Vender Valor - Vigente

7/27/2019 Vender Valor - Vigente

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Vender ValorMayor competitividad, mayores mrgenes y ciclos deventas ms cortos y efectivos.

Rodrigo Castro Cordero

Versin de Libre Distribucin


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Santiago de Chile, Agosto de 2009Rodrigo Castro [email protected]

No est permitida la reproduccin total o parcial de este ensayo, ni su tratamientoinformtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya seaelectrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previoy por escrito de los titulares del Copyright.


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CONTENIDO

Introduccin ....................................................................................................................... 2Soluciones .......................................................................................................................... 4

Valor .............................................................................................................................. 4Estrategias competitivas ................................................................................................ 8

Metodologa estructurada para la venta de soluciones .................................................... 12La necesidad de una metodologa estructurada ........................................................... 12Beneficios para el vendedor ......................................................................................... 13Beneficios para el administrador (el gerente de Ventas).......................................... 14Diseo de la estructura del ciclo de ventas .................................................................. 15

Etapas de la estructura (detalles adicionales) .................................................................. 20Apertura del ciclo ......................................................................................................... 20Sesin de Motivacin ................................................................................................... 21Diagnstico .................................................................................................................. 23Formulacin de la solucin .......................................................................................... 26Cierre ........................................................................................................................... 27La competencia ............................................................................................................ 28Variedad de comportamientos ..................................................................................... 28Algunas advertencias ................................................................................................... 30

Otras herramientas de administracin.............................................................................. 31La sesin de planificacin interna ............................................................................... 31El anlisis de situacin ................................................................................................. 33La solucin ................................................................................................................... 34La Estrategia (Banderas Rojas) .................................................................................... 38Objetivos de transparencia ........................................................................................... 39El plan tctico .............................................................................................................. 40Recursos especiales ...................................................................................................... 41

Eplogo ............................................................................................................................. 42


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INTRODUCCIN

Escribimos sobre Venta de Valor porque todava existe bastante confusin alrespecto. Podra haber sido Venta de Soluciones pero el trmino Solucin est muymanoseado. En la retrica marketerade muchos proveedores se utiliza el trminosolucinpara referirse a un producto y un producto por s solo nunca es una solucin.Una solucin es el desenlace de un proceso que resuelveun problema. La solucinpuede ser buena o mala dependiendo de si elimina o no el problema.

Existen muchos libros valiosos que ensean a vender, proporcionando tcnicasespecficas o explicando la mecnica del proceso de ventas. En este ensayo evitamosla receta, tratamos de ahondar un poco ms en los conceptos y en las implicanciasque stos tienen en otras reas de la empresa. Es que la estrategia de ventas no puedeser tratada como un tema aislado del resto de las reas de la empresa, sobre todo laventa de valor cuyo objetivo final se materializa con el aporte de las reas de servicios.

rea que tambin interviene en forma obligadaen el proceso comercial.

Nos centraremos en la venta de valor basado en soluciones de Sistemas deInformacin, campo en el que hemos trabajado desde hace veinte aos, haciendo

consultora tanto en el rea de ventas como en el rea de servicios (la que entrega lapromesa de la venta). Con respecto al rea de servicios y a su metodologa dejaremosplanteadas importantes inquietudes respecto a la forma en que se efecta la entregade la promesa de la venta, del delivery, como lo llaman los norteamericanos. Esatemtica ser desarrollada en un ensayo posterior.

En el ensayo incluimos la descripcin de un ciclo de venta especfico, poderoso,concebido para vender valor al nico nivel de la organizacin que ste se puedevender: su cpula administrativa. Sabemos que es complicado configurar unaestructura para el ciclo de ventas si se tiene en cuenta que muchos vendedoresapuestan (con xito) a sus habilidades innatas para manejar las relaciones con los

clientes en el contexto de un proceso poco estructurado, pero estamos convencidos deque la estructuracin no slo es conveniente sino necesaria en aras de aumentar laeficiencia y la eficacia del proceso general.

Sabemos tambin que muchas personas no creen en un enfoque estructurado delproceso comercial y alegan que lo nico que cuenta son las relaciones y el carismapara la venta. Como si hubiera que nacer con ciertos donesMi contestacin es que


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para racionalizar los costos del proceso comercial es imprescindible tener mayorcontrol sobre dicho proceso y para lograr ese objetivo es necesario que tenga algntipo de estructura. En este ensayo no solo describimos un proceso estructurado paraadministrarlo mejor (controlarlo), tambin describimos nuevas formas de

relacionarse entre clientes y proveedores. Vender valor significa formar cadenas devalor extendidas que abarcan a los proveedores y a sus clientes buscando el beneficiodel cliente que est al final de la cadena.

Este ensayo podra despertar mayor inters por parte de los gerentes de ventasque por los vendedores, porque en l encontrarn las herramientas metodolgicas quetanta falta les hacen para administrarel proceso. Su conocimiento les facilitarsortear grandes problemas que se les presentan cuando intentan controlar susfuerzas de ventas o sus canales. Los gerentes de ventas tienen grandes problemaspara administrar cientficamenteel proceso de ventas y suelen jugar el juego delpronstico quincenal o semanal con gran incertidumbre (y bochorno). Es paradjico

que dado que las empresas dependen de sus ventas para subsistir, no cuenten con lasmejores herramientas para administrar el proceso.

Por ltimo, aunque suene a marketing, estamos convencidos de que la adopcinde una estrategia basada en la venta de valor, que no slo sea una promesa deventas, se va a convertir en una estrategia competitiva insuperable (por el momento,no sabemos qu vendr despus). Ms ventas, mayores mrgenes en los negocios yuna considerable disminucin (y efectividad) del ciclo de ventas. Prubenlo.


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SOLUCIONES

VALOR

El diccionario dice que valor es la suma de dinero en que se apreciauna cosa;esto quiere decir que el valor de las cosas es subjetivo, pues depende de la valoracinque de la cosa haga el interlocutor. Cuando se le quiere vender valor a unaOrganizacin, el vendedor enfrenta dos grandes retos, el de descubrir qu es valor

para esaempresa (pues es subjetivo) y el de construir un comn denominador de lapercepcin de valor entre sus integrantes o al menos entre los interlocutores vlidosdel proceso comercial.

El diccionario dice que solucines el Fin o resultado de un proceso o accin quese lleva a cabo como respuesta a un problema. Nosotros decimos que una solucin esla materializacin del valor. Llamarle solucina un producto o a un servicio es unafalacia, y muchos proveedores caen en este problema. Un software, por ejemplo, esnicamente una promesa de valor, no tiene valor por s slo ni siquiera aunque sesaque de la caja y se ponga a funcionar en una organizacin. El valor no est dadopor la herramienta aunque esta funcione de manera impecable, ni aunque el proyecto

para ponerla a funcionar no haya tenido problemas.

Cuando se adquiere una aplicacin (ya el diccionario incluye Programainformtico que realiza una funcin determinada, qu velocidad!) su puesta enfuncionamiento, su go live, no es una solucin a un problema de negocios. En elmomento de la puesta en funcionamiento lo nico en que se ha incurrido es en gastos.La solucin buscada, aunque no se mencione explcitamente (lo cual es un granproblema) es a lo menos permanecer en el negocio (Stay in Business) pero con todaseguridad mayores utilidades (mayores ingresos o menores costos), pero almomento de su go live solo se ha incurrido en mayores costos.

El Retorno Sobre la Inversin (no pretendemos calcularlo) depende del uso que sehaga de esa aplicacin. No est implcito en la aplicacin. Ni el ROI ni la velocidad ala cual se recupera la inversin. Para garantizar la recuperacin a una velocidadparticular se necesita un proyecto formal con ese fin (no con el fin de go-live opuesta en marcha del software que es lo nico que hacen hoy la mayora de lasempresas proveedoras) de otra manera no hay garanta de que se va a obtener, siocurre es casualidad.


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Conviene destacar la diferencia entre el valor de una solucin y el precio delservicio para lograr esa solucin. Desde un punto de vista racional, slo es factiblevender un servicio si el valor de la solucin compensa o es superior al precio que se

paga por el servicio mismo. As, es una buena idea competir comparando los valoresasociados a las soluciones (cuando se logra una solucin), pero esto no se da confrecuencia, la mayora de las empresas todava compiten comparando los precios delos servicios o los productos (aunque stos participen en la obtencin de una solucin).Los proveedores no son los nicos responsables de esta situacin; los propios clientestienen desconocimiento de los valoresasociados a las soluciones (de sus problemas) yse centran en un proceso de compra en el que slo comparan los precios de losproductos y los servicios involucrados manteniendo a los proveedores desvinculadosde sus beneficios de negocios. Pero esto no va a permanecer en este estado muchotiempo ms,pronto la competitividad no ser determinada por argumentos de preciosino por argumentos de utilidades o de retorno sobre la inversiny se exigir a los

proveedores participar en la obtencin del resultado. Lo que se va a comprar sonresultados.

Por el momento, si un producto es el mejor y a la vez el ms barato en el mercado,se tienen argumentos de peso para competir, pero muchas empresas no tienen lascondiciones estructurales necesarias para competir con base en el precio (dada lamisma calidad del producto). En cambio, el valor que se entrega no depende de lascondiciones estructurales que tenga la empresa sino ms bien de la capacidad delrecurso profesional y la metodologa que la empresa utiliza para construir la solucin.

Es factible desarrollar una estrategia de venta de valor alrededor de cualquier

producto (con ms razn si lo que se vende es consultora), pero no se puede olvidarque el valor es subjetivo y diferente para cada cliente. El hecho es que la mayora delas empresas proveedoras que conocemos no tienen una metodologa para vendervalor, y consideramos que esto se debe a dos razones fundamentales. La primera esque estn confundiendo el concepto y creen que vender valor es simplementemencionarel valor que el producto es capaz de producirle a la empresa; la segundaes que no han desarrollado una metodologa que permita ayudar a cliente a obtenerel valor que espera. Los proyectos terminan en go live o puesta en marcha delsoftware, no en un resultado de negocios.

