UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DELTALENTO HUMANO

DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES

GERENCIALES Y SU INCIDENCIA EN LOS EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO: CASO INIAP

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de

Magister en Gestión del Talento Humano

Autora

Karina Patricia Salinas Reina

Director

Jaime Manuel Saavedra Alberca

Quito - Febrero - 2015

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Yo, Karina Patricia Salinas Reina, declaro bajo juramento que el trabajo de grado

“DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES


RENDIMIENTO: CASO INIAP”

es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación

profesional.

Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente trabajo

de investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica

Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Karina Patricia Salinas Reina

C.I. 1715389985

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la señora Karina

Patricia Salinas Reina, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del

Talento Humano.

Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la

Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de

Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador

que se designe.

En la Ciudad de Quito, a los 24 días del mes de noviembre del 2014.

Ing. Jaime Saavedra, MSc.

C.I. 171265679-0

DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico a mi padre,

quien me enseñó el valor del tiempo y la

importancia de la familia en mi vida, su

sencillez, humildad e infinito amor siempre

estarán en mi mente. A mi madre por su

dedicación, enseñanza y amor constante. A

mis hijos por sus caricias oportunas; a mi

esposo por su apoyo y comprensión; y,

finalmente a mis hermanos por su cariño

sincero.

A TI PADRE POR PERMITIRME EXISTIR

AGRADECIMIENTO

Agradezco y dedico este trabajo a Dios por

guiar mi camino y enseñarme a ser cada día

mejor ser humano, a mis padres, a mi

familia, al INIAP y su máxima autoridad el

Dr. Domínguez Andrade Juan Manuel MSc.

y demás servidores, por la colaboración y

confianza brindada para lograr este trabajo;

y, a mí Director de tesis Ing. Jaime Manuel

Saavedra Alberca, MSc.

Muchas gracias a todos.

1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO

MAESTRIA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES


RENDIMIENTO: CASO INIAP

Autora: Karina Patricia Salinas Reina

Director: Jaime Manuel Saavedra Alberca

RESUMEN

La presente investigación fue desarrollada en el Instituto Nacional Autónomo de

Investigaciones Agropecuarias - INIAP, se sustenta en el análisis del desarrollo de

las dimensiones de la inteligencia emocional (autoconciencia, autocontrol,

automotivación, empatía y habilidades sociales), capacidades fundamentales y

que son consideradas actualmente por las organizaciones como un verdadero

diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, indicador

fundamental de competitividad entre los individuos.

Detalla de manera sistémica e integral como se desarrolló la conceptualización de

la teoría de la inteligencia emocional a nivel mundial, nacional e institucional,

expone argumentos científicos relacionados con el tema y cita la normativa

vigente que regula a la gestión del talento humano en el sector público.

La metodología de investigación manejada, es descriptiva, explicativa,

correlacional, documental y de campo, siendo la unidad de observación 42

servidores/as públicos/as ubicados tanto en el Nivel Jerárquico Superior y como

Operativo, se aplicaron encuestas a dichos servidores públicos bajo cuya

responsabilidad recae la gestión y dirección de los procesos sustantivos, adjetivos

y desconcentrados a nivel nacional. El procesamiento, tabulación, análisis,

interpretación y discusión de los resultados de la presente investigación fueron

cuantitativos y cualitativos.

2

El análisis cuantitativo de las encuestas evidencia que el desarrollo de las

diferentes dimensiones de la inteligencia emocional es un proceso aún en

construcción, se ha investigado y realizado varios estudios en países como

México, España y Ecuador al respecto, sin embargo las organizaciones todavía

desconocen su trascendencia e importancia al interior de las mismas, además de

los aportes que ésta genera en la gestión del talento humano.

La investigación concluye enunciando que existe una tendencia hacia los polos

altos en las siguientes dimensiones de la inteligencia emocional: independencia

(automotivación), consenso (empatía) y liderazgo (autocontrol), es decir que los

líderes gerenciales del INIAP son personas independientes, que pueden en

ciertas ocasiones buscar el apoyo en los demás, autocontrolados y adaptados a

las normas, responsables y reflexivos, además se caracterizan fundamentalmente

por ser personas orientadas al liderazgo, directos y organizadores.

El desarrollo de la investigación permitió establecer un relacionamiento directo

con los/las servidores/as públicos/as de la dirección de gestión de talento humano

del INIAP, proceso adjetivo (habilitante de apoyo) que permitió avanzar y realizar

todo el trabajo investigativo con eficacia y eficiencia, generando un alto grado de

interés y compromiso por parte de todos los miembros de la entidad a nivel

nacional.

Palabras claves: Inteligencia Emocional (IE), Competencias Gerenciales,

Autoconciencia, Autocontrol, Automotivación, Empatía y Habilidades Sociales; y,

Equipos de Alto Rendimiento o Desempeño (EAR-EAD).

3

TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL UNIVERSITY

POST GRADUATE STUDIES

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

EMOTIONAL INTELLIGENCE DEVELOPMENT ON MANAGERIAL

LEADERSHIP AND ITS INFLUENCE OH HIGH PERFORMANCE TEAMS:

INIAP CASE

Author: Karina Patricia Salinas Reina

Director: Jaime Manuel Saavedra Alberca

ABSTRACT

This research was developed in the Autonomous Agricultural Research Institute -

“Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias” - INIAP, the study

supports the development of emotional intelligence dimensions (self-

consciousness, self-control, self-motivation, empathy, and social skills),

fundamental skills that are currently considered a true differentiator by today

organizations. This is shown at an individual and collective level as a based

competitiveness indicator among people.

It explains the conceptualization of emotional intelligence theory in a systematic

and integral manner worldwide, and also at a national and institutional level. It also

shows scientific arguments related with emotional intelligence and quotes current

human talent regulation in the public sector.

The methodologies used are descriptive, explicative, correlational, documental,

and field studies, with an observation unit of 42 public employees from upper level

and operative positions. Surveys were given to employees, in the public sector, to

those responsible for managing and directing value added and support processes

and branches nationwide. Processing, tabulation, analysis, interpretation and

discussion of the study’s results were both quantitative and qualitative.

4

Quantitative analysis of surveys show that the development of different

dimensions of emotional intelligence is a process that is still in progress. Despite

the fact that several investigations have been done in Mexico, Spain, and

Ecuador, organizations still don’t understand the importance and transcendence of

emotional intelligence and its contribution to the human resource management.

The study concludes that there is a tendency towards high poles in the following

dimensions of emotional intelligence: Independence (self-motivation), consensus

(empathy) and leadership (self - control). Which means that INIAP leaders are

independent people who can seldom search for others support, they are self-

controlled and regulation fit, responsible and reflexive, besides, they are mainly

characterized for being goal oriented, direct and organized.

The development of this research established a direct relationship between the

INIAP human resource management public sector employees, support process-

that allowed to move forward and work on the research with efficiency and

effectiveness, generating high levels of interest and commitment from all of the

entity members nationwide.

Key words: Emotional Intelligence (IE), Managerial Competences, Self-

consciousness, self-control, self-motivation, empathy, social skills and High

Performance Teams (EAR-EAD).

5

ÍNDICE GENERAL

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ............................... II

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ................. III

DEDICATORIA ..................................................................................................................... IV

AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. V

RESUMEN ............................................................................................................................. 1

ABSTRACT ........................................................................................................................... 3

CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 13

1 EL PROBLEMA ........................................................................................................... 13

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 13

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 15

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 15

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 16

1.4.1 Objetivo General ............................................................................................... 16

1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 16

1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 16

1.6 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 18

CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 20

2 MARCO DE REFERENCIA ......................................................................................... 20

2.1 MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 20

2.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 22

2.2.1 Inteligencia Emocional ...................................................................................... 22

2.2.1.1 Competencias ............................................................................................ 22

2.2.1.2 Inteligencia Emocional ............................................................................... 25

2.2.1.3 Neuromanagement .................................................................................... 27

2.2.2 Equipos de Alto Rendimiento ............................................................................ 28

2.2.3 Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP ........ 31

2.2.3.1 Antecedentes del INIAP ............................................................................. 31

2.2.3.2 Misión.- ....................................................................................................... 32

2.2.3.3 Visión.- ....................................................................................................... 32

2.2.3.4 Valores institucionales: .............................................................................. 33

2.2.3.5 Objetivos institucionales: ........................................................................... 33

2.2.3.6 Ejes Estratégicos programados por el INIAP (2014): ............................... 33

6

2.2.3.7 Estructura Orgánica del INIAP .................................................................. 34

2.3 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................. 35

2.4 MARCO LEGAL ........................................................................................................ 43

2.5 MARCO TEMPORAL, ESPACIAL ................................................................................ 45

CAPÍTLO III ......................................................................................................................... 46

3 MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 46

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 46

3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 47

3.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 49

3.3.1 Documental ....................................................................................................... 49

3.3.2 De campo .......................................................................................................... 49

3.4 CARACTERIZACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA POBLACIÓN............................................. 50

3.5 SELECCIÓN DE MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS54

3.5.1 Método de investigación ................................................................................... 54

3.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................... 54

3.5.3 Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los

instrumentos (Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS; y, Cuestionario

Equipos de Alto Rendimiento - EAR)........................................................................... 56

3.5.3.1 Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ..................................... 57

3.5.3.2 Cuestionario sobre existencia de equipos de alto rendimiento ................ 62

3.6 SISTEMA DE HIPÓTESIS ........................................................................................... 64

3.6.1 Hipótesis general............................................................................................... 64

3.6.2 Hipótesis específicas ........................................................................................ 64

3.7 SISTEMA DE VARIABLES .......................................................................................... 64

3.7.1 Operacionalización de variables ....................................................................... 64

CAPITULO IV ...................................................................................................................... 66

4 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA

INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 66

4.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA ..................................................................................... 66

4.1.1 Resultados del nivel de desarrollo de las cinco dimensiones fundamentales de

la inteligencia emocional .............................................................................................. 66

4.1.1.1 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la

inteligencia emocional .............................................................................................. 76

7

4.1.1.2 Resultados relacionados con el conocimiento acerca de la inteligencia

emocional ................................................................................................................. 79

4.1.2 Resultados del Cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) ............... 80

4.1.2.1 Resultados de los Componentes de los Equipos de Alto Rendimiento

(EAR)…………………………………………………………………………………….81

4.2 ANÁLISIS CORRELACIONAL ...................................................................................... 90

4.2.1 Interpretación de una correlación estadísticamente significativa..................... 90

4.3 RESULTADOS DE LA ESTADÍSTICA INFERENCIAL ...................................................... 91

4.3.1 Correlaciones entre Inteligencia Emocional y Equipos de Alto Rendimiento .. 92

4.4 RESULTADOS CAUSALES ENTRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LOS EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO..................................................................................................................... 95

4.5 VARIABLES ESTADÍSTICAMENTE SIGNIFICATIVAS (MODERADORAS) ........................ 110

4.6 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA

INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 112

CAPITULO V ..................................................................................................................... 117

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 117

5.1 CONCLUSIONES: ................................................................................................... 117

5.2 RECOMENDACIONES: ............................................................................................ 119

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 120

ANEXOS ............................................................................................................................ 123

8

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1 Competencias gerenciales. .............................................................................. 25

Gráfico 2.2 Etapas de los equipos de alto desempeño o rendimiento. .............................. 30

Gráfico 2.3 Curva de desempeño de un equipo. ................................................................ 31

Gráfico 2.4 Estructura orgánica del INIAP. ......................................................................... 34

Gráfico 3.1 Variable independiente, dependiente y moderadoras. .................................... 47

Gráfico 3.2 Varibales moderadoras (género). .................................................................... 51

Gráfico 3.3 Promedio de edad por género.......................................................................... 52

Gráfico 3.4 Variables moderadoras (instrucción formal por rangos de edad y según

género)................................................................................................................................. 53

Gráfico 3.5 Aplicación, valoración, valoración e interpretación del Cuestionario de

Personalidad Situacional (CPS) vs Capacidades fundamentales de la Inteligencia

Emocional (IE). .................................................................................................................... 61

Gráfico 4.1.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género. ................... 70

Gráfico 4.1.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género. ............ 71

Gráfico 4.1.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género. .. 73

Gráfico 4.1.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género. ............ 74

Gráfico 4.1.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género. .... 75

Gráfico 4.1.6 Promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia

emocional (IE)...................................................................................................................... 77

Gráfico 4.2 Conocimiento acerca de la inteligencia emocional (IE). .................................. 79

Gráfico 4.3 Conocimiento acerca de los aportes que genera la inteligencia emocional en

la gestión del talento humano. ............................................................................................ 80

Gráfico 4.4 Conocimiento acerca de los equipos de alto rendimiento (EAR). ................... 82

Gráfico 4.4.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los equipos de alto

rendimiento (EAR). .............................................................................................................. 83

Gráfico 4.4.2 Beneficios para la institución - Mejora del Rendimiento. .............................. 85

Gráfico 4.4.3 Beneficios para los miembros del equipo de alto rendimiento (EAR) -

Desarrollo de Habilidades. .................................................................................................. 86

Gráfico 4.4.4 Factores que inciden en el equipo de alto rendimiento (EAR) -

Comunicación Efectiva. ....................................................................................................... 87

Gráfico 4.4.5 Factores varios referentes a los equipos de alto rendimiento (EAR) . ...... 89

Gráfico 4.5 Procedimiento de la estadística inferencial...................................................... 92

Gráfico 4.6.1 Correlación # 1. ............................................................................................. 95

Gráfico 4.6.2 Correlación # 2 .............................................................................................. 97

9

Gráfico 4.6.3 Correlación # 3 .............................................................................................. 98

Gráfico 4.6.4 Correlación # 4 ............................................................................................ 100

Gráfico 4.6.5 Correlación # 5. ........................................................................................... 101




Gráfico 4.6.9 Efectos del proceso de reclutamiento y selección del talento humano .... 107

Gráfico 4.6.10 Correlación # 9 .......................................................................................... 108

Gráfico 4.6.11 Consolidado de resultados causales ........................................................ 109

Gráfico 4.7.1 Correlación (variables moderadoras) # 1.................................................... 110

Gráfico 4.7.2 Correlación (variables moderadoras) # 2.................................................... 112

10

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3.1 Propósitos y valor de los diferentes alcances de la investigación ..................... 48

Tabla 3.2 Tabla de variables moderadoras (género) ......................................................... 51

Tabla 3.3 Tabla promedio de edad por género .................................................................. 51

Tabla 3.4 Tabla contigencia variables moderadoras (instrucción formal por rangos de

edad y según género).......................................................................................................... 53

Tabla 3.5 Índices de fiabilidad (rxx) test-retest (n=125) - Cuestionario de Personalidad

Situacional (CPS) ................................................................................................................ 58

Tabla 3.6 Coeficiete Alpha de fiabilidad en tres muestras - Cuestionario de Personalidad

Situacional (CPS) ................................................................................................................ 59

Tabla 3.7 Coeficiente Alpha de Cronbach (Prueba piloto) - Cuestionario de Personalidad

Situacional (CPS) ................................................................................................................ 60

Tabla 3.8 Coeficiente Alpha de Cronbach - Cuestionario de Equipos de Alto Rendimiento-

Desempeño (EAR-EAD) ...................................................................................................... 62

Tabla 3.9 Coeficiente de Validez - Cuestionario de Equipos de Alto Rendimiento-

Desempeño (EAR-EAD) ..................................................................................................... 63

Tabla 4.1 Resumen de Puntuaciones Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden -

Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) .............................................................. 68

Tabla 4.2 Resumen de Escalas de 2do. Grado - Cuestionario de Personalidad Situacional

(CPS) por nivel de relevancia, género y edad agrupado.................................................... 69

Tabla 4.2.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género ....................... 70

Tabla 4.2.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género ................ 71

Tabla 4.2.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género ....... 72

Tabla 4.2.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género ................ 74

Tabla 4.2.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género ..... .75

Tabla 4.2.6 Promedio, desviación estándar y varianza - Cuestionario de Personalidad

Situacional (CPS) ................................................................................................................ 76

Tabla 4.2.7 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la

inteligencia emocional (IE) - Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ................. 77

Tabla 4.3 Conocimiento acerca de la inteligencia emocional (IE) ..................................... 79

Tabla 4.4 Conocimiento acerca de los aportes que genera la inteligencia emocional en la

gestión del talento humano ................................................................................................. 80

Tabla 4.5 Conocimiento acerca de los equipos de alto rendimiento (EAR)....................... 82

Tabla 4.5.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los equipos de alto

rendimiento (EAR) ............................................................................................................... 83

11

Tabla 4.5.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento ................................. 84

Tabla 4.5.3 Beneficios para los miembros del equipos de alto rendimiento (EAR) -

Desarrollo de habilidades .................................................................................................... 86

Tabla 4.5.4 Factores que inciden en el equipos de alto rendimiento (EAR) - Comunicación

Efectiva ................................................................................................................................ 87

Tabla 4.5.5 Factores varios referentes a los equipos de alto rendimiento (EAR) ........... 88

Tabla 4.6 Interpretación del coeficiente r de Pearson ........................................................ 91

Tabla 4.7.1 Correlación entre Inteligencia Emocional (IE) y Equipos de Alto Rendimiento

(EAR) ................................................................................................................................... 93

Tabla 4.7.2 Resumen de correlaciones entre Inteligencia Emocional (IE) y Equipos de

Alto Rendimiento (EAR) ...................................................................................................... 94

Tabla 4.8.1 Correlación # 1 ................................................................................................. 95




Tabla 4.8.5 Correlación # 5 ............................................................................................... 101





Tabla 4.9.1 Correlación (variables moderadoras) # 1 ...................................................... 110

Tabla 4.9.2 Correlación (variables moderadoras) # 2 ...................................................... 111

12

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ..................................... 124

Anexo 2. Hoja de respuestas del Test Cuestionario de Personalidad Situacional

(CPS) ................................................................................................................................. 130

Anexo 3. Perfil del Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) .................... 132

Anexo 4. Resultados de la prueba piloto en relación al nivel de desarrollo de las cinco

dimensiones fundamentales de la inteligencia emocional (IE)......................................... 133

Anexo 5. Encuesta para medir el desarrollo y construcción de equipos de alto

rendimiento (EAR) ............................................................................................................. 135

Anexo 6. Resultados prueba piloto de la Encuesta para medir el desarrollo y construcción

de equipos de alto rendimiento (EAR) .............................................................................. 137

13

CAPÍTULO I

1 EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

El conocimiento se fortalece a lo largo de la vida, mediante un proceso

permanente y cotidiano a través de la educación formal y no formal, cuyo objetivo

es la potencialización y desarrollo integral del ser humano. Potencializar las

competencias a nivel individual como grupal (conocimientos, habilidades,

actitudes e intereses) es proceso que conlleva varios años, para lo cual es

necesario el desarrollo de planes de formación y capacitación, a fin de contar con

personal idóneo, calificado y competitivo, es por ello que las organizaciones han

comenzado a considerar al talento humano como su ventaja competitiva (factor

clave de éxito).

Existen estudios efectuados en países como México, España y Ecuador, los

cuales revelan que la inteligencia emocional es una “asignatura pendiente”, en la

actualidad las organizaciones buscan líderes gerenciales como mayores

competencias tanto cognitivas como emocionales, quienes deberán manejar la

complejidad y ser agentes de cambio (controlar el impulso, estrés, ansiedad,

desesperación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la

capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanzas).

Al referir se a la Inteligencia Emocional (IE), Goleman (2010) señala que:

Son habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las

decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y

evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y

abrigar esperanzas. A diferencia del cociente intelectual (CI), con sus casi cien

años de historia de estudios de cientos de miles de personas, el concepto de

inteligencia emocional es nuevo. Aún no se puede decir exactamente hasta qué

punto explica la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. Pero

los datos existentes sugieren que puede ser tan poderoso, y a veces más, que el

14

CI no se puede cambiar demasiado mediante la experiencia ni la educación. (p.

54)

Por explicar qué significa el neuromanagement, Braidot (2012) señala que:

Es la aplicación de las neurociencias cognitivas al gerenciamiento y la conducción

de organización, se focaliza en: los procesos neurológicos vinculados con la toma

de decisiones; el desarrollo de la inteligencia individual y organizacional

(inteligencia de equipos); y, la planificación y gestión de personas (selección,

formación, interacción grupal y liderazgo). (p.29)

Cabe resaltar que los líderes gerenciales que poseen competencias emocionales

motivan a sus equipos de trabajo, fomentan la participación de los miembros y

pretenden trasladar la toma de decisiones a todo el personal (empowerment),

logrando así el desarrollo individual y grupal además del cabal cumplimiento de

los objetivos institucionales.

Para potenciar la IE en el trabajo, Guillén, (2010) lo describe de la siguiente

manera:

La conciencia de uno mismo es la de nuestros propios estados internos, recursos

e intuiciones. Es la facultad clave en las competencias emocionales que

comprende la conciencia emocional, como la capacidad de reconocer las propias

emociones y sus efectos y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en

el proceso de toma de decisiones. Así mismo incluye la valoración adecuada de

uno mismo y la visión clara de los puntos que debemos fortalecer. Y por último la

confianza en uno mismo, como la seguridad en la valoración que hacemos sobre

nuestras capacidades. El autoconocimiento exige saber quiénes somos. Eso

incluye nuestras fortalezas y debilidades. (p. 1)

El INIAP por ser una institución pública que brinda servicios públicos, desarrolla

tecnologías, genera procesos de innovación y transferencia tecnológica en el

sector agropecuario, agroforestal y agroindustrial comercial para contribuir con el

desarrollo sostenible del país, requiere del desarrollo de la inteligencia emocional

en sus líderes gerenciales, quienes a su vez inciden en el desarrollo y

construcción de equipos de alto rendimiento. Pues el INIAP cuenta con equipos

15

técnicos de alto nivel que son los referentes en investigación y desarrollo en el

agro del país, por lo tanto el desempeño superior de sus líderes gerenciales así

como de estos equipos y de sus componentes deben estar al máximo en

concordancia con la demanda externa. De esta manera, se requiere generar un

clima propicio y las condiciones óptimas para desarrollar el trabajo a plenitud,

logrando un crecimiento individual y grupal íntegro (bio-psico-socio-cultural) en

cada uno de sus integrantes en el área en la que se desempeñan.

El INIAP no cuenta con un estudio del desarrollo de la inteligencia emocional en

los altos mandos o en sus equipos de trabajo, por lo tanto realizar una

investigación en esta materia es importante para conocer y poner en valor con

exactitud su contribución, a fin de mejorar las condiciones y las capacidades de

sus líderes gerenciales y sus equipos de trabajo. El desconocimiento de las

potencialidades de las dimensiones y aptitudes emocionales podría estar

ocasionando o disminuyendo capacidades innatas de los miembros del equipo,

cabe resaltar que las competencias emocionales poseen un rol más relevante en

el desempeño laboral superior que las competencias cognitivas y técnicas.

1.2 Formulación del Problema

El factor clave de éxito de las organizaciones es su talento humano, el desarrollo

de sus competencias y habilidades permiten un crecimiento individual y grupal,

mediante el cual se establece una ventaja competitiva institucional en el mercado,

en este sentido se origina la inquietud de analizar:

¿Cómo el desarrollo de la IE de los líderes gerenciales incide en los equipos de

alto rendimiento?

1.3 Sistematización del Problema

1.3.1. ¿Cuáles son los aportes de la IE en la gestión del talento humano dentro

de las organizaciones?

16

1.3.2. ¿Cómo se evidencia el desarrollo de la inteligencia emocional individual y

grupal?

1.3.3. ¿Cuáles son las dimensiones de la IE que debería desarrollar los líderes

gerenciales y cómo inciden en los equipos de alto rendimiento?

1.3.4. ¿Cómo medir el desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes

gerenciales?

1.4 Objetivos de la Investigación

1.4.1 Objetivo General

Definir el desarrollo de la IE de los líderes gerenciales y evaluar su incidencia en

los equipos de alto rendimiento.

1.4.2 Objetivos Específicos

1.4.2.1. Definir los aportes de la IE en la gestión del talento humano dentro de

las organizaciones.

1.4.2.2. Identificar cómo se desarrolla la inteligencia emocional individual y

grupal.

1.4.2.3. Establecer las dimensiones de la IE que debería desarrollar los líderes

gerenciales y determinar su incidencia en los equipos de alto

rendimiento.

1.4.2.4. Identificar y evaluar el desarrollo de la inteligencia emocional en los

líderes gerenciales y su evolución.

1.5 Justificación de la investigación

La presente investigación pretende reconocer y poner en valor con exactitud la

contribución de la inteligencia emocional a la excelencia, Goleman (2007) expresa

que:

Las aptitudes emocionales desempeñan un papel mucho más grande en el

desempeño laboral superior que las capacidades cognitivas y técnicas, lo cual se

17

evidencia en varios hallazgos y estudios efectuados como por ejemplo:

Hay/McBer realizó otro estudio sobre la aptitud emocional en el liderazgo, a cargo

de Lyle Spencer Jr. y Wei Chen. El análisis de más de 300 ejecutivos de alto nivel,

tomados de 15 compañías internacionales, demostró que las estrellas se

destacaban del promedio gracias a seis aptitudes emocionales: influencia,

liderazgo de equipo, conciencia orgánica, confianza en sí mismo, afán de triunfo y

liderazgo. (p. 388-389)

La línea de la investigación de este estudio es la Inteligencia Emocional como

insumo para mejorar la capacidad de trabajo en equipo, el aporte epistemológico

pretende generar un mecanismo o instrumento para el desarrollo de las

competencias de los líderes gerenciales como se evidencia a continuación:

“La IE considera las competencias como herramientas de superación individual y

grupal que permiten el desarrollo como ser humano para su integración a las

posibilidades del entorno y obtener los mejores beneficios de esa

complementación”. (Gutiérrez, 2010, p. 29).

