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VARIABLES CONTINGENTES EN EL VARIABLES CONTINGENTES EN EL PROCESO DEL LIDERAZGO…PROCESO DEL LIDERAZGO…

… y repuestas.… y repuestas.

Agosto 2008Agosto 2008

Michel RavitskyMichel RavitskyAgosto 2008- Valdivia

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Parte 1

Parámetros ambiéntales que influyen sobre el contexto del

management de equipos

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Un Parámetro Ineludible: El IndividualismoUn Parámetro Ineludible: El IndividualismoNuestra sociedad evoluciona hacia:Nuestra sociedad evoluciona hacia: - Una valorización más individual y menos - Una valorización más individual y menos colectiva.colectiva. - Más libertades de surtido para las personas.- Más libertades de surtido para las personas.

ConsecuenciasConsecuencias - Las grandes ideas se fueron y tratar de - Las grandes ideas se fueron y tratar de estimular el sentimiento de pertenencia a una estimular el sentimiento de pertenencia a una empresa, a una administración pública, o algunos empresa, a una administración pública, o algunos valores, no es más eficiente (Países occidentales)valores, no es más eficiente (Países occidentales) - El diálogo social es más y más complejo. Las - El diálogo social es más y más complejo. Las “coordinaciones” sobrepasan los sindicatos, y éstos “coordinaciones” sobrepasan los sindicatos, y éstos (en Francia por lo menos) pierden su (en Francia por lo menos) pierden su representatividadrepresentatividad

►Agosto 2008-

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El Individualismo en EmpresaEl Individualismo en Empresa

Lo que es, a veces– No más

compromiso(«Trabajo solamente por el salario»).

– Arribismo («Aquí la regla es : cada un en su casa y Dios en la de todos»).

– El recelo por los ejecutivos (« En todos los casos, ellos van a pegarnos»).

(1)Pues mi competencia sube, puedo poner en práctica mis ideas y mis proyectos, elijo mis actividades y mi metodología, y siento placer por lo que hago.

Lo que se podría ser– El reconocimiento del

trabajo que debe tener su sentido.

– El reconocimiento de la importancia de la vida fuera del trabajo.

– El valor profesional pasa por la polivalencia.

– Tener un trabajo donde puedo invertir (1).

– El deseo de ser reconocido.– Acordarse con sus

colaboradores para tener su adhesion sobre esta vision.

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Parte 2 : una repuesta,Parte 2 : una repuesta,El Management El Management

SituacionalSituacionalUna herramienta de todos los días para el Una herramienta de todos los días para el

ejecutivo en Empresas ejecutivo en Empresas

Privadas o Públicas.Privadas o Públicas.

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Objetivos :

• Tomar en cuenta que existen diferentes estiles de management, que no hay uno superior a los otros, pero solamente estiles adaptados a su equipo

• Tomar en cuenta el príncipe de desarrollo de la autonomía de los miembros de une equipo como valor de un management útil, en el sentido que este valor permite un desarrollo tan de las personas que de las organizaciones

• Analizar su estilo “natural”• Utilizar un estilo adaptado a su equipo

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No existe un « best way » en el No existe un « best way » en el management pero una actitud y management pero una actitud y una relación adaptada a cada una relación adaptada a cada contexto y a cada persona.contexto y a cada persona.

Por qué esta Palabra : SituacionalPor qué esta Palabra : Situacional

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Los OrígenesLos Orígenes..LA REFERENCIA : Insep CONSULTING (France)

Blake et Mouton (1980)Hacen una tipología interesante del Management pero se quedan en el concepto del estilo BUENO.

Hersey et Blanchard (1969)Introducen la noción de Manager educador y precisan el estilo delegativo, de manera muy positiva (no era el caso antes). Ver Knowledge Management.

Lippitt et White, Porter : Introducen comportamientos y actitudes tipos, muy interesantes.

French (1948-60)Demuestra que hay algunos modos de Management que funcionan en ciertas culturas y no son adaptadas a otras, incluso si los otros parámetros son iguales.

Watzlawick (1967)La exhortación paradojal y sus riesgos : «Estados autónomos»

Crozier et Sainsaulieu (1960-95)Demuestran que el poder del manager tiene sus limitantes

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Los valoresLos valores

La delegaciónLa delegación

Pasa por:Pasa por: El desarrollo de las competenciasEl desarrollo de las competencias La motivación (cf. diapositivas)La motivación (cf. diapositivas)

Desarrollar la autonomíaDesarrollar la autonomía

No es:No es: La independenciaLa independencia El individualismo egocéntricoEl individualismo egocéntrico

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La Autonomía no es la IndependenciaLa Autonomía no es la Independencia

La autonomía es vinculada a la aceptación de reglas La autonomía es vinculada a la aceptación de reglas comunes (Ej.: una región y un país). comunes (Ej.: una región y un país).

