WBPM 2014, Talca 10 al 14 Nov 2014, Chile

Estudio de la literatura sobre la integración de una arquitectura de negocio con una

arquitectura de procesos basado en un modelo de negocio

Bernhard Hitpass Heyl

Departamento de Informática

Universidad Técnica Federico Santa María

bernhard.hitpass@usm.cl

Santiago, Chile

Resumen — En la gestión orientada a procesos, como en la gestión

por calidad total se menciona mucho la importancia y la necesidad

de alinear la estrategia y el modelo de negocio con la arquitectura

de procesos. La primera pregunta que surge en el marco de este

estudio es, si existe un entendimiento común sobre la definición de

los conceptos de arquitectura de negocio y arquitectura de

procesos. La segunda pregunta que se aborda en este estudio es, si

existe un concepto de integración de ambas arquitecturas basadas

en un modelo de negocio. Para estos efectos se realizó una revisión

sistemática de la literatura apoyada por el método RSL [28]. La

revisión dió como resultado que estos conceptos son tratados en

cuatro áreas de conocimientos: Gestión Estratégica (Modelos de

Negocio), Gestión por Procesos (BPM), Arquitectura Empresarial

y Gestión de Calidad Total (TQM). El análisis del estudio de la

literatura revela, que estos conceptos identifican como uno de los

componentes centrales “La Estrategia y los Procesos”, como así

también el alineamiento o la integración entre ellos. Sin embargo

ninguno de los trabajos analizados ofrece un modelo concreto que

defina sus estructuras y procedimientos para la integración de una

arquitectura de negocio con una arquitectura de procesos basado en

un modelo de negocio. El estudio analiza la literatura relacionada

en los cuatro ámbitos de gestión nombrados y concluye con

propuestas para futuros trabajos de investigación.

Keywords: Arquitectura de Negocio, Arquitectura de Procesos,

Modelos de Negocio, BPM, Alineamiento capa negocio y TI,

Planificación BPM.

I. INTRODUCCIÓN

La disciplina que centra su gestión empresarial en los

procesos de negocio, se le llama “Gestión por o de

Procesos” (BPM: Business Process Management) según su

enfoque de actuar como gobierno corporativo (por) o la

gestión de un solo proceso (de). La disciplina de BPM está

fuertemente ligada al concepto de valor para el cliente,

porque son los procesos de negocio que a través de sus

productos y servicios crean valor para el cliente [1]. En la

gestión orientada a procesos, como en la gestión por calidad

total se menciona mucho la importancia y la necesidad de

alinear la estrategia y el modelo de negocio con la

arquitectura de procesos. La primera pregunta que surge en

el marco de este estudio es, si existe un entendimiento

común sobre la definición de los conceptos de arquitectura

de negocio y arquitectura de procesos. La segunda pregunta

que se aborda en este estudio es, si existe un concepto de

integración de ambas arquitecturas basadas en un modelo de

negocio. Existe mucha literatura sobre BPM y también nos

encontramos con muchos modelos de calidad centrados en

la gestión de procesos, como también enfoques estructurales

que describen una empresa como un conjunto de modelos en

forma coherente, como el área de arquitecturas

empresariales, pero aun no existen estándares por los cual la

industria se pueda orientar. Por otro lado existen brechas de

integración entre las principales capas empresariales:

¿Cómo integrar la planificación de la estrategia con los

procesos de negocio y los procesos con las aplicaciones y

sistemas de información? En la industria y en la literatura

nos encontramos con una serie de enfoques, disciplinas o

conceptos que describen y apoyan la gestión empresarial,

como la planificación estratégica, modelos de negocio,

BPM, TQM y la gestión de riesgo por nombrar algunas,

pero estas se gestionan normalmente en forma aisladas a

pesar de que existen áreas de intersección entre estas

disciplinas, principalmente los procesos de negocio.

En la literatura atingente, principalmente los modelos de

excelencia como Baldrige[22] y EFQM [23], presentan un

concepto basado en una clasificación de criterios y sub-

criterios, que sirven para evaluar una organización en cuanto

a su nivel de madurez en la aplicación de los principios que

definen estos modelos de gestión por procesos y calidad

total. Sin embargo, estos modelos se declaran como “no

prescriptivos”, es decir la organización debe encontrar su

propia forma de cómo dar cumpliemto a los criterios

definidos. Las respuestas a las preguntas formuladas en el

listado de criterios no logran objetividad porque se sustentan

en la evaluación subjetiva de las personas que participan en

el proceso. Por consiguiente han de plantearse las preguntas

adicionales:

¿Existe alguna guía concreta que a partir de la formulación

de un modelo de negocio, se pueda deducir y configurar una

arquitectura de procesos? El fundamento de la arquitectura

propuesta, ¿es cambiable, es ampliable?

