INCAE El Anlisis de Problemas Decisionales1 Julio Sergio Ramrez, Ph.D. 1 Tomado de Julio Sergio Ramrez, El Gerente Eficaz: Los Retos de la Gerencia Gener al, volumen 1. Las Decisiones Gerenciales, (libro en preparacin). Captulo 2, El Anlisis de Problemas De cisionales. Autorizado su uso por INCAE en sus programas educativos Julio Sergio Ramrez, 2004 El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 2 El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez 2 Introduccin El propsito de este captulo es presentar algunas guas para el anlisis de problemas gerenciales. Es necesario advertir desde el principio que dar guas acerca del anli sis de problemas gerenciales equivale en cierta forma a dar instrucciones acerca de com o montar en bicicleta", puesto que en ambos casos nos estamos refiriendo principalm ente al desarrollo de habilidades, las cuales se logran a travs de la prctica. Ello nos lleva a la primera y ms importante gua (y generalmente la ms obvia) para el anlisis de casos: para mejorar la calidad de su anlisis de problemas gerenciales debe analizar y re solver problemas gerenciales y entre ms problemas analice y resuelva, mejor. Los supuestos del modelo de anlisis El modelo de anlisis de problemas gerenciales que se presenta en este captulo es u n modelo normativo (en el que se postula lo que debe ser) en contraste con los mod elos descriptivos o positivos (en los que se postula lo que es). No es por tanto un m odelo que describa la forma en que los gerentes toman las decisiones, sino uno en que espe cifica la forma en que los gerentes deben tomar las decisiones.3 El modelo tiene los siguientes supuestos claves para su validez como mtodo recomendado para la toma de decisiones: Actor unificado. Esto significa que el tomador de decisiones es un individuo, o si es un grupo de individuos acta como si fuera una sola persona en cuanto a: sus preferencias en juego en la decisin, sus percepciones acerca de lo que est ocurriendo, y sus hiptesis de las relaciones de causa-efecto conectadas a las decisiones que deban tomarse en el caso. Actor racional. Esto significa que sus acciones estn orientadas al logro de sus objetivos. Ello implica que sus preferencias sobre diferentes resultados tengan las siguientes caractersticas: Conectividad, que implica que cada par de posibles resultados puede ser comparado y para cada par el tomador de decisiones puese escoger uno u otro o ser indiferente entre ellos. Transitividad, que implica que si el 2 Tomado de Julio Sergio Ramrez, El Gerente Eficaz: Los Retos de la Gerencia Gener al, volumen 1. Las Decisiones Gerenciales, (libro en preparacin). Captulo 2, El Anlisis de Problemas De cisionales. Autorizado su uso por INCAE en sus programas educativos

Julio Sergio Ramrez, 2004 3 En el captulo 9 se examinan otros modelos del proceso decisorio que son de espe cial utilidad en decisiones en entornos complejos y que no requieren los dos supuestos b'asicos d el modelo de actor racional. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 3 resultado A es superior o igual al resultado B, y el resultado B es superior o i gual al resultado C, entonces necesariamente el resultado A es superior o igual al resul tado C. Los objetivos del anlisis El proceso de anlisis de problemas gerenciales aplicado a casos reales tiene los siguientes objetivos de aprendizaje: 1. Ejercitarse en el anlisis completo de un caso gerencial que requiera un entend imiento claro de una situacin real compleja. 2. Ejercitarse en el desarrollo de las habilidades de comunicacin necesarias para un trabajo analtico: concisin y precisin en el lenguaje, orden claro de ideas, capacid ad de hacer referencia a la informacin del caso sin repetirlo, argumentacin eficaz y persuasiva, sencillez y correccin en el uso del idioma y capacidad de conectar la s partes del escrito dentro de una pieza coherente. 3. Elaborar un examen completo de un caso gerencial y presentar ese anlisis a otr as personas, por escrito o por otros medios.. 4. Convencer a su auditorio acerca de lo adecuado de su anlisis de la situacin y d e las decisiones tomadas. El esquema bsico La estructura usual de un anlisis de un problema gerencial es la siguiente: 1. Definicin y justificacin del problema. 2. Anlisis del medio ambiente. 3. Definicin y justificacin de los objetivos y de su prioridad. 4. Decisin. 5. Plan de accin. El orden indicado es el usual en el anlisis de problemas gerenciales, aunque a ve ces algunos analistas podran incorporar algunas variaciones. Este orden trata de llev ar al lector de un anlisis escrito en forma lgica desde el planteamiento bsico acerca de lo que el analista considera que es el problema (o problemas) que enfrenta el tomad or de decisiones en el caso hasta toma de decisin y las acciones a llevar a cabo. Debe entenderse que el anlisis debe formar un todo coherente, de manera que, aunq ue por razones de presentacin en esta nota se examine y discuta cada parte del anlisi s por separado, no es recomendable elaborarlas de manera independiente entre s. Por el contrario, con el fin de producir un documento convincente deber mantenerse la necesaria correspondencia e integracin entre las partes, lo que significa que cua lquier ajuste de importancia en una de ellas causar una revisin del resto. Con el fin de ilustrar la aplicacin de los conceptos bsicos del anlisis decisional,

