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GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION60

CONCEPTOSY

ESTRATEGIAS DE GCP

GCPGerencia y Coordinación de Procesos, S.A. de C.V.fundada y dirigida por elIng. Joaquín Barbará Zetina.60 años en temas de laGerencia de Proyectos.

TOMADOS DEL DIPLOMADO “EN LÍNEA”AUSPICIADO POR EL

COLEGIO DE ARQUITECTOS DE LA CIUDAD DE MÉXICOwww.diplomadogerenciadeproyectos.com.mx

AGOSTO 2018

http://www.diplomadogerenciadeproyectos.com.mx/

I N D I C E

MÓDULO 1: CONCEPTOS BÁSICOSLa gerencia del proyecto y su contexto

01/60El Proyecto 02/60La Administración del Proyecto 03/60La Industria de la Construcción 04/60Los Proyectos de Construcción 05/60La Conducción del Proyecto 06/60La Gerencia del Proyecto 07/60El Gerente del Proyecto

MÓDULO 2: PLANEACIÓNQué se planea y por qué se requiere su planeación

08/60 La Normatividad para el Proyecto09/60 Planear antes de Diseñar10/60 El Programa de Requerimientos11/60 La Planeación de la Obra12/60 La Ingeniería de Valores13/60 La Evaluación de Alternativas14/60 La Administración de los Riesgos15/60 Los Seguros y Fianzas

MÓDULO 3: ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓNIngeniería humana; quiénes son y qué hacen

16/60 Cómo Organizar Diseño y Construcción17/60 La asignación de Responsabilidades18/60 Los Paquetes de Contratación19/60 La selección de Participantes20/60 Los Contratos

MODULO 4: COORDINACIÓN Y DIRECCIÓNCómo y en qué se trabaja

21/60 El Liderazgo22/60 La Toma de Decisiones23/60 Las Reuniones y los Acuerdos24/60 Las Comunicaciones25/60 La coordinación de los Diseños26/60 La sincronización de los Cambios27/60 La administración de los Planos28/60 La Dirección de la Obra29/60 Las obligaciones de los Contratistas30/60 La promoción de la Seguridad31/60 La administración de Pagos32/60 La coordinación de los Supervisores33/60 Las Obras y Servicios Temporales34/60 Los Suministros35/60 La Entrega-Recepción36/60 Las últimas actividades del Proyecto

MÓDULO 5: CONTROL DEL TIEMPO Y EL COSTOLos recursos son limitados: cómo aprovecharlos

37/60 Qué es Controlar38/60 El Valor del Tiempo39/60 El Programa Maestro40/60 Otros Programas Necesarios41/60 El seguimiento de Actividades42/60 La nivelación de Recursos43/60 El traslape de Procesos “Fast Track”44/60 Los Presupuestos Preliminares45/60 Los Presupuestos EXAN46/60 El Presupuesto Base47/60 Los Presupuestos de los Contratos48/60 La evolución de los Pronósticos49/60 Los Registros de Variación50/60 El control del Costo51/60 El Sistema de Control Presupuestal52/60 El control del Costo en Inflación

MÓDULO 6: CONTROL DE CALIDADPor una labor de excelencia

53/60 Para controlar la Calidad54/60 La revisión del Diseño Arquitectónico55/60 La revisión del Diseño Estructural56/60 La revisión del Diseño de Instalaciones57/60 La Calidad en la Obra Civil y Acabados58/60 La Calidad en las Instalaciones59/60 La Calidad de servicios en la Gerencia60/60 Las Auditorías Administrativas

La Gerencia del Proyecto y su Contexto.01/60 El Proyecto

CONCEPTOS.Entre las muchas acepciones que tiene la palabra proyecto -resultado de

un diseño; primer esquema de un trabajo que no es aún definitivo; algo que se piensa hacer en un futuro que aún no está definido- es indispensable entender por Proyecto (con “P” mayúscula) como

El deseo o pretensión de hacer algo que está limitado en el tiempo (se sabe cómo empieza y cómo termina) y es algo extraordinario para quien vaya a realizarlo.

La construcción es un Proyecto porque se sabe cómo se inicia (con la planeación previa), como continúa (con los diseños y la obtención de los permisos, con la construcción) y cómo termina (con el equipamiento y la entrega) y porque es siempre algo extraordinario, porque cada construcción es diferente en su ubicación, su diseño y en las circunstancias de su realización.

Las actividades que se realizan para ir desarrollando el Proyecto de Construcción están muy relacionadas entre sí y el resultado de unas afecta el alcance de otras, que pueden no ser subsecuentes, sino llevarse a cabo varios meses después. ESTRATEGIA GCP.Considerar al Proyecto como una unidad: un objetivo, un equipo y un director. Es necesario establecer con claridad el objetivo que se busca con el Proyecto y verificar con frecuencia si hubiesen ocurrido desviaciones que haya que corregir.

Más información en el Diplomado Gerencia de Proyectos de ConstrucciónAuspiciado por el Colegio de Arquitectos de la Ciudad de México www.diplomadogerenciadeproyectos.com.mx


La Gerencia del Proyecto y su Contexto.02/60 La Administración del Proyecto

CONCEPTOS.Para que un Proyecto se lleve a cabo, se requieren recursos de diferente

índole -personas, tiempo, dinero...- y éstos son siempre limitados. La limitación de los recursos exige una buena administración.

Administrar un Proyecto es hacer lo necesario para poder alcanzar los propósitos que se buscan, mediante el aprovechamiento de los recursos de que se dispone.

Para hacer bien ese “lo necesario”, se necesita que haya quien lleve a cabo, durante toda la duración del Proyecto, las actividades que forman el llamado “ciclo administrativo”: planear, organizar, integrar los recursos, dirigir (tomar decisiones) y controlar (detectar desviaciones y volver a iniciar el ciclo). Estas actividades forman un ciclo porque como resultado de la última -control- se hace necesario volver a empezar con una nueva planeación.

ESTRATEGIA GCP.Sólo con la ordenada realización de las actividades del ciclo administrativo se podrá “llevar” el Proyecto a resultados satisfactorios; de otra forma serán las circunstancias externas las que “tendrán el mando” y habrá que dedicarse a “apagar incendios”.

