UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS

Uscanga Colunga Brenda Yuridia

DR. CARLOS ARTURO TORRES GASTELU

SOLUCIONES INTEGRALES EN LAS ORGANIZACIONES

INVESTIGACIÓN

MÉTRICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Veracruz, Ver. A 25 de junio de 2009

INTRODUCCIÓN

Actualmente es muy importante contar con sistemas de calidad dentro de

las organizaciones ya que solo ofreciendo productos y servicios de calidad

es como estas podrán enfrentarse al mercado competitivo.

Es por ello que existen diversos métodos o métricas para realizar la

medición de estos, como ya se sabe la gestión de la calidad ha ido

evolucionando a través de los años, este movimiento se inicio en Japón con

los grandes precursores en la década de los 80’s.

En el siguiente trabajo de investigación se abordaran los principales

conceptos de calidad, así como su evolución. Las nuevas técnicas de gestión

de calidad como el Benchmarking, la reingeniería, la autoevaluación, etc.

Por otra parte se mencionaran las principales métricas de la calidad que

existen en la actualidad como lo son: el premio Deming, el premio Baldrige,

las normas ISO 9001, el seis sigma, el modelo iberoamericano de la

excelencia en la gestión, entre otros.

Todos estos reconocimientos son de suma importancia para las compañías,

ya que el obtenerlos es un gran prestigio y da un gran realce respecto a la

competencia.

LA CALIDAD Y SUS DIVERSAS CARACTERÍSTICAS

La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

o Concepción de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

o Desarrollo de un proceso de mejora continúa en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa.

o Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

o Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

o Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

o Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluación

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global. Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes: 1. Liderazgo. Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.

2. Estrategia y planificación. Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía. 3. Gestión del personal. Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización. 4. Recursos. Cómo se gestionan eficazmente los recursosde la compañía en apoyo de la estrategia. 5. Sistema de calidad y procesos. Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 6. Satisfacción del cliente. Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. 7. Satisfacción del personal. Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece. 8. Impacto de la sociedad. Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella. 9. Resultados del negocio. Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.

Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.

El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa

Partes integrantes de un sistema de calidad.

La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.

Manual de calidadEspecífica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento

involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

o Única referencia oficial. o Unifica comportamientos decisionales y operativos. o Clasifica la estructura de responsabilidades. o Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. o Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad. o Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientosEl Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica y despliegue de la calidad

Planificación EstratégicaLa Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:

o Proporcionar un enfoque sistemático. o Fijar objetivos de calidad. o Conseguir los objetivos de calidad. o Orientar a toda la organización. o Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

o Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.

o Fomenta la cooperación entre departamentos. o Proporciona la participación y el compromiso de los empleados. o Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

o La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.

o La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.

o Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.

Planificación de todas las estrategias

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

o Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).

o Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.

o Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.

o Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipoAprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

El proceso de mejora continúa

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

o Verificar la misión. o Diagnosticar la causa raíz. o Solucionar la causa raíz. o Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.

Diseño y planificación de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes

La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:

o Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.

o Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.

o Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.

o Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.

o Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.

o Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.

La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

La satisfacción del cliente

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean. La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando

modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto. Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:

o Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.

o Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.

o Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente. La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido. Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad,

compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente. Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

o Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.

o Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

o Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

o Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

o Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

o Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking:

Interno Competitivo Fuera del sector Funcional De Procesos de Negocio

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:

Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia) Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas) Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la

operativa propia) Monitorización y recalibración.

Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de procesos

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

o Identificar los procesos clave de la empresa. o Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". o Definir los límites del proceso. o Medir el funcionamiento del proceso. o Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna. Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.

Estándares para la medición de la calidad.

El premio Deming

El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como herramienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus planes de calidad total.Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad

total en la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para conseguir la calidad total.Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender.En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.La memoria corporativa debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio.

En el Premio Deming existen varias categorías:

The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y

desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el ‘control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.