se utilizar el caso titulado "Vestidos S.A." en ejemplos especficos. El texto del cas o aparece en el recuadro a continuacin. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 4 VESTIDOS S. A.4 Caso para discusin Vestidos S. A. una gran empresa dedicada al diseo, confeccin y distribucin de traje s de alta calidad para caballeros posea 25 plantas ubicadas en 14 pases de Amrica Latina. Desde su fundacin a mediados de los aos cincuenta haba promovido un alto grado de descentralizacin operativa a nive l de cada una de las plantas, lo que haba producido con el paso del tiempo un fuerte sentido de identi dad y autonoma en cada planta: algunos se referan a la empresa como la Federacin de Plantas Independiente s. Una de las funciones de mayor descentralizacin haban sido las compras de materias primas, pues la casa matriz consideraba que era clave que cada gerente de planta desarrollase su mejo r esfuerzo en la adquisicin de materias primas, las cuales representaban en promedio el 70% del co sto total de fabricacin. A mediados de los aos noventa, debido a cambios tecnolgicos de importancia, que pe rmitan pronosticar una creciente demanda para ciertas materias primas esenciales a causa de nuevos usos de esas materias primas, se prevean dificultades crecientes de abastecimiento. Las mejores estimac iones disponibles pronosticaban un aumento de la demanda de materias primas superior al 30% en los prximos dos aos, con muy pocas posibilidades de aumento de la oferta, lo que indudablemente se tr aducira en escasez y aumento de precios. Para los cinco aos subsiguientes los pronsticos estimaban un e xceso de demanda an mayor. Ante esa perspectiva, la Junta Directiva de Vestidos S. A. aprob la creacin de un nuevo cargo a nivel corporativo: Vicepresidente de Compras. ste estara a cargo de coordinar las compra s de todas las plantas con el fin de enfrentar la posible escasez. El nuevo funcionario no tendra autori dad de lnea sobre los Jefes de Compras de las plantas, quienes dependan del Gerente de cada planta. Los geren tes de planta a su vez dependan del Vicepresidente de Produccin, quien tena un rango similar al del Vicepr esidente de Compras. Para el nuevo cargo se nombr al Ing. Ramn Villa, experimentado ejecutivo de compra s. Su nombramiento fue comunicado a toda la organizacin por los canales usuales. El Sr. Pedro Gmez, quien tena ms de quince aos en la empresa y conoca muy bien todas las plantas y a todos lo s jefes de compras de las plantas fue nombrado su asistente. El Sr. Gmez le sugiri a Villa iniciar una ronda por todas las plantas de la empres a, pero ste descart la idea aduciendo que la presin de tiempo para resolver el problema de coordinacin de

compras era enorme y que por ello era necesario emprender una accin ms efectiva a corto plazo. Con este fin, a la semana siguiente de asumir el cargo, el Ing. Villa propuso y obtuvo del Presidente de la empresa y de la Junta Directiva la aprobacin para enviar el siguiente mensaje a t odos los Jefes de Compras: Estimado seor: Como es de su conocimiento, a muy corto plazo se esperan cambios desfavorables p ara la adquisicin de ciertas materias primas esenciales, los cuales podrn agravarse an ms en aos futuros. Por tal razn, la Junta Directiva ha aprobado un nuevo procedimiento para la coordinacin de las com pras, que anteriormente se manejaban autnomamente al nivel de cada planta. Ese procedimient o requiere que cada planta informe a la Vicepresidencia de Compras, antes de la firma de contratos d e abastecimiento de materias primas esenciales, acerca de todos aquellos contratos que estn en proces o de negociacin y representen montos superiores a US$25,000.00. Atentamente, 4 El caso Vestidos S.A. es una adaptacin del caso "La Compaa Dashman" presentado po r John Desmond Glover y Ralph M. Hower en The Administrator: Cases on Human Relations i n Business, por la editorial Richard Irwin Inc. en 1957. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 5 Todos los jefes de compras respondieron pronto. La siguiente es una carta tpica d e respuesta por parte de los jefes de compras. Estimado Ing. Villa: Hemos recibido su atenta carta en la cual sugiere un nuevo procedimiento para la s compras. Le aseguramos que puede contar con nuestra colaboracin. Atentamente, La poca en que se envi la carta se caracterizaba por una gran actividad en la nego ciacin de contratos de abastecimiento. Seis semanas despus del envo de la primera carta, la Vicepresidenc ia no haba recibido ninguna notificacin sobre nuevos contratos de abastecimiento. Algunas preguntas para discusin Qu problema enfrenta el Ing. Villa? Cules son las causas? Qu debe hacer y por qu? Nos referiremos al caso en trminos generales para indicar la situacin que enfrenta u n gerente o un tomador de decisiones en una circunstancia especfica. Esto puede ocu rrir en un caso escrito para estudio (como en el caso Vestidos S.A.) o en una situacin re al que enfrente el tomador de decisiones. Adems se harn menciones acerca del anlisis escrito, las cuales son directamente aplicables a la elaboracin de un trabajo esc rito de anlisis de un problema decisional, y pueden tener cierta utilidad para un anlisis no escrito. DEFINICIN Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA Definir el problema consiste en identificar expresamente aquel asunto (o asuntos