La profundidad con la que se lleven las actividades del ciclo administrativo debe ser proporcional a la trascendencia que puedan tener sus resultados. Los análisis demasiado profundos para temas poco importantes consumirán muchos recursos -tiempo y costo- y los demasiado superficiales para temas importantes pueden tener consecuencias dramáticas.



La Gerencia del Proyecto y su Contexto.03/60 La Industria de la Construcción

CONCEPTOS:La construcción es una “industria” con características muy especiales y

es necesario estar conscientes de las consecuencias que podría ocasionar el exigirle la misma perfección que se logra en otro tipo de industrias.

En la construcción:

a) Se fabrica, adquiere e instala una enorme cantidad y diversidad de “productos”: losas, columnas, ventanas, tableros, contactos, tuberías, lavabos, circuitos de TV, enfriadoras, aislamientos, regaderas, tanques, elevadores, impermeabilizaciones,…..

b) En cada Proyecto, se diseñan, fabrican e instalan por primera y única vez los productos. Cada Proyecto es diferente y el producto que se instalará hoy es completamente diferente al que instaló ayer. Es poca la experiencia que se va adquiriendo.

c) La mayor parte del personal técnico es de reciente ingreso en la empresa participante y se irán de ella al terminar el Proyecto.

d) Un alto porcentaje del personal obrero es de reciente ingreso y su permanencia en el Proyecto será muy corta. En las empresas constructoras la rotación es muy elevada.

ESTRATEGIA GCP.Tomar en cuenta que la construcción es una actividad de mucho riesgo, que exige estrategias muy particulares y gran dedicación por parte de sus directivos.



La Gerencia del Proyecto y su Contexto.04/60 Los Proyectos de Construcción

CONCEPTOS.El Proyecto de Construcción, además de los riesgos que conlleva por

tratarse de actividades de construcción, tiene muy especiales características que conviene tomar en cuenta:

a) Requiere una gran inversión (al menos para quien la hace) que debe prestar el servicio que se busca durante muchos años,

b) Son cinco los grupos especializados que participan en su realización. Estos grupos, no habían trabajado juntos y ahora se pretende que formen un equipo que opere en forma armónica y coordinada:

el propietario, o desarrollador y el o los inversionistas,los directores,los diseñadores,los constructores,los operadores.

c) Tienen una importante trascendencia económica y social,

d) El tiempo para su realización tiene un fuerte impacto en los resultado.

ESTRATEGIA GCP.Formar una eficiente estructura de organización que pueda conducir las actividades de los integrantes del equipo realizador y que reúna los conocimientos y experiencias, tanto en los temas relacionados con la futura operación del Proyecto como los propios de la construcción, para poder tomar decisiones acertadas y oportunas.



La Gerencia del Proyecto y su Contexto.05/60 La Conducción del Proyecto

CONCEPTOS.La conducción de un Proyecto de Construcción durante las etapas del

diseño y la construcción es difícil, no sólo porque casi todo lo que deben hacer es diferente a lo que han hecho anteriormente sino también porque:

a) La preparación, experiencias, criterios y enfoques de los grupos participantes es muy diferente,

b) Cada quien tiene sus propias limitaciones económicas y de personal,c) Los integrantes del grupo participan simultáneamente en la realización

de otros Proyectos, d) Parte de su personal ha sido contratado para el Proyecto, y se encuentra

en la etapa de adaptación y aprendizaje.

La conducción del Proyecto exige un buen Director que pueda lograr que los diferentes grupos que participan en la realización trabajen en armonía.

Sólo el propietario, el desarrollador y quizá también los inversionistas

saben lo que se busca y sólo ellos podrán elegir un Director del Proyecto que los represente, que sea de su confianza, que conozca y tenga experiencia en la operación y funcionamiento después de su terminación. Imposible pedirle al candidato que, además, sea conocedor y tenga experiencia en la construcción. Habrá que buscar la forma de complementar su autoridad con un grupo que le aporte la experiencia y el conocimiento de la construcción.

ESTRATEGIA GCP.Establecer una “Unidad Directora” que incorpore a dos integrantes: 1) el Director del Proyecto en la UD, que tendrá la autoridad y 2) un grupo de personas conocedoras y con experiencia en la construcción que le den apoyo. Este segundo grupo será la “Gerencia del Proyecto”.



La Gerencia del Proyecto y su Contexto.06/60 La Gerencia del Proyecto

CONCEPTOS.La Gerencia de Proyectos de Construcción (G.P.C.) está formada por un

grupo de personas que dominan esta especialidad. Su misión, dentro de la Unidad Directora, es apoyar al Director del Proyecto prestándole servicios que permitirán aplicar unas estrategias que ahorrarán tiempo y dinero. Realiza cuatro funciones:

1. CONDUCE -Planea la aplicación de las estrategias-Organiza el equipo y selecciona a sus integrantes-Coordina las actividades de los participantes

2. ADMINISTRA -Elabora los contratos-Administra los riesgos y contrata los seguros -Verifica la validez de los documentos fiscales-Solicita los fondos y paga a los contratistas-Registra las erogaciones

3. ASESORA -Edita el programa de requerimientos del Proyecto-Detecta y analiza las oportunidades para mejorar-Participa en la toma de decisiones

4. CONTROLA -Planea y opera los procedimientos de control-Revisa los diseños durante su evolución-Investiga causas y evalúa impactos de los cambios-Coordina las actividades de los supervisores de obra -Controla la calidad, el tiempo y el costo

ESTRATEGIA GCP.Designar el personal que integrará el equipo interno de la Gerencia del Proyecto o contratarla con una empresa externa, antes de que empiecen las primeras actividades de la planeación y el diseño.



La Gerencia del Proyecto y su Contexto.07/60 El Gerente del Proyecto

CONCEPTOS.El Gerente del Proyecto es el líder de la Gerencia del Proyecto, pero no lo

es del Proyecto; sólo le brinda su apoyo al Director en la U.D. que es quien tiene la autoridad. Ambos deben mantener una buena relación de equipo.

El Director en la U.D. tiene cualidades de dirección -visión del conjunto, inteligencia para captar las situaciones, facilidad de expresión y buen trato con las personas- pero generalmente no tiene experiencia en Proyectos ni conocimientos en construcción: eso lo aportará el Gerente del Proyecto.