Al describir la aplicación de las neurociencias cognitivas a la conducción de

organizaciones, Braidot (2012) señala que:

Permite acceder a nuevos campos de conocimientos para liderar mejor los

equipos de trabajo, tomar decisiones con un mayor grado de certeza, capacidad y

formar a las personas con técnicas más eficaces, desarrollar acciones

comerciales más efectivas y establecer una mejor relación con las personas y el

mercado. (p. 29)

Al describir a los empresarios exitosos y cómo estos toman sus decisiones,

Castillo (2010), señala que:

La IE en los líderes gerenciales, considerada como un tipo especial de

pensamiento, está conformada por habilidades que permiten a las personas

automotivarse y persistir frente a las decepciones, controlar impulsos y regular el

humor, además de proveerlas de una capacidad especial para detectar emociones

ajenas y conectarse con ellas. (p. 18)

18

El beneficio de la investigación dependerá en gran parte de las organizaciones

que reconozcan la importancia del desarrollo de la inteligencia emocional en sus

líderes gerenciales, se ponga en práctica la herramienta gerencial y realicen

evaluaciones de desempeño que permitan evaluar el desempeño individual y

grupal de su talento humano, factor clave de éxito organizacional.

En el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, será

el beneficiario de la presente investigación, en el cual se gestionan

aproximadamente a 10.926 servidores/as públicos/as a nivel nacional.

“La teoría de la inteligencia emocional, de Reuven Bar-On, apareció primero en su

disertación doctoral, resumida con más investigación en Reuven Bar-On, “The

Development of a Concept an Test of Psychological Wellbeing”, manuscrito

inédito1”. (Goleman, 2007, p. 450).

Es un ámbito de las competencias gerenciales muy interesante, cabe mencionar

que existen varios, estudios, investigaciones y desarrollo conceptual al respecto;

sin embargo, mi interés personal me motiva a un análisis más profundo y

complementario, a fin de establecer la relevancia que reviste la inteligencia

emocional, el plan de desarrollo individual y grupal como herramienta gerencial.

Puesta en valor de una herramienta gerencial de desarrollo individual y grupal, la

cual permitiría a las organizaciones valorar y retener a su talento humano idóneo,

calificado y satisfecho. La inteligencia emocional se puede aprender, medir y

mejorar, lo permitiría mejorar la gestión de talento humano a nivel organizacional.

1.6 Alcance de la investigación

El presente estudio abarcará 42 servidores/as públicos/as ubicados tanto en el

nivel directivo y como profesional, bajo cuya responsabilidad recae la gestión y

dirección de los procesos gobernantes, sustantivos y adjetivos a nivel nacional,

1 En esencia se describe la IE como “una serie de habilidades personales, emocionales y sociales

que influyen sobre la propia capacidad de triunfar en el manejo de las exigencias y presiones del ambiente”.

19

puestos y perfiles como: (1), Directores Técnicos de Área (8), Directores de

Estaciones Experimentales (7); y, Coordinadores/Responsables de Procesos (26)

a excepción del Director General (1), Subdirector General; y, Directores de las

Granjas experimentales debido a su rol, misión y alta responsabilidad, razón por

la cual no podrán ser objeto de dicho estudio.

Cabe mencionar que la presente investigación pretende identificar la existencia o

no de equipos del alto rendimiento en el INIAP, los cuales estarían conformados

por las/los servidoras/es públicas/os del nivel profesional y no profesional de dicha

entidad.

En los líderes gerenciales del INIAP se definirá el nivel de desarrollo de las

dimensiones de la inteligencia emocional; y, a su vez como la presente

investigación aportará con una propuesta estratégica para evaluar su incidencia

en los equipos de alto rendimiento.

20

CAPÍTULO II

2 MARCO DE REFERENCIA

2.1 Marco Referencial

Castillo (2010), concluye:

Los empresarios exitosos tomados como informantes, dan cuenta de una serie de

capacidades especiales para el aprendizaje y manejo de la experiencia que se

manifiestan en habilidades analíticas, prácticas y creativas, propias de un tipo

especial de inteligencia, como lo es la inteligencia éxitos, la cual les dá unas

características particulares al empresario para percibir oportunidades de negocio,

analizarlas cuantitativa y cualitativamente, ejecutar las acciones propias para la

implementación y desarrollo de la oportunidad, agregando valor a la misma con

propuestas no convencionales que aseguran la consolidación del negocio.

Habilidades que confluyen en distintos tipo de pensamiento que demuestran la

conexión entre los procesos cognitivos y la acción y que, en este caso particular,

se evidencian en el pensamiento racional, sistémico, creativo y la inteligencia

emocional. (p. 566)

La relación sistemática y sistémica de habilidades y tipos de pensamiento, que

generan un tomador de decisión efectivo con visión prospectiva, que busca en

todo momento la optimización de los recursos que posee en un momento y

contexto en particular. Esto demuestra que no solo la racionalidad es la

responsable de la toma de decisiones efectiva, sino la conjugación del

pensamiento sistémico que proporciona interconexión de percepciones,

informaciones, eventos de distinta índole que amplían el marco de referencia para

una decisión efectiva. (ob.cit.)

“La inteligencia emocional puede ser un valioso aliado para pasar con éxito del

uso de la autoridad al ejercicio del liderazgo”. (Jiménez, 2009, p. 86).

Pittaluga (2012), revela que:

La inteligencia emocional es una “asignatura pendiente” en muchas escuelas de

gerencia. Los tiempos actuales exigen de líderes y gerentes con competencias

para manejar la complejidad y su correlato emocional: temor, estrés, ansiedad,

21

desesperanza. El gran reto de las escuelas de gerencia es diseñar estrategias

pedagógicas adecuadas para desarrollar la inteligencia emocional de los líderes

en formación. (p. 46)

Un ejemplo es el diseño de situaciones destinadas a fortalecer las competencias

de equipos de alto desempeño, en el contexto de experiencias de riegos

controlado, a campo abierto. (ob.cit.)

Una persona que posea un alto grado de IE contribuye al éxito y la felicidad de

quienes trabajen con ella; además, como consecuencia de la interacción social,

contribuye al desarrollo de la IE de los demás (ob.cit.)

Reza (2012), se evidencia que:

La motivación en los miembros de los equipos de trabajo, y el tipo de liderazgo

que se ha ejercido por parte de los gestores, son factores que influyen

positivamente en el desempeño de los equipos de trabajo, y esto facilita el logro

de los objetivos de la organización. (p. 133)

El desempeño de los equipos de trabajo es una variable multifactorial, en donde la

motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos, son tres factores importantes

que permiten que el desempeño influya de forma positiva en el logro de los

objetivos organizacionales. Finalmente, la motivación, el liderazgo y la gestión de

los equipos de trabajo, son factores organizacionales que influyen directamente en

el desempeño de las empresas y en el logro de sus objetivos, y esto sucede de

forma similar en diferentes contextos y aplicando a diferentes sujetos de estudio.

(ob.cit.)

Limón (2010), concluye:

El análisis del marco teórico afirma que las competencias emocionales en el líder

sintonizan los sentimientos propios y de otros para motivar las emociones tanto

personales como en las relaciones de dirección que fomentan la participación de

los miembros de una organización que busca trasladar la toma de decisiones a

todo el personal que les son relevantes en su propio trabajo y establecer fronteras

propias de administración por las cuales son responsables en el manejo eficiente

de los equipos de trabajo para acceder a un desempeño superior. (p. 196)

El conocimiento y análisis de los diferentes modelos, permitió conocer que no

existían modelos que permitan cuantificar el liderazgo emocional y determinar la

existencia de equipos de alto rendimiento; por lo tanto fue necesario diseñar un

instrumento ad hoc para la investigación, diseño que tuvo origen en el análisis de

22

los existentes de IE, liderazgo y equipos de alto desempeño en el área de

negocios, considerando el hecho de que los sujetos de estudio están inmersos en

esa área, instrumento diseñado con el objeto de proporcionar un fuerte

confiabilidad y validez al mismo tiempo. Adicionalmente la investigación permitió

diseñar una metodología que puede ser usada por diferentes escenarios para

conocer las competencias emocionales de los líderes y la existencia de equipos

de alto desempeño. (ob.cit.)

Finalmente, los resultados obtenidos de aplicar el citado instrumento en la

empresa dedicada a la prestación de servicios señalan que lo importante en la

organización son las personas que demostrando que existen equipos de trabajo

que están enfocados directamente a obtener logros extraordinarios; y que el

liderazgo emocional de sus gerentes de nivel medio requiere seguir trabajando en

la empatía y las habilidades sociales, para impulsar a la consolidación de los EAD.

(ob.cit.)

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Inteligencia Emocional

2.2.1.1 Competencias

Existen muchos estudios e investigaciones realizadas en torno a la definición y

conceptualización de las competencias, Schon (citado por Lara, 2014), señala

que es la capacidad de resolver problemas seleccionando, aplicando y ajustando

los conocimientos para afrontar problemas en contextos estables.

El individuo puede ser considerado como constructor de sus competencias. Este

realiza con competencia unas actividades combinando y movilizando un

equipamiento doble de recursos: recursos incorporados (conocimientos, saber

hacer, cualidades personales, experiencia...) y unas redes de recursos de su

entorno (redes profesionales, redes documentales, bancos de datos...). La

competencia que produce es una secuencia de acción en la que se encadenan

múltiples conocimientos especializados (Le Boterf, 2001, p. 42).

23

Algunos autores designan a las competencias con las siglas CHAI

(conocimientos, habilidades, actitudes e intereses), que puestas en acción

diferencian a unas personas de otras. Los componentes de estas competencias

son:

Saber.- Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los

comportamientos incluidos.

Saber Hacer.- Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee

en la solución de problemas que se plantean en su trabajo (habilidad y destrezas).

Saber Estar.- Comportamientos que se ajustan a las normas y reglas de la

organización y de su grupo de trabajo.

Querer Hacer.- Predisposición para llevar a cabo los comportamientos que

componen la competencia (aspectos motivacionales).

Poder Hacer.- Constituyen las características de la organización, los medios y

recursos necesarios.

Gardner (citado por Gutiérrez, 2010) define a las competencias como la

capacidad o disposición que posee una persona para dar solución a problemas

reales y para producir nuevo conocimiento. Se fundamenta en la intersección de

tres elementos contribuyentes: el individuo (con sus habilidades, destrezas,

técnicas), la especialidad (área de conocimiento) y el contexto (situación real

problemática). Se manifiesta en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo

una correcta interrelación entre las diferentes áreas del conocimiento y las

habilidades propias. Ser competente es ser talentoso. (p. 4).

Al referirse a las competencias laborales, Gutiérrez Tobar (2010), señala que:

Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o

demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en su empleo como en

una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traduce en

resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o

negocio. (p. 5)

24

Spencer (citado por Gutiérrez, 2010) la analogía del iceberg, la cual nos indica

que los conocimientos y las habilidades se encuentran en la parte superior (son

necesarios pero no suficientes), en la superficie, y en la parte más profunda del

iceberg se encuentran el rol social, la imagen de sí mismo, los rasgos y los

motivos (Predictores del éxito a largo plazo). Se evidencia además que el

desarrollo de conocimientos y habilidades es más fácil de adquirir con menor

tiempo y esfuerzo en general, mientras que el rol social, la autoimagen, los rasgos

y los motivos son más difíciles de desarrollar y por lo tanto requieren de más

tiempo y esfuerzo, cuando esta analogía es comprendida por las organizaciones

no contratarán única y exclusivamente basándose en los conocimientos y

habilidades sino que se preocuparán por los demás componentes que la

conforman. (p.13-14)

Goleman (citado por Gutiérrez, 2010), llama a estos niveles inferiores del iceberg.

Aptitudes Emocionales, que conforman lo que él mismo denomina IE. En otra

investigación realizada por Goleman con otras personas que ocupan cargos de

liderazgo, se concluía que las aptitudes emocionales, era dos veces más

importante que las facultades puramente cognitivas y que sólo una facultad

cognitiva distinguía a los trabajadores estelares del promedio: el reconocimiento

de patrones, esa visión del panorama amplio que permite a los líderes captar las

tendencias significativas para proyectarse estratégicamente hacia el futuro. (p.14).

Gutiérrez (2010) expresa:

Las competencias gerenciales forman parte del conjunto de responsabilidades

que competen a quienes tienen las funciones y responsabilidad de gerenciar y

coordinar una organización. Definidas también como un conjunto de saberes

puestos en juego por los gerentes y directores para resolver situaciones concretas

relacionadas con la dirección y coordinación de la organización. (p. 16)

En relación a los factores emocionales existentes una serie de competencias

genéricas que se repiten frecuentemente en los diferentes tipos de puestos y que

constituyen los cimientos del desempeño excelente en el mismo, se agrupan en

torno a seis categorías (ob.cit.)

25

De logro y acción 2.- De ayuda y servicio 3.- De influencia

Motivación por el logro

Habilidad por el orden y la

calidad, iniciativa

Búsqueda de información

Iniciativa

Sensibilidad

interpersonal

Orientación al servicio

al cliente

Impacto e influencia

Conocimiento

organizacional

Construcción de relaciones

4.- De dirección 5.- Cognitivas 6.- Eficiencia personal

Desarrollo de personas

Dirección de personas

Trabajo en equipo y

cooperación

Liderazgo

Pensamiento analítico

Pensamiento

conceptual

Conocimientos y

experiencia

Autocontrol

Autoconfianza

Comportamiento ante

fracasos

Compromiso con la

organización

Gráfico No. 2.1. Competencias Gerenciales

Fuente: McCLELLAND, David (1981), the achieving society, Editorial McClelland, New York

Las competencias requeridas en un perfil gerencial son: 1) Habilidad de dirección,

2) Servicio al cliente, 3) Efectividad interpersonal, 4) Toma de decisiones, 5)

Trabajo en equipo, 6) Desarrollo de personas, 7) Liderazgo, 8) Pensamiento

Estratégico, 9) Capacidad de negociación; y, 10) Orientación al logro.

2.2.1.2 Inteligencia Emocional

Jiménez (2009) expone:

El principal hito encontrado en los estudios de pioneros de Roger Sperry,

investigador del Instituto Tecnológico de California, Premio Nobel de Medicina en

1981, quien planteó, entre sus conclusiones, la división cerebral en dos

estructuras, el hemisferio izquierdo (encargado de los procesos racionales de

reflexión y análisis) y el hemisferio derecho (especializado en la identificación de

relaciones, asociaciones, intuiciones y dinámicas creativas). (p. 86)

Otro aporte fundamental lo ofreció a la tesis del “cerebro triuno” de Paul McLean,

quien sostiene que dentro del cráneo conviven tres cerebros en uno -la famosa

triada cerebral-; tres sistemas cerebrales neuronales interconectados, diferentes

física, química y evolutivamente: el sistema reptil (el más primitivo, funciona como

asiento de los instintos), el sistema límbico (propio de los mamíferos más

antiguos, regula la vida anímica y emocional), y el sistema de la neocorteza

26

(característico de los mamíferos evolucionados, es la base del pensamiento, el

aprendizaje y la memoria). (ob.cit)

En 1983, Howard Gardner divulgó su famosa teoría de las inteligencias múltiples,

cuestionó la idoneidad del coeficiente intelectual como sistema de medida de la

capacidad cognitiva del ser humano, y afirmó que las personas no poseen una

única inteligencia sino una variedad de ellas (verba, lógica, abstracta, visual,

intrapersonal e interpersonal) y que su interacción es lo que en rigor determina la

potencialidad de cada individuo. (ob.cit)

La fusión de la inteligencia intrapersonal e interpersonal (contenidas en el modelo

original de Gardner) constituyen la base conceptual de la inteligencia emocional;

una definición desarrollada por primera vez de manera académica en 1990 por los

investigadores Peter Salovey y John Mayer. (ob.cit)

Cinco años después, la IE alcanzó el estrellato de la mano del psicólogo y

divulgador científico Daniel Goleman, quien la define como “la habilidad de

manejarnos nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia”, y que está

compuesta de cinco capacidades fundamentales: autoconciencia (destreza para

identificar y entender las fortalezas, debilidades, emociones e impulsos propios),

autocontrol (habilidad para subordinar las pasiones e instintos al cumplimiento de

objetivos), automotivación (capacidad para mantenerse en una actitud proactiva),

empatía (sensibilidad para comprender las necesidades, motivaciones y

problemas ajenos) y habilidades sociales (capacidad de persuadir a los demás y

construir redes de aliados y colaboradores). (ob.cit)

Goleman (citado por Gutiérrez. 2010) define a la IE como “una forma de

interacción del individuo con el mundo y consigo mismo, teniendo muy en cuenta

los sentimiento propios y ajenos y la importancia que reviste utilizar positivamente

emociones”, “la capacidad para leer nuestros sentimientos, controlar nuestros

impulsos, razonar, permanecer tranquilos y optimistas cuando nos vemos

confrontados a ciertas pruebas y mantenernos a la escucha del otro”. (p.28)

Gutiérrez (2010) afirma que:

Las competencias emocionales los factores que determinan los resultados

superiores en el puesto de trabajo, y mientras más complejo sea éste, mayor es la

importancia de la IE y son consideradas además como herramientas de

superación individual y grupal que permiten el desarrollo como ser humano para

27

su integración a las posibilidades del entorno y obtener los mejores beneficios de

esa complementación. (p. 28-29)

Este tipo de inteligencia incluye dos competencias emocionales: la personal y la

interpersonal y se basan en cinco capacidades: autoconocimiento, autocontrol,

automotivación, empatía y habilidades sociales. (ob.cit.)

La clave del éxito en el desarrollo de la IE en la organización está precisamente

en el crecimiento personal de cada uno de los implicados y en el esfuerzo que

cada uno de ellos ponga en su labor, así como el reconocimiento del cambio

individual y su accionar para una mejora continua de sus competencias.

(Gutiérrez, 2010, p.31).

“Desarrollo que nos permite gestionar mejor nuestra emociones, de forma que

aprovechemos nuestro potencial en función del logro de los objetivos personales y

organizacionales, así como comprender a los demás de una manera más

consciente y humana”. (Gutiérrez, 2010, p.32).

2.2.1.3 Neuromanagement

Kandel (citado por Braidot 2012) señala que la ciencia no es ya territorio exclusivo

de los científicos: se ha convertido en una parte constitutiva de la vida y la cultura

moderna. La nueva ciencia de la mente no sólo nos ilumina sobre nuestro propio

funcionamiento: cómo percibimos, aprendemos, recordamos, decidimos y

actuamos, sino que, además, nos sitúa en perspectiva en el contexto de la

evolución. (p.25)

Braidot (2012) sintetiza a continuación los beneficios de la neurociencia cognitiva

organizacional:

Permite el desarrollo y potencialización de habilidades de liderazgo, incrementa la

capacidad para toma de decisiones eficaces, disminuye el riesgo de no elegir a las

personas adecuadas, enriquece los métodos para el desarrollo de la creatividad,

adquiere nuevas dimensiones en torno a la investigación y creación de nuevos

productos y servicios. (p.29)

28

2.2.2 Equipos de Alto Rendimiento

Limón (2010), al referirse a los equipos de trabajo señala que:

Es un grupo de personas que trabajan interdependientemente, tienen una misión,

visión u objetivo significativo, asumen responsabilidades individuales y mutuas,

tienen un sentido de propiedad y pertenencia. Asimismo al coordinar sus

esfuerzos lograrán alcanzar un cometido, resolver problemas y conflictos

estableciendo una mejora continua y generando sinergias positivas. (p. 37-38)

Katzenbach (citado por Limón, 2010) el desempeño de un grupo de trabajo es

función de lo que sus miembros hacen individualmente y el desempeño de un

equipo de trabajo además de considerar lo que individualmente hacen sus

integrantes incluye el trabajo colectivo, su contribución conjunta y real. (p. 38).

Sims (citado por Limón, 2010) define al equipo de alto desempeño como la forma

de participación de los empleados, basados en la filosofía de empowerment, que

busca trasladar las decisiones al nivel más bajo posible de la organización, con el

propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes

para su propia trabajo. Estos equipos poseen sus propias fronteras

administrativas y físicas por las cuales serán responsables. (p. 45).

Katzenbch y Smith (citado por Limón, 2010) consideran que los equipos se

asocian de acuerdo a las habilidades y actividades que realizan, tomando en

cuenta sus responsabilidades, enfoques y rendimiento, por lo cual se dividieron

en: a) equipos que recomiendan, b) equipos que actúan; y, c) equipos que dirigen.

(p. 43-44).

Gaufier y Vervisch (citado por Limón, 2010), al describir los aspectos

fundamentales en los equipos de alto desempeño, señalan que es necesario

desarrollar tanto sus competencias individuales (actitudes complementarias para

llegar a la meta, integrar las competencias técnicas de los miembros, desarrollar

la capacidad de escucha y asimilar las dificultades en las responsabilidades de

otro) como colectivas (competencias para adoptar una perspectiva de conjunto,

29

aceptar responsabilidad en conjunto, capacidad de trabajo en equipo, disposición

para asumir conflictos productivos, objetivos identificados y compartidos,

coordinación y entorno orientado a evolucionar rápidamente). (p.50).

Limón (2010), afirma que: “El proceso de elevar un equipo a EAD demanda la

intervención de los miembros del equipo, la organización y el esfuerzo conjunto de

todos éstos”. (p. 51).

Según Helriegel y Slocum Jr. (citado por Limón, 2010) las etapas de un equipo

son cinco en dónde se muestra el desarrollo hacia la madurez del mismo: 1)

Formación, 2) Conflictos, 3) Normalización, 4) Funcionamiento o Desempeño y 5)

Suspensión. (p.51).

Chuck Swindoll (citado por Maxwell, 2001) escribió: Nadie es un equipo

completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien necesita de

usted. No somos islas. Para hacer que la vida funcione, tenemos que descansar y

apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar,

abrazar y confiar…Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y

autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo

fuéramos. La vida es suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido. El

juego se ha terminado. Vamos a vincularnos. (p.12).

Stanley C. Gault (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No trabajamos unos para

otros; lo hacemos unos con otros. Esa es la esencia de la confiabilidad: la

capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas

comunes”. (p.77).

Cada una de las etapas citadas es fundamental en el proceso de elevar a un

equipo a un EAD-EAR, en este sentido los gerentes y miembros de los equipos

deben comprender cada una de ellas, a continuación se presenta una breve

explicación:

30

Etapa Actividades

Formación Definición y comprensión de metas Desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas Conocer a los integrantes y sus funciones Comprender el liderazgo

Conflictos Choques de conductas laborales Prioridades relativas a las metas Quien es responsable de qué Guía y dirección del líder en relación con las tareas Estrés emocional Manejo de conflicto, no eliminarlo o retirarse

Normalización Conductas de trabajo se normalizan y evolucionan (empatía, interés por los demás, cohesión) Se comparte información Se aceptan nuevos enfoques y opciones El equipo contribuye al establecimiento de reglas por las cuales se regirá Se establece la cooperación y la responsabilidad compartida entre los miembros

Desempeño El equipo muestra la efectividad y eficiencia con la que obtiene resultados Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos Integrantes trabajan de forma independiente Integrantes identifican cuando trabajar en forma conjunta Conductas demasiado orientadas impiden la efectividad y la eficiencia.

Conclusión Terminación de las relaciones laborales

Gráfico No. 2.2. Etapas de los EAD-EAR

Fuente: Elaboración Limón (2010) con base en Hellriegel y Slocum (2004: 203-206),

Comportamiento Organizacional Thompson.

Limón (2010) afirma:

El desempeño de un equipo demuestra que tan efectivo es, de ahí su importancia,

además permite identificar si se hace referencia a un grupo o de un equipo de alto

desempeño, considerando que las personas del mismo deben sentirse

comprometidas, corren riesgos, comparte responsabilidad en busca de lograr un

objetivo común. (p.54)

Karzenbach y Smith (citado por Limón, 2010), presentan la curva de desempeño

en su libro La Sabiduría de los Equipos, que tiene por objeto mostrar el

desempeño de ese grupo de personas, fundamentando cinco puntos importantes

como se observa a continuación:

31

Gráfico No. 2.3. Curva de desempeño de un Equipo

Fuente: Katzenbach y Smith (2002: 78), “La Sabiduría de los Equipos”, CECSA, México.

2.2.3 Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP

2.2.3.1 Antecedentes del INIAP

El Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias fue creado en el

año de 1959 por el Gobierno del Ecuador, con el propósito de encontrar solución a

los crecientes problemas que afectaban a la producción agropecuaria y al modelo

de desarrollo adoptado. Sin embargo, por falta de recursos, recién en 1961 el

Instituto comenzó sus actividades de investigación en una hacienda de la

Asistencia Pública, que luego se convirtió en la Estación Experimental Santa

Catalina. (INIAP, 2014)

Durante sus primeros quince años de vida, el INIAP tuvo un acelerado

crecimiento, especialmente, en la infraestructura de investigación. Así, entre 1962

y 1963, inició sus actividades en las Estaciones Experimentales “Portoviejo”,

“Tropical Pichilingue”, “Santo Domingo”; mas adelante, en 1971, inauguró la

Estación Experimental Boliche, actualmente “Litoral Sur, Dr. Enrique Ampuero Pa

reja”. Estas cuatro estaciones estan ubicadas en la Región Litoral. (ob.cit.)

Posteriormente, en 1974, estableció al norte de Cuenca, la Estación Experimental

Chuquipata, denominada actualmente como Estación Experimental del Austro,

Equipo

real

Equipo de alto desempeño

Alta

EF

EC

TO

EN

EL

DE

SE

MP

EÑ

O

Baja

EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Baja Alta

Grupo de trabajo

Equipo en potencia

32

(con dos campus en Chuquipata y Bullcay) con un radio de acción en las

provincias de Azuay, Cañar y Loja. Finalmente, en 1978, fue creada la Estación

Experimental Napo - Payamino, en la Región Amazónica Ecuatoriana, conocida

ahora como Estación Experimental Central Amazónica, que dispondrá de un

nuevo campus en el Cantón Joya de los Sachas. (ob.cit.)

En la década de los 80, el INIAP administró varias Granjas Experimentales

cedidas en comodato por el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAGAP), las

mismas que incrementaron la infraestructura física pero, al mismo tiempo,

aumentaron sus responsabilidades y, consecuentemente, los costos de operación

y mantenimiento. (ob.cit.)

Actualmente, INIAP posee las Granjas Experimentales: “Tumbaco” en la provincia

de Pichincha, “Dr. Hugo Vivar Ochoa” en la provincia de Loja, y “Palora” y

“Domono” en la provincia de Morona Santiago. (ob.cit.)

