Valuación de puestos

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    09-Dec-2015
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Necesidad legalMétodo de alineamientoMétodo de grados predeterminadosMétodo de comparación de factoresMétodo por puntosValuación de puestos ejecutivosLa encuesta regional de salarios

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1.1 NECESIDAD LEGAL

DefinicinEl articulo 25 fraccin 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios que deben prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible, el art. 47 fraccin 11 dice que el patrn rescindir contrato de trabajo sin incurrir en responsabilidad al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado.

Valuacin de puestos.Perfil donde se determina la escolaridad, conocimientos bsicos, sexo, rango de edad.Tambin se adjudica el anlisis de puesto que es quien determina las funciones adecuadas en el puesto ofrecido.Remuneracin adecuada a los puestos y necesidad legal.

Objetivos-Implantar datos.-Base para negociar cuotas con el sindicato.- Rotacin y reduccin de quejas.

Procedimiento. Proporcionar las bases cientficas para lograr una buena administracin de sueldos y salarios. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de fuerza y trabajo. Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato u otras actividades o autoridades. Reducir quejas y rotacin de personal Mejorar la imagen externa que tenga la empresa Alcanzar la relacin de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y las relaciones.

MARCO COMPARATIVO

CORRECTOINCORRECTO

Administracin correcta de sueldos Insertar salarios incorrectos

y salarios

Planeacin y control sobre costos de No medir lo que es importante,

fuerza y trabajocapacidades y habilidades

SindicatoDesamparo a los empleados

Trabajo estableRotacin de personal

Opinin externa de la empresaQuejas e incertidumbre fuera de

la empresa

Objetivos entre empleados y empresaRazn de ser sin rumbo

Diagrama de flujo

Necesidad legal

Administracin correcta de sueldos y salarios

Planeacin y control sobre costos de fuerza y trabajo

Apoyo del sindicato

Mejora positiva con la empresa y el empleadoObjetivos de la empresa junto con los empleadosOpinin externa de la empresaTrabajo estable

1.2 MTODO DE ALINEAMIENTO

Definicin

Este mtodo ordena a los puestos valindose de una serie formada por cada una de los miembros del comit de valuacin.

VentajasSencillo formular, econmico.Es sencillo y fcil de entender.Es rpido en formularlo y econmico en su implantacin.Menos emprico que el mtodo de degradacin, por que utiliza el resultado fin al de promedios.

DesventajasLos rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer salarios.Representa un promedio de apreciacin subjetiva.El juicio se aplica al puesto global, es decir, no analiza los factores del puesto.

Procedimiento

Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado se forma un comit de 5 personas que influyen en la empresa para la toma de decisiones. Se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales sern calificados. Dicho comit le dar a cada puesto una puntuacin en escala del 1 al 5 para su nivel de importancia, es importante establecer en un principio cual ser el valor de mayor importancia. Despus se sumaran los puestos asignados por cada miembro del comit para obtener al final un promedio de cada puesto En los resultados de promedio, ser el promedio menor el de mayor importancia.

EjemploPrimer paso; elegir los puestos a valuar y le asignamos su sueldo obteniendo los siguientes resultados:

PUESTOSUELDO

Mantenimiento$1,800

Recepcionista$1,500

Botones$1,000

Camarista$1,300

Seguridad$1,200

Segundo paso; le damos la calificacin a cada uno de los puestos siendo una de calificacin mas alta y 5 la mas baja estos datos nos sirven para calcular el promedio.

PUESTODUEOGTE RHGTE FNGTE VENTGTE CUARTOSPROMEDIO

Mantenimiento121311.6

Recepcionista222432.6

Botones444554.4

Camarista333222.6

Seguridad445344.2

Tercer paso; en una nueva tabla ordenamos por promedio los puestos que valuamos donde podemos observar si la valuacin esta bien realizada o hay que corregirlo, podra ser que estuviramos pagando de mas a un puesto de baja importancia o que tuvisemos un sueldo muy bajo para un puesto importante.

PUESTOPROMEDIOSUELDO

Mantenimiento1.6$1,800

Recepcionista2.6$1,500

Camarista2.6$1,300

Seguridad4.2$1,200

Botones4.4$1,000

Concluimos si la tabla es correcta, para tomar decisiones que beneficien a determinados puestos o en caso de que existan puestos con menor salario ver de que forma se puede establecer un mejor salario.