Además, el Gerente del Proyecto requiere una personalidad que le permita cumplir con su responsabilidad sin tener la autoridad. Debe ser muy hábil para tomar “prestada” esa autoridad del Director en la U.D.

La eficacia de la labor directiva dependerá de la habilidad que tenga el

Gerente del Proyecto para lograr que el Director en la U.D. tome las mejores decisiones para el Proyecto a pesar de su carencia de conocimientos y experiencia en temas de la construcción.

Por estas razones, el Gerente del Proyecto debe ser una persona segura de sí misma, que fundamente sus opiniones, que pueda dialogar y convencer sin imponerse y, sobre todo, con humildad para aceptar instrucciones que no le gustaren pero que debe de cumplir con igual entusiasmo.

ESTRATEGIA GCP.Instrumentar una constante búsqueda y selección de candidatos y capacitarlos en Relaciones Humanas como actividad fundamental para alcanzar la excelencia en el desarrollo de los Proyectos.

Más información en el Diplomado Gerencia de Proyectos de Construcción Auspiciado por el Colegio de Arquitectos de la Ciudad de México www.diplomadogerenciadeproyectos.com.mx


Qué se planea y por qué se requiere su planeación08/60 La Normatividad para el Proyecto

CONCEPTOS.La construcción es una actividad industrial que está sujeta a gran

número de regulaciones, porque está relacionada con temas sociales, políticos y técnicos.

Además, la extensa normatividad en la construcción se explica porque:1) tienen capacidad para legislar sobre el tema los tres niveles de gobierno:

federal, estatal y municipal.2) son muchas las especialidades que cubre.3) Los siniestros tienen muy grande trascendencia.

Se puede afirmar que la mayor parte de las normas que rigen la construcción son razonables, porque en su planeación y redacción han participado personas y organizaciones conocedoras: cámaras de constructores, facultades y colegios de arquitectos y de ingenieros.

Por otra parte, no debe olvidarse que las violaciones a la normatividad en la construcción son causa de importantes sanciones que pueden llegar a la clausura y hasta la demolición y en temas penales se incluyen delitos que pueden merecer la cárcel.

ESTRATEGIA GCP.La empresa de Gerencia de Proyectos deberá tener acceso a un área especializada -con personal propio o con un consultor externo- que la mantenga actualizada en la Normatividad vigente para la ubicación del Proyecto, porque el tema es de gran trascendencia y porque las leyes y los reglamentos cambian con mucha frecuencia.



Qué se planea y por qué se requiere su planeación09/60 Planear antes de Diseñar

CONCEPTOS.Antes de iniciar el proceso de diseño el propietario debe señalar

claramente sus deseos y sus recursos económicos y de tiempo.

La participación de la Gerencia del Proyecto en esta etapa es de comunicación: solicitar y analizar la información del propietario, comentarla con el Director en la Unidad Directiva y transmitirla al Diseñador principal.

Objetivos. Deben establecerse en palabras antes de traducirlos a imágenes: destino del Proyecto (hotel, oficinas… ), enfoque (hotel de ciudad para personas de negocios…), categoría (comercial, pero no de lujo… ) y aspectos específicos importantes (buenos servicios de alimentación, gran amplitud de espacios, imagen que refleje solidez …).

Recursos. Tanto si se trata de un Proyecto que será negocio en sí mismo (inmueble para vender o rentar), como si se trata de un Proyecto que lo vaya a utilizar una empresa en su operación (tienda departamental, cine, carretera, etc.) los recursos deben fundamentarse en un estudio de factibilidad previo que marcará los límites de la inversión y de la fecha de terminación.

ESTRATEGIA GCP.El Diseñador principal no debe empezar su actividad sin conocer y aceptar las directrices del propietario. Sólo el propietario conoce a fondo tanto los objetivos, como las necesidades y, por supuesto, las limitaciones del Proyecto.Para evitar problemas de comunicación es conveniente tomar como referencia otros Proyectos semejantes ya terminados, que puedan delimitar los conceptos especificados, p.e. no tan lujoso como “A” pero mejor que “B”.



Qué se planea y por qué se requiere su planeación10/60 El Programa de Requerimientos

CONCEPTOS.El Programa de Requerimientos es el documento que concreta la

planeación que se hace antes de los diseños. Frecuentemente incluye conceptos estratégicos o de administración.

En él se establecen las directrices para los diseños y para los procesos de construcción. Para su preparación se requiere información:

Del equipo del propietario: los datos del terreno, los objetivos funcionales y las limitaciones de tiempo y costo. En algunas ocasiones convendrá preparar un pronóstico de resultados o de costo-beneficio.

Del equipo de los diseñadores: el análisis del sitio y el programa de funcionamiento y espacios.

De la propia Gerencia del Proyecto: los pronósticos de costos (inversión inicial, operación y mantenimiento) y del tiempo de realización.

El Programa de Requerimientos final permitirá a los diseñadores planear flujos de personas y vehículos; establecer las prioridades entre funciones, necesidades y espacios; equilibrar dimensiones, calidades y costos; y proponer etapas. Además, elegir opciones entre concentración o dispersión, integración o separación, estética o eficiencia y entre separación o mezcla.

ESTRATEGIA GCPIniciar las actividades de la Gerencia del Proyecto desde las primeras etapas de planeación del Proyecto, para que pueda dedicar el esfuerzo y tiempo necesarios para lograr un buen Programa de Requerimientos.



Qué se planea y por qué se requiere su planeación11/60 La Planeación de la Obra

CONCEPTOS.Los diseñadores saben qué es lo que quieren pero no cómo y cuándo

llevarlo a cabo. La Gerencia del Proyecto, tiene la función de planear la obra: los procesos y las secuencias, planeación que incluye once temas: 1) Los procedimientos constructivos: prefabricación, cimbras, transporte. 2) Las actividades, su definición, su preparación, su duración y la secuencia

de su realización (Sistema de Ruta Crítica). 3) Las estrategias para acelerar la obra.4) Las opciones que ofrezcan ventajas a los valores del Proyecto.5) La distribución del espacio físico en el terreno durante la obra: accesos,

almacenes, dormitorios, oficinas.6) La estructura de organización de la obra: delegación de autoridad, sistemas

de comunicación, frentes de trabajo y número de contratistas.7) Las circulaciones de operarios y la forma de protegerlas.8) La seguridad de los operarios y del inmueble: manual de seguridad,

señalizaciones, herramientas, protección personal, señalamientos.9) La seguridad de los visitantes: acceso, zonas restringidas, las protecciones

personales obligatorias, acompañamiento a las visitas.10) Forma de llevar el control de la calidad: tolerancias, demolición o

reparación de trabajos defectuosos, bitácoras internas de cada supervisor.11) La entrega de la obra.

