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Manual de organización

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA TULA TEPEJI

MANUAL DE ORGANIZACIÓN AREA DE PRODUCCIÓN

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERÍA ENNEGOCIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL PRESENTA:

JOSÉ ROBERTO SÁNCHEZ JAIMES

ASESOR INDUSTRIAL ASESOR ACADÉMICO

ING. ISRAEL VASQUEZ RAMIREZGERENTE DE ACONDICIONADO

M en C ISMAEL ACEVEDO SÁNCHEZ.

Tula de Allende Hidalgo a 23 de Abril del 2013


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Agradecimientos

Doy gracias a dios por haberme permitido terminar esta etapa de mi vida y por

haberme dado la fuerza necesaria para afrontar todas las adversidades, Gracias a

todas las personas que me han apoyado a lo largo de mi vida para lograr mis objetivos

y metas, especialmente a mis padres, mis hijos y a mi esposa por haber comprendido

y alentado mis deseos de superación.


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Resumen

El presente proyecto se aplicó en la empresa Botanicals Internacional S.a. De C.v.

Con la finalidad de proporcionar un panorama general de la utilización de un manual

de organización para la mejora y optimización de las diferentes áreas y del personal

en beneficio de la mejora continua de cualquier empresa en crecimiento en la

actualidad.

Se aplico mediante el análisis de la estructura y organización actual de la empresa,

obteniendo así un diagnostico y enmarcando las debilidades y fortalezas que se

encuentran dentro y fuera de la organización.

Para tal efecto, se utilizó la metodología científica, ya que esta nos proporciona las

bases que nos permiten detectar, plantear y proporcionar las posibles soluciones a las

diferentes áreas de oportunidad que se encuentren durante el desarrollo de la

presente investigación.


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Summary

This project was implemented in the company Botanicals International Sa. De Cv. In

order to provide an overview of the use of an organization and procedures manual for

the improvement and optimization of the different areas and staff for the benefit of the

continuous improvement of any growing business today.

Was applied by analyzing the current structure and organization of the company,

obtaining a diagnosis and framing the strengths and weaknesses that are within and

outside the organization.

To this end, scientific methodology was used, since this provides the foundation that

allows us to identify, propose and provide possible solutions to the different areas of

opportunity encountered during the development of this research.


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INTRODUCCIÓN

El presente manual de Políticas y Procedimientos es un documento que se constituye

como una herramienta de apoyo para la Dirección General de las empresas en

desarrollo, para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad

y eficiencia. Son las políticas escritas que establecen líneas de guía, un marco dentro

del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos

de la dirección, según convenga a las condiciones de la Dirección; mediante el cual se

pretende lograr una visión de conjunto para su adecuada organización. Así mismo un

instrumento útil para la orientación e información al personal y suministrar a los niveles

intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones sirviendo de

base para una constante y efectiva revisión administrativa.


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INDICE

NUMERAL PÁGINA

Agradecimientos

Resumen

Summary

Introducción

Antecedentes de la empresa……………………………………………………………….8

Planteamiento del problema…………………………………………………………………11

Objetivo general y objetivos específicos………………………………………………….12

Capítulo I Marco teórico………………………………………..…………………............13

1.1 El manual de organización…………..................................................................14

1.2 Contenido de los manuales de organización…………………………….……..15

1.3 Descripción de puestos……………………………………………………………..16

1.4 Los pasos en la elaboración del manual de organización…………………….19

1.5 Objetivos del manual de organización…………………………………………....25

1.6 Análisis y descripción de puestos……………………………………………...…26

Capítulo II Supuestos técnicos……………………………………………………......….34

2.1 Problema base del proyecto……………………………………………………………35

Capítulo III Propuesta de solución al planteamiento del problema………………..36

3.1 Estructura del manual…………………………………………………………………...37

3.2 Métodos utilizados para la recolección de información……………………………37

3.3 Guía de tópicos I y II …………………………………………………………………….39

3.4 Detección del problema………………………………………………………………….40

3.5 Cronograma……………………………………………………………………………….41

Capítulo IV Evaluación, análisis de resultados, producto e impacto……………..42Caratula………………………………………………………………………………………..43

Contenido……………………………………………………………………………………...44

Introducción del manual de organización……….……………………………………….45

5.1 Descripción de la organización………………………………………………………..45

5.2 Realización del producto………………………………………………………………..46

5.3 Organigrama……………………………………………………………………………...47

5.4 Área de aplicación………………………………………………………………………..50

5.5 Descripción de puestos………………………………………………………………….51

5.6 Análisis costo beneficio………………………………………………………………….81


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Capítulo V Conclusiones y recomendaciones…………………………………………82Conclusiones………………………………………………………………………………….83

Recomendaciones……………………………………………………………………………84

Anexos………………………………………………………………………………………...85Glosario……………………………………………………………………………………….86Bibliografía y fuentes de información………………...…………………………………89


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ANTECEDENTES

Datos Generales de la empresa

Nombre: Botanicals Internacional S.a. De C.v.

Sector: Producción.

Servicios que ofrece: Maquila de productos de belleza.

Dirección: Av. de la Luz No. 73 Cuautitlán Izcalli, Estado de México, 54700

Parque Industrial La Luz

Área donde se realiza la estadía: Acondicionado.

Proyecto: Manual de Organización área de producción.

Asesor Industrial: Ing. Israel Vásquez Ramírez.

Cargo del asesor: Gerente de Producción.

Antecedentes de Botanicals Internacional, S. A. de C. V

Naturelle, S.A. de C.V. inició sus operaciones en 1981 con dos productos, que se

convirtieron en líderes en el mercado de tratamientos capilares, los cuales son: la

Loción Capilar THE ORIGINAL Ma. Evans y el Shampoo Herbal THE ORIGINAL Ma.

Evans.

En 1987, la línea THE ORIGINAL Ma. Evans ya era conocida por toda la República

Mexicana, y se decide lanzar la Máscara de pestañas ABUNDANCE de Ma. Evans la

cual rompió todas las marcas de ventas en las cadenas de tiendas.

En 1990, se lanza al mercado el Acondicionador Herbal THE ORIGINAL Ma. Evans y

en ese mismo año, es lanzado un Tratamiento en Shampoo ABUNDANCE Fórmula 1 y

2 para uso diario.

Es en 1992, cuando se lanza el Shampoo Infantil SURPRISE mismo que ha sido líder

en su área Infantil.

Debido a nuestro crecimiento en 1997, como una estrategia comercial, adquirimos

Aldemex con sus instalaciones en Cuautitlan con una experiencia en maquilas desde

1984 y con un área de 7,500 m2, conservando a sus principales empleados, mismos

que trabajan y han trabajado con clientes como son: Ideal Cosmetics, Gillette de

México, Colgate Palmolive, Jafra Cosmetics, Perfumería Gal (Heno de Pravia), y

Johnson & Johnson entre otros.

En el año 2001 se lanza el Shampoo Infantil Digimon con excelentes resultados en

ventas en las cadenas de autoservicio.


9

A mediados del año 2002, se lanza otro Shampoo Infantil BURUNDIS con el cual se

espera romper nuevas marcas en ventas.

Es en ese mismo año que se toma la decisión de cambiar de nombre a la empresa,

con la idea de tener una empresa más fresca y jovial, denominándose ahora

BOTANICALS INTERNACIONAL.

En ese mismo año se observó que existen muchas compañías en la misma industria

que la nuestra que tienen la necesidad de maquilar sus productos con proveedores

confiables, de muy alta calidad y con un extraordinario servicio. Y se tomó la decisión

de crecer el área de Maquilas para poder dar servicio a toda la industria cosmética y

de cuidado personal.

Trabajando con extraordinaria calidad y pronta respuesta a las necesidades del

cliente, hemos logrado triplicar el tamaño de la maquila en los últimos años. Hemos

sumado a nuestra lista de clientes a compañías como Johnson & Johnson, Brut, Ego,

Coty, Puig, Alberto Culver, Stan Home, Laboratorios Senosian, BDF, L’Oreal y muchas

otras.

Botanicals Internacional tiene como objetivo principal garantizar la satisfacción de

nuestros clientes, por lo que nuestros procesos se enfocan en la implementación del

Sistema de Gestión de la Calidad bajo el siguiente esquema:

Figura 1. Sistema de gestión de la calidad.

Fuente: Manual de gestión de la calidad, Fabiola Mancillas Martínez 2012 página 8

CLIENTESCLIENTESRESPONSABILIDADDE LA DIRECCIÓN

GESTIÓN DELOS RECURSOS

MEDICIÓN, ANÁLISISY MEJORA

REALIZACIÓN DELPRODUCTO

PRODUCTOREQUISITOSENTRADAS

SALIDAS

SATISFACCIÓN

MEJORA CONTINUA DELSISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ACTIVIDADES QUE APORTAN VALORFLUJO DE INFORMACIÓN


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VISIÓN

Ser una industria líder en desarrollo y manufactura de artículos para el cuidado

personal, así como de otros artículos basados en la filosofía de hacer bien las cosas

desde la primera vez con personal capacitado que aplique los niveles de calidad

requeridos.

POLÍTICA DE LA CALIDAD

El compromiso de Botanicals Internacional, es entregar a nuestros clientes productos

que le brinden satisfacción y confianza, asegurando la calidad en los procesos y

productos con la implementación del sistema de gestión de calidad.

OBJETIVOS DE LA CALIDAD

Que el personal esté entrenado de acuerdo a las capacitaciones desarrolladas del

puesto a desempeñar así como los cursos de las herramientas que le ayudarán a

hacer un mejor trabajo, mejorar su comunicación, relaciones personales y familiares

con el fin de saberse competentes y valiosos dentro de la empresa.

Verificar que el personal entrenado desempeñe su puesto de acuerdo a lo enseñado y

utilice las herramientas proporcionadas de mejoramiento del personal,

Corregir al personal identificado en el que existan deficiencias utilizando diversas

técnicas de estudio y manejo de aptitudes.

Que lo producido desde el principio cumpla con los estándares de calidad del cliente

Que el producto que llegue al cliente cumpla con sus especificaciones.

Que las no conformidades derivadas de auditorías internas y externas así como quejas

del cliente, sean atendidas, evaluadas y corregidas para su mejora.

Infundir en todo el personal la Política de la Calidad, con el objetivo de que las

actividades bajo su cargo sean realizadas de manera responsable y comprometida con

nuestros clientes.

Lograr la lealtad del cliente midiendo su satisfacción a través de técnicas cuantitativas

y cualitativas para así encaminar los pasos de la empresa hacia el cumplimiento de

sus necesidades.


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Planteamiento del problema.

La empresa Botanicals Internacional, es un empresa que se encuentra en un proceso

de expansión y crecimiento, ante tal situación, algunos de sus procedimientos

necesitan ser analizados y ajustados al nuevo modelo de organización que representa

el crecimiento de la misma.