En un libro fenmeno que escribe Mack Hanan sobre Venta Consultiva1incluyela siguiente tabla:

1Consultative Selling, Advanced Sixth Edition, Mack Hanan, AMACOM, 1999


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Venta Consultiva (de valor) Venta de ProductosEl proveedor entrega utilidades. Entrega un producto.Ofrece un retorno sobre la inversin(ROI) del cliente.

Cobra un precio.

Cuantifica el beneficio de la inversindel cliente. Procura justificar el costo de suproducto.Asocia su inversin al ROI del cliente. Asocia el precio al producto.Ayuda a su cliente a competir. Compite con su competencia.El cliente hace el cierre de la venta. El vendedor trata de cerrar.El proveedor vende a un administradorde negocios.

El proveedor vende a un administradorde compras.

El proveedor promociona el desempeode sus clientes.

El proveedor promociona el desempeode sus productos.

El producto del proveedor es el aumentode las utilidades de los clientes.

El producto del proveedor es equipos,servicios, procesos o sistemas.

En sntesis, como se muestra en el siguiente grfico, el gasto acumulado crecehasta el go-live y posiblemente aun despus de este y el Retorno comienza en algnpunto pero no se controla a menos, como dijimos antes, que se organice y se ejecuteun proyecto con ese fin.

Al tema del rendimiento de la inversin es dnde hay que apuntar con unaestrategia competitiva. La idea es decirle al cliente: podemos ayudar a que ustedobtenga el retorno sobre la inversin que est haciendo. No estamos proponiendo quela empresa proveedora se comprometa a obtenerel retorno sobre la inversin (la ideano es vender ROI sino un proyecto que le va a producir ROI al cliente pero en el que


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la empresa proveedora le va a ayudar a obtenerlo)el compromiso del retorno sigueestando en manos del cliente y el proveedor externo no tiene control sobre todos loselementos que le permitiran garantizarlo. Ojo, esto lo voy a repetir varias veces: parapoder implementar esta estrategia competitiva la metodologa con la que se entrega

la promesa de la venta (el delivery) tiene que revisarse, no puede seguir estandocontrolada y determinada por los mdulos de las aplicaciones que se venden tieneque basarse en hitos que culminen a lo menos con el payback de la inversin.

Deloitte Consulting (hoy Deloitte Touche Tohmatsu) declara2en un estudio de1999 que el funcionamiento de las herramientas, lejos de ser el final, es apenas elcomienzo..., tenemos que reconocer que la mayora de los proyectos para poner afuncionar aplicaciones dejan exhausta a la organizacin. El desgaste de la relacincon los proveedores y los implantadores de las aplicaciones atenta contra larentabilizacin de esta importante inversin que est en juego. No conocemosninguna empresa que despus de un proyecto de informtica diga: ahora s,

formulemos otro proyecto para obtener los resultados de negocio prometidos.

Esta cita llev a Deloitte a ofrecer durante los aos noventa lo que llamaron laSegunda Ola (Second Wave): servicios para proyectos que permitieran obtener larentabilizacin de la inversin. Ya no se escucha mucho el trmino y nos parece queste desconoce lo que ellos mismos tan claramente sealan: un nuevo proyecto?...muy difcil!... (Casi imposible). Lo que ms me gust de la campaa de Deloitte fuesu eslogan: Making ERP spell ROI. En eso seguimos creyendopero generalizado atodo tipo de solucin, no solo a los ERP.

Nuestra proposicin es apuntar a beneficios de negocios desde el principio, desde

la primera ola, no es necesario ni conveniente esperar una segunda ola. En esteensayo no profundizamos el tema de la reingeniera que sufre la metodologa quecontrola la materializacin de la promesa de la venta, pero hay que comenzar prontoa trabajar ese tema para que la venta de valor no sea nicamente una nueva retricamarketera como ha sido la de venta de soluciones.

Es factible comenzar a entregar beneficios de negocios inclusive en etapastempranas del proyecto: las curvas con pendiente positiva en el grfico anteriorpueden partir antes y obtener rentabilidad de la inversin antes de lo que muestra elgrfico. Ah radica la verdadera competitividad.

2 ERPs Second Wave, Maximizing the Value of Enterprise Applications and Processes, Deloitte

Consulting, 1999


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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

En los ltimos aos ha ocurrido un fenmeno que tiene una gran relevancia parael desarrollo de las estrategias competitivas: se ha establecido un nuevo orden o

paradigma internacional en las relaciones entre proveedores y clientes. La idea deque los proveedores estaban de un lado y los clientes del otro, cada uno luchando poruna porcin del margen de la transaccin comercial, est cediendo ante la posibilidadde que ambos, en forma colaborativa, logren relaciones de valorque redunden en subeneficio si se organizan para aportarle mayor valor al cliente que est al final de lacadena comercial. Estas relaciones estn determinando una nueva serie deargumentos para justificar la eleccin de un proveedor sobre otro. Hoy esfactible que una empresa prefiera a un proveedor no slo por las caractersticas de suproducto, sino por el tipo de relacin que juntos puedan desarrollar.

Como ste es un tema bastante nuevo, se resume a continuacin lo que Arnoldo

Hax y Dean Wilde, del MIT, dicen respecto de los diferentes tipos de estrategiascompetitivas que las empresas pueden adoptar hoy en da.3

Cuando Michael Porter comenz a hablar de este tema hace ms de 20 aos,clientes y proveedores actuaban desde posiciones opuestas. El poder de negociacinde unos y otros determinaba una de las "fuerzas que actan sobre la industria", y lascategoras para clasificar estrategias competitivas se circunscriban slo a los costosy a la diferenciacin. Pero estos dos conceptos no describen todas las formas en quelas compaas compiten en la actualidad. El tipo de relaciones que en los ltimos aoshan surgido entre clientes y proveedores han conformado un conjunto de opciones deestrategias competitivas que pueden clasificarse mejor acudiendo a tres nuevas

categoras: a) Economa del producto, b)Economa del cliente, y c)EntornoCerrado de Empresas Complementarias.

La economa del producto incluye las mismas dos categoras de la era dePorter. Se refiere a la bsqueda de la mejor forma de hacer los productos msatractivos que los de la competencia (atractivos en todo sentido, incluyendo elementosdiferenciadores). Economa del clientees el conjunto de estrategias que se enfocanen el negocio del cliente para lograr ventajas competitivas mediante la relacin quese construye entre ambas empresas.

Entorno Cerrado de Empresas Complementarias es la modalidad que

siguen las empresas que establecen estndares de factoen el mercado y se beneficiande las inversiones que otras empresas de la industria hacen para complementar suproducto o servicio. Es la estrategia que est siendo utilizada por empresas cuya

3The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World, Dean Wilde and Arnoldo Hax, Sloan

Management Review, 1999


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relevancia en el mercado es tal que el solo anuncio de un producto nuevo genera granexpectativa.

Esta ltima fue un "invento" de Microsoft cuando decidi que el sistema operativo

de los computadores personales iba a servirle a cualquier computador personal (noexista el Mac ni el software abierto de hoy). La consecuencia fue que el mercado sellen de empresas complementarias (del producto de Microsoft), que validaron(comercialmente) dicho sistema operativo desarrollando productos para esaplataforma. Esto le ha permitido a Microsoft mantener la hegemona en el mercadodel software para PC sin tener que competir en base nicamente a la calidad o alprecio de sus productos.

La estrategia que se basa en economa en los productos requiere, como ya dijimos,capacidades estructurales. La ms obvia es la economa de escala para que elvolumen ayude a distribuir costos fijos (Hewlett Packard compr Compaq con ese

propsito). Otra capacidad necesaria es una gran flexibilidad para fabricar elproducto que el cliente necesita, entregndoselo en la forma y el momento quedisponga (Dell conquist as el mercado de las PC en Estados Unidos). Estos dosaspectos bastan para distinguir entre las empresas que pueden competir con unaestrategia basada en economas en los productos y las que no tendran tal posibilidad.Hoy da est claro que la diferenciacin que Michael Porter contrapona a los costoscomo estrategia alternativa, tiene que ir acompaada por una gran dinmica y unagran flexibilidad, porque una diferenciacin esttica es fcilmente copiada por laCompetencia.

La estrategia que se basa en economas del clientedebera ser la elegida por

las empresas que venden soluciones. Pero ojo, es necesario insistir en la diferenciaentre producto y solucin, pues, como ya dijimos, es comn que se confundan lostrminos. Una solucin obliga a ambos, a la empresa proveedora y al cliente aestablecer una relacin (de confianza) que busque la obtencin de resultadosespecficos de negocioscon el proyecto, a llevar a cabo un proyecto resultado enlugar de un proyecto herramienta.Muchas empresas que llaman a sus productos"soluciones" nunca se internalizan de la economa del cliente.

ROI Systems, una de las pocas empresas que vende software preocupndose delRetorno Sobre la Inversin (ROI), apoya su estrategia comercial en la metodologaque aplica para implementar sus soluciones. Lo primero que aclara es que no es

lo mismos implementarque instalary que la mayora de empresas lo que hacen esinstalar software. Despus utiliza una metfora muy simptica en su promocin:dicen que comprar una solucin (de software) sin preocuparse de la metodologa deimplementacin es como seleccionar un hospital para una ciruga del corazn enbase nicamente a su arquitectura y a la tecnologa que ostenta y no a la calidad desus mdicos (verwww.roisystems.com).
http://www.roisystems.com/http://www.roisystems.com/http://www.roisystems.com/http://www.roisystems.com/


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Cuando no existe rigurosidad en la aplicacin de la estrategia centrada en obtenereconomas del cliente, se genera una gran presin sobre la empresa proveedora,para que aplique economas de los productos (bajar precios para competir oincorporar ms servicios centrados en el funcionamiento del producto). Muchos

vendedores recurren a sus gerentes con solicitudes de descuentos sobre los precios,porque tienen la idea de que sa es la nica forma de cerrar; esto se debe a que nose ha profundizado respecto del tipo de relaciones que la empresa puede establecercon sus clientes para apoyarlos en su negocio. Pero atencin: esta estrategia no debeser aplicada coyunturalmenteslo en unos negocios, pues aparte de provocar muchaconfusin, resultara negativa tanto para los proveedores como para los clientes. Porel contrario, debe establecerse como elemento medular de una cultura slida que seaparte de una Estrategia Competitiva que penetre todas las reas de la empresa(proveedora).

