Continuamos con la serie Manufactura Esbelta vs Manufactura Anorxica en donde abordamos el escabroso tema de donde la Manufactura esbelta es dbil y como hacerle para sobrevivir a este hecho y por supuesto triunfar. Vamos a explicar brevemente que es el famoso Value Stream Map o ya tropicalizado Mapa de Flujo de Valor vamos a abreviarlo VSM porque es sumamente comun en la industria (De hecho me he topado en alguna plantas que dicen Este es nuestro Ve-eSeeMe) El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacin y la fabricacin de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. Esta herramienta se fundamenta en la diagramacin de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harn posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. El VSM (mapa de la cadena de valor) es un grfico compuesto de iconos y smbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de informacin (planeacin), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccin es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricacin), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeo que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, nmero de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reduccin del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudar a visualizar el estado del proceso despus de la ejecucin de las oportunidades encontradas. En el VSM vamos a encontrar informacin valiosa y voy a mencionar algunos datos que le incluimos y que son de lo mas tiles si sabemos usarlo correctamente. Tenemos primero:

Inventario; entre cada cuadrito del diagrama de flujo de las operaciones se podr ver que se tiene la cantidad de inventario y este punto es importante porque es la forma como nosotros nos damos cuenta donde est el cuello de botella (A los puristas de Lean no les gusta este concepto pero es de lo ms til saber cul es tu cuello de botella, yo dira que hasta indispensable si realmente quieres mejorar el flujo). C/T o Cycle Time o tiempo de ciclo, en castellano significa cuanto tiempo tarda en producirse una pieza. (Otro dato que da mucha luz sobre el proceso es que vas a ver que el Inventario es mayor inmediatamente antes de la operacin que tiene el CT ms largo; y si no es as algo est fundamentalmente mal.) C/O Change Over o de nuevo para ac la raza de sol es cunto tiempo tardo en ajustar una maquina o una operacin para cambiar de un modelo de producto a otro. (Ojo este dato es muy importante ya que en donde este el C/O ms grande es donde se aplica la tcnica conocida como SMED) Hay otros como EPE, Avail, etc. Y si les interesa profundizar la red est llena de ejemplos y explicaciones por lo que no me voy a enfocar en eso. Ahora vamos a ponernos nuestra capa del Abogado del Diablo y veamos los contras del VSM (Los Pros estn en cualquier lado de la red si hasta parece que les pagan). Primero, aun cuando comentamos que el VSM es una foto de nuestro proceso, ms bien es un esbozo de nuestro proceso; Cuando vamos a hacer un VSM tenemos que decidir a qu familia de productos queremos hacerle el mapa, supongamos que fabricas muebles, bien, a que familia de productos vas a hacerle el VSM, a las salas, a los comedores, a las sillas, a las alacenas, tienes que decidir en donde te vas a enfocar y hacindolo dejas de lado todos los dems productos de tu planta. Es decir que es un grafico informativo PARCIAL de tu planta. Segundo, Hacer un VSM es CARO, la elaboracin del VSM requiere de muchas horas hombre para su elaboracin, hay que recabar muchsima informacin de muchos departamentos, veras que se invita a participar a personal de todos lados, sistemas, logstica, materiales, produccin, calidad; adems claro del experto que sabe hacer VSM lo cual no es poco ya que su elaboracin es mitad ciencia mitad sentido comn, para no hacer un VSM sper detallado que te pierdes en tanto dato y donde el bosque no te deja ver los arboles o que sea tan conciso que no estratifique ni te deje ver dnde est el rea de oportunidad. Por lo anterior el VSM no es una herramienta atractiva para micro empresarios donde el dueo es el operador y el contador y el chofer. Pero vamos bajando de nivel para poder comparar manzanas con manzanas y vamos a comentar otra herramienta de LEAN conocida como TAKT TIME. (de nuevo les pido que lo busquen el internet) y vamos a compararlo con Flujo-Pareto-Facilitador_Mecanico.

Vamos a suponer que tenemos un proceso conocido por todos aqu en mi tierra y es ELABORAR TORTILLAS DE HARINA, para los que no son de aqu les dejo un video de cmo se hacen. Por simplicidad vamos a pensar que solo tenemos 3 operaciones y que la masa ya est preparada. Y voy a poner el dato del Tiempo que tarda cada operacin por cada tortilla C/T. Operacin 1: Hacer las bolitas de masa cruda (CT= 5 Segundos) Operacin 2: Palotear las bolitas, con un palo de madera aplanar las bolitas para hacerlas tortilla plana. (C/T= 45) Operacin 3: Cocer las tortillas (C/T=15 segundos). TAKT TIME En este caso consideramos que es una gran empresa y que tenemos muchsima gente trabajando haciendo tortillas de harina. Tambin por facilidad vamos a decir que cada operacin la realiza un operador diferente al menos inicialmente. Vemos que la meta o lo que requerimos producir es TAKT TIME y es 30 segundos. (Tenemos que producir cada tortilla cada 30 segundos) Veamos el siguiente diagrama