Este trabajo se ha estructurado de la siguiente forma. El

capítulo I introduce al tema y fundamenta el objetivo del

estudio. El capítulo II describe y analiza la literatura en 4

áreas clave del dominio relacionado. El capítulo III resume

las falencias encontradas en la literatura y el capítulo IV

describe las conclusiones del estudio y menciona una

propuesta para trabajos futuros.

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II. ESTADO DEL ARTE

Para investigar si en la literatura se encuentran respuestas

a las preguntas formuladas en la introducción se realizó una

revisión sistemática de la literatura (RSL) aplicando el

método propuesto por Kitchenham [28]. La revisión se

realizó utilizando las siguientes fuentes: Google academic,

ACM Digital Library, ScienceDirect y IEEE Digital

Library. El estudio se centró en consultar definiciones y

formas de alinamiento, a partir de las palabras claves

“Modelos de Negocio”, Arquitecturas de Negocio (AN)”,

“Arquitecturas de Procesos (AP)” “BPM Governance”. Las

busquedas primarias arrojaron resultados con más de 15 mil

artículos por cada dominio consultado. Luego se aplicaron

filtros como definición del dominio, diferenciación

estrategia vs modelo de negocio, frameworks y modelos de

referencia de los dominios, análisis sobre las preguntas

investigadas, estructuras y procedimientos de integración.

Se excluyeron del estudio artículos relacionados con

ciencias formales, naturales o sociales que no sean

organizacionales, estudios regionales o sectoriales,

Gobernabilidad de TI, BPM o TQM sin aspectos de

alinamiento con modelos de negocio. Aplicando estos filtros

la cantidad de resultados se redujo a una cantidad de entre

100 a 200 artículos por dominio. En la etapa de extracción

de datos se analizaron los artículos encontrados si tenían

como foco principal la definición del dominio y en segundo

lugar si definian técnicas de alineamiento en relación a capa

de negocio con la capa de proceso. Finalmente se consideró

si los articulos contaban con una alta frecuencia de

citaciones o estaban directamente relacionados con este

tema de investigación.

Resumen Literatura Analizada.

Los conceptos y teorías sobre los que se fundamenta la

propuesta del estudio de la literatura se encontraron en las

siguientes en 4 áreas de conocimiento:

Figura 1: Clasificación del estudio de la literatura sobre

Arquitecturas de Negocio y Arquitecturas de Proceso

La figura 1 muestra una clasificación de las principales

publicaciones más relevantes, que se encontraron en la

revisión sistemática por área de conocimiento que están

directamente ralacionadas con el tema de investigación y

que cuentan con una alta frecuencia de referencias. El

estudio nos releva que estos conceptos y modelos se fueron

desarrollando cada uno con énfasis y orientaciones distintos.

A continuación se resume en el contexto de las preguntas de

investigación, por cada área de conocimiento, la literatura

que cumple con los criterios de inclusión. Se sintetisan

principalmente los aspectos de definición del área y su

relación entre capas de negocio y de procesos.

A. Modelos de Negocio

Schafer et al (págs. 199 - 207) [2] fueron unos de los

primeros autores en definir sistemáticamente el concepto de

“Modelo de Negocio” basado en concepto de creación de

valor para el cliente y de diferenciarlo de la Gestión

Estratégica.

“With a definition now in hand, we can consider

something that a business model is not: a strategy. While a

business model does facilitate analysis, testing, and

validation of a firm’s strategic choices,it is not in itself a

strategy (pág. 203)”.

En este contexto los autores se preguntan sobre la relación

entre “estrategia” y “modelo de negocio”, constatando

primero que definir el concepto de estrategia no es trivial.

Citando a los trabajos de investigación de Mintzberg (1994),

recogen la descripción que el concepto de estrategia se

puede definir desde cuatro perspectivas diferentes: patrón,

plan, posición o visión.

En concreto, estas cuatro perspectivas se pueden interpretar

de la siguiente forma:

1. La estrategia es a veces vista como un patrón de

decisiones tomadas en el tiempo.

2. Más frecuentemente, sin embargo, la estrategia se

considera en un sentido de futuro. Dentro de ese

dominio a futuro, algunos ven la estrategia como un

plan; una vista que se refiere a decisiones sobre cómo

actuar o cursos de acción. El plan estratégico se

presenta como mapa de ruta.