MARCO COMPARATIVO

VENTAJASDESVENTAJAS

Sencillo de hacer, formular y econmicoDificultad para establecer salarios

Resultado fcil de entender con promediosPromedios subjetivos

Puestos y salariosNo analiza factores del puesto

Diagrama de flujoDeterminara que puestos son mejor pagados como los de menor ingreso, sin embargo con la escala determinaremos si es viableTerminamos con la conclusin finalPonemos sus promedios finales, juntos con los puestos y sueldosCalificar a cada puesto por el comit valuador con la escala del 1 al 5Elegir puestos a valuar, con sus respectivos sueldosMtodo de alineamiento

1.3 MTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS

Definicin

Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.2. Elaborar una definicin para cada una de ellas.3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones

Procedimiento

- Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de produccin, de ventas, de direccin.- Fijar el nmero de grados o categoras que se juzgue conveniente.- Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible, lo que se requiera entender por cada grado o categora.-Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.-Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben quedar comprendidos en cada grado.-Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

Ejemplo

GRADODEFINICIONEJEMPLO

G1Trabajo repetitivo bajo supervisin inmediata.Mozo, mensajero

Comprende peligros poco comunes o esfuerzo extra.aux. de limpieza

No se requiere entrenamiento previo

G2Trabajos repetitivos bajo supervisin general y bajovigilante, ensamblador,

supervisin inmediata comprende riesgos de trabajooperador de maquinas

pero comunes; no se requiere de entrenamientosimples

especial previo

G3Trabajo semiespecializado que se requiere que elElectricista, plomero

empleado aplique criterios al tomar decisiones; entre-carpintero

namiento especializado o experiencia para operar

herramientas

G4Trabajo especializado que comprende amplios conoci-Operador de calderas,

mientos de un oficio tcnico; implica leer e interpretarsupervisor, tcnico en

diagramas, tener responsabilidad sobre materialesaire acondicionado

y equipo, ajustar y operar diversas maquinas; y

supervisar el trabajo de G1 y G2

G5Supervisin del trabajo de G3 y G4; trabajo de presinEspecialista en

elevado grado de destreza y experiencia; requieretroqueles

del conocimiento de 2 o mas oficios especializados

EjercicioPROVEEDOR ELCTRICO BEMEC S.A DE C.V.

COMIT VALUADOR

GRADODEFINICIONPUESTOSSUELDODUEOGTE RHPROMEDIO

TRABAJO REPETITIVO

G1SUPERVISION INMEDIATALIMPIEZA$3,800433.5

NO REPRESENTA PELIGRO

NO SE REQUIERE ENTRENAMIENTO

SE REQUIERE DE ESFUERZO EXTRADESPACHADOR

G2SUPERVISION INMEDIATAY$3,900444

SE DA EQUIPO PARA CARGAR MATERIALREPARTIDOR

PESADO

SE REQUIERE LICENCIA DE CONDUCIR

G3TIPO "A" COMERCIALCHOFER$4,100343.5

TRAZAR RUTAS ALTERNAS PARA

ENTREGAR PEDIDOS A TIEMPO

VENDER MATERIAL ELECTRICO

VENTA BAJO PRESIONVENDEDOR

G4SUPERVISION DIRECTAY$4,300333

CAPACIDAD EN NUEVA LISTA DECAPTURISTA

CLIENTES

NO TENER MIEDO A LA FRUSTRACION

SUPERVISA A G4

G5TRABAJO BAJO PRESIONSUP. DE$4,800222

DESTREZA EN EL PUESTOVENTAS

AMPLIO CONOCIMIENTO EN VENTAS

DOMINIO EN PROGRAMAS DE

CONTABILIDADCONTABILIDAD

G6TRABAJO BAJO PRESIONY$5,500211.5

PROFESIONISTA EN EL RAMO FACTURACION

CONTABLE

1ER PASO PUESTOS Y SALARIOS X MES

G1LIMPIEZA$3,800

G2DESPACHADOR Y REPARTIDOR$3,900

G3CHOFER$4,100

G4VENDEDOR Y CAPTURISTA$4,300

G5SUPERVISOR DE VENTAS$4,800

G6CONTABILIDAD Y FACTURACION$5,500

2DO PASO

1. CALIFICACION MAS ALTAHASTA

5 CALIFICACION MAS BAJA

3ER PASOPROMEDIOSALARIO

G6CONTABILIDAD Y FACTURACION1.5$5,500

G5SUPERVISOR DE VENTAS2$4,800

G4VENDEDOR Y CAPTURISTA3$4,300

G3CHOFER3.5$4,100

G1LIMPIEZA3.5$3,800

G2DESPACHADOR Y REPARTIDOR4$3,900

CONCLUSIN

LOS SIGUIENTES GRADOS MUESTRAN QUE ESTAN DENTRO

DEL PARAMETRO QUE BUSCA LA EMPRESA, EFICIENCIA Y

EFICACIA: G6, G5, G4, G3.

