Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923

estgerencial@icesi.edu.co

Universidad ICESI

Colombia

Cuevas Villegas, Carlos Fernando

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: RETORNO SOBRE INVERSIÓN, ROI; INGRESO RESIDUAL, IR;

VALOR ECONÓMICO AGREGADO, EVA; ANÁLISIS COMPARADO.

Estudios Gerenciales, núm. 79, abril-junio, 2001, pp. 13-22

Universidad ICESI

Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207901

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RESUMENEl artículo quiere a partir de un re-cuento crítico de los análisis tradicio-nales del ROI y del IR dar una mira-da analítica a estos indicadores com-parándolos entre sí, mirando su al-cance e importancia reales, igualmen-te sus problemas conceptuales y limi-taciones.

Al final se introduce el EVA, comomedida y filosofía, mirando lo nove-doso de la misma y los aspectos co-munes con el ROI y el IR.

Clasificación B

PALABRAS CLAVESCentro de costoCentro de ingresoCentro de utilidad e inversiónROIIREVA

Cuando la firma crece, la alta geren-cia típicamente crea áreas de respon-sabilidad, las cuales son conocidascomo centros de responsabilidad, conun gerente o responsable en cadaárea. Un centro de responsabilidad esun segmento del negocio, cuyo geren-te es responsable de un conjunto es-pecífico de actividades. La contabili-dad por responsabilidades es un sis-tema que mide los resultados de cadacentro de responsabilidad y comparaestos resultados con alguna medidade resultado esperada o presupues-tada. Hay cuatro tipos importantes decentros de responsabilidad:

1. Un centro de costos: Un centrode responsabilidad en el cual unadministrador es responsable sólopor los costos.

2. Un centro de ingresos: Un cen-tro de responsabilidad en el cual

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO:RETORNO SOBRE INVERSIÓN,

ROI; INGRESO RESIDUAL, IR;VALOR ECONÓMICO AGREGADO,

EVA; ANÁLISIS COMPARADO.

CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial, Universidad del Valle.

Diplomado en Alta Gerencia, Universidad Icesi. Director del Programa Nocturnode Administración de Empresas del Icesi. Profesor Titular, Universidad del Valle e Icesi.

Profesor de Contabilidad de Costos y Finanzas. Docente. Autor.e-mail: cfcuevas@icesi.edu.co

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la dirección es responsable sólopor las ventas.

3. Un centro de utilidad: Un cen-tro de responsabilidad donde ladirección responde por ventas ycostos.

4. Un centro de inversión: Uncentro en el cual la administraciónes responsable de ventas, costosy de la inversión necesaria en ac-tivos. Cuando las compañías sedescentralizan, mantienen el con-trol por medio de los centros deresponsabilidad y desarrollanmedidas de ejecución para cadauno. Estas medidas son desarro-lladas para proporcionar algunadirección a la administración yevaluar su ejecución. Debido a queestas medidas pueden afectar elcomportamiento de la dirección,deberán precisar en alto grado lacongruencia de las metas corpo-rativas. En otras palabras, deben

ser consecuentes con los objetivosde la compañía. Tres medidas deejecución y desempeño para loscentros de inversión serán anali-zadas: El Retorno sobre la Inver-sión, ROI; El Ingreso Residual, IR;y el valor económico agregado,EVA.

El Retorno sobre la Inversión,ROI: Es una razón que relaciona elingreso generado por un centro deinversión a los recursos (o base deactivos) usados para generar ese in-greso. La fórmula usada es:

Ingreso

Inversión en activos

Antes de aplicar esta expresión de-bemos definir claramente los térmi-nos usados en la misma. Para hacer-lo miremos la ilustración No. 1, queprecisa el alcance de cada término autilizar, preguntando y discutiendoalgunos interrogantes básicos:

ROI =

Ilustración No. 1

Preguntas:¿Es definido el ingreso como el de un seg-mento o como ingreso de operación?

¿Se toma este ingreso antes o después deimpuestos?

¿Los activos utilizados deberán tomarse?

