UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN...

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

TRABAJO DE GRADO

El proceso de inducción del personal administrativo y su impacto en el

índice de rotación en la empresa Sepronac Cía. Ltda.

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado

de Magister en Gestión del Talento Humano

Autora

Paola Fernanda Reascos López

Director

Ing. Jaime Saavedra Alberca MSc.

Quito – Marzo - 2015

ii

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Yo, Paola Fernanda Reascos López, declaro bajo juramento que el trabajo de

grado “El proceso de inducción del personal administrativo y su impacto

en el índice de rotación en la empresa Sepronac Cía. Ltda.”

es de mi autoría, por lo que no ha sido presentado para ningún grado o

calificación profesional.

Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente

trabajo de investigación pertenece en todos los derechos a la Universidad

Tecnológica Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional

vigente.

Paola Fernanda Reascos López

C.I. 1715493860

iii

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la señorita

Paola Fernanda Reascos López, previo a la obtención del Grado de Magister

en Gestión del Talento Humano.

Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por

la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de

Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador

que se designe.

En la Ciudad de Quito, en el mes de marzo del 2015.

Ing. Jaime Saavedra Alberca MSc.

C.I.: 1712656790

iv

DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico a Dios por ser la base de mi vida

y a mi familia quienes han sido siempre mi soporte

y mi fortaleza para seguir adelante.

Gracias por su apoyo incondicional.

v

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El proceso de inducción del personal administrativo y su impacto en el

índice de rotación en la empresa Sepronac Cía. Ltda.

Autor: Reascos López Paola Fernanda

Director: Jaime Saavedra

RESUMEN El presente trabajo de investigación busca establecer el impacto que posee el

proceso de inducción del personal administrativo, en el índice de rotación

existente en la empresa Sepronac Cía. Ltda., la misma que brinda servicios de

seguridad y vigilancia a nivel nacional en el Ecuador.

Para la obtención de la información se aplicó una encuesta para conocer

aspectos relacionados con las dos variables de estudio, además se utilizó

información existente en los archivos de la organización. La fiabilidad de la

encuesta fue evaluada a través de una prueba piloto efectuada a los sujetos de

estudio, la misma que fue validada por el software estadístico SPSS versión 20.

Dicho software estadístico además sirvió como herramienta para obtener las

medidas de tendencia, datos estadísticos y recabar información necesaria para

establecer la correlación existente entre las variables de estudio y así poder

demostrar la hipótesis planteada, lo cual se indica con detalle en el capítulo V

referente a los resultados obtenidos del trabajo de investigación.

La investigación proporciona información valiosa que puede ser considerada

por la empresa Sepronac Cía. Ltda. para mejorar su proceso de inducción, por

otro lado permitirá tener una guía para disminuir el índice de rotación del

personal administrativo, procurando generar estabilidad laboral, un mejor clima

laboral y la disminución de costos relacionados con procesos de selección,

contratación e inducción.

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ÍNDICE DEL TRABAJO DE GRADO:

Contenido

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ............................... ii

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ............... iii

DEDICATORIA ...........................................................................................................................iv

RESUMEN ................................................................................................................................... v

ÍNDICE DEL TRABAJO DE GRADO: .....................................................................................vi

CAPÍTULO I ................................................................................................................................. 1

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1

1.1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA: ......................................................... 1

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ........................................................................ 3

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA: ................................................................. 3

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: .................................................................. 4

1.4.1. OBJETIVO GENERAL: ...................................................................................... 4

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ........................................................................... 4

1.5. JUSTIFICACIÓN:........................................................................................................ 4

1.6. ALCANCE: ................................................................................................................... 5

CAPITULO II: LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 6

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA SEPRONAC CÍA. LTDA............................. 6

2.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y VALORES ORGANIZACIONALES .................. 6

2.2.1. MISIÓN: .................................................................................................................... 6

2.2.2. VISIÓN: ..................................................................................................................... 7

2.2.3. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: .................................................................. 7

2.2.4. VALORES CORPORATIVOS: ............................................................................. 8

2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ......................................................................... 8

CAPITULO III: MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 11

3.1. MARCO DE REFERENCIA: ...................................................................................... 11

3.2. MARCO TEÓRICO:.................................................................................................. 12

3.2.1. LA ROTACIÓN DEL PERSONAL: ................................................................. 12

3.2.1.1. ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL: .............................................. 14

vii

3.2.2. LA INDUCCIÓN DEL PERSONAL: ................................................................... 14

3.2.2.1. OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN DEL PERSONAL: ............................. 16

3.3. MARCO CONCEPTUAL:............................................................................................ 17

3.4 HIPOTESIS GENERAL: .......................................................................................... 18

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 20

4.5. DETERMINACIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN: ........................ 21

4.6. MÉTODO UTILIZADO PARA MEDIR LA FIABILIDAD DE LA ENCUESTA: .... 23

CAPÍTULO V: RESULTADOS.............................................................................................. 24

5.1. CÁLCULO DE FIABILIDAD DE LA ENCUESTA: ................................................... 24

5.2. TABULACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS: ................................................ 24

5.1.1. EDAD: ..................................................................................................................... 25

5.1.3. CARGO: .................................................................................................................. 29

5.1.4. TIEMPO DE TRABAJO EN LA EMPRESA: ..................................................... 31

5.3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS: ........................................... 33

5.3.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS RELACIONADOS

CON EL OBJETIVO DE DIAGNOSTICAR EL PROCESO DE INDUCCIÓN DEL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA SEPRONAC CÍA. LTDA.: ..... 33


CON EL OBJETIVO DE MEDIR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN QUE TIENEN

LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA SOBRE EL PROCESO DE

INDUCCIÓN QUE SE APLICA EN LA ACTUALIDAD: ............................................... 45


CON EL OBJETIVO DE ESTABLECER EL ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DURANTE LOS ÚLTIMOS DOS AÑOS. ........... 49


CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR LAS RAZONES POR LAS QUE EL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DECIDE SALIR DE LA EMPRESA. ..................... 54

5.3. CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES: ............................................................ 56

CAPÍTULO VI ............................................................................................................................ 62

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 62

5.1. CONCLUSIONES: ....................................................................................................... 62

5.2. RECOMENDACIONES:.............................................................................................. 64

BIBLIOGRAFÍA: .................................................................................................................... 65

ANEXOS .................................................................................................................................... 67

viii

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA No. 3 1: SISTEMA DE VARIABLES ..................................................... 19

TABLA No. 5. 1: FIABILIDAD DELA ENCUESTA ............................................ 24

TABLA No. 5. 2: EDAD .................................................................................... 25

TABLA No. 5. 3: EDAD (agrupado) .................................................................. 26

TABLA No. 5. 4: MEDIDAS ESTADÍSTICAS ................................................... 27

TABLA No. 5. 5: GÉNERO ............................................................................... 28

TABLA No. 5. 6: CARGO ................................................................................. 29

TABLA No. 5. 7: PREGUNTA 1 ........................................................................ 31



TABLA No. 5. 10: PREGUNTA 5 ...................................................................... 40





TABLA No. 5. 15: PREGUNTA 10 .................................................................... 49

TABLA No. 5. 16: ÍNDICE DE ROTACIÓN AÑO 2013 ..................................... 51

TABLA No. 5. 17: ÍNDICE DE ROTACIÓN ENERO A AGOSTO DEL 2014 .... 53

TABLA No. 5. 18: MOTIVOS DE SALIDA AÑO 2013 ....................................... 55

TABLA No. 5. 19: MOTIVOS DE SALIDA DE ENERO A AGOSTO DE 2014 .. 55

TABLA No. 5. 20: CORRELACIÓN DE VARIABLES ....................................... 58

TABLA No. 5. 21: TABLA DE CONTINGENCIAS ............................................ 60

ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO No. 2. 1: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ................................... 10

GRAFICO No. 5. 1: EDAD (agrupado) ............................................................. 26

GRAFICO No. 5. 2: GÉNERO .......................................................................... 28

GRAFICO No. 5. 3: CARGO ............................................................................ 30

GRAFICO No. 5. 4: PREGUNTA 1 ................................................................... 32

GRAFICO No. 5. 5: ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INDUCCIÓN ............ 34

GRAFICO No. 5. 6: ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INDUCCIÓN 90K .... 36




GRAFICO No. 5. 10: PREGUNTA 7 ................................................................. 44



GRAFICO No. 5. 13: PREGUNTA 10 ............................................................... 50

GRAFICO No. 5. 14: INTERPRETACIÓN GRÁFICA DEL ÍNDICE DE

ROTACIÓN ...................................................................................................... 52

GRAFICO No. 5. 15: INTERPRETACIÓN GRÁFICA DEL ÍNDICE DE

ROTACIÓN DE ENERO A AGOSTO DEL 2014 .............................................. 54

1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA:

Considerando que “la inducción de un nuevo empleado tiene como propósito el

que éste se adapte, lo mejor posible y en el menor tiempo, al puesto para el

cual se le contrató, a los compañeros y a las características del organismo”

(Barquero, 2005), es muy necesario establecer un proceso que permita realizar

la inducción al nuevo personal con el propósito de que se sienta identificado

como parte de la organización desde el primer día que inicia sus labores.

“Un empleado nuevo que se siente aislado o abandonado durante los primeros

días, tendrá serias dificultades para adaptarse al ambiente de la organización”

(Barquero, 2005), de esta premisa parte la importancia de que la inducción es

necesaria para que las personas permanezcan en su puesto de trabajo y

posean un acompañamiento constante que les permita acoplarse con mayor

facilidad a la organización.

Según (Dessler, 2004) “Una inducción exitosa al trabajador nuevo debería

cumplir cuatro objetivos principales:

1. Lograr que se sienta bienvenido.

2. Hacer que entienda la organización en un sentido amplio, así como

aspectos claves como políticas y procedimientos.

3. Especificarle claramente lo que se espera de él en términos de trabajo y

comportamiento.

4. Suponer que comenzará a socializar en las formas tradicionales de la

compañía respecto de actuar y hacer”.

Por otro lado se ha considerado el análisis de índice de rotación de personal

debido a su relevancia dentro de la gestión de talento humano, ya que según lo

señalado por (Reyes, 2005) la rotación de personal genera inconvenientes

2

como: el costo de selección y adiestramiento de los nuevos trabajadores, su

escasa eficiencia, entre otros.

La empresa Seguridad y Protección Nacional Sepronac Cía. Ltda., es una

empresa que se encarga de proporcionar servicios de seguridad y vigilancia

privada a nivel nacional. Dentro de su nómina cuenta con cuarenta y ocho

personas que forman parte del área administrativa en su oficina matriz ubicada

en Quito, que incluye los departamentos: Financiero, Gestión y Productividad,

Operaciones y Talento Humano.

Según datos existentes en la organización sobre el índice de rotación de años

anteriores, se conoce que en el año 2013 se ha presentado un índice de

rotación alto del personal administrativo, ya que el porcentaje esperado era en

el primer semestre del 2,6% y del 2 % en el segundo semestre del año, sin

embargo el promedio general del año fue del 5,04%. Además se ha logrado

identificar que la mayoría de los colaboradores, alrededor del 30% del total de

personas que dejaron de prestar sus servicios en la empresa, fueron personas

que salieron de la empresa durante los primeros noventa días de permanencia

en la empresa, tiempo en el que se encontraban dentro de su período de

prueba de acuerdo al contrato de plazo fijo con período de prueba que firma el

colaborador con la organización.

La rotación del personal administrativo ha ocasionado que se retrasen los

procesos en algunas áreas, pérdida de información al momento de salir de

manera intempestiva un colaborador, que exista un exceso de carga laboral

entre los demás miembros del área debido a que deben realizar el trabajo de

otras personas, lo cual provoca una disminución en el nivel de productividad

de la organización. Es por este motivo que la Gerencia General ha promovido

la creación de un proyecto interdepartamental para realizar una inducción que

permita disminuir el índice de rotación existente, dicho proyecto posee el

nombre de “Sepro Acoge”, el mismo que se encuentra en su fase de

implementación, con el cual se busca generar compromiso entre los

colaboradores y que se sientan parte de la organización desde su primer día de

trabajo.