Durante el presente proyecto, se ha detectado la ausencia de manuales y perfiles de

puesto, lo cual representa una problemática que puede desembocar en tener al

personal equivocado en el área equivocada, generando de esta manera que las

diferentes áreas de la organización funcionen con deficiencias y la transición del

crecimiento de la empresa se vea frenado y avance con lentitud ante la resistencia al

cambio por parte del personal.

La problemática actual de la empresa está causando conflictos en la producción, ya

que al estar creciendo y teniendo una mayor demanda de parte de los clientes, no

cuenta con la capacidad necesaria en cuanto a la fabricación de gráneles y abasto de

materiales para la maquila de los productos en tiempo y forma, y esto a su vez

desemboca en un retraso en el cumplimiento de las órdenes de compra. Es por eso

que se necesita analizar y revisar los procedimientos y perfiles de puestos del

personal empezando por el departamento de producción.

Justificación.

El presente proyecto proporcionara una visión general de un modelo de organización y

procedimientos en beneficio de la mejora continua, así como la optimización del

funcionamiento de las diferentes áreas mediante un manual de procedimientos y

perfiles de puestos.

Los principales beneficiados serán los directivos de la empresa, sin embargo cada

área de la organización tendrá un mejor funcionamiento, así como el personal en

general se sentirá más identificado con la organización y se reducirá el índice de

rotación del personal.


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Se prevé cambiar la visión con que cuenta el personal de la empresa a cerca de los

cambios que se necesitan realizar ante la expansión y crecimiento de la organización,

y los resultados pueden o no aplicarse a criterio de los directivos e interesados en

optimizar el funcionamiento de las diferentes áreas de la empresa.

Es en beneficio de cualquier empresa que se encuentre en expansión y crecimiento

para tener un mejor control de sus procedimientos, optimización de las áreas y

adquisición del personal adecuado, encaminado a la mejor y más rápida transición del

cambio entre el tamaño de una empresa

Objetivo General.

Ubicar el perfil adecuado en el área de producción, mediante la elaboración de un

manual de organización que permita proporcionar una visión general de los beneficios

que se obtienen con este tipo de herramientas administrativas.

Objetivos específicos.

Se elaborara un manual de organización para la optimización del área de

acondicionado y el planteamiento de los perfiles de puestos de la misma.

Se realizara mediante la utilización de la metodología descriptiva la cual nos

proporciona las herramientas necesarias para la identificación, planteamiento y

brindar las posibles soluciones a la problemática encontrada dentro de la

organización.

Optimizar el rendimiento del personal y lograr su mejor desempeño así como la

ubicación del personal adecuado en el puesto adecuado.


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CAPITULO I. MARCO TEORICO.


14

Mercado (2008) define el manual de organización como; Es un documento oficial

cuyo propósito es escribir la estructura de funciones y departamentos de una

institución, así como las tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro de

dicha institución.

Los manuales de organización constituyen el ordenamiento metódico de las reglas que

deben seguirse para la realización de las actividades en cada departamento.

Un manual departamental debe ser confeccionado con hojas intercambiables, de

manera que se facilite el remplazo inmediato de las instrucciones que dejan de regir

por resolución directiva.

El manual de organización suele contener:

1. Los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y

los de las secciones básicas que éste comprende.

2. Las políticas y algunas normas muy generales, tanto de la empresa como del

departamento respectivo.

3. El organigrama o carta de organización general y del departamento al que se

refiera el manual.

4. La reglamentación precisa de los aspectos que requiere la coordinación

interdepartamental, en forma que se facilite y haga eficiente la administración, y

se reduzcan al mínimo los conflictos.

5. La definición precisa de la autoridad y responsabilidad de cada jefe: su sistema,

tipo, límites, elementos, etc.

6. Los análisis de puestos de los jefes de departamento o sección.

7. La representación grafica de los procedimientos y trámites más importantes y

usuales dentro del departamento, a base de gráficas de proceso y de flujo,

establecida mediante una adecuada planificación.

Este tipo de manual contiene información detallada y actualizada referente a las

atribuciones, la estructura orgánica, las funciones de las unidades administrativas, los

niveles jerárquicos, los sistemas de comunicación y coordinación, los grados de

autoridad y responsabilidad, y la descripción de puestos; además se complementa con

organigramas que representan en forma esquemática la estructura de su organización.


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Contenido de los manuales de organización.

Identificación. Todo manual de organización de registrar en primer término, el

nombre del organismo o la unidad administrativa a que se refiere, la aclaración

de si se trata de un manual de organización general o especifico, y el lugar y la

fecha de su elaboración.

Directorio. Consiste en la relación de los funcionarios y de los cargos que

éstos ocupan dentro de la estructura de organización de una entidad o unidad

administrativa, lo cual facilita la comunicación entre ellos y otros funcionarios.

Prologo. Explicación de los propósitos que se pretenden cumplir a través del

manual, del ámbito de su aplicación, de la ocasión en que se elabora o se

efectúa la última revisión; asimismo, mención de las unidades administrativas

que participan en su elaboración, y demás consideraciones y observaciones

que se juzguen pertinentes.

Antecedentes históricos. Breve descripción de las razones o causas que

dieron origen a la entidad y mención de la información sobresaliente en su

desarrollo y evolución.

Estructura orgánica. Relación ordenada y sistemática de los principales

cargos y las unidades administrativas adscritas a éstos; todo codificado en tal

forma que sea posible visualizar los niveles jerárquicos y las relaciones de

dependencia.

Organigrama. Representación gráfica de la estructura de la organización en la

que se muestran los principales cargos y las unidades administrativas de la

entidad. Los organigramas que se refieren a una unidad administrativa en

particular, deberán mostrar los principales puestos que la integran.

Descripción de funciones. Relación de las funciones que corresponden a

cada uno de los principales cargos y a las distintas unidades administrativas.

Cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular, esta

descripción corresponde a las actividades que integran cada uno de los

puestos.


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DESCRIPCIÓN DE PUESTO.

1. Encabezado.

a) Nombre del puesto: Director general de la compañía.

b) Clave del puesto: D-00001.

c) Unidad administrativa: Oficinas centrales de administración.

d) Está subordinado a: El consejo de administración.

e) Sus subordinados: 1) Subdirector general; 2) Gerente de finanzas; 3)

Contralor general; 4) Director de asesoría jurídica; 5) Director de

producción.

2. Descripción del puesto.

a) Primer nivel de la plana mayor

b) Responsable de la aprobación de presupuestos de operación,

inversiones, planificación del crecimiento de la empresa y de las

políticas y estrategias generales de la misma

3. Actividades.

a) De planeación de las políticas y estrategias generales de la empresa;

del presupuesto general de las inversiones de la compañía; del

crecimiento de la empresa; de las campañas promocionales; del

financiamiento; del desarrollo de ejecutivos; de la diversificación de la

empresa; de la formulación del plan maestro de la empresa y de otras

actividades que se deriven de sus obligaciones con el consejo de

administración.

b) De organización de los cambios en la estructura de organización; de los

informes al consejo de administración y la asamblea de accionistas; de

los sistemas y procedimientos de control; de los sistemas de

producción, y de más relativos a su campo de decisión.

c) De dirección. Supervisión del plan maestro de la empresa; de las

políticas y estrategias de la compañía; de la aplicación de los fondos y

de las inversiones de la empresa; de las relaciones con los sindicatos;

de lo relacionado con las actividades y el tramo de decisión de la

empresa.


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d) De control del pago de las obligaciones de la empresa; de la distribución

y pago de las utilidades; de la aplicación correcta de los presupuestos;

de las desviaciones y ejecución de los planes; de las actividades de los

ejecutivos y otras derivadas de los sistemas y procedimientos

administrativos.

4. Responsabilidades y autoridad.

a) Autoridad. El director general tendrá autoridad plena en los siguientes

casos: 1) Nombramiento de los ejecutivos y personal que considere

necesario para las operaciones de la empresa; 2) Para implantar los

sistemas y procedimientos de toda la empresa; 3) Para establecer

acuerdos con los sindicatos en lo relativo a sueldos y salarios, así como

prestaciones de orden contractual; 4) Remover, despedir o aplicar las

sanciones correspondientes al personal de la empresa, ejecutivo u

operativo; 5) Otorgar gratificaciones o sobresueldos, que no excedan su

percepción mensual, al personal de la alta dirección; 6) Fijar

compensaciones sobre el sueldo al personal ejecutivo o de supervisión

cuando lo considere adecuado; 7) Contraer deudas a nombre de la

empresa cuando éstas sean para respaldar las operaciones de la

misma, siempre y cuando no excedan de diez millones de pesos

anuales (un monto mayor queda fuera de su discrecionalidad); 8)

Aprobar los presupuestos de todas las áreas de la empresa; 9) Otras

que expresamente le fije el consejo de administración.

b) Responsabilidad. El director general será responsable de cualquier acto

que repercuta legalmente contra la empresa en tanto sea el

representante legal de la misma y, en los términos de su contratación,

tendrá la responsabilidad de: 1) Asegurar que se apliquen los

presupuestos aprobados; 2) Mantener informar al consejo de

administración de la empresa sobre las utilidades de la misma; de los

avances de los programas de las deudas y obligaciones contraídas por

la empresa; 3) Investigar las oportunidades para el desarrollo futuro de

la empresa; 4) Investigar lo concerniente a mejorar las condiciones de

productividad de la empresa; 5) Establecer las políticas, normas y


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estrategias generales de la empresa; 6) Mantener buenas relaciones

con: todas las dependencias gubernamentales que tengan relación con

las actividades de la empresa; con industriales del ramo y con aquellos

que tengan relación directa o indirecta con las operaciones de la

compañía; con los ejecutivos y los sindicatos de la misma y; 7) Cuidar el

cumplimiento de las operaciones y actividades de la empresa.

5. Nivel de coordinación.

a) Coordina con el presidente del consejo de administración; para: fijar las

políticas y estrategias generales de la empresa; discutir y-o aprobar, en

su caso, el presupuesto anual de la compañía; discutir y-o aprobar los

planes y-o programas a corto y largo plazo de la empresa; discutir y-o

aprobar modificaciones a la estructura de organización; informar de los

avances y problemas generales de la empresa.

b) Coordinar con el subdirector general de la compañía; para: analizar,

revisar, informar, decidir o establecer sobre los planes y programas de

la empresa; conocer los resultados de la gestión del subdirector y de las

áreas a su cargo; revisar los resultados de las políticas y estrategias de

la empresa; y otros derivados de sus funciones.

c) Coordina con el contralor de la empresa; etc.

Observaciones: Al director general le podrán ser ampliadas o restringidas sus

atribuciones en la medida que el consejo de administración lo considere pertinente.


19

LOS PASOS EN LA ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN.

