UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIALSISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA

CARRERA: CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

DE: Janeth María Loaiza Jaramillo

ASIGNATURA: Proyectos

LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

NIVEL: SéptimoSede: Machala

TUTOR: Dr. Gonzalo Remache B

LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS

SOCIALES

• Es la dirección y el alcance de una organización a largo

plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la

re-configuración de sus recursos en un entorno

cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de

los mercados y satisfacer las expectativas de los

grupos de interés.

• El objetivo es garantizar la creación de valor social y de

valor económico, esto significa la sostenibilidad

financiera, y el refuerzo de la competitividad.

• La finalidad es identificar que elementos del proceso

estratégico contribuyen al mayor desempeño de los

emprendimientos sociales.

• Para este análisis se va a utilizar el Triangulo

Estratégico desarrollado por Mark Moore, este modelo

sirve para analizar los emprendimientos sociales,

puesto que enfatiza la importancia de definir el valor

que cada organización quiere producir.

Proposición de valor, misión y valores

Una organización tiene una estrategia coherente en la medida enque sus políticas y planes de acción están bien integrados con lamisión de la organización y con los valores de la misma.

Lo que distingue a los emprendimientos sociales es que suobjetivo es crear valor social, la estrategia puede variar en eltiempo, si la misión y la estrategia no están distribuidas con lascompetencias o fortalezas de la organización , se dispersan losesfuerzos y se ve reducida la eficiencia y eficacia de la acción.

Por el contrario, una estrategia bien ordenada con los valores ylas competencias de una organización le proporcionacaracterísticas específicas que constituye su ventaja competitiva.

Sin embargo, los emprendimientos sociales en muchasocasiones no forman parte central del negocio de una empresa,cuando esto sucede, pueden surgir dudas acerca del grado hastael cual debe haber una alineación entre la estrategia de losemprendimientos sociales, los valores y las competencias de unaorganización.

Uno de los retos que enfrentan las empresas es que laorientación y el alcance de las iniciativas sociales emprendidasno siempre están relacionados con la misión de la organizaciónen conjunto, esto es, no siempre están integrados a su estrategiacorporativa. A continuación se detalla estas ideas.

Empresas: la búsqueda de coherencia entre misión, valores y estrategia.

La relación mas tradicional de las empresas con la sociedad hasido de carácter humanitario, es decir se tiende hacia unalineamiento entre lo social y económico, con el que sepersigue la creación de un mayor valor social.

El proceso de integración de lo social a la misión y la estrategiadel negocio se convierte en un gran reto para la empresa.

A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es notableconsiderar los valores implícitos de la acción social, y sucoherencia con los valores de la organización. Así la empresatextil multinacional española Inditex por su modelo de negociotercerizaba una parte importante de su producción en talleresen países de desarrollo de América Latina y Asia.

En suma es evidente que lograr una coherencia de la actividaddel negocio con los emprendimientos sociales es un reto nadadespreciable en el contexto empresarial.

Elementos claves para lograr mayor coherencia entre lasiniciativas sociales y la misión de la empresa son, el liderazgo yla visibilidad de los resultados iniciales, posteriormente el gradode institucionalización del emprendimiento en la empresa, esdecir, la medida en que la mayoría de los empleados conoce yentiende la importancia de la generación de valor social y seinvolucra.

OSC: el desafío de preservar coherencia ylograr alineación

La razón de ser de las OSC no es generardinero, y por ende, a veces su organizaciónno presenta fortalezas para ello.

• Por tal razón se ven en la necesidad deformular estrategias en las que debenequilibrar dos imperativos: realizartransformaciones sociales y sobrevivir comoorganización.

• El desarrollo de fuentes propias y establesde financiamiento constituye otro mediopara asegurar la convivencia de largo plazode la OSC.

• En suma, uno de los principales desafíos delos lideres de las OSC es como sobrevivircomo organización en un entorno cambiantesin perder su misión.

Valores: la base de la organización.