Ahora bien, el propsito de una estrategia competitiva es ganarle a la

competencia. Y si esto se puede lograr con poco esfuerzo, mejor. La metodologa queproponemos es de una mecnica sencilla y considera en todo momento laracionalizacin del proceso de ventas, siempre con el objetivo de que ste sea msfcil de controlar por parte de los vendedores y de sus gerentes. Lo que puede resultarcomplejo es la transformacin necesaria del rea de servicios (OperacionesComerciales en muchas empresas), en virtud de que la meta ahora es muy diferentea la tradicional puesta en funcionamiento del software. sta es la esencia del asunto.

Los grandes proveedores de software han buscado la comercializacin de susproductos por medio de la incorporacin de canales de valor agregado que llamar

VARs (del ingls Value Added Resellers). stos a la vez, llaman solucin alproducto

compuesto por el software y su puesta en funcionamiento en la organizacin delcliente. Lo que han hecho es simplemente armar un producto ms grande, queincluye el software y su servicio de implantacin, interesados nicamente en dejar elsoftware funcionando y se acab. Es claro que no aplican el concepto de "estrategiabasada en economas del cliente". La nica economa que est en juego en el procesode ventas es la que el cliente obtiene a consta del margen del proveedor.

Con esta estrategia, los proveedores de software estn perdiendo una granoportunidad porque para ellos sera muy fcil ayudar al cliente a obtener un beneficiode negocios. La gran mayora conoce mejor que el cliente lo que hay que hacer paraque esa inversin produzca verdaderos resultados de negocios, pero no aprovechan

dicho conocimiento para mejorar su margen. Se enfrentan a la dificultad de vencer lainercia de un hbito muyenraizado desde hace muchos aos: vender (y entregar)nicamente el producto, convencidos (engaados) de que estn entregando valor.

Hoy, los profesionales que participan en la implantacin de software llegangeneralmente al proyecto sin conocimientos de las complejidades que vivi el procesocomercial, con la misma misin con que se enfrentan a cualquier proyecto en


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cualquier organizacin: haga funcionar el software vendido en el tiempocomprometido, racionalizando el gasto y registre bien la participacin del cliente en el

proceso por si se prolonga el proyecto (o se complica), para poder cobrar las horas de

consultora del tiempo adicional y no pagar multas por los atrasos que se van a

producir.

Por ltimo, insistiendo a lo mejor demasiado sobre este tema, Arnoldo Hax tieneuna frase bastante dura que nos hemos preguntado varias veces si realmente laqueremos incorporar en este ensayo, pero ciertas discusiones recientes convendedores de servicios de TI me han convencido de que la tenemos que incorporaraunque les duela un poco (pero que se molesten con el Dr. Hax, no conmigo)Dicedon Arnoldo: Los commodities solo existen enla mente de los ineptos.

Esto significa que cualquier producto puede participar en un proceso de venta devalor y ayudar a obtener mayor competitividad, mayores mrgenes y ciclos de venta

ms cortos y efectivos si tan slo la organizacin que los ofrece utilizara su ingeniopara vender los productos como parte de una venta de valor. En sntesis, como elvalor es subjetivo a cada persona (y organizacin), no se puede vender valor si no seconoce y se trabaja con la organizacin a la que se le est tratando de vender paracomprender cules son los resultados de negocio que valora y en cuya obtencin elproducto puede participar y el oferente puede ayudar a obtener.

Una prueba de que no estamos aproximando en forma adecuada la venta de valores cuando el cliente comienza a preguntarnos demasiados detalles sobre el producto.O estamos aproximando la venta en forma errada (tradicional) o estamosconversando con la persona equivocada. Ms adelante hablamos sobre los diferentes

tipos de interlocutores que podemos encontrar en una organizacin durante elproceso comercial.


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METODOLOGA ESTRUCTURADAPARA LA VENTA DE SOLUCIONES

LA NECESIDAD DE UNA METODOLOGAESTRUCTURADA

Hemos asistido a muchas reuniones de actualizacin del pronstico en las que losgerentes sacan de su sombrero mgico los nmeros que entregan. Pero cuandocumplen sus metas (muchos las cumplen todo el tiempo), los nmeros no provienende las cuentas ni de los proyectos que incluyeron en dicho pronstico.

Tenemos mucho respeto por los vendedores que no son sistemticos ni aplicanuna metodologa estructurada y aun as superan sus metas todos los aos. Conocemosa varios con esas caractersticas. Pero los gerentes de esos vendedores slo descansanen la fe y la tolerancia para controlarlos. Para la venta de soluciones, preferimos alos vendedores ms estructurados porque es necesaria la participacin devarias personas en el ciclo de ventasy la metodologa ayuda a administrary acontrolar dicho proceso disminuyendo el nivel de incertidumbre, aspecto que tienegran relevancia para la gerencia del proceso.

Se proponen ms adelante una estructura y una estrategia de control; ambos vande la mano y son excelentes herramientas para que los gerentes logren administrar.Sin embargo el tratamiento de la mecnica del proceso de ventas no es exhaustivoporque no creemos en el enfoque recetario, la profesin de ventas exige un sentidocomn desarrollado, un buen juicio. La empresa que adopte las recomendaciones queentregamos deber hacerlo dentro de un proceso analtico de investigacin ydesarrollo, sin tomar nada como la verdad definitiva.

El proceso de ventas es una inversin sujeta a las reglas de cualquier negocio (deeficiencia y eficacia). Es muy claro que tiene costos directos e indirectos que hay queracionalizar, y que tiene grandes costos de oportunidad: el tiempo que se le dedica a

una venta no productiva podra dedicrsele a una que s lo sea. Este costo puede noser muy relevante desde la perspectiva global de la gerencia de Ventas, pero lo esdefinitivamente desde la perspectiva unitaria de cada vendedor.

Es muy importante disear la estructura del proceso de ventas de manera que sepueda ejercer un buen control sobre la eficienciay la eficaciadel proceso. sta es laracionalidad de un proceso estructurado: un proceso que se puede controlar.


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Dicha estructura debe facilitar la toma de decisiones en forma ordenada a cada paso.Adicionalmente, el Gerente de Ventas tendr la oportunidad de lograr un mayorconocimiento respecto del cumplimiento de su meta de ventas, as como de obteneruna evaluacin idnea del riesgo y el costo-beneficio involucrado. Esto ltimo le

permitir decidir, por ejemplo, si se debe continuar o abandonar una venta.

BENEFICIOS PARA EL VENDEDOR

Un ciclo estructurado de ventas le permite al vendedor desarrollar mayorseguridad respecto de los pasos a seguir en un proceso complejo. La estructura loorganiza mentalmente y le facilita la administracin individualizada en un contextoheterogneo y mltiple de prospectos en desarrollo simultneo. En este sentido, podrcomprender y planificar las acciones que debe tomar en cada paso, a partir de tcnicasy herramientas de apoyo, incluyendo la preparacin del material adecuado para cada

caso. Igualmente estar en condiciones de canalizar en forma idnea la participacinde otras personas en el ciclo de venta (personas de pre-venta o consultores), aspectomuy importante en la venta de soluciones.

En ambientes complejos, cuando existe personal tcnico de pre-venta yconsultores que participan en el proceso, el rol ms importante de los vendedores esel de establecer buenas relaciones con los clientes y administrarel proceso paralograr el desarrollo de una visin compartida de la estrategia entre todas las personasque participan. En estos casos, el vendedor es ms bien un gerente del proceso deventas en cada cuenta, no el encargadode la venta; es decir, quien vende es laempresa proveedora completa, y quien compra es la organizacin cliente, tambin

completa. El vendedor es el lder del proceso, un administrador de alto nivel quecomprende la problemtica y logra el apoyo de todos los recursos con que cuenta.Tiene conocimientos generales, de ndole conceptual, respecto de los productos y losservicios que estn en juego: comprende su aporte potencial a las organizaciones (alnegocio de los clientes potenciales). Tambin tiene las habilidades necesarias paradesarrollar buenas relaciones tanto dentro de su propia organizacin como de la delcliente, donde existen, en forma abierta o no, varias personas con diferentes roles ymotivaciones, cuyas opiniones inciden en el resultado final de la venta.

El proceso estructurado le permite al vendedor administrar la participacin de losrecursos que dispone (en su organizacin o en organizaciones externas,

complementarias, coadyuvantes del proceso de ventas). Este empowerment no estsuficientemente arraigado en la cultura de muchas empresas proveedoras. En uncurso de ventas que dictbamos hace ya unos doce aos tenamos un captulocompleto dedicado a ensear a los vendedores cul era el rol que sus clientesesperaban de l, pero muchas veces este chocaba con la cultura de su propiaorganizacin. En esencia, una empresa comercial est representada por el vendedortanto como la representa su Gerente General. Cuando el cliente conversa con l


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espera que sea una persona que tenga la capacidad de movilizar todoslos recursoscon que cuenta su organizacin para servirlo, incluyendo a su propio gerente. Noespera que el vendedor tenga que enfrentar una maraa administrativa interna paralograr lo que desea y menos que est achatado dentro de su organizacin por una

estructura jerrquica anacrnica que deba ser escalada con ritos de la poca deTaylor.

Esto significa que una empresa proveedora debe percibir que tiene un contingentede gerentesvirtuales (vendedores) vendiendo y solicitando servicios de apoyo conautoridad para hacerlo. Pero ante tal escenario, estas organizaciones tiene derecho(y deben) a exigir a sus vendedores planificacin, racionalidad, profesionalismo, tino.Esta metodologa le permite a las empresas proveedoras confiar ms en su fuerza deventas. En contraposicin, una organizacin que no tiene una metodologaestructurada no puede liberar su fuerza de ventas, y el control del proceso se leescapa con facilidad.