El primer paso debe ser nombrar la comisión encargada de llevar a cabo el diseño del

manual. Para efectos didácticos, supondremos que se ha decidido que sea usted

mismo el encargado de dirigir la elaboración del documento que nos ocupa. Así, los

pasos propiamente dichos serán los siguientes:

1. Decidir sobre el contenido del manual.

2. Recopilar la información relativa a cada aspecto del contenido.

3. Clasificar la información recopilada.

4. Redactar la versión preliminar del manual.

5. Procurar la opinión de los dirigentes departamentales sobre la versión

preliminar.

6. Redactar la versión definitiva.

7. Decidir sobre las características externas del manual.

8. Publicar y difundir el manual entre los interesados.

9. DECIDIR SOBRE EL CONTENIDO DEL MANUAL.

El manual de organización debe incluir, por lo menos, los siguientes elementos:

La caratula. Ésta contiene básicamente dos datos: el título del documento y el nombre

de la organización, sin importar el orden. Ejemplo:

Dirección de proyectos especiales

Manual de Organización

La portada. Además de los datos incluidos en la carátula, pueden aparecer en la

portada otros que se consideren importantes para dar formalidad al documento.

Ejemplo:

Dirección de Proyectos Especiales

Manual de Organización

Preparado por el Comité Mixto de Organización

Aprobado por el Consejo Directivo

Enero de 1980


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La lista de contenido. A través de ésta el lector debe darse una idea rápida y precisa

del contenido del documento. Deben incluirse aquí solamente los encabezados

primarios y secundarios. Ejemplo:

Introducción

1. Descripción de la organización.

1.1. Propósitos.

1.2. Datos históricos.

1.3. Relación con el medio.

1.4. Perspectivas.

2. Estructura de la Organización.

2.1. Funciones institucionales.

2.2. Organigrama.

3. Análisis de puestos.

3.1. Descripción de puestos.

3.2. Especificación de atributos

El cuerpo del documento. Ésta es la parte sustancial del manual de organización.

Sin embargo, no debe abusarse en la extensión de los puntos desarrollados en esta

parte. Sin sacrificio de la claridad, debe tratarse de ser breve en cada uno de los

puntos tratados.

Anexos o apéndice. En ocasiones se considera conveniente, y hasta

indispensable, hacer del conocimiento público algunos papeles importantes

relacionados con el funcionamiento de la organización (decreto de fundación, actas

de constitución, distinciones especiales, etc.). Todos estos documentos pueden

incluirse, sin distraer la atención de los lectores, en esta sección de anexos.

Es imperativo que este primer paso de la elaboración del manual de organización

se lleve a cabo con el máximo de cuidado posible, ya que servirá de marco de

referencia indispensable para los pasos 2, 3, 4 y 7.


21

RECOPILAR INFORMACIÓN EN RELACIÓN CON CADA ASPECTO DELCONTENIDO.

Éste es, sin lugar a duda, el paso más laborioso en el diseño del manual de

organización. Consiste, en primer término, en reunir toda aquella información que

se ha producido a lo largo de toda la vida de la institución, y de la cual existen

registros. Los archivos de la institución son, para este efecto, la principal fuente de

información. De ellos se obtendrán copias de documentos, tales como actas

constitutivas, memorias e informes periódicos, manuales de funcionamiento previo,

reglamentos internos, planes y proyectos y, en fin, todos aquellos que guarden

relación con la naturaleza y funcionamiento, pasado y presente, de la institución.

En ocasiones será necesario recurrir a fuentes externas de información,

particularmente a organismos surgidos de una institución que, debido a una

enérgica expansión, han tenido que reorganizarse en instituciones pequeñas para

lograr mayor eficiencia.

Seguramente la información recopilada en los archivos de la institución y fuera de

ella no será suficiente para elaborar un manual completo y actualizado. De aquí

que, en segundo término en este paso, deberá recurrirse a las fuentes vivas de

información: los jefes de las unidades departamentales y otras personas

autorizadas, dentro y fuera de la organización. La entrevista y el cuestionario escrito

han probado ser los instrumentos más eficaces para este fin. Con objeto de obtener

información veraz y oportuna de parte del personal indicado para hacerlo, será

conveniente aclarar para qué se utilizará.

Un buen manual de organización es, generalmente, de beneficio para todos los que

tienen alguna relación con la institución. Sin embargo, este hecho debe enfatizarse

de alguna manera antes de solicitar la información para su elaboración.

CARTA DE ACTIVIDAD.

En las cartas de actividad se indica en una forma general el trabajo que debe

desarrollar cada uno de los encargados de las unidades orgánicas.

Describen un conjunto de labores que son necesarias para alcanzar un objetivo

determinado, aunque su desempeño se realice por varias personas y no por una

sola. Consigna, pues, las actividades para lograr un objetivo, y las divide entre las

personas que participan en su logro. Su obtención puede corresponder a una o

varias unidades de organización, según la amplitud de los objetivos que cubra.


22

Estas cartas muestran, en el lado izquierdo, las acciones que es necesario realizar

para alcanzar el objetivo y, en el derecho, el departamento, la división, sección y

puesto encargados de realizarlo.

Son un valioso instrumento administrativo que sirva para analizar las labores de

pequeños grupos (entre cinco y quince personas, cuyas labores están íntima y

normalmente relacionadas). Además sirven para explicar la distribución metódica

del trabajo y las relaciones que existen dentro del grupo.

TABLA 1: CARTA DE ACTIVIDADES.Objetivo: Producción de artículos que llenen los requisitos del consumidor

Acciones ObligacionesPrincipales. Secundarias. Departamento División,

sección.Puesto

1.- Diseño yprueba deproductos.

Producción. Vicepresidentede producción.

1.1 Investigación yplaneación del diseñoy proceso general quese quiere.

Ingeniería. Ingeniero en jefe

1.2 Conducir unestudio a fondo, paraver si los productosllenan los requisitoscomerciales deeficiencia ypresentación

Creación deproductos.

Ingeniero acargo deldesarrollo deproductos.

2.- Producciónde artículosaprobados.

Producción. Vicepresidentede producción.

2.1. Determinar elproceso demanufactura conatención especial aprecio y calidad.

Procesos deproducción.

Gerente deprocesos deproducción.

Administración aplicada teoría y práctica primera parte, Mercado H Salvador, Limusa

novena impresión 1999, pagina 375.


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VENTAJAS DE LAS CARTAS Y MANUALES DE ORGANIZACIÓN.

Una ventaja consiste en que cada una de las actividades que deben desarrollarse

dentro de la empresa se encuentra en una forma descriptiva y objetiva. Además, como

ya lo indicamos, tanto las cartas como los manuales fijan metas para la empresa.

Figura 1.2. Ejemplo de organigrama.

Línea importante Tipo B, con cuadrosde comunicación para poner el cargo Forma de representar

o título de la función comités.y la lista de actividades x x x x x x x x x x x x x x x x x

Principales.

Forma de representarAsesorías.

Línea importante de comunicación.

x x x x x x Forma de representar comités.

Forma de representar asesorías.

Administración aplicada teoría y práctica primera parte, Mercado H Salvador, Limusa

novena impresión 1999, pagina 375.


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Otra ventaja que permite definir exactamente las responsabilidades de cada puesto y

la relación con los restantes, así como señalar exactamente su grado y tipo de

autoridad. Esto se debe a que se auxilian de cuadros y gráficas, los cuales permiten

lograr una definición adecuada; y sólo mediante ésta una organización puede recibir

tal nombre.

Los manuales ayudan a deslindar y diferenciar perfectamente los latos niveles de la

organización, mismos que son, precisamente, los más difíciles de definir, en virtud de

estar representados por actividades complejas; las labores que se realizan en la parte

baja de la escala, por el contrario, encuentran frecuentemente definiciones aceptables

en instrucciones para operar máquinas, métodos, etc.

El manual puede utilizar las técnicas de análisis y evaluación de puestos, si existen; o,

en caso contrario, servirles de base. Dichas técnicas de una unidad determinada de

trabajo, y también valorizan las aportaciones del encargado de realizarlo, así ciertas

condiciones en las que se desempeña el trabajo.


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Objetivos del manual de organización.

Objetivos:

Presentar una visión de conjunto de la organización.

Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica y

administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y

detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al

personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.

Permitir el ahorro de tiempo, recursos y esfuerzos en la ejecución del

trabajo, evitando la repetición de instrucciones.

Facilitar el reclutamiento y selección del personal.

Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su

incorporación a las distintas unidades.

Propiciar un mejor aprovechamiento de los recursos humanos, financieros,

materiales y tecnológicos.

Identificar los procedimientos vitales, es decir, los procedimientos que

agregan valor a la organización para documentarlos e institucionalizarlos.

El propósito del manual es para obtener información detallada, ordenada, sistemática

e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre

políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o

actividades que se realizan en la empresa Botanicals Internacional S.a. de C.V.,

sirviendo de consulta e inducción a todo el personal para la debida y correcta

realización de las actividades en el área de producción.


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Centro de tesis, documentos, publicaciones y recursos educativos México 2012.

Disponible desde internet en:

http://www.monografias.com/trabajos94/descripcion-y-analisis-puestos/descripcion-y-analisis-puestos.shtml

Sonnia A. Heredia G, 25 de marzo de 2013 16:52 hrs.

ANALISIS DE PUESTOS: El análisis de puestos pretender estudiar y determinar los

requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado

desempeño. Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se

clasifican para efectos de comparación.

CUESTIONARIO: El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en

función de los factores de análisis. Con el cuestionario el analista de puestos tiene

toda la información necesaria sobre cada uno de los puestos de la organización.

DESCRIPCION DE PUESTOS: Muestra la relación de la tareas, obligaciones y

responsabilidades del puesto.

ENTREVISTA: Consiste en obtener datos relativos al puesto que desea analizar por

medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o su jefe inmediato.

FACTORES DE ANALISIS: Los factores de análisis funcionan como puntos de

referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.

Constituyen verdaderos instrumentos de medición de acuerdo a la naturaleza de los

puestos que existen en la entidad. Los factores son:

Requisitos intelectuales

Requisitos físicos

Responsabilidades adquiridas

Condiciones de trabajo.

METODOS MIXTOS: Son combinaciones ecléticas de dos o más métodos de análisis.

PUESTO: Se puede definir como una unidad de la organización y responsabilidades

que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones y

responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el puesto y proporcionan

los medios con los cuales los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una

organización.

http://www.monografias.com/trabajos94/descripcion-y-analisis-puestos/descripcion-y-


27

Nociones fundamentales en el concepto de puesto

El concepto de puesto, igual que el concepto de departamento, es un subproducto del

modelo burocrático de administración. Es la consecuencia del método cartesiano y de

la división del trabajo organizacional que imperó durante casi toda la era industrial.

Dentro de la concepción burocrática, términos tales como puestos o departamentos

son definidos, inmutables y permanentes, debido a que no se toman en cuenta los

cambios ambientales y la necesidad de adaptación de la organización al mundo de los

negocios, razones estás por las que muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora

sus departamentos multifuncionales. ¿Cuál es la razón? Sencilla: flexibilidad, agilidad,

integración, coordinación e innovación. En la era de la información, al parecer, el

concepto de puesto tiene ya los días contados.