3

De acuerdo a lo señalado anteriormente, se debe considerar que los seres

humanos por naturaleza debemos interactuar con la sociedad, es por eso que

la inducción es un aspecto fundamental para que los colaboradores puedan

compartir con sus compañeros de trabajo de manera positiva, puedan asimilar

de mejor manera sus funciones y conozcan la cultura organizacional de la

empresa, es por este motivo que el presente trabajo de investigación busca

conocer si el proceso de inducción aplicado por la empresa Sepronac Cía.

Ltda., permitirá generar un impacto en el índice de rotación existente

actualmente.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿Cómo influye la inducción del personal administrativo de la empresa Sepronac

Cía. Ltda. en el índice de rotación?

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA:

¿Cómo se realiza en la actualidad el proceso de inducción del personal

administrativo?

¿Cuál es el nivel de satisfacción del proceso de inducción que poseen los

colaboradores de la empresa?

¿Cuál es el índice de rotación del personal administrativo que posee la

empresa durante los últimos dos años?

¿Cuáles son las razones por las que el personal administrativo decide salir de

la empresa?

4

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:

1.4.1. OBJETIVO GENERAL:

Comprobar si la inducción del personal administrativo de la empresa Sepronac

Cía. Ltda. influye en el índice de rotación.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Diagnosticar el proceso de inducción del personal administrativo de la

empresa Sepronac Cía. Ltda.

Medir el nivel de satisfacción que tienen los colaboradores de la empresa

sobre el proceso de inducción que se aplica en la actualidad.

Establecer el índice de rotación del personal administrativo durante los

últimos dos años.

Determinar las razones por las que el personal administrativo decide salir

de la empresa.

1.5. JUSTIFICACIÓN:

La presente investigación se realiza con el propósito de conocer el impacto

del proceso de inducción en el índice de rotación del personal administrativo

de la empresa Sepronac Cía. Ltda., considerando el antecedente de que los

seres humanos por naturaleza requerimos la interacción social y nuestros

lugares de trabajo son sitios donde transcurre una gran parte de nuestras

vidas, es necesario identificar herramientas que permitan disminuir la

incertidumbre de ingresar a un nuevo trabajo, lo cual se puede lograr a través

de un proceso de inducción que permita iniciar las actividades laborales de

manera positiva desde el primer día. Es por este motivo que el proceso de

inducción constituye un elemento de gran relevancia para que las

organizaciones cuenten con personal motivado y comprometido desde que

inician sus funciones, lo cual se logra, en primer lugar, con una cordial

bienvenida, seguido de una inducción adecuada de su puesto de trabajo lo cual

se logra proporcionando la información adecuada y clara de las funciones,

responsabilidades y obligaciones del cargo; y por último un acompañamiento

constante por parte de los demás colaboradores que tienen relación directa en

temas laborales con el nuevo compañero de trabajo.

5

Además la investigación busca establecer el nivel de satisfacción del proceso

de inducción que posee al momento la empresa, y las causas que pueden

estar ocasionando el alto índice de rotación del personal, lo cual servirá como

base para establecer la relación que posee el proceso de inducción y la

rotación del personal.

Se busca establecer también algunos lineamientos que pueden ser

considerados por la organización para disminuir el índice de rotación que

ocasiona un sin número de inconvenientes organizacionales, los mismos que

pueden servir como base para ser aplicados en otras organizaciones y por

ende sea un aporte para la sociedad en general.

En la práctica, se espera que la presente investigación permita establecer si la

inducción del personal es relevante con relación al índice de rotación, lo cual

puede constituir una herramienta para que las empresas puedan considerar un

implementación o mejorar sus procesos de inducción con el fin de disminuir su

índice de rotación y por ende los problemas que acarrea dicha problemática.

1.6. ALCANCE:

La presente investigación busca abarcar a los colaboradores del área

administrativa que trabajan en la oficina matriz ubicada en el sector norte de la

ciudad de Quito, de la empresa Sepronac Cía. Ltda., cuyo giro del negocio es

la prestación de servicios de seguridad y vigilancia. La empresa en su totalidad

cuenta con 1800 empleados a inicios del año 2014, el área administrativa de

Quito está conformada por cuarenta y ocho personas.

La investigación puede beneficiar a la organización, ya que permitirá evaluar la

incidencia del proceso de inducción en el índice de rotación, lo cual puede

proporcionar algunos lineamientos para tomar correctivos que permitan

disminuir el índice de rotación.

6

CAPITULO II: LA ORGANIZACIÓN

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA SEPRONAC CÍA. LTDA.

La presente investigación posee como objeto de estudio a la empresa

Sepronac Cía. Ltda., la misma que se encarga de proporcionar servicios de

seguridad integral, con calidad y responsabilidad social. Se encuentra

legalmente constituida hace quince años, cuenta con profesionales

especializados en las distintas ramas de seguridad, de acuerdo al servicio que

el cliente requiera, garantizando de esta forma su completa satisfacción.

Los servicios que proporciona son los siguientes:

Vigilancia especializada

Seguridad electrónica

Personal de protección cercana (VIP y Escoltas)

Custodia y monitoreo de rutas

Capacitación corporativa en seguridad física e industrial

Seguridad canina

Personal de dirección de seguridad

El personal de supervisión y vigilancia es considerado el factor más importante

dentro de la filosofía de servicio al cliente, en ellos se refleja la imagen de la

empresa y la calidad en el servicios prestado. Es por ese motivo que se han

establecido planes de capacitación constantes y algunos incentivos para

promover la productividad del personal como son: Premiación del mejor

empleado, acompañamiento al personal de vigilancia en el desempeño de su

trabajo, programas de ayuda social, agasajos navideños, entre otros.

2.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y VALORES ORGANIZACIONALES

2.2.1. MISIÓN:

De acuerdo a lo establecido en el Manual de Calidad de la empresa, señala

que la misión de la organización es: “Velar por la seguridad de nuestros

clientes y de la comunidad en general, brindando asesoramiento y calidad total

7

en el servicio integral de seguridad privada, contribuyendo así a la disminución

de los altos índices de violencia e inseguridad que registra el país.”

2.2.2. VISIÓN:

El Manual de Calidad de la empresa indica que la visión de la organización es:

“ser reconocidos por nuestros clientes como la empresa de seguridad privada

más confiable y eficiente del mercado ecuatoriano, que mantiene un

compromiso irrenunciable con la seguridad y el orden social”.

2.2.3. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:

Los objetivos organizacionales planteados en el Manual de Calidad de la

empresa son los siguientes:

1. “Alcanzar en el primer semestre del 2013, un 85% de satisfacción del

servicio en seguridad electrónica y un 90% de satisfacción del servicio

en seguridad física, mientras que en el segundo semestre se deberá

alcanzar un 87% en seguridad electrónica y un 92% de satisfacción del

servicio en seguridad física, mediante la ejecución de encuestas y

tabulación de datos individuales para los servicios detallados.

2. Alcanzar durante los dos primeros trimestres del año 2014, un 90% de

satisfacción post venta, mientras que en los dos últimos trimestres del

año se deberá alcanzar un 92% de satisfacción post venta, en la

prestación del servicio de seguridad física.

3. Alcanzar trimestralmente una eficiencia en cierre de ventas del 20%.

4. Incrementar anualmente el 15% de los ingresos de la prestación de los

servicios de seguridad física.

5. Cumplir con el 90% del Plan Operativo Anual de cada departamento, en

el período de enero a diciembre del 2014.

6. Reducir el índice de rotación del personal administrativo a un 2,6%

mensual durante el primer semestre del año y un 2% mensual durante el

segundo semestre del año.

7. Alcanzar en el año un 90% de cumplimiento del Plan de Capacitación.”

8

2.2.4. VALORES CORPORATIVOS:

Los valores corporativos de la organización establecidos en el Manual de

Calidad son los siguientes:

“Servicio al cliente: Lograr que el servicio satisfaga las necesidades de los

clientes e incluso superen sus expectativas de calidad.

Innovación: Conseguir altos niveles de productividad en todas las áreas,

innovando en el servicio y generando valores agregados.

Lealtad y compromiso: Buscar la excelencia a través de colaboradores

comprometidos y leales a los principios de la compañía

Unidad: Lograr una sinergia entre colaboradores de las diferentes áreas,

enfocados en el servicio de calidad y satisfacción de nuestros clientes.

Honestidad: Potenciar nuestros principios éticos y morales en cada uno de

nuestros actos a todo nivel

Profesionalismo: Desarrollar las capacidades profesionales y humanas de

nuestros colaboradores para lograr mayor eficiencia en su gestión.”

2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Sepronac está conformado por los siguientes departamentos:

Operaciones: Es el departamento encargado de la coordinación de las

actividades que tienen que ver directamente con el giro del negocio, se encarga

de controlar y verificar la prestación del servicio de seguridad que proporciona

la empresa.

Administrativo: El departamento administrativo se encarga de temas

relacionados con logística, control administrativo.

9

Financiero: El departamento financiero está conformado por las áreas de

Contabilidad y Nómina donde se maneja todos los temas relacionados con las

finanzas de la organización.

Gestión y Productividad: En éste departamento se desarrollan todas las

actividades del área comercial, gestión de calidad, seguridad y salud

ocupacional y procesos.

Talento Humano: El departamento de Talento Humano se encarga de todas

las actividades relacionadas con los colaboradores de la organización, en

temas como: reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo.

10

GERENTE

GENERAL

GERENTE

REGIONAL

ASISTENTE DE

GERENCIA Y

GESTIÓN

AUDITORÍA

CONTABLE

ASESOR LEGAL

GERENTE DE

OPERACIONES

NACIONAL

GERENTE

ADMINISTRATIVO

GERENTE DE

TALENTO HUMANO

GERENTE DE

GESTIÓN Y

PRODUCTIVIDAD

GERENTE

FINANCIERA

JEFE DE

OPERACIONES

SIERRA Y COSTA

(2)

COORDINADOR DE

OPERACIONES -

GRUPO FINANCIERO

NACIONAL

COORDINADOR DE

OPERACIONES

NACIONAL

COORDINADOR

PUESTOS VARIOS

NACIONAL

ASISTENTES DE

OPERACIONES

CENTRALISTAS

SUPERVISORES

COORDINADOR

ADMINISTRATIVO

SIERRA

ASISTENTE DE

BODEGA

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

AUXILIAR DE

BODEGA

ASISTENTE DE

BODEGA

TRIPULANTES

VIGILANTES

COORDINADOR DE

TALENTO HUMANO

SIERRA Y COSTA

ASISTENTE DE

TALENTO HUMANO

COSTA (2)

ASISTENTE

TALENTO HUMANO

SIERRA (3 )

COORDINADOR DE

SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL

(TÉCNICO)

MÉDICO

OCUPACIONAL

RECEPCIONISTA

AUXILIAR DE

LIMPIEZA

MENSAJERO

CONTADOR

ANALISTA DE

NÓMINA

ASISTENTE

CONTABLE (2)

MENSAJERO

COBRADOR

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

SEPRONAC CIA. LTDA.

ASISTENTE DE

NÓMINA (3)

ASISTENTES DE

OPERACIONES

COSTA

ASISTENTES DE

OPERACIONES

COSTA (2)

ASISTENTES DE

OPERACIONES

PROVINCIAS

ASISTENTE DE

CUSTODIAS

COSTA

COORDINADOR

ADMINISTRATIVO

COSTA

COORDINADOR

LOGÍSTICO NACIONAL

RECEPCIONISTA

MENSAJERO

AUXILIAR DE

LIMPIEZA

ASISTENTE

LOGÍSTICO SIERRA Y

COSTA (2)

AUXILIAR DE

ARCHIVO

COORDINADOR DE

VENTAS

ASITENTE DE

VENTAS COSTA

Fuente: Manual de funciones de la empresa Sepronac Cía. Ltda.

