“Usted tiene más capital del que - Servicios ... · HOSHIN KANRI MODELO DE SISTEMAS VIABLES...
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“Usted tiene más capital del que piensa…..
……para asumir mayores riesgos generadores de valor”
Robert C. Merton, Premio Nóbel de Economía 1997.
Artículo publicado en HBR, noviembre de 2005
DESDE LA ESTRATEGIA HASTA
SU EJECUCION Y
SEGUIMIENTO
Alberto J. Sinisterra
Consultor de Empresas
Mayo 9 de 2012 3
Contenido
• El entorno de los negocios de hoy
• Direccionamiento Estratégico
• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia
• Del análisis de transacciones al análisis estratégico
• Construcción y seguimiento a indicadores
Contenido
• El entorno de los negocios de hoy
• Direccionamiento Estratégico
• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia
• Del análisis de transacciones al análisis estratégico
• Construcción y seguimiento a indicadores
Entorno actual
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
Cambio
incremental
Cambio
discontínuo
Ciclos de vida
largos
Ciclos de vida
cortos
Precios estables Precios en declive
Clientes fieles Clientes “desleales”
Información
reservada
Transparencia
FACTORES CRITICOS
EXITO
Respuestas
rápidas
Innovación,
diferenciación
Excelencia operacional
Proximidad a clientes
Comportamiento ético
Entorno actual
“El dilema no es grande contra pequeño….
….sino rápido contra lento”
Tom Peters
Entorno actual
“Ante un entorno velozmente cambiante, es fundamental redefinir y reinventar los negocios……”
“….para ello el problema no es encontrar ideas nuevas……..”
“…..sino eliminar las viejas….”
Tom Peters – Dee Hock
Modelos de gestión gerencial
MODELO FOCO TACTICA
CALIDAD TOTAL Satisfacción del cliente Cero defectos
KAIZEN P,H,V, A Mejoramiento contínuo
JIT Eliminar desperdicios Sistemas efectivos de
medición
DESARROLLO A ESCALA
HUMANA
Satisfacción
necesidades humanas
fundamentales
Niveles crecientes de
autodependencia
EMPODERAMIENTO Autogestión Desarrollo de
competencias
REINGENIERIA Revisión y rediseño
BENCHAMARKING Comparación
Modelos de gestión gerencial
MODELO FOCO TACTICA
OUTSOURCING Mejora procesos
generadores de valor
Transferencia de
actividades
PROSPECTIVA Futuro probable vs
Futuro deseable
GESTION LOGISTICA Cadena de abastecim.
TEORIA DE
RESTRICCIONES
Eliminación cuellos de
botella
HOSHIN KANRI
MODELO DE SISTEMAS
VIABLES (MSV)
Capacidad de
adaptación
Individualización y
evaluación
productos/servicios
GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
Acciones basadas en
procesamientos
sistematizados
Manejo correcto de
información
Principios comunes a la mayoría de
Modelos de Gestión Gerencial
• CONVICCION: Compromiso con objetivos.
• TRABAJAR CON LA GENTE: Participar, formar talento, desplegar
información.
• OBJETIVIDAD: Enfocarse en la raíz del problema, actuar sobre hechos y
datos, procesos sistemáticos, estructurados, contínuos y a largo plazo
• TRAZAR EL CAMINO: Planeación estratégica, FCE, ERM
objetivos, metas, seguimiento.
• UNIVERSALIDAD: Aplican a cualquier empresa.
• BUSCAN OBJETIVOS COMUNES: Mejoramiento de la competitividad, el
nivel de servicio, la eficiencia y la generación de flujo de efectivo.
CREAR VALOR Y
GANAR
COMPETITIVIDAD
El reto
de los empresarios de hoy:
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“La diferenciación siempre será un elemento indispensable en la reinvención de los negocios”
“La clave está en ser más creativos que la competencia, no en gastar más que ellos…..crear valor sin gastar dinero”
Cómo crear valor
y ganar competitividad?
“Las empresas han de encontrar nuevas maneras de crecer y construir ventajas más que eliminar las desventajas”
Michael Porter
“ El propósito de todo negocio es crear y mantener clientes”
Peter Druker
Cómo crear valor
y ganar competitividad?
