VISIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES EN...

Estudios Turísticos, n.° 142 (1999), pp. 73-84Instituto de Estudios Turísticos

Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pymes

VISIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALESEN EL TURISMO. Aprovechamiento de las tecnologías de la comunicación

y la información en la competitividad de las empresas turísticas

Oriol Mirabell Izard*

Este artículo se presentó como ponenciaen el I Congreso Nacional de Turismo yTecnologías de la Información y las Comu-nicaciones: Nuevas Tecnologías y Calidad(TURITEC'99)

I. INTRODUCCIÓN

Este trabajo pretende hacer una refle-xión sobre la oportunidad de crear organi-zaciones virtuales en el sector turístico,sector que en su mayoría está compuestode pequeñas y medianas empresas. La ne-cesidad de transformar el sector para darrespuesta a los cambios en la demanda,también exige cambios en las organizacio-nes que conlleva la implantación de estra-tegias competitivas. La organización vir-tual puede aportar los instrumentosfundamentales para alcanzar este objetivo.Basado en el uso de las nuevas tecnologíasde la información y la comunicación elmodelo de las organizaciones virtuales seapoya en los principios de la cooperaciónentre empresas dentro de una red, y explotaaquellos elementos diferenciadores queaportan flexibilidad, capacidad y rapidezde respuesta, dentro de una estrategia diri-

gida a satisfacer al consumidor. Las posi-bles formas de alianza en organizacionesvirtuales son diversas y numerosas, peroexisten algunas, que este trabajo puedeidentificar más claramente. Resulta, puesnecesario que las empresas turísticas vayantomando en consideración esta forma deorganización que explota de manera efi-ciente las nuevas tecnologías de la infor-mación y la comunicación, para mejorar lacompetitividad de las empresas turísticas.

II. LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

II. 1. Estrategias competitivas

Las tres estrategias competitivas descri-tas genéricamente por Michael Porter (cos-te del liderazgo, diferenciación y enfoque),son más apropiadas para la industria de ma-nufactura, que no para el turismo, ya queeste sector tiene unas características de en-torno dinámico donde el aprendizaje y elcambio son constantes (Poon, 1993). Porello, Poon, que en su libro analiza profunday ampliamente el impacto de las tecnologí-as de la información en el turismo, estable-ce algunas estrategias esenciales para que

* Dirección General de Turismo, Generalitat de Catalunya.

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las empresas turísticas puedan competir enel mercado:

1. el consumidor, primero

2. ser líder de calidad

3. desarrollar innovaciones radicales, y

4. reforzar la posición estratégica de laempresa dentro de la cadena de valordel sector

Vinculadas a la primera de las estrategias(el consumidor), Poon describe tres subca-tegorías: (i) vincular el marketing al desa-rrollo del producto; (ii), satisfacer al consu-midor, y (iii) desarrollar la oferta bajo unprisma de gobalidad, que permita vivir laexperiencia vacacional como un todo.

Por lo que respecta a la estrategia del li-derazgo en la calidad, Poon identifica las si-guientes subestrategias: (i) desarrollar losrecursos humanos; (ii) mejorar constante-mente los procesos; y (iii) uso creativo delas tecnologías.

Para alcanzar el desarrollo de innovacio-nes radicales, nos dice que para las empre-sas resulta necesario: (i) no tener miedo delas ideas nuevas; (ii) construir las condicio-nes para una innovación constante; y (iii)no detener nunca el aprendizaje.

Finalmente, para reforzar la posición es-tratégica de las empresas, estas deben: (i)buscar una posición aventajada en la cadenade valor de la industria; (ii) integrarse dia-gonalmente; y (iii) ejercer influencia en elentorno competitivo.

