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SERIE DE PUBLICACIONES RUTA Documento de Sistematización Nº 25 Vínculos entre Servicios Financieros y no Financieros en las Áreas Rurales Experiencias de Centroámerica DFID

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SERIE DE PUBLICACIONES RUTA

Documento de Sistematización Nº 25

Vínculos entre Servicios Financieros

y no Financieros en las Áreas Rurales

Experiencias de Centroámerica

DFID

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Vínculos entre servicios fi nancieros y no fi nancieros en las áreas rurales

Experiencias de Centroamérica

Serie de Publicaciones RUTADocumento de Sistematización Nº 25

Linda Báez Lacayo

SerfiruralDFID

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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Autora: Linda Báez LacayoEdición: Tradunet EUControl de edición: Patrizia CoccaDiseño: Tradunet EU

Este documento fue elaborado por Linda Báez Lacayo, consultora de SERFIRURAL y RUTA, y Coordinadora del estudio regional. El informe se elabora con base en los estudios realizados por equipos nacionales de El Salvador, Honduras, Guatemala y Nicaragua.

Las afi rmaciones y opiniones expresadas en este documento son plena responsabilidad de la autora, cuyas visiones e interpretaciones no representan necesariamente las del Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SER-FIRURAL) ni las de la Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA) o las instituciones participantes. El contenido de este documento no necesariamente refl eja la opinión del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA).

Se autoriza la reproducción parcial o total del contenido para actividades con fi nes educativos y o sin ánimo de lucro. En todo los caso debe citarse la fuente.

Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo a RUTA del Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido –DFID

En la portada: Sección de mural realizado por pintores europeos anónimos en San Carlos, Nicaragua, durante la dé-cada de los ‘80.

Impreso en Costa Rica, Octubre 2007

338.87 Proyecto Ruta

P969v Vínculos entre servicios fi nancieros y no fi nancieros en las áreas rurales: experiencias de Centroamérica / Linda Báez Lacayo; Ed. Proyecto RUTA - 1. ed. - San José, C.R. : Proyecto RUTA, 2007. 92 p.; 28 x 22 cm. (Serie de publicaciones Ruta. Documento de sistematización; no.25) ISBN 978-9968-866-58-3

1.Acuerdos de cooperación. 2.Financiamiento. 3.Asistencia técnica. 4.Empresas rurales. 5.América Central. I. Título.

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Instituciones fi nanciadoras

RUTA (www.ruta.org)El Proyecto RUTA es una iniciativa conjunta de los gobiernos centroamericanos y de siete agencias socias: Banco Mundial, BID, DFID, FAO, FIDA, IICA e IFPRI. RUTA busca contribuir al crecimiento rural sostenible para reducir la po-breza en Centroamérica, mediante el desarrollo de capacidades nacionales y regionales. RUTA está adscrito a los siete Ministerios de Agricultura y Ganadería del Istmo, y cuenta con el apoyo técnico y fi nanciero de las agencias socias.

SERFIRURAL El Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL) fue un programa regional de asistencia técnica en fi nanzas rurales, establecido con donación del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA). SERFIRURAL se desarrolló en Centroamérica, México y Panamá, y su objetivo fue ampliar el acceso de los pobres rurales a servicios fi nancieros sostenibles, contribuyendo a mejorar la calidad y cobertura de los servicios que prestan las instituciones fi nancieras. La ejecución del proyecto comenzó en el 2003 y se concluyó exitosamente en diciembre 2006.

FIDA (www.ifad.org)El Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) es el organismo especializado del Sistema de las Naciones Uni-das en la reducción de la pobreza rural. El FIDA centra sus actividades de asistencia técnica y fi nanciera préstamos en tres objetivos principales: fortalecer las capacidades de los pobres rurales y sus organizaciones, fomentar un acceso más equitativo de los pobres rurales a los recursos (naturales, tecnológicos, productivos), y mejorar el acceso de los pobres rurales a los servicios y mercados.

Cofi nanciadores

PASA-DANIDA, PACTA, Banco Multisectorial de Inversiones (BMI)

Colaboradores

ACTED, ASOCUCH, COPAL, FIAGRO, Fondo de Desarrollo Local (FDL),NITLAPAN, Escuela de Economia Agricola (ESECA)

Auspiciadores de las experiencias analizadas

FAO, INA, Banco Mundial, SAG, MAGA, Banco Multisectorial de Inversiones (BMI)

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Tabla de Contenido

Prólogo ............................................................................................................................................6

Agradecimientos ..................................................................................................................................8

Siglas Utilizadas ...................................................................................................................................9

Introducción ........................................................................................................................................12

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................14

1. Porqué es importante promover los vínculos en las áreas rurales? ......................................18

1.1 La situación en las áreas rurales y el desarrollo de vínculos entre servicios ................................................ 18

1.2 ¿Qué son los vínculos? Algunas defi niciones y criterios................................................................................ 21

1.3 Quiénes son los actores que establecen estos vínculos?.............................................................................. 23

2. Las experiencias analizadas en la región: Cómo se desarrollan los vínculos? ....................26

2.1 Honduras: Programa de Acceso a la Tierra (PACTA) .................................................................................. 28

2.2 Nicaragua: NITLAPAN y el Fondo de Desarrollo Local (FDL) ...................................................................... 32

2.3 El Salvador: Cadena Agroindustrial del Algodón .......................................................................................... 41

2.4 Guatemala: Asociación de Organizaciones de la Sierra de los Cuchumatanes (ASOCUCH) ..................... 44

3. Resultados y lecciones aprendidas ...........................................................................................50

3.1 Resultados y cambio de paradigmas en la interacción entre los servicios ................................................... 50

3.2 Limitaciones para el desarrollo de los vínculos ............................................................................................. 59

3.3 Factores de éxito para el establecimiento de los vínculos entre servicios fi nancieros y no fi nancieros. Lecciones aprendidas. ...................................................................................................................... 61

4. Desafíos futuros y recomendaciones: Qué elementos deben atenderse para el desarrollo de los vínculos? ........................66

4.1 Desafíos en el ámbito público y la cooperación para el desarrollo ............................................................... 68

4.2 Desafíos en el ámbito privado ....................................................................................................................... 71

4.3 Desafíos conjuntos de los ámbitos público y privado.................................................................................... 74

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Anexos ..........................................................................................................................................76

Anexo 1: Metodologia y proceso para la elaboración del estudio ....................................................................... 76

Anexo 2: Términos de referencia y nota conceptual para elaborar el estudio .................................................... 78

Apéndice 1: Guía de preguntas para el estudio nacional.................................................................................... 83

Apéndice 2: Análisis de objetivos, resultados e indicadores del estudio............................................................. 85

Referencias Bibliográfi cas ..................................................................................................................87

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Prólogo

El último Informe del Banco Mundial sobre Desarrollo Mundial 2008 indica que tres de cada cuatro personas pobres en el mundo viven en zonas rurales. En Centroamérica, aproximadamente la mitad de la población es rural y la pobreza afecta a tres de cada cuatro personas que viven en zonas rurales, la mayoría de los cuales dependen directa o indirec-tamente de actividades agrícolas para su sustento. Por esta razón, y por su potencial de contribuir en mayor grado al crecimiento económico de la región, los esfuerzos más recientes para disminuir la pobreza se han enfocado a mejorar la infraestructura y el acceso a los servicios en zonas rurales. De esta manera se busca estimular el desarrollo de una agricultura competitiva que sea fuente de crecimiento, atraiga una mayor inversión privada y se convierta en agente transformador para reducir las disparidades de ingreso entre zonas urbanas y rurales.

Durante la segunda mitad de la década de los 90, los países centroamericanos con el apoyo de la comunidad inter-nacional impulsaron la reactivación de la producción agropecuaria, lo que incrementó la demanda de servicios en el sector agropecuario, en particular los servicios fi nancieros. A pesar de esto, desafortunadamente la oferta de servicios fi nancieros sigue concentrada actualmente en las zonas urbanas y sirve fundamentalmente a las grandes y medianas empresas privadas de otros sectores de la economía. Además, en las zonas rurales de Centroamérica, la prestación de servicios al sector productivo enfrenta obstáculos importantes como el ambiente desfavorable para los negocios (mayor dispersión, riesgos elevados, estacionalidad de la producción, costos de transacción, falta de garantías), falta de infraestructura adecuada, bajos niveles de educación de los pobladores rurales y poca capacidad técnica de las organizaciones productivas rurales.

La apertura comercial plantea retos y oportunidades de mercado que comienzan a surgir dentro y fuera de la región. Innovación, competitividad, integración a las cadenas de valor y acceso a nuevos mercados son los nuevos desafíos que los productores rurales tienen que enfrentar en los próximos años, y el acceso oportuno y costo-efectivo a servi-cios fi nancieros y no fi nancieros (técnicos y empresariales) rurales es clave para que se puedan adaptar a las nuevas condiciones del mercado.

Varios gobiernos de la región, con el apoyo de agencias de cooperación internacional, han lanzado diversas iniciativas para estimular el desarrollo de servicios fi nancieros y no fi nancieros que respondan de manera efectiva a la demanda de los productores rurales, en especial de las micro y pequeñas empresas. En este esfuerzo se ha hecho evidente la necesidad de articular la prestación de servicios fi nancieros y no fi nancieros como estrategia para mejorar la oferta de servicios, maximizar el impacto y reducir los costos de transacción.

La Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA), con el apoyo de varias agencias socias, ha lanzado varias iniciati-vas encaminadas a promover el desarrollo de los servicios fi nancieros y no fi nancieros rurales en Centroamérica. Como parte de esta línea estratégica de trabajo, en el 2004 RUTA apoyó al Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (FIDA) en la implementación del Programa Regional de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL), para promover el acceso de las poblaciones rurales pobres de Centroamérica a los servicios fi nancieros. Además, RUTA ha realizado una serie de estudios con el fi n de contribuir a mejorar su impacto y asesorar a los gobiernos de la región en el desarrollo de políticas y programas en el área de los servicios fi nancieros rurales. Estos estudios y otros relacionados ya han sido publicados y se encuentran disponibles en la página web de RUTA dedicada a este tema.

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El presente documento analiza cuatro experiencias en la región, donde el establecimiento de vínculos entre diferentes actores para la provisión de servicios fi nancieros y no fi nancieros, ha contribuido a mejorar la competitividad y el acceso a mercados de los pequeños empresarios rurales. Consideramos que este estudio es un aporte importante a la com-prensión del entorno, los retos, criterios y abordajes para el mejoramiento de la sinergia entre los servicios fi nancieros y no fi nancieros en zonas rurales de Centroamérica. De igual manera confi amos que este conocimiento contribuirá a mejorar el diseño y ejecución de iniciativas similares y a la formulación de políticas públicas adecuadas para el sector en Latinoamérica.

Quisiera aprovechar esta ocasión para agradecer a todas las instituciones que han apoyado este estudio y han hecho posible su publicación.

Miguel GómezDirector, RUTA

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Agradecimientos

Este estudio fue posible por la decidida participación del equipo técnico del programa PACTA en Honduras, Héctor Tablas, Raúl Alemán y Wilmer Sánchez; en Guatemala, la participación de ASOCUCH y su equipo técnico con la coordinación de Israel Cifuentes, la Unidad Técnica Nacional de RUTA y su Coordinador Juan Carlos Marenco, y la consultoría de Carlos Rodríguez Chang; en Nicaragua, la participación entusiasta de Miguel Alemán y Alfredo Ruiz de NITLAPAN y del equipo técnico del FDL, de Tomás Rodríguez, del programa PASA-DANIDA, y Aurora Balle y Orlando Cortés, consultores del convenio ACTED/UNAN; y en El Salvador, Alfredo Alfaro, del Banco Multisectorial de Inversiones (BMI), Juan Carlos Hidalgo y Humberto Ulloa, de FIAGRO. Asimismo, se contó con el valioso impulso de la Coordinadora de SERFIRURAL y del Director de RUTA, quienes desde el inicio creyeron en los aportes que este trabajo podría brindar.

La elaboración del estudio regional y de los estudios nacionales contó con la participación de más de doscientas perso-nas de distintas organizaciones, entidades nacionales, públicas y privadas, agencias internacionales, organizaciones de desarrollo, entidades fi nancieras públicas y privadas, empresas privadas e investigadores nacionales e interna-cionales; quienes, mediante la preparación de documentos, lecturas y comentarios de la investigación bibliográfi ca, o como actores directos en talleres, entrevistas y conversatorios, contribuyeron activamente a sus resultados. Es particularmente importante destacar la participación de productores, pequeñas empresas rurales y sus organizaciones, quienes compartieron sus experiencias en entrevistas y talleres, enriqueciendo notablemente este trabajo.

Para la elaboración de este documento se usaron como base los estudios nacionales, y se agradece de manera espe-cial la colaboración y comentarios de: Mercedes Cuadra, Coordinadora de SERFIRURAL; Miguel Gómez, Director de RUTA, y Fernando Soto-Baquero, Jefe de Políticas de la Ofi cina Subregional América Latina y el Caribe de FAO. La versión fi nal contó con el siguiente equipo de revisores quienes de manera entusiasta leyeron y realizaron excelentes comentarios y aportes al documento: Mayra Falck, Directora del Departamento de Desarrollo Rural de la Escuela Agrícola Panamericana; Tomás Rodríguez, ex-Asesor Financiero de PASA-DANIDA y actual funcionario de ASOMIF; Alfredo Ruiz, investigador de NITLAPAN; Ignacio Fiestas, consultor FIDA/RUTA, y Thomas Korczwosky, consultor.

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Siglas Utilizadas

BM Banco MundialFAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la AlimentaciónFIDA Fondo Internacional para el Desarrollo AgrícolaPIB Producto Interno BrutoPSNF Proveedores de Servicios no Financieros (Asesoría técnica, organizativa, empresarial)PSF Proveedores de Servicios FinancierosSERFIRURAL Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (FIDA)SFR Servicios Financieros RuralesRUTA Unidad Regional de Asistencia Técnica

El SalvadorBFA Banco de Fomento AgropecuarioBH Banco HipotecarioBMI Banco Multisectorial de InversionesCENTA Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria y ForestalCOPAL Corporación Algodonera Salvadoreña LimitadaFIAGRO Fundación para la Innovación Tecnológica AgropecuariaMAG Ministerio de Agricultura y GanaderíaPROGARA Programa de Garantía Agropecuaria

Guatemala ASOCUCH Asociación de Organizaciones de la Sierra de los CuchumatanesPCUCH Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes (FIDA)PROCUCH Proyecto de Manejo Sostenible de los Recursos Naturales de la Sierra de los Cuchumatanes (Gobierno de Holanda)MAGA Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación

HondurasBANHPROVI Banco Hondureño para la Producción y la ViviendaIFP Intermediarias Financieras PrivadasINA Instituto Nacional AgrarioPACTA Programa de Acceso a la TierraUTL Unidad Técnica Local

NicaraguaDANIDA Agencia Danesa para el Desarrollo InternacionalFDL Fondo de Desarrollo LocalNITLAPAN Instituto de Investigación Aplicada y Promoción del Desarrollo Local de la Universidad Centroamericana (UCA)PASA-DANIDA Programa de Apoyo al Sector Agropecuario - DANIDATECHNOSERVE Business Solutions to Rural Poverty (Organización internacional)UCA Universidad Centroamericana

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Cuadro 1: Los países participantes en cifras

Datos El Salvador Guatemala Honduras NicaraguaPoblación (millones) 6,8 12,3 7,0 5,4Incremento anual de población (%) 1,5 2,3 2,0 1,9PIB (miles millones de US$) 15,8 27,5 7,4 4,6Población bajo la línea de pobreza (% del total) 48,3 56,2 48,0 48,0Gasto en educación (% del PIB) 2,8 1,3 3,8 3,1% población alfabetizada 75 69 80 76Tasas de cambio por US$1,00 (diciembre 2006) 1,0 7,6 18,9 17,9 Fuente: Informe de Desarrollo Humano. PNUD, 2006, con cifras de 2004.

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IntroducciónPara que las empresas rurales aprovechen las ventajas y oportunidades y puedan enfrentar los riesgos del actual en-torno económico, la apertura comercial y la integración regional, es fundamental que se enfoquen hacia los mercados. El desarrollo de vínculos estables entre distintos agentes económicos, les ayuda a mejorar su acceso a las cadenas de valor, contribuyendo a reducir sus costos de transacción y permitiendo el desarrollo de iniciativas conjuntas en me-jores condiciones. Las bases para el desarrollo y la consolidación de los vínculos entre los servicios fi nancieros y no fi nancieros, están en el crecimiento de las empresas, en el desarrollo de mayores capacidades para la generación de iniciativas económicas y nuevas oportunidades, y en una visión a largo plazo.

Los programas SERFIRURAL y RUTA realizaron el presente estudio en 2006, con el objetivo de analizar y mostrar los resultados de diversas experiencias en la región; donde los vínculos entre diferentes actores para la provisión de servicios fi nancieros y no fi nancieros, y su funcionamiento armonioso, contribuyeron a mejorar la competitividad y el ac-ceso a mercados de los pequeños empresarios rurales. Se decidió seleccionar experiencias promovidas en Honduras por un programa de Gobierno; en Nicaragua por una organización de desarrollo; en Guatemala por una organización cooperativa; y en El Salvador por un banco de segundo piso.

El estudio reconoce importantes iniciativas desarrolladas por estas entidades, que aportan buenas prácticas, resul-tados, pautas, lecciones y propuestas para apoyar procesos similares en áreas rurales y mejorar la formulación de políticas públicas. El informe regional se basa en los hallazgos y conclusiones de los estudios nacionales, de lo cual se publicó una versión preliminar en diciembre de 2006. El informe consta de cuatro capítulos: en el primero se presenta un breve resumen de la situación en las áreas rurales, sus causas y cómo se deriva la importancia de la promoción de vínculos, con algunas defi niciones y restricciones para su desarrollo; en el segundo capítulo se muestran en forma re-sumida las experiencias analizadas en los cuatro países participantes; en el tercer capítulo se presentan los resultados y las lecciones aprendidas, y en el capítulo fi nal los desafíos futuros y las recomendaciones para los ámbitos público y privado.

El informe tiene como fi n principal brindar algunas recomendaciones a entidades públicas, organizaciones de desarro-llo, el sector privado y organismos de cooperación internacional; sobre los posibles caminos a seguir para mejorar el quehacer del sector privado en las áreas rurales, y apoyar los espacios donde se desarrollan vínculos entre servicios fi nancieros y no fi nancieros. Se muestran algunos ejemplos de buenas prácticas en áreas rurales y cómo al estable-cer relaciones adecuadas se logran mejores resultados. Se incluyen algunas experiencias innovadoras que están en vías de lograr o ya han logrado la sostenibilidad de las iniciativas, y otras que aunque no siempre lograron buenos resultados, brindan lecciones que pueden ser utilizadas para tomar mejores decisiones. Se espera que a partir de este informe se continúen realizando otros estudios similares sobre otras experiencias que puedan contribuir al desarrollo de vínculos entre actores rurales, y en general al fortalecimiento de la economía rural.

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Resumen Ejecutivo

Para que las empresas rurales aprovechen las ventajas y oportunidades y enfrenten los riesgos del actual entorno económico, es fundamental que se enfoquen en los mercados. El desarrollo de vínculos estables entre agentes econó-micos les ayuda a mejorar su acceso y a reducir los costos de transacción. La base para el desarrollo y permanencia de estos vínculos está en el crecimiento de las empresas, en el desarrollo de mayores capacidades para la generación de iniciativas económicas y de nuevas oportunidades, y en una visión a largo plazo.

En el marco de este estudio, los vínculos se defi nen como aquellas relaciones que se desarrollan con la participación de dos o más actores que interactúan para incidir en el mejoramiento del desempeño de empresas, organizaciones ru-rales y familias participantes, y en el desarrollo del área rural. Los vínculos permiten generar mayor valor con el trabajo conjunto, con soluciones innovadoras e incentivos adecuados, y actúan como mecanismos de cambio para mejorar los medios de vida y las relaciones urbano-rurales. Con el fi n de mostrar distintas experiencias en la promoción y el desarrollo de vínculos adecuados, se seleccionaran cuatro casos en igual número de países. Los modelos de vínculos analizados en el estudio son:

a) En Honduras: Una unidad de gestión de proyecto con fondos públicos que hace alianzas con proveedores de servi-cios para lograr el éxito de empresas productivas rurales.b) En Nicaragua: Una organización privada de microfi nanzas desarrolla vínculos con proveedores de servicios para mejorar el posicionamiento de sus clientes y lograr otros servicios y mayor acceso a mercados.c) En El Salvador: Una entidad bancaria de segundo piso ejecuta una política pública, y establece relaciones con una entidad corporativa y con intermediarios fi nancieros.d) En Guatemala: Una organización de productores se fortalece y consolida como proveedor de servicios fi nancieros y no fi nancieros para sus asociados.

Resultados obtenidosA partir del análisis de las experiencias se han identifi cado varios aspectos importantes: Cómo se identifi can, reco-nocen como válidos y respetan los intereses de cada uno de los actores participantes; cómo se adopta una visión diferente y clara del rol que cada actor desarrolla en el espacio rural; y cómo los actores se muestran más dispuestos a asumir compromisos de más largo plazo y a asumir riesgos.

La articulación de los actores participantes fue efi caz al comprender que muchos de los éxitos logrados se dieron a partir de la sinergia generada entre ellos y con el correspondiente éxito de las empresas y de los mismos proveedo-res. No es posible medir estos logros en forma separada, ya que han sido posibles al entrar en sinergia con el resto, recibiendo además distintos tipos de insumos que mejoran su desarrollo y determinando que la diferencia radica en la prestación efi ciente de estos servicios. El principal fi n de estas experiencias es promover la construcción de un capital social fuerte en áreas rurales, basado en la articulación adecuada entre empresas productivas, instituciones fi nancie-ras privadas y proveedores de servicios de asesoría técnica.

El diseño de un proceso adecuado basado en un esquema de incentivos estimula la participación efi ciente de los

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actores, aunque en algunos casos su consolidación está aún en proceso. A partir de los procesos de negociación con las empresas se han alcanzado niveles de intercambio y complementariedad entre los proveedores de servicios, lo cual permite conjugar habilidades técnicas y fi nancieras y lograr el cumplimiento de compromisos de todas las partes respondiendo a los incentivos adecuados. Los proveedores de servicios constituyen la base inicial para el desarrollo de nuevas oportunidades que puede atraer a otras organizaciones. Las iniciativas de articulación empresarial generan así otras iniciativas de tipo social, en un proceso articulador en el territorio con nuevas oportunidades para las empresas.

Se observa un cambio de paradigmas en la construcción de vínculos entre servicios. Se ha evolucionado de un esque-ma de relaciones marcado por intervenciones públicas poco sostenibles y de costos elevados, a uno basado en enfo-ques modernos, con énfasis en la articulación entre actores (públicos, privados, urbanos y rurales) y la competitividad. El cambio de paradigmas comienza a inicios de los 90, basándose en el reconocimiento del mercado como eje central del desarrollo de iniciativas, al adoptar una visión de largo plazo y al lograr un Estado que enfrenta las fallas de los mer-cados de servicios, defi niendo políticas, normas y reglamentación, aplicando incentivos adecuados, desarrollando un nuevo marco institucional, e instrumentos innovadores. El rol del sector privado está marcado por una presencia más activa y de carácter empresarial, buscando la complementariedad de objetivos e intereses y la provisión de servicios, atendiendo una nueva demanda dinámica y sostenible.

Limitaciones para el desarrollo de los vínculosLa consolidación de los vínculos enfrenta tres tipos de restricciones: las capacidades propias de las empresas y las barreras para su desarrollo; las modalidades de intervención pública; y, la percepción de proveedores y grandes empre-sas sobre las pequeñas empresas. Aunque se identifi can oportunidades de vínculos e iniciativas innovadoras, muchas veces las pequeñas empresas se ven limitadas por su menor calidad y productividad que la exigida por las grandes empresas, agroindustrias y mercados.

Muchas veces el costo de los servicios no está al alcance de las pequeñas empresas rurales, y les resulta difícil esta-blecer acuerdos para lograr economías de escala que les permitan acceder a estos servicios. Presentan altos costos de transacción, el factor más restrictivo para desarrollar sus negocios en forma competitiva, lo cual les inhibe el acceso en mejores condiciones a los servicios que requieren, limitando su llegada a mercados potenciales.

El desarrollo de mercados requiere el establecimiento de vínculos entre distintos actores, pero las percepciones entre sí muchas veces infundadas, impiden su consolidación. la experiencia en la región indica que los elementos que restringen el acercamiento entre empresas son entre otros: altas exigencias de volumen y calidad; baja cultura de cumplimiento de compromisos y preferencia por el negocio de oportunidad de parte de las empresas productivas; altos costos de transacción; nivel débil de asociación empresarial para conducir la gestión de su negocio o iniciativas económicas; intervenciones del Estado que muchas veces atentan contra el desarrollo de los mercados o sustituyen de manera inadecuada a los agentes económicos privados.

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Factores de éxito y lecciones aprendidasContar con un objetivo claro y compartido de la necesidad de desarrollar los vínculos bajo un en-foque adecuado, aprovechando las sinergias y la diversidad de aportes. Los mejores vínculos se die-ron cuando se fortalecieron relaciones de confi anza basadas en el logro de un objetivo común, se usan garantías basadas en las relaciones personales, y se le da alto valor al cumplimiento de contratos.

Un liderazgo ejercido por distintas entidades. Los vínculos, son en su mayoría, producto de la estra-tegia y decisión de un líder, quien le imprimió al inició su visión y propuesta metodológica. En el pro-ceso, los vínculos se fueron consolidando y los liderazgos fueron cambiando a distintos actores.

Aplicación de un esquema inteligente de incentivos para promover cambios. Las alianzas se esta-blecieron con base en un esquema de incentivos (monetarios y no monetarios), orientados adecuada-mente de acuerdo a los intereses de cada uno de los participantes, desarrollando un benefi cio mutuo. Los incentivos promovieron cambios positivos en las relaciones y mejoraron la percepción de cada uno de los actores con relación al otro, se promovieron alianzas público - privadas y en-tre entidades privadas, y la orientación hacia el mercado se logra haciendo converger las ex-pectativas y los comportamientos de cada uno de los actores hacia el propósito compartido.

Un esquema compartido de riesgos, en un adecuado equilibrio entre actores y muestras tem-pranas del cumplimiento de compromisos de los participantes. Para lograr la participación de todos es necesario promover y consolidar un ambiente de confi anza entre los actores, defi -niendo claramente el rol y responsabilidades de cada uno para obtener los resultados que se per-siguen. Es necesario evitar la discrecionalidad en la toma de decisiones, identifi cando y respetan-do los intereses de todos los actores y trabajando con las ventajas que cada uno aporta a la relación.

Expectativas claras y transparentes desde el inicio que impulsan el cambio de la visión tradicional de los actores. Los mejores resultados se obtienen cuando se logran encaminar las expectativas y los compor-tamientos de cada uno de los actores a un único propósito común: el éxito de las empresas productivas.

Es central un concepto amplio e integral de fi nanciamiento con una visión de largo plazo en las empresas y combinando recursos públicos y privados con un mismo objetivo. Las decisiones de asignación y provisión de recursos en las experiencias analizadas siguieron una lógica común pero usan canales diferentes. Los proveedores fi nancieros deciden la colocación de los recursos crediticios mientras que los subsidios son usados para condicionar el mejoramiento de la capacidad y voluntad de pago de las empresas.

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Desafíos futuros y recomendaciones. ¿Qué elementos deben atenderse para el desarrollo de los vínculos?La alianza entre actores debe ser enfocada a mejorar la integración a mercados y aprovechar las oportunidades para las empresas rurales. Para la reproducción de experiencias similares a las analizadas en este estudio, se requiere con-tar con apoyo político de alto nivel, preservando los principios y criterios que aseguran la confi anza de todas las partes. Pero estas experiencias deben estar insertas en un marco institucional amplio, preservando su esquema participativo y aplicando los criterios de mercado que han determinado su éxito.

En el ámbito público y de la cooperación internacional, se deben promover acciones como la mejora del marco regu-latorio que afecta los vínculos, el diálogo político entre actores y la disminución de barreras, así como el apoyo a los procesos de documentación de experiencias y de difusión de buenas prácticas. El Estado y la cooperación interna-cional pueden contribuir de manera fundamental a la creación de espacios propicios para el desarrollo de los vínculos mediante las siguientes acciones:

Crear un entorno económico y las condiciones favorables para el desarrollo de mercados rurales.Promover fuentes de fi nanciamiento para el desarrollo, orientando mejor el uso de los recursos públicos.Contribuir al desarrollo de capacidades y conocimiento de las pequeñas empresas y familias rurales.

