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XXIV CONGRESO NACIONAL Y DE ORGANISMOS DE CONTROL Posadas, 15, 16 y 17 de Noviembre de 2017 Tema 2 – La innovación en el control público Título del trabajo PROPUESTA DE MEJORA DE LA RECEPCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIÓN DEL EMPLEO DE TRIBUNALES DE CUENTAS PROVINCIALES Autores: Sánchez, María Florencia Rojas, Laura Leticia 1
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XXIV CONGRESO NACIONAL Y DE ORGANISMOS DE CONTROL
Posadas, 15, 16 y 17 de Noviembre de 2017
Tema 2 – La innovación en el control público
Título del trabajoPROPUESTA DE MEJORA DE LA RECEPCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN LA GESTIÓN DEL EMPLEO DETRIBUNALES DE CUENTAS PROVINCIALES
Autores:
Sánchez, María Florencia
Rojas, Laura Leticia
Tribunal de Cuentas de la Provincia de Misiones
1
INDICE
INDICE....................................................................................................................................................2
RESUMEN...............................................................................................................................................2
Metodología de investigación................................................................................................................3
Cuerpo del trabajo.................................................................................................................................3
Planteamiento del Problema, Hipótesis y Objetivo............................................................................3
Marco Teórico....................................................................................................................................5
Tribunales de Cuentas........................................................................................................................5
Modelo de gestión de recursos humanos..........................................................................................7
La recepción o inducción..................................................................................................................10
Desarrollo.........................................................................................................................................12
Benchmarking sobre propuestas internacionales, nacionales y provinciales de capacitaciones e inducción en organismos públicos....................................................................................................12
Análisis de la situación actual de los procesos de inducción en los tribunales de cuentas de nuestro país -falencias y potencialidades......................................................................................................15
Formulación de la propuesta de mejora al proceso de la recepción de los recursos humanos, aplicable a la gestión del empleo en tribunales de cuentas provinciales.........................................19
Conclusión........................................................................................................................................29
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................................30
RESUMEN
Los tribunales de cuentas juzgan la conducta de las personas que maneja fondos o bienes del
Estado, si de ello se derivan irregularidades u observaciones, persiguen el restablecimiento del
patrimonio estatal o la regularización de una conducta.
Esta institución se vincula con la mayoría de los agentes del estado y de ella depende el
control de la hacienda estatal, entonces es muy impórtate quesea eficientes al ejercer sus
funciones y cumpla su misión.
En ellos el recurso humano es muy variado ya que actúan profesionales universitarios de
diferentes disciplinas, como personas cuyo grado de instrucción académica es el secundario
completo.
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La eficiencia de la institución es vinculada a sus recursos humanos, las teorías en gestión de
recursos humanos reconocen que las personas son elementos esenciales para el éxito de las
empresas1, teoría también aplicable a organizaciones públicas, como el Tribunal de Cuentas.
Entonces basándonos en el modelo de Gestión de Recursos Humanos (GRH), presentado por
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)2, se presenta una propuesta de mejora al
proceso de la recepción de los recursos humanos, aplicable a la gestión del empleo en
tribunales de cuentas provinciales, a fin de favorecer a la adecuación de las personas a la
estrategia de la organización para que contribuya al cumplimiento de su misión institucional.
Metodología de investigación
Para llevar adelante la tarea se realizó un trabajo bibliográfico y de campo. Para ello, se
utilizaron fuente bibliográfica de terceros y fuentes primarias, de elaboración propia.
El trabajo de campo consistió en encuestas y entrevistas a empleados y funcionarios de
tribunales de cuentas provinciales de distintas provincias, procesando datos y elaborando
conclusiones de las informaciones obtenidas.
El modelo de investigación que se diseñó fue del tipo no experimental transaccional o
transversal, centrado en el análisis de una o diversas variables en un momento dado y cuáles
son las relaciones de las variables en un punto del tiempo.
Cuerpo del trabajo
Planteamiento del Problema, Hipótesis y Objetivo.
El tipo de tarea que llevan adelante los tribunales de cuentas es muy específica, visto que su
principal actividad es la de realizar controles de carácter técnico a las cuentas del estado, tarea
que indudablemente requiere conocimientos y especialización.
Al analizar los recursos humanos de los tribunales de cuentas se debe tener en consideración
las condiciones prescriptas para su ingreso, según el escalafón al cual se incorpore.
Generalmente, según las estructuras jerárquicas que propongan las leyes de creación de los
tribunales, existen una división de las tareas y funciones, -escalafón- donde en primer lugar
está la cabeza de la pirámide institucional que son los miembros del cuerpo o magistrados;
1GOLDEN Y RAMANUJAN (1985) enARAGON ZANCHEZ, Antonio, FERNÁNDEZ ALLES, María Luz y otros (2004). La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos, Segunda Edición. Pearson Educación, S.A. Madrid. Pág. 362 LONGO, Francisco, (2006). Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil. En: Banco Interamericano de Desarrollo: Informe sobre situación del servicio civil en América Latina. Koldo Echeverría. Págs.6/9.
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luego los funcionarios descriptos en la ley; personal jerárquico administrativo y técnico;
personal obrero maestranza y servicios3.
Las normativas de cada tribunal proponen diferentes condiciones que deben cumplir las
personas al momento de su ingreso, con el fin de ocupar las nombradas categorías.
Sin embargo, ya sea que para el ingreso se requiera la presentación de título secundario o un
determinado título de grado, es importante brindarle información específica al ámbito en el
cual realizará la tarea.
Habitualmente, el título de secundario completo es el nivel de educación académica requerido
como condición de ingreso, para las categorías o escalafones denominados personal
administrativo. Este nivel de instrucción no brinda elementos suficientes para estudiar o
entender cuestiones específicas como rendiciones de cuentas del Estado.
En el caso que el funcionario o personal que ingrese, tenga una formación universitaria, la
currícula de este tipo de educación está diseñada para las necesidades masivas de educación
social con contenidos básicos relativamente uniformados4, por lo tanto se puede presentar
desconocimiento respectos a las principales funciones de la institución. Si bien generalmente
en la mayoría de los tribunales de cuentas la profesión que más se presenta es la de contadores
públicos, también pueden ingresar profesionales de diferentes áreas, -abogados, arquitectos,
ingenieros, médicos, licenciados en recursos humanos, etc.- que necesitarán incorporar
conocimientos sobre la materia de estudio de cuentas de la hacienda pública.
Además, es dificultoso encontrar personal dentro de una provincia, que cuente con
experiencias previas en controles de carácter técnico al Estado.
La misión de una organización requiere que todas sus áreas sustantivas o de apoyo converjan
en la razón de ser para la cual han sido creadas. La persona, al ingresar, generalmente no la
conoce, así como desconoce la estrategia de la organización, su estructura, su cultura, las
funciones específicas, elementos necesarios para su incorporación.
Esta situación, además de generar a la persona incertidumbre e incomodidad, pues desconoce
la institución a la cual ingresa, puede además derivar en falencias para el organismo en los
aspectos procedimentales y pueden traer como consecuencia, demoras excesivas, nulidades,
baja eficiencia, etc. Asimismo, produce inseguridad para las personas sometidas a los
procedimientos de juzgamiento que se realizan en el tribunal, puesto que, al prolongarse
3 Ley VII Nº 70, Presupuesto General de la Administración Pública, Ejercicio Financiero 2012, Provincia de Misiones, Folio 215.4PULIDO, Noemí. (2000) Las transformaciones necesarias en la capacitación de los servidores públicos para un estado en transformación: el proceso de identificación de las necesidades prioritarias de capacitación gerencial en el sector público. Biblioteca Virtual TOP sobre Gestión pública- www. Top.arg.ar/publicac.htm. Consultado el 07/06/2012. Pág. 17.
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excesivamente en el tiempo, complica la posibilidad de acceso a la documentación probatoria
de sus actos cuando ya cesaron en sus funciones y están completamente desvinculados de la
función pública.
Entonces, ¿es posible generar una mejora en la gestión del empleo en los tribunales de cuentas
provinciales, que permita adecuar las personas a la estrategia de una organización para una
mejora en los resultados de la institución?
¿Permitiría una mejora en el proceso de recepción de los RRHH de los tribunales de cuentas,
la adecuación de las personas a la misión de la institución?