3. Algunos expertos en gestión estratégica como Michael

Porter, consideran la estrategia como una posición; una

vista que se refiere a decisiones sobre qué productos o

servicios se deben ofrecer en mercados competitivos,

basados en resultados de análisis que indican la

necesaria diferenciación con respecto a los

competidores.

4. Finalmente otros autores como Peter Drucker, conciben

el concepto de estrategia como una visión de negocio.

Todas estas perspectivas difieren en sus definiciones, pero

tienen en común que ofrecen opciones de acción y

alternativas de decisión. Finalmente el concepto de

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estrategia contiene un aspecto dinámico, debiera dar

respuesta a cómo actuar para lograr la visión o los objetivos

estratégicos del negocio. Segun los autores los modelos de

negocio reflejan las opciones estratégicas y sus relaciones

con los procesos de negocio. Los modelos de negocio

facilitan el análisis, la comunicación, la validación y el

despliegue de las opciones estratégicas. Se puede concluir

de esta investigación sobre la relación entre estrategia y

modelo de negocio, que este último es un facilitador para

formular la estrategia con elementos.

Ostervalder [3] desarrolló en su tesis doctoral un modelo de

negocio ontológico compuesto por nueve componentes

claves que al mismo tiempo describen la estrategia de una

organización, necesaria para el logro de la propuesta de

valor. El modelo ontológico de Ostervalder descrito en su

tesis, fue más tarde transcrito por Ostervalder y Pigneur [4]

a un libro con el título “Business Model Generation”, más

conocido también como “Modelo de Canvas”. El modelo

logró fama mundial y es muy utilizado actualmente en la

industria para identificar los aspectos claves de un negocio.

A continuación se van a describir los supuestos, el modelo

de negocio y los aportes del trabajo de investigación de

Ostervalder, por la relevancia que ha adquirido actualmente

tanto en la ciencia, en la práctica como a la vez fundamento

para este trabajo de investigación.

Uno de los principales supuestos de Ostervalder es el

creciente impacto que han tenido las tecnologías de la

información, a partir de la década del 2000 en las

organizaciones, en el sentido que han crecido las

posibilidades de ampliar la red de negocios a través de

alianzas con socios, utilización de múltiples canales de

venta y comunicación. Como consecuencia de una mayor

integración con el entorno, aumentan los grupos de interés,

los procesos y la comunicación se vuelven más complejos.

Si asumimos que este supuesto es correcto, entonces habrá

que preguntarse si los conceptos tradicionales de gestión son

efectivos para administrar la complejidad de estos nuevos

sistemas organizacionales que actúan en mercados globales.

La pregunta de investigación que se planteó Ostervader [3]

fue:

“How can business models be described and

represented in order to build the foundation for subsequent

concepts and tools, possibly computer based?

Para definir un modelo de negocio que cumpla con estas

exigencias y se pueda utilizar como un marco de referencia

para plasmar la estrategia en un modelo y en sistemas de

información, Ostervalder conceptualizó su propuesta en un

modelo ontológico. Ostervalder se apoya de esta

metodología ampliamente aceptada por la comunidad

científica, para describir formalmente conceptos basados en

un dominio, a través de la definición de sus elementos y la

relación de sus partes. El resultado de su trabajo de

investigación es la “ontología de un modelo de negocio” en

forma genérica. Es importante retener de la tesis de

Ostervalder dos aspectos de fundamental importancia para

este estudio:

1. La forma de describir modelos “formalmente” basados

sobre un dominio en específico apoyándose del

concepto ontología y su respectivo metalenguaje, ha

sido ampliamente reconocido por la comunidad

científica.

2. El concepto de “modelo de negocio” que propone

Ostervalder se ha convertido en cuasi estándar en la

industria y es la base para muchos trabajos relacionados

en la investigación científica.

A continuación se va a describir en forma resumida el

entendimiento de un modelo de negocio según Ostervalder.

El autor menciona tres dominios para definir el alcance de

un modelo de negocio y relacionarlo con otras capas

organizacionales:

1. La capa estratégica representa el nivel de planeación en

donde se define la visión, la misión y los objetivos de

negocio.

2. La capa de negocio representa el nivel de arquitectura

en donde se define la lógica fundamental del negocio y

la forma de ganar dinero o bien financiar el negocio.

3. La capa de procesos representa el nivel de

implementación del modelo de negocio.

De acuerdo a esta estructuración, el modelo de negocios de

una organización es una representación simplificada de su

lógica de negocios vista desde un punto de vista estratégico.

