UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
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i UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DISEÑO Y CONTROL DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA DE LA EMPRESA COMTRAYLER S.A., MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES; 2014 TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL MARIO ANDRÉS AGUILAR NÚÑEZ DIRECTOR: ING. VÍCTOR CARRIÓN QUITO JULIO DEL 2014
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO Y CONTROL DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE
OPERACIONES Y LOGÍSTICA DE LA EMPRESA COMTRAYLER
S.A., MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE UN TABLERO DE
CONTROL DE INDICADORES; 2014
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
MARIO ANDRÉS AGUILAR NÚÑEZ
DIRECTOR: ING. VÍCTOR CARRIÓN
QUITO JULIO DEL 2014
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© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2014
Reservados todos los derechos de reproducción
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DECLARACIÓN
Yo Mario Andrés Aguilar Núñez, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
-----------------------------------
Mario Aguilar Núñez.
C.I. 171591862-7
iv
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título ”DISEÑO Y CONTROL DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA DE LA EMPRESA COMTRAYLER S.A., MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES; 2014 ”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial fue desarrollado por Mario Andrés Aguilar Núñez , bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
----------------------------------------
Ing. Víctor Carrión Palacios
DIRECTOR DEL TRABAJO
C.I. 1709930331
v
DEDICATORIA
Esta tesis dedico:
A Dios por darme la oportunidad de ser alguien en la vida, por hacerme
importante para sus proyectos.
A mi sobrina Ariana, por ser mi fuerza constante y por brindarme su amor
incondicional sin juzgarme, quien me guía desde el cielo para ser siempre una
mejor persona.
vi
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por darme todo para lograr este objetivo.
A mis padres por su inmenso amor, por su apoyo en cada momento de mi vida,
por las buenas y malas lecciones, y por enseñarme que siempre se debe seguir
adelante a pesar de cada circunstancia de la vida.
A mis hermanas por ser un apoyo incondicional siempre.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por la formación recibida y enseñarme
a competir sanamente, además de enseñarme en sus aulas las herramientas
para desarrollarme en mi vida profesional.
A los maestros de la universidad que siempre entregaron más que
conocimientos, sus experiencias, por su entrega para entregar a la sociedad
profesionales muy bien capacitados.
A la empresa Comtrayler S.A., por permitirme ser compartir mis conocimientos y
desarrollarme como profesional, a sus colaborados, dirigentes y amigos por el
día a día y las experiencias compartidas.
A mis amigos que me enseñaron a que las personas siempre están en las
buenas y en las malas cuando desean ver superar a un amigo sin importar
cuantos tropiezos y caídas uno pueda tener.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS PAGINA
1. INTRODUCCION ................................................................................................ 2
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ...........................................................................................2
1.2 OBJETIVO GENERAL ..........................................................................................................3
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................3
IMPORTANCIA ..................................................................................................................3 1.4
UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................4 1.5
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 6
2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL: .......................................................................................6
2.1.1 USOS DE LOS CUADROS DE MANDO ..................................................... 8
2.2 GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS..................................................................................9
2.2.1 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS. ............. 10
2.2.2 DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y LA DE
GESTIÓN POR PROCESOS ............................................................................. 10
2.3 INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS .................................................................... 11
2.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VERSUS INDICADORES DE
GESTIÓN ........................................................................................................... 14
2.4 LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS .................................................................................. 14
2.4.1 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS .................... 14
2.4.2 ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN DE PROCESOS ................ 15
2.4.3 LA MEDICIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS: ......................... 15
2.4.3.1 CALIDAD DE SERVICIO ........................................................................... 15
2.4.3.2 EFICIENCIA ............................................................................................... 16
2.4.3.3 EFICACIA .................................................................................................. 16
viii
2.4.3.4 EFECTIVIDAD ........................................................................................... 16
2.5 FLUJOGRAMAS .............................................................................................................. 17
2.5.1 VENTAJAS DEL FLUJOGRAMA ........................................................... 17
2.5.2 SÍMBOLOS ESTANDARIZADOS .......................................................... 17
2.5.3 DISEÑO DE FLUJOGRAMAS ............................................................... 20
2.6 MANUAL DE PROCESOS ................................................................................................ 20
2.6.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS ....................................... 20
2.6.2 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL ..................................................... 21
2.6.3 ELABORACIÓN DEL MANUAL ............................................................. 22
2.7 IDEF0 ............................................................................................................................. 24
2.7.1 VENTAJAS DE IDEF0 ........................................................................... 25
2.7.2 DEFINICIONES EN IDEF0 .................................................................... 25
2.7.3 LOS DIAGRAMAS Y SUS COMPONENTES ........................................ 28
2.7.3.1 CAJAS DE PROCESOS O FUNCIONES .............................................. 29
2.7.3.2 FLECHAS .............................................................................................. 29
2.7.3.3 FLECHAS DE ENTRADA ......................................................................... 30
2.7.3.4 FLECHAS DE CONTROL .......................................................................... 30
2.7.3.5 FLECHAS DE SALIDA ............................................................................... 31
2.7.3.6 FLECHAS DE MECANISMO ..................................................................... 31
2.7.3.7 FLECHAS DE INTERFACE ....................................................................... 32
2.7.4 DIAGRAMAS DE CONTEXTO .............................................................. 32
2.7.4.1 EJEMPLO DIAGRAMA DE CONTEXTO EN IDEF0 ................................. 33
ix
3. METODOLOGÍA .......................................................................................... 35
3.1 LA COMPAÑÍA Y CONCEPTO DEL NEGOCIO .................................................................. 35
3.1.1 ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS ............................................... 36
3.1.1.1 ESTABLECIMIENTO ESMERALDAS ........................................................ 36
3.1.1.2 ESTABLECIMIENTO QUITO ..................................................................... 36
3.2 MISIÓN VISIÓN Y OBJETIVOS ........................................................................................ 37
3.2.1 MISIÓN .................................................................................................. 37
3.2.2 VISIÓN .................................................................................................. 37
3.2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................. 37
3.2.3.1 OBJETIVO FINANCIERO ...................................................................... 37
3.2.3.2 OBJETIVO COMERCIAL ........................................................................... 38
3.2.3.3 OBJETIVO DE GESTIÓN .......................................................................... 38
3.3 METODO DE OBSERVACION .......................................................................................... 38
3.4 METODO DE ANALISIS ................................................................................................... 38
3.5 METODO DE LA MODELACION ...................................................................................... 39
3.6 METODO DE MEDICION ................................................................................................ 39
4. RESULTADOS .................................................................................................. 41
4.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA .................................................................................. 41
4.2 GIRO DE ACTIVIDADES .................................................................................................. 41
4.3 DIAGRAMA DEL PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA .................................................. 42
4.4 CADENA DE VALOR ........................................................................................................ 42
4.5 PLANIFICAR ................................................................................................................... 43
4.6 REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS ...................................... 43
4.7 OBJETIVOS DE LA EMPRESA PARA DESARROLLAR SUS CONTROLES, METAS Y
ESTRATEGIAS ........................................................................................................................ 45
x
4.8 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO QUE SE QUIERE MEJORAR .......................................... 46
4.9 RECOPILAR DATOS PARA PROFUNDIZAR EN EL CONOCIMIENTO DEL PROCESO ......... 47
4.9.1 PEDIDO DE EMBARQUE ..................................................................... 47
4.9.2 RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS ........................................................ 47
4.9.3 CARGUE Y DESPACHO ....................................................................... 47
4.9.4 TRANSPORTE ...................................................................................... 48
4.9.5 DESCARGA Y ENTREGA ..................................................................... 48
4.9.6 FACTURACIÓN AL CLIENTE ............................................................... 48
4.9.7 FACTURACIÓN AL PROVEEDOR ....................................................... 48
4.9.8 LIQUIDACIÓN Y FACTURACIÓN A TRANSPORTISTAS .................... 49
4.9.9 COBROS Y PAGOS .............................................................................. 49
4.10IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS .................................................................. 49
4.11MAPEO DE LOS PROCESOS DE OPERACIONES EN IDEF0 ............................................... 60
4.11.1 INPUTS (ENTRADAS) .......................................................................... 60
4.11.2 OUTPUTS (SALIDAS) ........................................................................... 60
4.11.3 CONTROLS (CONTROLES) ................................................................. 60
4.11.4 MECANISMOS (RECURSOS) .............................................................. 61
4.11.5 DIAGRAMA IDEF0 (A-0) ....................................................................... 61
4.11.6 DIAGRAMA IDEF0 (A0)......................................................................... 61
4.12REALIZACIÓN CUADRO DE CONTROL DE INDICADORES ............................................... 64
4.12.1 INDICADORES ...................................................................................... 65
4.12.1.1 INDICADORES DE EFICACIA ................................................................ 65
4.12.1.2 INDICADORES DE CALIDAD ................................................................. 66
4.12.1.3 INDICADORES DE EFICIENCIA ............................................................ 67
xi
4.13VALORACIÓN DE IMPORTANCIA DE LOS ÍNDICES ......................................................... 68
4.14VERIFICAR ...................................................................................................................... 69
4.15OBJETIVOS METAS ........................................................................................................ 69
4.16TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES ..................................................................... 71
4.16.1 INGRESO DE LA INFORMACIÓN TABULADA AL TABLERO DE
CONTROL .......................................................................................................... 71
4.16.2 APLICACIÓN DE TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES ......... 71
4.17ACCIONES CORRECTIVAS Y TOMA DE DECISIONES ....................................................... 73
4.17.1 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE EFICACIA ................. 73
4.17.2 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE CALIDAD .................. 76
4.17.3 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE EFICIENCIA ............... 78
4.18APLICACIÓN DESPUÉS DE CORRECTIVOS ...................................................................... 81
4.19ANÁLISIS COSTO / BENEFICIO ....................................................................................... 83
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 85
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................. 85
5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 86
xii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Utilidades del Cuadro de Mando Integral .................................................. 7
Tabla 2. Gestión Por Funciones vs. Gestión por procesos .................................... 11
Tabla 3. Símbolos utilizados en flujogramas y sus significados ............................ 18
Tabla 4. Ejemplo de cuadro de formato de manual de procesos........................... 23
Tabla 5. Descripción de las actividades delas flechas ........................................... 29
Tabla 6. Requerimientos de los clientes internos y externos de la empresa. ....... 44
Tabla 7. Atributos del objetivo a desarrollar .......................................................... 45
Tabla 8. Ponderación de las áreas de la empresa ................................................ 46
Tabla 9. Proceso de orden de carga ..................................................................... 50
Tabla 10 . Proceso de carga de equipo y mercadería ............................................ 52
Tabla 11. Proceso de transporte ........................................................................... 54
Tabla 12. Proceso de descarga y entrega de mercadería ..................................... 56
Tabla 13. Proceso de entrega de equipos ............................................................. 58
Tabla 14. Información tabulada años 2011 y 2012 ................................................ 70
Tabla 15 . Semaforización del estado de indicadores ............................................ 71
Tabla 16. Indicador de eficacia 1. .......................................................................... 73
Tabla 17. Indicador de eficacia 2. .......................................................................... 75
Tabla 18. Indicador de calidad 1. ........................................................................... 76
Tabla 19. Indicador de calidad 2 ............................................................................ 77
Tabla 20 . Indicador de eficiencia 1 ........................................................................ 78
xiii
Tabla 21 . Indicador de eficiencia 2 ........................................................................ 79
Tabla 22. Información tabulada año 2013 ............................................................. 81
Tabla 23. Análisis Costo - Beneficio ...................................................................... 83
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ............................................ 6
Figura 2 . Representación de los diagramas .......................................................... 28
Figura 3. Representación de cajas de procesos o funciones ................................ 29
Figura 4. Flecha de entrada .................................................................................. 30
Figura 5. Flecha de control ................................................................................... 30
Figura 6. Flecha de salida ..................................................................................... 31
Figura 7. Flecha de mecanismo ............................................................................ 31
Figura 8. Ejemplo de flecha de interface ............................................................... 32
Figura 9. Esquema de diagrama de contexto ....................................................... 32
Figura 10. Ejemplo de IDEF0 ................................................................................ 33
Figura 11. Organigrama funcional de la empresa ................................................. 41
Figura 12. Diagrama Proceso General de la empresa .......................................... 42
Figura 13. Cadena de Valor .................................................................................. 43
Figura 15. Esquema del proceso de carga de equipo y mercadería ..................... 53
Figura 16. Esquema del proceso de transporte .................................................... 55
Figura 17 . Esquema del proceso de descarga y entrega de mercadería .............. 57
Figura 18. Esquema del proceso de descarga y entrega de equipo ..................... 59
Figura 19. Diagrama IDEF0 (A-0) del proceso general de la empresa ................. 62
Figura 20. Diagrama IDEF0 (A0) del proceso general más detallado de la
empresa ................................................................................................................. 63
xv
Figura 21. Cuadro de ponderación de las áreas de la empresa............................ 64
Figura 22. Cuadro de valoración de los indicadores ............................................. 68
Figura 23. Cuadro de indicadores por requerimientos del cliente ......................... 69
Figura 24. Cuadro de control de indicadores con resultados antes de acciones
correctivas.............................................................................................................. 72
Figura 25. Cuadro control indicadores después acciones correctivas, 2013 ........ 82
xvi
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1 91 Guía de remisión ANEXO 2 92 Orden de combustible ANEXO 3 93 EIR de entrada y salida
xvii
RESUMEN
Este trabajo se realizó en la empresa Comtrayler S.A., la misma que se dedica
al servicio de transporte pesado y logística por carretera , las empresas de
transporte se manejan en el país a través de la oferta y la demanda, pero se lo
realiza de forma empírica, lo cual hace incurrir muy fácilmente en gastos y
entregar servicios sin calidad a los clientes, por lo que este trabajo permite crear
procesos en las áreas más importantes, las que afectan directamente al
cumplimientos de los requisitos del cliente.
