clasificarse como Financieros o Monetarios y no Financieros o no
53
Monetarios, no obstante, sería más conveniente clasificarlos como
competitivos y cooperativos.
3.4.1 Incentivos monetarios
Son aquellos en que el empleado recibe dinero por su trabajo, hay
distintos tipos de incentivos monetarios entre los cuales están:
A) Sueldos
Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y
viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios
prestados a la institución.
B) Incentivos sobre unidades de producción.
Los incentivos concebidos con base en el número de unidades
producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento.
54
El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que
tienen las presiones del grupo sobre las personas que exceden niveles
promedio de desempeño.
C) Bonos
Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas
anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de
préstamos, reembolso de servicios médicos y medicinas.
D) Bonos de producción
Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general
acompañados con básico fijo.
Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de
tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante
combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de
producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por
hora más un incentivo por cada unidad producida.
55
E) Comisiones
Las Comisiones son una remuneración pagada por servicios, de manera
usual es un porcentaje del costo total.
Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el
vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno
de los artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo
que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una
disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.
El vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a
cada uno de los artículos que venda.
F) Curva de madurez.
En los casos de profesionales que alcanzan un nivel máximo de
desarrollo y pago, suele encontrar que el ascenso es el cambio para seguir
progresando. Dado que, muchas veces, por su especialidad no puede
esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica se encuentra
bloqueado su camino al progreso. Para solucionar esto, algunas compañías
56
han desarrollado curvas de madurez que constituyen ajustes en los niveles
superiores de cada categoría de puestos.
G) Aumentos por meritos
El incentivo más difundido es el de conceder aumentos en atención a los
meritos del empleado. Los incrementos por meritos constituyen aumentos
en el nivel de compensación concedidos a cada persona de acuerdo con una
evaluación de desempeño.
H) Compensación por experiencia y conocimientos
Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización,
ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el
esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con
el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir
una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar
más personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.
57
3.4.2 Incentivos no monetarios
Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos,
entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o
conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos
a un objetivo específico.
A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el
entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así
como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir
gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad
escolar
Entre los incentivos no monetarios más comunes están:
- Apoyo Social.
Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar,
como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
58
económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su
vez pueden ser de tres tipos:
- Asistenciales.
Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de
seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia
médica - hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de accidentes.
- Recreativos
Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene
mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
- Supletorios
Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades
para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en
el trabajo, estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos,
agencias bancarias en el lugar de trabajo.
59
- Adiestramiento
El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante
para el trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la
oportunidad de prepararse más adecuadamente para las funciones que
desempeña.
En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de
recursos humanos deben comprender: La Creación y desarrollo de
condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia
organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que
el mismo garantiza el mejor desempeño de los trabajadores.
Otros ejemplos pueden ser:
- Adición de tareas y enriquecimiento del puesto
- Incremento en el nivel de responsabilidad
- Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral.
60
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos
hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y
una mayor producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza
como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin.
Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.
En las empresas suele emplearse el incentivo como medio para alentar
al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta
interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se
le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como
incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor
trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas
contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una
meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente
exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.
61
3.4.3 Incentivos para gerentes y ejecutivos
Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades
anuales de la organización, sobre todo tratándose de cortos plazos.
Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los
resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las
necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el
incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la
organización.
A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio
paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, está ligado al
desempeño de la organización como clave para ser denominados
incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en
estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a
largo plazo para sus compañías.
62
Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo
debe tener en cuenta:
- El tamaño de la organización.
- Su rentabilidad.
- Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la
empresa.
- La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.
Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con
aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar, se
alienta el desempeño de los ejecutivos con base en los indicadores de varias
áreas esenciales de la organización, se denominan incentivos comprobables
contra el desempeño de la organización.
Existen también los incentivos basados en opción diferida a
posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre
acciones de la empresa en forma gradual.
63
3.4.4 Incentivos Internacionales
Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave,
muchas compañías establecen incentivos para su personal internacional.
Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e
impuesto en el exterior, en vez de cubrir bonos especiales por aceptar
responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de
motivación basados en el desempeño. Se recomienda que los incentivos
internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados
por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer
en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad
local.