Todas estas estrategias que de una mane-ra u otra irán apareciendo en los argumentosde este documento, dependen de maneramuy estrecha de la información. Por ello noresulta extraño ver como cada vez más ex-pertos se refieren al turismo como un "ne-gocio de la información" (information busi-ness) (Schertler, 1998, p.283), o tambiéncomo un sector con una intensa actividadinformativa (extremely information-intensi-ve industry) (Poon, 1993). Debemos, puesentender, que la información es un paráme-tro esencial para el turismo. Así resulta evi-dente también, que la Tecnologías de la In-formación y la Comunicación (TIC),pueden aportar tanto oportunidades, comoretos, para la industria del turismo (Buhalis,1998). Por ahora resultan aún bastante in-ciertos los desarrollos futuros de las TICpara el turismo, aunque si que parece claro,que la única constante va a ser el cambio(Buhalis, 1998).

II.2. La organización virtual

Una definición muy clara de organiza-ción turística virtual podría ser: "Una nuevaforma de red de pequeñas empresas que (i)desean alcanzar una ventaja competitiva;(ii) a través de una estrategia de coopera-ción; (iii) dentro de una nueva cadena devalor orientada a dar mayor satisfacción alconsumidor; (iv) que unen sus competen-cias principales; y (v) todo ello mediante eluso de las nuevas TIC" (1) (Schertler,1998, p. 286).

Las competencias principales resultanser los recursos clave y esenciales de la nue-va organización turística virtual, junto con

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Visión estratégica de las organizaciones virtuales en el turismo

las TIC, que facilitan los procesos. De estemodo parece evidente que el primer objeti-vo de los socios virtuales es alcanzar 'unacompetitividad sostenible', que, sin embar-go, al organizarse en red, concentran sus es-fuerzos en una estrategia basada en la coo-peración, que conecte las diferentescompetencias principales de cada socio. Laintención de esta estrategia es conseguiruna mayor satisfacción del cliente, median-te la cadena de valor virtual, lo cual no re-sulta fácil en un entorno dinámico y com-plejo como el turismo.

77.2.7. Características de unaorganización virtual

Esta orientación hacia el cliente, definidaen al párrafo anterior, determina en granparte el éxito de las empresas de servicios, ymuy especialmente de las del sector turísti-co. Las TIC permiten que el cliente sientaque trata con una empresa individual y reci-ba el servicio de un grupo de empresas, conservicios combinados, dentro de una cadenade valor.

La estructura de una organización virtualse basa en el compromiso, la confianza y lacomplicidad, y es comparable a una estruc-tura de organización rígida tradicional, ba-sada, fundamentalmente en aislarse de lacompetencia. En cambio las organizacionesvirtuales se crean para ganar capacidad derespuesta y flexibilidad, descartando losvínculos rígidos. La flexibilidad es decidi-damente una ventaja competitiva, que per-mite alcanzar una mayor eficiencia en la ra-pidez de respuesta y en el ámbito decompetencias, a la vez que sirve para dar

respuesta a la demanda cuando la produc-ción en masa ya no resulta un factor de éxi-to en el turismo.

La flexibilidad de las estructuras virtua-les depende también del tiempo. Una orga-nización virtual permanente, acabaría porintegrar todos los socios en una única orga-nización tradicional. Una organización vir-tual se crea y se cancela por razones o moti-vos específicos. La pregunta es: ¿cuantodebe durar una organización virtual? Mu-chos autores no explican suficientemente laduración temporal de una empresa virtual(Wüthrich, 1998; Byrne, 1993), mientrasque otros definen esta forma de organiza-ción como una forma claramente 'provisio-nal o interina' (Sieber, 1996, p.l), aunquequién resulta más claro es Scholz. Para él,una organización virtual es una organiza-ción artificial que desaparece después decumplir determinadas tareas (1997). Debi-do a la falta de definición de los expertosdejaremos esta cuestión aquí, aunque, se-gún los casos, a las empresas turísticas pue-de interesarles la virtualización como unaestrategia a largo plazo, siempre que obten-gan ventajas competitivas y consigan satis-facer a la demanda. Sin embargo, conside-rando que el turismo es una industria enconstante cambio, seguramente las empre-sas se verán forzadas a menudo a cambiarsus alianzas, con tal de dar mejor respuestaa los requerimientos de los clientes.

