Val IT Marvin Zumbado 

•¿Comprarían un carro que funcionara 4 de cada 5 días?

2 de cada 10 proyectos de IT son fracasos

Val IT

•Desarrollada por ISACA IT Governance Institute (ITGI) 02006-2008

•Basada y complementaria a COBIT•Agrega mejores prácticas para medir,

monitorear y optimizar•Realización de valor de negocio a partir

de las inversiones de IT•www.isaca.org

Objetivo

•El objetivo del Val IT es ayudar a asegurar que las organizaciones consigan valor de las inversiones en TI, con un costo adecuado y un aceptable nivel de riesgo. Esta propuesta del ITGI proporciona guías, procesos y prácticas de soporte para ayudar a la dirección a comprender y llevar a cabo las inversiones en TI.

Val IT y COBIT: Una relación sinérgica.

•Con el apoyo invaluable de un grupo de expertos reconocidos internacionalmente en gobierno, control, seguridad y auditoría; el ITGI ha tenido cuidado de diseñar este marco de trabajo para asegurar que usando juntos Val IT y COBIT se provee a los tomadores de decisiones de negocio y TI de un comprensivo marco de trabajo para la creación de valor a través de servicios de TI de alta calidad. Val IT complementa a COBIT y a su vez es soportado por éste.

Val IT y COBIT: Una relación sinérgica. ( Cont.)

•Entender la relación entre estos dos marcos de trabajo es vital. Val IT tiene la visión de gobierno de la empresa. Ayuda a enfocarse en dos de las 4 preguntas relacionadas con gobierno de TI:

Val IT ¿Lo estamos haciendo de la manera

correcta?(arquitectura)

¿Está saliendo bien? (entrega/delivery)

¿Estamos recibiendo los beneficios? (valor)

¿Estamos haciendo lo correcto?(estrategia)

•Como un marco de trabajo comprensible para el diseño y entrega de servicios de TI de alta calidad, COBIT establece las buenas prácticas para las funciones de TI que contribuyen como medios para el proceso de creación de valor.

•Val IT establece las buenas prácticas para los fines o resultados, así habilita a las empresas para medir, monitorear y optimizar el valor tanto financiero como no financiero de inversiones en TI.

Conceptos Previos• Valor: Resultado final del negocio después de una

inversión en TI• Cartera: Una agrupación de programas, proyectos,

servicios o recursos seleccionados para optimizar el retorno de negocio.

• Programa: Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son necesarios y suficientes para lograr resultado comercial y entregar valor como cambios en la naturaleza del negocio, procesos comerciales, el trabajo realizado por las personas.

• Proyecto: Un conjunto estructurado de actividades relacionadas para entregar a la empresa una capacidad definida basada en un plan acordado y presupuestado.

Principios (Inversiones)

•Las inversiones en TI serán gestionadas como una cartera de inversiones.

•Las inversiones en TI incluirán el alcance global necesario para lograr valor de negocio.

•Las inversiones en TI serán gestionadas a lo largo de un ciclo de vida económico.

Principios (Valor)• Las prácticas para la entrega de valor reconocerán

que hay categorías diferentes de inversiones que se evaluarán y gestionarán de manera diferente.

• Las prácticas para la entrega de valor definirán y supervisarán métricas clave y responderán rápidamente a cualquier cambio o desviación.

• Las prácticas para la entrega de valor comprometerán a todos los stakeholders y asignarán la responsabilidad apropiada para la entrega de las capacidades y la realización de beneficios para el negocio.

• Se supervisarán las prácticas para la entrega de valor continuamente, evaluándolas y mejorándolas.

Procesos y Prácticas de Gestión

•Las prácticas de gestión son características de los procesos con éxito. Cada empresa necesita considerar sus propias políticas, tolerancia al riesgo y el entorno antes de seleccionar las prácticas de gestión que mejor se aplican a la empresa. Las prácticas de gestión clave vienen proporcionadas por los siguientes tres procesos

1. Gobierno de Valor (VG, Value Governance)•Establecer el gobierno, seguimiento y

control.•Proporcionar dirección estratégica a las

inversiones.•Definir las características de la cartera de

inversiones.

1. Gobierno de Valor (VG, Value Governance)•VG1 Asegurar un liderazgo informado y

de confianza•VG2 Procesos implementados y definidos•VG3 Roles y responsabilidades definidas•VG4 Asegurar una contabilidad apropiada

y aceptada

1. Gobierno de Valor (VG, Value Governance)•VG5 Requisitos de información definidos•VG6 Requisitos de información establecidos•VG7Estructuras organizacionales establecidas•VG8 Dirección estratégica establecida•VG9 Categorías de inversión establecidas•VG10 Determinar la cartera de inversión

objetivo•VG11 Definir los criterios de evaluación por

categoría

2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio Management)•Identificar y mantener los perfiles de los

recursos.•Definir los márgenes de la inversión.•Evaluar, priorizar y seleccionar, aplazar o

rechazar las inversiones.•Dirigir la cartera global.•Monitorear e informar el desarrollo de la

cartera.

2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio Management)•PM1 Mantener un inventario de recursos

humanos•PM2 Identificar los requisitos de los

recursos•PM3 Ejecutar un análisis de la desviación•PM4 Desarrollar un plan de recursos•PM5 Monitorear la utilización de recursos

y su utilización•PM6 Definir el umbral de inversión•PM7 Evaluar el caso de negocio

2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio Management)• PM8 Evaluar y asignar puntuación relativa al

programa del caso de negocio• PM9 Crear una visión global de la cartera de

inversión• PM10 Realizar y comunicar la decisión de la

inversión• PM11 Lanzar y sub-dividir programas seleccionados• PM12 Ejecución organizada de la cartera de

inversión• PM13 Re-priorizar la cartera de inversión• PM14 Monitorear e informar de la ejecución de la

cartera de inversión

3. Gestión de Inversión (IM, Investment Management)• Identificar los requisitos de negocio.• Desarrollar una clara comprensión de los

programas de inversión candidatos.• Analizar las alternativas.• Definir y documentar un caso de negocio

detallado, incluyendo el detalle de los beneficios.• Asignar claramente las responsabilidades.• Gestionar el programa a través de su ciclo de vida

económico completo.• Monitorear e informar el desarrollo del programa.