3.4.5 Incentivos para grupos o equipos
Este incentivo va dirigido a un número de trabajadores que esta
formados por más de dos personas y dirigido por un jefe de grupo, y es
enfocado al logro global del grupo o equipo y siempre será considerado, de
64
acuerdo del desempeño global del grupo o equipo, este puede ser de
cualquier tipo de incentivo.
3.4.6 Incentivos para obreros
Aquí el incentivo juega un papel estelar en el desempeño directo de
cada obrero por que este está dirigido directamente al obrero y que será
logrado de acuerdo al desempeño de este, y el mismo puede ser de
cualquier tipo de incentivo.
3.5 Objetivos de los Incentivos
El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una
empresa para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades
realizadas, que quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar dicha
actividades con los sistemas de compensación, tales como el pago por hora,
por antigüedad o ambos.
65
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los
planes de incentivos, es mejorar el nivel de desempeño de los empleados,
para que éste se lleve a cabo es necesario que los planes reúnan las
siguientes características:
- El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
- Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los
trabajadores.
- Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la
producción dentro de la empresa.
- Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.
- Promover el aumento de la productividad del recurso humano a
través de más y mejor educación, disponibilidad de equipo, etc.
- Retener el personal valioso.
- Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la
empresa.
- Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
- Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas
sociales y gestión de algunos beneficios particulares, tales como
seguros, pensiones, etc.
66
3.6 Ventajas de los Incentivos
Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las
siguientes situaciones:
- Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas
específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera
que produce importantes beneficios para empleado y la organización.
- Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el
logro de los resultados. Los salarios bases son cotos fijos que en gran
medidas carecen de relación con el rendimiento.
- La compensación de incentivos se relaciona directamente con el
desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación
(Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los inventivos; de los
contrario, se retienen los incentivos.
67
- Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las
personas se basan en los resultados del equipo.
- Los incentivos son una forma de distribuir el éxito ente los
responsables de generarlo.
3.7 Difusión y cumplimiento de los programas de incentivos
Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el
reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan
en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos
colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma
institución.
68
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de
una serie de criterios, como son:
- Costo del programa
- Capacidad de pago
- Necesidades reales
- Poder del sindicato
- Relaciones públicas de la institución
- Nivel de responsabilidad social
- Reacción de la fuerza laboral.
3.8 Principios que deben cumplirse para hacer factible un
programa de incentivos
- Principio del retorno de la inversión: no se puede ofrecer ningún
incentivo si el mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento
y eficiencia de la institución.
- Principio de la responsabilidad mutua: el éxito del plan de incentivos
dependerá de la inversión de la institución en beneficio de la fuerza
69
laboral y los beneficios que ésta dará a la institución reflejada en
rendimiento y productividad.
- El costo calculado del plan de incentivos: debe tener una base
financiera sólida que garantice su permanencia en el tiempo y evite
conflictos Laborales y políticos. Otros principios que deben cumplirse
es satisfacer las necesidades reales de la fuerza laboral así como
beneficiar al mayor número posible de individuos.
3.9 Incentivos y Motivaciones.
Los autores al hablar de los incentivos no hacen una diferenciación
entre estos y las motivaciones, no obstante, se trata de conceptos distintos.
Para aclarar tales conceptos se debe partir del principio de que todo trabajo
obedece a un motivo para la actividad, pude haber otro para la inactividad o
la ociosidad, también de orden afectivo, que inhiba toda acción. Esto
muestra que el factor afectivo o emocional desempeña un papel
preponderante en la conducta humana.
70
En efecto, los sicólogos prestan cada vez mayor atención al aspecto
emocional que al intelectual en el comportamiento del ser humano.
Si el factor intelectual, mediante las representaciones y percepciones
aportan un conocimiento del mundo exterior, el factor afectivo, por su
parte, suministra un conocimiento de la vida interior y sus apetencias y
deseos. Fusionados en intima amalgama, estos dos elementos son los que
han de formar lo que se conoce como motivaciones.
Dentro de este complejo, el factor intelectual desempeña, sin duda un
papel importante, puesto que el estímulo objetivo que provoca el brote del
elemento emocional, pero es este último factor el que va a decidir la
acción, ya en forma positiva o negativa, según el grado de intensidad.
