UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

Y RECURSOS HUMANOS

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURS OS

HUMANOS

TEMA: PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PA RA LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.

AUTORA: BAZURTO VELÁSQUEZ LIGIA KATHERINE

DIRECTOR DE TESIS: DR. HIDALGO LÓPEZ FABIÁN ARTURO

QUITO –FEBRERO

2014

ii

DECLARATORIA

El presente trabajo constituye un requisito previo e indispensable para la

obtención del Título de Ingeniera en Administración de Empresas de Servicio y

Recursos Humanos.

Del contenido del siguiente proyecto se responsabiliza la persona que firma a

continuación:

Bazurto Velásquez Ligia Katherine

CI: 172284045-9

AUTORA

iii

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

El suscrito Director de tesis de la Universidad Tecnológica Equinoccial,

Campus Santo Domingo,

CERTIFICA:

Que se ha asesorado y revisado con prolijidad el presente trabajo de

investigación sobre: “PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA.”,

mismo que se encuentra listo para su presentación y apto para su defensa.

Las opiniones y conceptos vertidos en esta Tesis de Grado son fruto del

trabajo, perseverancia y originalidad de su autora: LIGIA KATHERINE

BAZURTO VELÁSQUEZ, siendo de su exclusiva responsabilidad.

Santo Domingo, Julio del 2013

DIRECTOR

Dr. Hidalgo López Fabián Arturo

iv

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA “EQUINOCCIAL” CAMPUS SANTO

DOMINGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y

RECURSOS

Los miembros del Tribunal Examinador aprueban el informe de investigación,

sobre el tema: “PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA.”, de la

autora: LIGIA KATHERINE BAZURTO VELÁSQUEZ, egresada de la carrera de

Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos.

Santo Domingo, febrero del 2014

…………………………………………….

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

…………………………………… ……………………………….

MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL

v

DEDICATORIA

Dedico este trabajo sin duda alguna a Dios por darme la oportunidad

de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy y por haber puesto

en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y

compañía durante todo el periodo de estudio.

También quiero dedicar mi trabajo a la niña de mis ojos mi hija “Nayeli

Mendoza”, por existir y estar conmigo regalándome una sonrisa día a

día, porque al lado de ella todo esfuerzo y lucha vale la pena.

De igual forma a mi esposo porque junto a él empecé este camino y lo

culmine con su ayuda y comprensión.

Quiero dedicar este trabajo a mis padres ya que ellos fueron mi pilar

fundamental en toda mi carrera gracias a su apoyo incondicional pude

alcanzar mi meta.

También quiero dedicar este trabajo a mis hermanos, cuñadas y

sobrinos por ser la familia que somos.

Y por último de manera muy especial quiero dedicar este trabajo a mi

tío “Juan Bazurto” ya que él fue mi gran inspiración mi motor para que

yo pudiera avanzar cuando ya quería tirar la toalla, aunque el ahora

no esté con nosotros sé que desde el cielo está contento por mi

superación.

Ligia Katherine Bazurto Velásquez

vi

AGRADECIMIENTO

Como prioridad en mi vida agradezco a Dios por su infinita bondad, y

por haber estado conmigo en los momentos que más lo necesitaba,

por darme salud, fortaleza, responsabilidad y sabiduría, por haberme

permitido culminar un peldaño más de mis metas.

A mis Padres, Santiago Bazurto y Colombia Velásquez por ser los

mejores, por haber estado conmigo apoyándome en los momentos

difíciles, por dedicar tiempo y esfuerzo para ser una mujer de bien, y

darme excelentes consejos en mi caminar diario.

De todo corazón aquel hombre especial, a quien amo mucho, mi

esposo, Sandro Mendoza, que con su valor y entrega ha sido una

persona incondicional en mi vida, mi amigo y consejero. A mi hija por

ser el ángel de mi guardia que cada día con su sonrisa me hacía

coger empeño y seguir adelante mi pequeña princesa Emeli Nayeli

Mendoza Bazurto.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial, a sus autoridades y

profesores, por abrir sus puertas y darme la confianza necesaria para

triunfar en la vida y transmitir sabiduría para mi formación profesional.

Agradezco de manera especial por su esfuerzo, dedicación,

colaboración y sabiduría para ser un profesional de éxito, al Dr.

Fabián Hidalgo, Director de Tesis.

Ligia Katherine Bazurto Velásquez

vii

ÍNDICE DE CONTENIDO

Portada ............................................................................................................... 1

DECLARATORIA ................................................................................................ ii

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS .................................................. iii

DEDICATORIA .................................................................................................... v

AGRADECIMIENTO .......................................................................................... vi

ÍNDICE DE CONTENIDO.................................................................................. vii

ÍNDICE DE CUADROS ...................................................................................... xi

ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................... xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................... xiii

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................. xiv

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1

CAPÍTULO I

1. INTRODUCCIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 3

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 5

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 5

1.4. OBJETIVOS ................................................................................................ 5

1.4.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................... 5

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................. 5

1.5. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 5

1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 7

CAPÍTULO II

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA. LTDA. ............ 7

2.1.1. Reseña histórica ................................................................................ 7

viii

2.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA. .............................................. 9

2.2.1. Misión ................................................................................................ 9

2.2.2. Visión ................................................................................................. 9

2.2.3. Objetivos: ........................................................................................... 9

2.2.4. Principios ........................................................................................... 9

2.2.5. Valores ............................................................................................. 10

2.2.6. Estructura ........................................................................................ 11

2.2.7. Políticas ........................................................................................... 12

2.2.8. Factores macros ............................................................................. 17

2.2.9. Factores Micros ............................................................................... 18

2.2.10. Factores económicos ..................................................................... 19

2.2.10.1. Inflación ............................................................................ 19

2.2.10.2. Producto Interno Bruto ..................................................... 20

2.2.10.3. Tasas de Interés .............................................................. 21

2.2.11. Mercados de Intervención .............................................................. 21

2.3. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 25

2.3.1. DESARROLLO DE PERSONAL ...................................................... 25

2.3.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................. 25

2.3.3. BIENESTAR LABORAL ................................................................... 26

2.3.4. RETRIBUCIÓN AL PERSONAL ...................................................... 27

2.3.5. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN ........................................................ 28

2.3.5.1. Teoría de Maslow: la ordenación de las

necesidades motivacionales. ........................................................... 28

2.3.5.2. Teoría de los dos factores de Herzberg ............................. 28

2.3.5.3. Teoría de las necesidades de McClelland .......................... 29

2.3.5.4. Teorías X - Y Mc Gregor30

2.3.5.5. Teoría de las expectativas................................................. 32

2.3.5.6. Teoría Erc de Alderfer ........................................................ 32

2.3.5.7. Teoría de fijación de metas de Locke ................................ 33

2.3.5.7. Teoría de la equidad de Stancey Adams ........................... 33

2.3.6. CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................. 34

ix

2.3.7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................... 40

2.3.7.1. Plan de mejoramiento del clima organizacional ................ 48

2.4. FUNDAMENTACIÓN LEGAL .................................................................... 49

2.5. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 50

2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ....................................... 53

2.5. VARIABLES .............................................................................................. 53

CAPÍTULO III

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 54

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 55

3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 55

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 56

3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ............................................................... 56

3.6. TRATAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 57

3.7. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS ............................................... 57

3.7.1. Resultados de la encuesta aplicada a los empleados de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. ....................... 58

3.7.2. Conclusiones ................................................................................... 80

CAPÍTULO IV

4. FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA

4.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA ................................................................... 82

4.2. OBJETIVOS .............................................................................................. 82

4.2.1. Objetivo general ............................................................................... 82

4.2.2. Objetivos específicos: ...................................................................... 82

4.3 LOCALIZACIÓN ........................................................................................ 83

4.4. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................ 83

4.4.1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................... 83

4.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................ 83

4.5. METAS ...................................................................................................... 84

x

4.6. PROYECTO 1: PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA EMPRESA

“COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA

LTDA. PARA EL AÑO 2013. ..................................................................... 84

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES ................................................................................... 118

5.2. RECOMENDACIONES ........................................................................... 119

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 120

WEB GRAFÍA .................................................................................................. 122

ANEXOS

xi

ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1: Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE ............... 22

TABLA 2: Matriz de diagnóstico EFI ............................................................. 23

TABLA 3: POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................... 56

TABLAS de preguntas

TABLA 4: pregunta 1 ........................................................................................ 62

TABLA 5 : pregunta 2 ........................................................................................ 63

TABLA 6: pregunta 3 ........................................................................................ 64

TABLA 7 : pregunta 4 ........................................................................................ 65

TABLA 8: pregunta 5 ........................................................................................ 66

TABLA 9 : pregunta 6 ........................................................................................ 67

TABLA 10 : pregunta 7 ...................................................................................... 68

TABLA 11: pregunta 8 ...................................................................................... 69

TABLA 12: pregunta 9 ...................................................................................... 70

TABLA 13: pregunta 10 .................................................................................... 71

TABLA 14: pregunta 11 .................................................................................... 72

TABLA 15: pregunta 12 .................................................................................... 73

TABLA 16 : pregunta 13 .................................................................................... 74

TABLA 17 : pregunta 14 .................................................................................... 75

TABLA 18 : pregunta 15 .................................................................................... 76

TABLA 19: pregunta 16 .................................................................................... 77

TABLA 20: pregunta 17 .................................................................................... 78

TABLA 21: pregunta 18 .................................................................................... 79

TABLA 22: pregunta 19 .................................................................................... 80

TABLA 23: pregunta 20 .................................................................................... 81

TABLA 24: pregunta 21 .................................................................................... 82

TABLA 25: pregunta 22 .................................................................................... 83

TABLA 26: presupuesto primera capacitación : Capacitación interna

al personal de la empresa. ........................................................... 85

TABLA 27: Resumen de presupuestos .......................................................... 86


TABLA 29: presupuesto tercera capacitación: Capacitación

formativa para todo el personal de la empresa. ........................... 86


xii

TABLA 31: presupuesto para la primera actividad: Taller de

comunicación empresarial. .......................................................... 90


TABLA 33: presupuesto para la segunda actividad: Día de campo

para la integración de los empleados y ejecutivos de la

empresa. ...................................................................................... 92


TABLA 35: presupuesto para la tercera actividad: Cena de

confraternidad empresarial. ......................................................... 94


TABLA 37: presupuesto para la primera actividad: Taller sobre

atención al cliente. ....................................................................... 97

TABLA 38: presupuesto para la segunda actividad: Diseño de un

sistema de gestión interna para la atención y servicio al

cliente. .......................................................................................... 98


TABLA 40: Presupuestos del plan de motivación......................................... 101

TABLA 41: Resumen de presupuestos ........................................................ 102

TABLA 42: Presupuesto del seminario taller sobre la toma de decisiones . 104


TABLA 44: Presupuesto del Proyecto 6 ...................................................... 107


ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO 1: Redistribuciones Extrínsecas ...................................................... 27

CUADRO 2: Operacionalización de las variables ............................................. 56

CUADRO 3: Cronograma de actividades Proyecto 1 ....................................... 84

CUADRO 4: Cronograma de actividades proyecto 2 ........................................ 90

CUADRO 5: Cronograma de actividades Proyecto 3 ...................................... 96

CUADRO 6: Resumen de presupuestos .......................................................... 98

CUADRO 7: Cronograma de actividades Proyecto 4 ..................................... 101

CUADRO 8: Cronograma de actividades del Proyecto 5 ................................ 104

CUADRO 9: Cronograma de actividades Proyecto 6 ..................................... 108

CUADRO 10: RESUMEN DE LA PROPUESTA ............................................. 110

xiii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico pregunta 1 ............................................................................................ 58









Gráfico pregunta 10 .......................................................................................... 67













xiv

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo de investigación se realizó en la Cooperativa de Ahorro y Crédito

“La Benéfica” Ltda., del cantón El Carmen con la aplicación de técnicas como la

encuesta y el diagnóstico situacional de la empresa, para desde ahí generar

una solución al problema presentando con el clima organizacional de la misma;

la población empleada fue el gerente general, y los 28 empleados de la matriz y

los de las sucursales.

Los métodos empleados fueron tanto teóricos como investigativos que son el

inductivo, analítico, de campo, entre otros; de igual forma los tipos de

investigación aplicadas fue la bibliográfica, descriptiva, propositiva y de campo.

En la recolección de la información primaria se aplicó la técnica de la encuesta

con su instrumento que es el cuestionario y esos datos fueron tabulados y

procesados, para luego representarlos en las tablas de frecuencia y los gráficos

estadísticos, luego de esto se realizó la interpretación y el análisis de los

resultados. De igual forma se realizó el diagnóstico situacional actual de la

Empresa, para lo cual se emplearon las matrices del FODA, EFE y EFI, que

ayudaron a establecer como se encuentra la empresa en su clima

organizacional, una vez realizado esto se procede a elaborar el plan de

mejoramiento del clima organizacional de la Cooperativa “La Benéfica”, siendo

esta propuesta desarrollada para este trabajo, la cual consiste en seis

proyectos con diferentes actividades cada uno orientados a mejorar, fortalecer

y optimizar el clima organizacional de la empresa, con el cual se brinde un

buen servicio al cliente y que sea ágil, contribuyendo al desarrollo de la

Empresa en todos sus ámbitos.

Al final del trabajo se encuentran las conclusiones y recomendaciones para el

tema realizado, con lo cual se establece la necesidad de que se ejecute este

plan de mejoramiento del clima organizacional de la cooperativa.

1

INTRODUCCIÓN

La administración es una ciencia dinámica, que debe enfrentar nuevas

realidades de la competencia, le corresponde al grupo administrativo diseñar y

mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo y haciendo

uso de los recursos disponibles alcancen con eficiencia metas seleccionadas y

para ello juega un papel fundamental el desarrollo organizacional como

instrumento para el logro del cambio.

El comportamiento organizacional que es la disciplina que estudia, dentro de

las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o

comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran y de las

interrelaciones que se dan entre los mismos, analiza el clima organizacional

que influye en el comportamiento de los individuos en el trabajo. Dicho

comportamiento se lo pude conocer a través de una fluida comunicación

organizacional para detectar sus causas y para ello es recomendable utilizar la

comunicación multidireccional ya que ésta se maneja de arriba hacia abajo, de

abajo hacia arriba, transversal interna, externa entre otras, con la finalidad de

mantener una comunicación abierta, sin tomar en cuenta únicamente la

comunicación desde los niveles superiores a los inferiores.

Por otra parte el liderazgo influye en el clima organizacional en gran parte, pues

el gerente es el encargado de encaminar los esfuerzos de los trabajadores,

hacia el logro de una o más metas, por lo tanto es importante que el líder

empiece a transformar dicho ambiente con la aplicación de un nuevo liderazgo.

El recurso humano debe tratado como una piedrita de oro que está en espera

de ser descubierta, la aportación de ideas podría llevar al éxito empresarial.

La motivación laboral es fundamental, con el fin de que tenga un mejor

desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A través de la motivación se

consigue, una mayor productividad, mayor eficacia, creatividad,

responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores.

2

El recurso humano que es el recurso más valioso dentro de la organización

constituye el motor de la empresa y por lo tanto requiere de un buen

mantenimiento para su continuo funcionamiento y con esto se refiere a motivar

al trabajador día a día para conseguir un desempeño laborar excelente. Puesto

que el desempeño labora es el comportamiento del trabajador en busca de los

objetivos fijados, éste constituye la estrategia individual para lograr dichos

objetivos. Las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que

interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir

comportamientos que pueden afectar los resultados y los cambios sin

precedentes que están danto las organizaciones.

Cabe recalcar que el trabajo en equipo es el más recomendable para alcanzar

las metas organizaciones de manera más eficiente, pues la unión hace la

fuerza, lo importante es mantener una organización cuya gente se encuentre

motivada, con su autoestima alta, constituida por la propia personalidad, las

actitudes y las habilidades, que son los aspectos que constituyen la base de la

identidad personal y como punto fundamental el compromiso organizacional

que es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y

desea seguir participando activamente en ella.

Con todo lo mencionado anteriormente es necesario realizar un cambio en pro

del beneficio no sólo del trabajador sino de la empresa en general, ya que para

los empresarios es muy claro lo que esperan de su capital humano, máxima

productividad en su trabajo o tarea, esto es la máxima satisfacción en su

trabajo y esto se consigue con un clima organizacional adecuado para obtener

buenos resultados.

El proyecto se detalla de la siguiente manera en el primer capítulo analiza el

plan de tesis, en el capítulo segundo el marco referencial, en el capítulo tercero

la metodología de la investigación, en el capítulo cuarto la formulación de la

propuesta, y en el capítulo quinto las conclusiones y recomendaciones.

3

CAPÍTULO I

1. INTRODUCCIÓN

Tema: PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., no

cuenta con una evaluación y propuesta de un plan de mejoramiento de clima

organizacional para los empleados, por lo que es necesario crear este

diagnóstico porque cada empleado es importante para la empresa y por ende

cada cliente también lo es y ellos necesitan una excelente atención y sentirse

en un clima laboral acogedor. Este problema que presenta la empresa se lo

requiere solucionar inmediatamente, ya que puede haber riesgos en que los

clientes se sientan incómodos al ingresar a la misma y este causaría pérdidas

económicas progresivas para la empresa.