Premio Baldrige

El MalcolmBaldrige NationalQualityAwardes otorgado por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología y entregado por el presidente de los Estados Unidos a los negocios de manufactura y servicio, a la educacióny a las organizaciones del cuidado médico, que se aplican y se juzgan para ser excepcionales en siete áreas:

Liderazgo Planificación estratégica Enfoque del cliente y de mercado Medida, análisis, y gerencia del conocimiento Enfoque del recurso humano Gerencia de procesos Resultados

El Premio Nacional a la Calidad en los Estados Unidos quedó establecido en la sesión de Mejoramiento Nacional de la Calidad MalcolmBaldrige, Ley pública 100 -107, firmada por el presidente Reaganen agosto 20 de 1987.

Las finalidades de este son promover la conciencia de la calidad, reconocer logros de calidad de compañías estadounidenses y publicar estrategias exitosas de calidad.

El Premio reconoce formalmente a las compañías y organizaciones que logran liderazgo prominente en calidad y les permite hacer publicidad y anuncio de su premio.

Favorece que otras compañías mejoren sus métodos de administrar la calidad para poder competir con más efectividad por el premio.

La concesión no se da para productos específicos o servicio.

Desde 1988, 46 organizaciones han recibido el Premio Baldrige.

Objetivos del Premio Baldrige

Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus bienes y servicios asícomo ayudar otras compañías a mejorar la calidad y productividad.

Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.

Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el bienestar de la economía de la nación.

Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta tanto como un 20% de las ganancias.

Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en pequeñas como grandes empresas.

Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que deseen aprender como manejar una alta calidad.

Categorías del Premio Baldrige

Manufactura Servicio Pequeña empresa Educación Cuidado médico

Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (MIEG)

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.

La asociación fue constituida el 18 de marzo de 1998 e integra la experiencia de otros países con los desarrollos actuales en la implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva internacional.

La creación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión comporta las ventajas siguientes:- Cuando un país iberoamericano no disponga de un modelo propio, pueda adoptar éste como suyo.- El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión puede ser el nexo común entre empresas iberoamericanas con experiencias exitosas en la implantación de modelos deexcelencia en la gestión.- Introduce la autoevaluación como el sistema que, en el menor tiempo y con el menor coste, introduce a la empresa en un sistema de mejora continua.- Homogeneiza las características y los niveles de desarrollo e implantación de las entidades evaluadoras de la conformidad y sistemas de premios y reconocimientos y centros de estudio, asociaciones, fundaciones, etc.- Ofrece la posibilidad de contar con un referente común a todos los países

iberoamericanos de manera que se facilitará fuertemente la coordinación de todos los esfuerzos en el área iberoamericana.

Al premio pueden optar las empresas y organizaciones iberoamericanas públicas y privadas. De momento, existen tres categorías para el premio en virtud del tamaño de las entidades (pequeñas, medianas y grandes) y dos sectores diferentes: manufacturas y servicios.

Las empresas que optan al premio, además de toda la documentación requerida, debenpresentar la autoevaluación que deberá contemplar y desarrollar al máximo los criterios establecidos en el modelo.

Seis Sigma

Este modelo parte de la apreciación externa y compartida con los líderes encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes disturbios que pueden acarrear bajos rendimientos o baja calidad de los productos terminados, ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.

Sus autores describen este modelo como un proceso por el cual se pretende llevar a la empresa y sus procesos a la excelencia o el mejor en su clase (Empresa Esbelta)

El Seis Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos para generar un flujo lógico y continuo. La información va pasando de un componente a otro creando una integración de los diferentes procesos de la operación creando la sinergia requerida que permita incrementar la probabilidad de resolución de los problemas que se van presentando en el camino.

Partiendo de la organización de los puestos de trabajo como una cultura básica, el modelo se centra en dos aspectos fundamentales. El primero es la evaluación de los procesos y métodos productivos buscando llevar a su máxima optimización la eficiencia y la eficacia de los mismos.

Relacionando la eficiencia con el ahorro de tiempo y de los recursos en los procesos, y en la eficacia vista como la búsqueda de la mas alta calidad del producto terminado entregado a tiempo.