• El tipo de estrategia y su grado deelaboración, tanto en las empresas comoen las OSC, están relacionados no solocon la misión sino también con losvalores de la entidad, es decir, con lascreencias y preferencias compartidasque guían, motivan y dan identidad a lasorganizaciones.

• Entre los valores comunes a la mayoríade los emprendimientos sociales seencuentra la sensibilidad por la injusticiasocial, la preocupación por los masdesfavorecidos, por el medio ambiente ypor las futuras generaciones.

Legitimidad y apoyo

• Las empresas y las OSC comparte la idea de queuna parte importante de su estrategia no soloconsiste en prestar atención a clientes y donantes,sino también a un público más amplio queconstituye el entorno que legitima su actividad.

• Las organizaciones también encuentran una fuentede apoyo importante en la coherencia quemuestran en su misión.

La búsqueda de legitimidad en el entorno

• En las empresas privadas los emprendimientostienen que ver con la mejora de las condiciones devida de las comunidades donde aquellas actúan.

El foco estratégico como vía de apoyo

• A una organización le es más fácil conseguir apoyo yganarse la legalidad de su entorno si tiene biendefinido su foco estratégico, es decir si a losimplicados externos e internos les resulta fácilreconocer en que se centra la organización y cual esel alcance de sus emprendimientos sociales, si estefoco se pierde puede acarrear problemas delegitimidad.

• En el caso de las OSC, la mayoría nace con un fococlaro de un problema concreto, y con el tiempo vaampliando paulatinamente su área de actividades.

• En las fundaciones de empresas, muchas veces sepone en marcha varios emprendimientos sociales endiferentes ámbitos, y posteriormente se cae encuenta de la necesidad de focalización.

• En suma los programas sociales de las OSC y los delas empresas privadas afrontan desafíos diferentes.Normalmente las OSC tienen claro desde el principiocual es el foco de su actuación. Las empresas por logeneral, parecen afrontar el desafío inverso, abordanal principio una amplio visión de emprendimientossociales y se dan cuenta después de la necesidad deconcentrarse, lo cual puede conllevar a problemas conalgunos de los afectados.

La creación de capacidad operacional

La dimensión estratégica de la capacidad operacional

• Una de las funciones de la organización es ayudar alas organizaciones a descartar algunas opciones.

• La estrategia afecta a la orientación a largo plazo dela organización, para ello es necesario planificar.

• Según el modelo clásico de la planificación, se analizael entorno, se evalúan las diferentes líneas deactuación y se implementa la más apropiada, lo cualincluye la generación de políticas, la identificación deaspectos claves, la toma de decisiones, laimplementación y la evaluación.

• Por ello es recomendable para tener un impacto socialmayor, garantizar la viabilidad de la actividad, noquedarse simplemente en la organización de eventosfortuitos.

La creación de ventaja competitiva social

• Muchas veces las decisiones estratégicas buscancomo lograr ciertas ventajas para la organización, porejemplo respecto a otras organizaciones o a lacompetencia.

• Esta ventaja competitiva puede consistir en muchascosas diferentes: lealtad de los clientes odestinatarios de los productos, motivación de losempleados o voluntarios, reputación y visibilidad,relaciones estrechas con proveedores, buenasrelaciones con el entorno social y político, estopermite reforzar la capacidad operacional y crear masvalor social y económico.

• Las empresas tratan de crear ventaja competitivamediante emprendimientos sociales que las ayuden adiferenciarse de las competencias, tienen una funciónestratégica importante: fortalecer sus relaciones condiferentes grupos de interés y así conseguir ventajacompetitiva.

• Para las OSC las fuentes de ventaja competitivaconsisten también en formas de conseguir másindependencia, en lo que respecta al financiamiento.

Lecciones para los emprendedores sociales• El papel de la estrategia es el de alinear y dar coherencia a los

emprendimientos sociales con el conjunto de la organización.A continuación algunas lecciones o recomendaciones para losemprendedores sociales:

• Debe haber coherencia entre la misión de la organización y laestrategia, y alineación entre el foco estratégico y lascapacidades organizacionales.