La independencia es total, no se puede tener vínculo La independencia es total, no se puede tener vínculo (Ej.: dos países, la soberanía).(Ej.: dos países, la soberanía).

La autonomía es vinculada a la contratación de La autonomía es vinculada a la contratación de objetivos y de criterios de medida. objetivos y de criterios de medida.

La independencia es contraria a la idea de reportar.La independencia es contraria a la idea de reportar. La autonomía es un lugar donde el colaborador La autonomía es un lugar donde el colaborador

puede organizarse como quiere, si por lo menos puede organizarse como quiere, si por lo menos logra los objetivos de eficacia y de eficienzalogra los objetivos de eficacia y de eficienza. .

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La Línea de Conducta del La Línea de Conducta del ManagerManager

Tratar de conciliar el desarrollo Tratar de conciliar el desarrollo de las personas y de los equipos, de las personas y de los equipos, superando el individualismo.superando el individualismo.Introducir el concepto de «mente Introducir el concepto de «mente proyecto»proyecto»Individualizar la GRH: Entrevistas Individualizar la GRH: Entrevistas anuales, movilidad, salarios, anuales, movilidad, salarios, capacitación.capacitación.

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Un Acta: cada Manager tiene sus Un Acta: cada Manager tiene sus inclinaciones.inclinaciones.Hay que conocerlas para tomarlas en Hay que conocerlas para tomarlas en cuenta.cuenta.Para ayudar: Una serie de Para ayudar: Una serie de cuestionarios y estudio de casos.cuestionarios y estudio de casos.

Conocerse sí mismoConocerse sí mismo

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Los Estilos de ManagementLos Estilos de ManagementCuatro EstilosCuatro Estilos

El estilo ?El estilo ? DirectivoDirectivo ConvincenteConvincente ParticipativoParticipativo DelegativoDelegativo

Por qué situación ?Por qué situación ? EstructuraciónEstructuración MovilizaciónMovilización AsociaciónAsociación Responsabilizar Responsabilizar

con autonomía con autonomía (comisionar)(comisionar)

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CARTA DE LOS ESTILESCARTA DE LOS ESTILES

DIRECTIVO DELEGATIVO

CONVINCENTE PARTICIPATIVO

Muy relacional

Poco relacional

Muy organizacionalPoco organizacionalMovilizar Asociar

Estructurar Comisionar

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3 Criterios para saber el estilo a 3 Criterios para saber el estilo a adoptaradoptar

La personalidad del Manager.La personalidad del Manager. La autonomía de las personas o de los La autonomía de las personas o de los

equipos en una situación determinada.equipos en una situación determinada. Las exigencias vinculadas a dicha Las exigencias vinculadas a dicha

situación.situación.

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M1 Modo : Directivopapel : Estructurar

Decisiones tomadas por el manager

ComportamientosMuy organizacionalPoco relacional

•Instrucciones, explicaciones sencillas•Definiciones de las misiones, actividades y objetivos de cada uno•Diseño de un control permanente con un enfoque sobre las personas•Estructurar los procesos aclarando metodologías y procedimientos

•El Manager habla mucho y escucha poco•Contesta a las preguntas con precisión•Conoce bien el trabajo y tiene lugar de referencia•Uso frecuente del escrito como modo de comunicación •Él individualiza el management , pero no se preocupa de las personas

Condiciones de eficiencia

•Quedarse en los hechos•Colaboradores teniendo poca experiencia o nuevos •Situación de crisis o de emergencia•La duración no debe ser a largo plazo

Palabras Claves:Organización Planificación, Control

•Hechos y cifras•Decisiones, objetivos, prioridades, elegir fechas Urgente, Eficiencia•El manager dice « Yo »

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M2 Modo: ConvincentePapel :Movilizar

Decisiones tomadas por el manager

ComportamientosMuy relacionalesMuy organizacionales

Muchas explicaciones sobre las razones de las opciones, las finalidadesHacer resaltar los objetivos, actividades y éxitosControl de seguimiento previsto con antelación, con un objetivo de apoyo y de estímulo

El manager habla mucho y se pone por delanteExpone sus convicciones y valores, provoca preguntas e intercambiosFavorece la convivenciaDebe ser pedagogo, persuasivo. Puede consultar antes de tomar una decisión

Condiciones de eficiencia

El manager debe ser auténtico y sinceroEficiente cuando el equipo tiene dificultades para dar ideas y exprimirseCuando los colaboradores tienen deseos de ser valorizados y estimulados