Cabe mencionar que el trabajo de Ostervalder se centra en

plasmar la estrategia en la capa de negocio y de describir los

aspectos claves de un negocio en un modelo, pero deja

abierta la descripción de mecanismos para integrar la capa

de negocio con la capa de procesos como menciona en la

conclusión de su tesis, para “trabajos futuros”.

Zott et al [5] publicaron en el Journal of Management un

estudio muy completo sobre el estado del arte en la

investigación académica y profesional en el área de

conocimiento de modelos de negocio. Como lo vimos en el

caso de la falta de un entendimiento común para el concepto

de estrategia, este estudio también revela que los expertos

difieren notablemente en sus definiciones sobre modelos de

negocio, aunque a través de un análisis de afinidades se

encuentran criterios comunes. Entre los elementos comunes

nos encontramos con un enfoque holístico, formulación de

una propuesta de valor, creación de valor y captura de valor.

El estudio revisa la literatura que comprende un periodo

desde principios del año 1975 hasta fines del año 2009. En

el proceso de análisis se recolectaron más de 1200 artículos

relacionados con la palabra clave “modelo de negocio”. Sin

embargo muchos de estos artículos se referían a casos de

estudio, resúmenes de otros artículos o estudios de casos

que estaban relacionados con el término modelo de negocio

pero no era el foco principal el análisis. Se aplicó entonces

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un filtro con el objetivo de identificar los artículos

relevantes al tema. Uno de los principales criterios fue que

el artículo debía contener como tema de análisis el

tratamiento del concepto “modelo de negocio” de forma no

trivial y no marginal. En segundo lugar los artículos debían

relacionar el concepto de modelo de negocio con

organizaciones y no con otras áreas de la ciencia, por

ejemplo modelos macro-económicos. Finalmente los

artículos deberían estar indexados en ISI. Luego de aplicar

estos filtros la base de datos se redujo de 1.200 a 133

artículos.

Del resultado del análisis de estas publicaciones los autores

sugieren consolidar la investigación en algunos temas

comunes, como (1) el modelo de negocio como una nueva

unidad de análisis, (2) un enfoque holístico en la

comprensión de cómo las empresas hacen negocios, (3)

énfasis en las actividades (procesos), y (4) el tratamiento de

la importancia del concepto de la creación de valor.

Sugieren que estos tópicos son relevantes para revisar

literatura adyacente para el estudio de los modelos de

negocio, relacionados directamente con los conceptos de

nuevas formas de estructuras organizacionales,

configuraciones de valor y redes de valor.

Es de suma importancia retener para este análisis que los

autores proponen tres áreas de investigación futura

relacionada con el concepto de modelo de negocio:

1. Arquetipos de modelos e-business

2. El modelo de negocio como sistemas de actividades

(Arquitectura de Procesos)

3. Modelo de negocio como arquitectura de ingresos /

costos

De estas tres áreas el punto 2 está directamente relacionado

con este trabajo de investigación. Zott et al (2011 pág. 1038)

[5] concluyen que cada una de estas áreas pueden ser

investigadas en forma independiente, pero en coherencia

con las demás (comentario del autor).

B. Gestión por Procesos (BPM)

La Gestión por Procesos (BPM), como disciplina de gestión

orientada a los procesos, se desarrolló a partir de la década

del 2000 y se puede concebir como una evolución natural de

la “Reingeniería de Procesos” que fue desarrollada a

principio de los años 90. Los autores Harmon [6] y Jeston &

Nelis [7] fueron unos de los primeros en publicar libros que

describen en todo su alcance la disciplina de BPM. Harmon

define BPM como “una disciplina de gestión focalizada en

la mejora del rendimiento corporativo por medio de la

gestión por procesos de negocio”. Según Jeston y Nelis

“BPM es el logro de los objetivos empresariales a través de

la mejora, la gestión y el control de los procesos de

negocio”. Ambos autores mencionan entre otros como

factores críticos, que la organización debe estar alineada con

los procesos y la importancia del logro de la estrategia, pero

no indican cómo se integra BPM con la gestión estratégica.

Hammer [8] uno de los principales investigadores del

enfoque de la reingeniería de procesos (1993), reconoce el

surgimiento de BPM como una de las principales ideas para

mejorar el rendimiento organizacional desde la era de la

revolución industrial.

Von Brocke & Rosemann [9] definen BPM como una

disciplina holística y presentan en su publicación un marco

estructural en donde se definen las capacidades que tiene

que desarrollar una organización para introducir BPM en

una organización. Uno de los seis elementos claves que

identifican en su investigación es el “Alineamiento

estratégico” y como subcriterio nombran el “alineamiento

de la estrategia con los procesos”.