Vamos a proceder a lo que se conoce como BALANCEAR LA LINEA, vemos 3 operaciones diferentes hechas por 3 operadores diferentes y ya tenemos que si el operador 1 va a hacer las bolitas y a cocer las tortillas y el Operador 2 y el operador 3 cada uno van a Palotear (Termino tcnico de aqu de Monterrey)

Misin cumplida, balanceamos la lnea y logramos el famoso TAKT TIME y lo rebasamos ya que el CT es de 25 segundos. Flujo-Pareto-Facilitador_Mecanico Ahora transportmonos a otra realidad. LA realidad donde la microempresaria DOA TERE hace sus tortillas de harina sola en su cocina y las vende entre sus amistades. A m me encanta la ancdota de Don Julin y va as: Un da un asiduo cliente al prostbulo de Don Julin (El mejor del pueblo), le dice: Don Julin , que rechulo esta su local, elegante y todo. A lo que Don Julin le contesta, Muchas gracias amigo, nos ha costado mucho trabajo llegar aqu porque lo que era al principio esto empez muy fregadito, imagnese que al principio ramos yo, mi vieja y sus hermanas. Todo gran negocio tiene orgenes humildes, y empez con una sola persona, con ayuda de familiares y as poco a poco lo vas haciendo crecer. Pero volvamos a nuestro ejemplo y como podrn ver desde el principio tenemos el mismo diagrama de proceso. El reto principal es que no podemos distribuir la carga entre varios operadores porque solo hay UN OPERADOR, en este caso Doa Tere, luego entonces que hacemos. Vamos a usar nuestra Tecnica Flujo-Pareto-Facilitador_Mecanico, para la cuallo primero que tenemos que hacer es un muy simple diagrama de flujo, nada complicado.

Vamos a hacer el Pareto de los tiempos de las Operaciones

Lo que aqu sigue es definir la operacion que mas tiempo me toma, en este caso PALOTEAR y cmo vamos a lograr que esta Operacin que nos toma ms tiempo, de alguna forma la ejecutemos ms rpido. Y la tcnica que sigue es: Facilitador Mecnico (O muy conocido por la raza de la Maquila como FIXTURE) Despus de una tremenda lluvia de ideas, y dems tcnicas Low Tech pero muy efectivas de Innovacin y llegamos al siguiente diseo:

Y pasamos de 50 segundos en la operacin de PALOTEAR hasta 10 segundos, una disminucin de CT de la operacin de 80% y como lo reducimos en el CUELLO DE BOTELLA vemos como reducimos el tiempo TOTAL considerablemente.

TARANNNNN, Misin cumplida; vamos hablando de las mejoras obtenidas en los diferentes procesos y vemos como en el proceso con Manufactura Esbelta sacamos una tortilla cada 20 segundos con 3 operadores mientras que DOA TERE con su TORTILLADORA Low Tech hace ella sola una tortilla cada 30 segundos. Conclusiones: Porque hago tanto nfasis en estos temas; la razn es simple y basta con darse una vuelta al comentario anterior y ver que menos del 1% de las empresas se les considera Grandes o Medianas, mismas que son las beneficiarias y usuarios potenciales para Manufactura Esbelta y VSM, de nuevo es una tcnica que requiere de mucho esfuerzo y tiempo horas hombre; Doa Tere pertenece a el otro 99% de micro y Pequeas maquiladoras que poco puede hacer con ME o Mejora o Produce, y entonces el uso de estas tcnicas de Manufactura Anorxica son mucho ms adecuadas por ser de bajo costo, rpida implementacin y con resultados muy positivos (Bueno, Bonito y Barato) De hecho no es raro encontrar que en la Gran industria se haga mucho uso de los FIXTURES, el problema es que parece que los estamos olvidando y todo por darle nfasis en eliminar desperdicios cuando el optimizar las actividades que SI AGREGAR VALOR tambin mejoran el desempeo de la operacin. Un ltimo comentario y de nuevo se que va a causar algo de revuelo (La semana anterior me llovi de todo, desde felicitaciones hasta crticas de varios tamaos colores y sabores). LA MANUFATURA ESBELTA no genera tecnologa, la Manufactura Anorxica SI. Explico: Tu, empresa grande quieres implementar ME y para esto compras el libro de LEAN MANUFACTURING, Tomas el curso o diplomado (EL cual recomiendo muchsimo no es una tcnica u Otra, si puedes usa las dos) y te pones a trabajar y empiezas a hacer tu VSM, empiezas a Eliminar desperdicios, balanceo de lneas etc. La pregunta es: Que tanto