El segundo aspecto fundamental se refiere a la creación de una conciencia acerca del modelo y de sus beneficios desde la cúpula de la empresa y no iniciando desde los niveles bajos de la estructura de la compañía. Es decir, y lo cual es aplicable a cualquier modelo, primero deben estar convencidos del modelo los niveles mas superiores de la empresa (la junta directiva, los presidentes, directores, gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a implementar las directrices básicas del modelo. Por lo tanto el cambio cultural y de paradigmas deben empezar desde la cima de la pirámide para que el modelo pueda ser aplicable.

Finalmente, la implementación del modelo se orienta a generar una cultura de mejoramiento continuo, evaluando, planeando nuevos procesos mejorados, verificando y volviendo a cerrar el círculo del proceso. Lo máximo es llegar y mantenerse a lo que denominan una empresa esbelta.

La cual es aquella en la que permanentemente se está autorevisándose y automejorándose (mejoramiento continuo), donde el temor al cambio no existe y todos sus empleados son consientes de las bondades del estilo de trabajo, lo que finalmente se vuelve parte de su cotidianidad, de su diario vivir de la empresa y sus procesos.

Una empresa que funcione bien bajo este modelo debe encajar bien toda las partes de la estructura orgánica de la compañía, donde todos valoran lo que se hace en equipo y se aprecia la participación de cada uno de sus miembros. Es la definición de trabajo en equipo a lo largo del proceso productivo en que los empleados van creciendo con la empresa.

Vale la pena recalcar que en este modelo, cuando se habla de la observación, no solo se refiere a la mirada analítica de los procesos y las operaciones de la empresa, mas bien se refiere a una observación que busca combinar el análisis del proceso bajo observación, la estadística y la experiencia del personal que conocen dichas operaciones.

De esta manera el mejoramiento busca tener los suficientes argumentos para encontrar mejoramiento de procesos enmarcados dentro del contexto integral de las operaciones y demás actividades de la empresa.

Los desperdicios en los que se centra el modelo se pueden reunir en siete (7) grupos, los cuales son la sobreproducción, la corrección, los inventarios, el procesamiento, el movimiento, el transporte y la espera. Controlando cada uno de estos aspectos de los procesos se llega a reducir efectivamente desperdicios, excedentes, minimizar esfuerzos innecesarios o pérdidas de tiempo en las operaciones productivas.

En el proceso de control de desperdicios, también llamado el proceso de las cinco eses (5S), se sigue con una metodología que se describe de la siguiente manera:

1. El Tamizado ( S ifting): Examinar todo el lugar de trabajo o donde se desarrolla el proceso, analizar todos los detalles del área y prescindir de todo aquello que sea innecesario para el desarrollo de las actividades involucradas.

En este punto se recalca en el orden y la limpieza del lugar de trabajo que permita al personal involucrado encontrar fácilmente los implementos requeridos para realizar sus labores, de tal manera que no se tenga que desperdiciar tiempo para encontrar lo que se necesita.

2. La Clasificación ( S orting): El personal que participa en el proceso o el operario, debe organizar y clasificar sus herramientas de trabajo y ubicarlas en los lugares donde el tenga fácil su acceso. Es preciso entender que al operario se le puede recomendar orden, pero en

últimas es este quien debe determinar donde colocar la totalidad de su instrumental.

3. Barrido y Lavado ( S leeping and Washing): Este paso corresponde a la limpieza y al despeje del área de trabajo, de manera que permita un fácil acceso a todos los lugares de su área de trabajo. Esto no solo se refiere a la limpieza, sino también a la claridad, al orden, a que el lugar de trabajo sea agradable y el ambiente sea propicio para poder adelantar sus labores.

Tener una vista agradable del área de trabajo es importante para impartir importancia, organización y limpieza. En este aspecto se debe incluir lo concerniente a las líneas de proceso, adecuada distribución de planta u los aspectos de índole ergonómico de los equipos, herramientas y demás enseres.