Para resolver este problema en la empresa se propone diseñar un Plan de

mejoramiento del clima organizacional, con la finalidad de mejorar el ambiente

de trabajo y el servicio al cliente. Al realizar acciones preventivas y de

rehabilitación se busca mantener un buen bienestar físico y mental de los

empleados, ya que ellos forman una parte importante de la empresa. También

se debe evaluar a los empleados para verificar como manejan su tiempo libre,

ya que de este factor también depende su estado de ánimo, por lo que se les

recomendaria practicar alguna actividad o deporte como la gimnasia, la bailo

terapia y sobre todo sería excelente que mantuvieran una buena unión familiar.

En vista de que el éxito de una empresa depende fundamentalmente de la

demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas o la parte más importante

4

que intervienen en una empresa y peor aún como es en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. Si la empresa no satisface las

necesidades y deseos de sus socios y clientes tendrá una existencia muy corta.

Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque es el

verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que

el producto o servicio que brinda sea de buena calidad, si no existen

compradores por la falta de una buena atención al cliente.

Con esta investigación se busca poner a disposición de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., una alternativa para que su funcionalidad

y organización sean más afectiva y que brinden una mejor atención a sus

clientes. Cuando los empleados mantienen una buena relación laboral

repercute en el servicio que ellos brindan a las personas que asisten a esta

institución.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿La implementación del plan de acción de mejora del clima organizacional

para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Cía. Ltda., de la ciudad

de El Carmen incidirá en la mejora de los resultados?

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

• ¿La Cooperativa de Ahorro y Crédito la Benéfica no cuenta con una

evaluación continua la cual genera un deficiente clima organizacional en

la empresa?

• ¿El Plan de mejora del clima organizacional mejorará las relaciones

laborales de los empleados?

• ¿Mediante una evaluación permanente la empresa mejorará el ambiente

laboral?

5

• ¿El clima organizacional beneficia tanto a los empleados como a los

socios de la empresa?

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de mejora del clima organizacional para la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., de la ciudad de El Carmen, provincia de

Manabí.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar la situación actual sobre el clima organizacional de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., a través de

encuestas, para detectar falencias y puntos débiles que deben ser

fortalecidos.

• Analizar alternativas de mejora del clima organizacional para aumentar

el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa.

• Diseñar un plan de mejoramiento del clima organizacional para la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda.

1.5. JUSTIFICACIÓN

Esta investigación está orientada a conocer la importancia del clima

organizacional de la empresa, ya que con un buen ambiente de trabajo los

empleados rinden adecuadamente y con mayor eficacia en su función. Es por

eso que para determinar la influencia que la empresa tiene sobre los individuos

que en ella trabajan se considera de vital importancia definir la misma, ya que

es ella con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestión, la

que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral.

6

Las personas que integran una empresa, forman un grupo de trabajo guiado

por reglas y normas que regulan su funcionamiento y su responsabilidad y cuya

actuación refleja la situación social de la empresa. Y en vista de que el

deterioro del clima organizacional lleva al personal a perder entusiasmo por su

trabajo, lo cual se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino

también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencias en bajas

en la productividad, así el personal se retira psicológicamente de sus labores

ellos realizan lo mínimo requerido por la empresa.

En la actualidad se habla mucho de las relaciones laborales y su repercusión

en el éxito empresarial, por lo cual realizar esta investigación es de gran

relevancia social, ya que los empleados que rinden más en su trabajo son

aquellos que se encuentran contentos con lo que realizan y con ello se crea un

clima organizacional armónico y dinámico, donde todos dan lo mejor de sí por

el bienestar de la empresa y realizar una mejor atención a los clientes.

Con esta investigación se busca poner a disposición de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., una alternativa para que su funcionalidad

y organización sean más afectiva y que brinden una mejor atención a sus

clientes. Los beneficiarios directos de la presente investigación serán los

directivos, empleados y socios activos de la empresa donde se realiza la

presente investigación.

1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Delimitaciones

En la realización de esta investigación se encuentra limitaciones de tiempo, y

de información, ya que muchas veces no se pudo obtener toda la

documentación bibliográfica y de fuente primaria para ciertos datos que eran

importantes para continuar con el desarrollo de la misma, además de la

ocupación de los empleados y directivos que en algunas ocasiones se tuvo que

cancelar las entrevistas con ellos y posponer para próximas oportunidades

7

CAPÍTULO II

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA. L TDA.

2.1.1. Reseña histórica

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., es una entidad de

derecho privado sin fines de lucro, obtuvo la personalidad jurídica mediante

acuerdo Ministerial Nro. 002880 del 8 de Noviembre de 1994, que fue inscrita

en el Registro General de Cooperativas.

El 28 de abril de 1994 se realizó la Asamblea Constitutiva de la Cooperativa,

casi siete meses duró el trámite en el Ministerio de Bienestar Social a través de

la Dirección Nacional de Cooperativas para emitir el acuerdo con el que aprobó

los Estatutos. Una vez obtenida la personalidad jurídica y notificados al

respecto, los socios fundadores se reunieron en lo que fue la primera Asamblea

General, celebrada el 15 de noviembre de 1994 para nombrar el Consejo de

Administración, Consejo de Vigilancia y la Comisión de Crédito y decidir sobre

aspectos relevantes relacionados con el funcionamiento de la Institución una

vez que abriera sus puertas al público.

El domingo 15 de enero de 1995, se realizó la inauguración de las oficinas e

inicio sus labores, la reciente Cooperativa bajo la conducción del Señor

Guillermo Farfán en calidad de Presidente y del Dr. Ronald Solórzano Muñoz

en calidad de Gerente.

Desde esa fecha hasta la actualidad, la Cooperativa ha ido creciendo

constantemente, en el número de socios en el nivel de activos y patrimonio,

pero fundamentalmente en la confianza de la ciudadanía, gracia a que sus

8

servicios y favor de los asociados han sido efectivos, ágiles pero sobre todo

oportunos.

Otro factor preponderante para el crecimiento relativamente acelerado ha sido

la transparencia y seriedad con que sus directivos han asumido el reto que

significaba llevar adelante una empresa de este tipo, tomando en cuenta los

fracasos de otras entidades que existieron en este cantón.

El Cooperativismo es un sistema económico – social basado en el esfuerzo

individual para la ayuda mutua. Es la realización del principio aquel de que la

“unión hace la fuerza”, en donde el hombre es objeto y sujeto de la acción

cooperativa. La unión de pequeños esfuerzos y de grandes voluntades que

hacen de estas entidades una alternativa económica, social, política y humana

para el desarrollo integral del individuo y la sociedad en su conjunto.

Con esta definición se establece cuán importante es una cooperativa, más aún

si se considera que “La Benéfica” Ltda., pese a todas las dificultades originadas

en lo que podríamos decir una economía de guerra que se dio a los pocos días

de iniciar su trabajo y de los efectos que generaron, el fenómeno del niño y la

inestabilidad económica – política del país, ha crecido tanto en la cantidad

como en la calidad de sus servicios para los asociados, ya que sus objetivos y

metas se cumplen de manera permanente, en un marco de responsabilidad

democracia, equidad y solidaridad social, este último aspecto entendido como

el beneficio que la entidad da a sus dueños.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., de El Carmen está

constituida con un capital variable (creciente) e ilimitado número de socios. El

domicilio de esta entidad se encuentra ubicada en la calle Víctor Manuel

Astudillo y Dieciocho de Octubre de la ciudad de El Carmen, cantón del mismo

nombre, provincia de Manabí. La entidad financiera tendrá duración indefinida,

sin embargo podrá disolverse o liquidarse por las causas previstas en la Ley de

Cooperativas, en Reglamento General y en el Estatuto.

9

2.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA.

2.2.1. Misión

La misión de la Cooperativa es brindar servicios y productos financieros de

ahorro y crédito que respondan a las necesidades de los socios y mejoren su

calidad de vida, a través de una gestión eficiente, honesta y solidaria.

2.2.2. Visión

En lo relacionado a la visión es ser una Institución Financiera líder en la región

y el país, reconocida por su solidez, personal comprometido, orientada a las

necesidades y el mejoramiento de la calidad de vida de sus socios.

2.2.3. Objetivos:

• Promover la cooperación económica y social entre sus asociados

• Fomentar el ahorro y conceder créditos para el mejoramiento del nivel

de vida del socio.

• Proporcionar educación cooperativa entre sus asociados.

• Contribuir el desarrollo socioeconómico del cantón, la provincia y del

país.

2.2.4. Principios

Esta Institución Financiera, presenta principios de la búsqueda del buen vivir y

del bien común como son los siguientes:

• La prelación del trabajo sobre el capital y de los intereses colectivos

sobre los individuales.

• El comercio justo y consumo ético y responsable.

10

• La equidad de género.

• El respeto a la identidad cultural. f) La autogestión.

• La responsabilidad social y ambiental, la solidaridad y rendición de

cuentas; y

• La distribución equitativa y solidaria de excedentes.

2.2.5. Valores

En ella se desarrolla los siguientes valores

• La honestidad. No perjudicar, no engañar, no aprovecharse

fraudulentamente de los recursos de los socios y clientes de la

Cooperativa.

• Solidaridad. Manifestada a través de la colaboración mutua entre

empleados, directivos en el propósito de una prestación oportuna,

eficiente y de calidad de los servicios de la Cooperativa, con un enfoque

a comprender y aceptar los sentimientos, demandas, necesidades y

formas de ser de los clientes.

• Equidad. Brindar igualdad de oportunidades a todas las personas sin

discriminación de género, raza, religión o condiciones tanto en la

prestación de servicios como en la gestión organizacional.

• Responsabilidad. Sustentada en la experiencia, capacitación y trabajo

profesional de empleados y directivos, para ejecutar un trabajo

adecuado a satisfacer los requerimientos colectivos de las personas a

las que sirve la Cooperativa.

• Respeto. Mantener alta consideración, hacia las personas sin ningún

tipo de discriminación. Reconocer la valía y pensamientos de los demás,

así como espera que otros reconozcan y respeten los míos.

11

• Transparencia. Mantener claridad en la entrega de la información a los

socios y clientes respecto a los costos de los servicios y a la entrega

oportuna de la información financiera a los estamentos directivos,

organismos reguladores y público en general.

• Confianza. Cumplir con oportunidad, calidad, rectitud y actitud positiva

las funciones, tareas y obligaciones asignadas, sin necesidad de tener

que ser supervisado y sustentado en la credibilidad de sus directivos y

empleados.

2.2.6. Estructura

La Cooperativa está estructurada así:

• Asamblea General.

• Consejo Administrativo.

• Consejo de Vigilancia.

• Comisión de Crédito.

• Comisión de Educación.

• Comisión de Asuntos Sociales.

• Gerencia que incluye las siguientes unidades administrativas –

operativas.

• Contabilidad.

• Cartera.

• Caja.

• Servicios operativos.

• Servicios generales.

Según el organigrama estructural, la Cooperativa tiene los siguientes niveles de

autoridad:

Nivel Legislativo

12

Integrado por el Consejo de Administración y la Asamblea General.

El Consejo de Administración, que es el organismo interno responsable de

adoptar las decisiones requeridas para un adecuado manejo de la entidad, y de

expedir las políticas y reglamentos para el buen funcionamiento empresarial.

Nivel Directivo

Representado por el Presidente quién coordina la gestión de la Cooperativa

conjuntamente con el Señor Gerente, dirige y orienta la actuación del Consejo

de Administración y la Asamblea General.

Nivel Ejecutivo

Lo representa el Gerente, que tiene la responsabilidad de ejecutar las políticas

y directrices emanadas del Consejo de Administración y de la Asamblea

General, aplicar las recomendaciones efectuadas por el Consejo de Vigilancia y

Auditoria Externa.

Nivel de Control y Asesoría

Constituido por el Consejo de vigilancia, las comisiones de crédito y educación.

Nivel Operativo

Constituido por el personal de empleados, responsable de la ejecución directa

de las operaciones que realiza la Cooperativa (BENÉFICA 2013).

2.2.7. Políticas

Políticas de servicio

• Ser cortés y amable con el socio.

13

• Responder cortésmente los saludos de los socios.

• Prestar toda la atención a los socios cuando realicen alguna consulta.

• Utilizar correctamente el uniforme proporcionando y cuidar de la

apariencia.

• Dar la información necesaria al socio.

• Utilizar adecuadamente las herramientas de trabajo (computador,

Internet, teléfono).

• Mantener sigilo en la información al socio.

Políticas sobre aperturas de cuentas de ahorro

• El número de tarjeta será ingresada al momento de la apertura.

• El cajero será el responsable de hacer firmar a cada socio, cuando se

emita la tarjeta.

• La persona de atención al socio será responsable de recibir los

documentos de apertura, registrar la firma en la ficha de ingreso y del

archivo de estos documentos.

• Las cuentas con firmas conjuntas se ingresarán al sistema con la letra y;

y marcar las libretas con el sello de firmas conjuntas.

• Se deberá llenar todos los campos existentes en el sistema para la

apertura de una cuenta.

Políticas de depósitos

• Los depósitos de los socios se los realizará únicamente en las

ventanillas y en papeletas autorizadas.

• Los depósitos podrá realizarlo cualquier persona, la cual recibirá su

recibo correspondiente.

• Los depósitos en cheques serán efectivizados en cuatro días laborables

• Los depósitos con cheques de nuestra institución cualquiera sea la

Agencia que lo haya emitido serán registrados en efectivo.

14

• Todo cheque depositado por el socio deberá ser revisado y endosado al

momento de recibirlo.

• Los billetes falsos que sean entregados en ventanilla por los socios

serán sellados con la palabra FALSO en letras grandes, legibles y

devueltas al socio.

Políticas de retiros

• El socio deberá presentar la cédula de identidad para realizar el trámite

• Los retiros podrán ser realizados por terceros, siempre y cuando sean

mayores de edad con autorización del socio.

• En caso de retiros con autorización deberá estar firmado por el socio en

el anverso y presentar las cédulas del socio y de la persona que retira.

• El retiro que realice una persona analfabeta deberá ser puesta la huella

en presencia del cajero.

• La papeleta de retiro de ahorros será la autorizada por la Cooperativa y

deberá estar correctamente llenada.

• No se permitirá tachones, ni borrones en las papeletas de retiro.

• Se deberá verificar que en la papeleta de retiro y la libreta coincida el

número de socio, nombres y apellidos y las firmas.

• Los socios podrán realizar los retiros en la matriz o en las agencias.

• Todos los retiros superiores a 2.000.00 dólares deberán tener un

autorizado del jefe de operaciones de la Agencia.

Políticas de Plazo Fijo

• Todo depósito a plazo fijo será ingresado en efectivo.

• Deberá tener dos finas de responsabilidad y sello. La una firma

corresponderá a la persona que emite la póliza y la otra de cualquier

firma autorizada.

• Los depósitos tendrán una secuencia numérica ascendente.

• El monto mínimo para un plazo fijo será de 200.00 dólares.

15

• El plazo mínimo para plazo fijo será de 30 días.

• Todo ingreso por depósito a plazo fijo y pago de interés en efectivo se

realizará directamente por caja.

• Las tasas de interés aplicables a los depósitos a plazos fijos serán

enviadas por el Jefe operativo de manera quincenal al Jefe de Agencia.

• Las tasas superiores a las establecidas deberán ser autorizadas por el

jefe de operaciones, la Subgerencia o la Gerencia.

• Todo plazo fijo será cancelado con débito a la cuenta de ahorros en

caso de no ser socio será cancelado el cheque.

Políticas Generales de Crédito

• La tasa de interés dependerá de la calificación de riesgo interna que

será “a” o “b”.

• Los primeros crédito tendrán una calificación de “b”.

• A un socio que se ha retrasado más de 15 días en alguna cuota de su

crédito anterior no se incrementará el monto para el siguiente.

• El Consejo de Administración y Directivos estarán vinculados a las

operaciones de crédito excepto a los créditos automáticos.

• Las aprobaciones de montos mayores deberá contener el informe de

todos los niveles anteriores. Excepto de gerencia.

Políticas de Cobros

• Por los pagos que se realicen se entregará obligatoriamente un

comprobante de pago.

• Los pagos de crédito con débitos de la cuenta, los realizarán

directamente los asesores de crédito.

• Toda papeleta de pago deberá ser sumillada y sellada.

• Los cajeros no podrán realizar modificación a las tablas de amortización

superiores a 2,00 dólares.

16

Políticas de Remesas

• Los envíos de remesas se los realizará únicamente en la Matriz.

• Los pagos de remesas se los realizará en la Matriz o en las Agencias.

• Para el pago el cajero deberá solicitar cédula de identidad.

• El personal está obligado a guardar absoluta reserva sobre los dineros

recibidos o entregados al socio.

• Los pagos y cobros de remesas se los realizará en papeletas

autorizadas por MONEY GRAM, debidamente llenadas.

• Todo envió o pago superior a 2.000,00 dólares deberá firmar una licitud

de fondos.

• El monto máximo de envió será de 2.000,00 dólares excepto a Colombia

que es de 500,00 dólares.

• Todos los envíos de MONEY GRAM se realizan a través de la Tesorería.

Políticas de Control Interno

• Los cuadres de caja serán entregados al finalizar la jornada de trabajo y

deberán contener la firma del cajero y de la persona responsable de

Tesorería.

• Todo faltante o sobrante deberá ser registrado contablemente por el

responsable de Tesorería.

• No se mantendrán dineros superiores a 3.000,00 dólares en las cajas,

los excedentes serán enviados a la caja fuerte.

• No se mantendrán dineros superiores a 15.000,00 dólares en las cajas,

los excedentes serán enviaos a la caja fuerte de la matriz de 10.000,00

dólares en agencias y los excedentes serán enviados al banco.

• La caja fuerte deberá permanecer cerrada y con clave, será abierta

únicamente para guardar o entregar efectivo.