Desde su creación, el INIAP ha venido desarrollando una importante labor en el

ámbito de la investigación científica, lo que ha permitido generar, validar y

transferir conocimientos y tecnologías que han contribuido, inobjetablemente, al

incremento de la producción y productividad de los principales rubros

agropecuarios del país; a través de la entrega de 217 variedades e híbridos en 33

cultivos diferentes. (ob.cit.)

2.2.3.2 Misión.-

“Investigar, desarrollar tecnologías, generar procesos de innovación y

transferencia tecnológica en el sector agropecuario, agroindustrial y de forestación

comercial, para contribuir al desarrollo sostenible del Ecuador”. (INIAP, 2014).

2.2.3.3 Visión.-

“Ser el Instituto de referencia regional en investigación, desarrollo e innovación,

articulador y rector del Sistema Nacional de Investigación, Desarrollo Tecnológico

e Innovación Agropecuaria, Agroindustrial y de Forestación Comercial del País”.

(INIAP, 2014).

33

2.2.3.4 Valores institucionales:

La gestión del INIAP se sustenta en los siguientes valores: “Rigor científico,

enfoque estratégico, eficiencia y eficacia, visión proactiva y prospectiva, cultura de

alianzas y de cooperación recíproca, misión social con equidad, responsabilidad

ambiental, formación de sus recursos humanos, ética y disciplina”. (INIAP, 2014).

2.2.3.5 Objetivos institucionales:

Investigar, desarrollar y aplicar el conocimiento científico y tecnológico para

lograr una racional explotación, utilización y conservación de los recursos

naturales del sector agropecuario. (INIAP, 2014)

Contribuir al incremento sostenido y sustentable de la producción,

productividad y al mejoramiento cualitativo de los productos agropecuarios,

mediante la generación, adaptación, validación y transferencia de tecnología.

(ob.cit.)

Contribuir al desarrollo de las ciencias agrícolas para generar nuevos valores

humanos, fuentes de producción y oportunidades para una sociedad mejor.

(ob.cit.)

2.2.3.6 Ejes Estratégicos programados por el INIAP (2014):

Seguridad Alimentaria: Contribuye a la producción del 80% de los cultivos que

brinda la alimentación básica de los ecuatorianos.

Enfoque de Conservación Ambiental: Promueve el manejo adecuado de cuencas

para evitar la erosión y la defensa de fuentes primarias de agua, arborizando

como elemento protector de estas. Defensa de un ambiente sano, evitando el uso

de agroquímicos contaminantes, reemplazándolos por agentes de control

biológico de plagas y enfermedades. (ob.cit.)

Competitividad Exportable: Ejecuta proyectos que mejoran la competitividad de

productos de exportación tales como: controles biológico de plagas y

enfermedades, selección y desarrollo de nuevas variedades, clones e híbridos,

estudios nutricionales de valor agregado, manejo adecuado de fertilizantes,

estudios de contaminación, transformación industrial, etc. (ob.cit.)

34

2.2.3.7 Estructura Orgánica del INIAP

JUNTA DIRECTIVA

DIRECCIÓN GENERAL

SUBDIRECCIÓN GENERALUNIDAD DE

COMUNICACIÓN SOCIAL

DIRECCIÓN DE

ASESORÍA JURÍDICA

DIRECCIÓN DE

PLANIFICACIÓN Y

ECONOMÍA

DIRECCIÓN DE

AUDITORÍA INTERNA

DIRECCIÓN

ADMINISTRATIVA

FINANCIERA

UNIDAD INFORMÁTICA

DIRECCIÓN DE

TALENTO HUMANO

DIRECCIÓN DE

TRANSFERENCIA

DIRECCIÓN DE

INVESTIGACIONES

DIRECCIÓN DE

PRODUCCIÓN Y

SERVICIOS

ESTACIONES

EXPERIMENTALES

GRANJAS

EXPERIMENTALES

Gráfico No. 2.4. Estructura Orgánica del INIAP Fuente: INIAP- DTH (2014), Estructura Orgánica de Gestión Organizacional por Procesos. Quito - Ecuador

35

2.3 Marco Conceptual

Agresividad (Agr).- “Evalúa la tendencia agresiva y el tipo de repuesta ante las

dificultades y frustraciones que presenta la vida”. (Fernández, Seisdedos y Mielgo,

2008, p.8).

Ajuste social (Ajs).- “Evalúa la conducta social y el grado de adaptación al medio

familiar, escolar o laboral”. (Fernández et al., 2008, p.8).

Ansiedad (Ans).- “Evalúa las reacciones ansiosas frente a distintas situaciones”.

(Fernández et al., 2008, p.8).

Aptitud emocional.- Es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia

emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente2. (Fernández et al.,

2008, p.8).

Autoconcepto (Auc).- “Analiza la valoración personal que uno hace de sí mismo

a partir de su valía personal”. (Fernández et al., 2008, p.8).

Autoconfianza y seguridad en sí mismo (Csg).- “Evalúa la confianza en la

posibilidades y recursos propios y al mismo tiempo la seguridad para enfrentarse

a los acontecimientos de la vida”. (Fernández et al., 2008, p.8).

Autoconocimiento.- “Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las

propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así

como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo”. (Gutiérrez,

2010, p.29).

2

El término “aptitud emocional” incluye también las aptitudes sociales, del mismo modo en que Howard Gardner utiliza el término “inteligencia personal” para denominar tanto las capacidades intrapersonales como las interpersonales. La IE determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que se basan en sus dimensiones (autoconocimiento, automotivación autocontrol, empatía y habilidades sociales). La aptitud emocional muestra qué proporción de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo.

36

Goleman (2007) expresa que el conocimiento de uno mismo es: “Saber qué se

siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de

decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basada

confianza en uno mismo”. (p.386).

Autocontrol.- “Es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e

impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos,

de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros”. (Gutiérrez, 2010,

p.29).

Goleman (2007) manifiesta que el autocontrol es: “Manejar las emociones de

modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y

demorar la gratificar en pos de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones

emocionales”. (p.386).

Automotivación.- “Es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y

persistencia en la consecución de los objetivos, hacer frente a los problemas y

encontrar soluciones”. (Gutiérrez, 2010, p.30).

Goleman (2007) al referirse a la motivación expresa que es: “Utilizar nuestras

preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para

tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los contratiempos

y las frustraciones”. (p.386).

Competencias.- Schon (citado por Lara, 2014) Capacidad de resolver problemas

seleccionando, aplicando y ajustando los conocimientos para afrontar problemas

en contextos estables.

Gardner (citado por Gutierrez, 2010) define a las competencias como la

capacidad o disposición que posee una persona para dar solución a problemas

reales y para producir nuevo conocimiento. Se fundamenta en la intersección de

tres elementos constituyentes: El individuo, La especialidad y El contexto. Se

manifiestan en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo una correcta

37

interrelación entre las diferentes áreas del conocimiento y las habilidades propias.

Ser competente es ser talentoso.

Competencia emocional.- Boyatzis, Goleman y Mckee (citado por Limón, 2010)

Rasgos personales o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño

profesional superior, es decir, una habilidad que aumenta al valor económico que

una persona realiza en un mundo laboral. (p. IX).

“Es un constructo amplio que incluye diversos procesos y provoca una variedad

de consecuencias”. (Bisquerra, 2007, p. 5).

Saami (citado por Bisquerra, 2007) expresa que la competencia emocional se

relaciona con la demostración de autoeficacia al expresar emociones en las

transacciones sociales (“emotion-eliciting social transaccions”). (p.6).

Control cognitivo (Ccg).- “Evalúa el manejo de los procesos y habilidades de

autocontrol cognitivo ante distintas situaciones”. (Fernández et al., 2008, p.8).

Competencias gerenciales.- “Conjunto de saberes puestos en juego por los

gerentes y directores para resolver situaciones concretas relacionadas con la

dirección y coordinación de la organización”. (Gutiérrez, 2010, p. 16).

Competencia inteligencia interpersonal (social).- Goleman, Boyatzis y Mckee

(citado por Limón, 2010) la definen como la forma en que se relaciona el líder con

el resto de las personas, principalmente para identificar el estado de ánimo de

otra persona mediante la expresión de emociones que es proyectada por el rostro

y la voz y así permanecer en sintonía con ella (empatía, comprensión social). (p.

X).

Competencia inteligencia intrapersonal (personal).- Goleman, Boyatzis y

Mckee (citado por Limón, 2010) afirman que es la comprensión profunda de las

emociones del líder, incluyendo las fortalezas, limitaciones, valores y motivadores

(autoconocimiento), con el objeto de ser realistas y sinceras consigo mismas y

38

con las personas que les rodean teniendo conocimiento del lugar hacia donde se

dirigen y el por qué (autorregulación), el conocimiento de sus fortalezas y

limitaciones permite al líder encontrar cuáles son los aspectos que lo impulsan a

realizar tareas complejas y no perder la estimulación en lo que desea (motivación

de uno mismo). (p. IX).

Competencia laboral.- Le Boterf (citado por Sladogna, 2014) expresa que es una

construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber

hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos,

informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. (p.38).

Control o validez de las respuestas (Cnt).- Fernández, Seisdedos y Mielgo

(2008) expresan que:

Validan la coherencia o discrepancia de las respuestas al cuestionario o, al

menos, permite tomar precauciones a la hora de hacer la interpretación o

diagnóstico. La escala está formada por 13 pares de ítems, y cada vez que el

sujeto da la misma combinatoria de verdadero-falso o falso-verdadero, indicada en

la planilla, recibe un punto. (p.9).

Constructo.- Hernández (2014) define:

Es una variable medida y tiene lugar dentro de una hipótesis, teoría o modelo

teórico. Es un atributo que no existe aislado sino en relación con otros y debe ser

inferido de la evidencia que tenemos en nuestras manos y que proviene de las

puntuaciones del instrumento aplicado. (p.203)

Bunge (citado por Cortada de Kohan, 2001) expresa que los constructos o

conceptos no observacionales como estrés, depresión y procesos cognitivos, así

como casi todos los usados en la psicología, son los conceptos científicos, los

cuales no tienen una existencia concreta similar a las entidades físicas que se

prestan a la observación sensible, que sobrepasan la observación empírica y

muchas veces expresan supuestos teóricos. (p.1).

Dominancia (Dom).- “Mide la tendencia a dirigir a los demás y a organizar

actividades”. (Fernández et al., 2008, p.8).

39

Eficacia (Efi).- “Mide la competencia y la eficacia en la realización de distintas

conductas”. (Fernández et al., 2008, p.8).

Empatía.- “Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y

problemas de los demás, poniéndose en su lugar, respondiendo correctamente a

sus reacciones emocionales”. (Gutiérrez, 2010, p.30).

La empatía es: “Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas

desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de

personas”. (Goleman 2007, p.386).

Emociones.- Wukmir (citado por Mosquera, 2012) afirma que las emociones son

una respuesta inmediata del organismo que le informa del grado de favorabilidad

de un estímulo o situación. Si la situación le favorece, experimentará una emoción

positiva (alegría, satisfacción, deseo, paz, etc.) y si no, una emoción negativa

(tristeza, desilusión, pena, angustia, etc.). (p.55).

Braidot (2012) expresa que las emociones son:

Una especie de sistema de evaluación que nos informa sobre diferentes aspectos

de la realidad y les otorga una carga afectiva. Desde que nacemos, actúan como

puntos de partida en el crecimiento, por ello se considera que son facilitadores

dinámicos de nuestros ciclos vitales y, más aún que la sabiduría emocional es

un aspecto central de la inteligencia humana. (p.236)

Estabilidad emocional (Est).- “Aprecia aspectos de ajuste general de las

emociones y afectos: el control y la estabilidad emocionales”. (Fernández et al.,

2008, p.8).

Equipo.- Robbins (citado por Limón, 2010) asevera que es un grupo de personas

que trabajan interdependientemente, tienen una misión, visión u objetivo

significativo, asumen responsabilidades individuales y mutuas, tienen un sentido

de propiedad y pertenencia, asimismo al coordinar sus esfuerzos lograran

40

alcanzar un cometido, resolver problemas y conflictos estableciendo una mejora

continua y generando sinergias positivas. (p.X).

Equipos de alto desempeño o rendimiento.- Hank y Sims (citado por Limón,

2010) expresan que son una forma sofisticada de participación de los empleados,

basados en la filosofía de empowerment, que buscan trasladar las decisiones al

nivel más bajo posible de la organización, con el propósito de que el personal

operativo tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Estos

equipos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas por las cuales

serán responsables. (p.X).

Habilidades sociales.- “Es el talento en el manejo de las relaciones con los

demás y en saber persuadir e influenciar”. (Gutiérrez, 2010, p.30).

Goleman (2007) afirma que las habilidades sociales permiten: “Manejar bien las

emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las

redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y

dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.

(p.386)

“Es la capacidad para mantener buenas relaciones con otras personas. Esto

implica dominar las habilidades sociales, capacidad para la comunicación

efectiva, respeto, actitudes pro-sociales, asertividad, etc.” (Bisquerra, 2007, p. 11).

Independencia (Ind).- “Evalúa la tendencia a actuar sin tener en cuenta los

intereses de los demás y del grupo”. (Fernández et al., 2008, p.8).

Inteligencia.- Braidot (2012) define a la inteligencia como:

La función activa de la mente, puede desarrollarse y potenciarse. Es nuestra

mejor aliada para establecer relaciones armoniosas con nosotros mismos y con

los demás, para alcanzar el éxito en el liderazgo, en la gestión organizacional y en

la vida que elegimos vivir. (p.197)

41

Hay quienes opinan que la inteligencia tiene una estructura unitaria, es decir, que

existe una solo inteligencia general, y quienes sostienen que es múltiple, es decir,

que contamos con varias facultades intelectuales relativamente independientes

que se pueden modificar o desarrollar mediante estímulos adecuados. (ob.cit.)

Marilyn vos Savant (citado por Braidot, 2012) precisa que la inteligencia es uno de

los misterios más intrigantes de la vida. Nadie sabe con certeza cómo se

adquiere, cuánta se posee y de qué está compuesta. La gente ha recibió la idea

de que debe conformarse con su inteligencia. Bien, es lo mismo que decir que

debemos conformarnos con nuestro aspecto, y no hacer nada para mejorarlo.

(p.199).

Inteligencia emocional.- “Es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y

las de otros, para motivarnos y para administrar nuestra emociones tanto en

nuestra persona como en nuestras relaciones”. (Goleman, 2007, p.385).

Inteligencia social (Ins).- “Aprecia la capacidad para la adaptación inteligencia a

los distintos ambientes y situaciones sociales, así como la facilidad de actuación

en los mismos”. (Fernández et al., 2008, p.9).

“Abarca no solamente la capacidad para generar relaciones satisfactorias con

otros individuos, sino también las habilidades que nos permiten detectar actitudes

no deseadas y anticiparnos a sus consecuencias”. (Braidot, 2012, p.257).

Goleman (citado por Braidot, 2012), estamos diseñados para ser sociables y

participamos constantemente en un “ballet neuronal” que nos conecta, de cerebro

a cerebro, con quienes nos rodean. (p.257).

Integridad-honestidad (Inh).- “Analiza la capacidad para actuar como una

persona responsable, seria y cumplidora de su deber, de sus obligaciones y de su

trabajo”. (Fernández et al., 2008, p.9).

42

Liderazgo (Lid).- “Aprecia la capacidad para dirigir grupos, asociaciones y

equipos, organizar las actividades y el trabajo y conseguir objetivos y metas”.


“No es una ciencia, ni un arte, es un estado de conciencia en el que descubrimos

el camino a nuestros propios reinos”. (Gutiérrez Tobar, 2010, p.75).

Liderazgo emocional.- Goleman, Boyatzis y McKee (citado por Limón, 2010)

Liderazgo que sintoniza la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y las de

otros, para motivarnos y para administrar nuestras emociones tanto en nuestra

persona como en nuestras relaciones en una dirección positiva. (p. XI).

“El liderazgo emocional consiste en aprender a soportar lo que no podemos evitar,

influir sobre el tiempo en que una emoción se mantiene activa y crear estados de

la mente capaces de mejorar nuestra vida”. (Braidot, 2012, p.238).

Neuromanagement.- Braidot, (2012) lo define como:

Una disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados

con la gestión de las organizaciones y personas a partir del desarrollo de la

neurociencia cognitiva. Apunta no sólo a mejorar las metodologías de

investigación, sino también, y fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas

a potenciar la capacidad de visión de negocios mediante el desarrollo de

inteligencia personal y organizacional. (p. 29)

Neuromanagement implica capacidad individual, hacer de la experiencia un

estímulo adecuado, esto es, reconocer que nuestra realidad es propia y personal,

que la información que utilizamos tomar decisiones no es lo que percibimos, sino

el resultado de lo que hacemos con lo que percibimos. (ob.cit.)

El neuromanagement tiene la capacidad para incidir e influir en lo que percibimos

y ser, al mismo tiempo, artífice de esa capacidad decisora, y no su consecuencia.

(ob.cit.)

Sociabilidad (Soc).- “Analiza la facilidad para las relaciones sociales”.


43

Tolerancia (Tol).- “Evalúa el grado de independencia de pensamiento y acción

respecto a la forma de ser y actuar y a la procedencia de los demás”. (Fernández

et al., 2008, p.8).

Sinceridad (Sin).- “Mide la libertad para expresarse sin fingimiento, reconociendo

esas pequeñas debilidades humanas referidas al yo para quedar bien consigo

mismo”. (Fernández et al., 2008, p.9).

Deseabilidad social (Des).- “Estudia la distorsión que puede introducir el sujeto

en sus respuestas al cuestionario, debido a la sobrevaloración que hace de sí

mismo y de su conducta”. (Fernández et al., 2008, p.9).

2.4 Marco Legal

La presente investigación se sustentará en el marco legal de la Constitución de la

República del Ecuador, la cual dispone que:

Serán servidoras y servidores públicos todas las personas que en cualquier forma

o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o

dignidad dentro del sector público, que la Ley definirá el organismo rector en

materia de recursos humanos y remuneraciones para todo el sector público y

regulará el ingreso, ascenso, promoción, incentivos, régimen disciplinario,

estabilidad, sistema de remuneración y cesación de funciones de sus servidores.

(Asamblea Constituyente, 2008, p.114)

Además el Estado garantizará la formación y capacitación continua de las

servidoras y servidores públicos a través de las escuelas, institutos, academias y

programas de formación o capacitación del sector público; y la coordinación con

instituciones nacionales e internacionales que operen bajo acuerdos con el

Estado. (Asamblea Constituyente, 2008, p.116)

El Sistema Integrado de Desarrollo del talento humano, es el conjunto de políticas,

normas, métodos y procedimientos orientados a validar e impulsar las habilidades,

conocimientos, garantías y derechos de las y los servidores públicos con el fin de

desarrollar su potencial y promover la eficiencia, eficacia, oportunidad,

44

interculturalidad, igualdad y la no discriminación en el servicio público para cumplir

con los preceptos de esta Ley. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010, p.41)

La formación es el subsistema de estudios de carrera y de especialización de nivel

superior que otorga titulación según la base de conocimientos y capacidades que

permitan a los servidores públicos de nivel profesional y directivo obtener y

generar conocimientos científicos y realizar investigación aplicada a las áreas de

prioridad para el país, definidas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND).

(Ministerio de Relaciones Laborales, 2010, p.49)

La formación no profesional se alineará también a las áreas de prioridad para el

país establecidas PNBV. (ob.cit.)

La administración de talento humano del servicio público, responde a un sistema

integrado que está conformado por los subsistemas de planificación del talento

humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal;

formación, capacitación y desarrollo profesional; y, evaluación del desempeño.

Además se considerará como parte integrante del desarrollo del talento humano la

salud ocupacional. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2011, p.41)

Se define como administrador y ente regulador al Ministerio de Relaciones

Laborales, quien emitirá las políticas, regulaciones y normas, que serán aplicadas

en cada una de las instituciones públicas por parte de las Unidades de

Administración del Talento Humano (UATH). (ob.cit.)

En este sentido el Ministerio de Relaciones Laborales (2011) establece que:

El subsistema de capacitación y formación para el sector público constituye el

conjunto de políticas y procedimientos establecidos para regular los estudios de

carrera del servicio público para alcanzar capacitación, destrezas y habilidades,

que podrían realizar las y los servidores públicos acorde con los perfiles

ocupaciones y requisitos que se establezcan en los puestos de una organización,

y que aseguran la consecución del portafolio de productos y servicios

institucionales, su planificación y los objetivos establecidos en el Plan Nacional de

Desarrollo (PND). (p.58)

45

2.5 Marco Temporal, Espacial

El Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, está

situado en la provincia de Pichincha, cantón Quito, Av. Eloy Alfaro N30-350 y

Amazonas, sector La Mariscal.

La investigación fue realizada en el año 2014.

46

CAPÍTLO III

3 MARCO METODOLÓGICO

3.1 Metodología de la investigación

Según Aktouf, O. (2001) “los métodos y las técnicas seleccionados en una

investigación deben ser los más aptos para dar cuenta del tema estudiado y así

conducir al investigador hace los objetivos que se ha fijado en términos de los

logros de su trabajo”. (p.34).

A fin de contar con información necesaria para el presente trabajo se accederá a

trabajos científicos (tesis) publicados entre 2006 y 2013, obtenidos mediante la

plataforma tecnológica de la misma universidad, en los cuales se evidencian el

análisis y estudio relacionado con el desarrollo de la inteligencia emocional y la

construcción-fortalecimiento de equipos de alto rendimiento.

En cuanto a la institución en la cual se enfocará el estudio se puede señalar que

inicia su actividad principal de investigación en 1961, en lo que hoy se denomina

Estación Experimental Santa Catalina.

El test psicotécnico a ser aplicado en la entidad se denomina Cuestionario de

Personalidad Situacional (CPS), el cual se encuentra expresado en frases cortas,

con alternativas de selección de (V) verdadero y (F) falso; y, el cuestionario de

equipos de alto rendimiento, con alternativas de selección de SI y NO, además de

opción múltiple, instrumentos que serán aplicados a los servidores públicos del

nivel directivo como profesional, bajo cuya responsabilidad recae la gestión y

dirección de los procesos gobernantes, sustantivos y adjetivos a nivel nacional.

47

Sexo Edad Instrucción Formal

VARIABLES

MODERADORAS

Variable Independiente Inteligencia Emocional

Variable Dependiente

Equipos de Alto Rendimiento

Gráfico N° 3.1 Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras

Fuente: Elaborado por Karina Salinas

3.2 Diseño de la investigación

A continuación se detallan los propósitos y valor de los diferentes alcances de las

investigaciones:

48

Tabla No. 3.1. Propósitos y valor de los diferentes alcances de la investigación

Alcance Propósito de las investigaciones Valor

Exploratorio Se realiza cuando el objetivo es

examinar un tema o problema de

investigación poco estudiado, del cual

se tiene muchas dudas o no se ha

abordado antes.

Ayuda a familiarizarse con

fenómenos, desconocidos, obtener

información para realizar una

investigación más completa en un

contexto particular, investigar

nuevos problemas, identificar

conceptos o variables promisorias,

establecer prioridades para

investigaciones futuras, o sugerir

afirmaciones y postulados.

Descriptivo Buscar especificar las propiedades, las

características y los perfiles de

personas, grupos, comunidades,

procesos, objetos o cualquier otro

fenómeno que se someta a un análisis.

Es útil para mostrar con precisión

los ángulos o dimensiones de un

fenómeno, suceso, comunidad,

contexto o situación

Correlacional Su finalidad es conocer la relación o

grado de asociación que exista entre

dos o más conceptos, categorías o

variables en un contexto específico.

En cierta medida tiene un valor

explicativo, aunque parcial, ya que

el hecho de saber que dos

conceptos o variables se

relacionan aporta cierta

información explicativa.

Explicativo Está dirigido a responder por las causas

de los eventos y fenómenos físicos o

sociales. Se enfoca en explicar por qué

ocurre un fenómeno y en qué

condiciones se manifiesta, o por qué se

relacionan dos o más variables.

Se encuentra más estructurado

que los demás, alcances (de

hecho implica los propósitos de

éstos); además de que

proporciona un sentido de

entendimiento del fenómeno a que

hace referencia.

Fuente: Hernández, Roberto (2014), Metodología de la investigación, Edamsa Impresiones,

S.A. de C.V., México.

En el presente estudio se aplicará una investigación exploratoria - descriptiva -

explicativa - correlacional.

49

3.3 Tipo de investigación

De conformidad con el nivel de profundidad de la presente investigación que se

llevará a cabo es de tipo cuantitativa-correlacional, dado que se consideran

variables que permitirán evaluar y medir el desarrollo de la Inteligencia Emocional

y su incidencia en los Equipos de Alto Rendimiento, información que será

analizada e interpretada mediante la investigación cualitativa, para lo cual se

aplicarán técnicas de recolección de datos, principalmente la encuesta (test

psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la

observación del entorno. Todo con enfoque sistémico e integral, a fin de obtener

resultados que permitan cumplir los objetivos planteados y proporcionen a la

institución recomendaciones a ser utilizados con propuestas de mejora continua.

Además, permitirá una explicación de la relación causa-efecto entre las variables

estudiadas, se trabajará con el universo de la población, por lo que permitirá

establecer conclusiones en relación al desarrollo de la inteligencia emocional en

los líderes gerenciales y como ello incide en sus equipos de alto rendimiento.

3.3.1 Documental

Es una investigación de tipo documental dado que se recopilará, analizará,

ubicará y sistematizará la mayor cantidad de información que puede ser de apoyo

en la presente investigación como marco legal y normativo vigente expedido por

el Ministerio de Relaciones Laborales - MRL rector en materia de Gestión del

Talento Humano y Desarrollo Organizacional, normativa legal y vigente del INIAP,

resultados de la evaluación del desempeño del NJS, entre otros.

3.3.2 De campo

Dado que se realizará un estudio de caso en la presente investigación, en el

Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, podemos

definirla como una investigación de campo, se aplicarán la encuesta (test

psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la

observación del entorno al grupo meta (Nivel directivo como profesional, bajo

50

cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de todos los procesos

institucionales del INIAP).