4. Estandarización ( S tandardizing): En esta parte del método se entra a analizar los procesos operativos, buscando la minimización de los desperdicios y su interacción con la cadena productiva de la empresa. Al encontrar en el análisis al método mas adecuado y óptimo, se pasa a estandarizarlo para la compañía. Es así como se va creando un manual de procesos adecuado a las condiciones de la empresa, el cual, de acuerdo a los cambios y desarrollo de la compañía, se van modificando y mejorando cada vez. En este aspecto vale la pena tener en cuenta que la empresa y sus funcionarios no se sientan amarrados a un proceso estandarizado y darse cuenta que todo proceso es susceptible de mejorar y de esta forma los supervisores y operarios deben trabajar evaluando las nuevas ideas y recomendaciones que sobre el proceso se vayan planteando, esto con el fin de que se genere una inercia positiva al cambio.

5. Autodisciplina ( S elf-Discipline): La inercia que genera un proceso abierto al cambio, debe generar una cultura de cambio y de mejoramiento en los procesos productivos. Esta parte del proceso debe involucrar a toda la compañía para poder mantener su crecimiento y el continuo mejoramiento de los procesos.

Se podría decir acerca del método de las 5S, que no existen atajos para llegar a la excelencia de lo que se denomina una "empresa esbelta" (6S), por lo tanto se requiere de un cambio cultural, de un desarrollo sistemático y organizado para llegar a la excelencia. Las anteriores eses, son la base de la estructura para llegar a ser una "empresa esbelta" (6S).

Se debe llegar en el desarrollo de la compañía a que la resolución de problemas en los procesos es liderado por grupos multidisciplinarios integrados con entusiasmo, buscando como finalidad una mayor eficiencia y eficacia en las operaciones de la empresa y disminuyendo cada vez mas el desperdicio para aumentar no solo la eficacia sino también la eficiencia de los procesos.

Debido a la visión anterior, es común que en la resolución de problemas operacionales se sigan métodos sistémicos de análisis como es el MAMC (Medir – Analizar – Mejorar – Controlar), en la que la fase de "Medir" se

enfoca en la globalidad del proyecto, siendo esta una etapa de observación y detalle para identificar los posibles problemas que se puedan estar presentando.

En la etapa de "Analizar" se entran en los detalles del proceso y en la secuencia que se sigue para la identificación del origen del problema que presenta el proceso, al descubrir las posibles causas se plantean las hipótesis y se pasa a debatir el proceso para determinar la causa final y las partes que están involucradas en la misma.

Al pasar la etapa de análisis se entra en la fase de "Mejorar", en la que se determinan las alternativas de posibles soluciones. De esta forma se vuelve, sin perder de vista el objetivo del proyecto, se establece la mejor solución adecuada a las condiciones del desarrollo del procesos o del proyecto. Finalmente se pasa a la etapa de "Controlar" que corresponde a la implementación de la solución en que se usan los sistemas de control de calidad para institucionalizar el proceso evitando que el problema tratado vuelva a ocurrir.

De la misma manera se pueden emplear el método NPR (Número de Probabilidad del Riesgo) como base para realizar un análisis de Pareto con el fin de atacar las causas mas frecuentes de los problemas mas comunes de la compañías y sus procesos.

Es también de común ocurrencia que se utilicen otras herramientas de análisis muy populares como es el caso de el DOFA (análisis de vulnerabilidad) o el RFCA (análisis de causa raíz), aunque este último es mas común en unidades de mantenimiento, cada vez se está utilizando mas en aplicaciones también de índole operativo, procedimental, administrativo y en la evaluación de rutas críticas.

Para alcanzar la connotación del máximo nivel de desarrollo, llamado también nivel "6S" o "Empresa Esbelta", es preciso el adiestramiento de su personal en la búsqueda permanente del desperdicio en todos los aspectos de su oficio (mejoramiento continuo). De lograrlo, se convierte esta búsqueda del desperdicio como una actitud y aptitud habitual del devenir en las labores del trabajo de los empleados siendo estas una cualidad de la cotidianidad de una empresa esbelta.