Frente a esta pregunta de investigación se plantea la siguiente hipótesis:
Si se formula y se implementa una propuesta referida al proceso de la recepción de los
recursos humanos, aplicable a tribunales de cuentas provinciales, se lograría mejorar la
adecuación de las personas a la estrategia de la organización para la producción de resultados
que contribuya al cumplimiento de su misión institucional.
Por lo tanto con este trabajo tiene como objetivo presentar una propuesta de mejora al proceso
de la recepción de los recursos humanos, aplicable a la gestión del empleo en tribunales de
cuentas provinciales, a fin de favorecer a la adecuación de las personas a la estrategia de la
organización para que contribuya al cumplimiento de su misión institucional.
Marco Teórico
Tribunales de Cuentas
Los tribunales de cuentas son organismos fiscalizadores colegiados, independientes de los
poderes estatales, que tienen por cometido realizar el control externo de la marcha general de
la administración provincial, municipal y de las haciendas para-estatales, además de realizar
la fiscalización y vigilancia de las operaciones financiero-patrimoniales de las empresas
estatales y de las entidades de derecho privado en que intervenga el estado.
Estas instituciones públicas tiene su génesis en una de las dos principales actividades que
originariamente pertenecían al poder legislativo, que eran la de legislar y fiscalizar. En las
sociedades modernas al lograrse la consolidación del régimen institucional, la función de
fiscalización fue predominando a la de legislación. Ello fue provocado a causa del
crecimiento de las funciones del Estado y la mayor complejidad que fue adquiriendo la
administración de la cosa pública. Luego fue necesario que la toma de decisiones se realice
con mayor rapidez, fue así que el poder legislativo fue concentrando poder. Esta
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concentración fue como consecuencia de que la ciudadanía lo visualiza como el instrumento
de garantía frente a los posibles abusos del Ejecutivo, creciendo así en importancia la función
de fiscalización5.
El principio de democracia se consolida con la fiscalización, la que puede ser de control
político –cuando se evalúa si la acción del gobierno condice con los intereses de la
ciudadanía- o de control técnico6.
Este último- el control técnico- tiene un ambicioso objetivo que es verificar que la gestión
estatal se desarrolle: contenida en las normas legales y reglamentarias. Que se cumplan con
los objetivos y metas de los planes y programas, que se cuenten con los créditos
presupuestarios y que los actos sean legítimos. Otro objetivo es el de verificar los
rendimientos o resultados, costos habidos para una evaluación integral del mérito u eficiencia
en la acción7.
Para realizar el control técnico es necesario contar con conocimientos especiales lo que
motivó el nacimiento de los órganos de control.
Vallès Vives destaca que entre las funciones que desarrollan los órganos de control externo, la
función de fiscalización es la actividad principal, la imprescindible y la más importante en el
estado democrático y de derecho8.
El tribunal de cuentas se conforma entonces como un órgano auxiliar del poder, con
independencia de los poderes tradicionales de los estados -ejecutivo, legislativo y judicial-,
pero sin constituir otro poder9, es bajo esta descripción que se lo puede encontrar actualmente
en múltiples países.
Para considerar el rol que ocupan los tribunales de cuentas y las funciones que les son
designadas, es necesario estudiar los instrumentos y atribuciones con los que los dotan las
constituciones y leyes provinciales, para poder afrontar con éxito el reto de ejercer el control
eficiente de la hacienda pública que además debe acompañar las demandas de la sociedad10.
Son diversas las leyes que rigen a los tribunales de cuentas y por lo tanto le otorgan funciones
diversas, pero la principal es la del control de la hacienda pública en todas las instituciones
5 Manual de Calidad de Del Honorable Tribunal de Cuentas de la provincia de Buenos Aires Revisión:12Fecha:16/04/12.http://www.htc.gba.gov.ar/web/index.php?option=com_k2&view=item&layout=item&id=12&Itemid=191 descargar archivos:Manual_de_Calidad.pdf(151 download). Página 4 Consultado 20/06/126 LAMAS Ernesto Raúl (1980). Un Eficaz Control Estatal. MACCHI Buenos Aires.Pag.66/67.7 LAMAS Ernesto Raúl (1980). Un Eficaz Control Estatal. MACCHI Buenos Aires.Pag.66/67.8 VALLÈS VIVES, Francesc. Control externo del gasto público y Estado constitucional U.A.B., Bellterra 2001, pág.2289 PAPROCKI, Eduardo Bruno (2004).La Calidad Total en el Control del Sector Público, Editorial Universitaria de Misiones, Posadas.Pág.3510WIERNA Gustavo Enrique. (1992). Tribunales de Cuentas El Defensor del Pueblo. Guía de Estudio de Contabilidad Pública Nº3. Departamento de Administración Pública Universidad Nacional de Salta. Página 13.
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existentes. Por lo general también están dotados para ejercer funciones jurisdiccionales,
normativas, de asesoramiento y de administración.
No obstante ello se puede representar las principales funciones de los tribunales de cuentas
provinciales en el siguiente cuadro:
Cuadro 1 – Funciones de los tribunales de cuentas
Funciones de los tribunales de
cuentas
Control Legal
Técnico
Jurisdiccional Juicio de cuentas
Juicio de responsabilidad
Normativa y
Asesoramiento
Reglamentarias
Asesoramiento
Administración
Fuente: elaboración propia.
Modelo de gestión de recursos humanos
Como se mencionara en la parte introductoria, el presente trabajo se basó en una propuesta
dentro de la gestión del empleo, que forma parte del sistema de Gestión Recursos Humanos
(GRH), expuesto por Francisco Longo.11
De acuerdo a esta propuesta la gestión de recursos humanos GRH es exhibida como un
sistema integrado de gestión, siendo su objetivo básico el de adecuar las personas a la
estrategia de una organización, para que se logren los resultados y que estos resultados
coincidan con las finalidades perseguidas. Lo que persigue el modelo es la coherencia
estratégica de las políticas y prácticas del personal con la finalidad de la organización.
Este modelo es integrado porque vincula la estrategia y las personas, además el resultado de la
gestión del recurso humano está influido por el contexto interno de la organización, así como
por el entorno –marco legal, mercado laboral, etc-.
Lo mencionado se grafica esquemáticamente en la siguiente figura:
11LONGO, Francisco, (2006). Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil. En: Banco Interamericano de Desarrollo: Informe sobre situación del servicio civil en América Latina. Koldo Echeverría. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337 27/06/2012.
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Cuadro 2 Modelo integrado de gestión estratégica de RR.HH
Fuente: LONGO, Francisco, (2006). Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil. En: Banco Interamericano de Desarrollo: Informe sobre situación del servicio civil en América Latina. Koldo Echeverría. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337 27/06/2012. Pág.7
Este modelo está integrado por siete subsistemas, vinculados entre sí de distintas formas.
Ellos son: planificación de RRHH; organización del trabajo; gestión de empleo; del
rendimiento; de la compensación; del desarrollo; y gestión de las relaciones humanas y
sociales.
Se representa en la siguiente figura:Cuadro 3 Subsistemas de la gestión de recursos humanos
Fuente: LONGO, Francisco, (2006). Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil. En: Banco Interamericano de Desarrollo: Informe sobre situación del servicio civil en América Latina. Koldo Echeverría. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337 27/06/2012. Pág.9
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Sobre el diagrama presentado en la figura Nº 2, lo primero que se exhibe es la estrategia que
el autor la define como un conjunto de prioridades o finalidades básicas que orientan las
políticas y prácticas de GRH para ponerlas al servicio de la estrategia organizativa12.
La figura nos muestra también a los siete subsistemas interconectados por la planificación de
los recursos humanos –RRHH- como la puerta de entrada al sistema de GRH.
En la parte inferior del gráfico se observa la gestión de las relaciones humanas y sociales, área
vinculada con todos los demás subsistemas.
Vale destacar que entre los subsistemas existen conexiones entres sí, algunos tienen una
relación de ida y vuelta, en cambio, otros no presentan este formato.
El presente trabajo ser refiere al subsistema de gestión de empleo, que incorpora el conjunto
de políticas y prácticas de personal destinadas a gestionar el flujo del recurso humano dentro
de la organización, es decir, cómo se ingresa, se mueve en su interior y cómo sale de ella.
