UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

V Congreso Internacional de Análisis Organizacional Perspectivas multidisciplinarias en análisis organizacional:

complejidad, ambigüedad y subjetividad

A celebrarse en Nuevo Vallarta, Nayarit. México Los días 12, 13 y 14 de noviembre

Mesa 10

Intervención y cambio organizacional

Ponencia

MODERNIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS INDUSTRIALES

Autores1 María del Socorro Borboa Quintero

Deyanira Bernal Domínguez Dalia María Cuadras Borboa

Culiacán, Sinaloa, México, octubre de 2008

1 Profesores e Investigadores de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa. Miembros y colaboradores del Cuerpo Académico Consolidado Desarrollo de la Organizaciones. Responsable Dra. María del Socorro Borboa Quintero, miembro del Sistema Nacional de Investigadores, email: msborboa@hotmail.com, Teléfono FCA (667) 716-03-03, particular (667) 717-05-47 y celular: 6671-02-88-79

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MODERNIZACION Y COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL

Autores María del Socorro Borboa Quintero

Deyanira Bernal Domínguez Dalia María Cuadras Borboa

Resumen

Hoy en día es indispensable que las organizaciones estén en condiciones de responder a situaciones impredecibles que genera el ambiente externo, así como, examinar el ambiente interno para adaptarse de manera rápida y fluida. Es decir, las empresas están obligadas a iniciar una transformación estructural, tendiente a su modernización, principalmente porque durante muchos años se dedicaron a producir para el mercado interno y aisladas de la competencia externa, lo que generó mercados altamente regulados y protegidos por el gobierno, falta de inversión en tecnología, falta de desarrollo de los recursos humanos y finalmente la incapacidad de la gran mayoría de las empresas para insertarse en el mercado mundial.

Este contexto influyó en la decisión de realizar una investigación cualitativa a través de un estudio de caso a dos medianas empresas industriales con el propósito de: investigar la función del líder en el proceso de modernización, en relación a la administración de la resistencia al cambio del recurso humano, y la implementación de una cultura que fomente la calidad y la productividad organizacional. Las empresas a investigar funcionan como proveedoras de grandes empresas que con un esquema de producción flexible, tienen como estrategia para no absorber todos los costos y adquirir mayor eficiencia productiva segmentar sus procesos productivos. Lo que permite a la mediana empresa disminuir la incertidumbre del mercado y maximizar sus beneficios a través de un mercado cautivo.

La investigación se encuentra en la primera etapa, es decir en la elaboración del estado del arte.

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MODERNIZACION Y COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL

Autores María del Socorro Borboa Quintero

Deyanira Bernal Domínguez Dalia María Cuadras Borboa

INTRODUCCIÓN

Un entorno caracterizado por la incertidumbre y complejidad derivada de la

globalización y la apertura de las fronteras a los mercados internacionales,

influye para que el mercado se conforme por clientes más exigentes y

competidores cada vez más agresivos; lo que exige que líderes de empresas

que desean permanecer y desarrollarse realicen cambios constantes en las

formas de hacer y dirigir su organización, tendientes a su modernización. En

México, la apertura de los mercados y la firma de Tratados de Libre Comercio

afectó a pequeñas y medianas empresas, principalmente porque durante

muchos años se dedicaron a producir para el mercado interno y aisladas de la

competencia externa, en mercados altamente regulados y protegidos por el

gobierno, provocando falta de inversión en tecnología, falta de desarrollo de los

recursos humanos y finalmente la incapacidad de la gran mayoría de las

empresas para insertarse en el mercado mundial.

El contexto actual exige que propietarios, gerentes y/o líderes de

organizaciones desafíen supuestos y prácticas pasadas de moda, e influyan de

manera persistente en la creación de organizaciones dispuestas al cambio, y la

forma en que reaccionen determinará en gran medida su éxito.

Lograr la productividad y competitividad de la organización en un

panorama globalizado, impulsa a las compañías a mejorar los estándares de

desempeño en varias dimensiones que incluyen, la calidad, el costo, la

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productividad, el tiempo de introducción de los productos, así como a

considerar que estas exigencias no son estáticas y requieren de un

mejoramiento continuo de parte de la empresa y sus empleados. Es decir,

conforme se aceptan los retos que representan estos cambios, las compañías

deben aumentar sus capacidades y cada trabajador mejorar sus habilidades,

debido principalmente, porque en el nuevo panorama competitivo el éxito

pertenecerá a aquellos que no sólo sean capaces de cumplir con lar normas

globales, sino de superarlas.