En el ámbito público – privado, en especial en aquellos espacios donde ambos sectores comparten responsabilidades, se debe contribuir a facilitar y promover las transacciones y los procesos, a mejorar las capacidades de los actores y a incrementar el acceso a los distintos servicios. Si bien, la mayor parte de acciones requieren de la participación de to-dos los actores, hay algunos que son de especial relevancia, donde se aprecia que solamente los esfuerzos conjuntos podrán generar éxitos. En particular, se identifi can las siguientes acciones:

Compartir la responsabilidad en el desarrollo de los mercados de servicios.Promover y facilitar la participación del sector privado en la gestión pública.Promover la inserción y la creación de vínculos en el contexto territorial.

En el ámbito privado, es necesario identifi car las responsabilidades del sector privado (grandes y pequeñas empresas) para consolidar relaciones y mejorar los esfuerzos que actualmente se realizan. En muchos casos, se considera que la promoción del desarrollo de los vínculos para mejorar las oportunidades a las pequeñas empresas, es esencialmente una responsabilidad del Estado, sin embargo esta es una situación que ha cambiado en los últimos años. En particu-lar, se identifi can las siguientes acciones en las cuales, el sector privado puede aportar y en algunos casos ya lo está haciendo:

Promover la creación de distintas opciones para la formación de vínculos.Promover las capacidades y la asociación de los actores rurales.Promover nuevos esquemas de desarrollo de los mercados de servicios fi nancieros y no fi nancieros..

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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1. Porqué es importante pro-mover los vínculos en las áreas rurales?

1.1 La situación en las áreas rurales y el desarrollo de vínculos entre servicios

A pesar de los avances logrados en los últimos años, no se ha logrado una reducción adecuada de los niveles de pobreza y de inclusión social en la población rural de la región. Un informe reciente de la CEPAL29 , muestra una leve mejoría en estos indicadores en la región, pero aún no son sufi cientes para considerar que se está en vías de alcanzar adecuados niveles de desarrollo. En los cuatro países del estudio, los índices de pobreza aún se mantienen entre el 50% y 60% de la población, incrementándose hasta 70% y 80% en las áreas rurales, y afectando particularmente a los más jóvenes30 .

El crecimiento económico que han experimentado algunos países no coincide con el mejoramiento de los actuales indicadores de pobreza e inclusión económica y social y tampoco muestra correspondencia con la gran cantidad de recursos públicos invertidos en la última década. Varios estudios realizados en la región31 , muestran que las inversio-nes públicas no han tenido en cuenta la presencia de mayores niveles de pobreza, y que aparentemente el gasto no ha sido orientado en forma efi ciente para potenciar las iniciativas de los más pobres.

La asignación de recursos públicos al área rural ha sufrido cambios, y aunque en algunos países de la región se incrementó el gasto, particularmente en infraestructura, ello no siempre se vio refl ejado en mejores condiciones econó-micas o productivas. En tres de los cuatro países participantes del estudio realizado por FAO (Guatemala, Honduras y Nicaragua), se muestra que en diez años los índices de inversión pública rural crecieron, duplicándose en el caso de Guatemala. En todos los casos se incrementó la inversión social y en infraestructura, contrario a lo que ocurrió con el fomento productivo, que bajó en todos los casos. Una posible explicación a esta situación es la prevalencia de fenó-menos naturales que han afectado la región.

Según un estudio realizado por el Banco Mundial, en tres de los cuatro países participantes del estudio32, se identifi ca que los activos son factores determinantes de la disminución de la pobreza; y que la educación, la capacitación y la

29 CEPAL. Anuario Estadístico de América Latina y el Caribe, 2006.30 PNUD. Informe de Desarrollo Humano, 2006.31 FAO. Políticas Públicas y Desarrollo Rural en América Latina y el Caribe. 2006. El estudio muestra cifras entre 1991 y 2001 e incluye

a todos los países de la región.32 Banco Mundial: Drivers of rural growth and poverty reduction in Central America. 2004. Este estudio fue realizado en Guatemala,

Nicaragua y Honduras.

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CAPÍTULO I

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organización, son los que en todos los casos muestran un efecto directo mayor en el mejoramiento de las condiciones de vida. Otros activos, como la tierra o el ganado o incluso el acceso a los mercados, tienen efectos diferentes en los tres países analizados, siendo éste último factor el más relevante en Honduras y Guatemala, y la tierra en el caso de Nicaragua. El acceso a activos se sitúa como condición esencial que afecta o mejora las condiciones de vida de las familias pobres rurales, por lo cual las inversiones públicas deben dirigirse a mejorar la base de activos, particularmente los activos humanos (conocimiento).

La desaparición del Estado como proveedor e intermediario de servicios básicos a la producción agrícola, no fue com-pensada al mismo ritmo por agentes privados, lo que condujo a un grave vacío de servicios claves. El impacto negativo se dejó sentir con mayor fuerza en el sector campesino, en especial en segmentos altamente dependientes de los servicios del Estado, como el sector originado en los procesos de reforma agraria. Esta ausencia propició una lenta estructuración institucional privada en este campo33. Las reformas económicas e institucionales redujeron fuertemente el tamaño del Estado y marcaron cambios en su rol, limitándolo a ciertos sectores de la economía rural. Hoy, estos vacíos se ven suplidos parcialmente por el sector privado o por organismos de desarrollo.

En la segunda mitad de la década de los 90, un período de mayor estabilidad política y social, se impulsó la reactiva-ción de la producción agropecuaria, lo que incrementó la demanda de servicios en el sector agropecuario, en particular el fi nanciamiento a la producción. Pero el desarrollo de los mercados es sumamente complejo en el área rural y, aunque se identifi ca una multiplicidad de servicios (fi nancieros y no fi nancieros), muchas iniciativas no desarrollan ade-cuadamente vínculos entre sí, limitando sus relaciones y causando mayor dispersión, o que sus clientelas no siempre coincidan. Muchas veces, más que apoyar el desarrollo de alianzas entre actores económicos o suplir la inefi ciencia de los mercados, parece que el Estado ha tendido a participar directamente en la provisión de servicios, y en muchos casos ha infl uenciado negativamente el desarrollo de los mercados. Los instrumentos y la inversión pública para la promoción del desarrollo no siempre contribuyen a conseguir los objetivos que se persiguen.

En esta línea de cambios, el fomento de nuevas prácticas productivas se convierte en un eje clave de la sostenibilidad a largo plazo, y es necesario hacer cambios en los procesos productivos y vincularse a cadenas más competitivas, con mejores precios para los productos agropecuarios. Para responder al desarrollo de nuevos mercados internos y a una mayor integración regional y extra-regional que impulse la producción nacional agropecuaria, se ha venido dando un cambio de lógica económica global, pasando de la reactivación económica de las fi ncas a los cambios profundos en las estrategias productivas y tecnológicas.

Este nuevo contexto económico pone a prueba la oferta de los proveedores de servicios para responder a los cam-bios estructurales en los procesos productivos, haciendo evidente la necesidad de adaptarse a estos cambios. La reconversión productiva y tecnológica genera una nueva demanda de servicios lo que supone oportunidades para los proveedores, pero por otro lado y a mediano plazo, el crecimiento de la demanda de servicios dependerá tanto del éxito que tengan los clientes rurales en sus procesos de reconversión, como del desarrollo de los mercados rurales. Esto genera un mayor nivel de competencia por la clientela, lo que estimula el desarrollo de estrategias para la gestión de clientes, y en estas estrategias, la provisión de servicios complementarios (fi nancieros y no fi nancieros), es vista como un buen mecanismo para competir con otros agentes.

Por tanto, como parte de una estrategia coherente orientada a demandas concretas en los mercados de productos, los servicios no fi nancieros como la asistencia técnica-productiva y la asistencia técnica empresarial, o el abastecimiento de insumos y equipos, adquieren un valor y una importancia relevante para las instituciones de crédito y para familias que han emprendido procesos de reconversión productiva y de posicionamiento en las cadenas de valor y en los mercados emergentes.

33 En este período y después de 10 años, reaparece la banca comercial privada.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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Hay un convencimiento generalizado de que el logro de la competitividad requiere el desarrollo de variadas acciones y esfuerzos con base en alianzas y acuerdos entre los distintos agentes económicos rurales, y que es necesario superar la falta de complementariedad, las acciones paralelas y la atención dispersa a clientelas diferentes. Muchas entidades privadas están asumiendo funciones o roles que antes realizaba el Estado, en algunos casos porque el Estado dejó de brindar estos servicios, y en otros casos porque se considera que aunque el sector privado tiene más capacidades para hacerlo no ha logrado desarrollarse. En este caso, es importante defi nir al sector privado desde el punto de vista de una base amplia, es decir, todas aquellas entidades que no son públicas, de tamaño grande, mediano o pequeño y que prestan algún tipo de servicio o producción de bienes a la economía.

Algunas de las causas que contribuyen a explicar la falta de desarrollo de los vínculos o la falta de efi ciencia en su operación son, entre otras, la ausencia o debilidad del marco normativo, un entorno institucional frágil, el desarrollo inadecuado de sus agentes, la escasa preocupación por los mercados en un contexto económico cambiante, la pre-valencia de un enfoque productivo sobre la visión empresarial, y la falta de reconocimiento a la heterogeneidad de los pobladores rurales, quienes requieren respuestas diferenciadas.

La escasa preocupación por las estructuras y la operación de los mercados y el contexto económico cambiante, se ven fundamentados en que las decisiones de los ejecutores están más basadas en aspectos relacionados con el cumpli-miento de metas y de lograr una cobertura geográfi ca, o con intereses políticos, que en considerar el comportamiento económico y las oportunidades de los mercados o aprovechar las oportunidades que el contexto económico presenta. Igualmente, están infl uenciados por el poco valor que se le da a los riesgos que se presentan y en cómo hacerles fren-te. Esto se ve agravado por la existencia de mercados poco estructurados, que muchas veces funcionan con escasa reglamentación o normativa y en un entorno institucional frágil.

Un enfoque productivo, principalmente de los oferentes de servicios, basado en el fomento a la producción y a rubros específi cos, aún prevalece sobre la necesidad de fortalecer un enfoque multisectorial, de cadenas y de competitividad. Este enfoque también está relacionado con una formación académica y técnica débil o demasiado específi ca de los profesionales del agro que resulta adecuada para generar producción, pero carecen de visión empresarial o de gestión organizativa, necesaria para el éxito de los pequeños empresarios.

Los distintos segmentos del emprendimiento económico requieren respuestas distintas que correspondan a sus de-mandas y necesidades. Generalmente este aspecto no está presente en los procesos de desarrollo, y se tiende a aplicar una misma respuesta para diferentes condiciones o realidades. No todos los pobladores rurales tienen una “salida” agrícola, más del 45% de los ingresos rurales son provenientes de actividades rurales no agropecuarias y es una tendencia que parece crecer con la apertura de los mercados locales y regionales y con la migración de las per-sonas. Se requiere mejorar el acceso a los mercados, desarrollar alianzas entre actores y redes de protección social, para quienes están en situación de subsistencia. Mientras que las medianas y grandes empresas pueden contribuir a mejorar los estilos de trabajo, brindar conocimientos y tecnología y ser impulsores del crecimiento de las pequeñas empresas, éstas pueden expandir su área de infl uencia en el nivel local donde actúan y trabajar con costos más redu-cidos.

Los recursos públicos tienden a ser colocados en regiones de mayor potencial, donde no siempre viven los pobladores rurales pobres, profundizando la inequidad en la distribución de la riqueza. A su vez, la inequidad se acentúa si los ins-trumentos usados no diferencian las características diversas de los distintos agentes rurales. Por ello, las estructuras de poder en el área rural también pueden estar contribuyendo a profundizar la inequidad en la distribución y asignación de los recursos disponibles.

Las entidades de desarrollo están empeñadas en brindar servicios y transferir recursos en forma directa, más que en ser promotores o facilitadores de procesos, lo cual no conduce a un mejor ambiente que estimule las transacciones

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CAPÍTULO I

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entre los distintos agentes económicos privados. Diversas acciones tienden a ser realizadas por las mismas entida-des y muchas consideran que no requieren la participación de otros agentes en el área rural. Esto genera entidades autocontenidas, es decir, no requieren de otros para realizar sus acciones. El resultado es que después de muchas iniciativas similares no se ha contribuido a establecer capacidades, organizaciones o redes locales y se pierde la con-tinuidad de las acciones emprendidas.

1.2 ¿Qué son los vínculos? Algunas defi niciones y criterios

Las alianzas o vínculos, son acuerdos (formales o informales) de cooperación o empresariales, entre dos o más acto-res (públicos o privados) que tienen un objetivo común, para coordinar esfuerzos, recursos y habilidades, y alcanzar un benefi cio compartido. En el marco de este estudio, los vínculos se defi nen como aquellas relaciones que se de-sarrollan con la participación de dos o más actores que interactúan para incidir en el mejoramiento del desempeño de las empresas y organizaciones rurales y las familias participantes y el desarrollo rural. Los vínculos permiten generar más valor mediante el trabajo conjunto y soluciones innovadoras, y con los incentivos adecuados, actúan se convierten en mecanismos de cambio para mejorar los medios de vida y las relaciones urbano-rurales. La escala o nivel de los vínculos puede variar, desde un acuerdo personal entre dos partes para alcanzar un benefi cio de corto plazo, hasta acuerdos de gran escala con varios actores participantes y con benefi cios a largo plazo.

Los vínculos se establecen a partir de la colocación de incentivos e intereses entre los actores y se pueden ser dividir en dos tipos: a) vínculos fuertes, es decir, aquellos que son producto de una estrategia estructurada y organizada, entre entidades que fomentan el desarrollo y brindan un esfuerzo innovador en el desarrollo rural, las cuales se encar-gan de colocar los incentivos necesarios para activar los intereses de los participantes; y, b) vínculos espontáneos o impulsados por incentivos del mercado, que se forman como parte de los intereses de una o varias empresas, o con fi nes meramente comerciales. Esto muestra que no siempre los vínculos se establecen como parte de impulsos de actores líderes del desarrollo rural, sino que también se pueden establecer a partir de los intereses de las empresas (grandes o pequeñas). Pueden darse también otras relaciones de tipo empresarial, en donde los fi nes son netamente comerciales y también pueden tener efectos diferenciados (positivos o negativos).

En el primer caso, los vínculos fuertes pueden ser ideados y liderados por una entidad (pública o privada) que como parte de sus valores y objetivos, busca formar redes o alianzas con otras entidades de su tipo o con distintos agentes comerciales, con el fi n de lograr el desarrollo de sus grupos metas. En este caso la formación del vínculo corresponde a su estrategia para alcanzarlo. En cambio, en el segundo caso, al ser formados por intereses de una o más empresas, los vínculos conducen a acuerdos comerciales (formales o no), que también pueden tener impacto en el desarrollo, al mejorar el posicionamiento comercial y económico de las pequeñas empresas. Los vínculos son un medio efi caz para proporcionar a las pequeñas empresas mejor acceso a servicios, mercados, conocimiento y capacidades. La principal contribución que se puede hacer en ambos tipos de vínculos, es dirigir acciones para su fortalecimiento, junto con el medio en el que se desarrollan, donde cada uno de los actores, tanto públicos como privados, tienen responsabilida-des.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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El mercado de bienes y productos

El mercado de servicios financieros rurales

incentivos

El Mercado de Servicios de asesoría técnica y empresarial

incentivos Otros servicios

EMPRESAS RURALES

Promotores delDesarrollo: Estado,Entidades privadas,Donantes

incentivos

Otros negocios

Figura 2: Esquema conceptual del desarrollo de los vínculos

Para establecer los vínculos se deben cumplir al menos los siguientes criterios:

Que sea funcional y de benefi cio mutuo para los participantes.Que tenga metas bien defi nidas y se identifi quen claramente los intereses de los participantes.Que el aporte de las partes sea balanceado, de naturaleza distinta y se complemente mutuamente para que la meta a alcanzar sea mejor de la que esperaban lograr en forma individual.Que el objetivo común se ponga por arriba de los objetivos individuales y que vaya más allá del período que dure el acuerdo.Que los aportes de las partes para el desarrollo del vínculo sean claramente identifi cables, sean tangibles o intangibles.

El establecimiento de vínculos entre distintos agentes tiene varias ventajas: se disminuyen los costos de transacción de las iniciativas conjuntas de las empresas rurales, las que se dan en mejores condiciones; una mayor transferencia de conocimientos entre actores y particularmente entre distintos tipos de empresas (tecnología, calidad, gestión); se logra la inserción en mejores condiciones de pequeñas empresas informales al sector formal y a mercados; y se desarrollan las capacidades entre los agentes económicos para regular sus relaciones comerciales.

La base para el desarrollo de vínculos entre servicios fi nancieros y no fi nancieros está en el crecimiento de las empre-sas y en una visión de largo plazo de los actores. A medida que se mejore la gestión de las empresas y se desarrollen mayores capacidades para la generación de iniciativas económicas, se abrirán nuevas oportunidades para el acceso a otros bienes y servicios, fortaleciendo los vínculos ante una creciente demanda y oferta efectiva de servicios.

El eje fundamental para el establecimiento de los vínculos son las decisiones tomadas por el pequeño productor o empresario rural, a partir del funcionamiento de los mercados o de los incentivos fomentados por promotores del desa-rrollo rural o proveedores de servicios. La modalidad de operación es determinante para formar los incentivos de los agentes participantes, contribuyendo al desarrollo de instituciones sostenibles o, en su defecto a que su existencia se limite a la disponibilidad de recursos. A continuación se muestran algunos casos de instituciones o iniciativas (públicas y privadas) a través de los cuales se ha promovido el establecimiento de vínculos:

Programas de desarrollo rural o entidades públicas con entidades privadas, para brindar servicios fi nancie-ros y no fi nancieros, o para adquisición de activos y capital de trabajo.Programas de fi nanciamiento no reembolsable (proyectos, fondos competitivos) que cofi nancian iniciativas

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CAPÍTULO I

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económicas a clientes que también recibe servicios fi nancieros de intermediarios fi nancieros privados.Clientes de instituciones fi nancieras formales que reciben servicios técnicos y empresariales de entidades estatales o privadas u organismos de desarrollo.Instituciones fi nancieras formales que establecen acuerdos con microfi nancieras u organizaciones de desa-rrollo para expandir los servicios ofrecidos a sus clientes. Empresas privadas y organismos de desarrollo que quieren ampliar su cartera de clientes y proveedores de bienes.

A pesar del entusiasmo que en la región ha generado el desarrollo de los vínculos y sus logros, también es impor-tante mencionar algunos factores de riesgo o preocupación que han sido identifi cados por algunas organizaciones: al desarrollar algunos de estos vínculos se estarían desatendiendo las responsabilidades que le competen al Estado y que ahora son asumidas por organizaciones del sector privado (como por ejemplo labores de promoción, educación, capacitación, información, entre otras); los intereses que motivan a las empresas privadas son muy diferentes a los que motivan a las organizaciones de desarrollo, por lo que en algún momento estos intereses pueden verse contrapuestos o enfrentados; las organizaciones de desarrollo o entes públicos están fi nanciando acciones que deberían ser fi nancia-das por el sector privado; y fi nalmente, que los pobladores rurales no alcancen sus metas causando que los vínculos desarrollados sean identifi cados como el factor del fracaso. Un elemento adicional es la falta de seguridad de que los resultados fi nalmente conducirán al desarrollo económico, social y ambiental, ya que los intereses de las partes no necesariamente responden a estos fi nes.

1.3 Quiénes son los actores que establecen estos vínculos?

Las empresas productivas rurales. En el área rural existen diversos actores con distintos intereses, que responden a incentivos adecuados y requieren ser identifi cados, reconocidos y aceptados por los demás, cada uno con distintas demandas. En el área rural conviven distintos tipos de emprendimientos económicos, capacidades y potencialidades. Aunque la agricultura sigue siendo todavía una de las principales actividades, existen otras actividades económicas no agropecuarias y el autoempleo, que generan cerca del 50% del ingreso de la familia rural29.

Se reconocen en el área rural distintas tipologías30 de actores que dan cuenta de la diversidad de condiciones y de-mandas que se pueden generar, entre ellos las más importantes son: pequeños agricultores de subsistencia, pequeños productores rurales con potencial de mercado, pequeñas y medianas empresas productivas en vías de consolidación o ya consolidadas, empresas grandes o corporaciones, todas desarrollando actividades de producción de bienes y servicios, agropecuarios o no. En los cuatro países donde se realizó el estudio, las empresas productivas rurales participantes en las experiencias analizadas, varían de pequeñas a medianas, prevaleciendo principalmente pequeñas empresas con potencial y capacidad innovadora, que se han insertado en los mercados y han desarrollado capacidad para generar sus propios ingresos.

En el estudio, se usa el término “empresas productivas rurales” para defi nir los emprendimientos económicos con orientación al mercado, que pueden ser entidades orgánicas (cooperativas, sociedades o asociaciones) o personas naturales. El término empresa productiva rural incluye a empresas vinculadas (o con potencial) al mercado, abarcando

29 FAO. A. Zezza y otros. Rural income-generating activities in developing countries: A multi-country analysis. Roma, Enero, 2006.30 Distintas entidades internacionales y nacionales defi nen tipologías de empresas productivas, para efectos del estudio sólo se hace

referencia en forma genérica a algunas de ellas.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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distintos tamaños y niveles económicos, que coexisten en el área rural formando redes, vínculos naturales o sistemas de colaboración e iniciativas económicas.

Los proveedores de servicios fi nancieros rurales (SFR) actúan en un mercado poco regulado (a excepción de la banca formal), altamente segmentado, poco competitivo y con transacciones fi nancieras limitadas. Se presentan debilidades del lado de la oferta (poca infraestructura, tecnologías tradicionales, poco conocimiento de la demanda), y del lado de la demanda (alto riesgo, costos altos de transacción, poco conocimiento de los proveedores). Aún con estas debilidades, a las que se agregan políticas y regulaciones insufi cientes para su desarrollo, se identifi can en años recientes tendencias positivas en la expansión de las microfi nanzas rurales, el desarrollo de nuevas tecnologías y un marco regulador más desarrollado.

Los SFR ofrecidos en el área rural son principalmente: crédito (que sigue siendo el principal servicio), ahorros, sistemas de pago, recibo y envío de remesas. Hasta muy recientemente eran pocos los ejemplos de entidades fi nancieras que fi nanciaban procesos de reconversión productiva en unidades económicas rurales, sobre todo por falta de fuentes de fi nanciamiento para este objetivo y de productos fi nancieros adecuados a este tipo de demanda.

Los servicios fi nancieros son otorgados por distintas entidades y entre ellos sobresalen los siguientes:

La banca formal o sector regulado (estatal o privada) donde son pocas las entidades que cuentan con cono-cimiento y tecnología adecuada para llegar a una clientela dispersa y considerada como riesgosa; Las entidades no reguladas por supervisores nacionales fi nancieros (cooperativas, fi nancieras, ONG), con variados logros en atender a esta clientela, y que aún enfrentan restricciones como limitada cobertura, altos riesgos, dependencia de recursos externos, estructura de propiedad; y Otros agentes crediticios (comerciantes, exportadores, agroindustrias), han sido importantes en el fi nancia-miento rural y han venido resurgiendo como fi nanciadores vinculados a los mercados.

Los proveedores de servicios de asesoría técnica y empresarial actúan en un mercado poco tangible, raramente apreciado y con experiencias y resultados escasamente estudiados. Igualmente existe poco conocimiento sobre cómo regularlo. Los agentes que intervienen son variados, esporádicos y susceptibles a precios poco competitivos y muchas veces actúan movidos por la intervención de agentes externos, más que por iniciativa propia.

Los clientes no cuentan siempre con los recursos adecuados que les permitan establecer relaciones estables y equita-tivas, y los costos siguen siendo determinados por las entidades y organismos (privados y públicos), más que por los usuarios. El fi nanciamiento no reembolsable (transferencias) ha tenido un repunte en los últimos años y es utilizado principalmente para fi nanciar activos e inversiones y para comprar estos servicios.

En el marco de este estudio se pone atención principalmente a los esquemas utilizados para brindar los servicios téc-nicos y empresariales. En la región se ha desarrollado una vasta gama de prestadores de servicios con capacidades diversas: empresas, profesionales y técnicos individuales, universidades y centros de estudio, ONG (nacionales e internacionales), organizaciones rurales (cooperativas, asociaciones), entidades estatales y programas y proyectos con personal propio o subcontratado. El Estado, a través de los proyectos, sigue siendo el principal comprador de ser-vicios a terceros, lo cual constituye una limitante importante en el desarrollo de los mercados. Los principales servicios ofrecidos son:

Información y estudios de preinversión: Formulación y evaluación de proyectos o iniciativas de negocios, elaboración de planes de negocios, identifi cación y promoción de nuevos negocios, etc.Servicios para facilitar el uso y adopción de tecnología.Comercialización y mercadeo, promoción, certifi cación, transporte, empaque, almacenamiento, representa-

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CAPÍTULO II

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ciones y negociaciones comerciales, etc.Fortalecimiento de capacidades, desarrollo empresarial, gestión y gerencia de empresas, administración fi nanciera, contabilidad, gestión y contratación de fi nanciamiento.

Un aspecto poco conocido de la prestación de servicios no fi nancieros corresponde a los costos, y es una realidad que mientras el Estado siga siendo el proveedor principal de servicios, es poco importante para el proveedor y el usuario conocerlos o brindarlos mediante el establecimiento de relaciones más estables y de benefi cio mutuo. El fi nancia-miento de los servicios es posiblemente el tema más crítico en el desarrollo del mercado de servicios no fi nancieros. Tres aspectos se interrelacionan cuando se analizan en el área rural: la asistencia técnica es considerada un derecho ciudadano y una responsabilidad del estado; los pequeños productores no tienen capacidad de pago; y, el servicio recibido es poco valorado o sus resultados son intangibles o de largo plazo, por lo que los usuarios están poco dis-puestos a pagarlos. Únicamente en los casos donde los usuarios realizan actividades que generan mejores ingresos e identifi can exigencias de mercado relacionadas con el servicio, perciben su importancia y se muestran dispuestos a pagar por estos servicios.

En el área rural se perfi lan actores nuevos y renovados que desarrollan liderazgos vinculados a los mercados emer-gentes, como las agroindustrias, los acopiadores de materia prima y los grandes compradores. Estos nuevos actores han incursionado en el mercado o renovado su participación bajo nuevas condiciones, consolidando su rol y brindando oportunidades para nuevas relaciones comerciales con pequeños productores. El reto principal es transformar una producción de poca calidad, volumen y estabilidad, en una relación estable y de largo plazo con productos de alta calidad, de acuerdo con las exigencias de los crecientes mercados.

Las entidades promotoras. Existen instituciones públicas o privadas que tienen como objetivo central promover acciones para el desarrollo rural, y que promueven los vínculos entre los distintos agentes económicos, estableciendo condiciones y un marco adecuado para su desarrollo y consolidación. La reducción de la presencia del Estado y la po-lítica de privatización aplicada desde fi nes de la década de los 80 ha estimulado el surgimiento de un número creciente de organizaciones privadas que han asumido la provisión de servicios al sector productivo.

Más recientemente, la incursión se ha dado principalmente por otras razones como la reducción de recursos públicos para el fomento productivo, la necesidad de contar con actores más efi cientes en el área rural y la reducción de la cooperación internacional. Muchas de las entidades promotoras provienen de organizaciones mixtas, universidades y centros de estudios, fundaciones de la empresa privada y programas y entidades públicas que mantienen funciones de promoción del desarrollo.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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2. ¿Las experiencias analizadas en la región: Cómo se desarrollan los vínculos?

Los vínculos o alianzas en el área rural se presentan en distintas modalidades y requieren el liderazgo de distintos agentes con diferentes motivaciones, intereses y objetivos. Por tanto, sus resultados pueden variar de un caso a otro.

Con el fi n de mostrar distintas experiencias en la promoción y el desarrollo de vínculos adecuados, para el estudio se seleccionaran cuatro casos en igual número de países. Los modelos de vínculos analizados son:

En Honduras: Una unidad de gestión de proyecto con fondos públicos que hace alianzas con proveedores de servicios para el éxito de empresas productivas rurales.En Nicaragua: Una organización microfi nanciera privada que desarrolla vínculos con proveedores de ser-vicios para mejorar el posicionamiento de sus clientes, lograr otros servicios y mejorar el acceso a merca-dos.En El Salvador: Una entidad bancaria de segundo piso que ejecuta una política pública y establece relacio-nes con una entidad corporativa e intermediarias fi nancieras.En Guatemala: Una organización de productores que se fortalece y consolida como proveedor de servicios fi nancieros y no fi nancieros para sus asociados.

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CAPÍTULO II

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Cuadro 2: Experiencias analizadas y características

País y experiencia analizada

Actores Factores de éxito Potencial de sostenibilidad

Honduras:Programa de Ac-ceso a la Tierra (PACTA)Inició en 2001

Organizaciones de productoresPACTAINABANHPROVIBancos privadosCoop. ahorro y cré-dito

- Objetivo común de desarrollo de empresas productivas.- Combinación adecuada de recursos reembolsables y no reembolsables.- Esquema de incentivos alineados.- Buenas reglas y aplicación estricta y profesional.