de lo que ests haciendo te da una ventaja competitiva, definiendo una ventaja competitiva como algo que tu sabes hacer que tu competencia no sabe; Qu tanto de lo que ests haciendo es diferente a lo que hace tu competencia si TODOS tenemos el mismo libro y todos vamos alos mismos cursos? La manufactura esbelta al final del camino es un mtodo de reduccin desperdicios reducir tiempos y reducir costos, si todos nos dedicamos a lo mismo reducir desperdicios reduciremos los costos tanto tu grandota compaa como la grandota competencia y al final llegaremos a un estado donde el nico valor ser EL PRECIO y se convertir en una cena de negros o mejor conocida como OCEANO ROJO. (lean e infrmense de BLUE OCEAN STRATEGY, buensimo). Si por el contrario desarrollas Facilitadores Mecnicos (Aca Fixtures) estars desarrollando tecnologa propia (Y hasta podrs vender tu tecnologa de fabricacin y no solo tus tortillas de harina) y eso si te dar una ventaja competitiva en el mercado porque estas sabes algo que tu competencia no sabe y haces algo que tu competencia no hace y si dicha tecnologa la aplicas en Nichos especficos de Mercado (BLUE CHARCOS, en esta serie definir el concepto) no solo sobrevivirs sino que crecer tu micro o pequea manufactura. La semana entrante tocaremos otro punto donde compararemos como se administra la Mejora en Manufactura Esbelta y como en Manufactura Anorxica. Vistenme en mi nueva pgina. www.rodolfosanchez.com.mx

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Sunday, January 8, 2012Manufactura Esbelta vs Manufactura Anorxica

Cada ao se escucha de alguna nueva tecnologa o metodologa de operacin y manufactura que promete ser LA SOLUCION, el santo grial, la cura maravillosa a todos nuestros males y pesares. Y lo interesante es que cada vez que esto pasa, compramos la idea. Hagamos algo de memoria y dganme si no es cierto: Tiempos y Movimientos, CRM, REINGENIERIA, ZAP, Control total de calidad, Control Estadstico de procesos, ISO 9000, Justo a tiempo, Kanban, Teora de restricciones, Seis Sigma, Shainin, Tagushi, Manufactura Esbelta, Sistema Toyota de Manufactura, Manufactura Concurrente, Etc etc etc. Cada vez ms se escucha que la Manufactura Esbelta es la gran solucin a todos los problemas de Operaciones, se est convirtiendo en la metodologa de moda, la piedra filosofal de la productividad. Y la pregunta es Sera cierto? La historia nos ha demostrado que cclicamente llegan nuevas teoras de administracin y cada una que llega automticamente desacredita a las anteriores. Un gran error que cometemos nosotros; y no es culpa de las metodologas; es que nuestra tendencia como seres humanos es a Universalizar la aplicacin, es decir que se aplica en todos y cada uno de los mbitos de la operacin y esto amigos mos es un gran error; nada sirve para todo; y lo peor del caso es que culpamos a la metodologa. Como toda metodologa lo primero que tenemos que aceptar es que no es UNIVERSAL, que tiene mbitos de aplicacin especificas y que este el caso de la manufactira esbelta y aqu les voy a decir algo que seguramente causara algn escorzor pero es la verdad y la vamos a demostrar en esta serie:

La manufactura esbelta tiene serias limitaciones y deficiencias e inclusive hay casos en donde su aplicacin es CONTRAPRODUCENTE De nuevo, no estoy satanizando la metodologa, soy fuerte creyente de sus beneficios solo hay que saber donde usarla y donde no y lo mas importante desarrollar otra metodologa que pueda ser implementada en donde Manufactura Esbelta es dbil e inadecuada. Vamos a analizar algunas de las debilidades de la manufactura esbelta para de esta forma darle forma a una metodologa capaz de ser efectiva donde manufactura esbelta no puede. Y es por eso que desarrolle una metodologa de manufactura tipo Guerrilla donde se estima muchsimo ms en ingenio que la cartera y la llame MANUFACTURA ANOREXICA. Yendo atrs en el tiempo somos capaces de entender las bases de la metodologa de la Manufactura esbelta y aunque son obvias a la vista preferimos hacernos los occisos y pensar que no hay falla en la misma y a m se me ocurren al menos tres Limitaciones fundamentales en la Manufactura esbelta. 1. La Manufactura Esbelta (ME) nace en La Industria Grande. Como todos sabemos la TOYOTA nace de una compaa Textil que evoluciono en una empresa Automotriz que era y es propiedad de los TOYODA, cuando se desarrolla esta metodologa la compaa AUTOMOTRIZ era una compaa GRANDE, con GRANDES recursos y GRAN CANTIDAD DE EMPLEADOS. La filosofa Esbelta est hecha para mejorar el sistema de TOYOTA y siendo as que la desarrollaron para eficientemente manejar su realidad, su propia realidad y no la de nadie ms. Dejen doy un par de ejemplos: Cuando hacemos un evento KAIZEN para mejorar la productividad, intrnsecamente aceptamos que tenemos la produccin VENDIDA, es decir que ya tenemos pedidos y tenemos que surtirlos. Por eso nos enfocamos en la productividad. Que pasa en una empresa pequea donde la preocupacin es CONSEGUIR VENTAS mucho ms que como vamos a fabricarlas, aqu como que pensar en ME pierde el sentido. Otro caso: Imagnense ahora que yo compaa automotriz quiero hacer un KAIZEN acerca de una lnea que queremos poner en ONE PIECE FLOW; flujo de una sola pieza; pues invito a todo el mundo a mi evento, al de produccin, al de mantenimiento, al de materiales, al de seguridad, al de sistemas, a algn consultor externo (Al que hay que pagarle por supuesto) gerentes, directores etc.