GRÁFICO No. 2. 1: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

11

CAPITULO III: MARCO TEÓRICO

3.1. MARCO DE REFERENCIA:

Según (Pichucho, 2008) en su trabajo de tesis establece a la inducción como

uno de los factores importantes que influyen en la rotación del personal, ya que

en los resultados de su investigación señala que un 66% de los encuestados

no recibieron una inducción al momento de ingresar a su trabajo, por lo cual

señala que no existe un adecuado proceso de inducción de los empleados de

la empresa, permitiendo de esta forma identificar la relación existente entre las

dos variables que son objeto de la presente investigación.

(González, 2006) concluye en su trabajo de tesis que la falta de capacitación al

personal en las funciones que realizan también provoca desmotivación en el

empleado, creando inestabilidad laboral en el trabajador, ocasionando que el

empleado no rinda en su trabajo y al no haber motivación por falta de

capacitación abandona su empleo sin justificación alguna, dando como

resultado un alto grado de “Rotación del Personal”. Dicha conclusión que fue el

resultado de la investigación efectuada nos permite conocer la importancia de

una correcta inducción a los colaboradores con el fin de disminuir la rotación

existente en las organizaciones, lo cual afecta a las mismas a nivel

organizacional y económico por los recursos que se deben invertir para el

reclutamiento, selección, inducción y capacitación de un nuevo colaborador.

Según (Esparza, 2014), en su trabajo de tesis señala que el proceso de

inducción incompleto o nulo podría además afectar al rendimiento organizativo

en general. Es decir que índices como la rotación de personal, podría verse

afectado por un proceso de inducción que no ha sabido integrar de una forma

correcta a los empleados nuevos.

Dichos enunciados nos permiten conocer que existen algunos estudios en

donde se señala la relación existente entre las variables en estudio que se

investigan en el presente trabajo.

12

3.2. MARCO TEÓRICO:

3.2.1. LA ROTACIÓN DEL PERSONAL:

En épocas pasadas el factor humano de las organizaciones era considerado

como un elemento necesario pero no importante, ubicándolo en un segundo

plano; hoy en día existe una realidad diferente en donde los directivos de las

empresas consideran a sus colaboradores como un elemento estratégico y de

suma importancia para poder generar una ventaja competitiva. Partiendo de lo

indicado y considerando la importancia que posee el talento humano dentro de

las organizaciones, es fundamental conocer la relevancia que tiene la rotación

del personal en las actividades cotidianas que se efectúan en las empresas, ya

que se ha convertido en una problemática que genera un sin número de

circunstancias que limitan la productividad en las empresas.

Según (Flores, 2008) señala que se observa que antes de los noventa y

principios del dos mil, aumentó el número de trabajadores que dejaban

voluntariamente su trabajo, ya que los empleados buscaban y encontraban

mejores oportunidades en un mercado laboral más estrecho. Lo indicado

señala una realidad que deben considerar las organizaciones, ya que la alta

demanda de requerimientos en el mercado laboral es una de las causantes

para que se incremente la rotación del personal en las empresas, por lo cual es

importante idear estrategias para retener al personal clave de las

organizaciones, generar compromiso y alinear los objetivos organizacionales

con los objetivos individuales de los colaboradores. Además una alta rotación

de personal ocasiona que se incremente los costos incurridos en los procesos

de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación.

La rotación del personal es el fenómeno que describe la salida de un

trabajador, voluntaria o no, de cualquier nivel jerárquico, que desempeña una

función específica, y la contratación de uno nuevo que lo supla ( Reyes, 2005).

(Robbins, 2005) define a la rotación como el retiro voluntario o involuntario

permanente de una organización. Puede ser un problema debido al aumento

de los costos de reclutamiento, selección y capacitación. Éste último concepto

detalla una problemática importante sobre la rotación del personal, que es la

13

relacionada con el incremento de costos en los sub sistemas de gestión del

talento humano, ya que la salida de una persona, sea por voluntad propio o no,

genera que se deba iniciar procesos de reclutamiento y selección de personal

para poder remplazar a la persona saliente, la misma que debe tener una

inducción y capacitación para contar con las competencias necesarias para el

desempeño de su trabajo, lo cual resulta costoso para las organizaciones.

(Mondy R., Wayne y Noe, Robert M., 2005) señalan que cierta cantidad de

rotación de los empleados es saludable para una organización y necesaria para

proporcionar a los empleados la oportunidad de satisfacer los objetivos de sus

carreras. Sin embargo, cuando la rotación del personal se vuelve excesiva, la

empresa debe hacer algo para reducirla. Los empleados más calificados son

los que renuncian con más frecuencia porque tienen mayor movilidad. Si un

número excesivo de trabajadores competentes y altamente calificados

abandona una empresa, se debe encontrar una solución para revertir la

tendencia.

La rotación del personal es el ritmo de renovación del personal de una

organización definido generalmente por la proporción entre el número de

trabajadores que ingresan y los que cesan. (Porret, 2008).

Según (Sarries L., Casares E.) señala que una de las preocupaciones de

muchas organizaciones es la de reducir la rotación del personal o la fuga de

talentos, por los costes que genera, por cómo afecta a la productividad de otros

trabajadores, por cómo perjudica la imagen de la empresa, pero lo más

importante es que es un síntoma de otros problemas. Algunas empresas

realizan las siguientes prácticas para reducir la rotación:

Mayor formación y recursos.

Implicación de los agentes en distintos procesos dentro de la compañía.

Ofrecer un plan de carrera.

Dar la posibilidad de aportar información a sus mandos sobre su trabajo y

clientes.

Fortalecer su papel para mantener la relación clientes – empresas.

14

Cambiar de turno para evitar el desgaste que conlleva realizar una misma

actividad.

3.2.1.1. ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL:

(Chiavenato, 2009) señala que la rotación del personal es el resultado de la

salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el

trabajo, lo cual se representa a través de la siguiente fórmula:

Para la presente investigación se utilizará la fórmula detallada anteriormente

para determinar el índice de rotación de la empresa, ya que se busca analizar

las pérdidas de personal y sus causas, en el cálculo se toman en cuenta las

desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los empleados.

3.2.2. LA INDUCCIÓN DEL PERSONAL:

Por otro lado la inducción del personal es definida como un programa formal e

intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la

organización, para familiarizarlos con el lenguaje usual de la organización, los

usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la

organización (áreas, departamentos), principales productos y servicios, misión

de la organización, los objetivos organizacionales, etc. Constituye el principal

método de aculturación de los nuevos participantes en las prácticas corrientes

de la organización. (Chiavenato, 2009).

Para realizar la inducción del personal es necesario establecer un

procedimiento que permita efectuar un seguimiento del nuevo integrante de la

x 100

15

organización, para lo cual (Alles,2009) señala que el tiempo invertido en la

inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental en la relación

futura, y debe fijarse una política. Además señala que un manual de inducción

debe contener información de la empresa, políticas, normas internas,

beneficios, sistemas, costumbres de la compañía.

(Chiavenato, 2009) establece que la inducción de las personas busca alcanzar

los siguientes objetivos: reducir la ansiedad de las personas, reducir la rotación,

economizar tiempo y desarrollar expectativas realistas.

Algunos propósitos básicos de la inducción incluyen la explicación de la

situación del empleado, las políticas y reglas de la empresa, la compensación y

las prestaciones, la cultura corporativa, la pertenencia al equipo, el desarrollo

de empleados, el manejo del cambio y la socialización. La inducción también

disminuye la rotación de empleados y proporciona otros beneficios. Los

programas de inducción contribuyen al éxito tanto de los empleados como de

las organizaciones. (Mondy R., Wayne y Noe, Robert M., 2005).

(Puchol, 2007) señala que la adscripción, incorporación, acogida, inducción,

etc., vienen a significar convertir a una persona que viene de fuera, en un

miembro más de la organización. Además señala que se debe realizar

fundamentalmente dos cosas: informar e integrar.

Informar al recién llegado sobre:

La propia empresa: su historia, evolución, tamaño, productos, participación

en el mercado, sucursales, propietarios.

El puesto de trabajo: su denominación, su dependencia, su coordinación y

relaciones con otros puestos, sus funciones, sus estándares de calidad,

duración del período de prueba, horario de trabajo, fechas de vacaciones.

La retribución: salario bruto, comisiones, primas, gratificaciones.

Ubicación y utilización de servicios: comedor, servicio de transporte,

servicios médicos.

16

Normas de seguridad: control de entrada, indicaciones sobre peligros de

accidentes o enfermedades profesionales, normas sobre el uso del equipo

de protección personal.

Para lo cual pueden realizarse los procedimientos siguientes:

Entregar un manual de acogida.

Entrevistas individuales con el jefe directo.

Por medio de reuniones grupales.

Una vez que la empresa ha seleccionado a un trabajador para un determinado

puesto de trabajo, comienza su incorporación a la empresa. Esta incorporación

lleva consigo una serie de trámites administrativos relativos a la contratación,

pero además conlleva la necesidad de la existencia en la empresa de un plan

de acogida e incorporación del nuevo personal con la finalidad de que dicho

proceso resulte lo menos complejo y lo más satisfactorio posible tanto para la

empresa, como para el trabajado. En definitiva, este plan debe contemplar las

acciones necesarias para que el nuevo trabajador pueda conocer la empresa y

el personal que en ella trabaja. Ejemplos de acciones destinadas a facilitar la

incorporación de un nuevo trabajador son: presentaciones de compañeros y

superiores, visitas a distintas áreas de la empresa, información detallada sobre

la empresa en general y sobre el puesto de trabajo en particular, riesgos

laborales existentes, medidas de prevención y en su caso de protección

existentes en la empresa. (Delgado. S, 2011)

3.2.2.1. OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN DEL PERSONAL:

La inducción del personal pretende:

Enseñar al recién ingresado el contenido de su trabajo.

Darle a conocer las normas de seguridad en el cumplimiento de su función.

Enseñarle los principios y normas que le permitirán no sólo ser eficaz en su

trabajo, sino también eficiente.

Aumentar la productividad.

17

Disminuir el riesgo de accidentes.

Reducir la necesidad y los costos de una supervisión estrecha.

Incrementar la moral en el puesto de trabajo.

Acrecentar la estabilidad y la permanencia en el puesto de trabajo al que

han sido adscritos. (Puchol, 2007)

3.3. MARCO CONCEPTUAL:

Compromiso: Compromiso en castellano se vincula a la capacidad que tiene

el individuo para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplimiento

del desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se ha estipulado. Dicho

trabajo debe ser asumido con responsabilidad, poniendo el mayor esfuerzo

para lograr un producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere

las expectativas de los clientes. (Araujo, 2012)

Estructura jerárquica: Se define como la suma de las formas en las cuales

una organización divide sus labores en distintas actividades y luego las

coordina. (Hitt, 2006).

Gestión del talento humano: La gestión del talento humano es un área muy

sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente

y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización,

la estructura organizacional adoptada, las características del contexto

ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos

internos y otra infinidad de variables importantes. (Chiavenato, 2009)

Índice de rotación de personal: El índice de rotación está determinado por el

número de trabajadores que se vinculan y salen en relación a la cantidad total

promedio de personal de la organización, en un cierto período de tiempo.

(Castillo, 2006).

Proceso de inducción del Talento Humano: Programa formal e intensivo de

entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización, para

familiarizarlos con el lenguaje usual de la organización, los usos y costumbres

internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (áreas

18

departamentos), principales productos y servicios, misión de la organización y

los objetivos organizacionales. (Chiavenato, 2009)

Proceso: Secuencia ordenada de actividades repetitivas, cuyo producto tiene

un valor intrínseco para su usuario o cliente. (Pérez, 2010).

Rotación de personal: Puede definirse como el número de trabajadores que

salen y vuelven a entrar, en relación con el total de una empresa, sector, nivel

jerárquico, departamento o puesto. (Reyes, 2005).