Alto, se vinculan a mercados, requie-ren acompaña-miento

Nicaragua:La experiencia del FDL y NITLA-PANInició en 1989

NITLAPANFDLTECHNOSERVEINTA

- Objetivo común de desarrollo.- Coherencia de su estrategia de intervención, con base en la dinámica y acceso a mercados de productos. - La intervención conjunta ha logrado articular diversos acto-res en el territorio.

Alto y en crecimien-to, la clientela se in-crementa y se vin-culan a mercados y cadenas de valor

El Salvador:La Cadena Agroindustrial del AlgodónInició en 2003

COPALBanco Multilateral de Inversiones - BMIBanca privadaAseguradoras pri-vadasCENTA

- Orientar acciones y articulación entre actores para mejorar continuamente los procesos y responsabilidades.- Dar soporte a actores de la cadena, con enorme oportuni-dad para ser replicados en otros sectores. - Formalizar relaciones entre actores de la cadena.- Presencia de COPAL como vínculo entre actores.

Media, por proble-mas particulares del rubro

Guatemala: Pres-tación de servi-cios por ASOCU-CHInició en 2000

ASOCUCHPCUCHPROCUCHMAGA

- Proceso participativo y autogestionado, liderado por produc-tores organizados.- Generación de mejores ingresos económicos.- Aplicación de visión empresarial, política de alianzas, com-prensión de la cultura organizativa local, formación de los recursos humanos.- ASOCUCH como principal vínculo entre los actores

Alto, la organiza-ción se consolida en un ambiente empresarial

Fuente: Elaboración propia con base en los estudios nacionales

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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2.1 Honduras: Programa de Acceso a la Tierra (PACTA). Un programa público con vínculos innovadores para mejorar el acceso a la tierra y los activos y servicios en el área rural 29

2.1.1 Descripción de la experiencia

El Programa de Acceso a la Tierra (PACTA)30 inició en Octubre del 2001 con el objetivo de formar empresas rurales sostenibles, utilizando una metodología innovadora para facilitar el acceso a la tierra y a otros activos y servicios pro-ductivos, mediante un esquema complementario de fi nanciamiento privado y público. Desde su formulación, PACTA fue concebido como un proyecto piloto de carácter fl exible, que permitiera obtener conocimiento y experiencia de las modalidades de acceso a la tierra para campesinos pobres, con créditos proporcionados por instituciones fi nancieras privadas, lo cual ha sido innovador en el país.

El trabajo de la Unidad de Gestión del Programa - UGP, se centraba en articular las relaciones entre empresa pro-ductiva, proveedores de servicios no fi nancieros e intermediarias fi nancieras. La UGP promovía sus acciones en el nivel central para asegurar el buen manejo de los recursos del programa y se descentralizó para mejorar el control de calidad de las operaciones, para identifi car oportunidades y para apoyar el desarrollo de las alianzas locales. Todo el proceso se realizaba en el marco de un sistema de seguimiento y evaluación participativo (SEP), de un mecanismo de monitoreo de impacto y de una comunicación continua entre los actores que facilitara el aprendizaje.

Figura 2: Articulación del Programa PACTA

29 Un informe separado de la experiencia fue elaborado por la Unidad de Gestión de PACTA con el apoyo de Linda Báez Lacayo. Aquí se incluye un resumen de ese informe.

30 Inició en octubre 2001 en su etapa piloto y fi nalizó en diciembre de 2006. La agencia gubernamental responsable es el Instituto Nacio-nal Agrario (INA). El proyecto fue fi nanciado por un préstamo del Banco Mundial (US$8 millones) y ejecutado por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

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CAPÍTULO II

29

En los primeros años la empresa productiva adquiere la tierra a través de un préstamo del sector fi nanciero privado y realiza inversiones fi jas con las transferencias no reembolsables. En el futuro podrán tener acceso a otro fi nanciamien-to para adquirir más activos cuando cancelen su deuda actual y entren en nuevas negociaciones con los mismos u otros proveedores de servicios fi nancieros. Las empresas productivas generan un proceso de capitalización fi nanciera que permite recuperar las inversiones de capital de trabajo y generar excedentes desde el primer año. A partir del tercer año, la empresa productiva genera fondos para pagar por si misma los costos de la asistencia técnica.

La Unidad de Gestión (UG) de PACTA, contrata las Unidades Técnicas Locales (UTL) para brindar servicios de asesoría técnica y empresarial a las empresas y establece convenios de participación con instituciones fi nancieras privadas para fi nanciar las propiedades que adquieren las empresas productivas. Por ser préstamos hipotecarios y para fi nanciar el 100% de la compra de la tierra y garantizar los préstamos, el Programa tiene un Fondo de Garantía complementaria que es manejado por el Banco Hondureño para la Producción y la Vivienda (BANHPROVI).El Programa propone una estrategia de capitalización integral enfocada en la acumulación de capital en diferentes áreas estratégicas como son:

Capital humano: Formación de capacidades agro-empresariales con un enfoque de equidad de género.Capital social: Con articulación de redes locales, encadenamiento de productores y alianzas estratégicas.Capital económico: Con acceso a los activos productivos (tierra, mercado), aumento de la productividad y rentabilidad que permiten acumular capital.Capital ambiental: Con enfoque en la mitigación del impacto ambiental, el uso de medidas de conservación de los recursos y el uso de insumos locales.

Los elementos relevantes del proceso son:El objetivo principal de todos los participantes es lograr que las empresas productivas tengan éxito. De esto depende el éxito de los demás.La confi anza entre las partes y la seguridad del cumplimiento de cada uno en el rol que le corresponde.La independencia de las intermediarias fi nancieras para tomar decisiones con base en elementos propios de su actividad.La posibilidad de iniciar nuevos negocios con las empresas constituidas.La vinculación de los proveedores de servicios no fi nancieros con el éxito de las empresas les permite continuar negocios y alianzas con ellas.

Cuadro 3: PACTA: Evolución de actores, intereses e incentivos

Actores Intereses Incentivos promovidos por PACTAEmpresas Productivas Rurales Mejorar ingresos y nivel de vida de las familias Acceso a activos y servicios adecuados

Proveedores de Servicios de Asesoría Técnica y Empresarial

Mejorar rentabilidad y aumentar ingresos de sus socios

Oferta de contratos estables

Proveedores de Servicios Financieros Mejorar la calidad de su cartera crediticia Servicios no fi nancieros a EP que reducen los

riesgos de incumplimiento

Entidades Promotoras Cumplir metas establecidas Vinculación de su desempeño al de actores par-ticipantes

Gobierno CentralDesarrollar un sector rural moderno y efi cientePromover la inserción en mercados regionales e internacionalesReducir la pobreza y generar empleo

Generación de inversión privada para el desa-rrollo rural.

MunicipiosDesarrollar un sector rural moderno y efi cientePromover la inserción en mercados regionales e internacionales

Impuestos por transacciones generadas por las empresas productivas.

Fuente: Estudio nacional PACTA

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

30

2.1.2 Resultados

Aplicando una metodología innovadora, el Programa ha logrado la formación de empresas productivas buscando me-jorar su competitividad y sostenibilidad. Mediante las acciones de PACTA se han logrado establecer alianzas con 17 instituciones fi nancieras privadas y 8 proveedores de servicios no fi nancieros que brindan fi nanciamiento para compra de tierras y servicios, a 100 empresas productivas (1,014 familias). La base del éxito de una política de alianzas es lograr el éxito de las empresas productivas.

Cada empresa realiza inversiones y contrata servicios con transferencias no reembolsables y genera un proceso de capitalización que permite recuperar las inversiones y generar excedentes desde el primer año. A partir del tercer año, la empresa genera fondos para pagar parcialmente los costos de los servicios de asesoría técnica y empresarial. A partir de las evidencias provistas por las empresas formadas al inicio del programa, se identifi can una alta diversifi ca-ción de productos, mejor vinculación a los mercados y orientación hacia la competitividad con buenas perspectivas de sostenibilidad.

Cada familia genera un empleo de tiempo completo para otra familia en el primer año de inicio de su proyecto y tres empleos al tercer año. Casi mil familias campesinas han comprado tres mil manzanas de tierra productiva, con prés-tamos promedio de US$3,000. Se han otorgado US$3.5 millones como capital semilla (fondos no reembolsables), con un promedio de US$4,800 por familia, en un período de entre tres y cuatro años. El costo total de inversión por familia es aproximadamente de US$8,600, incluyendo el fi nanciamiento privado.

Cuadro 4: Modelo de resultados para una empresa

Activos Antes de PACTA Con PACTA

Tierra Las familias alquilaban tierra o vi-vían de los jornales.

En promedio cada familia ha adquirido 3.58 manzanas de tierra.

FinanciamientoNo tenían acceso a fi nanciamiento o tenían acceso limitado.

Cuentan con un préstamo a largo plazo para la compra de la tierra (US$3,000 por familia) y una transferencia no reembolsable para inver-siones fi jas y capital de trabajo por un monto de US$4,800 por familia.

Asistencia téc-nica

No contaban con ningún servicio de asistencia técnica. Cuentan con 2.5 años de asistencia técnica agroempresarial.

Empleo 50% de las familias vivían sub-em-pleadas.

4,000 empleos a tiempo completo. Cada familia genera empleo para otras 3 personas.

Ingresos por familia

En promedio recibían US$700 al año. En promedio reciben US$1,500 al año.

Fuente: UGP-PACTA

El esquema de incentivos31 hizo que los proveedores de servicios fi nancieros participaran con recursos propios, lo-grando que US$2,6 millones de fondos propios fueran dirigidos al fi nanciamiento de las empresas productivas. La con-solidación de esta participación es aún incipiente y dependerá del repago de la deuda y que las UTL sigan brindando servicios de asesoría a las empresas, pero contribuye a formar un círculo virtuoso, a ampliar los mercados fi nancieros y no fi nancieros y a mejorar las capacidades de inversión y de nuevas iniciativas de las empresas. A las IFP se les redujeron sus riesgos crediticios con decisiones crediticias autónomas, sin infl uencia política y con base en las futuras ganancias del negocio, complementado con un Fondo de Garantía Complementaria (FONGAC), que cubre hasta el 30% de los riesgos32.Los vínculos desarrollados entre los proveedores de servicios y las empresas productivas han contribuido exitosamen-

31 Ver cuadro 3: Evolución de actores, intereses e incentivos.32 El 30% de los saldos insolutos en caso de incumplimiento de contratos.

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CAPÍTULO II

31

te a alcanzar los siguientes resultados:

Una relación más estable entre proveedores de servicios no fi nancieros y fi nancieros se ha dado a partir del proceso de negociación de la tierra. Esto ha permitido conjugar las habilidades técnicas y fi nancieras de los proveedores.Los pagos que las empresas productivas realizan a las instituciones fi nancieras están en función de la rentabilidad de cada ciclo productivo, y los proveedores de servicios no fi nancieros reciben un incentivo del 25% anual adicional sobre el monto de pago por servicios.Los resultados obtenidos en el pago de los créditos ha creado un ambiente de confi anza de los interme-diarios, refl ejado en mejores condiciones de los nuevos préstamos para la compra de la tierra. El producto crediticio ha venido mejorando y ajustándose a las condiciones del medio rural hondureño.Los proveedores participan en las redes locales de apoyo, que han servido como espacio para auditoria so-cial, nuevas alianzas, identifi cación de mercados, inversiones conjuntas y en general para dar seguimiento a la implementación del Programa.

2.1.3 Lecciones aprendidasLas principales lecciones del Programa obtenidas a partir de la experiencia son:

Compartir y mantener el objetivo común de desarrollar empresas productivas, imprime una orientación de mercado que motiva una mejor participación de todos.Combinar adecuadamente los recursos reembolsables y no reembolsables y los actores públicos y priva-dos, en un nivel adecuado de riesgos compartidos.Contar con un esquema de incentivos alineados para la concreción del objetivo del programa.Establecer buenas reglas y aplicarlas estricta y profesionalmente en un proceso despolitizado genera con-fi anza e incrementa la participación de los actores.

Las transferencias no reembolsables, principal incentivo para las empresas productivas, se aplicaron en forma novedo-sa para apalancar créditos y apoyar su capitalización. El programa condicionó su entrega a la aprobación del préstamo para la compra de tierra. La aprobación del fi nanciamiento vinculada a un buen plan de negocios, y acompañada de servicios técnicos y empresariales, genera confi anza y compromiso en todos los actores. El pago de servicios de los proveedores fue condicionado a los resultados de las empresas, incentivando las alianzas entre ambos para mejorar los servicios prestados. Los proveedores han aprendido a manejar la percepción de riesgo, y cómo lo hacen las inter-mediarias, las cuales han desarrollado un mayor nivel de confi anza en el trabajo que realizan los proveedores y valoran el esfuerzo realizado para vincular las empresas a los mercados y mejorar su competitividad.

Los riesgos son compartidos entre todos los actores, y los incentivos que responden a los intereses particulares de cada uno se alinean para contribuir a un único propósito común. El Estado comparte los riesgos derivados del impacto del gasto público y parte de los riesgos crediticios con las fi nancieras, las que asumen los riesgos derivados de los préstamos para adquirir tierras. Los proveedores de servicios arriesgan sus ingresos futuros que dependen del éxito empresarial de sus clientes, y las empresas (familias rurales) arriesgan la tierra, la cual pierden en caso de incumpli-miento de los contratos de préstamo.

Un esquema de incentivos promueve alianzas público–privadas, con el objetivo de conseguir el éxito de empresas productivas, a través de una combinación adecuada de recursos no reembolsables (con transferencias públicas) y reembolsables (de préstamos privados). La orientación de mercado se logra mediante los incentivos que hacen con-verger las expectativas y los comportamientos de cada uno de los actores hacia un único propósito común: el éxito de las empresas productivas. El éxito está dado por la estructuración combinada de los incentivos asignados en una

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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lógica común, en canales diferenciados, donde cada actor tiene su rol claramente defi nido y los intereses individuales se respetan en el marco del objetivo común.

El equilibro entre los actores es resultado de la aplicación por parte de la Unidad de Gestión de PACTA de ajustes oportunos al esquema de incentivos, de acuerdo con los recursos fi nancieros disponibles. La Unidad de Gestión es un equipo pequeño, comprometido y con reglas claras, que brinda acompañamiento continuo y facilita el conocimiento mutuo de los intereses de los distintos actores, generando negociación entre ellos. El interés primordial ha sido promo-ver el éxito de las empresas, pero no se puede avanzar en este objetivo a costa de los intereses de los otros actores; todos son indispensables para el éxito de las empresas.

La estrategia territorial tiene validación en el marco del proyecto actual pues los actores en las regiones donde PACTA ha tenido mayor desarrollo, ya están desarrollando acuerdos territoriales (iniciativas de comercialización, procesamien-to de productos agrícolas, compra de insumos y educación básica). El establecimiento de redes locales implica la devolución de una cuota importante del poder de decisión de la gestión del programa a las regiones, lo que no implica su desvinculación de la política nacional. La apertura de nuevos espacios sociales permitiría que las redes cuenten con herramientas más efi caces para insertarse y contribuir a desarrollar iniciativas de carácter local. Las lecciones del programa nos enseñan que para ser un instrumento efi caz de la política de desarrollo rural nacional, se debe ser un instrumento efi caz a nivel local.

2.2 Nicaragua: NITLAPAN y el Fondo de Desarrollo Local (FDL). Una organización microfi nanciera privada desarrolla alianzas para mejorar el posicionamiento de sus clientes 33

2.2.1 Descripción de la experiencia

El Instituto de Investigación Aplicada y Promoción del Desarrollo Local de la Universidad Centroamericana (NITLA-PAN)34 nace a fi nes de los ochenta como una iniciativa de investigación y desarrollo, con el objetivo de fomentar el potencial económico del campesinado nicaragüense. En sus primeras etapas se concentró en promover la autonomía y el potencial económico de los sectores sociales rurales surgidos de la reforma agraria. Partía del principio que un cambio en el régimen de propiedad rural y su regularización generaría incentivos a la inversión privada, y que el apoyo fi nanciero y la asistencia técnica asegurarían una transición exitosa del parcelero de la reforma agraria al campesino-fi nquero35.

Durante casi toda la década del noventa el modelo de intervención y la mayor parte de los recursos fi nancieros y hu-manos de NITLAPAN, se enfocaron básicamente a la provisión de servicios fi nancieros y a la creación del Fondo de

33 Un informe separado de esta experiencia fue elaborado por el Programa de Investigación de NITLAPAN con el apoyo de Linda Báez Lacayo. Aquí se incluye un resumen de ese informe.

34 El término signifi ca “Tiempo de Sembrar” en lengua náhuatl. Organismo de la Universidad Centroamericana (UCA) de Nicaragua, regentada por padres jesuitas.

35 NITLAPAN ha elaborado una tipología de productores y empresarios rurales, que es usada comúnmente en el país. El parcelero de reforma agraria es uno de los más pobres, mientras el campesino-fi nquero representa a grupos más capitalizados y con mejor acceso a mercados.

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CAPÍTULO II

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Desarrollo Local (FDL) o “el banquito” como era conocido localmente. Los servicios de asistencia técnica mantuvieron un perfi l bajo dentro de la institución y giraron alrededor del FDL. Igualmente, el programa de investigación, original-mente orientado a una agenda de estudios en lo sectorial y macroeconómico, dio un viraje a la sistematización de la experiencia de desarrollo de NITLAPAN en los mercados fi nancieros rurales.

Las acciones de NITLAPAN se articulan con servicios fi nancieros provistos por el Fondo de Desarrollo Local (FDL). El FDL emergió de NITLAPAN como una entidad autónoma en 1998, compartiendo el mismo objetivo de mejorar las condiciones de vida de las familias campesinas. Estas acciones dan origen al modelo de intervención actual y son, en cierto sentido, su marca de nacimiento.

En un contexto de cambio económico y comercial, la provisión sostenible y permanente de servicios no fi nancieros (asistencia técnica, capacitación y legalización), se convierte en una prioridad importante en el esquema de interven-ción de NITLAPAN, para apoyar los procesos de de reconversión productiva vinculados a la inserción a mercados de empresarios medios y pobres del sector rural, lo cual dio paso a una estrategia36 para reconvertir sus programas de apoyo. Esto signifi caba buscar un modelo de intervención que de cierta forma reeditara la experiencia del FDL, que había pasado de ser un programa subvencionado por la cooperación internacional a un modelo empresarial fi nanciera-mente sostenible, rentable y capaz de trabajar con los segmentos medianos y pobres del sector rural y urbano.

La reconversión institucional de los programas implicó dos cuestiones fundamentales: constituir unidades de costo diferenciadas y construir una alianza sólida con el FDL que implicara pagos por los servicios suministrados, como un mercado importante para los servicios no fi nancieros de NITLAPAN. En el modelo de intervención vuelven a cobrar es-pacio y peso institucional los servicios no fi nancieros, debido a la demanda creciente de estos servicios, especialmente de las familias más conectadas a mercados y que habían iniciado procesos de reconversión productiva.

NITLAPAN se organiza como un conglomerado de empresas-programas de desarrollo, con centros de costo separa-dos, que tienen por objetivo ofrecer servicios que se consideran claves para potenciar y transformar las economías rurales y urbanas bajo una lógica empresarial. NITLAPAN intenta desarrollar un tejido institucional de servicios rurales que sean sostenibles fi nancieramente. El llamado enfoque empresarial de los servicios que ofrece NITLAPAN tiene dos razones de ser: la necesidad de ofrecer servicios sustentables para que pueda generar impacto, y que el fomento a los cambios en las dinámicas de acumulación rural debe darse en un contexto de mercado para que realmente se muestre su viabilidad y sostenibilidad fi nanciera y económica.

Con todos sus programas, NITLAPAN atiende a seis mil familias aproximadamente, alrededor del 75% de éstas son también parte de la clientela de servicios fi nancieros del Fondo de Desarrollo Local. Este conglomerado de programas-empresas lo forman: el Programa de servicios de legalización de propiedades rurales y urbanas (SLR); el Programa de asistencia técnica y capacitación rural (TROPITECNICA); el Programa de desarrollo empresarial (PDE); y el Programa de investigación (PIN).

36 A fi nales del 2003 se formula más explícitamente en la planeación estratégica del instituto la idea de iniciar procesos encaminados a vincular el acceso de pequeños y medianos productores a los mercados y se hace referencia con mayor fuerza al impacto del TLC con Estados Unidos.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

34

Figura 3: Articulación de NITLAPAN y el FDL en el territorio

Fuente: NITLAPAN

Durante la década del 90, NITLAPAN enfrenta cambios en su estrategia institucional, impulsado por el cambiante con-texto y el replanteamiento de los fondos no reembolsables de la cooperación para el desarrollo, con otros esquemas de intervención más sostenibles en campos no ligados a los mercados fi nancieros. La provisión sostenible y permanente de servicios no fi nancieros se convierte en una prioridad importante en el esquema de intervención de NITLAPAN, y da paso a una estrategia para reconvertir estos programas a esquemas fi nancieros más sostenibles, capaces de seguir trabajando con los segmentos pobres y medianos del sector rural y urbano. La decisión obedece a una estrategia de mejorar el impacto de NITLAPAN y del FDL en los territorios donde inciden, con todas las operaciones de la institución, independientemente que los clientes estén en uno u otro programa. Se trata de pasar de una lógica de proyectos a una lógica de territorios con servicios complementarios.

Al mismo tiempo, el FDL desarrolla nuevas estrategias para incrementar la fi delidad de sus clientes, y la provisión de servicios no fi nancieros es un buen mecanismo para competir, logrando fortalecer el posicionamiento de sus clientes en los mercados. El primer y más lógico aliado es NITLAPAN, que cubre una buena parte de su demanda, pero hay otros clientes que no pueden ser atendidos y el FDL debe ampliar su red de alianzas. Las alianzas con estas otras entidades tienen el objetivo de reducir los riesgos derivados de una clientela que ya se ha expandido y demanda otros servicios.

A raíz de la crisis de los precios del café a inicios de la actual década, el FDL desarrolló una estrategia para mejorar los vínculos de su clientela con otros actores claves de la cadena de comercialización, buscando reducir los riesgos de su propia cartera. En plena crisis cafetalera, el fi nanciamiento al sector café cayó drásticamente, lo que agravó aún más la situación social y económica del sector. Para reducir el riesgo y garantizar el fi nanciamiento del sector en un contexto de crisis, el FDL recomenzó a establecer alianzas con empresas.

La alianza básicamente consiste en que el FDL garantiza el fi nanciamiento a las empresas rurales a cambio de que estas se comprometan a entregar su producción a una casa comercial determinada. La casa comercial recibe la pro-ducción y pignora a favor del FDL el costo deL fi nanciamiento. Con esta alianza, las empresas rurales pueden acceder a una línea de crédito seguro en un contexto de escasez del recurso, las casas comerciales por su parte, podían garantizarse una cuota importante del mercado de café y el FDL garantiza la recuperación de su cartera y, sobre todo,

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CAPÍTULO II

35

reduce los riesgos de no pago.Producto de las experiencias con las empresas comerciales de café, el FDL ha incorporado como una política institu-cional la búsqueda de alianzas con otras instituciones, como un mecanismo para ofrecer un mejor servicio a sus clien-tes y posicionarse mejor en el mercado. Para ello ha iniciado un proceso mucho más organizado de articulación con otros actores con el fi n de reducir sus propios costos de formación de cartera y posicionarse en un mercado fi nanciero que cada día es más competitivo. Algunos funcionarios del FDL desarrollaron la idea que sus gerentes de sucursales tienen un papel más estratégico más allá de la administración fi nanciera de la cartera de crédito, y parte de ese rol es la búsqueda y desarrollo de esos vínculos como una condición para favorecer el “negocio fi nanciero”.

2.2.2 Resultados

Con sus programas, NITLAPAN atiende a unas seis mil familias aproximadamente, y alrededor del 75% de éstas son también, parte de la clientela de servicios fi nancieros del Fondo de Desarrollo Local. NITLAPAN y el FDL promueven de forma conjunta un esquema de intervención que involucra varios componentes: crédito, legalización de propiedades y servicios de asesoría técnica productiva y más recientemente asistencia empresarial y de mercadeo. La intervención responde así a la idea de que los obstáculos para el desarrollo de las unidades económicas rurales son múltiples y requieren una respuesta diversa.

Por su parte, el FDL se ha convertido en la institución microfi nanciera más grande en el área rural de Nicaragua, y la segunda de la región centroamericana. Tiene más de 50 mil clientes y una cartera de US$36 millones de dólares37. Con fondos del FDL se fi nancia cerca del 60% de los costos de asistencia técnica a los clientes, mientras que NITLA-PAN aporta el 40% con recursos provenientes de fondos no reembolsables aportados por distintas fuentes. Uno de sus aspectos más destacable es su acentuado perfi l rural y agropecuario, que la ubican como institución líder en la provisión de servicios fi nancieros en zonas rurales. En los últimos dos años también ha fortalecido sus operaciones en los principales centros urbanos, con énfasis especial en el apoyo de iniciativas económicas de mujeres y familias muy pobres.

El FDL experimentó en los últimos cinco años un crecimiento muy acelerado de la cartera de crédito, clientes, activida-des que fi nancia y cobertura geográfi ca. En diciembre del 2001 el FDL tenía una cartera de 10 millones de dólares y 16 mil clientes, y para el año 2005, la cartera era de 35 millones de dólares y 52 mil clientes. Como se aprecia en la tabla siguiente, el FDL presta servicios a una diversidad de familias, especialmente de los segmentos menos capitalizados, no obstante cuenta con clientes de estratos medios y hasta pequeños y medianos empresarios agrarios o fi nqueros.

Cuadro 5: Tipos de familias atendidas por el FDL

Tipo de familia Cantidad %Campesinos de subsistencia 10,376 62%Campesinos fi nqueros 4,107 24%Finqueros 2,375 14%Total 16,858 100%

Fuente: Nominativo FDL Junio 2005

Los programas de NITLAPAN están vinculados institucional y fi nancieramente con los servicios de crédito del FDL y

37 Cuenta con 32 ofi cinas en 14 departamentos del país, otorga préstamos promedio de US$634 y tiene un 60% de clientela femenina. Datos a 2006.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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han compartido su visión de desarrollo. La conducción y coherencia de esta estrategia de intervención es garantizada por medio de una estructura de gobierno, en la que el director de NITLAPAN es a la vez miembro de la Junta Directiva del FDL. Igualmente, ambas instituciones forman parte de la obra social de la Compañía de Jesús, lo cual explica su visión común. Pero hay otros factores muy relevantes que explican la vinculación, y uno de ellos es el hecho que el FDL nace de NITLAPAN y una gran parte del equipo de dirección de NITLAPAN formó parte de este esfuerzo de construc-ción del FDL y una gran parte de los miembros del equipo de dirección del FDL fueron formados por NITLAPAN.

Para NITLAPAN, la articulación con una red como la del FDL es estratégica para desarrollar este nuevo esquema institucional, y su clientela representa un mercado potencial para todos los programas de servicios no fi nancieros, ya que cuentan mayor potencial de articularse a mercados y de realizar cambios en sus estrategias productivas y tecno-lógicas. La articulación con los mercados más competitivos hace que la demanda de servicios de asistencia técnica y capacitación sea mayor y se convierta en una demanda solvente, es decir, de servicios que los productores están dispuestos a pagar. La vinculación entre el FDL y NITLAPAN ha facilitado una adecuada articulación entre todos los servicios, reduciendo los costos de operación.

Figura 4: TROPITECNICA-NITLAPAN

EMPRESA DE NOVILLOS

TROPIMELAbastecimiento de Insumos veterinarios y suplementos

alimenticios

FONDO DE RECONVERSIÓN

PRODUCTIVA

ESCUELA DE CAMPOCapacitación y asistencia

técnica

EMPRESA DE ARRIENDO VACAS

EMPRESA DE ACOPIO DE LECHE

EMPRESAS RURALES

Servicios a clientela FDL

Red de Botiquines

Industria láctea y cárnica

Agroindustria de alimentos y sector comercial importador

Figura TROPITECNICA-NITLAPAN

Mercados Locales

Fuente: NITLAPAN

La construcción de las relaciones entre NITLAPAN y el FDL es un esfuerzo conjunto. La defi nición de NITLAPAN como una incubadora de empresas o un conglomerado de empresas experimentales, viene de la construcción misma del FDL, que ha quedado como una especie de ideario político en NITLAPAN o como un modelo que inspira muchas de sus estrategias de intervención: la apuesta por lo rural, la economía campesina y el desarrollo de una oferta de

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CAPÍTULO II

37

servicios sostenibles fi nancieramente. La apuesta por la construcción de una institucionalidad perdurable, arraigada localmente y al servicio de la economía campesina, como base del desarrollo y la democracia, es la visión común de ambas entidades.

