Vision de Futuro

RESEÑAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los AUTORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PRÓLOGO DE ABBIE GRIFFIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 1. El proceso del Plan de Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El concepto de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Marketing con visión de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El desafío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Estructura del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 2. Comprender la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Defininir la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Análisis del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análisis de la aproximación al mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Las necesidades del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Segmentación del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Selección de segmentos: ¿dónde está el dinero? . . . . . . . . . . . . . . . .

Propuesta de valor para el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Vencer en el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El marco de referencia PCVD (The CODA Framework) . . . . . . . . . . . . .El territorio de la diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

El modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Configuración de los recursos para una ventaja competitiva . . . . . . .El modelo de negocio del First Direct Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Modelo de negocio: implicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Índice

Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para los profesionales de mar-keting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 3. Comprender el entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El entorno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análisis sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Análisis PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Una nota de advertencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análisis de la cartera de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Una receta sencilla para el análisis de la cartera . . . . . . . . . . . . . . . . .Refinando la receta: análisis Maba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Diversificación, sinergias y rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Inteligencia de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La perspectiva de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La mente creativa es un placer que dura toda la vida . . . . . . . . . . . . .Marketing basado en hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para los profesionales del mar-keting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 4. Ambición estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El papel del marketing en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La rasison d’être de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Las partes interesadas: ¿quién quiere qué? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El papel del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La sostenibilidad de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Los factores clave de la rentabilidad de la unidad de negocio . . . . . .Los componentes de la sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Componente 1: valor para el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Componente 2: barreras a la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El marco del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Componente 3: valor para la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Aplicar los conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El magnetismo de los productos genéricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La fugacidad del éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ambición estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La visión de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .BHAG: un credo de nuestro tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Conocimiento e imaginación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Límites a la ambición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuando la ambición ignora la ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Gerentes versus líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Implicaciones del marketing con visión de futuro en los recursos hu-

manos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Una nota de cautela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Marketing con visión de futuro8

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Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para los profesionales del mar-keting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 5. El concepto del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Los pilares de la empresa sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Creación del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A la búsqueda de los clásicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Sobre el optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .¿Quién reivindica al cliente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Hay presión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A la caza del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Estrategia de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Estrategia de acceso al mercado: ¡divide y vencerás! . . . . . . . . . . . . .Canales online: verifique los supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Software para la mente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

El cultivo del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El valor empresarial del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Los momentos de la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Suena la misma melodía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La empresa no puede no posicionarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Acerca de los costes de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La racionalización de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Las reglas del compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La perspectiva de la contingencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .¿Para quién?: Relevante y comunicable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .¿Contra quién?: Distintivo y sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .¿Por quién?: Factible y creíble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para el profesionals del mar-keting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 6. Moldear el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Creación de opciones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Detección de tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Auditoría de las debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La herencia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Innovación del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cartografía de los procesos hacia el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Ejemplos que inspiran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Explotar la red de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La mente creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Selección de las opciones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Hay que vender el plan marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Elige o pierde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Oportunidad de negocio: evaluar el tamaño de la gratificación . . . . .Competitividad: ¿podemos ganar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Viabilidad: ¿podemos hacerlo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ventajas: ¿cuáles son las transferencias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Encontrar el equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Consecuencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Capítulo 7. Compromiso con la ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Gestionar y cambiar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La rueda tiene que tocar la carretera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Marketing dual: explotación y exploración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Los rituales improductivos de la danza de la lluvia . . . . . . . . . . . . . . .Escalonar la implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ver la necesidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Coalición para el campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Marketing interno de la visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Sentido de urgencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Entender las barreras ante los próximos pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Poner en marcha la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Plan general del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Extender la coalición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Crear impulsos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mantener vivo el esfuerzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Activación del compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Tirar del carro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Hacer seguimiento y celebrar los avances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Capítulo 8. Creación de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Creación de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Una perspectiva basada en hechos del «retorno del marketing» . . . .El cuadro de mando integral de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Responsabilidad del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captación y creación del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Retorno financiero del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Rentabilidad del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Valor para el accionista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Mediciones del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Explotación empresarial y explotación empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . .Gestionar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cambiar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para el profesionals del mar-

keting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


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ANEXO 1Competir en mercados en cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estudio exploratorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Estudio conclusivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El estudio de 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .El estudio de 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Distribución estadística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ANEXO 2Análisis del modelo de negocio: un proceso práctico . . . . . . . . . . . . . . . .

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on una minoría las empresas que disponen hoy en día de una estrategia de marke-ting sostenible de éxito. Marketing con visión de futuro le ayuda a encontrar el

mejor camino para que su empresa pueda incorporarse al selecto club de los ganado-res y mantenerse en forma en situaciones de cambio. Este libro recargará sus pilas demarketing».

Prof. dr. Philip Kotler, S. C. Johnson & Son, Profesor Emérito de Marketing Interna-cional, Kellogg School of Management (EE.UU)

«En este momento encontrará un navegador en prácticamente todos los coches.Todas las marcas tienen sus propias especificidades y en prácticamente cada tipo sepuede elegir ir por el camino largo o por el corto. También podemos eludir los atas-cos de tráfico, las autopistas de peaje y los ferries, pero no he encontrado un navega-dor que te permita elegir la ruta mejor… La misma analogía se aplica a los libros degestión respecto al desarrollo de una estrategia ganadora para su empresa, pero trasleer el último libro sobre el plan general de la empresa de Rudy Moenaert, HenryRobben y Peter Gouw, las cosas son relativamente sencillas: ¡He encontrado el mejornavegador!»