), sobre el cual debe y puede tornar una decisin (o varias) el protagonista del caso. Esa necesidad de tomar una decisin es causada por una de las siguientes razones, o una combinacin de ellas: 1. Existen uno o varios obstculos muy importantes (reales o potenciales) que estn afectando o puedan afectar la marcha exitosa de la organizacin, o unidad organizacional, que el protagonista dirige. 2. Existe la posibilidad de aprovechar una oportunidad clave para hacer avanzar hacia el xito a la organizacin o unidad organizacional que el protagonista dirige. Para tomar esa decisin existe informacin adecuada para evaluar los diversos cursos de accin, o si fuese inadecuada, no sera viable obtenerla dentro de los lmites de tiem po impuestos por la naturaleza de los obstculos, las oportunidades, u otras circunst ancias especficas de la situacin ilustrada en el caso. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 6 Relaciones causa-efecto Si al aplicar estos criterios existe ms de una definicin del problema que los sati sface, cul de ellas elegir? Dentro de las posibles definiciones que satisfagan los criter ios anteriores debe seleccionarse aquella que est ms atrs en la cadena de relaciones ca usaefecto. La definicin del problema debe plantearse de manera tal que su solucin implique la toma de decisiones por parte del protagonista del caso. Debe responder a pregunt as tales como: qu hay que resolver? cules son los elementos claves? En el caso Vestidos existen muchas formas de definir inadecuadamente el problema del Sr. Villa, entre las cuales podemos mencionar las siguientes: Definicin Comentarios Lograr el aprovisionamiento de materia prima para Vestidos. No es algo que est bajo control de Villa, ni es algo que deba decidirse en el momento ilustrado en el caso, aunque ser afectado por las decisiones que se tomen en el caso. Mala comunicacin No es decisional (pero puede ser una de las causas). Relaciones humanas Ambiguo y no decisional Desacato a la orden dada por Villa Debe presentarse como algo que implica decisin . Adems no hay evidencia de desacato, ni Villa tiene autoridad jerrquica sobre las plantas. Inadecuado estilo de mando de Villa Podra ser una causa, pero como est especificad o no implica decisin de Villa. En el caso Vestidos, una buena forma de definir el problema que enfrenta el Sr. Villa es la siguiente: Cmo lograr la cooperacin de los jefes de compras y de los gerentes de las plantas, para establecer la forma de coordinar el futuro abastecimiento a las plantas? Veamos si esta definicin llena los requisitos establecidos anteriormente. 1. Trata de un asunto sobre el cual debe y puede tomar una decisin el Sr. Villa.

2. La falta de cooperacin es evidente, ante la falta de respuestas concretas acer ca de la firma de contratos de compra por ms de $25.000. Estos deben estar ocurriendo dado el nivel alto de actividades de las plantas en esa poca; ms aun, si por alguna razn alguna planta al recibir la carta de Villa ya hubiese negociado todos los contra tos de compra, al no informarle a Villa que ya se firmaron los contratos para ese perodo de actividad alta estar mostrando su poco inters en colaborar con Villa en la futura coordinacin de las compras. 3. Esa falta de colaboracin es un serio obstculo (potencial) para la marcha futura de la empresa. Si se presentan en el futuro las dificultades de abastecimiento previst as- en El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 7 previsin a lo cual se decidi crear el cargo y nombrar a Villa- se podran agudizar esas dificultades de abastecimiento y de asignacin de prioridades a los suministr os disponibles por falta de coordinacin en las compras entre las plantas. 4. Para tomar la decisin (acerca de cmo lograr la cooperacin) existe informacin adecuada en el caso para examinar cules deben ser los pasos conducentes para logr ar la cooperacin de las plantas para la coordinacin de las compras. 5. Dadas las limitaciones de informacin del caso, no es posible entrar en detalle s acerca de la forma de lograr la cooperacin, pero si es posible examinar opciones diferen tes e importantes que orienten las acciones futuras de Villa. Si se identificasen otras posibles definiciones del problema que llenasen los cr iterios anteriores, se deberan colocar todas esas definiciones (los asuntos sobre los cua les decidir) en una red de relaciones de causa-efecto y seleccionar la que est ms atrs en la cadena causal. Por ejemplo, si se propusiera la siguiente definicin para el problema del Sr. Vil la: Cmo evitar dificultades adicionales en las relaciones entre el Sr. Villa y los jef es de compras y gerentes de las plantas? Podemos ver que cumple los requisitos de la definicin del problema (es asunto decisional y est bajo la potestad de Villa, hay evidencia de dificultades que estn obstaculizando las funciones de Villa en la empresa, y hay informacin para evalua r alternativas de solucin). Cul de las dos definiciones escoger? La relacin causa-efecto podra ser: Lograr cooperacin Evitar dificultades adicionales O tambin podra ser: Evitar dificultades adicionales Lograr cooperacin. Cul de las dos secuencias de causa-efecto es la ms adecuada? Qu parece ser ms razonable afirmar en este caso: si Villa logra la cooperacin va a poder evitar dificulates adicionales, o, si Villa evita dificultades adicionales va a lograr cooperacin? Probablemente la primera aseveracin sea ms razonable que la segunda, y por ello sera una mejor definicin del problema si adems cumple con los dems criterios de definicin del problema.