Estas importantes funciones denotan su relevancia y complejidad dentro del GRH, y
específicamente al proceso de la recepción o inducción, definido por Longo como el conjunto
de políticas y prácticas destinadas a recibir adecuadamente a las personas y acompañarlas en
sus primeros pasos en el puesto de trabajo.13
Aquí se identifica si existen y se aplican procedimientos adecuados para recibir a los
empleados, si la institución toma medidas tendientes a facilitar su entrada. También las
medidas que impulsa la organización en los primeros pasos de las personas que ingresan son
de suma importancia; si se realizan gestiones que permitan insertar al nuevo integrante en el
entorno en el cual trabajará y si desde los organismos se trasmiten pautas básicas de conductas
que la persona deba conocer al momento de ingresar.
Luego entendiendo a la capacitación como una herramienta que permita la adecuación de las
personas a la estrategia de la organización, se exponen conceptos relativos a la capacitación,
las diferentes metodologías para realizarlas, metodologías que se pueden utilizar durante su
implementación, técnicas para determinar las necesidades de capacitación en una
organización pública y modalidades de su evaluación.
La recepción o inducción
La vinculación del nuevo integrante de una organización pública se formaliza cuando se
plasma en un documento resolutivo, emanado de la autoridad competente para ello -esto es un 12 LONGO, Francisco, (2006). Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil. En: Banco Interamericano de Desarrollo: Informe sobre situación del servicio civil en América Latina. Koldo Echeverría. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337 27/06/2012. Pág.10.13LONGO, Francisco, (2006). Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil. En: Banco Interamericano de Desarrollo: Informe sobre situación del servicio civil en América Latina. Koldo Echeverría. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337 27/06/2012. Pag.16.
9
acto administrativo-. En el caso de los tribunales de cuentas -salvo excepciones que se
presentan en algunas provincias- es el cuerpo formado por el presidente y los vocales quienes
tienen la autoridad para designar al personal.
De este acto surgen derechos y obligaciones, identifican la tarea que se debe realizar, los
procesos de trabajo involucrados, el lugar, horario, remuneración así como también beneficios
e instancias de resolución de conflictos en la relación laboral14.
Una vez firmado el instrumento de contratación y notificado a la persona que ingresa, el
primer contacto de la persona con su nuevo ámbito de trabajo comienza con el área de
personal de la institución –que también está presente en todos los tribunales de cuentas- .
Un individuo al entrar en una organización debe cumplir con ceremonias o rituales, que
muestran el orden existente en la organización y ayudan a mantener un status quo. Y según lo
señalan Bolman y Deal15. Los rituales y ceremonias de ingresos codifican una gran variedad
de significados y mensajes en formas que resultan económicas y emocionalmente poderosas
para expresar la cultura organizacional16.
Los primeros días de una persona en un trabajo nuevo resultan, generalmente críticos y
traumáticos. Y si la persona desconoce completamente el nuevo ambiente que la rodea esas
circunstancias se incrementan. La ambientación será más dificultosa si se la libera al azar, sin
un procedimiento a través del cual se le brinde información precisa y adecuada sobre la
organización y su trabajo específico. Situación que justifica la instauración de programas o
planes de inducción o socialización de los nuevos empleados, definido por Mintzberg como el
proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los
esquemas de comportamiento requeridos para la sociedad o grupo al que está entrando.17
La inducción presenta a los empleados nuevos lo que necesitan conocer para realizar
satisfactoriamente la tarea que van a desempeñar, también la información sobre las normas
bajo las cuales funciona la empresa. En la inducción se comienza con la socialización de la
persona que ingresa. Socialización es el proceso continuo de inculcar a los empleados
14 HERNANDEZ, Hernán. La Gestión del Capital Humano, en VICENTE Miguel Ángel, AYALA Juan Carlos (2008).Principios Fundamentales Para la Administración de Organizaciones. Pearson Prentice Hall. Buenos Aires.Pág520/52315GÓNGORA, Norberto (2003) Introducción a la Cultura Organizacional, Buenos Aires Argentina. Pag.3-4.16BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence. (1995). Organización y Liderazgo. En - Adisson –Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Deaware, EUA Pág. 25017 MINTZBERG, Herny (2003) Diseño de la Organizaciones Eficiente. En SCHIEL, Eduardo. O y OROZCO, Néstor R. (2008). Gestión de personal: aspectos legales, técnicos y organizacionales. 3ra Edición. Aplicación Tributaria SA. Buenos Aires. Pág. 89.
10
actitudes, estándares, valores y patrones de comportamiento que predominan en la empresa,
que se pretenden conservar en sus distintas áreas y se espera de ellos adopten18.
El siguiente cuadro se representan los procesos de inducción y entrenamiento, juntamente con
los efectos que persiguen causar sobre la persona que ingresa a prestar servicios en la
empresa19:Cuadro 4 inducción y Entrenamiento
Procesos Efecto pretendido
indu
cció
n
Palabras de las autoridades
Ilustra sobre la visión gerencial, políticas de gestión,
valor al cliente y a las personas que contribuyen al
logro de objetivos
Recorrido de las instalaciones,
presentando a los compañeros y
supervisores resaltando sus
cualidades
Así el ingresante sentirá que él también será más
adelante elogiado de la misma forma
Llevar a la persona a su puesto de
trabajo en presencia del
supervisor de su actividad
Brindar información y métodos utilizados para su
labor
entre
nam
ient
o
Instrucciones y tutorías
Familiarizar al nuevo integrante con estándares,
metodologías de trabajo, políticas de calidad, manejo
de equipos y máquina, modelos de atención al cliente
Fuente: Fernández. Op. Cit. Pág. 522 Elaboración Propia
Estos autores señalan los principales objetivos de una inducción exitosa cuando se logra que
el ingresante se sienta bienvenido; se consigue que comprenda la organización en un sentido
amplio (pasado, presente, cultura, visión de futuro) y cuestiones claves de políticas y
procedimientos; se expone claramente lo que se espera del nuevo trabajador en materia de
trabajo y comportamiento y que con la información brindada el ingresante comenzará a
socializar de la manera que se acostumbra en la empresa, en cuanto a su actuar y hacer.
Schiel y Orozco20:señalan que la inducción es una función técnica del área de personal, a
través de la cual se debe integrar al nuevo empleado a la organización. Para ello debe: dar
18DESSLER, Gary y VARELA Ricardo, (2004). Administración de recursos humanos Enfoque latinoamericano. Segunda Edición. Pearson Educación, México.Pág.10419 FERNADES, Hernán. La Gestión del Capital Humano, en VICENTE Miguel Ángel, AYALA Juan Carlos (2008).Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones. Pearson Prentice Hall. Buenos Aires.Pág.52220 SCHIEL, Eduardo. O y OROZCO, Néstor R. (2008). Gestión de personal: aspectos legales, técnicos y organizacionales. 3ra Edición. Aplicación Tributaria SA. Buenos Aires. Pág. 89
11
toda la información necesaria al nuevo integrante para que sea aceptado y se integre
rápidamente a la organización; despertar conciencia en el recién llegado, brindarle
información sobre la organización: historia, productos, políticas, prácticas, reglas de trabajo,
beneficios y servicios para los empleados, etc.
Desarrollo
Tal como se explicara en la introducción, en el presente trabajo se plantea el diseño de una
propuesta de mejora al proceso de la recepción de los recursos humanos, aplicable a la gestión
del empleo en tribunales de cuentas provinciales, a fin de favorecer la adecuación de las
personas a la estrategia de la organización para que contribuya al cumplimiento de su misión
institucional.
Con ese objetivo se relevaron diferentes procesos de recepción de ingresantes y
capacitaciones, que se realizan en organizaciones de la administración pública dirigidas a
quienes ingresan a prestar servicio en los organismos, así como procedimientos de formación
e integración hacia agentes de la administración pública, que se presentan en los distintos
ámbitos territoriales, como también las dirigidas especialmente a agentes de Tribunales de
Cuentas y se exponen mediante un análisis de benchmarking, para determinar a través de la de
las mejores prácticas observadas, los elementos o acciones que puedan ser aplicadas a los
procesos recepción de los recursos humanos en los tribunales de cuentas.
Además se analizó la situación actual relevada a través de una encuesta a personas que
trabajan en de distintos tribunal de cuentas del país sobre en los procesos de inducción
aplicados en sus organismo, detectando las falencias y potencialidades existentes, de modo de
contextualizar la propuesta y elaborarla de acuerdo a las reales necesidades observadas e
incorporando los aspectos positivos hallados.