Al determinar los procesos en el área de logística y operaciones, podemos
determinar su secuencia e interacción para determinar procesos claves los
cuales nos permiten observar de mejor manera cuando existen falencias en el
proceso.
Una vez determinados los procesos, utilizando herramientas como un tablero de
control de indicadores de los procesos, podemos medir el cumplimiento de los
objetivos que son los requisitos de los clientes. Una vez medidos podemos
encontrar fácilmente que proceso necesita atención y además tomar decisiones,
es decir crear acciones las cuales nos permitirán actuar en caso de que no se
esté cumpliendo un proceso.
Al tomar las acciones recomendadas, se observaran mejora de los resultados,
lo cual reflejara en el tablero, una vez que se tengan controlados los
indicadores, se deberán revisar las metas, con esto será más fácil aplicar
indicadores a las demás áreas de la empresa y así crear un tablero de control
integral.
xviii
ABSTRACT
This work was done in the company Comtrayler SA, the same service that is
dedicated to heavy transport and logistics road. Transport companies in our
country are managed through supply and demand, but it performs empirically,
which makes it very easily incur costs and deliver quality services without
customer’s quality, so that this work can create processes in key areas, which
directly affect the fulfillment of customer requirements.
In determining the processes in the area of logistics and operations, we can
determine their sequence and interaction to determine key processes which
enable us to observe better when there are flaws in the process.
Once certain processes, using tools such as a dashboard of indicators of
processes, we can measure the achievement of the objectives are the
requirements of customers. Once measured can easily find that process needs
further attention and take decisions , create actions which allow us to act in if it
is not fulfilling process.
By taking the recommended actions, improved outcomes were observed, which
reflected on the indicators board, once the indicators are controlled, should
review the goals, this will be easier to apply indicators to other areas of the
company and create a balanced scorecard.
1. INTRODUCCIÓN
2
1. INTRODUCCION
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
La empresa Comtrayler S.A., dedicada al servicio de transporte pesado, desde
los principales puertos del país hasta las bodegas de sus clientes
principalmente de la ciudad de Quito y otras ciudades del país.
Con el fin de realizar un mejoramiento de sus procesos operativos, requiere de
un análisis de los procesos y procedimientos actuales. Para documentarlos,
diseñarlos y estandarizarlos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
A causa de los antecedentes descritos, se hace necesario el graficar y mapear
los procesos de la empresa, para que permita visualizar el funcionamiento del
área, con el objetivo de que se mejore el desempeño de funciones en cada uno
de las actividades y que se realice un cuadro de control, mediante indicadores
que servirán como fuente de retroalimentación y capacitación.
De esta forma se pretende estandarizar los procesos de la empresa Comtrayler
S.A., para facilitar a los trabajadores, el aprendizaje de las actividades que se
realizan, las normativas legales mediante la capacitación constante, la
interacción entre dueños de procesos.
Lo que permitirá un flujo constante de información y retroalimentación en
beneficio de la mejora de los procesos hacia los clientes, los cuales son el pilar
fundamental de la organización basada en gestión de procesos.
La creación de indicadores de gestión, permitirá controlar si los procesos que
afectan a la calidad del servicio al cliente, siendo esta una herramienta la cual
generará valor agregado al servicio.
3
1.2 OBJETIVO GENERAL
Controlar los indicadores de procesos del área de logística y operaciones de la
empresa Comtrayler S.A., mediante un tablero de control el cual determinara la
satisfacción de los clientes y la optimización de los recursos de la empresa.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un levantamiento de los procesos del área de
Operaciones de la empresa Comtrayler S.A.
• Determinar los procesos, su secuencia e interacción, necesarios
para el diseño de los procesos del área de Operaciones de la
empresa Comtrayler S.A.
• Definir indicadores de Gestión por procesos, los cuales
proporcionen información al personal, para evaluarlos y
controlarlos.
• Diseñar un sistema de control de procesos en el área de logística y
operaciones de la empresa Comtrayler S.A. el cual permitirá
incrementar la calidad del servicio a los clientes.
3.1 IMPORTANCIA
Las empresas de transporte en general se ha manejado a través del tiempo de
manera empírica, lo cual ha causado siempre muchos prejuicios, en la
sociedad, como en los clientes, ya que no se ha tecnificado el servicio de
transporte pesado por carretera en muchos aspectos, los cuales son de vital
importancia para garantizar cumplir los requerimientos de los clientes y al final
la calidad del servicio.
4
Es de suma importancia para las empresas de transporte pesado, tener una
estructura de procesos, con los cuales se pueden ubicar falencias en el
desempeño de los activos, se pueda identificar a personal deficiente, problemas
de logística por ubicación geográfica, cumplimiento de normas legales, de
tránsito, entre otros.
Con este sistema de gestión por procesos que se pretende encontrar
oportunidades de mejora, los gerentes podrán ubicar fácilmente problemas y
establecer controles, con los cuales mejoraran el servicio a los clientes y
también maximizaran utilidades, que es el principal propósito de empresas de
transporte.
El establecer procesos, en una empresa de servicios facilita, la
retroalimentación por parte del personal y también el “feedback” de los clientes,
creando sinergia entre empresas, por lo tanto el desarrollo del sistema de
gestión y control por procesos es una base documental para la resolución de
problemas, así como para manejar controles estadísticos y así determinar la
situación real de la empresa.
3.2 UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN
En el siguiente trabajo se considerará el área de Logística y Operaciones de la
empresa COMTRAYLER S.A., que estén incluidas en el alcance realizado por
el departamento de operaciones, los cuales intervienen en el desarrollo y
calidad del servicio brindado.
El contenido de este sistema de gestión por procesos, será de estricto
cumplimiento para las áreas de la compañía involucradas en el proceso
operativo (áreas directas y de apoyo): Operaciones, Logística, Administrativa y
Recursos Humanos.
2. MARCO TEÓRICO
6
PERSPECTIVA FINANCIERA
RENTABILIDAD, CRECIMIENTO,
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, NUEVOS CLIENTES.
PERSPECTIVA DEL DESARROLLO
APRENDIZAJE, AÑADIR NUEVAS HABILIDADES
PERSPECTIVA DEL PROCESO EFICACIA, MANTENER Y UTILIZAR ACTIVOS
2. MARCO TEÓRICO
2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
Según (Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy, 2004), el
concepto de mando integral (CMI) apareció a principios de los años noventa.
Para el año dos mil estudios indicaban que países como los EE.UU., Reino
Unido y países de Escandinavia, usaban o al menos tenían intención de utilizar
el cuadro de mando.
Actualmente existen más de 100 programas informáticos del uso del tablero y
su desarrollo va en crecimiento. Muchas empresas han tenido éxito y muchas
también han tenido grandes fracasos a causa de tratar de implementar sistemas
de gestión como el TQM (Total Quality Managment o gestión de la calidad
total), BPR (Bussiness Process Reengineering o coste basado en la actividad).
Esto ha pasado porque sus directivos han tratado de tomar como una moda,
mas no como una herramienta de gestión, no aplicaron los conceptos a
consciencia, y esto también puede pasarle al CMI: las ideas se rechazan
porque no se aplican adecuadamente.
Figura 1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
(Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy, 2004)
7
En cuanto a desarrollar que es un CM, Nils-Goran Olve et al. (2004) indica que
el mismo es un formato para describir las actividades de la empresa mediante
una serie de medidas de (en general) cuatro perspectivas.
Un CMI describe estas actividades usando un pequeño número de medidas en
cada una de ellas. Describir loa actividad actual o sus objetivos para el siguiente
periodo.
Muchas personas dirán que el CMI, es otro informe sobre resultados que
combina datos financieros y no financieros, pero en realidad pero en realidad
este es más complejo que lo que se ve a simple vista:
El CMI es integral: busca descripción completa de lo que necesitamos saber
sobre el negocio de la empresa.
Se rentabilidad actual puede ser una gran medida a consecuencia de la
aplicación del control de mando integral, ya que se añadirán nuevas
habilidades, que afectaran a las finanzas y a la eficacia los próximos periodos.
Desde sus comienzos los CMI han sido adoptados como un nuevo enfoque del
control de la gestión y demuestra ser útil para:
Tabla 1. Utilidades del Cuadro de Mando Integral
- Comunicar intenciones estratégicas, permitiendo que jefes y empleados
materialicen las estrategias planificadas.
- Discutir actividades vinculadas a alcanzar metas estratégicas
- Supervisar y recompensar las actividades realizadas según la planeación
estratégica.
(Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy, 2004)
8
La idea del CMI surge para no solo basar los resultados de la empresa en
índices económicos tradicionales y también para contar con herramientas de
control que no fueran solo financieros, pues las organizaciones actuales
enfocan también su estrategia a:
• Índices de satisfacción del cliente y que es importante para los mismos.
• Las relaciones de los clientes con los proveedores, creando una red de
beneficio mutuo, importante para futuras ganancias y para agregar valor
al negocio.
• La calidad como fundamento al éxito empresarial.
• Dar el valor adecuado al talento humano, como el recurso más
importante de una empresa.
2.1.1 USOS DE LOS CUADROS DE MANDO
Según Nils-Goran Olve et al. (2004) indican que los cuadros de mando son
herramientas de comunicación y se pueden utilizar prácticamente en cualquier
actividad. Introducir un CMI significa también diseñar un sistema de control de
gestión a medida.
Los CMI sirven para alinear las actividades empresariales con la visión y las
estrategias de una empresa, controlando resultados que arroje el cuadro de
mando y llevando a cabo las acciones necesarias para cumplir la estrategia
acordada.
Los CMI tienen dos características que los distinguen:
• El uso restringido de las medidas que se usan en cada una de las cuatro
perspectivas de una actividad empresarial: sus resultados financieros, su
interrelación con los clientes, sus procesos internos y su aprendizaje y
desarrollo.
9
• La insistencia de que las perspectivas y medidas deben estar vinculadas.
Esta tiene una lógica estratégica: relaciones causa – efecto entre
actividades presentes y éxito duradero.
Los cuadros de mando pretenden cambiar el comportamiento a través de la
comunicación, a efecto de llevar a cabo la planeación estratégica prevista.
Se espera que esta lógica lleve a un éxito empresarial futuro los cuales afectan
al comportamiento de la organización en su diario existir.
2.2 GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS
Según (López, 2006), cualquier actividad o conjunto de ellas, que utiliza un
elemento de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, deben identificar sus
procesos e interrelaciones. Eventualmente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
Esta identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en las
empresas y sus interrelaciones se conoce como “gestión basada en
procesos”.
Para identificar procesos se realiza lo siguiente:
• Identificar las actividades que son necesarias para lograr un resultado
deseado.
• Establecer responsabilidades e instrucciones claras para la gestión de
las actividades.
• Analizar y medir la capacidad de dichas actividades claves.
10
• Identificar las interfaces de la actividad clave dentro y entre las funciones
de la organización.
• Reconocer los factores tales como los recursos a emplear, los métodos,
materiales, equipos que interactúan con las actividades.
• Evaluar si las actividades tienen relevancia dentro de la organización y
no son simples actividades que no afectan la productividad, el producto
final o la satisfacción del cliente.
2.2.1 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS
• Posibilidad de reducción de costos y tiempos, mediante una utilización
efectiva de los recursos de la organización.
• Mejora de los resultados de su consistencia y predictibilidad.
• Posibilidad de que las oportunidades de mejora estén centradas y
priorizadas.
2.2.2 DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y LA DE
GESTIÓN POR PROCESOS
Las diferencias entre el manejo de las organizaciones tradicionales y las
organizaciones modernas se puede observar en la Tabla 2.
11
Tabla 2. Gestión Por Funciones vs. Gestión por procesos
GESTIÓN FUNCIONAL GESTIÓN POR PROCESOS
Organización por departamentos o áreas. Organización orientada a los procesos. Los departamentos condicionan la ejecución de las actividades.
Los procesos de valor añadido condicionan la ejecución de las actividades.
Autoridad basada en jefes departamentales.
Autoridad basada en los responsables del proceso.
Principio de jerarquía y control. Principio de autonomía y autocontrol. Orientación interna de las actividades hacia el jefe o departamento.
Orientación externa hacia el cliente interno o externo.
Principios de burocracia, formalismo y centralización en la toma de decisiones.
Principio de eficiencia, flexibilidad y descentralización en la toma de decisiones.
Ejercicio del mando por control basado en la vigilancia.
Ejercicio del mando por excepción, basado en el apoyo o la supervisión.
Principio de eficiencia: ser más productivo. Principio de eficacia: ser más competitivos. Cómo hacer mejor lo que venimos haciendo.
Para quien lo hacemos y que debemos hacer.
Las mejoras tienen un ámbito limitado: el departamento.
Las mejoras tienen un ámbito interfuncional y generalizado: el proceso.
(Sescam, 2002)
3.3 INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS
Según (García, 2007) los define así: “Evaluar el proceso, nos permite conocer la
naturaleza y el conjunto de los servicios brindados al usuario, la tecnología
utilizada, la cantidad y calidad de los recursos utilizados, la secuencia de las
normas y procedimientos, protocolos de manejo, así como la adecuada
integración de los servicios o departamentos institucionales”.
12
Son los indicadores los que vigilan una serie importante y discreta de pasos,
eventos o acciones que intervienen en la satisfacción al cliente. Los mejores
indicadores son aquellos que están vinculados estrechamente con el resultado
del servicio o producto entregado al cliente, su satisfacción y también la
efectividad al realizar el mismo.
Uno de los papeles claves dentro de un cuadro de mando según (Schafer-
Poeschel Verlag, 2003) son los indicadores, según la cual indica que es
prácticamente imposible realizar un buen “Managment” sin indicadores.
Cuando se valora y evalúa el rendimiento de cada una de las personas, de cada
departamento o de toda la empresa por medio de indicadores, esto marca el
comportamiento con respecto a la consecución de los valores de los objetivos:
“aquello que se mide se considera importante”.