Por lo anterior, el objetivo del presente trabajo es: investigar la función

del líder en el proceso de modernización, en relación a la administración de la

resistencia al cambio del recurso humano, y la implementación de una cultura

que fomente la calidad y la productividad organizacional.

ANTECEDENTES TEÓRICOS

Modernización y cambio organizacional

Las organizaciones deben modificarse para sobrevivir y prosperar en un mundo

competitivo, para tal efecto los retos actuales a los que se enfrentan para

mantenerse en el mercado son: 1. La evolución tecnológica, 2. La competencia

y la reducción de las utilidades, 3. El elevado costo de la mercadotecnia y 4.

Las demandas del consumidor (Argyris, 2001:159). Estos retos propician la

modernización de las organizaciones tanto en su forma estructural como

tecnológica.

La modernización es un proceso de desarrollo relativamente lento que

no puede ocurrir de ninguna manera aislada o en sólo lugar de la empresa.

Durante este proceso, necesariamente han de cambiar varios factores

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socioculturales y organizacionales para que de manera integral pueda

modernizarse. Al respecto Rodríguez Peñuelas (2003) señala que las

condiciones que propician el cambio organizacional entre otras son: la

creciente complejidad de la estructura organizacional, los efectos de las nuevas

tecnologías en la organización social del trabajo y en el proceso de trabajo,

específicamente la formalización reducida y la estandarización, así como,

nuevas estructuras de mercado, la redefinición del papel del estado y las

políticas nacionales, tecnología de informatización, producción automatizada e

integrada, flexibilidad de estructuras y otros aspectos importantes.

Cada gerente necesita entender que el recurso humano es la clave

para un cambio exitoso. Por lo que para administrar el cambio efectivamente el

líder debe influir para que la gente de toda la organización se interese y adopte

un papel más activo en ayudar al negocio como un todo (Stoner, Freeman y

Gilbert Jr., 1996: 452).

Robbins (19982:270) clasifica seis fuerzas específicas que fomentan el

cambio. Estas fuerzas se resumen en la Tabla 1 “Fuerzas que fomentan el

cambio”.

Tabla 1

Fuerzas que fomentan el cambio

FUERZA EJEMPLOS

Naturaleza de la fuerza laboral Mayor diversidad cultural Aumento de los profesionistas Muchos nuevos trabajadores con habilidades inadecuadas

Tecnología Más computadoras y automatización Programas de reingeniería

Conmociones económicas Caídas de los mercados bursátiles Fluctuaciones en las tasas de interés Fluctuaciones en las monedas extranjeras

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Competencia Competidores globales Fusiones y consolidaciones Crecimiento de vendedores especializados

Tendencias Sociales Aumento de la matriculación universitaria Los jóvenes demoran el matrimonio Aumento en los índices de divorcios

Política Mundial Colapso de la Unión Soviética Invasión de Iraq a Kuwait Caída del muro de Berlín

Fuente: Robbins (19982:270).

Según Robbins (19982: 271) las políticas y prácticas de recursos humanos

deben modificarse para atraer y conservar una fuerza laboral más diversa, con

distintos conocimientos, habilidades, y actitudes. Los individuos que

desempeñan trabajos estrechos, especializados y rutinarios están siendo

reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros pueden realizar

numerosas tareas y participar activamente en la toma de decisiones del grupo.

Agrega que las sacudidas económicas afectan a algunas industrias y

compañías más que a otras; y que los factores condicionantes que pueden

trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen

diferir significativamente en cada caso.

— El proceso de cambio organizacional

Stoner, Freeman y Gilbert Jr. (1996: 457) señalan que las etapas por las que

debe pasar una organización para realizar un cambio (ver figura 1) son:

1. Descongelar (Invalidación). Implica hacer que la necesidad de cambiar

resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización puedan ver

con facilidad y aceptarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser

lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.

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2. Cambiar a través de la reestructuración cognoscitiva. Implica descubrir y

adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por

parte de la organización pasando a los cambios de mayor complejidad y

alcance.

3. Recongelar (consolidación del cambio). Significa asegurar el nuevo patrón

de conducta en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo

para que pase a ser la norma nueva. Se crean las condiciones y garantías

necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. En

esta etapa el empuje de la alta gerencia es de vital importancia.

Figura 1

Implementación del cambio

Fuente: Bateman, Snell (2001:651).

— Tipos y grado de cambio organizacional

Según Daft (2006:402) los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos

de cambio dentro de las organizaciones para lograr ventajas estratégicas, los

cuales se contemplan en la tabla 2.