Satisfacción laboral: Conjunto de respuestas afectivas que una persona

experimenta ante su trabajo y los diferentes aspectos del mismo. (Chiang. M,

2010).

3.4 HIPÓTESIS GENERAL:

La hipótesis general de la investigación es:

El proceso de inducción del personal administrativo influye en el índice de

rotación de la empresa Sepronac Cía. Ltda.

3.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES:

VARIABLE DEPENDIENTE: La variable dependiente para la presente

investigación es la rotación del personal.

VARIABLE INDEPENDIENTE: La variable independiente para la presente

investigación es el proceso de inducción.

A continuación se detalla la operacionalización de las variables: dependiente,

independiente, de confusión y moderadores de efecto:

19

TABLA No. 3. 1: SISTEMA DE VARIABLES

VARIABLE SUB

VARIABLES CONCEPTO INDICADOR ESCALA

VARIABLE DEPENDIENTE

EFECTO: Rotación del personal

Causas de rotación

Razones por las que las personas renuncian o abandonan su trabajo Porcentaje

0 a 30 bajo/ 31 a 60 medio/ 61 a 100 alto

Índice de rotación del personal

Número de trabajadores que se vinculan y salen en relación a la cantidad total promedio de personal de la organización Índice

0 a 2 bajo/3 a 5 medio/ 6 o más alto

Satisfacción del personal

Nivel de satisfacción de los colaboradores dentro de la organización Índice


VARIABLE INDEPENDIENTE

CAUSA: Proceso de inducción

Satisfacción de la inducción

Nivel de satisfacción de los asistentes a la inducción. Porcentaje


Proceso de inducción

Conjunto de actividades realizadas para llevar a cabo la inducción.

Cumplimiento del Manual de Procesos ( Porcentaje)


Efectividad de la inducción

Cumplimiento de los objetivos de la inducción. Porcentaje


VARIABLES DE CONFUSIÓN

Puesto de trabajo

Actividad que desempeña el colaborador dentro de la organización Organigrama

Edad

Rango de edad existente de los elementos a evaluar

Rango de edad

De 18 a 30 años / De 31 a 40 años/ de 41 a 50 años / 51 a 65 años

Género

Características diferenciadas que se asignan a hombres y mujeres

Número de Personas

Femenino / Masculino

VARIABLES MODERADORAS DE EFECTO

Formación académica

Nivel de estudios de los colaboradores

Número de Personas

Bachiller/Tercer Nivel/Cuarto Nivel

Remuneración

Valor económico que recibe una persona por su trabajo Dólares

Elaborado por: Paola Reascos

20

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación a utilizarse será cuantitativa, ya que se basa en datos

que son medibles y cuantificables como es el caso del índice de rotación que

proporciona datos numéricos. Por otro lado se aplicará además la investigación

cualitativa para el análisis de aspectos relacionados con la gestión del talento

humano como son satisfacción, motivación, efectividad de la inducción, entre

otros.

4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:

El diseño de la presente investigación será realizado a través de una

investigación explicativa, debido a que se busca obtener una explicación sobre

la relación causa – efecto existente entre las variables sujetas a estudio, las

mismas que son: inducción del personal e índice de rotación, además se va a

trabajar con una muestra representativa de la población para poder establecer

conclusiones.

En atención al diseño se utilizará la investigación documental a través del

análisis de datos e información existente en materiales impresos, además se

aplicará la investigación de campo a través de la recolección de información

sobre cada una de las variables de estudio.

4.3. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN:

Los métodos a utilizarse dentro de la investigación son los siguientes:

- Métodos empíricos: dentro de este tipo de métodos se va a utilizar la

observación y la encuesta, ya que constituyen herramientas

indispensables para recabar información sobre el análisis de la variable

dependiente e independiente de la investigación.

- Métodos teóricos: se utilizará el análisis, ya que se van a considerar los

elementos del problema y se van a revisar por separado, lo cual facilita

concluir que si existe relación y se complementan entre sí.

21

4.4. POBLACIÓN Y MUESTRA:

La investigación a realizarse posee como población el personal administrativo

de la empresa Sepronac Cía. Ltda., el mismo que está conformado por

colaboradores que prestan sus servicios para la consecución de las diferentes

actividades que se realizan dentro del ámbito administrativo de la organización.

La muestra a tomarse está constituida por el personal administrativo de la

ciudad de Quito, en donde funciona la oficina matriz de la empresa, dicha

muestra estará conformada por cuarenta y ocho colaboradores que conforman

la nómina y se encuentran distribuidos en las áreas: administrativas, gestión,

talento humano y operaciones. En éste caso se aplicará un muestreo no

probabilístico intencional, puesto que se han seleccionado individuos en base a

criterios del investigador, debido a que se desea analizar el problema enfocado

al personal administrativo de la ciudad de Quito. En la presente investigación

se tiene acceso a todos los individuos. Considerando lo indicado por

(Rodríguez, 2005) si se estudia todos los individuos no existirá diferencia entre

la población y la muestra.

4.5. DETERMINACIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN:

Considerando que los instrumentos de medición constituyen el recurso que

utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las variables que

tiene en mente (Hernández, 2010), a continuación se detallan los instrumentos

de investigación a utilizarse para la obtención de datos del presente trabajo de

investigación:

Fuentes secundarias: La información de fuente secundaria que se va a

utilizar para la presente investigación son: libros, textos científicos y tesis

relacionadas con las variables investigadas, además se considerará datos

históricos que reposa en los archivos y sistemas informáticos de la empresa

Sepronac Cía. Ltda.

Fuentes primarias: La fuente primaria a utilizar es:

22

Encuesta: Denominados también como cuestionarios, el mismo que consiste

en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir, el

mismo que debe ser congruente con el planteamiento del problema o hipótesis.

(Brace, 2008).

La encuesta a realizarse para la recolección de datos va a ser aplicada al

personal administrativo de la ciudad de Quito de la empresa Sepronac Cía.

Ltda., considerando que es el grupo sujeto a estudio. Se plantearán preguntas

abiertas y cerradas dicotómicas y de varias opciones que permitan obtener

información relevante sobre las dos variables investigadas que son inducción

de personal y rotación del personal. (Anexo No.1)

Para determinar las preguntas a ubicar en la encuesta se aplicó los criterios de

Moriyama, en donde se tomó en consideración el punto de vista de ocho

expertos en el tema, y se estableció la siguiente calificación a cada una de las

preguntas, de acuerdo a lo descrito por (Alonso, Bayarre y Artiles, 2004), que

son:

1.- Razonable y comprensible: comprensión de los diferentes ítems que

evalúan el fenómeno o evento que se pretende medir.

2.- Sensible a variaciones en el fenómeno que se mide.

3.- Con suposiciones básicas justificables e intuitivamente razonables: si se

justifica la presencia de cada uno de los ítems que se incluyen en el

instrumento.

4.- Con componentes claramente definidos: si cada ítem está definido

claramente.

5.- Derivable de datos factibles de obtener: si es posible obtener la

información deseada a partir de las respuestas dadas al instrumento.

Cada uno de los criterios deben calificarse como:

Nada = 0, Poco = 1, Moderadamente = 2, Mucho = 3.

El cuadro de los resultados obtenidos se detalla en el Anexo No. 2.

23

Las encuestas serán aplicadas a cuarenta y ocho personas que trabajan en el

área administrativa de la empresa, previa la autorización de Gerencia General.

Como paso inicial para la ejecución de la encuesta, se efectuará una prueba

piloto aplicada a diez personas para establecer la fiabilidad de la misma, a

través del cálculo del Alfa de Cronbach con el procesamiento de datos a través

del software estadístico SPSS.

Luego de recopilada la información se procederá a realizar la tabulación de los

datos y manejo de la misma a través de la aplicación del software estadístico

SPSS versión 20.

4.6. MÉTODO UTILIZADO PARA MEDIR LA FIABILIDAD DE LA

ENCUESTA:

Para establecer si la encuesta a aplicarse cuenta con un nivel de fiabilidad

adecuado, se utilizará la medida de consistencia interna denominada Alfa de

Cronbach, el mismo que fue desarrollado por J.L. Cronbach en 1951.

(Hernández, 2010) señala que si se obtiene 0,25 en la correlación o coeficiente

indica baja confiabilidad, si el resultado es 0,50 la fiabilidad es media o regular.

En Cambio si supera el 0,75 es aceptable y es mayor a 0,90 es elevada.

El alfa de Cronbach se calcula de la siguiente manera:

Alfa de Cronbach:

Dónde:

k es el número de ítems usados en el índice y

es el promedio de correlación inter-item entre los k ítems.

α =

24

CAPÍTULO V: RESULTADOS

5.1. CÁLCULO DE FIABILIDAD DE LA ENCUESTA:

En el caso de la encuesta aplicada para la presente investigación, se aplicó

una prueba piloto a diez personas que forman parte del 20.83% de la muestra,

con el fin de establecer la fiabilidad de la encuesta a través de la aplicación del

Alfa de Cronbach mediante el uso del software estadístico SPSS, en donde se

obtuvieron los siguientes resultados:

TABLA No. 5. 1: FIABILIDAD DELA ENCUESTA

Elaborado por: Paola Reascos Fuente: Software estadístico SPSS versión 20

Los resultados obtenidos por el Alfa de Cronbach de un 0,752, lo cual nos

permite establecer que la confiabilidad de la encuesta es aceptable, por lo que

se procede a su aplicación a la muestra total investigada que corresponde a

cuarenta y ocho personas que constituyen el personal administrativo de la


5.2. TABULACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS:

Dentro de la encuesta se plantearon algunas preguntas que proporcionaron

información adicional sobre las personas entrevistadas, lo cual nos permite

establecer datos establecidos en las variables de confusión planteadas

anteriormente, las mismas que se detallan a continuación:

Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos

tipificados

N de

elementos

0,752 0,871 16

25

5.1.1. EDAD:

A continuación se detalla la edad de las cuarenta y ocho personas que

realizaron la encuesta:

TABLA No. 5. 2: EDAD

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos 22,00 2 4,2% 4,2% 4,2%

24,00 5 10,4% 10,4% 14,6%

25,00 2 4,2% 4,2% 18,8%

26,00 4 8,3% 8,3% 27,1%

27,00 2 4,2% 4,2% 31,3%

28,00 2 4,2% 4,2% 35,4%

29,00 4 8,3% 8,3% 43,8%

30,00 3 6,3% 6,3% 50,0%

31,00 2 4,2% 4,2% 54,2%

32,00 4 8,3% 8,3% 62,5%

33,00 4 8,3% 8,3% 70,8%

34,00 2 4,2% 4,2% 75,0%

35,00 1 2,1% 2,1% 77,1%

37,00 3 6,3% 6,3% 83,3%

38,00 1 2,1% 2,1% 85,4%

39,00 1 2,1% 2,1% 87,5%

41,00 1 2,1% 2,1% 89,6%

42,00 1 2,1% 2,1% 91,7%

44,00 1 2,1% 2,1% 93,8%

45,00 1 2,1% 2,1% 95,8%

49,00 1 2,1% 2,1% 97,9%

50,00 1 2,1% 2,1% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%


Para un mejor entendimiento se presentan las edades agrupadas:

26

TABLA No. 5. 3: EDAD (agrupado)


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos DE 18 A 25 AÑOS 9 18,8% 18,8% 18,8%

DE 26 A 30 AÑOS 15 31,3% 31,3% 50,0%

DE 31 A 45 AÑOS 22 45,8% 45,8% 95,8%

DE 46 A 60 2 4,2% 4,2% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%


GRAFICO No. 5. 1: EDAD (agrupado)


Fuente: Software estadístico SPSS versión 20

Presentamos las medidas estadísticas de los resultados:

27

TABLA No. 5. 4: MEDIDAS ESTADÍSTICAS

EDAD

N Válidos 48

Perdidos 0

Media 31,6250

Mediana 30,5000

Moda 24,00

Desv. típ. 6,80308

Varianza 46,282

Mínimo 22,00

Máximo 50,00


Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos con relación a la edad de los

encuestados se obtuvieron los siguientes resultados:

La media es la suma de los valores de un conjunto de observaciones, dividido

por el número de observaciones (Moore, 2000). En éste caso la media de la

edad de los encuestados es de 31, por lo que la edad promedio es de 31 años.