¿Qué es puesto? Se puede definir como una unidad de la organización y

responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas

obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el puesto y

proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen al logro de los

objetivos de una organización.

Básicamente, tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una

función de trabajo y deben ser realizados por el ocupante”. Las diversas fases del

trabajo constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto, “es el conjunto de

todas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que pueden ser

consideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en la

organización”.

Descripción y análisis de puestos

Descripción de puestos: es un proceso que consiste en enunciar las tareas o

responsabilidades que lo forman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que

existen en la organización. Así mismo, su descripción es la relación de las

responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su

realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de

esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) los objetivos (por qué lo hace). Es

básicamente la enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del

puesto y las obligaciones y responsabilidades adquiridas.


28

Análisis de puestos: Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos, en

otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el

puesto en relación con los aspectos intrínsecos, es decir, en la relación con los

requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque íntimamente relacionados en

sus propósitos y los procesos de obtención de información, la descripción de puestos y

el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la

descripción se preocupa por el contenido de puesto, el análisis de puestos pretende

estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto

exige para su adecuado desempeño

Estructura de análisis de puestos

El análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a

cualquier tipo o nivel de puestos:

1. Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se

refiere a los requisitos intelectuales que deben tener el ocupante para poder

desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están

los siguientes factores de análisis:

Escolaridad indispensable

Experiencia indispensable

Adaptabilidad del puesto

Iniciativa requerida

Aptitudes requeridas

2. Requisitos físicos: comprende la cantidad y continuidad de la emergía yd el

esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan.

Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el

desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos intelectuales están los

siguientes factores de análisis:

Esfuerzo físico requerido

Concentración visual

Destrezas o habilidades

Complexión física requerida


29

3. Responsabilidades adquiridas: consideran las responsabilidades que además

del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en

relación con la supervisión directa de sus subordinados, de material, de las

herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de a la empresa, el dinero, los

títulos o documentos, etc. Comprenden por responsabilidades por:

Supervisión del personal

Material, herramientas o equipo

Dinero, títulos o documentos

Relaciones internas o externas.

Información confidencial.

4. Condiciones de trabajo: comprenden las condiciones del ambiente y los

alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto

a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la

productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación

de la persona al ambiente y el equipo de trabajo para facilitarle su desempeño.

Comprende los factores de análisis siguientes:

Ambiente de trabajo

Riesgos de trabajo

a) Accidentes de trabajo

b) Enfermedades profesionales

Características, ventajas y desventajas de la observación directa

Características:a. La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante observación visual de

las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.

b. Mientras que la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es

activa, la participación del ocupante es pasiva

Ventajasa. Veracidad en los datos obtenidos

b. No requiere la paralización del ocupante del puesto

c. Método ideal para puestos sencillos y repetitivos


30

d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del u

de puestos (¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?)

Desventajas:a. Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere de un tiempo

prolongado en el análisis de puestos.

b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del

puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el

análisis.

c. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Características, ventajas y desventajas de la entrevista

Características:a. La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con

preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

b. La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la

obtención de los datos.

Ventajas:a. Obtención de los datos del empleado a través de las personas que mejor lo

conocen.

b. Posibilidad de discutir y aclarar todas la dudas.

c. Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona mayor resultado en el

análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.

d. No tiene contraindicaciones: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

Desventajas:a. Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal,

que resultan en una falta de comprensión y o aceptación de sus objetivos.

b. Posibilidad de una confusión ente opiniones y hechos.

c. Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.

d. Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y paralización

del trabajo del ocupante.


31

Características, ventajas y desventajas del cuestionario

Características:a. La obtención de datos sobre el puesto se realiza por medio del llenado de un

cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de

puestos.

b. Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos

(llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante es activa

(quien lo contesta)

Ventajas.a. El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus

jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión

más amplia del contenido de sus características, además de contar con la

participación de vari s niveles.

b. Es el método más económico para el análisis de puestos.

c. Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los

ocupantes de los puestos, contestando por ellos y devuelto con la relativa

rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.

d. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, si afectar el tiempo y las

actividades de los ejecutivos.

Desventajas:a. El cuestionario está contraindicado para puesto de bajo nivel de los cuales los

ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b. Exige planeación y realización cuidadosa-

c. Tiende a ser superficial y distorsionada.

Posibles métodos mixtosLos métodos mixtos más utilizados son:

a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el

cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario

como referencia.

b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar

los datos obtenidos.

c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e. Cuestionario y observación directa, ambos del mismo ocupante.


32

f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.

Etapas de análisis de puestosEtapa de planeación:Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una

etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos

exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis.

2. Elaborar el organigrama de puestos para ubicarlos

3. Elaborar el cronograma de trabajo

4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear

5. Seleccionar los factores de análisis, lo cual se hace con base en dos criterios

conjuntos:

a. Criterio de la generalidad: los factores de análisis debe estar presentes en la

totalidad o por los menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se

puedan comparar las características ideales a los ocupantes.

b. Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben varias

de acuerdo al puesto. Es decir no pueden ser constantes ni uniformes.

6. Dimensionar los factores de análisis

7. Graduar los factores de análisis.

Etapa de preparación:Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales detrabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que

conformarán el equipo de trabajo.

2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc.)

3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todo

el personal involucrado en el programa de análisis de puestos)

4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que van a

analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc.,

utilizados por los ocupantes de los puestos)


33

La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de

preparación.

Etapa de preparación:Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a

analizar y en la que se redacta e análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis

elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato.

2. Selección de datos obtenidos

3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.

4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la

ratifique o la rectifique.

5. Redacción definitiva del análisis de puestos.

6. Presentación de la redacción definitiva del análisis de puestos, para la

aprobación.

Objetivos de la descripción y análisis de puestos1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del

mercado de mano de obra, donde s debe reclutar, etc., que es la base para el

reclutamiento del personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería

adecuada de exámenes, que es la base para la selección de personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de

capacitación, que es la base de la capacitación del personal.

4. Determinar mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles

salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puesto dentro de la

organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base

del administración de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño

y del mérito funcional.

6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como el

empleado en el desempeño de sus funciones.

7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de

minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.


34

CAPÍTULO II. SUPUESTOS TÉCNICOS


35

PROBLEMA BASE DEL PROYECTO

Botanicals internacional comenzó y cuenta actualmente con una organización de tipo

familiar, sin embargo, con el paso de los años ha tenido un crecimiento relevante en

cuanto a la capacidad de producción y el aumento de su cartera de clientes en el ramo

de la maquila de productos de belleza se refiere.

Esto trae como consecuencia que muchos de sus procesos y procedimientos tienen

que adaptarse al crecimiento de la misma, y es precisamente en esta parte donde se

enfoca nuestro proyecto, se ha podido observar que no se cuenta con manuales de

organización en los diferentes departamentos, es por ello que se ve afectada la parte

de reclutamiento y selección de personal, ya que al no contar con perfiles de puestos,

se corre el riesgo de colocar a los empleados de nuevo ingreso en los puestos

equivocados.

Esta situación puede traer consigo diferentes consecuencias que afectan de forma

significativa a la organización, desde la falta de identificación de los empleados con la

empresa, el desconocimiento de las actividades concretas que debe realizar en su

puesto y terminar por aprender de forma empírica, los robos hormiga, el desperdicio

de recursos humanos y materiales, el alto nivel de rotación del personal, etc.

Se pretende ayudar a resolver estos problemas mediante la elaboración de un manual

de organización, el cual proporcione una visión de los beneficios que este tipo de

herramientas administrativas traen consigo entre las que se encuentran:

a) Disminuir la improvisación y los errores.

b) Contribuir a precisar las funciones y responsabilidades de los miembros de la

organización.

c) Dar una visión global y sistemática del trabajo administrativo.

d) Ser documentos de consulta.

e) Vincular la realidad con los procesos documentos.

f) Emprender acciones de mejora.


36

CAPÍTULO IIIPROPUESTA DE SOLUCIÓN AL

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


37

La estructura del presente manual es de la siguiente manera:

Identificación.

Directorio.

Introducción.

Antecedentes históricos.

Estructura orgánica.

Organigrama.

Perfiles y descripción de puestos.

El presente manual se enfocara en el área de producción específicamente, como

sugerencia, este tipo de manuales deben extenderse y abarcar todas y cada una de

las áreas de la organización.

METODOS UTILIZADOS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SELLEVO A CABO POR MEDIO DE INSTRUMENTOS CUALITATIVOS, ENESTE CASO.

Observación:

Mediante la observación en el área de producción se ha detectado la promoción de

personal sin un análisis, aprobación de recursos humanos o algún filtro que permita

saber si las personas son adecuadas para los puestos a los que son asignados.

En el caso de las contrataciones, existe personal en la empresa que renuncia de

manera voluntaria y después reingresa a la planta en el área de su elección si en ese

momento es requerido personal para el área que solicita la vacante, es decir, del área

de producción pueden saltar al área de almacén, fabricación o en puestos como

Patinero, empacador de calidad, operador, casi sin ningún problema.


38

Entrevista:

Se ha entrevistado a diferentes personas en el área de producción de acuerdo a la

preguntas presentadas en la guía de tópicos y se ha detectado que los empleados no

saben con exactitud cuál es su función dentro de la empresa y no reciben como parte

de su capacitación e inducción algún manual que describa sus funciones, esto trae

como consecuencia que las actividades que van a desempeñar prácticamente sean

aprendidas e manera empírica y mediante la observación e imitación de los que los

demás hacen, mas no están seguros de que esa sea la forma correcta de realizar las

actividades propias del puesto que les fue asignada.

La segunda situación detectada mediante la entrevista es que algunas de las personas

que aquí laboran e incluso las que cuentan con varios años de antigüedad no saben

cuál es el nombramiento del puesto que llevan desarrollando durante varios años.


39

Aguilar-Morales, J.E. (2010) Formato y cuestionario para elaborar el análisis depuesto. Network de Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña dePsicología A.C. Disponible desde internet en:

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/formato_y_cuestionario_para_elaborar_el_analisis_puesto.pdf

GUÍA DE TOPÍCOS I.- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO1.- ¿Cuál es el nombre de la institución en la que labora?

2.- ¿Cuál es puesto o la función que desempeña y la posición del que ocupa dentro de

la organización?

3.- ¿Existe algún código que tenga asignado su puesto?

4.- ¿Cuál es el nivel salarial que tiene asignado su puesto?

5.- ¿A quién reporta usted los resultados de las actividades que realiza?

6.- ¿A quién supervisa usted en sus labores?

7.- ¿Con quién tiene que mantener comunicación como parte de su trabajo dentro y

fuera de la empresa?

8.- ¿Cuánto es su ingreso mensual?