Palabras Claves:Explicar Convencer Persuadir

Acciones y valoresExplicación, hacer, contestar, confiable, ambiciones, valores, compartir, ObjetivosEl manager dice « yo » + « nosotros »

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M3 Modo : Participativopapel : Asociar

Los colaboradores participan en el proceso de toma de decisión

ComportamientosPoco organizacionalesMuy relacionales

•Muchas ocasiones de trabajo en común para intercambiar ideas, resolver problemas, tomar decisiones•Soluciones complejas para tomar en cuenta los intereses de los colaboradores y de la empresa •Control previsto por antelación o provocado por un colaborador

•Escucha, habla poco•Enfoque sobre la calidad de la relación entre los colaboradores•Arbitraje en caso de falta, definición de lo que se puede negociar y de lo que no se puede•Ayuda a analizar las situaciones, trabaja al mismo nivel que el equipo

Condiciones de eficiencia

•El manager sabe escuchar…. y tiene el tiempo•Los contratos de colaboración son respetados•El proceso de toma de decisión es realmente compartido•Los colaboradores tienen experiencia

Palabras Claves:Escuchar, aconsejar, negociar

El manager dice « Yo »+ « nosotros »+ « vosotros »Contratos, sociosIdeas, interés, propuestas, arbitraje, conciliación, debatir, resolver y dialogar

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M4 Modo : DelegativoPapel: Responsabilizar

Los colaboradores toman las decisiones en el marco de su delegación

ComportamientosPoco organizacionalesPoco relacionales

Muchas reflexiones colectivas vienen del equipo, del colaborador, del managerAmplia libertad del colaborador sobre la selección de los recursos/metodologías para lograr el resultadoEncuentros periódicos para recapitularControl sobre los resultados, la experiencia, el balance

El manager expresa su confianza de manera indirecta por ausenciaPERO él contesta a todas la solicitudes de sus colaboradoresÉl estimula las iniciativas, las propuestas individuales o colectivasFavorece los intercambios con el entorno

Condiciones de eficiencia

El manager sabe al mismo tiempo estar disponible y hacia atrás Los colaboradores tienen MUCHA experiencia y madurezLos contratos están a buen nivel

Palabras Claves:ResponsabilidadIniciativa delegación

Lo que dice el manager « vosotros » + « nosotros »resultados, riesgosEl observa los comportamientos y los resultados, analiza la eficiencia con un sistema de informaciones directas e indirectas

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Hacia una participación más y más fuerte

Directivo DELEGATIVO

CONVINCENTE PARTICIPATIVO

Movilizar Asociar

Estructurar Responsabilizar

Hacia una consultoríamás y más frecuente

El manager puede preguntarPero toma solo la decisión

Los colaboradores participan en el Los colaboradores participan en el proceso de toma de decisiónproceso de toma de decisión

El manager toma solo la decisión

Los colaboradores toman lasLos colaboradores toman las

decisiones en el marco de decisiones en el marco de

su delegaciónsu delegación

Desde preguntar hacia participarDesde preguntar hacia participar

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w w w . i n a c a p . c l 21

La Autonomía en la EmpresaLa Autonomía en la Empresa

• Para lograr la autonomía, tres Para lograr la autonomía, tres condicionescondiciones– Un objetivo o una misiónUn objetivo o una misión– Una competencia (saber, Una competencia (saber,

saber hacer, saber ser)saber hacer, saber ser)– Una voluntad (motivación)Una voluntad (motivación)

Autonomía

Competencia Motivación

Saber hacer Querer hacer

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La Motivación 1/2La Motivación 1/2La base: Maslow (seguridad en el empleo y nivel de salario)La base: Maslow (seguridad en el empleo y nivel de salario)Lo que no esLo que no es

Receta universalReceta universalNo se ordenaNo se ordena

Algunos elementosAlgunos elementosPersonalidad + la representación que cada uno tiene de sí Personalidad + la representación que cada uno tiene de sí mismomismoLa motivación no es un valor permanente (Hay parámetros La motivación no es un valor permanente (Hay parámetros exteriores a la situación de trabajo)exteriores a la situación de trabajo)

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La Motivación 2/2La Motivación 2/2

6 condiciones6 condiciones Ser reconocido (el manager debe tomar el Ser reconocido (el manager debe tomar el tiempo de agradecer)tiempo de agradecer) Recompensar: de la sonrisa al dineroRecompensar: de la sonrisa al dinero Encontrar (o dar) el sentido a su empleoEncontrar (o dar) el sentido a su empleo Tener el sentimiento de contribuir a lograr Tener el sentimiento de contribuir a lograr o contribuir al éxito de los objetivo del o contribuir al éxito de los objetivo del equipo o de la empresaequipo o de la empresa Compartir decisiones, ser involucrado en la Compartir decisiones, ser involucrado en la toma de ellastoma de ellas … …y tener un manager incitativo y motivadoy tener un manager incitativo y motivado