Considerando que la mediana es el punto medio de una distribución, es decir,

es el número tal que la mitad de las observaciones son menores y la otra mitad,

mayores (Moore, 2000). De acuerdo a los resultados obtenidos la mediana de

la edad de los encuestados es de 30 años.

La desviación típica de un conjunto de observaciones es la suma de los

cuadrados de las desviaciones de las observaciones respecto a su media

dividido por n-1 (Moore,2000), en éste caso la desviación típica es de 6,80.

La edad mínima existente en la muestra es de 22 años y la edad máxima es de

50 años.

28

5.1.2. Género

A continuación se detalla la información relativa al género, sea éste femenino o

masculino de los encuestados:

TABLA No. 5. 5: GÉNERO


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Femenino 22 45,8% 45,8% 45,8%

masculino 26 54,2% 54,2% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%


GRAFICO No. 5. 2: GÉNERO


29

Interpretación:

Con relación al género se ha identificado que el 45,8% de los encuestados son

de género femenino, y el 54,20% son del género masculino, por lo que el grupo

mayoritario está conformado por los hombres, sin embargo de acuerdo a los

resultados se puede evidencia que existe una homogeneidad entre hombres y

mujeres.

5.1.3. CARGO:

Se ha agrupado a cada uno de los cargos considerando el nivel de jerarquía de

acuerdo al nivel de responsabilidad establecido por la empresa en su

organigrama estructural, los cuales son: Gerente, Jefe, Coordinador, Analista y

Asistente, a continuación se detalla el porcentaje de las personas encuestadas

de acuerdo a cada cargo:

TABLA No. 5. 6: CARGO


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Asistente 26 54,2% 54,2% 54,2%

Analista 4 8,3% 8,3% 62,5%

Coordinador 9 18,8% 18,8% 81,3%

Jefe 5 10,4% 10,4% 91,7%

Gerente 4 8,3% 8,3% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%


30

GRAFICO No. 5. 3: CARGO


Interpretación:

De acuerdo a lo señalado anteriormente con relación a los cargos de cada uno

de los grupos jerárquicos se puede observar que el 54,17% de los encuestados

realizan funciones de asistencia a cada una de las áreas que conforman la

empresa, el 18,75% de los encuestados se encuentran desempeñando

funciones en cargos de coordinación, el 10,42% son jefaturas, 8,33% son

gerentes y el 8,33% son analistas.

El grupo más numeroso de colaboradores está conformado por personas que

realizan funciones de asistencia, los cuales suman más de la mitad de los

encuestados.

31

5.1.4. TIEMPO DE TRABAJO EN LA EMPRESA:

En la encuesta se realizó la pregunta: ¿Cuánto tiempo trabaja en la empresa?,

en donde se obtuvieron los siguientes resultados relacionados con el tiempo de

trabajo de cada uno de los colaboradores:

PREGUNTA No. 1

¿Cuánto tiempo trabaja en la empresa?

Estadísticos

Cuánto tiempo trabaja en la

empresa?

N Válidos 48

Perdidos 0

TABLA No. 5. 7: PREGUNTA 1

¿Cuánto tiempo trabaja en la empresa?


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos MENOS DE UN

AÑO

18 37,5% 37,5% 37,5%

1 A 2 AÑOS 11 22,9% 22,9% 60,4%

3 A 4 AÑOS 6 12,5% 12,5% 72,9%

5 A 6 AÑOS 8 16,7% 16,7% 89,6%

7 AÑOS O MÁS 5 10,4% 10,4% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%


32

GRAFICO No. 5. 4: PREGUNTA 1


Interpretación:

El 37,50% de los encuestados señalan que trabajan en la empresa menos de

un año, el 22,92% trabaja de uno a dos años en la empresa, el 16,67% trabaja

de cinco a seis años , el 12,50% trabaja de tres a cuatro años y un 10,42%

trabaja en la empresa más de siete años.

Por lo que podemos indicar que el 60% de los entrevistados tienen una

antigüedad de hasta dos años, es decir que la mayoría del personal es nuevo

en la organización.

33

5.3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS:

Posterior a la aplicación de las diferentes técnicas de recolección de datos

procedemos a presentar los resultados que sustentan los objetivos específicos

planteados en la presente investigación:


CON EL OBJETIVO DE DIAGNOSTICAR EL PROCESO DE INDUCCIÓN

DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA SEPRONAC CÍA.

LTDA.:

La empresa Sepronac cuenta en la actualidad con un proceso de inducción en

el que se busca que los nuevos colaboradores de la empresa se puedan

integrar de mejor manera a su puesto de trabajo, a sus compañeros de trabajo,

a la cultura organizacional de la empresa y que puedan obtener con mayor

claridad las funciones y actividades a su cargo. Es por ese motivo que a partir

de enero del año 2014 se ha promovido un proyecto interdepartamental

denominado “Sepro acoge” en donde un grupo de empleados desarrollan

algunas actividades para mejorar el recibimiento que poseen las personas que

ingresan a prestar sus servicios en la organización:

Se ha establecido un manual de acogida, el cual tiene tres ejes fundamentales

1. Minuto Sepro

2. Sepro 30k

3. Sepro 90k

34

GRAFICO No. 5. 5: ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INDUCCIÓN

SEPROACOGE

SEPRO 0 K

NUEVOS SEPRITOS

SEPRO 30 K SEPRO 90 K

Fuente: Proyecto interdepartamental de la empresa Sepronac Cía. Ltda.

Minuto Sepro ( SEPRO 0K)

El Grupo Sepro-Acoge es el encargado de efectuar un plan de acogida

diseñado para las nuevas incorporaciones. Éste incluye actividades como:

Mensaje de bienvenida

Ofrecer información sencilla y práctica

Incluir información genérica y común para todos/as, adjuntar como

anexos aquella que sea más extensa o particular para cada puesto.

Creación del correo electrónico

Preparación de su puesto de trabajo

Extensión telefónica

Credencial

Una vez concluido se procede a comunicar el lugar o espacio físico que va a

ocupar el nuevo colaborador, el cual está previamente preparado con adornos

llamativos, se suministrará todos los materiales de trabajo que pueda necesitar

en el desempeño de sus funciones, así también se le dará a conocer todas las

normas básicas de comportamiento en la empresa como son: horario de

trabajo, descansos, permisos, políticas y toda la información necesaria que

35

tendrá que tener en cuenta a lo largo de su permanencia en la empresa.

(Anexo No. 3).

SEPRO 30K

Cuando el colaborador ha cumplido treinta días en su nuevo cargo, es preciso

realizar un seguimiento, con el fin de comprobar las diferentes aptitudes y

actitudes referentes al trabajo que se detalla a continuación:

La adaptación al nuevo equipo humano y a la cultura de la empresa.

Si cumple las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales,

de aptitud, formación, actitud y disposición al trabajo.

A lo largo del seguimiento, se programarán desayunos con los miembros del

grupo Sepro-Acoge, así como la Gerencia General, en las que se debatirán y

discutirán funciones, organización e interrelaciones con el nuevo empleado en

las cuales se entregará una foto personalizada de su primer día de trabajo, lo

cual permite conocer si el nuevo colaborador se ha acoplado a su puesto de

trabajo y obtener una retroalimentación sobre sus primeros treinta días dentro

de la organización. (Anexo No.4).

SEPRO 90K

Al cumplir el colaborador noventa días dentro de la organización, el jefe

inmediato evaluará todo el seguimiento que ha hecho del nuevo empleado y

decidirá si éste se ha integrado a las reglas y cultura de la compañía, si su

desempeño ha sido eficaz y eficiente y si está debidamente preparado para

seguir en la organización. El período de prueba tiene que ser un factor más,

que sirva para confirmar la decisión del proceso de selección. Una vez que se

ha ratificado al nuevo colaborador en su cargo, el Grupo Sepro-Acoge se

encarga de realizar las siguientes actividades: (Anexo No. 5)

36

GRAFICO No. 5. 6: ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INDUCCIÓN 90K

Tarjeta de felicitación

Jarro Personalizado

Carta de ratificación

SEPRO 90K

Fuente: Proyecto interdepartamental de la empresa Sepronac Cía. Ltda.

Adicional a esto se realiza la entrega al colaborador que ha pasado el período

de prueba de algunos obsequios con el logo de la empresa como son: jarros

personalizados, pulseras, llaveros, los

Para poder desarrollar el primer objetivo planteado que señala sobre:

diagnosticar el proceso de inducción del personal administrativo de la empresa

Sepronac Cía. Ltda. A continuación se detallan las preguntas realizadas en la

encuesta que permitirán obtener información sobre el objetivo señalado

anteriormente:

PREGUNTA No. 2:

Entendiendo que el proceso de inducción es el entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización para familiarizarlos con la estructura, valores, misión, objetivos organizacionales, funciones a cargo, considera usted que recibió inducción cuando ingresó a trabajar en la empresa:

37

Estadísticos

N Válidos 48

Perdidos 0


¿Considera usted que recibió inducción cuando ingresó a trabajar en la

empresa?


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos SI 33 68,8% 68,8% 68,8%

No 15 31,3% 31,3% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%




38

Interpretación:

El 68,75% de los encuestados señalan que si han recibido inducción cuando

ingresaron a trabajar en la empresa, un 31,25% señala que no ha recibido, lo

cual nos indica que la mayoría de los encuestados recibieron inducción, sin

embargo es necesario conocer si el proceso de inducción está siendo eficiente

y proporciona la información necesaria para que los nuevos integrantes de la

organización puedan acoplarse de mejor manera a su puesto de trabajo.

Anteriormente se citó lo indicado a continuación en donde (Alles,2009) señala

que el tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza

fundamental en la relación futura, y debe fijarse una política. Por lo que es

necesario que todo el personal tenga una inducción a su puesto de trabajo con

el fin de procurar que se pueda tener una relación a largo plazo con el nuevo

colaborador, para lo cual se debe establecer claramente el proceso de

inducción que sea de cumplimiento obligatorio para todos los miembros de la

organización, con el propósito de que desde un inicio el nuevo colaborador se

sienta a gusto en su puesto de trabajo.

PREGUNTA No. 4

El proceso de inducción recibido le permitió acoplarse de mejor manera a

su puesto de trabajo:


El proceso de inducción recibido le permitió acoplarse de mejor

manera a su puesto de trabajo


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos SI 31 64,6% 64,6% 64,6%

NO 17 35,4% 35,4% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%


39



Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos se puede observar con claridad que el

proceso de inducción que ha recibido el personal administrativo ha permitido

que puedan acoplarse de mejor manera a su puesto de trabajo, es importante

recalcar que existe un porcentaje considerable del 35,42% que indica que no a

la presente pregunta, lo cual genera una alerta de que el proceso de inducción

utilizado puede no ser el adecuado.