9.- ¿Qué tipo de funciones desempeña de dirección, de coordinación u operativas?

10.- ¿En qué horario desempeña usted sus actividades?

11.- ¿En qué lugar desempeñara usted sus funciones?

12.- ¿Cuál es la función o funciones generales que usted desempeña dentro de esta

organización?

13.- ¿Cuáles son las funciones específicas que desarrolla usted dentro de la

organización?

14.- ¿Cuáles son las funciones que usted comparte con todo el personal de la

organización?

15.- ¿Cuáles son las funciones qué realiza si usted dirige personal?

GUÍA DE TOPÍCOS II. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO1.- ¿Qué conocimientos debe poseer para desarrollar apropiadamente sus funciones?

2.- ¿Qué habilidades debe poseer para desarrollar apropiadamente sus funciones?

3.- ¿Qué nivel de estudios se requiere para poder realizar el trabajo?

4.- ¿Qué equipo manejará como parte de sus actividades?

5.- ¿Qué lenguas necesita dominar para desarrollar su trabajo?

6.- ¿Qué experiencia (en cuanto a la tarea, el puesto y la organización) necesita

tenerse para poder desarrollar estas funciones?

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/formato_y_cuestionario_para_el


40

7.- ¿De qué valores monetarios, materiales, bienes muebles e inmuebles, equipo,

actividades y trámites es responsable?

8.- Describa las características del lugar en que desarrolla sus actividades

9.- ¿Qué equipo de seguridad debe manejar en su trabajo?

10.- ¿Cuáles son los accidentes o enfermedades que ocurren con mayor frecuencia

como parte de su trabajo?

11.- ¿En qué consiste la actividad física que realiza como parte de sus tareas?

Datos que se obtendrán:

12.- ¿Qué exigencias físicas, sensoriales, psicomotrices exige su puesto?

13.- ¿Qué características socioeconómicas son exigibles para las funciones que se

realizan?

14.- ¿Qué rasgos psicológicos debe poseer para desarrollar apropiadamente sus

funciones?

15.- ¿Qué otras características se deben poseer para desarrollar apropiadamente sus

funciones?

Detección del problema: Mediante la entrevista realizada basada en nuestra guía de

tópicos, se detecto que no existe un manual de organización, ya que algunas de las

personas entrevistadas no saben si existe alguna clave asignada para el puesto que

están desarrollando e inclusive algunos ni siquiera saben cuál es el nombre de su

puesto.

De la misma manera se detecto que los empleados no tienen conocimiento si se

requiere de algún perfil en especifico para su puesto y mucho menos si ellos cumplen

o no con el perfil que se requiere para llevar a cabo las funciones de los puestos de las

distintas áreas que conforman a la organización y a las que fueron asignados.

También nos encontramos con una situación en especifico, que es la fácil movilidad de

los empleados entre las distintas áreas de la organización, es muy fácil que siendo

ayudantes generales se coloquen en otras áreas como son fabricación,

mantenimiento, operadores, almacén y etiquetadora entre otros sin mayor problema y

sin que se lleve un control de estos cambios por parte del área de recursos humanos.

Se solicito información de todo lo referente al tema en cuestión al área de recursos

humanos y se comenzó a revisar y analizar para su utilización en la elaboración de

nuestro manual de organización.

Para tal efecto se utilizara la metodología Descriptiva como herramienta principal en la

elaboración y desarrollo del presente manual de organización.


41

CRONOGRAMA

Para el desarrollo del presente proyecto se elaborado un plan de trabajo que describe

las actividades a realizar, así como los tiempos reales y estimados en los que se prevé

llevar a cabo cada uno de los pasos en la elaboración del manual de organización.

El manual de organización será desarrollado específicamente en el área de

producción y los principales beneficiados serán los empleados del área, el

departamento de recursos humanos y los directivos de la empresa, ya que se

pretende optimizar los recursos materiales y humanos del área en cuestión.


42

CAPITULO IV. EVALUACIÓN, ANALISIS DERESULTADOS, PRODUCTO E IMPACTO.


43

Universidad Tecnológica de Tula-Tepeji.

Manual de Organización.

Preparado por: José Roberto Sánchez Jaimes.

Aprobado por:

Mayo de 2013.


44

CONTENIDO

Introducción.1. Descripción de la organización.1.1 Realización del producto.1.2 Organigrama.1.3 Área de aplicación.1.4 Descripción y perfil de puestos.

Anexos.


45

INTRODUCCIÓN.

El presente manual de organización se desarrollo en la empresa Botanicals

Internacional Sa. De C.v. con la finalidad de proporcionar una herramienta

administrativa que nos permita tener un mejor control del personal, optimizarlo y que

sea más eficiente al colocarlos en el puesto y el área adecuada mediante la

elaboración de perfiles y descripción de puestos en el área de acondicionado.

Para tal efecto se utilizo la metodología descriptiva y se utilizaron herramientas como

la observación y la entrevista, en la cual se tomo como base una guía de tópicos que

nos permitiera saber las funciones y los perfiles actuales con los que cuenta el

personal y mediante este comenzar la elaboración de nuestro manual de organización.

1. Descripción de la organización.

MISIÓN

Desarrollar y manufacturar productos que cumplan con las especificaciones de calidad

requeridas por el cliente, basados en el desarrollo de nuestra gente y el óptimo

aprovechamiento de los recursos.

VISIÓN

Ser una industria líder en desarrollo y manufactura de artículos para el cuidado

personal, así como de otros artículos basados en la filosofía de hacer bien las cosas

desde la primera vez con personal capacitado que aplique los niveles de calidad

requeridos.

POLÍTICA DE LA CALIDAD

El compromiso de Botanicals Internacional, es entregar a nuestros clientes productos

que le brinden satisfacción y confianza, asegurando la calidad en los procesos y

productos con la implementación del sistema de gestión de calidad.


46

OBJETIVOS DE LA CALIDAD

Que el personal esté entrenado de acuerdo a las capacitaciones desarrolladas del

puesto a desempeñar así como los cursos de las herramientas que le ayudarán a

hacer un mejor trabajo, mejorar su comunicación, relaciones personales y familiares

con el fin de saberse competentes y valiosos dentro de la empresa.

Verificar que el personal entrenado desempeñe su puesto de acuerdo a lo enseñado y

utilice las herramientas proporcionadas de mejoramiento del personal.

Corregir al personal identificado en el que existan deficiencias utilizando diversas

técnicas de estudio y manejo de aptitudes.

Que lo producido desde el principio cumpla con los estándares de calidad del cliente.

Que el producto que llegue al cliente cumpla con sus especificaciones.

Que las no conformidades derivadas de auditorías internas y externas así como

quejas del cliente, sean atendidas, evaluadas y corregidas para su mejora.

Infundir en todo el personal la Política de la Calidad, con el objetivo de que las

actividades bajo su cargo sean realizadas de manera responsable y comprometida

con nuestros clientes.

Lograr la lealtad del cliente midiendo su satisfacción a través de técnicas cuantitativas

y cualitativas para así encaminar los pasos de la empresa hacia el cumplimiento de

sus necesidades.

1.1Realización del producto.

Se definen los requisitos que deben cumplirse antes de iniciar la realización del

producto, requisitos relativos a “pensar”, antes de ponerse a trabajar, cómo se va a

realizar el producto. Este “pensar” antes de hacer el producto, se refiere no sólo a la

propia fabricación o prestación del servicio, sino a, cómo vamos a atender a nuestros

clientes, cómo vamos a comprar o contratar servicios, cómo vamos a diseñar los

productos, etc.

Botanicals Internacional planifica y desarrolla los procesos necesarios para la

realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser

coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la

calidad.

Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe

determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:


47

los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto, se determina,

“cuando es apropiado”, qué nivel de resultados de calidad deseamos obtener

en los distintos procesos que componen la realización del producto y cuáles

son los requisitos que el producto debe cumplir.

la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos

específicos para el producto, se determina qué actividades (procesos) serán

necesario realizar, que documentos conviene preparar para su consulta, y qué

recursos harán falta para todo ello.

las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y

ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la

aceptación del mismo; este punto hace referencia al establecimiento de

controles que serán necesarios para asegurar que los procesos dan el

resultado esperado, e incluye también determinar qué nivel de calidad se

requiere para aceptar que el producto es apto para pasar al proceso siguiente o

para ser enviado al cliente (si se trata de un control final).

los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los

procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos, en los

que es necesario definir que información es conveniente registrar sobre su

resultado y las condiciones en las que se ha realizado ya que los registros se

utilizan con fines de trazabilidad, para presentar evidencias, con una finalidad

de comunicación, o con el objetivo de obtener datos para construir indicadores

o informes de los resultados para su análisis.

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la

metodología de operación de la organización.

1.2Organigrama

El organigrama de Botanicals Internacional es un tablero organizador que muestra las

funciones, deberes, secuencias de acción y autoridades de la empresa.

El organigrama muestra la pauta de las terminales y sus flujos, estas terminales como

“puestos” o posiciones y cada uno de estos tiene un deber.

Resume las acciones necesarias para lograr una producción y recibir lo que se

necesita, cambiarlo y enviarlo. Se entra por el organigrama por la izquierda y se

avanza hacia la derecha.


48

Hay un flujo a lo largo de las funciones y el resultado del organigrama completo es un

producto.

El Organigrama de Botanicals Internacional es una lista de deberes con jerarquías.

Los deberes del personal en la empresa están incluidos en el titulo y las funciones que

tienen debajo.

Cada División es independiente de la otra y es responsable por entregar sus productos

finales valiosos a lo largo de la cadena productiva y administrativa dentro de la

empresa.

División 4 B Manufactura (Producción)

Se encarga de tener productos terminados de la más alta calidad que cumplen con las

especificaciones del proceso y de producto establecidas por el cliente entregados en

tiempo y forma.


49

Organigrama área producción.

DIVISIÓN CUATRO

P R O D U C C I Ó NSR. CLEMAN AGAMI ROMANO

DIRECTOR GENERAL

ING: ARTURO ROMANDirector de operaciones.

ING: ISRAEL VASQUEZRAMIREZ

Gerente de acondicionado.

SUPERVISORPLANTA 1.

SUPERVISORPLANTA 2.

LINEA 3JEFE DELINEA

LINEA 2JEFE DELINEA

LINEA 1JEFE DELINEA

LINEA 6JEFE DELINEA

LINEA 5JEFE DELINEA

LINEA 4JEFE DELINEA

EMPACADORDE CALIDAD

AUXILARGENERAL

SUPLENTESUPLENTE SUPLENTE SUPLENTE SUPLENTE SUPLENTE

EMPACADORDE CALIDAD

EMPACADORDE CALIDAD

EMPACADORDE CALIDAD

EMPACADORDE CALIDAD

EMPACADORDE CALIDAD

AUXILARGENERAL

AUXILARGENERAL

AUXILARGENERAL

AUXILARGENERAL

AUXILARGENERAL

ENCARGADADE REGISTROS

FISICOS

ENCARGADADE REPORTESY CAPTURAS

ENCARGADADE FOLIOS


50

1.3 ÁREA DE APLICACIÓNBotanicals Internacional S. A. de C. V.