ESTRATEGIA GCP.Asignar la responsabilidad de la obra (no la Dirección Arquitectónica) a la Gerencia del Proyecto, quien tendrá a su cargo el Director y los Jefes de Frente y coordinará las actividades de los Supervisores de Obra.



Qué se planea y por qué se requiere su planeación12/60 La Ingeniería de Valores

CONCEPTOS.La Ingeniería de Valores es una estrategia que busca “hacer más,

hacerlo mejor y hacerlo antes”. Esta estrategia se aplica desde las primeras etapas y se utiliza en los Proyectos para mejorar los diseños y los procesos constructivos.

El concepto de “valor” tiene escalas diferentes en las personas, por lo que el análisis en temas importantes debe hacerse en comités, coordinados por la Gerencia del Proyecto, y así incluir diferentes conocimientos y experiencias.

Al hacer el análisis y la evaluación de alternativas deben tomarse en consideración cinco directrices básicas:

1º) Extender el análisis a toda la vida útil del Proyecto e incluir en él ingresos, costos de mantenimiento y gastos de operación.2º) Evitar gastos innecesarios, profundizando al mínimo el análisis de cada alternativa: sólo lo suficiente para garantizar la validez del resultado.3º) Analizar sólo las alternativas que se puedan llevar a cabo con los recursos disponibles para el Proyecto.4º) La evaluación de cada alternativa tomará en cuenta su impacto en todos los “valores”: estéticos, económicos, sociales, éticos y políticos. 5º) La evaluación incluirá el impacto en los riesgos.

ESTRATEGIA GCP.Convencer al propietario y a los diseñadores, de las ventajas que se pueden obtener con la Ingeniería de Valores aplicada desde las primeras etapas del Proyecto, en la inteligencia de que no perderán ellos su facultad de decisión sino que contarán con una mejor información para ejercerla.



Qué se planea y por qué se requiere su planeación13/60 La Evaluación de Alternativas

CONCEPTOS.La evaluación de las alternativas para comparar ventajas y desventajas

entre diversos Proyectos o entre diversas formas alcanzar un objetivo, requiere dos metodologías:

I. Comparación de la conveniencia de los flujos de efectivo (inversiones y recuperaciones) de cada alternativa, por alguno de los tres métodos que se utilizan con mayor frecuencia:

1) El “flujo neto descontado”, que es la suma algebraica de cada una de las inversiones y recuperaciones, traídas al inicio del Proyecto. El resultado depende de la tasa que se utilice para obtener el valor presente de cada operación.

2) La “tasa interna de retorno” que indica el rendimiento de la inversión que produce el Proyecto: depende sólo de la bondad del Proyecto.

3) La fecha en la que se recupere la inversión. Este método tiene la ventaja de que es más fácil de comprender pero es engañoso porque lleva a pensar que es mejor el Proyecto con más rápida recuperación.

II. Calificación del impacto en los temas de análisis, dándole a cada tema un “peso” según la importancia que se le considere y a cada alternativa o Proyecto una calificación según las bondades y defectos o riesgos que ofrezca en ese tema.

ESTRATEGIA GCP.Eliminar “a primera vista” las alternativas que se encuentren menos atractivas. Analizar económicamente las dos o tres restantes con el método de la Tasa Interna de Retorno y profundizar en los otros temas de análisis: estéticos, sociales, éticos y políticos.



Qué se planea y por qué se requiere su planeación14/60 La Administración de los Riesgos

CONCEPTOS.Administrar riesgos es identificarlos y decidir entre cuatro opciones: si se

toman, se evitan, se mitigan o se transfieren.

Primera opción: Se toma el riesgo cuando los beneficios que se pueden obtener son importantes, o los daños que produciría el siniestro no son trascendentes, la probabilidad de que ocurra es muy baja.

Segunda opción: Se evita el riesgo cuando los beneficios que se pueden obtener no son importantes y en cambio los daños que podrían producirse son trascendentes y la probabilidad de que ocurra el siniestro es alta.

Tercera opción: Se mitiga el riesgo haciendo cambios básicos, modificando su alcance, reduciendo la incertidumbre o haciendo planes de contingencia, siempre y cuando no se pueda o no convenga transferirlo por el costo que tendría o eliminarlo porque ofrece beneficios importantes.

Cuarta opción: Se transfiere el riesgo cuando es inevitable, los beneficios que se pueden obtener son importantes, la magnitud de los daños que produciría el siniestro es trascendente y la probabilidad de que ocurra es alta. Se podría transferir a un contratista o a una empresa aseguradora.

ESTRATEGIA GCP.Identificar los riesgos en la fecha más temprana posible porque pueden influir en las directrices del diseño y los procedimientos de la construcción. Durante la realización del Proyecto habrá que mantener una constante investigación sobre los riesgos que se puedan presentar para administrarlos oportunamente.



Qué se planea y por qué se requiere su planeación15/60 Los Seguros y Fianzas

CONCEPTOS.Para transferir los riesgos se utilizan los seguros y las fianzas. Las

empresas de seguros toman todo o parte del riesgo por eventos inciertos estadísticamente medibles, mediante el pago de una prima y de acuerdo a un contrato en el que se establecen con claridad los alcances y las limitaciones. Las empresas afianzadoras garantizan y responden por el cumplimiento de obligaciones derivadas de contratos con terceros o de leyes que les obliguen.

En la realización de los Proyectos se utilizan los seguros para varios fines específicos: el seguro para los trabajadores, para cubrir la responsabilidad civil total del Proyecto; para cubrir la responsabilidad civil correspondiente a alguno de los actores; para cubrir la responsabilidad profesional; para reponer el costo de daños a los propios edificios durante su construcción; para reponer el costo del equipo fijo que se dañase por un siniestro; para cubrir todos los riesgos.