Financieramente, los vínculos están defi nidos por medio de convenios de prestación de servicios que NITLAPAN ofrece al FDL y que implican un pago monetario. Pero dado que la capacidad institucional de NITLAPAN para ofrecer servicios a la clientela del FDL es limitada, debido principalmente a las dimensiones del FDL, las prioridades en cuanto a temas, territorios y sectores sociales y cantidad de familias atendidas, se acuerdan mutuamente. Este esquema de fi nancia-miento muestra cómo en la práctica las dos instituciones logran movilizar recursos reembolsables y no reembolsables en los territorios.

Los programas de desarrollo de NITLAPAN ofrecen sus servicios principalmente a la clientela del FDL. Lo más relevan-te es que, por medio de la asociación NITLAPAN-FDL se puede intervenir en los diferentes territorios con un abanico de servicios claves, y apoyar procesos de acumulación de activos y reconversión productiva principalmente en segmentos rurales medios y pobres. En el esquema de fi nanciamiento de los servicios de NITLAPAN, la cooperación internacional aún juega un papel clave, fi nanciando alrededor del 60-70% de las actividades que realiza.

Tanto para el FDL como para NITLAPAN la alianza ha supuesto benefi cios mutuos. Todas estas condiciones — cambios en los mercados de productos que genera presiones a los procesos productivos tradicionales, activación de mercados de tierra que incrementa la demanda de regularización de propiedades, necesidades mismas del FDL de fortalecer su cartera de crédito y de mejorar sus sistemas de garantías ante los cambios en los mercados— fueron factores que facilitaron que el esquema de servicios NITLAPAN-FDL se fuera consolidando institucional y fi nancieramente.

La reconversión productiva y tecnológica de las empresas rurales ha generado nuevas demandas de servicios fi nan-cieros y ello supone oportunidades para las instituciones de créditos. Ello ha obligado al FDL a innovar sus productos fi nancieros, ampliar su cartera de riesgo para experimentar con nuevos productos, y desarrollar una mayor disposición a aumentar su cartera de largo plazo. A mediano plazo, la sanidad de la cartera de crédito rural dependerá del éxito que tengan los clientes rurales en sus procesos de reconversión productiva e integración a los mercados.

2.2.3. Lecciones aprendidas

La dinámica y el acceso a los mercados de productos es la base sobre la cual se desarrolla la intervención de los programas de NITLAPAN. La construcción de una línea directa entre mercado y fi nca es la gran fortaleza de estas iniciativas y lo que consolidará los cambios ya observados en su desarrollo. Las instituciones de crédito ven como una oportunidad económica el fi nanciamiento de unidades económicas rurales bien articuladas a los mercados y con una demanda solvente de servicios fi nancieros.

Las familias clientes del FDL desvinculadas de estos procesos tienen por lo general menor valoración de los servicios recibidos. Obviamente, la decisión de transformar las prácticas productivas no solamente tiene que ver con el acceso al crédito y a los servicios de asistencia técnica, sino con la evaluación que realizan las empresas rurales de sus pro-babilidades reales de articularse a los mercados de producto.

Al entrar en juego diversos componentes de los servicios de NITLAPAN (asistencia, capacitación empresarial, insu-mos y crédito) se garantiza el éxito de las intervenciones, pero también supone un grado mayor de complejidad de las formas de promover cambios en los sistemas productivos. Un programa de asistencia técnica que no se articula a otros servicios para generar un clima favorable a la introducción de cambios en los procesos productivos, mostrará muy poco resultados y corre el riesgo de tener una baja valoración de sus servicios por parte de las empresas rurales

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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y otros actores.Las iniciativas desarrolladas generan una importante demanda de recursos fi nancieros para inversiones y visibilizan las ventajas de los vínculos. Como producto de la alianza con NITLAPAN, el FDL ha desarrollado y consolidado nuevos productos fi nancieros para apoyar los procesos de cambio de los sistemas productivos, los que tienen su origen en los experimentos previamente desarrollados por NITLAPAN. Muchas de las iniciativas novedosas que realiza NITLAPAN representan un espacio para la comprensión y aprendizaje de los problemas de la producción, y una fuente importante de inspiración para la identifi cación, desarrollo y experimentación de nuevos productos fi nancieros ya probados.

Un problema de fondo de la aplicación de la asistencia técnica son las restricciones que enfrentan las empresas rurales para incorporar cambios en sus sistemas de producción. En la medida que estas restricciones persistan, los servicios no serán sufi cientemente valorados y el consejo y la asistencia técnica se vuelven poco útiles y de ahí la baja dispo-sición para pagar por estos servicios. Si los cambios no tienen una base sólida en las dinámicas económicas de los mercados de productos, estos siempre tendrán un sustento muy frágil y una vez retirada las transferencias dejarán de producirse.

Los vínculos han contribuido a desarrollar un mejor conocimiento de los riesgos de las actividades productivas y de la promoción de cambios, lo que implica nuevas oportunidades de negocio para los servicios fi nancieros. Esto también contribuye a revalorizar la importancia de un acompañamiento adecuado. De esta manera el FDL retiene clientes, mejora su capacidad empresarial, y potencialmente consolida y amplia su propio mercado. El mercado es un factor clave para el desarrollo de nuevas demandas de servicios, en la medida que los productores están mejor integrados se generan incentivos para su transformación productiva.

La intervención conjunta NITLAPAN-FDL ha logrado articular en la práctica diversos actores en los territorios: institu-ciones de crédito, servicios privados y públicos de asistencia técnica, empresas comerciales y ONG. Lo cual, en un contexto de mercado, mejora las posibilidades de articulación sostenible y el fomento de cambios en las estrategias productivas. Las alianzas con programas o instituciones de servicios no fi nancieros, adicionales a NITLAPAN, le han facilitado al FDL la formación de una cartera con costos menores de transacción. Las alianzas le permiten penetrar en nuevas zonas geográfi cas y segmentos sociales, que difícilmente habrían logrado sin ellas.

Para el FDL, la articulación con otros actores ha sido posible y exitosa. NITLAPAN no tiene la capacidad institucional (fi nanciera y humana) para atender a toda la clientela del FDL y no tiene presencia en todos los territorios y actividades económicas, por lo cual es necesario identifi car actores claves que articulen las producciones primarias a los merca-dos. En muchos casos estos actores ya existen y lo importante es elaborar una estrategia de articulación con ellos.

Esto ilustra el potencial de realizar alianzas con responsabilidades compartidas entre varios actores de la cadena de valor y la posibilidad de compatibilizar en un marco de mercado fondos reembolsables y no reembolsables, sin erosio-nar la cultura de pago. Los servicios de asesoría técnica y empresarial son gratuitos o las empresas rurales pagan muy poco por ellos, y las donaciones recibidas se aplican adecuadamente y con responsabilidad, sin erosionar la cultura de pago de los servicios fi nancieros.

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CAPÍTULO II

39

Figura 5: Las alianzas del FDL

Technoserve

Proveedores de insumos y equipos

Programa de Seguridad Alimentaria

Instituto de Tecnología

Tropitécnica/NITLAPAN

Fondo de Desarrollo Local

Comercializadorade frutas y vegetales

Acopiador yExportador

Acceso a mercados

A

B

C

EmpresasProductivas

Rurales

La alianza del FDL con TECHNOSERVE38 (proveedor de servicios no fi nancieros) ilustra la responsabilidad compartida entre varios actores de la cadena de valor y la posibilidad de compatibilizar fondos reembolsables y no reembolsables en un marco de mercado, sin erosionar la cultura de pago. En primer lugar, los servicios de asesoría técnica y empre-sarial son gratuitos o las empresas rurales pagan muy poco por ellos, el récord crediticio de las empresas rurales con el FDL es excelente, y debido a la forma y responsabilidad en que son brindadas, las donaciones recibidas no erosionan la cultura de pago de los servicios fi nancieros.

El enfoque de los servicios de parte del proveedor tiene un efecto positivo en la valoración que hacen las familias, pero en especial un impacto profundo en los cambios que las empresas realizan en sus prácticas productivas y estrategias económicas. Aunque no se cuenta con una evaluación del impacto de las actividades de TECHNOSERVE, es eviden-te39 que la transformación de una agricultura de subsistencia a una integrada a los mercados tiene efectos positivos en los ingresos y en el bienestar de las familias participantes.

Para el FDL, el contacto con este proveedor le ha permitido formar una cartera de crédito y atraer nuevos clientes a bajo costo, y desarrollar nuevos territorios. A pesar de estas ventajas, el FDL corre el riesgo más alto, aunque use mecanismos de salvaguarda como líneas de crédito individual y no grupal. Los problemas en el esquema de organi-zación de la cooperativa estructurado por TECHNOSERVE no tendrían un efecto negativo sobre la cartera de crédito. La articulación con TECHNOSERVE y FDL permite incrementar las ventas de las empresas distribuidoras de insumos y equipos y les reduce sus costos de transacción, al evitar el trato con clientes individuales y realizar un proceso grupal de venta de sus productos.

38 TECHNOSERVE: organización internacional sin fi nes de lucro con la misión de erradicar la pobreza a través de la creación sostenible de empresas con impacto rural. www.techoserve.org

39 Con visitas de campo y entrevistas realizadas con las familias participantes.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

40

Cuadro 6: NITLAPAN-FDL: Actores, intereses e incentivos

Actores Intereses Incentivos

E m p r e s a s Product ivas Rurales

- Mejorar los ingresos y el nivel de vida de las familias.- Incorporar cambios en sus sistemas produc-tivos y mejorar su acceso a mercados.

- Acceso a servicios en mejores condiciones.

FDL

- Mejorar el desempeño económico y empre-sarial de los clientes, asegurando acceso a mercados de productos y tecnología.- Asegurar la capacidad de pago de clientes ante cambios en las dinámicas económicas nacionales y locales.- Ampliar la cartera de crédito, geográfi ca y socialmente, especialmente en segmentos dinámicos.

- Cartera con clientes económicamente más via-bles.- Ofrecimiento de servicios más atractivos.- Aprendizaje a partir de la dinámica económica de sus clientes y mejoramiento de la capacidad para ofrecer servicios más ajustados a la deman-da de sus clientes.- Aumento de la cartera de corto y mediano pla-zo.

NITLAPAN

- Mejorar su contribución al desarrollo de su grupo meta articulando sus servicios.- Contribuir al desarrollo empresarial de FDL.- Acelerar procesos de cambios técnico-pro-ductivos, por medio de la oferta de servicios alrededor de mercados de productos.

- Mayor sostenibilidad de TROPITECNICA. - Mejor disposición de las familias para introdu-cir cambios técnico-productivos y para pagar por servicios SAT.- Menores costos de transacción de las familias atendidas.- Percepción positiva de los servicios SAT.

Otros PSNF

- Mejorar el desempeño económico y empre-sarial de clientes, asegurar su acceso a mer-cados de productos y tecnología.- Asegurar el acceso a capital para facilitar cambios en los sistemas de producción.

- Clientes realizan inversiones necesarias para co-sechar productos de calidad y cumplir contratos.- Mayor satisfacción de clientes o percepción más positiva de los servicios de asistencia técnica.- Mayor disposición de clientes a pagar servicios.

Casas Comerciales

- Incrementar la clientela con ingresos segu-ros

- Aumento de ventas.- Reducción de costos de venta.- Pago rápido.

Fuente: Elaboración propia con base en el estudio del caso de Nicaragua

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CAPÍTULO II

41

2.3 El Salvador: Cadena Agroindustrial del Algodón (COPAL). Aplicación de una política nacional 40

2.3.1 Descripción de la experiencia

El algodón fue uno de los pilares fundamentales de la agricultura y la agroindustria nacional en El Salvador, hasta su desaparición en los 90. Después de más de una década, a partir del 2003, el Gobierno decidió aplicar una política de apoyo al sector agropecuario y agroindustrial denominada “Desarrollo Agropecuario y Rural: Ampliación de la Cadena de Valor”, estableciendo el algodón como cultivo estratégico por su integración a la industria nacional de maquila e hilados.

Las medidas de apoyo incluyeron: una ley de reclasifi cación de deudas a productores, un sistema de cobertura de precios, asistencia técnica del Centro de Tecnología Agropecuaria y Forestal (CENTA)41 y un sistema de seguros agrícolas. La Corporación Algodonera Salvadoreña Limitada (COPAL), surge como fi gura central para vincular a los productores, procesar la fi bra y negociar con compradores y proveedores en benefi cio de sus representados. Tiene 70 socios, pero establece relaciones con todos los productores algodoneros.

Durante la primera temporada (2004-2005), 142 productores sembraron 2,108 has, produciendo más de 38 mil qq oro, y un promedio nacional de 34 qq-rama/ha. Seis empresas nacionales compraron el producto y se vendieron 62 mil qq de semilla a la Asociación de Productores de Leche (PROLECHE). En la temporada 2005-2006 se registraron 152 solicitudes de siembra42, con 3,850 has, y se cosecharon 3,360 has43, con cerca de 36 mil qq oro44.

Los costos promedio de producción en el 2005-06 sobrepasaron los $900/ha, incrementándose en más de $150/ha, con relación a la temporada anterior, principalmente por las aplicaciones de agroquímicos para el control de plagas. En esta segunda temporada, los mecanismos de soporte diseñados jugaron un papel vital para los participantes de la cadena al reducir el riesgo del negocio. Actualmente está en curso la temporada 2006-2007, con 180 productores que realizaron sus siembras tempranas, con adecuada información y asistencia de proveedores de asistencia técnica y mejoras sustanciales en el otorgamiento de los créditos por parte de las fi nancieras.

Las entidades fi nancieras que ofrecieron servicios fi nancieros fueron principalmente la banca estatal, a través del Ban-co Hipotecario (BH) con 66% del total de tierras sembradas y el Banco de Fomento Agropecuario (BFA) con 27%. Por la alta percepción de riesgo asociada al cultivo, la banca comercial tuvo menor participación, el Banco Salvadoreño 2.5%, y ProCredit 1.5%. La participación del Banco Multisectorial de Inversiones (BMI) ha sido fundamental en la reactivación del algodón, facilitando fondos a la banca, subsidiando la contratación del Gerente General de COPAL, ofreciendo el instrumento de cobertura de precios, subsidiando los costos de comisión del broker y de fi jación de los contratos en la Bolsa de futuros de Nueva York, asumiendo el riesgo de precio de venta de algodón a nivel nacional.

40 El informe nacional fue elaborado por FIAGRO, con participación del Banco Multisectorial de Inversiones (BMI) y la Corporación Algodonera Salvadoreña Limitada (COPAL).

41 Entidad pública de investigación y asistencia técnica.42 Según cifras de COPAL.43 Esta pérdida de áreas de cultivo se debió principalmente al fenómeno tropical Stan, con precipitaciones e inundaciones en diferentes

zonas de cultivo. 44 Con un rendimiento en benefi cio de 2.6 quintales rama/oro (2005) y de 2.7 (2006).

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

42

Los servicios fi nancieros se respaldan en un 90% con el Programa de Garantía Agropecuaria (PROGARA), con la deuda por parte del productor. El PROGARA es adscrito al Fideicomiso Especial de Desarrollo Agropecuario (FEDA), que es responsabilidad del BMI y es administrado por un banco privado en convenio con el BMI. Cuenta con US$1.125 millones, otorgando garantías equivalentes al cuádruplo de los recursos asignados45.

Todos los productores e instituciones agentes del programa pagan 1% más IVA, calculado sobre el monto de la ga-rantía. Dos proveedores de seguros participan en el sistema y brindan servicios a los productores, lo cual es una experiencia nueva que se ve afectada por el poco conocimiento que se tiene de los servicios ofrecidos, aunque es un servicio en crecimiento. A partir de las experiencias previas con las casas aseguradoras han surgido nuevas demandas de otro tipo de seguros.

Figura 6: Articulación de la experiencia en El Salvador

U na entidad pública financiera promueve alianzas

Organización de Productores: COPAL

Proveedores de ATE

BancosBMI

Aseguradoras

empresas

Política de Gobierno

Empresas compradoras

Otros servicios Normadores

2.3.2 Resultados

Los servicios brindados a los productores contribuyeron a obtener ingresos adecuados, el mercado no presentó proble-mas, y antes de la siembra se fi rmó el contrato de compraventa a futuro, con precio justo y compra asegurada. A pesar de esto, los servicios de asesoría técnica brindados por CENTA y COPAL fueron insufi cientes y contaron con escasos recursos operativos. Esta situación fue atendida con un paquete tecnológico único de COPAL, que ha mejorado los niveles de adecuación tecnológica por parte de los productores. Los proveedores de servicios fi nancieros aducen que el servicio es más ágil cuando tienen asesoría técnica y un historial crediticio limpio.

Según los técnicos de CENTA Y COPAL, los factores primordiales que tuvieron mayor infl uencia al brindar un servicio de asistencia técnica que no fue adecuado ni oportuno, fueron: la baja disponibilidad de recursos, principalmente acceso a información, Internet y documentos actualizados; el poco personal para las visitas de campo; y la falta de

45 Brinda garantía de hasta el 90% del monto fi nanciado, sin exceder el límite de US$750 por mz cultivada.

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CAPÍTULO II

43

incentivos con base en las metas. Las relaciones de trabajo y comunicación entre técnicos, aseguradoras y fi nancieras fueron aceptables, aunque los primeros aseguran que debe haber mayor compromiso y supervisión en el cumplimiento de actividades por parte de los técnicos al brindar recomendaciones.

A pesar de las diferentes limitantes encontradas, especialmente en la dotación de recursos (transporte, personal y comunicación), COPAL funcionó coordinadamente para maximizar sus recursos. Los vínculos logrados en la gestión de facilitación de recursos a las empresas productivas, permitieron que el productor se preocupara por producir efi cien-temente y con calidad, lo que permitió obtener una buena aceptabilidad de la fi bra en el mercado nacional. A través de nuevas contrataciones, COPAL ha logrado posicionarse mejor entre los productores en la comprensión y entendimiento del mercado.

2.3.3 Lecciones aprendidas

El programa implementado por una política del gobierno, si bien no ha funcionado con excelencia, ha permitido orientar las acciones y la articulación entre cada uno de los actores para el mejoramiento continuo de sus procesos y responsa-bilidades. Aunque algunos productores obtuvieron pérdidas, no fue por las debilidades del modelo, sino más bien por la falta de compromiso con los demás actores de la cadena. Hoy en día COPAL cuenta con productores de mejor perfi l, quienes son conscientes de los benefi cios que el programa ofrece y además están trabajando con crédito para otros cultivos, produciendo un buen historial crediticio en las instituciones fi nancieras.

Para formalizar las relaciones entre los actores de la cadena, COPAL estableció convenios que dieran estabilidad al sistema. Su rol es fundamental para darle continuidad y para sostener su funcionamiento, siendo el principal vínculo entre los actores. Otro rol central es articular la producción primaria y el procesamiento de la fi bra y colocar el producto fi nal en el mercado. Entre los convenios establecidos están: compra del algodón, contratación del Gerente General de COPAL, cobertura de precios de venta, contratación de asistencia técnica, búsqueda y disposición de tierras para la siembra de algodón, y asistencia técnica directa.

Los vínculos desarrollados y las herramientas diseñadas para darle soporte a los diferentes actores de la cadena pue-den ser replicados en otros sectores productivos. Los vínculos entre los proveedores de servicios fi nancieros, seguros, asistencia técnica y productores se consolidan en la medida que exista cumplimiento por parte de los productores en las actividades previstas para el éxito del cultivo. Los proveedores de servicios fi nancieros proveen un servicio ágil a los productores siempre y cuando estos comprueben la buena elaboración de un plan de trabajo y posean un historial crediticio limpio. De lo contrario, para disminuir el riesgo de recuperación del crédito, la institución fi nanciera tendrá que supervisar y requerirá un número mayor de documentos que respalden dicha petición.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

44

2.4 Guatemala: Asociación de Organizaciones de la Sierra de los Cuchumatanes (ASOCUCH). Una entidad de segundo piso que aglutina organizaciones de base para impulsar su desarrollo económico sostenible 46

2.4.1 Descripción de la experiencia

La Asociación de Organizaciones de de la Sierra de los Cuchumatanes (ASOCUCH) es una organización de segundo grado, constituida a fi nes del 2000. ASOCUCH surge como iniciativa de los productores organizados y del Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes (PCUCH)47 fi nanciado por el FIDA y la cooperación holandesa y ejecutado por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA). Los principales resultados del PCUCH con relación a la ASOCUCH fueron: apoyar la constitución legal de la organización de segundo grado, el fortalecimiento social y económico de 16 organizaciones locales, la creación de microempresas, la formación del recurso humano local, y el mejoramiento de la efi ciencia de sus sistemas de producción.

El propósito de la formación de ASOCUCH era que, al terminar el PCUCH, la población rural del área del proyecto contara con una organización gremial representativa, con capacidad para ejecutar propuestas e iniciativas de desa-rrollo, de incidencia local, departamental y nacional, y que continuara impulsando el desarrollo económico y social en forma sostenible. La base del trabajo del PCUCH fue la coincidencia entre las políticas impulsadas desde el MAGA, que inició la privatización de los servicios públicos, y el apoyo de la cooperación para dar participación a la población rural organizada.

Cuadro 7: Proceso de creación de la ASOCUCH

Etapa Años Situación o Hito

Organización inicial 1994-2000 - Se establece PCUCH y apoya la organización de grupos. - Inicia transferencia de recursos y capacidades a los grupos.

Creación de ASOCUCH 1998-2000

- Se conforma el Comité de Usuarios de servicios del PCUCH.- Las organizaciones locales con apoyo de PCUCH forman ASOCUCH y se constituye legalmente.

Fortalecimiento de ASOCUCH 2001-2006

- El MAGA indica que el apoyo a organizaciones de la región debe ser a través de ASOCUCH. - ASOCUCH contrata técnicos de los proyectos.- ASOCUCH gestiona y administra proyectos de MAGA, FAO, AID y suscribe convenios con AGEXPRONT y otras organizaciones.

Fuente: Elaboración propia con base en el estudio de Guatemala

El PCUCH en su inicio proporcionaba directamente los servicios de extensión y gestión de créditos a las organizacio-nes de productores benefi ciarias. Posteriormente, la metodología de intervención cambió a la transferencia progresiva y gradual de recursos y personal a las organizaciones, con el fortalecimiento de sus capacidades para la gestión y prestación de los servicios. El PCUCH cubría la totalidad del gasto de prestación de servicios a organizaciones y pro-ductores y el trabajo se enfocaba en la generación de un proceso de desarrollo basado en el aumento de la producción y la capacidad productiva y gerencial de las familias.

46 Basado en el informe nacional elaborado por un consultor nacional, Carlos Rodríguez-Chang e Israel Cifuentes, técnico de ASOCU-CH, con la colaboración de Linda Báez Lacayo y el apoyo de la UTN-RUTA en Guatemala.

47 El PCUCH y posteriormente, el PROCUCH (Programa de Desarrollo de la Sierra de los Cuchumatanes).

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CAPÍTULO II

45

Figura 7: Esquema de trabajo inicial del PCUCH

PCUCHUnidad Ejecutora

del Proyecto

ASISTENCIA TÉCNICA EN ADMINISTRACIÓN/

CONTABILIDAD

CRÉDITO FIDEICOMISO DEL PCUCH

ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES PRODUCTORESEXTENSIÓN

AGROPECUARIA

Fuente: Estudio de Guatemala

Al fi nal el enfoque se orientó a: fortalecimiento de una red de organizaciones locales; formación de capital social; creación de mayor capacidad competitiva mediante cadenas de valor y alianzas entre empresas, productores, muni-cipalidades, sector público y privado; y logro de la sostenibilidad fi nanciera relacionada con un mejoramiento gradual de la calidad de los servicios. La estrategia de trabajo con las organizaciones socias se concentró en dos aspectos: la transferencia gradual de los servicios a las organizaciones y el fortalecimiento de su capacidad para su gestión (ase-soría en gerencia, administración y contabilidad y formación de recursos humanos locales). Este proceso se dio como un complemento a la formación de recursos humanos, y de manera progresiva y gradual las organizaciones fueron adquiriendo la experiencia en la administración y asumiendo los compromisos de pago de los servicios.

La mayoría de las organizaciones afi liadas a la ASOCUCH existían con anterioridad a ésta, sin embargo, habían tenido un desempeño bastante limitado por los problemas derivados de la guerra interna que afectó la región de los Cuchumatanes, agravando sus debilidades técnicas y fi nancieras. La ASOCUCH es hoy una red conformada por 18 organizaciones locales con personalidad jurídica (cooperativas y asociaciones), 8 grupos de mujeres empresarias y 4 grupos de interés, con más de ocho mil familias asociadas. Sus funciones incluyen la representación, articulación y canalización de demandas de organizaciones miembros, participación en el comité técnico del Fideicomiso heredado del PCUCH, promoción de inversiones y servicios y asesoría para su desarrollo empresarial.

La ASOCUCH se ha posicionado como líder en la prestación de servicios, especialmente en los temas económicos y empresariales y mantiene un vínculo estrecho con organizaciones y empresas privadas con quienes ha suscrito conve-nios. Parte del personal especializado de los proyectos, transferido a la ASOCUCH, ha permitido que se mantenga y en muchos casos se mejore el nivel técnico y la prestación de servicios. Recientemente, para atender las necesidades en áreas que no son de su dominio técnico (biodiversidad, áreas protegidas, servicios ambientales, gestión ambiental), ASOCUCH ha contratado, mediante convenios, a instituciones especializadas, organizaciones no gubernamentales o instituciones gubernamentales.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

46

Figura 8: Esquema de trabajo actual de ASOCUCH

ASOCUCH

ASESORÍA EN GERENCIA /ADMINISTRACIÓN/

CONTABILIDAD

TRANSFERENCIA DE RECURSOS Y

RESPONSABILIDADES

FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LOCALES

ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES

INSUMOS

ASISTENCIA TÉCNICA

COMERCIALIZACIÓN

CRÉDITOS

INSTITUCIONES FINANCIERAS

ALIANZAS / EMPRESAS

PRODUCTORES

Fuente: Estudio de Guatemala

PCUCH, posteriormente PROCUCH48 y sus cooperantes principales49 jugaron un papel importante en la creación de ASOCUCH, revisaron y corrigieron sus orientaciones estratégicas y políticas para la prestación de los servicios de apoyo a las organizaciones locales, para que se dieran de forma descentralizada y por las organizaciones. Con ello se expandió la política de descentralización del MAGA y las organizaciones se responsabilizaron de prestar los servicios a sus miembros. La presencia de la cooperación internacional como el FIDA y la cooperación del Gobierno de los Países Bajos, fue determinante al avalar y empujar el proceso con aportes fi nancieros y con orientaciones estratégicas.

Cuadro 8: ASOCUCH: Actores, intereses e incentivos en el proceso de organización de los servicios

Actores Intereses Incentivos

MAGA Descentralizar la prestación de servicios de apoyo a la producción. Gestión y apoyo efi ciente, impacto rápido.

PCUCH Aumentar la producción y la capacidad productiva de la población campesina.

Organización social, capacitación, asistencia técnica, crédito.

PROCUCH Mejorar la conservación y el manejo de los recur-sos naturales y fortalecer la base productiva.

Ejecución de proyectos agro-silvo-pastoriles. Aplicación del Programa de Incentivos Forestales.

ASOCUCHMejorar la calidad y cobertura de los servicios de apoyo a la producción y comercialización de las organizaciones.

Generación de mayores ingresos económicos de las or-ganizaciones y productores.

Fuente: Elaboración propia con base en el estudio de Guatemala

48 PROCUCH, Proyecto de Desarrollo de la Sierra de los Cuchumatanes, fi nanciado por la cooperación holandesa.49 Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (FIDA), cooperación holandesa, Organización de Países Exportadores de Petróleo

(OPEP) y Programa Mundial de Alimentos (PMA).

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CAPÍTULO II

47

2.4.2 Resultados

Los ingresos de las familias han pasado de US$1,200 a cerca de US$1,900 anuales, superando el promedio del ingre-so nacional (US$1,700), igualmente se mejoró el acceso de los hijos de las familias socias a la educación formal. Cada organización está generando de manera directa un promedio de 90 empleos permanentes sufragados con sus propios recursos, del cual un 70% es mano de obra familiar. Además de mejorar la productividad de los cultivos tradicionales, se están abriendo espacios a rubros con alto potencial de mercado. En cuanto a diversifi cación no agrícola se ha im-pulsado el comercio, servicios y procesamiento de productos agrícolas, pecuarios y forestales. La mayor generación de ingresos se está alcanzando mediante el incremento de la productividad por área, costos de producción competitivos, estándares de calidad en función de la demanda, inserción en la cadena productiva, acceso a mercados, comercializa-ción y diversifi cación de la producción agropecuaria y forestal.