Incluso si la globalización ha forzado amuchas multinacionales a crear estructurasinternas basadas en el principio de virtuali-zación, hay una gran diferencia entre estaforma de organización virtual y aquella redcreada con la alianza de diferentes empre-

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sas, llamada interorganizativa. Al contrariode lo que sucede con las organizaciones tra-dicionales, la ubicación física de los sociosde una organización virtual no tiene límites.Las TIC hacen la comunicación entres lossocios mucho más fácil y rápida, indepen-dientemente del espacio y del tiempo (Picotet al., 1996), de modo que la necesidad decontacto físico entre los agentes de la cade-na de valor, desaparece. El único límite delos socios es su ámbito de competencia. Lasempresas turísticas, por ejemplo, puedenestar repartidas en diferentes lugares de unmismo destino, mientras refuerzan su ven-taja competitiva a través de la cooperaciónde diferentes proveedores, para crear pa-quetes a medida, de un modo flexible, rápi-do y satisfactorio a la demanda. Pueden es-tar ubicadas también en distinto países, detal modo que mientras los socios en el paísde destino dan los servicios, los socios enlos países de origen de los turistas vendenlos servicios directamente al cliente, comoun intermediario más, aunque participa enla misma creación del producto, al poder in-fluir en la creación del valor añadido delservicio turístico, puesto que las TIC le per-miten comunicarse directamente, con cadauno de los agentes que intervienen en lacreación del paquete a medida.

Debido a características como la flexibili-dad de la estructura, la desaparición para lossocios de barreras en el espacio (al poder es-tas estar ubicadas donde mejor les conven-ga) y la libertad de que dicha cooperaciónpueda durar el tiempo que los socios deseen,las organizaciones virtuales pueden producirde forma más eficiente, que las organizacio-nes tradicionales, o si usasen los recursostradicionales en sus procesos de producción

(Picot et al, 1996). La contribución real delos recursos individuales de cada socio y laintegración en la nueva organización de per-sonal bien formado y capacitado, para traba-jar en un entorno virtual son esenciales paraalcanzar el éxito. Por ello, las competenciasprincipales de cada socio deben encajar conlas del interés general de los demás y de laorganización virtual (Wüthrich, 1997),mientras que las competencias, que no seanespecíficas o principales, pueden ser usadaspor cada socio fuera de la organización vir-tual. Finalmente, no hay que olvidar que porlo dicho hasta ahora, esta flexibilidad re-quiere una total confianza y honestidad decada socio, ya que son valores esenciales dela nueva organización. Por ello, los sociosestán fuertemente obligados a seguir un pac-to de honestidad y sinceridad, y a actuar debuena fe.

II.3. ¿Puede la virtualización ayudara las empresas turísticas?

Aunque en algunos trabajos sobre orga-nizaciones virtuales se muestran ejemplosdel sector turístico, la mayoría se concen-tran en grandes grupos o empresas, que dehecho no resultan representativas de la rea-lidad del sector turístico. La industria turís-tica se compone en realidad, mayormente,de PyMEs (Pequeñas y medianas empre-sas). Por ello, y para demostrar que la orga-nización virtual resulta viable en el turismo,deberá probarse que esta estrategia sirvepara mejorar la ventaja competitiva de laempresa turística estándar. Schertler (1998)y Kocian (1996) insisten en la importanciade esta estrategia para las PyMEs.



En este sentido y concentrándose en elturismo, Schertler dice que la virtualizacióntiene una importancia estratégica para elsector turístico (1998) y que dicho sectorofrece inmejorables condiciones para que laimplantación de organizaciones virtualestenga éxito. Dicha afirmación la fundamen-ta en un enfoque de gestión estratégica, cu-yos elementos específicos son: la visión, laestrategia, la estructura organizativa y lacultura corporativa.

