Valoracion Del Potencial Endogeno Paper CIRCLE Canzanelli

8/3/2019 Valoracion Del Potencial Endogeno Paper CIRCLE Canzanelli

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VALORIZACION DEL

POTENCIAL ENDOGENO,

COMPETITIVIDAD

TERRITORIAL Y LUCHA

CONTRA LA POBREZA.

Giancarlo Canzanelli

PAPER N 1 AUGUST 2004


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Valorizacin del Potencial Endgeno, Competitividad Territorial y Lucha contra la Pobreza G. Canzanelli

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CIRCLE es una estructura de la universidad Federico II de Npoles, que nace en base a unpartenariado con Naciones Unidas (PNUD, UNOPS, y UNESCO) para llevar a cabo proyectos decapacitacin, asistencia tcnica e internacionalizacin para el desarrollo socio-econmico local, enel mbito de los objetivos del Milenio, para luchar contra la pobreza, la exclusin social, yfavorecer la competitividad territorial compatible con el desarrollo humano y la salvaguardia delmedio ambiente en la poca de la globalizacin.

CIRCLE involucra referencias altamente calificadas y comprometidas en favorecer elenlace entre el mundo de la cultura y el mundo de las polticas y prcticas de la cooperacininternacional, y entre reas del Norte y del Sur del globo, contribuyendo en orientar ciencia,poltica y experiencia hacia el desarrollo humano.

CIRCLE capitaliza y rene experiencias y las competencias de ms de 10 aos deprogramas de cooperacin internacional en el mbito de diferentes Agencias de Naciones Unidasen materia de desarrollo econmico territorial, as como capacitacin, asistencia tcnica, einternacionalizacin y opera a travs de:

- una red de universidades, entre ellas la universidad autnoma de Madrid, Bilbao,

Grenoble, Tolosa, Lecco-Varese, Piacenza, Tor Vergata, Federico II Napoli, Durham,Sussex, York de Toronto, London School of Economics; Sevilla, Buenos Aires, LosAndes de Colombia, Fort Hare de frica del Sur, el CREAD de Algera;

- una red de competencias internacionales, entre ellas Eurada (European Association ofDevelopment Agencies, OCSE-LEED, la red constituida por 50 agencias de desarrolloeconmico local promovidas de Naciones Unidas; Formez de Italia;

- el enlace que, a travs de PNUD, se establece con programas e iniciativas decooperacin con pases de Amrica Latina, Este de Europa, frica;

- las competencias y de las relaciones que la universidad Federico II pone a disposicin.

Los objetivos principales de CIRCLE son:

- Alimentar el debate sobre la calidad de las polticas, los programas y las metodologasen tema de desarrollo socio-econmico local.

- Mejorar la capacitacin de los operadores del desarrollo humano a nivel local y orientarlos currculos universitarios y la capacitacin especializada, estimulando el vnculoentre teora y prctica.

- Otorgar asistencia tcnica a los pases y a los programas de cooperacin, quepersiguen procesos y estrategias de desarrollo socio-econmico territorial y humano.

- Promover y sostener partenariados internacionales, que se basan sobre el aporte de

los actores locales del Norte y del Sur del mundo, tambin con referencia al enlaceentre universidad y territorio.

REFERENCIAS CEOCIRCLE c/o COINOR Giancarlo CanzanelliUNIVERSIDAD FEDERICO II DE NAPOLES [email protected] UMBERTO I, 4080138, NAPOLI, ITALIA DEPUTY CEOTEL. +39 081-2537574 Maurizio Del BufaloFAX +39 081 2537590 [email protected] MAIL. [email protected]


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INDICE

Resumen ................................................................................................... 4

1. El potencial endgeno en el desarrollo econmico del territorio........... 5

2. El mtodo PASC ................................................................................... 8Los recursos............................................................ ........................................................... ................................. 8La aprovechabilidad.................................................... ................................................................. ....................... 8La competitividad ....................................................... ................................................................. ....................... 9La sostenibilidad............................................................. ............................................................. ..................... 10El enfoque participativo y la metodologa de anlisis ............................................................... ....................... 10

3. Agrupamiento de empresas y cadenas del valor territorial.................. 15

4. Ventajas competitivas y ventajas comparativas .................................. 21

5. Como construir cadenas en reas pobres?....................................... 23Las dificultades......................................................... .................................................................. ...................... 23Los paradigmas del cambio ...................................................... ............................................................ ............ 24Como superar las dificultades y facilitar el cambio cultural? ............................................................... .......... 26

6. La lucha contra la pobreza a travs de la valorizacin del potencialendgeno................................................................................................. 27

La animacin econmica .......................................................... ............................................................ ............ 27Unas inquietudes: resistencia al cambio, analfabetismo, gradualismo en los resultados .................................. 31

7. Instrumentos para valorizar el desarrollo endgeno y luchar contra lapobreza: las agencias de desarrollo econmico local ............................. 32

8. Conclusiones ....................................................................................... 35

BIBILOGRAFIA........................................................................................ 37


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RESUMEN

Este documento pretende ensear un modo alternativo de combatir la pobreza, a travs depolticas de desarrollo local, basadas sobre las potencialidades endgenas de un territorio, ascomo, aunque todava en fase experimental, se ha iniciado en algunos pases en va dedesarrollo.

Las teoras y los modelos de desarrollo territorial del potencial endgeno han demostrado suvalidez en muchos pases desarrollados, como tercera va al desarrollo frente a las polticaskeynesianas por un lado y al juego de libre mercado de otro,

En el primer prrafo se analiza el concepto del potencial endgeno y su papel en el desarrolloterritorial, argumentando que los factores endgenos contribuyen al proceso de acumulacinde capital, generando economas, externas e internas, de escala, economas deaglomeracin y de diversidad, que reducen los costes generales y los costes de transaccin yfavorecen las economas de diversidad.

El problema, en muchos de los casos de reas dbiles, es que es difcil identificar el potencialque lleva un territorio a su crecimiento cualitativo y cuantitativo. El segundo prrafo ilustra unmtodo ( PASC) que contribuye a resolver este problema.

Una vez identificado el potencial competitivo de un rea, ahora surge otra cuestin: comovalorizar este potencial, como favorecer actividades empresariales que lo utilizan, creandovalor agregado. El tercer prrafo pone la atencin sobre la importancia de crear cadenas delvalor territorial, dentro la cuales actores de diferente institucionalidad (empresas, instituciones,universidades, servicios), trabajan en red para realizar sinergia, economas de aglomeracin,hacia una nueva competitividad del territorio.

Esta competitividad no puede no basarse sobre la nica ventaja competitiva que el territorio

tiene: su especificad, su valor histrico cultural, que nadie tiene igual. El cuarto prrafo llamala atencin sobre la diferencia entre ventajas comparativas y ventajas competitivas, sugiriendode considerar el territorio como un factor y un agente del desarrollo, que permite lasrelaciones y el agrupamiento de los intereses que llevan a consolidar la identidad y la culturade las diferentes comunidades.

No es fcil estimular cadenas productivas del valor. Sobre la base de una larga experiencia elquinto prrafo examina las dificultades encontradas y el que hacer para facilitar el cambio, quees principalmente un cambio de naturaleza cultural. Se ilustra el camino hecho en algunoscasos y se propone una estrategia ad hoc, que tambin es funcional al aspecto focal deldocumento, es decir la lucha contra la pobreza.

El sexto prrafo ilustra el mtodo especfico utilizado en estos casos, que es esencialmenteun mtodo de animacin econmica, o sea la actividad de dinamizacin de las condiciones delos pobres o las personas ms en desventaja hacia el alcance de las condiciones quepermiten de poder entrar en los circuitos econmicos, y en particular lograr empezar propiosnegocios, en funcin de los objetivos compartidos de desarrollo del rea.

El problema, muchas veces, no es la falta de estrategia para la lucha contra la pobreza, si nola falta de instrumentos adecuados. El sptimo prrafo muestra una experiencia particular, lade las agencias de desarrollo econmico local operando en 15 pases de Amrica Latina,frica, y de los Balcanes, que han logrado combinar desarrollo econmico, equidad ysostenibilidad, organizando un sistema integrado de servicios al territorio.


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1. El potencial endgeno en el desarrollo econmico del territorio

El potencial endgeno de un territorio es el conjunto de los recursos de diferente naturaleza,

que se pueden aprovechar para construir un desarrollo sostenible y competitivo.Cada territorio, tambin los ms marginales como el desierto del Sahara o la sabanasiberiana, tienen por los menos un recurso que se puede aprovechar para su propiodesarrollo.

En las reas ms pobres esto tipo de recurso resulta muchsimas veces como el nico conque contar para el desarrollo, puesto que es difcil que lleguen inversiones externas, por faltade conveniencia (Llorens-Urrutia, 2002).

Cada territorio, segn Troitio Vinuesa (2002), se articula en funcin de su propio carcter, desu propia historia, de su cultura, etc. En este sentido, las economas locales no se adaptanpasivamente a los procesos y transformaciones de nivel nacional o internacional, sino que su

ajuste guarda estrecha relacin con una identidad econmica, poltica, social y cultural que seha ido definiendo a lo largo del tiempo. Por ello las polticas de desarrollo deben considerarsiempre las particularidades y las especificidades territoriales.

La teora del desarrollo endgeno (Garofoli, 1992, Vzquez Barquero, 2002; Stohr, 2003)considera que la acumulacin de capital y el progreso tecnolgico son factores clave en elcrecimiento econmico. Puesto que el desarrollo econmico se produce como consecuenciade los procesos que determinan la acumulacin de capital, como son la creacin y difusin delas innovaciones en el sistema productivo, la organizacin flexible de la produccin, estateora identifica una senda de desarrollo auto sostenido al argumentar que los factoresendgenos contribuyen al proceso de acumulacin de capital, generando economas,

externas e internas, de escala, economas de aglomeracin y de diversidad, que reducen loscostes generales y los costes de transaccin y favorecen las economas de diversidad.