• El responsable de la caja fuerte será la Tesorería o la persona

responsable de la Tesorería en cada Agencia.

17

• Las personas encargadas de Tesorería deberán encuadernar los

resúmenes de caja cada 3 meses.

• Las personas encargadas de Tesorería será la responsable de mantener

cheques firmados suficientes para suplir las necesidades operativas de

cada oficina.

• El Jefe de Operaciones realizará un arqueo de caja sorpresivo de

manera trimestral en matriz y agencias.

• Los documentos de soporte de las transacciones podrán ser entregados

únicamente a los socios mediante una solicitud por escrito autorizada

por el jefe de operaciones.

2.2.8. Factores macros

Como parte de la formulación del plan de mejoramiento para la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica”, se ha desarrollado el presente diagnostico

situacional tanto a nivel del entorno político, social, económico, tecnológico y

ambiental del país como el análisis del sector Cooperativo en el Ecuador y el

análisis interno propio de la Cooperativa con el fin de identificar las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades necesarios para el análisis

FODA.

Este análisis va a permitir juntamente con otro conjunto de herramientas como

la aplicación de los instrumentos y matrices EFE, EFI y la aplicación del plan de

mejoramiento de la determinación de las metas de corto, mediano y largo plazo

así como las estrategias y planes de acción necesarias para alcanzar la Misión

y Visión de la Cooperativa, y demás componente con lo cual se constituya en

una herramienta de gestión que defina los lineamientos necesarios a fin de

convertir a “La Benéfica” en la institución líder del sector Cooperativo y

beneficiar con mejores servicio y calidad en sus procesos a sus socios y

trabajadores.

18

La historia del sistema cooperativo se remonta a la práctica de diferentes

modalidades de asociación tradicional, especialmente en el ámbito rural y en

actividades de carácter agropecuario, tal era el caso, por ejemplo en

Latinoamérica, los ayllus de la cultura Inca que comprendió lo que ahora es

Perú, Bolivia, Ecuador, parte de Chile y el norte argentino. De igual modo, en

las culturas del norte de América como la azteca en México y las juntas en

Costa Rica. Estas manifestaciones tradicionales de la cooperación aún están

vigentes en muchos países de América Latina y en el mundo, este sistema de

cooperativismo en épocas pasadas, que se identificaba por la autoayuda,

solidaridad y cooperación entre sus integrantes en las diferentes actividades

fueron determinantes para iniciar lo que hoy se conoce como los principios del

sistema cooperativo.

2.2.9. Factores Micros

La estructura organizacional es sumamente importante, ya que fortalece el

desarrollo de las empresas por tal razón se necesita obtener un buen

funcionamiento de todos los organismos que conforman la empresa, para luego

crecer ordenadamente y con mejor atención al cliente.

Es así que bajo estos principio nace la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica”, empezando el 28 de abril de 1994 en la casa del Dr. Ronald

Solórzano se reunión un grupo de personas con el Ab. Antonio Intriago,

Director Provincial de Cooperativas de Manabí, donde se despejaron las

inquietudes para emprender una institución financiera tipo Cooperativa de

Ahorro y Crédito.

En el año 1994, a un soñador manabita radicado en el cantón El Carmen, le

surgió la idea de crear una cooperativa de ahorro y crédito en nuestro cantón ,

socializó a varios de sus amigos su anhelo, quienes acogieron con gran

entusiasmo esa idea, que se convirtió en un sueño compartido. Este gestor,

soñador e insigne ciudadano fue el Doctor Ronald Solórzano Muñoz.

19

Empezaron las gestiones y hubo necesidad de asesoramiento, para aquello se

invitó al Inspector Provincial de Cooperativas Abogado Antonio Intriago M. a

una reunión que se realizó el 28 de abril de 1994 a las 21h00 en el domicilio del

Dr. Solórzano, con la presencia de los socios fundadores de la Cooperativa.

Los presentes, con más conocimientos de causa, ratificaron sus deseos de

poner a disposición de la colectividad carmense una institución que manejada

con principios éticos, sea el motor que coadyuve al desarrollo socio-económico

de la región.

2.2.10. Factores económicos

En los últimos años el Ecuador cuenta con una economía relativamente

estable, gracias a dolarización, sin embargo esta también ha reducido los

niveles de competitividad al sector productivo, el cual es vulnerable a la

competencia de nuestros países vecinos, quienes operan con monedas propias

sujetas a fluctuación, afectando así al sector social atendido por las COACs.

En la actualidad se prevé que la economía ecuatoriana crecerá en 4,5% para

el año 2013, lo que favorece el ahorro y el incremento de microempresas por

socios emprendedores.

2.2.10.1. Inflación

“De acuerdo a datos estadísticos la inflación del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), en los últimos años la canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos medios y bajos no crece de manera acelerada, razón por la cual beneficia a los socios en cuanto al ahorro.”. (Banco Central del Ecuador, 2011).

20

Fuente: Banco Central del Ecuador (2011-2013).

2.2.10.2. Producto Interno Bruto

El comportamiento de la economía ecuatoriana se puede analizar a través del

crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), durante los últimos años y de esta

manera determinar inclusive a los sectores que más aportaron para el

desarrollo económico del país, especialmente una vez que se implementó el

modelo de dolarización.

Fuente: Banco Central del Ecuador (2011-2013)

2.2.10.3. Tasas de Interés

La tasa de interés de créditos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica”, es la más baja del mercado y su plazo de financiación puede llegar a

los 48 meses.

21

Las tasas de interés son emitidas por el Banco Central del Ecuador el mismo

que fija las tasas máximas las que no podrán ser superadas en ningún caso.

2.2.11. Mercados de Intervención

La provincia de Manabí mantiene una superficie de 18.878 Km2. dividida en 22

cantones que son: Portoviejo, Bolívar, Chone, El Carmen, Flavio Alfaro,

Jipijapa, Junín, Manta, Montecristi, Paján, Pichincha, Rocafuerte, Santa Ana,

Sucre, Tosagua, 24 de Mayo, Pedernales, Olmedo, Puerto López, Jama,

Jaramijó y San Vicente. En todos ellos se destacan importantes centros de

producción agropecuaria y de comercio lo que la ha convertido a la provincia en

una plaza apetecida por los principales operadores financieros del país, bancos

y sociedades financieras, así como de otros participantes no regulados que

colocan recursos financieros.

En sus diez y seis años de operación ha conquistado y consolidado un número

importante de socios de la población de El Carmen, La Concordia, Santo

Domingo, y otras ciudades cercanas: Pedernales, Portoviejo, Quinindé,

Esmeraldas entre otras.

De acuerdo al VI Censo de Población y Vivienda del 2001, la población del

cantón El Carmen es de 69,998 personas que representan un 6% del total de la

provincia de Manabí, y que está compuesta por 35,737 hombres y 34,261

mujeres, que representan el 51,05 % y 48,95% respectivamente.

22

TABLA 1: Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE

FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES

Alta aceptación de la empresa pública nacional en la sociedad, lo que permite a la Cooperativa seguir funcionando por mucho tiempo más.

0,08 4 0.32

Ingresos económicos moderados de los potenciales clientes, lo que les permite ahorrar o adquirir créditos.

0,07 4 0,28

Alto grado de confianza de la gente por las Cooperativas de Ahorro y Crédito.

0,08 3 0,24

La economía del país muestra una recuperación con respecto al año anterior, lo que incide en un mayor consumo y capacidad de ahorro y endeudamiento de los hogares ecuatorianos.

0,08 2

0.16

Disminución de las tasas de interés que facilita la colocación de créditos y captación de recursos financieros.

0,07 3 0,21

Planteamiento de creación de nueva ley para el sector financiero popular y solidario cambiando toda la normativa existente con el objeto de reforzar el control de las cooperativas y llenar los vacíos legales.

0,09 2 0.18

El importante avance de la tecnología en los últimos años permite un mejor acceso a equipos y programas Informáticos a costos bajos.

0,07 1 0,07

Posibilidad de obtener alianzas estratégicas con otras empresas para ofrecer nuevos beneficios a los socios.

0,06 2 0.12

AMENAZAS

Alto índice de docentes, empleados y trabajadores de la empresa pública próximos a jubilarse y que no tienen la misma capacidad de pago.

0,07 3 0.21

23

Alto porcentaje de los profesionales graduados de desconocen que pueden ser socios de la Cooperativa y acceder a sus servicios y beneficios.

0,07 1 0,07

Carencia de educación y capacitación cooperativa en diferentes niveles y organismos institucionales del movimiento y en la sociedad en general.

0,06 2 0.12

Siempre habrá cierto grado de vulnerabilidad a crisis económicas mundiales por pertenecer a un país subdesarrollado.

0,06 2 0,12

Marco legal obsoleto en materia de Cooperativismo.

0,06 2 0,12

Gran variedad de instituciones que prestan servicios similares a diferentes tasas.

0,08 4 0,32

TOTAL 1,00 2.54

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Elaboracion: Ligia Bazurto

El peso ponderado total es de 2.54, esto significa que la Cooperativa

aprovecha adecuadamente las oportunidades que le presenta el entorno.

Tabla 2: Matriz de diagnóstico EFI

FACTORES INTERNOS CLAVE PESO

CALIFICACIÓN

PESO

PONDERADO

FORTALEZAS

Los directivos se hacen responsables en dar solución a problemas.

0,03 3 0,09

Cuenta con capital de trabajo necesario.

0,05 4 0,20

El proceso de recaudación de cuentas es eficiente.

0,07 4 0,28

Los costos de servicios y tasas de interés son muy atractivos para sus clientes.

0,08 4 0,32

Servicios adicionales que brinda cooperativa son una ventaja competitiva frente a sus competidores externos.

0,05 4 0,20

Los socios ven a la cooperativa como una

0,04 4 0,16

24

empresa sólida y confiable. Se realizan auditorías internas para controlar el buen desempeño de la cooperativa.

0,05 4 0,20

Servicio ágil y eficaz. 0,03 4

0,12

Los servicios que brinda actualmente la cooperativa satisfacen las necesidades de sus clientes.

0,04 3 0,12

DEBILIDADES

No s e cuenta con una planificación estratégica bien definida.

0,08 1 0,08

No se cuenta n con planes de contingencia para casos de recesión económica.

0,05 2 0,10

No se maneja un manual de procesos.

0,07 1 0,07

El actual esta tuto y reglamentos de la cooperativa no son funcionales con los requerimientos de los socios.

0,04 1 0,04

No se cuenta con un análisis de riesgos.

0,06 1 0,06

No existe el interés de los socios por asistir a las asambleas e informarse de las resoluciones.

0,02 2 0,04

No se cuenta con programas de capacitación para el personal.

0,03 2 0,06

Sistemas de cómputo y de administración de información desactualizados.

0,03 2 0,06

No existe un Plan de marketing. 0,06 1 0.06

No se reinvierte n los excedentes para obtener beneficios adicionales.

0,05 1 0,05

No se realizan análisis financieros adecuados para determinar y mejorar los rendimientos de la cooperativa.

0,07 1 0,07

Total 1,00 2,18

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Elaboracion: Ligia Bazurto

El peso ponderado total es 2.18 lo que significa que la Cooperativa aprovecha

medianamente las fortalezas para atenuar las debilidades internas.

25

2.3. MARCO TEÓRICO

2.3.1. DESARROLLO DE PERSONAL

Puede utilizar el componente Desarrollo personal para maximizar la utilidad de

sus empleados en su empresa. Puede disponer e instaurar medidas

específicas de personal y formación para promover el desarrollo profesional de

sus empleados. Incrementará la satisfacción de sus empleados por el trabajo si

tiene en cuenta sus preferencias y aptitudes. El desarrollo del personal también

garantiza que todos los empleados de todas las áreas funcionales de su

empresa siempre estén cualificados para los estándares exigidos. Ello se

consigue mediante el desarrollo de potenciales de cualificación.

“Las necesidades de desarrollo del personal de una empresa se

determinan comparando los requisitos de trabajos actuales o futuros

con las cualificaciones de los empleados, sus preferencias y sus

aspiraciones. Los escenarios de la planificación de carreras y

sucesión pueden incluir medidas de desarrollo del personal para

buscar una persona que cubra un determinado puesto. Los

escenarios también pueden incluir medidas generales para cualificar

a los empleados, con el objetivo de que su personal conserve o

fomente sus capacidades y habilidades y esté al día en desarrollo

tecnológico.”. (SANDHUSEN, 2010, págs. 18-20).

2.3.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre

los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así

como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es

productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

26

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño,

ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si

existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del

puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la

persona en el desempeño del cargo.

“La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple

juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento

funcional del subordinado; es necesario descender más

profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de

común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño,

el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener

conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo

deberá hacerse si es que debe hacerse.” (STEPHEN, 2003, pág.

34).

2.3.3. BIENESTAR LABORAL

Bienestar laboral es un concepto amplio en el que numerosos factores influyen

de modo determinante, según la organización y la persona.

La remuneración, el clima en el equipo de trabajo, la relación entre pares y

líneas jerárquicas, las presiones, la seguridad, higiene y ergonomía de los

ambientes, la tecnología y elementos de trabajo inapropiados o utilizados

inapropiadamente, los hábitos posturales, los tipos de contratación inciertos, la

falta de motivación, la tarea en donde el sentido no se percibe o no se

comprende, las falta de una evaluación seria de competencias que permita el

aprovechamiento de potenciales e intereses de la persona en las tareas diarias

y planes de desarrollo.

27

2.3.4. RETRIBUCIÓN AL PERSONAL

Es el conjunto de retribuciones extrínsecas recibidas a cambio del trabajo; está

compuesta por el sueldo o salario base, los incentivos o primas y las

prestaciones que procedan.

CUADRO 1: Redistribuciones Extrínsecas

Sueldo o salario base Incentivos Prestaciones

Suma de dinero recibida a

cambio de trabajo, por un

periodo determinado.

Retribuciones que se suman

al sueldo o salario base y

que normalmente tienen

relación con los resultados.

Retribuciones recibidas en

relacione con el empleo y

con el cargo desempeñado

en una organización.

• Salario por horas

• Salario semanal,

mensual o anual

• Remuneración de las

horas extraordinarias

• Primas

• Comisiones

• Participación de

beneficios

• Destajos

• Vacaciones pagadas

• Seguro de enfermedad

• Seguro de vida

• Pensión

• Jubilación

Fuente: SANDHUSEN, Mercadotecnia Internacional, PATRIA, 2010.

Así como las ganancias de una empresa responden a los resultados, lo mismo

debería aplicarse a escala individual. Sin embargo, muchas retribuciones

formales (vacaciones pagadas, planes de seguro, festivos pagados, ascensos)

están ligadas a la pertenencia a la empresa y la antigüedad y no a los

resultados.

“En los casos en que sí están ligados remuneración y resultados, la

relación suele ser muy imprecisa. La razón es que hay que medir los

resultados con precisión y no es fácil hacerlo.”. (WERTHER, 2006,

pág. 27).

28

2.3.5. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

2.3.5.1. Teoría de Maslow: la ordenación de las necesidades

motivacionales.

El modelo de Maslow considera que las diversas necesidades motivacionales

están ordenadas en una jerarquía, a la vez que sostiene que antes de que se

puedan satisfacer necesidades más complejas y de orden más elevado, es

precesión satisfacer determinadas necesidades primarias. Este modelo se

puede conceptuar como una pirámide en la que las necesidades primarias se

encuentran ubicadas en la base mientras que las de mayor nivel se ubican en

la parte superior.

“Las necesidades básicas son las que anteriormente se describieron

como pulsiones primarias: necesidad de agua, alimento, sueño, sexo

y cosas por el estilo. En el siguiente escalón jerárquico se

encuentran las necesidades de seguridad; Maslow sostiene que las

personas necesitan de un ambiente seguro fin de funcionar con

efectividad. Las necesidades fisiológicas y de seguridad conforman

las necesidades de orden inferior. (PINILLA, 2003, pág. 45).

2.3.5.2. Teoría de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo,

enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que

afectan de manera diversa el comportamiento humano:

Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la

insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y

abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas

condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores

higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores

29

higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o

supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas

y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de

relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los

reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal. Son

factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al

individuo.

Herzberg destaca que, tradicionalmente, estos factores fueron tomados en

cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una

actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se

hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo

democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir,

incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo.

“Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de

recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa).

Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores

higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los

empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la

satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho

tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o

precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.”. (ITAM,

2009, págs. 34-39).

2.3.5.3. Teoría de las necesidades de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen:

• Necesidad de logro: se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en

relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

30

• Necesidad de poder: se refiere a la necesidad de conseguir que las

demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir

se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.

• Necesidad de afiliación: se refiere al deseo de relacionarse con las

demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales

amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.

En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que

los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor

las cosas.

Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar

soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una

retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están

mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas

desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren

el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal

del éxito o fracaso. Además evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles.

“Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de

poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan

por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones

competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el

prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el

desempeño eficaz. La tercera necesidad es la de afiliación, que no

ha recibido mucha atención por parte de los investigadores. Pero

que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están

claramente relacionadas con las otras necesidades.”. (PINILLA,

2003, págs. 33-40).

31

2.3.5.4. Teorías X - Y Mc Gregor

Douglas Mc.Gregor (2003) desarrolló en “El lado humano de las

organizaciones” las siguientes teorías referentes al estilo de mando de los

directivos:

Teoría X

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo

y lo evitará siempre que pueda.