Schertler argumenta también en su texto,que el cambio al funcionamiento virtual exi-girá a la empresa turística el plantearse cam-bios fundamentales de actitud respecto a: (i)las comunicaciones "on line"; (ii) el nuevodiseño logístico de la organización; (iii) laoptimización de los destinos; (iv) la informa-ción; y (v) los procesos de reserva y compra.

Tomando un destino como ejemplo, re-sulta interesante ver los factores de éxito queMonitor (1992) (2), en su estudio para lamejora competitiva del turismo en Cataluña,identifica para dicho destino, líder entre lasregiones turísticas europeas y que, a su vez,puede servir como paradigma de un destinoturístico en el que los cambios resultan nece-sarios para aumentar su competitividad.Para Monitor son factores de éxito:

1. Mejorar los sistemas y los serviciosde información.

2. Incrementar la especialización y la di-ferenciación de las empresas.

3. Reducir la fragmentación del sectormediante la creación de redes o laconcentración de empresas.

4. Mejorar la oferta de los diferentessegmentos turísticos

5. Potenciar la industria de soporte e in-tegrar servicios complementarios po-sibles

6. Instalar sistemas de reserva y compra

En su estudio, Monitor define como factorclave la diferenciación, que se puede alcan-zar mediante la segmentación de los servi-cios o también, mediante una mayor especia-lización. Segmentar significa redefinir laoferta (Sol y playa, y naturaleza, por ejem-plo), haciéndola más atractiva a cada uno delos segmentos de los consumidores. Tambiénresulta interesante como Monitor considera(en 1992) un punto débil del sector turísticode Cataluña su condición de excesiva frag-mentación, que reduce su potencial de nego-ciación frente a los grandes operadores turís-ticos. Por ello sugiere unir servicioscomplementarios en favor de una mejor seg-mentación y especialización. Estos cambiosorganizativos pueden ser considerados comouna forma de argumentar posibles estructu-ras de organizaciones virtuales, quizás crean-do sistemas de reservas o diseñando paque-tes de servicios dedicados a segmentosespecíficos del mercado, mediante la combi-nación de los servicios de diferentes provee-dores. Este enfoque tan dirigido al cliente pa-rece más evidente, cuando analizamos elestudio de Monitor y el libro de Poon.

Monitor también introduce un elementointeresante cuando sugiere los escenariosideales para alcanzar dicha mejora: los clus-ters. De hecho en cada segmento estratégicoexisten grupos de competidores, (no se refie-

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re a las regiones, ni tampoco a las naciones,sino a empresas) que ofrecen servicios o acti-vidades a los turistas y forman los clustersde: (i) infraestructuras, (ii) personal de servi-cios, (iii) recursos naturales e (iv) industriasubsidiaria. Los clusters existen principal-mente en entornos geográficos de ámbito lo-cal o comarcal, donde las relaciones entre lasorganizaciones y los servicios (hoteleros yotros proveedores de servicios), las infraes-tructuras de comunicaciones, aeropuertos,actividades complementarias (comercio, mu-seos, instalaciones deportivas, etc.), escuelasprofesionales y otros, determinan la ventajacompetitiva. Dicho de otro modo, la dimen-sión física de un cluster puede definirse se-gún criterios geográficos, criterios de de-manda, criterios de subsidiariedad y sectoresrelacionados, y según los recursos. Los clus-ters sirven de plataforma de cooperaciónpara sus empresas, para alcanzar los objeti-vos de competitividad, que individualmenteno podrían alcanzar. Según Monitor, losclusters pueden ser redefmidos para facilitaralcanzar según cada caso el objetivo princi-pal, ofrecer un marco donde estructurar unaventaja competitiva. Dichas premisas son unargumento perfecto para crear dentro de losclusters una organización en red, que podríafuncionar de manera virtual.

II.3.1. Previendo los cambios

De acuerdo con los cambios del sector, yde la demanda, algunos expertos ven unanecesidad de cambio en el funcionamientode las empresas turísticas. En este cambio,las nuevas tecnologías pueden ser un instru-mento de gran utilidad. Tal como indicaBuhalis (1998) las TIC tienen un papel cla-

ve en el marketing, la distribución, la pro-moción y la coordinación turística. La rein-geniería de dichos procesos genera un cam-bio paradigmático que altera la estructurade todo el sector.