Stan Hendriks, Vicepresidente & Director General, Walt Disney Studios Home Enter-tainment (Holanda y Bélgica)

«Los autores viajan con habilidad a lo largo de los procesos necesarios para el desa-rrollo de la empresa sostenible a través de conceptos rigurosos y ejemplos reales. Suplan de actuación identifica las incertidumbres que han de ser contenidas y los erroresde implementación que pudieran perjudicar el viaje.»

Prof. dr. George Day, Geoffrey T. Boisi Profesor de Marketing, the Wharton School ofthe University of Pennsylvania (EE.UU.)

«S

Reseñas

Los autores han aplicado con éxito el cántico central de este muy gratificante libro–¡Sé mejor o sé diferente!– a la hora de escribirlo. Marketing con visión de futurodesafía al pensamiento convencional, escribiendo además un nuevo guión en el campodel marketing estratégico. El método del plan general de la empresa brinda un marcosencillo y sólido que permite a los estrategas prepararse para el cambio.»

Rudi De Becker, CEO de Hagemeyer (Holanda)

«Marketing con visión de futuro capta inmediatamente desde la primera página laatención del lector. Este libro tiene una base evidentemente científica, pero también estádensamente aderezado de citas inspiradoras, ejemplos ilustrativos de empresas y metá-foras intrigantes. Lo más importante, Marketing con visión de futuro ofrece a ejecuti-vos de empresa, profesionales del marketing y estudiantes de empresariales un repasogeneral brillante y con chispa de las novedades en materia de conocimiento de marke-ting y marcos de referencia para reforzar la orientación de la empresa al mercado.»

Prof. dr. Philippe Naert, Decano, TiasNimbas Business School (Holanda)

«Marketing con visión de futuro servirá de inspiración a todo aquel profesional delmarketing que quiera tomar decisiones basadas en hechos. Las soluciones aportadaspor Moenaert, Robben y Gouw son el resultado de muchos años de investigación aca-démica, permanentemente pulida con la práctica diaria. El método del plan de empre-sa vincula la teoría de última generación con la práctica real de la empresa. Permitecomprender el análisis estratégico, la formulación estratégica y la implementaciónestratégica.»

Prof. Dr. Klaus L. Wübbenhorst, CEO de GfK (Alemania)

«Marketing con visión de futuro» está en camino de convertirse en un clásico de lasostenibilidad dentro de la literatura de marketing. Brinda al lector comprensiónde los pasos principales requeridos para desarrollar una empresa sólida. Desbordaideas inspiradoras, ejemplos y recomendaciones. El empresario encontrará que Mar-keting con visión de futuro es un libro completo, de fácil lectura y aplicable. ¡Tómesesu tiempo para leerlo!»

Hans Hagenaars, Director de Marketing, ING (Holanda)

«Marketing con visión de futuro es un libro de obligada lectura para los ejecutivos.Es refrescante e innovador, a la vez que ameno y de fácil lectura. El método del plangeneral de empresa introduce una «hoja de ruta» estructurada con la que las empresaspueden definir, mantener y desarrollar sus ventajas competitivas. El libro ofrece unaintegración excelente de conocimiento práctico y del mundo real con conceptosimpactantes y fáciles de recordar fundamentados en la investigación académica den-tro de los dominios de la gestión y del marketing. Este libro muestra el camino paraque las empresas puedan conseguir el crecimiento en el siglo XXI.»

Prof. dr. Annouk Lievens, Profesor de Marketing, Universidad de Antwerp (Bélgica)


«El desarrollo de la empresa rentable y sostenible en tiempos de severas turbulen-cias tecnológicas y de mercado exige el equilibrio creativo entre el valor aportado anuestros clientes de hoy y a los del mañana. Sin embargo, el punto de vista del mar-keting estratégico, la previsión y las capacidades de ejecución escasean entre lasempresas. Los profesores Rudy Moenaert y Henry Robben presentan una tesis nove-dosa y provocadora sobre cómo el marketing se cruza con el comportamiento estraté-gico y organizacional para aumentar el crecimiento y sostenibilidad de su empresa. Setrata de un nuevo desafío, y aquellos responsables de marketing que ignoren los men-sajes claves de este libro revelador lo harán a cuenta y riesgo de su competitividad.»

Prof. dr. Kwaku Atuahene-Gima, Profesor de Marketing & Innovation Management,China Europe International Business School (CEIBS), (China)

«Lo complejo es fácil, lo sencillo es lo difícil», señalan los autores. El marketingde éxito en estos tiempos sin duda necesita desesperadamente un liderazgo en el pen-samiento de marketing: conceptos potentes que sean fáciles de ejecutar. Marketing convisión de futuro brinda exactamente ese tipo de liderazgo de opinión. El plan deempresa es un método muy atractivo para el diseño de escenarios que pudieran mode-lar el futuro de la empresa.»

Prof. dr. Bert de Groot, Rector Magnificus y Decano, Nyenrode Business Universiteit(Holanda)

«Marketing con visión de futuro ofrece al lector una propuesta de valor convin-cente. Brinda una perspectiva nueva y orientada a la acción sobre cómo las empresaspueden desarrollar un negocio sostenible. Los numerosos ejemplos, extraídos delmundo real de la empresa, servirán de inspiración a ejecutivos y profesionales del mar-keting. Es de lectura rápida, clara y concisa.»