40

PREGUNTA No. 5

Cuando ingresó a trabajar en la empresa recibió información sobre lo

siguiente:

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:


INFORMACIÓN

VALORES PORCENTAJE

TOTAL SI NO SI NO

Misión, Visión, objetivos organizacionales 17 31 35,42% 64,58% 100,00%

Manual de funciones 20 28 41,67% 58,33% 100,00%

Estructura organizacional 17 31 35,42% 64,58% 100,00%

Visita a las instalaciones, presentación de los compañeros 28 20 58,33% 41,67% 100,00%

Elaborado por: Paola Reascos Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Interpretación:

En la pregunta a evaluar se establecieron los aspectos principales que debe

contener un proceso de inducción, con el fin de poder conocer si el personal

administrativo estaba recibiendo la información necesaria. Los resultados

obtenidos en el primer aspecto a evaluar que es si recibió información sobre la

misión visión y objetivos organizacionales, en un porcentaje mayoritario se

estableció que no han recibido, lo cual nos puede denotar una falencia dentro

del proceso de inducción considerando que la información relacionada con la

misión, visión y objetivos organizacionales es sumamente valiosa al momento

de ingresar a un trabajo, ya que permite tener una idea general de qué es lo

que persigue la empresa. De igual forma al establecer si recibió información

sobre el manual de funciones un 41,67% señala que sí, mientras que un

58,33% indica que no, lo cual nos permite identificar que un gran porcentaje de

personas cuando ingresaron no obtuvieron el manual de funciones, es decir

que no tuvieron de manera clara y por escrito las actividades y

responsabilidades que tenían a su cargo. Con relación a la estructura

41

organizacional en un porcentaje mayoritario del 64,58% de los encuestados

señalan que no recibieron información sobre la estructura organizacional, por lo

que desde un principio no debían tener claro los niveles jerárquicos de la

empresa, lo cual puede provocar que el personal no tenga una orientación

adecuada sobre el nivel de mando y desconozca sobre un tema de relevante

importancia como es la estructura organizacional. Las respuestas obtenidas

sobre la visita a las instalaciones tienen en mayor cantidad respuestas

afirmativas en un 58,33% en donde señalan que si realizaron una visita dirigida

a los diferentes departamentos para conocer a todo el personal, lo cual permite

que todos los integrantes de la empresa puedan proporcionarles una cordial

bienvenida a los compañeros. De manera general se puede observar que el

proceso de inducción no está cumpliendo con los parámetros básicos de

información que debe recibir un colaborador a su ingreso, lo cual puede ser una

causante para que el personal no se acople a su puesto de trabajo y por ende

decida renunciar.

Es así que de acuerdo a lo señalado por (Chiavenato, 2009), quien indica la

inducción del personal es definida como un programa formal e intensivo de

entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización, para

familiarizarlos con el lenguaje usual de la organización, los usos y costumbres

internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (áreas

departamentos), principales productos y servicios, misión de la organización y

los objetivos organizacionales, etc. , de acuerdo a los datos obtenidos de la

encuesta se puede constatar que existen algunos temas del enunciado que no

se están realizando dentro del proceso de inducción actual que realiza la


42

PREGUNTA No. 6

En su período de inducción tuvo claro las actividades que estaban a su

cargo:



cargo


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos SI 35 72,9% 72,9% 72,9%

NO 13 27,1% 27,1% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%




43

Interpretación:

Se les consultó a los entrevistados si durante el período de inducción tuvieron

claro las actividades a su cargo, obteniendo como resultado que del 100%, el

72,92% no tuvo claro las actividades que estaban a su cargo durante el período

de inducción, lo cual permite confirmar lo indicado en la pregunta No. 5, en

donde en mayor porcentaje los colaboradores señalas que no recibieron

información sobre el manual de funciones. Los colaboradores al no contar con

información clara de sus funciones pueden sentir inestabilidad en el

desempeño de sus funciones, ya que no cuentan con información básica sobre

las actividades y responsabilidades que poseen a su cargo.

PREGUNTA No. 7

¿Conoce el proceso de inducción actual que se realiza en la empresa:

Estadísticos

Conoce cuál es el proceso de

inducción actual que se

realiza en la empresa

N Válidos 48

Perdidos 0


Conoce cuál es el proceso de inducción actual que se realiza en la

empresa


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos SI 27 56,3% 56,3% 56,3%

NO 21 43,8% 43,8% 100,0%

Total 48 100,0% 100,0%


44



Interpretación:

En la presente pregunta se deseaba establecer si los colaboradores conocen

sobre el proceso de inducción actual que posee la empresa, por lo que se

tuvieron respuestas de similares porcentajes sobre si conocen o no, es así que

un 56,25% indicó que sí conoce el proceso y un 43,75% no conoce, , lo cual

permite diagnosticar que existe una gran cantidad de los encuestados que

desconoce el proceso de inducción actual, generando un vacío en éste tema

que debe ser de suma relevancia para la organización.

45


CON EL OBJETIVO DE MEDIR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN QUE TIENEN

LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA SOBRE EL PROCESO DE

INDUCCIÓN QUE SE APLICA EN LA ACTUALIDAD:

Para poder recabar información sobre el nivel de satisfacción que poseen los

colaboradores sobre el proceso de inducción actual, se realizaron algunas

preguntas en la encuesta aplicada, de las cuales se analizan las respuestas

obtenidas a continuación:

PREGUNTA No. 3

Si su respuesta anterior es afirmativa, considera que el proceso de

inducción que recibió fue: Excelente, muy bueno, bueno, malo.

Estadísticos

Si su respuesta anterior es

afirmativa, considera que el

proceso de inducción que

recibió fue:

N Válidos 33

Perdidos 15


Si su respuesta anterior es afirmativa, considera que el proceso de inducción

que recibió fue:


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos EXCELENTE 6 12,5% 18,2% 18,2%

MUY BUENO 9 18,8% 27,3% 45,5%

BUENO 18 37,5% 54,5% 100,0%

Total 33 68,8% 100,0%

Perdidos Sistema 15 31,3%

Total 48 100,0%


46



Interpretación:

En la pregunta No. 2 anterior a la pregunta indicada, se solicitó información

sobre si consideran haber recibido inducción cuando ingresó a trabajar, y en la

presente pregunta se desea conocer si el proceso de inducción que recibió es

excelente, muy bueno, bueno, malo. Se obtuvieron mayores resultados en la

opción de que el proceso de inducción es bueno en un 54,55%, el 27,27%

indicó que el proceso de inducción es muy bueno, y un 18,18% indica que es

excelente, ninguna persona indicó que el proceso de selección es malo. La

mayoría de los encuestados señalan que el proceso de inducción es bueno, por

lo que se pueden considerar oportunidades de mejora para que el proceso

actual posea mayor aceptación.

47

PREGUNTA No. 8

Si la respuesta anterior es afirmativa, considera usted que el proceso de

inducción del personal es:

Estadísticos

Si la respuesta anterior es

afirmativa, considera usted

que el actual proceso de

inducción del personal es:

N Válidos 27

Perdidos 21


Si la respuesta anterior es afirmativa, considera usted que el actual proceso de inducción

del personal es:


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy satisfactorio 6 12,5% 22,2% 22,2%

Satisfactorio 12 25,0% 44,4% 66,7%

Medianamente

satisfactorio

8 16,7% 29,6% 96,3%

Poco satisfactorio 1 2,1% 3,7% 100,0%

Total 27 56,3% 100,0%

Perdidos Sistema 21 43,8%

Total 48 100,0%


48



Interpretación:

En la pregunta No. 7 anterior a la planteada, se solicitó información sobre si los

colaboradores conocen el proceso de inducción actual que realiza la empresa,

en base a las respuestas afirmativas a la pregunta No. 7, que en total fueron 27

personas, se les solicitó a los encuestados que señalen si consideran que el

proceso de inducción es muy satisfactorio, satisfactorio, medianamente

satisfactorio o poco satisfactorio. Los resultados de las veintisiete personas

encuestadas indicaron que el proceso de inducción es satisfactorio en un

44,44% y medianamente satisfactorio en un 29,63%.

49


CON EL OBJETIVO DE ESTABLECER EL ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DURANTE LOS ÚLTIMOS DOS AÑOS.

Para el análisis del objetivo indicado se ha realizado la siguiente pregunta:

PREGUNTA No. 10

Cree usted que un proceso eficiente de inducción del personal ayuda a

que los colaboradores permanezcan en su puesto de trabajo:

Estadísticos

Cree usted que un proceso

eficiente de inducción del

personal ayuda a que los

colaboradores permanezcan

en su puesto de trabajo

N Válidos 48

Perdidos 0


Cree usted que un proceso eficiente de inducción del personal ayuda a

que los colaboradores permanezcan en su puesto de trabajo


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos SI 40 83,3 83,3 83,3

NO 8 16,7 16,7 100,0

Total 48 100,0 100,0


50



Interpretación:

En la pregunta efectuada se deseaba saber si los encuestados creen que un

proceso eficiente de inducción del personal ayuda a que los colaboradores

permanezcan en su puesto de trabajo, por lo cual un 83,33% indicó que

considera que un proceso de inducción eficiente sí ayuda a que los colaborares

permanezcan en su puesto de trabajo, por lo que podemos indicar que los

encuestados proporcionan una importancia alta al proceso de inducción dentro

de la organización, lo cual se sustenta con lo citado en el marco teórico en

donde (Mondy R., Wayne y Noe, Robert M., 2005) señalan que la inducción

también disminuye la rotación de empleados y proporciona otros beneficios.

Los programas de inducción contribuyen al éxito tanto de los empleados como

de las organizaciones.

De acuerdo a la información histórica existente en el sistema de la empresa se

pudo obtener el índice de rotación del personal administrativo de la empresa

Sepronac Cía. Ltda., para lo cual se ha aplicado la siguiente fórmula:

51

A continuación se presenta el detalle del índice de rotación del año 2013:

TABLA No. 5. 16: ÍNDICE DE ROTACIÓN AÑO 2013

SEGUIMIENTO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

PROCESO: GESTIÓN RR.HH.

INDICADOR: ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL

FORMULA:

Personal administrativo saliente de Quito x 100

Total de personal administrativo Quito

FUENTES INFORMACIÓN : ROL DE PAGOS

FRECUENCIA MEDICIÓN: MENSUAL

RESPONSABLE MEDICIÓN: GERENTE DE TALENTO HUMANO

DATOS

FECHA META AVANCES PLANIFICADO OBSERVACIONES

ene-13 Menor o igual 2,6% 5,45% 2,60%

feb-13 Menor o igual 2,6% 5,26% 2,60%

mar-13 Menor o igual 2,6% 1,82% 2,60%

abr-13 Menor o igual 2,6% 7,27% 2,60%

may-13 Menor o igual 2,6% 3,64% 2,60%

jun-13 Menor o igual 2,6% 3,70% 2,60%

jul-13 Menor o igual 2,00% 5,45% 2,00%

ago-13 Menor o igual 2,00% 5,66% 2,00%

sep-13 Menor o igual 2,00% 1,92% 2,00%

oct-13 Menor o igual 2,00% 4,00% 2,00%

nov-13 Menor o igual 2,00% 10,20% 2,00%

dic-13 Menor o igual 2,00% 6,12% 2,00%

PROMEDIO 5,04

Fuente: Archivo histórico de la empresa Sepronac Cía. Ltda.

X 100

52

GRAFICO No. 5. 14: INTERPRETACIÓN GRÁFICA DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN


De acuerdo a los resultados obtenidos se puede observar que a lo largo del

año 2013 el índice de rotación del personal administrativo fue superior a lo

esperado, a excepción de los meses de marzo y septiembre que presentaron

valores inferiores; siendo el mes de noviembre en el que se obtuvo el

porcentaje más alto. El promedio del índice de rotación en el año 2013 fue de

5,04%.

Según (Sarries L., Casares E., 2008) señala que una de las preocupaciones de

muchas organizaciones es la de reducir la rotación del personal o la fuga de

talentos, por los costes que genera, por cómo afecta a la productividad de otros

trabajadores, por cómo perjudica la imagen de la empresa, pero lo más

importante es que es un síntoma de otros problemas.

Por lo que según lo señalado la empresa cuenta con un alto índice de rotación

que debe ser analizado por los directivos de la organización, con el fin de tomar

medidas correctivas.

5,45% 5,26%

1,82%

7,27%

3,64% 3,70%

5,45% 5,66%

1,92%

4,00%

10,20%

6,12%

2,00%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

ene-13 mar-13 may-13 jul-13 sep-13 nov-13

53

El índice de rotación obtenido desde enero a agosto del año 2014 es:

TABLA No. 5. 17: ÍNDICE DE ROTACIÓN ENERO A AGOSTO DEL 2014

SEGUIMIENTO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

PROCESO: GESTIÓN RR.HH.

