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VISIÓN DE FUTURO: INDUSTRIA 4.0 Y EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

EDUARDO RODRÍGUEZ PÉREZVicepresidente del CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN y del Observatorio de la Industria 4.0

Director de Cadena de Suministro y Calidad Corporativa de 3M Iberia

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Para que una organización tenga una gestión excelente, además de apoyarse en los valores y cri-

terios definidos en los modelos exis-tentes, debe asegurarse de que se mantiene actualizada en las últimas tendencias empresariales y sociales, en coherencia con las prácticas más avanzadas que garantizan la conti-nuidad de la actividad a medio y largo plazo.

Cuando hablamos de Industria 4.0 nos referimos a todos los medios tec-nológicos de los que disponemos ac-tualmente para conseguir un cambio disruptivo en la forma de producir y organizar los distintos procesos de las organizaciones, independientemente del sector en el que se encuentren, ya que dichas tecnologías tienen aplica-ción más allá de los entornos fabriles, en los que principalmente se circuns-cribieron las anteriores revoluciones industriales.

Liderazgo

En esta cuarta revolución, con-ceptos como la digitalización, el incremento de las capacidades computacionales, la disponibilidad de información en la nube o el bloc-kchain se están empleando en todo tipo de actividades, por lo que su adecuada utilización para conseguir mejoras sobre situaciones prece-dentes es un imperativo de compe-titividad y progreso.

Es imprescindible que la dirección de las organizaciones promueva y facilite la transición con un claro mensaje de adopción de las nuevas tecnologías, mostrando un fuerte compromiso y requiriendo el alineamiento de todos en esta importante apuesta.

PersonasEn lo referente a la gestión de per-sonas hay que considerar las impli-caciones éticas y humanísticas que la revolución tecnológica está plan-teando.

Como ocurrió en las anteriores revo-luciones industriales, uno de los ma-yores debates generados alrededor de la Industria 4.0 es el referido al futuro de los puestos de trabajo ac-tuales. Todavía hay muchas incóg-nitas sobre cómo está afectando la automatización al entorno laboral, pero estudios recientes atisban que, aunque algo menos del 5% de las ocupaciones se pueden automatizar completamente, más del 60% tienen un grado de automatización significa-tivo, lo que inevitablemente implica una reducción en la necesidad de una buena parte de estos puestos.

Pero sabemos que, en los casos prece-dentes, en los que cambios radicales, como la aparición de la electricidad o la producción en cadena, elimi-naron muchos oficios, se produjouna creación de otros empleos quecompensaron con creces las tasas deocupación anteriores. Ahora es evi-dente que van a surgir otros nuevosempleos, y es de esperar que, al igualque las anteriores revoluciones in-dustriales han contribuido conside-rablemente al desarrollo y bienestarde la población, esta cuarta mejoreaspectos tan importantes como lasanidad, la seguridad o el medio am-biente.

Es fundamental el desarrollo y re-tención del talento, no sólo el de los nativos digitales, sino especialmente el de todos aquellos que tienen que superar esa brecha que se produce

ante el surgimiento de nuevos para-digmas tecnológicos que requieren una adaptación urgente para mante-nerse actualizado.

Estrategia

La revisión de la estrategia debe con-templar en todo su diseño las impli-caciones y necesidades que surgen de la transformación digital y del aprove-chamiento de las nuevas tecnologías, al mismo tiempo que se contemplan las recientes amenazas que afectan a la seguridad en estos entornos de una manera que no se había produ-cido anteriormente.

Es probable que muchos de los con-ceptos que se están manejando hoy en día fueran desconocidos hasta ahora o sonaran muy lejanos a la es-trategia tradicional, pero es evidente que en la nueva estrategia hay que considerar la utilización de los me-dios actuales de forma urgente si no queremos quedarnos rezagados en la adopción de herramientas que ga-rantizan la continuidad y el éxito en el futuro.

Alianzas y Recursos

La velocidad a la que se van desarro-llando los avances tecnológicos hace necesaria una profunda especializa-ción en todas estas materias, que no se puede alcanzar de forma aislada en cada una de las entidades, sino que precisa de colaboraciones, alianzas, e incluso adquisiciones, con aque-llas instituciones que pueden prestar ese apoyo, contemplando todas las actividades que al ser externalizadas permiten obtener mayor agilidad. La búsqueda de socios tecnológicos se hace imprescindible, así como la

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miento de los principios éticos esen-ciales.