Martin de Prycker, CEO de Barco (Bélgica)

«Un acercamiento profundo y práctico que identifica claramente los imperativosestratégicos a la vez que señala las posibles consecuencias de los diversos acerca-mientos, la creación de valor para el cliente y para la empresa y el desarrollo de unaposición competitiva sostenible. Un concienzudo refresco de estas cuestiones, a la vezque conciso y práctico.»

John G. Nackley, Presidente y CEO, InterMetro Industries Corporation (USA)

Reseñas 15

Los autores

RUDY K. MOENAERT

Profesor titular de marketing estratégico en TiasNimbas Business School, de la Til-burg University de Tilburg en Eindhoven, Holanda, y profesor invitado de marketingestratégico en la Nyenrode Business Universiteit en Breukelen, Holanda. Su trabajo secentra en «el negocio de la diversión», buscando la generación de un conocimientoprofundo sobre planes de empresa, marketing empresarial y gestión de la innovación,basándose en la investigación académica y en la estrecha colaboración con las empre-sas. Sus artículos han sido publicados en diversas revistas y periódicos del sector, talescomo en Management Science, The Journal of Product Innovation Management yR&D Management.

HENRY ROBBEN

Profesor de marketing en la Nyenrode Business Universiteit en Breukelen, Holan-da, y profesor invitado en numerosos programas de doctorado y para ejecutivos portodo el mundo. Ha desarrollado una carrera académica, consultora e investigadora deéxito centrada en el marketing estratégico, el desarrollo de nuevos productos y lacomunicación dentro del marketing. Sus trabajos han aparecido en publicacionescomo The Journal of Economic Behaviour and Organisation, The International Jour-nal of Research in Marketing y The Journal of the Royal Statistical Society.

PETER GOUW

Director de marketing e investigación de mercados en GfK Holanda. Su trabajoconsiste en el desarrollo de investigación innovadora, la transformación de datos inin-

teligibles en conocimiento de valor y la traducción de todo ello en acciones concretasde marketing para las grandes empresas de productos de consumo y la distribución enel Benelux. Profesor invitado en la TiasNimbas Business School (Tilburg University,Tilburg, Holanda) y en otras instituciones educativas.

LEÓN EZCURRA

Responsable del departamento de estudios ad hoc internacionales en GfK Emer AdHoc Research, Madrid. Este sociólogo lleva más de 15 años dedicado al diseño y coor-dinación de todo tipo de investigación de mercados, poniendo un énfasis especial enla adopción de formas innovadoras de recogida e integración de la información, tanrequerido en los actuales momentos de cambio. Como profesor invitado, colaboradesde hace años en diversos programas de postgrado en la escuela de estudios supe-riores ESIC. Es responsable de la traducción y adaptación del libro al castellano.


Prólogo de Abbie Griffin

Si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará allí.

Cuando comencé mi doctorado en el MIT, mi ambición estratégica consistía en ter-minar los estudios en cuatro años, y después convertirme en profesor titular teniendoque moverme una sola vez después de mi periodo inicial como profesor asociado. Enotras palabras, sabía a donde quería llegar. Lo único que tenía que hacer es trabajarpara llegar allí. Me sorprende, sin embargo, cuando hablo con estudiantes de doctora-do o con profesores asociados en los inicios de sus carreras, que son pocos los casosque han pasado explícitamente por el proceso de pensar a donde quieren llegar en unosaños (incluso el año que viene).

Estoy convencido que se trata, igualmente, de uno de los mayores desafíos a losque se enfrentan las empresas y es por lo que muchas van dando bandazos duranteaños con poco o nulo crecimiento, o incluso peor, suben como la espuma ante eléxito inicial para luego precipitarse a una caída abrupta en las primeras décadas desu existencia. Fíjense en Lotus, que disfrutó de un gran éxito con su 1-2-3, pero quefalló en darle continuidad con otro producto «fuera de serie». Defendí que realmen-te no sabían lo que querían ser, aparte de proveedores de software de hojas de cál-culo. Esta pregunta de quién quiero ser es una cuestión particularmente importantepara empresas en sectores donde la tecnología está cambiando las reglas de juego.Como ejemplo, tomen Polaroid, que tuvo que declararse en suspensión de pagos alno aparecer con una nueva ambición estratégica que reemplazara su posición deprincipal proveedor mundial de fotografías instantánea basada en la emulsión quí-mica de sales de plata.

En cierto sentido, por tanto, decidir lo que se quiere ser como empresa es una delas decisiones individuales más importantes que la empresa tiene que tomar, y volvera tomar, y esperemos que volver a tomar una y otra vez. Adoptar esa decisión, basán-dose en el conocimiento informado de las capacidades de la empresa, así como de los

clientes y entornos circundantes, y tras ello construir e implementar la ruta para alcan-zar esa ambición es justo de lo que trata este libro.

Partiendo de las teorías de estrategia y de marketing, nutridas con la práctica, RudyMoenaert, Henry Robben y Peter Gow han escrito un libro que aporta un método rigu-roso que los directivos de empresa pueden emplear para mejorar su rendimiento en elfuturo y los profesores como recurso formativo. Se trata de un libro que será de utili-dad para estudiantes (universitarios, ejecutivos en programas formativos o cualquieraen la empresa que crea en la formación continua) de marketing estratégico o que sesitúen en la confluencia entre el marketing, la estrategia y la organización. Teniendouna base científica, sin embargo se enmarca en el territorio de lo práctico en la medi-da que los modelos y conceptos presentados pueden ser implementados por los profe-sionales del marketing. Estos modelos son robustos, es decir, se pueden aplicar a lolargo de una variedad de contextos (B2B, B2C, sector servicios versus productosmanufacturados, etc.)