El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 8 ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE Consiste en identificar aquellos actores externos a la organizacin, o a la unidad organizativa, que pueden tener incidencia (favorable o desfavorable) en las posi bilidades de lograr una solucin adecuada al problema. Las preguntas que uno debe hacerse en esta etapa del anlisis son, por ejemplo: cule s son los factores externos que facilitan la solucin? cules la dificultan? qu tendencia s son importantes en este caso? qu pronsticos debo tener en cuenta? El anlisis denominado FODA (por Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ) puede ser til en algunos casos, pero no es necesario ni adecuado en todos. Se espera que esta etapa suministre conclusiones tiles que permitan: justificar a lgunos de los objetivos o su prioridad, entender mejor el campo de opciones disponible para el tomador de decisiones y tener una mejor base de medida para el anlisis de alterna tivas. Esta etapa no debe ser una sntesis del caso ni mucho menos una repeticin del mismo . Debe contener conclusiones tiles que permitan avanzar el anlisis. En el caso Vestidos, el anlisis del medio ambiente podra incluir asuntos tales com o: 1. Discusin de la naturaleza descentralizada de la organizacin y del conflicto pot encial entre esa estructura y la tarea de coordinacin de compras. Esto permite tener un mejor entendimiento de algunas de las razones por las cuales las plantas no han cooperado con Villa. 2. Discusin de la amenaza de desabastecimiento futuro en algunas plantas debido a las posibles condiciones de escasez previstas para los prximos aos. Ello conduce a la justificacin de la necesidad de buscar formas de coordinacin en las compras dentro de una estructura descentralizada. 3. Al tener en cuenta la estructura descentralizada y las posibilidades casi ili mitadas de resistencia pasiva por parte de las plantas a las medidas de uso de autoridad fo rmal por parte de Villa (como la invocacin de la autoridad de la Junta Directiva en la carta anterior), se puede concluir que Villa debe buscar opciones que no involucren el uso de la autoridad jerrquica formal, a menos que no encuentre otra alternativa disponible. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 9 DIAGRAMA DEL PROBLEMA Y EL MEDIO AMBIENTE Luego de definir el problema y analizar el medio ambiente, es til elaborar un dia grama de interaccin entre los principales asuntos del entorno y el problema. . . . Este diagrama debe permitir tener un diagnstico completo de la situacin que enfren

ta el tomador de decisiones y lograr una ubicacin visual de los principales elementos q ue inciden en la existencia del problema que enfrenta el tomador de decisiones. Est a ubicacin visual es un instrumento de gran utilidad para mejorar el entendimiento de la situacin. Se prev escasez de materias primas esenciales para los prximos aos Existe amenaza de desabastecimiento futuro en algunas plantas Naturaleza descentralizada de la organizacin Necesidad de buscar formas de coordinacin en las compras dentro de una estructura descentralizada No respuesta real a la carta de Post muestra posible resistencia de las plantas a las medidas de uso de autoridad formal Decisin de Post de enviar carta con instrucciones para iniciar controles centrales de compras Se necesita mantener el aprovisionamiento adecuado de materia prima para las plantas Nombramiento de Post para coordinar compras, sin autoridad de lnea Cmo lograr la cooperacin de los jefes de compras y de los gerentes de planta, para establecer la forma de coordinar el futuro abastecimiento a las plantas? El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 10 Para elaborar el diagrama del problema, se parte de la definicin del problema. Lu ego se examinan cules son las posibles causas del problema sobre las cuales haya evidenc ia y los principales aspectos del medio ambiente y se conectan entre s. El diagrama ilustrado permite tener una visin de los principales factores que inc iden en la situacin que enfrenta el Ing. Villa y entender mejor las vinculaciones entre l os eventos, acciones y decisiones que han conducido al Ing. Villa a tener que enfre ntar el problema decisorio que ha sido definido anteriomente y que aparece al final del diagrama. DEFINICIN Y JUSTIFICACIN DE LOS OBJETIVOS Y DE SU PRIORIDAD. Luego de haber determinado qu es lo que hay que resolver y cules son los principal es factores externos que circundan la toma de decisiones, se deben identificar cules deben