AREA APLICACIONES

Acondicionado Acondicionado de productos que se han

completado de acuerdo a su orden de

producción, en la mayor cantidad y el menor

tiempo posible y que cumplan con los

estándares de calidad que son requeridos

por el cliente.

DEPARTAMENTO DE ACONDICIONADO.

Determinación de los puestos a describir.

Gerente de Acondicionado.

Supervisor de planta.

Encargada de reportes.

Encargado de personal.

Encargada de folios, tarimas y corrugado.

Encargado de línea.

Suplente.

Empacador de calidad.

Ayudante general.

Patinero.


51

1.4 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

DEPARTAMENTO DE ACONDICIONADO1.- Acondicionar y transformar los componentes y los gráneles en productoterminado en tiempo y forma.

Puesto No ActividadCLAVE: A001Gerente de producción

1 Revisa cronograma de producción e informa a lossupervisores las prioridades para la realización delas órdenes de manufactura.

CLAVE: A002 2 Imprime cronograma de actividades.

Supervisor de planta3 Recibe órdenes de manufactura.4 Asigna órdenes de manufactura a encargadas de

línea y se asegura de tener todo lo necesario parallevarlas a cabo.

CLAVE: A003Encargado de línea

5 Se encarga de solicitar gráneles y componentespara el acondicionado del producto, organiza ycontrola su línea de producción.

CLAVE: A004 6 Se encarga de asistir y suplir a la encargada delínea en caso de ausencia.Suplente de línea

CLAVE: A005 7 Se encarga de revisar el producto terminado paradetectar posibles anomalías y defectos en cuanto alos estándares de calidad se refiere antes de serempacado.

Empacador de calidad

CLAVE: A006Auxiliar general

8 Se encarga de llevar a cabo una parte del procesode acondicionado dependiendo el producto y lalabor que le sea asignada por el encargado delínea.

CLAVE: A007Patinero

12 Se encarga de emplayar las tarimas de productoterminado y llevarlas al almacén de productoterminado, así como realizar movimientos detarimas en el área de trabajo.

CLAVE: A008Encargada de reportes

15 Se encarga de registrar en una base de datos laproducción que se está generando en todas laslíneas de producción durante cada hora.

CLAVE: A009Controlista de producción

16 Verifica físicamente que el producto terminado quegeneran las líneas de producción sea el mismonúmero que está registrado en la base de datos.

CLAVE: A010Encargada de folios, tarimasy corrugado.

16 Resguardo y armado de folios usados para foliarcorrugados, se encarga de proveer de tarimas alárea de producción y se encarga de recolectar elcorrugado que se produce por el acondicionado delos productos.


52

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTOS.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Nombre del puesto A001.GERENTE DE ACONDICIONADO.

Área o departamento Acondicionado

Objetivo del puesto

Es responsable del acondicionado de los productos en tiempo y forma, de

la planeación de la producción y de la distribución de las órdenes de

producción a los supervisores de planta

Está subordinado a:

Director general y Director

de operaciones. Personal a cargo

Supervisores y

encargados de planta

Perfil del puesto

Escolaridad Ingeniería o Licenciatura Titulado si

ConocimientosBalanceo de líneas de producción, tiempos y movimientos, planeación

estratégica

Habilidades y

capacidades.

Dirección de personal

Toma de decisiones

Trabajo bajo presión

Habilidad numérica

Trabajo en equipo

Idiomas Edad Sexo Estado civil

80 % de ingles 30-50 Años Indistinto Casado

Condiciones del puesto

Horario de trabajo:8:00 a 17:00

Lunes a viernes

Disponibilidad de

tiemposi Condiciones

especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarsi

Licencia de manejo:Si

Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


53


No. Descripción de actividadesFrecuencia

Continuo Semanal Mensual Trimestral

1Planeación de la fabricación de los gráneles.

x

2Planeación del etiquetado de envases

x

3Responsable de acondicionado de los

productos.x

4De organización y distribución de las ordenes

de producción x

5

Informar al director de operaciones, director

general y consejo administrativo de los

sistemas y procedimientos de control; de los

sistemas de producción, y de más relativos a

su campo de decisión. x

6 Supervisión de la aplicación de las políticas y

estrategias de la compañía x

7Verificar que se lleve a cabo el sistema de

gestión de la calidad. x

8 Control de las desviaciones y ejecuciones de

los planes x

9 Control de las actividades de los supervisores

y jefes de área x

10Verificar que se lleven a cabo los sistemas y

procedimientos en el área de producción. x


54

RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD.

a) Autoridad. El gerente de acondicionado tendrá la autoridad plena en los

siguientes casos: 1) Nombramiento de los supervisores y personal que

considere necesario para las operaciones de la empresa; 2) Para diseñar,

implantar y modificar los sistemas y procedimientos del área de acondicionado;

3) Remover, despedir o aplicar las sanciones correspondientes al personal del

área de acondicionado.

b) Responsabilidad. El gerente de acondicionado será responsable de cualquier

acto que repercuta en el cumplimiento de las ordenes de producción en tiempo

y forma, tendrá la responsabilidad de: 1) Asegurarse que se apliquen las

políticas y procedimientos de la empresa; 2) Mantener informado al director de

operaciones y director general el avance de las ordenes de producción y

cualquier anomalía que se repercuta en el cumplimiento de las mismas; 3)

Investigar las oportunidades para el desarrollo futuro del área; 4) Investigar lo

concerniente a mejorar las condiciones de productividad del área; 5) Mantener

buenas relaciones con: Todos los departamentos que tengan que ver con el

área de acondicionado; 6) Cuidar el cumplimiento de las actividades y

operaciones del área.

NIVEL DE COORDINACIÓN.

a) Coordina con el director general de la empresa para: Fijar las políticas y

estrategias generales para el área de acondicionado, así como discutir y

revisar los planes y programas a corto y largo plazo del área en cuestión,

además de informar los avances y problemas generales del área.

b) Coordina con el director de operaciones para: Analizar, revisar, informar,

decidir o establecer sobre los planes y programas del área; Revisar los

resultados de las estrategias del área y otros derivados de sus funciones.

c) Coordina con el jefe de planeación, Jefe de etiquetadora y Jefe de fabricación

para: Elaborar el programa diario de producción.

Observaciones: Al gerente de acondicionado le podrán ser ampliadas o restringidas

sus atribuciones en la medida que el consejo de administración, el director general o el

director de operaciones lo considere pertinente.


55



Nombre del puesto A002.SUPERVISOR DE PLANTA.


Objetivo del puesto

Es responsable del acondicionado de los productos en tiempo y forma, de la organizacióny distribución de las órdenes de producción a las líneas de producción, de verificar que secumpla con las políticas y procedimientos de la empresa por parte del personal y deresolver cualquier problema relacionado con el acondicionado de los productos.

Está subordinado a: Gerente de acondicionado. Personal a cargo

Encargados de línea,

suplentes, empacadores,

ayudantes generales y

patineros

Perfil del puesto

Escolaridad Ingeniería o Licenciatura Titulado Pasante o Titulado

Conocimientos

Curso de supervisor, encargado de línea, elaboración de lotes, Buenas

prácticas de manufactura, Buenas prácticas de documentación,

especificaciones de los productos, balanceo de líneas de producción, tiempos

y movimientos, planeación estratégica

Habilidades y

capacidades.

Manejo de personal

Toma de decisiones


Habilidad numérica

Trabajo en equipo


50 % de ingles 24-50 Años Indistinto Indistinto


Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad

de tiempoSi Condiciones

especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo

Licencia de manejo:No

Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


56




1Planeación de las actividades y productos que

se acondicionaran en la planta a su cargo.x

2Organización y distribución de las órdenes de

producción en la planta a su cargo. x


productos.x

4

Informar al gerente de acondicionado de los




5 Supervisión de la aplicación de las políticas y




7Control de las desviaciones y ejecuciones de

los planes x

8 Control de las actividades de los encargados

de línea y personal operativo x

9

Verificar que se lleven a cabo los sistemas y

procedimientos en la planta que se encuentre

a su cargo. x


57


a) Autoridad. El supervisor de planta tendrá la autoridad plena en los siguientes

casos: 1) Nombramiento de los encargados de línea, suplentes, empacadores

y personal que considere necesario para las operaciones de la planta a su

cargo; 2) Para diseñar, implantar y modificar los sistemas y procedimientos del

área de acondicionado; 3) Remover, despedir o aplicar las sanciones

correspondientes al personal de la planta a su cargo.

b) Responsabilidad. El supervisor de planta será responsable de cualquier acto

que repercuta en el cumplimiento de las ordenes de producción en tiempo y

forma, tendrá la responsabilidad de: 1) Asegurarse que se apliquen las políticas

y procedimientos de la empresa; 2) Mantener informado al Gerente de

acondicionado el avance de las ordenes de producción y cualquier anomalía

que se repercuta en el cumplimiento de las mismas; 3) Mantener buenas

relaciones con: Todos los departamentos que tengan que ver con la planta a su

cargo; 4) Cuidar el cumplimiento de las actividades y operaciones de la planta

a su cargo.


a) Coordina con el Gerente de acondicionado: Las actividades a realizar en la

planta a su cargo, además de informar los avances y problemas generales de

la planta a su cargo.

b) Coordina con el Gerente de producción para: Analizar, revisar, informar,

decidir o establecer sobre los planes y programas de la planta a su cargo;

Revisar los resultados de las estrategias de la planta y otros derivados de sus

funciones.

c) Coordina con el jefe de planeación, Jefe de etiquetadora y Jefe de fabricación

para: Verificar que se puedan realizar de manera correcta las actividades y así

poder cumplir en tiempo y forma con las órdenes de manufactura.

Observaciones: Al supervisor de planta le podrán ser ampliadas o restringidas sus

atribuciones en la medida que el consejo de administración, el director general, el

director de operaciones o el gerente de acondicionado lo considere pertinente.


58



Nombre del puesto A003.Encargado de línea.


Objetivo del puesto

Es responsable del acondicionado de los productos en tiempo y forma, de laorganización y distribución del personal en la línea a su cargo, de verificar quese cumpla con las políticas y procedimientos de la empresa por parte delpersonal y de resolver cualquier problema relacionado con el acondicionadode los productos.

Está subordinado a: Supervisor de planta. Personal a cargo

Suplente, empacadores,

ayudantes generales.

Perfil del puesto

Escolaridad Preparatoria Certificado Si

Conocimientos

Curso de encargado de línea, elaboración de lotes, Buenas prácticas de

manufactura, Buenas prácticas de documentación y especificaciones de los

productos.

Habilidades y

capacidades.