TACTICA “TQVLP”:
Trabajo Que Valga La Pena
Tom Peters
Cómo crear valor
y ganar competitividad?
Contenido
• El entorno de los negocios de hoy
• Direccionamiento Estratégico
• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia
• Del análisis de transacciones al análisis estratégico
• Construcción y seguimiento a indicadores
Planeación Estratégica
• Punto de partida para la gestión gerencial
• Hacia dónde queremos ir?
MISION - VISION
• Dónde estamos?
• Qué tenemos?
• Qué nos falta?
• Qué riesgos existen?
MATRIZ “DOFA”
• Qué camino debemos recorrer?
ESTRATEGIA CORPORATIVA
MISION Qué nos diferencia?
VISION Cómo queremos vernos?
MATRIZ “DOFA”
Factores internos Factores externos
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Planeación Estratégica
Otros métodos para determinar
Direccionamiento Estratégico
Enterprise Risk Management (ERM) – Gestión de riesgos:
Factores críticos de éxito:
• Condiciones particulares del sector
• Aspectos que determinan el “core business”
• Elementos de “benchmarking”
MATRIZ DE RIESGO IMPACTO
PROBABILIDAD MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS
Esperada Implementación Plan Acción
Probable de controles contingencia inmediata
Posible Controles Plan
Inusual de contingencia
Remota Controles
RIESGO Despreciable Bajo Moderado Significante Catastrófico
Principios fundamentales de la
Planeación Estratégica
Formulación
Implantación
Ventajas competitivas sostenibles
en el tiempo
OBJETIVO DE LA
GESTION
ESTRATEGICA
Principios fundamentales de la
Planeación Estratégica
POSTULADOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS PROCESOS METAS INDICADORES
COHERENCIA - ALINEACION
“Niveles” de la Estrategia
• Estrategia corporativa (Posición competitiva)
• Estrategias funcionales (Procesos generadores
de valor)
• Estrategias de operación (Actividades
específicas)
Contenido
• El entorno de los negocios de hoy
• Direccionamiento Estratégico
• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia
• Del análisis de transacciones al análisis estratégico
• Construcción y seguimiento a indicadores
La Cadena de procesos
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La Cadena de procesos
La Cadena de procesos
Identificar mercado
Crear producto Determinar
canales Mercadear y
vender Distribuir o
entregar Fortalecer relación
Innovación Operaciones Serv. postventa
Identificar
necesidades del
cliente
Satisfacer
necesidades del
cliente
Direccionamiento Estratégico
Plaza
Nicho
Tamaño
Diseñar
Portafolio
Crear
Costear
Tarifar
Agilidad
Confianza
Cobertura
Costear
Tarifar
Anunciar
Planear
Seguir
Costear
Tarifar
Embalar
Rotular
Entregar
Costear
Tarifar
Visitar
Descubrir
Evaluar
Las mejoras casi siempre salen del interior de los negocios…
• Eficiencia operacional:
• Gestión del margen bruto
• Control de costos y gastos
• Productividad del KTN
• Disminución del Costo de Capital
• Proximidad a clientes:
• Conocimiento de necesidades
• Calidad homogénea
• Cumplimiento en entregas
• Formación de talento
Las mejoras desde otra perspectiva…
Enfocarse en lo que “es importante”
Responder ágilmente a necesidades del mercado
Ganar eficiencia en los procesos
Obtener información confiable y oportuna para
toma de decisiones
Integración entre fuentes de información
Mejorar procesos de toma de decisiones
Photographer: Louise Roach
El desorden ……..
“Cuando hay orden, los problemas grandes se convierten en pequeños y
se resuelven como tal; cuando no hay orden los problemas grandes no
se resuelven y los pequeños problemas se convierten en grandes”
Henry Kissinger.
Creación de valor (Perspectiva Financiera)
EVA – Economic Value Added o Valor Económico Agregado =
Utilidades + rentabilidad de activos + disponibilidad de efectivo.
• Generación de recursos propios para operación.
• Capacidad para cumplimiento de obligaciones financieras y tributarias.
• Garantía de permanencia y crecimiento.
• Cubrimiento del costo de oportunidad para propietarios y colaboradores.