Adems al final del KAIZEN salimos con una idea genial, con un nuevo layout o distribucin de la planta la cual requerir de alguna inversin mediana de unos 50 mil dlares, y con eso vamos a mejorar la productividad en un 20%. Fin de la historia, todos felices. Pero que pasa en una microempresa con un solo operador, que pasa en este caso. Imaginemos que tenemos una operacin casera en la cual nosotros hacemos TAMALES y queremos hacerlo ms rpido ya que es poca de la CANDELARIA y muchos tienen que cumplir con la tradicin de pagar los TAMALES (Tradicion Mexicana) por haber sacado el monito en la Rosca de Reyes. Aqu lo que la ME dice es _FLUJO DE UNA SOLA PIEZA es decir hay que fabricar TAMAL por TAMAL y de nuevo algo suena raro. Lo que la ME esbelta dice es que la compaa de UN SOLO OPERADOR, ponga la masa en un tamal, cocine la carne suficiente para ponerla en un tamal, cueza un tamal y lo ponga en una bolsita. Tamal por Tamal. Lo que hace la cocinera en loss casos donde solo esta ella en toda la Linea de produccion es primero agarra todas las hojas, luego embarra de masa TODAS las hojas, Cocina de una vez TODA LA CARNE y le pone carne a TODAS las hojas y luego mete TODOS los tamales a la olla y los cocina. Es decir la forma mas eficiente de hacer TAMALES en una operacin de una sola persona es por BATCH y no por Flujo de una sola pieza. Interesante no creen. Nomas acurdense en sus casas, a poco su Mama cocinaba para una persona y le daba de comer y luego cocinaba de nuevo y le daba su comida al otro y asi sucesivamente. Por supuesto que no; lo que pasaba es que la seora cocinaba en BATCH para todos y luego reparta, de hecho pona platos y con la cacerola servia la sopa a cada uno y luego tomaba otra sarten y daba carne a todos y asi sucesivamente. BATCH y no ONE PIECE FLOW. Como ven las metodologas diseadas para medianas y Grandes empresas no siempre se aplican a situaciones limite como para pequeas o micro empresas donde hay pocos o solo un operador. De hecho acabo de ver este fenmeno en la fabrica de un gran amigo Hugo, excelente ingeniero y excelente gerente. El tiene una persona que ensambla manualmente una tarjeta electrnica, antes lo hacan de una en una, cada tarjeta tiene como 50 componentes y pona uno por uno cada componente y luego los soldaba y luego los probaba. Despues de una sesin de ideas disearon un Cuadro metalico (ACA FIXTURE) y lo que hacen ahora es que ponen 10 tarjetas y ponen elemento por elemento de cada tarjeta, es decir la resistencia 1, la ponen en todas las tarjetas, la resitencia 2, en todas las tarjetas , transistor etc etc. Y de esta forma mejoraron muchsimo tanto en productividad como en calidad ya que se redujeron mucho lo sdefectos. De nuevo BATCH le gana a ONE PIECE FLOW.

Un ultima comparacin enn este mismo ejemplo En la industria automotriz de la que hablbamos decidimos en nuestro KAIZEN que necesitbamos 50.000 dolares pero vamos viendo cuando vamos a arrancar dicho proyecto. Se requieren de 3 cotizaciones minimo, tiempo 2 semanas; ademas ya cuando tenemos la cotizacin hay que esperar la autorizacin de la inversin, otras 4 a 8 semanitas, ya milagrosamente tenemos un numero de cuenta y ponemos la orden de compra y el tiempo de entrega es de 12 semanas y cuando llegue necesitamos 2 semanas para implementarlo. Es decir que si tenemos suerte y el proyecto tiene la suficiente prioridad esperamos concluir el proyecto en al menos 6 meses. Hugo y su gente disearon lograron una mejora del 40% en 2 dias y costo menos de $400 pesos. Hago mucho incapie en este punto ya que Manufactura Esbelta se creo para ser eficiente principalmete en la GRAN INDUSTRIA y les pongo a continuacin la distribucion del numero de empresas en Mexico segn el censo del INEGI del 2009 95.2% son Microempresas. 4.3% son Pequeas empresas 0.3% son Medianas empresas 0.2% son Grandes Empresas. Lean Manufacturing es CARA y solo un porentaje pequeo de las empresas en Mexico pueden costear este tipo de metodologas (Cuanto cuesta un curso de ME?, cuanto una asesora?) La Manufactura Anorxica hace nfasis en el uso de la innovacin y creatividad (EL FIXTURE que disearon), MA tambien a diferencia de la ME nos basamos en que hay un presupuesto minimo por lo que es muy adecuada para micro y pequeas empresas y que no tenemos tiempo que perder. 2. La manufactura Esbelta tiene sus orgenes hace mas de 30 aos Esta parte me encanta, si visitas la siguiente pagina: http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System Veras que textualmente dice: TPS se desarrollo de 1945 a 1978 y la primera vez que tengo noticia de que le llamaron Lean fue en 1988. Es decir que TPS tiene en el mejor de los casos tiene 34 aos y Lean como tal 24 aos.