Tal y como comenzaba diciendo en este artículo, para que una or-ganización tenga una gestión ex-celente, ésta debe mantenerse al día de las últimas tendencias en gestión que le garanticen su soste-nibilidad futura. Y este es uno de los objetivos del Club Excelencia en Gestión, del que soy Vicepresi-dente en la actualidad: facilitar a las organizaciones la mejora de su gestión, contribuyendo a su éxito a lo largo del tiempo.

A continuación, tres de los Socios del Club, nos exponen sus expe-riencias y opiniones respecto a cómo se está abordando la trans-formación digital en sus respectivas empresas: BT España, SIEMENS y SUAVINEX.

gencia artificial permiten ofrecer plataformas de trabajo mucho más eficientes en la relación con los clientes y en la oferta más precisa para cubrir sus requisitos en base a una información mucho más amplia y completa.

Resultados

Finalmente, los resultados serán una consecuencia de la correcta y pun-tual adopción de las capacidades que aporta la Industria 4.0 en el funcionamiento de una organiza-ción excelente, que en su proceso de transformación continua debe adecuar su estructura para obtener el máximo beneficio de las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías y el entorno digital, dentro de un am-biente en el que prime la seguridad y en el que se garantice la adaptación de los equipos humanos y el cumpli-

participación en foros especializados sobre Industria 4.0 que facilitan la actualización de conocimiento y el in-tercambio de experiencias.

En cuanto a los recursos, ejemplos como las inversiones en robótica o en sensorización deben considerarse en el diseño de los planes de implanta-ción, asumiendo que la aplicación de los nuevos paradigmas tiene unas im-portantes implicaciones tanto finan-cieras como sociales en el entorno de la empresa.

Procesos, Productos y ServiciosLa gestión de los procesos se adapta a la mayor disponibilidad de infor-mación a través de big data y de los medios que permiten el trabajo en movilidad y mucha mayor rapidez en la toma de decisiones. Los procesos productivos se están aprovechando de las ventajas que supone la utiliza-ción de robots en tareas repetitivas o el uso del Internet of Things para in-terconectar equipos, llegando incluso a la creación de los llamados Gemelos Digitales que permiten hacer una si-mulación del medio con un riesgo muy limitado.

En cuanto a los productos, una de las mayores ventajas que ofrece la In-dustria 4.0 es que mediante la fabri-cación aditiva se pueden prototipar, de modo que el lanzamiento se hace mucho más rápido y con menores incertidumbres y se reduce la nece-sidad de hacer grandes lotes, dismi-nuyendo la generación de inventarios que pueden quedar obsoletos.

Y en lo referente a los servicios, la utilización de big data y la inteli-

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Si echamos una mirada al pasado, nos puede dar la impresión de que la mayoría de las tecnologías que están en el corazón de la Industria 4.0, en realidad llevan con nosotros ya algún tiempo: robots, sensores y compu-tadoras haciendo el trabajo un poco más fácil al ser humano.

Entonces, ¿qué es lo que está cam-biando para que surja y se conso-lide tan rápidamente el concepto de Smart Factory?

Básicamente, hoy nos encontramos un grado de madurez tecnológica in-creíble, especialmente en las áreas de computación y comunicaciones. El acceso masivo a una computa-ción económica y asequible, con la máxima disponibilidad, en práctica-mente cualquier parte del mundo, unido al desarrollo de diversas tec-nologías de comunicaciones móviles han roto (casi) todas las barreras que nos habíamos ido encontrando en nuestros viejos sueños futuristas, veamos algunos ejemplos relevantes en distintas industrias:

�� Hoy es realmente posible procesary analizar cantidades masivas dedatos en tiempo real, es decirutilizar big data, por ejemplo, enla detección temprana de pro-blemas de calidad en procesos defabricación.

�� No es ciencia ficción construirsistemas que aprenden de suserrores y corrigen sus comporta-mientos, como el uso de machinelearning que hacen algunas de lasprincipales tiendas online.

�� Somos capaces de miniaturizarpotentes procesadores y crear mi-llones de dispositivos conectadosal mundo físico y a la red, comohacemos en BT gracias al Internetof Things, monitorizando toda lared con millones de sensores.

�� Aportamos capas de valor infor-mativo a la realidad para faci-litar la ejecución de operacionescomplejas, usando por ejemplorealidad aumentada tanto en latelemedicina con en interven-ciones quirúrgicas in situ.