Cambiar el funcionamiento tradicionalde las empresas para funcionar en forma deorganización virtual, no es un proceso nadafácil, especialmente para las PyMEs turísti-cas. El sector del turismo lo constituyenmuchos agentes que trabajan en nichos. Sonempresas de pequeñas dimensiones (porejemplo: empresas familiares) y con reduci-do ámbito de acción (oferta poco amplia)(Schertler, 1998). La decisión de cambiarexige para estas empresas una gran com-prensión de los cambios que experimenta elsector, lo que requiere de buenos profesio-nales con una formación adecuada, talcomo Monitor recomienda. Tanto Schertler,como Monitor, coinciden en que es necesa-rio combatir la fuerte cultura de indepen-dencia reinante entre las PyMEs mediantela agregación y la unión de empresas paraalcanzar objetivos comunes.

A través de la virtualización, los valorestradicionales de las actividades empresarialescambiaran según Wüthrich (1997) para con-vertirse en nuevos principios de trabajo, querevisen conceptos anticuados, tales como:

1. transformar la rivalidad competidoraen cooperación entre socios y la com-prensión competitiva,

2. cambiar el concepto institucional decreación de valor por el concepto deintegrar la creación de valor en losprocesos,



3. pasar de la desconfianza a la gestiónde alianzas basada en la confianza, y

4. saltar de la optimización de recursos ala eficacia de los recursos.

III. LAS TECNOLOGÍAS DELA COMUNICACIÓN YLA INFORMACIÓN

III. 1. Adaptando las tecnologías ala estrategias

Tal como afirma Schertler (1998), laelección de una tecnología adecuada ayuda-rá a las empresas a ser más rápidas en la ac-ción y a responder antes a la demanda. Esimprescindible que las empresas sean cons-cientes de la idoneidad de los sistema deTIC que escojan para su nueva estrategia.La influencia de las modernas TIC llamadasde "nueva generación" sobre la flexibilidadde las organizaciones, viene de alterar eltiempo y el lugar de trabajo, de cambiar lanaturaleza y el ritmo de las tareas, y tam-bién viene de incrementar la capacidad derespuesta. (Picot et al., 1996). Si se usanTIC viejas e inadecuadas, este efecto puededesaparecer, al perder las empresas flexibi-lidad. Para las PyMEs turísticas es crucialganar en rapidez de acción y responder an-tes a la demanda, puesto que son habilida-des que la competencia puede imitar con di-ficultad (Schertler, 1998). Al ganar enproductividad y flexibilidad, las aptitudesde la organización pueden protegerse, loque supondrá una ventaja competitiva sos-tenible. Al mismo tiempo, unas TIC apro-piadas serán una fuerza directriz para im-plantar el funcionamiento virtual, a la vez

que hará posible que las estructuras y losprocesos actuales funcionen en otro nivelde abstracción (Schertler, 1998).

Desde el punto de vista empresarial, lasTIC pueden aportar beneficios estratégicosque son críticos para las PyMEs. Las TICpueden (i) establecer barreras de entrada;(ii) afectan los costes de cambio; (iii) per-miten la diferenciación de productos; (iv)limitan el acceso a los canales de distribu-ción; (v) aseguran una política de precioscompetitivos; (vi) reducen los costes de losproveedores y facilitan su tarea; (vii) usanla información como un producto en si mis-mo; y (viii) crean una relación más estrechaentre proveedores y clientes (Buhalis,1998).

Por lo que respecta a Internet y al WorldWide Web, su expansión supone una granventaja para las organizaciones virtuales,que desean usar esta tecnología. La conecti-vidad y la estandarización, entre otras, soncaracterísticas que hacen de este medio uninstrumento poderoso a la hora de crear or-ganizaciones virtuales, ya que según Scher-tler (1998) desde un punto de vista funcio-nal aportan:

1. Rentabilidad: al reducir los costes dela instalación de un sistema en red, altratarse de una tecnología de fácil ac-ceso.