Aprendí en Harvard acerca de muchos marcos de referencia para ayudarme a com-prender la estructura de varios tipos de problemas de empresa. En el MIT me enseña-ron las herramientas para la toma analítica de decisiones. Pero los formadores máspoderosos son aquellos que combinan ambos, los marcos teóricos para entender losproblemas y las herramientas analíticas diseñadas para tomar mejores decisiones den-tro de las varias dimensiones del marco teórico. Es justamente esta combinación unade las mayores fortalezas de este libro. Es más que simples anécdotas de empresas deéxito. También es, sin embargo, más que simple teoría. Es la combinación de marcoteórico y herramientas para la toma de decisiones encaminada a ayudar a las empresasa crear y conseguir su futura ventaja competitiva.

A medida que voy leyendo el libro, siento la energía de Rudy y el sentido delhumor de Henry aparecer a lo largo de las páginas, haciéndolo muy legible. La pre-sentación de los resultados de las distintas investigaciones enseña como Peter ha ayu-dado a que el libro permanezca pegado a la tierra en términos de investigación empí-rica, lo que lo hace más creíble. Y por último, marcos teóricos y herramientas dedecisión hacen que el libro sea útil. Espero que lo aplique en su empresa para llegar abuen puerto.

ABBIE GRIFFIN

Royal L. Garff Presidential Chair in MarketingDavid Eccles School of Business

University of Utah

P.D.: Conseguí alcanzar mi visión de terminar el doctorado en cuatro años y convertirme en profesor titu-lar teniendo que moverme sólo una vez. Y mi próxima ambición estratégica es…


Agradecimientos

Escribir un libro se parece mucho a emprender una expedición. No es algo quehagas solo. Nos consideramos afortunados de haber podido trabajar, tras 10 años deactividad investigadora, con un amplio grupo de excelentes docentes e investigadores.Sin su animada discusión y sin los numerosos estudios que han llevado a cabo a peti-ción nuestra, este libro nunca hubiera visto la luz.

Dentro de la comunidad docente, nos gustaría agradecer en primer lugar a aquellosque nos han ayudado en la recogida de datos: Peter Van Overstraeten (InBev), Vero-niek Deschamphelaere (Vlerik School of Management), Mieke van Oostende (McKin-sey), Jos Opsteen (Friesland Foods), Eveline Roks (DSM), Ariane Sondak y BernieCusters. Queremos también reconocer con profundo agradecimiento el inmenso apoyoofrecido por GfK durante 2007 en el estudio Competir en mercados en cambio. Nues-tro agradecimiento especial a Stephan Dijcks y Steven den Hartog. Nuestra sinceragratitud a David Kapadia y a los otros muchos responsables de investigación de mer-cados de GfK, quienes nos han aportado los ejemplos basados en datos que ilustrantodo el libro. Finalmente, durante el estudio de 2007, pudimos trabajar con otrosmuchos institutos y asociaciones que nos han ayudado en la recolecta de datos. Nues-tro agradecimiento expreso al TiasNimbas Business School, NIMA y PIM.

«Du choque des idées jaillit la lumière». Es del choque de las pequeñas ideas dedonde a veces surge una gran idea. Dentro de la comunidad académica, este procesose estimula a menudo con una buena jarra de Duvel (la excelente cerveza belga). Cono sin una Duvel, hemos disfrutado y nos hemos beneficiado enormemente de las dis-cusiones con nuestros estimados colegas: Filip Caeldries (TiasNimbas Business Scho-ol), Annouk Lievens (University of Antwerp), Christophe van den Bulte (Wharton),Abbie Griffin (University of Utah), Wim Biemans (University of Groningen), HarryCommandeur (Erasmus University Rotterdam), Steven van Belleghem (InSites), ErikJan Hultnik y Jan Schoormans (Delft University of Technology), Rens Cappon (Nyen-

rode Business Univesiteit), Michael Antioco (Ieseg) y Toni Sfirtsis (BMVS). Agrade-cemos de manera explícita a los decanos de la TiasNimbas Business School (PhilippeNaert) y de la Nyenrode Business Universiteit (Bert de Groot) por haber creado elentorno que ha permitido la investigación empresarial de base científica. Un agrade-cimiento especial a nuestros mentores, William E. Souder y Paul Webley, quienesnunca hubieran escrito este libro, pero sin quienes este libro nunca hubiera podido serescrito.

Agradecemos profundamente a los hombres y mujeres del mundo empresarial conquienes hemos trabajado durante la pasada década. Gracias en especial a Stan Hen-driks y Hong Liem (Walt Disney Studios Home Entertainment), Rudi de Becker(Hagemeyer), Luc De Greef y Patrick Rogiers (3M), Filip Van Pottelbergh y PeterSephton (Brady), Clement De Meersman (Deceuninck Plastics), Ric Hofmans(ANWB), Hans Hagenaars, Dick de Kruijck y Peter Paul Wekking (ING), Mark Gees-sink (ROS Managementregie), Hans Horpoel (Profine), Joop Kwaak y Leo Versluys(Océ), Hervé de Montclos (HDM), Stephaan Duchi, Ann Santens y François Madoe(McThree), Gino van Landuyt y Koen de Wit (Roxell) y George Altepost.