2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte delas

personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,

dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo

adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que

nada su seguridad.

Teoría Y

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta

esencialmente trabajar.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de

encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el

hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos

a cuya realización se compromete.

32

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro.

4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta

de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente,

consecuencias de la misma experiencia y no características

esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el

ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la

organización, es característica de grandes sectores de la población.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades

intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se

considera una forma de pensar obsoleta. Mc Gregor propone la adopción de la

Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados. (REYES, 2010, págs.

56-59).

2.3.5.5. Teoría de las expectativas

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas

consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya

seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumental. Cada

consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado

denominado valencia.

“La motivación de una persona para realizar una acción es mayor

cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la

33

instrumental y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo?

¿Merece la pena? La relación entre el esfuerzo y el rendimiento

depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción

del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de

rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. La fuerza de la

motivación de una persona en una situación determinada equivale al

producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la

expectativa de su posible logro.”. (SANDHUSEN, 2010, pág. 39).

2.3.5.6. Teoría Erc de Alderfer

Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres

motivaciones básicas:

Motivaciones de Existencia : se corresponden con las necesidades

fisiológicas y de seguridad.

Motivación de Relación : interacciones sociales con otros, apoyo emocional,

reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

Motivación de Crecimiento : se centran en el desarrollo y crecimiento

personal. (PINILLA, 2003, pág. 23).

2.3.5.7. Teoría de fijación de metas de Locke

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que

la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las

metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros

actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.

Las metas pueden tener varias funciones:

34

• Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

• Movilizan la energía y el esfuerzo.

• Aumentan la persistencia.

“Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser:

específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además

existe un elemento importante el feedback, la persona necesita

feedback para poder potenciar al máximo los logros.”.

(SANTESMASES, 2006, pág. 47).

2.3.5.8. Teoría de la equidad de Stancey Adams

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su

trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de

eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que

consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo

que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de

lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para

lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado:

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata

de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más

interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores.

El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser

aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la

atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los

socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.

La división y combinación de las tareas: una tarea puede tener componentes

35

con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados

independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarreste lo

negativo.

“La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cuál

es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de

poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la

tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener

previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la

sensación de que nos estamos acercando progresivamente al

objetivo. Y sobre todo información constante y permanente sobre la

calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos

parciales.”. (SANDHUSEN, 2010, págs. 22-25).

2.3.6. CLIMA ORGANIZACIONAL

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren

en un medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside en el

hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los

factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones

que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las

actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga

con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre

características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. A fin de

36

comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los

siguientes elementos:

• Se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

• Tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individuales.

• Estas características de la organización son relativamente permanentes

en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección

a otra dentro de una misma empresa.

• Junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente

altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan

en una gran variedad de factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:

autoritaria, participativa).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,

promociones, remuneraciones).

• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros).

El clima organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se

traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización

(productividad, satisfacción, rotación.). Dentro de una organización son

muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los

37

cuales está la integración corporativa, la estructura, los recursos físicos y

humanos y todas aquellas características que permiten que la empresa se

pueda desarrollar dentro de la sociedad.

“Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las

exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones deben

incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan

hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados.”. (CHONG,

2007, págs. 15-20).

Según la teoría del cambio organizacional las estrategas tienen que escoger

entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y

diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable

es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se

hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio

fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización

misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad

de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso

en ambos casos. Se presentan estos dos ejemplos.

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el

proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más cuellos de botella. Si

no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez

que un cuello de botella es superado, se genera una intro alimentación feed-

back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso

permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de

cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la

importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del

"cambio fundamental". Los líderes de la organización deben tener una visión

clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones

38

tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión

debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente

dispares que hay que efectuar. Por lo cual el clima organizacional se resume

en los siguientes aspectos:

• Se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas

características son percibidas directa o indirectamente por los


• Tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual. (CHONG, 2007, pág. 40).

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan

en una gran variedad de factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:

autoritaria, participativa).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,

promociones, remuneraciones).

“Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros.). Toda

organización tiene propiedades o características que poseen otras

organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie

exclusiva de esas características y propiedades. El ambiente interno

en que se encuentra la organización lo forman las personas que la

integran, y esto es considerado como el clima organizacional.”.

(PINILLA, 2003).

39

Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la

organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso,

temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en

el trabajo no depende solamente de sus características personales sino

también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes

de su organización.

“Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado

del término, las definiciones giran alrededor de factores

organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y

reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad

y el apoyo. En función de esta falta de consenso, ubica la definición

del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del

tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand y

Gilmer.”. (SANDHUSEN, 2010).

Cada una de las organizaciones cuenta con sus propias características y

propiedades a veces únicas y exclusivas, y la manera como se manifiesta el

clima organizacional, el ambiente interno de las organizaciones, repercute en el

comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en la productividad

de la empresa, la dependencia, la fábrica, cualquier organización. El enfoque

más reciente sobre la descripción del término de clima es desde el punto de

vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y

Stringer, para ellos el clima organizacional son: “Los efectos subjetivos,

percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de

otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y

motivación de las personas que trabajan en una organización dada”. “Las

percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la

opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,

recompensas, consideración, cordialidad y apoyo.”

40

Luc Brunet señala a los investigadores James y Jones los cuales definen al

clima organizacional desde tres puntos de vista, estos son: la medida múltiple

de atributos organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales

y la medida perceptiva de los atributos organizacionales. La medida múltiple de

los atributos organizacionales considera al clima como:

Un conjunto de características que:

a. Describen una organización y la distinguen de otras (productos, servicios,

organigrama, orientación económica).

b. Son relativamente estables en el tiempo, y

c. Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.

La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definición

que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones

personales de los empleados y considera, incluso, su grado de satisfacción.

Los principales defensores de esta tesis definen el clima como: Elementos

meramente individual relacionado principalmente con los valores y necesidades

de los individuos más que con las características de la organización. En la

medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima está definido

como:

Una serie de características que son percibidas a propósito de una

organización y/o de sus unidades (departamentos), y que pueden ser

deducidas según la forma en la que la organización y/o sus unidades actúan

(consciente o inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad”. Del

planteamiento presentado sobre las definiciones del término, se infiere que el

clima organizacional es:

“El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organización y que

incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación, motivación y

41

recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y

desempeño de los individuos.”

Las definiciones de clima organizacional explican que:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los


• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra

dentro de una misma empresa. (PINILLA, 2003, págs. 23-30).

2.3.7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de

las diferentes intervenciones del diagnóstico organizacional:

Retroalimentación . Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de

uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica

organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma

activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que

reflejan una imagen objetiva del mundo real.

La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la

retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en

intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización,

42

capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de

encuestas.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,

actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas

que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia

de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su

conducta para alinearla con las nuevas normas.

Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o

de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa

de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas

disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando

las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo

sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio.

Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de

equipos y en las actividades intergrupal de formación de equipos, en el análisis

de la cultura y en los programas de sistemas socio - técnicos.

Incremento en la interacción y la comunicación . La creciente interacción y

comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar

cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la

creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos

positivos.

Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel"

o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta

tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias

percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este

mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del diagnóstico

43

organizacional. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e

interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin

de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un

proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se

están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos

problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos

obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se

observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de

la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la

formación de equipos intergrupal, la conciliación de terceras partes y la

negociación del rol.

Educación . Las actividades diseñadas para mejorar son:

a) El conocimiento y los conceptos.

b) Las creencias y actitudes anticuadas.

c) Las habilidades.

En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el

entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro

de la tarea, relaciones y conducta humana y social, dinámica de procesos de la

organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace

mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La

educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la

conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y

carrera.

Participación . Las actividades que incrementan el número de personas a

quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el

44

establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado

que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la

satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La

participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las

organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo

(CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas

de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación

desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del diagnóstico

organizacional.

Responsabilidad creciente . Aclara quién es responsable de qué, y que vigilan

el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos

deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las

intervenciones del diagnóstico organizacional que incrementan la

responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de

responsabilidades, la Gestal del diagnóstico organizacional, la planificación de

la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO),

los equipos auto dirigidos, y la participación.

Energía y optimismo crecientes . Las actividades que proporcionan energía a

las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de

nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable.

La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de

intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el

sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las

conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total y los equipos

autos dirigidos.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican

los programas de diagnóstico organizacional, se eligen las intervenciones de

éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de diagnóstico

45

organizacional. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres,

maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

“Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor

riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los

conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la

sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis

positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y

la calidad; La cuestión va más allá, implica reformular la serie de

ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que

resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores,

universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa

reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando

no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la

sociedad.”. (http://administracion.azc.uam.mx)

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional

propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de

investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los

países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse

ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan

capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías,

especialización de su propia producción de conocimientos e información y

reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades

disponibles para su solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al

elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser

instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido

propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos

de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

46

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los

países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de

producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los

estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. En

este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de

diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto

expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser

explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias

exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su

éxito.

Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países

latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio

propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de

aportes gerenciales propios y específicos.

“Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio

basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se

pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e

incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio

heterogéneo que debe revalorarse.”.

(http://www.elprisma.com)

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador

no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de

extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino

en estudiar las diferencias, la lateralidad y las relaciones interculturales para

que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que

dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de

mano de obra barata carente de calificación.

47

“Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista

es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la

heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura

organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría,

suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se

traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos,

marginando las culturas locales.”. (SANTESMASES, 2006, pág. 34).

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la

comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados,

incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta

de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le

reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial

en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos

dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroinformación acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,

permitiendo además introducir cambios planificados tanto en las actitudes y

conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o

más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima

organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros a

través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los

niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros”.

Estos estudios nos permiten en síntesis efectuar intervenciones certeras tanto

a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación

estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de

programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de

48

comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los

sistemas de retribuciones.

Las posibilidades están abiertas y se pueden incrementar aún más. Debemos

acordarnos siempre que el recurso humano se encuentra el capital empresarial

más valioso ya que es el posee y desarrolla el modo de pensar y hacer

organización.

Entre los objetivos para el estudio del clima organizacional, podemos citar los

siguientes:

• Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los

trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención

de los resultados programados.

• Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados

inadecuados.

• Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que

se ponen en práctica.

• Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes

puestos en práctica, determinando nuevas acciones o consolidando las

existentes.

• Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

Algunos beneficios de un clima organizacional sano son:

• Satisfacción.

• Adaptación.

• Afiliación.

• Actitudes laborales positivas.

• Conductas constructivas.

• Ideas creativas para la mejora.

• Alta productividad.

49

• Logro de resultados.

• Baja rotación.

El proceso del clima organizacional es el siguiente:

• Elaborar plan de evaluación.

• Explicar plan de evaluación y aplicar encuestas.

• Recibir, contestar y entregar encuestas.

• Procesar información.

• Elaborar reporte ejecutivo.

• Revisar resultados de la evaluación.

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional,

ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos

estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia

entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas

aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de

ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y

encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la

necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima

organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como

debería ser.

“La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para

diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser

posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables

relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado

hacer una importante diferencia en los resultados de una

organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares,

50

forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.”.

(SANTESMASES, 2006, págs. 34-56).

Medir el clima organizacional de una institución, es basarse en la percepción en

conjunto de cada uno de sus integrantes a cerca de sus relaciones

intervinientes que media entre los factores del sistema organizacional y las

tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias sobre la organización y que puede incidir directamente en la

“productividad”.

“En este sentido la mayoría de las Mediciones de Clima

Organizacional están basadas en los aspectos motivacionales de la

gente sin tener en cuenta toda una Estructura y Gestión

Organizacional con que cuentan las empresas, de tal forma que se

piensa que los fenómenos internos o emocionales de la gente es lo

que prima para elevar la productividad. Sin embargo la experiencia

en Consultoría Organizacional me ha llevado a desarrollar una

técnica que permite establecer e identificar ciertas variables que

afectan entre los factores del sistema organizacional y las

tendencias emocionales de las personas. Esto es basado en un

modelo de consultoría que integra los elementos de un sistema de

negocio competitivo a la gestión de las personas.”. (PINILLA, 2003,

pág. 34)

2.3.7.1. Plan de mejoramiento del clima organizaci onal

El plan de mejoras contempla la organización laboral como punto importante

que influye en el clima organizacional. Existen acciones dirigidas a mejorar la

satisfacción laboral existente a cumplir en diferentes plazos brindando prioridad

a los cursos que pueden incidir rápidamente en el cambio del clima

organizacional.

51

Se puede mejorar el clima a través del “desarrollo organizacional”, mejorando

los procesos de gestión de recursos humanos, identificar los canales de

comunicación; a través del desarrollo personal mediante formación específica

como es el caso de las “reuniones eficaces” a los directivos y la de “escucha

activa” a los empleados. Igualmente existen otros factores determinantes para

alcanzar dichos objetivos como son: liderazgo efectivo, establecimiento de una

red interna de comunicación y ejecución y una visión integral de la calidad.

“Todos estos factores requieren de un nuevo conjunto de habilidades

y aprendizajes, que incluyen la conciencia personal y competencia,

formación de equipos, fomentar la apertura y la confianza, escuchar,

dar y recibir retroalimentación, participación en grupo, solución de

problemas y aclarar las metas, resolver los conflictos, delegar y

entrenar, empoderamiento y la mejora continua como forma de

vida.”. (ITAM, 2009, pág. 67).

2.4. FUNDAMENTACIÓN LEGAL

Legalmente este trabajo se fundamenta en la ley de Cooperativas de Ahorro y

Crédito la misma que establece:

TÍTULO I

Naturaleza y Fines

Art. 1.- Son cooperativas las sociedades de derecho privado, formadas por

personas naturales o jurídicas que, sin perseguir finalidades de lucro, tienen

por objeto planificar y realizar actividades o trabajos de beneficio social o

colectivo, a través de una empresa manejada en común y formada con la

aportación económica, intelectual y moral de sus miembros.

52

Art. 2.- Los derechos, obligaciones y actividades de las cooperativas y de sus

socios se regirán por las normas establecidas en esta Ley, en el Reglamento

General, en los reglamentos especiales y en los estatutos, y por los principios

universales del cooperativismo.

REGLAMENTO GENERAL A LA LEY DE COOPERATIVAS: Arts.

1, 2, 3, 4.

Art. 3.- Las cooperativas no concederán privilegios a ninguno de sus socios en

particular, ni podrán hacer participar de los beneficios, que les otorga esta Ley,

a quienes no sean socios de ellas, salvo el caso de las cooperativas de

producción, de consumo o de servicios que, de acuerdo con lo establecido en

esta Ley o en el Reglamento General, estén autorizadas para operar con el

público

Art. 4.- Las cooperativas en formación podrán denominarse precooperativas, y

en esta condición no desarrollarán más actividades que las de organización.

Pero, una vez que se estructuren de conformidad con la presente Ley y su

Reglamento General, adquirirán personería jurídica.

TÍTULO IV

Estructura Interna y Administración

Art. 30.- El gobierno, administración, contraloría y fiscalización de una

cooperativa se hará a través de la Asamblea General de Socios, del Consejo

de Administración, del Consejo de Vigilancia, de la Gerencia y de las

Comisiones Especiales, de conformidad con las atribuciones señaladas en esta

Ley, en el Reglamento General y en el estatuto para cada uno de dichos

organismos.

53

Art. 31.- La Asamblea General es la máxima autoridad de la cooperativa, y sus

decisiones son obligatorias para todos los socios. Estas decisiones se tomarán

por mayoría de votos. En caso de empate, quien presida la Asamblea tendrá

voto dirimente.

2.5. MARCO CONCEPTUAL

Es importante mencionar que la mayoría de los conceptos que a continuación

se detallan fueron tomados en gran parte de internet y Definición.

Organigrama estructural

Un organigrama permite obtener niveles de comunicación vertical y horizontal,

compartiendo y coordinando la información que creará un clima de confianza,

de decisiones ágiles con líderes en los diferentes niveles.

Organigrama funcional

El organigrama funcional pretende detallar en forma resumida las funciones

más relevantes de cada nivel y unidad operativa, con el fin de que los

empleados conozcan claramente, sus obligaciones y responsabilidades.

Organigrama posicional

El organigrama posicional constan los nombres de los empleados que integran

cada departamento y unidad, con su cargo y sueldo nominal respectivo, es

preciso notar que esto solo se lo ha realizado a partir de la Gerencia General

hacia abajo debido a que el nivel directivo no mantiene ningún sueldo.

54

Ahorro Programado

En el ahorro programado consta el fondo acumulativo: esta alternativa va

canalizada a los socios mayores de edad y consiste en un contrato de ahorro

con el compromiso del socio, de realizar depósitos mensuales, semanales o

diarios de acuerdo a su disponibilidad, las mismas que puede ser fija o variable,

a un plazo no menor de 12 meses, por el que la cooperativa le retribuye una

tasa desde el 4% hasta el 7% dependiendo de valor mensual a acumular, estos

intereses se acreditan cada fin de mes.

Ahorro de Reserva

Este recurso está dirigido a los socios que se encuentran en relación de

dependencia, es decir que reciben un sueldo mensual, de igual manera se

firma un contrato y el valor mínimo también es de $20,00. El plazo en este

producto es mínimo 18 meses.

Plazo Fijo

Es un plazo determinado desde 30 días y por ello se retribuye a mejorar la

tasa a nivel de mercado, adicionalmente siempre se premia la confianza con

diferentes promociones. Cabe indicar que se puede escoger esta alternativa

con montos desde $100.00 en adelante.