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Algunas dificultadesAlgunas dificultades

Combinar en el mismo tiempo diferentes estiles con diferentes Combinar en el mismo tiempo diferentes estiles con diferentes personaspersonasLa misma persona en situaciones diferentes puede necesitar La misma persona en situaciones diferentes puede necesitar diferentes estilesdiferentes estiles El tiempo y el “turn over”El tiempo y el “turn over” El modo delegativo vs «El jefe soy yo»El modo delegativo vs «El jefe soy yo»

El manager puede tener el sentido que él no hace su trabajo El manager puede tener el sentido que él no hace su trabajo cuando el comisiona y dice (pretexto) que sus colaboradores cuando el comisiona y dice (pretexto) que sus colaboradores no son listos (“Tan pronto que me voy, empiezan los no son listos (“Tan pronto que me voy, empiezan los problemas”). Este oculta la impresión de parecer inútil. No problemas”). Este oculta la impresión de parecer inútil. No hay que olvidar que el tiempo liberado permite empezar hay que olvidar que el tiempo liberado permite empezar nuevos proyectos y tener más profesionalismo en su función nuevos proyectos y tener más profesionalismo en su función política y prospectivapolítica y prospectiva

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Los CiclosLos CiclosLa visión de los estilos de Management debe La visión de los estilos de Management debe ser dinámica.ser dinámica.Aunque el estilo delegativo es un objetivo, no Aunque el estilo delegativo es un objetivo, no es posible lograrlo directamente.es posible lograrlo directamente.El ciclo progresivo permite evolucionar del El ciclo progresivo permite evolucionar del estilo directivo al delegativo.estilo directivo al delegativo.El ciclo regresivo: resulta de un mal El ciclo regresivo: resulta de un mal funcionamiento (Ej.: caída de resultados) o de funcionamiento (Ej.: caída de resultados) o de una crisis (conflicto interno o externo, una crisis (conflicto interno o externo, perturbación del entorno)perturbación del entorno)

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Junio 2008 El Management Situacional Michel Ravitsky

Ciclo ProgresivoCiclo Progresivo

Movilizar Asociar

Estructurar Responsabilizar

Autonomía flacaConvencer

Autonomía medianaAsociar

Autonomía muy flacaEstructurar

Autonomía fuerteDelegar

DIRECTIVO DELEGATIVO

CONVINCENTE PARTICIPATIVO

El manager esacompañante

EL MANAGER ES EL MOTOR

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El Management Situacional Michel Ravitsky

Ciclo RegresivoCiclo Regresivo

DIRECTIVO DELEGATIVO

PERSUASIVO PARTICIPATIVO

Movilizar Asociar

Estructurar Responsabilizar

Autonomía débilAutonomía mediana

Autonomía muy débil Autonomía fuerte

Suave !No es siempre necesario ir al SW

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Como maestrar estos 4 estilesComo maestrar estos 4 estiles• Medir la Autonomía de su Equipo.Medir la Autonomía de su Equipo.• Diagnosticar las situaciones de Diagnosticar las situaciones de Management Management • Practicar y intercambiar (juegos de Practicar y intercambiar (juegos de papeles, capacitaciones, encuentros entre papeles, capacitaciones, encuentros entre ejecutivos,)ejecutivos,)• Auto diagnosticar para cada estilo lo que Auto diagnosticar para cada estilo lo que sabemos hacer, lo que hacemos y los puntos sabemos hacer, lo que hacemos y los puntos de progresode progreso• Fijarse un plan de trabajo sobre los puntos Fijarse un plan de trabajo sobre los puntos a mejorar (coaching).a mejorar (coaching).

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Síntesis: El Sistema de Valores del Síntesis: El Sistema de Valores del Management SituacionalManagement Situacional

9 puntos (ver documento)9 puntos (ver documento)Posturas : No tener certezas, dar Posturas : No tener certezas, dar espacio a la duda, querer a la gente, espacio a la duda, querer a la gente, tomar el tiempo de escuchar tomar el tiempo de escuchar especialmente cuando no tenemos especialmente cuando no tenemos tiempo, actuar con transparenciatiempo, actuar con transparencia

Gracias por su atenciónGracias por su atención

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Una Referencia BibliográficaUna Referencia Bibliográfica

Le Management Situationnel.Le Management Situationnel. Dominique Tissier Dominique Tissier Insep Consulting EditionInsep Consulting Edition

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