BENEFICIOS PARA EL ADMINISTRADOR(EL GERENTE DEVENTAS)

La Gerencia de Ventas obtiene un gran beneficio cuando los vendedores aplicanuna tcnica estructurada. Todos los proveedores aplican algn tipo de ponderacinsobre el monto esperado de ventas para calcular el total que someten a consideracinen las reuniones de pronsticos. Sin embargo, para contar con una herramienta depronstico ms sofisticada es necesario que la ponderacin refleje el grado de avanceen el proceso de ventas que ante una cartera de prospectos puede ser diferente en

cada uno. Tambin es necesario que la ponderacin no est sujeta al nivel deoptimismo de cada vendedor, pues hemos constatado que a una misma situacin dosvendedores asignan una probabilidad de concrecin de la venta totalmente diferente.Esto hace que esa ponderacin (emocional) sea un recurso poco confiable.

Al dotar al ciclo de ventas con una estructura, con diferentes objetivos en cadaetapa, es factible asociar un ponderador estndar en cada una que califique el montoesperado de ventas segn la etapa del proceso en que se encuentre. Para restarlerigidez al modelo se permite variar el monto preestablecido de ponderacin en cadaetapa pero se obliga al vendedor a respaldar el hecho con buenos argumentos(siempre los tienen!). Esta estrategia hace el proceso mucho ms ordenado y

controlable.

Aparte del beneficio que entrega la estructura asociada de la ponderacin delmonto esperado de ventas, la estructura en s del ciclo permite controlar el avancemediante el cumplimiento de hitos que se consideran precursores del cierre delproceso de ventas. Como explicamos ms adelante, esto facilita la administracin delproceso tal como se facilita la construccin de una obra si esta se acompaa de una


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carta Gantt con hitos verificablesal final de cada etapa (los vendedores puedensentirse tentados a reportar que un ciclo de ventas pas de una fase a otra sin que sehaya realmente cumplido, por eso el final de cada etapa debe constituir un elementode verificacin).

La metodologa se apoya con una serie de herramientas que sern explicadas msadelante en el ensayo, todas con el objetivo de facilitar el proceso y su administracin.Una de estas, el Plan de Cuentas, es especialmente valiosa para coordinar laparticipacin de varias personas y obtener una visin compartida de los objetivosparciales a lograr (de la estrategia que se quiere aplicar para obtener el objetivo finaldel ciclo de venta que es el cierre).

La metodologa ayuda mucho a controlar a los vendedores que tratanconstantemente de venderle a su gerente la idea de que el cliente est casi listo,que slo falta que apruebe ciertos gastos o descuentos para cerrar. Trabajando de

manera estructurada, el gerente estar en mejores condiciones de desarrollar mayorformalidad y racionalidad en la aprobacin de gastos o descuentos especiales.

DISEO DE LA ESTRUCTURA DEL CICLO DE VENTAS

El diseo de la estructura debe reflejar que el centro de gravedad de este procesode ventas se traslada de los productos al valor; que dicho valor es subjetivoy quedepende del beneficio (diferente) que cada cliente le asigne a la solucin (lamaterializacin del valor). Sin embargo, dado que el beneficio no siempre es claro, elcliente necesita referentes concretos en el contexto de su organizacin para

valorarlo. Aqu se complica la cosa porque es comn que muchos proveedorestampoco tengan una idea clara al respecto, pues el enfoque tradicional de la venta deherramientas que prometen una solucin, no obliga a sus proveedores a comprenderlos beneficios reales que se pueden derivar en determinadas circunstancias. Es muysencillo aprenderse de memoria una lista genrica de beneficios y salir a vender. Elfoco centrado en el producto ha producido una generacin de expertos(en el producto)que no saben ayudar a las empresas a obtener el retorno de la inversin que realizan.

Los verdaderos proveedores de soluciones son los que pueden ayudar a susclientes a obtener un beneficio de negocios. Paradjicamente, el problema ms grandeque estos proveedores enfrentan es un grupo grande de organizaciones (clientes o

prospectos) que todava centran el anlisis de las propuestas en la funcionalidad delos productos ofertados, considerando todava en forma errnea que el producto es lasolucin. Cmo se establecen esos referentes concretos que se necesitan para que elcliente y el proveedor centren su atencin en el valor que la solucin tiene para elnegocio, y no en la funcionalidad del software (o del servicio)?


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La nica forma de lograr referentes concretos especficos de la Proposicin deValor para cada cliente es efectuando un diagnstico4. ste arrojar la mayor partede la informacin necesaria para comprender si al cliente le conviene la solucin y sial proveedor le conviene insistir en la venta. Pero un diagnstico tiene un costo

tanto para el proveedor como para el cliente, por ello hay que tener argumentos quesustenten la necesidad de dicha inversin. Sin embargo, no nos cabe duda que setrata de una excelente inversin tanto para los proveedores como para los clientes,porque no slo aumenta la eficacia del ciclo de ventas sino que tambin lo acorta. Estosin duda beneficia a ambos.

No pretendemos que se omitan dos pasos bsicos de todo proceso de ventas: laasignaciny la validacinde la cuenta, pero no vamos a dedicar tiempo y esfuerzoa esos pasos en este ensayo porque estn descritos en muchos libros de ventas queexisten en el mercado. Toda empresa asigna cuentas a sus vendedores y puede serque estos las trabajen sin hacer una validacin adecuada (de la cuenta y de las

oportunidades) sin embargo como el ciclo de ventas que nosotros desarrollamos escorto y eficaz el vendedor rpidamente tendr clara la conveniencia de seguirinvirtiendo en una cuenta particular (objetivos que persiguen la asignacin y lavalidacin de la cuenta)

El diagnstico es entonces un tema central de este ciclo de ventas. El valor que essubjetivo solo podr descubrirse y tomar forma nica para cada cliente mediantedicho diagnstico. Como nuestra intencin es que ste no se cobre la empresaproveedora debe disear el mejor diagnstico al menor costo, en el contexto de losmontos que se mueven en su negocio. El diagnstico es la herramienta que nos va aayudar a que el ciclo de ventas sea ms corto y ms eficaz. Eso s, ms adelante

entregamos algunas recomendaciones metodolgicas para que esto realmente ocurra.

Ojo, hemos conocido varias empresas que como parte del ciclo de venta de susproductosincluyen un diagnstico, pero slo para comprobar si la funcionalidad delproducto que ofrecen es adecuada. Est claro que el diagnsticoque se propone enesta metodologa es en cambio una herramienta que sirve para identificar referentesespecficos para justificar la necesidad de la inversin por parte del cliente en lasolucin o la materializacin de beneficios de negocio.

Bien, primera recomendacin: para que el diagnstico tenga un efecto poderosocomo parte del ciclo de ventas, es necesario que la solicitud de realizarlo (o la

autorizacin de realizarlo) provenga de todaslas personas que integran cpula de laorganizacin y no slo de la Gerencia General. Aunque sea factible por la amistad ola qumica que se tiene con la Gerencia General de obtener su visto bueno directo

4Diagnstico le vamos a llamar de aqu en adelante pero debo advertir que en el ciclo de ventas no se trata

de un diagnstico muy profundo sino ms bien slo para tener referentes ms objetivos con los cules

respaldar la necesidad de la solucin.


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para llevar a cabo el diagnstico, no es conveniente contar nicamente con suautorizacin saltndose los niveles de subgerencia. Cuando no se tiene este cuidadoy se realiza un diagnstico que cuenta nicamente con la autorizacin de la GerenciaGeneral, el grupo de gerentes de segundo nivel puede adoptar posiciones defensivas

ante sus conclusiones, que entraban o terminan truncando el proceso de ventas. Eldiagnstico identifica debilidades operacionales que fcilmente se pueden remitir adeficiencias administrativas, lo que hay que manejar con habilidad poltica para queno se complique el proceso. Por eso se recomienda que el diagnstico surja como unrequerimiento de todoel grupo ejecutivo de alto nivel.

Pero el equipo ejecutivo de alto nivel de una Organizacin puede fcilmenteconstituir de 10 personas o ms, entonces, obviamente, no se pretende visitar porseparado cada subgerente para convencerlo de la necesidad del diagnstico, esta serauna hazaa casi imposible. Es preferible reunir al equipo de subgerentes en unasesin de trabajoen la que se d a conocer el carcter subjetivo de los beneficios y

la necesidad del diagnstico y ah obtener consenso con respecto a ese importanterequerimiento. Entonces el primer reto que enfrenta el vendedor de una cuenta eslograr que el grupo ejecutivo participe en una sesin de trabajo que llamamos deMotivacin. El ciclo se va perfilando:

1. 2. Motivacin3. Diagnstico4.

Seguiremos hilvanando la estructura del ciclo de ventas hasta completarlo.

Nuestro objetivo es lograr que el lector concuerde que cada elemento o etapa que seincluye en el ciclo est justificada.

Una vez que desarrollamos la secuencia lgicamente hilvanada de la estructuradel ciclo de ventas, vamos a analizar con mayor detalle cada etapa para dar mayorcantidad de recomendaciones respecto de cada una. Por ejemplo, el contenido de laSesin de Motivacin y el contenido o la metodologa del Diagnstico.

En trminos generales, los dos elementos de mayor envergadura que promovemosen este proceso comercial son un beneficio de negocios concreto y medible y eldesarrollo de una alianza estratgica con los clientes para ayudar a concretar dicho

resultado de negocios; y si se puede ser ms agresivo todava, de cobrar por la solucinuna proporcin del beneficio. Suena demasiado arriesgado? Lo es si no se revisa lametodologa de implementacin de la solucin; y si despus de ello se sigue pensandoque es impracticable, va a llegar el momento en que la competencia va a obligar acambiar de opinin. Ya los clientes no estn dispuestos a seguir gastando dinero sintener garantizado el retorno de su inversin, y en consecuencia hay proveedores que


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han comenzado a poner en prctica este enfoque, y a aprender cmo hacerlo cada vezmejor.

