CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

ALUMNO: Wellington Dimas Espinoza.

TEMA: La estrategia de los emprendimientos sociales

NIVEL: Séptimo

MATERIA: Proyectos

SEDE: Machala

TUTOR: Dr. Gonzalo Remache

Los emprendedores sociales en una comunidad son muy necesarios

incluso tienden a ser personas muy claves dentro de una región. Los

emprendedores establecen estrategias, las cuales van dirigidas a un

bien social, para ello, la estrategia se ha articulado como un instrumento

abierto, al que podrán sumarse todos aquellos que quieran contribuir

con sus propias iniciativas a hacer frente al reto de las necesidades de

empleo, necesidades educativas, de negocios etc. En cualquiera de sus

formas. La Estrategia, que es el resultado de un proceso de diálogo y

participación con los Interlocutores Sociales están basadas en el

entorno, las necesidades de los clientes y las debilidades y fortalezas de

los competidores que les permite a los emprendedores desarrollar una

oferta única para satisfacer las necesidades sociales o comerciales

según sea la necesidad.

Una estrategia nos permite escoger el rumbo adecuado para lograr

nuestros objetivos. La estrategia envuelve actividades de creación de

valor para diferenciarnos de nuestros competidores realizando

actividades diferentes a los mismos o realizando las mismas actividades

de manera diferente.

“La innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. Steve Jobs.

La importancia de tener una estrategia clara radica que establece una dirección, indica el camino que se ha de seguir y sirve de guía, aunque la estrategia no se cumple a totalidad dispone de ella ayuda.

La estrategia de una organización se puede definir como: “la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que le permite conseguir ventajas a través de la re-configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los grupos de interés”.

La estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización. El objetivo de los emprendimientos sociales es garantizar la creación de valor social y de valor económico.

El capitulo anterior tiene como finalidad identificar que los elementos del proceso estratégico contribuyen al mayor desempeño de los emprendimientos sociales.

En este análisis se va a utilizar y adaptar el “triangulo estratégico”, sirve para analizar los emprendimientos sociales, puesto que enfatiza la importancia de definir

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica:

la voluntad.” Albert Heinstein.

La estrategia integra o debería integrar la misión o valores de la organización con sus

políticas y acciones, es importante diferenciar la estrategia de una mera suma de

proyectos y programas de una organización.

Lo que distingue a los emprendimientos sociales es que su objetivo es crear valor

social, la proposición del valor debe anunciar a quien sirve y como se lo sirve, lo que

determinara en gran parte la estrategia de la iniciativa. Si la misión y la estrategia no

están alineadas con las competencias o fortalezas de la organización, se dispersan los

esfuerzos, y se ve reducida la eficiencia y la eficacia de la acción.

Los emprendimientos sociales en muchas ocasiones no forman parte central del negocio

de una empresa. Cuando esto sucede, pueden surgir dudas acerca del grado hasta el

cual debe haber una alineación entre la estrategia de los emprendimiento sociales y los

valores, y las competencias de una organización. Al considerar los emprendimientos

sociales, los asuntos críticos que emergen sobre la coherencia entre misión, políticas y

acciones son distintos en las OSC y en las empresas, Tienen como aproximaciones

diferentes a las iniciativas sociales. Los desafíos es que la orientación y el alcance de

En muchos casos, la relación más tradicional de las empresas con la sociedad

ha sido de carácter filantrópico, de beneficio social sin condiciones. Algunos

casos empresariales estudiados muestran una tendencia hacia una mayor

integración de las diversas iniciativas sociales. Se podría afirmar que se trata de

una evolución desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente una

estrategia corporativa de responsabilidad social, y en último lugar, hacia una

estrategia de innovación social corporativa.

Dado que la misión de las empresas es el norte que guía la estrategia

corporativa, estas difícilmente podrán trascender las iniciativas sociales

puntuales o evitar la pérdida de rumbo si no revisan profundamente su misión y

la estrategia de negocio. Algunos casos muestran que la incorporación explícita

de lo social en la misión refleja su integración en la estrategia empresarial.