Hoggett & Shah [10] reportan en un artículo de BP Trends,

desde su fondo de experiencias de proyectos reales de BPM,

una serie de inconsistencias entre el diseño y la

documentación de procesos, la implementación en sistemas

y el despliegue en operaciones. Los autores atribuyen las

causas a estas inconsistencias principalmente a:

1. La arquitectura de procesos fue diseñada en forma

aislada, sin considerar otras vistas de la arquitectura

empresarial. Comentario del autor, por ejemplo el

modelo de negocio.

2. Inconsistencia entre niveles de la arquitectura y la

estandarización de modelos

3. Falta de un repositorio centralizado de modelos.

4. Falta de una definición clara de un mapa de ruta hacia

mayores niveles de excelencia, basado sobre un modelo

de madurez.

Las recomendaciones de Hoggett & Shah [10] para cerrar

las brechas, apuntan a la integración o alineación de las

principales vistas de la arquitectura empresarial,

administrado sobre un repositorio centralizado de modelos.

C. Arquitecturas Empresariales

La palabra arquitectura generalmente se asocia a los planos

de un edificio, pero en realidad el concepto de arquitectura

está relacionado con cualquier tipo de obra, puentes, barcos,

carreteras, monumentos y no sólo construcciones físicas

sino también abstractas como organizaciones, aplicaciones y

sistemas de software.

La norma ISO/IEC/IEEE 42010:20111 define el término

de arquitectura como:

“Fundamental concepts or properties of a system in its

environment embodied in its elements, relationships, and in the

principles of its design and evolution.”

Podemos resumir que el término arquitectura se refiere a un

todo estructural. Se trata más que el detalle de mostrar la

relación entre las partes en un entorno complejo. Se

1 http://www.iso-architecture.org/42010/

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responde por consiguiente a la pregunta de ¿por qué? se

necesita una arquitectura: Los sistemas organizacionales son

complejos y por lo general dinámicos, es decir están

sometidos al cambio de requerimientos, la mejora y la

actualización.

Si se revisa la literatura relacionada con el término

“Arquitectura Empresarial (AE)" nos vamos a encontrar con

cientos de artículos. Profesionales y académicos se han

dedicado al tema con diferente intensidad desde 1987

cuando aparece el primer artículo publicado por John

Zachman [11], en el cual propone aplicar el concepto de

arquitectura para la planificación y alineamiento de

proyectos de TI con la estrategia de la empresa. En los años

90 hasta el 2005 se desarrollaron varios marcos

referenciales, llamados frameworks, impulsados por gente

de tecnología princiaplemnte de la administración pública

norteamrica como herramientas de gobierno TI. Así

surguieron los Frameworks FEA (Federal Enterprise

Architecture) para la agencias estatales norteamericanas y

mas adelante a través de un consorcio de empresas TOGAF

(The Open Group Architecture Framework). TOGAF está

compuesta por 4 categorias: Arquitectura de Negocio,

Arquitectura de Aplicaciones, Arquitectura de Datos y

Arquitectura Técnica. TOGAF ofrece además una guía de

procedimiento, llamada ADM (Architecture Development

Method). En general se critica que ADM es muy abundante

en información pero muy general, es decir deja mucho

margen de interpretación. Un punto importante nombrado

por Escobar et al [12] es que la architectura obtenida con

TOGAF puede ser buena, mala o indiferente, pues el

framework solo describe como general una AE, no como

generar una buena AE. En general uno de los principales

problemas de estos marcos es que se centran mucho en

sistemas y tecnología (gobierno de TI) y muy poco o casi

nada en estrategia, negocio y procesos.

Schoenherr [13] presentó un estudio en la conferencia

internacional TEAR (Trends of Enterprise Arquitecture

Research) en donde analizó más de 126 publicaciones hasta

el año 2008 relacionado con el término arquitectura

empresarial. La figura 2 muestra del total de publicaciones

el 56 % corresponden a contribuciones académicas, el resto

se lo dividen empresas consultoras con 21 %, sector

público 6 %, compañías de TI 7 % y otros con 10 %. En

este contexto, es notable notar que el 36 % de estos

artículos se concentran en analizar buenas prácticas y

conceptos para introducir AE en las organizaciones.

Figura 2: Distribución de artículos sobre Arquitectura

Empresarial en el tiempo. [13] Schoenherr 2008

Lo que asombra en el campo asociado a “teoría y praxis” es

que a pesar que la ciencia le ha dedicado muchos esfuerzos

y recursos desde hace bastante tiempo atrás a la

investigación del concepto de arquitectura empresarial

([14],[15],[16],[17],[18]) entre otros, rara vez o en muy

pocas ocasiones nos encontramos con un departamento de

arquitectura empresarial en una empresa u organización.