Tabla 2

Tipos de Cambio

CAMBIOS DESCRIPCIÓN

Tecnológicos Son modificaciones en el proceso de producción de una organización.

Descongelar (Romper con las antiguas maneras de

hacer las cosas)

Cambiar

(Instituir el cambio)

Recongelar (Reforzamiento y apoyo a las

nuevas maneras)

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En productos y

servicios

Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de productos ya existentes o líneas de productos totalmente nuevos.

De estrategia y

estructura

Incluyen las modificaciones en la estructura de la organización, administración estratégica, políticas, sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinación y los sistemas de información y control de la administración, contabilidad y presupuesto.

En la cultura Se refiere a la alteración en los valores, actitudes, creencias, habilidades y comportamiento de los empleados.

Fuente: Daft (2006:403).

Como se observa en la figura 2, la modernización organizacional

requiere de cambios estructurales en la organización formal, cambios en la

cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.

Hellriegel, Jackson y Slocum Jr, (2005:326) señalan que las

organizaciones pueden hacer cambios radicales en respuesta a una crisis o

debido a que los líderes tienen una nueva visión de cómo podría ser el futuro.

La Figura 3 “Tipos de cambio organizacional” ilustra cómo el grado y

oportunidad del cambio se combinan para formar diferentes tipos de cambio

Figura 3 Tipos de cambio organizacional

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Fuente: Hellriegel, Jackson y Slocum Jr, (2005:327)

Los cambios que definen Hellriegel et al, (2005:326-328) son:

— Reactivo. Ocurre cuando una organización es obligada a cambiar en

respuesta a algún acontecimiento en el ambiente externo o interno. Los

nuevos movimientos estratégicos hechos por competidores y nuevos

descubrimientos científicos o tecnológicos son razones comunes para el

cambio reactivo. Puede ser progresivo o radical.

— Anticipatorio. Ocurre cuando los gerentes hacen modificaciones

organizacionales con base en pronósticos de acontecimientos próximos o al

principio del ciclo de una nueva tendencia. La organización bien dirigida

siempre busca mejores formas de hacer las cosas a fin de mantenerse

delante de la competencia. El cambio progresivo resulta de arreglos y

mejoras constantes.

Según Powell y DiMaggio (1999, citado en Rodríguez y Peñuelas,

2004:32) las organizaciones realizan cambios adoptando prácticas de las que

consideran exitosas motivadas por el deseo de mejorar su desempeño, a

través de un proceso de homogenización denominado isomorfismo. Los

mecanismos por medio de los cuales ocurre el cambio institucional isomorfo

son: el isomorfismo coercitivo, el isomorfismo mimético, y el isomorfismo

normativo:

1. El isomorfismo coercitivo se presenta mediante la influencia que ejerce la

cultura de la sociedad dentro de la cual funciona la organización, asimismo,

cuando otras organizaciones presionan de forma abierta o sutil para que la

primera posea determinados rasgos estructurales. El cambio organizacional

es la respuesta a un mandato de gobierno, grupos de comunidad, etcétera.

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2. El isomorfismo mimético es el proceso mediante el cual la organización

imita las actividades que realizan organizaciones que son consideradas

como legítimas y exitosas en su campo. Se despliega cuando se entienden

poco las tecnologías, cuando las metas son ambiguas o cuando el ambiente

crea incertidumbre simbólica, las organizaciones pueden construirse

siguiendo el modelo de otras. La búsqueda en otras organizaciones puede

dar una solución viable con pocos gastos.

3. El isomorfismo normativo se debe principalmente a la profesionalización. La

cual se explica como la lucha colectiva de los miembros de una ocupación

por definir las condiciones y métodos de su trabajo y por establecer una

base cognoscitiva y la legitimidad de su autonomía ocupacional.

Los cambios masivos en la forma en que opera una organización

ocurren de manera ocasional, pero con más frecuencia el cambio ocurre en

pasos pequeños. El deseo de mejorar el desempeño de manera continua a fin

de permanecer delante de los competidores es una razón común para los

cambios organizacionales más pequeños. Las organizaciones exitosas son

igual de expertas en hacer cambios tanto radicales como progresivos

(Hellriegel, Jackson y Slocum Jr, 2005:325). Agrega que los grados de cambio

son los siguientes:

— Radical. Ocurre cuando las organizaciones hacen innovaciones importantes

en las formas en que hacen negocios, requiere de un largo tiempo para

completarse. Puede ser estimulado por cambios en el ambiente, por

disminuciones persistentes en el desempeño, por cambios significativos en

el personal o por una combinación de los tres factores. Las personas que

se esfuerzan por crear un cambio radical pero lo hacen estimulando a una

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organización que haga muchos cambios pequeños progresivos se llaman

radicales templados.