En la presente investigación se utilizará el universo de la población previamente

definido, a fin de obtener información exacta sobre el nivel de desarrollo de las

dimensiones de la inteligencia emocional, cómo esta incide en la conformación de

equipos de alto rendimiento, lo cual permitirá determinar las conclusiones y/o

recomendaciones en relación a las variables independiente y dependiente

planteadas en la presente investigación.

Los datos e información serán recolectados directamente en el Instituto Nacional

Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, la cual deberá ser

proporcionada por los servidores públicos del nivel directivo y profesional, bajo

cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de los procesos institucionales a

nivel nacional, a fin de obtener información confiable, oportuna y eficaz.

3.4 Caracterización y delimitación de la población

La población objeto de la presente investigación está constituida por los/las

responsables de cada uno de los procesos institucionales (sustantivos, adjetivos y

desconcentrados), unidad de investigación que corresponde a cuarenta y dos (42)

servidores/as públicos/as ubicados tanto en el nivel directivo como profesional del

Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, bajo cuya

responsabilidad se encuentra la gestión y dirección de los mismos a nivel

nacional.

Hernández (2014), define "Una variable es una propiedad que puede fluctuar y

cuya variación es susceptible de medirse u observarse3". (p.105).

3 En esta concepción coinciden diversos autores como Peters (2014), Creswell (2013a), Iversen

(2013) y Williams (2003).

http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml

51

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válido

Femenino 10 23,8 23,8

Masculino 32 76,2 76,2

Total 42 100 100

Válidos

Tabla 3.2 Tabla de variables moderadoras (Género)

Femenino24%

Masculino76%

Gráfico N° 3.2 Variables moderadoras (Género)

Fuente: SPSS Estatistics 19

Elaborado por Karina Salinas

Del total de los 42 servidores públicos encuestados el 76,2% son hombres y el

23,8% son mujeres.

Tabla 3.3 Tabla promedio de edad por género

Estadísticos descriptivos

GÉNERO N Mínimo Máximo Media

Femenino EDAD 10 27 62 40,30

N válido (según lista) 10

Masculino EDAD 32 28 77 47,03


52

EDADN válido

(según lista)EDAD

N válido (según lista)Femenino

Masculino

2728

6277

40,3 47,03

Mínimo Máximo Media

Gráfico N° 3.3 Promedio de edad por género



El promedio de edad en las mujeres es de 40,30 años y en los hombres es de

47,03 años.

Fernández et al. (2008), al referirse a la influencia de la variable sexo, mencionan:

En la mayoría de los cuestionarios de personalidad se ha tomado el sexo como

una variable diferencial4 de los rasgos apreciados, y existen unas observaciones

que son aplicables a la mayoría de los instrumentos. Las mujeres obtienen

puntuaciones mayores en las medidas de inestabilidad emocional y los varones

destacan en los rasgos de dominancia, independencia o agresividad. (p.28).

4 Este tipo de análisis puede realizarse con la ayuda de la técnica “t” (de Student) para determinar

si las diferencias observadas son estadísticamente significativas. Esto suele ser válido cuando la muestra es grande, pero el estadístico no tiene igual significación práctica cuando la muestra es muy grande (como es el caso de la mayoría de las recogidas con el CPS); por ejemplo, con una muestra muy grande de diferencia de 2 puntos en puntuación directa puede resultar estadísticamente significativa, y desde el punto de vista práctica o de interpretación dicha diferencia no supone un cambio substancial en el rasgo subyacente.

53

Tabla 3.4 Contingencia Variables moderadoras - Instrucción formal por rangos de edad y

según género

Técnico/Tec

nología

Superior

Tercer Nivel Maestría

Femenino 5 5

Masculino 10 10

Femenino 3 0 3

Masculino 10 2 12

Femenino 0 1 1 2

Masculino 1 7 1 9

De 66 a 77 GÉNERO Masculino 1 1

EDAD_Agrupada

NIVEL_INST_FORMAL

Total

De 27 a 39 GÉNERO

De 40 a 52 GÉNERO

De 53 a 65 GÉNERO

0

2

4

6

8

10

12

Femenino Masculino Femenino Masculino Femenino Masculino Masculino

GÉNERO GÉNERO GÉNERO GÉNERO

De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77

NIVEL_INST_FORMAL Técnico/Tecnología Superior

NIVEL_INST_FORMAL Tercer Nivel

NIVEL_INST_FORMAL Maestría

Gráfico N° 3.4 Variables moderadoras - Instrucción formal por rangos de edad y según

género Fuente: SPSS Estatistics 19


De los 42 servidores públicos encuestados se evidencia que un 85,71% posee

título de Tercer Nivel, el 11,90% Maestría y el 2,38% Tecnología Superior.

54

3.5 Selección de métodos, técnicas e instrumentos de recolección de

datos

3.5.1 Método de investigación

En lo que referente a los métodos de investigación que van a ser utilizadas en el

presente estudio, en primer lugar se aplicarán la encuesta (test psicotécnico y

cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la observación. La

encuesta (test psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción

de EAR) nos permitirá evaluar y medir el desarrollo de la Inteligencia Emocional y

su incidencia en los Equipos de Alto Rendimiento, para lo cual es fundamental

analizar y definir el o los test/s más adecuados, a fin de cumplir con los objetivos

planteados. La observación permitirá percibir el entorno, ambiente laboral y

comportamiento de los/las servidores/as que conforman la institución, con lo cual

se podrá inferir si existe o se propicia el desarrollo de los equipos de alto

rendimiento a nivel institucional.

Se aplicará el método inductivo debido a que la presente investigación busca

analizar el fenómeno a partir de la observación específica, en los líderes

gerenciales del Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias -

INIAP, a fin de analizar su nivel de desarrollo, su evolución, el aporte a la gestión

de talento humano y fundamentalmente su incidencia en los equipos de alto

rendimiento, lo cual constituye el punto de partida del estudio en mención.

3.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para este punto se consideró el test psicotécnico denominado Cuestionario de

Personalidad Situacional (CPS), además de un Cuestionario sobre Equipos de

Alto Rendimiento, el test permitirá identificar el nivel de desarrollo de inteligencia

emocional, así como sus dimensiones, mientras que la encuesta ha sido diseñada

para identificar la existencia o no de Equipos de Alto Rendimiento (EAR), a

continuación se da a conocer como se procesa cada uno de los instrumentos

citados:

55

El CPS, tiene como objetivo “delimitar los rasgos más consistentes y las

tendencias comportamentales del sujeto en las distintas situaciones y

contextos de la vida”. (Fernández et al., 2008, p.7).

Fernández et. al. (2008):

Consta de 15 variables de personalidad y 3 medidas de validez de las

respuestas5, variables de personalidad subyacentes a las 15 escalas tienen su

correspondencia, con esas o parecidas denominaciones, en las de otros test

de personalidad (EPI de Eysenck, CEP de Pinillos y en el 16PF de Cattl, entre

otros). No obstante, hay que señalar que uno de los aspectos más novedosos

del CPS es que incluye todas esas variables en un mismo instrumento,

además de incorporar otras nuevas, tales como la Inteligencia social, la

Integridad y la honestidad, el Control cognitivo, la Tolerancia, el Liderazgo y la

Eficacia. (p.8)

El CPS es un test binario, ya que posee las alternativas de respuesta de (V)

Verdadero y (F) Falso, lo importante de este test objetivo es que al ingresar en

el sistema e-perfil las respuestas marcadas por cada examinado se realiza

automáticamente la corrección de la batería, obteniendo las puntuaciones

directas (PD), transformándolas en puntuaciones típicas (S), obteniendo las

cinco puntuaciones de los factores globales (Ajuste, Liderazgo, Independencia,

Consenso y Extraversión) y elabora un perfil gráfico del candidato. (Fernández

et al., 2008, p.13)

El cuestionario de equipos de alto rendimiento, es instrumento diseñado para

identificar la existencia o no de EAR, de autoría propia, contiene preguntas

binarias a) Si conoce el tema y b) No conoce el tema; selección 1) Altamente

desarrollado, 2) Medianamente desarrollado; y, 3) Poco desarrollado; analice y

ordene de más a menos importante 1) Poco importante, 2) Menos importante;

5 Los supuestos teóricos sobre los que se apoya el CPS son, por una parte, la existencia de

ciertos patrones o estilos de comportamiento estables y permanentes a lo largo del tiempo y ante diferentes situaciones (estabilidad y consistencia en distintos contextos), y, por otra, el reconocimiento del peso de las situaciones en la especificación de la conducta (Mischel, 1968; Avia, 1978). Así pues, se ha intentado analizar el peso de la generalidad intrapsíquica, que a veces no es tanta, y la especificidad comportamental.

56

y, 3) Muy importante; señale conforme su percepción a) Siempre, b) A

menudo, c) A veces, d) En contadas ocasiones; y, 3) Nunca.

El citado cuestionario permite a los líderes gerenciales analizar el estado

emocional y el grado de compromiso de sus equipos de trabajo, considerando

además que el factor clave de éxito organizacional es el talento humano, de

ahí nace la importancia de conocer sus intereses, motivaciones, anhelos y

deseos, sin descuidar los factores que impiden el contar con una ambiente

adecuado de trabajo, para lo cual es fundamental contar con un estilo de

liderazgo basado en principios y valores.

En cuanto al procesamiento tanto del test como de la encuesta, se coordinó con la

Dirección de Talento Humano quien a su vez elevó a conocimiento de la máxima

autoridad (Director General del INIAP), quien consideró que el tema a investigar

es fundamental y trascendente para la institución, por lo que autorizó desarrollar

dicho estudio de caso.

A partir de dicha autorización se efectuaron varias reuniones para la aplicación de

los citados instrumentos, los cuales fueron aplicados a nivel nacional con el

apoyo, coordinación y colaboración de la Dirección de Talento Humano.

3.5.3 Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los

instrumentos (Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS; y,

Cuestionario Equipos de Alto Rendimiento - EAR)

Hernández, R. (2014), cita que

En la investigación se dispone de múltiples tipos de instrumentos para medir las

variables de interés y en algunos casos llegan a combinarse varias técnicas de

recolección de los datos entre otros: cuestionarios, escalas de actitudes, registros

del contenido, observación cuantitativa, pruebas estandarizadas, recolección de

información factual e indicadores y metaanálisis, etc. (p.217)

57

Hernández (2014), al referirse a un instrumento de medición lo define como: “El

recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las

variables que tiene en mente”. (p.199).”

3.5.3.1 Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)

3.5.3.1.1 Confiabilidad de los datos

Hernández (2014), expresa que: “La confiabilidad de un instrumento de medición

se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto

produce resultados iguales, consistentes y coherentes”. (p. 200).

Fernández et al. (2008) expresan:

Los test psicológicos deben poseer una razonable fiabilidad si se pretende que

sean útiles, tanto cuando se emplean con fines de investigación como cuando se

aplican con un propósito práctico. Existen varios tipos de fiabilidad y diferentes

métodos para su obtención (consistencia interna, test-retest, coeficiente ‘alfa’, dos

mitades, etc.)6. (p.20)

En una muestra experimental sincera se pudo hacer una segunda aplicación del

CPS a una submuestra de 215 sujetos, a fin de obtener la fiabilidad test-retets.

(ob.cit.)

6 El coeficiente de fiabilidad es un estadístico que indica la precisión o estabilidad de los

resultados; señala la cuantía en que las medidas de la prueba están libres de errores casuales. Ese coeficiente viene a indicar la proporción de la varianza de la prueba que se debe a la auténtica medida. Todo índice de fiabilidad debe interpretarse en función de la muestra y procedimiento escogido; por tanto, una prueba no tiene un solo coeficiente de fiabilidad, sino muchos; cada muestra puede tener uno diferente, y éste depende, entre otras cosas, de la homogeneidad del grupo examinado con respecto a los rasgos apreciados o a variables relacionadas.

58

Tabla 3.5. Índices de fiabilidad (rxx) test-retest (n=125) - CPS

CPS Aplicación test Aplicación retest Finalidad

Media D.t. Media D.t. Rxx

Est 11,20 5,55 11,24 5,35 0,94

Ans 14,07 4,17 14,16 4,02 0,89

Auc 13,37 4,96 13,39 4,64 0,93

Efi 14,89 4,28 14,61 4,08 0,91

Csg 13,95 4,64 13,96 4,51 0,94

Ind 9,88 2,91 9,83 2,66 0,84

Dom 11,82 3,92 11,83 4,04 0,90

Ccg 14,37 3,60 14,16 3,57 0,88

Soc 15,85 3,73 15,86 3,61 0,89

Ajs 11,55 3,23 11,59 3,22 0,89

Agr 11,49 3,50 11,57 3,45 0,89

Tol 9,40 3,24 9,35 3,04 0,86

Ins 12,69 3,28 12,54 3,29 0,89

Inh 16,83 4,24 16,73 4,16 0,91

Lid 9,17 3,39 9,02 3,44 0,90

Sin 9,67 3,42 9,67 3,35 0,91

Cnt 10,45 1,84 10,37 1,77 0,71

Fuente: TEA Ediciones (2008)

La consistencia interna del instrumento de medición, se mide generalmente

mediante los coeficientes denominados: a) Alfa de Cronbach (desarrollado por

J.L. Cronbach) y b) los coeficientes KR-20 y KR-21 de Kuder y Richardson (1937).

(Hernández, 2014, p.295).

Cuando se trata de instrumentos de recolección de datos, siempre es necesario

saber si estos son confiables, es decir, se requiere determinar si no hay una

variabilidad significativa de los resultados cuando se aplica el instrumento repetida

veces. Una de las pruebas más usadas para la verificación de la confiabilidad es

el "Alfa de Cronbach". Cabe resaltar que cuanto más cerca se encuentre el valor

del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad

de la escala debe obtenerse siempre con los datos de cada muestra para

garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación.

59

El alfa de Cronbach a partir de las varianzas, se calcula así:

Cronbach’s alpha:

Dónde:

k es el número de items usados en el índice y

es el promedio de correlación inter-item entre los k items.

Fernández et al. (2008) refieren que:

Otro procedimiento para estimar la fiabilidad del CPS ha sido obtener los

coeficientes alpha (según la formulación KR-20 p Kuder-Richardson fórmula 20),

quien tiene en cuenta la variabilidad de los elementos en relación con la

variabilidad de la escala a la que pertenecen. Esta técnica se ha aplicado a las

tres muestras de tipificación (A, B y C), cuyos resultados se presentan a

continuación:

Tabla 3.6 Coeficiente Alpha de fiabilidad en tres muestras - CPS

CPS A B C

Est 0,86 0,85 0,85

Ans 0,74 0,85 0,85

Auc 0,82 0,78 0,81

Efi 0,78 0,72 0,67

Csg 0,79 0,81 0,81

Ind 0,55 0,60 0,57

Dom 0,76 0,81 0,83

Ccg 0,67 0,76 0,64

Soc 0,73 0,87 0,85

Ajs 0,70 0,61 0,55

Agr 0,74 0,80 0,78

Tol 0,68 0,71 0,67

Ins 0,66 0,65 0,57

Inh 0,77 0,66 0,48

Lid 0,71 0,81 0,83

Sin 0,62 0,71 0,65 Fuente: TEA Ediciones (2008)

α =

60

En la presente investigación se realizó una prueba piloto a 8 servidores públicos

del nivel directivo como operativo del INIAP, bajo cuya responsabilidad se

encuentra la gestión y dirección de los mismos a nivel nacional, a fin de

determinar la confiabilidad del CPS en la muestra a ser aplicada como estudio de

caso, en la cual se obtuvo el siguiente resultado:

Tabla 3.7 Coeficiente Alpha de Cronbach - CPS

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach

basada en los

elementos

tipificados

N de elementos

,918 ,910 165

Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto


3.5.3.1.2 Validez de los datos

La validez de un instrumento de medición se evalúa sobre la base de todos los

tipos de evidencia. Cuanta mayor evidencia de validez de contenido, criterio y

constructo tenga un instrumento de medición, éste se acercará más a representar

las variables que pretende medir. (Hernández, 2014, p.204)

Fernández et al. (2008) expresan que la definición básica de un índice de validez:

Es el grado en que el instrumento mide lo que dice medir; en el caso de test

aptitudinales o de conocimientos, esa apreciación es fácil y se puede hacer

directamente definiendo con claridad un criterio objetivo, no sucede lo mismo

cuando se trata de la medida de un rasgo de la personalidad. (p.21)

“En este sentido como se ha manifestado anteriormente el CPS pretende evaluar

un conjunto de rasgos de la personalidad en diferentes situaciones de la conducta

de las personas”. (Fernández et al., 2008, p.22).

61

“Desde un enfoque de la validez convergente se aporta evidencia del análisis de

los índices de relación de las variables medidas con otras que apunten a

constructos muy relacionados”. (ob.cit.).

Fernández et al. (2008) finalmente afirman:

En relación a la validez predictiva, se analiza la capacidad discriminativa del CPS

respecto a otros atributos o variables cuyas categorías pueden tener distinta

incidencia en los cuestionarios de personalidad, tales como el sexo, la edad o el

nivel de formación de los sujetos. (p.22)

Cabe mencionar que mediante la aplicación, valoración e interpretación del CPS,

se pretende identificar el nivel de desarrollo de las cinco capacidades

fundamentales de la inteligencia emocional: autoconciencia (destreza para

identificar y entender las fortalezas, debilidades, emociones e impulsos propios),

autocontrol (habilidad para subordinar las pasiones e instintos al cumplimiento

de objetivos), automotivación (capacidad para mantenerse en una actitud

proactiva), empatía (sensibilidad para comprender las necesidades, motivaciones

y problemas ajenos) y habilidades sociales (capacidad de persuadir a los demás

y construir redes de aliados y colaboradores), definidas por Goleman (citado por

Jiménez 2009, p.86), conforme se representa a continuación:

Gráfico No. 3.5. Aplicación, valoración e interpretación del CPS vs Capacidades

fundamentales de la Inteligencia Emocional


62

3.5.3.2 Cuestionario sobre existencia de equipos de alto rendimiento

3.5.3.2.1 Confiabilidad de los datos

El cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) fue diseñado como

instrumento de medición, a fin de identificar la existencia o no de EAR, para lo

cual se realizó una prueba piloto en el grupo previamente seleccionado, mediante

el cual se analizaron las correspondencias o semejanzas entre las variables,

previo a la aplicación general, a continuación se evidencia el resultado obtenido:

Tabla 3.8 Coeficientes Alpha de Cronbach Cuestionario EAR


Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach basada

en los elementos

tipificados

N de elementos

,789 ,840 35



3.5.3.2.2 Validez de los datos

Hernández (2014), describe que: “Para calcular la validez de contenido son

necesarios varios coeficientes, sin embargo, suelen seleccionarse ítems mediante

un proceso que asegura la representatividad (no de manera estadística sino

conceptual)”. (p. 208-209).

Al referirse a la validez de criterio señala Hernández (2014) que, “Se estima al

correlacionar la medición con el criterio externo (puntuaciones del instrumento

frente a las puntuaciones en el criterio), y este coeficiente se toma como

coeficiente de validez (Bohrnstedt, 1976)”. (p.209).

Finalmente, sobre la validez de constructo Hernández (2014), expresa que: “Suele

determinarse mediante procedimientos de análisis estadístico multivariado

63

(“análisis de factores”, “análisis discriminante”, “representaciones múltiples”, etc.).

(p.209).

A fin de analizar la validez de contenido, criterio y constructo en relación al

cuestionario de EAR aplicado a la población previamente definida, se

correlacionaron las siguientes variables:

a) ¿Entendiendo a la inteligencia emocional (IE) como “la habilidad de

manejarnos nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia”, y que está

compuesta de cinco capacidades fundamentales: autoconciencia, autocontrol,

automotivación, empatía y habilidades sociales, conoce usted acerca de dicha

inteligencia y sus dimensiones?

b) Beneficios que genera el desarrollo y construcción de equipos de alto

rendimiento para la institución - Consecución de objetivos y calidad de los

resultados.

A partir de lo cual se obtiene el coeficiente Chi-cuadrado que se detalla a

continuación:

Tabla 3.9 Coeficientes de validez

Pruebas de chi-cuadrado

Valor Gl

Sig. asintótica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson ,701a 2 ,704

Razón de verosimilitudes 1,025 2 ,599

Asociación lineal por lineal ,076 1 ,783

N de casos válidos 41

a. 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La

frecuencia mínima esperada es ,37.



64

3.6 Sistema de hipótesis

3.6.1 Hipótesis general

Si desarrollo la Inteligencia Emocional en los líderes gerenciales entonces se

potencializarán los equipos de alto rendimiento.

3.6.2 Hipótesis específicas

3.6.2.1. ¿En qué medida la inteligencia emocional aporta en la gestión del talento

humano de las organizaciones?

3.6.2.2. Conforme se desarrolle la inteligencia emocional individual y grupal,

aumentan las competencias del equipo y mejoran su desempeño.

3.6.2.3. En la medida que la inteligencia emocional de los líderes gerenciales sea

mayor la probabilidad de incidir en los equipos de alto rendimiento es

mayor.

3.6.2.4. A mayor desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes

gerenciales, mayor liderazgo, dirección y coordinación de equipos.

3.7 Sistema de variables

3.7.1 Operacionalización de variables

En el siguiente cuadro se detalla la operacionalización de las variables

independiente, dependiente, de confusión y modificación de efecto, además se

incluyen las subvariables, concepto, componentes, indicadores y su escala

respectiva.

http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&sqi=2&ved=0CDwQFjAG&url=http%3A%2F%2Fpromocionsalud.ucaldas.edu.co%2Fdownloads%2FRevista%25205_4.pdf&ei=6sCLU9-iGKTKsQTahIGQBQ&usg=AFQjCNFAHgbAMswPOzJKKa2GeapwQax3ww&bvm=bv.67720277,d.cWc

65

SUBVARIABLES CONCEPTO COMPONENTES INDICADOR

Inteligencia

Emocional Individual

Capacidad de reconocer nuestros sentimientos y las de otros, para

motivanos y administrar nuestras emociones tanto en nuestra

persona como en nuestras relaciones. (Goleman: 2007, 167).

Intrapersonal

InterpersonalPorcentaje

De 61 en adelante

De 31 a 60

De 0 a 30

Altamente desarrollada

Medianamente desarrollada

Poco desarrollada

Inteligencia

Emocional Grupal

Capacidades del grupo para reconocer sus sentimientos, los del

grupos y de otros grupos; y, administrar estas emociones

individualmente, en el grupo y en sus relaciones con los demás

grupos.

Intrapersonal

InterpersonalPorcentaje

De 61 en adelante

De 31 a 60

De 0 a 30



Poco desarrollada

Tipos de Inteligencia

Emocional

Función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos

propios y ajenos, y de util izar los sentimientos para guiar el

pensamiento y la acción. (Salovey y Mayer) *

Autoconciencia

Autocontrol

Automotivación

Empatía

Habilidades sociales

Porcentaje

De 61 en adelante

De 31 a 60

De 0 a 30



Poco desarrollada

Elementos de los EARPrincipios básicos o fundamentales de los Equipos del Alto

Rendimiento.

Habilidades de los miembros

Responsabilidad del equipo

Compromiso de los integrantes

CantidadSi

No

Impacto alto

Mediano impacto

Bajo impacto

Modelos de EquiposInstrumentos y/o herramientas matemáticas que permiten evaluar la

inteligencia emocional.

Modelos de habilidades

Modelos MixtosCantidad

Si

No

Impacto alto

Mediano impacto

Bajo impacto

Etapas de Desarrollo y

Construcción del EAR

Es el proceso de elevar a un equipo, para ello es necesario una serie

de etapas en las que tienen que intervenir los miembros del equipo,

la organización y el esfuerzo conjunto de todos éstos.

Formación

Conflictos

Normalización

Desempeño

Conclusión

CantidadSi

No

Impacto alto

Mediano impacto

Bajo impacto

CONFUSIÓNExamina las actividades, atribuciones y responsabilidades que

realiza el puesto de trabajo en relación con el logro de los productos

y servicios de la unidad o proceso organizacional.

Rol del Puesto

Control de ResultadosCantidad

Si

No

Impacto alto

Mediano impacto

Bajo impacto

Condición orgánica que distingue en una especie dos tipos de

individuos que desempeñan distinto papel en la reproducción.N/A N/A

Femenino

MasculinoN/A

Tiempo cronológico de una persona desde su nacimiento hasta el

momento actual.N/A Años

18 - 28

29 - 39

40 . 50

51 en adelante

N/A

Grado más elevado de estudios realizado o en curso, sin tener en

cuenta si se han terminado o están provisional o definitivamente.

Educación Primaria

Educación Secundaria

Técnico Superior

Tercer Nivel

Cuarto Nivel

CantidadSi

NoN/AInstrucción Formal

Responsabilidad del puesto

ESCALA

Inteligencia

Emocional

Edad

VARIABLES

INDEPENDIENTE

Equipos de Alto

RendimientoDEPENDIENTE

Sexo

MODIFICACIÓN

DEL EFECTO

66

CAPITULO IV

4 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE

LA INVESTIGACIÓN

4.1 Estadística Descriptiva

4.1.1 Resultados del nivel de desarrollo de las cinco dimensiones

fundamentales de la inteligencia emocional

La población objeto de la presente investigación está constituida por los/las

responsables de cada uno de los procesos institucionales (gobernantes,

sustantivos y adjetivos), unidad de investigación que corresponde a cuarenta y

dos (42) servidores/as públicos/as ubicados tanto en el Nivel Directivo como

Operativo del Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias -

INIAP, bajo cuya responsabilidad se encuentra la gestión y dirección de los

mismos a nivel nacional. Cabe señalar que previo a la aplicación del instrumento

técnico denominado Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS se efectuó

una prueba piloto a 8 servidores públicos del INIAP, a fin de determinar la

confiabilidad del citado instrumento, en la cual se obtuvo el siguiente resultado:

Tabla 3.7 Coeficientes Alpha de Cronbach CPS


Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach

basada en los

elementos

tipificados

N de elementos

,918 ,910 165



67

Para la valoración e interpretación de los resultados obtenidos en la aplicación del

CPS, se consideraron los Baremos de dicho Cuestionario, en los cuales se

introdujeron modificaciones en el procedimiento de cálculo, específicamente en

los factores de segundo orden que conforme lo expresa Sánchez-Sánchez (2014):

Aunque en la mayoría de las escalas del CPS las diferencias en función del sexo

son muy pequeñas, se ha optado por ofrecer baremos diferenciados por esta

variable, además de uno combinando varones y mujeres, para que los

profesionales puedan seleccionar aquel que mejor se ajuste a la finalidad de la

evaluación y les permita realizar comparaciones más precisas en cada caso. (p.5)

Los baremos combinados para varones y mujeres están equilibrados en función

de la variable sexo, para lo cual se seleccionaron submuestras al azar del total de

casos válidos por país con aproximadamente el 50% de integrantes de cada sexo.