Algunas de nuestras relaciones empresariales son especialmente particulares.Hemos trabajado con algunas de estas personas durante los últimos diez años, tiempodurante el cual han actuado como fuente inspiradora, señalándonos algunos casosinternacionales de empresas, poniendo en cuestión nuestra lógica de pensamiento yayudándonos a movernos hacia adelante. Es el verdadero «negocio de la diversión».Nuestro agradecimiento especial a Alfons Dom (3M), Francis Dejonghe (De Witte Lie-taer), Wido Jansen y Cristina Drannikow (El Beso) por las muchas conversaciones azu-zadoras del pensamiento. En la aldea global, algunas de las discusiones de mayor alcan-ce intelectual tienen lugar en el ciberespacio. En ocasiones, no hemos visto a nuestroscolaboradores durante años pero los hemos tenido a un email de distancia: Jorge Jara(Select Sires Inc.), Michael McLinden (Mc|K Healthcare), Peter Bray (NthDegreeTechnologies), Kai Hibbeln (Green River Community College) y William Dahmer.Algunos de nuestros colegas académicos en la escuela de negocios también han for-mado parte de esta comunidad del «negocio de la diversión»: Bie De Graeve y GeertDesmet (TiasNimbas Business School), Heleen van Hall y Pipsa Ylänkö (NyenrodeBusinees Universiteit).

Quisiéramos también dar las gracias a los muchos estudiantes que tuvieron quebuscar su camino en nuestras clases sobre planes de empresa. Apreciamos entonces, ylo hacemos todavía, todos sus comentarios (de verdad, todavía lo hacemos) que hanmarcado la diferencia en nuestra forma de enseñar. ¡Gracias!

Lieven Sercu, Hilde Vanmechelen, Margot Bollen y Liesbeth Soetemans nos hanayudado con gran profesionalidad a lo largo del viaje hacia el Marketing con visión defuturo. ¡El equipo de Lanoo ha ido de la mano con nosotros en este juego!

Queremos agradecer igualmente a Jorge Jara por su apoyo durante 2007 y su es-fuerzo en la traducción del libro al español.


Nos gustaría decir a nuestras familias: gracias por vuestra generosa pacienciadurante el proceso de elaboración del libro. No hemos sido las mejores parejas opadres en algunas ocasiones, pero todo ello ha terminado ya. Bueno, al menos hastaque aparezca un nuevo libro en nuestra hoja de ruta personal… Inspirados por las pala-bras de Bono (U2), durante un concierto verdaderamente impresionante en el Amster-dam Arena, hay una última cosa que quisiéramos deciros a vosotros y a toda la mara-villosa gente mencionada en el prefacio, así como a nuestros clientes, estudiantes ylectores: Gracias por darnos una vida tan buena.

Hooglede, Bélgica; Breukelen y Oosterhout, Holanda; Fuerteventura y Madrid, España

RUDY MOENAERT, HENRY ROBBEN, PETER GOW y LEÓN EZCURRA

Agradecimientos 23

Capítulo 1

El proceso del Plan de Empresa

La sencillez es la sofisticación suprema.JOHN SCULLEY1

El concepto de marketing.

Marketing con visión de futuro.

El desafío.

Estructura del libro.

1 John Sculley hizo este comentario cuando era consejero delegado de Apple Computer. Citado en in Trout J.,The Power of Simplicity. New York, McGraw-Hill, 1999.

El concepto de marketing

Una empresa de ordenadores como Apple domina un segmento gigantesco de laindustria musical, a través de su brillante iPod y correspondiente iTunes. Aproxima-damente al mismo tiempo, la división de ordenadores personales de IBM es adquirida(en 2005) por una empresa China con tan solo 22 años de vida.2 Mientras Aldi y Lidlflorecen, Carrefour se ha adentrado en aguas revueltas. Enron y Worldcom han desa-parecido. Nuevas empresas están creando nuevos mercados y están desafiando a lasque actualmente ocupan posiciones de éxito. Tom Tom está mostrando a Michelin elcamino que tiene delante. La aproximación revolucionaria de El Bulli y The FatDuck están incluso cercenando a la famosa Guía Roja de Michelín.

«Los tiempos, los tiempos están cambiando»3 En tiempos de cambio, la funciónde marketing contribuye a la supervivencia competitiva de la empresa. No hay nadanuevo en esta observación. Hace más de medio siglo Peter Drucker definió el marke-ting como una de las responsabilidades centrales de la política empresarial.4

¿Qué es marketing?5 6 En este libro, empleamos una definición sencilla:

«El marketing consiste en el desarrollo de la empresa sostenible».

Vamos a explicar sus tres componentes esenciales:

• Empresa: el objetivo del marketing es conseguir llevar a cabo los objetivos de laorganización mediante el intercambio de «ofertas» (productos y servicios) conlos consumidores;

• Sostenible: para asegurar la supervivencia de la compañía en el tiempo, se debecrear valor tanto para la compañía como para el cliente;

2 Fue fundada por 11 científicos de computación en Pekín, con una inversión inicial de capital de solo 25.000dólares. (www.lenovo.com).3 Par nuestros lectores más jóvenes: es el título de una clásica canción de Bob Dylan (1964).4 Drucker P., The Practice of Management. New York, Harper & Row, 1954.

• Desarrollo: los resultados de la empresa son el resultado de los esfuerzos inte-grados de toda la organización

Se deduce, por tanto, que el marketing no puede ser reducido al trabajo de un solodepartamento. Todo el mundo está dentro del marketing: los operarios de logística, elpersonal de sistemas, los empleados de planta: todos.