En esta dicotomía de los factores volitivos se ve la diferencia entre los
incentivos y las motivaciones. Los incentivos son los estímulos objetivos
que están en las posiciones materiales, en los salarios, en la atmósfera
laboral, en la temperatura, en los instrumentos de trabajo y otras
condiciones externas que hacen menos pesada la labor, porque provocan
71
estados afectivos de signo positivo e influyen consiguientemente en el
rendimiento. Un incentivo es una meta objetiva capaz de satisfacer lo que
subjetivamente consideramos como necesidad, un impulso o deseo.
Las motivaciones, en cambio tienen una raíz subjetiva porque yacen en
el fondo de la naturaleza del sujeto mismo. Dependen de su constitución
física y psíquica, de sus aptitudes y capacidades, de sus aspiraciones y
anhelos, de sus esperanzas y ambiciones, de sus ideas y de sus semejantes.
Todos estos factores subjetivos influyen directamente sobre las relaciones
reciprocas entre los hombres, ya sea condicionando la armonía y la paz, así
como repercuten sobre el rendimiento del trabajo.
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE
LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Este capítulo contie
tomados del cuestionario
4.1 Perfil de los enc
Encuestado
Empleados
Total
4.2 Interpretación
Cuadro No 1. Sexo
Sexo
Femenino
Masculino
Total Fuente: Pregunta 1 del cuest
Fuente: Pregunta 1
Como muestra la gr
empresa son del géner
0
50
100
150
contiene la investigación de campo, estos da
ionario hecho a los empleados de la empresa.
los encuestados
stados Universo Muestra %
eados 25 100
25 100
ación de los datos
exo.
Cantidad Porcentaje
12 48
13 52
25 100 l cuestionario.
unta 1 del cuestionario.
la gráfica el mayor porcentaje de los emple
género masculino. Alcanzando el porcenta
Cantidad Porcentaje
Sexo
Femen
Mascul
Total
73
tos datos fueron
esa.
entaje %
empleados de la
rcentaje mayor;
enino
sculino
mientras que el porcenta
48%.
Cuadro No 2. Edad
Edad
Menos de 21
21 – 25 añ
25 – 30 añ
30 – 35 añ
35 – 40 añ
Más de 40 a
Total
Fuente: Pregunta 2 de
Fuente: Pregunta 2 del
Como muestra el cu
empresa se sitúan entre
0
20
40
60
80
100
120
Menos
de 21
años
21 –
año
rcentaje femenino es bastante considerable, ya
Edad
Edad Cantidad Porcentaje %
de 21 años 2 8
25 años 5 20
30 años 4 16
35 años 5 20
40 años 4 16
de 40 años 5 20
Total 25 100
ta 2 del cuestionario.
a 2 del cuestionario.
el cuadro el mayor porcentaje de los emple
entre 25 más de 40 años. Alcanzando el
– 25
años
25 – 30
años
30 – 35
años
35 – 40
años
Más de
40 años
Total
Edad
Cantid
Porce
74
ble, ya que es de
ntaje %
empleados de la
o el porcentaje
antidad
orcentaje %
mayor, mientras que el
considerable ya que está
Cuadro No 3. Años
Años laborando en
Menos de 1
1 – 3 año
3 – 5 año
Más de 5 a
Total
Fuente: Pregunta 3 del cuest
Fuente: Pregunta 3 del cu
Esta gráfica muestra
un período laborando de
empresa, éste intervalo d
0
20
40
60
80
100
120
Menos de
1 año
1 –
ue el porcentaje de los menos de 25 años, e
e está en 8%.
ños de labor.
do en la empresa Cantidad Porcen
(%)
s de 1 año 3 12
3 años 6 24
5 años 9 36
de 5 años 7 28
Total 25 100
l cuestionario.
del cuestionario.
uestra que el 36% de los empleados de la emp
ndo de 3 a 5 años, según investigaciones realiz
rvalo de tiempo se considera razonable porque
– 3 años 3 – 5 años Más de 5
años
Total
Años de labor
Cantidad
Porcentaj
75
ños, es bastante
orcentaje
(%)
12
24
36
28
100
la empresa tiene
realizadas en la
orque la rotación
dad
ntaje (%)
del personal en este t
porcentaje significativo
en la empresa lo que mu
3 años y el 12% restante
Cuadro No 4. Dis
desempeña.