INDICADOR: ROTACIÓN DEL PERSONAL

FORMULA: Personal administrativo saliente de Quito x 100

Total de personal administrativo Quito

FUENTES INFORMACIÓN : ROL DE PAGOS

FRECUENCIA MEDICIÓN: MENSUAL

RESPONSABLE MEDICIÓN: GERENTE DE TALENTO HUMANO

DATOS

FECHA META AVANCES PLANIFICADO OBSERVACIONES

ene-14 Menor o igual 2,6% 6,25% 2,60%

feb-14 Menor o igual 2,6% 0,00% 2,60%

mar-14 Menor o igual 2,6% 4,26% 2,60%

abr-14 Menor o igual 2,6% 2,27% 2,60%

may-14 Menor o igual 2,6% 6,52% 2,60%

jun-14 Menor o igual 2,6% 0,00% 2,60%

jul-14 Menor o igual 2,00% 8,33% 2,00%

ago-14 Menor o igual 2,00% 2,22% 2,00%

PROMEDIO 3,73%


54

GRAFICO No. 5. 15: INTERPRETACIÓN GRÁFICA DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE ENERO A AGOSTO DEL 2014


En el año 2014 se ha analizado los meses de enero a agosto debido a que fue

la fecha en la que se aplicó la encuesta y se realizó el estudio al personal

administrativo de la empresa. De acuerdo a lo establecido en el indicador se

puede observar que el promedio del índice de rotación de los meses de enero a

agosto es de 3,73%, el cual supera el promedio del índice de rotación esperado

que es del 2.45%. Realizando un análisis mensual podemos observar que el

índice de rotación es mayor que el esperado en los meses de enero, marzo,

mayo, julio y agosto, mientras que en los meses de febrero y junio no existió

salida del personal y en el mes de abril se encontró dentro del parámetro

establecido, es decir que en la mayoría de los meses sujetos a estudio se

superó el porcentaje planificando, lo cual permite establecer que existe un

índice de rotación alto dentro del personal administrativo de la empresa

Sepronac Cía. Ltda.


CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR LAS RAZONES POR LAS QUE EL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DECIDE SALIR DE LA EMPRESA.

De acuerdo a los datos históricos de la empresa, se posee información del

motivo de salida del personal administrativo de los años 2013 y 2014, los

cuales se detallan a continuación:

6,25%

0,00%

4,26%

2,27%

6,52%

0,00%

8,33%

2,22%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14

55

TABLA No. 5. 18: MOTIVOS DE SALIDA AÑO 2013

MOTIVO DE SALIDA No. EMPLEADOS PORCENTAJE

DESPIDO INTEMPESTIVO 1 3%

RENUNCIA VOLUNTARIA 28 88%

TÉRMINO DE CONTRATO A PRUEBA 3 9%

TOTAL 32 100%



De acuerdo a la información indicada en el cuadro adjunto se puede observar

que la mayoría del personal que salió de la empresa en el año 2013 fue por

renuncia voluntaria en un 88% de los cuales en su mayoría de acuerdo a lo

recabado en la entrevista de salida decidieron renunciar a la empresa por que

encontraron una mejor propuesta laboral. En segundo lugar el motivo de salida

es por término del contrato a prueba de noventa días, es decir que no

cumplieron con las expectativas de la empresa por lo que se decidió dar por

terminado su período de prueba y existió un solo caso de despido intempestivo

que fue solicitado por Gerencia General debido a novedades existentes en el

desempeño de la persona saliente.

En el transcurso de enero a agosto del 2014 salieron de la empresa catorce

personas por los siguientes motivos:

TABLA No. 5. 19: MOTIVOS DE SALIDA DE ENERO A AGOSTO DE 2014

MOTIVO DE SALIDA No. EMPLEADOS PORCENTAJE

DESAHUCIO 1 7%

RENUNCIA VOLUNTARIA 12 86%

ABANDONO DEL PUESTO DE TRABAJO 1 7%

TOTAL 14 100% Elaborado por: Paola Reascos


Podemos observar que al igual que en el año 2013 el principal motivo de salida

es por renuncia voluntaria que es del 86%, en algunos casos de igual forma

han decidido renunciar voluntariamente por mejores propuestas de trabajo. En

56

menor porcentaje se cuenta con personas que salieron a través de un

desahucio por parte del trabajador y una persona abandonó su puesto de

trabajo.

5.3. CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES:

Para establecer si existe correlación entre las variables sujetas a estudio, se

utilizará el coeficiente de correlación de Pearson, que según (Hernández, 2010)

es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas

en un nivel por intervalos o de razón. El coeficiente de correlación de Pearson

se calcula a partir de las puntuaciones obtenidas en una muestra en dos

variables. Se relacionan las puntuaciones recolectadas de una variable con las

puntuaciones obtenidas de la otra, con los mismos participantes o casos.

Hernández, 2010) establece los siguientes parámetros de la correlación de

Pearson:

–0.90 = Correlación negativa muy fuerte.

–0.75 = Correlación negativa considerable.

–0.50 = Correlación negativa media.

–0.25 = Correlación negativa débil.

–0.10 = Correlación negativa muy débil.

0.00 = No existe correlación alguna entre las variables.

+0.10 = Correlación positiva muy débil.

+0.25 = Correlación positiva débil.

+0.50 = Correlación positiva media.

+0.75 = Correlación positiva considerable.

+0.90 = Correlación positiva muy fuerte.

+1.00 = Correlación positiva perfecta.

Para establecer la correlación entre las variables se han considerado las

siguientes preguntas realizadas en la encuesta y que están relacionadas con

las dos variables de estudio, las cuales son:

57

Variable Proceso de inducción:

Considera usted que recibió inducción cuando ingresó a trabajar en la

empresa: lo cual nos permite conocer si las personas encuestadas

recibieron o no un proceso de inducción al momento de ingresar a prestar

sus servicios en la empresa

El proceso de inducción recibido le permitió acoplarse de mejor manera a su

puesto de trabajo.


cargo.

Conoce cuál es el proceso de inducción actual que se realiza en la empresa.

Si la respuesta anterior es afirmativa, considera usted que el actual proceso

de inducción del personal es muy satisfactorio, satisfactorio, medianamente

satisfactorio o poco satisfactorio.

Variable Índice de Rotación:

Cree usted que un proceso eficiente de inducción del personal ayuda a que

los colaboradores permanezcan en su puesto de trabajo: esta pregunta nos

permite conocer el punto de vista de los encuestados sobre la influencia de

la inducción en la permanencia de las personas en su puesto de trabajo que

se relaciona directamente con el índice de rotación del personal.

A continuación se establece la correlación existente entre las variables objeto

del presente estudio que son el proceso de inducción y el índice de rotación del

personal, para lo cual se van a correlacionar las preguntas efectuadas en la

encuesta:

58

TABLA No. 5. 20: CORRELACIÓN DE VARIABLES

PREGUNTA No. 2 Considera usted

que recibió inducción cuando ingresó a trabajar

en la empresa?

PREGUNTA No. 4 El proceso de

inducción recibido le permitió

acoplarse de mejor manera a

su puesto de trabajo

PREGUNTA No. 6 En su período de inducción tuvo

claro las actividades que

estaban a su cargo

PREGUNTA No. 7

Conoce cuál es el proceso de

inducción actual que se realiza en la

empresa

Si la respuesta anterior es afirmativa,

considera usted que el actual proceso de

inducción del personal es: Muy

satisfactorio, satisfactorio,

medianamente satisfactorio, poco

satisfactorio

PREGUNTA No. 10 Cree usted que un proceso eficiente de inducción del personal ayuda a que los colaboradores permanezcan en su puesto de trabajo

Correlación de Pearson

,422 ,487 ,356 ,282 ,476

N 48 48 48 48 27


59

Tomando como base los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a

los cuarenta y ocho colaboradores de la empresa Sepronac Cía. Ltda., se ha

sometido a las variables al sistema estadístico SPSS con el fin de establecer la

correlación existente entre las variables utilizando la correlación de Pearson, de

lo cual se obtuvieron los siguientes resultados:

En la primera correlación efectuada entre la pregunta No. 2 y la pregunta No.

10 se obtuvo una correlación de 0,422 lo que nos permite establecer que se

cuenta con una correlación positiva débil.

En la segunda correlación efectuada entre la pregunta No. 4 y la pregunta No.

10 se obtuvo una correlación de 0,487 lo que nos permite establecer que se


En la tercera correlación efectuada entre la pregunta No. 6 y la pregunta No. 10

se obtuvo una correlación de 0,356 lo que nos permite establecer que se


En la cuarta correlación efectuada entre la pregunta No. 7 y la pregunta No. 10



En la quinta correlación efectuada entre la pregunta No. 8 y la pregunta No. 10



Además para complementar la información se ha realizado un análisis de la

relación existente entre la antigüedad de los colaboradores y el nivel de

satisfacción que poseen sobre el proceso de inducción que recibieron:

60

Con el fin de obtener mayor información se establece la siguiente relación entre

el tiempo de trabajo de los encuestados en la empresa y si consideran que el

proceso de inducción que recibieron fue excelente, muy bueno, bueno y malo.

A continuación se detallan los resultados obtenidos:

TABLA No. 5. 21: TABLA DE CONTINGENCIAS

Tabla de contingencia Cuánto tiempo trabaja en la empresa? * Si su respuesta anterior es

afirmativa, considera que el proceso de inducción que recibió fue:

Si su respuesta anterior es afirmativa, considera que el

proceso de inducción que recibió fue:

Total

EXCELENTE MUY BUENO BUENO

No. % No. % No. % No. %

Cuánto tiempo trabaja en la empresa?

MENOS DE UN AÑO

2 33% 5 56% 8 44% 15 45%

1 A 2 AÑOS 2 33% 0 0% 6 33% 8 24%

3 A 4 AÑOS 2 33% 0 0% 2 11% 4 12%

5 A 6 AÑOS 0 0% 1 11% 2 11% 3 9%

7 AÑOS O MÁS 0 0% 3 33% 0 0% 3 9%

TOTAL 6 100% 9 100% 18 100% 33 100%


Interpretación:

En el cuadro adjunto se ha detallado la relación existente entre el tiempo de

trabajo que poseen los encuestados y su nivel de satisfacción sobre el proceso

de selección que recibieron, de los cuarenta y ocho encuestados, treinta y tres

personas indicaron que si recibieron un proceso de inducción y por ese motivo

se evaluó el nivel de satisfacción de las treinta y tres personas, en donde

podemos observar que el 45% trabaja un año en la empresa, el 24% trabaja de

uno a dos años, el 12% trabaja de tres a cuatro años, un 9% de cinco a seis

años y un 9% de siete años o más. La mayoría de los encuestados considera

que el proceso de inducción fue bueno, lo que nos permite denotar que se está

realizando una inducción pero tiene un nivel bueno y no excelente como se

esperaría por parte de la organización.

61

DISCUSIÓN:

De acuerdo a los resultados presentados en este capítulo se puede indicar que

las dos variables sujetas al estudio que son el proceso de inducción y el índice

de rotación del personal tienen una correlación positiva baja, por lo que se

puede establecer que de acuerdo a la información obtenida del marco teórico

existen varios factores que influyen en el índice de rotación de las

organizaciones. En el caso de estudio se ha llegado a conocer que el personal

administrativo de la empresa, en un gran porcentaje, decide renunciar

voluntariamente por nuevas propuestas laborales en donde cuentan con una

mejor remuneración salarial, lo cual influye en su decisión debido a que el

sueldo de la nueva propuesta laboral satisface de mejor manera sus

expectativas en relación con las que posee en la organización. Por lo que

podemos indicar que las variables poseen correlación entre sí, es decir que el

proceso de inducción genera un impacto en el índice de rotación de la

empresa.

