Robert S. KaplanDavid P. Norton

The Balance Scorecard le da a la alta gerencia una rápida pero comprensiva vista de lo que

ocurre en la compañía.

Para que los presupuestos tengan relacióndirecta con los objetivos estratégicos y a largoplazo de la empresa deben existir medidas conindicadores de desempeño en tres áreas clavesno financieras

RELACION

CON

CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE

Y

CRECIMIENTO

Esta herramienta se crea trasladando la misióny la estrategia de la compañía dentro objetivosespecíficos susceptibles de ser medidos.The B.S.C. Tiene información financiera quemide los resultados de acciones anteriores y secomplementa esta información con medidasoperacionales, procesos internos y lasactividades de innovación y de mejoramiento,las cuales son las actividades operacionales queen últimas crearan el desempeño financierofuturo.

La idea es que esta herramienta ofrezca una medida global del estado estratégico de la organización.

Esto permite resumir y determinar medidas apropiadas y relevantes eliminado la creciente información que se necesita para dar una idea detallada del negocio.

B.S,C, considera todas las medidas operacionales juntas y permite conocer como se alcanzaron los objetivos ya que el fin no justifica los medios.

El B.S.C. Pone la estrategia y la visión en el centro del desempeño organizacional, no pone el control, establece objetivos pero asume que la gente adoptará cualquier comportamiento y tomará cualquier acción necesaria para llegar a estos objetivos.

Se busca que la gente tenga una visión general.

Planificación de negocios

El establecimiento de objetivos

Al inear las

iniciativas  estratégicas

La as ignación de recursos

La comunicación y la vinculación

Comunicación y educación

El establecimiento de metas

Vincular las recompensas a las

medidas de desempeño

Retroalimentación y aprendizaje

Articular una vis ión compartida

El suminis tro

de información estratégica

Faci l i tar la revis ión y el

aprendiza je estretegia

BALANCED SCORE CARD

Traducir la Vision

Aclarar la vis ion

Lograr el consenso

Este nuevo enfoque es consistente con la búsqueda de interconectividad , alianzas de clientes y consumidores, escalas globales, mejoramiento continuo..

Esta herramienta ayuda al aprendizaje organizacional ya que le permite ver a los gerentes la interconectividad que experimentan sus decisiones

objetivos medidas metas medios

objetivos medidas metas medios objetivos medidas metas medios

objetivos medidas metas medios

ARENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para alcanzar

nuestra visión,

¿Cómo mantener

nuestra capacidad

para cambiar y

mejorar?

VISION Y ESTRATEGIA

CLIENTE

Para alcanzar

nuestra visión,

¿cómo debemos

aparecer ante

nuestros

clientes?

FINANCIERO

Para alcanzar

el éxito financiero,

¿cómo debemos

aparecer ante

nuestros

accionistas?

PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

Para satisfacer a

los accionistas y

clientes, que

procesos de

negocio deben

sobresalir?

Perspectiva del Cliente: Como nos perciben los clientes.

Los requerimientos de los clientes tienden a caer dentro de cuatro categorías: Tiempo, Calidad, desarrollo y servicio y costo.

Tiempo: Administrar el tiempo requiere encontrar las

necesidades de los clientes. Esto puede significar para una compañía

existente el lapso de tiempo en que una compañía recibe una orden y entrega el producto ó servicio al consumidor.

Para productos nuevos liderar el tiempo representa el tiempo del mercado, cuanto toma traer el nuevo producto de la etapa de definición a la de despacho.

Calidad: nivel de defectos percibidos por el cliente, puede significar la entrega a tiempo, la precisión de la entrega.

Desarrollo y Servicio: mide como los productos ó servicios de la compañía contribuyen a crear valor para los cliente.

Es indispensable articular objetivos para las anteriores medidas y trasladarlos en acciones susceptibles de ser medidas.

Es importante contar con la significancia que cada cliente le da a los distintos enunciados.

Costo: El costo no es solamente el precio, sino el tiempo de entrega, el recibo, obsolescencia causada por los materiales, un excelente proveedor puede tener un precio alto pero sin embargo tener características que le permiten serlo tales como: Entregar productos libre de defectos en la exacta cantidad y en el tiempo exacto.

Perspectiva Interna del Negocio:” En que debemos sobresalir”

Esta la segunda parte del Balance Scorecard, las expectativas del cliente deben ser trasladados in herramientas que le permitan a la organización internamente satisfacer las expectativas de sus consumidores.

Las medidas internas del B.S.C. Deben ser consecuencia de los procesos de negocios que tienen gran impacto en la satisfacción del cliente, Tales como: el ciclo de tiempo, calidad, habilidades de los empleados y productividad.

Las compañías deben tratar de medir sus competencias criticas.

Innovación y Perspectiva de Aprendizaje: ¿Podemos Nosotros Continuar Mejorando y Creando Valor?

Es a través de la habilidad para lanzar nuevos productos, crear mas valor y mejorara la eficiencia operativa como una compañía penetra nuevos mercados e incrementa ganancias y márgenes.En esta parte se puede medir en el desarrollo e introducción de nuevos productos, también se puede medir el porcentaje de las ventas de nuevos productos como medida de esta definición.

Perspectiva Financiera: Como nosotros percibimos a los Accionistas

Debe ser un reflejo de los resultados de la organización.

Mejoras operativas no llevan indudablemente a mejoras financieras.

Los informes financieros pueden llevar a una mejora del desempeño de la compañía vía control.

Esta herramienta puede trasladar la estrategia de una compañía en resultados medibles

Asignando responsables y fechas de cumplimiento

Riesgos que se corren:- Que nunca lleguemos a hacerlo- ¿Por qué?

a) El corto plazo se come al largo plazob) Lo urgente pasa a ser más importante que lo

estratégicoc) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se

considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo

Es un método que nos estructura

Es una disciplina

Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo

Permite traducir la estrategia en acciones concretas◦ La estrategia se traduce en objetivos concretos y

medibles para los distintos niveles de la organización

Permite alinear la organización con la estrategia

Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key

Performance Indicator )

- Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible

- Consistentes con la estrategia

- Simples

- Pueden ser uno o mas indicadores

- Pensados como un sistema de gestión

METAS

Logros concretos a conseguir

Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es

bajar un 5% el pago del arancel básico.

MEDIOS

Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para

lograr metas

Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con

postgrado. Implementar un sistema de gestión de

calidad en el área financiero.

Mejora la efectividad al tener una visiónejecutable de la estrategia

Asegura resultados

Optimiza los recursos asignados a implementarla estratega

Permite que los funcionarios trabajen en formacoordinada y colaborando en busca de losobjetivos de la institución.

Acelera el tiempo necesario para agregar valorya que permite tomar decisiones másinformadas

GRACIAS