Se concluye luego con un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a
través de la herramienta de análisis FODA, para lograr una implantación exitosa de la misma.
Benchmarking sobre propuestas internacionales, nacionales y provinciales de
capacitaciones e inducción en organismos públicos
Del análisis de las experiencias capacitación e inducción analizadas se observan las siguientes
acciones de implementación y contenidos relevantes:
12
Cuadro 5 Benchmarking de propuestas internacionales, nacionales y provinciales de capacitaciones e
inducción en organismos públicos
Internacionales: Seminario de inducción para alcaldes (as) y Gobernadores (as) electos (as). Colombia21.
Seminarios coordinados y organizados por instituciones públicas especializadas en capacitación, conjuntamente con otra institución que representa los intereses de los participantes;
Las disertaciones están a cargo de los funcionarios que son responsables directos de la cartera sobre la cual versa cada seminario;
Se utiliza para divulgar de primera mano la estrategia política del gobierno nacional, informando sobre las acciones prioritarias y las herramientas diseñadas para llevarlas adelante;
Brinda la posibilidad de conocerse personalmente, entre los gobernadores/alcaldes ingresantes y los funcionarios nacionales;
Manual de inducción y políticas, Instituto Nacional de Administración –INAP- República Dominicana22.
Instrumentada en parte por una herramienta escrita, que es el manual de inducción, que se complementa con acciones de orientación e información brindadas por el departamento de recursos humanos;
El documento escrito primero informa sobre la estructura, misión y los objetivos de la organización, a los efectos de que el ingresante pueda dominar en forma rápida los aspectos indispensables de la institución;
Se exponen normas de trabajo, obligaciones del empleado, incentivos especiales, beneficios y derechos que se adquieren al ingresar a la institución, códigos de éticas, normas de conducta y de uso de las instalaciones
;El departamento de recursos humanos debe diseñar y aplicar todos los elementos didácticos para que la persona se adapte la más rápidamente posible;
Se organizan actividades de sensibilización donde se deben aclarar situaciones y despejar todas las dudas que el ingresante plantee;
NacionalesPrograma de Capacitación a Distancia –IETEI-23
Coordinado y dictado por el Instituto de Estudios Técnicos e investigación perteneciente al consejo directivo del Secretariado Permanente de Tribunales de Cuentas ;
Programa de capacitación práctica a distancia con una plataforma virtual; Fomenta la formación de profesores tutores con personal perteneciente a
de cada institución; Se complementa con capacitación para esos tutores. Es flexible su implementación ya que el interesado puede comenzar en
cualquier mes del año, Tiene por finalidad desarrollar recursos humanos especializados que
posibiliten el fortalecimiento de la gestión del organismo de control. Fomenta la incorporación de nuevas formas de gestión.
Instrucción básica para Ingresantes al Poder judicial de San Juan24
Su objetivo es desarrollar acciones para que los agentes se integren a la organización, tendiendo a propiciar las políticas institucionales ;
Cursos presenciales con herramientas multimedia, Se define como personal sujeto a capacitación a los que revisten el
carácter de interino; El contenido de la capacitación además de incluir la normativa
reglamentaria para los empleados del poder judicial, se integra con contenidos sobre ética, accesos a la justicia, personas vulnerables,
21Memorias del Seminario de Inducción a la Administración Pública para Alcaldes(as) y Gobernadores(as) electos(as) 2012-2015http://www.portalterritorial.gov.co/index.shtml?s=s. Consultado el 18/06/201222http://www.inap.gov.do/docpdf/manua_induccionSecure.pdf consultado el 02/06/2012. Manual de Inducción y Políticas, Instituto Nacional de la Administración Pública, Santo Domingo. República Dominicana, 2005, pag.2 http://www.inap.gov.do/docpdf/manua_induccionSecure.pdf consultado el 02/06/201223Programa de Capacitación Práctica a distancia para la Administración Pública Argentina, http://www.ietei.com.ar/programa.htm. Consultado el 22/06/1224Escuela de Capacitación. Poder Judicial de la Provincia de San Juan http://www.jussanjuan.gov.ar/escuelajudicial/index.php/biblioteca/nuestro-material-de-estudio/41-instruccion-basica-para-ingresantes-al-poder-judicial. Consultado el 27/06/12
13
asistencia legal y defensa publica ; Se complementa luego con cursos específicamente orientado al fuero en
que la persona se desempeñara, (penal, civil, ministerio público, ect)Inducción en el Tribunal de cuentas de la Provincia de Buenos Arie25s
Organizadas en tres módulos: Tribunal de Cuentas; Organizamos de la Administración Pública y Personal del TC.,
Al final de cada módulo se realiza una encuesta de opinión a los participantes,
Alto enfoque a las gestión de calidad,ProvincialesPrograma de Capacitación a los empleados ingresantes del Poder Judicial26
Persigue que se proporcione al ingresante información desde una perspectiva general y desde la pluralidad de disciplinas que coexisten en la organización,
Lograr una adecuada inserción institucional contribuyendo al desarrollo de conocimientos pertinentes al puesto de trabajo,
Empapar al ingresante del complejo rol que cumple la justica para la sociedad,
Capacitadores del propio organismo y externos, Utiliza el intercambio de experiencias laborales además de los aportes
académicos,Manual del Empleado Público -INFOGEP2728
Está orientado a ser una herramienta que sirva de marco de referencia respecto a las normas que regulan la actividad de los servidores públicos del Poder Ejecutivo provincial.
Desarrollado por–INFOGEP- institución concebida como un órgano de planificación, diseño desarrollo y ejecución de la capacitación para los agentes y funcionarios públicos provinciales
Organizado en secciones, que brevemente abordan temas como reseña histórica de la Provincia de Misiones, misión y funciones del Estado, los Organismos de la Constitución, Administración Pública, empleados públicos. Etc.
Capacitación Legislativa de Nuevos Concejales29
Dirigida su aplicación a municipios de primera categoría de la Provincia de Misiones que tengan recambio bianual de la mitad de los miembros de sus concejos deliberantes.
Destinada a resolver brechas de conocimientos concretos existentes entre los concejales cuyos mandatos recién comienzan y los que ya están en ejercicio hace dos años.
Temas de la capacitación: conocimientos generales de Derecho Público Municipal, conocimientos específicos de la Carta Orgánica Municipal, Reglamento Interno del Concejo Deliberante, y conocimientos generales de Técnica Legislativa y Parlamentaria.
Fuente: Casos analizados en el capítulo I. Elaboración propia
Al analizar las propuestas de capacitaciones relevadas se puede notar que, en varios casos,
estas son diseñadas en forma conjunta por la institución cuyos agentes serán objeto de la
misma y organizaciones gubernamentales específicamente creadas para la capacitación al
servidor público.
25Honorable Tribunal de Cuentas de la Provincia de Buenos Aires http://www.htc.gba.gov.ar/web/consultado el 04/06/201226Artículo N°2, Reglamento del Centro de Capacitación y Gestión Judicial, http://www.jusmisiones.gov.ar/capacitacion/index.php?option=com_content&view=article&id=6, consultado el 22/06/1227VIVERO Julio Coordinador General, 2012. Manual para el Empleado Público: Genética de la Administración Pública de la Provincia de Misiones, Vicegobernación de la Provincia de Misiones. Pág.1328Sánchez María Florencia, 2008 “INFOGEP Trabajo de Campo” Carrera Administración de Recursos Humanos. Universidad del Salvador. Pág.1429GÓMEZ VIGNOLLES, Cesar (2010) “Programa de Capacitación Legislativa de nuevos concejales que asumen de aplicación en municipios de primera categoría de la provincia de Misiones que tengan recambio bianual de la mitad de sus miembros”. Tesis de Maestría en Gestión Pública. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Nacional de Misiones Páginas 93/98
14
Esta asociación entre las dos instituciones aporta una mayor riqueza a la capacitación, ya que
por un lado se cuenta con los conocimientos de la temática específica a la que se dedica la
institución objeto de la capacitación, sumado a la experiencia técnica de organizaciones
dedicadas a la capacitación del servidor público que realice la supervención, evaluación y
certificación de la capacitación permanente que se lleve en los organismos.