• Un factor critico de las OSC es que estas corren el riesgo deque la supervivencia económica las lleve a desdibujar un focoestratégico.

• En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda laorganización y su entorno sobre cuan determinante es losocial para el modelo de negocios.

• Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr sobre elemprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito.

• La planificación estratégica refleja la presencia de una visiónde largo plazo.

• Es posible involucrar a los beneficiarios en el análisis y lasolución de los problemas sociales.

• La creación de una ventaja competitiva sostenible es unelemento importante en la estrategia de los emprendimientossociales y en el fortalecimiento de su capacidad operativa.

• Es importante definir bien el alcance del emprendimientosocial para no diversificarse demasiado.

•

La cultura organizacional en los emprendimientos sociales

• La cultura es un elemento fundamental para comprender el

desempeño de cualquier tipo de organización. La cultura

organizacional es percibida cuando se identifican las

características predominantes entre jefes y subordinados.

• Es natural que se procure identificar en los emprendimientos

sociales que patrones culturales se evidencian y como se

presenta en la vida de la institución.

• Se entiende por cultura de los emprendimientos sociales el

conjunto de patrones de conducta y desempeño los mismos

que permitirán hacer cuestionamientos y sugerencias respecto

a la gestión organizacional, con el objetivo de perfeccionar la

generación de valor social y económico de las iniciativas

sociales.

• El propósito por lo tanto, consisten en describir y analizar los

patrones culturales preponderantes en esos emprendimientos, a

fin de comprender su funcionamiento y su capacidad de influir

positiva o negativamente en la consecución de objetivos y

resultados esperados.

Fundamentos conceptuales para el análisis de la cultura de las

organizaciones.

Para que sea posible administrar los patrones culturales en las

organizaciones es preciso identificarlos y comprenderlos, algunos se

manifiestas de forma más visible y son interpretados con facilidad por

ejemplo la estructura formal de la jerarquía de áreas y funciones, los

sistemas y procesos que organizan el trabajo y las normas de vestuario y

vocabulario de ciertos tipos de profesionales.

Mientras que otros rasgos culturales son menos visibles, aunque ejercen

una fuerte influencia sobre el desempeño de las organizaciones, como los

estilos de liderazgo, las formas de relación interpersonal y grupal, entre

otros.

• Este modelo multidimensional de análisis de la cultura de las

organizaciones se fundamenta en el abordaje contextualista que ha sido

empleado en diagnósticos de patrones culturales de las organizaciones

complejas, principalmente aquellos cuyo objetivo es subsidiar la

redefinición de estrategias y de los modelos de gestión, y apoyar la

introducción de innovaciones técnicas, tecnológicas y administrativas.

• Es importante que el gestor de emprendimientos sociales desarrolle

habilidades para identificar los patrones de cultura que se manifiestan en

forma predominante en esas diversas dimensiones.

Dimensiones culturales más influyentes en los emprendimientos sociales.

Los emprendimientos sociales conducidos tanto porempresas como por OSC están fundamentados envalores que constituyen su base ideológica,presentando procesos de gestión, de comunicación yde decisión que reflejan este sistema.

En los emprendimientos sociales estudiados, lainvestigación identifico la presencia de los siguientesagentes:

En emprendimientos sociales conducidos porempresas, el principal impulso generador proviene delmedio externo.

Los emprendimientos sociales conducidos por OSCtiene su origen relacionado con valores de carácterreligioso, filosófico, político e ideológico.

En los dos tipos de emprendimientos, lascaracterísticas de la sociedad en su sentido másamplio y aun de la cultura nacional influyen en laformación y consolidación de los patrones culturalesespecíficos de la organización.

Patrones culturales que influyen en el

desempeño de ambos tipos de

emprendimientos sociales:

• Procesos de gestión. Se evidencia

patrones predominantes en las relaciones

interpersonales y en las formas de

estructuración de los procesos de trabajo.

• Ejercicio del liderazgo. Los estilos

predominantes indican los fundamentos

de la autoridad.