2. Estandarización: que permite a es-tructuras virtuales usar hardware ysoftware heterogéneos, para comuni-car e intercambiar datos de forma ho-mogénea.



3. Uso amigable: porque, como tecnolo-gía poderosamente intuitiva, minimi-za la necesidad de formación.

4. Potencial multimedia: ya que el mul-timedia se vuelve un soporte de las in-terfaces interactivas, que refuerzan laeficiencia del intercambio de infor-mación.

5. Capacidad de actualización: ya queInternet facilita adaptar los conteni-dos o ajustar los sistemas a unas infra-estructuras determinadas.

6. Aspectos de seguridad: garantiza cadavez mejor la solvencia de las transac-ciones y el intercambio de informa-ción confidencial, aunque este sigasiendo, quizás uno de los puntos débi-les más destacables de este medio.

7. Eficiencia del sistema: al garantizar elintercambio de información en tiem-po real, y reforzar el trabajo interacti-vo en grupo, mediante el uso de herra-mientas de trabajo en grupo conocidascomo "GroupWare".

8. Almacenamiento de informacióncompetidos: al permitir el acceso a in-formación relevante sin que exista de-pendencia del lugar físico donde seguarda dicha información, lo que re-sulta esencial e imprescindible para eltrabajo virtual.

La tecnología Internet ofrece además,otras ventajas a las organizaciones virtua-les, ya que estimula y refuerza valores cul-turales de la virtualización, como son:

1. Las actitudes de colaboración: por laeficiencia y la rapidez del intercambiode conocimiento.

2. Aumento de la confianza y complici-dad entre los socios: debido a la filo-sofía abierta y de cooperación que im-pera en el sistema.

3. El conocimiento: convirtiéndolo enun elemento fundamental de creaciónde valor y mejora de los procesos deproducción.

Sin embargo no todo está hecho en elaprovechamiento de las TIC para el turismo.En una reunión los expertos (3) han podidoidentificar diversos problemas en el uso delas TIC por parte de las empresas turísticas,que necesitan soluciones específicas:

Hay una necesidad urgente de ampliar yprofundizar la investigación existente, so-bretodo en campos muy estrechamente rela-cionados con las organizaciones virtuales,entre las cuales podemos destacar:

• la optimización de las estrategias dedistribución

• la cooperación entre empresas,

• la puesta en común del conocimiento,

• la mejor integración de socios en la ca-dena de valor

En dicho grupo existía un consenso enque la mayoría de las TIC existentes no eranaprovechadas suficientemente por las Py-MEs turísticas. Dichas empresas han mejo-

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rado mucho en el uso de sistemas de auto-matización, incluso muchas empiezan ausar bases de datos y sistemas de reserva,aunque falta aún un largo camino hasta inte-grar aplicaciones avanzadas en los procesosde gestión empresarial. Estas herramientasson esenciales en los procesos de trabajo delas organizaciones virtuales, donde la tomade decisiones supone una tarea delegadamuchas veces al personal más cercano alconsumidor, ya que es el que debe dar res-puesta rápida y eficiente a las necesidadesdel cliente.

Por ello se sugirió que las PyMEs turísti-cas deberían empezar a pensar en integrartecnologías tales como los sistemas infor-máticos de soporte a la cooperación(CSCW - Computer Supported Cooperati-ve Working Systems). Se trata de sistemasque potencian la puesta en común del cono-cimiento y su gestión, a la vez que son he-rramientas estructuradas para facilitar la co-laboración entre usuarios, ayudando acontrolar la contribución de cada uno y suparticipación en los procesos. Se trata, puesde herramientas esenciales para facilitar lainteracción entre socios, proveedores yclientes, dentro de una organización virtual.