— Progresivo. El cambio radical sugiere que un gran estallido puede

transformar una organización en algo nuevo. En contraste, el cambio

progresivo es un proceso de evolución continuo en el tiempo, durante la

cual ocurren muchos ajustes pequeños de manera rutinaria. Después que

ha pasado el tiempo, el efecto acumulativo de estos ajustes puede

transformar a la organización por completo.

Comportamiento humano en las organizaciones

Las organizaciones que mantienen una ventaja competitiva constantemente

están inmersas en procesos de innovación y cambio; los cuales forman parte

de la cultura y la vida organizacional. Es decir, el logro de los objetivos

organizacionales depende en gran medida del factor humano. Sin embargo,

como lo señalan Crozier y Friedler (1990), los comportamientos humanos han

sido y seguirán siendo complejos y permanecerán lejos del modelo simplista de

una coordinación mecánica o de un determinismo simple. Por lo que para

comprender el comportamiento del recurso humano se considera importante

analizar las teorías relacionadas con resistencia al cambio, conflicto, cultura y

liderazgo.

— Resistencia al cambio y conflicto organizacional

Todo cambio si no es bien controlado puede generar algún conflicto entre el

factor humano que compone a la organización y los líderes de la misma. Los

conflictos son un proceso que inicia cuando una parte percibe que otra ha

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afectado, o está por afectar de modo negativo, algo que le interesa a la primera

parte. Por su origen del latín, conflictus es un compuesto de los verbos flígere,

inflictum (afligir, infligir), entonces significa chocar (Madrigal, 2002:98).

La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflictos

funcionales; resistirse a un plan de reorganización o aun cambio en una cierta

línea de productos puede estimular un saludable debate sobre los méritos de

las propuestas y dar lugar a una mejor decisión, pero en ocasiones obstaculiza

la adaptación y el progreso (Robbins, 19982:275).

Según Madrigal (2002:99) los conflictos pueden ser generados por los

siguientes aspectos:

a. La comunicación. La subjetividad de la persona: las personas captan de

diferente manera el mismo objeto. Información incompleta: los opinantes

tienen solo una parte de acceso de los hechos y no se dan cuenta de los

otros.

b. Problema de semántica. Los códigos son vagos y no reflejan la realidad.

c. Intercambio insuficiente. La escasa comunicación de los objetivo de las

empresas por parte de los mandos medios y/o altos.

d. Exceso de comunicación. La saturación de información puede provocar

contradicción y confusión.

e. Ruido o uso inadecuado del canal de comunicación. Confunde a la persona

y hace que el receptor opte por hacer lo que él cree es lo mejor.

f. La estructura. Dimensión y grado de especialización de las tareas

asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad

del miembro con la meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y

grado de dependencia entre los grupos.

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g. Personales, grupales y organizacionales. Por diferencias culturales,

subjetividad de la percepción, diferencias de carácter, presiones que causen

frustración, pretensión de igualar a los demás a uno mismo, intimidad

excesiva e interdependencia.

La existencia de algún conflicto funcional mantiene la viabilidad, la

autocrítica y la creatividad del grupo. Mejora la calidad de las decisiones,

estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la curiosidad entre

los miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual los problemas

pueden ser ventilados las tensiones liberadas y fomenta un ambiente de

autoevaluación y cambio (Robbins, 1998:304).

— Teoría de liderazgo

El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de

algún objetivo; el cual debe ser coherente con factores como las políticas

establecidas por la organización, los procedimientos y la descripción de las

funciones. Lo central del liderazgo esta en lograr que se alcancen las cosas por

medio de la gente y siempre se ha considerado un requisito previo para el éxito

de una empresa. Hoy, dada la creciente capacidad de la tecnología mejorada

de las comunicaciones y al auge de los negocios internacionales, el liderazgo

es más importante que nunca. No obstante, es preciso considerar que los

dirigentes y los empleados pueden pensar e inventar maneras para aumentar y

mejorar la tecnología de la organización, ideas creativas para nuevos productos

y servicios, enfoques frescos para las estructuras y estrategias, o ideas para

fomentar valores culturales adaptables, pero hasta que las ideas son puestas

en acción, no significan nada para la organización (Daft, 2006: 423).