La pregunta que me viene a la mente es que en los ltimos 25 aos, nadie invento algo mejor? Y muchas de las cosas que tenia TPS original ya son obsoletas y nosotros aun las seguimos venerando. De nuevo voy a dar un simple ejemplo y vamos a hablar de la famosa HEIJUNKA BOX o caja Heijunka. Visiten http://en.wikipedia.org/wiki/Heijunka_box La Caja Heijunka permite de forma fcil mantener un control visual de la programacin de la produccin.. http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/0/0a/Heijunka_2.JPG/400pxHeijunka_2.JPG Como pueden ver en la imagen de arriba nos ayuda a mantener un control de diferentes productos corriendo en la lnea, en este caso son 6, A,B,C,D,E,F, Ahora bien, eso funcionaba muy bien en plantas o lneas donde solo corren un nmero limitado de modelos, (Como deca FORD, pueden tener el color de carro que quieran siempre y cuando sea negro) pero que pasa cuando nos transportamos a la realidad actual donde una lnea de produccin tiene que correr 5000 nmeros diferentes de partes la famosa CAJA Heijunka se vuelve inoperante, de nuevo habr ocasiones donde se sigan usando estas tcnicas pero en un ambiente Alta mezcla, Bajo volumen no son operantes. La conclusin es doble en este caso: Habr tcnicas especificas de Manufactura Esbelta que ya son obsoletas. En los ltimos 25 aos se han desarrollado tcnicas mucho mas efectivas que las sugeridas por ME para situaciones especificas. Manufactura Anorexica es ms humilde en este aspecto, si la tcnica funciona la adoptamos, si no funciona la despedimos. 3. La Manufactura Esbelta basa su efectividad en un Cultura Oriental muy diferente a la nuestra. Este punto aunque esta justo enfrente de nuestras narices lo obviamos y le damos poco importancia. Ms que eso creemos que todo en la cultura Japonesa es MEJOR, que son muy trabajadores, que su cultura es genial etc etc etc. Y la verdad es que tiene serias desventajas, de hecho hay mucho que debemos evitar. Aunque coincido que tiene buenas cosas lo Japoneses, Trabajo, disciplina, limpieza entre otros, hay serias formas culturales que son hasta contraproducentes, Por ejemplo son un

pueblo sumamente machista (Mucho ms que Mxico), su consumo de alcohol es impresionante (Aunque nos duela, mucho ms que el Mexicano), sumamente Jerrquico, (Nadie aqu tiene ideas ms que TOYODA, TAICHI o SHIGEO) y los jefes nuca se equivocan y la peor de todas son Sumamente Dogmaticos, lo que los hace sumamente INFLEXIBLES. La Cultura Japonesa hace tan complejo actuar que ha sido contraproducente para ellos mismos en ltimas fechas. Acurdate cuando se le culpo a la TOYOTA de la muerte de una familia por un desperfecto en los frenos y en la famosa entrevista el CEO lo que hizo fue LLORAR. (No me imagino yo a CARLOS SLIM o a LOREZO ZAMBRANO llorando) Ese mismo Dogmatismo hace que sus acciones sean altamente programadas y cuando algo pasa fuera de esos lmites no saben cmo actuar. Cuando en 1985 el terremoto en la Ciudad de Mexico paso, agarro a todo mundo desprevenido, sin planes de accin, sin herramientas sin nada, y de la nada debido sin duda a nuestra Cultura particular de innovacin y ser muy aventados, el mismo da ya haba personas con palas y picos buscando a personas enterradas y desaparecidas, fue algo instintivo, muchos se pusieron a jalar, llego agua y suministros de todo el pas, en unas cuantas horas llego ayuda de todos los rincones del Pas, algo que sin duda es digno de merito y que nos recuerda porque estamos orgullosos de ser Mexicanos y de nuestra Cultura. Cuando el evento del 11 de septiembre del 2001 las torres gemelas caen y muchas personas mueren, igualmente los americanos se pusieron a jalar, a rescatar a la gente, con lo que tuvieran a mano, con todos los recursos disponibles y ellos tambin se pusieron las pilas. Veamos ahora lo que paso este 2011 en Japn, En la prefectura de Fukushima un reactor nuclear tuvo un desperfecto mayor generado por un terremoto que afecto a gran parte de Japon. Los primeros fallos tcnicos se registraron e mismo da en que se produjo el sismo, viernes 11 de marzo, con la parada de los sistemas de refrigeracin de dos reactores y de cuatro generadores de emergencia. A consecuencia de estos incidentes surgieron evidencias de una fusin del ncleo parcial en los reactores 1, 2 y 3, explosiones de hidrgeno que destruyeron el revestimiento superior de los edificios que albergaban los reactores 1,3 y 4 y una explosin que da el tanque de contencin en el interior del reactor 2. Tambin se sucedieron mltiples incendios en el reactor 4. Adems, las barras de combustible nuclear gastado almacenadas en las piscinas de combustible gastado de las unidades 1-4 comenzaron a sobrecalentarse cuando los niveles de dichas piscinas bajaron. El reactor 3 empleaba un combustible especialmente peligroso denominado "MOX", formado por una mezcla de uranio ms plutonio.