Otro rasgo importante que surge del benchmarking que debes ser tenido en cuenta al
momento de diseñar una inducción, es tener un soporte escrito de la información que se
brinda, creando un manual o guía teórica con ejemplos prácticos, esto posibilitaría que cuando
ella se concluya la persona se quede ese elemento para ser consultado en cualquier momento
que lo necesite.
Es destacable también que a través de estos procesos de capacitación se fomenta la formación
de capacitadores dentro de la propia institución, lo que le aporta mayores conocimientos en el
ámbito de la docencia y permite compartir sus experiencias con los ingresantes.
Surge también del análisis y debe ser tenido en cuenta, que el contenido de la inducción,
además de incluir la normativa reglamentaria para los empleados de la institución, debe
integrarse con contenidos sobre cuestiones éticas, el aporte a la sociedad que la institución
realiza y aspectos para la sensibilización en el trato con los administrados.
Análisis de la situación actual de los procesos de inducción en los tribunales de cuentas
de nuestro país -falencias y potencialidades
A los efectos de elaborar una propuesta, que contribuya al objetivo de conocer el tratamiento
o la recepción de las personas que trabajan en distintos tribunales de cuentas, es necesario
obtener información respecto a las variables del modelo Gestión de Recursos Humanos –
GRH-.
Con ese objetivo se formularon preguntas a las personas que trabajan en los organismos de
control provinciales. Los interrogantes estuvieron vinculados a la estrategia, contexto interno,
contexto externo, a las personas y a los resultados. También se pregunto respecto al proceso
formal de inducción dentro de la organización, extrayendo conclusiones de las respuestas
obtenidas.
La metodología utilizada para realización de encuesta fue de forma personal y también fue
enviada vía mail, y la respuesta se recibió por el mismo circuito. Así se obtuvo información
de 14 tribunales de cuentas provinciales de los 22 presentes en el país, se obtuvieron 36
15
encuestados, considerando hasta 7 personas de la misma provincia, entre las que se
encontraron empleados y funcionarios con diferentes tipos de instrucción académica;
representando la muestra el 64% del total de Tribunales de Cuentas, siendo ello un porcentual
relevante para realizar el análisis propuesto
Tomando en consideración los datos obtenidos a través del relevamiento del trabajo de campo
realizado se procede a analizar la situación actual de los procesos de inducción en los
tribunales de cuentas participantes de la encuesta, para detectar sus falencias y
potencialidades.
Según las personas encuestadas, las provincias que cuentan con algún procedimiento
formalmente instituido por el organismo que contemple la adaptación y capacitación para el
personal que ingresa al tribunal de cuentas son: Buenos Aires, Mendoza, San Luis, Chaco y
La Pampa. Estas representan al 31% de los encuestados.
En el caso de la provincia de Buenos Aires este procedimiento se divide en tres módulos: el
primero referido al Tribunal de Cuentas en sí; el segundo trata sobre los otros organismos de
la administración pública y cómo se vinculan con Tribunal de Cuentas; el último módulo se
refiere al personal, sus deberes u obligaciones y el sistema de gestión de calidad. Está
organizado como cursos presenciales que tienen previsto, al final de su dictado, una encuesta
de opinión de los participantes.
Se puede observar entonces que este tribunal tiene contemplada una capacitación para el
ingresante en los tópicos precedentemente nombrados. Sin embargo, todos ellos se refieren a
aspectos relacionados con la legislación, siendo también necesario incorporar una visión más
amplia e integral.
En las restantes provincias, cuyos funcionarios participaron de la encuesta, son Misiones,
Chubut, Tierra del Fuego, Santa Fe, Entre Ríos, Formosa, Santiago del Estero, Río Negro y
San Juan, los tribunales de cuentas no presentan un procedimiento establecido por la
institución que contemple la adaptación y capacitación del personal cuando ingresa. Estos
representan al 69% de los encuestados.
Además se observan los siguientes datos de interés:
el 56% de las personas que ingresan al tribunal de cuentas no conocen las funciones del
organismo;
sólo el 14 % de los encuestados manifestó que fue instruido formalmente por la institución
sobre las funciones que allí se realizan;
16
el 86% no tiene conocimientos previos respecto a las funciones prioritarias del tribunal de
cuentas y de ellos, el 31% manifestó haber tomado conocimiento de sus funciones
prioritarias a través de sus compañeros de trabajo o sus jefes, es decir, de una manera
informal;
solamente el 6% de los encuestados conocía cuando ingresó las principales áreas en que
está dividido el trabajo en el tribunal de cuentas;
del 94% restante, es decir, el 36% expresó que adquirió conocimiento sobre la división del
trabajo informalmente, por medio de sus compañeros y /o sus jefes;
el 58% de los encuestados afirmó haber conocido las vías jerárquicas leyendo la
reglamentación interna, luego el 19% las conoció por los comentarios de sus compañeros
y/ o jefes y al 22% se les informó un procedimiento formal realizado por la institución;
sólo el 14% de los participantes de la encuesta, sostuvo que fue informado formalmente
por la institución sobre cómo se toman las decisiones en el organismo;
el 44% de los encuestados manifestó que los conocimientos sobre las formas de tomar las
decisiones adquirió luego de leer la reglamentación interna de la institución, el 25%
respondió que adquirió dichos conocimientos por comentarios de sus compañeros y/o jefes,
al 17% de los encuestados no se les explicó nada;
el 42% de los encuestados asimiló la organización donde trabajan con la definición de
cultura organizacional anómica; (la cultura anómica es la que detenta desinterés y falta de
involucramiento, indiferencia por el comportamiento de la gente, estado de incertidumbre
y confusión, pérdida de entusiasmo, ausencia de recompensas para premiar los éxitos, poca
seguridad laboral, escaso interés por el futuro, preocupación excesiva por lo inmediato). En
tanto que el 31% lo hizo con la cultura organizacional apática (la cultura apática es aquella
en la que la organización se apega a las normas y reglas, muestra excesiva prudencia en la
administración, tendencia más que a escribir que a hablar, tendencia a evitar el conflicto,
subestimación de la necesidad de innovar, implementación de mayores controles frente a
los errores, poca comunicación entre jerarquías y sectores);
el 61% no conoce las normas legales que rige a los tribunales de cuentas;
44% de los encuestados manifestó que cuando ingresó no contó con un proceso formal de
explicación de las normas internas así como las obligaciones y derechos que las mismas
imponen al personal;
el 31% de las personas que participaron en la encuesta, indican que se prioriza trasmitir
sólo la normativa, sin la debida explicación sobre los derechos y obligaciones que asisten
17
al personal;
de los encuestados sólo al 6% se le explicó desde la institución la importancia de la tarea
que allí se desarrolla tiene para la sociedad;
al 53% no se le explicó lo que la institución pretende de ellos al ingresar, así como la
importancia que su trabajo tiene para la misma;
el 53% de las personas que ingresan a trabajar en el Tribunal de Cuentas, no conoce el
resultado de los procedimientos que allí se realizan ni se le explica de una manera
formalizada de qué se tratan;
el 61% de los encuestados consideró que no recibió, desde la institución que los albergó,
herramientas de conocimiento necesario para realizar sus primeras tareas.
Por otra parte, es importante analizar si los tribunales de cuentas provinciales disponen de
suficiente facultades o atribuciones, tanto legales como presupuestarias, para implementar una
propuesta de mejora al proceso de la recepción de los recursos humanos, aplicable a la gestión
del empleo.
Es así, que de la información relevada de las normativas que rige en cada Tribual surge lo
siguiente30:
el 70% de los tribunales de cuentas del país tiene la facultad de designar y remover a su
personal y los que no la tienen poseen un alto grado de incidencia en la decisión de las
personas que se incorporan, ya que efectúan la propuesta al Poder Ejecutivo;
el 95% de los tribunales de cuentas de las provincias tiene la atribución de aprobar su
reglamento interno y sus normas de funcionamiento interno;
el 90% tiene facultades para fijar y aprobar su estructura orgánica;
y el 100 % de los tribunales de cuentas elaboran el proyecto de presupuesto de gastos que
necesita la institución para su funcionamiento.
Esta información puede ser vista como una importante potencialidad, ya que con ello se
demuestra, que este tipo de instituciones tiene la capacidad de hacer todas las modificaciones
internas que consideren pertinentes para el mejor desempeño de su tarea, incorporando la
reglamentación que fuere necesaria, así como modificando su estructuras organizacional.
