UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS TEMA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA AGENCIA ASESORA PRODUCTORA DE SEGUROS JÁCOME ALVAREZ CÍA. LTDA. TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA DE EMPRESAS AUTORA: MARÍA FERNANDA SANDOVAL PAREDES DIRECTOR DE TESIS: DR. EFRAÍN FLORES BATALLAS QUITO, SEPTIEMBRE 2011
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS
TEMA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA
AGENCIA ASESORA PRODUCTORA DE SEGUROS
JÁCOME ALVAREZ CÍA. LTDA.
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA DE EMPRESAS
AUTORA: MARÍA FERNANDA SANDOVAL PAREDES
DIRECTOR DE TESIS: DR. EFRAÍN FLORES BATALLAS
QUITO, SEPTIEMBRE 2011
C E R T I F I C A C I Ó N
Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Estructura Organizacional para la Agencia Asesora Productora de Seguros Jácome Alvarez Cía. Ltda.”, fue desarrollada por la estudiante Sandoval Paredes María Fernanda, bajo mi dirección y control.
Doctor Efraín Flores Batallas DIRECTOR
A U T O R Í A
Del contenido de la presente Tesis, se responsabiliza el autor.
María Fernanda Sandoval Paredes
DEDICATORIA
A mi esposo e Hijo
A mi madre y a mi hermana
A mis abuelos y tíos
AGRADECIMIENTO
A Dios por estar conmigo en cada paso de mi vida brindándome la esperanza y
la sabiduría para poder seguir adelante en cada etapa.
A mis abuelos ya que por sus esfuerzos hoy alcanzo una meta que significa
mucho en mi formación personal, permitiéndome crecer profesionalmente.
A mi madre y hermana, que han estado a cada instante de mi vida
acompañándome y alentándome con su apoyo para poder conseguir mis
objetivos.
A mi esposo que con su amor y dedicación ha permitido que pueda seguir mis
sueños y cumplir mis metas ayudándome y apoyándome a cada momento.
A mi hijo, la alegría de mi vida, uno de los pilares de mi existencia, mi mayor
inspiración para conseguir esta meta, mi impulso para seguir adelante por su
bienestar.
A mi familia, mil gracias por enseñarme a ser una buena mujer, esposa, madre
y profesional.
A mi director de tesis, Doctor Efraín Flores quien me apoyó y motivó para
seguir adelante en mi desempeño y crecimiento profesional.
ÍNDICE DE CONTENIDOS Resumen Ejecutivo---------------------------------------------------------------------------------1
Introducción-------------------------------------------------------------------------------------------2
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION---------------------------------------------------5
1.1. Planteamiento del problema---------------------------------------------------------------5
1.2. Enunciado del Problema ------------------------------------------------------------------5
1.3. Formulación del problema ----------------------------------------------------------------6
1.4. Justificación e importancia del tema--------------------------------------------------- 6
1.5. Objetivos -----------------------------------------------------------------------------------.7
1.5.1. Objetivo General -------------------------------------------------------------------.7
1.5.2. Objetivos Específicos--------------------------------------------------------------7
1.6. Marco Teórico---------------------------------------------------------------------------------7
1.6.1. Fundamentación Teórica--------------------------------------------------------- 8
1.6.2. Estructura y Organización de las empresas-------------------------------- 9
1.6.3. Importancia de la organización -----------------------------------------------.9
1.6.4. Estructuras Organizacionales ---------------------------------------------- 10
1.6.4.1. Estructuras organizacionales formales------------------------- 10
1.6.4.2. Estructura Lineal -------------------------------------------------------11
1.6.4.3. Estructura Matricial ----------------------------------------------------11
1.6.4.4. Estructura por Departamentalización-----------------------------14
1.6.4.5. Estructura Circular----------------------------------------------------- 19
1.6.4.6. Estructura Híbrida -----------------------------------------------------20
1.6.4.7. Estructuras Monofuncionales---------------------------------------22
1.6.4.8. Estructura Jerárquica--------------------------------------------------22
1.6.4.9. Estructura descentralizada-------------------------------------------23
1.6.4.10. Estructuras no piramidales ----------------------------------------24
1.6.5. Las relaciones de la organización --------------------------------------------24
1.6.5.1. Las relaciones formales----------------------------------------------25
1.6.5.2. La relaciones no Formales ----------------------------------------26
1.6.6. Los Organigramas--------------------------------------------------------------- 29
1.6.6.1. Finalidad del Organigrama------------------------------------------30
1.6.6.2. Funciones del Organigrama----------------------------------------31
1.6.6.3. Ventajas del Organigrama------------------------------------------32
1.6.6.4. Desventajas del Organigrama-------------------------------------33
1.6.6.5. Contenido del Organigrama----------------------------------------33
1.6.6.6. Tipos de Organigramas----------------------------------------------35
1.6.7. Diseño de Cargos ------------------------------------------------------------- 45
1.6.8. Análisis de Cargos --------------------------------------------------------------46
1.6.8.1. Métodos a utilizarse para el análisis de cargos----------------46
1.6.9. Diseño de Cargos ---------------------------------------------------------------51
1.6.10. Fundamentación Teórica ----------------------------------------------------54
1.7. Formulación de la Hipótesis------------------------------------------------------------57
1.7.1. Hipótesis---------------------------------------------------------------------------57
1.8. Variable e Indicadores de la Investigación --------------------------------------58
1.8.1. Variables----------------------------------------------------------------------------58
1.8.1.1 Variable independientes -------------------------------------------58
1.8.1.2 Variables Dependientes ---------------------------------------------58
1.8.2. Indicadores-------------------------------------------------------------------------58
1.8.3. Definición conceptual de las variables--------------------------------------59
CAPITULO II
2. METODOS Y TECNICAS DE LA INVESTIGACION ----------------------------------64
2.1. Diseño de Investigación-----------------------------------------------------------------64
2.2. Métodos de Investigación---------------------------------------------------------------64
2.2.1. Método de observación Directa-----------------------------------------------64
2.3. Tipos de Investigación-------------------------------------------------------------------64
2.4. Recopilación de Datos-------------------------------------------------------------------65
2.5. Procesamiento de Datos ---------------------------------------------------------------66
2.6. Informe de Resultados ----------------------------------------------------------------67
CAPITULO III
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL--------------------------------------------------------74
3.1. Diseño ------------------------------------------------------------------------------------74
3.2. Índice ocupacional------------------------------------------------------------------------74
3.3. Población de Cargos -------------------------------------------------------------------78
3.4. Organigrama Estructural----------------------------------------------------------------78
3.5. Descripción Funcional de Puestos -------------------------------------------------81
3.5.1. Funciones y Responsabilidades----------------------------------------------81
3.5.2 Requisitos -------------------------------------------------------------------------81
3.5.2.1. Formación Académica ---------------------------------------------81
3.5.2.2. Años de Experiencia--------------------------------------------------82
3.5.2.3. Actualización profesional ------------------------------------------82
3.6. Organigrama de Posición---------------------------------------------------------------99
3.7 Control al desempeño de las funciones de cada área-------------------------105
CONCLUSIONES----------------------------------------------------------------------------------106
RECOMENDACIONES---------------------------------------------------------------------------107
BIBLIOGRAFIA ----------------------------------------------------------------------------------107
1
RESUMEN EJECUTIVO
Hoy en día las empresas de servicios se encuentra con grandes cambios e
innovaciones, sobre todo ahora con la creciente globalización de los negocios y
la competitividad de las empresas; razón suficiente por la cual, el único recurso
con el que va a diferenciarse una empresa de otra es en cuanto al personal que
la conforma; Ese personal que se convertirá en una ventaja competitiva para
las organizaciones.
Muchas de las organizaciones se preocupan por obtener las ganancias
anuales, más allá de lo planificado al principio del año, más no toman en
cuenta al talento humano, y de que forma está estructurado para que pueda
surgir la empresa de manera exitosa, si la empresa no cuenta con una
estructura organizacional bien definida, todo lo que se realice dentro de esta
será de manera muy subjetiva, Las empresas no podrán ser competitivas,
porque internamente no tendrían definidas sus actividades, los niveles de
autoridad, el aporte de su trabajo a la organización, ni tampoco el grado de
coordinación y trabajo en equipo con los demás departamentos, simplemente la
organización sería un lugar en que las personas trabajan de una manera
aislada, he aquí el cambio porque como se sabe, las empresas nacen para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en
conjunto como un sistema y que no pueden trabajar de manera aislada.
Teniendo esto como antecedente y conociendo que el talento humano es el
motor que mueve a toda la empresa, en el desarrollo de la presente tesis de
grado se propone una estructura organizacional, enfocada a mejorar la
comunicación, la productividad, las relaciones entre departamentos,
manteniendo un clima laboral adecuado y un personal motivado y
comprometido.
2
INTRODUCCIÓN
En la actualidad en el mundo empresarial han surgido varias estrategias para
mejorar el rumbo de las entidades entre las cuales se ha tomado en cuenta el
tema del diseño estructural como una de las mejores maneras para realizar
cambios estratégicos en las organizaciones, ya que se ha notado que el
mundo de los negocios esta exigiendo cambios constantes que beneficiaran a
las empresas siempre y cuando estos sean aplicados correctamente y no se
los tome a la ligera, es por eso que los propietarios de la agencia Asesora
Productora de Seguros Jácome Álvarez Cía. Ltda. desean realizar una
evaluación de la empresa ya que no posee una estructura organizacional, la
misma que es fundamental para el correcto funcionamiento de la empresa.
Jácome Álvarez Cía. Ltda. es una organización dedicada al corretaje de
seguros, que asesora al cliente en la evaluación y manejo de sus riesgos,
posee 8 años de experiencia en el campo.