Además, se controlaron otras informaciones que suelen incrementar la

representatividad de los baremos (p. ej., la edad, la finalidad de la evaluación, el

nivel de estudios...). (ob.cit.)

La considerable cantidad de datos analizados ha permitido: a) construir baremos

que aumentan o confirman la representatividad y la robustez de los anteriores; y

b) ampliar el número de países con baremo específico. (ob.cit.)

De conformidad con lo citado anteriormente se realizó la valoración e

interpretación con la población objeto de la presente investigación, la cual se

detalla a continuación:

68

Tabla 4.1 Resumen de Puntuaciones Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden - CPS

AJUSTE LIDERAZGO INDEPENDENCIA CONSENSO EXTRAVERSIÓN

72 42 85 57 48

34 85 72 30 16

56 82 48 62 47

51 31 37 27 47

67 59 56 76 52

56 99 99 57 39

38 32 55 62 40

18 47 51 41 36

57 76 46 79 60

62 56 70 50 60

67 25 54 62 34

93 42 64 71 44

55 51 45 65 52

88 60 41 57 55

77 45 61 72 45

77 45 61 72 45

44 54 16 54 52

67 59 56 76 52

66 28 56 65 56

34 47 41 64 54

29 41 31 62 31

21 41 46 64 62

21 68 97 11 1

77 45 61 72 45

26 67 82 54 26

16 60 56 46 22

14 49 56 30 26

64 49 68 57 47

68 42 83 57 48

48 82 72 62 56

51 45 80 42 34

28 39 46 78 46

68 42 83 57 48

23 36 60 41 31

49 57 66 65 54

88 60 41 57 55

70 46 68 53 49

46 60 79 68 70

38 67 93 76 54

49 45 76 65 54

30 88 65 53 21

59 66 52 54 53


69

Tabla N° 4.2 Resumen de Escalas de 2do. Grado - CPS (Por nivel de relevancia, género y edad agrupada)

F M F M F M F M

Baja 0 2 1 2 1 4

Media 3 6 1 9 1 4 1

Alta 2 2 1 1 0 1

Baja 0 1 1

Media 4 9 3 7 2 8 1

Alta 1 1 0 4

Baja 1

Media 3 5 3 8 2 7

Alta 2 5 0 4 0 2

Baja 0 1 1 0 1 0

Media 3 8 1 9 1 8 1

Alta 2 1 1 3 0 1

Baja 0 2 3 1 1

Media 5 8 3 9 1 7 1

Alta 0 1

Edad_Agrupada

GéneroE

SC

ALA

S D

EL C

PS

AJUSTE_

Agrupado

LIDERAZGO

_

Agrupado

INDEPENDE

NCIA_

Agrupado

CONSENSO

_

Agrupado

EXTRAVERS

IÓN_

Agrupado

De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77



70

Tabla N° 4.2.1. Contingencia Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género

Baja Media Alta

F 0 3 2 5

M 2 6 2 10

F 1 1 1 3

M 2 9 1 12

F 1 1 0 2

M 4 4 1 9

De 66 a 77 GÉNERO M 1 1

EDAD_AgrupadaAJUSTE_Agrupado

Total

De 27 a 39 GÉNERO

De 40 a 52 GÉNERO

De 53 a 65 GÉNERO

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

F M F M F M M


De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77

AJUSTE_Agrupado Baja AJUSTE_Agrupado Media

AJUSTE_Agrupado Alta

Gráfico N° 4.1.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género



Sánchez-Sánchez (2014) al referirse al Ajuste manifiesta que:

Esta dimensión es una de las más consistentes en el CPS e indica una buena

estabilidad en la estructura de la personalidad, es decir, es un buen índice de

ajuste personal. Ofrece información sobre la estabilidad emocional, el equilibrio

personal y la seguridad y confianza en sí mismo y en sus capacidades. Viene

definida principalmente por una elevada Estabilidad emocional y una baja

Ansiedad, y se acompaña de pesos elevados en Autoconcepto, Confianza y

seguridad y Eficacia. (p.56)

71

Una puntuación alta en este constructo, por tanto, puede sugerir que el sujeto

sea una persona equilibrada, controlada emocionalmente, segura de sí misma,

con una autoestima adecuada e incluso elevada, que se considera competente en

diferentes facetas de su vida y que podría describirse, probablemente, como una

persona madura. (ob.cit.)

Por el contrario, una puntuación baja en este constructo puede sugerir que el

sujeto sea una persona inestable, tensa, cambiante, insegura y que confíe poco

en sí misma, en su valía y en su capacidad para responder a diferentes

situaciones.

Tabla N° 4.2.2 Contingencia Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género

Baja Media Alta

F 4 1 5

M 9 1 10

F 0 3 0 3

M 1 7 4 12

F 0 2 2

M 1 8 9


EDAD_AgrupadaLIDERAZGO_Agrupado

Total

De 27 a 39 GÉNERO

De 40 a 52 GÉNERO

De 53 a 65 GÉNERO

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

F M F M F M M


De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77

LIDERAZGO_Agrupado Baja LIDERAZGO_Agrupado Media

LIDERAZGO_Agrupado Alta

Gráfico N° 4.1.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género



72

Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la dimensión definida principalmente por

un elevado Liderazgo expresa que:

De ahí su denominación, acompañado de pesos significativos de signo positivo en

Dominancia, Agresividad y Sinceridad y de signo negativo en Tolerancia. Por

tanto, esta dimensión reflejaría una conducta orientada al liderazgo con un estilo

dominante, enérgico, directivo y, en cierto modo, agresivo y poco tolerante. (p.56)

Un sujeto con puntuaciones altas dimensión podría caracterizarse

fundamentalmente por ser una persona orientada al liderazgo, enérgica, firme,

dominante, directa y sincera, algo intransigente y hostil, organizadora y que le

gusta dirigir y mandar a otras personas. (p.57)

Una puntuación baja en esta dimensión puede sugerir que el sujeto sea una

persona sumisa, obediente, comprensiva, tolerante, permisiva, poco agresiva y

que no tienda naturalmente a dirigir ni mandar a otras personas. (ob.cit.)

Tabla N° 4.2.3 Contingencia Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según

género

Baja Media Alta

F 3 2 5

M 5 5 10

F 3 0 3

M 8 4 12

F 2 0 2

M 7 2 9


De 40 a 52 GÉNERO

De 53 a 65

EDAD_AgrupadaINDEPENDENCIA_Agrupado

Total

De 27 a 39 GÉNERO

GÉNERO

73

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

F M F M F M M


De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77

INDEPENDENCIA_Agrupado Baja

INDEPENDENCIA_Agrupado Media

INDEPENDENCIA_Agrupado Alta

Gráfico N° 4.1.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género



Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la independencia manifiesta que:

Es la tercera dimensión puesto que esta es la escala que presenta mayores pesos

en este factor en todos los análisis, seguida de la escala Tolerancia, esta con

pesos negativos. (p.57)

Una puntuación alta en este constructo puede sugerir, por tanto, que el sujeto

sea una persona independiente, autónoma, que actúa según su propio criterio y

sin tener mucho en cuenta las opiniones de los demás, con los que se puede

mostrar algo intransigente y poco comprensivo. (ob.cit.)

Por el contrario, una puntuación baja en este constructo puede indicar que el

sujeto sea una persona dependiente, sumisa y que puede que busque el apoyo o

la aprobación de los demás, con los que posiblemente se mostrará tolerante y

permisivo. (ob.cit.)

74

Tabla N° 4.2.4 Contingencia Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género

Baja Media Alta

F 0 3 2 5

M 1 8 1 10

F 1 1 1 3

M 0 9 3 12

F 1 1 0 2

M 0 8 1 9


De 53 a 65 GÉNERO

EDAD_Agrupada Total

De 40 a 52 GÉNERO

De 27 a 39 GÉNERO

CONSENSO_Agrupado

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

F M F M F M M


De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77

CONSENSO_Agrupado Baja CONSENSO_Agrupado Media

CONSENSO_Agrupado Alta

Gráfico N° 4.1.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género



Sánchez-Sánchez (2014) al referirse al consenso expresa que:

Esta dimensión tiene que ver con la aceptación de la normativa social (integridad y

honestidad) y con el autocontrol cognitivo para saber adaptarse a ella y cumplir

con las obligaciones, compromisos, etc. (Control cognitivo); por tanto, expresa el

grado de socialización, de adaptación a las normas y de adecuación a los demás.

(p.57)

Puntuaciones en el polo alto de esta dimensión pueden aparecer en individuos

autocontrolados y adaptados a las normas y a la convivencia; y pueden indicar

que son personas cumplidoras, responsables, formales, fiables y reflexivas.

(ob.cit.)

75

Por el contrario, puntuaciones bajas en esta dimensión pueden sugerir que el

sujeto sea una persona informal, poco fiable e incluso algo irresponsable, que no

acepte bien las normas ni las obligaciones, y a la que le cueste algo controlar sus

impulsos, por lo que es probable que tenga conflictos con otras personas. (ob.cit.)

Tabla N° 4.2.5 Contingencia Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según

género

Baja Media Alta

F 0 5 5

M 2 8 10

F 0 3 3

M 3 9 12

F 1 1 0 2

M 1 7 1 9


De 27 a 39

De 40 a 52 GÉNERO

De 53 a 65 GÉNERO

EDAD_AgrupadaEXTRAVERSIÓN_Agrupado

Total

GÉNERO

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

F M F M F M M


De 27 a 39 De 40 a 52 De 53 a 65 De 66 a 77

EXTRAVERSIÓN_Agrupado Baja

EXTRAVERSIÓN_Agrupado Media

EXTRAVERSIÓN_Agrupado Alta

Gráfico N° 4.1.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género



Finalmente, Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la extraversión expresa que:

Parece reunir fundamentalmente componentes de la relación con los demás

(Inteligencia social, Ajuste social y Sociabilidad). (p.57)

Puntuaciones en el polo alto de esta dimensión pueden indicar que el sujeto sea

una persona amable y abierta, con una elevada capacidad a los demás y a las

situaciones de cada momento, que probablemente sepa interpretar las claves

sociales y que se puede mostrar hábil en el manejo de las relaciones. (p.58)

76

Puntuaciones en el polo bajo de esta dimensión pueden sugerir que el sujeto sea

una persona poco ágil socialmente, que se puede mostrar algo retraída, fría,

distante, desconsiderada o incluso antipática cuando se relaciona con otras

personas y a la que es posible que le cueste adaptarse a los diferentes contextos

y normas sociales. (ob.cit.)

Con los datos recopilados, el promedio es la tendencia central del nivel de

desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional analizado e

interpretado mediante el CPS, cuyo valor fue obtenido a través de la suma de

todos los puntos de datos divididos por un número de puntos de datos incluidos.

La desviación estándar es el índice de variabilidad usado para caracterizar la

dispersión entre los datos, mide la dispersión en torno al promedio, mientras tanto

la varianza también es la dispersión entre una y otra variable.

Tabla N° 4.2.6 Promedio, desviación estándar y varianza - CPS


N Mínimo Máximo Media Desv. típ. Varianza

AJUSTE 42 14,00 93,00 50,0952 21,54158 464,039

LIDERAZGO 42 25,00 99,00 53,5476 17,12679 293,327

INDEPENDENCIA 42 16,00 99,00 60,8571 18,26842 333,735

CONSENSO 42 11,00 79,00 56,6190 15,29220 233,851

EXTRAVERSIÓN 42 1,00 70,00 43,7381 14,53349 211,222




4.1.1.1 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de

la inteligencia emocional

A continuación con los resultados de la tabla anterior se procedió al análisis del

nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional, el mismo se

obtiene a través de la división del promedio de forma individual con el total de los

promedios, esto se transforma en porcentajes que constan en los gráficos, cada

uno de ellos muestra las dimensiones de la inteligencia emocional que según el

cuestionario y los servidores públicos poseen en la entidad, cabe resaltar que aun

cuando la escala de independencia es la más alta no posee una diferencia tan

77

significativa comparada con las escalas de consenso y liderazgo, considerando

además la importancia de cada una de las dimensiones anteriormente citadas

entorno al desarrollo de la IE.

Tabla N° 4.2.7 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE


TOTAL AUTOCONCIENCIA AUTOCONTROL AUTOMOTIVACIÓN EMPATÍA

HABILIDADES SOCIALES

50,0952 53,5476 60,8571 56,619 43,7381 264,857

18,91 20,22 22,98 21,38 16,51 %

19%

20%

23%

21%

17%AJUSTE -AUTOCONCIENCIA

LIDERAZGO -AUTOCONTROL

INDEPENDENCIA -AUTOMOTIVACIÓN

CONSENSO - EMPATIA

EXTRAVERSIÓN -HABILIDADES SOCIALES

Gráfico N° 4.1.6 Promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE



En las representaciones gráficas se puede observar que de acuerdo a los

resultados se posee una tendencia hacia los polos altos en las siguientes

dimensiones: un porcentaje del 23% en relación a la independencia

(automotivación), es decir que los líderes gerenciales en el INIAP son personas

independientes, autónomas que actúan según su propio criterio y sin tener mucho

en cuenta las opiniones de los demás, con los que se pueden mostrar algo

intransigentes y poco comprensivos, seguido de un 21% en consenso (empatía),

lo que podría aparecer en individuos autocontrolados y adaptados a las normas y

a la convivencia; y pueden indicar que son personas cumplidoras, responsables,

78

formales, fiables y reflexivas; finalmente, un 20% en liderazgo (autocontrol),

dimensión que podría caracterizarse fundamentalmente por ser personas

orientadas al liderazgo, enérgicos, firmes, dominantes, directas y sinceros, algo

intransigentes y hostiles, organizadores y que les gusta dirigir y mandar a otras

personas.

Mientras que la tendencia hacia los polos bajos se ha ubicado en las siguientes

dimensiones: un porcentaje del 19% en referencia al ajuste (autoconciencia), lo

cual sugiere que los sujetos sean personas inestables, tensos, cambiantes,

inseguros y que confíen poco en sí mismos, en su valía y en su capacidad para

responder a diferentes situaciones; y, un 17% en extraversión (habilidades

sociales), personas poco ágiles socialmente, que se puede mostrar algo retraídos,

fríos, distantes, desconsiderados o incluso antipáticos cuando se relacionan con

otras personas y a las que es posible que les cueste adaptarse a los diferentes

contextos y normas sociales.

Trujillo (2006) evidencia que:

La IE es un término controvertido, pues su estudio está aún en desarrollo. Se sabe

que este constructo guarda relación significativa con variables blandas, y se

cuenta con muchos estudios que prueban este hecho en las áreas psicológicas,

de educación y administrativas. En la actualidad, el estudio de la IE ha

incursionado en el área de la salud; y, a partir de investigaciones en este campo,

se ha concluido que esta variable se puede asociar con enfermedades tales como

el estrés. (p.219)

Además es casi desconocida, tanto en forma teórica como empírica; así como

también es desconocida la utilidad que podría tener como una herramienta de

administración. (ob.cit)

Limón (2010) señalan que:

Lo importante de la organización son las personas, las mismas que conforman

equipos de trabajo, los cuales están enfocados directamente a obtener logros

extraordinarios; y, que el Liderazgo Emocional de sus gerentes del nivel medio

requiere seguir trabajándose con énfasis en las siguientes dimensiones de la IE:

79

empatía y habilidades sociales, para impulsar a la consolidación de los Equipos de

Alto Desempeño. (p.197)

4.1.1.2 Resultados relacionados con el conocimiento acerca de la

inteligencia emocional

Tabla 4.3 Conocimiento acerca de la IE

Frecuen

ciaPorcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Si conoce 37 88,1 88,1 88,1

No conoce 5 11,9 11,9 100,0

Total 42 100,0 100,0

Válidos

Válidos Si conoce

88%

Válidos No conoce

12%

Gráfico N° 4.2 Conocimiento acerca de la IE



Más de las tres cuartas partes de la población objeto de la presente investigación

conoce y comprende el significado de la inteligencia emocional, la cual está

concebida como “la habilidad de manejarnos nosotros mismos y a nuestras

relaciones con eficacia”, y que está compuesta de cinco capacidades

fundamentales: autoconciencia, autocontrol, automotivación, empatía y

habilidades sociales”.

80

Tabla 4.4 Conocimiento acerca de los aportes que genera la IE en la GTH

Frecuen

ciaPorcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Si conoce 29 69,0 69,0 69,0

No conoce 13 31,0 31,0 100,0

Total 42 100,0 100,0

Válidos

Válidos Si conoce

69%

Válidos No conoce

31%

Gráfico N° 4.3 Conocimiento acerca de los aportes que genera la IE en la GTH



El 69% de los líderes gerenciales del INIAP conoce acerca de los aportes que

genera la inteligencia emocional en la gestión del talento humano.

4.1.2 Resultados del Cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR)

El cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) fue diseñado como

instrumento de medición, el cual permitirá identificar la existencia o no de EAR,

mediante la formulación de varias preguntas binarias y selección múltiple, a través

de un conjunto de variables consideradas como relevantes como: barreras,

beneficios institucionales y de los miembros, factores que inciden en el EAR, entre

otros.

A fin de determinar la confiabilidad del instrumento técnico denominado

Cuestionario de Equipos de Alto Rendimiento (EAR), se efectuó una prueba piloto

en un 10% de la población objeto de la presente investigación, en la cual se

81

obtuvo una alfa de Cronbach del 0,789; lo que evidencia un nivel de consistencia

interna considerable en relación a los ítems analizados, por tanto la fiabilidad de la

escala con los datos de la muestra garantizan su fiabilidad.

Tabla 3.8 Coeficientes Alpha de Cronbach Cuestionario EAR


Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach basada

en los elementos

tipificados

N de elementos

,789 ,840 35



4.1.2.1 Resultados de los Componentes de los Equipos de Alto Rendimiento

(EAR)

Según Helriegel y Slocum Jr. (citado por Limón, 2010) las etapas de un equipo

son cinco en dónde se muestra el desarrollo hacia la madurez del mismo: 1)

Formación, 2) Conflictos, 3) Normalización, 4) Funcionamiento y 5) Suspensión.

(p.51).

Limón (2010) afirma:

El desempeño de un equipo demuestra que tan efectivo es, de ahí su importancia,

además permite identificar si se hace referencia a un grupo o de un equipo de alto

desempeño, considerando que las personas del mismo deben sentirse

comprometidas, corren riesgos, comparte responsabilidad en busca de lograr un

objetivo común. (p.54)

En este sentido se elaboraron preguntas binarias y selección múltiple, a través de

un conjunto de variables consideradas como relevantes como: conocimiento,

barreras, beneficios institucionales y de los miembros, factores que inciden en el

EAR, resultados que se detallan a continuación:

82

Tabla 4.5 Conocimiento acerca de los EAR

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Si conoce 28 66,7 66,7 66,7

No conoce 14 33,3 33,3 100,0

Total 42 100,0 100,0

Válidos

Válidos Si conoce

67%

Válidos No conoce

33%

Gráfico N° 4.4 Conocimiento acerca de los EAR

Fuente: SPSS Estatistics


De los resultados, se puede observar que el 67% de los líderes gerenciales

conocen acerca de los equipos de alto rendimiento, los cuales son la forma de

participación de los empleados, basados en la filosofía de empowerment, que

busca trasladar las decisiones al nivel más bajo posible de la organización, con el

propósito de que el personal operativo tome las decisiones relevantes a su

trabajo.

83

Tabla 4.5.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los EAR

Nº Porcentaje

BARRERAS - DESCONOCIMIENTO

DIR.ESTRATÉGICO29 28% 73%

BARRERAS - COMPROMISO

INSUFICIENTE28 27% 70%

BARRERAS - BRECHAS EN

DESTREZAS CRÍTICAS16 16% 40%

BARRERAS - CLIMA LABORAL

INADECUADO29 28% 73%

102 100% 255%

Respuestas Porcentaje de

casos

$Barreras_EA

Ra

Total

28%

27%

16%

28%

$Barreras_EARa BARRERAS -DESCONOCIMIENTO

DIR.ESTRATÉGICO

$Barreras_EARa BARRERAS -COMPROMISO INSUFICIENTE

$Barreras_EARa BARRERAS -BRECHAS EN DESTREZAS

CRÍTICAS

$Barreras_EARa BARRERAS -CLIMA LABORAL INADECUADO

Gráfico N° 4.4.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los EAR



En las representaciones se puede observar que de acuerdo a los resultados se

posee un porcentaje similar del 28% tanto el desconocimiento del

direccionamiento estratégico como en el compromiso insuficiente, considerado

como muy relevante para los servidores públicos encuestados, lo cual impiden la

formación y fortalecimiento de los EAR. En este sentido es fundamental conocer

exactamente la misión, visión, objetivos estratégicos, principios y valores

institucionales, a fin de contribuir al logro de los objetivos y focalizar su energía y

trabajo conjunto; definición de perfiles de puestos (rol, misión, actividades y

84

productos); coordinación y programación de planes, programas y proyectos;

además de una integración armónica entre miembros del EAR.

Mientras tanto existe un 27% correspondiente a las brechas en destrezas críticas

en la formación y desarrollo de los EAR, que conforme señalan Gaufier y Vervisch

(citado por Limón, 2010), al describir los aspectos fundamentales en los equipos

de alto desempeño, señalan que es necesario desarrollar tanto sus

competencias individuales (actitudes complementarias para llegar a la meta,

integrar las competencias técnicas de los miembros, desarrollar la capacidad de

escucha y asimilar las dificultades en las responsabilidades de otro) como

colectivas (competencias para adoptar una perspectiva de conjunto, aceptar

responsabilidad en conjunto, capacidad de trabajo en equipo, disposición para

asumir conflictos productivos, objetivos identificados y compartidos, coordinación

y entorno orientado a evolucionar rápidamente).

Finalmente, un 16% relacionado al clima laboral inadecuado, para lo cual las

organizaciones deben analizar aspectos tanto físicos (lugares de trabajo

ergonómicos, recursos y materiales adecuados y oportunos) como psicológicos

(empatía, habilidades sociales, comunicación efectiva, además de la

implementación de planes de incentivos), a fin de valorar y retener al talento

humano idóneo, considerado como el factor clave de éxito de las organizaciones

exitosas.

Tabla N° 4.5.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento

Nº Porcentaje

BENEFICIOS INSTITUCIÓN - MEJORA

DEL RENDIMIENTO34 31% 87%

BENEFICIOS INSTITUCIÓN -

CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS34 31% 87%

BENEFICIOS INSTITUCIÓN - RAPIDEZ

EN EL APRENDIZAJE18 16% 46%

BENEFICIOS INSTITUCIÓN - BUEN

CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN24 22% 62%

110 100% 282%

a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 3 (Muy importante)


casos

$Beneficios_In

stitucióna

Total

85

31%

31%

16%

22%

$Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN -

MEJORA DEL RENDIMIENTO


CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS


RAPIDEZ EN EL APRENDIZAJE

$Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - BUEN

CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN

Gráfico N° 4.4.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento



De los resultados, se puede observar que tanto la mejora del rendimiento como la

consecución de objetivos poseen un porcentaje similar del 31% en relación a los

beneficios que lograrían las entidades que forman y desarrollan EAR, cabe

señalar que es fundamental contar con una adecuada planificación estratégica,

diseño organizacional (modelo de gestión, estructura orgánica, estatuto orgánico

de gestión por procesos, etc.); y, perfiles de puestos, a fin de contribuir a la

consecución de los objetivos institucionales.

Mientras que el 22% concierne al clima laboral y comunicación entre los

miembros del EAR, lo que fomenta el desarrollo y fortalecimiento del trabajo en

equipo, adicional el 16% pertenece a la rapidez en el aprendizaje, para lo cual es

imprescindible la predisposición de los miembros del EAR para aprehender y

gestionar el conocimiento, logrando así generar un ventaja competitiva en la

institución.

86

Tabla N° 4.5.3 Beneficios para los miembros del EAR - Desarrollo de Habilidades

Nº Porcentaje

BENEFICIOS MIEMBROS -

DESARROLLO DE HABILIDADES TRAB.

EQUIPO

28 32% 70%

BENEFICIOS MIEMBROS - MEJORA

DEL RENDIMIENTO33 38% 83%

BENEFICIOS MIEMBROS -

INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN26 30% 65%

87 100% 218%



casos

$Beneficios_M

iembrosa

Total

32%

38%

30%

$Beneficios_Miembrosa BENEFICIOS MIEMBROS -

DESARROLLO DE HABILIDADES TRAB. EQUIPO


MEJORA DEL RENDIMIENTO


INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN

Gráfico N° 4.4.3 Beneficios para los miembros del EAR - Desarrollo de Habilidades



De acuerdo a la información procesada se puede definir que el 38% de las

personas encuestadas consideran que la mejora en el rendimiento es el beneficio

más relevante para los miembros del EAR, mientras que el 32% referente al

desarrollo de habilidades y el 30% correspondiente al incremento de la motivación

son menos relevantes, en este sentido es esencial que la entidad cuente con

planes de desarrollo integral (formación y capacitación), planes de carrera,

además de planes de incentivos, a fin de contar con talento humano idóneo, apto,

eficaz, eficiente, efectivo y motivado (visión compartida).