Marketing con visión de futuro

Se ha enmarcado siempre la estrategia a partir de tres preguntas clave: (1) ¿dóndeestamos ahora?; (2) ¿dónde queremos estar?; y (3) ¿cómo llegamos allí? Se trata sim-ple y llanamente de sentido común: se debe perfilar el futuro de la empresa sobre labase de una síntesis creativa y racional tanto desde un análisis externo como interno.

Dentro de este proceso, el marketing estratégico implica la asignación de recursosde marketing para la creación de una ventaja competitiva.7 Desafortunadamente, enmucha de la literatura de marketing la distinción entre los conceptos de marketing yel marketing estratégico es bastante difusa.8 Hay dos factores que son de la máximaimportancia a la hora de definir el marketing estratégico:


5 De tanto en tanto, la comunidad científica del marketing re-examina el concepto de marketing: Kotler P.: «Themajor tasks of marketing management», in Journal of Marketing, 337: 42-9 (octubre, 1973); Wind Y. & RobertsonT. S.: «Marketing strategy: new directions for theory and research», in Journal of Marketing, 47, 12-25 (Primaverade 1983); Webster F. E. Jr.: «The changing role of marketing in the corporation», in Journal of Marketing, 56, 1-17(octubre, 1992); Day G. S. & Montgomery D. B.: «Charting new directions for marketing», in Journal of Marketing,63, 3-13 (Special Issue 1999).6 En octubre de 2007, la American Marketing Association lanzó su nueva definición de marketing. Se define aho-ra el marketing como la actividad, serie de de instituciones y procesos para la creación, comunicación, entrega eintercambio de ofertas que aportan valor para el cliente, partes interesadas y la sociedad en general. Ya desdesus definiciones iniciales, el ámbito del concepto de marketing no ha dejado de crecer. Según Nancy Costopulos,responsable de marketing del AMA: «El marketing ha dejado de ser una mera función, se trata de un procesoeducativo». En el campo de las definiciones de marketing, uno de los temas principales es el de la aceleración.La primera definición fue formulada en 1935 por una de las predecesoras del AMA (la Asociación Nacional deProfesores de Marketing): «El marketing es la realización de actividades empresariales que dirigen el flujo debienes y servicios desde los productores a los consumidores». Hasta que lo hizo en 1985, al AMA le costó más de50 años replantear esta definición: «El marketing es el proceso de planificación y ejecución de la concepción,evaluación financiera, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios de cara a generar intercambios quesatisfagan los objetivos individuales y de la organización». En 2004, el AMA redefinió el marketing como «unafunción de la organización y una serie de procesos encaminados a crear, comunicar y entregar valor para losclientes y a gestionar la relación con los clientes de maneras que beneficien a la empresa y a las partes con inte-reses en la misma (stakeholders)». Esta definición duro solo cuatro años. Fuente: www.marketingpower.com.7 Rajan Varadarajan P. & Jaychandran S.: «Marketing strategy: an assessment of the state of the field and outlook»,en Journal of the Academy of Marketing Science, 27 (2), 120-43 (Primavera 1999).8 Por ejemplo, en la página web del AMA el diccionario de términos de marketing no incluye le concepto de«marketing estratégico». Se define el concepto de «marketing estratégico» como: «la declaración (implícita oexplícita) acerca de cómo la marca o la línea de producto alcanzará sus objetivos. La estrategia aporta decisio-nes y directrices sobre variables como la segmentación del mercado, la identificación del mercado objetivo, elposicionamiento, el mix de marketing y el gasto. La estrategia de marketing suele ser una parte integral de laestrategia de la empresa que aporta directrices generales a todas las funciones». Esta cerca de la traducciónoperativa del marketing dentro del entrono empresarial.

• Algunas decisiones son más estratégicas que otras. La decisiones estratégicas sonimportantes, absorben recursos significativos y no son fácilmente reversibles9.

• La estrategia no solo se refiere al futuro; es también importante mantener lacompetividad hoy10.

Hemos definido, por tanto, marketing con visión de futuro como sigue:

El marketing con visión de futuro se refiere a la planificación e implementaciónde actividades de marketing para optimizar la competividad presente y futura de laempresa.

No queremos resultar arrogantes a la hora de emplear el calificativo «con visiónde futuro». Utilizamos simplemente «con visión de futuro» más que «estratégico»para transmitir la idea de que las verdaderas decisiones estratégicas son aquellas quedejan a la empresa en un lugar diferenciado del mercado.11

El desafío

Este libro es el resultado de 10 años de esfuerzo. Los dos autores principales(Rudy Moenaert y Henry Robben) comenzaron su investigación en los 90. En aque-llos tiempos, ambos impartíamos clases de gestión de marketing e innovación en laUniversidad de Tecnología Delft, donde mucha de nuestra investigación implicabala gestión y el marketing de la innovación. Más o menos en los mismos tiempos,la emergencia de la visión basada en los recursos como un nuevo paradigma en laestrategia empresarial causó un gran revuelo en la literatura sobre gestión estratégica.La visión basada en los recursos mantiene que la ventaja competitiva viene despuésde la asignación de recursos específicos de la empresa en mercados objetivos selec-cionados. Algunos de los artículos clásicos hacen referencia específica a campos queya eran bien conocidos por los estudiantes de innovación.