Además, otra potencialidad de gran relevancia, es el hecho de que estos organismos pueden
incorporar a su presupuesto los gastos que una propuesta como la prevista en el presente
trabajo pudiera generar.
30CORTEZ DE TREJO Lea, (1997) Tribunales de Cuentas, Auditorias Generales y Algo Más. Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales de la Universidad Nacional de Salta. Pág.191. Actualización propia
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Formulación de la propuesta de mejora al proceso de la recepción de los recursos
humanos, aplicable a la gestión del empleo en tribunales de cuentas provinciales
A partir del benchmarking realizado y del relevamiento de las falencia y potencialidades
existentes en la actualidad en el procesos de recepción del personal cuando ingresan a los
tribunales de cuentas provinciales, se presenta la propuesta de mejora aplicable a la gestión
del empleo, tendiente al logro de la adecuación de las personas a la estrategia de la
organización para que contribuya al cumplimiento de su misión institucional.
Esta propuesta consiste realizar una capacitación de las personas desde el momento en que
ingresan, conforme a las expresiones de Sappa31, en el presente trabajo se considera como
capacitación al proceso de corto plazo, en el que se utiliza un procedimiento planeado,
sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y
administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y
actitudes de la persona a fin de propiciar mejores niveles de desempeños compatibles con las
exigencias del puesto que ocupa y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la
eficiencia, eficacia y efectividad de la institución a la cual sirve.
Porque es estratégico trabajar con el ingresante:
“Como recién llagada una persona es propensa a estar especialmente insegura en cuanto a cuáles
son los modos adecuados de hacer las cosas. Además, como recién llegado, el individuo es
propenso a preocuparse mucho por encajar y ser aceptado en la nueva organización. Por ende,
es probable que el momento de ingresar en una organización sea un período en el cual los
individuos estén particularmente abiertos a las diversas formas de influencia que constituyen la
socialización”32.
Por ello es importante diseñar primero el contenido de la capacitación y luego los
procedimientos que se utilizaran para su implementación, siendo importante considerar los
siguientes puntos:
Influir positivamente en el dimensionamiento que la persona tenga de la finalidad de la
institución.
Influir positivamente en la conducta observada por la persona en su trabajo.
La propuesta debe contemplar también los factores situacionales que influyen sobre las
personas como el contexto interno de la organización y el entorno.
31SAPPA José Roberto, (2012). Capacitación y evaluación del mérito o desempeño –profesionalización- como garantía del derecho a la carrera en materia de empleo público. En HUTCHINSON Tomas, ROSATTI Horacio, Revista de Derecho Público Óscar 2012-1:Empleo público I, Rubinzal-Culzoni Editores, Alberto, Buenos Aires. Pág. 17632 PFEFFER, J.(1995) Organizaciones y teoría de las organización, El Ateneo, Buenos Aires. Pág.82.
19
Para el desarrollo de la misma se otorga un papel relevante a la dirección de recursos
humanos del organismo, para lograr una coordinación externa e interna de las actividades que
se realizan en el marco de la propuesta.
En caso de que en el organismo no exista una dirección de recursos humanos, podría
asignarse el rol que compete a esta área, a la dirección de personal o departamento que
cumpla funciones afines.
Diseño y Diagramación del Contenido de la Capacitación.
Para ello se propone la aplicación de lo expuesto por Noemí Pulido33quien presenta un
interesante y dinámico modelo para establecer los contenidos de la capacitación que se
desarrolle dentro del sector público, la que debe resolver los problemas y optimizar las
oportunidades que se presenta en la organización, adaptando lo allí expuesto al presente
trabajo.
La propuesta implica la realización de un taller con los responsables directos de las
principales funciones del tribunal de cuentas y una organización dedicada a la capacitación
del servidor público, donde de una manera coordinada, se expongan cuáles son las principales
carencias que vislumbran al incorporar nuevo personal en la organización, y desde allí definir
los contenidos de la capacitación, las tecnologías, instrumentos, metodologías a adquirir para
resolverlos –un autodiagnóstico asistido-.
De esta manera además de producir una capacitación a medida de las necesidades de la
organización, a su vez se presta un servicio en sí misma al contribuir a la construcción
compartida de las carencias del personal que se incorpora y la visión de la organizaron por
parte de los actores internos.
El objetivo es que la capacitación que se diseñe tenga una correspondencia plena con las
necesidades prioritarias de capacitación del personal que se incorpora a la institución, que
contribuya a potenciar el mejor cumplimiento de sus objetivos.
De este trabajo conjunto entre los miembros de ambas organizaciones, se obtendrá como
resultado el contenido de la capacitación para la inducción general, y además mucha
información para incorporar a la inducción específica.
Por otra parte, también se trabajará con la institución especializada en capacitación para que
oriente a los representantes de las principales áreas del tribunal de cuentas para formarlos
33PULIDO, Noemí. (2000) Las transformaciones necesarias en la capacitación del los servidores públicos para un estado en transformación: el proceso de identificación de las necesidades prioritarias de capacitación gerencial en el sector público. Biblioteca Virtual TOP sobre Gestión pública- www. Top.arg.ar/publicac.htm. Consultado el 07/06/2012
20
como capacitadores dentro de la propia institución, lo que aporta a estos funcionarios mayores
conocimientos en el ámbito de la docencia y les permitirá compartir sus experiencias con los
ingresantes.
Además de los funcionarios que participarán en la formulación del contenido de capacitación,
se propone que se formen también a otros miembros de la institución como tutores para que
complementen la capacitación y el participante tenga, para la etapa de evaluación, un
referente para recurrir con sus dudas o ampliar explicaciones en el caso de que las necesite.
En suma este taller es la herramienta principal como elemento integrador de la institución, allí
se plantea abrir un área de debate para hacer un análisis multidimensional de la organización
para obtener información respecto a las necesidades de la misma, y formular definiciones que
luego se utilizaran en la vida de la organización. Desde allí surgirán los contenidos para los
manuales, las capacidades que se necesarias y las formaciones que deben brindar a los
ingresantes, así como también la información para el diseño del software que se utilizará
Estepas de implementación de la inducción
Entendiendo a la inducción es el conjunto de políticas y prácticas destinadas a recibir
adecuadamente a las personas y acompañarlas en sus primeros pasos en el puesto de trabajo.34
Así, este trabajo propone que se realice en las siguientes etapas:
Inducción inicial
Inducción general
Inducción específica
Evaluación del proceso de inducción
Los procesos se desarrollan a continuación a través de una serie de instrumentos y actividades
que se detallan seguidamente, donde se propone que el área de recursos humanos lidere las
acciones y sea la que acompañe al ingresante por el transcurso de una semana desde su
incorporación.
Inducción inicial
34LONGO, Francisco, (2006). Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil. En: Banco Interamericano de Desarrollo: Informe sobre situación del servicio civil en América Latina. Koldo Echeverría. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337 27/06/2012. Pag.16.
21
Las diferentes concepciones respecto a la recepción o inducción de los recursos humanos, los
autores coinciden en que el área que debe liderar este proceso es la dirección de recursos
humanos, personal, o las diferentes denominaciones que las organizaciones les otorguen.
La doctrina también concuerda en que el primer contacto que tiene la persona que ingresa a la
organización es a través de ella, por lo tanto desde el área de recursos humanos debe tenerse
en cuenta, lo sensible que es esa situación a los efectos de lograr que el ingresante se adecúe a
la estrategia de la organización que los recibe, visto que el recién llegado se encuentra
generalmente inseguro, preocupado por encajar, ser aceptado y está particularmente
permeable a las diversas formas de influencias que contribuyan a su socialización.
Por lo tanto, en el primer paso de la inducción inicial, la dirección de recursos humanos debe
dar la bienvenida al ingresante brindándole una breve explicación del procedimiento de
inducción en sí mismo, es decir, todos los pasos que se llevarán a cabo para que él conozca
mejor la organización a la cual se integra, contribuyan a su mejor adaptación a ella y a la tarea
que desarrollará.
A continuación un integrante de esta área acompañará al ingresante a realizar su presentación
ante las autoridades del organismo. En esta etapa del proceso de inducción cuando el
ingresante se encuentre reunido con las autoridades del organizamos es el momento donde se
ilustrará sobre visión y misión de la institución y se le trasmitirá lo que la institución espera de
él, concluyendo así con la bienvenida inicial.