2.5. VARIABLES

Variable independiente : Plan de mejora.

Variable dependiente : Clima organizacional.

55

2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

CUADRO 2: Operacionalización de las variables

VARIABLES CONCEPTUALIZACIÓN INDICADORES ÍNDICES

Independiente:

Plan de mejora

Un plan de mejora es un

conjunto de medidas de

cambio que se toman en

una organización para

mejorar su rendimiento.

(NAVARRA, 2006).

• Administración

• Organización

• Estructura

• Clima laboral

• Desarrollo

empresarial

• Crecimiento

económico

54,55%

Dependiente:

Clima

organizacional

Es el ambiente generado

por las emociones de los

miembros de un grupo u

organización, el cual está

relacionado con la

motivación de los

empleados. (KURT Lewin,

2003).

• Relaciones

interpersonales

• Cumplimiento de

los roles

• Atención al

cliente

• Agilidad en los

servicios

45,45%

Fuente : Bibliográfica Elaboración : Ligia Bazurto

56

CAPÍTULO III

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Tipo de investigación

El presente trabajo de investigación constituye el desarrollo de una

propuesta encaminada a mejorar el clima organizacional de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito la Benéfica Ltda., por lo tanto para lograr

el objetivo propuesto se aplicará la investigación que consta de las

siguientes características.

Explorativa , se realizó mediante una detallada exploración de los sucesos que

están aconteciendo, lo que permitió reunir la información necesaria para la

culminación de este trabajo.

Descriptiva , se hizo una descripción de todos los aspectos relacionados con la

investigación y que ayudaron en la construcción de las conclusiones y

recomendaciones.

Analítica , se formó un análisis de los resultados, para luego poder establecer

las conclusiones respectivas.

Sintética , se realizó las debidas interpretaciones de los resultados y los

mismos fueron sintetizados en la elaboración de conclusiones y

recomendaciones.

Propositiva, se obtuvieron los resultados y se realizó una propuesta para

poder solucionar el problema.

De campo, se asistió al lugar de los hechos como es el caso de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda.

57

3.2. Diseño de la investigación

El diseño de investigación del presente estudio fue predictivo, observacional ya

que se establecieron la conducta de las variables a futuro, y se realizó una

observación del ambiente laboral en la Cooperativa, así como el planteamiento

de una propuesta que beneficie el clima laboral en la empresa y con ello se

desarrolle la organización.

3.3. Métodos de investigación

Los métodos aplicados en la investigación fueron:

Cuantitativo, que consiste establecer relaciones causales que supongan una

explicación, utilizando este método para realizar el cálculo de los resultados de

la aplicación de los instrumentos de recolección de la información.

Deductivo, es el método que parte de una premisa general para sacar

conclusiones de un caso particular, pone énfasis en la teoría en la explicación y

la abstracción, se utilizará en el momento del estudio del caso en forma general

llegando a las conclusiones particulares.

Inductivo, es el método que va de lo particular a lo general a partir de las

observaciones de la realidad, siendo así este método se lo empleó cuando

hubo que realizar la observación de la problemática en la Cooperativa.

Método de campo, ayuda al estudio de los casos desde el mismo sitio de la

realización del fenómeno, por lo cual este método ayudó al desarrollo de la

investigación porque es el que permite que se esté en el lugar de los hechos.

Bibliográfico, es el método de la revisión teórica de la información, el cual

permitió recopilar la teoría de la investigación y los antecedentes investigativos.

58

Estadístico, se utilizó este método con la finalidad de recabar información,

además se elaboró cuadros estadísticos y gráficos utilizando el medio

electrónico Excel.

3.4. Población y muestra

La población estuvo formada por los empleados de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica” Cía. Ltda., que son afectados directamente.

TABLA 3: POBLACIÓN Y MUESTRA

POBLACIÓN MUESTRA PORCENTAJE

Gerente de la empresa 1 3,45%

Empleados de la empresa 28 96,55%

TOTAL 29 100,00%

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. Elaboración : Ligia Bazurto

3.5. Técnicas e instrumentos

Las técnicas empleadas fueron:

La encuesta que se les aplicó a los empleados de la Cooperativa y su

instrumento fue el cuestionario con preguntas de opción múltiple.

La entrevista realizada al Gerente de la Cooperativa y el instrumento empleado

fue el guión, que consiste en preguntas de opinión.

59

3.6. Tratamiento de la investigación

Para esta investigación se utilizó fuentes primarias de la investigación,

teniendo como base a los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

“La Benéfica” Cía. Ltda., todos en general ya que son personas directamente

afectadas, por lo cual se buscó solucionar este problema.

De igual forma se recopiló la información secundaria relacionada con el marco

teórico la misma que fue extraída de fuentes bibliográficas como libros, folletos,

revistas, periódicos e Internet.

El procesamiento de la información se hizo con la tabulación de los datos

obtenidos de la aplicación de los instrumentos a la muestra y luego fueron

representados en los cuadros de frecuencia y gráficos estadísticos.

3.7. Presentación de los resultados

Se presenta el análisis de los resultados obtenidos de esta investigación a

partir de la encuesta aplicada a los empleados de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica”. Ltda.

La encuesta se aplicó a los 19 empleados de la matriz de la cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., y a nueve empleados de las otras dos

sucursales, como son la Concordia y Santo Domingo.

Este análisis ayudó a obtener un diagnóstico para así poder medir el clima

organizacional que existe dentro de esta empresa siendo este el objetivo

principal de dicho estudio.

60

3.7.1. Resultados de la encuesta aplicada a los empleados de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda.

1. El personal presenta ideas para mejorar la calid ad del trabajo.

TABLA 4

Orden Alternativas Frecuencia Porcentaje

1 Nunca 2 7

2 Casi nunca 6 22 3 A veces 11 39

4 Casi siempre 6 21 5 Siempre 3 11

TOTAL 28 100% Fuente: Encuesta aplicada a los empleados de la Cooperativa Elaboración: Ligia Bazurto.

GRÁFICO 1

Fuente: Encuesta aplicada a los empleados de la Cooperativa Elaboración: Ligia Bazurto.

Análisis

De acuerdo a las respuestas obtenidas, en un total de 28 personas

encuestadas, Al 39% del personal de la empresa dice que a veces sugieren

ideas para mejorar la calidad de trabajo y un 22% dicen que casi nunca por lo

que podemos comprender que casi no sugieren todos ideas para mejorar la

calidad de trabajo ya que los otros valores son de 21% casi siempre, el 11%

siempre y el 7% nunca.

Interpretación

El 71% del personal encuestado presenta sugerencias para el mejoramiento de

la calidad del trabajo, el 29% no lo hace.

7%

22%

39%

21%

11%

IDEAS PARA MEJORAR EL TRABAJO

1 2 3

4 5

61

2. Los diferentes niveles jerárquicos de la organiz ación colaboran entre

ellos.

TABLA 5

ORDEN ALTERNATIVAS Frecuencia Porcentaje

1 Nunca 1 4

2 Casi nunca 8 29

3 A veces 6 21

4 Casi siempre 11 39

5 Siempre 2 7

TOTAL 28 100


GRÁFICO 2


Análisis

Al 39% del personal de la empresa dice que casi siempre los diferentes niveles

jerárquicos de la organización si colaboran, entre ellos con el 29% casi nunca

por lo que son los valores más altos y podemos comprender que los diferentes

niveles jerárquicos de la organización regularmente colaboran entre ellos, ya

que los otros valores son de 21% a veces, 7% siempre y un 4% nunca.

Interpretación

El 33% de los encuestados perciben que no hay colaboración entre los

diferentes niveles jerárquicos.

4%

29%

21%

39%

7%

LOS NIVELES JERÁRQUICOS COLABORAN ENTRE

ELLOS1 2

3 4

5

62

3. ¿Cómo es el espíritu de equipo en la organizació n?

TABLA 6


1 Mala 1 4

2 Regular 5 18

3 Buena 6 21

4 Muy buena 14 50

5 Excelente 2 7

TOTAL 28 100


GRÁFICO 3


Análisis

Al 50% del personal de la empresa d las personas encuestadas dice que es

muy bueno, el espíritu de equipo en esta empresa es bueno con el 21% por lo

que son los valores más altos y podemos comprender que el espíritu de equipo

en esta empresa es alto sin embargo es necesario fomentar la creación de

equipos de trabajo con la finalidad de crear mayor responsabilidad en sus

integrantes e incrementar la participación de cada uno de ellos, ya que los

otros valores son de 18% casi nunca el 7% excelente y el 4% malo.

Interpretación

El 22% de los encuestados menciona que no hay espíritu de equipo.

4%

18%

21%50%

7%

ESPÍRITU DE EQUIPO

1

2

3

4

5

63

4. Esta organización entrega a los empleados los eq uipos y las

herramientas necesarias para el desarrollo de su tr abajo.

TABLA 7


1 Nunca 1 3

2 Casi nunca 5 18 3 A veces 10 36 4 Casi siempre 9 32 5 Siempre 3 11

TOTAL 28 100 Fuente: Encuesta aplicada a los empleados de la Cooperativa Elaboración: Ligia Bazurto.

GRÁFICO 4


Análisis

Al 36% del personal de la empresa dice que a veces esta organización entrega

a los empleados los equipos y herramientas necesarias para el desarrollo de su

trabajo, con el 32% casi siempre por lo que son los valores más altos y

podemos comprender que esta área no necesita mucho de cambios o

mejoramiento, ya que los otros valores son de 18% casi nunca el 11% siempre

y el 3% nunca.

Interpretación

El 50% de los encuestados contesta que la dotación de equipos y herramientas

de trabajo es parcial.

3%

18%

36%

32%

11%

ENTREGA DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS PARA

EL TRABAJO

1 2

3 4

5

64

5. Promueve la empresa actividades de integración c on sus compañeros.

TABLA 8


1 Nunca 4 14 2 Casi nunca 7 25 3 A veces 3 11 4 Casi siempre 11 39 5 Siempre 3 11


GRÁFICO 5


Análisis

Al 39% del personal de la empresa dice que casi siempre Promueve la

empresa actividades de integración con sus compañeros por lo que es el valor

más alto y podemos comprender que si Promueve la empresa actividades de

integración con sus compañeros, pero igual no cae mal realizar reuniones para

integración entre los empleados, ya que los otros valores son de 25% casi

nunca el 11% siempre y a veces y el 14% nunca.

Interpretación

El 39% de los participantes en la encuesta responden que la empresa no

promueve la integración de su personal.

14%

25%

11%

39%

11%

ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN

1

2

3

4

5

65

6. Cuál es el ambiente que se respira en esta insti tución.

TABLA 9 ORDEN ALTERNATIVAS Frecuencia Porcentaje

1 Agradable 2 7

2 Positivo 4 14 3 Cooperativo 3 11 4 Relajado 2 7 5 Estresante 8 29 6 Tenso 9 32 7 Apático 0 0


GRÁFICO 6


Análisis

Del 100% los empleados encuestados se puede apreciar que el 7% indican

que el ambiente agradable, el 14% indican positivo, el 11% cooperativo, el 7%

relajado, el 29% estresante, el 32% tenso, y el 0% se muestra apático, por lo

que podemos notar que el ambiente de trabajo no es bueno en esta empresa y

se necesita solucionar este problema a tiempo ya que es necesario analizar

alternativas de mejora que lo coloquen en la escala de “agradable” en las

próximas mediciones del mismo.

Interpretación

El 32 % de los encuestados considera que el ambiente institucional es tenso.

El 61% de los empleados cree que el ambiente de trabajo no es adecuado.

7%

14%

11%

7%29%

32%

0%

AMBIENTE EN LA INSTITUCIÓN

1

2

3

4

5

66

7. Existe claridad de las funciones que cada uno de be desempeñar.

TABLA 10


1 Nunca 4 14



GRÁFICO 7


Análisis

Al 39% del personal de la empresa dice que casi nunca Existe claridad de las

funciones que cada uno debe desempeñar, con el 22% casi siempre por lo que

son los valores más altos y podemos comprender que caso no Existe claridad

de las funciones que cada uno debe desempeñar aunque esta también un

poquito intermedio porque el valor de casi siempre es un poco elevado pero ya

que los otros valores son de 14% nunca y siempre y el 11% a veces.

Interpretación

El 53% del personal encuestado contesta que las funciones de cada empleado

que debe desempeñar, no ESTÁN CLARAS Y/O BIEN DEFINIDAS.

14%

39%11%

22%

14%

CLARIDAD EN LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS

1 2

3 4

5

67

8. Cuando necesitamos información de otra área de l a empresa, tardan en

dárnosla.


1 Nunca 6 22

2 Casi nunca 9 32

3 A veces 3 11

4 Casi siempre 6 21

5 Siempre 4 14

TOTAL 28 100


GRÁFICO 8


Análisis

Al 32% del personal de la empresa dice que casi nunca cuando necesitamos

información de otra área de la empresa, tardan en dárnosla y con el 22% nunca

por lo que son los valores más altos y podemos comprender que Cuando

necesitamos información de otra área de la empresa, no tardan en dárnosla

pero también es un poco intermedio el resultado ya que los otros valores son

de 21% casi siempre el 14% siempre y el 11% a veces.

Interpretación

Según el 54% de los encuestados la información requerida es RETRASADA,

no fluye con agilidad.

22%

32%11%

21%

14%

INFORMACIÓN DE OTRAS ÁREAS

1 2

3 4

5

68

9. La Organización se preocupa por mantener informa do al personal de

las nuevas técnicas relacionadas con el trabajo.

TABLA 12


1 Nunca 6 21



GRÁFICO 9


.

Análisis

Al 36% del personal de la empresa dice que casi siempre aquí se preocupan

por mantener informado al personal de las nuevas técnicas relacionadas con el

trabajo y con el 29% casi nunca; los otros valores son de 21% nunca el 11%

siempre y el 3% a veces, por lo que se puede notar que se debe informar más

al personal sobre las nuevas técnicas.

Interpretación

El 50% del personal encuestado responde que la empresa no se preocupa de

mantener informado al personal.

21%

29%3%

36%

11%

INFORMACION SOBRE TÉCNICAS DE TRABAJO

1 2

3 4

5

69

10. Cuando existen problemas se analizan siguiendo métodos

sistemáticos para encontrar soluciones creativas.

TABLA 13


1 Nunca 4 14



GRÁFICO 10


Análisis

Al 29% del personal de la empresa dice que casi siempre los problemas se

solucionan siguiendo métodos sistemáticos; el 28% manifestó que casi nunca

los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar

soluciones creativas; el 18% expresa que siempre; el 14% dijo que nunca; y, el

11% a veces.

Interpretación

El 53% de los encuestados menciona que no se utiliza métodos sistemáticos

para el análisis de los problemas.

14%

28%

11%29%

18%

SE SOLUCIONAN LOS PROBLEMAS CON

MÉTODOS SISTEMÁTICOS

1 2

3 4

5

70

11. La adopción de nuevas tecnologías son bien acep tadas.

TABLA 14


1 Si 17 61

2 No 11 39

TOTAL 28 100

Fuente: Encuesta aplicada a los empleados de la Cooperativa Elaboración: Ligia Bazurto

GRÁFICO 11


Análisis

El 61% del personal de la empresa manifiesta que si es bien aceptado la

adopción de nuevas tecnologías, mientras que el 39% del personal encuestado

manifiesta que no, esto muestra que los trabajadores de la empresa tienen fácil

adaptabilidad a los cambios y éste es un aspecto que debe aprovecharse para

aplicar ciertas modificaciones en beneficio de toda la organización.

Interpretación

El 39% del personal encuestado contesta que HAY RESISTENCIA AL

CAMBIO, cuando se adopta nuevas tecnologías.

61%

39%

ACEPTACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

1

2

71

12. La empresa cuenta con un plan de bienestar que les beneficia a todos.

TABLA 15


1 Nunca 6 22 2 Casi nunca 7 25

3 A veces 4 14

4 Casi siempre 9 32 5 Siempre 2 7

TOTAL 28 100 Fuente: Encuesta aplicada a los empleados de la Cooperativa Elaboración: Ligia Bazurto

GRÁFICO 12


Análisis

Al 32% del personal de la empresa dice que casi siempre La empresa cuenta

con un plan de bienestar que les beneficia a todos con el 25% casi nunca por lo

que son los valores más altos y podemos comprender que La empresa cuenta

con un plan de bienestar que les beneficia a todos y podemos notar que la

empresa es recíproca y no tiene preferencias con nadie ya que los otros

valores son de 22% nunca el 14% a veces y el 7% siempre.

Interpretación

El 47% de los participantes en la encuesta, considera que no existe un plan de

bienestar dentro de la organización.

22%

25%

14%

32%

7%

PLAN DE BIENESTAR

1 2

3 4

5

72

13. La empresa realiza campañas encaminadas a forta lecer y la seguridad, salud física y mental.




GRÁFICO 13


Análisis

Al 43% del personal dice que casi nunca la empresa realiza campañas

encaminadas a fortalecer y mejorar la seguridad, salud física y mental; el 36%

expresa que casi siempre; el 11% dijo que nunca; un 7% que a veces; y, el

3% siempre, podemos notar que la empresa debería preocuparse más por la

salud de sus empleados ya que de esta depende mucho el mejoramiento del

clima organizacional.

Interpretación

El 50% de los encuestados responde que la empresa no se preocupa por la

seguridad y la salud física – mental de los empleados.