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METODOLOGÍA

Nos proponemos realizar una investigación cualitativa a través de un estudio de

caso a dos medianas empresas industriales que estén en proceso de

modernización. Son empresas que han iniciado el proceso de modernización y

como señala Rionda (2005:45) se encuentren integrada al nuevo esquema

mundial de desarrollo con una articulación de base, es decir funcionan como

proveedoras de grandes empresas que con un esquema de producción flexible,

tienen como estrategia para no absorber todos los costos y adquirir mayor

eficiencia productiva la segmentación de sus procesos productivos. Las

empresas a investigar fungen como proveedoras de grandes empresas. Una de

ellas es una carpintería que provee muebles a Almacenes Coppel y la otra es

una Planta Potabilizadora de Agua que surte el agua embotellada Ciel a la

planta Coca Cola ubicada en Culiacán, Sinaloa. Son empresas que sirven a un

sólo cliente, lo que les permite disminuir la incertidumbre, mantenerse en el

mercado y maximizar sus beneficios a través de un mercado cautivo. Lo que

las obliga a modernizarse2 para satisfacer su demanda.

Se realizarán entrevistas a profundidad a los propietarios de ambas

empresas, así como a los líderes de los departamentos de producción.

Enfocándonos principalmente a los cambios en tecnología, estrategias,

estructura y en la cultura. Con el propósito de contrastar la información

proporcionada por los informantes primarios se aplicaran cuestionarios al

personal operativo del departamento de producción.

2 Pries (1995, citado en Rodríguez y Peñuelas, 2004:28) señala que la modernización designa un proceso social que puede comprenderse ya sea como cambio, evolución o progreso de las estructuras sociales. Asimismo, define por modernización “la forma, la calidad y la dirección específicas del cambio social sin que ello implique la presuposición de algún juicio de valor en el sentido de comparar lo tradicional contra lo moderno”.

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La investigación es un proceso en el cual la persona que la realiza,

busca conocer más a fondo una problemática que es de su especial interés. El

investigador, selecciona un problema y elige un tipo de método que sea acorde

a las necesidades de su investigación, mismo que le permitirá acceder de una

manera rápida y eficiente al conocimiento científico, con una estructura y un

planteamiento específico para el objeto de estudio seleccionado.

Esta investigación es de tipo cualitativo, debido a que es aconsejable en

las ciencias sociales cuando el objeto de estudio es un fenómeno de la vida

social, el cuál para su comprensión requerimos recoger datos descriptivos “las

palabras y conductas de las personas sometidas a la investigación”. El termino

cualitativo sugiere una búsqueda del entendimiento de una realidad mediante

un proceso interpretativo que trata de penetrar en el mundo personal de los

sujetos, y busca la objetivación en el ámbito de los significado” (Taylor y

Bogdan, 1987). La metodología establece la forma de aproximarse al tema de

investigación. Para la realización de este estudio se considera que la

metodología cualitativa del estudio de caso, permitirá relacionar los datos

obtenidos con la teoría, así como describir, analizar y explicar los resultados

encontrados con el objeto de estudio.

Se considera que el método de estudio de caso, es el más apropiado

para realizar esta investigación, porque como señala Barba (2001) citado por

Rodríguez Peñuelas (2003), su importancia radica en que es un método

articulador del dato y la teoría, ya que a través de este se puede describir en

forma rigurosa una situación social y explicar tentativamente sus múltiples

factores y componentes. Constituyendo un enfoque que enfatiza la

particularidad de un problema específico, cuyos límites delinean también su

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propio universo. Como este caso, que tiene como propósito identificar la

función del líder en el proceso de modernización de la empresa sinaloense. El

estudio de caso es una exploración de un "sistema limitado" o un caso o

múltiples casos detallados, limitado por el tiempo y el lugar, del caso estudiado

que puede ser -un programa, un evento, una actividad, o individuos. La

recolección de datos del contexto utiliza múltiples fuentes de información a

profundidad, posteriormente el investigador narra el estudio a través de

técnicas tal como una cronología de eventos mayores seguida por una

perspectiva detallada de las casualidades (Creswell, 1998), lo cual se puede

considerar como una forma de análisis en multiperspectiva; un método

articulador del dato y la teoría que puede describir en forma exhaustiva una

situación social y explicar tentativamente sus múltiples factores y componentes

(Rodríguez Peñuelas, 2003).

Es necesario precisar que para seleccionar las empresas en proceso de

modernización donde se realizará la investigación, se considera necesario

solicitar el apoyo de directivos de organizaciones empresariales tales como

CANACINTRA, CANACO, Crece, CAADES, AARC, etc. así como entrevistas a

investigadores, académicos y asesores de PyMES.