Debido al manejo profesional y serio con las pólizas de los clientes, ha logrado
consolidar una posición aceptable en el mercado más no la esperada, ya que la
empresa carece de una organización eficaz. Su presencia en Quito ha
permitido la captación de varios negocios que han hecho de Jácome Álvarez
una de las empresas con la cartera de varios clientes potenciales en el sector;
Pese a que la empresa tiene un crecimiento notable en estos últimos años, no
existe una estructura organizacional apta para su desarrollo ya que no hay una
comunicación eficaz entre los empleados de la agencia, de la misma manera la
carga de trabajo y las labores polifuncionales efectuadas por cada uno de los
trabajadores impide el desarrollo óptimo dentro de la organización dando lugar
a retrasos en el servicio al cliente.
Para cumplir con la meta principal dentro de esta tesis se realizará un análisis
FODA, es decir un diagnóstico general de la empresa para detectar los
principales errores que posee la misma y así enfocar de mejor manera para su
3
mejoramiento. Se tomarán en cuenta la observación: ya que de este modo se
puede saber como reaccionan los empleados y a la vez el grado de
satisfacción de los clientes, de la misma forma se puede notar la comunicación
y los errores a corregir dentro de la empresa.
Luego de tomada la información necesaria el método antes mencionado, se
realizará el diseño de un sistema estructural organizacional adecuado para la
empresa para obtener un óptimo avance en su crecimiento y así centrar la
atención en el servicio que se obtiene facilitando la coordinación entre las
diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos límite de
entrega de un servicio satisfactorio para el cliente, los posibles aspectos a
implementar pueden ser: departamentalización dentro de la empresa, y
aumento de nómina de ser necesario y poseer un mejor manejo de la
comunicación.
Si se aplica una correcta estructura organizacional para la Agencia Asesora
Productora de Seguros Jácome Álvarez Cía. Ltda., se logrará mejorar las
actividades administrativas, lo cual permitirá ser más competitivos y tener una
rentabilidad aceptable captando la mayor cantidad de clientes, los cuales
puedan sentirse satisfechos con el servicio.
Se ha tomado este tema ya que se pueden poner en práctica todos los
conocimientos obtenidos en el trascurso de la carrera de Ingeniería de
Empresas ayudando de la misma manera a que la agencia propuesta en este
tema de tesis pueda desarrollarse con el diseño a implementarse.
4
CAPITULO I
5
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 Planteamiento del Problema
El problema que existe en la agencia a estudiar radica en que no se toma en
cuenta la manera para mantener una estructura organizacional adecuada, no
se establece una buena organización dentro de la empresa de servicios. Ya
que existe una sobrecarga de trabajo, todos tienen labores polifuncionales y no
se poseen las técnicas adecuadas de manejo de personal ni de actividades.
El éxito de una empresa depende, en gran medida, de su conocimiento de
técnicas administrativas modernas y de su capacidad de llevarlas a la práctica.
1.2 Enunciado del Problema
Jácome Alvarez Cía. Ltda. es una Agencia Asesora productora de seguros o
comúnmente llamada Broker de Seguros. El Broker de Seguros actúa como
intermediario entre Clientes y Aseguradoras. Es responsable de relacionar a
dichas partes y su objetivo es proporcionar al cliente un producto (Programa de
Seguros) que se ajuste a sus necesidades.
La principal función del Broker de Seguros es el de velar por los interés de los
asegurados / clientes frente a las Aseguradoras, para lo cual desde el inicio de
la relación el broker es el encargado de realizar la inspección del riesgo para
con esta información entregar al cliente el producto que requiere, el mismo que
deberá contemplar las cláusulas y coberturas que cubran los riesgos
potenciales. Como también es el responsable de verificar que las liquidaciones
de los siniestros sean acorde a las condiciones establecidas en los contratos
de seguros a fin de que el cliente este satisfecho con la liquidación recibida.
La Agencia lleva una larga trayectoria en el mercado, pero no por eso se puede
afirmar que todas las actividades planteadas sean correctas por lo cual La
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agencia Jácome Alvarez Cía. Ltda. se ha visto en la necesidad de realizar un
diseño estructural ya que no lo posee.
1.3. Formulación Del Problema
Estructura Organizacional para La Agencia asesora productora de Seguros
Jácome Álvarez Cía. Ltda.
- Factor Temporal: 2011-2012
- Factor espacial: Agencia Asesora Productora de Seguros Jácome Alvarez
Cía. Ltda.
- Factor clasificación: Broker de Seguros
- Factor cualidad: Estructura organizacional
1.4. Justificación e Importancia del Tema
El crecimiento de la empresa depende en gran parte de todas las actividades
que se apliquen en ella, lo más importante es destacar que la misma no posee
una estructura organizacional correcta por ello es necesario diseñarla.,
podemos decir que a medida que pase el tiempo muchas organizaciones
cometen este error por ello debe realizarse un diseño estructural para que
exista una mayor estabilidad en todos los aspectos, trabajando más
inteligentemente, propiamente hablando diremos que desean hacer una
revisión fundamental y un diseño para alcanzar beneficios en su rendimiento,
tales como calidad, servicio y rapidez.
Es fundamental entender que en este tipo de negocio, son los servicios los que
llevan a las organizaciones al éxito, es por eso que la agencia Jácome Alvarez
Cía. Ltda. se ve en la necesidad de realizar un diseño estructural para que con
éste se puedan manejar de mejor manera la empresa con puntos clave a
corregir o pulir y no se puede dar el lujo de perder clientes tan solo por no
tomar la iniciativa de diseñar un esquema estructural dentro de la empresa.
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1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Diseñar la estructura organizacional de la Agencia Asesora Productora de
Seguros Jácome Alvarez Cía. Ltda. buscando optimizar el recurso humano con
el que cuenta la empresa, con el fin de conseguir un servicio de calidad para
sus clientes.
1.5.2. Objetivos Específicos
- Detectar los problemas de coordinación e integración de Jácome Alvarez Cía.
Ltda. A lo que respecta a su proceso comunicacional organizacional.
- Realizar un diagnóstico de la empresa tomando en cuenta factores tales
como: antecedentes, actividades, etc.; para de esta manera saber en que
situación se encuentra
- Analizar los cargos de la empresa
- Definir las funciones responsabilidades asignadas a cada puesto
- Estructurar los organigramas de la empresa
1.6. Marco Teórico
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una
forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus
fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los
procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y
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desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan
a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos
desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las
estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar
adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser
aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo esta en la organización, lucha
constante para conseguir el objetivo deseado.
1.6.1. Definición de Estructura Organizativa
Se entiende por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de
diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas
y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá
acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la
organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el
grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han
establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por
departamentalización e híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las
anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es
la representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido
mas general se llama modelo a un conjunto de elementos, sean estos
materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para
representar un fenómeno real con una finalidad práctica”; se pueden clasificar
9
los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos
fundamentales;
1.6.2. Estructura y organización de las empresas.
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y
servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez
más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos
y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado
es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la
naturaleza de estas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, de
servicios, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la
“organización” como parte fundamental del proceso administrativo.
1.6.3. Importancia de la organización
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad
humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra
amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad
a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han
estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La
organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área
administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar dé cómo
resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el
marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un
esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una
parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
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1.6.4. Estructuras Organizacionales
1.6.4.1. Estructuras organizacionales formales.
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos;
existen cuatro componentes básicos en la organización formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas ó las unidades trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el
trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse
para que sea ejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo requiere que
éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin
dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente
de insatisfacción en el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es
una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de
ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de
una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeación.
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1.6.4.2. Estructura Lineal:
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza
por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las
empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno
y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y
su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y
se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones
y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
1.6.4.3. Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que
se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la
organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien
es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan
en un equipo de
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proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar
la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización,
por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2.) Se necesita contar con buen capital.
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3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y
proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad
doble para mantener ese equilibrio.
� Esta estructura posee una serie de ventajas
� Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de
una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la
organización.
� Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las
distintas áreas funcionales de la organización.
� Los miembros tienden a motivarse más.
� Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes
� Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes
de los equipos.
� Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación
profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. De
igual forma tiene otra serie de desventajas
� El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
� Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que
rendir cuentas a 2 Jefes.
� Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que
invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también
debe elevar salarios.
� No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
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1.6.4.4. Estructura por Departamentalización:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos
dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las
funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el
comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso
utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar
de varias formas:
Funcional:
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la
base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final
Las ventajas de este sistema de organización son:
� Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las
funciones indispensables para la supervivencia de la organización.
� El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que
realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más
especializada y personal mucho más calificado
� Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan
problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
� Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
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� Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se
podrá aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se
podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.
� Representa una forma organizacional fácilmente entendida o
comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura
� Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden
atender rápidamente a los clientes en su zona.
� Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
� Pasemos a ver las desventajas.
� Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el
trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se
presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional
� Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse
separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una
función a otra
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización
que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los
diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un jefe
que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de
una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que
se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las
metas de la organización.
Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta
forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada
unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen
subunidades necesarias para su operación.
Las Ventajas:
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� Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la
coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo
cumplir con los plazos limite de entrega de productos, así como las
especificaciones
� Permite que los problemas de coordinación e integración sean
detectados lo más pronto posible y se les de una solución rápida.
� Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los
demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los
productos.
� Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de
materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las Desventajas
� Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
� Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora
presentan sus servicios en diferentes unidades.
� Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios
bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los
productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.
� En esta estructura los empleados de la organización se dividen en
grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto
especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada función y
un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva
a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un
reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de
este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar
que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas
de la empresa.
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Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se
adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en
zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están
divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan
en compañías cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada
área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la
misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
� La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su
región.
� Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías
regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una
sola jerarquía centralizada.
� La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente
a sus necesidades.
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las
diferentes divisiones geográficas.
Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede
también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta
departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto
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tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo
especialistas departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide
agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer
las necesidades de cada tipo de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organización
� Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor)
que se limita al manejo de un grupo de clientes con características
similares.
� Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del
conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
� Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones,
en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de
cliente.
También pude generar las siguientes desventajas
� Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre
otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando
excepciones y tratamiento especial.
� En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de
clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios
minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy
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pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el
grado de eficiencia de los mismos.
1.6.4.5. Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos
concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de
organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
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Las ventajas:
� Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerárquicos.
� Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más
bajo.
� Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas
� Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
� No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
� Fuerzan demasiado los niveles.
1.6.4.6. Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las
estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser
de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y
función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas
crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las
funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se
organicen en unidades específicas.,
Algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya
función es relativamente estable y requiere economías de escala y
21
especialización profunda. Cuando se combinan características de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar
las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
� Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de
las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los
departamentos funcionales.
� Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los
objetivos corporativos.
Desventajas
� Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para
supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos
22
que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de
oficinas centrales.
� Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto
pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el
mercado.
� Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
1.6.4.7. Estructuras Monofuncionales.
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de
personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que
se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura
Organizacional.
1.6.4.8. Estructura jerárquica.
También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y
utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se
podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las
23
organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios
de la teoría clásica.
1.6.4.9. Estructura descentralizada.
Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional
que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se
encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones
autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las
decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las
divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos
niveles.
La autoridad organizacional es el poder conferido a las personas que le
permiten usar su juicio en las tomas de decisiones. La descentralización es un
aspecto fundamental de la delegación; por tanto es la tendencia a dispersar la
autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.
• Libera la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y
obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.
• Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad
• Da a los administradores más libertad e independencia para tomar
decisiones
24
• Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden
aumentar la motivación.
1.6.4.10. Estructuras no piramidales.
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante
los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están
basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la
autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto
específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de
carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa
área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también
conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos”.
1.6.5. Las relaciones en la organización
Se considera importante para la elaboración de los manuales administrativos,
el análisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí,
25
las que a través de los manuales, se norman y se regulan para la consecución
de los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro
sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para
hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para
alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden
por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre
directivos y unidades Organizacionales.
1.6.5.1. Las relaciones formales.
Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura
Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen
la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y
subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el departamento en niveles
diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera
de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales
aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así
sucesivamente forman una línea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgánica.
La autoridad así formada a dado origen a la expresión “autoridad de línea”.
Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de
autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de
organizaciones.
26
La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un
superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa
entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién recibe ordenes y a
quién debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la “autoridad staff”.
En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras
de organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los
datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff
ayudan a los funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones
administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una
“autoridad de ideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad para dar
ordenes”. Como ejemplo de la interrelación de la autoridad lineal y la autoridad
staff la podemos observar en el siguiente diagrama
1.6.5.2. Las relaciones no formales.
Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de
organización y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la
estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las
relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminología utilizada
en la elaboración de los manuales administrativos, en este apartado se
analizará los términos mas usados en la formulación de estos;
a) Las funciones.
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la
agrupación de las actividades afines, expresadas en forma genérica, esto es,
un bosquejo de las tareas realizadas por la organización para alcanzar sus
fines.
27
b) Las actividades.
Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona para
realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este término y
el de las funciones, presentamos un ejemplo práctico:
Función.- captación de cuentas
Actividad.- cotización de pólizas para posibles clientes.
Las obligaciones o deberes.
Debemos entender estos términos como “las actividades que debe cumplir una
persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional”
c) Las responsabilidades.
Podemos definir a la responsabilidad como la obligación personal (por lo que
no puede ser delegada) de responder por la ejecución de los deberes
asignados, las responsabilidades se describen en las políticas de la
organización; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por
formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la
jerarquía y la disciplina.
d) La autoridad.
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes.
Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras
Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la
persona que ostenta la autoridad formal posea además autoridad formal ya que
esta permite que los subordinados acepten ambas.
En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base
en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no
28
del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y
atributos personales (asesores, líderes, etc.)
e) La división del trabajo.
La división del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las
primeras formas de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia,
la tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el hombre a comprendido que la
organización de los grupos se basa en la división del trabajo. Los grupos de
personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran
mejores resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le conoce como
“sinergia”.
Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de
las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión,
eficiencia y con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización en el
trabajo”. La representación gráfica de la división en el trabajo ( organigramas)
permite visualizar el grado de especialización de las áreas de la empresa
.
Si se analiza la división del trabajo en las empresas, ésta es el resultado de
factores internos y externos, tales cómo:
- Necesidad de agrupar las distintas actividades.
- Aprovechar la especialización, la cual fomenta la productividad.
- El desarrollo tecnológico.
- El factor geográfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
- Necesidad de eficientar los factores de la producción.
29
1.6.6. Los Organigramas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las
ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo,
se define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos
importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su función respectiva."1
De igual manera se expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la
estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre
las diversas partes componente." 2
Al analizar estas definiciones, se observa que cada una de ellas conserva la
esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su
especificación.
Es por ello que se considera que los organigramas son útiles instrumentos de
organización y revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."3
Según el concepto de organigrama, este muestra:
1 MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969. 2 TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961. 3 RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.
30
· Un elemento
· La estructura de la organización
· Los aspectos más importantes de la organización
· Las funciones
· Las relaciones entre las unidades estructurales
· Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
· Las comunicaciones y sus vías
· Las vías de supervisión
· Los niveles y los estratos jerárquicos
· Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
· Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para
relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de
la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de
cargos, entre otros.
1.6.6.1. Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Es por ello que se
expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
31
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
1.6.6.2. Funciones Del Organigrama
· Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.
· Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad
de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a
través de los manuales de organización.
· Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios análisis
de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización
de todos los sistemas de personal.
En forma general sirve para:
32
· Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
· Comunicar la estructura organizativa.
· Reflejar los cambios organizativos.
1.6.6.3. Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
� Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
� Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de
una larga descripción (Leener op. Cit)
� Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
� Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
� Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio
de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía (Leener op. cit).
� Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
(Melinkoff, 1990).
� Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integran a la organización (Melinkoff op. cit).
33
1.6.6.4. Desventajas Del Organigrama
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
� Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integran a la organización (Melinkoff op. cit)
� No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para
indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede
someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas
líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información,
el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad
� Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era,
más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que
los organigramas se vuelvan obsoletos
� Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad
con el status.
1.6.6.5. Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un
autor, estos son sus principales contenidos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
34
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica
relación de apoyo.
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de
coordinación y relaciones funcionales
.
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. Se
puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la
35
estructura.
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen
un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las
unidades señaladas con el mismo numero.
1.6.6.6. Tipos de organigramas
1.-POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado
2.-POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan
con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas .Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y
unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
36
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un
presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de
su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado
no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3.-POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina
Ejemplo:
37
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización.
Ejemplo:
4.- POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además
de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma
general.
38
De posición (puestos, plazas y unidades): Indican las necesidades en
cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada
unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que
ocupan la plazas
.
39
5.- POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se
divide en cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por
lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas
dispuestas horizontalmente
40
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la
base
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos
41
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor
jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se
ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por
las líneas que unen las figuras.
El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa.
Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite
observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae
desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en
realidad.
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una
organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerárquicos existentes en una empresa u organización. En cuanto a los tipos de
organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias,
mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien
depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al
42
personal nuevo la forma como se integra la organización. Así como existen
múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas,
considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la
organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos
administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la
organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es
de la dirección
El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa.
Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite
observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae
desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en
realidad. El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una
organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerárquicos existentes en una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con
mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos
conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien
depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al
personal nuevo la forma como se integra la organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las
desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia
indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que
algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la
organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
Líneas de Conexión
Para una mejor comprensión de las relaciones que se presentan en una
estructura organizacional a continuación se mostrará las líneas de conexión
que se emplean:
43
Relación Lineal
Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas
a través de una sola línea, establece una relación de subordinación entre las
diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización.
Se usa una sola línea a través de la cual se transmite el mensaje de que
existe una relación de subordinación, de autoridad y responsabilidad.
Relación de Asesoría
Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o
conocimientos especializados a unidades de línea. Normalmente, las unidades
asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su
preparación y/o experiencia, lo cuales permite proponer a las unidades de línea
las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitírselas
como órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano
superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter de orden o mandato.
Relación de asesoría interna
Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la
estructura organizacional, a los órganos de línea.
Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos de la organización. Su ubicación en el
organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino
colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se
adscriben
Relación de asesoría externa
Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que aunque
forman
parte del gráfico de la organización, desempeñan sus funciones en forma
independiente de ésta. Su colocación en el organigrama se hace a través de
44
líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando
de la unidad de la cual dependen jerárquicamente
Relación de coordinación
Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan
diversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades de un mismo
nivel jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-
administrativas
desconcentradas. La relación de colaboración deberá representarse por medio
de
Líneas largas de trazo discontinuo
Relación con órganos desconcentrados
Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama.
Entre
éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para
establecer su
distinción. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus
relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de
organización de los órganos desconcentrados, no sólo indicar su existencia.
Relación con comisiones Intersecretariales
Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes
instituciones
oficiales. Cuando forman parte del gráfico de la organización, se les ubica
adscrito al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado
perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación.
Comisiones internas
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Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerárquica
directa del órgano rector de sus actividades, y su presentación se hace
mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo.
Relación de subordinación
Se representa en los organigramas verticales, mediante una línea que sale de
la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores.
Relación de representación personal
La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales
mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un
lado del rectángulo del ayudante. Esta relación sólo aparece en los
organigramas complementarios y analíticos. En los organigramas generales o
esquemáticos, los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. La relación
entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos,
se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del
rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los
subordinados, si el organigrama es vertical.