Esto produce efectos positivos. Porque un mecanismo así favorece a la
consecución de los objetivos acordados, y también su mala aplicación o no
control produce efectos negativos para la empresa y sus objetivos estratégicos
trazados y su postergación del éxito a largo plazo.
El concepto de contemplar sincrónicamente la consecución de objetivos y de
controlarlos con la ayuda de perspectivas diferentes ha demostrado ser muy
eficaz.
Cuando se estructura un sistema equilibrado de objetivos se crea, en
consecuencia, también un sistema equilibrado de indicadores asevera (Schafer-
Poeschel Verlag, 2003) .
Los indicadores dan concreción a los objetivos, son estos los que dan claridad a
las formulaciones “farragosas”. Y así limitan las posibles malas interpretaciones
sobre un objetivo.
13
(Schafer-Poeschel Verlag, 2003) Dice que la utilización de indicadores debe ser
útil para concretar aún más la estrategia incorporada al sistema de objetivos de
un CMI y hacerla accesible a una medición. Pero estos solo se pueden
identificar claramente si existe una comprensión de los objetivos propiamente
dichos.
De este modo, la elección de los indicadores se convierte en un modo
propuesto de plantear un problema y asevera que los indicadores no sirven
para nada si los objetivos en los que se basan son no son los adecuados.
Cuando una empresa establece un sistema de medición y control de
indicadores, debe tener en cuenta que algunos indicadores algunas veces
parecen ser irrelevantes o llamados blandos como la imagen, la satisfacción de
los empleados, la calidad del servicio entregado; de los que generalmente son
importantes para una empresa como la participación en el mercado, existencia
de créditos, entre otros.
Pero eso debe cambiar ya que si se quiere que un sistema de control de
medición de indicadores funcione, se deben igualar en valor los indicadores ya
que estos a la final tienen la misma importancia para cumplir los objetivos
estratégicos en los cuales se basan los indicadores asevera (Schafer-Poeschel
Verlag, 2003).
Para el manejo de indicadores debemos estar conscientes que no existen
indicadores universales, tampoco indicadores que sean estándares en ese
aspecto (Schafer-Poeschel Verlag, 2003), insiste que los indicadores deben ser
únicos y propios de cada empresa porque representa la estrategia específica de
la empresa que se basa en la situación única de salida de la empresa.
También asegura que los objetivos deben ser entendibles y que los criterios
para formar indicadores deben ser entendidos fuera de su abstracción y dejar
alado la fuerza informativa y emocional de los objetivos verbales.
14
2.2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VERSUS INDICADORES DE GESTIÓN
Si los objetivos estratégicos no agregan valor a los clientes, los indicadores
pierden su relevancia de control. Por eso (Schafer-Poeschel Verlag, 2003)
advierte que los objetivos estratégicos requieren una elevada exigencia. Su
dificultad radica en encontrar el nivel correcto de exigencia de su cumplimiento.
Los objetivos demasiado altos desmotivan y los que son demasiado bajos no
estimulan lo suficiente para su cumplimiento.
Se debe tener claro que los objetivos estratégicos no deben entrar en conflictos
ya que por cumplir uno se descuida otro, y cuando ocurra esto, se debe dar un
valor objetivo para encontrar una relación equilibrada entre objetivos
conflictivos. El equilibrio debe encontrarse al regular los valores de objetivos.
3.4 LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
La medición en las empresas de servicio debe ser una constante, se encuentra
en todas partes, se requiere cuantificar un gran conjunto de información:
(García, 2007) Ofrece una definición: “Acto o proceso de comparar
cuantitativamente los resultados con las exigencias, para llegar a un cálculo
cuantitativo del desempeño”.
2.2.4 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
• La medición permite cuantificar con certeza
• La medición permite conocer las oportunidades de mejora en un proceso.
• La medición permite analizar y explicar un hecho.
• La medición hace tangibles los procesos de la calidad.
• Nos ayuda a fijar metas y a monitorear las tendencias.
• Nos proporcionan las causas raíz y las fuentes de los errores.
15
• Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo.
• Nos proporciona los medios para saber si estamos perdiendo o ganando.
• Nos ayuda a monitorear el progreso.
2.2.5 ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN DE PROCESOS
Los atributos para una buena medición de procesos deben ser los siguientes;
• Pertinentes: es decir que estos sean útiles y necesarios para la toma de
decisiones.
• Precisos: deben determinar que la medida obtenida refleje fielmente la
magnitud de un hecho. Esta debe involucrar una precisión operativa, un
buen instrumento de medida y personal capacitado para efectuar la
medición.
• Oportunos: la medida de aspectos de interés debe ser oportuna para
poder tomar decisiones adecuadas antes de que las circunstancias se
vuelvan inmanejables.
• Confiables: la medida y sus instrumentos deben ser confiables puesto
que se requieren mediciones repetidas para poder compararlas con el
tiempo.
2.2.6 LA MEDICIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
La medición en las empresas de servicio es un elemento fundamental para
tomar decisiones y también nos sirve para conocer:
2.4.3.1 Calidad de servicio
Da cuenta de las cualidades y características del servicio. La noción de la
calidad está más enfocada a evaluar el servicio y conocer en qué medida se
adecua o satisface los requerimientos del cliente.
16
En las empresas de servicios se pueden tener muchos indicadores que reflejen
si se está cumpliendo los requerimientos a los clientes según lo ofertado.
Podemos tener como indicadores de calidad:
• Nº requerimientos del cliente (mes) / Nº requerimientos cumplidos (mes)
• Porcentaje de cumplimiento de entregas a tiempo.
2.4.3.2 Eficiencia
En la relación de los servicios o productos realizados con los costos invertidos
en su producción.
Es decir que los costos operativos son los esperados según la producción
realizada, estos no sufren desperdicios y son razonables con los presupuestos
previstos. Podemos tener indicadores de eficiencia como:
• ($) total servicio de lavandería / Nº de kilos de ropa lavada = costo kilo de
ropa lavada
2.4.3.3 Eficacia
Determinan el cumplimiento de los objetivos del servicio. Permiten evaluar el
desempeño de personal, equipos y de métodos utilizados en un trabajo
determinado. Un ejemplo de indicador de servicio sería:
• Nº clientes satisfechos / Nº clientes atendidos
2.4.3.4 Efectividad
Si determinamos indicadores de eficiencia y eficacia, podemos encontrar
fácilmente indicadores de efectividad que es la combinación de estas dos,
es decir podemos determinar hacer las cosas como se deban hacer a costos
razonables.
17
3.5 FLUJOGRAMAS
Para (García, 2007) es un método para describir gráficamente un proceso,
mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras similares. Los cuales
permiten conocer y comprender los procesos a través de los diferentes pasos.
Documentos y unidades administrativas comprometidas.
2.2.7 VENTAJAS DEL FLUJOGRAMA
El uso de los flujogramas representa innumerables ventajas para la institución:
• Facilita ejecución de trabajos
• Describe los diferentes pasos del proceso
• Impide las improvisaciones
• Permite visualizar todos los procesos
• Identifica las debilidades y fortalezas del proceso
• Permite un equilibrio de las cargas laborales
• Genera un sentido de responsabilidad
• Establece los límites del proceso
• Plantea la diferencia de lo que se hace contra de lo que debería hacerse
• Genera calidad y productividad
2.2.8 SÍMBOLOS ESTANDARIZADOS
Los diagramas de flujo o flujogramas utilizan símbolos ampliamente
reconocidos. Estos han sido propuestos por la ANSI (American National
Standars Institute). Los principales son los que se detallan en la Tabla 3.
18
Tabla 3. Símbolos utilizados en flujogramas y sus significados
SÍMBOLO
SIGNIFICADO
Operación o Acción : se representa
una operación o actividad, por
ejemplo, recibir, elaborar, entregar,
etc. Se incluye en el rectángulo una
descripción de la actividad.
Límites : indica el principio y el fin del
proceso, dentro del símbolo se
escribe la palabra inicio o fin.
Inspección: indica que el proceso se
ha detenido. Involucra una inspección
por alguien diferente a quien
desarrolla la actividad, este símbolo
requiere una firma de aprobación.
Decisión : plantea la posibilidad de
elegir una alternativa para continuar
en una u otra vía, incluye una
pregunta clave.
Línea de flujo : representa la
dirección del proceso que conecta a
sus elementos.
19
Tabla 3. Símbolos utilizados en flujogramas y sus significados continuación…
Espera: este símbolo se utiliza para
indicar espera antes de realizar una
actividad.
Documentación: representa un
documento relativo al proceso, el cual
es el resultado del proceso o sobre el
cual se basa el mismo.
Transporte: la flecha ancha significa
movimiento del OUTPUT, Por
ejemplo, él envió de producto
terminado a bodega.
Corrector: se utiliza para efectuar un
enlace de una página a otra donde se
continúa el flujograma.
(García, 2007)
Estos son los símbolos básicos y mínimos que se requieren para diagramar
adecuadamente un proceso. A medida que se requieren nuevos símbolos de
flujograma se deberá introducir con base en necesidades propias.
20
2.2.9 DISEÑO DE FLUJOGRAMAS
Para la correcta elaboración de flujogramas se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos dice (García, 2007).
• Emplear el mínimo de símbolos, para simplificar el flujograma.
• En lo posible utilizar una sola hoja para facilitar su manejo.
• El tamaño de los símbolos debe ser uniforme.
• Las líneas de unión se representan por líneas rectas.
• El texto dentro delo símbolo debe ser breve.
• La representación debe ser clara y explícita y no dando lugar a
confusión.
3.6 MANUAL DE PROCESOS
Es prioritario según (García, 2007) contar con un instrumento que aglutine los
procesos, las normas, las rutinas y los elementos necesarios para el adecuado
manejo de la institución.
Se justifica la elaboración de manuales de procesos cuando el conjunto de
actividades y tareas se tornan complejas y se dificulta para los niveles altos de
dirección y su adecuado registro, seguimiento y control.
Este es un documento que registra el conjunto de procesos, discriminado en
actividades y tareas que realiza un servicio, un departamento o toda la
empresa.
2.2.10 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS
El manual de procesos tiene los siguientes objetivos:
• Servir de guía para la correcta ejecución de las actividades y tareas de
los empleados de la empresa.
• Ayudar a brindar servicios más eficientes.
• Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, equipos y costos.
21
• Estandarizar el trabajo realizado.
• Evitar las improvisaciones en las labores.
• Ayudar a orientar al personal nuevo y a su entrenamiento o capacitación.
• Facilitar la supervisión y evaluación del trabajo.
• Proporcionar información a la empresa sobre la marcha de los procesos.
• Servir de punto de referencia para auditorias y actividades de control
interno.
2.2.11 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL
Los manuales de procesos deben reunir algunas características como:
• Satisfacer las necesidades reales de la empresa
• Contar con los instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación
de procesos.
• Redacción breve, simplificada y comprensible.
• Facilitar el uso al cliente interno y externo.
• Tener revisiones y actualizaciones continuas.
Es importante indicar que el manual de procesos representa el paso a paso de
las actividades y tareas que debe realizar el empleado.
Este no debe ser confundido con el manual de funciones, que es el conjunto de
actividades propias a un cargo para determinar niveles de jerarquía y
responsabilidad
Tampoco es un manual de normas que debe cumplir la empresa como legales,
jurídicas o disposiciones generales de la empresa, resume (García, 2007).
22
2.2.12 ELABORACIÓN DEL MANUAL
Para una correcta elaboración del manual, se deben tener en cuenta los
siguientes elementos:
• Jefes de departamento y servicios.
• Tomar en cuenta toda la información relacionada con la naturaleza de
cada función, entendida esta como el conjunto de actividades y tareas
definidas para el cargo.
• A cada empleado se le pide describir lo que realiza.
En la Tabla 4. Encontraremos un ejemplo del cuadro fe formato utilizado para el
manual de procesos indica la secuencia del proceso, la dependencia
encargada, además de los responsables, así como la descripción de la
actividad que se realiza.
23
Tabla 4. Ejemplo de cuadro de formato de manual de procesos
(García, 2007)
Departamento : Financiero
Proceso : Pago a proveedores
SECUENCIA DEPENDENCIA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.- Solicitud de pago
Jefatura Financiera
Jefe Financiero
Se recibe solicitud de pago.
2.-Revision de los soportes de
la solicitud de pago (facturas,
honorarios, servicios y otros)
Jefatura Financiera
Jefe Financiero
Se verifica el cumplimiento de los requisitos tales como:
Visto Bueno ordenador del gasto, auditoria y otros.
3.- Verificar la disponibilidad de
los recursos de tesorería.
Presupuesto.
Jefatura Financiera
Jefe Financiero
Se verifica la disponibilidad de los recursos en tesorería.
4.- Se remite a contabilidad
para la codificación
Contabilidad Auxiliar de
Contabilidad
Se codifica y se realizan las respectivas retenciones a que
haya lugar.
5.- Autorización de Giro
Jefatura Financiera
Jefe Financiero
Se autoriza el pago por parte del Jefe Financiero y se
remite a tesorería para la elaboración del pago.
6.- En caso de no giro
Contabilidad
Auxiliar de
Contabilidad
Cuando la solicitud no es atendida, el auxiliar de cuentas
por pagar archiva los documentos soportes y la solicitud,
las cuales se cancelarán en medida de la existencia de
recursos.
24
Para (García, 2007), esta información debe ser manejada por el responsable de
cada proceso, analizada por el jefe del departamento o servicio correspondiente
y coordinada por el encargado del sistema de gestión en caso de una empresa
compleja.
Si este departamento no existe, se deberá definir un equipo que lleve a cabo el
proyecto con la ayuda de la alta dirección, este equipo deberá ser formado por
lo menos con una persona que conozca y tenga las siguientes
responsabilidades:
• Levantar, documentar, analizar, formular, implantar y controlar los
procesos.