Las fianzas que se utilizan con más frecuencia en la industria de la construcción sirven para garantizar: que el contratista sostenga las condiciones de su oferta, que el contratista que hubiese ganado una licitación, firme el contrato correspondiente, que los contratista general les pague oportunamente a sus subcontratistas y proveedores, que se haga buen uso de los anticipos, que se cumplan con las obligaciones que establece un contrato.

ESTRATEGIA GCP.La Gerencia del Proyecto debe participar en la redacción de los contratos de seguros y fianzas y gestionará con el propietario que tome una sola póliza que cubra la responsabilidad civil de todos los participantes, en vez de que cada contratista tome el suyo y se lo cobre al propietario en sus indirectos.



Ingeniería humana: quiénes son y qué hacen16/60 Cómo organizar Diseño y Construcción

CONCEPTOS.El Proyecto necesita una estructura de organización que distribuya las

funciones y responsabilidades. Planear la organización es decidir, tanto para los diseños como para la construcción, si se quiere concentrar la actividad o si se prefiere separarla de acuerdo a las especialidades requeridas.

La existencia de una Gerencia del Proyecto, por ser coordinadora y conductora de equipos, permite cinco opciones para contratar la realización del Proyecto:

1: Una sola empresa para todo el diseño y toda la construcción.2: Una firma para todo el diseño y otra empresa para toda la construcción.3: Una firma para el diseño y varias especializadas para la construcción.4: Varias firmas especializadas para los diseños y una empresa para la

construcción.5: Varias firmar especializadas para los diseños y varias empresas

especializadas para la construcción.

La concentración de la responsabilidad facilita el control; la separación exige la participación de más personal de gerencia pero, a cambio, permite abrir el abanico de opciones en la selección y contratar para el Proyecto a las mejores empresas y profesionistas en cada especialidad. ESTRATEGIA GCP.Las formas como se estructuran, se integran y se conducen los Proyectos son muy diversas. No hay unas formas buenas y otras malas. El Gerente del Proyecto propondrá las mejores opciones según las características del Proyecto y las preferencias de los propietarios.



Ingeniería humana: quiénes son y qué hacen17/60 La asignación de Responsabilidades

CONCEPTOS.En la realización del Proyecto están siempre involucradas personas que

pertenecen a dos organizaciones muy diferentes: la del propietario y la del propio Proyecto. Para evitar conflictos entre ellas, es muy conveniente que la U. D. publique un documento con la Asignación de Responsabilidades.

Dicho documento, en el que se establecerá la forma en la que van a participar en cada una de las principales actividades del Proyecto, los principales funcionarios de ambas estructuras de organización, tiene que simplificarse, ya que son muchas las actividades y muchas las personas.

El documento con la asignación de responsabilidades le permitirá a la Gerencia del Proyecto planear el sistema de comunicación y coordinar la labor de equipo vigilando que cada persona participe en la forma planeada, sin que deje de hacer lo que de ella se espera y sin que pretenda intervenir en temas que no le corresponden.

Con este documento se eliminan las reclamaciones que se presentarían durante el desarrollo del Proyecto: “no me avisaron”; “yo no lo autoricé”…

ESTRATEGIA GCP.Desarrollar una matriz con columnas (personas) y renglones (actividades) en la que se muestre el verbo que identifique el tipo de participación, eligiendo entre los nueve siguientes, agrupados en tres niveles:

Nivel Directivo: Nivel Ejecutivo: Nivel Pasivo:(A) Autoriza (E) Ejecuta (U) Utiliza(R) Revisa (P) Participa (I) Se le informa(S) Sugiere (C) Coordina (N) No participa



Ingeniería humana: quiénes son y qué hacen18/60 Los Paquetes de Contratación

CONCEPTOS.Cuando se contratan los diseños, la construcción o ambos, por

especialidades, se podrán agrupar los trabajos en “Paquetes de Contratación”, de acuerdo a: 1) la estrategia de desarrollo de la obra, 2) las cadenas de responsabilidad, 3) la independencia en los trabajos de cada especialidad, y 4) el mayor número de actividades simultáneas.

La secuencia para desarrollar los diseños dependerá de la secuencia establecida para la construcción, ya que para contratar una actividad debe estar perfectamente definida en su diseño ejecutivo.

Cada Paquete de Contratación puede considerarse como si fuera un Proyecto diferente. Las actividades se agrupan tomando en cuenta que:

1) Deben quedar en el mismo paquete lo que esté íntimamente ligada en la obra y lo que forme un todo final.

2) Los paquetes deben ser del mayor tamaño posible,3) No dejar en el mismo paquete los trabajos cuya realización se pueda

adelantar en relación a los demás del paquete.4) Un paquete puede integrarse con uno o varios contratos y un mismo

contratista puede tener contratos en diferentes paquetes.

ESTRATEGIA GCP. Planear un agrupamiento en el que resulten ± 15 paquetes de

contratación con un total de ± 30 contratos diferentes. Para cada paquete se preparará su presupuesto y se llevará su propio registro de erogaciones, facilitando así el control presupuestal y permitiendo las comparaciones con otros Proyectos similares.



Ingeniería humana: quiénes son y qué hacen19/60 La selección de Participantes

CONCEPTOEn los Proyectos privados hay dos formas de seleccionar tanto a los

diseñadores como a los constructores: elección directa y métodos “profesionales”. En los Proyectos Públicos se siguen las leyes vigentes.

La elección directa se utiliza cuando se trata de un Proyecto en el que propietario tiene gran confianza en la Unidad Directora. Se basa en el análisis de las experiencias anteriores que se hayan tenido con los candidatos.

Los procesos de licitación “profesionales” son los que hacen comparaciones no sólo justas sino también transparentes e incluyentes de todos los factores necesarios para evaluar candidatos y sus propuestas.

ESTRATEGIA GCP.a) Siempre que se pueda contar con el acuerdo del Director, hacer una

elección directa, porque premia la lealtad y crea un círculo virtuoso con los contratistas. Se debe investigar si el candidato sigue siendo como era.

b) Instrumentar las licitaciones profesionales a través de 10 pasos: 1) editar la descripción del Proyecto; 2) enviarla a quienes se desee invitar; 3) hacer un listado previo confidencial con las características que se van a calificar, dando un “peso” a cada una; 4) redactar el formato de registro; 5) solicitar una propuesta técnica a los 5 o 6 mejores candidatos; 6) calificar las propuestas técnicas según su interpretación del Proyecto, la organización y el nivel del personal que proponen; 7) solicitar cotización a las 3 o 4 mejores propuestas técnicas; 8) calificar por puntos cada una de las características. 9) la Unidad Directora le presentará al propietario las cotizaciones de todas las empresas del punto anterior, soportando su recomendación; 10) enviar una comunicación a quienes hubiesen perdido.