La crtica Internacional es que los JAPONESES los primeros das NO HICIERON NADA, se la pasaron buscando culpables (Y la fuga radioactiva segua), No exista manual, no exista ningn antecedentes, no haba el procedimiento y simple y sencillamente los Japoneses se CONGELARON y no supieron que hacer Perdiendo valioso tiempo y de algn modo culpables del mayor desastre radioactivo mundial desde Chernobyl.

Para terminar voy a dar tres casos industriales que han pasado y que sustentan mi hiptesis que Toyota y su Manufactura Esbelta tienen serias limitaciones pero debido a que creyeron que el TPS era todopoderoso lo estiraron todo lo que pudieron y les fallo sin pensar que habr mbitos donde es mejor usar otro tipo de metodologas (Manufactura ANOREXICA al rescate) Toyota en los ltimos aos 2010 y 2011 fue una de las compaas que mas RECALL o reclamos de autos por deficiencias en sus componentes u operacin tuvo en los Estados Unidos; Acurdate cuantas veces escuchaste un RECALL de carros TOTYOTA pero no puedo recordar ninguno de un BMW o un HYUNDAI. Segundo, NUMMI era la planta insignia de TOYOTA en Estados Unidos, era el referente universal de la excelencia operativa de TPS, un monumento a la Manufactura esbelta. Dnde est NUMMI ahora? Cerrada por Incosteable y tuvieron que rescatarla para que siguiera operando. La ultima y nos vamos: Hace algunos aos cuando estbamos trabajando para competir por el Shingo Prize (El llamado Premio NOBEL de Manufactura Esbelta) visitamos una planta que ya haba ganado dicho premio, la planta era AUTOLIV en Quertaro. Nos dieron un paseo por la planta y al final llegaron los gerentes a darnos una pltica sobre cmo le hicieron para ser en palabras de ellos La mejor planta de manufactura de Mxico yo de mis observaciones muchas cosas me parecieron totalmente fuera de lugar y lo simptico es que se los dije a ellos al final de su junta de presentacin, les dije que estaban viviendo en una burbuja y que tenan serias deficiencias operativas, y que era mejor que se dedicaran a producir y no a presumir su flamante Shingo Prize (Hay muchos testigos por si alguno duda que esto realmente sucedi) tal fue el revuelo que llegando a mi planta me llamaron a una oficina para reclamarme que porque les haba dicho eso; total Rodolfito era el malo de la pelcula y como me haba atrevido yo un simple mortal a decirle eso a un ganador del Shingo Prize, y asi quedo hasta hace algunos aos. Dnde est Autoliv ganadora del Shingo Prize? CERRADA por incosteable. No todo lo que brilla es oro y voy a exponer en el siguiente serie de comentarios, tcnicas especificas donde Manufactura Anorxica tiene ventajas sobre Manufactura Esbelta.

La Manufactura Anorxica es un conjunto de Tcnicas de bajo costo, de alto impacto instantneo y fcil de explicar y a travs de esta serie voy a compartir esta metodologa y tu como profesional del ramo decidirs cuando usar una u otra metodologa.

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Sunday, December 25, 2011EL AMOR ES REDONDO

Cada ao en estas fechas ya sea trabajando en alguna maquiladora o ya como independiente me gusta hacer una reflexin, un recuento de lo que se hizo en el ao y cules son las oportunidades del siguiente ao. Este ao fue especialmente retador para un servidor, se enfrentaron obstculos importantes; por decirlo de algn modo; pero no importa cun difcil sea SIEMPRE HAY QUE SEGUIRSE MOVIENDO y es as que como Julio Cesar Chvez, terminamos todos golpeados pero al final somos ganadores. Durante todo el 2011 este blog y los amigos nos dimos a la tarea de mediante Ingeniera regresar a la sociedad algo de lo que hemos recibido. Este ao fue bastante prolfico en este aspecto y les dejo lo que se hizo:

1. SORDIS software para ayudar a hablar a nioscon sordera. (Matlab) 2. Control Remoto para nio con Autismo (Arduino) 3. Protocolo para control de Diabetes 4. Ozonificador de bajo costo para Pie Diabtico (Este proyecto se origino del proyecto anterior) 5. Tarjetas de ayuda para ensear lengua de seas como soporte a nios con Autismo.

