Diseño elaborado por María de la S. Crespí del Grupo Ago, C.A. Contenido tomado de:Jesús Fernández, publicado por Manuel Gross en http://manuelgross.bligoo.com/content/view/855306/Ventajas-e-inconvenientes-de-la-Gestion-por-Competencias.html/

Racionalidad

Sentido

Coherencia

Racionalidad

¿Tiene una empresa y no se presta atención aldesarrollo continuo de las personas y eso es unproblema?

¿Se realiza un plan de formación cada año pero no está seguro de a quédedica los recursos que en él emplea o si le ayudan a que su empresaprogrese o si está priorizándolos en lo más importante??

¿No sabe qué es lo que debería resultarle más importante en materia deformación y desarrollo personal, o si los esfuerzos formativos se centran enque las personas desarrollen mejor las tareas de su puesto de trabajo yempieza a notar que algo le falta??

Puede ser buena idea desplegar un Modelo de Gestión por Competencias

Técnicas o específicas: normalmente las que se refieren a los puestos concretos de trabajo, descritas en términos de cosas que uno debe saber y ser capaz de hacer.

Transversales: con frecuencia las referidas al liderazgo,descritas en términos de actitudes y comportamientosobservables;

Básicas o esenciales: las ligadas a los valores deseados por laempresa, a sus principios declarados, aquéllas que desearíaencontrar en los comportamientos de todos los que trabajenen ella.

1.la elaboración de los planes de formación y dedesarrollo de personas, que formalmente mejoran elalineamiento entre los intereses particulares y los deempresa;2.la política retributiva, si se decidiera así, pues significareconocer económicamente lo que se declara comoimportante;3.la gestión de potenciales y de planes de carrera, puesles permite conocer qué es lo que la organización esperaque desarrollen con mayor intensidad como perfilpersonal y profesional;4.la selección de personal, porque permite ajustar loscriterios de selección a los perfiles competenciales másdeseados;5.la evaluación del desempeño de los colaboradores, quese guía por criterios explícitos y públicos para ambaspartes, además de coherentes con los intereses de laorganización.

Da sentido y coherencia a:

Primer Inconveniente

Dos Alternativas

1.-No ligar el modelo de gestión por competencias a la retribución, para posibilitarrealmente que de la entrevista salgan compromisos de crecimiento personal.

2.-Ligarlo a la retribución decididamente y olvidarse de hacer un plan deformación y desarrollo que realmente obtenga el compromiso de crecimientopersonal deseable, porque la conversación de establecimiento de compromisosdebe partir de una evaluación del mando y de una autoevaluación delcolaborador… y sólo serán efectivos los compromisos en aquellos puntos en losque la conversación haya derivado en un diagnóstico compartido).

SegundoInconveniente

Las competencias técnicas suelen describirse entérminos de cosas que alguien es capaz de hacer, o deconocimientos que es capaz de demostrar. Pero lasbásicas y transversales sólo pueden ser descritas entérminos de comportamientos observables y esointroduce, a la hora de evaluar, serias dificultades.Por ejemplo, cuando se trata de aplicar a personascon responsabilidades de gestión, trabajo en equipo yliderazgo, en numerosas ocasiones nos encontramoscon comportamientos que tenemos que valorar enuno de nuestros colaboradores… pero que nopodemos observar salvo en contadas ocasionespuesto que en la mayoría de los equipos de proyectoen los que trabajan… ¡nosotros no estamos!La presencia del “jefe” lo cambia todo para muchaspersonas.

Los sistemas de gestión de competencias resuelven muymal cómo apoyar los compromisos de desarrollo en eseterreno.

Supongamos que, tras una conversación franca y cordial,identificamos un área de desarrollo personal: lafundamentación de juicios, la escucha, el equilibrioentre proposición e indagación, el enfoque único…

¿Cómo lo trabajamos?

¿Asignamos un coach a cada persona que identifique unespacio de crecimiento personal? ¿Con cuántaspersonas podremos hacerlo, con 6, con 10, con 17…?¿Qué tal con 95? ¿Cómo se soporta eso?