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• Direccionamiento Estratégico
• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia
• Del análisis de transacciones al análisis estratégico
• Construcción y seguimiento a indicadores
La necesidad de actualización
en tecnologías de información
El verdadero reto para cada negocio, independiente de su tamaño,
es hacer mejor sus procesos, más eficientes, flexibles, integrados, confiables y automatizados.
Las necesidades de las Pymes son usualmente tan sofisticadas y complejas como aquellas de las grandes corporaciones.
Es necesario conocer en tiempo real información sobre sus finanzas, procesos, proveedores y clientes y mejorar la toma de decisiones de negocio
Centralizar la planeación de recursos empresariales
No hay un sector en el cual las tecnologías de información no sean un factor crítico en la habilitación de las estrategias de desarrollo.
Gestionando los procesos….
Aplicaciones software ERP automatizan e integran el manejo de los procesos del negocio
Eliminan multiplicidad de aplicaciones
Reducen esfuerzos de integración de fuentes de info
Bases de datos centralizadas para manejo de información
Información fluye a través de la organización
Facilita intercambio de información entre áreas
Ayudan a mejorar capacidad de innovación
Adecuadas tecnologías de
información nos ayudan a:
Optimizar los procesos basados en las mejores prácticas de negocios de calidad mundial
Incrementar la calidad del servicio al cliente
Potenciar el desarrollo del Capital Humano
Incrementar la eficiencia en el uso de los recursos
Acortar los ciclos de efectivo
Reducir los costos
Optimizar la administración de los recursos financieros
Entender las CAUSAS de un determinado resultado
Prever el EFECTO de una decisión alternativa
Existen modelos para ayudar a crear una cultura de
pensamiento analítico que permita a todo nivel de la
organización:
Pensamiento analítico
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Beneficios de un
modelo analítico
COMERCIAL: Evaluación de la rentabilidad de los
negocios.
OPERACIONES: Evaluación de la eficiencia de los procesos
operativos y administrativos.
FINANCIERA Y RR-HH: Análisis de Costos y Rentabilidad de
los Productos/Servicios.
PLANEACION: Planeación y Control de Ejecución
Información analítica
ESTRATEGICO
TACTICO
OPERACIONAL
Diferencias…….
P&G CONTABLE
Estructura de Cuentas
(Contabilidad)
- Absorción - Costo Histórico
- No diferenciación entre Fijos y Variables
P&G ANALITICO
Estructura Operativa
(ERP integrado y modelos analíticos)
- Utilización
- Costo Económico - Total diferenciación
entre Fijos y Variables
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• Direccionamiento Estratégico
• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia
• Del análisis de transacciones al análisis estratégico
• Construcción y seguimiento a indicadores
Qué medir:
Lo que nos haga:
+ RAPIDOS
+ ECONOMICOS
+ APRECIADOS
Enfocarse es definitivo……
….No se puede controlar TODO, AL TIEMPO
Características
de los indicadores
• Claros
• Sencillos
• Oportunos
• Comparables
• Orientadores
• Determinar cambios
o alinear procesos
• Visualizar
consecuencias
• Evaluar desempeño
Indicadores avanzados
1. DE PROCESOS:
• Trabajar ágilmente, no mucho…..
• Cómo se está haciendo el trabajo?
• Reducir tiempos muertos, desperdicios, errores,
reprocesos, cuellos de botella, actividades que
no generan valor.
2. DE HABILIDAD:
• Máximo nivel de medición del desempeño
• Agilidad, excelencia científica, velocidad para
desarrollar productos, adaptación a cambios,
capacidad para generar resultados a futuro.
Indicadores
ESTRATEGIA SIN INDICADORES:
DESEO
INDICADORES DESALINEADOS DE LA
ESTRATEGIA:
PERDIDA DE TIEMPO
En resumen….
Adaptarse al cambio
DE como punto de partida
“Operativizar” DE
Uso eficiente de Tecnologías de
información
Seguimiento y control
ALBERTO J. SINISTERRA M.
Economista Consultor en Gestión Empresarial
Teléfono móvil: 310 497 2610
Compruebe por que Colombia
confía en Heinsohn Business
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Es más fácil cuando encuentra al que Sabe,
Heinsohn Sabe
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