No hay duda que los procesos de crecimiento y cambio estructural de las economas seproducen como consecuencia de la introduccin de innovaciones en el sistema productivo atravs de las decisiones de inversin. Sin embargo, los efectos econmicos de lasinnovaciones dependen de cmo se difunden en el tejido productivo y de cual sea laestrategia tecnolgica de las empresas en su pugna por mantener o mejorar los resultados desu actividad. Ahora bien, los procesos de difusin de las innovaciones y del conocimientoestn condicionados por el entorno, el territorio (sistema de empresas, instituciones, actoreseconmicos y sociales) en los que las empresas toman las decisiones de inversin.

Esto entorno est constituido por factores fundamentalmente endgenos, que son diferentesterritorio por territorio, lo caracterizan, lo distinguen, haciendo s que las trayectorias deldesarrollo da cada uno de ello sea especfica, y multiplicando (a travs de la diferenciacin) laoferta de productos y servicios en el mercado global.

En consecuencia, como seala De Mattos (1996), el crecimiento regional creativo o lagestacin de un entorno territorial que estimule la innovacin del tejido productivo yempresarial, constituyen aspectos cruciales en el diseo de estrategias de desarrollo.


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En lnea con el nfasis en las variables endgenas, otras contribuciones analizan losprocesos de innovacin y los factores que interactan en la capacidad innovadora de unmbito territorial especfico. As, el concepto de milieu innovateur o entorno innovador(Aydalot, 1986), focaliza la importancia de la proximidad geogrfica y los rasgos econmicos yculturales que definen el propio mbito local/regional, y de la reduccin de la incertidumbre

propia de cualquier proceso de innovacin. En lo esencial, este entorno innovadorcomprende al conjunto de actividades que facilitan al tejido empresarial el acceso a losservicios avanzados a la produccin, las redes de cooperacin entre las empresas locales, ascomo las vinculaciones con entidades de investigacin y prestadoras de servicios, pblicas oprivadas. Maillat (1998) los define como los recursos especficos que facilitan la trayectoriaacumulativa de un territorio innovador, Cappellin ( 2000 ), Williamson (1988), y Polyanyi(1997) ponen el acento sobre la importancia del conocimiento tcito que requiere mecanismosdiferentes del mercado u otras formas organizativas, que puede facilitar el intercambio deconocimiento, as como las redes locales que incrementan la confianza y reducen los costosde transaccin. Ash Amin (1998) explora una tercera alternativa a la terapia keynesiana o elenfoque sobre el mercado como dinamizador de la economa, que apunta a polticas bajo-

arriba, regionales, de largo plazo, y pluriactores y reconoce una perspectiva institucional,basando su enfoque sobre el comportamniento social y colectivo en la influencia sobre losfactores econmicos.

Gorenstein y Burachik (1999) enfatizan los elementos comunes que se destacan en estosaportes del enfoque de desarrollo endgeno:

I. La importancia del ambiente o entorno territorial, entendido como el conjunto defactores sociales, culturales e histricos que se han sedimentado en la poblacin einstituciones locales.

II. El rol de los diversos vnculos (formales e informales) entre las empresas y entrestas y las instituciones, por un lado y los trabajadores, por el otro, que conformanal sistema de produccin local y posibilitan el aprendizaje colectivo. Este ltimoproceso, por su parte, fortalece el espritu de cooperacin y aumenta la capacidaddel territorio para afrontar el proceso de desarrollo.

III. La existencia de una masa crtica de pequeas y medianas empresasespecializadas con relaciones de competencia y cooperacin. En este sentido,adquieren una especial relevancia las redes locales y regionales porque facilitan elproceso de innovacin mediante la diversificacin del riesgo, la combinacin derecursos y el mutuo aprovechamiento de conocimientos tcnicos y experiencia.

IV. Las inversiones exgenas pueden acompaar, en algunos casos, el fortalecimiento

de las capacidades locales de desarrollo. Aunque las primeras contribuciones delenfoque endgeno slo enfatizaban en el sistema local de pequeas firmas,algunos aportes recientes reconocen que bajo ciertas estrictas condiciones lasfirmas multinacionales y la inversin directa extrajera pueden ser una herramientaimportante para motorizar el desarrollo regional. La aparicin de formatos nuevosde organizacin industrial (funcionamiento en red) permitira, por un lado, unamayor autonoma operacional de las subsidiarias locales de las grandes firmasmultinacionales y, por otro lado, facilitara su mayor conexin con el sistemaeconmico local donde se localizan.

No es suficiente identificar los recursos disponibles en un determinado territorio para

considerar ellos como base para un futuro desarrollo durable. No todos resultaran adaptaspara una adecuada explotacin, que conlleva competitividad y, al fin, empleo e ingreso.


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Aqu hace falta distinguir entre una competitividad de producto y de corto plazo, y lacompetitividad de marca y de largo plazo o, por fin de un territorio tambin de largo olargsimo plazo (Vzquez Barquero, 1999)

Un producto es competitivo si los consumidores o clientes lo prefieren a otros similares.Una empresa es competitiva si logra anticipar las exigencias de las demanda de mercado,y diferenciar o diversificar sus productos competitivos, sabiendo que antes o despusotras empresas podran imitarlos e, incluso, superarlos (en precio o calidad), a menos queno hay posiciones de oligopolio.

Esto es, sin embargo, el caso de la grande empresa que tiene recursos para invertir eninvestigacin y monitoreo de los mercados, y as concentrndose en la competitividad delargo plazo, que asegura sostenibilidad a la empresa.

En el caso de reas pobres la nica va de salida es la competitividad sistmica deagrupaciones de micro y pequeas empresas, la cooperacin entre ellas para competir, lacoopeticin, donde el hecho de pertenecer a un mismo lugar facilita las relacionesrecprocas y el compartir el mismo inters que es la sobre vivencia misma del territoriopara las futuras generaciones. En este caso la sostenibilidad o competitividad futura es elestmulo principal para dirigir la seleccin de las acciones competitivas de corto plazo.

El ciclo de vida competitiva de un producto puede ser de meses o de algunas dcadas,de una empresas de muchas o muchsimas dcadas, acuello de un territorio se mide ensiglos!

Como seala Vazquez Barquero Las empresas compiten en los mercados juntamentecon el entorno productivo e institucional del que forman parte. Por ello, puede hablarse dela competencia entre las ciudades y regiones, y de que la divisin internacional del trabajoes un fenmeno urbano y regional. La mejora de la productividad y competitividad de lasciudades depende de la introduccin de innovaciones en las empresas, de la flexibilidad yorganizacin del sistema productivo, y de la existencia de instituciones que favorecen elfuncionamiento de los mercados (Vzquez-Barquero, 2002).


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2. El mtodo PASC

Las componentes claves del desarrollo endgeno son entonces:

Los recursos; la aprovechabilidad; la sostenibilidad territorial; y la competitividad

El mtodo, que hemos llamado PASC (Potencial Aprovechable, Sostenible, y Competitivo),pretende representar un til instrumento para analizar esto potencial en detalle para todas lascuatro componentes.

Los recursosSon los elementos del territorio de diferente naturaleza que tienen la posibilidad/potencialidadde activar o reforzar iniciativas econmicas.

Recursos naturales: medio-ambiente, clima, minas, etc. Recursos agro-pecuario y pesca

Recursos industriales existentes Recursos humanos: conocimiento, experiencia, profesionalidad Recursos institucionales: conocimiento, asociaciones Recursos infraestructurales: comunicaciones, energa, etc. Servicios: a la produccin, a las personas

Ejemplos

Recursos naturales: costas o montaas/lagunas de significativa belleza; minas de mrmol o de varios mineralesde larga explotacin o de particular caractersticas; viento o ros para produccin de energa;

Recursos agropecuarios: productos bsicos, huerto-frutales, de particular caracterstica (cantidad y calidad)

Recursos industriales: plantas ya existentes de significativo valor para la produccin local (acopio otransformacin de productos agro-pecuarios locales; equipos para pesca;

Recursos humanos: artesanos, campesinos de cultivos tradicionales,

Recursos institucionales: cooperativas, universidades o centros de extensin o capacitacin

Infraestructuras. Plantas energticas, caminos, infraestructuras de riego; puertos; aeropuertos:

Servicios: comercializacin; capacitacin,

Los recursos pueden ser actuales o potenciales. Un recurso potencial es un recurso todavano explotado, como por ejemplo en el caso de recursos naturales no utilizados para elturismo, o minerales presentes en el subsuelo, o plantas medicinales no explotadas para este

fin, etc.El primer paso del PASC es la recopilacin de las informaciones relativas a los recursosexistentes.

Esto se hace teniendo a disposicin una cualquiera herramienta (cuestionario, fichas, datosestadsticos) para el diagnstico del rea. (ver anexo 1).

La aprovechabilidad

No todos los recursos pueden ser aprovechados.

Hay muchas veces limitantes que obligan en el abandonar la idea de su explotacin.


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Ejemplos

Una costa es muy bella y atractiva para el turismo, pero no hay como llegar o faltan infraestructuras bsicas, querequieren una inversin demasiado alta.

El cultivo de caf o algodn est difundido en el territorio, pero los mercados no pueden absorber la produccin,. a menos que..

Una planta de transformacin lechera funciona desde mucho tiempo, pero la productividad es baja y necesitarauna inversin demasiado alta para justificar el costo-beneficio de la iniciativa.

Ms adelante se ilustrar la metodologa para analizar la aprovechabilidad del potencialendgeno, que consiste en un anlisis empricay en estudios de factibilidad.

Un recurso puede identificarse como potencial econmico si se puede utilizar para promoveractividades rentables, que brindan al territorio ingreso y empleo.