Las conclusiones del diagnstico se presentan ante el mismo equipo ejecutivo que

lo solicit. Inclusive, ya conociendo mejor la organizacin y sus integrantes, sepuede ampliar el auditorio (o se puede disminuir). La presentacin es la mejoroportunidad para insistir en que las herramientas en juego no garantizan por s solasningn resultado (con esto se neutraliza o hasta elimina la competencia que pretendecompetir nicamente en base al producto) y para mostrar estadsticas contundentesque respaldan esta aseveracin (abundan en Internet). Para continuar dndole formaal ciclo de ventas en estos momentos hay que trabajar en la configuracin del servicioque se va a ofrecerse, en este momento apenas comienza la venta de la solucin.

Una de las cosas ms importantes que procuramos con esta estrategia esneutralizar la lucha por el margen. En la presentacin del resultado del diagnstico

se debe demostrar que los beneficios econmicos que produce la solucin cubrirnen un tiempo prudencial los costos en que se incurre. Entre ms contundente sea lademostracin, ms se lograr neutralizar la actitud todava persistente en muchasempresas, de obligar a los proveedores a bajar el precio hasta donde ya no d ms.Los trminos caro y barato deben relativizarse, teniendo siempre como referenteel beneficio econmico que se obtiene. Cuando lo que est en juego es la solucin(enlugar del producto) si el cliente trata de obtener un precio ms bajo puedecomprometer la calidad del resultadopretendido. Para qu comprometer la calidaddel resultado si se va a recuperar la inversin?

Denominamos una nueva etapa Formulacin de la Solucin. Al final de la

sesin de trabajo que se convoca para presentar los resultados del diagnstico serecomienda que la empresa (cliente) asigne un reducido pero relevante nmero deintegrantes del grupo ejecutivo a trabajar en forma inmediata junto con el proveedoren Formular la Solucin. Esto porque los diagnsticos generalmente abarcan(preferiblemente) muchos flancos y un entorno muy amplio de problemas yalternativas de solucin y un pequeo grupo ejecutivo debe de elaborar una buenaplanificacin, basada en la regla del 20/80, de la forma de enfrentar la problemticacon un proyecto. Aunque el proveedor sea un experto en la materia y conozca dememoria la solucin, debe involucrar a personas del cliente en el proceso deformularla (debefacilitarla formulacin, no formularla).

Si todo ha marchado bien hasta este momento el cierre de la venta ya se tieneasegurado, pero el proveedor tiene que aprender a resistir tentaciones muy comunes:por ejemplo, demostrar los productos antes de Formular la Solucin o inclusive depresentar su propia y personal versin de la solucin durante la presentacin de losresultados del diagnstico, sin darle oportunidad al equipo de planificacin detrabajar en su formulacin (de desarrollar un compromiso con el proyecto).


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Las demostraciones se deben enmarcar entonces dentro de la entrega de lasolucin que se formula en esta etapa. Demostraciones muy dirigidas y muy apoyadaspor la problemtica que en estos momentos se conoce a fondo. En realidad se trata dedemostrar de cmo la aplicacin se va a utilizar para obtener el beneficio de negocios

pretendido.

La estructura bsica y relevante del ciclo de ventas que desarrollamos en esteensayo incluye entonces las siguientes etapas:

1. Motivacin2. Diagnstico3. Formulacin de la Solucin.4. Negociacin y Cierre.

Tal como lo prometimos, el captulo siguiente abunda en detalles que recogen la

experiencia en cada una de las etapas. Y para que no se diga que no nos interesa laasignacin y la validacin siendo tambinetapas importantes, nos sacamos lacrtica diciendo que no son etapas en las que se est vendiendo activamente sinoetapas en las que se estn descubriendo y analizando oportunidades.


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ETAPAS DE LA ESTRUCTURA(DETALLES ADICIONALES)

APERTURA DEL CICLO

Acceder a la Gerencia General de las empresas para entregar una invitacin arealizar una Sesin de Motivacin con el grupo Ejecutivo no es sencillo, y menos paraempresas que tienen ya consolidado un posicionamiento en el mercado sustentadopor los productos que venden (en lugar de por vender soluciones), porque piden

reuniones con los gerentes y los remiten a los gerentes de TI. Hay ms posibilidadesde llegar al gerente de Informtica y vale decir que nos hemos topado con todo tipode situaciones. En muchas organizaciones prevalece la sensacin de que la empresaha invertido mucho en tecnologa de informacin sin haber obtenido el retornoesperado y algunos de sus integrantes culpan al rea de Informtica por losproblemas, a la vez que sta culpa a los usuarios, por no contar con la culturainformtica que supuestamente se debera tener en pleno siglo XXI.

Pero no todas las experiencias han sido negativas. Nos hemos enfrentado congerentes de Informtica con la suficiente autoridad para convocar a su gerentegeneral y al grupo ejecutivo de la empresa a una Sesin de Motivacin de tres horas,

porque la cultura administrativa de esa empresa y el posicionamiento de su gerentede TI lo permiten. As que no todos los ejecutivos del segundo nivel actan comoceladores; es preferible no caer en ese tipo de generalizaciones.

En todo caso, el Gerente s puede convocar fcilmente a una Sesin de Motivacin(colquenle el nombre que prefieran) y el Gerente de Informtica o cualquier otro desegundo nivel puede ayudarnos a conseguir una reunin con l. O a lo mejorsimplemente se le solicita a su secretaria.

La tctica ms segura para lograr una reunin con la Gerencia General es que elGerente General de la empresa proveedora solicite una reunin con l para conversar

sobre las alianzas estratgicas que hoy da se establecen entre proveedores y clientes.Es muy lgico que esta nueva etapa se inicie (explore) con la sesin de Motivacin yel Diagnstico, cosa que se solicita y se explica durante la reunin.

No les parece extraordinario a los vendedores que sea el Gerente de su empresael responsable de abrir la puerta del proceso comercial con los clientes?...Cuidado,posiblemente esto solo ser posible en las empresas pequeas. Las grandes tendrn


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que organizarse, contratar consultores o encargar a un gerente de lnea de alto nivelpara que asuma el rol. Recordemos, no son los productos los que determinarn lacompetitividad de la empresa proveedora por buenos que estos sean, son las alianzasestratgicas que se logren establecer con los clientes.

Hay quienes visualizan el establecimiento de cadenas de valor de largo plazo ypor supuesto que esto implica que hay que seleccionar los clientes con cuidado, sobretodo los que suelen representar el 80% de los ingresos. Debido a las relaciones que seestablecen, algunos otros clientes potenciales que compiten considerarn dichasalianzas como un impedimento para convertirse tambin en cliente. La competenciaser entre alianzas, entre cadenas de valor extendidas dentro de las que todos losintegrantes estarn ntimamente (inter)relacionados. Todos tendrn quepreocuparse del xito de todos y de los clientes que estn en el final de la cadena devalor, que son los que pagan el dinero que se distribuye entre todos los integrantes.

Pero volvamos a la reunin con el Gerente, no olvidemos que es necesario lograrque convoque la plana ejecutiva a una Sesin de Motivacin. Lo mejor es explicarlelas cosas como son: que se necesita motivar a la plana ejecutiva para que para poderefectuar un diagnstico que permita desarrollar una visin conjunta de la forma enque ambas empresas se puede complementar para obtener resultados de negocios.

Puede ser que el Gerente insista en que no es necesaria la reunin de motivacin,que se puede comenzar el diagnstico. Recordemos que esto no es recomendable. Enla sesin de motivacin se inicia realmente el posicionamiento como potencial sociode negocios y se comienza a desarrollar el clima para lo que sigue. El juego polticode los ejecutivos de segundo nivel debe preverse y la mejor forma de controlarlo es

cuando se tienen reunidos en una sesin de trabajo que culmina con el consenso dela necesidad de un diagnstico.

Cul es el contenido de la Sesin de Motivacin?

SESIN DE MOTIVACIN

Los talleres o sesiones de motivacin han sido durante aos una de nuestrasherramientas metodolgicas favoritas. Como ejemplo, a raz de un proceso de ventasen la que una empresa proveedora de aplicaciones ERP nos invit a hacer una sesin

de motivacin con un prospecto, la dinmica que desarrollamos junto con losejecutivos que asistieron fue la de identificar la forma en que la empresa pagara poruna inversin de un milln de dlares en un ERP. El Gerente, que estaba presentedeclar que l autorizaba la adquisicin de la nueva aplicacin siempre que el equipoejecutivo se comprometiera a reunir el dineropara pagarla (a los participantes enla sesin de motivacin les corresponda el pago de la solucin con resultados denegocios en apariencia un juego, pero es absolutamente real, cmo se paga


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cualquier inversin?). Este juego aparente y entretenido termin revelando muchascosas acerca del equipo ejecutivo y de la empresa. La primera de las cuales es quenunca se haban cuestionado cmo se garantizaban los resultados de las inversionesen sistemas de informacin.

El ejercicio fue estructurado y guiado porque tenamos una estrategia paraconducirlo. El propsito de lograr consenso con respecto a la necesidad de undiagnstico ms acabado se obtuvo porque qued en evidencia que no exista ideaclara respecto del impacto en la organizacin que un ERP tendra ni cmo seobtendran los frutos prometidos por los proveedores (excepto el ms obvio, el quetodos los proveedores garantizan: que la aplicacin funcione).

En otra oportunidad lo que se hizo fue presentar al grupo ejecutivo un modelo quecaracteriza una organizacin que ha adoptado las mejores prcticas operacionales dela Industria (el modelo de una empresa que aplica las mejores prcticas en todos los

aspectos que tienen impacto sobre su rendimiento operacional). La idea consista enque los participantes tenan que evaluar la relevancia (para su situacin) de cada unode los componentes del modelo y discutir sobre el tamao de la brecha que suorganizacin exhiba con respecto a la representada por dicho modelo.

Sin tratar de medir con precisineso es imposible.No olvidemos que este es untaller de motivacin con el que se desea obtener como resultado que el grupoejecutivo en pleno solicite un diagnstico. En esta oportunidad tambin quedafcilmente en evidencia que se necesita un diagnstico ms acabado para comprendermejor la distancia que separa a la organizacin de una de alto rendimiento yobviamente para pensar el camino que debe ser transitado (mediante el proyecto, o

sea, la brecha entre el estado de la organizacin y una organizacin de altorendimiento se cubrira con el proyecto).