Relación de mando especializado
Si el organigrama es vertical, esta relación se representa mediante una línea
oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano
especialista con la parte
superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se representa en los
organigramas analíticos
1.6.7. Diseño de Cargos
Diseñar los cargos en una organización no es una tarea del departamento de
Talento Humano, de hecho este diseño les compete a los jefes de cada
46
departamento; Debido a que ellos más que nadie conocen las funciones de sus
subordinados, y su diseño depende de lo que esperan de ese cargo.
En sí el diseño de cargos expresa básicamente las tareas o atribuciones que el
ocupante del cargo deberá cumplir que es lo que se conoce como el
contenido del puesto, los métodos y procesos de trabajo, es decir como
deberá cumplir las tareas y atribuciones, a quién deberá reportar y a quien
deberá supervisar.
Es importante mencionar que los cargos no son rígidos, debido a que están en
constante evolución, innovación y cambios continuos y lo cual implica que los
cargos no son estables, estáticos ni definitivos.
La necesidad de diseñar o innovar un cargo surge por los siguientes aspectos:
� Creación de un cargo
� Fusión de cargos
� Eliminación de cargos
� Nuevas tecnologías empleadas
� Nuevos procesos
� Creación de nuevos productos o servicios
� Rediseña el organigrama
� Nuevas directrices por parte del nivel directivo
1.6.8. Análisis de Cargos
Por medio de este análisis se toma en cuenta las responsabilidades,
condiciones de trabajo o riesgos a los que está expuesto si es el caso; Es decir
todos los requisitos que se exigirá a su ocupante al momento de realizar una
selección de personal para que sea desempeñado de una manera adecuada.
1.6.8.1. Métodos a utilizarse para el análisis de cargos
Los métodos que se utilizan para el análisis de cargos son:
47
� Observación Directa
� Cuestionario
� Entrevista directa
� Métodos Mixtos
Método de Observación Directa
Este método es uno de los más utilizados sobre todo cuando se trata de
levantar información sobre cargos que desempeñan funciones respectivas,
manuales o sencillas por lo que su aplicación resulta mucho más eficaz.
Lo importante de este método, es que la observación se lleva a cabo mientras
el ocupante del cargo realiza su trabajo, por lo que se garantiza la veracidad de
los datos. Este método aplicado en otro tipo de cargos que demanden mayor
responsabilidad o complejidad es recomendable que vaya acompañado de la
entrevista ya sea al ocupante del cargo o a su superior inmediato, debido a
que la observación no permite obtener datos importantes para el análisis de
cargos más complejos como los mencionados anteriormente.
Método del Cuestionario
Para la elaboración del cuestionario a ser aplicado a los ocupantes de los
cargos, es necesario solicitar a las personas que lo ejercen que realicen un
cuestionario en donde plasmen todas las indicaciones posibles acerca del
cargo, contenido y características.
Una vez terminado el cuestionario; Este debe ser conocido por el superior
inmediato y aplicado a uno de los ocupantes del puesto a fin de obtener
retroalimentación sobre las posibles ambigüedades de las preguntas.
Lo importante de este método es que es devuelto con relativa rapidez tan
pronto como lo hayan respondido y es recomendable aplicarlo en análisis de
cargos de alto nivel, motivo por el cual exige una correcta elaboración a fin de
que se obtengan respuestas precisas sobre el cargo.
48
Método de la Entrevista
Se considera a este método como el más productivo debido al contacto directo
que existe entre el entrevistador y el entrevistado, a través de este método se
logra obtener información específica del cómo, cuándo y por qué de las
funciones que realiza y no solamente del cargo entrevistado sino de otros
cargos semejantes o que interactúan con este.
Métodos Mixtos
Como se puede observar todos los métodos tienen ventajas y desventajas, es
por esto que se recomienda la aplicación de métodos mixtos como por ejemplo:
� Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
� Cuestionario con el ocupante del cargo y entrevista con el superior
� Cuestionario y entrevista, ambos con el superior
� Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el
superior
� Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo
� Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del
cargo
La Jerarquía
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango
que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que
desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro
de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también
condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
49
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la
organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones
que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad
asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que
pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de
autoridad.
Se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:
1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.
La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales
de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas
posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las
actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos,
series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones,
atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que
guarden entre ellas ciertas similitudes.
50
La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades
ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en
las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar.
Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados
por los que se van a regir.
La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es
empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización
también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas
empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro
país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos,
51
el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e
influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
1.6.9. Diseño de Cargos
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los
cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones.
1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden
proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima
eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los
obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar
las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El
punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las
labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.
La superespecialización del trabajador y la exagerada simplificación de las
tareas tenían las siguientes ventajas
a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b.- Reducción de los costos de entrenamiento.
c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d.- Aplicación del principio de la línea de montaje.
Presenta las siguientes desventajas:
52
a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida
del significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de
cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.
En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:
- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran
y se enfrentaran físicamente con una tarea.
- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo
y la pérdida de tiempo.
- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc.
No reduzcan la eficiencia.
- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén
relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque
clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas.
2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La
diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a
centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores
y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.
3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar
53
altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y
de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este
modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la
capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos
planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.
De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para
que reúna cuatro dimensiones profundas:
- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío.
- Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para
programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué
procedimientos va a seguir.
- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado
efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de
sus esfuerzos
- Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando
está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones
profundas en el diseño mayor será la satisfacción del ocupante.
El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo
Varios autores se han preocupado por verificar qué tipos de condiciones deben
existir para que un trabajador halle satisfacción intrínseca en el cumplimiento
de su tarea.
Tres condiciones son básicas:
- Es importante que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso
de las tareas.
54
- El trabajo que se realiza debe tener bastante significación para el individuo.
- El individuo va descubriendo su propio desempeño a medida que ejecuta el
trabajo. Estas tres condiciones están estrechamente relacionadas con las
cuatro dimensiones profundas del modelo de recursos humanos para el diseño
de cargos.
Enriquecimiento y ampliación del cargo
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el
"enriquecimiento del cargo", el cual consiste en ampliar la responsabilidad, los
objetivos y el desafío de las tareas del cargo. Puede ser lateral (adición de
responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades
de nivel gradualmente más elevado). Si bien el enriquecimiento del cargo
produce efectos convenientes y positivos, también puede generar efectos
colaterales inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.).
1.6.10. Fundamentación Teórica
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una
forma de organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se
pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la
empresa.
La estructura organizacional servirá de manera eficaz a: la implantación y el
mantenimiento la estructura organizacional a implementar en Jácome Alvarez
Cía. Ltda., y el análisis, interpretación y evaluación de los resultados que se
desprendan de ellos.
El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. El
cual traerá ventajas a la empresa, debido a que permite observar la estructura
interna de la organización
55
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una
organización la cual hay se va a representar. Mostrando así los niveles
jerárquicos óptimos en la empresa.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas
tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan
en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un
sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten
en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas
psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos,
individuos que utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de
actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones
estructuradas.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y
desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan
a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos
desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las
estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar
adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser
aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo esta en la organización, lucha
constante para conseguir el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá
acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la
organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el
grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”
56
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad
humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra
amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad
a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han
estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La
organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área
administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo
resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el
marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un
esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una
parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
Se considera importante para la elaboración de los manuales administrativos,
el análisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí,
las que a través de los manuales, se norman y se regulan para la consecución
de los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro
sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para
hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para
alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden
por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre
directivos y unidades Organizacionales.
Para entender a una organización hay que analizarla, evaluarla, relacionarla,
compararla, proyectarla. Esta tarea es fácil, rápida y exitosa cuando se dispone
de instrumentos que permiten depositar, contener, organizar la información,
conocimientos, experiencias; de ella.
57
El modelo es como un zoom de una cámara que permite ver en primer plano lo
que ha juicio del modelista es más importante de una organización, en un
segundo plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de
importancia.
Ejemplos de modelos de una organización que se pueden observar, por
ejemplo: organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de
procedimientos, código de cuentas, planos de fábrica, maquetas; etc. Estos
modelos también tienen la característica del acercamiento y la distancia de la
cámara.
El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura,
verticalidad, jerarquía, niveles, cargos; etc. de una organización. Un diagrama
de flujo de procesos, muestra la secuencia de actividades para generar los
productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen
modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar
productivamente las tareas; etc.
1.7. Formulación de la Hipótesis
1.7.1. Hipótesis
Si se aplica una correcta estructura organizacional para la Agencia Asesora
Productora de Seguros Jácome Alvarez Cía. Ltda., se logrará mejorar las
actividades administrativas, buscando ser más competitivos y tener una
rentabilidad aceptable, definiendo formalmente las actividades de la empresa
organizando estructuralmente los departamentos o áreas de la misma para
cumplir con los objetivos planteados.
58
1.8. Variables e Indicadores de la Investigación
1.8.1. Variables
1.8.1.1. Variables Independientes:
- Estructura Organizacional para la Agencia Asesora Productora de Seguros
Jácome Alvarez Cía. Ltda.
1.8.1.2. Variables Dependientes:
- Coordinación e integración de Jácome Alvarez Cía. Ltda. A lo que respecta a
su proceso comunicacional organizacional.
- Diagnóstico de la empresa tomando en cuenta factores tales como:
antecedentes, localización, actividades, etc.; para de esta manera saber en
que situación se encuentra
- Análisis de los cargos de la empresa
- Definición las funciones y líneas de autoridad asignadas a cada puesto
1.8.2. Indicadores:
- Procedimientos
- Técnicas
- Metas y objetivos
- Credibilidad
- Fidelización de cartera de clientes
- Competitividad en el mercado
- Clasificación de Puestos
- Especialización de Tareas
- Estructura Formal
- Descripción Funcional de Puestos
- Estructura posicional
59
1.8.3. Definición conceptual de las variables:
Procedimientos: es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u
organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente)bajo
ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados
diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.