Ingeniería humana: quiénes son y qué hacen20/60 Los Contratos

CONCEPTOEl contrato es un pacto o convenio, de preferencia por escrito, entre las

partes que se obligan sobre materia o cosa determinada y a cuyo cumplimiento pueden ser compelidas.

La construcción es una actividad en la que no faltan personas mal intencionadas o que tienen mala memoria. También son frecuentes los diseños tienen faltantes e imprecisiones y que sufren frecuentes modificaciones. Por estas razones los contratos son una herramienta indispensable para lograr que todos los involucrados cumplan lo que se espera de ellos.

Además de crear un ambiente de responsabilidad profesional, los contratos limitan los riesgos, alinean intereses y evitan conflictos facilitando la resolución de las diferencias.

Los contratos son necesarios y convenientes para todos los que participan en el Proyecto: los propietarios, los arquitectos e ingenieros diseñadores y consultores, la Gerencia del Proyecto, las empresas de servicios, las constructoras, los fiduciarios y los administradores inmobiliarios.

Para que un contrato sea realmente útil, se requiere que se mantenga válido, completo y actualizado, que se negocie y que se explique a todos los involucrados.

ESTRATEGIA GCP.Que todos los trabajos importantes del Proyecto estén respaldados por un contrato. Que la Gerencia del Proyecto, con su experiencia en diseños y construcción, sugiera el contenido del contrato y los abogados lo redacten.



Cómo y en qué se trabaja21/60 El Liderazgo

CONCEPTOEl Proyecto lo lleva a cabo un equipo de muchas personas que necesitan

una Unidad Directora que sea el líder que coordine a todos y tome las decisiones más trascendentes. Si en el liderazgo hubiese confusión, bien sea porque no se supiese con claridad quién es el líder, o porque este líder no ejerciese su liderazgo, el desarrollo del Proyecto sufriría gravemente: habría duplicidad de decisiones o éstas no se tomarían oportunamente.

Un buen líder acepta el liderazgo que se le otorga y dedica al Proyecto el tiempo necesario. El verdadero líder exige con seguridad el seguimiento de las directrices que se hayan decidido en la Unida Directora, fomenta un ambiente de alto nivel profesional, es firme en sus decisiones sin llegar a la terquedad y promueve la colaboración entre todos los participantes del equipo realizador.

El propietario podría actuar también como Director en la Unidad Directora, pero en la mayoría de los casos prefiere nombrar un Director en la U.D., quien deberá ejercer el liderazgo.

Si hubiese otra persona que, sin nombramiento oficial, actuase como líder, la Gerencia del Proyecto se vería en la necesidad de decidir a quién brindarle su apoyo: al líder “de facto” o al Director en la U.D. En cualquier caso se necesitará gran habilidad y tacto para lograr satisfacer a los “dos amos”.

ESTRATEGIA GCPNunca aceptar la posibilidad de que un Proyecto se pueda llevar a cabo sin un líder del equipo. Si “de facto” no hubiese ningún líder, es decir, que de hecho no hubiese un Director en la U. D., la Gerencia del Proyecto deberá actuar también como líder: será ella la Unidad Directora completa.



Cómo y en qué se trabaja22/60 La Toma de Decisiones

CONCEPTODentro de las cinco actividades que forman el Ciclo Administrativo

destaca la dirección, por su importancia y por su duración: es la única que se requiere continuamente durante todo el proceso.

La toma de decisiones, no pueden omitirse. Si las decisiones no son tomadas en el nivel adecuado serán tomadas en el que no es adecuado, pero se tomarán. Es un proceso que consta de varios pasos, todos necesarios, para asegurar decisiones acertadas.

Si se trata de elegir una opción se necesita: 1) establecer con claridad el tema (lo que se desea); 2) investigar la información relacionada (distinguir necesidades de ilusiones); 3) identificar alternativas; 4) evaluar las alternativas (análisis de costo-beneficio); 5) elegir la mejor opción.

Si se tiene que resolver un problema: 1) detectar y acotar el problema (Investigación de hechos); 2) evaluar la importancia o gravedad del problema (valores que se afectan); 3) comparar la situación actual contra la que debiera ser); 4) identificar posibles causas; 5) planear soluciones alternativas; 6) evaluar ventajas y desventajas de cada solución; 7) elegir la mejor solución.

ESTRATEGIA GCP.Vigilar y promover el proceso de las decisiones. Primero hay que identificarlas, después programarlas y por último exigirlas. Si en un equipo no se toman oportunamente las decisiones o éstas son erróneas con demasiada frecuencia, es por alguna o varias de tres causas posibles: 1) participan en el proceso demasiadas personas, 2) no se presenta suficiente información, 3) no se tiene confianza en quien prepara y presenta dicha información.



Cómo y en qué se trabaja23/60 Las Reuniones y los Acuerdos

CONCEPTOLas reuniones son la herramienta que utiliza la Gerencia del Proyecto

para conducir y coordinar al equipo realizador. En ellas: se logra una buena comunicación, tanto formal como informal; se revisan los avances y se motiva para recuperar retrasos; se ventilan las diferencias; se evita que los conflictos crezcan; se resuelven problemas; y se corrigen actitudes negativas.

Para que las reuniones sean provechosas y los asistentes nunca se queden con la impresión de que perdieron el tiempo, se deben planear con anticipación, cuidar la puntualidad, hacer una conducción inteligente evitando que la conversación se desvíe de los temas anunciados y, fundamentalmente, deben concluir en acuerdos y directrices.

Las reuniones serán preparadas y presididas por la Gerencia del Proyecto, tanto en las etapas de planeación y diseño como en las de construcción y equipamiento. La comunicación será en los dos sentidos: todos tendrán la libertad de exponer sus problemas y sus puntos de vista. Es la Gerencia del Proyecto quien debe dar vida a los acuerdos y a las directrices. Habrá que instrumentarlos, vigilar su cumplimiento y hacerles el seguimiento necesario.