87

Tabla N° 4.5.4 Factores que inciden en el EAR - Comunicación Efectiva

Nº Porcentaje

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) -

COMUNICACIÓN EFECTIVA31 20,81% 78%


VISIÓN COMPARTIDA22 14,77% 55%


INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD26 17,45% 65%


CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS

28 18,79% 70%


DESARROLLO PERSONAL Y

PROFESIONAL GRUPAL

19 12,75% 48%


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO23 15,44% 58%

149 100% 373%


Frecuencias $Factores_inciden_EAR


casos

$Factores_inci

den_EARa

Total

20,81%

14,77%

17,45%

18,79%

12,75%

15,44%

$Factores_inciden_EARa FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) -

COMUNICACIÓN EFECTIVA


VISIÓN COMPARTIDA


INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD


CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS


DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL GRUPAL


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Gráfico N° 4.4.4 Factores que inciden en el EAR - Comunicación Efectiva



En las representaciones se evidencia que de conformidad con el procesamiento

de los resultados el 20,81% corresponde a la comunicación efectiva, mientras que

el 18,79% pertenece a la capacidad de resolución de conflictos, un 17,45% a la

88

innovación y creatividad, finalmente un 15,44% atañe a la gestión del

conocimiento, factores fundamentales que inciden en el desarrollo y

fortalecimiento de los EAR.

También se observa que un 14,77% relacionado con la visión compartida, y un

12,75% pertenece al desarrollo personal, profesional y grupal del EAR, factores

considerados con menor relevancia.

Tabla N° 4.5.5 Factores varios referentes a los EAR

Frecuencias $PGs9_18

Respuestas Porcentaje

de casos Nº Porcentaje

$PGs9_18ª

EL EAR RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO

26 13% 67%

EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EAR

31 15% 79%

SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE

23 11% 59%

SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN PERSONALES O DE OTRO TIPO

13 6% 33%

CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE

14 7% 36%

ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE SE CUMPLAN LAS INSTRUCCIONES, OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS

17 8% 44%

CADA MIEMBRO DEL EAR SE ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU VALÍA PROFESIONAL

26 13% 67%

LOS MIEMBROS DEL EAR CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES

30 15% 77%

SE TOLERAN LOS ERRORES 9 4% 23%

SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES

15 7% 38%

Total 204 100% 523%

a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 1 (Siempre)

89

13%

15%

11%

6%7%

8%

13%

15%

4%

7%

EL E

AR

RES

PO

ND

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IA Y

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CA

CIA

…

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SE O

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ESU

LTA

DO

S ES

PER

AD

OS

…

$PGs9_18a


Gráfico N° 4.4.5 Factores varios referentes a los EAR



De los resultados procesados se evidencian porcentajes similares en los

variables: un 15% correspondiente a la existencia de cohesión, motivación e

integración entre los miembros del EAR y el conocimiento del direccionamiento

estratégico institucional, un 13% relacionado con la eficiencia y eficacia ante la

necesidad de realizar un cambio y reconocimiento a cada miembro por su valía

profesional, finalmente un 7% concerniente a la solución de conflictos de manera

fácil y oportuna, además de la consecución de resultados esperados sobre la

base de la programación de reuniones efectivas (just in time).

Mientras que un 11% considera que se percibe un ambiente de trabajo agradable,

un 8% expresa la necesidad de estar muy pendiente para que se cumplan las

instrucciones, objetivos y metas programadas, un 6% indica que se previenen los

conflictos sean personales y de otro tipo, finalmente un 4% opina que si existe la

tolerancia ante posibles errores en los miembros del equipo.

90

Godínez, López, Olivo, Ramírez y Rodríguez (2009) evidencian que:

El talón de Aquiles con el que las organizaciones batallan diariamente es el logro

en la alineación de los objetivos organizacionales (visión, misión, objetivos, etc.),

con el talento humano, lo cual ocasiona una carencia de cultura sana y

transparente donde el talento humano sea el detonante de la innovación y

exploración de nuevas formas de trabajo, generando la cadena de valor de clase

mundial necesaria. (p.143)

Mediante el modelo propuesto, se propone generar equipos de alto rendimiento,

los cuales permitirán elevar el nivel de productividad en la empresa además de

disminuir los desperdicios, aumentando así la rapidez en el flujo de información,

así como una oportuna y acertada toma de decisiones. (ob.cit.)

4.2 Análisis correlacional

El coeficiente de correlación de Pearson, “es una prueba estadística para analizar

la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o de razón”


Hernández (2014) expresa:

El coeficiente de correlación Pearson se calcula a partir de las puntuaciones

obtenidas en una muestra entre dos variables. Se relacionan las puntuaciones

recolectadas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra, con los

mismos participantes o casos (The SAGE Glossary of the Social and Behavioral

Sciences, 2009g; Bagiella, 2007; Onwuegbuzie, Daniel y Leech, 2006ª). (p.305)

4.2.1 Interpretación de una correlación estadísticamente significativa

Hernández (2014), describe:

El coeficiente r de Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00, donde: -1.00 =

correlación negativa perfecta. (“A mayor X, menor Y”, de manera proporcional. Es

decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad

constante). Esto también se aplica “a menor X, mayor Y”. (p.305)

91

Tabla No. 4.6 Interpretación del coeficiente r de Pearson

- 0.90 = Correlación negativa muy fuerte

- 0.75 = Correlación negativa considerable

- 0.50 = Correlación negativa media

- 0.25 = Correlación negativa débil

- 0.10 = Correlación negativa muy débil

0.00 = No existe correlación alguna entre las variables

+ 0.10 = Correlación positiva muy débil

+ 0.25 = Correlación positiva débil

+ 0.50 = Correlación positiva media

+ 0.75 = Correlación positiva considerable

+ 0.90 = Correlación positiva muy fuerte

+ 1.00 = Correlación positiva perfecta



La correlación de Pearson puede ser significativa, pero si es menor a 0.30 resulta

débil, aunque de cualquier manera ayuda a explicar el vínculo entre las variables,

cuando dicho coeficiente se eleva al cuadrado (r2), se obtiene el coeficiente de

determinación y el resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el

porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable

y viceversa (o cuánto explica o determina una variable la variación de la otra)


4.3 Resultados de la Estadística Inferencial

Hernández (2014) al referirse a la estadística inferencial manifiesta que: “Se utiliza

fundamentalmente para dos procedimientos vinculados: a) Probar hipótesis

poblacionales y b) Estimar parámetros. (p.299).

Hernández (2014) manifiesta que: “La inferencia de los parámetros depende de

que hayamos elegido una muestra probabilística con un tamaño que asegure un

nivel de significancia o significación adecuado”. (p.299).

92

Gráfico N° 4.5 Procedimiento de la estadística inferencial



4.3.1 Correlaciones entre Inteligencia Emocional y Equipos de Alto

Rendimiento

Recolección de los

datos de la

muestra

Cálculo de

estadígrafos

Inferencia de los

parámetros

mediante técnicas

estadísticas

apropiadas

Población o

universo

93

Tabla No. 4.7.1 Correlación entre IE y EAR

AJU

ST

E

LID

ER

AZ

GO

IND

EP

EN

DE

NC

IA

CO

NS

EN

SO

EX

TR

AV

ER

SIÓ

N

IE C

ON

CE

PT

O

AP

OR

TE

S IE

A G

TH

EA

R C

ON

CE

PT

O

BA

RR

ER

AS

BE

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FIC

IOS

INS

TIT

UC

IÓN

BE

NE

FIC

IOS

MIE

MB

RO

S

FA

CT

OR

ES

QU

É

INC

IDE

N (

EA

R)

CO

HE

SIÓ

N, M

OT

IVA

CIÓ

N

E IN

TE

GR

AC

IÓN

AM

B.T

RA

B. A

GR

AD

AB

LE

PR

EV

EN

CIÓ

N D

E

CO

NF

LIC

TO

S

Correlación de Pearson 1

Sig. (bilateral)

N 42

Correlación de Pearson -,061 1

Sig. (bilateral) ,702

N 42 42

Correlación de Pearson ,051 ,311* 1

Sig. (bilateral) ,747 ,045

N 42 42 42

Correlación de Pearson ,457** ,003 -,092 1

Sig. (bilateral) ,002 ,986 ,561

N 42 42 42 42

Correlación de Pearson ,525** -,081 -,164 ,697

** 1

Sig. (bilateral) ,000 ,610 ,299 ,000

N 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson ,005 -,233 ,166 -,098 -,050 1

Sig. (bilateral) ,974 ,137 ,294 ,538 ,755

N 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson -,175 -,016 ,202 -,160 -,293 ,549** 1

Sig. (bilateral) ,268 ,922 ,199 ,310 ,060 ,000

N 42 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson -,025 -,214 ,246 ,068 ,006 ,520**

,510** 1

Sig. (bilateral) ,877 ,174 ,116 ,669 ,971 ,000 ,001

N 42 42 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson ,173 -,024 -,079 ,394** ,116 -,074 -,008 ,092 1

Sig. (bilateral) ,274 ,879 ,619 ,010 ,465 ,640 ,958 ,561

N 42 42 42 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson ,050 ,109 -,172 ,035 -,080 ,039 -,142 -,029 ,282 1

Sig. (bilateral) ,752 ,491 ,276 ,827 ,616 ,805 ,371 ,855 ,070

N 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson ,042 ,312* -,087 ,111 ,039 -,071 -,200 -,257 ,142 ,687

** 1

Sig. (bilateral) ,791 ,044 ,585 ,485 ,806 ,654 ,204 ,100 ,369 ,000

N 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson -,080 ,166 -,091 ,151 -,075 -,092 -,068 ,047 ,417**

,636**

,368* 1

Sig. (bilateral) ,615 ,293 ,567 ,341 ,635 ,562 ,669 ,769 ,006 ,000 ,017

N 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson -,136 ,349* ,186 -,133 -,333

* -,063 -,073 ,101 -,232 ,094 ,115 ,094 1

Sig. (bilateral) ,389 ,024 ,238 ,400 ,031 ,693 ,644 ,526 ,139 ,556 ,468 ,554

N 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson ,070 ,367* ,193 -,151 -,078 ,084 ,076 ,031 -,416

** ,169 ,201 ,084 ,373* 1

Sig. (bilateral) ,660 ,017 ,220 ,338 ,622 ,599 ,630 ,846 ,006 ,286 ,201 ,599 ,015

N 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42

Correlación de Pearson -,057 ,186 ,176 -,169 -,257 ,187 ,218 ,224 -,083 ,209 ,017 ,258 ,402**

,379* 1

Sig. (bilateral) ,720 ,238 ,265 ,285 ,101 ,236 ,166 ,153 ,602 ,185 ,914 ,099 ,008 ,013

N 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

CORRELACIONES

VA

RIA

BL

E D

EP

EN

DIE

NT

E (

EQ

UIP

OS

DE

AL

TO

RE

ND

IMIE

NT

O)

EAR CONCEPTO

BARRERAS

BENEFICIOS INSTITUCIÓN

BENEFICIOS MIEMBROS

FACTORES QUÉ INCIDEN

(EAR)

COHESIÓN, MOTIVACIÓN E

INTEGRACIÓN

AMB.TRAB. AGRADABLE

PREVENCIÓN CONFLICTOS

VA

RIA

BL

E IN

DE

PE

ND

IEN

TE

(IN

TE

LIG

EN

CIA

EM

OC

ION

AL

) AJUSTE

LIDERAZGO

INDEPENDENCIA

CONSENSO

EXTRAVERSIÓN

IE CONCEPTO

APORTES IE A GTH

VARIABLE INDEPENDIENTE (INTELIGENCIA EMOCIONAL) VARIABLE DEPENDIENTE (EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO)

Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 19

94

Tabla No. 4.7.2 Resumen de correlaciones IE y EAR

AJU

ST

E

LID

ER

AZ

GO

IND

EP

EN

DE

NC

IA

CO

NS

EN

SO

EX

TR

AV

ER

SIÓ

N

IE C

ON

CE

PT

O

AP

OR

TE

S IE

A

GT

H

EA

R C

ON

CE

PT

O

BA

RR

ER

AS

BE

NE

FIC

IOS

INS

TIT

UC

IÓN

BE

NE

FIC

IOS

MIE

MB

RO

S

FA

CT

OR

ES

QU

É

INC

IDE

N (

EA

R)

CO

HE

SIÓ

N,

MO

TIV

AC

IÓN

E

INT

EG

RA

CIÓ

N

AM

B.T

RA

B.

AG

RA

DA

BLE

PR

EV

EN

CIÓ

N D

E

CO

NF

LIC

TO

S

AJUSTE Correlación de Pearson 1

LIDERAZGO Correlación de Pearson -,061 1

INDEPENDENCIA Correlación de Pearson ,051 ,311* 1

CONSENSO Correlación de Pearson ,457** ,003 -,092 1

EXTRAVERSIÓN Correlación de Pearson ,525** -,081 -,164 ,697

** 1

IE CONCEPTO Correlación de Pearson ,005 -,233 ,166 -,098 -,050 1

APORTES IE A GTH Correlación de Pearson -,175 -,016 ,202 -,160 -,293 ,549** 1

EAR CONCEPTO Correlación de Pearson -,025 -,214 ,246 ,068 ,006 ,520**

,510** 1

BARRERAS Correlación de Pearson ,173 -,024 -,079 ,394** ,116 -,074 -,008 ,092 1

BENEFICIOS INSTITUCIÓN Correlación de Pearson ,050 ,109 -,172 ,035 -,080 ,039 -,142 -,029 ,282 1

BENEFICIOS MIEMBROS Correlación de Pearson ,042 ,312* -,087 ,111 ,039 -,071 -,200 -,257 ,142 ,687

** 1

FACTORES QUÉ INCIDEN

(EAR) Correlación de Pearson -,080 ,166 -,091 ,151 -,075 -,092 -,068 ,047 ,417

**,636

**,368

* 1

COHESIÓN, MOTIVACIÓN E

INTEGRACIÓNCorrelación de Pearson -,136 ,349

* ,186 -,133 -,333* -,063 -,073 ,101 -,232 ,094 ,115 ,094 1

AMB.TRAB. AGRADABLE Correlación de Pearson ,070 ,367* ,193 -,151 -,078 ,084 ,076 ,031 -,416

** ,169 ,201 ,084 ,373* 1

PREVENCIÓN CONFLICTOS Correlación de Pearson -,057 ,186 ,176 -,169 -,257 ,187 ,218 ,224 -,083 ,209 ,017 ,258 ,402**

,379* 1

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

VA

RIA

BL

E D

EP

EN

DIE

NT

E

(EQ

UIP

OS

DE

ALT

O R

EN

DIM

IEN

TO

)

CORRELACIONES

VARIABLE INDEPENDIENTE

(INTELIGENCIA EMOCIONAL)

VARIABLE DEPENDIENTE

(EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO)

VA

RIA

BL

E IN

DE

PE

ND

IEN

TE

(IN

TE

LIG

EN

CIA

EM

OC

ION

AL)

Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 19

95

Mediante el programa SPSS se estandarizan las escalas en una sola medida, la

desviación estándar con el fin de realizar el análisis correlacional multivariable.

A continuación se presentan las interpretaciones a través de las cuales se

evidencia la correlación existe entre las variables tanto de inteligencia emocional

(IE) como de los equipos de alto rendimiento (EAR).

4.4 Resultados causales entre la inteligencia emocional y los equipos de

alto rendimiento

Correlación # 1 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la

Inteligencia Emocional (IE) en los líderes gerenciales - Conocimiento

relacionado con la formación y desarrollo de Equipos de Alto

Rendimiento (EAR)

Tabla N° 4.8.1


-,025 -,214 ,246 ,068 ,006


AJUSTE, -,025

LIDERAZGO, -,214

INDEPENDENCIA, ,246

CONSENSO, ,068

EXTRAVERSIÓN, ,006

0 1 2 3 4 5 6

Series1

** La correlación es significativa al nivel 0,01

* La correlación es significativa al nivel 0,05

Gráfico N° 4.6.1


96

El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel

de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales la

inteligencia emocional - CPS escala de 2do. Orden Independencia con el

conocimiento relacionado con la formación y desarrollo de los EAR; mientras

que entre las escalas Consenso - Extraversión y Ajuste no existe

correlación alguna; finalmente, existe correlación negativa débil en relación a

la escala Liderazgo con referencia al conocimiento de los EAR antes citado.

Goleman (citado por Gutiérrez, 2010), llama a estos niveles inferiores del

iceberg. Aptitudes Emocionales, que conforman lo que él mismo denomina

IE. En otra investigación realizada por Goleman con otras personas que

ocupan cargos de liderazgo, se concluía que las aptitudes emocionales, era

dos veces más importante que las facultades puramente cognitivas y que

sólo una facultad cognitiva distinguía a los trabajadores estelares del

promedio: el reconocimiento de patrones, esa visión del panorama amplio

que permite a los líderes captar las tendencias significativas para

proyectarse estratégicamente hacia el futuro. (p.14)

A fin de mejorar las probabilidades de éxito en la formación y desarrollo de

un EAR, es necesario que la organización previamente analice las siguientes

interrogantes: ¿Qué se entiende por EAR? ¿Por qué crearlo? ¿Cómo el EAR

está conectado a las necesidades de la institución? ¿Qué beneficios se

proyecta del EAR? ¿Cuáles son las metas y objetivos del EAR? ¿Cómo

afectará el EAR a la cultura organizacional? ¿Cuál será el medio de

comunicación al interior de la institución en relación al EAR?

97

Correlación # 2 Conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en

la Gestión del Talento Humano (GTH) - Comprensión referente a la formación

y desarrollo de EAR

Tabla N° 4.8.2

CONOCE

ACERCA DE

LA IE

CONOCE ACERCA DE

LOS APORTES QUE

GENERA LA IE EN LA

GTH

0,52 0,51


0,505

0,51

0,515

0,52

CONOCE ACERCA DE LA IE CONOCE ACERCA

DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE

EN LA GTH

0,52

0,51 Series1



Gráfico N° 4.6.2


El gráfico muestra la relación causal positiva media entre el conocimiento

concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con la comprensión

referente a la formación y desarrollo de EAR en las organizaciones.

“Desarrollar la IE nos permite gestionar mejor nuestra emociones, de forma

que aprovechemos nuestro potencial en función del logro de los objetivos

personales y organizacionales, así como comprender a los demás de una

manera más consciente y humana”. (Gutiérrez, 2010, p.32).

98

Correlación # 3 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes

gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta

genera en la GTH - Barreras que impiden formación y desarrollo de EAR

(Desconocimiento del Direccionamiento Estratégico)

Tabla N° 4.8.3

AJUSTE LIDERAZGOINDEPENDE

NCIACONSENSO

EXTRAVERS

IÓN

CONOCE

ACERCA DE

LA IE

CONOCE

ACERCA DE

LOS APORTES

QUE GENERA

LA IE EN LA GTH

,173 -0,024 -,079 ,394 ,116 -,074 -,008


,173

-,024

-,079

0,394

,116

-,074

-,008

-,200 -,100 ,000 ,100 ,200 ,300 ,400 ,500

AJUSTE

LIDERAZGO

INDEPENDENCIA

CONSENSO

EXTRAVERSIÓN

CONOCE ACERCA DE LA IE

CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA GTH

Series1



Gráfico N° 4.6.3


El gráfico muestra que existe una relación causal positiva media entre el

nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales -

CPS escala de 2do. Orden Consenso con las barreras que impiden

formación y desarrollo de EAR (Desconocimiento del Direccionamiento

Estratégico), mientras que entre las escalas Ajuste - Extraversión y las

barreras existe una correlación positiva muy débil, además se evidencia

99

que no existe correlación entre las escalas Liderazgo - Independencia,

conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con las

barreras de los EAR.

”Los equipos los forman las personas. Por desgracia, muchos directivos

parecen perderse en sus sueños sobre el potencial de los equipos y se

olvidan de las personas”. (Holpp, 2003, p.31)

Holpp (2003) expresa que:

Crear equipos no es tan fácil como construir una nueva planta o presentar

un nuevo producto. De hecho, por lo general es más difícil, ya que lo que

básicamente hacemos es cambiar la forma de trabajar de una serie de

personas, tanto empleados como directivos. (p.32)

Por lo tanto, los equipos necesitan tener un objetivo claramente declarado,

una serie de metas, un proyecto y una serie de indicadores que determinen

si todo marcha conforme lo planteado. Sin una seria planificación la

entidad se arriesga al fracaso (ob.cit.).



genera en la GTH - Beneficios que obtiene la institución al formar y

desarrollar EAR (Consecución de Objetivos)

Tabla N° 4.8.4


NCIACONSENSO

EXTRAVERS

IÓN

CONOCE

ACERCA DE

LA IE

CONOCE

ACERCA DE

LOS APORTES

QUE GENERA

,050 0,109 -,172 ,035 -,080 ,039 -,142


100

-,200 -,150 -,100 -,050 ,000 ,050 ,100 ,150

AJUSTE

LIDERAZGO

INDEPENDENCIA

CONSENSO

EXTRAVERSIÓN


CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA …

BENEFICIOS INSTITUCIÓN

CP

S /

IE

Series1



Gráfico N° 4.6.4


El gráfico muestra que existe una relación causal positiva muy débil entre el


CPS escala de 2do. Orden Liderazgo con los beneficios que obtiene la

institución al formar y desarrollar EAR (Consecución de Objetivos),

mientras que entre las escalas Independencia y el conocimiento referente

a los aportes que genera la IE en la GTH en torno a los beneficios

institucional se evidencia una relación causal negativa muy débil;

finalmente, entre las escalas Ajuste - Consenso - Extraversión y el

entendimiento relacionado con la IE no existe correlación alguna al

referirnos a los beneficios que persigue una institución con la formación y

desarrollo de los EAR.

Los EAR requieren de una visión, misión, objetivos, estrategias y valores

claramente definidos, a fin de instaurar empowerment, responsabilidades

101

específicas, métodos y recursos indispensables para la consecución de

objetivos mediante el desarrollo de habilidades individuales y grupales de

manera eficaz y eficiente.



genera en la GTH - Beneficios que obtienen los miembros del EAR (Mejora del

Rendimiento)

Tabla N° 4.8.5


NCIACONSENSO

EXTRAVERS

IÓN

CONOCE

ACERCA DE

LA IE

CONOCE

ACERCA DE

LOS APORTES

QUE GENERA

LA IE EN LA GTH

,042 0,312 -,087 ,111 ,039 -,071 -,200


-,250 -,200 -,150 -,100 -,050 ,000 ,050 ,100 ,150

INDEPENDENCIA

CONSENSO

EXTRAVERSIÓN


CONOCE ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA IE EN LA

GTH



Gráfico N° 4.6.5


El gráfico muestra que existe una relación causal positiva muy débil entre el


CPS escala de 2do. Orden Consenso con los beneficios que obtiene los

102

miembros del EAR (Mejora del Rendimiento) y positiva débil con la escala

Liderazgo, no existe correlación entre las escalas Ajuste - Independencia

- Extraversión y el entendimiento relacionado con la IE con los beneficios

que podrían obtener los miembros de un EAR, en último lugar se

demuestra que existe un relación causal negativa débil entre el

conocimiento relacionado con los aportes que genera la IE en la GTH y los

beneficios en los miembros del EAR.

La clave del éxito en el desarrollo de la IE en la organización está

precisamente en el crecimiento personal de cada uno de los implicados y

en el esfuerzo que cada uno de ellos ponga en su labor, así como el

reconocimiento del cambio individual y su accionar para una mejora

continua de sus competencias. (Gutiérrez, 2010, p.31).



genera en la GTH - Factores que inciden en la formación y desarrollo del EAR

(Visión Compartida)

Tabla N° 4.8.6


NCIACONSENSO

EXTRAVERS

IÓN

CONOCE

ACERCA DE

LA IE

CONOCE

ACERCA DE

LOS APORTES

QUE GENERA

LA IE EN LA GTH

-,080 0,166 -,091 ,151 -,075 -,092 -,068


103

-,150 -,100 -,050 ,000 ,050 ,100 ,150 ,200

AJUSTE

LIDERAZGO

INDEPENDENCIA

CONSENSO

EXTRAVERSIÓN



FACTORES QUE INCIDEN EN LOS EAR

CP

S -

IE

Series1



Gráfico N° 4.6.6


El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el


CPS escala de 2do. Orden Liderazgo - Consenso con los factores que

inciden en la formación y desarrollo del EAR (Visión Compartida), mientras

que entre las escalas Ajuste - Independencia – Extraversión, el

conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH no existe

correlación alguna con los factores que incidente en los EAR.

“Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir

sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados

por alguien para alcanzar gloria individual”. (Maxwell, 2001, p.16).

“Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más

importante que la participación individual. Earvin “Magic” Johnson dijo: No

todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir

que son campeones”. (Maxwell, 2001, p.18).

104



genera en la GTH - Cohesión, motivación e integración de los miembros del

EAR

Tabla N° 4.8.7


NCIACONSENSO

EXTRAVERS

IÓN

CONOCE

ACERCA DE

LA IE

CONOCE

ACERCA DE

LOS APORTES

QUE GENERA

LA IE EN LA GTH

-,136 0,349 ,186 -,133 -,333 -,063 -,073


-,400 -,300 -,200 -,100 ,000 ,100 ,200 ,300 ,400

AJUSTE

LIDERAZGO

INDEPENDENCIA

CONSENSO

EXTRAVERSIÓN



Series1



Gráfico N° 4.6.7




CPS escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia con la cohesión,

motivación e integración de los miembros del EAR, mientras que con las

escalas Ajuste - Consenso - Extraversión se evidencia una relación

105

causal negativa débil, finalmente no se relación en ningún sentido con el

conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH.

El presidente Lyndon Johnson (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No hay

problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos

resolver por nosotros mismos”. (p.9).

Chuck Swindoll (citado por Maxwell, 2001) escribió: Nadie es un equipo

completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien

necesita de usted. No somos islas. Para hacer que la vida funcione,

tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir.

Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar…Como ninguno de

nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo,

todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es

suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido. El juego se ha

terminado. Vamos a vincularnos. (p.12).