Técnica: Una técnica (del griego, τέχνη (téchne) 'arte, técnica, oficio') es un
procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como
objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia,
de la tecnología, del arte, del deporte, de la educación o en cualquier otra
actividad.
Meta: En su acepción más conocida y utilizada, sirve para que cualquier
persona la utilice en orden a denominar la finalidad que se ha trazado a cumplir
en un tiempo determinado.
Objetivo: Los objetivos representan el cause de las acciones, para lo cual fue
creada una empresa, siendo modificables a medida que se los concreta,
naciendo nuevos y así se establece la fluidez constante en la vida de
una empresa.
Credibilidad: Es el componente objetivo y subjetivo que define la capacidad de
ser creído de una fuente o mensaje. Tradicionalmente, la credibilidad se
compone de dos dimensiones principales: capacidad de generar confianza y
grado de conocimiento,
Fidelización de cartera de clientes: Se toma en cuenta como la retención
que hace referencia a una reacción de la empresa por evitar la pérdida de un
cliente adecuando el servicio u oferta, dichas acciones pueden realizarse en
forma más puntual como para mantener una determinada cartera de clientes o
contrarrestar acciones de captación por parte de otras empresas. Ante esto
será el cliente quien valorará si decide o no, quedarse o irse.
60
Las acciones de fidelización han de servir para crear un clima de confianza
que favorezca la resolución de los conflictos que puedan existir. Es por esto
que resulta básico en una planificación de la retención de nuestros clientes
conocer de alguna forma cuales son las causas que originan la pérdida de
estos.
Competitividad en el mercado:
• Conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados (G.
Müller, 1995).
• Conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la
competencia, entendida esta última como la rivalidad entre los grupos de
vendedores y como parte de la lucha económica.
• Capacidad de un país, un sector o una empresa particular, de participar
en los mercados extremos (R. Feenstra, 1989).
• Habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participación
en el mercado (R. Tamanes, 1988).
Clasificación de puestos: Se entiende por Sistema de Clasificación de
Puestos al ordenamiento y agrupación homogénea de los puestos de trabajo,
sobre la base de las funciones o tareas básicas asignadas a los puestos y
agrupados en ocupaciones y subocupaciones generalmente conocidas y
aceptadas dentro del contexto laboral del trabajo, tanto en nuestro país como
en países parecidos al nuestro. La administración de personal debe tomar
como base este instrumento para la creación de puestos, asignación de
remuneraciones, programación presupuestaria, traslado de puestos,
reclutamiento y selección de personal idóneo para ocupar los diferentes
61
puestos de la organización y otras acciones vinculadas con el sistema de
administración de recursos humanos
Especialización de tareas: Constituye un elemento esencial en el Diseño de
Puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas
repetitivas la producción suele ser más alta. Éste es un enfoque mecanicista,
que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas
puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo
de los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las tareas, se
agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es
una especialización en determinadas tareas.
Estructura Formal: Está conformada por las partes que integran a la
organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones,
actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades,
objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo,
asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna
manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a
procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus
miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo,
las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura
formal.
Descripción Funcional de Puestos: Esta amplía a toda la organización el
concepto de la departamentalización funcional. Bajo una descripción funcional
de Puestos la gerencia diseña una organización basada en la idea de agrupar
las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza
estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden
lograrse en virtud de la organización al reunir las especialidades de carácter
similar se logra obtener economías de escala, se minimiza la duplicación de
62
personas y equipo y se consigue que los empleados estén mas cómodos por
que pueden alternar con compañeros que hablan el mismo idioma, estas
especialidades de carácter similar son llamadas funciones
Estructura Posicional: Es la distribución específica de las jerarquías o
categorías de puestos desempeñados por el personal directivo, ejecutivo u
operacional de una Empresa o Entidad (Jefe de Personal de Contabilidad
Técnico en Servicios de Producción, Director Administrativo, Financiero. etc.).
63
CAPITULO II
64
2. METODOS Y TECNICAS DE LA INVESTIGACION
2.1 Diseño de investigación
La investigación se realizará analizando los puestos que intervienen en la
agencia asesora productora de seguros Jácome Alvarez Cía. Ltda. Ya que esta
no está dividida por departamentos que cumplan un papel específico sino que
todas realizan papeles polifuncionales y eso conlleva a tomar la decisión de
plantear una estructura organizacional efectiva.
2.2 Métodos de Investigación
2.2.1 Método de Observación Directa
Este método se lo utilizó en el y análisis de cargos, es decir para levantar
información sobre cargos que desempeñan las funciones respectivas, lo cual
resultó un método muy eficaz.
Lo importante de este método, es que la observación se lleva a cabo mientras
el ocupante del cargo realiza su trabajo, por lo que se garantiza la veracidad de
los datos.
2.3. Tipos de Investigación
El tipo de investigación que se va a utilizar es la descriptiva, ya que se va a
analizar la descripción funcional, la departamentalización, los problemas que se
suscitan con los empleados por la falta de comunicación, y especialmente por
la falta de un diseño estructural, por ello en base a lo puntualizado diseñar una
estructura organizacional para la Agencia Asesora Productora de Seguros
Jácome Alvarez Cía. Ltda.
65
2.4. Recopilación de Datos
La información necesaria fue obtenida de todos las personas que laboran para
la agencia asesora productora de seguros Jácome Alvarez Cía. Ltda.
Tomando en cuenta Lo siguiente:
Debido a que mi persona laboró en la agencia, tengo el conocimiento más a
fondo de lo que sucede dentro de la agencia asesora productora de seguros
Jácome Álvarez Cía. Ltda. , es por ello que se tomó en cuenta el método de
observación, puesto que entre compañeros se puede saber de mejor manera
cuán grande es la problemática.
De igual manera se preguntó a los empleados que cual era su inconformidad
dentro de la empresa en el aspecto operativo dentro de la misma. Preguntas
informales, las cuales fueron tomadas con apuntes formando un resumen de
resultados.
Se revisaron al azar mails de algunos de los empleados de las mismas áreas
para verificar si existen duplicación o alteración de información.
Se tomó le tiempo de la elaboración de archivo ya que la empresa no cuenta
todavía con la tecnología necesaria para obtener un servidor que pueda
soportar archivos digitales correspondientes a todas las áreas de la empresa.
Se observó si la empresa mantenía la suficiente comunicación entre áreas para
poder realizar sus operaciones con una mayor rapidez y agilidad.
Se midió el tiempo de entrega de documentos al cliente, al igual que el tiempo
de entrega de documentos de la Aseguradora, a la Agencia Asesora
Productora de Seguros Jácome Álvarez Cía. Ltda.
66
2.5. Procesamiento de datos
AGENCIA ASESORA PRODUCTORA DE SEGUROS
JACOME ALVAREZ CIA. LTDA.
Perfil
Jácome Alvarez Cía. Ltda. es una organización dedicada al corretaje de
seguros, que asesora al cliente en la evaluación y manejo de sus riesgos,
posee 8 años de experiencia en el campo.
En virtud del manejo profesional, serio, eficaz e innovador de las pólizas de los
clientes, ha logrado consolidar una posición estable en el mercado de seguros.
La presencia del broker con una oficina en Quito ha permitido de igual manera
la captación de varios negocios que han hecho de Jácome Alvarez una de las
empresas en poseer clientes potenciales.
Hemos mantenido el puesto en el mercado desde el inicio debido a la
creatividad, tecnología y profesionalismo en la atención de los clientes. Una de
las claves del éxito de la agencia es la de preveer las necesidades de los
clientes y prepararlos para los cambios del mercado.
La empresa posee contratos de agenciamiento con las más prestigiosas
aseguradoras del País como son: AIG Metropolitana, Seguros Colonial,
Seguros Equinoccial, Pan American life Insurance Company, BMI del Ecuador,
Seguros Oriente, Bupa, Generali del Ecuador, Equivida. De igual manera se
tiene contratos de agenciamiento con empresas de medicina prepagada como
lo son HUMANA, BMI Igualas Médicas.
67
METAS
Buscamos ofrecer soluciones adecuadas e innovadoras a los problemas que
enfrentan las personas y las empresas en la actualidad. Le ofrecemos una
extensa gama de programas especialmente diseñados para cubrir las
necesidades de todos nuestros clientes, ellos reciben una atención
personalizada por parte de la agencia. Nuestro compromiso va más allá de un
contrato. El cliente es nuestra prioridad siempre. Brindándole calidad, eficacia
y eficiencia en todos sus requerimientos.
Para cumplir con la meta principal dentro de esta tesis se realizará un análisis
FODA Para detectar los principales errores que posee la empresa y así
enfocarnos de mejor manera para su mejoramiento.
2.6. Informe de Resultados
La comunicación entre las personas que laboran en la agencia no es
satisfactoria, ya que existe pérdida de tiempo y recursos al momento en que el
Gerente Comercial, Gerente General y el área de operaciones se encargan de
las mismas cuentas y en solucionar los mismos problemas. Cuando en la
práctica podría hacerlo un departamento en especial o de ser el caso una de
las dos gerencias, si se trata de un cliente con un grado de complejidad alto.
La empresa posee un organigrama estructural con un diseño que no es
adecuado a sus necesidades reales.
68
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL
69
En la agencia no están asignadas labores específicas para cada cargo, no se
encuentran valorados los puestos con la diferente carga laboral que deberían
poseer cada uno de ellos.
No se presenta de manera clara las labores del Gerente General y Gerente
Comercial en la empresa.
Los perfiles por cada empleado no fueron tomados en cuenta al momento de la
contratación, es decir no hubo un proceso de selección de talento humano
satisfactorio.