ESTRATEGIA GCPInstrumentar un sistema de información para uso exclusivo de la Gerencia del Proyecto, que registre y facilite la recuperación de las minutas y los acuerdos de las reuniones. Este sistema se inicia con la formación de un índice de temas, exige levantar siempre una minuta de cada reunión y codificar en ellas los acuerdos y las directrices para formar una base de datos que permita tener acceso a la información según temas, fechas o participantes.



Cómo y en qué se trabaja24/60 Las Comunicaciones

CONCEPTOComunicar es transmitir ideas y conceptos de un emisor a un receptor.

Al pretender una comunicación habrá que evaluar quién lahace y a quién la dirige: se requiere, por parte del emisor, la comprensión del mensaje y la habilidad para expresarlo; y por parte del receptor, la aceptación de ser comunicado, y la capacidad para comprender el lenguaje y el tema.

La comunicación verbal, se utilizará en conversaciones informales para conocer impresiones, puntos de vista y para motivar. Además, se requiera un sistema de comunicación gerencial, que será siempre por escrito e incluirá al propietario, a la Unidad Directora, a los diseñadores, a los constructores y a los supervisores. Este sistema gerencial está formado por minutas, informes escritos e informes presentados personalmente.

Las minutas son escritos que registran el desarrollo de las reuniones: quienes participaron, los temas y los acuerdos. Los informes escritos son documentos formales que redacta la Gerencia del Proyecto para comunicar temas o situaciones importantes. Los informes presentados personalmente se utilizan para comunicar temas o situaciones de trascendencia ante un auditorio importante y que son el resultado de una cuidadosa preparación.

ESTRATEGIAS GCP.Convencer a los participantes en el equipo de trabajo para que acepten los acuerdos tomados en las reuniones y oficializados en las minutas, aunque difieran de su opinión personal. Presentar al Propietario informes mensuales con la situación que guarda el Proyecto a esa fecha: problemas y su resolución, opciones elegidas, avances logrados y pronósticos de la inversión.



Cómo y en qué se trabaja25/60 La coordinación de los Diseños

CONCEPTOEn el desarrollo de los diseños participan muchas personas, físicas y

morales (empresas). Dependiendo de la habilidad de quien los coordine se logrará tener un diseño completo, congruente y oportuno, es decir, sin contradicciones entre los diseños de las diversas especialidades, y en un tiempo razonable.

Coordinar un proceso de diseño es concertar la actividad del diseñador principal con los diseñadores especializados. Esta coordinación puede hacerla el diseñador principal o la Gerencia del Proyecto, siempre que esto sea aceptado por el diseñador principal y acuerden juntos tanto el procedimiento para seleccionar a los diseñadores especializados como los detalles de su participación.

Si fuese la Gerencia del Proyecto quien vaya a coordinar el proceso de los diseños, lo hará mediante visitas a los distintos estudios, talleres o bufetes y mediante reuniones periódicas presididas por el Gerente del Proyecto, pero sólo en cuanto a la coordinación de su desarrollo. Las decisiones en cuanto al cumplimiento del Programa de Requerimientos las tomará siempre el diseñador principal.

ESTRATEGIA GCP. Será siempre la Gerencia del Proyecto quien redacte los contratos con los diseñadores: bien sea uno solo con el diseñador principal o varios con cada uno de los diseñadores especializados. Es muy importante que el diseño se vaya desarrollando con la participación de todos los diseñadores especializados desde las primeras etapas, para que todos vayan aportando sus requerimientos oportunamente.



Cómo y en qué se trabaja26/60 La sincronización de los Cambios

CONCEPTOEl diseño estructural se realiza en siete etapas. Cada una termina con la

aprobación de los diseñadores arquitectónicos. A partir de la cuarta etapa, las modificaciones arquitectónicas tienen consecuencias trascendentes en el tiempo, el costo y aún en la conveniencia de continuar con el Proyecto.

1ª etapa: Diseño esquemático (1 a 2 semanas). Premisas básicas: el tipo de estructura, claros, dimensiones aproximadas de los elementos, tipo de cimentación, peso de materiales y destino de cada área.

2ª etapa: Análisis de cargas. (2 a 3 semanas) Peso propio de la estructura, los muros, las fachadas, los plafones, tanques, la maquinaria y el equipo, así como la carga se generará por el uso de cada área.

3ª etapa: Análisis estático previo. (1 a 2 semanas) Cálculo estático (sin sismo ni viento. Se corrigen las dimensiones supuestas en la primera etapa.

4ª etapa: Modelo matemático. (3 a 6 semanas) Se cargan los datos en el programa de cómputo: geometría, cargas y empujes por sismo y viento.

5ª etapa: Análisis dinámico. (3 a 5 semanas) Se corren en el programa de cómputo las diversas combinaciones de cargas y empujes para obtienen los datos para el diseño de los elementos.

6ª etapa: Diseño de elementos. (7 a 10 semanas) Se diseña cada sección de cada elemento con los esfuerzos máximos.

7ª etapa: Dibujo. (3 a 6 semanas) Redacción de las premisas, dibujo de elementos y redacción de instrucciones para la realización de la obra.

ESTRATEGIA GCP.Asegurarse de que los diseñadores arquitectónicos son conscientes de la trascendencia de sus aprobaciones y de las modificaciones que soliciten.



Cómo y en qué se trabaja27/60 La administración de los Planos

CONCEPTOLa administración de los planos corresponde siempre a la Gerencia del

Proyecto y se lleva a cabo mediante cuatro actividades:

1) Establecer una nomenclatura, coordinada con el diseñador principal, que indique contenido, fecha, aprobación y sustitución.

2) Archivar en la computadora todos los planos que se vayan produciendo. 3) Ser el único conducto para entregar planos y documentos.4) Revisar que todos –diseñadores, constructores, supervisores y maestros

de obra- estén utilizando la última versión de los planos.

Para tramitar las licencias se requieren planos y documentos específicos que conviene preparar con anticipación para evitar retrasos en las gestiones: los relacionados con el predio; con el Proyecto en su conjunto; con el diseño arquitectónico; con el diseño estructural; con los diseños de las instalaciones; con las conexiones de servicios; con el pago de las contribuciones e impuestos; y con la ocupación y la futura operación.