LOS SIGUIENTES GRADOS MUESTRAN PUNTOS MUY NOTABLES

QUE DEBEMOS DE INVESTIGAR CON RH, LAS NUEVAS

ALTERNATIVAS PARA CREAR LA IMPORTANCIA DE SUS

PUESTOS: G1 Y G2

G1: ESTA POR ARRIBA DE G2, SU SALARIO ES MAS ALTO

SE DEBE DE CONSIDERAR REDUCIR SU SALARIO O AUMENTAR

EL SALARIO DE G2, YA QUE EN LA TABLA NO DEMUESTRA

LA ACTITUD, QUE LA EMPRESA BUSCA.

MARCO COMPARATIVO

VENTAJASDESVENTAJAS

Sencillo y rpidoPuestos en conjunto, analizar

elementos

Fcil de entender por jefes trabajadoresJuicios superficiales y prejuicios

sobre la importancia de los puestos

Costo muy pequeo para su adopcin ySolo es un promedio de apreciaciones

mantenimientosubjetivas

Se aprecia la realidadNo da bases para establecer verdaderas

jerarquas

Facilita los trabajos de valuacin, personal y

grupos

Diagrama de flujoSe obtiene las funciones de cada puesto, para ello se anexa el mtodo de alineamientoDeterminacin del puestoDefinicin de lo que se necesita en el puestoDeterminar los gradosMTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS

1.4 MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Definicin

En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.Por este mtodo se pueden realizar la valuacin de puestos al efectuar los siguientes 3 pasos:A) La ordenacin de los puestos tipos en funcin de los factoresB) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factoresC) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

Procedimiento

1. formacin de un comit.2. determinacin de los puestos tipo.3. definicin de los factores a utilizar. Por ejemplo, requisitos mentales, habilidades, requisitos fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.4. Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.5. Registro de las series as formadas.6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relacin con su importancia.7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.9. Fijacin de la escala de valuacin.10. Valuacin de los dems puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).

EjemploMANTENIMIENTOMESERORECEPCIONISTA

LimpiezaLimpiezaPresentacin

OrdenPuntualidadAmabilidad

CompromisoPresentacinOrden

PuntualidadHigieneControl

Agilidad AtencinAtencin

RapidezPuntualidad

ActitudBilinge

Destreza

Ejercicio

PROVEEDOR ELECTRICO BEMEC S.A. DE C.V.

LIMPIEZACHOFERDESPACHADOR Y REPARTIDOR

OrdenOrdenOrden

CompromisoPuntualidadCompromiso

PuntualidadPresentacinPuntualidad

Agilidad HigieneControl

AtencinAtencin

RapidezActitud

ActitudAgilidad

Destreza

VENDEDOR YSUPERVISOR DECONTABILIDAD Y

CAPTURISTAVENTASFACTURACIN

OrdenOrdenOrden

CompromisoDestrezaDestreza

AtencinCoordinacinCoordinacin

ControlPresentacinPresentacin

AmabilidadPuntualidadPuntualidad

ActitudAgilidadConocimiento en

BilingeAtencinsoftware

MARCO COMPARATIVO

VENTAJASDESVENTAJAS

Estudia y analiza cada puestoNo es fcil de entender por los

interesados directos

Elementos integrantes del puestoDificultad en el orden

Numero reducido de factores para emplearNo permite una apreciacin correcta

Favorece a los pagos de salarioSi se usan pocos factores puede

limitar la objetividad de la apreciacin

Diagrama de flujoPuestoMTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Ordenamiento personal, como de puesto

Obtencin de un perfil mas determinado

1.5 MTODO POR PUNTOS

Definicin

Tcnico y sencillo, permite cambios accidentales, es el mtodo mas usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio mas amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como todo.Este mtodo consiste en asignar cierto numero de unidades de valor, llamados puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman al puesto y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.

Procedimiento

1. Integracin del comit valuador.2. Definicin de los puestos tipo (con sueldo).3. Definicin de los factores, subfactores y grados a aplicar.4. Elaboracin de una escala de prorrateo.5. Elaboracin de un manual de valuacin de puesto por puntos.