• Participar activamente en todas las tareas del equipo.
• Aportar información sobre el proceso e iniciativas de mejoramiento.
• Rendir los informes a la alta dirección.
• Diseñar el manual de procesos
• Efectuar el seguimiento y capacitación a los usuarios.
3.7 IDEF0
Según (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002), La traducción literal de las
siglas IDEF es “Integration Definition for Function Modeling” (Definición de la
integración para la modelización de las funciones).
IDEF, consiste en una serie de normas que definen la metodología para la
representación de funciones modeladas. Estos modelos consisten en una serie
de diagramas jerárquicos junto con textos y referencias cruzadas entre ambos,
que se representan mediante unos rectángulos o cajas y una serie de flechas.
Uno de los aspectos de IDEF0 más importantes es que como concepto de
modelación, va introduciendo gradualmente más y más niveles de detalle a
25
través de la estructura del modelo. De esta manera, la comunicación se
produce dando a lector un tema bien definido con una cantidad de información
detallada y disponible para profundizar en el modelo. Así vemos que las
principales ventajas que presenta este sistema son estas:
2.2.13 VENTAJAS DE IDEF0
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002), indica las ventajas de IDEF0 se
detallan a continuación:
• Es una forma unificada de representar funciones o sistemas.
• Su lenguaje es simple pero riguroso y preciso.
• Permite establecer unos límites de representación de detalle establecido
universalmente.
2.2.14 DEFINICIONES EN IDEF0
La herramienta IDEF0, para (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002), tiene las
siguientes definiciones las mismas que servirán para su mejor entendimiento:
• Diagrama A-0: Diagrama de contexto de IDEF0 de una sola caja, que
contiene la función de alto nivel (Top-Level), que va a ser modelada,
junto con sus inputs, outputs, controles y mecanismos.
• Flecha: Línea directa compuesta por uno o varios segmentos que modela
un canal abierto o conducto datos u objetos desde una fuente a un uso.
• Existen cuatro tipos de flechas: Flechas de input, Flechas de output,
Flechas de control y Flechas de mecanismo.
• Etiqueta de flecha: Nombre que especifica el significado de una flecha.
26
• Segmento de flecha: Segmento de línea que empieza o termina en una
caja, una rama o una línea sin final conectado.
• Flecha de límite: Flecha con un extremo no conectado a ninguna caja o
diagrama.
• Caja: Rectángulo que contiene un nombre y un número usado para
representar una función.
• Nombre de caja: Verbo o frase verbal ubicada en el interior de una caja
IDEF0 para describir la función modelada.
• Número de caja: El número que va desde 0 a 6 que se sitúa dentro de la
esquina inferior derecha de una caja IDEF0, para identificar dicha caja en
un diagrama.
• Rama: Flecha ramificada en dos o más partes que describe el mismo
objeto o dato.
• Número C: Número creado cronológicamente que se usa para identificar
inequívocamente un diagrama y para trazar su historia. Puede ser usado
como expresión de referencia de detalle para especificar una versión
concreta del diagrama.
• Flecha de llamada: Tipo de flecha de mecanismo que permite compartir
detalles entre modelos o dentro de un modelo uniéndolos.
• Caja hijo (filial): Caja de un diagrama hijo (filial).
• Diagrama child: Diagrama que detalla una diagrama padre (parental).
• Diagrama contexto: Diagrama que presenta el contexto de un modelo
cuyo número de nodo es A-n (n mayor o igual a cero).
27
• El diagrama de una caja A-0 es un diagrama de contexto requerido; los
diagramas con número de nodos A-1, A-2,... son diagramas de contexto
opcionales.
• Flecha de control: Tipo de flecha que expresa control de IDEF0, es decir,
aquellas condiciones requeridas para producir un output correcto. Los
datos u objetos modelados como controles pueden ser transformados
por la función creando así un output.
• Las flechas de control se suelen asociar con la parte superior de una caja
IDEF0. Ejemplos desde el punto de vista del gestor del sistema: políticas,
manuales de calidad, presupuestos y procedimientos.
• Descomposición: División de una función de modelización en las
funciones que la componen.
• Expresión de referencia de detalle (DRE o ERD): Expresión escrita bajo
la esquina inferior derecha de una caja IDEF0 para mostrar que está
detallada y para indicar qué diagrama la detalla.
• Diagrama: Unidad de un modelo IDEF0 que presenta los detalles de una
caja.
• Número de nodo de diagrama: La parte del nodo de referencia del
diagrama que corresponde con el número de nodo de su caja padre
(parental).
• Bifurcación: Cruce en el que una segmento IDEF0 se divide en dos o
más segmentos.
28
2.2.15 LOS DIAGRAMAS Y SUS COMPONENTES
Los diagramas o cajas se representan como se detalla en la Figura 2.
Figura 2. Representación de los diagramas
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
Es un método diseñado para modelar decisiones, acciones y actividades de una
organización o sistema. IDEF0, se deriva de un lenguaje grafico estableciendo,
el análisis estructurado y diseño técnico. Esta herramienta de modelado fue
diseñado por la fuerza aérea de los Estados Unidos, para promover la buena
comunicación entre el analista y el cliente, afirma (Guevara Injoque & Flores
Nazario, 2002).
IDEF0, es bueno y útil para establecer el alcance de un análisis, además como
herramienta de comunicación, mejorando la participación de expertos en el
dominio y consenso de toma de decisiones a través de dispositivos gráficos
simplificados.
IDEF0 ayuda al modelador en la identificación de las funciones a llevarse a
cabo, además de lo que se necesita para desempeñar dicha función, también
29
determina lo que el sistema está haciendo bien y mal. Y sirve como una primera
tarea de esfuerzo para el desarrollo de un sistema.
2.2.15.1 Cajas de Procesos o Funciones
Los procesos o funciones es una actividad que ocurre en un periodo de tiempo
y produce un resultado debido a una entrada, su representación gráfica es una
caja rectangular como indica la Figura 3.
Figura 3. Representación de cajas de procesos o funciones
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
2.2.15.2 Flechas
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002, pág. 9), se refieren a las fechas
(ICOM), como la representación de la información que define a una actividad,
estas actúan sobre las actividades o salen de ella para actuar en otras. Estas
actividades involucran:
Tabla 5. Descripción de las actividades delas flechas
DESCRIPCIÓN NOMBRE ORIGINAL NOMBRE TRADUCIDO
Transformación INPUTS entradas Normas especificas CONTROLS controles Salidas OUTPUTS salidas Usado por MECHANISMS mecanismos Unión o Vínculos INTERFACE interfaces
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
30
2.7.3.3 Flechas de Entrada
Estas flechas representan materiales o información a ser consumido o
transformado por el proceso, función o actividad producida como el resultado de
una salida. Estas también son opcionales porque también existen controles que
también son considerados como datos de salida, aseveran (Guevara Injoque &
Flores Nazario, 2002, pág. 9). Estas fechas son ubicadas a la izquierda de la
caja como se muestra en la Figura 4.
Figura 4. Flecha de entrada
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
2.7.3.4 Flechas de Control
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002), indican que las flechas de control
son las que gobiernan o regulan los procesos, funciones o actividades.
Permitiendo que las salidas tengan un alto “performance” y resultado dentro de
la organización. Las flechas de control son consideradas como datos de entrada
para el modelo, estas fechas son ubicadas en la parte superior de la caja como
se muestra en la Figura 5.
Figura 5. Flecha de control (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
31
2.7.3.5 Flechas de Salida
Estas son consideradas como materiales o información producidas por el
proceso, función o actividad. Estas son consideradas como producto de la
información de entrada. Estas flechas son ubicadas a la derecha de la caja
como se muestra en la Figura 6.
Figura 6. Flecha de salida
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
2.7.3.6 Flechas de Mecanismo
Son aquellas que identifican al talento humano o recurso físico necesario para
llevar a cabo las funciones o actividades indican (Guevara Injoque & Flores
Nazario, 2002, pág. 10), y estas son ubicadas en la parte inferior de la caja
como indica la Figura 7.
Figura 7 . Flecha de mecanismo
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
32
2.7.3.7 Flechas de Interface
Son aquellas fechas que permiten unir dos procesos, funciones o actividades a
través de un flujo de información, la más representativa y utilizada es aquella
fecha de salida que se convierte en entrada para función o actividad, como se
representa en la Figura 8.
Figura 8. Ejemplo de flecha de interface
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
2.2.16 DIAGRAMAS DE CONTEXTO
También indican (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002, pág. 11), que a
estos diagramas se los conoce como diagrama principal o como diagrama
padre. Este permite definir a los procesos o funciones a ser modeladas y cuál
es la relación con la empresa, A este diagrama de contexto también se lo
reconoce por el número cero al momento de su creación, como se muestra en
la Figura 9.
Figura 9. Esquema de diagrama de contexto
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
33
2.7.4.1 Ejemplo diagrama de contexto en IDEF0
El siguiente ejemplo representado en la Figura 10. Representa un proceso para
gestionar un evento, esta muestra sus entradas, salidas, controles y recursos.
Figura 10. Ejemplo de IDEF0
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
3. METODOLOGÍA
35
3. METODOLOGÍA
3.8 LA COMPAÑÍA Y CONCEPTO DEL NEGOCIO
Comtrayler S.A., es una empresa de sector del transporte pesado, que desde
diciembre del 2006, inició su formación, constituyendo e integrando capital
privado para su nacimiento, a partir de mayo del 2007, inicio operaciones
obteniendo el permiso de operación otorgado por la actual Agencia Nacional de
Tránsito y Transporte Terrestre.
Comtrayler S.A., presta servicios a varias empresas manufactureras y
comercializadoras en el país, empresas como: AYMESA S.A., CORPORACIÓN
LA FAVORITA, BEBELANDIA S.A.; TELEVENT S.A. (TVENTAS); TOYOTA
DEL ECUADOR; NEOHYUNDAI, entre otras empresas que exportan e importan
materia prima y productos de primera necesidad en volúmenes considerables.
Comtrayler S.A., ofrece servicios de transporte pesado por carretera a nivel
nacional y trabaja en diferentes rutas, principalmente desde los puertos más
importantes a todo el país, o según donde los clientes lo requieran.
Comtrayler S.A., tiene doce camiones de sus socios, los cuales van siendo
remodelados según las especificaciones y requerimientos de los clientes, los
servicios que brinda Comtrayler S.A., son:
• Transporte interno desde y hacia cualquier ciudad del Ecuador.
• Transporte camas bajas, plataformas, contenedores y niñeras.
• Transporte de todo tipo de carga pesada y extra pesada.
• Servicios adicionales como: cargues, descargues, despachos, custodia,
asesoría, etc.
36
3.8.1 ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS
Comtrayler S.A., tiene dos establecimientos registrados en su registro único de
contribuyente y son los siguientes:
3.1.1.1 Establecimiento Esmeraldas
El establecimiento, se encuentra en la siguiente ubicación:
- Calle Plinio Palomino 505 y Parada 10, en la ciudad de Esmeraldas,
provincia de Esmeraldas.
Para sus actividades de logística COMTRAYLER en Esmeraldas cuenta con un
jefe de operaciones y un despachador. Quienes realizan las actividades de
planificación, logística y entrega de documentación a los conductores de los
tracto camiones de la empresa que transportan los requerimientos de los
clientes.
3.1.1.2 Establecimiento Quito
El establecimiento se encuentra ubicado en la siguiente dirección:
- Salinas N17-246 y Santiago, Ed. Jácome Of. 201, diagonal al SRI., en la
ciudad de Quito, provincia de Pichincha.
Las actividades que se ofrecen en la ciudad de Quito son:
• Gerencia General
• Gerencia De Operaciones Y Logística
• Administración
37
• Contabilidad
• Mantenimiento
• Pago Proveedores
• Facturación De Clientes
• Despacho varios
• Mensajería
3.9 MISIÓN VISIÓN Y OBJETIVOS
3.9.1 MISIÓN
La misión de COMTRAYLER S.A., es proveer de servicios de transporte pesado
y logística por carretera a nivel nacional, satisfaciendo los requerimientos de los
clientes, aportando recursos a la sociedad, creando fuentes de trabajo y
cumpliendo con los requisitos legales y técnicos que está sujetos por los
diferentes organismos de control.
3.9.2 VISIÓN
La visión de COMTRAYLER S.A., es ser una de las tres empresas más
importantes de carga pesada, en el segmento de contenedores y carga seca,
principalmente desde y hacia el puerto ubicado en la provincia de Esmeraldas.
3.9.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos se definieron para tres años para los periodos 2012, 2013 y 2014,
los cuales se dividen en:
3.9.3.1 Objetivo financiero
Lograr una facturación de 1’500.000 USD, en el 2013.
38
3.2.3.2 Objetivo comercial
Incrementar en un treinta por ciento la cartera actual de clientes en volumen, al
final del periodo.
3.2.3.3 Objetivo de gestión
Implementar un sistema de Gestión por procesos hasta el 2014.
3.10 MÉTODO DE OBSERVACIÓN
Para lograr que se relacionen las actividades se deben observar las actividades
de la empresa, es decir describir que hace cada persona en el área a estudiar,
en el caso de Comtrayler S.A., se observaron las actividades bajo el siguiente
esquema.
• Definir ¿Qué se hace?
• Definir ¿Quién lo hace?
• Definir ¿Cómo se lo hace?
• Definir ¿Qué se utiliza para realizar la actividad?
• Definir ¿Definir la finalidad de la actividad?
Respondiendo esas interrogantes, el personal deberá anotar como se realiza
las actividades, esa información inicial servirá para definir los procesos y
posteriormente mejorarlos.
3.11 MÉTODO DE ANÁLISIS
Después de obtener la información inicial mediante el método de observación,
se debe empezar a definir cuales actividades forman un proceso, empezar a
39
definirlo, revisar los recursos que intervienen en el proceso y empezar a ver el
alcance y la interrelación con los demás procesos.