La competitividad

La competitividad est relacionada a la posibilidad que compradores o clientes eligen undeterminado producto en lugar de otro.

Hay muchos factores que orientan la seleccin, incluso la capacidad de convencer elcomprador con publicidad adecuada o con campaas que lanzan nuevas modas. Lasestrategias de marketing y de comercializacin influencian mucho la competencia.

Sin embargo lo que interesa aqu es un concepto enseado por el economista Michael Porter,que demostra como factores que hacen distinguir claramente un producto de otro y mostrar

su diferencia (en el uso, en el valor, o en el costo) constituyen la ventaja competitiva.En el captulo 5 se analizar ms en detalle este concepto de la ventaja competitiva,relacionado con el otro de la ventaja comparativa.

Aqu es suficiente sealar que la ventaja competitiva tiene dos componentes:

Ventaja propiade un producto o un servicio;

Ventaja territorial, que se refiere a los elementos del entorno territorial, que reforzan lacompetitividad del producto.

Ejemplos

Condiciones climticas particularmente favorable o tradiciones consolidadas de pasto y manejo pecuariofavorecen la produccin de productos lecheros (como el caso del queso parmesano) o de carne (como en elcaso argentino) de calidad diferente y ms agradable que los de otros lugares.

Sitios histricos o arqueolgicos, o la cultura especfica de un lugar (danzas, cantos, arquitectura de loshogares, etc.) brindan una ventaja competitiva a las iniciativas tursticas.

Artesana tradicional diferente de la de otros lugares presenta tambin potenciales ventajas competitivas.

Presencia de universidades o centros de capacitacin reforzan el desarrollo de potencialidades.


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La sostenibilidad

El concepto de sostenibilidad se aplica tradicionalmente a cada una de las iniciativaseconmica que vienen del utilizo de un recurso potencial.

Una cooperativa de campesinos es sostenible si el ingreso de la venta de sus productos semantiene en el tiempo superior a los costos, y hay recursos para las inversiones demantenimiento y desarrollo. Esto depende por supuesto de la capacidad de mantener ydesarrollar los conocimientos relativos a la actividad, que incluyen los recursos humanos, lastecnologas, el monitoraje de los mercados etc.

Sin embargo consideramos el caso de una pequea planta de procesamiento de fruta o deleche. Su sostenibilidad depende tambin de otros factores, as como la continuidad de losinsumos y su calidad, la red de proveedores de insumos no-agrcola, los servicios detransporte y de comercializacin. Esto debido al hecho que una pequea empresa no tienesuficientes recursos para internalizar cada uno de estos elementos. (Diferente es el caso de

Nestl o Dal Monte!)En el caso del turismo tambin hay muchas actividades inter-relacionadas una con otra: elalojamiento se sostiene si es que hay proveedores de comida, manutencin, servicios paralos turistas, transporte, etc.

En reas con escasos recursos el aprovechamiento del potencial endgeno llega a sumxima valorizacin, si logra brindar al mximo de valor aadido al producto local. Quieredecir que logra mecanismos de sostenibilidad recproca, cuando una actividad sirve comoinsumo para otra y juntas contribuyen a un producto o servicio competitivo como productofinal.

Este concepto se traduce en la formacin de las cadenas del valor territorial, ilustrado enseguida.

La sostenibilidad tiene a que ver tambin con un aspecto institucional. Un producto oservicio es ms sostenible si es coherente con una poltica o con prioridades identificadas porlas instituciones del estado (local, nacional), en cuanto se supone que podra beneficiar dealgn apoyo, y, sobre todo, con la sostenibilidad del medio-ambiente.

A. Magnaghi (2000) habla de una sostenibilidad territorial integrada, que incluye lasostenibilidad poltica, econmica, social, y medio-ambiental.

Primera herramienta del PASC est ilustrada en la figura 1: esta es una tabla, donde se

sintetizan los recursos disponibles, mientras la figura 2 ilustra algunos ejemplos de recursos ycomo se describen de acuerdo con el mtodo.

El enfoque participativo y la metodologa de anlisis

La metodologa PASC resulta ms eficaz si la poblacin y de las instituciones participan demanera conjunta. El desarrollo es el producto del dilogo sincrnico de los componentes deuna determinada sociedad. Cuanto ms actores participan en el dilogo y cuanto ms esfacilitada la comunicacin y la interaccin entre ellos, tanto ms el tejido conectivo para eldesarrollo es reforzado y productivo de nuevas soluciones. (Holm-Detlev Khler, 2002;

Navarro Yez, 2000;de Souza Filho, 1998)


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Tambin la capacidad de anlisis es ms fuerte y eficaz, cuando los analistas representanlo que es el conocimiento propio del territorio. Involucrar a todos los actores significamaximizar la expresin del conocimiento local.

Adems este tipo de diagnstico participativo (Lapeze J., 2002 ; Troitio Vinuesa, 2002)tiene tambin la ventaja constituir un estmulo para la poblacin de trabajar juntos, deaproximarse a las instituciones pblicas y a las administraciones locales, de iniciar elproceso de aprendizaje colectivo, a partir de un objetivo simple y medidle, el acuerdosobre cuales son las potencialidades del rea, que es el primer paso hacia la definicin delos lineamientos estratgicos para el desarrollo del territorio y el compromiso de losactores locales para alcanzarlos.

La recopilacin de informaciones se inicia con una metodologa emprica, donde elconocimiento de la poblacin local es la verdadera fuente de informacin, sobre todos paraidentificar los recursos disponibles y, entre ellos, los aprovechables.

El analista en este caso predispone un listado de entidades locales y de personas con

experiencia productiva, quienes considera oportuna entrevistar.Entre ellos alcaldes o tcnicos de las municipalidades, instituciones gubernamentales,universidad (si hay), escuelas profesionales, asociaciones y cooperativas, cmaras decomercio, comunidades, etc.

Cada uno de ellos expresa su opinin justificada sobre los recursos y su aprovechabilidad, deacuerdo al esquema de la pgina siguiente.

Algunas respuestas representaran evidentemente solo una percepcin de la realidad, que es,de todos modos, igualmente importante.

El anlisis perceptivo es importante por que es el resultado de la representacin del territorio

que dan los mismos actores locales y la poblacin.El mtodo participativo que ella implica le da a la gente involucrada un sentido de identidad,que es importante para las fases siguientes, cuando la poblacin se compromete en losesfuerzos de alcance de las metas, que ellos mismos han ayudado en identificar.

La elaboracin de la visin estratgica representa un medio importante para mejorar lacohesin social. No es un resultado simple y muchas veces requiere un cierto tiempo, debidoa las diferentes y contradictorias posiciones e intereses de los actores locales, sin embargocuando ellos logran un acuerdo sobre que quieren juntos, sobre como ellos imaginan suterritorio en el futuro (10-20 aos), todo vuelve ms fcil y efectivo.

Un rea rural puede imaginarse transformada en un sistema agro-industrial especializado; unrea marginal puede aprovechar de algunas atracciones tursticas para realizar un sistemaintegrado agro-industrial-artesanal.

Las forestas pueden volverse como recursos para el turismo o la industria de la madera;especficas localidades pueden desarrollar actividades de servicios o industriales, etc.

Sin embargo el anlisis perceptivo no es suficiente para medir la aprovechabilidad, lacompetitividad y la sostenibilidad de unos recursos. Muchas veces se necesitan estudios defactibilidad. Ellos son estudios que implican anlisis de mercado y financieras sobre la relacincosto-beneficio.


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ESQUEMA

PARA IDENIFICAR EL POTENCIAL ENDOGENO DE UN AREA

1. IDENTIFICAR EN EL AREA TRES RECUROS QUE SE CONSIDERAN ESTRATEGICOS PARAEL DESARROLLO ECONOMICO

Recurso A:_______________________________________________________

Recurso B:_______________________________________________________

Recurso C:_______________________________________________________

2. IDENTIFICAR EL USO MAS APROPIADO DE ESTOS RECURSOS

RECURSO USO

A:

B:

C:

3. SEALAR LAS CONDICIONES QUE PUEDEN VINCULAR EL APROVECHAMIENTO DE LOSRECURSOS

RECURSO LIMITANTES

A:

B:

C:

4. SEALAR LAS CARACTERISTICAS QUE PUEDEN DIFERENCIAR EL RECURSO DE OTROSSIMILARES O POTENCIALMENTE COMPETITIVOS

RECURSO VENTAJAS COMPARATIVAS

A:

B:

C:

5. INDICAR LAS CONDICIONES PARA LA SOSTENIBILIDAD TERRITORIAL

RECURSO SOSTENIBILIDAD

A:

B:

C:


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Valorizacin del Potencial Endgeno, Competitividad Territorial y Lucha contra la Pobreza G

FIGURA 1

HERRAMIENTA 1 DEL PASC: TABLA DE LOS RECURSOS TERR

RECURSOS

POTENCIALES

APROVECHABILIDAD COMPETITIVIDAD

Recursos geo-morfolgico:

_____________________

Recursos Mineros

_____________________

Recursos agro-pecuarios

_____________________

Recursos Industriales

_____________________

Recursos humanos

_____________________


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FIGURA 2: CUADRO SINTETICO DEL METODO PASC

RECURSOSPOTENCIALES

APROVECHABILIDAD COMPETITIVIDAD

Recursos

Geo-morfolgico

Promocin turstica, si no existenlimitaciones infraestructurales, de seguridad,legislativos, u otros

Presencia de caractersticasdistintivas: belleza del lugar,tradiciones culturales, amabilidad dela gente, comida tpica, etc.