• Total activos utilizados

• Total activos disponibles para el uso

• Activo neto (activo total – pasivos)

¿Los activos de planta deben incluirse al:

• Costo histórico

• Valor en libros depreciado

• Valor corriente

¿Deberá usarse un valor a comienzo delperíodo, promedio o final para los acti-vos?

Respuesta preferida:

Ingreso del segmento

Antes de impuestos.

Total activos disponibles para el uso.

Valor corriente.

Valor promedio.

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Se prefiere usar el margen de utili-dad del segmento, más que la utili-dad operativa, pues el gerente delcentro de inversión no tiene controlen el corto plazo sobre los gastos fijosinevitables –costos que continuaránaun cuando la operación se detenga–y la parte de los costos fijos comunes–costos de instalaciones y serviciosque comparten varios usuarios–, asig-nados a la división y que por lo tantono deben hacer parte del criterio deevaluación. La misma lógica se apli-ca a los impuestos. Los centros deinversión podrían pagar altos o bajosimpuestos si fuesen entidades inde-pendientes.

Los centros de inversión pueden te-ner un importante número de activosque no son utilizados. Eliminar estosactivos en el denominador del ROIpuede fomentar la consecución y con-servación de activos innecesarios. Asíel total de activos disponibles para eluso es preferible al total de los utili-zados. Emplear los activos ociososproporciona flujos de caja adiciona-les que podrían usarse en proyectosalternativos. En contraste si el obje-tivo es medir la ejecución del segmen-to, dados los fondos proporcionadospor los accionistas para ese segmen-to, entonces el activo neto deberá serusado para medir el retorno de losfondos patrimoniales.

El uso del costo original para los ac-tivos de planta es más apropiado queel valor en libros neto, cuando se de-termina la cantidad de inversión. Conel tiempo el valor neto en libros de-clina y un centro de inversión coniguales retornos cada año podría mos-

trar continuos incrementos en su re-torno sobre inversión, sólo por la dis-minución de su base de activos. Es-tas falsas impresiones en el incre-mento de los retornos podrán causarevaluación errónea de la ejecucióngerencial. El uso del valor corrientede los activos de planta es, sin em-bargo, preferible al costo original. Losvalores corrientes miden el costo deoportunidad de usar tales activos.Estos valores, no obstante, son másdifíciles de obtener y pueden deter-minarse sólo por métodos subjetivos.Independientemente de la base esco-gida para los activos de planta en elROI, el valor deberá ser un promediodel período. Debido a que el ingresose obtiene en un período, más que enun específico momento del tiempo, elperíodo promedio usado para el de-nominador deberá ser el mismo queel usado para determinar el nume-rador.

Los siguientes datos son usados parailustrar los cálculos numéricos delretorno sobre la inversión (usandouna variedad de bases). Estas cifrasdifieren de manera importante y de-penden de las definiciones usadas encada término de la fórmula. Por lotanto, cómo el numerador y el deno-minador del ROI serán calculados,deberá ser especificado claramenteantes de realizar los cálculos y lascomparaciones del caso.

Los datos de las plantas de Palmira,Buga y Tuluá (Ilustración No. 2) sonutilizados para mostrar los cálculos.La similitud en objetivos y propósi-tos de las tres plantas permiten lascomparaciones.

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Ilustración No. 2Centros de Inversión Palmira - Buga - Tuluá

En miles de pesos

Palmira Buga Tuluá

Ingresos $2.400.000 $506.250 $322.500

Costos Directos:

Variables <840.000> <232.875> 129.000>

Fijos (evitables) <412.500> <88.125> <45.000>

Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

Costos fijos inevitables y comunes <279.000> <58.500> <39.500>

Ingreso Operativo $868.500 $126.750 $111.000

Impuestos (T=34%) <295.290> <43.095> <37.740>

Utilidad Neta $573.210 $83.655 $73.260

Activos Corrientes: $36.375 $24.840 $15.000

Activos Fijos: 4.634.250 3.457.500 675.000

Total Activos al costo: $4.670.625 $3.482.340 $690.000

Depreciación Acumulada: <924.375> <952.500> <46.875>

Activos al valor en libros: $3.746.250 $2.529.840 $643.125

Pasivo: <1.597.500> <450.000> 121.875>

Activos Netos: $2.148.750 $2.079.840 $521.250

Proporción del total Activos

utilizados 100% 93% 85%

Valor Corriente del Activo Fijo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