Por lo general, podemos decir que el concepto ha sido

adoptado con bastante éxito para mapear y documentar las

estructuras empresariales, principalmente los procesos de

las organizaciones. Sin embargo, ninguno de los autores

estudiados, la mayoría de ellos académicos o consultores, ha

podido responder porque hasta el momento no se le ha dado

la suficiente importancia estratégica al tema en las empresas

para utilizarlo como instrumento de planificación,

alineamiento y control de requerimientos de cambio y

proyectos.

La búsqueda de trabajos relacionados con la palabra clave

“arquitectura de procesos (AP)” lleva a un sinnúmero de

artículos muy dispersos que utilizan el término de muy

diferentes formas. Algunos autores hablan de AP cuando los

procesos organizacionales se encuentran documentados,

otros cuando se posea un mapa de procesos en diferentes

grados de agregación, etc… Este desorden en el uso y falta

de una definición y entendimiento común de una AP, lo

encontramos tanto en la academia como en la industria.

Hasta la fecha no contamos con un estándar en materias de

AP. Respecto de un marco de referencia para AP, existe una

iniciativa de una organización norteamericana sin fines de

lucro que se fundó en 1977 en Houston, Texas como la APC

(American Productivity Center) [19] con el objetivo inicial

de apoyar iniciativas tendientes a mejorar la productividad a

través de la medición y el control sistemático de los

procesos productivos. Más adelante en el año 1985 se

incluyó el aspecto de calidad integrando el concepto de APC

al premio nacional de calidad, llamado Malcolm Baldrige.

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Así pasa a llamarse la organización APQC (American

Productivity & Quality Center). Más tarde en 1992 se

desarrolló un marco de referencia para procesos, llamado

(APQC, 2012) Process Classification Framework (PCF). El

marco de procedimiento parte con la descripción de los

procesos de la visión y misión de un negocio, seguido del

diseño de los productos y servicios, la venta, la entrega y la

posventa. Luego describe los procesos de soporte, la

creación de alianzas y el desarrollo de las capacidades

organizacionales que son necesarias para lograr niveles de

excelencia en la gestión corporativa. El PCF describe con

bastante detalle en cinco niveles de descomposición

(Categoría, grupo de proceso, proceso, actividad y paso) las

actividades del manual de referencia. La estructura del PCF

sigue en general la lógica natural para describir los procesos

a partir de la visión de un negocio como se postula en este

trabajo de investigación, pero carece de un concepto

arquitectónico que describa las estructuras sus elementos y

sus relaciones.

En un trabajo reciente de investigación presentado por

Malinova et al [20] nos encontramos con la identificación de

uno de los principales problemas que se analiza en este

estudio. Con el título “An Empirical Investigation on the

Design of Process Architectures” los autores describen la

importancia de la falta de una arquitectura de integración

entre negocio y procesos. El objetivo del análisis fue de

describir y consolidar los enfoques y conceptos que se

utilizan en la práctica industrial para desarrollar

arquitecturas de procesos. El trabajo concluye con una

propuesta de clasificación de diferentes arquetipos que se

pueden utilizar para el diseño de arquitecturas de procesos.

El análisis, la observación y las encuestas dieron como

resultado una clasificación de dos clases y cuatro tipo de

arquitecturas de procesos que se utilizan en la práctica.

1. AP Jerárquica: La lógica de los procesos se muestran

agrupados en un alto nivel de agregación. Luego se van

descomponiendo en sub-procesos en varios niveles

hasta llegar a lógica operacional.

2. AP Divisional: La AP se muestra en su más alto nivel

de agregación según la división de la organización en

áreas de negocio. En este nivel no se muestran

dependencias ni lógica de negocio.

3. AP Tipo pipeline: Según Malinova et al, la Ap del tipo

pipeline es una especialización de la AP Jerárquica,

pero más restrictiva porque solo permite representar

lógica de secuencia. Por lo general los macro procesos

de una AP divisional se descomponen en cadenas de

valor tipo pipeline en varios niveles de descomposición

hasta llegar a los sub-procesos que contienen la lógica

de negocio.

4. AP Orientada a Servicios: La segunda clase de AP se

caracteriza por seguir criterios de agrupación según los

servicios que requieren los procesos de dirección,

operaciones y de soporte. La idea central de este tipo de

AP es la reutilización de procesos encapsulados.

Los autores encontraron una relación entre el tipo de

compañía y la forma en que se diseñan las AP en la práctica.