3.12 MÉTODO DE MODELACIÓN
Con este método se podrá describir esquematizada mente la visión de la
realidad de los procesos, este método describe cómo opera de forma práctica o
teórica el proceso utilizando métodos auxiliares o artificiales, en el caso de
Comtrayler S.A., se utilizara el método de diagramas de flujo inicialmente y la
modelación con IDEF0, para observar y lograr entender los procesos y su
relación.
3.13 MÉTODO DE MEDICIÓN
Con este método se establecerán valores numéricos a los indicadores de
gestión de los procesos aplicados al tablero de control, es decir con la
información recopilada se dará valores numéricos a las propiedades de los
indicadores, para que los resultados estén unidades métricas aceptables para la
empresa y el objeto del estudio, además de los resultados que se pretendan
alcanzar.
Aplicando este método se lograra tener resultados en el tiempo los cuales al
variar, darán lugar a tendencias, regularidades, variaciones, los cuales
permitirán crear datos históricos y estadísticos que servirán en el futuro de
fuente de análisis.
4. RESULTADOS
41
4. RESULTADOS
4.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La estructura de la empresa está basada en jerarquía de acuerdo a la
asignación de funciones.
Figura 11. Organigrama funcional de la empresa
4.2 GIRO DE ACTIVIDADES
Comtrayler S.A., tiene como principales actividades, el transporte de carga
pesada por carretera desde y hacia cualquier destino y ruta en el Ecuador.
Se inició operaciones con sus principales clientes desde el mes de mayo del
2007. Las áreas más importantes con las que COMTRAYLER opera son las
siguientes:
• Operaciones
• Mantenimiento
GERENCIA GENERAL (Mario Aguilar)
Coordinador Administrativo y
Operaciones (Mario Andrés Aguilar)
Asistente de Operaciones (Miguel Ávila)
Asistente Administrativa
(Fernanda Yucailla)
Contador General (Fabián Correa)
Asistente Contable (Javier Fuentes)
Choferes de Vehículos
Pérez Jorge – Quinga Gabriel
42
• Administración y Recursos Humanos
• Contabilidad
4.3 DIAGRAMA DEL PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA
Las actividades y el procesos general de la empresa se determinaron,
mediante la colaboración de la gerencia, al hacer referencia a cómo funciona
el servicio general de la empresa el mismo que se encuentra reflejado en la
Figura 12 ., el cual detalla secuencialmente como funciona en forma general
el proceso macro de la empresa Comtrayler S.A.
Figura 12. Diagrama Proceso General de la empresa
4.4 CADENA DE VALOR
La cadena de valor nos muestra los procesos macros de la empresa, los
procesos de soporte, de gestión, operativos, logística de entrada, logística
de salida, los cuales nos muestran una visión más real de la empresa.
43
Figura 13. Cadena de Valor
4.5 PLANIFICAR
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado
esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
completitud de las especificaciones a lograr se convierten también en un
elemento a mejorar.
4.6 REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS
Los requerimientos de los clientes internos y externos, se describen a
continuación en la Tabla 6.
44
5
6
REQUERIMIENTO DE CLIENTES
COMTRAYLER S.A.
1
2
3
4
REQUERIMIENTO GENERA VALOR
CLIENTE
EXTERNO
COMTRA
YLER S.A. SI NO
Generar un costo tolerable por entrega
tardia de contenedores a Naviera.
Tener un control de entrega de los equipos o contenedores de la Naviera, que
afecta al costo de la empresa y la imagen del cliente.X X X
X
XLa empresa debera mantener un indice de sinistralidad minimo tanto en sus
camiones, y de igual manera con la carga de los clientes
Evitar costos y gastos adicionales en el
cumplimiento del servicio No incurrir en gastos extras en el cumplimiento del servicio.X X
La siniestralidad de los camiones y de la
carga debe ser minima
Cumplir con la orden de despacho diaria
Cumplir con los horarios de descarga
La carga debe llegar sin novedades
X X
El material del cliente, debe llegar de la misma forma que lo despacharon en
puerto.
X
X
X
El cliente requiere que el proveedor de transporte cumpla con el
requerimiento de carga, es decir que cargue, el dia que ha sido indicado.
DESCRIPCION
Es decir que ademas haber cargado el día indicado, tambien debe llegar a las
horas asignadas a las bodegas para el despacho
X
X
Tabla 6. Requerimientos de los clientes internos y externos de la empresa.
45
4.7 OBJETIVOS DE LA EMPRESA PARA DESARROLLAR
SUS CONTROLES, METAS Y ESTRATEGIAS
Uno de los objetivos de la empresa para el 2013, es implementar un sistema
de gestión por procesos.
De este objetivo, se determinara metas las que servirán para determinar los
indicadores que llevaran al cumplimiento de este objetivo, mediante el
control de los procesos.
Tabla 7. Atributos del objetivo a desarrollar
Para dar cumplimiento especifico de la empresa Comtrayler S.A., se va a
establecer metas relacionadas con el enfoque al cumplimiento de los
requerimientos del cliente.
Por ese motivo a continuación se establecerán los requerimientos explícitos
e implícitos que los clientes han manifestado deben ser cumplidos y además
Perspectiva Estratégica:Finalidad (Qué se va hacer? )
Propuesta de valor (Para qué se va
1
2
3
Coordinador del Objetivo:
Ejecutor:
Objetivo Relacionado:
FORMULACIÓN DEL OBJETIVO
AT
RIB
UT
OS
DE
L O
BJE
TIV
O D
E P
RIM
ER
N
IVE
L
Procesos
Diseñar un sistema de control de procesos de la empresa Comtrayler S.A. el cual permitirá incrementar la calidad del servicio a los clientes.
Iniciativas Estratégicas (Cómo se va hacer?)
Estableciendo indicadores de eficacia, calidad y eficiencia
Mediante el control de los indicadores establecidos
Gerencia de Operaciones
Para dar cumplimiento al objetivo especifico de la empresa Comtayler S.A.
Asistente de Operaciones / Asistente
Diseñar un sistema de control de procesos en el área de logística y operaciones
46
los requerimientos de la empresa para que estos objetivos sean cumplidos,
utilizando el mínimo de los recursos.
Los objetivos de la empresa en relación a la satisfacción de sus clientes,
serán tomados en base de los requerimientos expresados por los clientes
internos y externos, por lo que después de desarrollar los indicadores, se
deberá cumplir al menos el 95% de los índices, ya que por el volumen
manejado es conveniente no salirse de ese minino, lo que no afectara los
requerimientos de los clientes.
4.8 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO QUE SE QUIERE
MEJORAR
Para establecer el proceso que se quiere mejorar, se ha consultado a la
gerencia, sobre que procesos actualmente son los que afectan directamente
a la calidad del servicio del cliente y que se considera proceso crítico o
clave. La gerencia ha ponderado su respuesta según el siguiente cuadro.
Tabla 8. Ponderación de las áreas de la empresa
COMTRAYLER S.A. ÁREA PONDERACIÓN ADMINISTRACIÓN 7 CONTABILIDAD 7 OPERACIONES 10 COMERCIAL 7 LOGÍSTICA 8
La gerencia a través del conocimiento de la empresa, manifiesta que el área
clave es la de Operaciones, ya que le ha otorgado una calificación de diez
puntos, además manifiesta que en esta área se encuentran los procesos
47
claves de la empresa los cuales afectan directamente a los requerimientos
del cliente.
4.9 RECOPILAR DATOS PARA PROFUNDIZAR EN EL
CONOCIMIENTO DEL PROCESO
La recolección de información de la empresa, es necesaria para poder
trabajar en los indicadores y en el tablero de control.
4.9.1 PEDIDO DE EMBARQUE
El cliente comunica el requerimiento de servicio de transporte, vía telefónica
o vía correo electrónico, en el cual detalla la cantidad de carga que se debe
evacuar, en el que constan especificaciones como: pesos, siglas de
identificación, contenido de carga, número de vehículos, etc.
El gerente de operaciones, responde indicando la disponibilidad de las
unidades y confirma que se va a realizar el transporte según los
requerimientos del cliente.
4.9.2 RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
Se solicita al agente de aduanas contratado por el cliente la documentación
necesaria para que la carga pueda salir, las cartas de salida se entregan al
personal de la empresa para que se ubique la carga con las personas
encargadas de APE y se proceda al ingreso de los camiones con el número
de orden correspondiente a la carga a ser evacuada.
4.9.3 CARGUE Y DESPACHO
Al momento de recibir la documentación por parte del agente de aduanas
designado por el cliente, y tener los automotores en el puerto, se procede a
cargar con los equipos del puerto, se asegura la carga y se emite la guía de
remisión respectiva y una orden de combustible para los gastos de
transporte que se van a producir en el traslado de la mercadería hasta el
sitio de entrega acordado con el cliente.
48
4.9.4 TRANSPORTE
El conductor del camión, recibe los documentos, que emite el despachador,
y recibe las indicaciones y destinos de la carga, o a su vez se enfila
dependiendo si la carga va a tener custodia armada, cuando se encuentre
con disposición de iniciar el transporte, el conductor es el encargado de
conducir el camión por la ruta establecida y cumplir con los horarios de
acuerdo al punto de destino y la ubicación geográfica del mismo.
4.9.5 DESCARGA Y ENTREGA
Después del transporte, el encargado del despacho, envía un correo
indicando la información de la carga al cliente y al personal encargado de
recibir la carga en bodegas del cliente o en el sitio asignado por el mismo.
Si la carga se transportó utilizando un contenedor, este equipo deberá ser
devuelto en el puerto de origen o en los lugares autorizados por la naviera
propietario del equipo.
El equipo debe ser entregado en las mismas condiciones que salió del
puerto con la carga del cliente, el transportista deberá solicitar el EIR
“Documento de Recepción de Intercambio de Equipos”.
4.9.6 FACTURACIÓN AL CLIENTE
El departamento de operaciones, se encargará de entregar un cuadro de
facturación, en el que constará el “Booking”, o denominado “BL”, con el
número de viajes realizados o carga evacuada y se indicará el valor de cada
movimiento que se realice.
El departamento de contabilidad emitirá la factura al cliente con esta
información.
4.9.7 FACTURACIÓN AL PROVEEDOR
Comtrayler S.A., al ser un contribuyente especial, declarado por el SRI, debe
tener un sistema de facturación regulado, en el que cada proveedor deberá
emitir la factura y entregar en la oficina de la Ciudad de Quito.
49
La empresa se encarga de revisar la factura con su personal encargado, los
mismos que aprobarán la compra y se emitirá la respetiva retención dentro
de los plazos establecidos por Ley.
4.9.8 LIQUIDACIÓN Y FACTURACIÓN A TRANSPORTISTAS
Debido a los requerimientos de los clientes, la empresa debe vincular a
transportistas que no pertenecen a la empresa, estos deben proceder a
facturar por el servicio que prestan al cliente por medio de la empresa
Comtrayler S.A.
Este proceso de facturación es un proceso clave ya que la responsabilidad
que asumen estos transportistas vinculados es alta ya que la empresa es
responsable de todo lo que ocurra en la prestación de servicios de estos
transportistas, así también como de la devolución de los equipos de la
naviera.
Por lo tanto al momento de presentar la factura a la empresa, deberá
presentar la guía de remisión original, con el sello de recibido del cliente en
sus bodegas, además también el EIR del contenedor entregado.
4.9.9 COBROS Y PAGOS
La empresa COMTRAYLER S.A. otorga un plazo de crédito de 30 días a sus
clientes dependiendo el volumen de carga, por lo que debe definir un plan de
pagos a sus proveedores, el cual se divide en dos partes:
• Proveedores de insumos, mantenimiento, varios: se cancelará en un
plazo no mayor a 15 días.
• Proveedores de transporte: se les cancela después de 45 días, una
vez presentada la factura con sus respectivos respaldos (G/R sellada
recepción cliente, EIR de ingreso original, Factura).
4.10 IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS
Con la información analizada, servirá para a realizar la implementación de
los procesos que afecten directamente al área de operaciones.
50
Tabla 9. Proceso de orden de carga
DEPARTAMENTO: LOGÍSTICA Y OPERACIONES PROCESO: Orden de Carga Objetivo : Recibir la orden de despacho, la cual indica los requerimientos del cliente, también se recibirá los documentos habilitantes de los organismos de control por parte de los agentes de aduanas contratados por el cliente.
SECUENCIA
DEPENDENCIA
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1.- Cliente envía los requerimientos de carga
Logística y Operaciones
Jefe de operaciones
El cliente envía los requerimientos de carga con un día por lo menos de anticipación a la evacuación, en el cual indica la cantidad de contenedores a despachar.
2.- Entregar orden de despacho
Operaciones Despachador Esmeraldas
Se imprime la orden de despacho y se entrega a los operarios de APE, para que encuentre y clasifiquen los contenedores según el orden que el cliente requiere.
3.- Determinar custodia
Logística y Operaciones
Jefe de Operaciones
Cliente determina si existirá custodia armada o no, en el caso de que si exista custodia armada, se deberá indicar al conductor que se debe esperar la custodia en el parqueadero a la salida del puerto, para que puede coordinar y comenzar la ruta establecida, si no existe custodia, el conductor podrá tomar la ruta asignada y cumplir con el itinerario establecido.
4.- Recibir cartas de salida Naviera
Operaciones Despachador Esmeraldas
Se recibirá las cartas de salida de la naviera, documentos los cuales permiten salir la carga del puerto, estos documentos se recibirán por parte del agente de aduanas con tratado por el cliente.
5.- Ingreso camiones a embarcar
Operaciones Despachador Esmeraldas
Cuando se tiene toda la documentación en orden y no vencida, se indica a los transportistas que ingresen al patio asignado donde se encuentra la carga.
51
Figura 14. Esquema del proceso de orden de carga
52
Tabla 10. Proceso de carga de equipo y mercadería
DEPARTAMENTO: LOGÍSTICA Y OPERACIONES PROCESO: Carga de Equipo y Mercadería Objetivo: Ubicar y cargar la mercadería del cliente en los camiones de la empresa.