62

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES:

Dentro del diagnóstico del proceso de inducción del personal de la empresa

Sepronac Cía. Ltda. se pudo constatar que sí se realiza un proceso de

inducción. Sin embargo existen algunas falencias que se pudieron detectar

en los resultados, puesto que según la información proporcionada por los

encuestados, se desconoce sobre temas básicos de la organización como

son: misión, visión, objetivos organizacionales, manual de funciones,

estructura organizacional, que no se está indicando al momento de recibir la

inducción. Es decir que el proceso de inducción no está cumpliendo con los

parámetros básicos de información que debe recibir un colaborador a su

ingreso, lo cual puede ser una causante para que el personal no se acople a

su puesto de trabajo y por ende decida renunciar.

Con relación al nivel de satisfacción del proceso de inducción del personal

que se aplica en la actualidad, la mayoría del personal califica al proceso

de inducción como bueno. Es decir se establece un nivel de calificación

medio que proporciona una pauta para establecer un plan de mejora del

proceso de inducción que se está llevando en la actualidad. Además en las

preguntas planteadas en la encuesta se obtuvo mayor número de

respuestas indicando que el proceso de inducción es satisfactorio y

medianamente satisfactorio, es decir que tiene un nivel de satisfacción

medio.

El índice de rotación promedio de la empresa desde enero a diciembre del

2013 fue del 5,04% el cual supero el promedio esperado del año por parte

de la empresa que es del 2,3%.

63

El índice de rotación promedio de la empresa desde enero a agosto del

2014 fue del 3,73% el cual superó el promedio esperado del año por parte

de la empresa que es del 2,3%.

Se detectó un elevado índice de rotación que sin lugar a dudas afecta al

desarrollo normal de las actividades de la organización, ya que según lo

señalado en el marco teórico, un elevado índice de rotación denota la

existencia de algunos problemas en la organización.

Las variables sujetas al estudio poseen correlación, sin embargo es débil lo

cual permite concluir que el proceso de inducción del persona posee

correlación con el índice de rotación del personal, pero no genera un fuerte

impacto entre las variables.

La edad promedio del personal administrativo de la oficina matriz es de

treinta y un años.

Existe un grupo homogéneo entre hombres y mujeres, ya que de las

cuarenta y ocho personas sujetas a estudio el 54% son hombres y el 46%

son mujeres.

La mayoría del personal es nuevo, ya que el 37,5% de los evaluados tienen

menos de un año en la empresa.

Existe un 31% de los evaluados que no recibieron inducción al momento de

ingresar a la empresa.

El 44% de los evaluados no conocen cual es el proceso de inducción actual

que realiza la empresa.

Un 88% de las personas que salieron de la empresa durante el año 2013, lo

hicieron por renuncia voluntaria y un 86% en el 2014.

64

5.2. RECOMENDACIONES:

Llevar a cabo un plan de mejora que permita establecer de manera clara

las actividades que deben llevarse a cabo dentro del proceso de

inducción del personal, en donde se incluyan todos los elementos que

debe incluir el proceso y que el mismo se ponga en práctica como

política dentro de la organización.

Establecer las causas reales por las que el personal decide renunciar de

la empresa, con el fin de generar lineamientos que permitan retener al

personal y reducir los altos índices de rotación que generan falta de

productividad dentro de la organización.

Realizar un proceso de re inducción del personal para disminuir el nivel

de colaboradores que desconocen sobre la misión, visión, objetivos

organizaciones, manual de funciones y estructura organizacional.

Comunicar al personal sobre el proceso de inducción que realiza la

empresa, con el fin de comprometer a todos los colaboradores del área

administrativa al recalcar la importancia que tiene la inducción para que

las personas que ingresan a la empresa puedan acoplarse a su puesto

de trabajo desde un inicio.

65

BIBLIOGRAFÍA:

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competencias, Buenos Aires: Editorial Granica.

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Laboral, RB Servicios Editoriales, Madrid.

Chiavenato, I. (2009). Gestión de Talento Humano, Mc Graw Hill.l

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Juárez Autónoma de Tabasco.

Sarries L., Casares E. (2008). Buenas prácticas de recursos humanos, España,

ESIC Edictorial.

67

ANEXOS

Anexo No. 1: Formato de Encuesta

Encuesta

NOMBRE: ___________________________________

EDAD: ___________________________________

CARGO: _____________________________________

Deseamos pedir su ayuda para que conteste algunas preguntas que no le tomarán

mucho tiempo, la misma que servirá para recabar información sobre el proceso de

inducción de personal que se está realizando en la empresa, aclaramos que las

respuestas serán confidenciales, agradecemos contestar la encuesta con la mayor

sinceridad posible.

Lea las instrucciones cuidadosamente, muchas gracias por su colaboración.

Por favor marque con una X la respuesta que corresponda:

1. ¿Cuánto tiempo trabaja en la empresa?

Menos de un año ____________

1 a 2 años ____________

3 a 4 años ____________

5 a 6 años ____________

7 años o más ____________

2. Entendiendo que el proceso de inducción es el entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización para familiarizarlos con el lenguaje usual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (áreas departamentos), principales productos y servicios, misión de la organización y los objetivos organizacionales, (Chiavenato, 2009); funciones a cargo, considera usted que recibió de inducción cuando ingresó a trabajar en la empresa: SI / NO

SI _____________

NO _____________

3. Si su respuesta anterior es afirmativa, considera que el proceso de

inducción que recibió fue:

Excelente _________

Muy bueno _________

68

Bueno _________

Malo _________

4. El proceso de inducción recibido le permitió acoplarse de mejor manera

a su puesto de trabajo:

SI _______

NO ________

5. ¿Cuándo ingresó a trabajar en la empresa recibió información sobre lo

siguiente:

INFORMACIÓN SI NO

Misión, visión, objetivos organizacionales

Manual de funciones

Estructura organizacional

Visita a todas las instalaciones, presentación de los compañeros y conocimiento del cargo de cada uno de ellos.

6. En su período de inducción tuvo claro las actividades que estaban a su

cargo:

SI ______________

NO ______________

7. Conoce cuál es el proceso de inducción actual que se realiza en la

empresa:

SI ________

NO ________

8. Si la respuesta anterior es afirmativa, considera usted que el actual

proceso de inducción del personal es:

Muy satisfactorio __________

Satisfactorio __________

Medianamente satisfactorio __________

Poco satisfactorio __________

9. Cree usted que un proceso eficiente de inducción del personal

ayuda a que los colaboradores permanezcan en su puesto de

trabajo:

SI ________

NO ________

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

69

Anexo No. 2: Evaluación de las preguntas de la encuesta mediante la aplicación de los criterios de Moriyama:

NOMBRE DEL CUESTIONARIO RESULTADOS DE VALIDEZ NTERNA

EN CADA PREGUNTA SIRVASE CALIFICAR DE LA SIGUIENTE MANERA

NADA 0 POCO 1 MODERADAMENTE 2 MUCHO 3

OBJETIVO VARIABLE PREGUNTA DEL CUESTIONARIO

ES LA PREGUNTA COMPRENSIBLE

ES SENSIBLE

A VARIACIO-

NES

SE JUSTIFICA EL ÍTEM EN

ESTE INSTRUMENTO

HAY UNA DEFINICIÓN CLARA DEL

ÍTEM

ES POSIBLE RECOPILAR LOS DATOS TOTAL OBSERVACIONES

Medir el nivel de satisfacción que tienen los colaboradores de la empresa sobre el proceso de inducción que se aplica en la actualidad.

Proceso de Inducción

En su primer día de trabajo recibió información sobre la estructura organizacional de la empresa, misión, visión, objetivos organizacionales: SI/NO 3 1 3 3 3 13



Considera que el proceso de inducción es importante al iniciar un nuevo trabajo: SI / NO 1 1 2 1 3 8

No se debe realizar la respuesta va a ser afirmativa.

70



ES SENSIBLE

A VARIACIO-

NES


ESTE INSTRUMENTO


ÍTEM


Diagnosticar el proceso de inducción del personal administrativo de la empresa Sepronac Cía. Ltda.


Considera usted que recibió un proceso de inducción cuando ingresó a trabajar en la empresa: SI / NO 3 0 3 3 3 12



Si su respuesta anterior es afirmativa, considera que el proceso de inducción que recibió fue: Excelente, muy bueno, bueno, malo 2 3 3 1 3 12



En su primer día de trabajo tuvo claro las actividades que estaban a su cargo: SI / NO 2 2 3 2 3 12

Definir desde la pregunta inicial el concepto y el alcance del proceso de inducción. Cambiar actividades por funciones.



Cuánto tiempo trabaja en la empresa: 0 - 1 año/2 a 3 años/ 4 a 5 años / 5 a 6 años/ 7 años o más 3 0 1 3 3 10



El proceso de inducción recibido le permitió acoplarse de mejor manera a su puesto de trabajo. 4 3 2 2 3 14

71



ES SENSIBLE

A VARIACIO

NES


ESTE INSTRUMENTO


ÍTEM




Considera usted que el actual proceso de inducción del personal es: Muy satisfactorio, , Satisfactorio, Insatisfactorio, Muy insatisfactorio 1 3 2 1 3 10

Revisar la escala de satisfactorio, medianamente satisfactorio, filtrar con la pregunta a las personas que si recibieron un proceso de inducción.



Qué actividades le gustaría se realicen en su primer día de trabajo: Recibir información sobre la empresa, Conocer a todos los miembros de la empresa, Recibir un obsequio de bienvenida, Tener un acompañamiento de un compañero durante la primera semana de trabajo, Otros. 3 2 1 1 3 10

Luego de haber pasado el proceso de inducción que actividades sugiere agregarle que pueden ser de importancia para mejorar su desempeño en sus primeros meses en la organización, aclarar que es el proceso de inducción general



Conoce cuál es el proceso de inducción actual que se realiza en la empresa: SI / NO 1 3 1 1 3 9

Plantear la pregunta desglosando el proceso de inducción de tal manera que el entrevistado pueda seleccionar las actividades del proceso de inducción.

72



ES SENSIBLE

A VARIACIO

NES


ESTE INSTRUMENTO


ÍTEM


Establecer el índice de rotación del personal administrativo durante los últimos dos años.

Índice de rotación

Cree usted que un proceso eficiente de inducción del personal ayuda a que los colaboradores permanezcan en su puesto de trabajo 3 2 3 3 3 14



Considera que el índice de rotación de la empresa es alto. SI / NO 1 1 2 1 2 7

Hay personas que no conocen que es el índice de rotación, es una apreciación subjetiva



No aplica, se utilizarán datos históricos 0

Determinar las razones por las que el personal administrativo decide salir de la empresa.


No aplica, se utilizarán datos históricos de los motivos de salida registrados en el sistema 0


Fuente: Aporte de expertos

73

Anexo No. 3: Fotografías del proceso de inducción actual

La fotografía corresponde al grupo “Sepro acoge”, en la realización de la

primera etapa del plan de acogida denominado SEPRO 0k, en donde se

efectúa la bienvenida a un nuevo colaborador, para lo cual decoran el puesto y

realizan una presentación a todos los compañeros de la empresa.

El colaborador que ingresa a la empresa, recibe su puesto de trabajo adornado

con globos.

74

Los nuevos colaboradores de la empresa Sepronac Cía. Ltda., reciben una

funda de obsequios que contiene la agenda de la empresa, esferos, llaveros,

con el distintivo de la organización.

75

Anexo No. 4:

Cuando el colaborador cumple treinta días de trabajo en la empresa, recibe una

foto personalizada para recordar su primer día en la empresa.

Además se efectúan desayunos con Gerencia General para poder recibir una

retroalimentación sobres su primeros treinta días dentro de la organización.

76

Anexo No. 5

El colaborador al cumplir noventa días dentro de la organización, recibe un

jarro personalizado con su nombre y una carta de confirmación y

agradecimiento por su trabajo.

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