Tipo de Puesto
Administrativo
Técnico
Operativo
Gerencial
Total Fuente: Pregunta 4 del cuestio
Fuente: Pregunta 4 del cu
Este cuadro muestra
debido a que la mayor
destinados a los niveles
0
50
100
150
este tipo de actividad se considera muy
ativo es que el 28% permanece más de 5 años
ue muestra estabilidad en los puestos de traba
stante tiene menos de 1 año.
Distribución porcentual del tipo de pu
Cantidad Porcentaje
6 24
6 24
6 24
7 28
25 100 uestionario.
del cuestionario.
uestra que el 28% del personal es de nivel
ayor parte de los servicios que la empresa of
iveles gerenciales de sus clientes. Los demás p
Tipo de puesto
Cantid
Porce
76
muy alta. Otro
años laborando
trabajo, el 24%
de puesto que
entaje
nivel gerencial,
esa ofrece están
más puestos son
antidad
orcentaje
de orden administrativo
tipo de personal para r
representan 24% del t
oportunidades de ascens
Cuadro No 5. Dist
personas encuestadas.
Sueldo deven
RD$ 4,000 –
RD$ 6,000 –
RD$ 8,000 – 10
RD$ 10,000 – 12
RD$ 12,000 – 15
RD$ 15,000 – 18
RD$ 18,000 – 21
RD$ 21,000 ó m
Total Fuente: Pregunta 5 del cuesti
Fuente: Pregunta 5 del cu
020406080
100120
rativo, operativo y técnicos ya que se requier
para realizar las labores operativas de la mis
del total. Esto muestra que en la empre
scenso en los diferentes tipos de puestos.
Distribución porcentual del sueldo deve
adas.
devengado Cantidad Porcenta
6,000 1 4
8,000 4 16
10,000 2 8
12,000 3 12
15,000 4 16
18,000 3 12
21,000 3 12
00 ó más 5 20
25 100cuestionario.
del cuestionario.
Sueldo devengado
Cantid
Porce
77
equieren de este
la misma, estos
empresa existen
devengado en
rcentaje
4
16
8
12
16
12
12
20
100
antidad
orcentaje
Esta gráfica demost
entre RD$12,000 y RD
RD$21,000, y sólo el 8
escala mínima RD$4,000
Cuadro No 6. Necesi
Necesidade
Sueldo
Bonos
Incentivos
Cursos o Semina
Ascenso o Promo
Sensación de Seg
Satisfacción en e
Total
Fuente: Pregunta 6 del
Fuente: Pregunta 6 de
020406080
100120
Ne
emostró que el 20% gana más de RD$21,00
y RD$15,000. El promedio lo ocupa de RD
lo el 8% está entre RD$8,000 y RD$10,000
$4,000 a RD$6,000 con un 4%.
ecesidades prioritarias en personas encuest
idades Prioritarias Cantidad Porcenta
5 20
3 12
4 16
eminarios 4 16
Promoción 4 16
de Seguridad 2 8
n en el trabajo 3 12
25 100
6 del cuestionario.
a 6 del cuestionario.
Necesidades prioritarias
Cantidad
Porcentaj
78
21,000, el 16%
e RD$10,000 a
0,000, siendo la
ncuestadas.
rcentaje
100
dad
ntaje
En lo que respecta a
gráfica muestra que el p
necesidades prioritarias
estas necesidades básica
sueldos con un 20%, lo
ascenso con un 16% res
con un porcentaje de 12
8%
Cuadro No 7. Dismayores de su horario.
Períod
Sí
No
Total
Fuente: Pregunt
Fuente: Pregunta 7 d
0
50
100
150
Si
pecta a las necesidades prioritarias de los emp
ue el promedio de los empleados concuerda e
tarias deben de ser cubiertas para sentirse mot
básicas ellos consideran que deben ser satisfec
, los incentivos, cursos o seminarios, posi
% respectivamente, de satisfacción en el traba
de 12% por la sensación de seguridad en el t
Distribución porcentual según laboran en
rario.
odos Cantidad Porcentaje
Sí 16 64
No 9 36
Total 25 100
regunta 7 del cuestionario.
nta 7 del cuestionario.