A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es relevante considerar los

valores implícitos en la acción social y su coherencia con los valores de la

organización. Puede suceder que haya que hacer elecciones entre diferentes

valores, todos ellos deseables, o quizá en algunos casos se pueda encontrar un

camino satisfactorio en el que varios valores se vean cumplidos al mismo

tiempo. Lograr una coherencia de la actividad del negocio con los

emprendimientos sociales es un reto nada despreciable en el contexto

empresarial. Este desafío se presenta sobre todo en el inicio de los

emprendimientos: las iniciativas en esta etapa suelen ser reactivas y no

necesariamente coherentes entre sí, las empresas aprenden de su propia

La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende, a veces su

organización no presenta especiales fortalezas para ello. Se ven continuamente en

la necesidad de formular estrategias en las que deben equilibrar dos imperativos:

realizar transformaciones sociales y sobrevivir como organización. Los principales

desafíos de los líderes de las OSC es cómo conseguir la supervivencia de la

organización con los recursos a su disposición sin perder la esencia de su razón

de ser, y cómo conseguir una coherencia entre estrategia y misión, y una

alineación entre foco estratégico y capacidades operativas.

Las entidades exitosas logran una coherencia entre su estrategia y su entorno;

para ello, uno de los puntos clave es hacer posible el financiamiento. El patrón de

dependencia de financiamiento externo significa que los líderes de las OSC deben

estar atentos a la vulnerabilidad de sus organizaciones. El desarrollo de fuentes

propias y estables de financiamiento constituye otro medio para asegurar la

supervivencia de largo plazo de la OSC. Los líderes deben buscar maneras para

asegurarse de que convivan, en equilibrio, el financiamiento propio y la razón de

ser de la organización (la transformación social).

Uno de los principales desafíos de los líderes de las OSC es cómo sobrevivir como

organización en un entorno cambiante sin perder su misión. La inteligencia del

líder de una OSC consiste en buscar la resolución más apropiada a estas

tensiones analizando sistemáticamente cómo lograr la coherencia y la alineación

estratégicas. Los casos estudiados demuestran que es posible hacer cambios

ajustando la misión y la estrategia sin perder de vista el propósito de la OSC; la

El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las empresas como en las

OSC, están relacionados no sólo con la misión sino también con los valores de la

entidad; con las creencias y preferencias compartidas que guían, motivan y dan

identidad a las organizaciones, puede haber cambios estratégicos e incluso

reorientaciones, pero estos cambios se soportan mucho mejor si se mantienen los

valores de base compartidos.

Entre los valores comunes a la mayoría de los emprendimientos sociales se

encuentra la sensibilidad por la injusticia social, la preocupación por los más

desfavorecidos, También, implícita o explícitamente, frecuentemente se encuentra la

voluntad transformadora de la sociedad, es decir, la voluntad de crear valor social.

Con el fin de crear valor social, está la creación de valor económico: es decir, la

voluntad de reforzar y ampliar la organización.

Los valores compartidos dentro de una organización son, en realidad, los valores de

las personas que tienen poder de decisión y de las que, de alguna manera, pueden

influir en esta.

Se ha observado, por una parte, en el caso de las OSC, la dificultad de mantener

una alineación entre las necesidades del entorno, incluyendo las posibilidades de

financiamiento, y la fidelidad a la misión y a los valores; por otra parte, en el caso de

las empresas, la dificultad de buscar la coherencia entre los aspectos sociales y la

misión y los valores de la actividad económica, las empresas no fueron creadas con

En primer lugar las empresas y las OSC comparten la idea de que una parte importante de su estrategia no sólo consiste en prestar atención a clientes y donantes, sino también a un público más amplio que constituye el entorno que legitima su actividad.

En segundo lugar, las organizaciones también encuentran una fuente de apoyo muy importante en la coherencia que muestran en su misión. Los emprendimientos sociales estudiados tratan de alcanzar un difícil equilibrio entre una misión que cambia constantemente, y una cerrazón que no permite que esta evolucione. Así, definir un foco estratégico donde la misión y la estrategia guarden coherencia es muy importante para generar legitimidad y apoyo en el largo plazo.