Por ejemplo, Prahalad y Hamel definieron las capacidades centrales como «elaprendizaje colectivo en la organización, particularmente el know-how para la coor-dinación de diversas capacidades de producción y la integración de múltiples corrien-tes tecnológicas».12

En 1999, decidimos escribir nuestro discurso inaugural para la Universidad deNegocios Nyenrode sobre el tema del marketing con visión de futuro. La tradiciónacadémica requiere que los discursos inaugurales sean ensayos teóricos llevados a

El proceso del Plan de Empresa 29

9 Grant, R. M.: Contemporary strategy analysis (5th edition), Malden (USA), Blackwell, 2005.10 Abell, D. F.: Managing with dual strategies. New York, Free Press, 1993.11 Empleamos esta definición en nuestro discurso inaugural en la Nyenrode Business Universiteit: Moenaert,R. K.& Robben, H. S. J.: Visionaire marketing. Concurreren nu, bouwen voor de toekomst. Breukelen (The Nether-lands), Nyenrode Business Universiteit, 19 de noviembre de 1999.12 Prahalad, C. K. & Hamel, G.: «The core competence of the corporation», en Harvard Business Review, 68 (3),79 -91 (mayo-junio, 1990), p. 82.

cabo por una sola persona. Sin embargo, decidimos que no podíamos enseñar innova-ción sin practicarla. Nuestro discurso inaugural fue, por tanto, una tarea conjunta diri-gida empíricamente. Pusimos en marcha una investigación exhaustiva y llevamos acabo un estudio empírico sobre la materia. Esta investigación, «Competir en mercadosen cambio» fue llevada a cabo en 1999, 2003 y 2007. El anexo 1 resume el métodoempleado y los resultados obtenidos. En 2007, Peter Gow, de la organización interna-cional de investigación de mercados GfK, se integró en el equipo investigador.

Tras el estudio inicial de 1999, posteriores análisis teóricos (por ejemplo, sobremodelización empresarial) y estudios empíricos (por ejemplo, la asignación de opcio-nes de estrategias de marketing) dieron como resultado el libro sobre Marketing conVisión de Futuro. Ese libro fue escrito en holandés y dirigido a directivos y personalde marketing interesados en adquirir conocimientos prácticos sobre la materia.13 Sibien el libro tenía una base científica, incluía sin embargo numerosos ejemplos extra-ídos de la experiencia consultora y pedagógica de los autores.

Se decidió, en 2007, desarrollar una versión del libro de texto en inglés que fuerade interés tanto para el profesional del marketing como para los estudiantes. Losobjetivos de esta nueva versión de Marketing con Visión de Futuro han sido audaces:

• En primer lugar, la teoría debía tener una base científica. El marketing convisión de futuro tiene lugar en la intersección del marketing, la estrategia y laorganización. En consecuencia, se tuvieron que integrar las ciencias relativas almarketing, la estrategia y el comportamiento de las organizaciones.

• En segundo lugar, los marcos teóricos tenían que ser «prácticos». Práctico signi-fica que los profesionales de marketing puedan utilizar los contenidos de con-ceptos y modelos desarrollados.

• En tercer lugar, los marcos teóricos debían ser sólidos, significando que losmodelos puedan ser aplicados a lo largo de una variedad de contextos (B2B,B2C, sector servicios versus productos manufacturados, etc.).

A fin de conseguirlo, hemos revisado la literatura disponible, adoptado un acer-camiento empírico basado en el estudio «Competir en mercados en cambio» y ensa-yado en campo los diferentes modelos de este libro en las aulas y en trabajos de con-sultoría.

Vista la buena acogida de esta última versión entre la comunidad anglosajona, en2008 se consideró oportuno acercarse al profesional del marketing y a los estudiantesde habla hispana, razón por la cual se ha preparado en los últimos meses de 2008 yprimeros de 2009 esta versión en español.


13 Moenaert R.K. & Robben H.S.J., Visionaire Marketing. Hoe marketing en business roadmapping het concurren-

tievermogen van uw bedrijf ten goede komen. Tielt (Belgium), Lannoo, 2003. A revised second edition waspublished in 2006.

Estructura del libro

Para crear una estrategia efectiva de marketing, es fundamental formular y respon-der las preguntas correctas. Vemos la estrategia de marketing como la suma de lasrespuestas a estas preguntas. Cada capítulo profundiza en las preguntas clave a lasque las empresas deben dar respuesta. De cara a obtener respuestas a las preguntasconcretas de la empresa, cada capítulo aporta también modelos y herramientas demarketing. Desde nuestro punto de vista, el proceso cíclico del marketing con visiónde futuro implica 5 fases constituyentes. Nos referimos a este proceso como Plan deEmpresa o Plan de Negocio:

Imagine que Ud. es un atleta, compitiendo en decatlón. Su próxima disciplina es saltode longitud. Eso significa que tiene que aproximarse a la tabla lo más posible, saltar,volar por los aires y después tocar suelo. ¿Importa desde donde ha saltado? ¡Por supues-to que sí! Si salta desde el lugar equivocado, es posible que su salto no sea valido, seacorto o incluso peligroso. Necesita comprender su situación presente, de cara a calcularla velocidad, la técnica y fuerza con las que alcanzar un rendimiento excelente.14 La mis-ma observación se aplica a la creación de estrategias efectivas de marketing. Sin com-prender el punto de partida, es poco probable que su organización acabe en el sitio queUd. quiere –o necesita– estar. Por tanto, la primera fase del proceso cíclico del plan deempresa implica la adquisición de un conocimiento de la situación actual. En el capítulo2, aportamos un marco teórico para mostrar cómo puede definirse la empresa. Se intro-


14 http://www.brianmac.co.uk/longjump/index.htm

* Big Hairy Audacious Goal = Gran Objetivo Audaz y Complejo.

ducirán dos conceptos clave: la propuesta de valor para el cliente y el modelo de nego-cio. En el capítulo 3, se examina el entorno externo de la empresa. Se formulan reflexio-nes acerca del análisis de la cartera de productos y la información del mercado.