Recurso cdesarrollo

Potencial

Recursos

Mineros

Venta directa o transformacin industrial, sino existen limitaciones para la extraccin,legislativos, calidad y volumen, tendencia enla demanda

Presencia de caractersticasdistintivas calidad, volumen,

Recurso cdesarrollo

Potencialcomplemtransform

Recursos

Agro-pecuarios

Venta directa o tratamiento industrial, si noexisten limitaciones, as como parcelizacin,condiciones climticas, lejana de loscentros, cultura campesina, tendencia en lademanda

Presencia de caractersticasdistintivas: calidad, volumen, manejo,tradicin

Recurso cdesarrollo

Potencialcooperati

Potencialcomplemtransporte

Recursos

Industriales

Venta directa a personas u otras industrias,si no hay limitaciones en la culturaempresarial, lejana de los centroscomerciales e industriales, tendencia en lademanda

Presencia de caractersticasdistintivas: unicidad del producto,tradicin artesanal, vnculo con lacultura propia del lugar

Recurso cdesarrollo

Potencialcooperati


RecursosHumanos

Conversin en actividades econmicas deconocimientos propios de la poblacin (encultivos, artesana, tratamiento productosagro-pecuarios y de forestas, etc.

Presencia de caractersticasdistintivas: unicidad del producto,tradicin artesanal, vnculo con lacultura propia del lugar

Potencialcooperati



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3. Agrupamiento de empresas y cadenas del valor territorial

De acuerdo con la definicin de M. Porter (1998) un agrupamiento de empresas es unaconcentracin geogrfica de empresas e instituciones interconectadas en un especfico

campo de accin. Esto incluye, por ejemplo, proveedores de insumos especializados,maquinaria, servicios, y proveedores de infraestructuras especializadas. Un agrupamientopuede extenderse a valle tambin en los clientes o consumidores, y lateralmente en losproductores de productos complementarios. Finalmente muchos agrupamientos productivosincluyen tambin gobiernos u otras instituciones, as como universidades, centros decapacitacin, informacin, investigacin, y estructuras de soporte tcnico.

La cooperacin entre estos actores es lo bsico en los agrupamientos, cooperacin entreempresas y entre empresas e instituciones locales, aunque esto no quita que existacompetencia en el marco de la cooperacin, que ocurre en diferentes dimensiones y diferenteacciones.

Los agrupamientos representan una especie de nueva organizacin espacial entre mercado ejerarqua, como una alternativa de organizar las cadenas del valor. En comparacin con lastransacciones comerciales entre empresas dispersas y vendedores y compradores causales,la proximidad de las empresas y de las instituciones dentro un determinado territorio facilitauna mejor confianza y una mejor coordinacin (Vzquez Barquero, 1999; Di Tommaso,Rabellotti 1999; Humphrey, Schmitz, 2000; Akundi, 2000; Ketels, 2003)

Los agrupamientos de empresas representan una medida concreta para realizar lacompetitividad sistmica, y es particularmente eficaz in reas con escasos recursos.

Se considere, por ejemplo, un rea rural, cuyos principales recursos son la tierra y susproductos de fruta y hortaliza. Para desarrollar produccin y empleo, se tiene en primera

instancia que mejorar productividad y calidad de los productos, crear un sector agro-industrial,que transforme el producto primario y abre nuevos mercados a nivel local, regional, ynacional.

Esto implica diferentes elementos complementarios, as como:

la disponibilidad de equipos de trabajo, herramientas, tecnologas, que pueden serproducidas por nuevas pequeas empresas, o de servicios de informacin, capaz deorientar los empresarios en la seleccin y la gestin de nuevas tecnologas y tcnicas detrabajo.

La disponibilidad de servicios para la comercializacin, as como transporte, empaque,acopio, servicios de intermediacin, imprenta, seguros, control de calidad, servicios legales,etc.

La disponibilidad de mano de obra calificada, que implica la capacitacin profesional y laformacin de escuelas adecuadas.

La formacin de empresas y cooperativas competitivas en agricultura e industria, el queimplica un sistema integrado de servicios a la produccin, para asistencia tcnica,capacitacin, y crdito.

Programas de marketing, capaces de promover los productos locales, la organizacin deferias y la participacin en ferias internacionales.

Todo esto lleva a constituir una cadena especializada, una cadena del valor territorial, tambinalrededor de producciones simples, que facilita la inter-relacin entre las empresas queparticipan en la cadena y les brinda sostenibilidad.


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El agrupamiento as constituido podr en una segunda fase generar nuevos sub-agrupamientos especializados. En el caso de la provincia de Cesena en Italia la necesidad delos agricultores de guardar, transformar y transportar la fruta y la hortaliza, llev a crearpequeas empresas super-especializadas. Estas empresas aprendieron como producirsofisticadas maquinaria (tractores, camiones, refrigeradores, tecnologa de transformacin y

conservacin, etc.) que abri mercados en dichos nichos a nivel mundial. Los nuevosmercados estn relacionados con la cadena de origen, pero tienen su independencia.

El papel de la universidad fue importante, por que ayud en la investigacin y la innovacin,hasta promover el reciente Parque Cientfico y Tecnolgico, juntos con los productores, laCmara de Comercio, y la administracin local.

De acuerdo con Porter (1998) pensar en agrupamientos sugiere tambin que es mejorestablecer grupos de empresa involucradas en actividades que tienen enlace en un mismolugar que dispenderlas entre muchas localidades. Localizar cerca la investigacin, loscomponentes de produccin, las lneas productivas finales, los servicios a los clientes, elmarketing facilita la eficiencia interna del sistema en la bsqueda y el manejo conjunto de

tecnologa, informaciones, y servicios. Esto facilita tambin lo empresarios en encontrarnuevas ideas e innovaciones, gracias a la proximidad y el aprendizaje. El estar cerca,multiplicando las relaciones personales, los contactos cara-a-cara, reforzando el sentido detener intereses comunes, y el estado de pertenencia-identidad local, hace que losagrupamientos locales (distritos u otro) volvieron extremadamente competitivos.

Los pases pobres faltan en agrupamientos. Ellos compiten en el mercado mundial por eltrabajo barato y las materias primas, sin embargo frente a las nuevas condiciones de laglobalizacin, al pedido de la gente hacia un trabajo decente, esto tipo de competitividad nova a funcionar por largo tiempo. La alternativa es justamente el desarrollo de economaslocales y agrupamientos de empresas alrededor de cadenas productivas que valorizan el

potencial endgeno.Hay muchas definiciones de los agrupamientos productivos, ya que ellos necesitan el vnculotambin con otros actrores, as como los gobiernos, las universidades, y el sectores social dela poblacin para determinar una poltica competitiva y sustentable del territorio.

Sturgeon (2001) intenta una clasificacin de estas definiciones. Haciendo una distincinprincipal entre cadenas del valor y redes de produccin: El define una cadena productiva lasecuencia de las actividades de produccin y de servicios, que llevan y soportan el consumofinal de un conjunto de productos y servicios vinculados entre ello; estas se pueden tambindenominar como cadenas de proveedores, cadenas productivas, commodity chains, cadenasde actividades. Las redes productivas son un agregado de relaciones intra-empresas, que se

agrupan alrededor de una unidad econmica ms grande.Una cadena del valor territorial es, entonces, una secuencia de actividades econmicas inter-relacionadas alrededor de un recurso estratgico para el territorio.

La cadena incluye:

Un producto primario

Los insumos y las tecnologa necesaria para su manejo

Las actividades que transforman el producto primario

Los insumos y las tecnologa necesarios para esta ltima actividad

Los servicios de apoyo (comercializacin, capacitacin, transporte, informacin, control decalidad, etc.)

La investigacin y la innovacin


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Actividades complementarias para lograr el acceso a los mercados

El conjunto de estas actividades aade valor al producto de base de la cadena, contribuye ala sostenibilidad de cada uno de los componentes, y a su desarrollo continuo.

A partir de un producto-base una cadena est constituida por cuatro directrices, as comoilustrado en el cuadro siguiente

Para construir una cadena se responda las siguientes preguntas. Se ha tomado el caso de lafruta para facilitar el ejercicio.

1. Cuales insumos sirven al campesino para cultivar su fruta ?

2. Cuales herramientas o tecnologas?

3. Que le sirve al proveedor de tecnologa?4. Que le sirve al campesino para llegar a los mercados?

5. Cuales otros servicios pueden mejorar su actividad?

PRODUCTOBASE

INSUMOS Y TECNOLOGIA

TRANSFORMACIONINDUSTRIAL

SERVICIOS

ACTIVIDADES

COMPLEMENTARIAS

Ejemplo

Producto Base: vacas

Insumos: Pasto, abonos, medicamentos,

Tecnologas: alimentaria, veterinaria, manejo pasto

Transformacin industrial: Leche, productos lecheros, carne

Insumos y tecnologas para las plantas industriales: maquinarias, equipamiento, etc.

Servicios: Veterinarios, informaciones sobre mercados y tecnologas, transporte,comercializacin, control de calidad, investigacin, etc.

Actividades complementarias: Empaque, publicidad, marketing, venta directa, etc.


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6. Cual otra actividad sirve a estos servicios para funcionar?

7. Como se podra disfrutar industrialmente el producto?

8. Que le sirve al empresario para desarrollar su planta industrial?

9. Cuales servicios le hacen falta?

10. Cual otra actividad se podra desarrollar para reforzar las antes identificadas?

11. Cuales servicios sirven para esta otra actividad?

La cadena tiene a menudo una forma explicativa grfica, que sirve para dar mejorvisibilidad al marco lgico.

Esta forma consiste en una serie de cuadritos, en cada uno de los cuales se inscribe laactividad econmica de los varios anillos de la cadena.

El grfico toma forma, cuando se contesta a las varias preguntas y para cada respuesta

se aade el cuadrito de la actividad correspondiente.Ver el ejemplo de la figura 3b) que ilustrar la figuracin de la respuesta 1; la figura 3c)para la respuesta 2; la figura 3d) para la respuesta 3; la figura 1e) para la respuesta 4 yla cadena ya se amplia. As cada respuesta amplia la cadena y representa una nuevaoportunidad para el territorio.