Lo que no les haba comentado es que estos proyectos requirieron inversiones fuertes y quiero agradecer a quien hizo posible la realizacin fsica de estos proyectos: DOA TERE. As es, lo que hice fue usar lo que se recabo por la venta del libro LA FONDA DE DOA TERE y lo aplique en comprar lo que se requiri para estos proyectos; agradezco a las empresas que compraron 5, 20 y hasta 60 libros ya que cada vez que recibamos el pago podamos comprar cosas o fabricar aparatos de los que diseamos y los donbamos. Este ao 2012 tenemos planes ms ambiciosos por eso he decidido que el 100% de lo que se recabe de la venta de LA FONDA DE DOA TERE sera utilizado para los siguientes proyectos y programas. 1. Ayuda a Becas para nios con Autismo y para Capacitacin de Educadores en Autismo 2. Diseo y fabricacin de un aparato de NEUROFEEDBACK de bajo costo y de fabricacin Mexicana para aplicarlo en personas con Autismo. 3. Diseo de experimentos para comprobar la efectividad del DMG asi como otros aceites esenciales y su efectividad en personas dentro del espectro autista. 4. Fabricacin de un NEUROFONO de bajo costo para aplicarlo en Autismo. 5. Fabricacin de una Cmara Hiperbarica de bajo costo.

Entre otros proyectos estos son los que considero ms interesantes y si al menos uno lo llevamos a cabo creo que ser de muchsima ayuda. Los aparatos antes mencionados ya existen pero son de origen extranjero y son sumamente caros lo que hace que sus beneficios no lleguen a la mayora de las familias mexicanas con nios especiales; el plan es final de los proyectos lo que har es poner en la red a disposicin del publico los planos, diagramas e instrucciones de cmo fabricar los diferentes artefactos. Esta poca es especial por el significado profundo de la llegada al mundo de alguien que trajo esperanza y amor al mundo. La Navidad significa dar y en nuestro caso de los amigos de este Blog significa devolver un poco de todos los dones que hemos recibido; como dije al principio: EL AMOR ES REDONDO, si recibes amor das amor y lo mejor de todo es que si das amor, recibes amor.

Les deseo a todos los amigos PAZ y PROSPERIDAD para ustedes y sus seres queridos y que el 2012 se vean realizados todos sus sueos y de nuevo los invito a que trabajemos juntos en lograr la SEGURIDAD y PAZ que todos deseamos para nuestras Familias. Rodolfo Snchez

Queridos Reyes Magos: Les escribo a ustedes porque ya paso la Navidad y Santa Claus y el Niito Jess me trajeron ms de lo que ped as que a ustedes les toca el turno. Adems de paz y prosperidad le quiero pedir un deseo a cada uno de Ustedes. Melchor: A ti te pido que se vendan muchos libros de LA FONDA DE DOA TERE para fabricar los aparatos que vamos a disear para nios con Autismo, necesitamos comprar Computadoras, tarjetas electrnicas, sensores y algunos software; de la armada y programada me encargo yo. Gaspar: Te pido que me mandes un practicante o un voluntario Ingeniero en Electrnica, Mecatrnica o similar para que nos ayuden con la fabricacin de los aparatos que vamos a construir y que sera de muchsima ayuda. Baltazar:

Este es un deseo particular y quiero que me ayudes, entre mis planes esta continuar estudiando as que he decidido continuar con un Doctorado en Educacin, as que este es el pedido, aydame con alguna Beca y con el tiempo necesarios.

Gracias Rodolfo

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Sunday, December 18, 2011LAS REGLAS DEL PARETO

Las Reglas del Pareto

Hace algunos das me encontr viendo una grafica de Pareto que muy ufano un ingeniero de procesos me mostraba y lo que me enseo fue una grafica de 2 barras imaginen Producto Bueno y Producto malo, y me mostraba que el Pareto mostraba que el 50% de las categoras mostraban el 98% (Producto bueno, Gracias a Dios) y el otro 50% de las categoras (Producto malo) solo estaba en el 2%. Yo soy el ms ferviente creyente del Principio de PARETO: El 80% de la Riqueza est concentrada en el 20% de la Poblacin. Y traducida a un caso ms general sera algo as como: El 80% de los Efectos se explica por el 20% de las Causas. EL Principio de Pareto es LA NETA DEL PLANETA, es una herramienta sumamente til para hacer un uso eficiente de los Recursos, o como deca Peter Senge en su libro La quinta disciplina es la mejor forma de APALANCAMIENTO Leverage. Tiene todo el sentido del mundo que aplicando los recursos en el 20% de las Causas conocidas obtendremos el 80% del resultado deseado. Pues bien, cuando vi la grafica que me presentaron, me di cuenta que estamos cayendo de nuevo en el sndrome EFECTO MARTILLO este efecto ya lo habamos comentado para 6 Sigma y estamos cometiendo el error de GENERALIZAR en vez de usarla solamente en su mbito de efectividad y funciona de la siguiente forma. Cuando les enseamos a usar el martillo y les vendemos tanto la idea a nuestros MINIThors de lo fabuloso que es usarlo, entonces cuando tienen un clavo ellos obviamente usan el martillo; cuando hay un problema con el proceso, Hey, aqu est mi martillo; Cuando la computadora esta descompuesta; NO se preocupen, aqu est mi martillo o cuando hay una persona accidentada, no falta quien diga; No se preocupen mas, Ya llegue con mi martillo. Les decimos una y otra vez a los Ingenieros Aprendiz de THOR que el PARETO es LA HERRAMIENTA y que es la ms poderosa metodologa para analizar un problema y de aqu que la usamos indiscriminadamente y se nos olvida comentarles que aun cuando es una de las mejores herramientas, El principio de Pareto tiene limitaciones y reglas para su aplicacin. Por eso estoy escribiendo este comentario, nunca he encontrado en ningn lado, libro, video, curso, platica de caf estas reglas, yo las puse juntas hace algn tiempo y las comparto con ustedes, de nuevo todos los amigos aqu presentes tienen derecho a tener una opinin diferente y si saben de alguna otra regla, encantado de incluirla para el enriquecimiento de esta conversacin.