Es una conclusión generalizada que lasPyMEs pueden obtener ventajas competiti-vas respecto a sus competidores mediante lainversión en conocimiento (de la propiaempresa, de sus competidores, del sector ydel cliente). La mayoría de las PyMEs hanusado durante años aquella información quede manera tácita circulaba dentro de la em-presa, pero en destinos con una fuerte esta-cionalización de la actividad turística lostrabajadores temporales se llevaban dichos

conocimientos cuando terminaban su traba-jo. Por ello resulta imprescindible que lasPyMEs conviertan estos conocimientos,este saber, en un formato explícito (disponi-ble en una base de datos) y lo tengan dispo-nible para mejorar los procesos de produc-ción.

En este sentido convendrá que crezca eluso de aplicaciones inteligentes, que esti-mulen la aparición de un entorno de apren-dizaje, a la vez que se adapten a los requeri-mientos del cliente, mediante el uso deinterfaces apropiados. Estas aplicacionestambién sirven para elaborar programas defidelización mediante el seguimiento estre-cho de los intereses y las necesidades de losclientes.

III.2. Efectos sobre la distribución

Al integrar los socios en la cadena de va-lor, sobretodo bajo el concepto de la inte-gración en diagonal (4), la distribución delos servicios ha de romper en las organiza-ciones virtuales con los modelos estándarde las organizaciones tradicionales. Por elloel comercio electrónico a través de Interneto bien otros mecanismos de venta, puedenaprovechar mejor que nunca de la estructu-ra y el funcionamiento de las organizacio-nes virtuales. Las TIC que la organizaciónvirtual usa en su funcionamiento, serán per-fectos aliados de los sistemas de venta y re-serva, al aportar una herramienta de mejorade su competitividad, al incrementar su ca-pacidad de respuesta, aprovechar mejor suflexibilidad e integrarla en su sistema degestión.


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En este sentido habrá que pensar en he-rramientas tales como:

Herramientas para el comercio electróni-co. De hecho el comercio electrónico no hasido comprendido suficientemente por lasPyMEs que han empezado a tener presenciaen Internet, con gran esperanza de aumentarsus reservas. Sin embargo, dichas empresasacostumbran a ser reacias a implementar sis-temas de "back office" (5) que garanticen sucapacidad y rapidez en la respuesta al clien-te. Las organizaciones virtuales en cambio,han integrado ya esta cultura y estas herra-mientas en su funcionamiento. Por ello con-vendrá que las PyMEs cambien su estrategiamediante una mayor cooperación e integra-ción, y el uso de las nuevas TIC. Las herra-mientas de comercio electrónico tendránque empezar a ser "orientadas a objeto";aprovechar al máximo el poder del multime-dia, como atractivo de comunicación e in-formación; trabajar con herramientas deconstrucción modular; ser capaces de armo-nizar los sistemas existentes; y estar diseña-das especialmente para el comercio electró-nico, tal como se practica en Internet.

Pero no sólo hay que pensar en el comer-cio electrónico directamente a través de In-ternet, sino que existen otros mecanismosde distribución electrónica, como los quios-cos de información electrónica, los cajerosautomáticos, la conexión con sistemas glo-bales de distribución (GDS - Global Distri-bution Systems, usados por la compañíasaéreas para la reserva de habitaciones dehotel o de alquiler de coches, además de laventa de billetes), la interconexión conotros sistemas de reserva, y en un futuromuy cercano, el web en la televisión, los te-

léfonos móviles, y todos aquellos sistemasde información y comunicación a través delos que se pueda interactuar.

Todo ello lleva a pensar, que la desinter-mediación, es decir la desaparición de inter-mediarios será tónica común en los próxi-mos años, lo que favorecerá a las empresasque sepan ofrecer un servicio más comple-to, flexible, rápido y satisfactorio al cliente,para venderlo directamente a un coste mu-cho menor del que pueda pensar, si aprove-cha las infraestructuras tecnológicas dispo-nibles. Por ello los agentes de viajeactuales, deberán añadir valor a su serviciode intermediación actual, para que puedansubsistir como expertos asesores en viajes.Probablemente su alianza con los proveedo-res dentro, quizás, de una organización vir-tual sea una oportunidad.