FIGURA 3: LA COSTRUCCION DE CADENAS DEL VALOR

Figura 3a) Figura 3b) Figura 3c)

Figura 3d) Figura 3e)

Man o Mango

SemillaFertilizantes

Mango

Semilla Fertilizantes

Mecanizacin

Mango

Semilla

Mecanizacin

Fertilizantes

Insumos.

AsistenciaMango

Semilla

Mecanizacin Manutencin

Insumos.

Fertilizantes


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Mecanizacin

Fruta y vegetales

Informacin

Equipo y herramientas

Acopio

Computacinsoftware

M

Agro-industria

Hielo

Manutencin

V

Publicidad Empaque

GrficaDesign Transporte

Consultora

Manutencin

FIG. 4A: LA CADENA DEL VALO

Equipos


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Asistencia empresarialInsumos

Restaurantes, cafs. etc.

Alojamiento

Servicios de capacitacin

Produccin de equipamientos

Limpieza

Computer

software

Manutencin

Artesana

Equipamiento

Marketin

Publicidad Lavandera

Arte grficaIm rentas

Transportation

Insumos agrcolas

FIG 4B: LA CADENA DEL VALO

Manutencin

Capacitacin

Design Control de calidad

Control de calidad

Even

d

Servicios

organizativo

In

Seguridad

Comunicaciones

Agencias Viajes

B

Renta


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4. Ventajas competitivas y ventajas comparativas

Hay dos elementos que pertenecen a un pensamiento difundida, pero no cierta:

1) para competir es preciso satisfacer una demanda de mercado;

2) la competicin de reas pobres es eficaz cuando logra atraer inversiones externasEl mercado no es algo pre-establecido, donde las empresas luchan para dividirse lossegmentos y los nichos, al contrario algo dinmico donde de repente aparecen nuevosproductos y nuevos servicios, a los que nadie estaba pensando y que hace la suerte delos inventores o innovadores (basta pensar en los telfonos mviles o en lascomputadoras porttiles, o en nuevas bebidas, etc.) El consumo a menudo est inducidopor la oferta de nuevos productos, que pueden aadirse o substituirse a otros.

De otra parte, como afirma Jicks (1994), para los pases ms pobres el primer patrn quehabr que cambiar es la dependencia excesiva en la dotacin de recursos bsicos (tierra,mano de obra, posicin geogrfica), para competir en los mercados mundiales. Este es

un enfoque de ventaja comparativa y no de ventaja competitiva. Como resultado de haberaplicado este enfoque en las polticas de desarrollo econmico, los pasescentroamericanos compiten con productos primarios y a base de mano de obra barata. Eldilema es doble: primero, siempre hay algn pas con mano de obra ms barata,significara condenar su poblacin a la pobreza y no poder crear mercados internos porfalta de ingreso disponible, as creando un crculo vicioso de subdesarrollo. Este crculoes peor todava si el gobierno decide que para poder exportar, tiene que devaluar lamoneda, y as regala la riqueza del pas a otros pases que de por s son mucho msricos. Es fcil caer en la trampa del pensamiento tipo ventaja comparativa. En Bolivia, porejemplo, hubo una buena iniciativa entre los pequeos productores de sembrar soya.Pero al momento de cosecharlo, en vez de pensar en las docenas de subproductos y

elaboraciones posibles, decidieron exportar soya como commodity, pensando que podranser ms baratos que Brasil. Sin embargo, cuando uno hace el anlisis de los costos detransporte, infraestructura y otros, resulta que la soya brasilea es ms barata puesta enel exterior. El Per ha cado en esta misma trampa, exportando mucha harina de pescadocomo commodity, en la forma ms barata, mientras Chile ha pensado en cmo agregarvalor al producto. Este valor agregado no siempre viene con el procesamiento, la cadenade valor tambin incluye cosas como distribucin y entrega a clientes. La industria chilenadecidi no procesar todo el pescado, sino vender una parte como pescado fresco, directoa consumidores en los mercados de exportacin. Lo que ha hecho el Caf Britt con laentrega directa por DHL es otra forma de agregar valor, contrastado con el enfoque deestar tratando de producir ms y ms por hectrea, sin pensar ni en valor para elconsumidor, ni en el impacto ambiental

Siempre segn el autor El primer reto es de depender menos en los factores y productosbsicos y pensar creativamente en cmo se pueden elaborar productos ms complejos,ms interesantes, ms apetecibles, para segmentos especficos de consumidores. El retoes cmo convertir los productos bsicos, no diferenciados, en productos con valoragregado, y este valor no tiene que ser en el producto mismo. Puede ser en la forma deentregarlo, como en el ejemplo de la industria pesquera chilena. Una empresasalvadorea iba en esta direccin cuando sustituy sus exportaciones de enlatados bajomarca privada a una marca propia, Izalco, para los salvadoreos viviendo en EstadosUnidos, y buscaban productos, como la paterna, que iban a pegar con esa poblacin.

Imaginen Uds. un estudiante salvadoreo estudiando en Los ngeles que encuentra unalata de paterna en el supermercado para comerse con una cerveza, le va a importar elprecio?


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Las ventajas competitivas son, entonces, acuellas que distinguen un producto de otro, quelo caracterizan muy bien, y que contienen factores difcilmente imitables (Porter, 1990;European Union-Leader, 1999 ; Garofoli G., 1992;)

Tener una ventaja competitiva no necesariamente significa ser capaz de competir, pero es

cierto que si no hay ventajas competitivas no es fcil competir. Diramos que la ventajacompetitiva es una condicin necesaria pero no suficiente para la competicin.

Para lograr este pasaje a la competicin nuevamente nos viene en ayuda M. Porter consu diamante competitivo, cuando el menciona las cuatro condiciones para competir, esdecir 1) los elementos bsicos como tierra, mano de obra y capital, recursos humanosespecializados e infraestructura, 2) la demanda de los consumidores del pas, la cualtiende a crear largas tradiciones y culturas as como la tradicin vincola o la moda enFrancia y en Italia; 3) la capacidad de organizar agrupaciones de instituciones, empresasy organizaciones que contribuyen al desarrollo de una determinada cadena; 4) el marcoinstitucional y las prcticas comerciales, los cuales pueden contribuir a crear reglas del juego, claras y estables, que son tan importantes para la inversin y la formacin deempresas competitivas.

Es por eso que el territorio (Vazquez-Barquero, 2002; Quigley, 1998; Glaeser, 1998,;European Union-Leader, Banco Mundial, 2001; Camagni-Capello, 2002; Llisterri, 2000) esel espacio por excelencia del desarrollo endgeno: genera externalidades que permiten laaparicin de rendimientos crecientes, tiene un sistema productivo diversificado quepotencia la dinmica econmica, es un espacio de redes en el que las relaciones entreactores permiten la difusin del conocimiento, sobre todo el conocimiento tcito (Polyanyi,1997) y estimula los procesos de innovacin y de aprendizaje de las empresas, crea eldesarrollo de nuevos espacios industriales y de servicios debido a la capacidad degenerar externalidades. El espacio de competitividad creado por el proceso de

globalizacin induce a los territorios a responder estratgicamente a travs de iniciativaslocales que estimulan los procesos de desarrollo endgeno.

Como apunta Streeck (1991), tendrn ms capacidad para competir aquellos territoriosque tienen un sistema de instituciones que les permite producir los bienes pblicos ygenerar las relaciones de cooperacin entre los actores, que impulsan el aprendizaje y lainnovacin.

La creacin de nuevos espacios de desarrollo exige una nueva interpretacin del territorio,que supera la concepcin del espacio como mero soporte de la actividad econmica(teoras clsicas del desarrollo). Ella interpreta el espacio como un recurso de mltiplesdimensiones (desarrollo endgeno) y como reflejo de las interdependencias entrefactores ambientales, econmicos, sociales y culturales, y permite un desarrollo a escalahumana: territorio y economa al servicio de la vida, orientado a resolver las necesidadeshumanas (Max Neef, 1994; Bramanti 1998; Canzanelli, 2001).

El desarrollo endgeno se apoya en una nueva consideracin del espacio econmico.Las teoras del desarrollo polarizado y de la difusin consideran el territorio como espaciofsico, una realidad amorfa. La teora del desarrollo local considera el territorio como unfactor y un agente del desarrollo. El permite las relaciones y el agrupamiento de losintereses que llevan a consolidar la identidad y la cultura de las diferentes comunidades.


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5. Como construir cadenas en reas pobres?

Las dificultadesEn muchos casos en reas marginales la primera dificultad se encuentra en la posibilidadde agrupar intereses, antes que cadenas y empresas. Las dificultades son de naturaleza

histrica, social y psicolgica y se pueden sintetizar en las siguientes:a) escasa tradicin productiva y espritu empresarialb) escasa confianza en los dems y en la competitividad colectivac) fuerte resistencia al cambio

Escasa tradicin productiva y espritu empresarial

La economa de sobre vivencia que caracteriza muchas reas marginales conlleva laescasa experiencia en la relacin con los mercados y la necesidad de operar con mseficiencia en el uso de los factores productivos y en la calidad de los productos, Sinembargo es difcil inducir un cambio repentino en estas condiciones. Esto a menudo es

interpretado como un costo demasiado alto en relacin con una posible pero todavainvisible ganancia futura.

Un campesino de la Provincia de Manica en Mozambique vende su fruta tropical en el mercadolocal de la calle del puesto. Sin embargo su productos tenan un sabor particular y un comerciantede la capital le ped de confeccionar empaques y transportar la fruta hacia su tienda,garantizndole una buena ganancia semanal. Esto habra comportado un cambio demasiadogrande para el campesino: cambio de costumbre en el uso de su tiempo e alejamiento de lafamilia por dos das semanales; inversin en el medio de transporte, bsqueda de un empacador.No lo hizo.