ser los criterios para la evaluacin de las diferentes alternativas de solucin del problema. En esto consiste la definicin de los objetivos. Para tal fin es necesario examinar cuidadosamente la evidencia del caso y el con tenido de las dos etapas anteriores, con el fin de identificar criterios que llenen los si guientes requisitos: Deben ser metas relevantes para la organizacin o para el tomador de decisiones, dentro del contexto de la situacin descrita en el caso. Deben indicar lo que se quiere lograr y no lo que se va a hacer. Deben ser tiles para la evaluacin de las alternativas. En otras palabras, deben se r afectados de manera diferente por las distintas alternativas.. Deben tener relacin con los objetivos generales de la organizacin (y en algunos casos pueden ser ellos mismos). No deben ser ni muy generales (lo que dificultara su uso como varas de medida en la evaluacin de las alternativas), ni muy especficos (lo que los convertira en cursos de accin). Deben estar relacionados con los componentes diagrama de interaccin del problema y el medio ambiente. Esas relaciones pueden ser especificadas utilizando el diag rama de objetivos, que es explica ms adelante. Los objetivos deben ser justificados como criterios tiles para la evaluacin de las alternativas y su prioridad relativa debe ser justificada tambin. La justificacin de cada objetivo consiste en mostrar porqu es un criterio importante para la evaluacin de alternativas en el caso especfico. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 11 La justificacin de la prioridad relativa de cada uno debe basarse en guas tales co mo: el examen de la evidencia del caso, la relacin de cada objetivo con los objetivos generales de la organizacin, la definicin del problema, el anlisis del medio ambiente y su relacin con otros objetivos planteados. En el caso Vestidos, se pueden mencionar los siguientes objetivos que resultaran t iles para el anlisis (se indica brevemente su justificacin correspondiente): 1. Estimular la participacin de los jefes de compras en la coordinacin de las comp ras, con el fin de promover la cooperacin de ellos con Villa. 2. Implementar la solucin (al problema de lograr la cooperacin) a corto plazo, dad o que de lo contrario la ejecutoria de Villa se vera afectada por falta de resultad os. 3. Mantener bajo el costo de obtener la cooperacin, dado que Villa no puede inver tir demasiados recursos en iniciar su tarea de coordinacin (no hay datos concretos en el caso para fijar un lmite de costos). 4. Obtener informacin detallada y actualizada acerca de las principales caracterst icas de la funcin de abastecimiento en cada planta. Esto le permitir a Villa enfocar la tarea de coordinacin desde una base ms ajustada a la realidad de la empresa.

5. Minimizar la posibilidad de tener que recurrir a la autoridad jerrquica para implementar inicialmente la solucin al problema de obtener la cooperacin de las plantas. Villa debe mostrar capacidad para lograr un acercamiento con las planta s, sin tener que recurrir al apoyo jerrquico, pues su efectividad en el cargo y su permanencia en el mismo estaran en duda. Podran usarse otros objetivos para el anlisis. Los anteriores se presentan para fi nes de ilustracin y se utilizarn posteriormente para el anlisis de las alternativas. DIAGRAMA DE OBJETIVOS El diagrama de objetivos es un complemento al diagrama del problema y el medio ambiente, y est orientado a conectar los objetivos planteados en relaciones de ca usaefecto entre ellos y a vincularlos con la definicin del problema y con elementos claves de anlisis del medio ambiente. Para elaborar el diagrama se incluyen todos los objetivos y se vinculan por sus relaciones directas entre s. El diagrama se dibuja de manera tal que las relaciones de causa -efecto se indiquen de abajo hacia arriba. En la parte superior del diagrama se ubican los objetivos ms generales y en la parte inferior los objetivos ms especficos. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 12 Por ejemplo, si se tienen los siguientes objetivos: maximizar la cuota de mercado de la empresa lanzar al mercado productos innovadores reducir los costos para ofrecer precios muy competitivos El diagrama de relaciones de causa-efecto entre estos tres objetivos sera el sigu iente: En el ejemplo de Vestidos S.A. el diagrama de objetivos, que se conecta con la d efinicin del problema y con consideraciones claves del medio ambiente sera el siguiente: Los recuadros ms gruesos contienen los objetivos. Los recuadros ms delgados contienen consideraciones claves del anlisis del medio ambiente. El recuadro supe rior contiene la definicin del problema, que debera considerar los objetivos identifica dos y las condiciones ambientales claves. Diagrama de Objetivos para Vestidos S.A. Maximizar la cuota de mercado de la empresa Lanzar al mercado productos innovadores Reducir los costos para ofrecer precios muy competitivos Cmo lograr la cooperacin de los jefes de compras y de los gerentes de planta, para establecer la forma de coordinar el futuro abastecimiento a las plantas? Estimular la participacin Existe amenaza de desabastecimiento a las plantas Que se ejecute a corto plazo y con bajo costo Estructura es