En trminos genricos la Sesin de Motivacin gira en torno al fin ltimo quepersigue la inversin (sus objetivos de negocios) y la forma en que la organizacinpretende lograrlo. Como la costumbre todava es que los proyectos terminan con elgo-live de las aplicaciones (su puesta en marcha), esta actividad produce muchassorpresas. Actualmente existe un camino abierto porque la costumbre de considerarel gasto en Sistemas de Informacin como una inversin todava no est muyarraigada. Tampoco se trata de calcular el ROI. Durante un tiempo nos quebramosla cabeza calculando el ROI de las inversiones en Sistemas de Informacin pero ya

no lo hacemos. El retorno sobre estas inversiones ni siquiera depende nicamente delo que haga o deje de hacer la organizacin, sino que tambin depende de la forma enque el entorno de la organizacin reacciona.

Lo ms que podemos decir (de acuerdo con nuestros conocimientos) es que laorganizacin puede y debe ejercer el control sobre el retorno de la inversin y quedebe hacerlo abordndolo formalmente mediante un proyecto que tenga ese fin en


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lugar del fin tradicional de poner a funcionar la tecnologa. Cunto invertir? dependede la organizacin y su entorno. Creo que es un tema que puede dar para otro ensayo.

En el ciclo de ventas a estas alturas no existe ningn compromiso todava, pero

poco a poco se va construyendo. Los objetivos polticos de la Sesin de Motivacinincluyen el reconocimiento del terreno por parte del proveedor. Es una oportunidadpara comenzar a analizar la organizacin y, sobre todo, a todas las personas quetienen la capacidad de influir en el negocio. Los talleres que hemos llevado a cabo nodemoran ms de noventa minutos y procuran involucrar a cada uno de los asistentesdurante el taller con el propsito de analizar su comportamiento: a quin no leinteresa, a quin s; quin le discute al gerente, quin tiene ms voz entre los dems,quin comprende mejor el tema, etctera. La Sesin de Motivacin culmina con laaprobacin, por parte del grupo participante, de la realizacin del diagnstico, y conel compromiso de que todo el grupo va a ser invitado a escuchar sus resultados (muyimportante).

DIAGNSTICO

Ciertamente no se trata de un diagnstico para validar si la funcionalidad de latecnologa soporta el proceso del cliente. Ese tipo de diagnsticos los hemos conocidoen ciclos de venta orientados a vender productos(acostumbrmonos a que el conceptovender productos tiene un dejo peyorativo: implica menores mrgenes). El tema dela funcionalidad de la tecnologa merece ser tratado aparte, lo que haremos msadelante.

El objetivo del diagnstico debe subordinarse al de la venta de un compromiso aayudar a obtener beneficios de negocio (la promesa de la venta). Esto es importantepara que el esfuerzo que se despliegue efectuando el diagnstico sea congruente conla misin que se espera que cumpla en trminos de costo/beneficio.

El diagnstico debe tener soporte conceptual e instrumental. Nos consta quealgunas empresas no han hecho el ejercicio de traducir su proposicin de valor a unbeneficio econmico concreto. Algunas ni siquiera conocen bien la cadena de causa-efecto que emerge de la solucin que venden; tampoco la manera en que sta culminacon un beneficio econmico. No lo decimos en forma peyorativa; es que nunca han

tenido que hacerlo porque estn acostumbradas a vender promesas de beneficios y nobeneficios concretos.

El diagnstico va a generar un resultado potencial que va a ser conocido porambas organizaciones. Tanto cliente como proveedor se sentirn tentados con dichoresultado, que a partir de entonces se colocar sobre la mesa de negociacin.Eventualmente nadie va a ser ms experto en la obtencin de resultados que el


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proveedor, una vez que haya puesto en prctica (y aprendido) un par de proyectos coneste enfoque. Las empresas proveedoras que estn considerando la aplicacin de estametodologa deben de pensar en los beneficios que van a derivar a partir del quinto osexto ciclo de ventas, y no slo pensar en las dificultades de la primera vez.

El prximo paso en la estructura del ciclo de ventas ser la formulacin de lasolucin, que al principio va a ser abordada con timidez, pero gradualmente irdesarrollando mayor agresividad.

Pero volvamos sobre el diagnstico. Esta herramienta tambin se irperfeccionando para entregar estimaciones de resultados significativos con menostiempo y esfuerzo. Pero no puede convertirse en un diagnstico ingenuo (despus detodo, estamos en un proceso de ventas): deber ser aprovechado por el proveedor parasensibilizar escenarios de diferentes tipos de compromisos que se pueden adquirircon la solucin. Hay que tener en cuenta que se va a tener acceso a las entraas de

la organizacin y se va a poder tomar la temperatura del clima, el comportamiento yel juego poltico existente. Los profesionales del proveedor que trabajan en eldiagnstico tienen la misin de recomendar el grado de compromiso que se puedenegociar en la etapa de formulacin de la solucin. Por eso ste no puede reducirse aun par de entrevistas; por el contrario, es preferible idear un mecanismo que permitainteractuar con la operacin de la empresa por lo menos durante una semana, eincluir entrevistas con gerentes de diferentes reas.

Para proveedores que comienzan a aplicar el enfoque ser mucho ms sencillocomprometerse al principio con mtricas precursoras (leading indicators) yestablecer alguna forma escalonada de cobrar. Hay muchas y son mucho ms fciles

de medir; es, adems, muy razonable decirle a un gerente: Podemos aumentar elnmero de clientes que se pueden atender por semana o . disminuir el tiempo queun mantenedor demora encontrando el cdigo de un repuesto, y ustedes (el cliente)asumiran la responsabilidad de traducir ese resultado en un impacto econmicofavorable. El problema es que no se puede indexar el precio del servicio a un resultadomonetario final porque ste no se controla, pero ya se les ocurrir a los proveedorescmo relacionar su precio, su recompensa o su retorno con los beneficios finales quese les entregan a los clientes.

Cuando se ha avanzado en forma sistemtica en el proceso de ventas y se llega aeste momento, ya se logr el 60 el 70% de la venta.

Ya no hay secretos, la cpula de la organizacin ya sabe que se est trabajandoen la formulacin del proyecto; la empresa proveedora ha causado muy buenaimpresin por preocuparse realmente con los beneficios del negocio y no slo desde lapromesa de ventas. Lo dems es pura inercia, un movimiento que no se parafcilmente (pero que no hay que descuidar).


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Ya existe la presuncin de que el proyecto se paga; si no fuera as, el cliente nohabra dado autorizacin para continuar con el diagnstico (no olvidemos que es partede un ciclo de ventas) porque es un poco invasivo no creen?; posiblemente solo loautoriza una empresa que comprenda que la naturaleza de las relaciones entre

clientes y proveedores ha cambiado. Otro aspecto relevante es que el cliente no va aautorizar a otras empresas competidoras para que elaboren diagnsticos similares,es muy desgastante, as que la autorizacin para realizarlo es en s una preseleccin.

Bueno, un diagnstico es una descripcin (puede llegar a ser hasta una medicin)de la distancia que separa el objeto diagnosticado de un referente con el que secompara. Cuando un mdico diagnstica a una persona una enfermedad, lo que esthaciendo es calculando cun lejos se encuentra el estado del paciente con respecto aldel modelo de un paciente saludable (lo que caracteriza a un modelo saludablepuede ir variando en el tiempo). La organizacin se debe comparar con el modelo deuna organizacin que sirva de referencia. En relacin al tipo de diagnstico que se

describe en este ensayo, que nicamente se circunscribe a identificar la forma en quese paga la inversin en sistemas de informacin, tenemos que advertir que unaorganizacin puede requerir cambios ms profundos habilitados por la tecnologa.

Por ser este un ensayo sobre venta de valor dirigido a empresas que estncomenzando a recorrer este camino, solo incluimos la perspectiva relativa a cuntocambio es necesario para que la inversin se pague?, pero una empresa podra quererser ms agresiva y requerir una meta de Excelencia Operacional que tambinrequiere la inversin en sistemas de informacin como habilitante pero necesita undiagnstico que conteste ms preguntas. Creemos que la competencia se va a basaren quin promete (y se compromete) con ayudar a sus clientes a obtener mayor

competitividad sustentable pero falta un tiempo para llegar ah.

A los que se interesan por estos temas les recomendamos estudiar BaldrigePerformance Criteria en una pgina web memorable del National Institute ofStandards and Technology de Estados Unidos enhttp://www.baldrige.nist.gov/.

En sntesis creemos que el aspecto ms complejo del diagnstico es el hecho deque el proveedor (de valor) sabe mucho de la plataforma tecnolgica que vende perono sabe suficiente de la forma en que sta realmente se traduce en resultados denegocios. El proceso de administracin del cambio hacia una organizacin de mayorrendimiento operacional. Hay que dedicarle un tiempo a este tema para poder aspirar

a mayores niveles de competitividad.
http://www.baldrige.nist.gov/http://www.baldrige.nist.gov/http://www.baldrige.nist.gov/http://www.baldrige.nist.gov/


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FORMULACIN DE LA SOLUCIN

Hasta aqu la empresa vendedora lo que tena era nicamente un producto; ahorapuede formular una solucin. Llamarle solucin al producto antes de llegar a este

punto no era ms que retrica de marketing, slo una promesa.

La formulacin de la solucines un ejercicio formal que se lleva a cabo con elpropsito de acotar y clarificar los resultados que se pueden procurar y de lograr quelos integrantes de la operacin de la empresa del cliente comprendan que ellos tienenla responsabilidad de la obtencin de dichos resultados. La formulacin se hace enconjunto con el cliente.

Una recomendacin metodolgica relacionada con la formulacin es que sta debecontemplar aproximaciones sucesivas, nunca pretender el 100% de una meta deexcelencia de una sola vez. Hay razones de comportamiento y de dinmica del

conocimiento que explican esta recomendacin. Bstenos aceptar aqu que en laformulacin es importante acotar la meta inicial al 80% del beneficio que se puedelograr con 20% de la solucin del problema en un plazo determinado. En cuanto altiempo, este primer resultado tendra que obtenerse en un lapso mximo de 6 a 8meses. Si se puede en menos tiempo mejor Muy importante!