Escasa confianza en los dems y en la competitividad colectiva

Es ms fcil que un pobre tiene miedo del vecino pobre come el, que dos ricos entre ellos.Los primeros tienen ms preocupaciones en poner en comn o en relacin de mutuaresponsabilidad lo poco que tienen: si lo pierden, pierden todo lo que tienen y no tienenotros recursos para sobrevivir o empezar de nuevo.

En general se encuentra en lugares pobres una confianza recproca mucho menor que enmuchas reas desarrolladas.

El caf es uno de los productos tpicos y competitivos de numerosas reas de Amrica Latina y enparticular del norte de Nicaragua. Un importante productor de caf en Italia, de acuerdo a laspruebas positivas de las muestras recibidas, decidi de comprar el caf. El problema fue que elnecesitaba de cantidades veinte veces superiores a la capacidad de los productores del municipioque le haban hecho la propuesta. Ellos no lograron de agrupar otros productores de municipiosvecinos, ni de organizar un sistema de control de la calidad del caf para cada uno de ellos,necesario para la homogeneidad del producto a enviarse a Italia. El negocio se perdi.

Un empresario nicaragense con una pequea compaa de juguetes, entre otras cosas,importaba muecos de Costa Rica. El no los produca en el pas, no obstante que la mano deobra era mucho ms barata, por que los muecos necesitaban pequeos vestiditos, superes,botones y una serie de cosas que no se producan en Nicaragua pero s las producan en CostaRica. Es difcil montar cualquiera empresa sin contar con proveedores de materias primas,ingredientes, material de empaque, etc. Uno puede decir que con la globalizacin se puedeimportar todas estas cosas, pero la funcin del proveedor no es solamente de proveer sinotambin de compartir informacin y de resolver conjuntamente problemas de procesamiento.

Pero el empresario no quiso compartir negocios ni crea que los nicaragenses de su rea fuesencapaces de montar pequeas empresas para lograr fabricar muecos!


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Fuerte resistencia al cambio

Se puede imaginar un campesino, que desde cuando inici su trabajo todava muchachocon sus padres, aprendi en trabajar la tierra, vender en el mercado local sus pocosproductos y mantenerse sobre esto, quien de repente decide de incrementar suproduccin, arriesgar recursos para nuevas tecnologas que no maneja, y para vender ennuevos mercados que no conoce?

En el departamento de Len desde siempre considerado como el arrocero de Nicaragua, losproductores no conocan otro que sembrar y cosechar arroz, Cuando, a travs de la Agencia deDesarrollo Econmico Local se trat de establecer estrategias de desarrollo econmico deldepartamento, todos los actores decidieron que, como la tradicin enseaba, la prioridad absolutaestaba en la inversin en este producto. La mayora del crdito manejado por la Agencia se eroga los productores de arroz.

En 1998 el huracn Mich destruy casi la totalidad de las tierras y toda la produccin se perdi,con ella el crdito otorgado y el rea cay en una crisis muy dramtica.

En el rea de Skodra en Albania la produccin de queso es de particular valor. Hay muchospequeos productores que se dedican en esta actividad desde siglos. Uno de ellos propuso deagregar olivas en el queso para diversificar el producto y el mercado (sobretodo en Europa estostipos de quesos se venden bien) y tambin para ganar ms desde el momento que la oliva costameno a paridad de peso. Sin embargo los productores del rea no quisieron, prefiriendo elestatus-quo al cambio demasiado fuerte para ellos (sembrar o comprar olivos, cambiar el procesoproductivo, ignorar como hacer el control de calidad del nuevo producto, entrar en nuevosmercados, etc.)

Los paradigmas del cambioSiempre los cambios representan un salto no fcil. En muchos casos el problema consisteen pasar de una economa de sobre vivencia a una economa empresarial de mercado, deuna cultura individualista a una empresarialidad colectiva, de una produccin esttica auna dinmica innovadora (ver figura 4a).

Figura 4a)

LOS PARADIGMAS DEL CAMBIO CULTURAL EN EL CAMPO PRODUCTIVO (1)

Empresario individual

Empresario colectivoCadenas del valor

Economa de sobrevivencia

Economa de mercado


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El cambio no puede ser que paulatino e implica un proceso gradual, que, en el pasajedesde el empresario individual-pre industrialal empresario colectivo de mercado, puedeseguir uno de los dos caminos descritos en la figura:

a) se forman cooperativas de campesinos o artesanos, que luego se preparan paraenfrentar el mercado, o

b) algunos pioneros empiezan a volverse empresarios de mercado y luego involucrana otros en la formacin de cadenas del valor.

Con el trmino empresario colectivo no se pretende identificar una forma colectiva deempresa (aunque no se excluye la presencia de cooperativas): el empresario colectivo esel conjunto de empresarios individuales o cooperativas que pertenecen a una mismacadena del valor, comparten objetivos y estrategia de desarrollo de la cadena, y estnvinculados entre ellos a travs de relaciones formales e informales para la gestin de lapropia empresa.

Este tipo de empresario colectivo tiene la ventaja, sobre todo en reas con escasosrecursos, de ser ms sostenible, en cuanto:

a) no solamente reduce los costos de transaccin tradicionales (de pre-contractos ycontractos recprocos, de transporte de los sub-productos y de los insumos,legales, de simplificacin de los procedimientos debido a la confianza recproca,etc.), si no tambin los costos de uso de los factores productivos debido a la puestaen comn de recursos (humanos, tecnolgicos, de insumos, servicios, etc.).

b) trabaja para un objetivo que va all de la utilidad temporal de la empresa,pretendiendo mantener el desarrollo econmico tambin para las futurasgeneraciones. Esto implica mantener y desarrollar sin destruirlos los recursos queel territorio tiene: naturaleza, recursos humanos, etc.; implica el pasaje desde unaconcepcin del desarrollo econmico de tipo individualista a una concepcin de tipoterritorialista.

Compartir la consideracin apenas mencionada sobre la exigencia de trabajar para lasgeneraciones futuras, para que ellas puedan disfrutar y mejorar la riqueza acumulada,implica un sucesivo pasaje lgico incluido en el concepto de sostenibilidad territorialintroducido en el prrafo 2.

Acumular riqueza basada sobre la valorizacin de las potencialidades endgenas quieredecir guardar los recursos que el territorio dispone, evitando principalmente de destruiraquellos ms importantes: los recursos humanos y los recursos naturales, en otraspalabras evitando que se generen fracturas sociales y fracturas ambientales, yconsiderando la riqueza no solo como acumulacin econmica, si no como acumulacinde bienestar.

Conviene poder utilizar todos los recursos humanos sin excepcin, de cada uno segn supotencialidad, sin embargo esto puede ser posible cuando no ocurren conflictos sociales.Evitar o prevenir conflictos sociales implica promover un desarrollo que evita excluir partede la poblacin y, al contrario, permite a todos de participar y disfrutar de ello.

Una nueva solidariedad no finalizada en si misma, si no al desarrollo sostenible de laeconoma territorial, que hace parte del concepto de empresario colectivo, solidarios entre

ellos, y amplia su cobertura al territorio, de acuerdo a la necesidad de utilizar,guardndolos y acrecindolos, todos los recursos del territorio, e favoreciendo la inclusinsocial.


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La figura 4b) ilustra este tipo de cambio.

Figura 4b)

LOS PARADIGMAS DEL CAMBIO CULTURAL EN EL CAMPO PRODUCTIVO (2)

Como superar las dificultades y facilitar el cambio cultural?En consideracin de las condiciones de partida economa individualista, de sobrevivencia no sostenible- y aquellas que se pretende lograr empresario colectivo en unaeconoma sostenible y solidaria-, y de las dificultades antes mencionadas, el problemaque se pone ahora est en identificar las posibilidades de superar estas dificultades para

facilitar el cambio, que es principalmente un cambio de naturaleza cultural, y, entonces,que puede acontecer slo en un periodo medio-largo (G. Canzanelli, 2002; Cespi y BancoMundial, 1994; L.Zarsky 2002)

El cambio necesita, antes de todo, un liderazgo, alguien que lo estimula y organiza lascondiciones que lo favorecen, que lo impulsa segn una estrategia que incluye el empujeinnovador como eje fundamental. Este liderazgo puede ser una o ms institucioneslocales (alcaldes, gobernadores, alianzas campesinas o artesanales, cooperativas, etc.) ouna institucin externa (ONGs, Cooperacin internacional). El lder focaliza su atencinen por los menos cincos directrices:

1) Capacitacin

Se trata de acciones que incluyen la focalizacin de los intereses hacia una nueva visindel desarrollo, la sensibilizacin hacia las dinmicas empresariales, el acostumbramientoen las decisiones y las acciones de grupo, la solidariedad y la cooperacin. Sedesarrollaran a travs de seminarios y talleres, invitando tambin a testigos de otraspartes.

2) Ampliamento del liderazgo (participacin en ...)

En la fase inicial de un proceso de desarrollo econmico local, es posible que son pocasinstituciones tomen la iniciativa (decisiones sobre que estrategia seguir, como analizar laspotencialidades y las oportunidades, cuales instrumentos implementar, etc. Cuando estepequeo grupo arranca y produce los primeros resultados, aunque todava analticos, es

importante difundirlos y mostrar inters en debatirlos con cada quien, tal vez en unseminario pblico. A menudo esta es la ocasin de estimular el inters de otros en

Enfoque individualista

Enfoque solidariaCadenas del valor territorial

Economa de sobrevivencia

no sostenible

Sostenibilidad Territorial


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sumarse en la aventura. As el grupo inicial crece y su representatividad tambin, paralograr un liderazgo verdaderamente de todo el territorio.