TercerInconveniente

CuartoInconveniente

Las carencias técnicas se resuelven con formación,más o menos con los clásicos planes de formación detoda la vida…

Un sistema de gestión de competencias establece un mínimo de frecuencia anualpara las entrevistas de desarrollo. Pero en este tipo de competencias…

¿cómo puede alguien pensar que se van a producir transformaciones personalessustanciales en un plazo de un año?

Pero las ligadas acomportamientos, avalores… pues no.

QuintoInconveniente

La gestión por competencias llevada a la práctica, porregla general, seleccionar implica desechar. Lo que no setipifica como competencia no tiene valor, renunciando aello. Esto supone renunciar a la máxima de que “todosuma”. Y mal entendida y, en consecuencia, mal aplicada,la gestión por competencias tiene la extraña virtud decortar a todos con un mismo patrón“.

Los propios técnicos de recursos humanos acaban forzando el encaje de muchosperfiles en casillas que no siempre reflejan lo que realmente debería serimportante valorar de una persona. Y si esa persona desempeña un trabajocreativo, dinámico y autogestionado, más aún (o sea, cuanto más avanzada seala concepción del trabajo, más alejado resultará cualquier perfil competencialque se defina frente a la realidad).

SextoInconveniente

Su propuesta era la contraria: Identificar las capacidades más destacadas de esa persona y, sile es posible, darle la oportunidad de convertirlas en un desempeño excelente.Probablemente… él lo hará. Y su organización descansará en la emergencia y en el talento.

Drucker decía que…“las empresas son fábricas de mediocres”.En la mayoría de las organizaciones, se definíaqué era lo exigible para un puesto y sebuscaba en cada individuo qué carenciaspresentaba frente a ese nivel deseado,tratando de solventarlas mediante planes deformación.

Drucker decía que, en trabajadores del conocimiento, muchas de esas carencias secompadecen no sólo con falta de competencia, sino de interés personal o de limitacionespersonales para afrontar esa materia. Así, cuando al trabajador se le exija alcanzar el nivel“universal”, lo único que se conseguirá en el mejor de los casos será que esa persona alcanceun nivel de mediocridad medio “aceptable”.

SéptimoInconveniente

La gestión por competencias descansa sobre la conversación mando-colaborador.Los compromisos de formación y desarrollo personal se realizan, pues,individualmente.

Pero luego, desde la parte técnica de gestión de personas, soportar las respuestasal conjunto variopinto de compromisos individuales es tarea de titanes. Senecesita un “cosido” trasversal que no es frecuente encontrar en las empresas… nies fácil.

En la práctica, la gestión por competenciassólo podrá extenderse hasta los últimosniveles a través de una adaptación del sistemaque le aporte mucha ligereza en la aplicación.Y por tanto y en contrapartida, muy probablepérdida de potencial y de riqueza.

Pero cuando llegamos al personal más directo,en el taller, nos vamos a encontrar conpersonas que coordinan o dirigen grupos de30, 60… o 100 personas. Considerando quehablamos de responsables con una altísimadedicación al día a día… ¿cómo podemospensar en que realicen esa cantidad deentrevistas cada año?

Si se pretende que el sistema degestión por competencias sea aplicablea toda la organización, a medida que seva descendiendo por la pirámidejerárquica… los problemas crecen.

OctavoInconveniente

NovenoInconveniente

Las empresas se mueven a más velocidadde lo que percibimos. Los cuadernos decompetencias no pueden ser sino unafoto conservadora de lo que unaorganización es en un momento dado… ypierden vigencia con rapidez. La empresatiene vida propia y, salvo un esfuerzoimportante de permanente actualización(que consume muchos recursos), elcuaderno de competencias se conviertecon facilidad en un certificado dedefunción.

DécimoInconveniente

Con frecuencia se evalúaa alguien sobrecompetencias que lefaltan al evaluador. Locurioso es que el trabajodel evaluador en esaentrevista es conseguirsu compromiso decambio personal:¿cómo se percibirá elque el propio evaluadorno haga otro tanto?

Si la gestión de las diferentes políticas de personas está francamente mal en suorganización, probablemente acierte si se embarca en un proyecto de gestión porcompetencias. Pero si ya tiene mecanismos aceptablemente coherentes, piense sienrolarse en esta aventura no es sino un modo de escapar y no enfrentarse a otroscambios más duros de asumir.