Primeramente se realiza una revisión bibliográfica y documental, que

permita conocer la investigación realizada y la que sé esta realizando, de

acuerdo a los enfoques teóricos señalados como básicos para la ejecución de

este estudio y que constituirán mi marco teórico (teorías de liderazgo,

modernización y comportamiento organizacional). En la investigación de campo

para la recolección de los datos se utilizarán fuentes documentales, entrevistas

profundidad, observación, archivos grabados, análisis textual, transcripciones y

16

artefactos físicos. Asimismo, se hará uso de grabadora, cámara fotográfica,

cámara de video, bitácora. Después, se transcribirá la información para realizar

su análisis y contrastación teórica y la elaboración del producto final con sus

respectivas conclusiones y recomendaciones.

LA EMPRESA EN QUE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN PRELIMINAR

Antecedentes de Dart S. A de C. V. (TUPPERWARE, Planta Lerma, México)

Los orígenes de esta empresa se remontan a lo que comenzó como un

experimento en los años treinta, lo cual se ha vuelto un fenómeno mundial. Un

comerciante e inventor llamado Earl Tupper, de Berlin, New Hampshire,

descubrió un método para purificar los desechos de un proceso para refinar

petróleo y convertirlo en un material durable, flexible, inodoro, no tóxico y ligero.

Primero se dedicó a fabricar partes plásticas para las máscaras de gas que

fueron utilizadas durante la Segunda Guerra Mundial y luego una línea de

recipientes plásticos para conservar y servir alimentos en la época posguerra

en que los refrigeradores eléctricos y de gas inundaron el mercado. El producto

pionero, el famoso Tazón Maravilla, fue lanzado en 1946, llamando

inmediatamente la atención por su novedoso sello hermético. 3

La expansión global de Tupperware comenzó en 1960 en Canadá y

Europa Occidental. Desde 1990, Tupperware se extendió hacia Europa del

Este, incluyendo Polonia, los Países Bálticos y Rusia.

Tupperware tiene más de 40 años comenzando a trabajar como planta

en 1968 en México, a nivel mundial en 1942; tiene 14 plantas en el mundo, en

3 Información obtenida del artículo “Historia de Tupperware” consulta realizada el 31 de Julio de 2008 a la página web http://www.tupperware.com.mx/QUIENESSOMOS/tabid/54/Default.aspx

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América Latina se encuentran México, Venezuela y Brasil y en Europa están

Portugal, Francia, Bélgica, entre otras.

La planta de Tupperware México, ubicada en Lerma, Estado de México

es la más grande de Latinoamérica y se encuentra entre las 4 plantas más

grandes del mundo, incluyendo Estados Unidos, Francia y Bélgica.

Cambio y resistencia al cambio en Dart Tupperware

El cambio, como se muestra en los apartados anteriores, es muy común en

cualquier organización desde la más grande hasta la más pequeña como

señala Daft (2006:401). En entrevista realizada en Dart Tupperware S.A. de

C.V., al Lic. Felipe de Jesús Muñoz Méndez Gerente de Recursos Humanos

comenta que el proceso de modernización se ha conseguido en la empresa a

través del tiempo:

Las tecnologías con las que operaba la empresa eran muy diferentes, era

maquinaria no automatizada o semiautomatizada y actualmente todas las

máquinas están completamente automatizadas, todas con computadora y el

cambio importante es que todas tienen robot. Se tenía un promedio de 500

trabajadores, ahora tenemos 800 trabajadores. En la última década del siglo XX

se inicia el proceso de modernización. Hace tres años se estaba trabajando al

50% de nuestra capacidad instalada, hoy en día estamos trabajando al 100%

de nuestra capacidad, inclusive no nos damos abasto con las necesidades del

mercado nacional y exterior, por ello nos están maquilando algunas empresas

de México y se ha llegado a tener la necesidad de traer productos de nuestras

empresas filiales, porque el mercado se ha incrementado tremendamente, no

solo el mercado doméstico sino también el mercado de fuera, nos compran

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mucho de Portugal, Francia; Centroamérica. Aumentamos mucho en personal

pero también aumentamos mucho en ventas y en producción.

El Lic. Felipe Muñoz agrega que Tupperware identifica las nuevas

oportunidades para realizar un cambio dando más con menos, es decir,

aprovechando más las materias primas, ya que la materia prima básica son los

derivados del petróleo y como los precios del barril del petróleo son cada vez

más altos afecta directamente en los insumos de la empresa propiciando la

optimización de los recursos o mejoramiento de procesos; dando como

resultado la modernización de sí misma y situándose los cambios en el

isomorfismo coercitivo y el mimético que señala Powell y DiMaggio (1999,

citado en Rodríguez y Peñuelas, 2004:32).