Se debe recalcar que la finalidad no solo es llegar a una búsqueda enfermiza de las fallas de los procesos con el fin de mejorar, sino también en reconocer con claridad que estamos haciendo bien y saber por qué estamos haciendo bien uno u otro proceso.

NIVELES DE ADIESTRAMIENTO EN EL SEIS SIGMA

En el proceso de entrenamiento en el Seis Sigma, los niveles de comprensión del método lleva a evaluar sus líderes de acuerdo a una escala empírica de valor que determina su grado de conocimiento acerca de la metodología y su capacidad para transmitirla en su grupo de trabajo o en otros círculos de proceso.

Es de esta manera que encontramos el nivel de "facilitadores" que corresponden a personas con los conocimientos básicos de la metodología y que se introducen entre su equipo de trabajo y lleva al mas bajo nivel de la organización los cambios que se requieren dar para que se implementen la mejora en los procesos.

El segundo nivel corresponde a los llamados "cinturones negro". Este grupo de empleados son los que se encuentran en un grado mas elevado de conocimiento acerca de los procesos y son los encargados de orientar a los facilitadores.

Este grupo de cinturones negro tienen como responsabilidad la orientación de los mandos medios y mantener una constante revisión de la implementación del proceso, verificar su aplicabilidad y buscar mejoras relacionadas con anomalías detectadas.

Luego sigue el grado de campeón, que corresponde a un líder del proyecto de implementación del seis sigma en una empresa o en un departamento.

Así las cosas, son muy pocos los que poseen el grado de campeones dentro de una compañía, un poco mas los que son cinturones negro que bajan las directrices y orientaciones a los niveles medios y los facilitadores que corresponden a los que ingresan directamente en el grupo de trabajo de los procesos a organizar.

Existe un grado correspondiente a "Gran Maestro", el cual está reservado a los "gurús" del método seis sigma. O mas bien, estos son los consultores que van de empresa en empresa a estudiar los procesos de las compañías y acompañan al grupo de trabajo que implementarán dichas prácticas.

La homologación de estos niveles de entrenamiento la dan algunas compañías especializadas en el seis sigma a nivel mundial para el caso de los maestros y de este nivel para abajo, es el maestro a quien le corresponde evaluar e impartir la certificación de entrenamiento en los demás niveles.

Este modelo es orientado al mejoramiento de procesos de las empresas, es muy similar al proceso de mejoramiento continuo, pero este último mas ampliamente aplicado hoy por hoy a todo nivel y en las diferentes actividades de las empresas, mientras que el seis sigma tiene mas una connotación de control y mejoramiento de procesos productivos.

NORMAS ISO

ISO 9000 es un término que se utiliza para referirse a una serie de normas internacionales establecidas para sistemas de calidad. Las normas de aseguramiento de la calidad más modernas tienen su origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en los que se requería la mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y defensa principalmente. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de producción de sus productos. El cliente compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba

asegurada. La fabricación no se dejaría al azar ni al estado de ánimo de los operarios y directivos. Es el software desarrollado en España por On Line para la gestión de la producción que recoge las principales características de las normas ISO-9000. Estas normas pueden aplicarse prácticamente en cualquier compañía, desde fabricantes de productos hasta proveedores de servicios. No están diseñadas especialmente para un producto o industria determinada. La serie de normas de ISO 9000 consta de requisitos y directrices que permiten establecer y mantener un sistema de calidad en la compañía.

En lugar de dictar especificaciones para el producto final, ISO 9000 se centra en los procesos sustantivos, es decir, en la forma en que se produce. Las normas ISO 9000 requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de normas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y servicios de calidad se fabriquen en forma consistente y a tiempo. La serie ISO 9000 fue creada por comités integrados por representantes de 27 países, los cuales a su vez se encargan de revisarlas y mantenerlas actualizadas. Ha sido adoptada por más de 70 países alrededor del mundo como la norma de mayor aceptación que establece requisitos para los sistemas de calidad.