ASOCUCH agremia 18 organizaciones, 10 cooperativas y 8 asociaciones, con personalidad jurídica y cobertura en los 9 municipios de la Sierra, que prestan servicios técnicos y de comercialización a sus asociados, quienes pagan por los servicios, especialmente en aspectos productivos agropecuarios y forestales. Otras organizaciones, como las coopera-tivas de ahorro y crédito prestan servicios fi nancieros. El intensivo proceso de capacitación de los diversos miembros, les ha permitido tener éxito y lograr mayores probabilidades para alcanzar la sostenibilidad y autogestión.

En la promoción y consolidación de las alianzas estratégicas, la asociación ha sido facilitadora para instaurar los procesos y mediadora para defi nir las responsabilidades e intereses y para la resolución de confl ictos cuando se pre-sentan. También, ha realizado alianzas con otras organizaciones de segundo piso y con empresas compradoras, que proporcionan insumos y asistencia técnica a los productores, y la producción se acopia a través de las organizaciones para entregarla a las empresas. Algunas de las organizaciones socias son cooperativas de ahorro y crédito que han sido califi cadas como intermediarias fi nancieras del Fideicomiso con fondos remanentes del PCUCH.

Muchas organizaciones han adquirido visión y actitud empresarial y desarrollan proyectos productivos y rentables, realizan alianzas entre ellas mismas y tienen vinculación con empresas privadas mediante contratos y acuerdos co-merciales. Con el gobierno y organismos cooperantes hacen gestiones con enfoque en la subsidiariedad y la comple-mentariedad, especialmente para la implementación de infraestructura, equipo e introducción de nuevas actividades productivas y tecnologías. Algunos resultados de las organizaciones se muestran a continuación:

Cuadro 9: Resultados de las Organizaciones socias de ASOCUCH

Indicadores 2001 2005Número de asociados 7,150 8,356Porcentaje de mujeres asociadas (%) 27 30Monto de capital contable (Miles de US$) 700 1,200Grupos de mujeres empresarias 3 8Monto otorgado a empresarias (Miles de US$) 24.0 43.2Valor producción agrícola (Miles de US$) 2,211 3,757

Fuente: ASOCUCH

La principal fortaleza de la ASOCUCH son sus organizaciones asociadas y el valor que éstas le dan al estar organiza-das y obtener resultados concretos. Su éxito como proveedor de servicios se asocia en su capacidad de respuesta a las necesidades de las organizaciones agremiadas, dado en gran medida por contar con personalidad jurídica, asumir compromisos legales y contractuales, y por las capacidades adquiridas.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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La ASOCUCH ha sido fi nanciada por el PCUCH y el PROCUCH, sin embargo, ha venido consolidando acciones que le permitirán alcanzar su sostenibilidad fi nanciera a mediano plazo, con el fortalecimiento y consolidación de sus fuentes de ingresos. Sus principales fuentes de ingresos se generan a partir de los servicios que brindan a las organizaciones y otras entidades de desarrollo. La ASOCUCH amplió las expectativas de las organizaciones locales, logrando ser efectiva en gestiones ante el MAGA y los organismos internacionales y obteniendo su reconocimiento como interlocutor legítimo ante distintas entidades.

2.4.3 Lecciones aprendidas

La experiencia de ASOCUCH y sus organizaciones miembros, muestra un proceso dinámico participativo, protagónico y autónomo, liderado por productores organizados, que asumen el reto y compromiso de conducir los procesos de desarrollo con equidad y con visión. El impulso de este nuevo paradigma hace énfasis en los siguientes aspectos:

La participación consciente y activa de familias campesinas, y en este caso particular, de grupos indígenas, les ha permitido obtener una representación en su más alto nivel, con imagen y credibilidad.El fortalecimiento organizativo y gerencial de las organizaciones locales es posible, estableciendo instru-mentos de control, seguimiento y toma de decisiones.La generación de ingresos económicos es una base fundamental para emprender mejoras en los aspectos sociales e impulsar un crecimiento con equidad, basado en la producción de bienes y servicios y en la me-jora de la cadena de valor de los productos. La formación y capacitación permanente de técnicos locales es un pilar fundamental para hacer competitivo el territorio y mejorar las economías locales.

El éxito del proceso de organización de la ASOCUCH y las organizaciones que la conforman, se construye a partir de la aplicación de una visión empresarial y ventajas competitivas, una política de alianzas, la comprensión de la cultura organizativa local y la formación de los recursos humanos. Su propuesta se basa en el desarrollo de alianzas estra-tégicas entre los sectores público y privado, para proveer servicios entre sus organismos miembros, donde han sido clave la confi anza y la credibilidad desarrolladas, constituyéndose en una alternativa para la provisión de servicios en comunidades que antes carecían de éstos.

La estrategia de trabajo con las organizaciones se concentró en la transferencia gradual del manejo de los servicios y el fortalecimiento de las capacidades para la gestión y prestación de los mismos. Al mismo tiempo que las organizaciones fueron adquiriendo experiencia en la administración de estos servicios, fueron asumiendo compromisos por el pago. El éxito de la ASOCUCH en el fortalecimiento de las organizaciones socias y la prestación de servicios se construye a partir de los siguientes elementos:

Comprensión de la cultura organizativa local, con una larga y diversa tradición de participación en espacios familiares, comunitarios, productivos y comerciales.Capacitación y formación del recurso humano local para la sostenibilidad del proceso, para que ellos fueran los responsables de la prestación de los servicios. Transferencia de recursos y responsabilidades a las organizaciones, como complemento al proceso de formación, para que de manera gradual adquirieran experiencia en la administración y asumieran compro-misos en el pago de los servicios.Alianzas estratégicas y vinculación con empresas privadas y organizaciones, en función de objetivos comu-nes, principalmente para mejorar su inserción en cadenas productivas y procesamiento y comercialización de sus productos.Visión empresarial y desarrollo de ventajas competitivas para ejecutar actividades rentables con un enfoque integral y una visión y actitud empresarial. La clave fue identifi car las ventajas competitivas existentes o potenciales de los productores y sus organizaciones.

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CAPÍTULO II

49

La comprensión de la cultura organizativa local basada en una larga y diversa tradición de participación en espacios como la familia, la comunidad, actividades agrícolas y comerciales, actividades religiosas y de desarrollo, y su fortaleci-miento con énfasis en la formación del recurso humano local, han sido fundamentales para garantizar la sostenibilidad del proceso y para lograr que sean ellos los responsables de brindar los servicios en sus organizaciones.

La estrategia de trabajo con las organizaciones socias se concentró en dos aspectos: la transferencia gradual de los servicios de apoyo a la producción y el fortalecimiento de la capacidad de las organizaciones para la gestión y pres-tación de dichos servicios (asesoría en gerencia, administración y contabilidad y la formación de recursos humanos locales). La transferencia de recursos y responsabilidades a las organizaciones es complemento de la formación de los recursos humanos, para que en forma progresiva y gradual adquieran la experiencia en administración y asuman compromisos en el pago de los servicios.

Esto va acompañado de un enfoque de alianzas estratégicas y vinculación con empresas privadas, donde las organiza-ciones se unen en función de objetivos comunes, principalmente para la comercialización de sus productos. Las alian-zas estratégicas con otras organizaciones de segundo piso y empresas privadas, han permitido alargar las cadenas productivas y el procesamiento y comercialización de sus productos. El desarrollo de la visión empresarial y ventajas competitivas complementa esta visión de conjunto, orientando esfuerzos para apoyar a organizaciones locales en la implementación de actividades productivas y en la ejecución de proyectos productivos que sean rentables, orientados con un enfoque integral, con visión y actitud empresarial.

La clave es identifi car las ventajas competitivas existentes o potenciales de sus organizaciones y productores. Un estudio de sistemas de producción para identifi car los sistemas productivos más importantes, fue el punto de partida para mejorar la productividad en el área, midiendo la efi ciencia de los sistemas y de las fi ncas. Para cada rubro pro-ductivo de cada sistema se realizó un análisis basado en modelos de simulación que permitiera realizar intervenciones productivas y cómo se veían afectados por factores económicos, sociales y ambientales.

Este modelo de descentralización de los servicios de apoyo a la producción y comercialización impulsado por el PCU-CH, PROCUCH y el MAGA, rompió paradigmas y esquemas tradicionales y el dilema mental en muchas instituciones y profesionales que no consideraban la participación de productores en la toma de decisiones y ejecución de acciones. Esta nueva modalidad se centra en un proceso dinámico participativo, protagónico y autónomo, liderado por produc-tores organizados, quienes asumieron el reto y compromiso de conducir los procesos de desarrollo con equidad y con visión.

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3. Resultados y lecciones aprendidas

3.1 Resultados y cambio de paradigmas en la interacción entre los serviciosA partir del análisis de las experiencias descritas anteriormente, se han identifi cado varios resultados, algunos de los cuales se relacionan con la forma en que los actores involucrados se insertan en los procesos de desarrollo a partir de la construcción de vínculos adecuados entre distintos tipos de servicios. Estos son:

Se identifi can, reconocen como válidos y se respetan los intereses de cada uno de los actores participan-tes.Se adopta una visión diferente y clara del rol que cada actor desarrolla en el espacio rural.Todos los actores se muestran más dispuestos a asumir compromisos de más largo plazo y a asumir ries-gos.

La articulación de los actores participantes ha sido efi caz porque se comprendió que muchos de los éxitos se lograron a partir de la sinergia generada, con el correspondiente éxito de las empresas y de los mismos proveedores. No es posible medir estos logros en forma separada, ya que solamente han sido potenciados al entrar en sinergia con las capacidades del resto, recibiendo distintos tipos de insumos que mejoran su desarrollo y donde la diferencia radica en su prestación efi ciente. El esquema exitoso depende de cada una de las capacidades de los actores: las empresas para aprender, las IFP para colocar recursos a largo plazo, los proveedores no fi nancieros para acompañar procesos sin volverse protagonistas ellos mismos, y las entidades promotoras para promover un proceso con un rol claro. La construcción de un fuerte capital social en el área rural, basado en la articulación adecuada entre empresas produc-tivas, instituciones fi nancieras privadas y proveedores de servicios de asesoría técnica, es el principal fi n de estas experiencias.

El diseño de un proceso adecuado basado en un esquema de incentivos funciona para que la participación de los actores sea efi ciente, aunque en algunos casos su consolidación está aún en proceso. El éxito ha dependido del comportamiento de las empresas. Las fi nancieras continúan y amplían sus negocios con base en el nivel de confi anza desarrollado, y las proveedoras de servicios no fi nancieros lo hacen con nuevos negocios diversifi cados en las empre-sas. Este comportamiento y confi anza de todos contribuye a formar un círculo virtuoso para los vínculos, amplía los mercados fi nancieros y de servicios no fi nancieros y mejora las capacidades de inversión y de generación de nuevas iniciativas de las empresas.

Los vínculos desarrollados entre los proveedores de servicios (fi nancieros y no fi nancieros) y las empresas productivas, han contribuido exitosamente a alcanzar niveles de intercambio y complementariedad entre los servicios de asistencia técnica y los servicios fi nancieros a partir de procesos de negociación con las empresas. Esto permite conjugar habili-

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CAPÍTULO III

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dades técnicas y fi nancieras y lograr el cumplimiento de compromisos de todas las partes respondiendo a los incentivos adecuados.

Los proveedores de servicios constituyen la base inicial para el desarrollo de una red amplia de prestación de servicios o de nuevas oportunidades a nivel local, lo cual puede atraer a otras organizaciones. La articulación entre actores se consolida con la participación de otras entidades como cooperativas o asociaciones de comercialización y mercadeo, gobiernos locales (inversiones en infraestructura municipal), y otras organizaciones como ONG o programas. Las ini-ciativas de articulación empresarial generan así otras iniciativas de tipo social, en un proceso articulador en el territorio con nuevas oportunidades para las empresas.

A partir de los estudios realizados se observa un cambio de paradigmas29 en la construcción de los vínculos entre servi-cios. Se ha evolucionado de un esquema de relaciones marcado por intervenciones públicas poco sostenibles, de altos costos y que poco han contribuido a desarrollar entidades privadas o a desarrollar mercados rurales, a uno basado en enfoques modernos con énfasis en la articulación entre actores (públicos, privados, urbanos y rurales) y la competitivi-dad. Con estas intervenciones se ha logrado atender a una buena cantidad de familias rurales pero con pocos logros sostenibles, muchos de los recursos fueron captados por quienes tenían más y mejores posibilidades de hacerlo, y las entidades de servicios, en la medida que fueron subsidiadas o mantenían relaciones directas con las entidades fi nan-ciadoras (estado o proyectos) no lograron establecer vínculos sostenibles con las empresas productivas.

El cambio de paradigmas parte a inicios de los 90, basándose en el reconocimiento del mercado como eje central del desarrollo de iniciativas económicas, al adoptar una visión de largo plazo y cuando el Estado se aleja de la provisión di-recta de los servicios y enfrenta las fallas de los mercados de servicios, defi niendo políticas, normas y reglamentación, aplicando incentivos adecuados, desarrollando un nuevo marco institucional e instrumentos innovadores. El rol del sector privado está marcado por una presencia más activa y de carácter empresarial, buscando la complementariedad de objetivos e intereses y la provisión de servicios, atendiendo una nueva demanda dinámica y sostenible.

En el marco de este paradigma, surgen nuevas instituciones de provisión de servicios con propuestas novedosas en diversas complementariedades. Las exigencias eran atender cambios estructurales en procesos productivos más complejos y apoyar procesos de reactivación económica. Las entidades de provisión de servicios fi nancieros, que habían avanzado más rápidamente que el resto, enfrentaron también retos importantes para consolidar su clientela, buscando nuevas alternativas de provisión de servicios no fi nancieros, como parte de una misma estrategia para aten-der demandas más concretas y de posicionamiento en cadenas de valor y nuevos mercados.

29 El término se usa para describir el conjunto de experiencias y valores usados como modelo a seguir, y que han sido válidos en el desarrollo rural.

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Cuadro 10: Un cambio de paradigmas

Situación en ajuste Tendencias de cambio de paradigmas

Entidades independientes no requieren participación de otros actores o no reconocen experiencias previas Distintas entidades estableciendo alianzas

Incentivos inadecuados no promueven alianzas o distorsionan mercados Incentivos dirigidos a cambiar comportamiento de actores

Servicios no complementarios o brindados por una misma en-tidad Búsqueda de la complementariedad entre distintos servicios

Poca visión de mercado El mercado se convierte en un factor esencial de las iniciati-vas

Enfoque productivoProvisión de servicios agropecuarios

Enfoque empresarial y de mercado con una visión sostenible del desarrolloServicios rurales para el desarrollo

Intereses de cada actor están por encima de los objetivos co-munes Búsqueda de la complementariedad de intereses

Visión de corto plazo Enfoque de largo plazo, continuidad y sostenibilidad

Desarrollo de organizaciones gremiales y reivindicativas Organizaciones con funciones defi nidas, y de carácter empre-sarial

Proveedores de servicios no fi nancieros con visión de “asala-riados” con alto nivel de subsidios

Los servicios no fi nancieros se convierten en negocios inno-vadores

Los recursos se colocan para la prestación de servicios Los recursos se orientan al encuentro entre agentes económi-cos o para complementar esfuerzos

Fuente: Elaboración propia

3.1.1 Resultados alcanzados por las empresas productivas rurales

Si bien se aprecian avances signifi cativos en las distintas experiencias, no es posible determinar la correlación existen-te o que estos sean exclusivamente producto del adecuado desarrollo de vínculos entre los servicios. De los análisis realizados en todos los casos, se puede concluir que es muy difícil evaluar en forma separada los logros derivados ex-clusivamente de éstos. El principal factor de cambio en las empresas productivas parece ser más bien el grado en que han sabido aprovechar las oportunidades que tienen y el incremento del potencial para vincularse a los mercados (por su cercanía y mejores condiciones productivas) y la capacidad de inversión para introducir cambios. Aquí es donde la complementariedad de servicios se proyecta más positivamente.

Indudablemente, el principal factor que motiva los cambios en los sistemas productivos es el potencial de contar con acceso a mercados de mayor valor agregado. Es decir, para que los servicios fi nancieros y no fi nancieros, actuando armónicamente, tengan mayor impacto, es necesario que exista tal posibilidad. Cuando se cumplen estas condiciones y funcionan bien los vínculos entre servicios, los resultados son evidentes. De esta manera, los usuarios están más dispuestos a asumir mayores compromisos y riesgos, desarrollar una visión de largo plazo e introducir los cambios propuestos por los proveedores de servicios. En general, todas las empresas se encuentran en un nivel de desarrollo intermedio, con tendencia fuerte hacia la consolidación de sus resultados.

Pero la principal limitante que enfrentan las familias rurales es precisamente el acceso a mercados, predominante-mente dominado por intermediarios. Esto es visible en casi todos los casos, donde solamente la acción colectiva de

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CAPÍTULO III

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las familias y la mejora en sus procesos productivos logra superar esta limitación. Ambos factores pueden atenderse mediante un proceso de fortalecimiento de organizaciones empresariales de las familias, como se observa en el caso de Guatemala, donde la organización ha sido el pivote de cambio económico de sus miembros. Otra vía es a través del desarrollo de alianzas estratégicas, tanto con empresas privadas o de desarrollo, o entidades públicas, que como se muestra en todos los casos, les ha permitido realizar inversiones mancomunadas y establecer facilidades enfocadas al mercado, con valor agregado para las familias productoras. En el caso de Nicaragua, la entidad promotora es la que lidera el proceso, mientras en el resto de países son las organizaciones de los productores las que han asumido dicho rol, logrando resultados diversos. El caso de Guatemala es talvez el más desarrollado y su sostenibilidad parece ahora más factible.

El incremento en el acceso a mercados y el mejoramiento de los precios de sus productos, ha inducido a las familias con lógica de autoconsumo y a las familias más comerciales a incrementar las áreas o a incursionar en nuevos rubros. Esto se ve refl ejado en todos los casos analizados, particularmente en aquellos donde las familias transitaron de culti-vos de autoconsumo a rubros comerciales (especialmente en Guatemala y Honduras). En todos los casos, las familias participantes estaban más dispuestas a pagar por los servicios recibidos, en la medida que identifi caban mejoras en sus ingresos por la venta de sus productos.

Las familias rurales han incrementado la demanda de una variada gama de servicios, sobre todo porque una buena parte de las familias rurales tienen un doble rol, de unidades productivas y consumidoras. Es por esto que los pro-veedores de servicios, tanto fi nancieros como no fi nancieros, han debido desarrollar una oferta mayor de servicios. En todas las experiencias analizadas, los proveedores que han mostrado mejores resultados son los que han logrado establecer alianzas para dar respuestas a estas distintas demandas, al tiempo que logran gestionar más recursos para mejorar la calidad de sus servicios.

Figura 8: Lógica de los hogares rurales

ActividadEconómica

Consumidor

ActividadesAgrícolas

Actividades No

Agrícolas

Insumos

Transables

No-transableS

Compra de alimentos

Transables (exportables e importables)

No-transableS

Autoconsumo

Cuenta propia

Asalariado

Fuente: FAO

Se observan tendencias interesantes en la introducción de procesos de diversifi cación productiva, que han impactado signifi cativamente a las familias, pasando en su gran mayoría de monocultivos de baja rentabilidad a cultivos de mayor atractivo en los mercados, principalmente hortalizas, frutas, café, plátanos, tubérculos y en menor escala, artesanías y ecoturismo. Los cambios tecnológicos introducidos más importantes se dan cuando las familias cuentan con recursos

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para hacerlos, sea en forma de crédito o de fondos no reembolsables. Por el contrario, cuando las familias no cuentan con los recursos necesarios para realizarlos tienen bajo o ningún impacto, aunque los conozcan y compartan. El pro-blema de fondo de los servicios no fi nancieros está relacionado con las múltiples restricciones que tienen las empresas familiares para incorporar cambios en sus sistemas de producción. En la medida que existan estas restricciones, el consejo y la asistencia técnica se vuelven poco útiles y por esto, la baja disposición para pagar los servicios y su baja valoración.

Las respuestas de las empresas productivas son correspondientes a los servicios, si estos se prestan con expectativas claras desde el inicio y en un esquema complementario adecuado. Es decir, si se establecen expectativas y señales claras sobre el uso de los incentivos y los esquemas de asignación de recursos funcionan bien, se genera un comporta-miento constructivo por parte de las familias, con un objetivo común y metas de largo plazo. Esto se observa principal-mente en los casos de Nicaragua y Honduras, donde la visión compartida de las entidades promotoras y participantes permitió que se alcanzaran logros relevantes en las empresas atendidas. Los logros están relacionados principalmente con adoptar una visión moderna del desarrollo, entender mejor la necesidad de vincularse a los mercados, y valorar la lógica económica de los pequeños empresarios rurales y los tiempos necesarios para alcanzar su desarrollo.

En casi todas las experiencias se observan buenos resultados en las empresas productivas, y se puede apreciar un mejor posicionamiento económico, que les permite mejorar sus ingresos y el nivel de vida, vivienda y acceso a la edu-cación de sus hijos. En general, las familias se han vinculado a mercados, venden mejor sus productos, y generan ingresos mayores y de diversa composición30, siendo al menos tres veces superiores al promedio nacional. En casi todos los casos se observan señales de mejoramiento en el nivel de vida, cuando los hijos e hijas vuelven a estudiar y se sustituye su mano de obra por personal contratado, ya que en casi todos los casos se ha generado al menos un empleo adicional por familia participante.

Los resultados observados en las empresas productivas dependen de cómo opera la complementariedad entre los distintos servicios que se requieren y demandan. La incorporación de nuevas tecnologías (manejo de agua y suelo, reducción del uso de químicos, etc.) ha incrementado la productividad, permitiendo que se sumen nuevos elementos tecnológicos no utilizados previamente. En casi todos los casos se observan mejoras en la rentabilidad promedio sobre las inversiones, de hasta un 25%, lo que les permite pagar sus préstamos y capitalizarse.

Debido al intensivo proceso de capacitación, las empresas productivas rurales han adquirido diversas capacidades que las han posicionado mejor y con probabilidades de alcanzar la sostenibilidad y autonomía. Pero estos son procesos de largo plazo y no en todos los casos se ha logrado su desarrollo y muchas aún muestran debilidades administrativas y técnicas. Las nuevas capacidades les han permitido adquirir visión y actitud empresarial y desarrollar proyectos más rentables. En el caso de Honduras, las empresas han podido realizar alianzas entre ellas; mientras en Guatemala han desarrollado vínculos con empresas privadas medianas y grandes, mediante contratos y acuerdos comerciales. En Ni-caragua, los pequeños productores lecheros han desarrollado alianzas comerciales con empresas industriales lácteas; y en El Salvador, la vinculación con la industria algodonera es claramente benefi ciosa para los productores.

El acceso de las empresas productivas rurales a servicios mejor integrados, les ha abierto la oportunidad de realizar actividades de mayor complejidad, demandar nuevos servicios y contar con mejores oportunidades de negocios, inver-sión y empleo. En términos empresariales, se han creado y consolidado empresas con mayor potencial de sostenibili-dad, nuevos empleos permanentes, mejorado su inserción a mercados de productos y cadenas de valor, ampliado su acceso a servicios fi nancieros mediante el acceso a servicios no fi nancieros, y mejorado sus capacidades de gestión. Los proveedores de servicios no fi nancieros han jugado un papel clave, tanto para identifi car oportunidades de alianzas como para alcanzar nuevos acuerdos benefi ciosos para las empresas productivas.

30 Anteriormente la mayor parte provenía de ingresos como jornalero, evolucionando a ingresos derivados de la actividad productiva.

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CAPÍTULO III

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Las empresas productivas formulan sus planes empresariales fundamentados en el uso racional de los recursos y esto les permite acercarse con mejores conocimientos a otros actores rurales. En todos los casos donde se aplica, particularmente en el caso de PACTA y NITLAPAN, un sistema de seguimiento y evaluación con participación de las empresas y familias, ha permitido que se realicen sus propias evaluaciones de desempeño y se vayan ajustando los distintos aspectos para alcanzar las metas propuestas. La participación equitativa de hombres y mujeres en la toma de decisiones, la fl exibilización de los roles asignados a hombres y mujeres y la valorización de las actividades reproduc-tivas, han mostrado tener un papel importante en la efi ciencia y sostenibilidad de las empresas.

3.1.2 Resultados alcanzados por los proveedores de servicios no fi nancieros

Los proveedores de servicios no fi nancieros (PSNF) son responsables de ayudar a concretar las iniciativas de las em-presas productivas rurales mediante la entrega de servicios de asesoría técnica y empresarial de calidad, así como de organizar y generar capacidades para la gestión fi nanciera y administrativa de las empresas, entre otros. Los servicios que prestan son diversos, desde acciones de promoción, asistencia para la compra de activos, apoyo para la constitu-ción y legalización de las empresas, formulación de proyectos o planes, y servicios de asesoría técnica y empresarial para la ejecución de los planes, en administración y fi nanzas, organización técnica productiva y comercialización, entre otros.

Los proveedores de servicios desarrollan un rol esencial en la promoción del desarrollo de las empresas productivas rurales, y de su trabajo puede depender el éxito o fracaso de sus iniciativas. Su sostenibilidad depende de su capaci-dad de ofrecer servicios apreciados por sus clientes. Siguen siendo el eslabón más débil en el desarrollo de vínculos entre actores y servicios y les afectan el poco desarrollo del mercado de servicios en la región, la poca valoración de sus servicios, la baja disposición a pagar, la intangibilidad de los mismos y la poca vinculación a resultados. Pero los proveedores de servicios no fi nancieros muestran logros por una correcta alineación de incentivos y su rol de vínculo entre proveedores de servicios fi nancieros y empresas productivas rurales. Han logrado desarrollar relaciones de con-fi anza con las IF quienes aprecian y reconocen su trabajo, lo que ha permitido que se identifi quen nuevos potenciales de negocios, con nuevos roles y oportunidades.

Su visión de desarrollo y esquema de trabajo son resultado de años de práctica profesional, con metodologías que toman mucho tiempo y esfuerzo cambiar y consolidar. Se observan avances en la formación de un nuevo enfoque y vi-sión, evolucionando de uno de carácter enfocado en la “productividad” a otro amplio y multisectorial. Esto es resultado de las nuevas exigencias de los mercados emergentes, que son más exigentes en cuanto a la calidad y la necesidad de asumir nuevos compromisos con las empresas productivas. La labor de los técnicos y profesionales está vinculada a una fi gura de facilitador de procesos. Igualmente se muestran cambios de una visión “asistencialista” a una visión de “desarrollo empresarial”. Sus conocimientos están basados en apoyos técnicos agropecuarios, más que en desarrollo empresarial y este es un enfoque que ha tomado tiempo cambiar.

Las capacidades instaladas de los proveedores son adecuadas para el tipo actual de demanda de las empresas productivas, sin embargo, en la medida que ésta demanda vaya evolucionando o tornándose más compleja, podrá so-brepasar su capacidad de respuesta. Su perfi l actual tiene fortalezas en aspectos productivos, pero presentan muchos vacíos en materia de competitividad, gestión fi nanciera y mercadeo. Muchos asesores no están especializados y sus servicios dependen de capacidades y experiencias previas de los técnicos contratados. Muy pocos de ellos cuentan con metodologías sistematizadas, mientras que los costos y la forma de contratación se plantean como impedimentos para diseñar mejores procesos y estandarizar formas de entrega de servicios.

La dinámica y el acceso a mercados de productos son una gran fortaleza que determina el éxito en la prestación com-

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plementaria de servicios y uno de los aportes más apreciados por las empresas. En la medida que se va construyendo una línea directa entre mercado y fi nca, se van consolidando los cambios y se van generando relaciones de confi anza con los proveedores no fi nancieros. Cuando éstos, incorporan procesos de organización y articulación a mercados en sus estrategias y orientan a las empresas a superar sus restricciones de acceso, se mejora sustancialmente la valo-ración de sus servicios (particularmente importante en los casos de Nicaragua y Guatemala). Igualmente, cuando se articulan a otros servicios y se les facilita la introducción o experimentación de cambios en el manejo técnico-productivo y económico de sus empresas, se muestran más dispuestos a asumir el pago por servicio o a aplicar la propuesta o asesoría que le ofrecen. Los proveedores fi nancieros vieron como una oportunidad económica la fi nanciación de unidades económicas rurales articuladas a mercados y con demanda solvente de servicios fi nancieros.

Mientras mejores son los resultados de las empresas productivas, mejor se aseguran sus propios ingresos y mejores son las condiciones para promover nuevos negocios con nuevas ganancias. Estos incentivos económicos permiten el logro de los resultados que todos esperan. Al vincular los pagos a los resultados de las empresas productivas, el servicio ofrecido es de mejor calidad y más reconocido. Esto y la participación activa de las familias participantes en su fi nanciamiento o cofi nanciamiento, produce efectos positivos en la percepción de utilidad de los servicios brindados.