La agencia mantiene un sistema integrado informático llamado Master Soft, el
problema es que en el área de sistemas no se tiene instrucciones de tiempos
de respuestas ni de la urgencia de mantener un departamento habiendo
demora en la entrega de pólizas a los clientes, o entrega de documentos a la
aseguradora, afectando a la eficiencia y eficacia de los empleados de todas las
áreas.
Los tiempos de entrega son muy largos, comparándose con la importancia de
entregar un excelente servicio al cliente.
La comunicación en la empresa tiene un alto nivel de dificultad, puesto que
varios clientes no saben cuál es su ejecutivo asignado y envían sus solicitudes
a varios, y estos a su vez no tienen asignados una cartera por ejecutivo, es por
ello que la información se duplica y a veces la documentación también,
haciendo el proceso más largo.
DIAGNÓSTICO
La empresa pese a que tiene un crecimiento alto en los últimos años, se toma
en cuenta que no existe una estructura organizacional apta para que crezca
aún más y de mejor manera por ello se necesita un diseño estructural
organizacional para cumplir con las metas de manera eficaz.
70
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales, la cual proporciona la
Información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y
la
generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos,
sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la
agencia asesora productora de seguros Jácome Álvarez Cía. Ltda., que inciden
sobre su que hacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner
en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas
oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados
que permitan reorientar el rumbo de la empresa. Las fortalezas y debilidades
corresponden al ámbito interno de la Agencia,
Como paso previo a la identificación de las FODA, se realizó un análisis
basado en la observación de la empresa y de su manejo en si, al igual que se
tomó en cuenta la experiencia de mi persona en mencionada empresa, puesto
que tuve la oportunidad de trabajar en la Agencia Asesora Productora de
Seguros Jácome Álvarez Cía. Ltda.
Metodología
Para elaboración de la Matriz FODA, se tomó en cuenta la observación y la
experiencia como se describió anteriormente, tomando en cuenta factures
como:
� Tiempo de entrega de las pólizas a clientes
� Cantidad de mails enviados a la aseguradora, tomando en cuenta la
duplicación de estos solicitando emisiones, inclusiones, exclusiones
etc, a un mismo ejecutivo en la compañía aseguradora asignada.
� Periodicidad con la que se realiza un archivo adecuado de los
documentos.
� Cantidad de clientes perdidos por falta de asesoramiento
� Intervención de la competencia en clientes clave
71
Resultados:
Basándonos en los factores antes mencionados tomamos en cuenta los
siguientes resultados correspondientes al análisis realizado.
� El tiempo estimado de entrega de pólizas y/o movimientos de seguros es
de 24 horas, por la falta de un registro adecuado de endosos enviados
no se podía presionar a la aseguradora es por ello que revisando
tiempos, se han demorado en entregar a los clientes hasta un mes
después de solicitados los movimientos antes mencionados.
� Se revisó las bandejas de salidas y se determinó que por lo menos 30
mails mensuales de la producción fue solicitada por dos empleados de
una misma área correspondiente a un mismo cliente, habiendo en
algunos casos la duplicación de documentación.
� El Archivo de documentación no se realiza de manera adecuada, se l
realiza una o dos veces al mes acumulando los documentos y a veces
perdiéndolos sin tener un recibido firme del cliente.
� Se perdiendo en el año anterior un aproximado de 4 clientes
corporativos por falta de asesoramiento y por la demora en la entrega de
documentos.
� Dos Brokers de seguros han estado investigando los movimientos y la
cartera de la agencia para poder interceptar la cartera.
Objetivos:
� Conocer la realidad de la situación actual.
� Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito de la
organización.
� Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y
convertirlas en oportunidades.
Con esta información podemos realizar el siguiente Diagnóstico del problema.
72
Diagnóstico de Problema (Matriz FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Flexibilidad de la dirección
• Personal serio y pendiente de
su labor
• Baja rotación del personal
• Recursos asignados para
inversión en capacitación de
personal
• Apertura a captar sugerencias
en el aspecto operativo
• Inexistencia de una estructura
organizacional óptima para la
empresa
• Falta de documentación
necesaria para la gestión de
recursos humanos
• Falla en la comunicación con
respecto a los cambios a
establecerse o llamados de
atención.
• Pérdida de documentos por el
proceso tardío de archivo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Creación de puntos de servicio
Soat en cada agencia asesora
productora de seguros por
parte de las aseguradoras.
• Creación de nuevos ramos no
tradicionales de seguros por
parte de la superintendecia de
Bancos y Seguros.
• Competencia desleal
• Inestabilidad política
• Creación de las NIIFS
CUESTIONES CLAVES
Mantener el recurso humano competente, motivado y comprometido
Mantener un clima laboral adecuado
Mejorar la comunicación
Fortalecer y crear un área de recursos humanos adecuada.
73
CAPITULO III
74
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1. Diseño
Como se mencionó anteriormente, la estructura organizacional es un
instrumento de suma importancia con el que toda organización debe contar. He
ahí la importancia de elaborar los organigramas: estructural, funcional y de
posición de la agencia asesora productora de seguros Jácome Álvarez Cía.
Ltda. Con el fin de que cada persona que forma parte de esta cumpla con su
papel esperando el mayor rendimiento posible. Este es el fin de contar con la
estructura organizacional.
Para el diseño de los organigramas primeramente se ha procedido al desarrollo
del índice ocupacional de la agencia así como también adjuntar los cargos con
los que cuenta esta.
3.2. Índice Ocupacional
La elaboración del índice ocupacional para Jácome Álvarez Cía. Ltda. nace de
la necesidad de disponer de un documento que contenga una clara
denominación de cada uno de los puestos de la organización, al realizar
mencionado índice ocupacional se estará incorporando a cada puesto de la
organización, considerando las funciones dentro de la estructura
organizacional, y su importancia en el alcance de los objetivos institucionales y
el cumplimiento de las metas establecidas.
La organización de puestos se basa fundamentalmente en la descripción y
especificación, determinadas en cada puesto. Para esto se clasifica en:
Sector: Se refiere al tipo de empresa, si es del sector público o privado, en este
caso se utilizará la segunda opción ya que la agencia asesora productora de
seguros Jácome Álvarez Cía. Ltda. Pertenece al sector privado.
75
Grupo ocupacional: Es el conjunto de áreas afines, en la agencia se las a
clasificado en dos.
• Administrativo
• Operaciones
Serie: Es el conjunto de clases o puestos de una misma área o grupo
ocupacional, diferenciados entre si por el nivel de competencia y
responsabilidad dentro de cada grupo en un orden alfabético.
Puesto o clase: Dentro de cada serie debido a que muchos puestos tienen el
mismo nivel estos se ordenan alfabéticamente
Estructura de código: Para dar el código correspondiente a cada puesto se
utilizará la siguiente escala.
Sector 0.
Grupo 0.0
Serie 0.0.0
Puesto 0.0.0.0
La estructura descrita facilita la localización de cada uno de los puestos que lo
conforman según la codificación. Si requiere localizar o identificar un puesto
deberá guiarse por el índice alfabético, si su necesidad es identificar un puesto
y conocer el grupo y serie deberá guiarse por el índice ocupacional.
76
INDICE OCUPACIONAL
SECTOR GRUPO SERIE PUESTO CODIGO 2 Privado 1 Administrativo 1 Presidencia 1 Presidente 2.1.1.1
2 Gerencia General 1 Gerente General 2.1.2.1 3 Gerencia Comercial 1 Gerente Comercial 2.1.3.1
4 Asesoría 1 Asesor interno 2.1.4.1 5 Asistencia de Gerencia 1 Asistente de Gerencia 2.1.5.1 6 Jefatura Adm. Financiera 1 Jefe Administrativo -
Financiero
2.1.6.1
7 Contabilidad 1 Ejecutivo de Contabilidad 2.1.7.1
8 Administración 1 Coordinador Administrativo 2.1.8.1
9 Talento Humano
1 Ejecutivo de Talento Humano 2.1.9.1
77
SECTOR GRUPO SERIE PUESTO CODIGO
2 Privado 2
Operaciones
1 Jefatura de Operaciones 1 Jefe de Operaciones 2.2.1.1 2 Captación de clientes 1 Ejecutivo Comercial 2.2.2.1 3 Cotización de Seguros 1 Ejecutivo de Operaciones 2.2.3.1 4 Pedido de emisión, renovación y
mantenimiento de pólizas
1 Ejecutivo de Cuentas 2.2.4.1 5 Control de Gestión 1 Ejecutivo de Control de
Gestión 2.2.5.1
6 Sistema de Seguros 1 Ejecutivo de Sistemas 2.2.6.1
78
3.3 Población de cargos
Los puestos con los que cuenta la empresa se los ha agrupado por tareas y se
especifica a continuación.
CARGOS
Responsable de la Agencia Gerente General Responsable del área Comercial y Operativa Gerente Comercial Asesoría Asesor Interno Manejo del Departamento de Operaciones Jefe de Operaciones Captación de Clientes Ejecutivo Comercial Cotización de Seguros Ejecutivo de Operaciones Pedidos de Emisión, renovación, mant. Poliza Ejecutivo de Cuentas Control de Gestión Ejecutivo de Control de Gestión Manejo de sistemas informático de seguros Ejecutivo de Sistemas Manejo de Dpto. Administrativo y Financiero Jefe Administrativo Financiero Contabilidad de la Agencia Ejecutivo de Contabilidad Coordinación Administrativa Coordinador Administrativo Manejo de Nómica y Talento Humano Ejecutivo de Talento Humano
Además a continuación se detallará los aspectos de relevancia tomados en
cuenta para el diseño de los mencionados organigramas.
3.4. Organigrama Estructural
Para diseñar este organigrama se tomó en cuenta las expectativas y
requerimientos por parte de la gerencia general.