ISO 9001

Esta norma tiene aplicación en aquellas compañías que diseñan, fabrican y dan servicios sobre sus productos. Consta de 20 "cláusulas", cada una de las cuales establecen los requisitos para las diferentes áreas de su sistema de calidad.

1. Responsabilidad De La Dirección. La dirección es la principal responsable de una organización. La dirección de la organización debe revisar en forma regular los resultados del sistema de calidad.

2. Sistema de Calidad. La dirección deberá definir y documentar su política y objetivos de calidad para asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mínimos de ISO 9000. Es necesario tener un manual que incorpore la norma ISO 9000 y así mismo haga referencia a los procedimientos que se emplean para cumplir con la norma.

3. Revisión del contrato. Es preciso contar con un sistema documentado que define como se comunicarán y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia organización interna.

4. Control de diseño. Es preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseños de los productos cumplen con los requerimientos de los clientes.

5. Control de los documentos y de los datos. Todos los documentos y datos requerirán de la aprobación de una persona autorizada. Es

necesario autorizar de manera formal a tales personas y que estas deberán ser capaces de evaluar la validez del documento.

6. Compras. Llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemática que asegure que se obtienen los materiales apropiados para los requerimientos específicos de la organización.

7. Control de los productos suministrados por los clientes. Se deberán establecer procedimientos para la inspección, almacenamiento, manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona.

8. Identificación y rastreabilidad de los productos. La evaluación de un proveedor deberá incluir un método de revisión documentado y formal, la organización deberá mantener los registros de evaluación de un proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen  este proceso documentado. La evaluación deberá especificar la calidad de los materiales que se reciben.

9. Control de los procesos. Se refiere al proceso global de producir un artículo y el método por el cual se controla y asegura que se siguen los procesos. El equipo y herramientas que utilicen los empleados deberán contar con las instrucciones de operación y planes de mantenimiento apropiados.

10.Inspección y ensayos. Abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los procesos, así como la inspección final del producto. Las operaciones de prueba deberán realizarse de acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse con registros que indiquen el estado del material y la condición satisfactoria de todos los requerimientos antes del lanzamiento del producto.

11.Control de los equipos de inspección, medición y ensayo. Es preciso asegurar el mantenimiento, revisión y control de todos los equipo de prueba, calibración y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas, patones y programas de computación. Se deberán cumplir los puntos: Identificar la medición a realizar, identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos regulares de tiempo o uso.

12.Estado de inspección y ensayo. A medida que los productos recorren las diversas áreas de prueba, el material y los productos deberán portar la identificación referente a su estado.

13.Control de los productos no conformes

14.Acciones correctivas y preventivas. La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manera sistemática.

15.Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega. La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. La norma dicta que es preferible un pedido por escrito. Independientemente de la revisión de un período de cliente por parte de una persona autorizada, es preciso mantener un registro del pedido y de su revisión. La norma exige realizar una inspección y una prueba completa del producto final, deberán verificar que los datos

estén conformes con las especificaciones del producto según las define el plan de calidad. También se exige retener el producto y posponer el envío de este hasta haber concluido todas las inspecciones y verificar que el producto cumple con todas las especificaciones. El registro deberá indicar quien autorizó el envío del producto.

16.Control de los productos no conformes

17.Auditorias internas de la calidad. La dirección deberá mantener una verificación interna para el propósito primario de realizar una auditoria interna. El personal de la auditoria deberá contar con la capacitación apropiada para las actividades de verificación. Es necesario realizar estas auditorias al menos una vez al año.

18.Adiestramiento. Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el sistema de calidad.

19.Servicios posventa

20.Técnicas estadísticas

Bibliografia:

SEIS SIGMA, una iniciativa de Calidad Total, Enric Barba, 2001

SEIS SIGMA, una parábola sobre el camino hacia la excelencia y una "empresa esbelta", Barbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, 2003.

http://www.iso4u.com/whatisiso9000.htm

http://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/12/modelo-de-calidad-de-deming.html

http://www.wikipedia.com