Si bien se ha avanzado en la diversifi cación de los servicios y se reconoce la importancia de mejorar los aspectos em-presariales, la demanda de parte de las empresas productivas aún no es visible y no parece ser todavía muy relevante para generar una oferta de calidad de parte de los proveedores, poniendo una restricción para que los proveedores lo vean como un negocio potencial. Como se mencionó anteriormente, los cambios en las condiciones económicas y la apertura de los mercados, han hecho que esta demanda mejore y que los proveedores de servicios identifi quen la necesidad de mejorar sus capacidades para mejorar sus servicios en estos ámbitos. Pero aún es un camino por desarrollar.

La búsqueda de oportunidades de negocios por parte de los proveedores de servicios se ha movido más en función de lograr ingresos estables, y carece de otros incentivos. Sin embargo, esta visión ha cambiado al relacionarse su ingreso con el mejoramiento de las empresas. La provisión de servicios y las entidades proveedoras están más organizados para atender clientes institucionales (programas, proyectos, entes públicos o donantes) que para las empresas o productores, lo que se convierte en un impedimento para que las empresas productivas puedan contratarlos, particu-larmente por los costos fi jos elevados. Las empresas productivas se inclinan más por la contratación tradicional de profesionales independientes o técnicos de las casas expendedoras de productos agropecuarios, y se desarrolla cada vez más la posibilidad de capacitar a hijos de socios para que puedan brindar esos servicios a costos más bajos.

La oferta de servicios generalmente se da mediante la intervención de un subsidio, lo que incrementa las dudas de las empresas productivas para contratarlos. Un efecto deseable es que las empresas productivas alcancen su sostenibili-dad fi nanciera y puedan comprar los servicios a partir de una oferta amplia de productos ofrecidos por proveedores del sector privado sin subsidio, en un mercado competitivo y dinámico. Pero lejos de disminuir los subsidios, lo que parece razonable llegar a alcanzar es su uso adecuado, enfatizando su aplicación a la prestación de servicios dirigidos a lograr la vinculación de las empresas con los mercados, al desarrollo de las capacidades de los proveedores y a la consolida-ción de alianzas entre los agentes económicos rurales, tal como PACTA ha venido haciendo en su experiencia.

La conexión de los proveedores de servicios no fi nancieros con fondos no reembolsables abre nuevas oportunidades de vínculos para el desarrollo económico de las familias rurales. En una estrategia de vínculos entre actores que proveen de servicios a las empresas rurales, los fondos no reembolsables pueden jugar un rol importante siempre que apoyen el proceso de construcción de capacidades y no como transferencia directa y subsidiada de activos en contraposición a la formación de clientela de las intermediarias fi nancieras. En el esquema de NITLAPAN-FDL se reconocen subsidios a la institución y en menor escala a los usuarios, mientras en el caso de PACTA es posible reconocer un adecuado manejo de ambos tipos de fondos, donde los actores aceptan y conviven con distintos recursos aplicándolos adecuadamente.

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CAPÍTULO III

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En los casos que requieren el uso de estos fondos, los proveedores no fi nancieros que los administran deben aplicarlos en períodos cortos y otorgarlos de forma transparente, ya que de otra manera contribuirán a formar incentivos contra-rios a la formación de mercados, y a promover esquemas de pago por los servicios recibidos.

3.1.3 Resultados alcanzados por los proveedores de servicios fi nancieros

Los proveedores de servicios fi nancieros31 han mejorado y ampliado sus servicios a partir de una mejor percepción del riesgo asociado a la clientela rural. Cuando los clientes cuentan con servicios no fi nancieros sostenibles que complementan sus capacidades y conocimientos, se mejora su participación en los mercados y, dependiendo de sus resultados económicos, las entidades fi nancieras se muestran más dispuestas a correr riesgos. Este resultado está basado en una mayor confi anza, en la medida que la empresa cumple con sus compromisos y el proveedor de servicios no fi nancieros contribuye a conseguirlo.

La elaboración de propuestas técnica y fi nancieramente viables de la empresa, con apoyo de los proveedores de servicios no fi nancieros, es determinante en el proceso de formación de alianzas y confi anzas entre actores. Cada préstamo aprobado en el marco de una alianza, signifi ca que el grupo (o individuo) está encaminado en un proceso de desarrollo empresarial y tiene acceso a servicios y capital para invertir. Igualmente, ha sido producto del cambio en la percepción y las capacidades de evaluación de riesgos de los PSF, que les ha permitido expandir sus servicios crediticios a las áreas rurales. Los PSF evalúan los riesgos de las propuestas de las empresas, pero las decisiones crediticias están avaladas de alguna manera por el acompañamiento del proveedor. Esto es la base de la alianza entre los participantes. En el caso de PACTA este ejemplo es claro, donde bancos privados y cooperativas asumieron este papel. Aquí el rol de los PSF es fundamental porque generalmente son quienes activan la participación del resto de actores y le da sostenibilidad a la relación.

Una adecuada relación entre proveedores ha permitido que se puedan desarrollar nuevos productos fi nancieros. Estas iniciativas han sido más claras en el caso de Nicaragua donde, inversiones en fi nca, el FDL ha desarrollado nuevos productos fi nancieros para apoyar los procesos de cambio de los sistemas productivos. El desarrollo de los produc-tos fi nancieros tiene su origen en los experimentos desarrollados por TROPITECNICA para transformar la ganadería tradicional. En El Salvador, los seguros agrícolas se fueron difundiendo a partir de la experiencia con el algodón, que aunque no tuvo siempre los resultados esperados, permitió desarrollar una oferta nueva en un mercado aún no desa-rrollado.

Los PSF han logrado desarrollar un mejor conocimiento de riesgos de las actividades productivas, y de la importancia del acompañamiento adecuado de sus clientes en los procesos de transformación de sus estrategias de acumulación tradicional. Un segundo benefi cio es que la promoción de cambios implica nuevas oportunidades de negocio para los servicios fi nancieros, como lo evidencia el desarrollo de nuevos productos fi nancieros. De esta manera los PSF mejo-ran su clientela, su capacidad empresarial y potencialmente consolidan y amplían su propio mercado.

La capacidad de los PSF de análisis de riesgo de los negocios rurales y en particular de los agropecuarios, es en ge-neral débil debido a su falta de experiencia con productos fi nancieros para el sector. y también porque privilegian una metodología fi nanciera de análisis de la calidad de la garantía inmobiliaria por encima de la capacidad de generación de ingresos de un proyecto productivo. En las experiencias estudiadas, la participación de proveedores no fi nancieros de alta confi anza para los PSF permitió que este análisis mejorara y se orientara a un análisis integral de la capacidad de pago del cliente y de la generación de resultados positivos de sus iniciativas económicas.

31 En algunos casos pueden prestar ambos tipos de servicios.

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El reconocimiento de la labor de los proveedores de servicios no fi nancieros, que además cuentan con conexiones a mercados o que brindan otros servicios ligados a mercados, abre nuevas oportunidades de vínculos en una relación de largo plazo. El mantenimiento de un vínculo adecuado con los proveedores no fi nancieros, le ha signifi cado a las intermediarias fi nancieras la ampliación de su oferta fi nanciera. El acompañamiento adecuado ha contribuido a la mejor identifi cación de los riesgos asociados y al desarrollo de estrategias adecuadas, estableciendo mejores espacios de comprensión y aprendizaje de los problemas asociados y mejores oportunidades para experimentar con nuevos productos fi nancieros.

El uso de instrumentos gerenciales como los planes de negocios, en los procesos de aprobación de créditos, se ha convertido en un elemento de aprendizaje para la clientela rural y para los proveedores de servicios fi nancieros. La participación de los proveedores no fi nancieros ha contribuido a formar una nueva visión sobre la clientela rural y a identifi car nuevos potenciales de negocios y clientes. La difusión del plan de negocios como instrumento adecuado para lograr la competitividad, ha contribuido a tener una visión de largo plazo y a mejorar las decisiones crediticias y del negocio rural.

El mejoramiento de las negociaciones entre los PSF y las empresas ha permitido superar las defi ciencias en el análisis de riesgos y productos crediticios, para lo cual se han debido reforzar las capacidades de negociación de las empresas. Una adecuada capacidad de negociación y gestión de las empresas productivas rurales con los PSF, adquirida en las asesorías empresariales, ha sido fundamental para mejorar la relación de confi anza con los PSF. La experiencia de las negociaciones ha hecho que los PSF conozcan en mayor detalle las actividades económicas generadoras de ingresos de las empresas y reconozcan los problemas derivados de productos crediticios mal diseñados. Los resultados de las negociaciones han mejorado las capacidades y la voluntad de pago de las familias.

El diseño de productos fi nancieros más adecuados a las capacidades de generación de ingresos, ha dependido en buena medida del mejor conocimiento que las empresas tienen de las actividades económicas generadores de ingre-sos para garantizar el repago, logrando reducir los costos de sus créditos. El repago basado en negocios más seguros contribuye a formar nueva clientela y a formar un círculo virtuoso. Los negocios más seguros dependen de las deci-siones más adecuadas que se estén tomando. La alianza entre proveedores fi nancieros y no fi nancieros, ha mostrado ser lo adecuado en todos los casos.

El acceso a los mercados es fundamental para el desarrollo de los negocios rurales y para consolidar los cambios observados. En la medida que los servicios no fi nancieros se orienten a superar las restricciones de las empresas rurales, se facilita la articulación a otros servicios como los fi nancieros. Igualmente crece el interés en las entidades fi nancieras que identifi can oportunidades económicas al fi nanciar iniciativas productivas bien articuladas a mercados y a una demanda solvente de servicios fi nancieros.

3.1.4 Resultados alcanzados por las entidades promotoras

Las entidades promotoras32, particularmente las del sector público, entienden la necesidad de buscar el equilibrio en el rol de los actores, y reconocen la necesidad de tener un rol mayor como facilitador que como proveedor directo de servicios. La calidad del personal gerencial que facilita los procesos es clave para el éxito. Equipos pequeños, compro-metidos y con reglas claras, son fundamentales para lograr una adecuada construcción de vínculos entre los agentes económicos rurales. Se reconoce la necesidad de tener instrumentos adecuados para el seguimiento y para introducir los ajustes necesarios en un marco rural cambiante.

32 Se refi ere a NITLAPAN en Nicaragua; la UG de PACTA en Honduras; el MAG y la UG del proyecto PCUCH primero y de la Directiva de la ASOCUCH después, en Guatemala; y del BMI y COPAL, en el caso de El Salvador.oHon

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CAPÍTULO III

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El rol de las entidades promotoras es facilitar el desarrollo de los vínculos entre las partes. En general, estos se dan sobre en un esquema de incentivos que capitalizan los recursos públicos y que se convierten en la herramienta básica que permite articular de manera transparente a los distintos actores. NITLAPAN y ASOCUCH tienen una misión insti-tucional de contribuir al desarrollo de sus usuarios y han fortalecido sus estrategias para lograr mayores efi ciencias. El interés primordial es promover el éxito de las empresas, pero las entidades promotoras no puede avanzar sobre este objetivo a costa de los intereses propios de los otros actores, quienes son indispensables para el éxito de las empresas. Las entidades promotoras, han buscado en forma permanente el equilibrio entre los actores mediante ajustes en el esquema de incentivos, dentro del rango de posibilidades permitido por los recursos fi nancieros disponibles.

En varias de las experiencias, la meta de las entidades promotoras era desarrollar alianzas estratégicas entre el sector público y privado, lo cual es clave para obtener confi anza y credibilidad. Las entidades promotoras también han contribuido a fortalecer las capacidades de los distintos actores y sus estructuras organizativas. En otros casos, principalmente en Guatemala y Honduras, los gobiernos locales tuvieron un rol central en el establecimiento de meca-nismos de comunicación y en la construcción de relaciones interinstitucionales, que son fundamentales para trabajar de manera conjunta e implementar acciones en áreas de potencial productivo. En muchos casos estas acciones rompieron paradigmas y esquemas tradicionales en instituciones y profesionales, que tenían visiones distintas de los procesos de toma de decisiones y ejecución de acciones. Los esquemas de vínculos partieron de procesos dinámicos, participativos y autónomos, de desarrollo con equidad y con visión de largo plazo.

La operación de sistemas de seguimiento y evaluación con la participación de los actores, permite acompañar perma-nentemente la evolución de las empresas y, con base en ello, facilitar los ajustes en el comportamiento de cada uno de los actores. Las empresas y el resto de actores consideran que el sistema de seguimiento ha permitido el acoplamiento de los distintos niveles de desarrollo alcanzados.

La valoración del rol del Estado como aval para contribuir a la disminución de los riesgos de la clientela rural es funda-mental, pero también se deben evaluar los riesgos de esta participación. Cuando el Estado promueve la aplicación de incentivos “inteligentes” dirigidos a mejorar el comportamiento de todos los actores, mejora la percepción general y se desarrollan mejores relaciones. Otro elemento es la estabilidad social y económica derivada de la aplicación de sus políticas, pero posiblemente uno de los factores principales valorados fue la falta de infl uencia política-partidaria, lo cual estimuló la participación de distintos actores que contribuyeron a consolidar los procesos de desarrollo.

3.2 Limitaciones para el desarrollo de los vínculosLa prestación coherente y armoniosa de servicios, fi nancieros y no fi nancieros a las empresas productivas rurales es una condición necesaria para el aprovechamiento de las oportunidades que se presentan y para enfrentar los riesgos derivados de las nuevas condiciones económicas y de la apertura comercial que se está viviendo. El desarrollo de vínculos entre los distintos agentes económicos rurales es de especial relevancia para que ambos tipos de servicios, fl uyan en forma coordinada a las empresas rurales y logren el impacto deseado. Para lograr la consolidación de los vínculos se enfrentan tres tipos de restricciones: (a) las capacidades propias de las empresas y las barreras para su desarrollo; (b) las modalidades de intervención pública; y, (c) la percepción de proveedores y grandes empresas hacia las pequeñas empresas.

Las débiles capacidades y la falta de asociación de las pequeñas empresas impiden el desarrollo de un mejor espacio para la consolidación de los vínculos. Aunque se identifi can oportunidades para vínculos e iniciativas innovadoras, mu-chas veces las pequeñas empresas se ven limitadas por su menor o baja calidad y productividad, que la exigida por las grandes empresas, agroindustrias y mercados. Esto también se muestra como resultado de la falta de presión compe-titiva por parte del mercado. Una vez que las pequeñas empresas se ven obligadas a mejorar sus sistemas productivos

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ante la creciente competencia, se enfrentan a la falta de recursos y de conocimientos para adoptar los cambios.

El costo de los servicios es muchas veces más alto del que las pequeñas empresas rurales pueden pagar y les resulta muy difícil establecer acuerdos para desarrollar economías de escala para acceder a estos servicios. Las pequeñas empresas presentan altos costos de transacción (dispersión, garantías, transporte, establecimiento de contratos, me-canismos de acopio, escala, conocimientos), lo cual posiblemente es el factor más restrictivo para desarrollar sus nego-cios en forma competitiva, y les inhibe el acceso en mejores condiciones a los servicios que requieren, obstaculizando su ingreso a mercados potenciales.

El desarrollo de mercados requiere el establecimiento de vínculos entre distintos actores, pero las percepciones en-tre sí, muchas veces infundadas, impiden su consolidación. La experiencia en la región, confi rmada por entrevistas realizadas durante este trabajo con distintos agentes económicos en el área rural (agroindustrias, acopiadores de productos, organizaciones de desarrollo y proveedores de servicios), muestra que los siguientes elementos restringen el acceso de las empresas a los mercados y en general a las oportunidades de desarrollo:

Altas exigencias de los mercados en calidad de productos e inocuidad de alimentos y poca tecnología vin-culada, sumado a una baja productividad y un volumen limitado de productos. Esto les impide formar parte de un sistema caracterizado por grandes volúmenes de producto y altas exigencias de calidad.Baja cultura de cumplimiento de compromisos y preferencia por el negocio de oportunidad de parte de las empresas productivas, antes de favorecer una relación de largo plazo. Las pequeñas empresas están acostumbradas a vender cuando requieren efectivo o cuando se presenta “la oportunidad” y no siempre consideran las ventajas de contar con una relación estable.Altos costos de transacción: ubicación, transporte, infraestructura, escala. Las condiciones del entorno y el bajo o inadecuado clima empresarial afectan más fuertemente a las pequeñas empresas ubicadas ge-neralmente en sitios alejados, dispersos, con inadecuadas condiciones de comunicación e infraestructura económica.Débil capacidad de asociación empresarial para conducir la gestión de su negocio o iniciativas económicas. Dado los bajos volúmenes producidos, los requerimientos tecnológicos y de calidad y los altos costos de transacción, las pequeñas empresas requieren asociarse para mejorar su posición empresarial y para inser-tarse más favorablemente en los mercados.

Muchas veces, las intervenciones del Estado inciden negativamente en el desarrollo de las pequeñas empresas, gene-rando culturas y comportamientos que atentan contra la lógica de los mercados, y sustituyendo de manera inadecuada a los agentes económicos privados. La cultura de auto referencia, que desconoce las experiencias y resultados de otros agentes en el área rural, retrasa o reduce los escasos logros que se obtienen. También es común que, por falta de incentivos adecuados, los intereses personales predominen sobre los intereses colectivos. El logro de un adecuado balance entre intereses e incentivos requiere un trabajo exhaustivo de todas las partes y del propio Estado, que debe mantener un rol central en el desarrollo de condiciones de mercado disminuir las barreras que impiden que las em-presas rurales, particularmente las más pequeñas, se inserten a las cadenas y los mercados en nuevos esquemas de relaciones y en mejores condiciones.

En mercados imperfectos o poco estructurados, las pequeñas empresas tienen más difi cultades para mejorar o ampliar sus actividades económicas, ya que no pueden acceder a servicios de bajo costo o no logran hacer uso de sus activos por falta de legalidad hipotecaria. Igualmente, las grandes empresas no tienen incentivos para ampliar su vincula-ción con las pequeñas empresas, acrecentando la percepción negativa que las primeras tienen para trabajar con las segundas. Se aprecian importantes diferencias entre los mercados de áreas urbanas y rurales y no ha habido una adecuación de metodologías (normalmente diseñadas en las áreas urbanas) para cubrir las necesidades específi cas de las áreas rurales.

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CAPÍTULO III

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3.3 Factores de éxito para el establecimiento de los vínculos entre servicios fi nancieros y no fi nancieros. Lecciones aprendidas.La experiencia muestra que para establecer vínculos adecuados entre los dos tipos de servicios, es fundamental tener claros algunos factores que defi nen el éxito. Entre estos, se pueden mencionar:

Objetivo claro y común, de la necesidad de desarrollar los vínculos bajo un enfoque adecuado, de aprove-char sinergias y de hacer distintos aportes. Liderazgo ejercido por distintas entidades.Aplicación de un esquema inteligente de incentivos para promover cambios.Esquema compartido de riesgos, con un adecuado equilibrio entre actores, y con muestras tempranas de cumplimiento de compromisos de los participantes. Expectativas claras y transparentes desde el inicio que impulsen el cambio de la visión tradicional de los actores.

Objetivo común. Cuando se comparte el mismo objetivo se desarrolla una vinculación adecuada entre servicios fi nan-cieros y no fi nancieros, y se convierte en el principal factor que establece el vínculo. Los mejores vínculos se dieron cuando se fortalecieron relaciones de confi anza, se usaron garantías basadas en las relaciones personales y se dio alto valor al cumplimiento de los contratos (formales o informales). El objetivo central es lograr el éxito de las empre-sas, lograr su reconversión productiva o fortalecimiento empresarial bajo una racionalidad fi nanciera, que le permita desarrollarse en una perspectiva de largo plazo. De esta manera, no solamente se logra reducir la vulnerabilidad de sus sistemas de producción, sino que se promueve el incremento de su productividad, rentabilidad e ingresos, y se contribuye a desarrollar una cultura de pago, esencial para que las empresas se vinculen en forma permanente a los mercados.

Claridad de los roles de los actores. En los vínculos exitosos, cada actor tuvo claridad de su rol, y el Estado operó como una especie de aval para la participación de todos, con una presencia sana y una correcta alineación de incen-tivos, contribuyendo a promover un ambiente de confi anza y participación entusiasta del sector privado. La alianza público-privada es otro de los factores que motiva la participación de los actores, estableciendo modelos sanos de aso-ciación donde cada uno aporta sus mejores cualidades, evitando que aparezcan factores de disuasión. Sin embargo, construirlas requiere de tiempo, esfuerzo y ajustes de las partes, para negociar acuerdos benefi ciosos para todos. En este ámbito, las unidades de ejecución de programas públicos fi nanciados por la cooperación son claves para favore-cer un acompañamiento continuo y tomar decisiones oportunas, y para actuar con independencia garantizando a las partes el manejo adecuado y profesional de las relaciones.

Liderazgo. Los vínculos analizados son, en su mayoría, producto de la estrategia y decisión de un líder (el programa PACTA en Honduras, el programa PCUCH y después ASOCUCH en Guatemala, el BMI en El Salvador y NITLAPAN en Nicaragua), que le imprimió al inicio su visión y propuesta metodológica. En el proceso, los vínculos se fueron consolidando y los liderazgos fueron cambiando a distintos actores, interviniendo también vínculos nuevos como los surgidos entre empresas y proveedores, por fuera del marco planteado originalmente. Esto es visible en el caso del FDL, donde su estrategia de alianzas evolucionó hasta convertirse en un principio institucional; o en el caso de ASO-CUCH, que se transforma en una estrategia comercial, alcanzando incluso acuerdos para el mercado de exportación. En el caso de las empresas hondureñas, con logros menos consolidados, también es posible ver avances importantes en los acuerdos comerciales y la formalización de sus operaciones, y el liderazgo fue asumido gradualmente por las organizaciones. En El Salvador, con productores más desarrollados, se lograron acuerdos con el liderazgo de la or-ganización gremial.

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Esquema inteligente de incentivos. Las alianzas se establecieron con base en un esquema de incentivos (moneta-rios y no monetarios), orientados adecuadamente a los intereses de cada uno de los participantes, desarrollando una situación de benefi cio mutuo. En el caso de las empresas productivas, estos incentivos eran la posibilidad de adquirir tierra, el acceso a activos productivos en forma sostenible, el ingreso a nuevos mercados y en general, el mejoramiento de sus ingresos; para los PSNF, el pago por servicios a las empresas, la ampliación de su clientela, la adquisición de capacidades de desarrollo empresarial, la vinculación como socios en negocios con las empresas productivas; para los PSF eran el otorgamiento de créditos con expectativas seguras de pago, el ingreso a nuevos negocios y la oferta de nuevos productos. La ganancia en cada caso era diferente, pero al fi nal todos esperaban obtener un benefi cio con el éxito del negocio de las empresas productivas.

Los incentivos fueron colocados de la mejor manera para promover cambios positivos en las relaciones y mejorar la percepción de cada uno de los actores con relación al otro. Este esquema de incentivos promueve también alianzas público–privadas y entre actores privados, y la orientación de mercado se logra haciendo converger las expectativas y los comportamientos de cada uno de los actores hacia el propósito compartido.

En el caso de las empresas comerciales, los incentivos eran la ampliación de su red de proveedores o compradores y el mejoramiento del nivel de cumplimiento de sus contratos. En el caso de las entidades promotoras, sus incentivos eran el cumplimiento de metas establecidas, la ampliación de la cobertura de sus intervenciones, y en general, el me-joramiento de la percepción de la población rural en cuanto a las acciones que realizan.

Cuadro 11: Actores rurales con intereses distintos responden a incentivos variados

Intereses IncentivosEmpresas productivas rurales- Mejorar ingresos y bienestar de sus familias- Obtener fi nanciamiento- Integrarse a mercados

- Acceso a activos y servicios adecuados en forma estable- Asistencia de calidad para cambios en sus sistemas productivos- Asesoría para el desarrollo empresarial y de negocios

Proveedores de servicios técnicos y empresariales

- Aumentar ingresos en forma estable- Ampliar y estabilizar la clientela- Vincularse a IF para fi nanciar servicios

- Oferta de contratos estables- Pagos de sus servicios en función de resultados- Acceso de sus clientes a crédito

Proveedores de Servicios Financieros

- Ampliar cartera y mejorar su calidad - Reducir riesgos de incumplimiento- Aplicar excesos de liquidez- Aprender a hacer negocios rurales

- Clientes con acceso a recursos complementarios y asistencia- Fondos de garantías - Diseño de nuevos productos crediticios para mejorar repago- Servicios que generan ingresos

Agroindustrias y exportadoras- Lograr suministro estable y de calidad- Reducir costos de transacción- Cumplir contratos- Afi anzar la clientela al garantizar otros servicios como crédito

- Asistencia técnica para proveedores, adecuada a exigencias- Acceso a crédito para sus proveedores- Asistencia técnica para mejorar cumplimiento de contratos y productos

Entidades Promotoras- Mejorar los resultados socioeconómicos de las familias atendidas - Mejorar competitividad e inserción de pequeños productores a los mercados- Ampliar cobertura de intervenciones- Cumplir metas

- Freno de la infl uencia política en la toma de decisiones- Estabilidad laboral basada en competencias- Vinculación del desempeño a los resultados de los actores

Fuente: Elaboración propia

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CAPÍTULO III

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El vínculo adecuado entre proveedores se logra al establecer este esquema de incentivos, que se fortalece con base en el conocimiento entre ambos, fomentado por los compromisos que asumen con relación al objetivo de consolidar la empresa. Los PSF confi aron en que los PSNF contribuirían a mejorar las habilidades y capacidades de sus clientes, a reducir los riesgos de los negocios fi nancieros y a ejercer una infl uencia para mejorar la generación de ingresos de las empresas, pero sobre todo a fomentar la responsabilidad y la voluntad de pago de éstas. Los proveedores de servicios han servido como articuladores de nuevas iniciativas en los territorios, vinculando las empresas productivas a otras iniciativas públicas y privadas, identifi cando nuevas oportunidades de negocios y facilitando su acceso a mercados. Cuando el pago de servicios a los proveedores de servicios no fi nancieros se vincula a los resultados de las empresas (pago por calidad), se generan motivaciones positivas en su comportamiento, haciendo que se preocupen por los re-sultados de las empresas, ya que sus ingresos están vinculados a los resultados de las primeras.

Riesgos compartidos. Compartir los riesgos entre todos los actores y establecer incentivos que responden a los intereses particulares de cada uno, son acciones que contribuyen a un único propósito común. La participación de todos se logra al promover y consolidar un ambiente de confi anza entre los actores, sabiendo cada uno cual es su rol y responsabilidades para obtener los resultados que se persiguen. Se evita la discrecionalidad en la toma de decisio-nes, se identifi can y respetan los intereses de todos los actores y se trabaja con las ventajas que cada uno aporta a la relación. En buena medida, el éxito obtenido hasta ahora en la mayoría de las experiencias analizadas, se debe a que son esquemas basados en riesgos compartidos.

El Estado comparte los riesgos derivados del impacto del gasto público (medido en reducción de la pobreza en las áreas rurales) como fi nanciador de programas públicos de algunas de las iniciativas analizadas y, en algunas de las experiencias, los riesgos crediticios al cofi nanciar algunas operaciones33. Los proveedores de servicios, arriesgan sus ingresos futuros que dependen del éxito empresarial de sus clientes, y las empresas (familias rurales) arriesgan sus activos, los cuales pierden en caso de incumplimiento de sus contratos de préstamo. Obviamente, los proveedores fi nancieros ponen en riesgo su cartera crediticia al fi nanciar iniciativas de clientes nuevos.

Al reconocer la heterogeneidad de los pobladores rurales se identifi ca la necesidad de realizar acciones diferen-ciadas y brindar respuestas específi cas para distintas características. No todos los pobladores rurales son iguales y muchas veces no se identifi can adecuadamente aquellos que requieren acciones de desarrollo o distintas vías de sali-da. En la mayoría de las experiencias, cuando se reconocieron estos actores, sus diversas tipologías y características y sus potencialidades, se lograron mejores resultados en el acceso a varios mercados, se establecieron los vínculos en función de estos intereses y demandas específi cas, y se realizaron acuerdos entre actores; desarrollando y forta-leciendo redes territoriales, o mejorando el entorno en el que se desarrollan los vínculos, de forma de incrementar las posibilidades y potencialidades de los distintos agentes económicos rurales.

Expectativas claras. Se deben discutir abiertamente y aclarar las expectativas de cada uno desde el inicio. Cuando las expectativas se forman equivocadamente es muy difícil revertirlas posteriormente. Los mejores resultados se obtienen cuando se logra implementar un esquema de incentivos que busca hacer converger las expectativas y los comportamientos de cada uno de los actores a un único propósito común: el éxito de las empresas productivas. En las experiencias analizadas, las expectativas de los actores fueron evolucionando, las empresas productivas tenían la perspectiva de obtener subsidios o tener un mejor acceso al fi nanciamiento; los proveedores de servicios fi nancieros tenían la expectativa de obtener el repago de sus créditos, y los proveedores de servicios no fi nancieros, de recibir el pago de sus servicios.