Stanley C. Gault (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No trabajamos unos

para otros; lo hacemos unos con otros. Esa es la esencia de la

confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen

juntos hacia metas comunes”. (p.77).



genera en la GTH - Ambiente de trabajo agradable

Tabla N° 4.8.8


NCIACONSENSO

EXTRAVERS

IÓN

CONOCE

ACERCA DE

LA IE

CONOCE

ACERCA DE

LOS APORTES

QUE GENERA

LA IE EN LA GTH

,070 0,367 ,193 -,151 -,078 ,084 ,076

Fuente: Elaborado, por Karina Salinas

106

-,200 -,100 ,000 ,100 ,200 ,300 ,400

AJUSTE

LIDERAZGO

INDEPENDENCIA

CONSENSO

EXTRAVERSIÓN



PREVENCIÓN DE CONFLICTOS

CP

S /

IE

Series1



Gráfico N° 4.6.8


El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel

de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales - CPS

escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia con el ambiente de

trabajo agradable, mientras que con las escalas de Ajuste - Extraversión,

el conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH no

existe correlación alguna, para finalizar se evidencia que existe una relación

causal negativa débil entre la escala de Consenso con el ambiente de

trabajo agradable.

“Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del equipo están

ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su

experiencia”. (Maxwell, 2001, p.25).

107

Gráfico No. 4.6.9 Efectos del proceso de reclutamiento y selección del Talento

Humano

Fuente: Maxwell, John C. (2001), Resumen del libro Las 17 Leyes

Incuestionables del Trabajo en Equipo, cuarta impresión, Estados Unidos,

Editorial Caribe

Las organizaciones inteligentes consideran al talento humano como su

factor clave de éxito, para ello se plantean diversas estrategias como

retener, vincular y/o desvincular al mismo, a fin de cumplir con eficacia,

eficiencia y efectividad los objetivos y metas programadas, para ello es

necesario además generar ambientes de trabajo agradables, en los cuales

se desarrollen con normalidad las actividades de cada miembro, esto es

contar con espacios ergonómicos adecuados, sueldos y salarios

competitivos, material, recursos y vestimenta acordes a su puesto de

trabajo, entre otros, logrando así la satisfacción laboral.

Vince Lombardi (citado por Maxwell, 2001) dijo: “Los logros de una

organización son el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo”.

(p.27).

La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión

La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración

La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión

La persona correcta en el lugar correcto = Progreso

Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación

108



genera en la GTH - Prevención de conflictos

Tabla N° 4.8.9


NCIACONSENSO

EXTRAVERS

IÓN

CONOCE

ACERCA DE

LA IE

CONOCE

ACERCA DE

LOS APORTES

QUE GENERA

LA IE EN LA GTH

-,057 0,186 ,176 -,169 -,257 ,187 ,218


-,300 -,200 -,100 ,000 ,100 ,200 ,300

AJUSTE

LIDERAZGO

INDEPENDENCIA

CONSENSO

EXTRAVERSIÓN



Series1



Gráfico N° 4.6.10




CPS escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia, el conocimiento

referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con la prevención de

conflictos, mientras que con la escala de Ajuste no existe correlación

alguna, se evidencia además que existe una relación causal negativa débil

109

entre la escala de Consenso - Extraversión con la prevención de

conflictos.

Gutiérrez (2010) manifiesta: “Aunque los conflictos son normales en un

trabajo en equipo, cuando se escapan de nuestro control pueden arruinar el

trabajo y reducir la productividad del mismo. La única forma de manejar un

conflicto es afrontándolo directamente”. (p.177).

El trato directo es una buena forma de resolver conflictos. Pero la mejor

manera de manejarlos es entendiendo las causas que los provocaron y

encontrando la manera de hacer que no vuelvan a surgir. Los miembros

del equipo deberían conocer las fuentes del conflicto y saber cómo su

propio comportamiento puede reducir o agravar el mismo. (Gutiérrez, 2010,

p.186)

-1,000

-,500

,000

,500

1,000

1,500

2,000

-,025 -,214 ,246 ,068 ,006 0,52 0,51

AJ. LID. INDEP. CONS. EXTRAV. IE CONCEPTO

APORTES IE A GTH

PREVENCIÓN CONFLICTOS AMB.TRAB. AGRADABLE

COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR)

BENEFICIOS MIEMBROS BENEFICIOS INSTITUCIÓN

BARRERAS



Gráfico N° 4.6.11 Consolidado de resultados causales


110

4.5 Variables estadísticamente significativas (Moderadoras)


gerenciales - Variables moderadoras (edad, género e instrucción formal)

Tabla N° 4.9.1

EDAD GÉNERONIVEL_INST

_FORMAL

AJUSTE -,235 -,168 ,041

LIDERAZGO -,188 ,140 -,075

INDEPENDENCIA -,340* ,157 -,261

CONSENSO ,020 ,130 ,231

EXTRAVERSIÓN ,047 -,049 ,121


-,400

-,300

-,200

-,100

,000

,100

,200

,300

EDAD GÉNERO NIVEL_INST_FORMAL



Gráfico N° 4.7.1


El gráfico muestra que la variable edad posee una relación causal negativa

débil con el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes

gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Ajuste, Liderazgo e

Independencia, mientras que con las escalas de Consenso y

Extraversión no existe relación alguna.

111

Los resultados evidencian una relación causal positiva débil que entre la

variable género y el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los

líderes gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Liderazgo, Consenso y

Independencia, mientras que con la escala Ajuste existe una relación

negativa débil, y no existe ningún tipo de correlación entre la escala

Extraversión y género.

El gráfico muestra que la variable instrucción formal tiene una relación

causal positiva débil con el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE

en los líderes gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Consenso y

Extraversión, mientras que con la escala Independencia posee una

relación negativa débil, finalmente con las escalas Ajuste, Liderazgo no

existe ningún tipo de relación.

Correlación # 2 Conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en

la GTH - Variables moderadoras (edad, género e instrucción formal)

Tabla N° 4.9.2

EDAD GÉNERONIVEL_INST

_FORMAL

CONOZCO ACERCA

DE LA IE,145 ,205 -,124

CONOCE LOS

APORTES DE LA IE A

LA GTH

-,015 ,253 -,069


112

-,150

-,100

-,050

,000

,050

,100

,150

,200

,250

,300

CONOZCO ACERCA DE LA IE

CONOCE LOS APORTES DE LA IE A LA GTH



Gráfico N° 4.7.2


El gráfico evidencia una relación causal positiva débil entre el conocimiento

referente a la inteligencia emocional con edad y género, mientras que con

la variable instrucción formal existe una relación causal negativa débil.

Finalmente, entre las variables conocimiento de los aportes que genera la

inteligencia emocional a la gestión del talento humano con edad e

instrucción formal no existe ningún tipo relación, a diferencia de la variable

género la cual posee una relación causal débil.

4.6 Comprobación de hipótesis y discusión de los resultados de la

investigación

El análisis de los resultados determinan que el conocimiento de la inteligencia

emocional y aportes que ésta genera en la gestión del talento humano se

relacionan de manera positiva con la comprensión relacionada con la formación y

desarrollo de equipos de alto rendimiento en las organizaciones, de acuerdo a la

interpretación de Pearson se obtuvo 0,52 y 0,51 respectivamente, cabe recalcar

que la clave del éxito en el desarrollo de la inteligencia emocional en la

113

organización está precisamente en el crecimiento personal de cada uno de los

implicados y en el esfuerzo que cada uno de ellos ponga en su labor, así como en

el reconocimiento del cambio individual y su accionar para una mejora continua de

sus competencias. (Gutiérrez, 2010, p.31).

El nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional analizadas

mediante el Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS), en la escala de 2do.

Orden se evidencia que Independencia incide positivamente en el conocimiento

relacionado con la formación y desarrollo de los equipos de alto rendimiento, en la

interpretación de Pearson se obtuvo ,246 (relación causal positiva débil)

Los resultados obtenidos con relación al nivel de desarrollo de las dimensiones de

la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Consenso comprueban

que incide positivamente con relevancia media en las barreras que impiden la

formación y desarrollo de los equipos de alto rendimiento, en la interpretación de

Pearson se obtuvo ,394, mientras que en las escalas Ajuste y Extraversión se

evidencia una relación positiva muy débil ,173 y ,116 respectivamente.

Al referirnos a los beneficios institucionales que proporciona la formación y

desarrollo de los EAR, el presente estudio evidencia que el nivel de desarrollo de

las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden

Liderazgo incide positivamente (,109) según interpretación Pearson, aún cuando

su relevancia sea muy débil.

Los miembros del EAR procuran entre otros beneficios la mejora del rendimiento,

el cual obtuvo ,111 conforme la interpretación de Pearson, debido a que se

observa una relación causal positiva muy débil entre el nivel de desarrollo de las

dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden

Consenso; y, positiva débil con la escala Liderazgo (0,312) según interpretación

Pearson.

Al referirnos a la formación y desarrollo de EAR es imprescindible contar con una

visión compartida, a través de la cual los miembros del dicho equipo conozcan

114

con exactitud la misión, visión, objetivos y metas a alcanzar, a fin de conseguirlos

con eficiencia y eficacia, se puede observar que según la interpretación de

Pearson el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional -

CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo (0,166) y Consenso (,151) inciden

positivamente con relevancia débil.

El análisis efectuado entre la cohesión, motivación e integración de los miembros

del EAR y el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional -

CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia evidencian una relación

causal positiva débil, conforme la interpretación de Pearson 0,349 y ,186

respectivamente.

La interpretación de Pearson muestra que el nivel de desarrollo de las

dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo

(0,367) e Independencia (,193), poseen una relación causal positiva débil al

referirnos a un ambiente del trabajo agradable.

Finalmente, es indispensable que los miembros del EAR conozcan las causas que

conllevan a la generación de conflictos, así como las estrategias necesarias para

su oportuna solución, los resultados obtenidos conforme la interpretación de

Pearson muestran que existe una relación causal positiva débil entre el nivel de

desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do.

Orden Liderazgo (0,186) e Independencia (,176), el conocimiento referente a IE

(,187) y aportes que ésta genera en la GTH (,218).

Cabe señalar que por los temas anteriormente expuestos la IE es considerada un

verdadero diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo,

indicador fundamental de competitividad entre los individuos. Además menciona

Gutiérrez (2010), que:

Son las competencias emocionales los factores que determinan los resultados

superiores en el puesto de trabajo, y mientras más complejo sea éste, mayor es la

importancia de la IE, la cual incluye dos competencias: intrapersonal e

interpersonal, las cuales se agrupan en conjuntos, basadas en cinco dimensiones

115

conforme lo expone Goleman: Autoconocimiento, Autocontrol, Automotivación,

Empatía y Habilidades Sociales. (p.28-29)

Finalmente, Gutiérrez (2010) considera que:

No es un requerimiento destacarse en cada una de ellas, pero si es indispensable

demostrar un amplio margen de capacidades que permitan alcanzar un “estado

deseado”; éstas son:

Un nivel de autoconocimiento de nuestro potencial como ser humano y

maximizar el mismo.

Ayudar a gestionar nuestras emociones de forma que oriente las energías hacia

el logro de los objetivos.

Mantener e incrementar la automotivación que impulse a alcanzar los logros

deseados.

Establecer el autocontrol requerido para garantizar las aspiraciones futuras.

Lograr un real entendimiento de los demás.

Impulsar la colaboración y sinergia de los equipos de trabajo. (p.31)

La presente investigación evidencia que el nivel promedio obtenido en las

dimensiones de la inteligencia emocional como independencia (automotivación),

consenso (empatía) y liderazgo (autocontrol) poseen una tendencia hacia los

polos altos, mientras que en las dimensiones o escalas como ajuste

(autoconciencia) extraversión (habilidades sociales) poseen una tendencia hacia

los polos bajos, en este sentido cabe señalar que el ser humano tiene la

capacidad de reconocer sus sentimientos y los de los demás, motivarse, manejar

adecuadamente las relaciones de uno y de los demás, logrando así el desarrollo

de las competencias emocionales antes mencionadas. Finalmente, para

desarrollar la IE en la organización es necesario que todos los implicados de la

misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos desarrollen la propia.

(Gutiérrez, 2010, p.31)

Goleman (2007) manifiesta que:

Las tres aptitudes más deseadas son la habilidad para la comunicación, para las

relaciones interpersonales y la iniciativa. Tal como dijo Jill Fadule, directora de

admisiones y ayuda financiera de la Harvard Business School, “la empatía, la

116

posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperación” figuran

entre las aptitudes que la academia busca en quienes solicitan ingresar. (p.29)

Gutiérrez (2010), al referirse al desarrollo de la IE manifiesta que:

Permite gestionar nuestras emociones, de manera que aprovechamos nuestros

potencial en función del logro de metas y objetivos propios del puesto de trabajo y

por consecuencia el cumplimiento de la misión, visión y objetivos institucionales,

además de comprender a los demás de manera más consciente y humana, su

impacto en el desempeño del capital humano es trascendental, por ello las

organizaciones exitosas apuestan decididamente por el desarrollo de la IE. (p32)

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo de la IE

encuentran en el coaching un modelo de inestimable para “llegar” hasta la

persona, técnica que a través de una metodología estructurada, lleva a cabo

aproximaciones que permitirá trabajar en la mejora del rendimiento y en el

desarrollo del potencial de los talentos humanos, lo cual se ha ido transformando

en una ventaja competitiva de la organización. (ob.cit.)

Goleman (2007) menciona que:

La neurociencia nos permite conocer como la parte emocional del cerebro

aprende de modo diferente de la pensante. Descubrimiento que ha sido

fundamental para la creación del libro de Goleman “La IE en la empresa”, que

además lo llevaron a poner en duda muchas de las nociones convencionales de

entrenamiento y desarrollo empresario. (p.20)

117

CAPITULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones:

El desarrollo de las diferentes dimensiones de la inteligencia emocional es

un proceso aún en construcción, se ha investigado y realizado varios

estudios en países como México, España y Ecuador al respecto, sin

embargo las organizaciones todavía desconocen su trascendencia e

importancia al interior de las mismas, además de los aportes que esta

genera en la gestión del talento humano.

De conformidad con los resultados obtenidos se concluye que existe una

tendencia hacia los polos altos en las siguientes dimensiones de la

inteligencia emocional: independencia (automotivación), consenso

(empatía) y liderazgo (autocontrol), es decir que los líderes gerenciales del

INIAP son personas independientes, autónomas que actúan según su

propio criterio y sin tener mucho en cuenta las opiniones de los demás, con

los que se pueden mostrar algo intransigentes y poco comprensivos,

autocontrolados y adaptados a las normas, responsables y reflexivos,

además se caracterizan fundamentalmente por ser personas orientadas al

liderazgo, directos y organizadores.

El análisis estadístico permitió comprobar que si se desarrollan las

dimensiones de la inteligencia emocional (autoconocimiento,

autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales) en los

líderes gerenciales entonces se potencializarían los equipos de alto

rendimiento, los resultados obtenidos muestran las relaciones causales

positivas entre las variables anteriormente citadas. Cabe recalcar que dicho

desarrollo determina nuestro potencial para aprender las habilidades

prácticas, mientras que la aptitud emocional muestra en qué proporción

este potencial se ha implementado en las actividades propias del trabajo.

En la actualidad las organizaciones exitosas consideran a las dimensiones

de la IE como un verdadero diferencial, que se muestra tanto a nivel

118

individual como colectivo, indicador fundamental de competitividad entre los

individuos.

Las aptitudes emocionales son consideradas dos veces más importantes

que las facultades puramente cognitivas (aptitud académica tradicional-

coeficiente intelectual), varios estudios demuestran que medir la aptitud

antes que la inteligencia, permite prever el desempeño de una persona en

determinado puesto, distinguir además al talento humano más exitoso de

aquellos que apenas desean conservar su empleo.

El desarrollo de la IE nos ayuda a gestionar nuestras emociones, de forma

que aprovechamos nuestro potencial en función del logro de objetivos

personales e institucionales, además permite comprender a los demás de

una manera más consciente y humana.

La formación y desarrollo de EAR requieren de una planificación eficiente,

eficaz y efectiva, metas, proyectos y una serie de indicadores que

determinen su evolución y resultados programados e impacto en la

organización.

El desarrollo de las dimensiones de la IE en la organización permite un

crecimiento personal y grupal, logrando así un mejor rendimiento en sus

labores e instauración de un proceso de mejora continua en sus

competencias.

Un EAR debe procurar el beneficio común (individuos/institución), para lo

cual la organización requiere varias estrategias para gestionar

adecuadamente al talento humano entre otros planes de incentivos,

desarrollo integral (formación y capación del TH), ascensos, sucesión, etc.

El desarrollo de las dimensiones de la IE (autoconciencia, autocontrol,

automotivación, empatía y habilidades sociales) en los líderes gerenciales

permite la formación y desarrollo de EAR, logrando así la consecución de

objetivos institucionales con eficacia, eficiencia y efectividad.

Conocer las causas y efectos en los conflictos que se generan al interior de

un equipo permite la prevención de los mismos, manejarlos oportunamente

y establecer las estrategias adecuadas, a fin de mantener una ambiente de

trabajo y relaciones interpersonales agradables (IE: habilidades sociales).

119

5.2 Recomendaciones:

Se recomienda seguir investigando el desarrollo de las dimensiones de la

inteligencia emocional tanto en los líderes gerenciales como en los

miembros del EAR, en razón de que se evidencia como verdadero

diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, indicador

fundamental de competitividad entre los individuos, además de su

relevancia e importancia en torno a los aportes que ésta genera en la

gestión del talento humano.

A partir de los resultados obtenidos en relación al nivel de desarrollo en las

dimensiones de la inteligencia emocional: Ajuste (autoconciencia),

Liderazgo (autocontrol), Independencia (automotivación), Consenso

(empatía) y Extraversión (habilidades sociales), se sugiere se incluyan

talleres de coaching ejecutivo en el plan anual de formación y capacitación

del talento humano del INIAP, a fin de lograr el nivel óptimo desarrollo de

dichas competencias en los líderes gerenciales.

Es imprescindible establecer una comunicación eficaz entre los líderes

gerencial y los miembros del EAR, el conseguir una visión compartida

implica entre otros temas la socialización de la planificación estrategia

institucional, resultados, avances, así como limitaciones (recursos

económicos, materiales, informáticos, etc.), a fin de contar con talento

humano comprometido, cohesionado y motivado a logro de objetivos

institucionales.

Se sugiere que previo a la creación, formación y desarrollo de equipos de

alto rendimiento se analice la metodología a ser implementada, la cual

deberá prever tanto el desarrollo personal como grupal de sus integrantes,

además se deberán analizar y responder las siguientes interrogantes:

¿Qué se entiende por EAR? ¿Por qué crearlo? ¿Cómo el EAR está

conectado a las necesidades de la institución? ¿Qué beneficios se proyecta

del EAR? ¿Cuáles son las metas y objetivos del EAR? ¿Cómo afectará el

EAR a la cultura organizacional? ¿Cuál será el medio de comunicación al

interior de la institución en relación al EAR?

120

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123

ANEXOS

124

Anexo 1

Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)

Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)

Este cuestionario contiene una serie de frases. Lea cada una de ellas y decida si,

aplicada a usted mismo, es Verdad (V) o Falsa (F) y anote su contestación en la hoja

de respuestas. Vea cómo se ha hecho con los ejemplos siguientes en el recuadro de

la derecha:

Ejemplos Reproducción de la hoja de respuestas

E1 Los días tristes me aburren.

E2 Alguno de mis amigos me odia.

Quien ha contestado a estos dos ejemplos considera que es verdad (V) que los días

le aburren, y ha marcado el espacio debajo de la V; esta persona cree que es falso

(F) que alguno de sus amigos le odie, y por eso ha marco el espacio debajo de la F.

Así pues, cuando lea las frases de este cuadernillo, si usted cree que su contenido

es verdadero o con frecuencia verdadero, debe marcar el espacio de la V. si la frase

es falsa o con frecuencia falsa, debe señalar el espacio de la letra F.

Si alguna frase tiene poca aplicación a su caso, o no está seguro si es verdadera o

falsa, haga lo posible por contestarla, decidiéndose por aquella respuesta (V o F) que

mejor representa su forma de ser o de actuar. Por favor, procure contestar a todas y

no dejar frases en blanco. Sea sincero en sus contestaciones; sus respuestas no

serán dadas a conocer a nadie.

No haga ninguna señal o contestación en este cuadernillo. Al marcar su contestación

en la hoja de respuestas asegúrese de que el número de la frase que usted contesta

corresponde con el número colocado al lado del espacio que usted marca. Rellene

bien el espacio. Si desea cambiar alguna respuesta, borre o anule la señal hecha y

marque el otro espacio. No escriba nada en este cuadernillo.

V F

E1

E2

NOTA.- Para simplificar la lectura, se han redactado las frases en el género masculino.

125

INTENTE DAR UNA RESPUESTA A TODAS LAS FRASES

ESPERE A QUE SE LO INDIQUEN PARA ABRIR EL CUADERNILO

1 Me enfado por muchas cosas. 2 Estoy pasando por unos momentos malos, tensos o de inquietud. 3 Me esfuerzo por demostrar que tengo razón, aunque para ello tenga que luchar. 4 Creo que muchas de las cosas que me suceden se deben a la mala suerte. 5 Me gusta ir a reuniones y fiestas donde hay mucha gente. 6 Tengo tacto y diplomacia al decir las cosas. 7 Busco el aplauso y la alabanza de los demás. 8 Cuando me enfado, suelo hablar alto. 9 Sin duda, soy una persona formal y responsable.

10 Mi escala de valores e intereses cambia fácilmente. 11 Por lo general dudo bastante antes de hacer las cosas. 12 Fácilmente abandono las obligaciones. 13 Soy una persona bastante estricta con las normas. 14 Soy una persona a la que se puede otorgar confianza. 15 Evito las discusiones que no llevan a nada. 16 Procuro dar buena imagen de mí. 17 Cambio bastante de estado de ánimo. 18 Actualmente vivo un poco estresado. 19 Soy una persona muy trabajadora y eficiente. 20 El éxito es mi meta y estilo de vida. 21 Soy franco y abierto con los demás. 22 Soy una persona reservada o retraída. 23 Se puede decir que mi comportamiento se ajusta bastante bien a las normas

24 Se puede decir que mi comportamiento se ajusta bastante bien a las normas convencionales.

25 Con frecuencia alardeo de mis éxitos. 26 Me disgusto fácilmente. 27 Me ruborizo con cierta facilidad. 28 Mis amigos me hacen cambiar de opinión fácilmente. 29 A veces me inquieta asistir a reuniones sociales o conocer gente nueva. 30 Cuando tengo problemas, prefiero tener alguien a mi lado. 31 Me gusta dirigir y hacer que las cosas funcionen. 32 Me gusta organizar bien mi trabajo. 33 Me encanta relacionarme con la gente. 34 Suelo criticar a las personas informales o incumplidoras. 35 Respetar las costumbres o formas sociales forma parte esencial de mis valores. 36 Empiezo cosas que luego no termino. 37 Me gusta quedar por encima de los demás, en las discusiones de grupo. 38 Me siento azorado cuando tengo que hablar en público. 39 Tengo una alta opinión de mí mismo. 40 Generalmente no necesito consejo de nadie. 41 En general manifiesto un comportamiento distante de la gente. 42 Me suele suceder que, cuando tomo una decisión, ya se me ha pasado la oportunidad.

43 Cuando alguien se incorpora a un grupo de gente, lo acepto y entablo conversación con él.

44 Si me hacen alguna mala jugada, me la pagan. 45 Generalmente cumplo lo que he prometido hacer. 46 Aprovecho cualquier ocasión para llamar la atención de personas de otro sexo. 47 A veces expreso mis emociones de forma explosiva. 48 Me considero una persona un tanto nerviosa. 49 Tengo una gran capacidad de trabajo. 50 Confío bastante en mis posibilidades.

126

51 Procuro no tener en cuenta los problemas de los demás. 52 A veces soy autoritario y dominante. 53 Creo que soy la persona adecuada para ser líder. 54 Si me fastidian, suelo responder agresivamente. 55 Procuro no decir cosas que ofendan a los demás cuando veo que pueden perjudicarme. 56 Intento demostrar que sé o entiendo de todo. 57 Manifiesto, a menudo, mi mal humor.

58 Me pongo muy nervioso cuando algún imprevisto interrumpe mi vida o me dan malas noticias.

59 A veces suelo hacer el ridículo. 60 Cuando me hago cargo de algo, soy responsable y eficaz. 61 Me encanta mandar. 62 Me cuesta entablar conversación con la gente.

63 Cuando alguien me impide oír o ver una película o espectáculo, suelo llamarle la atención e increparle.

64 A menudo, mis padres no estarían de acuerdo con mi forma de ser y de comportarme. 65 Soy cumplidor de mi deber.

66 Cuando me propongo conseguir algo importante para mi vida (p. ej., un trabajo), pongo todos los medios adecuados para alcanzarlo.

67 Creo que tengo mucha influencia sobre los demás. 68 Me siento herido fácilmente en mis sentimientos. 69 En general manifiesto impaciencia por terminar las tareas o trabajos. 70 Me hundo con facilidad ante las adversidades. 71 En asuntos serios, prefiero llevar yo solo la responsabilidad. 72 En general sé llevar a la gente por donde a mí me interesa. 73 Cuando doy mi palabra es como si la hubiera escrito. 74 Me gusta participar en las conversaciones de grupos. 75 Para mí son muy importantes mis obligaciones con el trabajo o con las personas. 76 Sin duda, mis superiores pueden depositar en mí su confianza. 77 Procuro ser el mejor en casi todo. 78 Cuando quedo a una hora, suelo llegar puntual. 79 Según me vayan las cosas, así va mi estado de ánimo. 80 A veces tengo pensamientos reiterativos que me perturban. 81 Cuando me ofrecen la oportunidad, demuestro lo que valgo. 82 Hago valer mis derechos ante los superiores o autoridades. 83 Me gusta planificar las cosas con antelación. 84 En las discusiones sé controlar mis palabras. 85 Me gusta más trabajar en equipo que solo. 86 Cuando alguna persona se me enfrenta, le pongo los puntos sobre las “íes”. 87 La educación cívica y las buenas maneras son para otros. 88 Rechazo a las personas creídas o mandonas. 89 Tiendo a reducir las amistades a un grupo muy pequeño. 90 Procuro quedar bien a toda costa con los demás. 91 A veces me siento turbado por sentimientos de inferioridad. 92 A veces tengo dificultades para concentrarme en mis tareas. 93 Los hechos me demuestran que soy competente en casi todo. 94 Generalmente hago las cosas a mi manera.