Los cálculos del ROI usando una va-riedad de bases son indicados en lailustración No.3. El cuadro muestraque las cifras difieren dramáticamen-te dependiendo de las definiciones

usadas. Por lo tanto, el numerador yel denominador del ROI deben ser es-pecíficamente definidos antes de rea-lizar cualquier cálculo y compara-ción.

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Ilustración No. 3Cáculos del ROI

En miles de pesos

Palmira Buga Tuluá

Utilidad Operativa $868.500 $126.750 $111.000

Activos Utilizados $3.746.250 $2.352.752 $546.657

ROI 23,2% 5,4% 20,3%

Utilidad Operativa $868.500 $126.750 $111.000

Valor Corriente del Activo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

ROI 21,1% 7% 19%

Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

Total Activos al Costo $4.670.625 $3.482.340 $690.000

ROI 24,6% 5,3% 21,50%

Margen del Segmento $1.47.500 $185.250 $148.500

Activos a Valor en Libros $3.746.250 $2.529.840 $643.125

ROI 30,6% 7,3% 23,1%

Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

Valor Corriente del Activo $4.125.000 $1.800.000 $585.000

ROI 27,8% 10,3% 25,4%

Margen del Segmento $1.147.500 $185.250 $148.500

Activos Netos $2.148.750 $2.079.840 $521.250

ROI 53,4% 8,9% 28,5%

La fórmula del ROI puede reestruc-turarse para proporcionar informa-ción sobre los factores que componenla tasa de retorno. Del conocido aná-

lisis de Du Pont, sabemos que el ROIes afectado por la rotación de los ac-tivos y por el margen de utilidad. Larotación de activos mide la producti-

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vidad de los activos para generar ven-tas y muestra del número de pesosde ventas generado por cada peso in-vertido en activos. El margen de uti-lidad es la razón de utilidades a ven-tas e indica qué proporción de cada

peso vendido al no usarse para cubrirgastos se convierte en utilidad.

En resumen, la expresión en el mo-delo Dupont es:

ROI = Rotación de Activos x Margen de Utilidad

= [Ventas ÷ Activos] x [Utilidad ÷ Ventas]

Como con la expresión previa, los tér-minos del modelo deben ser específi-camente definidos antes de usarlapara propósitos de comparación o eva-luación. La ilustración No. 4 mues-

tra el análisis de componentes paranuestra hipotética ilustración, usan-do para los cálculos el margen del seg-mento, como medida de la utilidad yla inversión en activos con base a sucosto total.

Ilustración No. 4. Componentes del ROI

Centro de Inversión – Palmira

ROI = (Ingreso ÷ Ventas) x (Ventas ÷ Activos)

= [$1.147.500 ÷ $2.400.000] x [$2.400.000 ÷ $4.670.625]

= 0,478 x 0,514 = 24,60%

Centro de Inversión – Buga

ROI = [$185.250 ÷ $506.250] x [$506.250 ÷ $3.482.340]

= 0,366 x 0,145 = 5,3%

Centro de Inversión – Tuluá

ROI = [$148.500 ÷ $322.500] x [$322.500 ÷ $690.000]

= 0,46 x 0,467 = 21,5%

Ingreso Residual (IR): Es la utili-dad que excede a una cantidad “car-gada” por el uso de los fondos com-prometidos en el centro. Esta canti-dad “cargada” es igual a una tasa es-

pecífica de retorno exigida, multipli-cada por la base de activos utilizados.La alta gerencia establece de mane-ra periódica esta tasa mínima de re-torno, la cual es comparable a una

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tasa de interés sobre los activos usa-dos por la división. Esta tasa puedemodificarse en cada período consis-tente con las fluctuaciones del mer-cado. La mayoría de las empresassuelen asociarla con algún tipo derentabilidad mínima o de costo deoportunidad y presenta amplias va-riaciones entre empresas. El cálculodel IR sería así:

IR = Utilidades - [Tasa Objetivo x Base deactivos]

La ventaja del IR sobre el ROI es queproporciona una cifra en pesos, másque un porcentaje. Siempre será ven-tajoso para una compañía obtenernuevos activos si ellos proporcionanuna cantidad de pesos mayor que lacantidad de pesos “cargado” a la in-versión adicional.