�� Construimos objetos del mundofísico en cuestión de minutos, porejemplo, usando 3D printing parala construcción bajo demanda depiezas de repuesto en automoción.

�� Y nos preocupa poco desde dóndeuna persona pueda gestionar ygobernar un proceso gracias a lastecnologías de colaboración o te-lepresencia…

Pero donde realmente está la potencia de toda esta tecnología es en la forma en que han convergido y se han poten-ciado unas a otras, permitiendo que cualquier negocio, cualquier fábrica, cualquier proceso productivo, pueda

ser “digital”, haciendo realidad el con-cepto de Smart Factory.

Esta revolución en el uso de la tecnología ha sido fundamentalmente un cambio cultural de las personas que participamos en los procesos productivos, y en los pro-cesos de consumo de bienes y servicios.

La trasformación digital comenzó en negocios cuyo activo era fundamental-mente “información”, generando una expectativa de experiencia digital (dis-ponibilidad, inmediatez, agilidad, globa-lidad, trazabilidad…) en el consumidor “digital” que a su vez también era em-pleado “digital” y esperaba esa misma experiencia digital en la forma en que desempeñaba su actividad laboral.

Pero no se ha detenido ahí, porque hoy la tecnología nos ha permitido dar un salto mayor, conectando los sis-temas de información con los objetos del mundo físico (sensores y actua-dores, wereables, geolocalizadores, vehículos autónomos, drones y robots domésticos, industriales o militares, impresión 3D en tiempo real).

Está claro que una trasformación tan rápida y tan profunda lleva aparejados nuevos retos de índoles muy diversas, que requieren ser abordados de una ma-

LOS RETOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN ORGANIZACIONES EXCELENTES

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cadena de montaje. Pero también podemos pensar en sistemas pen-sados para lograr el mayor impacto publicitario (webs que monetizan su producto a través de la publicidad) aprovechando nuestros resortes psi-cológicos, de los que podrá aprender mucho en poco tiempo.

�� Y finalmente, el reto de la confiden-cialidad y la integridad de la infor-mación, o el respeto a la intimidad, especialmente en sistemas de In-ternet of Things (pensemos en elcaso reciente de una conocida aplica-ción para aficionados al running que ha dejado al descubierto la rutina de miles de militares o trabajadores de infraestructuras críticas). No es po-sible adoptar ninguna tecnología 4.0 sin pensar en las implicaciones de se-guridad que ello conlleva.

Afortunadamente, la propia tecnología nos ayuda a resolver los retos que su adopción nos genera, y en suma, cuando planificamos y gestionamos adecuada-mente esta transformación, le damos sentido estratégico, manejamos eficaz-mente el talento necesario y nuestras alianzas con los partners tecnológicos, el resultado para las personas, la sociedad y el negocio es diferencial, esencial-mente bueno y sostenido en el tiempo.

a la luz de los retos que presenta la Industria 4.0 (Liderazgo, Estrategia, Personas, Recursos y Alianzas, como facilitadores), toca mirar los retos que se nos presentan desde un punto de vista de los resultados, y aquí es donde creo que conviene hacerlo desde una llamada a la ética, porque en toda revolución te-nemos la oportunidad de hacer del mundo un lugar mejor.

�� Quizá el primer reto, y más obvio, tiene que ver con la sostenibilidad medioambiental. Existe un enormeesfuerzo por reducir la huella de carbono de los centros de datos, es-pecialmente los tradicionales, y por eso empresas como BT, se esfuerzan por lograr distintivos relacionados con la sostenibilidad y el Green IT, pero es evidente que este reto sigue muy vigente. Sólo la huella de car-bono de la minería de bitcoins es de unos 17 millones de toneladasde CO2 al año. Realizar un plan de adopción de cualquier tecnología 4.0, debe suponer alinear cuidado-samente la estrategia del negocio y las necesidades de IT/OT, dentro de parámetros de costes y sostenibi-lidad razonables. Una estrategia de “nube” y de consumo “elástico” de la tecnología puede ayudar a reducir tanto el coste como la huella de car-bono de nuestra actividad.