SECUENCIA DEPENDENCIA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN 1.- Ingreso a patio de carga Operaciones Despachador Esmeraldas Se comunica a los conductores, que ingresen al
puerto, indicando el número de orden.
2.- Entregar documentos de carga
Operaciones Despachador Esmeraldas El despachador entrega la orden de carga y el montacarguista y a la vez inspector de APE, revisa los documentos e indica que se enfilen los camiones para proceder a cargarlos.
3.- Carga de mercadería Operaciones Conductores El montacarguista de APE, ubica los contenedores en el patio, e indica al conductor que estaciones el vehículo en donde se le indique, el utiliza el montacargas y sube el contenedor sobre el acoplado del camión.
4.- Entregar guías de remisión y orden de combustible.
Operaciones Despachador Esmeraldas Al ser el vehículos cargado, el despachador de Comtrayler S.A., llena la guía de remisión y entrega una orden de combustible, que sirve de viáticos para los costos del viaje y viáticos.
5.- Salir del Puerto Operaciones Conductores El conductor indica todos estos documentos en la garita de salida del peso, para poder salir y empieza el transporte hacia bodegas del cliente.
53
Figura 15. Esquema del proceso de carga de equipo y mercadería
54
Tabla 11. Proceso de transporte
DEPARTAMENTO: LOGÍSTICA Y OPERACIONES PROCESO: Transporte Objetivo: Conducir el camión con la mercadería del cliente hacia las bodegas asignadas.
SECUENCIA DEPENDENCIA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN 1.- Salir del lugar de embarque
Operaciones Conductores Con los papeles en regla el conductor procede a salir del puerto y tomar la vía que lo llevara hacia las bodegas del cliente.
2.- Anunciar la llegada a bodegas
Operaciones Conductores Al llegar a las bodegas del cliente, el despachador anotará las novedades e indicará permanecer en patio de bodegas, hasta que el personal de bodegas del cliente, indique que se parquee para descargar el contenedor.
3.- Notificar novedades Operaciones Conductores Si existe novedad o retraso de alguno camión, el despachador notificara al jefe de operaciones para que se monitoree la ubicación del camión y si este presenta novedades
4.- Tomar acciones en cado de novedades
Operaciones y Logística Jefe de Logística De tener novedades en carretera en el transcurso del recorrido, el conductor indicara la posición y la novedad, para tomar medidas de contingencia, es decir, enviar a otro camión para remolcar, o cambiar la carga o a su vez proveer de recursos para que el camión con la carga pueda llegar a destino.
55
Figura 16. Esquema del proceso de transporte
56
Tabla 12. Proceso de descarga y entrega de mercadería
DEPARTAMENTO: LOGÍSTICA Y OPERACIONES
PROCESO: Descarga y entrega de mercadería
Objetivo : Ingresar a bodegas de cliente y entregar la carga.
SECUENCIA DEPENDENCIA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.- Orden de Ingreso Operaciones y Logística Despachador Quito El despachador recibirá instrucciones de hacer ingresar a los camiones en el orden que los bodegueros requieran, por lo que se hará ingresar de acuerdo a este orden y se deberán los camiones estacionar en los lugares que el personal de bodegas lo indique.
2.- Recepción Guía de Remisión
Operaciones Conductores Al momento que el montacarguista, retire toda la carga del contenedor, este firmara el recibido en la guía de remisión, en la cual constará las novedades en la carga.
3.- Salida de Bodegas Operaciones Conductores El camión saldrá de las bodegas y empezara el transporte de entrega del equipo o contenedor.
57
Figura 17. Esquema del proceso de descarga y entrega de mercadería
58
Tabla 13. Proceso de entrega de equipos
DEPARTAMENTO: LOGÍSTICA Y OPERACIONES PROCESO: Entrega de equipos Objetivo : Entregar el equipo en patios autorizados por la Naviera dueña del contenedor.
SECUENCIA DEPENDENCIA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN 1.- Recibir instrucciones Logística y
Operaciones Despachador Quito Al momento de salir, el despachador que se
encuentra en las bodegas del cliente, indicará al conductor si debe iniciar el proceso de carga y el destino.
2.- Dirigirse a entregar equipo Operaciones Conductores El conductos deberá regresar al puerto de salida y si no debe regresar, deberá verificar en la guía de remisión, la fecha máxima de entrega del contenedor, la cual viene en cada guía e indica el día tope de entrega, con esa información se planifica si se deja en el lugar más cercano autorizado por la naviera, o deberá conducir el camión hasta la ruta que se le indique.
3.- Presentar EIR de Salida Operaciones Conductores Al llegar al puerto o lugar autorizado para recibir el equipo, el conductor deberá presenta el EIR de salida, en el cual constan las novedades en el contenedor, la persona que recibirá deberá entregar otro documento llamado EIR de entrega o recepción de equipo, en el que acepta que esta operable y que no tiene disconformidades.
59
Figura 18. Esquema del proceso de descarga y entrega de equipo
60
4.11 MAPEO DE LOS PROCESOS DE OPERACIONES EN
IDEF0
Después de seguir los pasos para mapear los procesos en IDEF0, utilizando
la herramienta informática BPwin, se procede a mapear y revisar cómo
quedarán diseñados nuestros procesos del área de operaciones y logística
de la empresa.
4.11.1 INPUTS (ENTRADAS)
Se han considerado las siguientes entradas de proceso.
• Requerimiento de carga del cliente.
• Orden de despacho a personal de APE.
4.11.2 OUTPUTS (SALIDAS)
Los outputs se consideraremos los siguientes:
• Carga entregada al cliente.
• Órdenes de pago a proveedores de transporte.
• Orden de facturación a clientes.
• El documento de recepción del contenedor, se convierte también en
una Salida
4.11.3 CONTROLS (CONTROLES)
Los controles en el proceso son los documentos utilizados para los
subprocesos:
• Guías de remisión (G/R). Ver Anexo 1.
• Ordenes de combustible (O/C). Ver Anexo 2.
• Documento de salida (Agente de aduanas).
61
• Documento de recepción de equipo (EIR salida). Ver Anexo 3.
• Documento de recepción de equipo (EIR entrada).
4.11.4 MECANISMOS (RECURSOS)
Los recursos utilizados para el desarrollo de los procesos son:
• Camiones de la empresa.
• Transportistas vinculados.
• Montacargas (APE/Clientes).
• Custodia armada.
• Conductores de camiones
• Despachadores
4.11.5 DIAGRAMA IDEF0 (A-0)
El diagrama IDEF0 se representa en la Figura 10. y nos permitirá observar
el proceso macro, del servicio de transporte, que es el proceso crítico del
área de Operaciones de la empresa Comtrayler S.A.
4.11.6 DIAGRAMA IDEF0 (A0)
El diagrama A0 de IDEF0, es el diagrama de la Figura 11. , en el que se
puede observar los procesos del área de logística en forma más definida,
indicando de manera más real la operación de transporte de carga.
62
Figura 19. Diagrama IDEF0 (A-0) del proceso general de la empresa
63
Figura 20. Diagrama IDEF0 (A0) del proceso general más detallado de la empresa
64
4.12 REALIZACIÓN CUADRO DE CONTROL DE
INDICADORES
La gerencia de la empresa, después de varias reuniones con el personal, ha
definido que para medir el cumplimiento con los requerimientos del cliente,
se deben crear indicadores de acuerdo a los objetivos de la empresa.
Por esa razón se ha determinado ponderar al área de operaciones con el
mayor puntaje, y definir en esta área los indicadores, de acuerdo a los
procesos que se definieron en los diagramas de flujo y en el IDEF0.
El siguiente cuadro demuestra la importancia del área de operaciones, ya
que ahí se encuentran los procesos críticos de la empresa, es decir en sí el
transporte, eje principal de la empresa.
Figura 21 . Cuadro de ponderación de las áreas de la empresa
65
El área de operaciones, tiene una importancia del 23%, pero también una
categoría 3, es decir es prioritaria, por lo tanto de esa manera se determina
que es una de las áreas más importantes de la empresa, y además se ha
determinado que tienen los procesos críticos, los que se enfocan al cliente
ya que son el principal requisito.
4.12.1 INDICADORES
Para elaborar el cuadro de control, debemos tener en cuenta los indicadores,
los cuales serán determinados, según los requerimientos de los clientes los
cuales vamos a utilizar para controlar los procesos del área de Operaciones
de la empresa Comtrayler S.A.
4.12.1.1 Indicadores de eficacia
Se han identificado que los indicadores de eficacia en el área de
operaciones, son aquellos que miden como la empresa cumple con los
requerimientos del cliente, es decir si se ha considerado todo lo que han
solicitado a la empresa.
- Indicador de eficacia 1.
��°��. ���� ��������� ÷ �°��. ����� ���������� [3.1]
Dónde:
N°: unidades
ct.: contenedores con carga, se refiere a equipos.
El indicador [3.1], da como resultado la capacidad en porcentaje de la
empresa por cumplir los requerimientos del cliente, es decir que mide como
66
la empresa responde y trata de cumplirle al cliente con el requisitos que ellos
solicitan.
- Indicador de eficacia 2.
��°��. ������ �������� ÷ �°��. ���������� [3.2]
Dónde:
N°: unidades
ct.: contenedores con carga, se refiere a equipos.
El indicador de eficacia [3.2], muestra capacidad de la empresa en
porcentaje de además, de cumplir con la evacuación de carga requerida por
el cliente, su capacidad de cumplir con las horas establecidas de descarga
en las bodegas de los clientes y conocer si existe algún incidente en el
transcurso del transporte.
4.12.1.2 Indicadores de calidad
Los indicadores de calidad son aquellos que indicarán si la empresa, tiene
incidentes o siniestralidad, con la carga de los clientes, así como también
con el equipo o contenedor.
- Indicador de calidad 1.
��°��. ����� �� ÷ �°��. ����� �������� � ������ [3.3]
Dónde:
N°: unidades
ct.: contenedores con carga, se refiere a equipos.
67
El indicador [3.3], demuestra la capacidad de la empresa de cumplir con los
requerimientos del cliente y además cuantas novedades existen en la carga,
las novedades en la carga pueden ser de golpes en equipos, materias
primas, faltantes, etc.
- Indicador de calidad 2.
��°��. ������ �������� ÷ �° ��. ������� ��� [3.4]
Dónde:
N°: unidades
ct.: contenedores con carga, se refiere a equipos.
El indicador de calidad [3.4], demuestra la capacidad de la empresa en
porcentaje de además, de cumplir con la evacuación de carga requerida por
el cliente, la capacidad en porcentaje de cumplir con las horas establecidas
de descarga en las bodegas de los clientes y conocer si existe algún
incidente en el transcurso del transporte.
4.12.1.3 Indicadores de eficiencia
Los indicadores de eficiencia son aquellos que medirán si la empresa está
controlando el gasto por la operación del transporte.
- Indicador de eficiencia 1.
������������������� ������������.÷ ������������������������. �
[3.5]
Dónde:
ct.: contenedores con carga, se refiere a equipos.
Costo (USD): Valores en dólares americanos.
68
El indicador de eficiencia [3.5], refleja si el costo de operación por viajes
realizados en el trimestre ha sufrido variaciones por la utilización extra de
recursos no programados o gastos.
- Indicador de eficiencia 2.
���������������� ������������ �� ��.÷
���������������� ������������ �� ��. � [3.6]
Dónde:
ct.: contenedores con carga, se refiere a equipos.
Costo (USD): Valores en dólares americanos.
Este indicador nos muestra el costo tolerado o considerado predecible por la
administración de la empresa sobre el valor ocurrido real por concepto de
demora en la entrega de contenedores pertenecientes a la naviera.
4.13 VALORACIÓN DE IMPORTANCIA DE LOS ÍNDICES
La empresa ha determinado la valoración a los indicadores según el
siguiente cuadro
Figura 22. Cuadro de valoración de los indicadores
Para la empresa Comtrayler S.A., ser eficaz en los indicadores tiene un peso
de 15% sobre 30%, se sobrepone sobre los demás, sin restar importancia a
los indicadores que le siguen, Calidad con el 9% y Eficiencia con el 6%.
69
4.14 VERIFICAR
Recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora,
monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución, documentando
las conclusiones
Los indicadores cumplen con los requisitos de los clientes y se convierten en
objetivos metas de la empresa para satisfacer los requerimientos del cliente.
Figura 23 . Cuadro de indicadores por requerimientos del cliente
4.15 OBJETIVOS METAS
Al aplicar el cuadro de control al tercer semestre del año 2011, se
establecieron los siguientes reportes de cumplimiento.
Para verificar la información, se tabulara la información receptada en la
empresa, la que nos va ayuda a medir los indicadores en el cuadro de
control, se tomara en cuenta el segundo semestre del año 2011 y el primer
semestre del año 2012
MIDE
EFICACIA
EFICACIA
CALIDAD
CALIDAD
EFICIENCIA
EFICIENCIA
No. INCIDENTES PROMEDIO
No. INCIDENTES OCURRIDOS
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD)
COSTO REAL (USD)
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT
COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO
No. CONTENEDORES REQUERIDOS
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA
No. CONTEDEDORES RECIBIDOS A TIEMPO
No. CONTENEDORES EVACUADOS
No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA
6
Generar un costo tolerable por
entrega tardia de contenedores a
Naviera.
5Evitar costos y gastos adicionales
en el cumplimiento del servicio.
4La siniestralidad de los camiones y
de la carga debe ser minima.
3 La carga debe llegar sin novedades.
2Cumplir con los horarios de
descarga.
1Cumplir con la orden de despacho
diaria.
REQUERIMIENTO DE CLIENTES INDICADOR
COMTRAYLER S.A.