7%

43%

7%

36%

7%CAMPAÑAS PARA LA SEGURIDAD Y LA SALUD

1 2

3 4

5

73

14. Usted piensa que su puesto de trabajo es cómodo .


1 Nunca 5 18 2 Casi nunca 7 25 3 A veces 8 28 4 Casi siempre 3 11

5 Siempre 5 18


GRÁFICO 14


Análisis

El 28% del personal de la empresa dice que a veces Su puesto de trabajo le

resulta cómodo con el 25% a casi nunca por lo que son los valores más altos y

podemos comprender que Su puesto de trabajo no siempre les resulta cómodo

ya que deberían de trabajar también mucho en este problema haciendo que el

personal se sienta cómodo en su puesto de trabajo, ya que los otros valores

son de 18% nunca y siempre y el 11% casi siempre.

Interpretación

El 43% de los empleados encuestados contesta que su puesto de trabajo no es

cómodo.

18%

25%

28%

11%

18%

COMODIDAD EN LOS PUESTOS DE TRABAJO

1 2

3 4

5

74

15. Mi jefe inmediato se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.




GRÁFICO 15


Análisis

El 39% del personal de la empresa dice que casi siempre el jefe inmediato se

preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo; el 32% casi nunca; pero

también podemos notar que este resultado es un poco intermedio y creo que el

jefe inmediato debe preocuparse más porque sus empleados entiendan bien su

trabajo ya que es una parte fundamental en la empresa los otros valores son de

25% siempre el 4% a veces y el 0% nunca.

Interpretación

El 32% del grupo de empleados encuestados que al JEFE CASI NUNCA le

preocupa si sus colaboradores entiendan su trabajo

0%

32%

4%39%

25%

EL JEFE INMEDIATO LE COMPRENDE

1 2

3 4

5

75

16. Existe delegación de tareas y responsabilidades en la empresa.

TABLA 19


1 Si 11 39

2 No 17 61

TOTAL 28 100


GRÁFICO 16


Análisis

El 39% del personal de la empresa manifiesta que existe delegación de tareas

y responsabilidades en la empresa, mientras que el 61% manifiesta que no

existe una adecuada delegación de tareas y responsabilidades en la empresa,

lo que indica que es un punto claveque necesita mejoramiento, ya que el líder

es la cabeza de la empresa y debe delegar adecuadamente las tareas y

responsabilidades.

Interpretación

El 61% de los encuestados consideran que no hay DELEGACIÓN DE

FUNCIONES.

39%

61%

DELEGACIÓN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES

1

2

76

17. En mi área buscamos nuevas formas de brindar lo s servicios

eficazmente

TABLA 20


1 Si 10 43

2 No 18 57

TOTAL 28 100


GRÁFICO 17


Análisis

El 57% del personal de la empresa manifiesta que en el área de trabajo no se

busca nuevas formas de brindar los servicios eficazmente, mientras que el 43%

del personal de la empresa manifiesta que sí, por lo tanto se considera como

una alternativa buscar nuevas formas de brindar los servicios al cliente para un

buen mejoramiento de clima organizacional.

Interpretación

El 43% del personal encuestado BRINDA BUEN SERVICIO A LOS CLIENTES

43%

57%

NUEVAS FORMAS DE BRINDAR SERVICIOS

1

2

77

18. Cuando existen problemas en el trabajo el pers onal se interesa por resolverlo.


1 Nunca 5 18

2 Casi nunca 9 32

3 A veces 0 0

4 Casi siempre 6 21

5 Siempre 8 29

TOTAL 28 100


GRÁFICO 18


Análisis

El 32% del personal de la empresa dice que casi nunca cuando tenemos un

problema en el trabajo se interesan por resolverlo con el 29% siempre por lo

que son los valores más altos, ya que los otros valores son de 18% nunca el

21% casi siempre y el 0% a veces, esto nos indica que deben interesarse por

resolver los problemas ya que estos podrían afectar que exista un buen clima

organizacional en la empresa.

Interpretación

El 50% del personal encuestado considera que en la empresa no hay interés

por resolver los problemas del personal.

18%

32%

0%

21%

29%

SE INTERESAN POR RESOLVER LOS PROBLEMAS

1 2

3 4

5

78

19. En la Empresa el trabajo solo lo hacen unos poc os.

TABLA 22


1 Si 13 46

2 No 15 54

TOTAL 28 100


GRÁFICO 19


Análisis

El 46% del personal de la empresa encuestado señala que en la Empresa el

trabajo SI lo hacen solamente unos pocos, mientras que 54% de los

encuestados manifiestan que no, esto nos indica que si hay union al realizar

algún trabajo y lo realizan entre todos.

Interpretación

El 54% de los empleados no cumple con sus funciones a cabalidad, debido a la

falta de definición de puestos.

46%

54%

EL TRABAJO LO HACEN UNOS POCOS

1

2

79

20. Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa.

TABLA 23

ORDEN ALTERNATIVAS Frecuencia Porcentaje 1 Si 8 29 2 No 20 71


GRÁFICO 20


Análisis

El 29% del personal de la empresa dice que si está satisfecho con su

trayectoria en la empresa ya que el otro valor es de 71% que no están

satisfecho con su trayectoria en la empresa, una vez más podemos notar que

en la empresa no existe un buen clima organizacional y deben preocuparse

porque los empleados se sientan a gusto en su lugar de trabajo.

Interpretación

El 71% de los encuestados no está satisfecho con su trayectoria dentro de la

empresa.

29%

71%

SATISFACCIÓN CON LA TRAYECTORIA EN LA

EMPRESA

1

2

80

21. Como es el nivel de confianza entre compañeros.

TABLA 24


1 Nada confiable 0 0

2 Poco confiable 7 25

3 Algo confiable 8 28

4 Confiable 8 29

5 Muy confiable 5 18

TOTAL 28 100


GRÁFICO 21


Análisis

El 25% de los encuestados manifiestan que es poco confiable el nivel de

confianza entre compañeros, el 28% señala que es algo confiable, el 29%

indica que es confiable y el solamente el 18% mencionan muy confiable, se

puede notar que la empresa debe realizar reuniones para generar más

confianza entre compañeros.

Interpretación

El 25% de los encuestados considera que no existe CONFIANZA entre sus

compañeros de trabajo.

0% 25%

28%

29%

18%

CONFIANZA ENTRE COMPAÑEROS

1 2

3 4

5

81

22. El personal de la Cooperativa conoce las metas organizacionales

TABLA 25


1 Si 7 21

2 No 21 79

TOTAL 28 100


GRÁFICO 22


Análisis

El 21% que corresponden del personal de la empresa encuestado manifiesta

que si conocen las metas de su área de trabajo y el otro 79% del personal de la

empresa manifiesta que no conocen las metas de su área de trabajo; el

objetivo es lograr que el 100% de los trabajadores conozcan las metas

organizacionales para así saber hacia que están encaminados.

Interpretación

El 79% de los encuestados desconoce o conoce parcialmente las metas de su

área de trabajo.

79%

21%

CONOCE LAS METAS DEL ÁREA DE TRABAJO

1

2

82

3.7.2. Conclusiones

• Luego de haber realizado el respectivo análisis de los empleados de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. Se pudo determinar

que no cuentan con un Plan de Mejora de Clima Organizacional, que

respalde la eficiencia y un clima laboral adecuado que facilite las

relaciones interpersonales entre los empleados de la empresa y por

ende con los socios que acuden diariamente a la empresa.

• El objetivo de esta investigación fue detectar el clima organizacional de

la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., y para cumplir

con este objetivo se realizó una encuesta, la misma que detectó

deficiencias en el clima laboral de la empresa, por lo que se ha visto en

la necesidad de diseñará un Plan de Mejora del Clima Organizacional,

con la finalidad de que el clima sea más agradable.

• Un alto porcentaje de empleados indican que son muy pocos los que se

preocupan por trabajar en equipo con la finalidad de lograr que la

empresa baya por el camino del éxito, pues la mayoría de ellos se

muestran apáticos y sin interés por mejorar su trabajo, ni tampoco ser

amistosos ni cordiales con sus compañeros.

• Los clientes por lo general buscan una entidad financiera que les brinde

buena atención esto es que sea eficiente y amable en todos los trámites

que estos requieran, por lo que el personal debe estar altamente

capacitado para manejar clientes con diferentes caracteres,

sentimientos y estados de ánimo distintos.

• Es fundamental que todo el personal de la empresa se sienta a gusto en

su trabajo debido a que ellos son el principal activo de la empresa, es

por ello que la responsabilidad de generar un clima laboral favorable

está en manos de los directivos, quiénes en su rol deben promover una

buena relación entre los compañeros.

83

• De acuerdo a los datos obtenidos en la encuesta el personal de esta

empresa desea ser capacitado, lo cual es muy positivo para la empresa

y debe ser aprovechado por los directivos con la finalidad de que cada

uno de ellos brinde una mejor atención a los clientes y se sienta a gusto

en su trabajo y con sus compañeros.

84

CAPÍTULO IV

4. FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA

4.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA

Plan de mejoramiento del clima organizacional.

4.2. OBJETIVOS

4.2.1. Objetivo general

• Fortalecer el clima organizacional, mediante un plan de mejoramiento

que facilite el desarrollo de las relaciones laborales adecuadas para el

cumplimiento de las funciones en forma efectiva y eficaz por el personal,

consolidando el crecimiento empresarial.

4.2.2. Objetivos específicos:

• Desarrollar actividades de integración para el personal que labora en la

empresa.

• Mejorar la estructura organizacional de la Empresa.

• Beneficiar el cumplimiento de las funciones por el personal que labora

en la Organización.

• Optimizar la atención al cliente.

• Agilizar los servicios.

4.3. LOCALIZACIÓN

La propuesta se desarrollará en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica” Ltda., ubicada en la Av. Chone, barrió Central del cantón El Carmen,

Provincia de Manabí.

85

4.4. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

4.4.1. OBJETIVO GENERAL

• Desarrollar las capacidades, destrezas, habilidades, valores y

competencias fundamentales del recurso humano, con miras a propiciar

su eficacia personal, grupal y organizacional, mediante la entrega de

conocimientos, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de

los empleados y el mejoramiento en la prestación de los servicios.

4.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Incrementar la productividad orientada a elevar el rendimiento en el

desempeño de sus labores habituales.

• Facilitar la preparación de los empleados con el fin de elevar sus niveles

de satisfacción personal y laboral, así como de incrementar sus

posibilidades de ascenso dentro de la empresa.

• Contribuir con el desarrollo personal de los empleados mediante los

programas de capacitación para darles a los mismos conocimientos y

habilidades, desarrollo de competencias y destrezas, cimentados en

principios éticos y morales.

• Realizar seguimiento y evaluación a las actividades planteadas en el

plan de capacitación, con el propósito de monitorear el impacto de las

acciones planeadas.

4.5. METAS

• Capacitar al 90% de los servidores de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica”, orientada a elevar el rendimiento en el

desempeño de sus labores habituales, para mejorar el clima

organizacional de la empresa.

86

• Elevar el 25% el rendimiento laboral del todo el personal, a través de

talleres.

4.6. PROYECTO 1: PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA EMPRE SA

“COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA. PARA EL

AÑO 2013.

CUADRO 3: Cronograma de actividades Proyecto 1

N° de

orden Actividades Responsable Eventos Lugar

Fecha

(inicio-

Termino)

Observac

iones

1

Capacitación

interna al

personal de la

empresa.

Gerente

General

Bienvenida

Dinámica: somos

un equipo

Introducción al

taller

Desarrollo del taller

Cooperativ

a de

Ahorro y

Crédito “La

Benéfica”

17 de

junio-22 de

junio

16h00 -

17h00

Ninguna

2

Capacitación

para el

desarrollo de

altos

ejecutivos.

Jefe

administrativo

Bienvenida

Dinámica: el líder

La función de los

ejecutivos

Los ejecutivos

como parte del

desarrollo de la

empresa.

Cooperativ

a de

Ahorro y

Crédito “La

Benéfica”.

24 de

junio-28 de

junio

16h00 -

17h00

Ninguna

3

Capacitación

formativa para

todo el

personal de la

empresa.

Todo el

personal de la

empresa

Bienvenida

Dinámica: los

valores

La ética

profesional

Trabajo en grupo

Cooperativ

a de

Ahorro y

Crédito “La

Benéfica”.

01 de julio-

05 julio de

16h00 -

17h00

Ninguna

Fuente: Plan de mejoramiento del clima organizacional Elaborado por: Ligia Bazurto

87

TABLA 26: PRESUPUESTO PRIMERA CAPACITACIÓN : Capacitación

interna al personal de la empresa.

Recursos humanos

N° Concepto Cantidad Tiempo Costo x hora Costo tota l 1 Instructor 1 12 horas 35 420

Subtotal 420

Materiales y equipos

N° Concepto Cantidad Valor unitario Valor total

1 Hojas 100 0.05 5.00

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

Subtotal 45.50

Infraestructura

N° Concepto Días Cant idad Costo x hora Costo total

1 La Benéfica (existente) 6 2 horas 0 0

Subtotal 0

Imprevistos

N° Concepto Cantidad Costo x hora Costo total

1 Varios 10 10 100

Subtotal 100


88

TABLA 27: Resumen de presupuestos

DETALLE VALOR

Recursos humanos 420

Recursos materiales 45.50

Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 565.50

Fuente: Plan de mejoramiento del clima organizacional Elaborado por : Ligia Bazurto


DETALLE VALOR



Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 545.50


89

TABLA 29: PRESUPUESTO TERCERA CAPACITACIÓN: Capacitación

formativa para todo el personal de la empresa.

Recursos humanos

N° Concepto Cantidad Tiempo Costo x hora Costo total

1 Instructor 1 10 horas 45 450

Subtotal 450


N° Concepto Cantidad Valor u nitario Valor total

1 Hojas 100 0.05 5.00

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

7 Refrigerio 30 2 60

Subtotal 105.50

Infraestructura

N° Concepto Días Cantidad Costo x hora Costo total


Subtotal 0

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100


90

TABLA 30: Resumen de presupuestos.

DETALLE VALOR



Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 655.50


91

PROYECTO 2: TALLER DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA DE LA

EMPRESA.

OBJETIVO GENERAL

• Desarrollar canales de comunicación interna y externa en la Cooperativa

de Ahorro y Crédito la “Benéfica” mediante una capacitación informativa

y participativa que beneficie el desarrollo empresarial dentro de la

misma.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar actividades comunicativas con los empleados y directivos de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.

• Participar a los empleados y directivos de la institución la importancia de

mantener canales de comunicación como medio de eficiencia y eficacia

dentro de la empresa.

• Motivar a los empleados y ejecutivos a desarrollar adecuadamente una

comunicación institucional.

• Fomentar una mejor comunicación empresarial en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica”.

METAS

• Hasta finales del mes de junio del año 2013 la comunicación en la

empresa habrá mejorado en un 80%.

• Hasta el mes de mayo el 50% de los empleados y directivos de la

cooperativa se habrán concientizado en la importancia de una buena

comunicación.

• Los ejecutivos de la institución desarrollarán canales de comunicación

interna y externa en un 70% hasta junio.

• La comunicación interna y externa en la cooperativa se incrementará en

un 90% hasta el mes de julio.

92

CUADRO 4: Cronograma de actividades proyecto 2

N° de orden Actividades Respons

able Eventos Lugar Fecha (inicio-Termino)

Observaciones

1 Taller de comunicación empresarial.

Toda la empresa.

Bienvenida Dinámica: Sólo No Puedes Desarrollo del taller


junio del 2013 8 de julio – 13 de julio

Ninguna

2

Día de campo para la integración de los empleados y ejecutivos de la empresa.

Toda la empresa

Bienvenida Acciones: Cruz del Mundo La Mejor Subasta El Juego del Nombre Juego: Coronemos al Rey Almuerzo Actividades grupales

Quinta San Felipe

segundo sábado del mes de julio del 2013

Ninguna

3 Cena de confraternidad empresarial.

Gerente general

Bienvenida Cena Motivación empresarial

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”

Tercer sábado del mes de julio del 2013

Ninguna


TABLA 31: PRESUPUESTO PARA LA PRIMERA ACTIVIDAD: Taller de

comunicación empresarial.

Recursos humanos



Subtotal 420



1 Hojas 100 0.05 5.00

93

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

Subtotal 45.50

Infraestructura



Subtotal 0

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100

Fuente : Plan de mejoramiento del clima organizacional Elaborado por: Ligia Bazurto


DETALLE VALOR



Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 565.50


94

TABLA 33: PRESUPUESTO PARA LA SEGUNDA ACTIVIDAD: Día de

campo para la integración de los empleados y ejecutivos de la empresa.

Recursos humanos



Subtotal 30


N° Concepto Cantidad Valor unitar io Valor total

1 Hojas 100 0.05 5.00

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

4 Almuerzo 90 3,00 270.00

Subtotal 315.50

Infraestructura

N° Concepto Cantidad Valor total Costo total

1 Quinta “San Felipe” 90 2.00 180

180.00

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100


95


DETALLE VALOR

Recursos humanos 30.00


Infraestructura 180.00

Imprevistos 100

Total 625.50


Acciones y dinámicas

• Cruz del Mundo.

• La Mejor Subasta.

• El Juego del Nombre.

• Juego: Coronemos al Rey.

TABLA 35: PRESUPUESTO PARA LA TERCERA ACTIVIDAD: Cena de

confraternidad empresarial.