Por otra parte, El Lic. Felipe Muñoz comenta que el procedimiento que

Dart Tupperware sigue para realizar algún cambio es:

Primero nos convencemos, posteriormente empezamos por convencer,

enamorar y sensibilizar a la parte más alta de la organización. Cuando surge en

alguna área especial algún proyecto o idea, primero lo comentamos con

nuestros altos ejecutivos, nos convencemos (de arriba para abajo) y

empezamos a permearlo a la organización. Si es en algo donde somos

expertos nosotros mismos lo desarrollamos, pero puede haber áreas donde sí

encontremos el conocimiento pero no esa finura, entonces recurrimos a

despachos externos, recurrimos a personas que estén mejor entrenadas que

nosotros tanto en nuestro país como en el extranjero.

Por lo anterior, podemos considerar que la empresa investigada le da mucho

énfasis a la primera etapa del cambio, es decir, al descongelamiento, donde

Stoner, Freeman y Gilbert Jr. (1996: 457) aluden que la organización debe de

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provocar en las personas la facilidad de ver el cambio y que acepten la idea

propuesta.

Cuando se pretende realizar cambios en los puestos de trabajo o

cambios tecnológicos de la organización el Licenciado agrega que antes de

hacer algún cambio lo primero que hacen es hacer juntas informativas acerca

de lo que va a pasar; segundo les dan el entrenamiento y capacitación

suficiente antes de implementar cualquier cambio; y tercero cuando ya están

seguros que todos ya conocen el proyecto a través de juntas, comunicados, en

los tableros, en un sistema de televisión de circuito cerrado, y que además ya

fueron entrenados ahí se implementa el cambio, no antes. Además afirma que

los cambios en cualquier organización generan cierto conflicto interno y se

presenta la resistencia al cambio, manifestándose algunas de las fuentes de

resistencia al cambio como cuando las personas no entienden el motivo del

cambio y cuando no ven los beneficios del cambio empiezan a tener actitudes

diferentes; cualquier cambio es doloroso, no solo para la empresa, sino para

quien sea; por tanto, la primera etapa del cambio es muy difícil.

Señala que las estrategias que emplea Tupperware para eliminar la

resistencia al cambio de las personas son: comunicación, sensibilización,

mucho acercamiento a la gente, el hacerles ver el posible beneficio que se va a

obtener y hablarles mucho del concepto de paradigmas, hablarles a las

personas de la actitud, decirles que cualquier cambio tiene que ver primero con

las actitudes y después ya con los resultados. Por lo tanto, de acuerdo a

Robbins (1998:526-528) la técnica más utilizada para hacer cambiar a las

personas por la empresa investigada es el Desarrollo Organizacional, donde

construyen valores humanísticos para los miembros de la organización.

20

La empresa proporciona capacitación a sus trabajadores antes de hacer

algún cambio y durante la aplicación del cambio, ya que como dice el Lic.

Felipe Muñoz Méndez:

No se puede pensar en un cambio, cualquiera que sea, sin antes dar capacitación.

También se tiene que dar capacitación durante el cambio para consolidar el

proyecto porque una cosa es arrancarlo y otra ver que se den los resultados; es

muy importante recordar que después de la primera etapa de la resistencia al

cambio la gente comienza como adormirse en sus laureles y ahí es donde hay que

reforzar, hacer planes de seguimiento de consolidación, reforzar el concepto de lo

que estamos buscando y ver si realmente ese cambio se está generando porque

muchas veces la gente dice que sí y estamos en el cambio y somos del cambio

pero los resultados no son los esperados, entonces no hay ningún cambio, porque

les puedes cambiar la maquinaria, les puedes cambiar procesos pero los

resultados siguen siendo los mismos y no se ve cambio. Por lo tanto, hay que

tomar medidas que vengan a reforzar ese concepto y que no se convierta en una

moda, es decir, se hacen tantas cosas que ninguna se consolida y por ello la

gente pierde la confianza en los procesos de cambio.

En este punto se observan la segunda y tercera etapa del cambio, es decir,

cambiar y recongelar, congruente a lo señalado por Stoner, Freeman y Gilbert

Jr. (1996: 457) respecto a la introducción de modificaciones y consolidación del

cambio.