En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos tienen que ver por regla general con lamejora de las condiciones de vida de las comunidades donde aquellas actúan. Muchas veces sebeneficia a los trabajadores de la empresa y a sus familias, Esto es fuente de legitimidad para laorganización ante audiencias internas, locales (comunidades vecinas), nacionales e Internacionales. Sepuede afirmar que los emprendimientos sociales analizados, tanto de las empresas como de lasorganizaciones no lucrativas, tienen en su mayoría una “aproximación estratégica de la gestión de losgrupos de interés.

La gestión estratégica requiere un análisis del entorno: del entorno macro (que comprende lo político,económico, social, demográfico, ambiental, tecnológico y del entorno más inmediato de la empresa oentorno micro (que incluye a clientes, proveedores, competidores, etc.).

Algunos de los emprendimientos sociales analizados se han enfrentado al difícil reto de adaptar susestrategias a entornos políticos y económicos poco estables. La habilidad de las organizaciones paramantener la consistencia interna es un índice de su alto desempeño. La legitimidad necesita de muchacapacidad operacional para adaptarse a los continuos cambios del entorno.

Para hacer un análisis correcto del entorno parece recomendable tener muy en cuenta a losbeneficiarios, receptores y/o implicados de las actuaciones, lo cual es una constante en la mayoría deemprendimientos sociales examinados. Un emprendimiento social exitoso generalmente requiere que,una vez formulada la estrategia, esta sea implementada por las poblaciones beneficiarias. Lasempresas como las organizaciones no lucrativas estudiadas tratan de involucrar activamente a estosbeneficiarios en la solución de los problemas sociales, y profundizar su comprensión de cómo laproposición de valor de la organización se adapta a, se interrelaciona y influye en la de losbeneficiarios. La ausencia de un análisis comprehensivo de los actores y de una relación fluida conellos puede acarrear dificultades organizativas y mermar el éxito del emprendimiento social.

A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad de su entorno si

tiene bien definido su foco estratégico. A la estrategia le corresponde la función de definir el

alcance de las actividades de la organización.

La clave está en la integración coherente y en las sinergias que se producen entre las

diferentes líneas de trabajo. La mayoría de los emprendimientos sociales exitosos tienen bien

definidos los límites y el foco de su actuación, aunque desde un punto de vista dinámico se

puede observar también que a veces no ha sido así desde el inicio y que han ido ampliando su

actividad. Los emprendedores sociales entrevistados en la elaboración de los casos que

mencionan explícitamente la necesidad de concentrar las áreas de actuación del

emprendimiento social.

Muchas empresas y fundaciones de empresa parecen hacer un proceso de aprendizaje que

las lleva a articular sus esfuerzos y sus recursos en torno a un objetivo o un territorio bien

perfilados, huyendo al mismo tiempo de crear una relación de dependencia de tipo

paternalista.

Por paternalismo se entiende aquí una relación en la que las compañías (pero también las

OSC) intentan satisfacer, desde una posición de superioridad, las necesidades de los

individuos que piden asistencia dándoles sencillamente (al menos en parte) aquello que piden.

Una manera de huir de este paternalismo y conseguir también definir el alcance de los

emprendimientos sociales es establecer colaboraciones bien delimitadas con los beneficiarios

y con OSC.

Ahora bien, si está claro que no se puede contentar a todo el mundo todo el tiempo, hay que

valorar bien los cambios de focalización. los líderes de los emprendimientos sociales tienen

que tener en cuenta estas dificultades, que pueden quizá superarse con éxito, mediante un re

direccionamiento muy gradual, grandes esfuerzos de comunicación y colaboración con los

afectados y con otras organizaciones con emprendimientos sociales, y una reflexión sobre

cuáles son sus propios valores y los de la organización.

La dimensión estratégica de la capacidad operacional Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las organizaciones a descartar o dejar de lado

algunas opciones.

Al haber decidido una estrategia, la organización puede concentrarse en construir sus

capacidades operacionales básicas para conseguir realmente una ventaja competitiva. La

estrategia afecta a la orientación a largo plazo de la organización, y para ello es necesario

planificar. Hay casos en los que la empresa ha hecho su planificación y de repente tiene que

cambiar su estrategia ante un hecho externo.