Una vez adquirida una comprensión exhaustiva del punto de partida, es tiempo dehacerse la eterna pregunta: ¿Qué es lo que realmente se quiere? Algunos profesiona-les del marketing piensan que si se hace un análisis de los datos durante suficientetiempo, los objetivos de marketing aparecerán por arte de magia. Ciertamente, cuan-do Aladino frotaba la lámpara mágica aparecía el genio. Pero eso es un cuento dehadas. En la vida real, los profesionales del marketing han de imponer una aspiraciónestratégica a la empresa. En este sentido, la aspiración estratégica asume un rol cen-tral en el plan general de la empresa. ¿Qué es lo que un ejecutivo de marketing deseaverdaderamente conseguir?. Comenzamos el capítulo 4 con un repaso del conceptode sostenibilidad. Se emplea la sostenibilidad de la ventaja competitiva actual de laempresa como un medio para reflexionar sobre los intereses de las partes implicadas,la ambición estratégica y el liderazgo en marketing.

Una vez entendida en profundidad la situación presente y habiéndose formuladoya el objetivo estratégico, las empresas después han de definir sus próximos proyec-


Capítulo 1: El ciclo del plan general de la empresa

Capítulo 2: Comprender la empresa

Capítulo 3: Comprender el entorno

Capítulo 4: Ambición estratégica

Capítulo 5: El concepto de futuro

Capítulo 6: Moldear el futuro

Capítulo 7: Compromiso con la ejecución

Capítulo 8: Creación de retorno

CUADRO 1.1ORGANIZACIÓN DE LOS CAPÍTULOS

tos estratégicos de marketing y trazar un concepto para el futuro. Desafortunadamen-te, muchos competidores estarán también persiguiendo un objetivo similar. Si losactores del mercado quieren escapar del «mar de sangre de la competencia»15, tienenque combinar un acercamiento al marketing basado en hechos o datos con la genera-ción de ideas creativas16, por ejemplo, creando mercado (creando nuevas propuestasde valor para los consumidores), cazando mercado (adquiriendo nuevos clientes) ycultivando mercado (incrementando la cuota del consumo total del cliente). El capítu-lo 6 muestra cómo los fabricantes pueden crear alternativas estratégicas de mercado yaporta un marco teórico desde el cual evaluar estas opciones.

En muchos libros de texto sobre marketing estratégico, el reto de la implementa-ción estratégica ha sido tratado como una rutina conocida. Un plan de marketing sinla dimensión de los recursos humanos está condenado al fracaso. De hecho, muchosplanes de marketing ciertamente fracasan. Ofrecemos en el capítulo 7, por tanto, unaaproximación integrada –el marco «Ver-Empezar-Sostener»– para ayudar a los acto-res del mercado a conseguir una implementación verdadera del marketing. El plangeneral u hoja de ruta del proyecto no es más que una herramienta simple que ayudaa los profesionales del marketing a convertir sus ideas en acciones.

Estos profesionales tienen que mantener siempre la mirada fija en el objetivo final.Las empresas no están simplemente allí por estar – el objetivo se concreta en la obten-ción de un beneficio sostenible. En el capítulo 8, trasladamos el concepto de «cuadrode mando integral» (balanced scorecard) al dominio del marketing. Ello permitirátransformar el cuadro de mando integral en el cuadro de mando integral de marketing.A este respecto, es importante recordar una serie de puntos clave: los resultados finan-cieros se relacionan con el valor creado para la empresa; la respuesta del cliente es unaconsecuencia del valor aportado al cliente; los procesos internos de la empresa impli-can el aprovechamiento del modelo de negocio actual; y el aprendizaje y crecimientorequieren la exploración de nuevos modelos de negocio. La síntesis final en el últimocapítulo muestra como la construcción de una empresa sostenible implica que éstadebe producir ambos, valor para los clientes y valor para la empresa también, así comoun equilibrio entre el aprovechamiento de lo existente («gestionar la empresa actual»)y la exploración de nuevos negocios («cambiar la empresa»).

La fotografía de la cubierta de la edición en inglés representa gráficamente el prin-cipio del plan de empresa.17 Si quiere divisar un futuro brillante, serán necesarias crea-tividad y perspicacia, ya que nadie sabe nunca exactamente lo que hay al doblar laesquina. Para tocar el cielo, son esenciales tanto la destreza como el compromiso.

Esperamos que disfrute del camino que le ponemos delante.


15 Kim, W. C. & Mauborgne R.: Blue ocean strategy. How to create uncontested market space and make the com-

petition irrelevant. Boston (USA), Harvard Business School Press, 2005.16 Debemos entender «crecimiento» como mejora de la competitividad (y consiguientemente crecimiento de losbeneficios) de la empresa y no necesariamente como puro incremento de ventas o expansión del negocio.17 La foto fue tomada por uno de los autores durante el regreso de una expedición a la región del Himalaya, jus-to a las afueras de Lukla.

Vision de Futuro

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