• Sistemas de comunicación. Donde se

identifican patrones de menor o mayor

transparencia de las relaciones.

• Procesos de toma de decisiones. Que

indican los criterios subyacentes a la

distribución de poder formal e informal.

La cultura de los emprendimientos sociales vinculados a

las empresas.

• Los patrones culturales presentes en emprendimientos

sociales conducidos por empresas son moldeados a partir

de un hecho, algunos son más drásticos tales como aquellos

que acompañan accidentes ambientales o denuncias de

irregularidades que provocan indignación en el público.

• Es posible, por lo tanto, identificar en los emprendimientos

sociales creados por empresas una secuencia de fases de

aprendizaje organizacional que propician el cambio o el

fortalecimiento de ciertos patrones de su cultura.

• Reacción y adecuación a presiones externas y a la

legislación y normas de gestión ambiental y social.

• Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo

que se refiere a sus derechos y a los problemas que los

afectan.

• Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias

sociales por parte de la administración y del cuerpo de

colaboradores de la empresa.

• Toma de conciencia de la sinergia existente entre las

estrategias de actuación social y las actuación empresarial.

La influencia en los patrones culturales presentes en los procesos de gestión.

• Son clasificados como procesos de gestión la planificación,implementación, evaluación y control de los emprendimientossociales, así como su estructuración en actividades técnicas yoperacionales, conducidas individualmente, o a través de redesde organizaciones sociales, a fin de alcanzar los resultados paralos cuales tales emprendimientos fueron creados.

La influencia de los patrones culturales provenientes del ejercicio del liderazgo.

• Los patrones culturas observados en el ejercicio del liderazgo deemprendimientos sociales conducidos por empresas secaracterizan por la delegación de responsabilidades yatribuciones, a pesar que, en algunos casos, todavía preservan lasignificativa influencia del líder fundador.

• Por esta razón, la responsabilidad de las acciones y proyectossociales en las empresas se distribuye de forma confusa, comoocurren en el emprendimiento social conducido por CANTVempresa del sector de comunicaciones en Venezuela.

• Esta delegación de iniciativas sociales a diversos gestores en lasorganizaciones es eficaz si se adaptan los procesos de trabajoempleados en la gestión de la empresa a los procedimientos enlas acciones sociales.

La influencia de los patrones culturalespreponderantes en los sistemas de comunicación.

Los patrones culturales asociados a la delegaciónde atribuciones y responsabilidades se relacionancon la forma en que se conciben y gestionan lossistemas de comunicación de la empresa.

La configuración de los sistemas de comunicacióninterna parece ejercer una significativa influenciasobre la absorción de la cultura de responsabilidadsocial.

Un ejemplo de inserción de la cultura deresponsabilidad social es el de la empresa decemento CEMEX. La compañía esta organizada encomités interdisciplinarios, tales como el comité deComunicación en el cual participan losvicepresidentes, el comité de ética, y el comité deresponsabilidad social.

En este ejemplo se nota que el desarrollo decomités funcionales en el interior de las empresaspueden constituirse en un mecanismo paracompartir y hacer circular información yexperiencias.

La influencia de los patrones culturales prevalecientes en

los procesos de toma de decisiones.

• El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos

sociales conducidos por empresas presenta

contradicciones en lo que concierne a las tendencias de

centralización y descentralización de las decisiones. La

descentralización, a su vez, propicia una mayor

aproximación de la empresa a los desafíos de la acción

social.

La cultura de los emprendimientos sociales vinculados a

las OSC.

• Los patrones culturales presentes en emprendimientos

sociales conducidos por OSC son desarrollados a partir de

valores de carácter religioso, como se verifica en las

iniciativas de la organización Fe y Alegría.

• Durante su desarrollo, algunos patrones culturales se

clarifican y configuran la identidad organizacional, mientras

que otros se desvanecen o cambian, de acuerdo con los

incidentes críticos que provocan cambios organizacionales

con mayor o menor profundidad y amplitud.