3. Gestión de Inversión (IM, Investment Management)•IM1 Desarrollar una definición de alto

nivel sobre la oportunidad de la inversión•IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial•IM3 Desarrollar una clara comprensión de

los programas candidatos•IM4 Ejecutar un análisis de alternativas•IM5 Desarrollar un plan de programa

3. Gestión de Inversión (IM, Investment Management)• IM6 Desarrollar un plan de realización de

beneficios• IM7 Identificar el ciclo de vida de los

costos y beneficios• IM8 Desarrollar un programa detallado del

caso de negocio• IM9 Asignar contabilidad detallada y

responsable• IM10 Iniciar, planificar y lanzar el

programa

3. Gestión de Inversión (IM, Investment Management)•IM11 Gestionar el programa•IM12 Gestionar y seguir los beneficios•IM13 Modificar el caso de negocio•IM14 Monitorear e informar sobre la

ejecución del programa•IM15 Retirar el programa

Proceso• El gobierno del valor establece el marco global de

gobierno, la dirección estratégica, las características deseadas de la cartera de inversión, así como recursos y restricciones en las que la cartera de inversión debe ejecutarse.

• La dirección de inversiones define el programa potencial, basándose en los requerimientos del negocio, determinando si merecen ser considerados y enviando los programas de inversión candidatos para su evaluación, en base a su alineación con los objetivos estratégicos, el valor comercial, financiero y no financiero, y el riesgo tanto en la consecución como en los beneficios.

Proceso (cont.)• La dirección de la cartera de inversión evalúa y prioriza

programas, dentro de los recursos y las restricciones, y enviando los programas seleccionados a la cartera activa para su ejecución.

• La dirección de inversiones lanza y gestiona la ejecución de los programas activos e informa sobre el desarrollo a la dirección de la cartera de inversión.

• La dirección de la cartera de inversión monitorea el funcionamiento del todo, ajustándola cuándo sea necesario, en respuesta a cómo se esté ejecutando el programa o a cambios en las prioridades del negocio.

• La dirección del programa retira los programas cuando hay acuerdo en que el valor deseado ha sido obtenido.

Caso de Negocio

•Es visto como un demonio necesario o una carga burocrática que se debe pasar para obtener los recursos financieros y otros recursos necesarios.

Caso de Negocio (Cont.)

•El foco se pone en el proyecto y los costos de la tecnología, con una pequeña discusión de los beneficios y/o cambios que se deben realizar en el negocio, para crear o sostener valor por el uso de la tecnología

Caso de Negocio (Cont.)

•El caso de negocios no es un documento de única vez y estático, es una herramienta operacional que debe ser continuamente actualizado para reflejar la realidad, para proveer las bases para una toma de decisiones informada – no solo el compromiso inicial de los recursos, sino que la gestión de la inversión a través de su ciclo de vida económico.

¿Estamos haciendo lo correcto?

• ¡Qué se propone? ¿Para qué resultados de Negocio? ¿Cómo contribuyen los proyectos dentro de los programas?

¿Lo estamos haciendo correctamente?•¿Cómo se realizará? ¿Qué se está

haciendo para asegurarnos que encajará con las capacidades actuales y futuras?

¿Lo estamos logrando bien?

•¿Cuál es el plan de trabajo? ¿Qué recursos y fondos son necesarios?

¿Estamos obteniendo los beneficios?•¿Cuál es el valor del programa? ¿Cómo se

entregaran y realizaran los beneficios?

Desarrollo de un caso de Negocio

•El caso de negocio debe desarrollarse desde una perspectiva estratégica – desde arriba hacia abajo – comenzando con un claro entendimiento de los resultados de negocio esperados, el alcance completo del esfuerzo requerido para alcanzar esos resultados, los roles y responsabilidades principales, y detalles de las hitos y tareas críticas.

http://cafrancavilla.wordpress.com/2009/10/05/val-it-2-0-el-caso-de-negocio-parte-1/val-it-el-caso-de-negocio/

Necesita ser documentado•Resultados (finales e intermedios)•Iniciativas (con su contribución esperada

a los resultados)•Costos•Riesgos•Supuestos•Métricas (que pueden medir la concreción

de los resultados y el progreso hacia esos resultados)

Ciclo de vida

•Obtener información precisa y exhaustiva al nivel de detalle apropiado.

•Actualizar continuamente el caso de negocio a medida que ocurren eventos internos/externos que pueden influir el caso.

•Usar el caso de negocio como una herramienta de gestión para soportar la toma de decisiones informadas a través de todo el ciclo económico de la inversión.

Condiciones para el éxito

•Se recomienda chequear continuamente cada uno de los procesos de desarrollo de un nuevo caso de negocio contra algunos factores de éxito. Los factores típicos pueden ser:

Condiciones para el éxito (cont.)

• Claridad de los beneficios del negocio• Alineación con la estrategia de negocios• Participación del management ejecutivo• Una clara definición de los roles y las

responsabilidades• Metodología de desarrollo de los programas

compartida• Participación temprana y continua de los

usuarios• Disponibilidad de los recursos y habilidades

apropiada