Ejemplo

PUESTOSALARIOHABILIDADREQ.REQ.RESPONSABILIDADCONDICIONES

MENTALESFISICOSDE TRABAJO

MANTENIMIENTO$1,80050013002200250013001

RECEPCIONISTA$1,50050013002100340022002

BOTONES$1,10030021003300120011003

CAMARISTA$1,30050011003300130031003

SEGURIDAD$1,20020034001200230031003

EjercicioPUESTOSALARIOHABILIDADREQ.REQ.RESPONSABILIDADCONDICIONES

MENTALESFISICOSDE TRABAJO

CONTABILIDAD Y$5,50015001150015004150015004

FACTURACION

SUPERVISOR DE$4,80015001100028003100025004

VENTAS

VENDEDOR Y$4,30015001100024005100024005

CAPTURISTA

CHOFER$4,10010002100021500150041007

DESPACHADOR Y

REPARTIDOR$3,90010002100021000250044005

LIMPIEZA$3,8001000210002800350045004

TABLA. PROVEEDOR ELECTRICO BEMEC S.A. DE C.V.

ReferenciaCOSTOAsignado

15001

10002

8003

5004

4005

2006

1007

MARCO COMPARATIVO

VENTAJASDESVENTAJAS

Analiza cada puestoSe necesita conocer el mtodo

para poder comprenderlo

Determinacin salarial por cada habilidad y

destreza en el puesto

Asignacin por puntos salariales

Diagrama de flujoMTODO POR PUNTOS

PUESTO

SALARIO

HABILIDAD

REFERENCIA

Metodologa mas completa, se obtiene una grafica detallada de cada puesto

Ejemplo hecho en clase, expuesto por la compaera Jenseit1) TABLA: ESCALA COMPARATIVA DE PUESTOS

REQHABILIDADREQ.RESPONS.CONDIC. DE

VALORES EN $MENTALESREQUERIDAFISICOSTRABAJO

40ENC. DE ASEO

80ENC. DE ASEORECEPCIONISTA

120ENC. DE ASEO

160RECEPCIONISTAENC. DE ASEO

200ENC. DE ASEO

240RECEPCIONISTA

280

320RECEPCIONISTA

360

400RECEPCIONISTA

440

520

560

2) TABLA: FACTORES DE EVALUACIONRequerimientos mentales1.Instrumentacin esencial2.Experiencia anterior3.Iniciativa e ingenioRequerimientos fsicos4. Esfuerzo fsico necesario5. concentracin visual o mentalResponsabilidad6. supervisin del personal7. material o equipamiento8. mtodo o procesos9. informacin confidencialCondiciones de trabajo10. ambiente de trabajo11. riesgos

3)TABLA PONDERACION DE LOS FACTORES DE VALUACIONREQ. MENTALES1 PONDERACION2 PONDERACION

11515

22025

31515

REQ. FISICOS

466

566

RESPONSABILIDAD

61010

744

844

944

CONDI. DE TRABAJO

1066

111010

TOTAL100105

4) TABLA PROGRESIONES DE ESCALAS DE PUNTOSREGRESIONCATEGORIA

ARITMETICAA B C D E

GEOMETRICA5,10,15,20,25

ARBITRARIA5,10,20,40,80

5,12,17,22,25

5) ESCALA POR PUNTOSCATEGORIA

FACTORESABCDEF

MENTAL

1153045607590

2255075100125150

3153045607590

FISICOS

461218243036

561218243036

RESPONS.

6102030405060

74812162024

84812162024

94812162024

COND. DE T.

1061218243036

11102030405060

6)TABLA: REDACCION DEL MANUAL DE VALUACION Y MODELO DEL FORMULARIO DEL DOBLE ENTRADA PARA LA VALUACION DE PUESTOSGRADODESCRIPCIONPUNTOS