70
Tabla 14. Información tabulada años 2011 y 2012
COMTRAYLER S.A. PERIODOS (TRIMESTRES) VALORES
DETALLE 3ero. / 2011
4to. / 2011
1ero / 2012
2do. / 2012 CANTIDAD COSTO
CT. REQUERIDOS POR CLIENTES
X 1200 $ 414.000,00
X 1350 $ 315.900,00
X 1090 $ 255.060,00
X 855 $ 294.975,00
CT. EVACUADOS EL DÍA REQUERIDO
X 1185 N/A
X 1350 N/A
X 1078 N/A
X 847 N/A
CT. SIN RETRASO AL LLEGAR A BODEGA
X 1195 N/A
X 1326 N/A
X 1076 N/A X 838 N/A
CT. CON NOVE EDADES EN CARGA
X 15 N/A
X 5 N/A
X 4 N/A X 4 N/A
INCIDENTES OCURRIDOS
X 1 N/A
X 2 N/A
X 1 N/A X 7 N/A
CT. CON PROBLEMAS DE DEMORA
X 5 $ 800,00
X 4 $ 400,00
X 3 $ 250,00
X 2 $ 280,00
COSTO TOLERADO POR DEMORAS EN CT.
X N/A $ 800,00
X N/A $ 600,00
X N/A $ 400,00 X N/A $ 400,00
INCIDENTES PROMEDIO 2011 5 N/A
71
4.16 TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES
La aplicación en el tablero de control, se detallara en las siguientes tablas,
las mismas que contienen los indicadores, los información recogida de la
empresa, la unidad de medida del indicador, el periodo de aplicación de
cada indicador, el responsable y el rango mínimo tolerado.
4.16.1 INGRESO DE LA INFORMACIÓN TABULADA AL TABLER O DE
CONTROL
Con la información tabulada de la Tabla 14. Se ingresa la información al
tablero, el mismo que mediante una semaforización indica los resultados de
los valores esperados e indica el estado de los indicadores como indica la
Tabla 15.
Tabla 15. Semaforización del estado de indicadores
VALOR SIGMA
% INTERVALO SIMBOLOGÍA PROCESO
1 σ 68.27 X≤ σ NO CONTROLADO
2σ 95.45 σ> X ≤ 2σ REQUIERE ATENCIÓN
3 σ 99.73 2σ X ≤3σ CONTROLADO
100 3σ x ≤ 100% CONTROLADO
>100 CONTROLADO REVISA METAS
(Inversión, 2013)
4.16.2 APLICACIÓN DE TABLERO DE CONTROL DE INDICADO RES
La Figura 16. Nos refleja el resultado final de los valores iniciales en la
empresa y nos indica que indicadores deben tener atención, por lo cual se
deberán realizar acciones correctivas para que todos los indicadores estén
controlados y así garantizar el cumplimiento de la meta estratégica
propuesta.
72
PROCESO DE OPERACIONESVALOR
SIGMA % INTERVALO SIMBOLOGIA PROCESO
1σ 68,27% MENOR A 1σ NO CONTROLADO
2σ 95,45% ENTRE 1σ Y 2σ REQUIERE ATENCION
3σ 99,73% ENTRE 2σ Y 3σ CONTROLADO
100,00% ENTRE 3σ Y 100% CONTROLADO
101,00% MAYOR A 100% CONTROLADO REVISAR METAS
META % PUNTOS % CUMPLIDO 3ER TRIMESTRE 2011
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO / No. CONTENEDORES REQUERIDOS 7,41% 7,41
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA / No. CONTEDEDORES RECIBIDOS 7,47% 7,47
No. CONTENEDORES EVACUADOS / No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA 4,44% 4,44
No. INCIDENTES PROMEDIO / No. INCIDENTES OCURRIDOS 4,50% 4,5
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD) / COSTO REAL (USD) 3,00% 3,00
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT / COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT 3,00% 3,00
29,82% 29,82
META % PUNTOS % CUMPLIDO 4TO TRIMESTRE 2011
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO / No. CONTENEDORES REQUERIDOS 7,00% 7,50% 7,50 107,14% 107,14%
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA / No. CONTEDEDORES RECIBIDOS 7,00% 7,37% 7,37 105,24% 105,24%
No. CONTENEDORES EVACUADOS / No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA 4,00% 4,48% 4,48 112,08% 112,08%
No. INCIDENTES PROMEDIO / No. INCIDENTES OCURRIDOS 4,00% 4,50% 4,50 112,50% 112,50%
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD) / COSTO REAL (USD) 2,75% 3,00% 3,00 109,09% 109,09%
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT / COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT 2,75% 2,40% 2,40 87,27% 87,27%
27,50% 29,25% 29,25
META % PUNTOS % CUMPLIDO 1ER TRIMESTRE 2012
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO / No. CONTENEDORES REQUERIDOS 7,25% 7,42% 7,42 102,31% 102,31%
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA / No. CONTEDEDORES RECIBIDOS 7,25% 7,40% 7,40 102,12% 102,12%
No. CONTENEDORES EVACUADOS / No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA 4,25% 4,48% 4,48 105,49% 105,49%
No. INCIDENTES PROMEDIO / No. INCIDENTES OCURRIDOS 4,25% 4,50% 4,50 105,88% 105,88%
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD) / COSTO REAL (USD) 2,85% 2,99% 2,99 104,96% 104,96%
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT / COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT 2,85% 1,88% 1,88 65,79% 65,79%
28,70% 28,67% 28,67
META % PUNTOS % CUMPLIDO 2DO TRIMESTRE 2012
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO / No. CONTENEDORES REQUERIDOS 7,45% 7,43% 7,43 99,73% 99,73%
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA / No. CONTEDEDORES RECIBIDOS 7,45% 7,35% 7,35 98,67% 98,67%
No. CONTENEDORES EVACUADOS / No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA 4,45% 4,48% 4,48 100,65% 100,65%
No. INCIDENTES PROMEDIO / No. INCIDENTES OCURRIDOS 4,45% 3,21% 3,21 72,23% 72,23%
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD) / COSTO REAL (USD) 2,95% 2,91% 2,91 98,73% 98,73%
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT / COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT 2,95% 2,10% 2,10 71,19% 71,19%
29,70% 27,49% 27,49
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
Figura 24 . Cuadro de control de indicadores con resultados antes de acciones correctivas
73
4.17 ACCIONES CORRECTIVAS Y TOMA DE DECISIONES
Una vez determinado los objetivos estratégicos principales, sus indicadores
y las metas que se han planteado para su evaluación se verificara
semanalmente el tablero de control, para observar cómo se están
comportando los datos, y poder tomar decisiones efectivas acciones en el
caso que los valores tengan una tendencia hacia el valor critico o bajen del
rango.
En cada tabla de indicadores si proponen las acciones y tareas que se
deben poner en marcha para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
La planificación, establecimiento de metas, alineación de los recursos y las
iniciativas estratégicas son críticos si hay que traducir los objetivos
estratégicos en acciones y realidades.
Después de ingresar los valores en el tablero se pueden observar
claramente que indicadores están no controlados y también aquellos que
requieren atención por lo cual se tomaran decisiones y acciones correctivas
para aplicarlas las cuales se describen en las siguientes tablas las cuales
serán aplicadas para mejorar los valores y tener el proceso e indicadores
controlados.
4.17.1 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE EFICACI A
Tabla 16 . Indicador de eficacia 1.
ÁREA OPERACIONES
INDICADOR: 1
EFICACIA DEL SERVICIO
Nº de contenedores requeridos
Nº de contenedores evacuados
Tercer trimestre 2011:
Valores: Ct. Requeridos por cliente: 1200 / Ct. Evacuados el día requerido:
1185
74
Unidad de medida: %
Resultado: 98,75% de eficacia, en la salida de contenedores requeridos por
el cliente, el día solicitado por el mismo.
Reporte: Semanal
Responsable: Jefe de operaciones Esmeraldas.
Rango: mínimo 95%
ACCIONES
Cuando el valor obtenido sea inferior al rango mínimo, se tendrá que reunir
con el Jefe de Logística Quito, Encargado de Mantenimiento, Conductores,
para conocer la razón del por qué, no salieron las unidades solicitadas de
puerto, determinar en donde se generan los inconvenientes y tomar acciones
de respaldo, como subcontratar vehículos, o indicar inconvenientes en
puerto al cliente para poder solucionar, antes de que ocurra la falta de
cumplimiento del requerimiento.
Este indicador de eficacia, nos indica que la empresa ha cumplido con el
98,75% del requerimiento de los clientes, es decir que el trimestre indicado,
15 contenedores con carga del cliente, no han sido evacuados en los
horarios establecidos, ni en el día indicado.
El indicador está controlado por lo que se debe seguir trabajando de igual
manera y buscando soluciones para que en lo posible la empresa evacue y
transporte en el tiempo indicado el 100% de la carga requerida por los
clientes.
75
Tabla 17. Indicador de eficacia 2.
ÁREA OPERACIONES
INDICADOR: 2
EFICACIA DEL SERVICIO
Nº de camiones recibidos en bodega
Nº de contenedores sin retraso de llegada
Tercer trimestre 2011:
Valores: Ct. Recibidos en bodega: 1200 / Ct. Sin retraso de llegada: 1195
Unidad de medida: %
Resultado: 99,58% de eficacia, en la salida de contenedores requeridos por
el cliente y descargados a tiempo.
Responsable: Jefe de operaciones Esmeraldas.
Rango: mínimo 95%
ACCIONES
Cuando el valor obtenido sea inferior al rango mínimo, se tendrá que reunir
con el Jefe de Logística Quito, Encargado de Mantenimiento, Conductores,
para conocer la razón del por qué, las unidades no llegaron a tiempo a las
bodegas del cliente para ser descargados, si existen novedades en la carga
(daños en la carga), incidente (accidente), comunicar al Jefe de Operaciones
para tomar las medidas necesarias para poder hacer llegar el contenedor
con la mercadería asignada. Para prevenir los retrasos se realizará el
monitoreo solicitando reportes vía celular
Este indicador, que se encuentra controlado, en un porcentaje bastante alto
nos indica que la empresa no tiene serios problemas con la entrega de la
mercadería a tiempo, aunque el retraso de un solo contenedor, puede
retrasar la descarga de otros camiones, ya que los montacarguistas de los
clientes, generalmente descargan por lotes y al faltar mercadería no pueden
76
cerrar lotes lo que afecta los tiempos de descarga de los demás
contenedores, esto puede generar un retraso colectivo que no beneficia al
cliente y a la empresa tampoco, ya que se tienen definidos horarios y
compromisos posteriores.
4.17.2 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE CALIDA D
Tabla 18. Indicador de calidad 1.
ÁREA OPERACIONES
INDICADOR: 3
CALIDAD DEL SERVICIO
Nº contenedores evacuados
Nº contenedores evacuados con novedad en
carga
Tercer trimestre 2011:
Valores: Ct. Evacuados: 1185 / Ct. Con novedad en la carga: 1170
Unidad de medida: %
Resultado: 98,73%, en la entrega de mercadería requerida por el cliente y sin novedades en mercadería y equipo.
Responsable: Jefe de operaciones Esmeraldas.
Rango: mínimo 95%
ACCIONES
Cuando el valor obtenido sea inferior al rango mínimo, se tendrá que
determinar, cuales son los factores causantes para que la mercadería este
afectada en el transporte, por lo que la gerencia deberá tomar acciones
correctivas que eviten novedades en la carga.
Es decir tomar medidas hacia el conductor, principal encargado y
responsable de la mercadería durante el transporte, las medidas a tomar
serán desde evaluar si el transportista requiere una capacitación y en caso
repetitivo, se producirá una sanción económica (descuentos) o hasta la
separación de la empresa. En todo evento es obligatorio el traslado de la
mercadería del cliente a su destino.
77
Si bien el indicador se encuentra en control, una novedad en la mercadería
del cliente provocaría una sanción económica a la empresa, ya que el valor
de la mercadería en promedio de los clientes tiene un valor mínimo
declarado aproximadamente de 50.000,00 USD.
En caso de perdida por hurto, o daños en mercadería por golpes en el
contenedor, tendría un valor significativo que ocasionaría una pérdida a la
empresa y afectaría su imagen. Por lo tanto el índice debería ser de
preferencia controlado al 100%.
Tabla 19. Indicador de calidad 2
ÁREA OPERACIONES
INDICADOR: 4
CALIDAD DEL SERVICIO
Nº de incidentes promedio
Nº de incidentes ocurridos
Tercer trimestre 2011:
Valores: Nº incidentes promedio trimestral: 5/ Incidentes ocurridos: 1
Unidad de medida: # Promedio incidentes ocurridos por trimestre
Resultado: Si el Nº de incidentes ocurridos es < o igual al Nº de incidentes
promedio, recibe una ponderación igual al 100%,
Si el Nº de incidentes ocurridos supera o es > que el Nº de incidentes
promedio, este ira bajando proporcionalmente y porcentualmente.
Por lo tanto se encuentra controlado en un 100% el indicador.
Responsable: Jefe de operaciones Esmeraldas.
Rango: No acciones ≤ 5 ˃ Acciones inmediatas
78
ACCIONES
Cuando el valor obtenido sea inferior al rango mínimo, se tendrá que
determinar seriamente, cuales son los factores causantes para que la
mercadería este afectada en el transporte, por lo que la gerencia deberá
tomar acciones correctivas que eviten accidentes que puedan generar
novedades en la carga, es decir las medidas a tomar serán desde evaluar si
el transportista requiere una capacitación y en caso repetitivo, se producirá
una sanción económica (descuentos) o hasta la separación de la empresa.
En todo evento es obligatorio el traslado de la mercadería del cliente a su
destino.