descentralizada y tiene resistencia a centralizacin Obtener informacin actualizada sobre realidad de compras de las plantas La solucin no debe requerir el uso de autoridad jerrquica El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 13 El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 14 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS. Esta es la parte ms importante del anlisis, ya que de ella surgir la solucin que se va a ejecutar. En esta etapa es necesario, al inicio, hacer el mayor esfuerzo para id entificar un amplio numero de opciones tentativas para resolver el problema, las cuales posteriormente se afinarn y ajustarn. Esta identificacin de un nmero grande de opciones es el medio a travs del cual puede lograrse finalmente establecer alguna s pocas opciones da alta calidad para la solucin del problema. Ms an, entre ms difcil es el problema resulta ms necesario imaginar opciones para poder encontrar algunas posibilidades buenas. La pregunta gua en esta etapa es obvia: en qu forma puedo resolver el problema planteado? Luego de examinar brevemente las opciones iniciales el analista debe estar en capacidad de identificar grupos y tipos de opciones y de pulirlas con el fin de seleccionar preliminarmente las ms prometedoras, a las cuales les har un examen detallado segn el impacto de cada una en el logro de los objetivos. Cada alternativa que se analice a fondo debe llenar las siguientes caractersticas : 1. Debe resolver el problema o problemas planteados. Aunque esto parezca obvio, con frecuencia se define un problema y se resuelve otro. 2. Debe ser factible desde la perspectiva del tomador de decisiones; esto signif ica que l debe tener la capacidad para poner en marcha la solucin. 3. Deben ser opciones diferentes entre si y no meras variaciones de una misma op cin bsica, con el fin de presentar seleccin significativa. 4. En algunos casos deben ser mutuamente excluyentes, en otros pueden ser complementarias algunas de ellas. La evaluacin de alternativas consiste en examinar cada una respecto a su probable impacto en el logro de los objetivos, considerados stos en orden de prioridad. Una alternativa tiene una ventaja determinada, cuando se puede inferir razonable mente que su ejecucin tendr un efecto favorable sobre un objetivo previamente definido y justificado. Si el efecto es desfavorable, entonces se trata de una desventaja. Si el objetivo no ha sido definido ni justificado previamente, no es posible convencer al lecto r acerca de lo beneficioso o daino de la alternativa.

Para poder convencer al lector de que una alternativa A tiene una ventaja X, es necesario hacer lo siguiente: 1. Mostrar cmo, o porqu, a partir de ejecutar A se producir (o es probable que se produzca) el efecto X. 2. Mostrar cmo el efecto X est relacionado favorablemente con el objetivo Y. 3. Haber definido y justificado previamente el objetivo Y y su prioridad, en bas e a la definicin del problema, al anlisis del medio ambiente, a los objetivos generales d e la organizacin y a la evidencia especfica del caso. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 15 Si en la evaluacin de las alternativas se siguen estrictamente los pasos indicado s para mostrar ventajas y desventajas, si se logra ponderar adecuadamente la importanci a relativa de cada una de ellas y el grado de certeza correspondiente para sus efe ctos principales y si las etapas previas han sido elaboradas satisfactoriamente, ser p osible para el analista convencer al lector de que ha hecho un esfuerzo ordenado y prof undo para analizar las opciones identificadas. De lo contrario, el anlisis ser poco convincente. En trminos generales puede decirse que la importancia de una ventaja o desventaja de una alternativa depende de: 1. La prioridad relativa del objetivo que es afectado. Entre ms prioritario sea e l objetivo, mayor ser la importancia de la ventaja o desventaja. 2. El grado de impacto que la alternativa tendr sobre el objetivo. Entre mayor se a el impacto esperado de la ejecucin de la alternativa sobre el objetivo, mayor ser a importancia de la ventaja o desventaja. 3. La probabilidad de que se d ese efecto si se ejecuta la alternativa. Entre ms probable sea que se d el efecto, ms importante ser la ventaja o desventaja. La capacidad para ponderar la importancia relativa de los diferentes efectos fav orables y desfavorables de cada alternativa es una de las destrezas analticas que se desarr ollan con la prctica del anlisis. Igualmente la capacidad para pronosticar los principales e fectos de cada alternativa y estimar sus probabilidades es algo que se mejora con la prc tica y con el examen cuidadoso de la informacin contenida en el caso. La prctica del anlisis escrito permite a su vez desarrollar las habilidades y tcnic as para: dar el nfasis adecuado a las estimaciones del grado de impacto de una alternativa sobre un objetivo, reflejar la importancia relativa de cada efecto favorable o desfavorable de una alternativa y permitirle al lector apreciar la probabilidad de que se d tal o cual efecto a par tir de una alternativa. Una vez evaluadas las alternativas, debe ser relativamente fcil pasar a la etapa siguiente,