No Total
Horas extras
Cantidad
Porcentaje
79
s empleados, la
erda en que sus
se motivados, de
atisfechas los de
, posibilidad de
l trabajo y bonos
n el trabajo. Un
ran en períodos
ad
taje
Los resultados arro
trabajan hasta después
mayor mientras que los o
Cuadro No 8. Motiv
Motivación en relac
Muy
Ba
Me
Al
Muy
To Fuente: Pregunta 8 del cuestio
Fuente: Pregunta 8 del cu
En lo conciernante a
niveles más alto ya que
La media varía de 28
necesidades laborales.
0
50
100
150
Muy Baja Baja
Moti
s arrojados muestra que los empleados de l
spués de su horario normal. Alcanzando el
e los otros empleados no siguen el ejemplo.
otivación con relación a los incentivos.
relación a los incentivos Cantidad Porc
Muy Baja 0
Baja 1
Media 8
Alta 9
Muy alta 7
Total 25 uestionario.
del cuestionario.
ante a la motivación por incentivos se sitúa en
a que el 36% encuentra en un alto nivel de sa
a 32 considerando que esta cumple con
Baja Media Alta Muy alta Total
otivación con relación a los
incentivos
Cantid
Porcen
80
de la empresa
do el porcentaje
Porcentaje
0
4
32
36
28
100
túa en uno de los
l de satisfacción.
con una de las
ntidad
rcentaje
Cuadro No. 9 Incent
Incentiv
Salario
Pago de horas extra
Plan de pensión
Seguro médico
Seguro dental
Planes de capacitac
Reconocimientos a
Buen trato humano
Otros Fuente: Pregunta 9 del cuest
Fuente: Pregunta 9 del cuesti
Los empleados reci
salario en un 57%, seg
0
5
10
15
20
25
30
ncentivos que reciben los empleados.
centivos recibidos Cantidad
25
s extras 18
0
25
0
acitación educacional 23
ntos a sus labores 18
mano 23
10 l cuestionario.
cuestionario.
s reciben diferentes incentivos donde se d
, seguro médico con un 18%, planes de ca
Incentivos Recibidos
81
tidad
se destacan el
de capacitación
Cantidad
educacional, buen trato
reconocimiento a sus lab
Los que no reciben
incentivos por los emple
del sistema de incentivos
Cuadro No. 10 La
una Promoción en la em
Recibir Promoción
Su Desemp
Sus Califica
Pro activi
Liderazg
Disponibil
Productivi
Total
Fuente: Pregunta 10 del cuestio
Fuente: Pregunta 10 de
0
50
100
150
trato humano con un 23%, pagos horas
sus labores en un 18% consecutivamente, entre
ciben un plan de pensión y de seguro dental e
empleados para que la empresa se los proporci
entivos que tiene la empresa.
La base preferida por los empleados par
n la empresa.
oción basada en: Cantidad Por
esempeño 5
alificaciones 3
actividad 5
iderazgo 4
onibilidad 4
ductividad 4
Total 25
uestionario.
10 del cuestionario.
Recibir Promoción por
Cantidad
Porcent
82
horas extras y
, entre otros.
ental elijen otros
oporcione dentro
os para Recibir
Porcentaje
20
12
20
16
16
16
100
tidad
entaje
La mayoría de los e
en su desempeño y su
por su liderazgo, su disp
sus calificaciones.
Cuadro No.11 Distr
ocupan las personas.
Fuente: Pregunta 1 y 4 del cuestio
Fuente: Pregunta 1 y 4 del c
0
20
40
60
80
100
120
C. %
Administrativo
Puesto
Sexo
Puesto ocu
Adminis-trativo
C. %
Femenino 3 12
Masculino 3 12
Total 6 24
los empleados prefieren recibir una promoci
y su proactividad en un 20%, el 16% prefiere
isponibilidad y su productividad y el 12%
Distribución porcentual según el sexo y el p
uestionario.
del cuestionario.
C. % C. % C. % C. %
tivoTécnico Operativo Gerencial Total
sto ocupado por sexo y puesto
Femenin
Masculin
Total
to ocupado por sexo y puesto
-
Técnico Operativo Gerencial
% C. % C. % C. %
3 12 2 8 4 16
3 12 4 16 3 12
6 24 6 24 7 28
83
omoción basado
ren recibirla
12% restante por
y el puesto que
enino
culino
Total
C. %
12 48
13 52
25 100
84
El 52% de los empleados son de género masculino, del cual 12%
pertenece al personal gerencial, el 16% al operativo, el 12% al técnico y el
administrativo. Revelando así que el personal operativo tiene el mayor
porcentaje.