�� Otros retos éticos que están por venir y que ahora empezamos a vislumbrar, tienen que ver con la manera en que las máquinas tomen decisiones por nosotros. Pensemos simplemente en el concepto de “mal menor” para un sistema de “machine learning”, por ejemplocuando trate de evitar un accidentede tráfico o un accidente en una

nera integral y trasversal, donde la ética juega además un papel importante:

�� En primer lugar, la tecnología –esuna obviedad, pero conviene resal-tarlo– no es un fin en sí mismo, si noque formará parte de los “agentesfacilitadores” que nos orientan alresultado empresarial que bus-camos. La adopción de estas tec-nologías a veces desemboca enfracaso, normalmente cuando noha habido una fuerte conexiónentre la estrategia y los retos delnegocio –existente o nuevo– y lamanera de ordenar los recursos ylas personas de la organización paraunos nuevos y mejorados procesos,productos o servicios.

�� En segundo lugar, con respecto de las personas en una organización, las nuevas tecnologías requieren nuevos perfiles. Como siempre, la gestión del talento es clave, pero ahora podemos encontrarnos con la necesidad de ad-quirir perfiles que aúnen un conoci-miento tecnológico (qué) en aspectos como Big Data y analítica, IoT, robó-tica… pero también de gestión indus-trial (cómo y para qué). El espectro de conocimientos es elevado, y vamos a vivir la tensión entre la necesidad de especialización (eficiencia) y la diver-sificación (visión holística). Aunque culturalmente es muy posible que vivamos un “segundo renacimiento” tecnológico, mientras eso llega ten-dremos que revisar muy bien nuestra estrategia de alianzas y outsourcing y determinar qué conocimientos ten-dremos que crear dentro de nuestra organización y qué conocimientos tendremos que contratar.

�� En tercer lugar, estando como es-tamos revisitando el modelo EFQM

SERGIO RIVERO Responsable de Producto en

BT España

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tramos ante el claro ejemplo de una fábrica inteligente y el comienzo de un futuro que buscamos alcanzar, en el que las ciudades inteligentes no sean un mero objetivo, sino una rea-lidad. El Internet of Things, los auto-matismos en la producción o el Smart Data ofrecen soluciones nuevas de cara a una sociedad nueva, que con-vive con la digitalización día tras día. Nos encontramos ante un cambio de grandes dimensiones en la industria y no debemos perder la oportunidad para estar en la locomotora de este viaje digital.

La pregunta que deben hacerse todas las grandes empresas en la actualidad es si estamos preparados para este futuro que tanto ansiamos alcanzar y si el valor que le apor-tamos a la sociedad es suficiente. Las empresas que se limiten a vender en grandes cantidades a costes bajos sin tener en cuenta hacia donde está avanzando la sociedad y cuáles son las necesidades de la misma, serán las empresas que se queden reza-gadas en la carrera de la tecnología y de la digitalización. La innovación requiere un modelo de negocio en el que confluyan tecnología, negocio y necesidad social. Ninguno de estos puntos es prescindible.

la perfección de cara a los clientes. La innovación prima, por ello se buscan personas preparadas, con una fuerte formación y que ofrezcan un claro valor añadido. La tecnología crea nuevos puestos de trabajo que nunca antes han existido. El Software no deja de ser un complemento a un Hardware cada vez más sofisticado, sin embargo la mejora en la produc-ción no es posible sin trabajadores cualificados detrás. Las personas serán las encargadas de conceptua-lizar y diseñar el producto, además de tomar las decisiones en cuanto a la forma de producirlo y proponer la opción más apropiada para llevar a cabo su ejecución.

Las personas son nuestro principal interés tanto dentro de nuestras fá-bricas como fuera de ellas. El por-centaje de resultados de calidad que obtenemos de la producción está en un 99,99%, casi la perfección. Gracias a las TIC somos capaces de analizar en tiempo real toda la información generada. Pero debemos ser cons-cientes de que, sin las personas, en SIEMENS sólo seríamos tecnología. Todo esto lo podemos observar en fábricas, como la ya mencionada de Amberg, que generan más de 50 millones de datos al día. Nos encon-

En la actualidad no hay persona que no sea plenamente consciente de que nos encontramos ante un gran cambio, la cuarta revolución indus-trial es un hecho palpable. Ahora más que nunca, las empresas no pueden permitirse perder el tren de la inno-vación y de la digitalización.