Según el modelo clásico de la planificación, se analiza el entorno, se evalúan las diferentes

líneas de actuación y se implementa la más apropiada, lo cual incluye la generación de

políticas, la identificación de aspectos clave, la toma de decisiones, la implementación y la

evaluación. Si está claro que no es fácil acertar en una buena planificación estratégica, tampoco

todas las organizaciones son capaces de producir una estrategia emergente o cambiar de

estrategia. Como ya se ha dicho, para asumir discontinuidades estratégicas se necesita una

serie de capacidades operacionales como, por ejemplo, tener personas preparadas en puestos

de responsabilidad, construir entre los miembros de la organización un compromiso compartido

con los objetivos, entender los cambios del entorno y haber construido relaciones positivas con

este.

En general se ha podido identificar que los emprendimientos sociales estudiados, tanto de

empresas como de OSC, sufren discontinuidades que hacen que estas deban adoptar

estrategias emergentes. Lo importante es que las organizaciones cultiven las capacidades que

les permitan responder a los cambios del entorno, y si no tienen la capacidad de comprender su

Muchas veces las decisiones estratégicas buscan cómo lograr ciertas ventajas para la organización.

Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios de los productos o servicios, motivación de los empleados o voluntarios, reputación y visibilidad, relaciones estrechas con proveedores, buenas relaciones con el entorno social y político, etc. Esto, a su vez, permite reforzar la capacidad operacional y crear más valor social y económico.

En varios de los casos estudiados, los emprendimientos sociales de las empresas tienen una función estratégica importante: fortalecer sus relaciones con diferentes grupos de interés y así conseguir ventaja competitiva.

Otras empresas tratan de fortalecer las relaciones con sus empleados y las comunidades cercanas a los centros de trabajo una política que les concede una cierta “licencia de operación” a cambio de la creación de puestos de trabajo, pero también de la mejora general del nivel de vida.

Esto comporta muchas veces en el clima laboral menor nivel de ausentismo, más seguridad, mayor reconocimiento local, etc. Algunas empresas tratan de ganar ventaja competitiva estrechando sus vínculos con el cliente, o con determinados sub-segmentos de clientes. En el caso de las empresas, también se ha encontrado que los programas sociales pueden ser fuente de ventaja competitiva, situando a la entidad en el imaginario colectivo como empresa socialmente responsable.

A menudo la ventaja competitiva que proporcionan los emprendimientos sociales a las empresas consiste en reforzar su relación con los distintos grupos de interés, sean estos proveedores, empleados, clientes, opinión pública en general o comunidades locales. Esa ventaja aumenta la capacidad operacional de las empresas para fomentar su proposición de valor.

“La mejor manera de predecir el futuro es creándolo” Peter Drucker

Sobre la base del modelo sencillo del triángulo estratégico, se ha tratado de explicar la importancia de la variable estrategia para el desarrollo de los emprendimientos sociales y las características que tienen las decisiones estratégicas. A continuación se desglosan algunos de estos puntos en forma de lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales:

Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y alineación entre el foco estratégico y las capacidades organizacionales.

Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su supervivencia económica las lleve a desdibujar su foco estratégico.

las empresas, la misión envía señales a toda la organización y su entorno sobre cuán determinante es lo social para el modelo de negocio.

Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito.

La planificación estratégica refleja la presencia de una visión de largo plazo, pero que una organización se rija por una planificación estratégica no debe cerrarla a la posibilidad de asumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente.

Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de los problemas sociales.

La creación de una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en la estrategia de los emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa.

Es importante definir bien el alcance del emprendimiento social para no diversificarse demasiado.

“Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades” Peter Drucker

Podríamos decir que la estrategia de los emprendimientos sociales es como un juego de ajedrez, que para llegar a su objetivo se basa en lo necesario, se observan los caminos mas estratégicos y firmes, que pueden cambiar de estrategias si es necesario siendo estas no planificadas, tomando muy en cuenta las dificultades o las amenazas de los problemas a las cuales se enfrenta y su única intención es alcanzar su final de partida (el objetivo).