Congruente a los tipos de cambio señalados por Daft (2006:402) en

tecnología; productos y servicios; estrategia y estructura; y de cultura, los

cambios que realiza con mayor frecuencia la empresa investigada son: en

procesos, maquinaria, cultura y en algunas ocasiones con tareas específicas o

funciones y los considera tanto radicales como progresivos porque desde hace

10 años ha tenido un crecimiento sostenido que ha requerido de muchos

21

cambios, no es que hayan surgido de repente los cambios sino que ha

consolidado varios proyectos, por lo que ha tenido que trabajar mucho con la

cuestión de conciencia, de actitud, de conducta y con ello trabajar mucho con

las personas.

De acuerdo a los recursos administrativos y tecnológicos para

desempeñar las funciones en la organización, no son considerados como

suficientes, el Licenciado comenta:

Cada vez pedimos más apoyo a los corporativos, pedimos cada vez más

presupuesto porque es carísimo, no es tan fácil, se piensa que el cambio se va dar

por decreto y es mentira, hay que meterle tiempo, personas y recursos para que

éste se de.

Nosotros como mexicanos tenemos muchos vicios y nuestra cultura Latina muchas

veces no nos permite reaccionar tan rápido como debiera ser y ahí es donde hay

que trabajar; hay vicios que traemos desde nuestras casas que no nos permiten

hacer las cosas de una manera diferente y a veces dentro de la cultura tenemos

cuestiones de miedos interiores que no nos dejan realizar los cambios rápido, por

ello debemos tener los recursos suficientes para asegurar que cualquier proyecto

triunfe.

La empresa se informa de los cambios tecnológicos de la competencia para

hacerle frente llevando el producto de la competencia a supervisión en

laboratorios y así superar el producto tanto en innovación y materiales,

propiciando un mejoramiento constante en productos. Sin embargo, como los

procesos no son estables y es una empresa dinámica, los subordinados tienen

tensión laboral por el tipo de trabajo que realizan, al exigirles más y obtener los

resultados esperados. A pesar de ello, Dart promueve la innovación entre sus

trabajadores tanto en innovación de productos, proporcionando

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reconocimientos institucionales, como en innovación de procesos donde se les

da reconocimiento público a los trabajadores de línea por brindar las mejores

ideas. Conforme a Robbins (19982:287-288) el agente del cambio, crea un

ambiente de innovación en la organización, debido a que trabaja con equipos

de alto desempeño, es decir, cuando un equipo sugiere mejoras se aplican y si

realmente funcionan, no solamente se da reconocimiento público sino también

en cuestión material.

Consideraciones finales

La función del líder en Dart Tupperware, es mantener una relación estrecha

con sus trabajadores para involucrarlos y convencerlos de participar en los

cambios que propicien el éxito tanto de la empresa como de los trabajadores

aplicando el concepto de negociación ganar-ganar.

Las características principales del líder en esta organización son:

creatividad para generar alternativas nuevas y novedosas, determinadas por

los cambios suscitados en ella y tolerancia para prepararse ante la frustración

de cambios mal manejados. Igualmente debe contar con el poder de

premiación, como lo definen Hellriegel y Slocum Jr, (2004:231), tener la

capacidad de influir en la conducta de los demás premiándolos por la conducta

deseable, para lograr la modernización de la empresa aplicando los cambios

necesarios.

El líder le da mucha importancia a la comunicación y a la capacitación de

los subordinados, lo cual es de admirar para conseguir un desarrollo tanto a

nivel trabajador como a nivel empresarial, alcanzando una fuerte permanencia

en el mercado.

23

Por último, al comentar que los trabajadores tenían tensión laboral, el

Licenciado no proporcionó algunas técnicas para reducir esa tensión, por lo

que se considera conveniente determinar programas de actividades físicas,

técnicas de relajación, dar asesoramiento, es decir colocar consejeros internos

y ofrecer un programa de administración del tiempo a cada miembro de la

organización para generar un salud laboral en ellos y así puedan alcanzar su

metas propuestas como lo señala Robbins (19982:287).

Esta investigación se encuentra en proceso. Los resultados presentados

se obtuvieron en entrevista realizada en un estudio exploratorio al Lic. Felipe de

Jesús Muñoz Méndez Gerente de Recursos Humanos de la empresa Dart

Tupperware S.A. de C.V., planta ubicada en Toluca, Estado de México.

Actualmente se concluye la revisión a las teorías que conformaran el marco

teórico de la investigación, se diseñan los instrumentos de investigación, y se

trabaja en la búsqueda y aceptación de las empresas donde se realizará la

investigación.

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