33 Claramente en el caso de Honduras y El Salvador, donde cofi nancia parte de la cartera crediticia a las empresas productivas partici-pantes.

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Un concepto amplio e integral de fi nanciamiento. Las intermediarias fi nancieras reciben subsidios para ampliar su cartera en el área rural y mejorar sus productos fi nancieros, los cuales se colocan para enviar señales correctas y avalar a los clientes. Estos subsidios están generalmente vinculados a la reducción de riesgos, la formación de los agentes económicos y la reducción de los costos de transacción. Es central un concepto amplio e integral de fi nancia-miento basado en un instrumento de planifi cación de las iniciativas empresariales (como un plan de negocios o plan de desarrollo empresarial o plan estratégico, etc.), que imprima una visión de largo plazo en las empresas y combine recursos públicos y privados con ese mismo objetivo. En las experiencias analizadas, las decisiones de asignación y provisión de recursos siguen una lógica común pero usan canales diferentes, y los proveedores fi nancieros deciden la colocación de los recursos crediticios, mientras que los subsidios son usados para condicionar el mejoramiento de la capacidad y voluntad de pago de las empresas.

Un esquema de asignación transparente de fondos no reembolsables. Los fondos no reembolsables juegan un papel importante en la construcción de actores claves, en los procesos de articulación de mercados y en la organiza-ción de la provisión de insumos para la producción. El uso de transferencias no reembolsables como incentivos tiene mejores resultados y convive con el crédito en forma complementaria, siempre y cuando sean asignados en forma transparente. Los servicios no fi nancieros y los fondos no reembolsables son oportunos y efectivos cuando contribuyen a apalancar recursos, se enfocan a la construcción de instituciones y organizaciones sostenibles, contribuyen a desa-rrollar capacidades de personas e instituciones, promueven la efi ciencia y la innovación y fortalecen los vínculos con otros servicios y entre actores rurales.

Distinguir claramente los subsidios dirigidos al desarrollo de préstamos a través de intermediarias fi nancieras, de aquellos otorgados para mejorar las capacidades o fi nanciar la capitalización inicial de un pequeño emprendimiento económico, es fundamental para evitar la confusión entre los usuarios sobre cuales recursos fi nancieros deben ser reembolsables para preservar la calidad de las carteras crediticias y cuales no. La separación total entre la lógica y los mecanismos de canalización de las transferencias y de otorgamiento de los préstamos ha evitado crear falsas expec-tativas y confusiones en los usuarios, con relación al cumplimiento obligatorio de sus contratos de crédito. Compartir la lógica en la operación de los servicios fi nancieros y no fi nancieros, no signifi ca que la operación de los fondos deba seguir los mismos canales. Los programas de transferencias y fondos reembolsables deben manejarse en forma autónoma, dado que para un desempeño exitoso de los fondos reembolsables es necesario un ambiente institucional focalizado en la recuperación de costos y calidad de la cartera.

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CAPÍTULO IV

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4. Desafíos futuros y recomen-daciones: Qué elementos deben atenderse para el desarrollo de los vínculos?

En un marco creciente de liberalización y apertura comercial, de oportunidades y riesgos, se plantea fuertemente la necesidad de articular y encadenar la producción primaria a los mercados emergentes y se requieren grandes esfuer-zos para cambiar las estrategias productivas y tecnológicas de las empresas productivas. Ante la dinámica de las economías de la región y del sector rural, esto es particularmente importante para entender mejor las oportunidades y riesgos que se derivan de las distintas iniciativas de la articulación de los mercados nacionales y regionales con los internacionales. La alianza entre actores debe ser enfocada a mejorar la integración a los mercados y a aprovechar las oportunidades para las empresas rurales.

La reproducción masiva de experiencias similares a las aquí analizadas requiere del apoyo político de alto nivel, preser-vando los principios y criterios que aseguran la confi anza de todas las partes. Las lecciones obtenidas de las experien-cias analizadas son replicables, si se toman en cuenta los factores que determinaron la participación de los actores y su disposición a tomar riesgos más allá de lo que estaban acostumbrados. Pero estas experiencias deben estar insertas en un marco institucional amplio, preservando su esquema participativo y la aplicación de criterios de mercado que han determinado su éxito. El reto principal de experiencias similares es encontrar los espacios que les permitan aplicar este enfoque y les preserven de los riesgos asociados con una intervención administrativa directa del gobierno con poca visión, o con infl uencia política, o que pongan en riesgo la participación del resto de asociados al programa.

Con una alta diversidad de actores con intereses y lógicas muy diferentes, pareciera imposible alinear los esfuerzos para promover una mayor vinculación de las empresas rurales más pobres a los mercados más dinámicos, en condi-ciones que les permitan benefi ciarse de este acceso y mejorar sus ingresos. La experiencia de algunas instituciones públicas y privadas ofrece algunas ideas de cómo construir alianzas entre tan diversos actores de las cadenas rurales, para que las familias que han estado desconectadas puedan participar en ellas.

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CAPÍTULO IV

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Cuadro 12: Acciones que pueden ser realizadas en los distintos ámbitos

Ámbitos Acciones orientadas a actores de la esfera pública

Acciones orientadas a actores de la esfera privada

Desde el ámbito público

- Gobiernos nacionales y locales- Instituciones públicas- Entidades internaciona- les

- Promoción de espacios de diálogo entre entes públicos nacionales y locales- Apoyo a entidades públicas locales para liderar procesos

- Mejoramiento de capacidades de capital humano- Desarrollo y fi nanciamiento de vínculos- Desarrollo de infraestructura pública productiva y comercial- Transferencias fi nancieras para promover el desarrollo de vínculos- Transferencias fi nancieras para prestación de servicios no fi nancieros

Desde el ámbito privado

- Empresas productivas- Proveedores de servicios- Compradores de materia prima- Agroindustrias- Supermercados

- Elaborar propuestas para mejorar la legislación al desarrollo de vínculos- Promover y desarrollar espacios de diálogo entre entes públicos na-cionales y locales- Promover nuevos mercados

- Desarrollo de vínculos entre pequeñas empresas y agroindustrias o exportadoras- Promoción de nuevos mercados- Desarrollo y fi nanciamiento de iniciativas empresaria-les vinculadas- Formalización de contratos entre empresas

La mayoría de acciones en el área rural debe ser realizada con dos o más actores, el reto consiste en capitalizar las cualidades de cada acción para consolidar los vínculos, facilitar las condiciones en que se dan las relaciones entre los actores rurales y sus acciones, mejorar la competitividad de las empresas más pequeñas, ampliar su participación en los mercados y contribuir a reducir la pobreza. Este trabajo identifi ca los siguientes desafíos que los distintos actores enfrentan para poner en práctica acciones que contribuyan a mejorar los resultados obtenidos en el desarrollo rural:

En el ámbito público y de la cooperación internacional, acciones como el mejoramiento del marco regulatorio en que se dan los vínculos, el diálogo político entre actores, la disminución de las barreras, y el apoyo al proceso de documentación de experiencias.En el ámbito público – privado, facilitar y promover las transacciones y procesos, mejorar las capacidades de los actores y mejorar el acceso a los distintos servicios.En el ámbito privado, identifi car las responsabilidades que el sector privado (grandes y pequeñas empresas) tiene para consolidar relaciones y mejorar los esfuerzos que actualmente se realizan.

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Cuadro 13: Qué hacer? Desafíos y recomendaciones

Ámbito Actores Acciones

Público y cooperación para el desarrollo

Gobierno (nacional y local)Instituciones internacionales y nacionales de desarrollo

Diálogo políticoLegislación acorde al desarrollo de los vínculosReglamentación y normativasReducción de barrerasMejoramiento de capacidades de capital humano

Privado

Empresas productivasOrganizaciones ruralesEmpresas compradoras de productosAgroindustriasSupermercados

Vínculos entre pequeñas empresas y agroindustrias o expor-tadorasIniciativas empresarialesNegocios sosteniblesContratos

Vínculos público-privados

Proveedores de serviciosComunidadesAsociacionesCentros académicos

Apoyo a la participación en espacios públicosMejoramiento de capacidades de actoresMejoramiento de acceso a factores productivosMejoramiento de acceso a mercados y serviciosApoyo a transacciones y procesos

4.1 Desafíos en el ámbito público y la cooperación para el desar-rollo

El Estado y la cooperación internacional son fundamentales para la creación de espacios propicios para el desarrollo de los vínculos. Las acciones deben ser dirigidas a reducir los costos de transacción que las pequeñas empresas enfrentan y a mejorar las ventajas para una participación más equitativa. En particular, se identifi can las siguientes acciones:

Creación de entorno económico y condiciones favorables para el desarrollo de mercados rurales.Promover fuentes de fi nanciamiento para el desarrollo, orientando mejor el uso de los recursos públicos.Contribuir al desarrollo de capacidades y conocimiento de las pequeñas empresas y familias rurales.

4.1.1 Crear un entorno económico y condiciones favorables para el desarrollo de los mercados rurales

Se destaca la importancia del Estado en la creación del ambiente económico indispensable para el desarrollo de los mercados rurales y para la prestación de servicios fi nancieros y no fi nancieros en apoyo a las actividades económicas de productores y empresarios rurales. En general, se espera que se desarrollen medidas de política relacionadas, un marco legal e institucional adecuado y medios de comunicación favorables al desarrollo de las iniciativas privadas. El marco y las reglas que afectan los vínculos, deben ser mejorados para que las pequeñas empresas compitan en igualdad de condiciones y desarrollen relaciones más equitativas con empresas más grandes o con los líderes de procesos y cadenas.

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CAPÍTULO IV

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Un elemento clave es el apoyo a la formalización de las relaciones de las pequeñas empresas con el resto de actores, una vez que estos procesos maduren. La mejora del marco legal y la formalización de las empresas les permitirá fortalecer su participación en la economía rural de los países. Por esto, es relevante apoyar los procesos de catastro, registro y titulación de las propiedades rurales y la mejora de los marcos legales para mejorar su estabilidad y garantía, usando las propiedades, si así lo consideran, para establecer vínculos con los proveedores de servicios fi nancieros. En este mismo ámbito, es fundamental que el Estado promueva la formalización de las empresas rurales, desde em-presas familiares hasta organizaciones de segundo nivel o agrupaciones para mejorar su participación en la economía formal.

El Estado también puede suplir los vacíos cuando los mercados no funcionen adecuadamente, y promover una mejor participación de los actores privados. Esto debe incluir la reducción de las barreras que impiden que las empresas, en particular las pequeñas, puedan participar activamente en el desarrollo económico. Estas barreras incluyen las de tipo físico, por falta de infraestructura adecuada, o por medios débiles o inexistentes de comunicación (e-mail, teléfonos, etc.), y las barreras de tipo administrativo, como los trámites y tiempos involucrados en la formalización de las empre-sas, o el desarrollo de relaciones entre las entidades públicas y el sector privado.

La promoción del desarrollo de servicios innovadores es una responsabilidad de todos los actores, pero en particular del Estado. El objetivo es contribuir a mejorar la cobertura, calidad y sostenibilidad de los servicios y de las entidades que los brindan, con el fi n de garantizar que los pequeños empresarios rurales puedan utilizarlos para aprovechar mejor las oportunidades y enfrentar los riesgos. El Estado puede y debe jugar un rol esencial en la promoción de alianzas y articulaciones entre diferentes actores de las cadenas de valor.

En forma prioritaria el Estado puede jugar un rol clave alineando incentivos para una política de desarrollo de los mercados fi nancieros, apoyando a aquellos actores claves en los procesos de intermediación (cooperativas de ahorro y crédito, instituciones de microfi nanzas, la banca comercial privada), y otorgando fi nanciamiento en determinadas fases del proceso. Para desarrollar los vínculos adecuados es necesario evaluar los intereses de cada actor, defi nir incentivos adecuados y negociar acuerdos pragmáticos con expectativas realistas, tal como se manifestó en los casos presentados.

El Estado también puede jugar un papel clave en apoyar a los agentes privados, sobre todo los grupos más pobres, en la identifi cación de oportunidades económicas y en la articulación con los mercados. Ello, porque como hemos visto, son las dinámicas de la demanda de productos agropecuarios las que están forzando los cambios en las estrategias de los productores, y son estas dinámicas las que están reconfi gurando las estrategias y políticas de los diversos servicios a la producción: crédito, asistencia técnica y capacitación así como servicios de legalización. Es esencial que el Estado, con una visión de cadena, promueva y apoye los actores claves (privados, ONG y públicos) que operan en este campo.

4.1.2 Promover fuentes de fi nanciamiento para el desarrollo, orientando mejor el uso de los re-cursos públicos

El Estado, principal responsable de las políticas y programas que aplican recursos públicos, y la cooperación externa deben jugar un rol esencial en la promoción de alianzas y articulaciones entre los diferentes actores rurales. Se debe poner cuidado especial a las políticas económicas que afectan el desarrollo de los mercados de servicios, atendiendo las imperfecciones con las que operan, articulando los actores y facilitando los procesos.

La principal acción que le compete al Estado es la de orientar mejor el gasto público. Otras acciones que deben ser cuidadas por el Estado incluyen el mejoramiento del diseño y la focalización de las inversiones públicas, la atención a comunidades y grupos vulnerables, y el fi nanciamiento de sus áreas potenciales. Al mejorar el uso de instrumentos de

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asignación de los recursos públicos se evita profundizar la tendencia al círculo vicioso de concentración de riqueza y captura de recursos públicos por parte de pocos grupos.

Más específi camente, el Estado debe alinear incentivos para disminuir las distorsiones de los mercados, mejorar las dotaciones de infraestructura y de los espacios donde se realizan las transacciones comerciales entre privados, así como ampliar el acceso a tecnologías y conocimiento a los grupos menos favorecidos, con el fi n de mejorar su partici-pación y competitividad. Particularmente debe intervenir cuando se requiere apoyo para las iniciativas que no cuentan con fi nanciamiento, promover capitales de riesgo, o fi nanciar parcialmente actores que por ciertas restricciones no son sujetos de crédito en un primer momento.

El Estado debe también velar para que los programas de transferencias no reembolsables, algunos de los cuales son fi nanciados por la cooperación internacional, sean ejecutados en forma coherente con la promoción de mercados de servicios fi nancieros y no fi nancieros, apoyando la identifi cación de oportunidades económicas y organizando articula-ciones con mercados y aplicando reglas claras. Si no se cuenta con un marco común de esfuerzos, la transferencia de recursos para la acumulación de activos resulta contraproducente a mediano plazo.

Los recursos para atender las fragilidades alimentarias y económicas de las familias rurales también deben buscar la sostenibilidad y el desarrollo de alianzas más duraderas. Como se ha visto en algunas de las experiencias analizadas, estos recursos aplicados de forma efi ciente han contribuido a crear bases más sólidas de desarrollo, con relaciones que van más allá de la vida de los programas y la disponibilidad de los recursos. Pero al aplicar transferencias poco relacionadas al desarrollo de mejores condiciones de mercado, o sin perspectiva de largo plazo, el resultado fi nal es inadecuado y poco sostenible.

4.1.3 Contribuir al desarrollo de capacidades y al conocimiento de las empresas pequeñas

El apoyo a los cambios en la formación técnica y profesional es fundamental para hacer efectivo el proceso de trans-formación. La formación debería ir desde los profesionales y técnicos, a las empresas productivas y los líderes de los sectores. En la medida que los distintos agentes se formen en nuevas visiones y enfoques, se podrán ir mejorando los vínculos que benefi cian a los distintos actores. Esta función debería ser realizada mediante una alianza público-privada, con el apoyo de los organismos de cooperación internacional.

En términos específi cos para promover una política de desarrollo de los mercados, se deben apoyar los procesos de intermediación de servicios y contribuir a reducir los costos de transacción que enfrentan las pequeñas empresas y los riesgos económicos derivados de los procesos de interacción, tales como: el acceso a la información, los servicios de asistencia técnica y empresarial, la infraestructura pública, y en algunos casos la capitalización inicial de las pequeñas empresas con activos productivos. Con ello se puede incentivar a los intermediarios a desarrollar estrategias y políticas para la construcción de más vínculos, especialmente en los territorios o actividades económicas donde son menos desarrollados y donde la fragilidad económica de las familias rurales es mayor.

Otro tema es el desarrollo de capacidades e instituciones sólidas que se desempeñan en el área rural, en particular, las instituciones de los pequeños y medianos productores o empresarios. Particularmente, el desarrollo de entidades de segundo grado, que puedan mejorar las opciones para insertarse en los mercados y las cadenas de valor de las pequeñas empresas.

Cada actor responderá a incentivos adecuados si son colocados en función de un objetivo común y estableciendo un balance entre todos. El Estado puede facilitar y promover estos incentivos, y apoyar el establecimiento de acuerdos con distintos actores y en distintos momentos, en los ámbitos público y privado. Es clave apoyar iniciativas que fomen-

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CAPÍTULO IV

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ten la responsabilidad y la reciprocidad entre las familias rurales y promover cambios en un contexto de alianzas.

La capacitación y la formación del recurso humano, son un factor clave en los logros alcanzados. Los técnicos locales capacitados son, en una buena parte, responsables de la asistencia a las actividades económicas de las empresas. Como resultado, las organizaciones y empresas han crecido en actividades, han asumido nuevas competencias y una visión y actitud empresarial. Esto exige la actualización de los técnicos y una actualización continua y cíclica en temas de actualidad, para responder con efi ciencia y efi cacia a las demandas del mercado y de las propias empresas, en áreas como competitividad, planes de negocios, gestión de riesgo, entre otras.

La gestión de conocimiento también juega un papel relevante en la formación de vínculos, lo que implica una atención mayor a los espacios de formación para todos los actores y agentes. También se puede promover la organización de un observatorio de impacto, que mida los efectos de los vínculos y contribuya a socializar su conocimiento, sobretodo a nivel de diseño de políticas, donde normalmente se toman decisiones con base en información parcial.

4.2 Desafíos en el ámbito privado

En muchos casos, se considera que la promoción del desarrollo y del establecimiento de los vínculos para mejorar las oportunidades a las pequeñas empresas, es casi de exclusiva responsabilidad del Estado, pero esta es una situación que ha venido evolucionado en los años recientes. En particular, se identifi can las siguientes acciones en las cuales, el sector privado puede aportar y en algunos casos ya lo está haciendo:

Promover la creación de distintas opciones de vínculosPromover las capacidades y la asociación de los actores ruralesPromover el desarrollo de los mercados de servicios fi nancieros y no fi nancieros, bajo nuevos esquemas

4.2.1 Promover la creación de distintas opciones de vínculos

Las entidades del sector privado deben identifi car distintos modelos de vínculos posibles, donde se produzcan siner-gias entre las capacidades y potencialidades de cada uno de los actores participantes. Es esencial tomar en cuenta a todos los actores que participan en la economía rural, sin embargo aún no se aprovechan al máximo los aportes que cada uno puede hacer al desarrollo y consolidación de los vínculos. Como se observa en las experiencias analizadas, cualquiera de ellos puede desempeñar el rol de líder u organizador de los procesos, de acuerdo con la oportunidad u objetivo trazado.

Las grandes empresas pueden incursionar en el desarrollo de vínculos en esquemas que sean más equitativos para las pequeñas. Y aunque la participación de empresas grandes asumiendo responsabilidades en el desarrollo de estas alianzas es todavía incipiente, ya ocurren en algunos de los países de la región. Se pueden observar iniciativas nove-dosas, en las cuales empresas líderes en determinadas actividades o negocios han ido asumiendo una participación mayor, acorde con sus actividades, que pueden ir desde asesoría técnica y transferencia de conocimientos, hasta el fi nanciamiento de algunas de las operaciones, incluyendo en algunos casos actividades que hasta hace algunos años eran identifi cadas como de desarrollo. Basados en relaciones formales o informales, estos vínculos mejoran el acceso de las pequeñas empresas a los mercados, al fi nanciamiento y a los servicios técnicos.

En estos nuevos escenarios de formación de cadenas de valor en el área rural, se observa la participación de gran

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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cantidad de nuevos actores de diferente naturaleza: empresas agroindustriales y comerciales del gran capital privado, iniciativas empresariales desde la sociedad civil (ONG, cooperativas, asociaciones de productores, etc.), diferentes programas del Estado, prestadores de servicios claves para las actividades económicas, diferentes tipos de institucio-nes fi nancieras, empresas distribuidoras de equipos e insumos, etc. Las iniciativas empresariales promovidas desde la sociedad civil tienen un papel fundamental en la organización de estas alianzas. Los servicios y procesos que se organizan con fondos no reembolsables desde la cooperación internacional o el Estado, permiten que importantes segmentos de pequeñas y medianas empresas rurales se vinculen con la agroindustria nacional o al capital comercial-exportador.

El subsidio directo a estas iniciativas no generan distorsiones en el funcionamiento de los mercados y más bien hace posible que funcionen mejor, al apoyar pequeñas y medianas empresas rurales que de otra manera no podrían par-ticipar. Es de gran interés que esas iniciativas fomentadas por la cooperación internacional y el Estado contribuyan a formar capacidades empresariales sólidas que los hagan menos dependientes de los recursos donados, y, que a su vez el capital privado, que se benefi cia de esas iniciativas, coopere más con el fortalecimiento del sector, lo cual le permite ampliar sus operaciones.

4.2.2 Promover el desarrollo de las capacidades y la asociación de los actores rurales

El desarrollo de capacidades de los clientes y de su demanda de servicios es clave para desarrollar los mercados, así como la asociación para encontrar economías de escala en la inserción a cadenas y el acceso al mercado de servicios. En la medida que los clientes tengan mejores posibilidades económicas, mayor será la demanda por distintos tipos de servicios, y ésta crecerá al aumentar el nivel de complejidad de sus actividades económicas. El desarrollo de capaci-dades y una estrategia de largo plazo son vitales para que las empresas rurales logren su vinculación y consolidación en los mercados.

Una difi cultad importante para lograr el desarrollo de empresas productivas competitivas es la poca disponibilidad de proveedores de servicios con preparación adecuada en aspectos de desarrollo empresarial o con experiencia para acompañar demandas más complejas o competitivas. Este acompañamiento debe realizarse acorde al ritmo de apropiación de las familias hasta consolidarse como empresas autónomas, capaces de informarse y tomar decisiones para asegurar su viabilidad a largo plazo. La mayoría de los proveedores de servicios no son capaces de asegurar, por si solos, un acompañamiento integral, por lo que deben establecer alianzas con otros proveedores especializados en comercialización, asesoría legal, capacitación y educación básica, además de contar con otras fortalezas comple-mentarias.

Es más factible alcanzar el buen desarrollo de las empresas a través de la coordinación de distintos proveedores de servicios en diferentes momentos del proceso. Pero la demanda por servicios está en cada una de las empresas, por lo cual se debe organizar un doble proceso: coordinación a nivel territorial con la empresa para identifi car los servicios que necesita en cada etapa y evaluación de la calidad de la asesoría que recibe. La articulación entre la empresa y el mercado de servicios se mejora con la apropiación de capacidades de gestión y coordinación de proveedores. Si la empresa no adquiere control efectivo de la asesoría contratada, se corre el riesgo de crear relaciones de dependencia, en vez de lograr un proceso de cogestión.

Es estratégico hacer arreglos directos para proveer servicios en esquemas grupales, como por ejemplo “bufetes po-pulares” o equipos de contaduría para atender a todas las empresas en una región. Así el trabajo sería manejado por especialistas, obteniendo mejores resultados a un costo menor. Se podría contribuir a la formación o el mejoramiento de empresas proveedoras de este tipo, a cambio de servicios de bajo costo durante un período acordado.

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CAPÍTULO IV

73

4.2.3 Promover el desarrollo de los mercados de servicios fi nancieros y no fi nancieros

El desarrollo de los mercados de servicios no fi nancieros (técnicos y empresariales) enfrenta grandes retos, uno de los cuales es la promoción de servicios vinculados a mercados y con fi nanciamiento. ¿Cómo asegurar que las pequeñas empresas con ingresos aún insufi cientes se benefi cien de los servicios, quién y cómo se fi nancia? ¿Cómo pasar de fi nanciamiento externo a fi nanciamiento con lógica de mercado? Para identifi car los servicios que mejor responden a la demanda y que ofrecen mejores perspectivas para oferentes y demandantes es necesario evolucionar de un sistema de relaciones entre programa y proveedores a uno de proveedores-clientes,

Las instituciones fi nancieras son un eje adecuado para establecer vínculos entre distintos agentes económicos y es necesario ampliar las ventajas que se obtienen de este tipo de articulaciones, con mejores condiciones (plazos, costos y garantías) y productos fi nancieros. La promoción de cambios en las estrategias productivas es más factible en la medida que los servicios no fi nancieros se alineen con base en la demanda de mercados muy concretos. Para ello las instituciones deben incorporar en sus acciones la identifi cación de mercados, su articulación y acelerar los procesos de cambio. La principal carencia de las intermediarias fi nancieras en el área rural, es la oferta de recursos a largo plazo, así como de productos fi nancieros innovadores que permitan realizar inversiones en las empresas.

Para los proveedores de servicios no fi nancieros, la articulación con entidades fi nancieras es estratégica para desa-rrollar un nuevo esquema institucional de provisión de servicios sostenibles desde el punto de vista fi nanciero. Los clientes de las entidades fi nancieras representan un mercado potencial para los servicios no fi nancieros, ya que cuen-tan con mayor capacidad para articularse a mercados y realizar cambios en sus estrategias productivas y tecnológicas. Con una estrategia innovadora de articulación a los mercados más competitivos, la demanda de servicios de asistencia técnica y capacitación será mayor y se convertirá en una demanda solvente, con servicios que los que los productores podrán pagar.

El fi nanciamiento de los servicios no fi nancieros es un tema poco analizado en el desarrollo de este tipo de mercado. Tres aspectos se interrelacionan cuando se analizan en el área rural: la asistencia técnica es considerada un derecho ciudadano y una responsabilidad del Estado; las pequeñas empresas no tienen sufi ciente capacidad de pago; y, el servicio recibido es poco valorado, sus resultados son intangibles, y los usuarios están poco dispuestos a pagar por ellos.

A pesar de esto, se han hecho avances y muchos usuarios han asumido parte de los costos. La situación se complica más en las empresas más pequeñas, ya que cuanto más pequeña e individualizada es, más difícil es pagar por un servicio. Un elemento clave para recibir buenos servicios a precios razonables es la asociación en las actividades económicas, lo cual permite alcanzar tamaños adecuados para cofi nanciar y pagar los servicios especializados para mejorar sus capacidades. Este es uno de los retos para lograr la competitividad de las pequeñas empresas rurales. Otro mecanismo posible es el cobro indirecto, por ejemplo, de servicios complementarios contratados por intermedia-rios fi nancieros.

Los costos de transacción son otro tema recurrente en el fomento del mercado de servicios, y se consideran como uno de los factores que restringen su desarrollo. En este sentido, surgen tres áreas para mejorar y facilitar la relación entre oferentes y demandantes: la inversión para mejorar la infraestructura, los sistemas adecuados de información y la mejora de las capacidades de los dos principales actores: oferentes y demandantes. En el caso de los oferentes, para que puedan mejorar los servicios que ofrecen y adecuarlos a la demanda y necesidades del mercado, y en el caso de los demandantes, para que valoren los servicios y puedan participar en condiciones correspondientes a sus capacidades y conocimientos.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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4.3 Desafíos conjuntos de los ámbitos público y privado

Si bien, la mayor parte de acciones requieren de la participación de todos los actores, hay algunas que son de rele-vancia especial, donde se aprecia que solamente los esfuerzos conjuntos podrán generar éxitos. En particular, se identifi can las siguientes acciones:

Compartir la responsabilidad en el desarrollo de los mercados de servicios.Promover la participación del sector privado en la gestión pública.Promover la inserción y vínculos en un marco territorial.

4.3.1 Responsabilidad compartida en el desarrollo de los mercados de servicios

La falta de desarrollo de los mercados fi nancieros y no fi nancieros, o la informalidad en que operan, son una fuerte restricción para el crecimiento de las empresas. Sin embargo, se ha mostrado que mediante el desarrollo de vínculos adecuados y una buena gestión de servicios se puede superar esta restricción, al menos parcialmente. Como se demuestra en los casos analizados, se puede lograr esta meta a través de diferentes alianzas entre diversos actores rurales, con liderazgos distintos pero con objetivos específi cos. Facilitar las alianzas contribuye a eliminar la cultura de “auto referencia” y conduce a privilegiar los arreglos entre múltiples actores y sectores, dando paso a una nueva institucionalidad rural.