La finalidad de diseñar una estructura organizacional en la que se determine
que la agencia cuenta con departamentos pese al número de empleados, un
departamento de operaciones y Administrativo – Financiero, en donde se
encuentren los responsables de los servicios de: Captación de clientes,
Cotización de seguros, pedidos de emisión, renovación, cobranzas, anexos de
inclusión, exclusión, etc. Control de Gestión, Sistemas. Departamentos de
Contabilidad, Talento Humano y Administración.
79
Es decir que la Gerencia General tenga autoridad y jerarquía sobre todos los
departamentos y no exista como hasta hoy una parcialidad en cada una de las
funciones.
Operaciones tenga autoridad sobre la responsabilidad del manejo de la cartera
de clientes con su respectivo mantenimiento o cambio, etc.
De igual manera que haya autoridad en cada uno de los departamentos según
la distribución de responsabilidad por cada uno de los empleados de la
agencia.
Con todas estas directrices se procede a diseñar el organigrama estructural.
80
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO
81
3.5. Descripción Funcional de Puestos
Para el diseño de este organigrama se tomó en consideración primordialmente
los objetivos de cada puesto referente a cada departamento a fin de obtener lo
más específico y claro de las funciones de cada departamento.
Se toman en cuentan los siguientes aspectos:
� Funciones y Responsabilidades
� Requisitos
3.5.1 Funciones y Responsabilidades
Se refiere a las funciones asignadas a cada cargo. Es importante que cada
función empiece con un verbo en infinitivo.
Las funciones deben ser claras, precisas y bien organizadas a fin de no
confundir al lector o al ocupante de un puesto. Estas deben agregar valor a un
proceso definido por la organización.
3.5.2 Requisitos
Se especifica los siguientes aspectos:
3.5.2.1 Formación Académica
Son los conocimientos indispensables, llamados mínimos por algunos
autores, que debe tener el ocupante del puesto para el normal desempeño de
sus funciones, obtenidos en los centros de Ecuación Formal.
82
3.5.2.2 Años de Experiencia
Con este requisito lo que se quiere determinar es la habilidad que tendrá el
ocupante de un puesto para realizar el trabajo, la experiencia se la adquiere a
través de los años en los que se han realizado labores similares.
3.5.2.3 Actualización Profesional
Se refiere a los conocimientos afines al área en el que se desempeña, cursos
adicionales que se determinan como un valor agregado que contribuye al
desempeño eficiente de las funciones asignadas, ahorrando costos y
mejorando la calidad del trabajo.
83
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
GERENTE GENERAL CODIGO 2.1.2.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Establecer las políticas internas de la empresa
� Responder por la administración de los diversos recursos de la
agencia
� Velar por el cumplimiento de la planificación estratégica
� Respetar y hacer respetar los principios corporativos
� Responder por el cumplimiento de los estatutos de la agencia
� Mantener el liderazgo empresarial en el sector de acción de la agencia
� Controlar las líneas de negocio
� Mantener actualizada las técnicas modernas del Management para
lograr un desarrollo armónico de la agencia
REQUISITOS
� Título Superior en Ingeniería en Empresas
� Experiencia mínima de 3 años en todos los ramos de Seguros
� Actualización Profesional: Cursos realizados referentes al cargo
84
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
GERENTE COMERCIAL CODIGO 2.1.3.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Controlar y Guiar en el proceso de captación de nuevos clientes tanto
individuales como corporativos dentro del ámbito de seguros en todos
los ramos.
� Velar por que se cumpla los objetivos y presupuestos mensuales de la
empresa con los métodos planteados para la captación de clientes.
� Establecer políticas empresariales Comerciales
� Mantener el liderazgo empresarial en el sector de acción de la agencia
� Controlar las líneas de negocio
REQUISITOS
� Título Superior en Ingeniería Comercial
� Experiencia mínima de 4 años en manejo de personal,
comercialización y ventas
� Actualización profesional: Cursos de Marketing y seguros
85
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
ASESOR CODIGO 2.1.4.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Asesorar en cuanto a contingencias laborales frente a los organismos
de control en todas las unidades de negocio, especialmente en el área
de seguros
� Asesorar a los gerentes de las unidades de negocio en el control o
seguimiento al plan estratégico
� Asesorar en el desarrollo y la aplicación de las políticas y
procedimientos de recursos humanos en todas las unidades del
negocio.
� Apoyar a la Dirección del Establecimiento en establecer Políticas
Generales que evalúen y aporten al mejoramiento continuo del Proyecto
Corporativo para la captación y administración de nuevas cuentas
� Dar orientación y colaborar en la detección de las necesidades y en la
definición del perfil del técnico que se requiera en el sector a captar.
REQUISITOS
� Título Superior en Ingeniería Comercial y similares
� Experiencia mínima de 5 años en cargos similares
� Actualización profesional: Cursos obtenidos en seguros, administración
y/o liderazgo y afines.
86
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
ASISTENTE DE GERENCIA CODIGO 2.1.5.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Responder por el cumplimiento de las demandas de las dos gerencias
� Atención a clientes y recepción de llamadas
� Coordinación de mensajería y Limpieza de la Agencia
� Elaboración de Memos
� Mantener al tanto de todas las decisiones de las gerencias a los
empleados y a los colaboradores en las diferentes compañías de
seguros con respecto a las unidades del negocio en el caso que lo
amerite.
� Colaborar con el cumplimiento de las políticas empresariales
� Mantener actualizada la información de la agencia para su utilización
por parte de las gerencias de la agencia
REQUISITOS
� Mujer Bachiller en ciencias de comercio y administración, especialidad:
Secretariado.
� Experiencia mínima de 1 año en cargos similares
� Actualización profesional: Cursos de Secretariado, y otros relacionados
con el cargo a desempeñar.
87
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
JEFE DE OPERACIONES CODIGO 2.2.1.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Planificar, dirigir, controlar y coordinar las operaciones y actividades que
se llevan a cabo en el área. Así como también ser responsable sobre
los resultados sobre la optimización de los recursos de la organización,
para posicionar los servicios con una mayor participación en el
mercado.
� Supervisar las operaciones de captación de clientes, cotización de
seguros a las compañías aseguradoras y el proceso de emisión de
pólizas o de renovación según el caso, de tal manera que el cliente esté
enteramente satisfecho.
� Mantener y monitorear los anexos o los cambios que se realicen el las
pólizas según los pedidos del cliente.
REQUISITOS
� Estudios realizados en Ingeniería Comercial o afines
� Experiencia mínima de 3 años en cargos similares
� Conocimiento en seguros y en manejo de sistemas de seguros
� Actualización profesional: Cursos realizados relacionados con el cargo
88
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
EJECUTIVO COMERCIAL CODIGO 2.2.2.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Captar a nuevos clientes tanto individuales como corporativos dentro
del ámbito de seguros en todos los ramos.
� Mantener la fidelidad de los clientes
� Responder por el cumplimiento de los metas establecidas en la agencia
� Entregar reportes de la especificación de las líneas de negocio
REQUISITOS
� Egresado o Título Superior en Ingeniería Comercial
� Experiencia mínima de 2 años en área comercial de seguros,
� Actualización profesional: Cursos de Marketing y seguros
89
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
EJECUTIVO DE OPERACIONES CODIGO 2.2.3.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Realizar el acercamiento con las aseguradoras, manteniendo la
fidelidad y la apertura para presentar buenas ofertas a los clientes.
� Cotizar con varias aseguradoras los ramos solicitados por los clientes.
� Elaboración de cuadros comparativos de ofertas, indicando tasas,
primas, deducibles para la presentación a los clientes
� Realizar el reporte de la elección del cliente, con sus respectivos datos
para el Ejecutivo de Cuentas.
REQUISITOS
� Estudios realizados en Administración de empresas o afines al cargo
� Experiencia mínima de 2 años en cargos similares
� Conocimiento en seguros y en atención al cliente
� Actualización profesional: Cursos realizados áreas relacionadas al
cargo
90
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
EJECUTIVO DE CUENTAS CODIGO 2.2.4.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Realizar el proceso de Emisión en el sistema integrado con la
información entregada por el ejecutivo de operaciones.
� Hacer seguimiento de tiempos de entrega de las pólizas por parte de
las aseguradoras
� Envío de las pólizas al cliente, teniendo una reunión de presentación,
indicándole al cliente que el ejecutivo será el encargado de la cuenta.
� Mantenimiento de las cuentas del los clientes solicitando a las
aseguradoras los movimientos según pedido de los mismos.
REQUISITOS
� Estudios realizados en Administración de empresas o afines al cargo
� Experiencia mínima de 2 años en cargos similares
� Conocimiento en seguros, en manejo de sistemas de seguros,
atención al cliente.
� Actualización profesional: Cursos realizados áreas relacionadas al
cargo.
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DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
EJECUTIVO DE CONTROL DE GESTION CODIGO 2.2.5.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Verificar el cumplimiento de la legislación aplicable a los procesos de
emisión y renovación de las pólizas de los clientes al igual que sus
respectivos anexos modificatorios, a través de la implementación y
mantenimiento de un sistema de gestión integrado de calidad.
� Apoyar en las operaciones de campo en cuanto al análisis físico de
las pólizas que llegan a la agencia y verificar que todo esté en orden
antes de ser entregados mencionados físicos al cliente.
� Promover y mantener el más alto grado de bienestar de los
empleados de la agencia
REQUISITOS
� Estudios de tercer nivel concluidos en administración de empresas,
Comercial o gestión empresarial.
� Experiencia de mínimo 3 años en cargos similares
� Conocimiento en el área
� Actualización profesional: Cursos realizados en control de calidad,
entre otros relacionados al cargo.
92
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
EJECUTIVO DE SISTEMA DE SEGUROS CODIGO 2.2.6.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Tener la capacidad de investigar diseñar, construir, evaluar, auditar y
mantener el sistema de seguros de la manera mas actualizada
posible.