95 No me gusta me impongan normas y reglas estrictas en mi trabajo y forma de hacer las cosas.

96 Intento decir casi siempre la última palabra. 97 Soy prudente y cauteloso cuando me tengo que entrevistar con alguien. 98 Me cuesta mucho hablar con una persona de otro rango o nivel. 99 Si quedo con una persona y me da plantón, suelo criticarla duramente.

100 A veces suelo ir contra las reglas y hacer cosas que no debiera.

127

101 Me gusta imponer mis opiniones a los demás. 102 Antes de tomar una decisión importante, analizo las distintas alternativas posibles. 103 Estoy preocupado e inquieto cuando espero resultados relativamente importantes. 104 Me desanimo fácilmente ante los fracasos. 105 A veces me siento culpable de algo que no he hecho. 106 Se puede decir que, en general, hago bien las cosas. 107 Mis problemas prefiero solucionarlos yo. 108 Hay alguna persona en mi entorno que influye mucho en mi vida. 109 Cuando alguien está diciendo tonteras, suelo interrumpirle y le hago callar. 110 No hago juicios de valor sobre la gente hasta que conozco los hechos. 111 Cuando una persona me ha hecho algo, no le hablo o evito encontrarme con ella. 112 Me enfado mucho cuando estoy jugando y pierdo. 113 No permito a otras personas que se entrometan en mi vida. 114 A menudo critico el modo de actuar y los errores de los demás.

115 Si alguien me infravalora de forma reiterada, me mantengo en mi sitio y le demuestro lo que valgo.

116 Exagero mis éxitos o fracasos para lograr la atención de los demás. 117 Me encanta estar solo. 118 Me preocupo demasiado de mi aspecto físico. 119 Desearía tener una personalidad más estable o ajustada. 120 Muchas veces tengo dudas de si lo que hago lo hago bien.

121 Cuando trabajo en grupo, prefiero hacerme cargo de la organización y desarrollo de tareas.

122 Los intereses de los demás no cuentan para mí cuando quiero conseguir algo. 123 Suelo meter la pata con cierta frecuencia. 124 Me gusta organizar y participar en actividades sociales.

125 Me fastidia que me interrumpan cuando estoy hablando, trabajando, estudiando, leyendo o viendo la televisión.

126 Me gusta influir en las decisiones de los demás. 127 No hago nada importante sin tener en cuenta sus consecuencias. 128 Si una persona me humilla en público le hago lo mismo. 129 Soy amable con ciertas personas a las que no aprecio. 130 A veces soy una persona impulsiva. 131 A veces no me siento bien. 132 Me siento desanimado cuando las opiniones de los demás difieren de las mías. 133 No permito que los demás me impongan sus criterios. 134 Me importa mucho lo que los demás piensen de mí. 135 En las discusiones de grupo suelo llevar la iniciativa. 136 Abandono con facilidad las tareas cuando me encuentro con ciertos problemas. 137 Es muy importante para mí tener una vida social y bastantes amigos. 138 Cuando tengo razón, soy bastante duro e inflexible. 139 No me gusta que me digan lo que tengo que hacer o cómo hacerlo. 140 Mi modo de hacer las cosas suele ser diferente al de los demás. 141 Tiendo a desconfiar de la gente. 142 Me gusta que los demás me digan que hago bien las cosas. 143 Cuando alguien me observa, me inquieta. 144 Se puede decir que soy una persona tranquila, serena y sosegada. 145 Generalmente busco el reconocimiento de los demás. 146 Me cuesta bastante comenzar una conversación con desconocidos. 147 En una relación de pareja dejo que otra persona tome la iniciativa. 148 Cuando las dificultades se me amontonan, me desconcierto y no sé qué hacer. 149 Soy una persona de trato fácil y agradable.

150 Cuando alguien se pone delante de mí en una cola, suelo llamarle la atención.

128

151 Estoy muy unido a mi familia. 152 Se puede decir que casi siempre consigo lo que pretendo. 153 En fiestas y reuniones sociales me gusta ser el centro de atención. 154 Me preocupo bastante por todo. 155 Cuando tengo oportunidad, hago ostentación de mis capacidades y valía. 156 Muchas veces me falta confianza y seguridad en mí mismo. 157 Los éxitos de los demás me hacen sentirme fracasado.

158 Puedo presumir de que, cuando tomo una decisión, nada ni nadie puede hacerme cambiar de opinión.

159 A veces me rebelo contra las normas y reglamento de ciertos establecimientos y organismos.

160 A las personas que debían devolverme algo en un determinado plazo y no lo hacen, les doy su correctivo.

161 Me encanta estar rodeado de gente. 162 Cuando me enfado, me entran ganas de destrozar cosas. 163 Si me comprometo a hacer algo importante, lo hago. 164 Tiendo a hacer burlas y críticas de gente que menosprecio. 165 Le doy una solución adecuada a la mayoría de los problemas que se me presentan. 166 No tengo en cuenta las costumbres o tradiciones familiares. 167 Me emociono fácilmente. 168 Admiro a los que saben aprovecharse de los demás. 169 A veces tengo la impresión de que soy un inútil. 170 A veces me preocupo mucho por posibles desgracias futuras. 171 Mi comportamiento no es tan apropiado en familia como en público. 172 En casa, hago lo posible por salirme con la mía. 173 Cuando me confían secretos, sé guardarlos bien. 174 Si alguien me ofende, que se atenga a las consecuencias. 175 Confío más en la suerte que en el esfuerzo propio. 176 Lo que puedo hacer hoy, no suelo dejarlo para mañana. 177 Los demás me consideran una persona que sabe imponerse. 178 Si uno se equivoca, cuantos menos lo sepan mejor. 179 La disciplina y la puntualidad no son mi fuerte. 180 Cuando voy a llegar tarde a una cita, me pongo muy nervioso. 181 Soy una persona con grandes iniciativas y proyectos. 182 A veces me siento inferior ante personas de otro sexo. 183 Me gusta imponer a mis amigos los lugares adonde ir. 184 Cuando algo me sale mal, tiendo a echar la culpa a los demás. 185 Los demás piensan que soy una persona amable. 186 Si las cosas me salen mal, me enfado fácilmente. 187 Generalmente hago lo que mis padres me dicen o lo que les hubiera gustado. 188 En las reuniones y fiestas sociales sé controlar bien mis emociones y mi comportamiento. 189 Me pone nervioso esperar ante las ventanillas de las oficinas. 190 A menudo me dejo llevar por los sentimientos 191 Algunas veces siento una gran tensión interna. 192 Sé aceptar bien las críticas de los demás.

193 Si llego unos minutos tarde a un establecimiento y no me atienden, suelo protestar duramente.

194 Suelo tener en cuenta la opinión de los demás. 195 Cuando alguien me lleva la contraria, le hago frente. 196 Me resulta fácil tomar parte en las discusiones o conversaciones de grupo. 197 Si alguien me insulta, me defiendo con coraje y firmeza. 198 Tengo bastantes enfrentamientos con miembros de mi familia. 199 Si alguien me acusa o me insulta, también hago lo mismo.

200 Creo que sé cómo tratar y llevar adecuadamente a la gente.

129

201 Soy muy cauteloso cuando se trata de elegir a las personas en las que debo confiar asuntos delicados.

202 Pierdo fácilmente la paciencia con los demás.

203 Se me saltan las lágrimas con facilidad.

204 Me doy por vencido fácilmente cuando las cosas van mal.

205 Antes de hacer algo tengo en cuenta el criterio de mis amigos.

206 Cuando alguien confía en mí, no suelo defraudarle.

207 Si intentan engañarme, o me han engañado, actúo con dureza.

208 Muchas veces e implico en situaciones que conllevan riesgos innecesarios.

209 Soy muy hablador.

210 Si alguien me ha roto algo personal o me lo devuelve en mal estado, me suelo enojar con él.

211 Cuando trabajo en grupo, no soporto fácilmente los errores o deficiencias de los demás.

212 Cuando era joven, por cualquier motivo dejaba de asistir al colegio.

213 Si alguien me pregunta algo muy personal, trato de contestarle diplomáticamente.

214 Muchas veces hago cosas por los demás, sólo por quedar bien.

215 Tengo poco aguante y las cosas me desbordan fácilmente.

216 Duermo mal e inquieto.

217 Suelo buscar nuevas formas de hacer las cosas.

218 Doy mucha importancia a las normas y buenas maneras.

219 A la gente no me atiende bien dentro de su horario laboral (oficinas, bancos…), les llamo la atención y me quejo.

220 Cualquier excusa me es buena para abandonar lo que estoy haciendo.

221 Los fracasos y experiencias negativas me hunden fácilmente.

222 A veces experimento períodos de soledad.

223 Los demás deberían aprender de mí.

224 A los que intentan imponerme sus gustos, les llevo la contraria.

225 Poseo dotes para hacer que los demás cambien de opinión.

226 Pienso dos veces las cosas antes de tomar una decisión.

227 Soy sincero o agresivo cuando debo serlo, y también diplomático cuando debo serlo.

228 Antes de comprar o ponerme ropa, antepongo los gustos de los demás a los míos.

229 Me siento bien dando instrucciones a los demás.

230 Reacciono mal cuando me hacen bromas pesadas.

231 Me gustaría que los demás tuvieran otra opinión de mí.

232 Me resulta difícil hablar de mí mismo.

233 Procuro destacar sobre los demás.

COMPRUEBE SI HA DADO UNA RESPUESTA A TODAS LAS FRASES

130

Anexo 2

Hoja de Respuestas del Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)

A B C

FIRMA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 (Al firmar no sobrepase el recuadro)

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 FECHA

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 SEXO 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8 8 8 V 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9 M 9 9 9 9 * Utilice lapicero * Marque con línea intensa INCORRECTO

* Si se equivoca, borre totalmente

* No doble ni arrugue esta hoja CORRECTOConsiento expresamente en la corrección de esta prueba, por medios

manuales o mecánicos, y en la incorporación de sus resultados a un

fichero automatizado, con los requisitos establecidos en la Ley Orgánica

15/99 de Protección de Datos, y me doy por enterado de mi derecho a

acceder a la información contenida en el mismo, rectificarla o cancelarla

en lo que me afecte.

CENTRO

GRUPO

APELLIDOS Y NOBMRES (Letras en mayúsculas)

D.N.I. /NÚMERO EDAD

INSTRUCCIONES SOBRE LA FORMA DE CONTESTAR

131

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

1 51 101 151 201

2 52 102 152 202

3 53 103 153 203

4 54 104 154 204

5 55 105 155 205

6 56 106 156 206

7 57 107 157 207

8 58 108 158 208

9 59 109 159 209

10 60 110 160 210

11 61 111 161 211

12 62 112 162 212

13 63 113 163 213

14 64 114 164 214

15 65 115 165 215

16 66 116 166 216

17 67 117 167 217

18 68 118 168 218

19 69 119 169 219

20 70 120 170 220

21 71 121 171 221

22 72 122 172 222

23 73 123 173 223

24 74 124 174 224

25 75 125 175 225

26 76 126 176 226

27 77 127 177 227

28 78 128 178 228

29 79 129 179 229

30 80 130 180 230

31 81 131 181 231

32 82 132 182 232

33 83 133 183 233

34 84 134 184

35 85 135 185

36 86 136 186

37 87 137 187

38 88 138 188

39 89 139 189

40 90 140 190

41 91 141 191

42 92 142 192

43 93 143 193

44 94 144 194

45 95 145 195

46 96 146 196

47 97 147 197

48 98 148 198

49 99 149 199

50 100 150 200

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132

Anexo 3

Perfil Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)

133

Anexo 4

Resultados de la prueba piloto en relación al nivel de desarrollo de las cinco

dimensiones fundamentales de la inteligencia emocional

Resumen de Puntuación Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden - CPS


1 67 25 54 62 34

2 62 56 70 50 60

3 21 68 97 11 1

4 34 85 72 30 16

5 77 45 61 72 45

6 21 41 46 64 62

7 46 60 79 68 70

8 64 49 68 57 47

Promedio, desviación estándar y varianza - CPS


N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

AJUSTE 8 19,00 67,00 41,7500 20,70024

LIDERAZGO 8 25,00 85,00 52,1250 19,43809

INDEPENDENCIA 8 42,00 97,00 66,0000 18,15017

CONSENSO 8 11,00 68,00 46,1250 20,84937

EXTRAVERSIÓN 8 1,00 70,00 38,1250 25,53114


Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE


TOTAL

AUTOCONCIENCIA AUTOCONTROL AUTOMOTIVACIÓN EMPATÍA HABILIDADES

SOCIALES

41,7500 52,1250 66,0000 46,1250 38,1250 244,125

17,10 21,35 27,04 18,89 15,62 %

134

17%

21%

27%

19%

16%

AJUSTE - AUTOCONCIENCIA

LIDERAZGO - AUTOCONTROL

INDEPENDENCIA -AUTOMOTIVACIÓN

CONSENSO - EMPATÍA

EXTRAVERSIÓN -HABILIDADES SOCIALES

135

Anexo 5

Encuesta para medir el desarrollo y construcción de equipos de alto

rendimiento

Nombre y Apellidos:

Edad:

Sexo: Maxculino (M):_______ Femenino (F): ________

Nivel de Instrucción Formal:

Primaria ____________

Secundaria ____________

Superior ____________

a) Si conoce

del tema

b) No conoce el

tema

1

2

3

Proceso o Unidad:

Puesto de Trabajo:

Nivel territorial:

SE ENTENDIENDE POR EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO (EAD) O DE ALTO RENDIMIENTO (EAR) A “LA FORMA DE

PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS, BASADOS EN LA FILOSOFÍA DE EMPOWERMENT, QUE BUSCA TRASLADAR

LAS DECISIONES AL NIVEL MÁS BAJO POSIBLE DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL PROPÓSITO DE QUE EL

PERSONAL OPERATIVO TOME LAS DECISIONES QUE SON RELEVANTES PARA SU PROPIA TRABAJO. ESTOS

EQUIPOS POSEEN SUS PROPIAS FRONTERAS ADMINISTRATIVAS Y FÍSICAS POR LAS CUALES SERÁN

RESPONSABLES”

¿CONOCE USTED ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO?

¿ENTENDIENDO A LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE) COMO “LA HABILIDAD DE MANEJARNOS NOSOTROS MISMOS

Y A NUESTRAS RELACIONES CON EFICACIA”, Y QUE ESTÁ COMPUESTA DE CINCO CAPACIDADES

FUNDAMENTALES: AUTOCONCIENCIA (DESTREZA PARA IDENTIFICAR Y ENTENDER LAS FORTALEZAS,

DEBILIDADES, EMOCIONES E IMPULSOS PROPIOS), AUTOCONTROL (HABILIDAD PARA SUBORDINAR LAS

PASIONES E INSTINTOS AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS), AUTOMOTIVACIÓN (CAPACIDAD PARA MANTENERSE

EN UNA ACTITUD PROACTIVA), EMPATÍA (SENSIBILIDAD PARA COMPRENDER LAS NECESIDADES,

MOTIVACIONES Y PROBLEMAS AJENOS) Y HABILIDADES SOCIALES (CAPACIDAD DE PERSUADIR A LOS DEMÁS Y

CONSTRUIR REDES DE ALIADOS Y COLABORADORES), CONOCE USTED ACERCA DE DICHA INTELIGENCIA Y SUS

DIMENSIONES?

_________

_________

CUESTIONARIO PARA MEDIR SI EXISTEN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Institución:

El presente cuestionario permite a los líderes gerenciales analizar el estado emocional y el grado de compromiso de sus equipos de trabajo,

considerando además que el factor clave de éxito organizacional es el talento humano, de ahí nace la importancia de conocer sus intereses,

motivaciones, anhelos y deseos, sin descuidar los factores que impiden el contar con una ambiente adecuado de trabajo, para lo cual es

fundamental contar con un estilo de liderazgo basado en principios y valores; en este sentido se describe a continuación una serie de

preguntas que permitirán dicho estudio. Se sugiere contestar con absoluta honestidad.

INTRODUCCIÓN

Naconal

Zonal

Distrital _________

DATOS E INFORMACIÓN DEL ENCUESTADO

136

1 2 3

Altamente

desarrollada

Medianamente

desarrollada

Poco

desarrollada

4DEFINA EL NIVEL DE DESARROLLO QUE DEBERÍA TENER UN LIDER GERENCIAL EN LAS CINCO

DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

a) Autoconciencia

b) Autocontrol

c) Automotivación

d) Empatía

e) Habilidades Sociales

1 2 3

Poco importante Menos importante Muy

importante

5BARRERAS QUÉ IMPIDEN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO

a) Desconocimiento del direccionamiento estratégico

b) Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo

c) Brechas en destrezas críticas

d) Clima laboral inadecuado y bajo índice de satisfacción laboral

6BENEFICIOS QUÉ GENERA EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO PARA LA INSTITUCIÓN

a) Mejora del rendimiento y productiv idad del equipo

b) Consecución de objetivos y calidad de los resultados

c) Rapidez en el aprendizaje y menor resistencia a los cambios

d) Buen clima laboral y de comunicación en el equipo

7 BENEFICIOS QUÉ OBTIENEN LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

a) Desarrollo de las habilidades para trabajar en equipos

b) Mejora del rendimiento y eficacia personal en los equipos de trabajo

c) Incremento de la motivación y satisfacción personal

8FACTORES QUÉ INCIDEN EN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DEL ALTO

RENDIMIENTO

a) Comunicación efectiva

b) Visión compartida

c) Innovación y creativ idad

d) Capacidad de resolución de conflictos

e) Desarrollo personal y profesional grupal

f) Gestión del conocimiento

a) b) c) d) e)

Siempre A menudo A v eces En contadas

ocasiones

Nunca

9EL EQUIPO DE ALTO RENDIMEINTO RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA

NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO

10EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE ALTO

RENDIMIENTO

11 SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE

12 SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN PERSONALES O DE OTRO TIPO

13 CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE

14ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE SE CUMPLAN LAS INSTRUCCIONES,

OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS

15CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO SE ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU

VALÍA PROFESIONAL

16LOS MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIEMIENTO CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

17 SE TOLERAN LOS ERRORES

18 SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES

137

Anexo 6

Resultados prueba piloto de la Encuesta para medir el desarrollo y

construcción de equipos de alto rendimiento

1. ¿ENTENDIENDO A LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE) COMO “LA HABILIDAD DE

MANEJARNOS NOSOTROS MISMOS Y A NUESTRAS RELACIONES CON

EFICACIA”, Y QUE ESTÁ COMPUESTA DE CINCO CAPACIDADES

FUNDAMENTALES: AUTOCONCIENCIA (DESTREZA PARA IDENTIFICAR Y

ENTENDER LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, EMOCIONES E IMPULSOS

PROPIOS), AUTOCONTROL (HABILIDAD PARA SUBORDINAR LAS PASIONES E

INSTINTOS AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS), AUTOMOTIVACIÓN

(CAPACIDAD PARA MANTENERSE EN UNA ACTITUD PROACTIVA), EMPATÍA

(SENSIBILIDAD PARA COMPRENDER LAS NECESIDADES, MOTIVACIONES Y

PROBLEMAS AJENOS) Y HABILIDADES SOCIALES (CAPACIDAD DE

PERSUADIR A LOS DEMÁS Y CONSTRUIR REDES DE ALIADOS Y

COLABORADORES), CONOCE USTED ACERCA DE DICHA INTELIGENCIA Y SUS

DIMENSIONES?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válidos Si conoce 5 100,0 100,0 100,0

Porcentaje100%



138

2. ¿CONOCE USTED ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?


Porcentaje válido


Válidos

Si conoce 3 60,0 60,0 60,0

No conoce 2 40,0 40,0 100,0

Total 5 100,0 100,0

60%

40%

Válidos Si conoce

Válidos No conoce



3. SE ENTENDIENDE POR EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO (EAD) O DE ALTO RENDIMIENTO

(EAR) A “LA FORMA DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS, BASADOS EN LA

FILOSOFÍA DE EMPOWERMENT, QUE BUSCA TRASLADAR LAS DECISIONES AL NIVEL

MÁS BAJO POSIBLE DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL PROPÓSITO DE QUE EL PERSONAL

OPERATIVO TOME LAS DECISIONES QUE SON RELEVANTES PARA SU PROPIA

TRABAJO. ESTOS EQUIPOS POSEEN SUS PROPIAS FRONTERAS ADMINISTRATIVAS Y

FÍSICAS POR LAS CUALES SERÁN RESPONSABLES”


Porcentaje válido


Válidos

Si conoce 3 60,0 60,0 60,0

No conoce 2 40,0 40,0 100,0

Total 5 100,0 100,0

139

60%

40%

Válidos Si conoce

Válidos No conoce



4. DEFINA EL NIVEL DE DESARROLLO QUE DEBERÍA TENER UN LIDER GERENCIAL EN LAS

CINCO DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Respuestas Porcentaje de casos Nº Porcentaje

$Nivel_Desarrollo_IE_Dimensionesa

NIVEL DE DESARROLLO (AUTOCONCIENCIA)

4 18% 80%

NIVEL DE DESARROLLO (AUTOCONTROL)

5 23% 100%

NIVEL DE DESARROLLO (AUTOMOTIVACIÓN)

4 18% 80%

NIVEL DE DESARROLLO (EMPATÍA)

5 23% 100%

NIVEL DE DESARROLLO (HABILIDADES SOCIALES)

4 18% 80%

Total 22 100% 440%

140

18%

23%

18%

23%

18%

$Nivel_Desarrollo_IE_Dimensionesa NIVEL DE DESARROLLO

(AUTOCONCIENCIA)


(AUTOCONTROL)


(AUTOMOTIVACIÓN)



5. BARRERAS QUÉ IMPIDEN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DE

ALTO RENDIMIENTO


$Barreras_EARa

BARRERAS - DESCONOCIMIENTO DIR.ESTRATÉGICO

2 17% 40%

BARRERAS - COMPROMISO INSUFICIENTE

4 33% 80%

BARRERAS - BRECHAS EN DESTREZAS CRÍTICAS

2 17% 40%

BARRERAS - CLIMA LABORAL INADECUADO

4 33% 80%

Total 12 100% 240%

17%

33%17%

33%

$Barreras_EARa BARRERAS -DESCONOCIMIENTO

DIR.ESTRATÉGICO

$Barreras_EARa BARRERAS -COMPROMISO

INSUFICIENTE

$Barreras_EARa BARRERAS - BRECHAS EN DESTREZAS CRÍTICAS



141

6. BENEFICIOS QUE GENERA EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO PARA LA INSTITUCIÓN


$Beneficios_Institucióna

BENEFICIOS INSTITUCIÓN - MEJORA DEL RENDIMIENTO

4 25% 80%

BENEFICIOS INSTITUCIÓN - CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS

5 31% 100%

BENEFICIOS INSTITUCIÓN - RAPIDEZ EN EL APRENDIZAJE

3 19% 60%

BENEFICIOS INSTITUCIÓN - BUEN CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN

4 25% 80%

Total 16 100% 320%

25%

31%19%

25%

$Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - MEJORA DEL

RENDIMIENTO

$Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - CONSECUCIÓN DE

OBJETIVOS

$Beneficios_Institucióna BENEFICIOS INSTITUCIÓN - RAPIDEZ EN EL

APRENDIZAJE



142

7. BENEFICIOS QUÉ OBTIENEN LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


$Beneficios_Miembrosa

BENEFICIOS MIEMBROS - DESARROLLO DE HABILIDADES TRAB. EQUIPO

4 29% 80%

BENEFICIOS MIEMBROS - MEJORA DEL RENDIMIENTO

5 36% 100%

BENEFICIOS MIEMBROS - INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN

5 36% 100%

Total 14 100% 280%

29%

36%

36%

$Beneficios_Miembrosa BENEFICIOS MIEMBROS -DESARROLLO DE

HABILIDADES TRAB. EQUIPO

$Beneficios_Miembrosa BENEFICIOS MIEMBROS -MEJORA DEL

RENDIMIENTO



143

8. FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS

DEL ALTO RENDIMIENTO


$Factores_Inciden_EARa

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - COMUNICACIÓN EFECTIVA

4 18% 80%

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - VISIÓN COMPARTIDA

3 14% 60%

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

5 23% 100%

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

5 23% 100%

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL GRUPAL

2 9% 40%

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3 14% 60%

Total 22 100% 440%

18%

14%

23%

23%

9%

14%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) -COMUNICACIÓN EFECTIVA

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - VISIÓN COMPARTIDA

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) -INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) -CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE …

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) -DESARROLLO PERSONAL Y …

FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) -GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

$Fa

cto

res_

Inci

de

n_

EAR

a

Respuestas Porcentaje Respuestas Porcentaje



144

9. EL EQUIPO DE ALTO RENDIMEINTO RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA

NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO

10. EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

DE ALTO RENDIMIENTO

11. SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE

12. SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN PERSONALES O DE OTRO TIPO

13. CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE

14. ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE SE CUMPLAN LAS

INSTRUCCIONES, OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS

15. CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO SE ENCUENTRA RECONOCIDO

POR SU VALÍA PROFESIONAL

16. LOS MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIEMIENTO CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

17. SE TOLERAN LOS ERRORES

18. SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES


$Varios_Factores_EARa

EL EAR RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO

3 14% 60%

EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EAR

3 14% 60%

SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE

3 14% 60%

CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE

2 10% 40%

CADA MIEMBRO DEL EAR SE ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU VALÍA PROFESIONAL

3 14% 60%

LOS MIEMBROS DEL EAR CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES

5 24% 100%

SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES

2 10% 40%

Total 21 100% 420%

145

0% 5% 10% 15% 20% 25%

EL EAR RESPONDE CON EFICIENCIA Y …

EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E …

SE PERCIBE UN AMBIENTE DE …

CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE …

CADA MIEMBRO DEL EAR SE …

LOS MIEMBROS DEL EAR CONOCEN …

SE OBTIENEN LOS RESULTADOS …

$V

ario

s_Fa

cto

res_

EAR

a

14%

14%

14%

10%

14%

24%

10%




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