Según los autores esta observación tiene dos implicancias.

Primero el uso de estos tipos para modelar la situación

actual y la implicancia que tiene para representar un diseño

futuro y mejorado. Por ejemplo una empresa pequeña con

una sola línea de negocio tenderá a representar su cadena de

valor en una AP del tipo de pipeline, mientras que una

organización grande con múltiples líneas de negocio

utilizará preferentemente una AP del tipo divisional. Por

otra parte el estudio mostró que para el diseño de una AP

“to be” dependiendo del tipo de negocio no se deberían

aplicar los criterios anteriores. Esta conclusión tiene una

gran relevancia para este trabajo de investigación. ¿Cuáles

criterios determinan una AP o como se relaciona con una

arquitectura de negocio (AN)? Los autores no responden

esta pregunta y mencionan que se debe abordar en trabajos

futuros.

En las secciones anteriores se definieron y analizaron en la

capa de negocio de una organización los modelos de

negocio y la arquitectura de procesos. La arquitectura de

negocio describe a través de su modelo de negocio,

principalmente los productos y servicios y los objetivos del

negocio es decir la propuesta de valor, pero no describe

como se producen los productos y servicios. La arquitectura

de procesos describe en varios niveles de descomposición a

través de mapas de procesos y diagramas de flujo como se

produce el valor, es decir los productos y servicios. ¿Pero

cómo están relacionados los modelos de la arquitectura de

negocio con los modelos de la arquitectura de procesos? En

el dominio de arquitecturas empresariales se conocen varias

técnicas y meta-lenguajes para integrar modelos. Entre ellas

nos encontramos con mapas de integración, matrices y un

meta-lenguaje llamado “ArchiMate”.

Mapas de integración permiten a través de diagramas

relacionar a través de un objeto central, por ejemplo un

proceso, que elementos de otros modelos empresariales, por

ejemplo objetivos, productos y servicios están relacionados

a este objeto.

Matrices son herramientas bidimensionales que permiten

crear una relación de negocio entre elementos de modelos,

por ejemplo “Proceso crea servicio” o “Proceso tiene

relación directa con objetivo”.

ArchiMate es una notación y un meta-lenguaje de

modelamiento para representar y relacionar estructuras de

una arquitectura empresarial. Su metamodelo cubre las

capas de negocio, aplicaciones y tecnología y clasifica los

meta-objetos en tipos de comportamiento (Active or

Behaviour), estructura (Structure or Static) e información

(Pasive). El marco de referencia cubre para estas capas y

meta-objetos los dominios organización, productos,

procesos, información, aplicación, datos e infraestructura.

Con este marco de referencia un arquitecto empresarial

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puede construir con apoyo de herramientas para una

empresa su propia arquitectura empresarial.

En resumen podemos concluir que la ciencia de arquitectura

empresarial ofrece diferentes técnicas de integración de

modelos, pero el autor no ha encontrado una propuesta

genérica de un meta-modelo semántico u ontológico para la

descripción e integración de una arquitectura de negocio con

una arquitectura de procesos.

D. Modelos de Gestión de Calidad Total (TQM)

El tema de la “Calidad” ha estado presente desde la época

de los 50 (Deming) con el objetivo de mejorar la calidad de

los productos y servicios y su importancia ha ido creciendo

hasta que se han desarrollado en los años 80 los “Modelos

de Gestión de Excelencia” basados en el concepto de

“Gestión de la Calidad Total (TQM: Total Quality

Management)”. Los más conocidos son el modelo de

Baldgrige (1987, USA) [22] y EFQM (1988, Europa) [23].

Ambos modelos son muy parecidos y se fundamentan en

que el Rendimiento General de una Organización, en sus

Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa mediante

un Liderazgo que dirija e impulse la Estrategia, se hará

realidad a través de las Personas, las Alianzas y sobre todo

el control de sus Procesos de Negocio.

Un estudio de Bou-Llusar et al [24] analizó si estos modelos

de gestión de excelencia de EFQM y Baldgrige cumplen con

las exigencias de un modelo de Gestión de Calidad Total.

Gestión de la calidad total (TQM) es un enfoque de la

gestión que abarca tanto aspectos blandos (sociales) como

técnicos orientados a la consecución de resultados

excelentes, que debe ser puesto en práctica a través de un

marco específico. El estudio se fundamente en la falta de

una investigación empírica que confirme si estos modelos

reflejan claramente las principales premisas de TQM. El

propósito de la investigación citada fue analizar hasta qué

punto el modelo EFQM cumple con supuestos implicados

en el concepto TQM, es decir, la distinción entre aspectos

técnicos y sociales, la interpretación holística en la empresa,

y el vínculo causal entre los procedimientos de TQM y el

desempeño organizacional. Basado en las respuestas

recogidas de los directivos de 446 empresas españolas por

medio de un cuestionario estructurado, se encontró que las

dimensiones sociales y técnicas están integradas en el

modelo y que ambas dimensiones están interrelacionadas.