3) Visitas de estudio

El grupo promotor del desarrollo local estar ms estimulado en producir cambios, si puedetomarse cuenta directamente de como procesos similares han realizado resultadossignificativos en trminos de desarrollo sostenible en otras partes. Hay muchasexperiencias que se pueden visitar ya sea en Europa, o en Amrica Latina y en frica (verG. Canzanelli-G. Dichter, 2001)

4) Cambios graduales

No es necesario inducir cambios radicales en el contexto local. Es suficiente pensar encambios pequeos, manejables, cambios que no implican adquirir conocimientosdemasiado nuevos, pero que amplan conocimientos ya consolidados, cambios diramos-familiares (aumento de la cosecha de un producto conocido, a travs el mejoramiento delas tcnica productivas; aumento de la venta de los productos tradicionales a travs delmejoramiento de la comercializacin, incluso en forma cooperativa; mejoramiento de la

calidad de los productos artesanales, a travs de una nueva maquinaria no muysofisticada; etc.)

5) Muestras

En el inicio se contaran en el rea solo pocas innovaciones: un campesino que empieza encomercializar sus productos en ms mercados, otro que introduce un equipo nuevo, unartesano que aprende en mejorar la calidad de sus artefactos, un primer grupo deproductores, que se convence en poner en comn alguna maquinaria o servicios decomercializacin etc. Ojal que ellos logran vender y ganar ms. La muestra de estosresultados en la comunidad representar un estimulo extraordinario para los vecinos y losdems productores existentes o para nuevas personas quienes quieren crear nuevosnegocios.

El grupo promotor es el primero innovador del territorio. El empieza en considerar que lasinnovaciones, aunque pequeas y familiares en el inicio, son la base fundamental deldesarrollo y tiene que mostrar no solamente sus utilidad verbal, si no operar y realizarinnovaciones ello mismo: los productores con innovaciones productivas, las alcaldas y losgobiernos locales con innovaciones institucionales, las universidades en el campo de losservicios a la produccin y al desarrollo, las asociaciones en al campo de la solidariedadsocial y el cooperativismo, etc.

6. La lucha contra la pobreza a travs de la valorizacin del potencialendgeno

La animacin econmicaLos programas tradicionales de lucha contra la exclusin social y la pobreza secaracterizan por su atencin en facilitar el acceso a los servicios bsicos, como la salud yla educacin (OECD, 1998; Pnud, 2004; Banco Mundial, 2004 ). Sin embargo, el tema dela generacin de ingresos permanente para las familias pobres en muchos casos, seintroduce a travs de programas de micro-crdito, que no siempre significan una solucinsostenible al problema.

Esto es interesante por que la promocin del micro crdito estimula personas, quienes

nunca tuvieron la posibilidad de acercarse a una actividad empresarial y de empezar unnegocio, aprendiendo como producir y vender productos en un mercado.


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Sin embargo el problema est en que estas polticas generalmente no siguen ms all delmismo micro-micro crdito, de 50-100 dlares, que no es suficiente para salirpermanentemente de la pobreza generando oportunidades de mejoramiento del ingreso,del empleo, y, sobre todo, de creacin de las condiciones da autodesarrollo permanente.M. Brown, administrador del Pnud (2003), seala que cuando recorri frica central,

todos los presidentes le comentaron que estaban recibiendo un elevado nivel de apoyo delos donantes para proyectos del sector social, pero casi no reciban apoyo para proyectosde infraestructura y de desarrollo del sector privado que consideran necesario para poderindependizarse de los donantes y comenzar a pagar estos servicios por s mismos, ysugiere que parte de los recursos se destinen a ayudar mediante el aporte de capital a laspequeas empresas, como ya hecho con xito en el caso de micro-prstamos paraparticulares pobres. Esto quiere decir implementar mecanismos internos para actuar deintermediarios entre los ahorros internos y su transformacin en crditos y capitalasequibles para fomentar la actividad econmica local de las pequeas y medianasempresas y los pobres, y centrar la atencin en el reto de superar las barreras del crditola falta de capital financiero intermedio , y las de la informacin, la incapacidad de las

empresas de recabar apoyo e informacin sobre cuestiones bsicas: cmo competir comoproveedores internacionales, dnde buscar las oportunidades mundiales, cules son lasnormas requeridas, y otras tantas.

Para poder analizar las condiciones que posibilitan a los pobres en mejorar el acceso alos circuitos econmicos, tenemos que tomar en consideracin los elementos de debilidaden la relacin pobre-economa y desarrollar un trabajo que rompe esta debilidad y seorienta hacia un desarrollo humano (Max Neef, 1986 y 1984)

Una larga experiencia de trabajo en pases en va de desarrollo y en transicin (Unops,

2003) nos ha enseado que es preciso un trabajo de facilitacin, que se definegeneralmente como animacin econmica, que quiere decir la actividad de dinamizacinde las condiciones de los pobres o las personas ms desventajadas hacia el alcance delas condiciones que permiten de poder entrar en los circuitos econmicos, y en particularlograr empezar propios negocios autosostenibles. (Para ms detalles, ver el mtodoPROANIen Canzanelli, 2003).

Las principales fases de la animacin econmica son las siguientes:

1) Informacin y estimulacin

El primer insumo que los pobres necesitan es la informacin: informacin sobre lasoportunidades, informacin sobre las polticas en su favor y los incentivos. Sin

embargo la informacin por si sola no es suficiente, si ellos no saben como usarla, si lainformacin no es acompaada por la explicacin cerca como ellos estarn asistidosen el proceso de uso de la informacin.

2) Educacin preliminar bsica hacia el espritu empresarialLas personas que han vivido de economa de subsistencia nunca han podido aprendercomo desarrollar un negocio verdadero. En general tampoco en el rea hay ejemplosde empresarios exitosos, quienes pueden estimular o ensear a otros este camino.Entonces es preciso de empezar toda una actividad de educacin bsica sobre losprincipios mismos de la empresarialidad, estimulando la gente en comprender elsignificado de la relacin produccin-venta, de la diferencia entre una actividad familiary un negocio, de como utilizar los recursos disponibles para empezar con unaempresita, etc. Esto se hace a travs de seminarios y breves cursos de capacitacin,en los cuales tambin se analiza, con mtodos apropiados, la potencialidad


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empresarial de los participantes, tomando en cuenta que no todos tienen estacapacidad inicial (tal vez slo una mnima parte de ellos, pero es suficiente paraarrancar).

3) Apoyo al arranque de micro-negocios: la idea de negocio

Aquellos que han mostrado inters y capacidad mnima para volver empresarios,todava no saben como hacer. Ellos necesitan una nueva capacitacin para sacar unaidea empresarial vlida y empezar en vincularse con ella, empezar en tener confianzaque desde esta idea puede venir la solucin al problema del ingreso y del empleo.

Generalmente la idea sale del cruce entre dos elementos:

a) la vocacin o la experiencia individual

Por lo poco que sea siempre una persona tiene una cierta experiencia laboral (uncampesino con la tierra, un artesano con algunos productos, un ama de casa con laalimentacin, etc. En todos casos, si no hay experiencia, existe una vocacinparticular, o deseos para un trabajo u otro. Desde aqu se empieza para analizarlas posibilidades de transforma esta experiencia o vocacin en negocio.

b) la valorizacin del potencial endgeno

No todas las experiencias o vocaciones significan negocios sostenibles. Entre ellosuna componente que puede determinar el xito del negocio es la pertinencia en lascadenas del valor territorial antes mencionadas. Un negocio que pertenece en lacadena tiene posibilidad de relacionarse con los dems negocios, participar entodas las ventajas que la cadena da, as como tener servicios comunes,comercializar conjuntamente los productos, etc. Un negocio que no pertenece en lacadena igualmente puede ser exitoso, pero con ms dificultades, debido alaislamiento que ya existe por si en territorios pobres, y que se amplifica en al casode empresas no vinculadas con la estrategia de desarrollo territorial.

4) Capacitacin empresarial

Ahora que tenemos la idea, es preciso consolidar las capacidades empresarialesen la administracin, gestin, manejo de la organizacin y de los mercados, etc.

Campesino

Artesana

de madera

Cocinero

Motorista

Asistencia

a los nios

Maestro

Comerciante

TURISMO

AGRICOLTURA

AGRO-INDUSTRIA

SERVICIOS

MAPA DE LAS VOCACIONESY/O EXPERIENCIAS

MAPA DE LASPOTENCIALIDADES

TERRITORIALES

Minero

Futbolista


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Se tiene que organizar un curso importante sobre esto, donde tambin seseleccionan acuellas personas que tienen ms capacidades.

El resultado de esta capacitacin es tambin tener un borrador de plano denegocio, todava no completo (por ejemplo no hay el anlisis del mercado, o elanlisis financiero), pero que permite al participante de tener una idea ms clara desu negocio.

5) Asistencia tcnica pre-arranqueEn esta fase se elabora el plan de negocio y se seleccionan aquellos planes msvlidos.

Durante las cinco fases antecedentes se ha visto como a cada una de ellacorresponde una seleccin. Mucha gente participa en la primera fase, en la que seinvolucran las diferentes comunidades del lugar (puede ser organizada por barrios,aldeas, grupos homogneos mujeres, jvenes, minusvlidos-, sectores -artesanos, campesinos-, etc.). Puesto 1000 el nmero de personas que participa en

esta fase, la experiencia ensea que al final de la quinta fase quedan slo unasveinte-treinta personas hbiles en seguir adelante con su propia propuesta.

Esto no debe ser considerado negativo. Ms adelante hay una respuesta para estainquietud.