Con el IR se evita rechazar oportuni-dades que, aunque positivas, no pro-porcionan un ROI de la magnitud fija-

da, por temor a bajar estándares pre-viamente alcanzados.

Continuando con el ejemplo previo,el IR es calculado para cada centrode inversión. La gerencia de la com-pañía ha establecido un 15% comotasa objetivo de retorno sobre los ac-tivos y ha definido la utilidad comoel margen de utilidad del segmento.Los cálculos son mostrados en la ilus-tración No.5. Los centros de inversiónde Palmira y Tuluá muestran IR, po-sitivos, lo que indica que estos cen-tros de responsabilidad están obte-niendo ganancias por encima de loque la gerencia considera un cargorazonable por los fondos usados. Elcálculo del IR para el centro de in-versiones de Buga está significativa-mente por debajo con relación a losactivos invertidos. La gerencia de estecentro deberá analizar las causas deesta situación y corregirla de inme-diato.

Ilustración No. 5

IR = Ingresos - [Tasa Objetivo x Activos]

Palmira: $1.147.500 - (0.15 x $4.670.625)

$1.147.500 - $ 700.594 = $ 446.906

Buga: $185.250 - (0.15 x $3.482.340)

$185.250 - $ 522.351 = -$ 337.101

Tuluá: $148.500 - (0.15 x $ 690.000)

$148.500 - $103.500 = $45.000

(Los activos se tomaron al costo).

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La gerencia debe interpretar estasmedidas a la luz de la misión de laorganización y de cada centro en par-ticular. La principal discusión teóri-ca alrededor del método radica en ladeterminación de la tasa objetivo,pues mientras en muchas empresasse la fija de conformidad a un míni-mo deseado, éste en teoría puede notener una suficiente sustentación, conlo cual algunos proyectos en el límitede la decisión dejan dudas.

EVAQuizás la tendencia más popular hoyen día en la medición de la ejecucióny desempeño es el desarrollo de unamedida que pretende unir los intere-ses de los accionistas y gerentes. Lamedida líder es el Valor EconómicoAgregado, EVA. Conceptualmente si-milar al IR, el EVA es una medida dela utilidad producida sobre el costode capital. La principal diferenciaentre el IR y el EVA es que la tasa deretorno objetivo del EVA es aplicadaal capital invertido en la división ofirma en lugar de aplicarlo al valorde mercado o al valor en libros de losactivos como lo hace el IR. Además,debido a que sólo las utilidades des-pués de impuestos están disponiblespara los accionistas, el EVA es calcu-lado con base en utilidades despuésde impuestos:

EVA = Utilidad después de Impues-tos - [Capital Invertido x Costo deCapital]

Si el EVA es positivo la compañía estácreando valor, si el EVA es negativola compañía está destruyendo su ca-pital. Sobre el largo plazo sólo aque-llas compañías que crean valor pue-den sobrevivir.

El EVA es una cifra en pesos, no unporcentaje o tasa de retorno. Los in-versionistas gustan del EVA porquerelaciona las utilidades a la cantidadde recursos necesarios para lograrlo.

Sin embargo la dificultad enfrenta-da por la mayoría de las compañíases calcular el costo de capital emplea-do y unificar criterios en torno a lamedición del capital invertido, conobjeto de hacer válidas las compara-ciones.