Luego, se otorgará la información necesaria para que conozca la organización, se le explican
las normas relacionadas dónde y cómo registrar su ingreso, de inasistencias, cómo solicitar
autorización para ausentarse o retirarse, ubicación de los sanitarios, vestuarios, comedores,
actuaciones en caso de emergencias, normas de higiene y seguridad, descansos, beneficios a
los que puede acceder, entre otros.
Además, brindará ayuda y orientación respecto a documentación y requisitos a cumplimentar
para concluir con la tramitación de su ingreso formal.
Se hará entrega del manual de inducción, elaborado por el área de recursos humanos. Este
seráun soporte escrito de la información que se brinda durante el proceso de inducción, así
también como una herramienta que sirva de marco de referencia respecto a las normas que
regulan la actividad de la organización, otro objetivo del manual es que la persona se quede
con un elemento consulta disponible cuando que lo necesite, una vez concluido el proceso de
inducción.
22
Este manual podrá presentarse tanto en forma de herramienta multimedia, como en forma de
un documento escrito y deberá contener información sobre la estructura, misión y objetivos de
la organización. Será entregado al ingresante en la recepción inicial, pero será un soporte de la
capacitación que se le brinde en la siguiente etapa de inducción general, donde se le explicará
en profundidad el contenido del mismo, buscando favorecer la adecuación de las personas a la
estrategia de la organización de modo que contribuyan al cumplimiento a la misión de la
institución.
Continuando con el proceso de inducción inicial, la dirección de recursos humanos deberá
organizar acciones para que los agentes se integren a la organización, diseñar y aplicar
elementos didácticos para que la persona se adapte lo más rápidamente posible, así como
actividades de sensibilización, como por ejemplo, recorrido por las instalaciones edilicias,
explicando brevemente las tareas que se desarrollan en cada una de ellas y su importancia en
el marco de la estrategia de la organización y su misión institucional.
Las tareas planteadas en esta etapa se pueden realizar en un día. El objetivo es que una vez
concluida la jornada, el ingresante sepa lo que la organización espera de él, tenga un
conocimiento general de la actividad que la organización realiza y conozca lo que sucederá
las sucesivas etapas del proceso de inducción.
Inducción general
Como parte de este proceso de recepción del recurso humano en los tribunales de cuentas, con
el nombre de inducción general, se propone la realización de capacitaciones al personal
ingresante. Profundizando la temática que incluida manual o guía entregado en la etapa
anterior.
En esta etapa se propone que la capacitación sea brindada a través de un software con tutores
que serán guías y evacuarán consultas. Está pensado utilizar esta modalidad debido a que el
ingreso de las personas puede darse de diferentes maneras, es decir, que la cantidad y la
frecuencia del ingreso del personal puede variar, de una sola persona como que se incorporen
varias personas a la vez. Puede darse una vez al año como reiterarse varias veces, ello
dependerá de la política de incorporación de cada organización. Por lo tanto, este sistema es el
más flexible y se adaptaría fácilmente a esa variación de personas que ingresan.
Para ello, en esta instancia el área de recursos humanos se vinculará con instituciones
especializadas en capacitación, las que pueden ser tanto universidades como institutos de
23
capacitación de servidores públicos que están en las provincias - IETEI, INFOGEP, INAP,
etc- a los efectos de coordinar y organizar en forma conjunta las actividades de capacitación.
Esta asociación aportará una mayor riqueza a la capacitación, ya que por un lado se cuenta
con los conocimientos de la temática específica a la que se dedica la institución objeto de la
capacitación, sumado a la experiencia técnica de organizaciones dedicadas a la capacitación
del servidor público que realice la supervención, evaluación y certificación de la capacitación
que se desarrolle.
En esta etapa se abordarán todas las funciones que desarrolla el Tribunal de Cuentas, por lo
tanto se considera que la mejor opción sea que los funcionarios que son responsables directos
de las principales áreas del organismo actúen como tutores de la capacitación. De esta manera
el participante tendrá una información directa sobre las acciones prioritarias de cada área y las
herramientas diseñadas para llevarlas adelante, además de tener la posibilidad de conocer
personalmente a los responsables de cada sector relevante, para individualizar a las personas
con su función y cargos dentro de la organización.
Es en esta instancia, el contenido de la capacitación debe orientarse a la estrategia, contexto
interno, entorno, las personas y los resultados de la organización como se expresa en el
siguiente cuadro:Cuadro 6Contenido mínimos de la inducción general
EstrategiaFunciones del Tribunal de Cuentas
Funciones Prioritarias
Contexto
Interno
División del Trabajo
Vías jerárquicas
Toma de Decisiones
Cultura organizacional
EntornoNormas legales especificas
Derechos y Obligaciones
PersonasImportancia de la institución para la sociedad
Importancia del trabajo para el cumplimiento de los objetivos de la institución
Surge también del análisis y debe ser tenido en cuenta, que el contenido de la inducción,
además de incluir la normativa reglamentaria para los empleados de la institución, debe
integrarse con contenidos sobre cuestiones éticas, el aporte a la sociedad que la institución
realiza y aspectos para la sensibilización en el trato con los administrados y generar empatía
con los mismos.
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Resumiendo, la propuesta implica que la capacitación se realice a través de charlas brindadas
por los responsables de las principales áreas que además representan las funciones del tribunal
de cuentas. Estas charlas serán acompañadas por aplicativos de software de modo que sean
interactivas, y permitan simular situaciones reales.
A esta etapa se le otorgará un tiempo estimado de tres días, de los cuales dos serán destinados
a la incorporación de conocimientos y uno para evaluación. El objetivo es que una vez
concluida el participante tenga un conocimiento acabado de las funciones que se realizan en la
institución y la importancia que la misma tiene para la sociedad.
Inducción específica
Concluida las etapas anteriores resta entonces que el ingresante cuente con las herramientas
suficientes para desempeñar sus primeras tareas en la institución, siendo ese el objetivo
perseguido en la inducción especifica.
Con los procedimientos que aquí se realicen se pretende integrar al nuevo empleado al seno
de la organización en sentido amplio por lo tanto no tiene una duración preestablecida. Se
extenderá lo necesario para que el recurso humano recientemente incorporado se familiarice
con la tarea y su ambiente de trabajo, habiendo desarrollado las habilidades necesarias para
realizarlas en un estándar aceptable.
Esta faces del procedimiento de inducción, es de consenso en la doctrina que la lleve adelante
el jefe del área. La misma responderá a procedimientos formales y programados en línea con
la política organizacional, no debe librarse a la buena voluntad, carácter y/o iniciativa de cada
responsable de área, elaborándose por ello en esta propuesta de formulario para su
estandarización.
En esta etapa se contará como el último día en que el área de recursos humanos acompañará
directamente al ingresante.
La inducción específica contará a su vez con dos etapas bien diferenciadas:
Primera etapa de presentación
Segunda etapa de instrucción
La primera etapa la conducirá el área de recursos humanos y el jefe del área. La participación
de recursos humanos se realizará situando a la persona en el área específica donde prestará sus
funciones y se lo presentará a su jefe directo. Quien a partir de ese momento se hará cargo de
25
continuar con el proceso de inducción, quedando el área de recursos humanos monitoreando
la evolución del mismo.
El jefe directo le explicará los objetivos del área y como estos contribuyen a los objetivos y la
estrategia de la organización. Describirá el funcionamiento interno del área y como ésta se
vincula con las demás áreas que integran el tribunal de cuentas, para que el ingresante tenga
un conocimiento acabado del contexto interno en el cual se desarrollará su tarea, de la
importancia que la misma conlleva a la cumplimento de los objetivos de la organización y por
último se le explicará la naturaleza exacta de su puesto de trabajo. Toda esta información será
la que estará contenida en el formulario, el cual será completado por cada jefe de área.
Luego se procederá a la presentación del ingresante con los demás integrantes del área y sus
compañeros de trabajo, describiendo la tarea que realiza cada uno. Completando así la
familiarización con el entorno de trabajo. Así culminará con la primera etapa de inducción
específica.
La segunda etapa de instrucción estará a cargo de forma exclusiva el jefe del área, consistirá
en el entrenamiento y acompañamiento tendiente al desarrollo de las primeras tareas.
Según la complejidad de la tarea que el nuevo integrante del área realice, dependerá el mayor
o menor grado de entrenamiento y tiempo que el mismo le tomará `para completarlo.