El fortalecimiento de los espacios donde se desarrollan los vínculos es una condición esencial para su consolidación. Muchas de estas acciones son responsabilidad del Estado, como se señaló anteriormente, pero también hay roles compartidos muy importantes que los sectores público y privado deben desempeñar en el desarrollo del mercado de servicios. El acceso a mercados es una limitante en el medio rural donde predominan los intermediarios. Por ello es necesario generar alianzas estratégicas para realizar inversiones mancomunadas entre empresas productivas para establecer estructuras enfocadas al mercado, como por ejemplo los centros de información o de acopio. Sin embargo, aun con las limitaciones existentes, aquellas familias que están organizadas logran establecer contactos de mercado en forma directa, mientras, quienes no están organizados deben vincularse principalmente a través de intermediarios y en esquemas comerciales que no son siempre ventajosas para ellos.

Solamente estableciendo esquemas con mayor participación de las empresas, alianzas con otros programas o en-tidades y buscando mecanismos de cofi nanciamiento, similares al de las IFP para el crédito, se podrán suplir las necesidades de asesoría técnica y empresarial sin incrementar los costos de estos servicios. Algunas de las acciones conjuntas incluyen: ampliar la participación de pequeñas empresas en las cadenas de valor; formalizar las relaciones entre empresas grandes y pequeñas; contribuir a mejorar la calidad de los productos generados por las pequeñas empresas; ofertar servicios de calidad, entre otras.

Para pasar de programas con recursos subsidiados a otros sostenibles es necesario considerar factores de mercado con los que los proveedores tendrán que lidiar en el futuro. Es así como programas públicos, como algunos de los aquí analizados, deben incorporar en sus esquemas de ejecución, mecanismos de mercado en el desarrollo de las relacio-nes con los participantes y promover la participación del sector privado, que debe asumir parte de los compromisos y responsabilidades.

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CAPÍTULO IV

75

4.3.2 Promoción de la participación del sector privado en la gestión pública

La participación del sector privado en la gestión pública es esencial para tomar en cuenta su visión y perspectivas. En las experiencias analizadas, el establecimiento de canales de comunicación y diálogo y la creación de espacios comu-nes para toma de decisiones han sido elementos esenciales en la construcción de vínculos. En estos casos es claro que se han puesto en práctica nuevos esquemas de trabajo, arreglos novedosos de participación y de cooperación, que han contribuido a mejorar los niveles de confi anza en que se desarrollan las transacciones, sobre todo en el nivel local.

A este nivel es donde se promueven más fácilmente nuevas relaciones entre actores. Actúan muchas organizaciones de la sociedad civil, que están cerca de la población rural y que pueden contribuir a promover mejores niveles de participación de los sectores privado y público. Los gobiernos locales han desarrollado una gestión cada vez más importante y están en capacidad de asumir mayores compromisos en el corto plazo. Sin embargo, si bien es cierto que con frecuencia las organizaciones se han convertido en gestoras privadas de desarrollo, cuando se trata de estratos poblacionales en situación de pobreza, deben tener el cuidado de no asumir una responsabilidad que le compete al Estado. Por tal razón, el modelo de descentralización debe ser acompañado de un apoyo equitativo y de subsidios cada vez menores.

Es fundamental fortalecer la cultura de democratización interna en las redes locales, como nuevas formas de coope-ración entre el Estado y la sociedad civil, promoviendo responsabilidades y capacidades compartidas, relaciones ho-rizontales de comunicación, consenso, coordinación, planeación productiva, comercialización y manejo sostenible de los recursos naturales. Se requieren reglas claras para determinar y motivar las responsabilidades y los compromisos de cada actor.

4.3.3 Promover la inserción y los vínculos en un marco territorial

Las empresas están insertas en un entorno territorial e institucional del cual requiere para su desarrollo. Es así que uno de los principales retos de iniciativas similares a las aquí analizadas, es el establecimiento de vínculos que con-soliden el acompañamiento integral de las empresas productivas. Los vínculos deben entenderse como un proceso articulador en el territorio, con diversos intereses y objetivos a cumplir, que mediante incentivos adecuados promueven la participación.

El establecimiento de redes locales y territoriales implica la devolución de cuotas de poder de decisión a las regiones y los actores locales. El fomento de la asociación en el nivel territorial es fundamental, sin desvincularlo de la política nacional y de las oportunidades en los mercados. Esto signifi ca que las pequeñas empresas deberán fortalecer sus vínculos con redes horizontales, con relaciones de intercambio, reciprocidad y corresponsabilidad, promoviendo la confi anza, cooperación, comunicación y las acciones conjuntas para construir el capital social propio y de las organi-zaciones que las componen. Se debe promover la participación a nivel de las comunidades y de los municipios, con capacidades de propuesta, negociación y diálogo, para incidir en sus organizaciones, gobiernos locales y espacios de participación regional y nacional.

La estrategia de asociación territorial debe estar ligada a redes internacionales (como el mercado justo, el comercio internacional o regional y otras oportunidades) con lo cual alcanzan economías de escala y se reducen costos de transacción, que son determinantes para que las pequeñas y medianas empresas puedan integrarse a las cadenas. Las alianzas entre varios actores mejoran el marco de negociación para desarrollar iniciativas de comercialización, procesamiento de productos agrícolas, compra de insumos y educación básica, entre otros. El Estado y la sociedad civil deben fomentar un modelo social territorial autónomo y sostenible, como un instrumento más efi caz de la política nacional.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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Anexos

Anexo 1: Metodologia y proceso para la elaboración del estudio

El estudio surge de una idea del Consejo Asesor de SERFIRURAL, en Agosto de 2005, compartida con la Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA), considerando que el desempeño de los servicios fi nancieros rurales había evolucionado favorablemente en los últimos años, pero habían ciertas restricciones relacionadas con la forma en que se vinculaban con los servicios no fi nancieros, lo cual impedían que se consolidaran mejores resultados en el área rural. SERFIRURAL y RUTA decidieron hacer el estudio para analizar las experiencias de vínculos en la región, iden-tifi car factores de cambio y proponer algunas recomendaciones de política. Posteriormente se defi nió la metodología a aplicar y el esquema operativo para realizar el estudio34.

Se inició la selección de las experiencias a estudiar por país, mediante un proceso de dos fases: en una primera fase, con las opiniones de especialistas se realizó una preselección general de experiencias, y en una segunda fase, utili-zando un grupo de criterios, se defi nieron los casos que fi nalmente se incluyeron en el estudio. Los criterios relevantes utilizados para la selección fi nal fueron: que la experiencia tuviera al menos tres años; que los vínculos desarrollados hubieran contribuido visiblemente a mejorar la competitividad y a mejorar el ingreso a los mercados; que mostrara diversidad en sus líneas de acción; y que estuviera en vías de sostenibilidad y con aportes innovadores a la temática referida, y que en la medida de lo posible fueran experiencias replicables. En el cuadro siguiente se indican los países participantes y las experiencias analizadas:

Cuadro 1: Países participantes y experiencias analizadas

País Experiencia analizada Entidad Promotora Entidades participantes Financiación

El Salvador Cadena Agroindustrial del Algodón

Banco Multilateral de Inversiones (BMI)

Corporación Algodonera (COPAL)Fundación para la Innovación Agro-pecuaria (FIAGRO, elabora estu-dio)

BMI

Guatemala Prestación de servicios por ASOCUCH

RUTASERFIRURAL

ASOCUCHRUTAConsultor contratado

SERFIRURAL

Honduras Programa de Acceso a la Tierra (PACTA)

INAPACTA-FAO

PACTAFAOBM

PACTASERFIRURALRUTA

NicaraguaVínculos entre servicios fi -nancieros y no fi nancieros del FDL y NITLAPAN

NITLAPANPASA-DANIDA

NITLAPANFDLACTED (entidad consultora)

PASADANIDASERFIRURAL

34 En las referencias bibliografi cas se presentan los TDR utilizados y la metodología de trabajo.

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ANEXOS

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En cada país, SERFIRURAL y RUTA establecieron acuerdos con cada una de las entidades promotoras de las expe-riencias seleccionadas y se formaron equipos de trabajo. El estudio inició en abril de 2006 y concluyó en febrero de 2007, y en junio se prepararon las versiones fi nales de los informes. El proceso fue conducido por una Coordinación Técnica, que apoyó la realización de los estudios nacionales y organizó los informes regionales, y contó con la super-visión de un Comité Asesor (RUTA, SERFIRURAL y especialistas independientes) A partir de las experiencias estudiadas se llevó a cabo un proceso de refl exión y análisis. El estudio general partió de una refl exión inicial con los equipos nacionales sobre los criterios utilizados, el contenido de los trabajos, las guías a utilizar y las metodologías sugeridas en cada caso. Este esquema de refl exión fue utilizado a lo largo del trabajo, realizando tres eventos regionales35, donde participaron unas doscientas personas, provenientes de entidades relacio-nadas, proyectos, instituciones públicas y privadas, organismos fi nancieros internacionales, gremios y organizaciones de productores y empresarios rurales. Antes de realizar el tercer taller regional se realizó un foro electrónico, donde se compartieron las conclusiones y resultados con profesionales y especialistas de la región.

Los estudios de cada país iniciaron y concluyeron con seminarios nacionales, donde se acordaron los términos ge-nerales del estudio, la metodología a utilizar, tiempos necesarios y eventos que se irían sucediendo para acompañar su elaboración, así como el seguimiento a los estudios y sus hallazgos. La planifi cación de los estudios en cada país fue responsabilidad de las entidades participantes, y contó con el acompañamiento del Comité Asesor con el fi n de garantizar el cumplimiento de todos los objetivos del estudio.

Figura 1. Marco Operativo del Estudio

35 Se realizaron dos talleres en Nicaragua y uno en Honduras.

Acuerdo general sobre objetivos, contenidos y metodología del estudio

Selección de casos nacionales, acuerdos con entidades y convocatoria a concurso para los estudios

Acuerdos metodológicos y operativos

Contrato de la Coordinación Regional

Análisis y proceso de reflexión general

Estudios por pais

Seguimiento a estudios

Reporte Final

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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Anexo 2: Términos de referencia y nota conceptual para elaborar el estudio (versión resumida 13 febrero 2006)

1. Introducción

El Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL)36, y el Proyecto Regional de Asistencia Técnica (RUTA)37, con fi nanciamiento de varias agencias internacionales, operan en la región Centroamericana con el objetivo de apoyar a los países en la defi nición de políticas de desarrollo que ayuden, entre otros objetivos, a mejorar la competitividad y el acceso a los mercados de los pequeños productores y empresarios rurales y a reducir la pobreza en las áreas rurales. Las experiencias exitosas en la promoción del desarrollo rural sugieren que para lograr estos objeti-vos, se requieren alianzas o vínculos estrechos entre los servicios fi nancieros y los de asesoría técnica y empresarial, que se brindan a las unidades económicas rurales.

En este sentido, SERFIRURAL y RUTA han establecido un acuerdo para realizar un estudio en la región, que muestre las experiencias exitosas de inserción de productores y empresarios rurales a mercados y de mejoramiento de su competitividad, a partir del funcionamiento armonioso y coherente entre estos servicios. Para realizar este estudio, se han preparado los presentes TDR, los cuales defi nen los conceptos y términos del mismo, los actores participantes, el tipo de servicios, los vínculos a estudiar y la población meta que se benefi cia de estos vínculos. Igualmente defi nen la forma y modalidad en que se realizará el estudio, los tipos de casos, los criterios, el equipo responsable y los procedi-mientos para el análisis y refl exión de los resultados.

2. Justifi cación y objetivos del estudio

En general, los servicios fi nancieros (SFR) y los servicios de asesoría técnica y empresarial (SATE) han seguido líneas paralelas, con poca complementariedad y atendiendo “clientelas” diferentes. Ello podría explicar los pocos éxitos mos-trados con relación a los volúmenes importantes de recursos destinados al desarrollo.

Desde inicios de los 90, varias entidades de desarrollo (públicas y privadas) han incorporado, con resultados promiso-rios, nuevos enfoques y esquemas en la prestación de ambos tipos de servicios. Tomando en cuenta estas experien-cias, SERFIRURAL y RUTA han considerado estudiar los factores que podrían contribuir a orientar una intervención pública más efectiva en la promoción del desarrollo rural, partiendo de la hipótesis que la articulación adecuada entre SFR y SATE38, puede contribuir a mejorar la competitividad, a incrementar los ingresos de los segmentos de la pobla-ción rural y a mejorar la inserción de éstos a los mercados.

2.1. El objetivo general del estudio es contribuir al conocimiento y refl exión de experiencias exitosas donde las unida-des económicas productivas han mejorado su competitividad y se han incorporado a los mercados, como producto del establecimiento y funcionamiento de vínculos adecuados entre servicios fi nancieros y de asesoría técnica y empresa-rial. Los resultados del estudio contribuirán a mejorar el diseño de políticas públicas y al fi nanciamiento de iniciativas en el desarrollo rural con complementariedades adecuadas. El estudio mostrará las lecciones en el fomento de víncu-los y los factores de éxito.

36 Con donación del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA)37 Financiado por varios donantes entre ellos, Banco Mundial, DFID, FIDA, BID, IICA, FAO38 SFR: Servicios Financieros Rurales; SATE: Servicios de Asesoría Técnica y Empresarial.

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ANEXOS

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2.2. Los objetivos específi cos del estudio son: (i) identifi car y documentar un grupo de iniciativas exitosas basadas en la complementariedad de los servicios fi nancieros, técnicos y empresariales; (ii) mostrar lecciones de cómo se han dado las alianzas (público-privada, privada-privada); (iii) contribuir a mejorar los vínculos entre los distintos tipos de servicios; (iv) dar pautas sobre políticas públicas a partir de las experiencias analizadas; (v) mostrar como las transfe-rencias usadas para la prestación de SATE, han contribuido a alinear incentivos para facilitar el acceso de usuarios a los SFR.

2.3. Los productos esperados son: (a) un documento general con refl exiones y lecciones obtenidas en la región, pautas y recomendaciones para políticas públicas de vinculación entre SFR y SATE; (b) cuatro estudios específi cos en los países seleccionados con base en los resultados obtenidos a partir de sus experiencias exitosas en la creación de vínculos entre SFR y SATE; (c) tres seminarios de refl exión entre actores del sector rural de la región, debatiendo sobre los temas centrales del estudio.

2.4. Los países participantes en el estudio se indican en el cuadro siguiente:

País Experiencia analizada Entidad Promotora Entidades participantes Quien fi nancia?

El SalvadorCadenaAgroindustrial del Algodón

Banco Multilateral de Inversiones- (BMI)

Corporación Algodonera-COPALFundación para la Innovación Agro-pecuaria (FIAGRO, que elabora es-tudio)

BMI

GuatemalaPrestación de servicios por ASOCUCH

RUTASERFIRURAL

ASOCUCHRUTAConsultor contratado

SERFIRURAL

HondurasPrograma de Acceso a la Tierra (PACTA)

PACTAPACTAFAOBM

PACTASERFIRURAL

RUTA

Nicaragua

Vínculos entre servicios fi -nancieros y no fi nancieros del FDL y NITLAPAN

RUTASERFIRURALPASADANIDA

NITLAPANFDLACTED (entidad consultora)

PASADANIDA

SERFIRURAL

Regional RUTASERFIRURAL Todos los anteriores RUTA

SERFIRURAL

3. Marco Conceptual

3.1 Los vínculos y su racionalidad. Los vínculos entre servicios fi nancieros y de asesoría técnica y empresarial, se desarrollan en el marco de iniciativas impulsadas por actores del desarrollo rural. El eje fundamental para el estableci-miento de estos vínculos son las decisiones tomadas por el pequeño productor o empresario rural, a partir del funcio-namiento de los mercados o de los incentivos promovidos por los promotores del desarrollo rural o los proveedores de servicios. Lo importante será identifi car y reconocer dónde y cómo se realizan estos vínculos, cuáles son los factores que los originan y cuáles son los intereses de los participantes.

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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Fig. 1: Marco complementario entre agentes en el mercado

El mercado financiero rural: Proveedores de SFR

El Mercado de Servicios: Proveedores de SATE

Pequeños productores y empresarios rurales

“El mercado de productos”: Compradores, Agroindustrias, Procesadoras, Mercados nacionales e internacionales

Promotores del Desarrollo: Estado, entidades de desarrollo, donantes

Otros servicios no financieros

3.2. El grupo meta. Los vínculos y su impacto se analizarán en función de la demanda, de las experiencias de los pe-queños y medianos productores y pequeños empresarios rurales (asociados o individuales), en el mejoramiento de su competitividad y del acceso a mercados. Se podrán incluir pequeños o medianos productores o empresarios rurales (comerciantes, agroindustriales) y organizaciones rurales formales y no formales (cooperativas, asociaciones, grupos de interés).

3.3. El mercado fi nanciero rural: Los servicios fi nancieros son una parte de la economía rural y actúan muy vinculados a otros mercados. El mercado fi nanciero rural presenta todavía un desempeño insufi ciente (en términos de efi ciencia y equidad), es segmentado, poco competitivo y realiza transacciones fi nancieras limitadas. Aún con estas debilidades y con políticas y regulaciones insufi cientes para su desarrollo, se identifi can tendencias positivas en la expansión de las microfi nanzas al área rural, en el desarrollo de tecnologías adecuadas y en el proceso de regulación. Los SFR ofrecidos en el área rural son principalmente: crédito (principal servicio), ahorros, sistemas de pago, recibo y envío de remesas. Los servicios son otorgados por una diversidad de entidades: banca formal (estatal o privada); instituciones no bancarias (cooperativas, fi nancieras, ONG); y agentes informales de intermediación (comerciantes, exportadores, agroindustrias). Hasta muy recientemente eran pocos los ejemplos de entidades fi nancieras que otorgaban créditos para procesos de reconversión productiva en unidades económicas rurales, sobre todo por falta de fuentes de fi nancia-miento para este objetivo y por falta de productos fi nancieros adecuados a esta demanda.

3.4. Los servicios de asesoría técnica y empresarial. El mercado de estos servicios es poco tangible y sus experiencias y resultados son poco conocidos. Los agentes que intervienen son variados, esporádicos y susceptibles a precios poco competitivos, y muchas veces actúan movidos más bien por la intervención de agentes externos. Los usuarios no cuentan siempre con los recursos adecuados para establecer relaciones de negocios estables y equitativas, y los servicios son prestados en un ambiente poco competitivo. Los servicios pueden ser catalogados como: información y preinversión (formulación y evaluación de proyectos o iniciativas de negocios, elaboración de planes de negocios, identifi cación y promoción de nuevos negocios); servicios tecnológicos, para facilitar el uso de tecnología; comerciali-zación y mercadeo (promoción, certifi cación y calidad, transporte, empaque, almacenamiento, representaciones y ne-gociaciones comerciales); fortalecimiento de capacidades (desarrollo y gestión empresarial, administración fi nanciera,

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ANEXOS

81

contabilidad, gestión de fi nanciamiento). En la región se ha desarrollado una vasta gama de prestadores de servicios, de capacidades diversas: empresas, profesionales y técnicos individuales, universidades y centros de estudio, ONG (nacionales e internacionales), organizaciones rurales (cooperativas, asociaciones), entidades estatales y programas y proyectos que aún conservan personal propio o subcontratado.

4. Metodologia del Estudio

El estudio será realizado mediante un trabajo secuencial que involucra la realización de estudios a nivel local y un proceso de refl exión y análisis general a partir de los estudios realizados. La participación de entidades y especialistas nacionales y regionales y su capacidad de refl exión serán esenciales para completar el estudio.

4.1. Los estudios a realizar en cada país serán la base del estudio general y se centrarán en el análisis de los logros obtenidos por los productores y empresarios rurales, el mejoramiento de su competitividad y la inserción en los merca-dos a partir del establecimiento de los vínculos entre los distintos servicios. Los estudios por país serán seleccionados con base en criterios que garanticen su adecuado aporte al análisis y refl exión global y a experiencias comprobadas. En los estudios por país se incluirán temas relacionados con: identifi cación y descripción de los resultados obtenidos, descripción del desarrollo de los vínculos, potencialidades (oportunidades) o limitaciones previas al establecimiento de los vínculos. Se tendrán en cuenta los factores que motivaron las decisiones y los resultados de los actores, las lecciones derivadas de la experiencia y los retos futuros

4.2. El producto fi nal será un análisis general, con conclusiones y lecciones aprendidas. Será necesario que se iden-tifi quen sufi cientes elementos de análisis en las experiencias en los países, que den cuenta de los factores determi-nantes de los resultados del grupo meta, la forma como los vínculos fueron establecidos, las condiciones a través de las cuales se desarrollaron y los factores que impidieron o limitaron su desarrollo. Se pondrá especial atención a la identifi cación de los elementos comunes a las distintas experiencias analizadas.

5. Esquema operativo para realizar el estudio

Ver Figura 1 de Anexo 2

5.1. Esquema general. El trabajo se realizará en la región mesoamericana, durante ocho meses, y será conducido por una Coordinación Técnica regional y cuatro equipos nacionales. Se partirá de un proceso inicial de refl exión so-bre los criterios y la selección de las experiencias a estudiar en cada país, iniciando con una preidentifi cación de las experiencias reconocidas en los países seleccionados. La Coordinación Técnica, en conjunto con un Comité Asesor (formado por RUTA, SERFIRURAL y otros participantes aún por defi nir), decidirá las experiencias que se incorporarán en el estudio y negociará con las entidades promotoras su realización y la forma como se llevará adelante el estudio en cada caso seleccionado.

5.2. Para la selección de las experiencias a estudiar por país se ha defi nido un grupo de criterios relevantes tales como: período de vida de la experiencia de al menos tres años; que los vínculos desarrollados hayan contribuido visiblemente a mejorar la competitividad y a vincular a la población atendida a mercados; diversidad en sus líneas de acción; que muestre que está en vías de sostenibilidad; si es fi nanciado por recursos externos, que muestre como continuará cuan-do el fi nanciamiento se retire; que ha crecido en cobertura (cantidad y calidad); que muestre aportes innovadores a la temática referida, y que en la medida de lo posible sean experiencias replicables.

5.3. Proceso de refl exión y análisis a partir de las experiencias estudiadas. Los estudios en cada país iniciarán con

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

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un seminario regional a cargo del CT y el Comité Asesor, donde se acordarán los términos generales del estudio, se pondrán de acuerdo sobre la metodología a utilizar, los tiempos necesarios y los eventos que acompañarán su elabo-ración. En forma complementaria se analizarán las necesidades de apoyo adicional que se requieren o los procesos de acompañamiento a lo largo de la elaboración de los estudios. La planifi cación de cada estudio en cada país será responsabilidad de las entidades participantes, pero el CT podrá participar en aquellos eventos que considere perti-nentes, sobre todo los relacionados al trabajo de campo, con el fi n de garantizar el cumplimiento de todos los objetivos del estudio.

5.4. Organización y formación del equipo de trabajo. Para la realización del trabajo se tiene un esquema organizativo formado por: (a) Un Comité Coordinador Técnico del estudio; (b) Un Comité de seguimiento y asesoría, con la Coordi-nadora de SERFIRURAL y el Director de RUTA; (c) Un Equipo Nacional que se contrata en cada país, a cargo de un coordinador nacional del estudio.

5.5. Cronograma de trabajo. El estudio tendrá una duración total de ocho meses. Este período y las actividades a realizar se podrán ajustar al inicio del estudio.

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ANEXOS

83

Apéndice 1: Guía de preguntas para el estudio nacional

Marco nacional de políticas

Políticas nacionales. Si en el país no existen políticas específi cas, cómo se superó tal restricción?Cómo se superaron las limitaciones relacionadas con las capacidades propias de la población meta, tales como información, infraestructura o recursos fi nancieros?Otras experiencias relevantes en el país?

El proceso: Como se desarrolló el proceso para establecer los vínculos?Cuál ha sido el punto de partida para establecer los vínculos?Hubo un diseño metodológico o se fue construyendo sobre la experiencia? Hay algún modelo que se ha seguido? Se ha basado en otras experiencias?Si hubo diseño previo, quiénes fueron los actores claves?Qué características tenían las entidades que participaron en este esquema de vínculos?Hubo un objetivo compartido entre los actores participantes?Qué condiciones se cumplieron para participar?Cuáles fueron las condiciones para seleccionar la población meta?Qué elementos son los más relevantes y porqué?

Análisis de factores que motivaron las decisiones de los actores. Cuáles fueron las principales motivaciones de las entidades participantes en el desarrollo de estos víncu-los?Hasta dónde estaban dispuestos a tomar riesgos?Qué razones motivaron la participación de la población meta?Cuál fue el rol del Estado u otro promotor si hubo alguno?

Situación actual: Cómo se dan ahora los vínculos?Cuál es el esquema actual y cómo ha funcionado?Cómo se articulan las operaciones?Qué ventajas o desventajas tiene con relación a otros esquemas conocidos?Cuál es la importancia de los mercados en el desarrollo de los vínculos?Quiénes son los actores claves en su desarrollo? Cuál son el rol del Estado y de la población meta?Qué elementos son los más relevantes y porqué?Es posible hacer un costeo fi nanciero y económico?

Impacto logrado por el desarrollo de los vínculos

A nivel de la población metaLos vínculos desarrollados permitieron un mejor acceso a mercados?Les permitió obtener nuevos servicios? Nuevos benefi cios?Les permitieron mejorar su modelo organizativo?Cómo superaron sus restricciones? La complementariedad de acciones explica sus logros? Se pueden explicar con otras razones?

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

84

A nivel de las entidades promotorasLa experiencia desarrollada impulsó ajustes en su esquema organizativo?A partir de los resultados logrados se hicieron ajustes en otros programas?El personal conoce y se compromete con estas experiencias?Se han desarrollado nuevas metodologías a partir de los resultados?Mejoraron los costos y su efi ciencia operativa?Les permitió identifi car una nueva población meta que no fue atendida previamente?

A nivel de los proveedores de servicios (fi nancieros y no fi nancieros)Los vínculos desarrollados motivaron cambios en sus modelos de intervención?Les permitieron mejorar su modelo organizativo?Les acercaron a nuevas y mejores clientelas?A los proveedores de SFR, les permitió ampliar el acceso a clientela que no estaba sujeta a estos servicios? Mejoraron las condiciones y productos fi nancieros para ellos?Surgieron nuevos productos, innovaron el tipo de servicios?

Lecciones derivadas de la experienciaCuáles fueron los factores claves para lograr el objetivo?Cuáles fueron los factores claves para lograr el vínculo entre actores institucionales?Se logró la vinculación con los mercados?Se desarrollaron productos innovadores?Cómo toma las decisiones cada actor participante?Cómo se asumen los riesgos para cada actor?Se tratan de manera diferenciada las diferencias entre los tipos de población objetivo?

Retos futurosCuáles elementos deben ser potenciados para reproducir las experiencias?Cómo se puede pasar de una experiencia exitosa puntual a una políticas amplias?Reproducción de modelos, métodos o experiencias?Vinculaciones con el Estado?Desarrollo institucional rural?Cómo se puede mejorar la vinculación al grupo objetivo?

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ANEXOS

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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA

86

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CAPÍTULO IV

87

Referencias Bibliográficas

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APDO. POSTAL 211-2100 GUADALUPE. SAN JOSÉ, COSTA RICA | TELÉFONO: (506) 255-40 11 | FAX: (506) 222-6556E-MAIL: [email protected] | WWW.RUTA.ORG

La apertura comercial que viene ocurriendo en Centroamérica plantea nuevos retos y oportunidades para el sector rural productivo de la región. Para enfrentarlos, los micro y pequeños empresarios rurales requieren de un mejor acceso a servicios fi nancieros y no fi nancieros que les permitan adaptarse y responder de manera ágil y costo-efectiva a las nuevas condiciones del mercado.

Este documento presenta los resultados de un estudio de RUTA y SERFIRURAL, realizado por la autora en el 2006 sobre diversas experiencias en El Salvador, Guatemala, Hondura y Nicaragua, donde el establecimiento de vínculos entre diferentes actores para la provisión de servicios fi nancieros y no fi nancieros a pequeños productores rurales, ha contribuido a mejorar su competitividad y el acceso a mercados.

El documento analiza las experiencias seleccionadas, sus resultados y lecciones aprendidas, destaca los factores de éxito y retos futuros y propone una serie de recomendaciones.

La Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA) es un proyecto conjunto de los siete países centroamericanos (Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá) y siete agencias internacionales de desarrollo (Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Departamento para el Desarrollo Internacional del Gobierno del Reino Unido (DFID),Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (FIDA), Instituto Internacional de Investigaciones sobre Políticas Alimentarias (IFPRI), Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA).

RUTA fue creada en 1980 para apoyar a los gobiernos centroamericanos en sus esfuerzos por alcanzar un desarrollo rural sostenible y reducir la pobreza.

En su labor, RUTA moviliza recursos (institucionales, fi nancieros y técnicos) de otros donantes y socios, coordinando una cartera única de actividades interagenciales que involucran diversos actores en la región.