El 48% de los empleados son de género femenino lo que muestra que el
porcentaje del 16% pertenece a la gerencia de la empresa, mientras que el
personal administrativo y técnico tiene un 12%. El menor porcentaje
corresponde al personal operativo.
Cuadro No. 11 Según el sexo y el sueldo que devengan las personas.
Sueldo devengado
Sexo
Masc. % Fem. % Total %
RD$ 4,000 – 6,000 0 0 1 4 1 4
RD$ 6,000 – 8,000 2 8 1 4 3 16
RD$ 8,000 – 10,000 1 4 1 4 2 8
RD$ 10,000 – 12,000 1 4 3 12 4 12
RD$ 12,000 – 15,000 2 8 2 8 4 16
RD$ 15,000 – 18,000 3 12 0 0 3 12
RD$ 18,000 – 21,000 1 4 2 8 3 12
RD$ 21,000 ó más 3 12 2 8 5 20
Total 13 52 12 48 25 100 Fuente: Pregunta 1 y 5 del cuestionario.
Fuente: Pregunta 1 y 5 d
En esta gráfica se p
gerencia está compuesto
mayor. Mientras que hay
y RD$ 18,000 dentro del
En el género femen
sueldo entre RD$ 10,00
buenas posibilidades de
En términos general
empresa Castillo, Delgad
0
20
40
60
80
100
120
1 y 5 del cuestionario.
a se puede observar que el 12% de los emple
puesto por el género masculino y devengan
ue hay un 12% del sueldo que fluctúa entre R
tro del mismo género.
femenino se puede observar que el 12% de
10,000 y RD$ 12,000 mientras que el 4%
es de aumento al 12%.
enerales estos cuadros revelan que los emple
Delgado & Asociados tienen un alto nivel de m
Sueldo Devengado
Ma
%
Fem
%
Tot
%
85
empleados en la
engan el sueldo
ntre RD$ 15,000
2% devenga un
l 4% tiene muy
empleados de la
el de motivación
Macs.
%
Fem.
%
Total
%
86
con relación a los incentivos que reciben con ende motivacional,
cumpliendo así con las necesidades que tienen como personas productivas.
A la pregunta No. 9 del cuestionario ellos respondieron que al sistema
de incentivos de la empresa se le agregue el seguro dental, el plan de
pensión, pago educación a los hijos, pago cuotas club y créditos útiles
escolares.
Los empleados están dispuestos a laborar en un periodo mayor de su
horario de trabajo, ya que se sienten motivados por la empresa.
La preparación académica y técnica de los empleados les permite optar
por mayores beneficios. Y estos los estimularan para que su rendimiento
sea mayor dentro de sus funciones laborales.
CONCLUSIONES
88
La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso
mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el
logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del
individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La
motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de
formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una
determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como un
ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los
incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde
distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la
energizan, desde las expectativas que la orientan o desde la fuente de los
mensajes que la influencian. Entre la motivación y otros fenómenos,
como la satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias,
muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se
establecen.
Según el análisis del capítulo tres, se pudo observar que la principal
razón esgrimida es que en la empresa progresan de manera mucho más
89
efectiva y en reiterados casos, sobrepasa las metas requeridas gracias a los
incentivos recibidos por los empleados.
El Sr. Carlos Castillo, un hombre que con esfuerzo ha logrado crear su
propia empresa, refleja la diferencia que existe entre una entidad que
motiva a sus trabajadores por medio de la entrega de incentivos y una que
no lo hace. Como se mencionó en el capítulo uno, éste tiene una empresa
consultora donde existen alrededor de 25 empleados. Su institución
siempre se ha caracterizado por entregar incentivos a sus trabajadores,
quienes según cuenta, trabajan mucho mejor y más motivados con el fin de
cumplir las metas y recibir su “premio”.
Afirma que no se trata de entregar premios por todo lo que hace
eficazmente un empleado, ya que hacerlo es parte de su trabajo, pero
sí retribuirle cuando gracias a él la empresa avanza.
Queda claro que los premios constituyen una buena forma de motivar a
los trabajadores para que su producción sea mayor.