Recursos humanos

N° Concepto Cantidad Tiempo Costo total

1 Compañeros 28 3 horas 0

0



1 Cena 28 5 140

Subtotal 140

96

Infraestructura


1 Rey David 1 3 hora 50 50

Subtotal 50

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100



DETALLE VALOR

Recursos humanos 0

Recursos materiales 140

Infraestructura 50

Imprevistos 100

Total 290.00


97

PROYECTO 3: SISTEMA DE CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA”

OBJETIVO GENERAL

• Desarrollar en los empleados y ejecutivos una cultura de calidad para la

atención a los clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica” Ltda. Prestadora de servicios de créditos y cobranzas en la

ciudad de El Carmen.


• Evaluar las actitudes de los empleados hacia el servicio de los clientes

de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.

• Elaborar los procedimientos del sistema de gestión calidad

correspondientes al área de atención y servicio al cliente.

• Proponer un sistema de actividades para la implantación del sistema de

gestión de la calidad en al área de atención al cliente, partiendo de los

resultados obtenidos, en relación con el nivel de desarrollo de las

actitudes de los trabajadores hacia el servicio.

• Reducir y unificar los productos, procesos y datos, para mejorar la

atención al cliente y agilizar los trámites dentro de la empresa.

METAS

• Los empleados habrán mejorado la atención al cliente en 70% hasta el

mes de agosto del 2013.

• El área de atención al cliente mejorará en un 60% hasta finales del mes

de julio del 2013.

• Se habrá implantado dentro de la empresa un sistema de gestión de la

calidad para el servicio y la atención al cliente.

98

• Los servicios se habrán agilizado en un 80% hasta el mes de agosto del

2013.


N° de

orden

Actividade

s

Respons

able Eventos Lugar

Fecha

(inicio-

Termino)

Obser

vacion

es

1

Taller sobre

atención al

cliente

Gerente

General

Actividad de inicio:

dinámica

Desarrollo del taller

Evaluación del taller

Cooperativ

a de Ahorro

y Crédito

“La

Benéfica”.

22 de julio-

27 de julio

De 16h00-

17h00

Ningun

a

2

Diseño de

un sistema

de gestión

interna

para la

atención y

servicio al

cliente

Gerente

general

Planificación del

sistema de gestión

Asignación de

responsabilidades

Socialización del

sistema de gestión

Evaluación y

monitoreo.

Cooperativ

a de Ahorro

y Crédito

“La

Benéfica”.

29 de julio-

03 de

agosto

De 16h00-

17h00

Ningun

a


TABLA 37: PRESUPUESTO PARA LA PRIMERA ACTIVIDAD: Ta ller sobre

atención al cliente.

Recursos humanos



Subtotal 300

99



1 Hojas 100 0.05 5.00

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

Subtotal 45.50

Infraestructura



Subtotal 0

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100



DETALLE VALOR



Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 345.50


100

TABLA 39: PRESUPUESTO PARA LA SEGUNDA ACTIVIDAD: Diseño de un

sistema de gestión interna para la atención y servicio al cliente.

Recursos humanos



Subtotal 360



1 Hojas 100 0.05 5.00

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

7 Carpetas 30 1.00 30

Subtotal 75.50

Infraestructura



Subtotal 0

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100

Fuente : Plan de mejoramiento del clima organizacional Elaborado por : Ligia Bazurto

101


DETALLE VALOR



Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 535.50


PROYECTO 4: PLAN DE MOTIVACIÓN PARA LOS EMPLEADOS DE LA

EMPRESA “COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA.”

PARA EL AÑO 2013.

OBJETIVO GENERAL

• Ejecutar un plan de motivación para los empleados de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., mediante una capacitación que

beneficie el trabajo eficaz y eficiente en la empresa.


• Desarrollar una actitud positiva en los empleados de la empresa.

• Beneficiar una acción motivadora en los empleados de la institución para

que desarrollen un trabajo más eficiente.

• Fomentar el positivismo en los empleados para una mejor atención y

servicio al cliente.

• Fortalecer en la institución un ambiente de motivación para el desarrollo

empresarial.

102

METAS

• En el mes de agosto del 2013 se tendrá un personal motivado en un

60%.

• Para el mes de septiembre del 2013 se habrá conseguido desarrollar un

trabajo más eficiente en un 70% con un personal motivado.

• Los empleados tendrán una actitud más positiva en un 75% hasta finales

del mes de septiembre del 2013.

• Hasta el mes de octubre del 2013 se habrá fortalecido el ambiente

motivacional en la empresa en un 80%.


N° de orden Actividades Responsable Eventos Lugar

Fecha (inicio-

Termino)

Observaciones

1 Plan de motivación a los empleados

Toda la empresa

Dinámica: Un empleado motivado rinde el doble. Introducción a la motivación Técnicas de motivación Evaluación y monitoreo


5 de agosto- 10 agosto 16h00 -17h00

Ninguna


103

TABLA 41: Presupuestos del plan de motivación.

Recursos humanos


1 Instructor 1 12 horas 40 480.00

Subtotal 480.00



1 Hojas 100 0.05 5.00

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

Subtotal 45.50

Infraestructura

N° Concepto Días Cantidad Costo x hora Costo tot al


Subtotal 0

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100


104


DETALLE VALOR



Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 625.50


PROYECTO 5: MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES EN LA EMPRESA “COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO

LA BENÉFICA LTDA.” PARA EL AÑO 2013.

OBJETIVO GENERAL:

• Capacitar a los directivos empleados de la empresa en la toma de

decisiones, mediante la realización de un seminario – taller que permita

beneficiar el desarrollo empresarial con decisiones oportunas y

adecuadas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Desarrollar en los empleados y directivos de la empresa una actitud de

toma de decisiones que fortalezcan el ámbito empresarial.

• Contribuir con el mejoramiento de la toma de decisiones en directivos y

empleados de la Cooperativa.

• Beneficiar el desarrollo empresarial con la toma de decisiones

adecuadas.

• Fortalecer en la institución la función de los empleados y directivos con

la toma de decisiones adecuadas.

105

METAS:

• Los empleados y directivos fomentaran una actitud de toma de

decisiones adecuadas y oportunas en un 60% hasta el mes de agosto

del 2013.

• Hasta agosto del 2013 se habrá logrado una mejor toma de decisiones

en la empresa en un 70%.

• La empresa se habrá desarrollado más en el proceso de toma de

decisiones en un 80% hasta el mes de septiembre del 2013.

• Los empleados y directivos de la empresa habrán fortalecido sus

funciones con la toma de decisiones adecuadas en un 75% hasta finales

del mes de septiembre del 2013.

CUADRO 7: Cronograma de actividades del Proyecto 5

N° de orden Actividades Responsable Lugar Fecha (inicio-

Termino) Observaciones

1 Seminario – taller sobre la toma de decisiones

ACCIÓN 1: Dinámica de toma de decisiones por consenso

ACCIÓN 2: situaciones o contextos de decisión

ACCIÓN 3: Proceso de toma de decisiones

ACCIÓN 4: Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

ACCIÓN 5: Resumen

Todos los departamentos


12 de agosto-16 de agosto 16h00-1700

Ninguna


106

TABLA 43: Presupuesto del seminario taller sobre la toma de decisiones

Recursos humanos

N° Concepto Cantidad Tiempo Costo x ho ra Costo total


Subtotal 450



1 Hojas 100 0.05 5.00

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

7 Refrigerio 30 2 60

Subtotal 105.50

Infraestructura



Subtotal 0

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100


107


DETALLE VALOR



Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 655.00


108

PROYECTO 6: ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS LABORAL EN LOS

EMPLEADOS DE LA EMPRESA “COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO

LA BENÉFICA LTDA.” PARA EL AÑO 2013.

OBJETIVO GENERAL

• Desarrollar en los empleados y ejecutivos de la cooperativa el manejo

del estrés laboral en beneficio del crecimiento personal, profesional y

empresarial de los mismos.


• Demostrar los efectos dañinos de un alto nivel de estrés laboral.

• Demostrar a los empleados y ejecutivos la importancia de manejar

adecuadamente el estrés laboral.

• Conseguir bajar los niveles de estrés laboral en la empresa.

• Beneficiar a los empleados y directivos con actividades que les ayude a

disminuir el estrés laboral.

METAS

• Se disminuirá los efectos del estrés laboral en los empleados en un 60%

hasta el mes de agosto del 2013.

• Los empleados habrán aprendido a controlar el estrés laboral en un 70%

hasta octubre del 2013.

• Los empleados realizarán actividades de disminución del estrés laboral

en un 80% hasta el mes de octubre del 2013.

109


N° de orden

Actividades Responsa

ble Lugar

Fecha (inicio-Termino)

Observaciones

1

Taller sobre estrés laboral

Gerente General


19 agosto- 22 de agosto de 16h00 -17h00 pm

Ninguna

2

Terapias de relajación le podrán ayudar a aliviar el stress laboral.

Gerente general


Cada fin de mes de 9h00-12h00

Ninguna


TABLA 45: Presupuesto del Proyecto 6

Recursos humanos



Subtotal 360



1 Hojas 100 0.05 5.00

2 Lapiceros 30 0.35 10.50

3 Folletos 30 1.00 30.00

7 Refrigerio 30 2.50 75

Subtotal 120.50

110

Infraestructura



Subtotal 0

Imprevistos


1 Varios 10 10 100

Subtotal 100 Fuente: Plan de mejoramiento del clima organizacional Elaborado por : Ligia Bazurto


DETALLE VALOR



Infraestructura 0

Imprevistos 100

Total 580.50


111

RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PLAN

PROYECTO COSTO

Plan de capacitación para la empresa 1.766.50

Taller de comunicación interna y externa de la empresa 1.581.00

Sistema de calidad del servicio al cliente 881.00

Plan de motivación para los empleados de la empresa 625.50

Mejoramiento del proceso de toma de decisiones en la empresa 655.00

Administración del estrés laboral en los empleados de la empresa 580.50

TOTAL 6.089.50

IMPREVISTOS 1.217,50

TOTALES 7.303.00


Financiamiento:

Al ser beneficiarios con esta propuesta los empleados de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. Será la empresa quién financie los costos

de la propuesta planteada.

112

CUADRO 9: RESUMEN DE LA PROPUESTA

PROYECTO OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS METAS PRESUPUESTO DURACIÓN RESPONSABLES

Plan de capacitación para la empresa

Desarrollar las capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales del recurso humano, con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, mediante la entrega de conocimientos, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los empleados y el mejoramiento en la prestación de los servicios.

Incrementar la productividad orientada a elevar el rendimiento en el desempeño de sus labores habituales. Facilitar la preparación de los empleados con el fin de elevar sus niveles de satisfacción personal y laboral, así como de incrementar sus posibilidades de ascenso dentro de la empresa. Contribuir con el desarrollo personal de los empleados mediante los programas de capacitación para darles a los mismos conocimientos y habilidades, desarrollo de competencias y destrezas, cimentados en principios éticos y morales. Realizar seguimiento y evaluación a las actividades planteadas en el plan de capacitación, con el

Capacitación a todos los servidores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”, Orientada a elevar el rendimiento en el desempeño de sus labores habituales. Elevación del rendimiento laboral del todo el personal, a través de talleres. Mejoramiento del clima organizacional de trabajo y, por lo tanto, la calidad de las prestaciones, y realizar un seguimiento y evaluación a las actividades planteadas en el plan.

1.766.50 Tres meses

Gerente General Jefe administrativo Todo el personal de

la empresa

113

propósito de monitorear el impacto de las acciones planeadas.

Taller de comunicación interna y externa de la empresa

Desarrollar canales de comunicación interna y externa en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” mediante una capacitación informativa y participativa que beneficie el desarrollo empresarial dentro de la misma.

Realizar actividades comunicativas con los empleados y directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”. Participar a los empleados y directivos de la institución la importancia de mantener canales de comunicación como medio de eficiencia y eficacia dentro de la empresa. Motivar a los empleados y ejecutivos a desarrollar adecuadamente una comunicación institucional. Fomentar una mejor comunicación empresarial en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.

Hasta finales del mes de junio del año 2013 la comunicación en la empresa habrá mejorado en un 80%. Hasta el mes de mayo el 50% de los empleados y directivos de la cooperativa se habrán concientizado en la importancia de una buena comunicación. Los ejecutivos de la institución desarrollarán canales de comunicación interna y externa en un 70% hasta junio. La comunicación interna y externa en la cooperativa se incrementará en un 90% hasta el mes de julio.

1.581.00 Dos mese Gerente General Toda la empresa

Sistema de calidad del servicio al cliente

Desarrollar en los empleados y ejecutivos una cultura de calidad para la atención a los clientes de la Cooperativa de

Evaluar las actitudes de los empleados hacia el servicio de los clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”. Elaborar los

Los empleados habrán mejorado la atención al cliente en 70% hasta el mes de agosto del 2013. El área de atención al cliente mejorará en un 60% hasta finales del

881.00 Dos meses Gerente general

114

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. Prestadora de servicios de créditos y cobranzas en la ciudad del Carmen.

procedimientos del sistema de gestión calidad correspondientes al área de atención y servicio al cliente. Proponer un sistema de actividades para la implantación del sistema de gestión de la calidad en al área de atención al cliente, partiendo de los resultados obtenidos, en relación con el nivel de desarrollo de las actitudes de los trabajadores hacia el servicio. Reducir y unificar los productos, procesos y datos, para mejorar la atención al cliente y agilizar los trámites dentro de la empresa.

mes de julio del 2013. Se habrá implantado dentro de la empresa un sistema de gestión de la calidad para el servicio y la atención al cliente. Los servicios se habrán agilizado en un 80% hasta el mes de agosto del 2013.

Plan de motivación para los empleados de la empresa

Ejecutar un plan de motivación para los empleados de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., mediante una capacitación que beneficie el trabajo eficaz y

Desarrollar una actitud positiva en los empleados de la empresa. Beneficiar una acción motivadora en los empleados de la institución para que desarrollen un trabajo más eficiente. Fomentar el positivismo

En el mes de agosto del 2013 se tendrá un personal motivado en un 60%. Para el mes de septiembre del 2013 se habrá conseguido desarrollar un trabajo más eficiente en un 70% con un personal motivado.

625.50 Un mes Toda la empresa

115

eficiente en la empresa.

en los empleados para una mejor atención y servicio al cliente. Fortalecer en la institución un ambiente de motivación para el desarrollo empresarial.

Los empleados tendrán una actitud más positiva en un 75% hasta finales del mes de septiembre del 2013. Hasta el mes de octubre del 2013 se habrá fortalecido el ambiente motivacional en la empresa en un 80%.

Mejoramiento del proceso de toma de decisiones en la empresa

Capacitar a los directivos empleados de la empresa en la toma de decisiones, mediante la realización de un seminario – taller que permita beneficiar el desarrollo empresarial con decisiones oportunas y adecuadas.

Desarrollar en los empleados y directivos de la empresa una actitud de toma de decisiones que fortalezcan el ámbito empresarial. Contribuir con el mejoramiento de la toma de decisiones en directivos y empleados de la cooperativa. Beneficiar el desarrollo empresarial con la toma de decisiones adecuadas. Fortalecer en la institución la función de los empleados y directivos con la toma de decisiones adecuadas.

Los empleados y directivos fomentaran una actitud de toma de decisiones adecuadas y oportunas en un 60% hasta el mes de agosto del 2013. Hasta agosto del 2013 se habrá logrado una mejor toma de decisiones en la empresa en un 70%. La empresa se habrá desarrollado más en el proceso de toma de decisiones en un 80% hasta el mes de septiembre del 2013. Los empleados y directivos de la empresa habrán fortalecido sus funciones con la toma de decisiones adecuadas en un 75% hasta finales del mes de septiembre del 2013.

655.00 Un mes Todos los

departamentos

Administración Desarrollar en los Demostrar los efectos Se disminuirá los efectos 580.50 5 meses Gerente general

116

del estrés laboral en los empleados de la empresa

empleados y ejecutivos de la cooperativa el manejo del estrés laboral en beneficio del crecimiento personal, profesional y empresarial de los mismos.

dañinos de un alto nivel de estrés laboral. Demostrar a los empleados y ejecutivos la importancia de manejar adecuadamente el estrés laboral. Conseguir bajar los niveles de estrés laboral en la empresa. Beneficiar a los empleados y directivos con actividades que les ayude a disminuir el estrés laboral.

del estrés laboral en los empleados en un 60% hasta el mes de agosto del 2013. Los empleados habrán aprendido a controlar el estrés laboral en un 70% hasta octubre del 2013. Los empleados realizarán actividades de disminución del estrés laboral en un 80% hasta el mes de octubre del 2013.

Fuente : Plan de mejoramiento del clima organizacional Elaborado por : Ligia Bazurto

117

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Después de la realización de este trabajo investigativo las conclusiones son las

siguientes:

a. De acuerdo a los datos obtenidos en la encuesta realizada a los empleados

no existe un clima organizacional favorable de compañerismo y amistad en la

Empresa.

b. El diseño de los instrumentos y metodología realizada para este trabajo

investigativo, permitió obtener la realidad del clima organizacional de la

empresa, con lo cual se pudo desarrollar el plan de mejora.

c. Un alto porcentaje de los empleados encuestados señalan que es necesario

la realización de un plan de mejora del clima organizacional, con la finalidad

de crear un ambiente de solidaridad y cumplimiento eficaz de sus actividades

laborales.

d. La aplicación del diseño del plan de trabajo para la realización del diagnóstico

del clima organizacional de la empresa dio como resultado que, mejoró el

rendimiento y cumplimiento de las funciones por parte de los empleados , lo

que a su vez es trasmitido a la atención que se les brinda a los clientes.

e. Los talleres de capacitación interna al personal de la empresa tuvo como

finalidad fortalecer el crecimiento personal y profesional de todos los

empleados y sobre todo que la empresa cuente con un funcionamiento normal

en todas sus áreas y dando prioridad la atención al cliente.