Se confirma también que este grado de integración mejora

los resultados y el desempeño en general. Estos hallazgos

confirman la importancia que tienen modelos integrados de

gestión para lograr y mantener en el tiempo un alto

rendimiento organizacional.

La mayoría de las empresas y organizaciones que se

destacan por lograr altos niveles de rendimiento y que han

ganado los premios de calidad han implementado estos

modelos de gestión de excelencia. Los criterios de

evaluación para postular al premio de excelencia de

Baldrige y EFQM son muy exigentes. Por ejemplo Baldrige

exige 5 años de tendencia positiva en la evaluación de todos

los criterios de calidad. Estudios estadísticos bien fundados

demuestran la validez del uso de estos marcos de referencia.

En un estudio de Evans & Mai, pág. 45 [25] de análisis

factorial de empresas ganadoras entre los años 1991 y 2006,

confirma la validez del uso en este caso del modelo de

Baldrige para lograr en todos los criterios de evaluación

altos niveles de rendimiento. Otro estudio reciente

publicado en el Quality Management Journal , de Ford et al

[26] en que se analizó la información obtenida de la gestión

por procesos de las últimas 11 empresas ganadoras del

premio de Baldrige, confirma la importancia de utilizar

BPM para lograr un alto rendimiento.

Se puede resumir del estudio de la literatura relacionada al

dominio TQM que las organizaciones que han logrado un

alto nivel de rendimiento utilizan estos modelos de gestión

de excelencia y se apoyan de la gestión de procesos. Los

modelos de gestión de excelencia se pueden concebir como

marcos genéricos integrales con una visión holística, pero

no son prescriptivos, carecen de un marco estructural y

metodológico de las vistas de gestión que definen y

describen.

III. FALENCIAS DE LA LITERATURA

Del análisis presentado se puede concluir que el modelo de

negocio representa el punto de partida de un negocio, es

decir describe la propuesta de valor para un cliente.

Describe “que valor” se quiere entregar, pero no describe

“como se produce el valor”. El valor se entrega a los

clientes a través de la ejecución de los proceso de negocio,

los que producen los de los productos y servicios. En el

análisis de la literatura, como lo muestra el profundo estudio

de Zott et al [5], no se ha encontrado un trabajo que muestre

como pasar de un modelo de negocio (arquitectura de

negocio) a una arquitectura de procesos. Cómo se ha

descrito anteriormente existen técnicas de integración pero

no se ha encontrado una propuesta concreta al respecto.

También se puede concluir del análisis del estudio de la

literatura relacionada, que todos estos conceptos de gestión

empresarial, de gestión estratégica (modelos de negocio),

BPM, AE y TQM definen como uno de los componentes

centrales “La Estrategia y los Procesos”, como así también

el alineamiento o la integración entre ellos. Sin embargo

ninguno de los trabajos analizados ofrece un concepto

estructural y procedural para la integración de una

arquitectura de negocio con una arquitectura de procesos.

Tabla 1: Área de conocimiento y puntos de integración

WBPM 2014, Talca 10 al 14 Nov 2014, Chile

La tabla 1 muestra un resumen de los conceptos analizados

y si ofrecen definiciones de estructuras y procedimientos de

integración.

IV. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES PARA TRABAJOS

FUTUROS

En la literatura consultada existe un consenso sobre la

necesidad de alineamiento en el contexto de un gobierno

corporativo de procesos, sin embargo las contribuciones

analizadas no definen una estructura o procedimeinto de

integración (ver tabla 1). En el ámbito de TQM y AE nos

encontramos con “frameworks” como TOGAF que definen

en forma genérica las estructuras y procedimientos de

integración, pero son marcos no prescriptivos, es decir

formulan preguntas a responder y estrucuras a definir, pero

no las definen. Un trabajo de investigación que desarrolle

una propuesta de una Ontología de Arquitectura de Negocio

y de Procesos basado en un meta-modelo semántico podría

cerrar esa brecha que aun está abierta. Para la comunidad

profesional sería un aporte significativo entregar un

procedimiento sistemático que permita utilizar practicas

estructuradas que lleven siempre a entregables y resultados

similares, independiente de las personas que las apliquen.

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