Manejo de personal

Toma de decisiones


Habilidad numérica

Trabajo en equipo


No aplica 20-50 Años Indistinto Indistinto


Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad


especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo


Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


59




1Planeación de las actividades y productos que

se acondicionaran en la línea a su cargo.x

2Organización y distribución del personal en la

línea a su cargo. x


productos.x

4

Informar al supervisor de planta, de los




5 Verificar de la aplicación de las políticas y




7Control de las desviaciones y ejecuciones de

los planes x

8

Control de las actividades de suplente,

empacador de calidad, y personal operativo

de la línea a su cargo. x

9


procedimientos en la línea que se encuentre a

su cargo. x


60


a) Autoridad. El encargado de línea tendrá la autoridad plena en los siguientes

casos: 1) Nombramiento de los suplentes, empacadores y personal que

considere necesario para las operaciones de la línea a su cargo; 2) Remover o

aplicar las sanciones correspondientes al personal de la línea a su cargo.

b) Responsabilidad. El Encargado de línea será responsable de cualquier acto

que repercuta en el cumplimiento de las ordenes de producción en tiempo y

forma, tendrá la responsabilidad de: 1) Asegurarse que se apliquen las políticas

y procedimientos de la empresa; 2) Mantener informado al supervisor de planta

el avance de la orden de producción y cualquier anomalía que se repercuta en

el cumplimiento de la misma; 3) Mantener buenas relaciones con: Todo el

personal que tengan que ver con la línea a su cargo; 4) Cuidar el cumplimiento

de las actividades y operaciones de la línea a su cargo.


a) Coordina con el supervisor de planta: Las actividades a realizar en la línea a su

cargo, además de informar los avances y problemas generales de la misma.

Observaciones: Al encargado de línea le podrán ser ampliadas o restringidas sus

atribuciones en la medida que el gerente de acondicionado o el supervisor de planta lo

considere pertinente.


61



Nombre del puesto A004.Suplente.


Objetivo del puestoEs responsable de auxiliar al encargado de línea en el acondicionadode los productos en tiempo y forma, de la organización y distribucióndel personal en la línea a su cargo, de verificar que se cumpla con laspolíticas y procedimientos de la empresa por parte del personal.

Está subordinado a: Encargado de línea Personal a cargo

Empacadores y ayudantes

generales.

Perfil del puesto

Escolaridad Preparatoria-secundaria Certificado Si

ConocimientosCurso de suplente, elaboración de lotes, Buenas prácticas de manufactura,

Buenas prácticas de documentación y especificaciones de los productos.

Habilidades y

capacidades.

Manejo de personal


Habilidad numérica

Trabajo en equipo




Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad


especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo


Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


62




1Organización y distribución del personal a su

cargo.x

2Informar al encargado de línea cualquier

anomalía relativa a su campo de decisión x

3Supervisión de la aplicación de las políticas y

procedimientos de la compañíax

4Supervisar las actividades del personal a su

cargo x

5


procedimientos por parte del personal en la

línea a su cargo. x


63


a) Autoridad. El Suplente tendrá la autoridad plena en los siguientes casos: 1)

Ordenar, organizar y controlar al personal de su línea.

b) Responsabilidad. El suplente tendrá la responsabilidad de: 1) Asegurarse que

se apliquen las políticas y procedimientos de la empresa; 2) Mantener

informado al encargado de línea el avance de la orden de producción y

cualquier anomalía que se repercuta en el cumplimiento de la misma; 3)

Auxiliar en actividades varias dentro de la línea de producción; 4) Cuidar el

cumplimiento de las actividades y operaciones de la línea a su cargo; 5)

Informar cada hora el avance de la orden de producción a la encargada de

reportes para su captura en el sistema; 5) Informar en su último reporte del día

las mermas generadas durante el proceso de acondicionado.


a) Coordina con el encargado de línea: Las actividades a realizar en la línea a su

cargo, además de informar los avances y problemas generales de la misma.

Observaciones: Al suplente le podrán ser ampliadas o restringidas sus atribuciones en

la medida que el gerente de acondicionado, el supervisor de planta o el encargado de

línea lo considere pertinente.


64



Nombre del puesto A005.Empacador de calidad.


Objetivo del puesto Es responsable de empacar productos de calidad, que cumplan con losestándares de calidad requeridos por el cliente.


Encargado de línea-

suplente Personal a cargo No aplica.

Perfil del puesto

Escolaridad Preparatoria-secundaria Certificado Si

ConocimientosCurso de empacador, elaboración de lotes, Buenas prácticas de manufactura,

Buenas prácticas de documentación y especificaciones de los productos.

Habilidades y

capacidades.

Buena observación

Analítico y objetivo


Habilidad numérica

Trabajo en equipo




Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad


especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo


Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


65




1 Revisar los productos al final de la línea x

2Verificar que cumplan con los estándares de

calidad antes de empacarlos. x

3Verificar que cumplan con los requisitos

solicitados por el cliente antes de empacarlos.x

4

Llevar un registro de la producción en un

formato de eficiencia que le es proporcionado

por la encargada de reportes. x

5Verificar que la tarima en la que se va a

estibar el producto sea la correcta. x


66


a) Responsabilidad. El empacador de calidad tendrá la responsabilidad de: 1)

Asegurarse que los productos cumplan con los estándares de calidad

requeridos por el cliente; 2) Mantener informado al encargado de línea el

avance de la orden de producción; 3) Informar cada hora el avance de la orden

de producción a la encargada de línea y a la monitora de productividad.


a) Coordina con el encargado de línea y el personal de monitoreo de

productividad el avance de la producción.

Observaciones: Al empacador de calidad le podrán ser ampliadas o restringidas sus

atribuciones en la medida que el gerente de acondicionado, el supervisor de planta o

el encargado de línea lo considere pertinente.


67



Nombre del puesto A006.Auxilar general.


Objetivo del puestoEs responsable de llevar a cabo de manera correcta y ordenada la actividad

que le sea asignada dentro de la línea de producción.


Encargado de línea-

suplente Personal a cargo No aplica.

Perfil del puesto

Escolaridad Secundaria Certificado Si

ConocimientosCurso de buenas prácticas de manufactura, Buenas prácticas de

documentación.

Habilidades y

capacidades.

Buena observación


Habilidad manual

Trabajo en equipo




Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad


especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo


Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


68



a) Responsabilidad. El auxiliar general tendrá la responsabilidad de: 1) llevar a

cabo la actividad que le sea asignada de manera correcta y ordenada.


a) Coordina con el supervisor, encargado de línea y suplente cualquier duda o

inquietud que tenga a cerca de la actividad que le fue asignada.

Observaciones: Al auxiliar general le podrán ser ampliadas o restringidas sus

atribuciones en la medida que el gerente de acondicionado, el supervisor de planta, el

encargado de línea o el suplente lo considere pertinente.



1Surtido de materiales

x

2Envasado de productos x

3Colocar insertos, tapas o válvulas

x

4Limpiar botellas x

5 Pesado de producto x

6Encajillado de producto

x

7 Armar corrugadox

8 Sellado de corrugado, colocar etiquetas a

corrugado y estibar.

x


69



Nombre del puesto A007.Auxilar general.


Objetivo del puesto

Es responsable de realizar movimientos de los pallets dentro de la planta,

emplayado, tarimas, gráneles y componentes utilizando como herramienta un

patín hidráulico.

Está subordinado a: Supervisor de planta Personal a cargo No aplica.

Perfil del puesto

Escolaridad Secundaria Certificado Si

ConocimientosCurso de Patinero, buenas prácticas de manufactura, Buenas prácticas de

documentación, especificación de los productos y emplayado.

Habilidades y

capacidades.

Buena observación

Manejo de patín hidráulico


Capacidad física

Trabajo en equipo




Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad


especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo


Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


70




1Emplayar las tarimas de producto terminado

generadas por las líneas de producciónx

2

Trasladar las tarimas de producto terminado

generadas por las líneas de producción al

almacén de producto terminado x

3Realizar movimientos de tarimas, gráneles y

componentes dentro de la planta.x

4

Verificar que las tarimas de producto

terminado sean registradas por la controlista

de producción antes de ser ingresadas al

almacén de producto terminado. x


71


a) Responsabilidad. El Patinero tendrá la responsabilidad de: 1) Asegurarse que

los pallets no sufran daños durante su traslado hacia el almacén de producto

terminado ; 2) Mantener informado al supervisor de planta cualquier anomalía

con respecto al movimiento de la tarimas dentro de la planta; 3) Verificar que

todas los pallets generados por las líneas de producción sean registrados por

la controlista de producción antes de ser llevados al almacén de producto

terminado; 4) Es responsable de su herramienta de trabajo (Patín hidráulico) y

de el correcto y mejor uso posible de este.


a) Coordina con el supervisor de planta y el jefe de almacén de producto

terminado el ingreso de los pallets al almacén de acuerdo a la lista de

embarques del día en curso.

Observaciones: Al Patinero le podrán ser ampliadas o restringidas sus atribuciones en

la medida que el gerente de acondicionado, el supervisor de planta lo considere

pertinente.


72



Nombre del puesto A008.Encargado de reportes.


Objetivo del puestoEs responsable de capturar los reportes de producción de cada encargada de

línea y actualizar cada hora la base de datos.


Encargada de folios y

controlista de producción.

Perfil del puesto


Conocimientos

Curso de encargado de reportes, elaboración de lotes, Buenas prácticas de


productos, manejo de office.

Habilidades y

capacidades.

Manejo de personal

Manejo de PC.


Habilidad numérica

Trabajo en equipo




Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad


especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo


Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


73




1 Captura de reportes de producción cada hora. x

2Organización de los reportes por encargada

de línea x

3Supervisar que las encargadas de línea

entreguen sus reportes cada horax

4Revisar que los reportes de producción estén

llenados de manera correcta. x

5

Supervisar las actividades de la encargada de

folios, controlista de producción, encargado

de corrugados y encargado de tarimas x


74


a) Autoridad. El encargado de reportes tendrá la autoridad plena en los siguientes

casos: 1) Llamado de atención y corregir los errores que sean detectados en el

llenado de los reportes de producción; 2) Controlar y organizar al personal a su

cargo.

b) Responsabilidad. El Encargado de reportes será responsable de cualquier

anomalía que sea detectada en el llenado de las ordenes de producción, tendrá

la responsabilidad de: 1) Asegurarse que los reportes sean llenados de manera

correcta; 2) Asegurarse que las suplentes entreguen su reporte de producción

cada hora; 3) Mantener buenas relaciones con: Todo el personal que tengan

que ver con sus labores encomendadas; 4) Cuidar el cumplimiento de las

actividades y operaciones del personal a su cargo.


a) Coordina con las encargadas de línea el avance de la producción durante el día

en curso.

b) Coordina con el gerente de acondicionado sus actividades y cualquier cambio

que ocurra en los procesos que se refieren a su labor en especifico.