Esta metodologa conocida como Timebox funciona muy bien en proyectos cuyofin ltimo es una solucin de negocios y no una puesta en marcha de una aplicacin.El segundo Timebox se formula con el mismo enfoque del primero pero volviendo aenfrentar el problema como si fuera el principio de nuevo. Lo ms importante esvalorar el aprendizaje que se obtuvo durante el primero para asimilar el proceso a

uno de mejoramiento. Esta es la gran diferencia de este enfoque metodolgico con eltradicional del 100% del resultado, que subordina el tiempo del proyecto a ese objetivomediatizado por los recursos que se tienen. El enfoque tradicional pretende congelardurante el tiempo comprometido por el proyecto los objetivos que se persiguen, sinconsiderar el aprendizaje a lo largo del proyecto y sin reconocer el impacto sobre elnimo de los participantes que tienen los lapsos de tiempo superiores a los 6 meses.

Para comprender por qu la venta de soluciones no es nicamente un cambio enel enfoque de ventas sino que tiene impacto en el delivery, o el proceso de obtencinde la solucin (que obviamente no le corresponde a Ventas), recordemos que elproyecto tendr ahora que obtener un resultado de negocios en lugar de una

plataforma tecnolgica en funcionamiento. Conoce el rea de Servicios cmo se lograesto?... Lo dudamos, no es tan fciles un tema que hay que trabajar,pero no en esteensayo que se relaciona nicamente con la dimensin comercial.

Se habr notado que hasta el momento no se ha tomado en cuenta la participacinde la competencia en el ciclo de ventas, pero lo cierto es que a partir de este punto seenfrenta la competencia con la solucin.


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No importa que elproductode la competencia sea barato, el foco est ahora en lasolucinofrecida, la materializacin del valor. Luego, como sta incorpora elementosque se disciernen en forma creativa e ingeniosa, no existen lmites para su desarrollo.

CIERRE

Es evidente que este ciclo debe ser aplicado slo por empresas capaces de obtenerresultados de negocios concretos, conjuntamente con sus clientes. El beneficio delnegocio es para ambos. Son los gerentes del proveedor y del cliente quienes deberncerrar la negociacin estableciendo cmo se va a distribuir el beneficio y a controlarel proyecto. Si uno incumple, perdern los dos.

En los entrenamientos de ventas se tiende a exagerar la connotacin del cierre enel proceso. Personalmente pas por una etapa en la que mis gerentes me decan:Usted sabe vender muy bien pero no sabe cerrar. Lleg a darme pnico cuando seacercaba el momento de cerrar y nadie logr darme una explicacin satisfactoria decmo hacerlo, hasta que asist a un curso de Jim Holden. l dice: Si se ha llevadobien el proceso, cerrar no es ms que una solicitud corts para que se termineformalmente el ciclo y se materialice el negocio. Jim Holden hace otra recomendacinmuy importante para cuando el cliente accede: No siga vendiendo, pero no descuidela cuenta.

Un detalle: la competencia es capaz de hacer cualquier cosa en este momento:

bajar los precios, aceptar condiciones que haba declarado inaceptables, escalar ladecisin, ofrecer lo mismo al mismo precio, aplicar tcticas de venta negativa (hablarmal del otro) Lo recomendable es prever la reaccin de la competencia en unainstancia temprana del ciclo, aprovechando las situaciones informales parasembrar minas en el terreno, o sea, lograr el establecimiento de valores explcitosque rechacen las prcticas usuales de la competencia en situaciones como la descrita.Cuando la competencia llega a ofrecer un descuento al final del proceso para tratarde cambiar una adjudicacin a otra empresa, en ese momento la mina explota. Ojo,los gerentes (de los clientes) se sienten muy inclinados a efectuar declaraciones devalor (ticas) al principio del ciclo y de manera informal (Somos una empresa seria,no aceptamos que jueguen con nosotros de esa manera). Si no lo declaran

explcitamentea esa altura del ciclo, al final no existir nada que les impida accedera los juegos de la competencia (por el bien de la empresadirn).


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LA COMPETENCIA

Hemos tenido largas discusiones con Gerentes de Ventas que alegan que vendenvalor, pero al poco tiempo de iniciar la conversacin sobre el tema se destapa la

confusin: en el proceso de ventas, se dedican a mencionar el valor que su productole puedeproporcionar a la organizacin, y venden con base en este espejismo devalor, pero no se comprometen con el valor, no se comprometen a ayudar al cliente aobtenerlo. Eso no es vender valor.

El precio (bajo?) que la competencia cobra por el producto tiene que sercontrarrestado con la nocin de que se le est garantizando un beneficio de negociosconcreto a la empresa, y que lograrlo no es de ninguna manera trivial como para quedespus el cliente lo trate por su cuenta. Este tipo de ofrecimiento no puede serigualado con facilidad por una empresa que no ha estudiado con seriedad los cambios

que tiene que sufrir la metodologa con la que entrega el servicio. El indicador ms

claro de la diferencia metodolgica es la ltima lnea del cronograma del proyecto: lasempresas que slo se comprometen con el funcionamiento de las herramientas tienencomo ltima lnea elgo liveo algo parecido.

Una comparacin de la metodologa de implantacin con la de la competencia sepuede utilizar en el ciclo de ventas. La implementacin de una solucin formuladaalrededor de un resultado de negocios obliga a planificar un proyecto dominado porhitos que consisten de resultados precursores del resultado final, en lugar deactividades que dan cuenta y que giran en torno a la plataforma tecnolgica. Estaimportante diferencia dar cuenta de que la competencia no est seriamentepensando en el retorno sobre la inversin, que es lo que el cliente realmente desea.

VARIEDAD DE COMPORTAMIENTOS

Este ensayo es corto y est centrado nicamente en el tema de venta de valor y laestructura del ciclo de ventas para lograrlo. Hasta el momento se ha descrito unproceso totalmente racional, y hasta cierto punto ingenuo. Lamentablemente la vidano es tan fcil. Los seres humanos actan movidos por muchas fuerzas, por muchosy muy variados sentimientos. Por fortuna, esta temtica est muy bien cubierta en

la literatura sobre ventas por autores prestigiosos. El que le teme al cambio, el quecree que puede perder su puesto, el que cree que puede ser el prximo gerente de laempresa, el pariente del director, el amigo de la esposa del gerente, el que estbuscando como salir de la empresa todos estos actores han sido descritos yestudiados.


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El ciclo de ventas que estamos analizando ofrece suficientes oportunidades parainvestigar los elementos no racionales que participan en el proceso, y permite quecada gerente de ventas, de acuerdo con su experiencia, lo moldee y lo adapte a lascircunstancias y a sus conocimientos sobre la materia. Miller Heiman, un escritor

sobre ventas muy conocido, describe profusamente los diferentes tipos decomportamientos de compradores con que un vendedor se topa en una organizacin:el econmico, el tecnolgico, el funcional, el coach; Jim Holden, otro autor (Power BaseSelling), habla del zorro y centra toda su estrategia de ventas alrededor de la cazadel zorro. En fin, es un tema relevante al que todos los autores sobre estrategia deventas le dedican al menos un captulo.

Lo que tenemos que decir respecto de los diferentes tipos de comportamientos queexhiben las personas en las organizaciones es que los resultados de negocios sevaloran en los niveles superiores de la estructura de la organizacin. Valor ysustentabilidad son muy preciados por la gerencia general, el corto plazo en cambio

por las personas de nivel operativo. Obviamente que siempre habr un criteriotecnolgico y otro funcional (de la persona que tendr que trabajar con lasherramientas) y siempre es factible contar con coaches o personas internas quesimpatizan con nuestra proposicin y estn dispuestas a ayudarnos a comprender laorganizacin y los procesos internos de toma de decisiones. El zorro de Jim Holdentambin existe y es el callado, que nunca dice nada pero que tiene una tremendacapacidad de influir en la decisin.

El ciclo de venta que recomendamos hace mucho uso de actividades en grupo.Garantizamos que es ms corto, ms eficaz, ms eficiente y que se topa menos con el

juego poltico interno. El ms relevante sera en todo caso el de las altas esferas de la

organizacin y ese lo domina la gerencia general. Y si llevamos bien el proceso con lagerencia general (o con el nivel superior pertinente) l mismo se convierte en nuestrocoach de ventas: nos recomienda como tratar con otros gerentes de la empresa, nosayuda a vender.

No queremos desviarnos de nuestro foco principal: la venta de valor, lassoluciones o la materializacin del valor en lugar de la plataforma tecnolgica. Lanecesidad de revisar el tipo de relaciones que se establecen entre clientes yproveedores y la necesidad de revisar y reconstruir la metodologa con la que seentrega el servicio. Eso es bastante y no existe mucha literatura al respecto. Nuestraansiedad por dar a conocer estos temas no nos permite escribir un ensayo demasiado

extenso.


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ALGUNAS ADVERTENCIAS

Es muy fcil salirse del ciclo de ventas propuesto aunque en apariencia sepermanezca dentro del l; basta con comenzar a mencionar demasiado los productos

o los servicios que se utilizan para conseguir el valor. Ocurre con frecuencia en elmomento de poner precios. Si el ciclo de venta de valor se lleva bien, el foco radicaren el valor (el resultado) y el precio ser el del esfuerzo necesario para conseguirlo:ese es el fundamento de la ecuacin de precios.

Ser normal que algunos ciclos se salgan del trazado pretendido, que no todos semantengan con foco en el valor en forma permanente, sin desviaciones. Estametodologa debe estar siempre bajo escrutinio, como si estuviese sometida a unproceso de calidad total (de mejoramiento permanente).

La limitante ms habitual ser la cultura del cliente. Su ciclo de negocios no

estar siempre centrado en el valor, o ste estar contenido en su declaracin deprincipios (en su misin), pero nicamente formando parte de una retrica de modaen el recetario administrativo. Es evidente que la cultura administrativa del clienteestablece lmites, pero tambin lo es que esta metodologa est dirigida a empresasde productos y servicios que trabajan conjuntamente con sus clientes en el desarrolloorganizacional de sus empresas.