� Supervisar y realizar un proyecto de soluciones informáticas que
incluyen, planeación, análisis, diseño, desarrollo, implementación,
administración y mantenimiento utilizando tecnología de punta tanto
en hardware como de desarrollo de software e infraestructura de
cómputo y telecomunicaciones.
� Facilitar el diseño, desarrollo, evaluación e integración de aplicaciones
de seguros con su respectivo antivirus.
� Auditar sistemas garantizando que todos los aspectos de un sistema
de información de una organización para que estén funcionando de
acuerdo a las especificaciones con las que fue diseñado.
� Capacitar a los usuarios en la manipulación de los sistemas y
herramientas que dispone la empresa
REQUISITOS
� Ingeniero en sistemas
� Experiencia de mínimo 3 años en cargos similares en Aseguradoras o
Brokers de Seguros
93
� Actualización profesional: Cursos avanzados en informática y nuevos
sistemas y tendencias de desarrollo.
� Conocimientos básicos en el proceso de Seguros
94
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
JEFE FINANCIERO CODIGO 2.1.6.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Dirigir las áreas de: Contabilidad, Administración y Talento Humano.
� Asegurar la correcta utilización de los recursos económicos de la
agencia asesora productora de seguros Jácome Álvarez Cía. Ltda.
Controlando la veracidad de los datos administrativos y financieros,
así como también revisando los estados financieros a fin de asesorar
a la gerencia general en la toma de decisiones empresariales con el
soporte de los datos económicos reales y confiables y minimizar el
riesgo de la empresa frente a entidades de gobierno.
� Apoyar con la gestión contable a través del registro y control de todas
las transacciones e información contable; a fin de cumplir con la
normativa vigente y principios corporativos.
� Comparar la información generada con los anexos vs. las
declaraciones
� Control de los reportes de nómina generados por el departamento de
Talento Humano.
REQUISITOS
� Estudios Superiores en Finanzas, Auditoría y/o afines
� Experiencia mínima de 4 años en cargos similares
� Actualización profesional: Cursos realizados de contabilidad,
Auditoría, Liderazgo entre otros relacionados a su cargo.
95
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
EJECUTIVO DE CONTABILIDAD CODIGO 2.1.7.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Asegurar la correcta utilización de los recursos económicos de la
agencia asesora productora de seguros Jácome Álvarez Cía. Ltda.
Controlando la veracidad de los datos administrativos y financieros, así
como también ejecutando y elaborando los estados financieros a fin de
asesorar a la gerencia general en la toma de decisiones empresariales
con el soporte de los datos económicos reales y confiables y minimizar
el riesgo de la empresa frente a entidades de gobierno.
� Proporcionar información de flujo del efectivo
� Registrar transacciones en comprobantes de diario y egresos con el
objeto de generar balances y pagar impuestos
� Apoyar con la gestión contable a través del registro y control de todas
las transacciones e información contable; a fin de cumplir con la
normativa vigente y principios corporativos.
� Registrar transacciones en comprobantes de diario y egresos con el
objeto de generar balances y pagar impuestos
� Comparar la información generada con los anexos vs. las
declaraciones
� Transferir sueldos a empleados de nómina e ingresar en el sistema de
sueldos el desglose de pago a cada empleado, generando el archivo de
rol de pagos.
� Proporcionar información de flujo del efectivo
96
REQUISITOS
� Estudios Superiores en Finanzas, Auditoría y/o afines
� Experiencia mínima de 2 años en cargos similares
� Actualización profesional: Cursos realizados de contabilidad, entre
otros relacionados a su cargo.
97
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
COORDINADOR ADMINISTRATIVO CODIGO 2.1.8.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Optimizar y coordinar los recursos de la agencia, la logística del
personal, realizar la detección de necesidades de capacitación a fin
de cubrir las brechas de los colaboradores, organizar eventos
específicos relacionados a eventos de la agencia o de las
aseguradoras.
� Seleccionar proveedores de seguros a fin de obtener calidad en
tiempo de servicio, así como también obtener las mejores
coberturas para nuestros clientes
� Realizar todas las diligencias encomendadas y así agilizar todos los
trámites de la agencia en el menor tiempo posible
� apoyar en requerimientos administrativos de la organización.
REQUISITOS
� Estudios Superiores terminados en Ingeniería de Empresas o
similares
� Experiencia mínima de 2 años en cargos similares
� Actualización profesional: Cursos realizados de Liderazgo,
Organización, entre otros relacionados al cargo.
98
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DE PUESTOS
EJECUTIVO DE TALENTO HUMANO CODIGO 2.1.9.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
� Coordinar la selección, evaluación, capacitación, remuneración de
beneficios del personal, respetando las leyes vigentes, el reglamento
interno y los procedimientos de la compañía, a fin de atraer y retener
el mejor talento humano, comprometido y estable; mediante la
generación de un ambiente laboral adecuado, atendiendo sus
requerimientos y necesidades y hacerles saber que son el recurso
más importante de la agencia.
� Supervisar que los beneficios para los empleados se encuentren en
orden
� Mantener programas de capacitación ya que en el caso de los
seguros es un conocimiento extra para los empleados.
� Manejo de Nómina
REQUISITOS
� Estudios Superiores terminados en Gestión del Talento Humano
� Experiencia de mínimo 3 años en cargos similares
� Actualización profesional: Cursos realizados en nómina, Talento
Humano, entre otros relacionados al cargo.
99
3.6. Organigrama de posición
Determina el número de personas según el cargo que se encuentran en cada
departamento con su respectivo nombre y apellido.
Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica y debe reflejar de
manera esquemática, la posición de las unidades que la componen y sus
respectivas relaciones.
100
ORGANIGRAMA POSICIONAL ACTUAL
101
102
ORGANIGRAMA POSICIONAL PROPUESTO
103
104
Una vez realizado el índice ocupacional y los organigramas: estructural,
descripción funcional de puestos y organigrama posicional, en el que constan
las tareas macro organizacionales de cada departamento, se ha determinado la
coordinación o conexión entre los mismos; el cual está ilustrado en el siguiente
macro proceso de la agencia asesora productora de seguros Jácome Álvarez
Cía. Ltda.
El cliente es la razón de existir de la organización, si el cliente no tuviera la
necesidad de asegurar sus bienes e incluso su vida, no existirían las
compañías aseguradoras y por ello no existirían los brokers de seguros, a
través de las necesidades de los clientes se conocen sus inquietudes, deseos,
y sus solicitudes de acuerdo a los bienes o personas que desean aseguraron,
de esta manera se puede dar un servicio de calidad al cliente antes
mencionado.
105
Las gerencias se encargan de captar los clientes y realizan las cotizaciones de
las pólizas a emitir en las diferentes aseguradoras para que el cliente tenga
libertad de elegir la opción que le convenga más, la asistente se encarga de
realizar el pedido a la aseguradora elegida luego de aceptada la cotización mas
llamativa para el cliente. Se entrega la póliza al cliente y el cobrador se encarga
de realizar los cobros de acuerdo a la forma de pago especificada por el
cliente, se mantiene y se maneja la cartera de pólizas de acuerdo a las
demandas de actualizaciones por parte del cliente.
3.7. CONTROL AL DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES DE CADA AREA
El control que se llevará a cabo para conocer si se está realizando
adecuadamente las funciones y responsabilidades y si se está orientando los
objetivos de cada área hacia el cliente será a través de los comentarios de los
clientes con los que cuenta la agencia.
De esta manera se puede conocer a mayor profunda los cambios y
mejoramientos que se deben realizar.
106
CONCLUSIONES
Se detectaron los problemas de coordinación e integración de Jácome Álvarez
Cía. Ltda. Pudiendo crear una mejor comunicación organizacional para que
sea aplicada y mantenida.
Según la información obtenida se realizó un diagnóstico de la empresa
tomando en cuenta los factores esenciales de la empresa, lo cual permitió el
análisis de los cargos definiendo las funciones y responsabilidades asignadas a
cada cargo.
De la misma manera se estructuraron los organigramas de la empresa,
poniendo en práctica lo aprendido y lo consultado en el desarrollo de esta tesis.
Las organizaciones de por si son competitivas, cuando se mantiene una
comunicación precisa, oportuna y clara cuando se orienta hacia la consecución
de los objetivos del cliente, cuando el personal trabaja en equipo, es por esto
que el diseño de la estructura organizacional, la descripción funcional y la
estructura de posición permitirá mejorar su comunicación, el trabajo en equipo
así también como alinear los objetivos con la estrategia de la empresa y con los
objetivos del cliente.
De la misma manera con el apoyo de la gerencia general y su convicción en
que se deba mantener una estructura bien definida y actualizada permitirá la
aplicación de este diseño dentro de la agencia asesora productora de seguros
Jácome Álvarez Cía. Ltda.
El diseño de la estructura organizacional apoyará también en que todas las
personas conozcan a quien deben reportarse en caso de algún cambio o
mantenimiento de la póliza.
107
RECOMENDACIONES
La aplicación de la propuesta realizada en esta tesis, aportará al mejoramiento
de la comunicación entre empleados, anulando la duplicación o distorsión de la
información. Mejorar la atención al cliente mejorando los tiempos de entrega
de los documentos con los movimientos solicitados por los mismos,
incrementar los niveles de productividad, competitividad y los niveles de
satisfacción laboral.
Todos los organigramas deberán ser difundidos a toda la organización, dando a
conocer a todos los integrantes, los objetivos que se quieren alcanzar y
haciéndoles saber cuán importante es el rol que cada área desempeña así
como también su beneficio tanto para ellos como para la organización.
La actualización de la estructura organizacional deberá estar escrita dentro de
los procedimientos como una responsabilidad de la persona que esté a cargo
de la mayoría de actividades en la agencia, dejando establecido que se deberá
actualizar al menos una vez al año o cuando la operación lo requiera. Esta
Actualización debe ser transmitida al personal de Jácome Alvarez Cía. Ltda.
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