118

4.2. RECOMENDACIONES

Se efectúan las siguientes recomendaciones:

a. A los directivos de la empresa se recomienda tomar decisiones y ejecutar

acciones tendientes a mejorar el clima organizacional de la empresa, para

que con ello se brinde un mejor servicio a los clientes y se de nuevas

oportunidades de crecimiento personal y profesional a los empleados.

b. Ejecutar el plan de mejorar diseñado para la cooperativa, dando

cumplimiento a todas las actividades planteadas y con ello beneficiar la

organización empresarial dentro de la misma.

c. A todos los empleados y directivos se recomienda unir fuerzas para

cambiar la realidad de la empresa y poder alcanzar un clima organizacional

adecuado favoreciendo la oferta de los servicios de la empresa a la

comunidad.

d. De igual forma se recomienda a los directivos de la cooperativa que

permanentemente diseñen instrumentos de medición del clima

organizacional en la empresa, para tomar los correctivos necesarios en los

campos que se está fallando y con ello obtener una empresa que brinde los

mejores beneficios para sus clientes y nuevas ofertas para los mismos.

e. Se recomienda a los directivos continuar con la ejecución del plan de

mejora del clima organizacional de la cooperativa para que así puedan

construir dentro de la empresa una organización que facilite el

cumplimientos de los principios, valores, objetivos y políticas institucionales

por el bien y adelanto no solo de la cooperativa sino que del cantón.

119

BIBLIOGRAFÍA

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120

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13. MOLINOS EL FENIX. Manual de Funciones de la Empresa Molinos el

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Producción; Ediciones ECOE, 2003.

16. PINILLA, Dagoberto José. Auditoría Informática – Un enfoque Operacional;

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19. SANTESMASES Mestre, Miguel. Marketing. Conceptos y estrategias

(Tercera edición, 4ª impresión edición). Madrid (España): Ediciones

Pirámide, S.A, 2006.

20. STEPHEN, Robbins y DE CENZO, David. Fundamentos de administración,

concepto y aplicaciones. México, Cuarta edición 2012,

21. WERTHER, William B. Administración de personal y recursos humanos,

2005.

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3. http://manuelgross.bligoo.com.

4. http://planificacion-y-gestion-estrategica.blogspot.com.

5. http://www.fortunecity.com

6. http://www.ifie.edu.mx/financiamiento_productivo_basado_en_la_demanda.htm

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8. http://manuelgross.bligoo.com

9. http://www.transform.com/español

10. htp://www.buenastareas.com/ensayos

11. www.colegiohumbol.com

12. http://es.wikipedia.org/wiki

13. http:/html.rincondelvago.com

14. http://www.definicionabc.co

123

ANEXO 1

Esta encuesta de Clima Organizacional es una herramienta que permite a la alta

gerencia obtener información detallada del Clima Organizacional de la empresa

en pudiendo definir un plan, políticas y acciones a seguir para retener, motivar y

comprometer al personal.

1. El personal presenta ideas para mejorar la cali dad del trabajo.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

2. Los diferentes niveles jerárquicos de la organiz ación no colaboran entre

ellos.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

3. ¿Cómo es el espíritu de equipo en la organizació n?

� Mala

� Regular

� Buena

� Muy buena

� Excelente

4. Esta organización entrega a los empleados los eq uipos y las herramientas

necesarias para el desarrollo de su trabajo.

� Nunca

� Casi nunca

124

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

5. Promueve la empresa actividades de integración c on sus compañeros.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

6. El ambiente que se respira en esta institución e s:

� Agradable

� Positivo

� Cooperativo

� Relajado

� Estresante

� Tenso

� Apático

7. Existe claridad de las funciones que cada uno de be desempeñar.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

8. Cuando necesitamos información de otra área de l a empresa, tardan en

dárnosla.

� Nunca

� Casi nunca

125

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

9. La Organización se preocupan por mantener inform ado al personal de las

nuevas técnicas relacionadas con el trabajo.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

10. Cuando existen problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos

para encontrar soluciones creativas.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

11. La adopción de nuevas tecnologías son bien acep tadas.

� Si

� No

12. La empresa cuenta con un plan de bienestar que les beneficia a todos.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

126

13. La empresa realiza campañas encaminadas a forta lecer y la seguridad,

salud física y mental.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

14. Usted piensa que su puesto de trabajo es cómodo .

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

15. Mi jefe inmediato se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

16. Existe delegación de tareas y responsabilidades en la empresa.

� Si

� No

17. En mi área buscamos nuevas formas de brindar lo s servicios

eficazmente

� Si

� No

127

18. Cuando existen problemas en el trabajo se inte resan por resolverlo.

� Nunca

� Casi nunca

� A veces

� Casi siempre

� Siempre

19. En la Empresa el trabajo solo lo hacen unos poc os

� Si

� No

20. Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa.

� Si

� No

21. Como es el nivel de confianza entre compañeros.

� Nada confiable

� Poco confiable

� Algo confiable

� Confiable

� Muy confiable

22. El personal de la Cooperativa conoce las metas organizacionales

� Si

� No

128

ANEXO 2

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.

ASAMBLEA GENERAL

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN CONSEJO DE VIGILANCIA

GERENCIA COMISIÓN DE CRÉDITO

COMISIÓN DE EDUCACIÓN

COMISIÓN DE ASUNTOS SOCIALES

OTRAS COMISIONES

CRÉDITO Y COBRANZAS CONTABILIDAD SERVICIOS GENERALES CAJA

129

ANEXO 3

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.

ASAMBLEA GENERAL � Reformar estatutos � Aprobar plan de trabajo y presupuesto � Autorizar adquisiciones Bienes � Conocer y Aprobar Estados Financieros

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN � Dictar normas generales de administración � Nombrar y remover al Gerente � Autorizar contratos y pagos � Elaborar el presupuesto.

CONSEJO DE VIGILANCIA � Supervisar inversiones económicas � Dictaminar Estados Financieros � Verificar e informar sobre actuaciones

GERENCIA � Representar judicial y extrajudicial � Organizar la Administración de la Cooperativa � Cumplir y hacer cumplir disposiciones � Presentar informes y Estados Financieros.

COMISIÓN DE CRÉDITO � Estudiar y calificar solicitudes � Aprobar o rechazar créditos � Sesionar en forma Ordinaria � Rendir informes mensuales.

COMISIÓN DE EDUCACIÓN � Organizar y ejecutar cursos

cooperativos � Organizar programas de educación � Procurar la capacitación a Directivos

y Empleados.

COMISIÓN DE ASUNTOS SOCIALES � Organizar aniversarios de la

Cooperativa � Organizar otras actividades de la

Cooperativa

130

CONTABILIDAD � Organizar y llevar la

Contabilidad � Cumplir disposiciones

Legales � Elaborar Estados

Financieros � Realizar Control Interno

CRÉDITO Y COBRANZA � Verificar solicitudes � Información a socios � Recepción y Ad. Garantías � Preparación de Informes

SERVICIOS GENERALES � Mantener orden y Aseo � Responder por la seguridad de

Activos. � Atender requerimientos de

Ejecutivos y Empleados.

131

ANEXO No. 4

ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.

ASAMBLEA GENERAL

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN CONSEJO DE VIGILANCIA

COMISIÓN DE CRÉDITO

COMISIÓN DE EDUCACIÓN

COMISIÓN DE ASUNTOS SOCIALES

CONTABILIDAD CPA. NANCY CHERREZ

CONTADORA

CRÉDITO Y COBRANZA CPA. MARÍA BAZURTO

JEFE DE CRÉDITO

SERVICIOS GENERALES RODOLFO RAMIREZ

CAJA ROMMEL FARFAN

CAJERO

GERENCIA

132

ANEXO No. 5

OBJETIVO MACRO

Mantener en todos los períodos una Rentabilidad sobre Activos (ROA) anual

no menor a 5%.

OBJETIVO 1: CRECIMIENTO EN CAPTACIONES

Alcanzar al año 2014 un crecimiento en captaciones del 25% anual y

disponer de una estructura de 60% en Ahorros vista y 40% en depósitos a

plazo fijo.

Estrategias:

• Desarrollar un plan de marketing que involucre incentivos individuales

a los ahorristas.

• Fortalecer capacidades de negociación del personal para atender a

potenciales clientes del producto de DPF y productos de plazo mayor a 360

días.

• Fortalecer la transparencia de la información concerniente a tasas de

interés pasivas.

• Elaborar y mantener un banco de datos en los que consten los

inversionistas potenciales.

• Potenciar – rediseñar los productos de ahorro programado.

OBJETIVO 2: MEJORAMIENTO DEL AHORRO PROMEDIO. C

Alcanzar al año 2014 un ahorro promedio mayor a $450 en depósitos a la

vista.

133

Estrategias

• Elaborar un plan de marketing para incrementar ahorros del público.

• Realizar campaña de incentivación para reactivar socios inactivos.

• Disminuir y mantener competitivos los montos y costos de apertura de

libretas de ahorro.

• Implementar programa de banca móvil.

OBJETIVO 3: FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL.

Mantener la relación Patrimonio / Activos totales al año 2014 por sobre el

20%.

Estrategias

• Implementar política dirigida a que los excedentes alcanzados sean

dirigidos a incrementar el Fondo de Reservas Legales.

• Reformar el Estatuto de manera de incrementar el Fondo de Reservas

Legales con al menos el 90% del excedente alcanzado.

• Potenciar el incremento de socios nuevos.

OBJETIVO 4: CARTERA EN RIESGO Y COBERTURA.

Mantener una cartera en riesgo no superior al 3% y una cobertura en

provisiones mayor al 50% al año 2014.

Estrategias

• Desarrollar e implementar nuevas estrategias de cobranzas a través

de visitas domiciliarias (recuperación con teléfono móvil).

• Implementar programa de educación financiera a socios y plan de

difusión radial.

134

• Implementar programas de incentivos al pago puntual de créditos a

los socios.

• Actualizar políticas – manual de crédito que considere.

• Revisión de productos, requisitos y condiciones de otorgamiento,

considerando perfil de los segmentos a atender.

• Perfil de clientes a atender y límites de sobre endeudamiento

permitidos.

• Niveles de provisiones y gradualidad – frecuencia en la constitución

de provisiones.

• Mantener programa de capacitación de políticas internas de crédito

para fortalecer procesos de evaluación y calificación de crédito.

OBJETIVO 5: EFICIENCIA.

Alcanzar un mejoramiento en el indicador de eficiencia de manera que al año

2014 no supere el 6%.

Estrategias

• Fortalecer el sistema de información gerencial y mantener un

permanente control de la eficiencia.

• Implementar programa de control de recursos: energía eléctrica,

insumos, programa de reciclaje.

• Determinar indicadores de productividad por área y cargo a fin de

establecer condiciones a cumplir para el reclutamiento de nuevo personal.

• Reformular el reglamento interno de trabajo considerando aspectos

como horas extras, vacaciones y permisos.

• Desarrollar una política salarial que considere nivel de

responsabilidad de los cargos, eficiencia y resultados generados.

135

OBJETIVO 6: SOCIOS INACTIVOS.

Reducir el porcentaje de socios inactivos al 20% al año 2014.

Estrategias

• Actualizar y mantener actualizada la base de datos de los socios

inactivos.

• Implementar plan promocional de incentivos para reactivación de los

socios y política de requisitos mínimos de mantenimiento de cuenta.

• Diseñar e implementar plan de marketing general de la cooperativa.

OBJETIVO 7: COBERTURA.

Ampliar cobertura con al menos 15 puntos de atención y 2 agencias al año

2014.

Estrategias

• Realizar un estudio macro (mapeo de zona de influencia) de puntos

de atención y agencias con potencialidad de implementación a partir de

generar una matriz de evaluación de potencialidad de nuevos mercados.

• Mantener campañas publicitarias.

• Diseñar e implementar programa de ferias promocionales -

exposiciones en zonas rurales, para venta de servicios, apertura de cuentas

(uso de servicio de teléfonos móviles).

OBJETIVO 8: ESTRUCTURA CREDITICIA.

Alcanzar al año 2014 la siguiente estructura de cartera:

• Cartera de Consumo: no mayor al 35%.

136

• Cartera de Vivienda: no mayor al 5%.

• Cartera de microcrédito: no menor al 60%.

• Microcrédito Comunal: 25% de la cartera de microcrédito.

• Microcrédito Individual: 75% de la cartera de microcrédito.

Estrategias

Mantener calificación y operaciones con entidades de financiamiento locales

y externas.

Actualizar políticas – manual de crédito que considere:

- Revisión de productos, requisitos y condiciones de otorgamiento,

considerando perfil de los segmentos a atender.

- Perfil de clientes a atender y límites de sobre endeudamiento

permitidos.

• Niveles de provisiones y gradualidad – frecuencia en la constitución

de provisiones.

• Mantener una evaluación anual de las metodologías de microcrédito

(individual y comunal), de cumplimiento de procesos y revisión de

metodología.

• Desarrollar plan de marketing para los productos de crédito.

• Identificar y desarrollar planes de información, capacitación a

microempresarios.

• Desarrollar un programa de desarrollo de emprendimiento.

• Realizar un análisis de segmentos de mercado atender, demandas y

necesidades y readecuar los productos.

• Formalizar y potenciar convenios con nuevas instituciones públicas y

privadas.

• Mantener seguimiento del Sistema de Información Gerencial.

• Estructura de la cartera e indicadores de cartera: consolidado y por

oficinas.

137

OBJETIVO 9: CALIFICACIÓN DE RIESGO.

Alcanzar al 2014 una calificación de riesgo institucional de al menos BBB.

Estrategias

• Fortalecer los procesos de control interno, auditoría: preparar,

implementar y supervisar cumplimiento de planes anuales de intervención,

plan de seguimiento a recomendaciones de organismos de control, auditoría

y calificación de riesgo.

• Fortalecer la captura y actualización de la información de los socios y

clientes.

• Crear el área de riesgos y desarrollar la normativa respectiva.

• Levantar, documentar, difundir y mantener actualizados los procesos

operativos y administrativos.

• Mantener y difundir a todos los niveles internos el Sistema de

Información Gerencial (mensualmente), involucrando:

- Situación financiera de la cooperativa: consolidado y por oficinas.

- Control de indicadores financieros.

- Estructura de la cartera e indicadores de cartera: consolidado y por

oficinas.

- Productividad y Calidad de cartera: consolidado, por oficina y por

Oficial de Crédito.

- Productividad y eficiencia de áreas operativas y de apoyo: indicadores

de gestión.

- Cumplimiento presupuestario.

- Cumplimiento de planificación estratégica y operativa.

• Fortalecer políticas y procesos de control de lavado de activos.

• Fortalecer procesos de gobierno corporativo, comprendiendo.

138

- Participación de directivos en procesos de planificación y seguimiento

institucional y fortalecer su enfoque de gestión al cumplimiento de misión y

visión institucional.

- Plan de capacitación permanente a directivos, ejecutivos y personal

(Implementar procesos de capacitación previos a elección de directivos).

- Adecuar reglamentos internos de nominación de directivos.

• Definir, implementar y supervisar cumplimiento de plan de adecuación

normativa a fin de cumplir con exigencias de Ley de Economía Popular y

Solidaria y de las Finanzas Populares y Solidarias: Estatutos, Interno de

Directivos, Dietas, Orgánico Estructural y manual de funciones, Control

Interno y Crédito.

• Desarrollar un plan de acción para mejorar la comunicación interna.

• Desarrollar planes de capacitación de directivos y funcionarios:

i. Enfocado a fortalecer conocimiento de manuales, procesos y

metodologías internos, productos de la cooperativa.

ii. Fortalecer capacidad de negociación en captaciones – atención al

cliente.

iii. Fortalecer competencias en asesoría financiera a clientes.

iv. Programa de Formación de Capacitadores Internos.

v. Programa de Pasantías internas (cooperativa) y en otras instituciones.

OBJETIVO 10: TECNOLOGÍA.

Mantener una gestión de tecnología que garantice la intercomunicación

permanente entre los puntos de atención, la minimización de errores y la

automatización de los procesos administrativos.

139

Estrategias

• Implementar servicios electrónicos: Uso de telefonía móvil para

recepción de ahorros, implementación de dispositivos de pago Pos que

permitan pagos electrónicos en los comercios locales con la tarjeta de débito

de la cooperativa.

• Desarrollar página Web que incorpore servicios de consultas de

transacciones y saldos de cuentas.

• Desarrollar e implementar servicios de mensajes de textos para

consultas y transacciones de clientes.

• Identificar procesos operativos y administrativos factibles de

automatización y diseñar plan de desarrollo.

• Mantener actualizado la gestión de la base de datos.

• Revisar, adecuar y poner en operación el sistema de gestión de

riesgos.

• Preparar plan de contingencia de sistemas e implementarlo.

OBJETIVO 11: CONOCIMIENTO REGLAMENTACIÓN.

INTERNA. A

Tener un personal capacitado en el conocimiento de productos, manuales y

reglamentos internos con al menos una calificación de 8/10 en el año 2014.

Estrategias

• Desarrollar plan de talleres de socialización y evaluación de manuales

y reglamentos.

• Diseñar e implementar proceso de inducción al personal nuevo.

• Evaluar y redefinir sistema de evaluación al desempeño que incorpore

la evaluación del conocimiento de políticas internas

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