Observaciones: Al encargado de reportes le podrán ser ampliadas o restringidas sus

atribuciones en la medida que el gerente de acondicionado lo considere pertinente.


75



Nombre del puesto A009.Encargado de Folios.


Objetivo del puestoSe encarga de armar los folios para el corrugado, controlar las tarimas y

recolectar el corrugado que ya no es útil en las líneas de producción.


Encargada de tarimas y

encargado de corrugado.

Perfil del puesto


Conocimientos

Curso de encargado de folios, elaboración de lotes, Buenas prácticas de


productos.

Habilidades y

capacidades.

Manejo de personal

Toma de decisiones


Organizado

Trabajo en equipo




Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad


especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo


Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


76




1

Revisar que los reportes de producción sean

llenados correctamente y recolectarlos para

llevarlos con la encargada de reportes.

x

2Organizar y controlar las tarimas en el

almacén para su distribución en la planta. x

3

Recolectar el corrugado que ya no sea útil en

la planta para llevarlo al lugar asignado para

este.

x

4Revisar que los reportes de producción estén

llenados de manera correcta. x

5

Supervisar al encargado de tarimas y al

encargado de corrugado para que realicen

sus labores correctamente. x

6

Entregar y controlar los aplicadores con

solución sanitizante y acetona a las

encargadas de línea. x


77


a) Autoridad. El encargado de folios tendrá la autoridad plena en los siguientes


llenado de los reportes de producción; 2) Controlar y organizar al personal a su

cargo (tarimas y corrugado); 3) Llamado de atención al personal que extravié o

no entregue sus aplicadores y folios.

b) Responsabilidad. El Encargado de folios será responsable de cualquier

anomalía que sea detectada en el llenado de los reportes de producción, será

responsable de: 1) Asegurarse que los reportes sean llenados de manera

correcta; 2) Asegurarse que las suplentes entreguen su reporte de producción

cada hora; 3) Mantener buenas relaciones con: Todo el personal que tengan

que ver con sus labores encomendadas; 4) Cuidar el cumplimiento de las

actividades y operaciones del personal a su cargo; 5) Responsable de los

números para armar los folios; 6) Responsable de los aplicadores.


a) Coordina con las encargadas de línea para revisión de los reportes de

producción.

b) Coordina con el supervisor de planta para proveer las tarimas que serán

usadas para el acondicionado de los producto

c) Coordina con el gerente de acondicionado sus actividades y cualquier cambio


Observaciones: Al encargado de folios le podrán ser ampliadas o restringidas sus



78



Nombre del puesto A010.Encargada de control de personal.

Área o departamento Acondicionado unidad de producto terminado

Objetivo del puestoSe encarga de registrar los pallets generados por las líneas de producción

antes de ser ingresadas al almacén de producto terminado.

Está subordinado a: Encargado de reportes. Personal a cargo Patineros de planta.

Perfil del puesto


Conocimientos

Curso de controlista de producción, elaboración de lotes, Buenas prácticas de


productos.

Habilidades y

capacidades.

Manejo de personal

Habilidad numérica


Organizado

Trabajo en equipo




Horario de trabajo:

06:00 a 14:15

13:45 a 21:45

21:30 a 06:00

Lunes a sábado

Disponibilidad


especiales de

trabajo

No

Rol de turnos:No

Disponibilidad

para viajarNo


Cambio de

residenciaNo

Sujeto a cambio de

área:No

Iniciativasi


79




1

Se encarga de registrar los pallets generados

por las líneas de producción antes de ser

ingresadas al almacén de producto terminado

x

2Entregar reporte de tiempo extra del personal

al área de recursos humanos x

3Supervisar a los patineros de planta para que

realicen sus labores correctamente.x

4

Verificar con la encargada de reportes que los

registros de pallets que realiza coincidan con

la producción que las encargadas de línea

reportan en la base de datos. x


80


a) Autoridad. El Encargado de personal tendrá la autoridad plena en los siguientes


llenado de las fichas que se colocan como identificación a cada pallet; 2)

Controlar y organizar al personal a su cargo (Patineros).

b) Responsabilidad. El Encargado de personal será responsable de cualquier

anomalía que sea detectada en el llenado de las fichas de identificación que

son colocadas a cada pallet, será responsable de: 1) Asegurarse que las fichas

sean llenadas de manera correcta; 2) Asegurarse que las cantidades que

registra de los pallets físicos, coincida con los reportes de producción y con la

información que se encuentra en la base de datos; 3) Mantener buenas

relaciones con: Todo el personal que tengan que ver con sus labores

encomendadas; 4) Cuidar el cumplimiento de las actividades y operaciones del

personal a su cargo (Patineros).


a) Coordina con las encargadas de línea para revisión de las fichas de

identificación.

b) Coordina con el supervisor de planta para colocar al personal de nuevo ingreso

en las líneas de producción.

c) Coordina con el gerente de acondicionado sus actividades y cualquier cambio


Observaciones: Al Encargado de personal le podrán ser ampliadas o restringidas sus



81

ANALISIS COSTO BENEFICIO.

Al implementar este proyecto dentro de la empresa se prevén ciertas reacciones que

traerán ventajas como desventajas y de las cuales haremos mención a continuación.

Ventajas:

Lograr que el personal sea más eficiente colocándolo en el puesto adecuado.

Reducir la rotación del personal y los gastos que esto implica.

Aumentar el nivel de producción en menor tiempo.

Minimizan los errores.

Los directivos y ejecutivos no tendrán que estar repitiendo órdenes que están

oportunamente detalladas en el manual.

Sirven de guía para los nuevos empleados.

Facilitan el control interno.

Hacen posible la aplicación de los mejores métodos de trabajo.

Desventajas.

Ofrecer mejores sueldos al personal con mayor preparación académica.

El costo de elaboración y actualización puede ser muy alto.

Si no se actualiza periódicamente pierde efectividad.

Confeccionar un Manual, y mantenerlo actualizado, es una tarea que insume

tiempo y no resulta fácil.

Sin embargo, se debe tener cuidado especial de no llegar a un exceso de

reglamentación que complique y confunda el funcionamiento de la organización, lo

cual se podría traducir en una duplicidad de funciones y un aumento innecesario de

personal.


82

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.


83

CONCLUSIONES.

Con esta herramienta administrativa se ha logrado abordar una de las diferentes áreas

de oportunidad con las que cuenta la empresa Botanicals Internacional S. A. de C.V. Ya que ante su acelerado crecimiento necesita analizar y ajustar algunos de sus

procesos y procedimientos al nuevo modelo de organización que representa.

Al elaborar el presente manual, se ataco directamente la ausencia de perfiles y

descripción de puestos, que puede ocasionar problemática en las diferentes áreas de

la organización, al colocar a los empleados equivocados en el puesto equivocado y

acarrear consigo, alta rotación de personal, bajos niveles de producción, resistencia al

cambio, entre otros y de esta manera ver frenado el desarrollo y crecimiento de la

empresa.

De esta manera es como podremos optimizar el rendimiento del personal dependiendo

del área donde se encuentre, logrando una mayor estabilidad e identificación del

personal para con la empresa y su mejor desempeño ubicando al personal adecuado

en el puesto adecuado.

Se ha logrado proporcionar una visión de las ventajas, desventajas, beneficios y

dificultades que puede ofrecer este tipo de herramientas administrativas.


84

RECOMENDACIONES

Se sugiere como se ha mencionado anteriormente implementar este manual como

piloto en el área de producción únicamente y darle seguimiento para ver los

resultados, de esta manera podremos facilitar la toma de decisiones para elaborar

manuales para cada una de las áreas de la organización y así abarcar poco a poco y

lograr estandarizar los niveles y requerimientos que se necesitan para la contratación

y colocación del personal dentro de la empresa.

Se recomienda hacer un análisis de la factibilidad a cerca de la implementación del

presente proyecto, y hacer énfasis en las ventajas y desventajas que puede traer

consigo la implementación del mismo.

Se debe tener cuidado especial de no llegar a un exceso de reglamentación que

complique y confunda el funcionamiento de la organización.


85

ANEXOS


86

GLOSARIO


87

Concepción burocrática: El término burocracia describe determinado tipo de

organización social y las relaciones sociales que supone, en el cual el aspecto

jerárquico administrativo a gran escala es el predominante. Esta corriente de

pensamiento, su interpretación e implantación en la práctica desde finales del siglo

XIX ha tenido y tiene aún en pleno siglo XXI una influencia e importancia

trascendental.

Su predecesor y estudioso Weber, M. lo consideró una forma de organización social,

política y económica, que a su juicio constituye el instrumento fundamental del

progreso social en el mundo occidental. Para este autor es un ejemplo supremo de

racionalidad en las relaciones sociales, de manera que burocracia y eficacia son para

él casi sinónimas.

Contractual: Del latín contractus, contrato. Procedente del contrato o derivado de él.

Granel: Dicho de un género: Sin envase, sin empaquetar. De montón, en abundancia.

Inmutable: Del latín immutabilis, no mudable, que no puede ni se puede cambiar, que

no siente o no manifiesta alteración del ánimo.

Intrínseco: Del latín intrinsecus, interiormente, Íntimo, esencial.

Manufactura: Obra hecha a mano o con el auxilio de máquina, lugar donde se fabrica.

Maquiladora: Empresa de montaje que se encarga de parte del proceso de

fabricación de un producto para otra marca comercial.

Método cartesiano: consiste en un proceso de articulación discursiva que busca guiar

la estructuración de argumentos lógicos que sean desarrollados a partir de una tema

definido (título), de donde se propone una hipótesis (que es una afirmación que debe

ser comprobada) desde donde se definen 2 variables que serán el marco desde donde

se subdividirá cada variable, para proponer dos argumentos a desarrollar. En cada

variable de la hipótesis, se hará una subdivisión argumental, que servirá para dar

curso lógico a la conclusión.


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Modelo organizacional: Modelo en el que se define qué estructura vamos a necesitar

para hacer frente al nuevo negocio y qué tipo de recursos vamos a necesitar para

sustentarlo.

Perfil de puesto: también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un método

de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el

cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución:

nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y

conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas.

Productividad: Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de

tierra cultivada, equipo industrial, etc. Relación entre lo producido y los medios

empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.

Resistencia al cambio: Es la condición negada de aceptación de un cambio siendo

individuales u organizacionales. Es una situación adversa que toda organización debe

enfrentar y estudiar cómo afrontarlo de la mejor manera. Es simple naturaleza humana

el resistir a un cambio. Tener en cuenta que para vencer la resistencia trae consigo

grandes desafíos para los directivos de la organización.

Retractilado: Acción de retractilar, Envoltorio plástico con que se retractila algo.

Sobresueldo: Retribución o consignación que se añade al sueldo fijo.

Subproducto: En cualquier operación, producto que en ella se obtiene además del

principal. Suele ser de menor valor que este.


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BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN.


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