si el anlisis se llev a cabo de acuerdo a los requisitos indicados. Podemos analizar brevemente dos alternativas en el caso Vestidos, con el fin de ilustrar la aplicacin de los criterios antes expuestos. La primera alternativa que tiene el Sr. Villa (para lograr la cooperacin de los g erentes y jefes de compras de las plantas con el fin de establecer un sistema de coordin acin de compras), puede ser la de citar a los gerentes de planta y a los jefes de compra a una El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 16 reunin de dos o tres das en las oficinas de la casa matriz, para discutir cules deb en ser las caractersticas principales del sistema de coordinacin de compras, o del proces o a travs del cual se fijarn tales caractersticas. La segunda alternativa para el Sr. Villa podra ser la de visitar personalmente ca da una de las plantas y hablar con los gerentes y jefes de compras personalmente. Para ilustrar el anlisis de estas dos alternativas utilizaremos los objetivos que se indicaron anteriormente y tomaremos como orden de prioridad el orden en que fuer on presentados. Primera alternativa Examinemos la primera alternativa: en primer trmino, la viabilidad de la reunin pu ede ser puesta en duda, pues si Villa no logr que le enviaran la informacin acerca de los contratos que iban a firmar, qu tanta influencia tendr para lograr que asistan a l a reunin, lo que ser probablemente ms exigente que el envo de la informacin antes solicitada. Con relacin a los objetivos: Primer objetivo Se puede esperar que la reunin permita aplicar un mtodo participativo para fijar l os mecanismos de coordinacin y esto es una ventaja importante. Por otra parte, la posibilidad de promover la participacin de los gerentes de planta y jefes de comp ras se ver seriamente afectada, si no se logra la asistencia de un buen numero de ellos a la reunin, o si es necesario utilizar la va jerrquica para lograr su asistencia. Segundo objetivo En cuanto a la implementacin de la reunin a corto plazo, es probable que no sea fci l lograrlo, puesto que habra que poner de acuerdo a un nmero alto de personas que vi ven en lugares alejados entre si; esta dificultad representa una desventaja. Tercer objetivo Es probable que el costo de la reunin sea alto, tanto en trminos de los gastos de viaje, como en el costo de oportunidad del tiempo de los asistentes a ella. Cuarto objetivo Por esta va le va a resultar difcil al Sr. Villa obtener informacin detallada y act ualizada acerca de la funcin de compras en cada una de las plantas, lo que limitar su capac

idad para manejar durante la reunin el proceso de fijacin de los mecanismos de El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 17 coordinacin, con la participacin de los gerentes y jefes de compras de las plantas . En este sentido esta alternativa es muy desventajosa. Quinto objetivo Es probable que con el fin de agilizar la preparacin de la reunin, Villa se pueda ver tentado a utilizar las vas de autoridad jerrquica, sobre todo si hay resistencia p or parte de algunas plantas de participar en la reunin. Ello obviamente afectara de manera negativa las posibilidades de lograr la colaboracin de las plantas en las tareas de coordinacin de compras. Segunda alternativa En cuanto a la segunda alternativa, su viabilidad es muy alta, ya que depende principalmente de hacer la programacin de visitas a las plantas en coordinacin individual con cada una de ellas y requiere un esfuerzo muy limitado por parte d e cada planta; el esfuerzo mayor proviene de Villa y de su ayudante. Con relacin a los objetivos: Primer objetivo Por esta va se puede establecer un mtodo participativo, involucrando directamente a cada planta, lo que estimulara su colaboracin. Ms an, es probable que se sentiran halagados al ser visitados individualmente por el Sr. Villa, mejorando con ello el clima de la relacin. Segundo objetivo La implementacin de esta solucin puede iniciarse a corto plazo, aunque en tiempo t otal del Sr. Villa y de su asistente podra consumir al menos dos meses desde su inicio . En este sentido es desventajosa. Tercer objetivo El costo para Vestidos puede ser menor que en la alternativa anterior, pero esta r concentrado en la unidad organizativa del Sr. Villa. Cuarto objetivo Esta es una de las principales ventajas de esta alternativa: le permitir al Sr. V illa obtener informacin detallada y actualizada y conocimiento directo de la situacin actual de la funcin de compras de cada planta. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 18 Quinto objetivo Es remoto que por esta va el Sr. Villa tenga que recurrir al uso de la autoridad jerrquica, dado que lo nico que requiere de las plantas es que estn anuentes a atenderlo a l durante un par de das, con el fin de discutir en detalle con l la situacin actual y las perspectivas futuras de las compras, sin tener qu efectuar un esfuerzo especial p ara ello.