Ante un cambio de estas dimensiones no hay que perderse en el camino. En SIEMENS trabajamos duro para mantener una ética y responsabi-lidad social de cara a las personas, que son nuestra principal preocupa-ción y para las cuales desarrollamos todos nuestros productos, “Ingenio para la vida” no es solo un lema, sino una estrategia de trabajo. Queremos mejorar la calidad de vida de las per-sonas. Para ello, es esencial invertir en I+D+i y hacer que nuestras fábricas se adapten a los nuevos procesos de producción en los que destacan la ra-pidez, la información y la calidad.

En las fábricas digitales, se produce una fusión entre el mundo virtual y el real. Hay una integración del diseño del producto y la ingeniería de produc-ción basada en una plataforma empre-sarial digital común. Esto quiere decir que el producto se diseña y prueba de manera virtual para evitar y corregir fallos que puedan darse durante los procesos de producción antes de que se elabore el producto real. El Gemelo Digital es la clave del éxito en este sen-tido y nosotros nos estamos especiali-zando en ello.

Ejemplos claros de este tipo de pro-ducción son fábricas como las de Amberg, en Alemania, que buscan

LA DIGITALIZACIÓN MEJORA LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS

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industrias y las potencien serán en el futuro los más competitivos. Quién no se suba ahora al tren de la digitalización, lo perderá para siempre.

mordial adoptar esta visión de fu-turo e invertir en I+D+i para lograr convertirnos en un país fuerte en el medio y largo plazo. Los países que lideren la digitalización de sus

En SIEMENS acompañamos a la in-dustria en esta revolución hacia la industria 4.0. Somos la primera cor-poración que ha identificado a la fábrica digital como un objetivo tec-nológico y oportunidad de negocio. SIEMENS ha invertido casi 9.500 mi-llones de euros durante los últimos 10 años en la incorporación de cono-cimiento, adquiriendo 21 compañías de tecnología que nos convierten en la primera compañía mundial de sof-tware industrial. Más de 17.000 inge-nieros de software tecnológico con aplicación industrial se han incorpo-rado recientemente a SIEMENS.

Nos encontramos en un momento en el que para nuestro país es pri-

PASCUAL DEDIOS-PLEITEPresidente de SIEMENS Industry Software y Director de la Factoría

Digital de SIEMENS.

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En SUAVINEX estamos convencidos de que estos ecosistemas pueden, además, representar un cambio ra-dical para las familias. Por esa razón, apostamos fuerte por proyectos de innovación que incluyen Internet of Things, uno de los más importantes verá la luz en unos meses.

Customer Relationship Management (CRM)En SUAVINEX tenemos claro que tanto cliente como consumidor son los pilares del modelo de negocio. Por eso, se ha iniciado un único pro-yecto B2B2C con dos iniciativas que avanzan en paralelo de forma coor-dinada.

Los objetivos a nivel de B2B son:

�� Mejorar el conocimiento de losclientes y automatizar procesospara simplificar las labores lo-gísticas y burocráticas, permi-tiendo que la fuerza de ventaspueda concentrarse en tareaspuramente comerciales, paraaumentar las ventas de la com-pañía. Para ello es básico opti-mizar los recursos mediante lamulticanalidad.

�� Dotar al servicio de atención alcliente de herramientas para dar

Comité Europeo de Normalización CEN/TC/252, donde se elaboran las normas de seguridad de los artículos de puericultura.

Por otra parte, SUAVINEX está conti-nuamente apostando por la mejora sostenida en todos sus procesos y en la búsqueda de la excelencia en los mismos. Para ello, se trabaja me-diante la metodología Lean Manu-facturing y, más concretamente en el área de ingeniería, mediante la implantación de la metodología Lean Project cuyo objetivo principal es la reducción del Time to Market.

Todo ello ha llevado a SUAVINEX a sumergirse en un proceso de trans-formación digital (industria 4.0), consistente en la introducción de tec-nologías digitales en las industrias. Este proceso ha llevado a la com-pañía a centrar sus esfuerzos en los siguientes ejes:

Internet of Things

El Internet de las cosas abre un nuevo mundo para cualquier empresa. No es solo avanzar en términos de digita-lización a nivel corporativo. Estamos hablando de la posibilidad de crear ecosistemas interconectados total-mente nuevos que supongan autén-ticas ventanas de oportunidad.

En un sector como el de la puericul-tura y la moda infantil, la calidad es imprescindible en el desarrollo de los productos y, por esa razón, SUA-VINEX es un grupo empresarial con una misión clara: concebir soluciones creativas, eficaces y de calidad para ayudar e inspirar durante la crianza y el embarazo. Es necesario saber quién es el usuario final y cómo de sensible es.