AEl puesto requiere que el ocupante sepa leer 15

y escribir o un curso de alfabetizacin

BEl puesto requiere una instruccin primaria30

o equivalente

CEl puesto requiere una instruccin secundaria45

o equivalente

DMedio superior o equivalente60

ESuperior completa o equivalente75

FPosgrado90

GEl puesto requiere de seguir ordenes15

HEl puesto requiere de un ambiente tranquilo100

IEl puesto requiere de habilidad y agilidad6

INTRUCCIONEXPERIENCIAINICIATIVAAMBIENTE DE TRABAJO

PUESTOSGRADOSPUNTOSGRADOSPUNTOSGRADOS PUNTOSGRADOS PUNTOSTOTAL

RECEPCIONISTA

$1,200D60G15I6H100181

ENCARGADO

DE ASEO

$600B30G15I6H100151

1.6 VALUACIN DE PUESTOS EJECUTIVOS (MTODO HAY)

Definicin

Alinear los puestos de la organizacin conforme a su importancia, a travs de asignar un valor relativo de acuerdo a los valores organizacionales.Los puestos no necesitan tener definiciones fijas y rgidas, simplemente necesitan tener suficiente contenido y alcance para ser analizados.Reclutacion.Capacitacin y desarrollo.Motivacin.Identificamos puestos mal definidos.Implica juicios y decisiones de la direccin.Pone de relieve que el valor de un trabajo es el valor aadido que crea para la organizacin.Procura que cada puesto, independientemente de su nivel y tamao, sea examinado con objetividad para determinar qu contribucin puede hacer a la organizacin.Retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.)Equilibrio entre el valor de mercado y el valor empresa.Comprensin de los puestos e identificacin de posibles carreras (desarrollo).

ProcedimientoCompara contenidos de puestos, no ttulos (responsabilidad).Se vala el puesto, no la persona que lo ocupa.Los puestos se valan en un momento especifico.Desempeo medio (cumplimiento de responsabilidad).Los puestos se ubican dentro de una organizacin concreta.Para valuar se utilizan factores comunes (factores HAY del puesto).HabilidadesEs el conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por el puesto.Integrado por:Habilidad especializadaHabilidad de gerenciaHabilidad en Relaciones HumanasSe valan en amplitud (diversidad) y profundidad (especializacin), y con independencia de cmo se hayan adquirido.

Diagrama de flujoVALUACION DE PUESTOS EJECUTIVOSMETODO HAY

Comit de valuacinDirector generalRecursos humanosDirectores de reaJefaturas claveGerentesGerentes por plantasResto de las posiciones

Alineamiento

Solucin de problemas, responsabilidades, antigedad, evitar el desempleo, cargas de trabajo

1.7 LA ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS (REFLEXIN)

Los salarios dependen la zona regional ya sea norte o sur de Mxico, tambin por empresas publicas, privas o transnacionales.Las empresas internacionales pagan un poco mas en sueldos que las mexicanas, ay que su capital proviene de varias empresas en el extranjero.Para ello se hacen encuestas regionales que es tomar muestra de la zona de ubicacin de la empresa, es decir, varias empresas se asocian para determinar salarios similares a sus puestos en las empresas.Se toma en cuenta las necesidades e intereses externadas por las empresas, por ello lo realiza un analista experto en ello; existen agencias que hacen este tipo de sondeos quienes nos dan los resultados finales que harn que nosotros como empresa mejoremos en aspectos salariales. Ubicacin geogrfica de la empresa (local, regional, salario) Ramo de actividades de la empresa. Poltica salarial de la empresa (empresas que se asimilan a las metas de nuestra empresa) Tamao de la empresa (PyME) o grandes corporativos. Salario extra: prestaciones, prima vacacional, vales, aguinaldo, prima dominical, reparto de utilidades, caja de ahorro.Un paso necesario es la recopilacin de datos que son: Cuestionario de empresas Visitas Entrevistas Cartas (documentacin) Llamadas Tabulacin comparacin Esta informacin nos ayuda a realizar las comparativas fcilmente pero el principal es el cuestionario de empresas.En la poltica social, la empresa se rige bajo su filosofa de la organizacin, principios y la toma de decisiones, ya que se estructuran los puestos y salarios, los salarios de admisin que es la escala salarial en este caso pueden ajustarse los salarios de un 10 a 20%, previsin de ajustes salariales; reajustes colectivos, reajustes individuales, ya sean ascensos o mritos.Cumplimientos del cargo que sean adecuadas, equitativas, equilibrada, eficaz en costos (salarios), segura (monto suficiente), motivadora( alentadora), aceptable para los empleados, prestaciones, estimulo, seguridad, estabilidad del empleo y crecimiento.Se deben de considerar todas estas cualidades para obtener un mejor rendimiento en la organizacin.Una de las consecuencias de salario es la rotacin de personal y el efecto cascada que es cuando se debe de dar el beneficio a todos.Se debe de valuar el puesto pero no a la persona, sin embargo en el mtodo por puntos es fcil apreciar que realmente es necesario para determinar salarios.Valoracin por habilidades y conocimientos, debemos de buscar las mejores opciones y si sale una mejor opcin tomarla.