DECISIN. Con base en la evaluacin de las alternativas debe ser relativamente sencillo sele ccionar la ms conveniente. Esto implica comparar las alternativas entre s en cuanto al gra do de logro de cada objetivo en su orden de prioridad; si el anlisis se ha llevado ordenadamente, la decisin saldr naturalmente de lo discutido en la etapa anterior. Para las dos alternativas que hemos utilizado en el ejemplo del caso Vestidos, p odemos ver que la segunda aventaja apreciablemente a la primera: tiene ms altas posibili dades de iniciar un proceso participativo, su costo total para la empresa puede ser menor , le permitir ms fcilmente al Sr. Villa obtener informacin detallada y actualizada acerca de cada planta y casi seguramente no requerir la utilizacin de la jerarqua formal p ara su implementacin. Tal vez requiera ms tiempo que la otra alternativa para finaliza r su implementacin, pero es claramente ms viable desde la perspectiva de Villa y puede iniciarse ms pronto. Por lo tanto debe ser la alternativa seleccionada en este mo mento, entre esas dos. Si hubiere ms alternativas se compararan en la misma forma. PLAN DE ACCIN. Consiste en identificar cules deben ser los pasos a seguir para ejecutar la decis in tomada. Como tal debe corresponder estrictamente a la alternativa seleccionada y no debe aadir nada sustancial a sta. A veces el plan de accin es muy sencillo y resulta cas i obvio a partir de la decisin; en otras ocasiones puede exigir un mayor detalle, e incluso algunas medidas de contingencia, en el caso en que haya algunos elementos import antes en la implementacin que no caigan bajo el control del tomador de decisiones, como en los casos de negociacin. En el caso Vestidos, el plan de accin para ejecutar la decisin del Sr. Villa de vi sitar cada una de las plantas, podra incluir lo siguiente: 1. Establecer el itinerario de viajes: esto implica examinar cul es la mejor secu encia de visitas. Por ejemplo, basado en los conocimientos de Gmez, tratar de visitar prim ero aquellas plantas en las cuales obtendr ms informacin ms fcilmente. 2. Identificar exactamente los objetivos de las visitas antes de contactar a las plantas, con el fin de tener un punto de referencia para la elaboracin del plan de cada vi sita. 3. Determinar la forma de contactar a los gerentes y jefes de compras con el fin de acordar con ellos los detalles de la visita. Tal vez algunas visitas preliminare s cortas por parte de Gmez podran facilitar la tarea. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 19 Consideraciones finales Existen varias recomendaciones generales que pueden ser tiles para la elaboracin d el

anlisis escrito: 1. Para hacer un buen anlisis escrito es necesario tener un alto grado de dominio de la informacin contenida en el caso. Por tanto, debe hacerse un esfuerzo consciente p ara familiarizarse con el caso, antes de empezar a hacer el anlisis a fondo. 2. Una forma de enfrentar la incertidumbre inicial es la de anotar todo lo que a uno se le ocurra que podra ser relevante para el anlisis, a medida que se le vaya ocurriendo . Posteriormente deber agrupar esas ideas en temas afines, para tener un mejor entendimiento del conjunto de ideas. 3. Es necesario ser flexible y no considerar que lo que ya se escribi as se debe q uedar; la experiencia muestra que una de las formas de mejorar la calidad de la comunicacin escrita es la revisin sistemtica y detallada del texto. 4. Luego de haber elaborado el primer borrador, es conveniente hacer el siguient e ejercicio: para cada prrafo haga las siguientes preguntas: Qu digo? (identificacin de la idea principal) Porqu lo digo? (sustento lgico y factual del contenido del prrafo) Para qu lo digo? (propsito del prrafo en el anlisis, o utilidad del mismo) Si para alguna de esas preguntas la respuesta no es satisfactoria, el analista d eber reformar el prrafo hasta lograr un resultado aceptable. Luego puede anotar en secuencia la sntesis de las ideas principales en el orden e n que aparecen en el texto y revisar si la secuencia es lgica, si no contiene repeticio nes, si no tiene elementos contradictorios, si no tiene vacos de contenido y si cubre tod o el temario que el analista considera necesario. 5. Debe hacerse un esfuerzo consciente de ser conciso en la expresin escrita; est o puede resultar difcil si el analista no tiene claras sus ideas, si no tiene prctic a suficiente, o si sus conocimientos del idioma son deficientes. 6. Como recomendacin final, antes de entregar lo que usted considera que es la ve rsin final, trate de leerla para usted mismo en su totalidad y si es posible consiga algn voluntario -que desconozca el caso- para que escuche la lectura, tratando de identificar aquellas partes del texto que son poco claras, repetitivas, o contra dictorias, con el fin de reformarlas. El Anlisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramrez, Ph.D. Julio.Ramirez@incae.edu 20 Comentarios finales sobre el caso Vestidos S.A. Este caso ilustra brevemente las dificultades de coordinar actividades operativa s utilizando la centralizacin de decisiones dentro de una estructura descentralizad a con una cultura autnoma. Las dificultades de Villa en gran parte se deben a sus decis iones, pero an superando sus deficiencias iniciales, enfrenta retos considerables si des ea establecer nuevos mecanismos de coordinacin operativa eficaces dentro de ese ento rno

tan descentralizado y autnomo.