Ello es así visto que algunas tareas al ser más complejas necesitarán de mayores
explicaciones, ejemplos prácticos, simulación de situaciones, metodologías de trabajo,
políticas de calidad, manejo de equipos y máquina, modelos de atención al público etc.
Este proceso de instrucción -con su conjunto de información necesaria- también podrá estar
contenido en un software interactivo especialmente planteado para cada área de trabajo del
Tribunal de Cuentas y diseñado de tal manera que posibilite medir la evolución, seguimiento
y evaluación por parte del área de recursos humanos.
Los contenidos del software, se habrán obtenido de taller de trabajo realizado con la
organización capacitadora de servidores públicos. Por otra parte del diseño del software se
puede realizar como una tarea en conjunto del área de informática del tribunal de cuentas, los
jefes de cada área y el área de recursos humanos, en el marco del formulario de inducción
especifica.
Al culminar esta fase la persona ingresante estará plenamente integrada a la organización,
contará con un buen bagaje de información especialmente diseñada para que con su tarea
contribuya a la estrategia organizacional.
26
Cabe mencionar que este módulo de la inducción también podría aplicarse no solo a los
nuevos integrantes de la organización, sino también cuando se produzcan cambios internos
dentro de ella, es decir cuando una persona cambie su área de trabajo.
Evaluación del proceso de inducción
Esta etapa es el instrumento que brinda a la organización, la capacidad de retroalimentación y
así verificar el correcto desarrollo del programa y el cumplimento de los objetivos formulados
conforme la información e integración que pretendió brindar de modo que se logre adecuación
de las personas para que contribuyan a la estrategia de la institución.
Para ello es preciso se diseñe con precisión el estudio de evaluación y el efecto que se desea
medir. La evaluación debe realizarse al finalizar cada una de las etapas de inducción, para
luego culminar en una evaluación final, de modo permitirá realizar correcciones o ajustes del
proceso en cada una de ellas, a los efectos de que se contribuya a la eficiencia del mismo y
evitar arrastrar errores a la etapa siguiente.
Sería importante por otra parte, contar con información base de la situación antes de la
implementación del proceso de inducción. Estos datos se podrán obtener del taller que se
propone que se realice con los responsables de las distintas áreas del tribunal que se expuso en
la inducción general. Es decir, analizar la situación de los ingresantes que no han pasado por
el proceso de inducción y los que sí lo hicieron de modo de intentar medir el rendimiento
previo y posterior a su implementación, por ejemplo cuánto tiempo le tomó a una persona que
no pasó por el proceso de inducción realizar con calidad sus primeras tareas y compararla con
las que sí lo hicieron.
Para evaluar los efectos en la inducción inicial realizar una encuesta para medir la reacción de
la persona con las siguientes preguntas: ¿Le gustó? ¿Piensa que fue provechoso?¿se sintió
cómodo y bien recibido?, ¿cree que tiene un conocimiento general de la organización?
.En la inducción general y la individual aplicar las siguientes técnicas para realizar su
evaluación:
Medir el aprendizaje: aplicar un examen para determinar si aprendieron los principios,
habilidades, que se suponía que se incorporarían con la inducción.
Comportamiento: observar si se modificó el comportamiento de los trabajadores, respecto a su
integración a la estrategia de la organización debido al programa de inducción.
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Luego para la etapa de evaluación final realizar una encuesta final del resultado del proceso
de recepción y así medir si los objetivos de la inducción se cumplieron, por ejemplo realizar
las siguientes preguntas: ¿el ingresante sabe lo importancia del rol de la institución para la
sociedad? ¿conoce el valor de su tarea y cómo contribuye a los objetivos de la organización?
¿conoce las funciones de la organización y cuáles son las prioritarias? ¿conoce las vías de
toma de decisiones? ¿Conoce sus derechos u obligaciones? ¿maneja la normativa interna?
¿siente que se le brindó todas las herramientas para desarrollar sus primeras tareas? etc.
Requisitos para la implementación de la propuesta
El requisito esencial para la implementación de la propuesta es la voluntad política de que ella
se desarrolle. En el caso de los Tribunales de Cuentas lo que definen la política de la
institución son el presidente y los vocales, es desde allí donde debe surgir la incorporación de
este tema en su agenda, hacerlo propio, para luego darle todo el impulso necesario para que se
puedan cumplirse los objetivos de la estrategia planteada, porque esta propuesta representa un
cambio en la política de gestión de la incorporación de los nuevos empleados.
El segundo requisito es la existencia de un área dentro del tribunal de cuentas que se ocupe de
la gestión del recurso humano ya que la implementación de la misma gira sobre el rol
principal que tiene esta área en del desarrollo del programa de inducción, desde su
elaboración hasta su implementación y evaluación.
Y el tercero es la participación activa de los jefes de las áreas en que está dividida la
realización de las funciones del tribunal de cuentas, porque se necesita de ellos tanto para la
definición de los contenidos de la información que se brindara a los ingresantes, como su
actuación como tutores en la inducción general, así como su rol esencial en la inducción
específica.
Lugo resta citar los requisitos operativos y materiales que deberán realizarse para
implementarla, como plasmar de la propuesta a la normativa interna de la institución;
software aplicativo de capacitación puede desarrollarse con los integrantes de la organización
o caso contrario la contratación del mismo; manual de inducción hacerse las previsiones
presupuestarias para sus impresión y replicado; determinar un espacio físico que cuente con la
capacidad necesaria y dotado de herramientas informáticas con equipo de PC, herramientas
multimedia, retroproyectores, pantallas, etc.
Reconocimiento de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades para
lograr la implementación exitosa de la propuesta28
A continuación se presenta el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) de la propuesta, a efectos de concluir sobre la implementación de la misma.Cuadro 7 Análisis FODA
Fortalezas
Los Tribunales de Cuentas tienen facultades
para reglamentar su funcionamiento interno
Todos los Tribunales de Cuentas tienen
decisión en la incorporación de su personal.
Elaboran sus propios presupuestos de gastos
Personal Multidisciplinario, que aporta
contenido y diseño de herramientas de
capacitación
Generalmente se cuenta con espacios fiscos
que se pueden adecuar
Existen áreas de recursos humanos o personal
Oportunidades
Institutos de capacitación locales presentes
en casi la totalidad del territorio nacional
Actual revalorización de capacitación de los
recursos humanos en el sector público.
Herramientas probadas su efectividad en el
sector privado
Debilidades
Su implementación depende de una decisión
política
Falta de interés de los jefes de las áreas
Áreas de recursos humanos enfocadas
especialmente a desarrollar tareas
administrativa de personal
Amenazas
Emergencia económica provincial
Apatía en los jóvenes, y dificultad para captar
su interés.
Fuente: Análisis de la propuesta del Capítulo VI del presente trabajo. Elaboración propia.
Conclusión
Con la implementación de la propuesta aquí realizada se favorecerá a que el personal que
ingresa a prestar servicios, logre integrarse prontamente a la institución, comprendiendo lo
que se espera de ellos, sus deberes, derechos, la importancia de la tarea que allí se realiza, la
política institucional, y así también con mayor celeridad estará desarrollando todo su potencial
dentro de ella.
Al implementar esta propuesta se dará una formación al ingresante que estará dirigida al
cumplimiento de los objetivos de la organización, esta información será delineada, pensada y
reglada, conforme a las necesidades específicas de los tribunales de cuentas, ofrecida en el
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marco de un proceso reglado y no quedando la formación del nuevo integrante sujeta a la
buena voluntad de sus jefes o compañeros de trabajo.
Con la mejora aquí planteada de la recepción del recurso humano se optimizará su potencial
desde el inicio de la relación laboral. Con los aportes que le confieran la capacitación
propuesta se incrementara la capacidad individual del recurso humano influenciado
positivamente en la capacidad colectiva de la Institución, tendiente a agregar valor a la gestión
de la entidad que contribuya al cumplimiento de su misión institucional.
Con lo expuesto hasta aquí puede observarse que se verifica la hipótesis planteada de que la
formulación e implementación una propuesta referida al proceso de la recepción de los
recursos humanos, aplicable a tribunales de cuentas provinciales, se logra mejorar la
adecuación de las personas a la estrategia de la organización para la producción de resultados
que contribuya al cumplimiento de su misión institucional.
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