6) Crdito

No hay duda que ahora que el futuro empresario tiene su plan de negocio, necesita elcrdito para realizar su inversin. Esto no es fcil, al contrario casi imposible en reaspobres y para gente que no tiene garantas patrimoniales. Entonces un esquemaespecfico tiene que sermontado: a menudo se establecen Fondos de Garantas, parapermitir un crdito revolvente de mutua solidariedad. La participacin de losbeneficiarios en las decisiones sobre el crdito es fundamental para poder aseguraruna alta tasa de retorno (en este sentido la mutua solidariedad), y para garantizarequidad y transparencia en su gestin.

En el captulo 7 se ilustra el caso de las agencias de desarrollo econmico local y suexperiencia en este sentido.

7) Asistencia despus del arranque

Sin embargo el crdito por si slo no es suficiente para el desarrollo de la empresa.Hay muchas experiencias donde el crdito a disposicin no se utiliz por falta deasistencia tcnica y otras, donde, no obstante el empresario recibi el prstamo no fue

capaz de seguir adelante frente a las variables imprevistas del mercado o al uso de latecnologa y la empresa quebr. En los pases desarrollados hay una mortalidad de lasnuevas empresas del 70%!

Slo cuando el empresario puede contar sobre un servicio de seguimiento post-arranque que lo gua en la solucin de los varios problemas que surgen, la tasa demortalidad disminuye.

Los servicios de post-arranque son, por ejemplo, de comercializacin, deadministracin, de gestin de la tecnologa, de marketing, etc.

A travs de este ciclo de inclusin la gente ms pobre tiene ms probabilidades parapoder acceder al circuito econmico, formar micro y pequeas empresas, estableceruna dinmica positiva en el rea y contribuir a su desarrollo.


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Sin embargo, cuando se ilustra este ciclo a diferentes actores locales y a losrepresentantes de la poblacin ms pobre, ellos quedan con algunas inquietudes, y elesquema parece a veces optimista.

Unas inquietudes: resistencia al cambio, analfabetismo, gradualismo en los resultadosPrimera inquietud: en las reas rurales los campesinos son muy conservativos ydifcilmente pueden ser convencidos en cambiar su comportamiento. Como se puedeempujarles hacia una aptitud empresarial?

Una innovacin como acuella que se esta planteando (desde una economa de sobrevivencia hacia una economa de mercado) es un proceso gradual, donde los primerospasos, aunque sean pequeos, son importantes El objetivo inmediato no es convencertodos los campesinos del rea, si no una pequea parte, que luego puede ser de ejemplopara los dems. La experiencia ha demostrado que un resultado positivo sera un cambioalrededor del 10% de los campesinos durante los primeros dos-tres aos. A travs de laimitacin de ejemplos exitosos siempre ms gente se convencer y la curva del cambioser exponencial.

Segunda inquietud: Puede gente analfabeta emprender un negocio?

En reas pobres es cierto que existen muchos analfabetos.

Hay mtodos didcticos especficos que pueden brindar a las analfabetas la mismacapacitacin que para los otros, utilizando un vocabulario simple y dibujos para explicar.La gente tiene que comprender los principios bsicos de los negocios y para esto no esnecesario el idioma escrito y ledo.

Sin embargo, cuando se establece un negocio, para administrarlo y tener cuentos es

necesario saber leer y escribir. Aqu hay tres alternativas: o se aprende o se utiliza alguienque pueda, por los menos en un primer perodo, tener los libros contables, enviar cartas,etc., o todas las empresas con esto problema, deciden de utilizar un servicio deadministracin comn con personas de confianza.

De otra parte hay cadenas del valor que incluyen negocios que no implican muchoconocimiento especializado: como en el caso del turismo (lavanderas, transporte,limpieza, servicios de hotel y restaurantes etc.) o de agricultura, o artesana.

Tercera inquietud: Si el resultado de la animacin es as escaso (10%), que hacen losdems pobres, o sea la mayora de la poblacin del territorio?

La lucha contra la pobreza, a travs de la inclusin de los pobres en los circuitoseconmicos de manera permanente, es un proceso necesariamente gradual, que tomatiempo. El problema es de elegir entre dos estrategias: una de corto plazo deamortizacin social, o sea de medidas que solucionan el problema de un gran nmerode personas, pero para un tiempo breve (1-2 aos), y otra de desarrollo social, quebrindan una solucin permanente pero paulatina en un tiempo largo (5-10 aos).

En prctica tomamos el caso que se dispone de un milln de dlares para un programa delucha contra la pobreza. En el primer caso se puede poner en marcha un proyecto, porejemplo, de micro crdito revolvente, para erogar 500 dlares para 2000 personas porao. En cinco aos 10,000 pobres han beneficiado del crdito. Que se puede hacer con

500 dlares? Generalmente se monta un pequeo negocio de venta de bebidas o decaramelos, se compran algunas gallinas para vender huevos, pero no ms all yseguramente slo para el mercado local. El ingreso de estos negocios es muy bajo, sin


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embargo mejora la sobre vivencia; Por cuanto tiempo estas micro-empresas puedensobrevivir?; Generan otras actividades econmicas en el rea?; Producen valoraadido, que a su ves impulsa la demanda local y la misma riqueza econmica?

En el caso de una estrategia ms contundente y de largo plazo, el mecanismo esdiferente. Se brinda un apoyo integrado, incluyendo animacin econmica, asistenciatcnica, capacitacin y crdito, con el objetivo principal de mejorar las capacidades de lagente del rea ya sea en generar empresas, que en sostener permanentemente eldesarrollo integrado econmico (empresas, ingreso, empleo), social (condiciones de vida,servicios sociales) y medio-ambiental (conservacin de los recursos). En otras palabrasse trabaja para el desarrollo sostenible.

En este caso el milln de dlares estar destinado a todas estas componentes. Para elcrdito podra quedar algo como 600,000 dlares para promover y soportar la creacin oel reforzamiento de empresas. En este caso vale la pena de diferenciar el monto paramicros y pequeos prstamos, por ejemplo en una relacin 1/3 y 2/3. Los beneficiarios,entonces, seran 400 por ao para las operaciones de micro crdito y apenas 40 (en el

caso de un prstamo medio de 10,000 Usd por negocio) para el pequeo, que perogeneran un empleo de tres veces para un empleo final 120 personas por ao. An astenemos 520 beneficiados comparados con los 2000 del primer caso!

Sin embargo otras variables tienen que ser consideradas.

La sostenibilidad de los negocios. En el primer caso, si se aplica la tasa de mortalidadmedia de las empresas, el 50% de los negocios fracasa durante los primeros tres aos, esdecir de los 2000 quedan solamente 1000.

El potencial de crecimiento. Las empresas del segundo caso, no solamente tienen msposibilidad de mantenerse en el tiempo (tasa de mortalidad de 10% en el caso deasistencia despus-arranque), si no de crecer a una tasa del 3-5% por ao.

El valor aadido. Con una inversin de 10.000 USD dlares ya se trata de empresa detransformacin productiva o de empresas agrcolas modernas, que producen valor, ya seaen trminos de ingreso, por que venden en un mercado extra-local, que de acumulacinde conocimiento. Si ella pertenece a una cadena productiva que produce relaciones decomplementariedad y suplementarias entre varias empresas locales, este valor seincrementa.

La generacin de otra demanda. La empresa necesita insumos y subproductos quepueden ser satisfechos por otras impresas del rea, mientras el ingreso es consistente, ylos empresarios y empleados consuman ms bienes posiblemente vendidos por otras

empresas o comerciantes locales.Sumando los elementos de los puntos 2, 3, y 4 es fcilmente comprensible como espreferible esta segunda estrategia.

7. Instrumentos para valorizar el desarrollo endgeno y luchar contra lapobreza: las agencias de desarrollo econmico local

Si, entonces, el problema del desarrollo econmico local sostenible, que al mismo tiempono sea excluyente, es lo siguiente:

a) valorizar el potencial endgeno;b) construir cadenas del valor territorial con base en el potencial endgeno;c) facilitar el acceso a las oportunidades inducidas de a) y b)


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esto implica dos condiciones imprescindibles:

1) tener en el territorio una estrategia de desarrollo compartida entre todos los actoreslocales;

2) disponer de un instrumento que implementa la estrategia y sus componentes

Si no hay estas condiciones el espontaneismo econmico en lo mejor de los casosorientar la distribucin de oportunidades de manera desigual, adonde lo ms fuertes lasaprovecharan y los dems sern rechazados. En la mayora de los casos, de todo modo,un rea con escasos recursos no atraer inversiones externas, no tiene capacidad dedifusin del desarrollo, las pocas oportunidades sern aprovechadas de manera casual ysin posibilidad de efectos multiplicadores.

Si embargo el enfoque sobre lo local no quiere decir que el levantamiento de lascondiciones antes dichas puede ser un papel del solo local. Mecanismos alternativos definanciamiento de proyectos, facilitaciones de naturaleza fiscal, arancelaria y comercial,fuentes y modalidades de formacin y capacitacin, posibilidades de transferencia

tecnolgica, planes infraestructurales, la misma descentralizacin de decisioneseconmicas y sociales tienen que hacer parte de una poltica nacional, que sepacoordinar necesidades de desarrollo local y recursos humanos, tcnicos, financieros,organizativos disponibles a nivel nacional.

De otra parte una poltica nacional que quiere ser eficaz en trmino de resultados visiblesy de beneficio para la poblacin tiene que alimentarse de las demandas que proceden dela periferia.

En el encuentro entre demanda perifrica y oferta de servicios y oportunidades a nivelcentral cuanto descentralizado est probablemente una de las respuestas al problema deldesarrollo (.Alburquerque, 1999; Krishna M. Akundi, 2002; European Commission, 2000;

Banco Mundial, 2003)En la experiencia internacional hay un modelo de intervencin

Valoracion Del Potencial Endogeno Paper CIRCLE Canzanelli

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