RECOMENDACIONES
91
De los resultados obtenidos en la investigación y en base a nuestra
conclusión, proponemos las siguientes recomendaciones:
- Ampliar el sistema de motivación y de incentivos existentes para
obtener un nivel de motivación más homogéneo posible en la empresa,
como por ejemplo, dar a los diversos planes de seguros una mayor
cobertura, tales como el plan de pensión, el de seguro dental y otros;
también diversificar los incentivos.
- Es importante conocer las diversas necesidades prioritarias inferiores y
superiores de los empleados, eso dará a la empresa una ventaja, motivando
o incentivando a los empleados para trabajar con el fin de lograr metas y
objetivos que tienen en común con la empresa. Ese conocimiento permitirá
ajustar o aplicar una motivación no sólo económica, si no diversa o
diferente.
- También hay que ampliar los incentivos, para adaptarlos a cada
empleado. Al implementar esa nueva forma en una empresa permitirá
mantener un estado de equilibrio, de conformidad y de seguridad que
llevará a un rendimiento mayor, ventajoso para ambas partes.
92
- Evaluar a los empleados sobre una base de desarrollo profesional,
actitud, habilidades operativas, y otros por periodos específicos, regulares y
continuos.
Por lo que los empleados que no se sienten motivados o que no se
sienten en un ambiente alentador no hacen el esfuerzo para dar lo mejor de
sí mismos. Por ejemplo: 12 % de los empleados recién llegados están en
una posición donde deberán probar sus capacidades antes de poder obtener
una promoción rápida y/o justificada por su experiencia.
- Ampliar el rango de los salarios, 4% de los empleados devengan un
salario entre RD $ 4,000.00 y $ 6,000.00, para ampliar podría introducir el
factor: Comisión.
Al seguir estas recomendaciones evitarán eventuales problemas y
tendrán empleados más relajados, seguros, y enfocados en hacer bien su
trabajo, motivados por las ventajas que ofrece la compañía, tales como:
promoción, seguridad y otros.
APÉNDICE
94
Cuestionario dirigido a los Empleados de la Empresa Castillo Delgado
& Asociados, con el objetivo de evaluar el grado de Motivación
Laboral existente en dicha empresa.
1.- ¿Sexo?
a) Femenino. b) Masculino.
2.- ¿Edad?
a) Menos de 21 años. b) 21 -25 años. c) 25 - 30 años.
d) 30 - 35 años. e) 35 - 40 años. f) Más de 40 años.
3.- ¿Qué tiempo tiene laborando en Castillo Delgado & Asociados?
a) Menos de 1 año. b) 1-3 años. c) 3-5 años.
d) 5-10 años. e) Más de 10 años.
4.- ¿Cuál es el tipo de puesto que ocupa en la empresa?
a) Administrativo b) Técnico
c) Operativo d) Gerencial
5.- ¿Cuál es el rango de su sueldo actual en la empresa?
a) RD$ 4,000 - 6,000 b) RD$ 6,000 - 8,000 c) RD$ 8,000 - 16,000 d) RD$ 10,000 - 12,000
e) RD$ 12,000 - 15,000 f) RD$ 15,000 - 18,000 g) RD$ 18,000 - 21,000 h) RD$ 21,000 o más
95
6.- ¿De las siguientes necesidades cuales serian prioritarias para usted?
a) Sueldo. b) Bonos. c) Incentivos. d) Cursos o Seminarios.
e) Ascenso o Promoción. f) La Sensación de Seguridad. g) Satisfacción en el trabajo.
7.- ¿Usted labora en periodos mayores a su horario?
a) Si b) no
8.- ¿Si tuviera otros beneficios, tendría mayor rendimiento?
a) Muy Baja b) Baja c) Media
d) Alta e) Muy Alta.
9.- ¿Cuáles son los diferentes tipos de incentivos que han recibido de la
empresa? (Respuesta múltiple)
a) Salario b) Pago de horas extras c) Plan de Pensión d) Seguro Médico e) Seguro Dental
f) Planes de capacitación educacional
g) Reconocimientos a sus labores
h) Buen trato humano i) Otros.
10.- Le gustaría Recibir una promoción basada en:
a) Su Desempeño.
b) Sus Calificaciones.
c) Proactividad.
d) Liderazgo.
e) Disponibilidad.
f) Productividad
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97
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