Para SUAVINEX, la calidad es el pilar sobre el que se debe basar cualquier estrategia que se quiere implementar y por ello siempre está presente en todos los procesos y productos.

Así, sus plantas de fabricación, tanto en España como en Eslovaquia, no sólo cumplen la normativa vigente, la cual es verificada periódicamente con laboratorios externos, sino que se trabaja con unas exigencias de ca-lidad y seguridad superiores. Adicio-nalmente, SUAVINEX es miembro del

LA CALIDAD COMO CLAVE PARA MANTENER LA CONFIANZA DE TUS CLIENTES

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La fabricación aditiva de utillajes nos permite conseguir que nuestros equipos productivos sean más ver-sátiles y podamos adaptarlos a las diferentes propuestas o versiones de nuestros productos con unos costes y unos tiempos de producción menores que usando las técnicas tradicionales.

En el sector de la transformación de termoplásticos, principal eje de la fa-bricación de nuestros productos, uno de los factores limitantes de la perso-nalización o realización de versiones de los productos existentes son los costes de fabricación de los moldes de inyección. Las producciones en serie de tiradas cortas a través de moldes realizados mediante fabrica-ción aditiva van a suponer cambios bastante significativos en este sen-tido, ya que son una solución perfecta y más económica que los moldes tra-dicionales.

SUAVINEX está aprovechando esta oportunidad de efectuar produc-ciones de prueba con el objetivo de encontrar defectos de diseño que pueden salir muy caros por medio del método tradicional, así como tam-bién para validar nuevos diseños de productos en el mercado.

Fabricación AditivaActualmente en SUAVINEX el uso que estamos realizando de la fabricación aditiva se basa principalmente en su utilización para la realización de pro-totipos en la fase de desarrollo de nuevos productos y en la fabricación de utillajes.

A lo largo del proceso de desa-rrollo de nuevos productos, la fa-bricación aditiva es esencial. Lo es especialmente en las fases de pro-totipado y validación, con el obje-tivo de reducir el Time to Market y, sobre todo, de analizar la facti-bilidad técnica del producto para evitar sobrecostes por un diseño erróneo.

Nuestros ingenieros, una vez pre-sentado el diseño conceptual, realizan diferentes propuestas y prototipos del nuevo producto con el objetivo de:

�� Aprobar los modelos concep-tuales del producto y comprobarsi cumplimos los requerimientosdel área de Producto.

�� Validar la factibilidad técnica delproducto, es decir, que el pro-ducto que hemos desarrollado sepueda fabricar usando las tecno-logías disponibles en el mercado.

�� Validar que el producto cumplecon los requisitos de calidad yseguridad definidos por la legis-lación vigente y por nuestros exi-gentes estándares de calidad.

�� Realizar pruebas con consumi-dores finales para verificar lafuncionalidad y ergonomía delproducto.

soporte a procesos comerciales: es algo que nos va a permitir dar un mejor servicio y que el agente comercial pueda realizar la visita con una visión 360 grados del cliente.

Los objetivos a nivel de B2C son:

�� Utilizar todas las interaccionescon los consumidores para enri-quecer y mejorar el conocimientoque tenemos de ellos, con la fina-lidad de poder ofrecer una expe-riencia de cliente adaptada a cadauno de forma personalizada. Cadainteracción con el consumidortiene que ser una fuente de cono-cimiento para SUAVINEX.

�� El mayor conocimiento del con-sumidor nos va a permitir incre-mentar su fidelidad a la marca ypermitir gestionar estas interac-ciones como una pasarela hacia elcanal eCommerce, de forma quese aumenten las ventas.

�� Este conocimiento y diálogodigital permitirá a SUAVINEXabordar programas innovadoresde enfoque al servicio al clientey enlace con iniciativas de Smartproducts.

El proyecto B2B2C cuenta con una potente plataforma de inteligencia artificial (IA) y análisis de datos pre-dictivos en la nube. Dicha plataforma sirve para que el sistema sugiera al agente comercial a qué clientes debe visitar (según ventas, cercanía, úl-timas visitas, stock…), cuál es la ruta más óptima, qué pedido puede ser el más adecuado en base a su histórico. Incluso, podrá obtener un forecast de ventas.

JOSÉ CARLOS BOLUDA Chief Quality & Regulatory Officer

de SUAVINEX