IV. CONCLUSIONES

El turismo está experimentando nuevoscambios causados en parte por la globaliza-ción, por los cambios sociales y económi-cos que exigen también cambios estructu-rales en el sector. El turismo lo componenprincipalmente PyMEs, que funcionan tra-dicionalmente de manera aislada y con unafuerte actitud de desconfianza. Por otrolado la valoración que los clientes hacen delos servicios turísticos antes de poderloscontratar, depende en buena parte de la in-formación. La calidad de los paquetes deservicios está estrechamente ligada a la ca-lidad de cada uno de los servicios indivi-duales que los componen y, por consi-guiente, al buen hacer de cada una de lasempresas proveedoras de cada servicio. Por



esto, es necesaria una gran cooperación en-tre los proveedores turísticos, que necesitanmejorar su flexibilidad estratégica y au-mentar su capacidad de respuesta a la de-manda, para conseguir ventajas competiti-vas. De este modo parece evidente que lasPyMEs turísticas tienen que superar el ais-lamiento tradicional y constituirse en orga-nizaciones en red, funcionando de formavirtual (lo que les dará mayor flexibilidad yeficiencia), transformando su negocio,cambiando estructura y diseñando dichasredes, de tal modo que cada socio trabajeen su ámbito de competencia principal. LasTIC son herramientas fundamentales parapotenciar las organizaciones virtuales, alintensificar la comunicación entre los so-cios, incrementando de este modo la efi-ciencia en la relación con el cliente y opti-mizando los procesos de producción.Resulta imprescindible que los responsa-bles de las organizaciones escojan la arqui-tectura de las TIC adecuadas para su estra-tegia, así como integren aquellasherramientas de nueva generación queapuesten por una mayor puesta en comúndel conocimiento y faciliten la toma de de-cisiones. En este sentido, y teniendo encuenta el impacto de las nuevas TIC en elcomercio electrónico, las organizacionesturísticas virtuales con Pymes, pueden inte-grar la distribución en su cadena de valorde manera más efectiva que si lo hiciesenindividualmente, consiguiendo reforzar suposición en el mercado, y contribuyendo aun proceso, cada vez más evidente, la de-sintermediación, que obligará a los agentesde viaje a crear nuevo valor añadido a lasencilla venta de servicios turísticos, o aaliarse con los proveedores, para influir enlos procesos de producción.

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NOTAS

(1) "A new form of a network of small enterpri-ses (i) realizing the visión of sustainable competitiveadvantage; (ii) through a strategy of cooperation;(iii) within a new valué chain for better customer sa-tisfaction; (iv) linking together their specific core

competencies; and (v) enabled by information tech-nology systems".

(2) No se dispone de una versión más actual dedicho estudio, aunque para este documento, no im-porta tanto su vigencia, cómo los elementos de refle-xión y los argumentos para el análisis que aporta.

(3) Constatado en una reunión de expertos (pro-fesores, consultores y profesionales del turismo)miembros del IFITT (International Federation forTourism and Technology) celebrado en Innsbruck(Austria) en setiembre de 1998.

(4) La integración diagonal es ua forma opuestaa la formas de integración vertical, es decir absor-ción entre diferentes agentes de la cadena de valor; oa la de integración horizontal, que supone la alianzacon la competencia. Esta tercera forma de integra-ción prevee la integración de todos los agentes de lacadena de valor en una alianza igualitaria, y se sebasa en el interés de conseguir una mejor competiti-vidad para satisfacer mejor al cliente, no en econo-mías de escala, o barrer a la competencia, aliándosecon ella. Ver Poon, 1993.

(5) A menudo estos sistemas exigen un plantea-miento estratégico nuevo y competitivo, contrario alos principios anticuados de gestión que imperan enmuchas empresas familiares.


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