En torno al costo del capital emplea-do, la teoría financiera busca la ma-nera de identificar con mayor preci-sión los costos del financiamiento conrecursos patrimoniales, dado que esun costo de oportunidad para los in-versionistas y llegar así a un costo decapital promedio ponderado adecua-do. En cuanto al capital empleado sepresentan hoy algunas divergenciasentre quienes como Raiborn, Kinney,Barfield1 y otros abogan por el valorde mercadeo y quienes como Holmen,Dominiak y Louderback2 trabajan lainversión como total de activos me-nos pasivos corrientes más gastosrealizados para propósitos de largoplazo como investigación y desarro-llo y entrenamiento de empleados.

1. Ver bibliografía No. 22. Ver bibliografía No. 1

21ESTUDIOSGERENCIALES

Para Stern Stewart3 & Co, que intro-dujeron la versión actualizada delEVA, deberán emplearse los activosnetos con un número importante decondicionamientos pues debemos va-lorar los activos en términos de mer-cadeo y restarles los pasivos corrien-tes espontáneos (crédito comercial yacumulados).

Se considera en general, como funda-mental, el ser consecuente con la for-ma de definir cada término, para quelas comparaciones y decisiones ten-gan consistencia y conduzcan al lo-gro de los objetivos.

LIMITACIONES DEL ROI,IR Y EVA

Las tres medidas tienen en principiotres importantes limitaciones. La pri-mera limitación es un problema detres partes relativo al ingreso.

a) El ingreso está basado en criterioscontables como la causación con-table y por lo tanto no consideralos modelos de flujo de caja, flujolibre de caja, el valor del dineroen el tiempo y por lo tanto nosiempre es la mejor base para eva-luar el desempeño.

b) El ingreso puede manipularse enalguna forma en el corto plazo,además también depende de losmétodos seleccionados para con-tabilizar ítems tales como el cos-to de los inventarios (Fifo – Lifo –Promedio Ponderado) o manerasde manejar la depreciación (linealo alguna forma acelerada).

c) Para hacer correctas comparacio-nes entre centros de inversión to-dos deberán usar los mismos mé-todos contables.

La segunda limitación es igualmen-te un problema de tres partes, comolo mencionamos en el EVA, y está re-lacionada con la inversión usada enlos cálculos.

a) La inversión en activos es difícilde medir en forma adecuada y deasignar a los centros de inversión.Algunos gastos tienen valores re-siduales más allá del período con-table, pero no son capitalizados(tal el caso de algunos costos deinvestigación y desarrollo) y creanconfusión en la base de activos atrabajar.

b) Los activos incluidos en la basepueden ser el resultado de deci-siones tomadas por anteriores ge-rentes y los actuales se verán juz-gados sobre actos en los cuales notuvieron control ni participación.

c) Cuando los activos no son adap-tados a cambios en el nivel de pre-cios después de la adquisición, elingreso es sobreestablecido y la in-versión subestimada. Los geren-tes con activos viejos y muy de-preciados reportan mayores retor-nos que los gerentes que invier-ten en activos nuevos.

La tercera limitación de estas medi-das aplicadas a centros de inversiónestá al evaluarlos en forma aislada,más que en relación a la compañíacomo un todo. Tal enfoque puede re-sultar en una suboptimización de re-cursos, significando que la firma nomaximiza su efectividad y eficienciaoperativas.

3. Ver bibliografía No. 5

22 ESTUDIOSGERENCIALES

Las medidas como tales son cifras fi-nancieras y existe la tentación parala gerencia de fijarse solo en datosmonetarios. Este enfoque puede nodecir toda la historia de la compañía.Como resultado medidas no financie-ras han sido desarrolladas. Por ejem-plo, la alta gerencia podría mirar fac-tores tales como participación delmercado, satisfacción del cliente, ro-tación de personal y actualización decuadros de mando.

La moderna gerencia está tratandode usar múltiples medidas de ejecu-ción e incluir indicadores financierosy no financieros tales como The Ba-lanced Scorecard4 de uso cada díamás popularizado.

4. Ver bibliografía No. 6

BIBLIOGRAFÍA

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Edition. South Western, Col-lege Publishing. 2000.