Si todo sale bien el valor tiene una mtrica clara y el precio que cobra el proveedorest indexado al esfuerzo y a los materiales que intervienen en su consecucin. Bajarel precio es percibido por el prospecto como un sacrificio de sus propios objetivos. Siesto no es as, el proveedor tiene que hacer un mayor esfuerzo para construir un

argumento que le demuestre al cliente que la disminucin en la inversin afecta suspropios resultados.


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OTRAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN

A CONTINUACIN describimos herramientas adicionales que son tiles en laadministracin de un proceso de ventas.

LA SESIN DE PLANIFICACININTERNA

En el proceso de la venta de soluciones el vendedor no es el nico que vende: es laorganizacin completa la que est vendindole (a otra organizacin completa que estcomprando). Si bien el vendedor es el responsable de la venta, en el proceso participanmuchas personas, as que el papel de aqul consiste en administrar el trabajo de todoslos involucrados. El vendedor debe ser eficiente y eficaz como administrador; portanto, evitar caer en la tentacin de elaborar y ejecutar l solo toda la estrategia.Por eso se recomienda organizar sesiones de planificacin (internas).

La planificacin siempre ha sido una herramienta para la racionalizacin, peroen las organizaciones de alto rendimiento, la planificacin es a la vez una

herramienta para lograr una visin unificada. Alto rendimiento es sinnimo deempoderizacin, de personas actuando en forma independiente y tomandodecisiones. Por lo anterior, es imprescindible construir una visin nica, de otraforma no se podra trasladar responsabilidad a las personas (no se puede delegar).Las sesiones de planificacin cumplen ese doble propsito: el de racionalizar y el deestablecer una visin nica en todos los participantes de qu es lo que se quiere hacery cmo se pretende lograr (en grandes rasgos). Si los ejecutivos de Ventas no alcanzaneste objetivo, no les quedar ms remedio que actuar solos o apoyarse en otros conun gran desgaste de control, sin mencionar el riesgo que corren.

El gerente de la cuenta es el responsable de este proceso de planificacin interno

y debe apoyarse en l sobre todo cuando la empresa comienza a aplicar el enfoque deventa de valor. Los objetivos ms importantes del proceso son:

Obtener el apoyo de otras personas con ideas y recomendaciones sobrecmo abordar el proceso con el cliente

Escuchar a los expertos en tecnologa sobre la forma en que esta puedeaportar a la solucin


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Asignar tareas de investigacin el equipo tcnico. Conversar sobre la posibilidad de incluir otras herramientas del mercado

como parte de la solucin (convenios con otras empresas proveedoras detecnologa complementaria)

Desarrollar una visin compartida sobre los objetivos y la estrategia quese van a utilizar con el cliente para facilitar la participacin de otraspersonas en el proceso comercial (tecnologa, preventa o la gerencia)

Efectuar sesiones de lluvia de ideas o de juegos de roles empresariales condiferentes actitudes ante el proceso, para preparar el terreno anteeventuales problemas u objeciones

Es factible que los gerentes de las empresas proveedoras tambin exijan a susvendedores (gerentes de cuentas) que lleven a cabo procesos de planificacin internapara verlos en accin, sobre todo respecto de la forma que enfrentan las sesiones deroles empresariales, pero hay que tener cuidado para que estas sesiones no se

perciban como folclore burocrtico interno. Los vendedores podran eventualmenteresistirse a las sesiones de planificacin si no perciben que les aporta valor a suproceso. Adems, son muy buenos vendiendo internamente la idea de que estnllenos de trabajo y han hecho un gran esfuerzo (en realidad no slo los vendedoreshacen eso, todos lo hacemos). Cuidado entonces con desvirtuar las sesiones deplanificacin: stas deben ser giles y efectivas.

Algunas empresas toman la planificacin interna con tanta seriedad que paraevitar las interrupciones, efectan las sesiones fuera de la oficina (hoy habra quedecir sin celulares) y hasta invitan a consultores externos para que participen en elproceso. Esto da oportunidad de darle peso y relevancia al proceso y a la vez

aprovechar la oportunidad para el desarrollo de la camaradera interna en unambiente ms informal.

La productividad y la mayor efectividad de las reuniones se logran aplicando unformato estndar que se llega a hacer extensible al lenguaje que se va desarrollando.El formato estndar facilita la administracin del proceso, su mejoramiento y el focode los participantes en el contenido en lugar de la organizacin del proceso. Loscomponentes de la Planificacin de Cuentas son los siguientes:

Anlisis de Situacin. Solucin. Estrategia (Banderas Rojas) Plan Tctico Recursos especiales.

En un entorno complejo, despus del Anlisis de Situacin los planificadoreshacen la prospeccin de varios entornos o escenarios alternativos y para cada unoformulan los componentes siguientes. Preferimos introducir la complejidad por otro


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lado, simplemente no considerando nada definitivo ni esttico, todo evoluciona y eladministrador de la cuenta (el vendedor) simplemente debe tener la sensibilidadnecesaria para darse cuenta cuando tiene que convocar a una sesin derealineamiento o actualizacindel plan.

O sea, el fenmeno de velocidad del cambio ya no permite que los planificadorestrabajen en base a la formulacin de varios escenarios porque este no deja de ser unenfoque esttico. Es preferible el enfoque Timebox que se describi anteriormente:comenzar a abordar el escenario ms probable en base a Pareto e ir aprendiendo ycorrigiendo en el camino siempre que se entregue un resultado tilen cada etapa.Hoy da el concepto de Ingeniera Concurrente 5nos ensea a que el diseo es unaactividad que ocurre durante todo el ciclo de vida de una solucin y no nicamenteal principio.

Los componentes del proceso de planificacin no estn numerados, esto es para que

no se vaya a pensar que el proceso es secuencial y que se debe completar uncomponente antes de pasar al que sigue. Ni siquiera la Solucin se comienza aformular despus del Anlisis de Situacin, la mayora de empresas proveedoras yatienen una Solucinpensada que quieren salir a vender y salen a buscar prospectosen los que sta se puede implementar. Entonces, el proceso tiene cinco recipientesque se van llenando de forma que el todo mantenga una coherencia sistmica enalgn momento el proceso se detiene y se procede al cierre. La secuencia que seguimosa continuacin es nicamente analtica.

EL ANLISIS DE SITUACIN

El anlisis de situacin que muchas personas conocen como Anlisis FODA peroque variamos un poco para considerar en forma explcita otros factores, es uncompendio de factores positivos y negativos que se analizan para ver si existe laposibilidad de aprovechar los primeros para contrarrestar los segundos. Lainformacin se puede clasificar en la forma siguiente:

Factores Positivos Factores NegativosOportunidades AmenazasLogros Problemas

Fortalezas DebilidadesVentajas Desventajas

Parecera que el contenido del cuadro anterior no necesita explicacin, peronuestra experiencia nos ha indicado que es preferible aclarar algunos conceptos.

5http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_concurrente
http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_concurrentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_concurrentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_concurrentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_concurrente


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Oportunidadesse refiere, en este contexto, a eventos externos que no controlamos,cuya ocurrencia puede ser aprovechada en nuestro favor. Un evento podra ser lavariacin del precio del dlar, la adquisicin (o la venta) de una empresa competidora,

o que cambien el Gerente General de la empresa a la que se le est vendiendo. Cuestamucho que los que participan en ejercicios de planificacin se mantengan fieles a laacepcin descrita del trmino oportunidad porque en espaol tambin se dice, porejemplo, tenemos la oportunidad de dictar un curso o de hacer una demostracinEsas no son oportunidadesen el sentido del anlisis FODA, pues se controlan. Encambio si baja el tipo de cambio, como no se controla, s constituye una oportunidad.

Amenazasson lo opuesto a oportunidades. Tambin se trata de eventos externosque no se pueden controlar, pero que pueden afectar negativamente. Hay eventos quepueden ser considerados simultneamente una oportunidad y una amenaza, convienedestacar ambas manifestaciones (por ejemplo el cambio del Gerente).

Comologrosse conocen los objetivos explcitos que han sido alcanzados, detrs delos cuales hubo un propsito y un trabajo. Encontrarse de repente con un beneficioinesperado no es un logro (ganarse la lotera no es un logro).

Los problemasson obstculos para lograr fines especficos (tambin son externos,no deben confundirse con debilidades).

Fortalezasson condiciones internas que pueden ser aprovechadas en favor de laventa.

Las debilidadestambin son condiciones internas, pero se interponen o dificultanla obtencin de algn objetivo o beneficio.

Las ventajas se refieren a la observacin de un mayor desarrollo o beneficiocuando se establece una comparacin con la competencia.

Las desventajas surgen cuando existen condiciones que favorecen a lacompetencia.

LA SOLUCIN

Solucin es la materializacin del valor. Qu difcil va a ser al comienzo que todael rea de soporte y de preventa comprenda que los productos que estnacostumbrados a ayudar a vender no son la solucin ni de lo que los interlocutores dela capa superior de la organizacin quieren discutir. Ms complicado va a ser paralas reas de Ingeniera y servicios comprender que el correcto funcionamiento de laplataforma tecnolgica, por ms que tenga las caractersticas ms sofisticadas y


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avanzadas de la industria, no constituye la solucin. Sobre todo si estnacostumbrados a enfrentar la competencia con argumentos centrados en las ventajastecnolgicas de sus productos.

En el ciclo de planificacin interno esta instancia relativa a la solucin se refierea utilizar la informacin que se obtiene del anlisis de situacin para discutir con elgrupo (interno) posibles aristas interesantes que la solucin pueda tener. Ladiscusin sirve para reafirmar hacia el interior de la empresa el compromiso con laentrega de resultados de negocio y para nutrirse de las experiencias que se vanacumulando conforme avanza la venta de valor en la empresa y la materializacin desoluciones de negocios en diferentes clientes.

Al comienzo del proceso de venta (y entrega) de valor se estn aprendiendomuchas cosas nuevas y conviene tener reuniones internas para compartir lasexperiencias. Todas las personas en la empresa tienen que empaparse con el nuevo

paradigma.

Para dar forma a una solucin puede requ

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