Las Reglas del Pareto Regla 1 (No Universalidad) EL Principio de Pareto cumple consigo mismo. EL principio de Pareto solo se aplica en el 80% de los Problemas El Principio de Pareto no se utiliza Universalmente, habr ocasiones en los que lo datos tendan una distribucin binomial de varias variables o por ejemplo cuando tenemos quejas de cliente, y toas ellas son diferentes una de otras, es decir no hay un patrn; esto sucede cuando ya tienes un proceso muy controlado o 6 Sigma, los defectos son muy Raros y aparentemente sin relacin y diferentes unos de otros. Regla 2 (De las Categoras) Usa al menos 5 Categoras. Como lo comente arriba que el Ingeniero Mini-Thor solo uso 2 Categoras, Bueno Malo y esto no funciona. Porque 5 Categoras y no 4 o 6. Bsicamente es POR DEFINICION, si necesitamos que al Menos una de las Barras del Pareto sea el 20% eso significa que al menos necesito 5 Barras o Categoras para que cada una al menos represente un 20% de las causas (100% entre 5 = 20%). Personalmente sugiero al menos 6 y entre 6 y 10 es un buen numero de categoras, poner muchas ms categoras es irrelevante ya que las ultimas 80% solo explicaran el 20% de los efectos y se vuelven irrelevantes. A este concepto se le conoce como LONG TALE o de Cola larga, despus lo analizaremos a fondo porque es muy interesante.

Regla 3 (Ley de los grandes nmeros) Usa al menos 30 Datos. Si por ejemplo solo tienes 5 Datos, lo ms que podrs tener son 5 Categoras y en el peor de los casos tendrs un dato por categora y eso no Hace Pareto.Necesitas Datos, entre mas mejor para cumplir con la Ley de los grandes nmeros y teorema central del lmite http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_los_grandes_n%C3%BAmeros

Regla 4 El Anti Pareto Esta es probablemente la regla ms polmica y es que a veces usar el Principio de Pareto es CONTRAPRODUCENTE. Vamos a dar algunos ejemplos para esclarecer el punto. Imagina que tienes una cosecha de Maz y tomas 100 mazorcas y queremos medir la cantidad de Granos tiene cada Mazorca (Suponiendo que mas es mejor como ejemplo) y al graficarlas te das cuenta que cuando graficas las frecuencias te da (OMG) Una grafica NORMAL. (3 Sigmas)

Ahora bien, si los pones en una grafica de Pareto y digamos que cada Sigma es una barra, tendrs 6 barras y las dos barras contiguas a la media sern las barras del Pareto luego las siguientes hacia el exterior o alejndose de la media y terminando con los extremos. Entonces veremos que La Barra del Pareto es alguna de la que estn a los extremos. El problema de este enfoque es que las Mazorcas del medio me dan muy poca INFORMACIN. Lo que en un momento dado se desea es hacer tomar las Mazorcas que mas Granos tienen (La barra menor del Pareto) tu lo que quieres saber no es que los hace iguales, sino que los hace DIFERENTES, porque el 1% de las mazorcas tiene el doble de rendimiento, que puedo aprender de esto, que es lo que hago diferente y que lo puedo REPLICAR para mejorar. En este caso y en opuesto es lo mismo, porque el 1% tiene la mitad del rendimiento que la media, que estoy haciendo diferente, para DEJAR DE HACERLO. Muy tpicamente cuando tomamos datos de un proceso, en un momento tendemos a eliminar los datos FLYERS o aquellos pocos datos que no so NORMALES y siendo que estos son los que pueden darnos ms informacin y podemos aprender ms que los Eventos raros que de los COMUNES. Otro ejemplo del Anti Pareto es la Bsqueda de Nichos especficos de Mercado, el SPECIALTY, no el COMODITY. Recuerdo haber visto productos tan extraos como Brasiers para Hombres (Hasta en los tanques Hay Niveles) o viajes espaciales para todo aquel que pueda pagar. Obviamente estos nichos especficos de mercado no cumplen con ningn Pareto, de hecho son muy buenos negocios precisamente porque no son PARETO; Es el BLUE OCEAN o como yo les llamo BLUE CHARCOS, mercados especficos pequeos (Imagina 1 Milln de dlares al ao en ventas) que no le interesan a las grandes corporaciones por no ser PARETO pero a uno si lo pueden hacer Rico. Ya que por definicin al principio sern Monopolios. Puede haber ms reglas pero con estas 4 a mi me han servido de lo mejor y espro que a ti tambin te sirvan.

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