Este indicador resulta un medidor de la siniestralidad de la empresa, ya que
si ocurre un incidente, accidente de un contenedor con carga de la empresa,
además de incurrir en problemas propios por pérdidas materiales, se
incumple con requisitos del cliente, causándoles graves inconvenientes, ya
que la mercadería es importada del extranjero y en algunos casos no por
estar la carga asegurada el cliente puede perder producción y en fábricas
grandes significa cantidades importantes de dinero y tiempo.
4.17.3 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE EFICIEN CIA
Tabla 20. Indicador de eficiencia 1
ÁREA OPERACIONES
INDICADOR: 5
EFICIENCIA DEL SERVICIO
Costo programado por transporte por
contenedores
Costo real por contenedor
Tercer trimestre 2011:
Valores: Costo programado por transporte: 465750 / Costo real por
transporte: 465800
79
Unidad de medida: %
Resultado: En un 99,98 % se ha cumplido con los costos de operación por el
transporte de contenedores a clientes.
Responsable: Jefe de operaciones Esmeraldas. Departamento de
Mantenimiento.
Rango: 95%
ACCIONES
Cuando el valor obtenido sea inferior al rango mínimo, se debe revisar la
causa origen del costo adicional, al costo programado, existen valores que
no se pueden programar ni recuperar a causa de fuerza mayor, por lo tanto
la Gerencia deberá determinar si el costo lo absorberá la empresa, es un
cargo al cliente o un descuento al responsable, de todas maneras se
deberán analizar las causas, antes de determinar a que cuenta descargar el
costo.
Este indicador es importante como el de los demás, ya que si no llegase a
cumplir el rango no se estaría teniendo la ganancia esperada, es decir se
gastaría más de lo que se gana, es de relevancia considerable, ya que
cualquier motivo de incurrir en costo afecta a la empresa y en su
presupuesto anual.
Tabla 21. Indicador de eficiencia 2
ÁREA OPERACIONES
INDICADOR: 6
EFICIENCIA DEL SERVICIO
Costo tolerado por demora en entrega de
contenedores
Costo ocurrido por demora en entrega de
contenedores
80
Tercer trimestre 2011:
Valores: Costo Tolerado en demoras: 1000 / Costo ocurrido en demoras: 800
Unidad de medida: USD
Resultado: Si el valor de demora ocurridos es < o igual al costo Tolerado,
recibe una ponderación igual al 100%.
Si el valor de demora ocurrido supera o es > al valor del costo tolerado por
demora, este ira bajando proporcionalmente y porcentualmente.
Por lo tanto se encuentra controlado en un 100% el indicador.
Responsable: Jefe de operaciones Esmeraldas.
Rango: No acciones ≤ 5 ˃ Acciones inmediatas
ACCIONES
Cuando el valor obtenido sea inferior al rango mínimo, se deberá hacer una
evaluación de control de entrega de contenedores, el Jefe de Logísticas
Esmeraldas, deberá pedir el documento de respaldo EIR y constatar la fecha
de entrega del equipo o contenedor a la naviera, en caso de que haya un
error de digitación por parte de la Naviera, enviar respaldo para que se haga
el cambio y se determine si existe o no demora, en caso de que exista
demora, determinar si los errores, revisar el control de entrega de
contenedores y si su revisión está efectuándose de manera apropiada.
Este indicador es un indicador sensible, por lo que el servicio de transporte
de contenedores es un doble servicio, ya que la empresa es responsable no
solo por la carga del cliente, sino también por la entrega y cuidado del
contenedor, que es un equipo de la Naviera, la cual indica al cliente, las
fechas de entrega máximas que debe tener cada contenedor.
81
4.18 APLICACIÓN DESPUÉS DE CORRECTIVOS
Después de la aplicación de las acciones correctivas realizadas por cada
indicador en el año 2013, estos son los resultados que nos arrojan en la
Tabla 22.
Tabla 22. Información tabulada año 2013
COMTRAYLER S.A. PERIODOS (TRIMESTRES) VALORES
DETALLE 1ero 2013
2do 2013
3ero 2013
4to 2013 CANTIDAD COSTO
CT. REQUERIDOS POR CLIENTES
X 936 $
322.920,00
X 880 $
205.920,00
X 822 $
192.348,00
X 549 $
189.405,00
CT. EVACUADOS EL DÍA REQUERIDO
X 930 N/A X 876 N/A X 820 N/A X 546 N/A
CT. SIN RETRASO AL LLEGAR A BODEGA
X 925 N/A X 878 N/A X 818 N/A X 540 N/A
CT. CON NOVE EDADES EN CARGA
X 6 N/A X 8 N/A X 7 N/A X 8 N/A
INCIDENTES OCURRIDOS
X 3 N/A X 5 N/A X 4 N/A X 3 N/A
CT. CON PROBLEMAS DE
DEMORA
X 5 $ 800,00 X 4 $ 400,00 X 3 $ 250,00 X 2 $ 280,00
COSTO TOLERADO POR DEMORAS EN
CT.
X N/A $ 800,00 X N/A $ 600,00 X N/A $ 400,00 X N/A $ 400,00
INCIDENTES PROMEDIO 2013 4 N/A
82
Figura 25. Cuadro control indicadores después acciones correctivas periodo 2013
PROCESO DE OPERACIONESVALOR
SIGMA % INTERVALO SIMBOLOGIAPROCESO
1σ 68,27% MENOR A 1σ NO CONTROLADO
2σ 95,45% ENTRE 1σ Y 2σ REQUIERE ATENCION
3σ 99,73% ENTRE 2σ Y 3σ CONTROLADO
100,00% ENTRE 3σ Y 100% CONTROLADO
101,00% MAYOR A 100%
CONTROLADO
REVISAR METAS
META % PUNTOS % CUMPLIDO1ER TRIMESTRE 2013
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO / No. CONTENEDORES REQUERIDOS 7,45% 7,45
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA / No. CONTEDEDORES RECIBIDOS 7,41% 7,41
No. CONTENEDORES EVACUADOS / No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA 4,47% 4,47
No. INCIDENTES PROMEDIO / No. INCIDENTES OCURRIDOS 4,50% 4,5
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD) / COSTO REAL (USD) 2,99% 2,99
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT / COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT 2,67% 2,67
29,50% 29,50
META % PUNTOS % CUMPLIDO2DO TRIMESTRE 2013
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO / No. CONTENEDORES REQUERIDOS 7,00% 7,47% 7,47 106,66% 106,66%
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA / No. CONTEDEDORES RECIBIDOS 7,00% 7,48% 7,48 106,90% 106,90%
No. CONTENEDORES EVACUADOS / No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA 4,00% 4,46% 4,46 111,47% 111,47%
No. INCIDENTES PROMEDIO / No. INCIDENTES OCURRIDOS 4,00% 4,50% 4,50 112,50% 112,50%
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD) / COSTO REAL (USD) 2,75% 2,99% 2,99 108,77% 108,77%
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT / COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT 2,75% 3,60% 3,60 130,91% 130,91%
27,50% 30,50% 30,50
META % PUNTOS % CUMPLIDO3ER TRIMESTRE 2013
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO / No. CONTENEDORES REQUERIDOS 7,25% 7,48% 7,48 103,20% 103,20%
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA / No. CONTEDEDORES RECIBIDOS 7,25% 7,46% 7,46 102,94% 102,94%
No. CONTENEDORES EVACUADOS / No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA 4,25% 4,46% 4,46 104,98% 104,98%
No. INCIDENTES PROMEDIO / No. INCIDENTES OCURRIDOS 4,25% 4,50% 4,50 105,88% 105,88%
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD) / COSTO REAL (USD) 2,85% 3,00% 3,00 105,23% 105,23%
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT / COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT 2,85% 2,70% 2,70 94,74% 94,74%
28,70% 29,61% 29,61
META % PUNTOS % CUMPLIDO4TO TRIMESTRE 2013
No. CONTENEDORES EVACUADOS EL DIA REQUERIDO / No. CONTENEDORES REQUERIDOS 7,45% 7,46% 7,46 100,12% 100,12%
No. CONTENEDORES SIN RETRASO DE LLEGADA / No. CONTEDEDORES RECIBIDOS 7,45% 7,38% 7,38 99,02% 99,02%
No. CONTENEDORES EVACUADOS / No. CONTENEDORES EVACUADOS CON NOVEDAD EN CARGA 4,45% 4,43% 4,43 99,64% 99,64%
No. INCIDENTES PROMEDIO / No. INCIDENTES OCURRIDOS 4,45% 4,50% 4,50 101,12% 101,12%
COSTO PROGRAMADO TRANSPORTE POR CT. (USD) / COSTO REAL (USD) 2,95% 2,99% 2,99 101,36% 101,36%
COSTO TOLERADO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT / COSTO OCURRIDO POR DEMORAJE EN ENTREGA DE CT 2,95% 2,88% 2,88 97,63% 97,63%
29,70% 29,64% 29,64
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
83
4.19 ANÁLISIS COSTO / BENEFICIO
Tabla 23. Análisis Costo - Beneficio
INVERSIÓN (USD) ANUAL MENSUAL PROYECTO 5000,00 416,67 BENEFICIO MENSUAL 800,00 COSTO BENEFICIO 0,52
La inversión del proyecto es de cinco mil dólares, y el ahorro mensual que se
obtendrá al implementar el tablero de control con los índices, es de ochocientos
dólares mensuales en promedio, por lo que el índice de retorno de la inversión
es del 52% mensual, es decir que en seis meses se recuperará la inversión
total, y los beneficios se extenderán a lo largo de los próximos cuatro
semestres, o hasta revisar nuevamente los rangos tolerables determinados por
la gerencia.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
85
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
• La caracterización y diseño de los procesos, permitió conocer cada
una de las actividades que forman parte del área de operaciones y
logística de la empresa Comtrayler S.A., las entradas, salidas, así
también como los controles y recursos, que son los documentos
legales utilizados para el proceso, los cuales quedaron bien
establecidos y definidos para la comprensión y análisis de la
operación para futuros análisis.
• Los diagramas de flujo y cuadros IDEF0 del proceso general del área
de operaciones y logística, es una herramienta determinante para
encontrar los procesos claves y también para identificar que procesos
afectaban directamente a los requerimientos de los clientes, además
se pudo visualizar un servicio, lo cual demuestra que estas
herramientas no son solo aplicables a industrias manufactureras, sino
también a empresas de servicios.
• La alineación de los requerimientos de los clientes externos e
internos, sirvió de forma representativa para poder crear indicadores
de gestión y control de cumplimiento de objetivos estratégicos, los
cuales de manera medible serán fuente de información a la empresa,
para indicar si se está basando en una verdadera gestión por
procesos orientada al cliente, o la gestión se sigue haciendo de forma
empírica y funcional.
• La creación de los indicadores, ha servido a la empresa para
utilizarlos en el tablero de control establecido, el cual medirá en el
futuro las acciones de la empresa, y podrá establecer si los procesos
están controlados, además si la empresa está cumpliendo con los
requerimientos del cliente, y también para tomar decisiones en caso
de que un indicador este por debajo del rango moderado.
86
• Después de realizar las acciones correctivas y e ingresar nuevamente
la información en el periodo 2013, se han logrado controlar todos los
indicadores en un 95%, es decir que la implementación y el control ha
surgido efecto, y podemos decir con total confianza que se ha logrado
satisfacer los objetivos planteados, los cuales benefician a la empresa
como a los clientes.
• El porcentaje de retorno de la inversión por la implementación de los
indicadores y el tablero de control, nos permite decir objetivamente
que cuando una empresa, emplea procesos, se determinan fácilmente
las falencias en la calidad del servicio al cliente por un lado, pero por
otro, implementar indicadores y tableros de control, en una mediana
empresa, no implican costos considerables y los beneficios son
efectivos, es decir que si se recupera la inversión en medio año, la
inversión está plenamente justificada, la compañía entrega calidad en
su servicio, y el cliente obtiene un valor agregado.
5.2 RECOMENDACIONES
• Las empresas de transporte pesado se ha manejado muchos años de
manera empírica, es decir muy pocas empresas agregan valor al
servicio, pero no solo ha sido culpa de ellas, sino también de los
clientes o generadores de carga, al nunca establecer requerimientos
claros por lo que siempre solo les ha importado el costo del servicio
más no la calidad de este.
Por lo que es de suma importancia presentar resultados basados en
indicadores como los de esta tesis, las que permitirán conocer que las
empresas de transporte no son solo proveedores, sino también son
socios estratégicos.
• Este trabajo debe ser tomado como una base, para un proceso de
certificación de las normas ISO 9001:2008, ya que los clientes tienen
87
este certificado y ellos considerarían como un valor agregado que la
empresa Comtrayler S.A., tenga este certificado el cual de verdad
tendrá un peso ya que dentro de los requisitos se toma en cuenta a
proveedores que tengan una certificación internacional o que al
menos tengan los lineamientos necesarios para certificar.
• La empresa debe hacer un alcance a todas sus áreas, es decir
complementar este trabajo a las demás áreas de apoyo,
administrativas, gerenciales, ya que se ha comprobado que manejar
objetivos metas por indicadores, hace que las empresas sinceren sus
actividades y las reflejen en valores, lo cual si es medible es
manejable, y se pueden ayudar a mejorar procesos internos los
cuales no son tomados en cuenta por no ser considerados medibles o
que no producen un valor agregado a los clientes.
88
BIBLIOGRAFÍA
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Recuperado el 10 de Enero de 2014, de http://www.unac.edu.pe:
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Control Interno de Empresas de Salud (Quinta ed.). (Y. Madero, Ed.)
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Sistemas de Calidad existentes en la Organización (1era ed.). Vigo,
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Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy. (2004). El cuadro de
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Schafer-Poeschel Verlag. (2003). Dominar el Cuadro de Mando Integral.
Barcelona, España: Gestión 2000.
89
Sescam. (21 de Octubre de 2002). La Gestion por Procesos. Toledo,
España.
ANEXOS
91
Anexo 1. Guía de Remisión
92
Anexo 2. Orden de combustible
93
Anexo 3. EIR de ingreso y salida