Si no se tuviesen en regla todas las licencias y permisos cualquier pequeño problema se vuelve grande. Es muy conveniente mantener siempre actualizadas, incluyendo las modificaciones que se vayan haciendo.

ESTRATEGIAS GCPTener en la obra computadora de la obra todos los planos vigentes. No entregar los nuevos hasta que se devuelvan los anteriores.Contratar uno o varios gestores que conozcan las leyes y reglamentos y que acepten la ética de la Gerencia del Proyecto: toda gestión será transparente.



Cómo y en qué se trabaja28/60 La Dirección de la Obra

CONCEPTOEl Director de la Obra forma parte de la Gerencia del Proyecto y es la

máxima autoridad en la obra: es quien toma decisiones en todo lo relacionado con el proceso de construcción y tiene la obligación de vigilar que se cumplan tanto las indicaciones contenidas en los diseños como en las leyes y reglamentos. Tiene autoridad sobre todos los contratistas que participan en la obra.

Su primera actividad es lograr el inicio de la obra. Se necesita una agresiva estrategia que rompa la inercia. A partir del arranque, el Director de Obra debe anticiparse a los eventos, prever y planear lo que se irá requiriendo, por lo que debe tener una mucha experiencia en construcción. Tendrá que tomar decisiones en situaciones nuevas y sorpresivas, para lo que se necesita un gran sentido común.

Es inevitable que en las obras surjan conflictos que exigen una autoridad que tome decisiones. La mejor forma de dirigir y coordinar la obra es a través de juntas periódicas, a las que conviene que asista un representante de los diseñadores y los ejecutivos de las constructoras que tengan relación con los temas que se vayan a tratar. Son una excelente oportunidad para atender sugerencias y solicitudes y establecer el alcance de las decisiones.

ESTRATEGIA GCP Utilizar “detonadores de arranque” con acciones concretas para que los participantes perciban que el trabajo ya empezó y que va en serio.Exigir que las reuniones semanales, presididas por el Director de la Obra, se lleven a cabo con puntualidad y se preparen con anticipación.Cuidar la autoridad del Director de la Obra sin contradecirlo en público.



Cómo y en qué se trabaja29/60 Las obligaciones de los Contratistas

CONCEPTOEl Director de la obra es la persona que debe hacer que los contratistas

cumplan con las obligaciones establecidas en sus contratos. Las obligaciones más frecuentes son:

a) Ejecutar la obra de acuerdo a lo especificado y arreglar de inmediato lo que el Director le indique, por no cumplir con las especificaciones.

b) Asignar un Profesionista Responsable que será su representante.c) Presentar escritos con el estado que guardan las obras o cualquier otra

información relacionada con la obra, cuando el Director se lo solicite. d) Adoptar las medidas de seguridad que se estimen necesarias.e) Informar de inmediato al Director de la obra cualquier siniestro,

accidente u otra anomalía durante la ejecución de la obra.f) Acondicionar en el lugar que el Director de la obra le indique el

almacén para sus materiales, equipo y herramienta, en la inteligencia de que quedarán guardados y custodiados bajo su responsabilidad.

g) Presentar al Director de la obra para su revisión, los comprobantes que acrediten el cumplimiento de sus obligaciones legales.

h) Sujetarse a todos los reglamentos y ordenamientos de las autoridades competentes y al Reglamento Interior de Obra.

i) Responsabilizarse de los daños y perjuicios que cause con motivo de la ejecución de las obras

j) Responder por los defectos o vicios en la obra que aparecieren dentro del año siguiente a la fecha de recepción

k) Mantener la limpieza y protección de los lugares donde trabaje.

ESTRATEGIA GCP.Incluir en los contratos una cláusula que describa detalladamente las obligaciones de los contratistas.



Cómo y en qué se trabaja30/60 La promoción de la Seguridad

CONCEPTOLa seguridad en las obras es una especialidad. Se entiende aquí tanto la

seguridad del inmueble en construcción y sus vecinos, como la seguridad personal de los trabajadores y visitantes.

En los Proyectos que lo ameriten conviene contratar una empresa especializada que elabore los planes de seguridad en cada etapa de la obra y que efectúen revisiones periódicas de las surjan recomendaciones concretas.

Cada contratista es responsable de los daños y accidentes que pueda causar con sus trabajos y también de la seguridad de sus trabajadores. Sin embargo, el Director de la Obra, también tiene una responsabilidad que se concreta en cinco acciones:

1) Incluir en los contratos las cláusulas necesarias para dejar claras las responsabilidades de los contratistas en cuanto a la seguridad.

2) Planear las acciones tendientes a mejorar la seguridad total y exigir a los contratistas que las lleven a cabo.

3) Elaborar un Manual de Seguridad para cada una de las etapas de la obra.4) Contratar las empresas consultoras en seguridad.5) Exigir a las constructoras que sus obreros y empleados usen el equipo de

protección adecuado y que, en caso de accidentes, les ofrezcan la atención adecuada e indemnización adecuadas.

ESTRATEGIAS GCP.Asignar a las empresas supervisoras de la calidad la responsabilidad de promover también la seguridad en la obra, tanto para el personal (obreros y visitantes) como en los bienes del propietario.



Cómo y en qué se trabaja31/60 La administración de Pagos

CONCEPTOLa función de autorizar los pagos a los contratistas corresponde al

Director de Obra, quien necesita esta herramienta para hacer presión o para premiar a los contratistas. La autoridad en la obra está muy ligada a la persona que autoriza los pagos.

El Director de Obra no debe autorizar pagos que no correspondan a la obra ejecutada. Si fuese conveniente entregar más recursos económicos al contratista, se pediría autorización al Director en la U.D., y se procedería a incrementar el anticipo o a pagar directamente la compra de algún material importante, siempre que quede almacenado bajo custodia en la obra.

La evaluación de los avances se puede hacer por porcentajes o por la cuantificación exacta de la obra. El primer método se aplica cuando el propietario lo permite; tiene la ventaja de evitar la pérdida de tiempo en medir y revisar, y que evita discusiones sobre diferencias.

Se debe establecer en los contratos que los pagos que se van haciendo

son provisionales, a cuenta del total que, si fuese conveniente, se podría verificar al término de la obra.

ESTRATEGIA GCP.Hacer una cuantificación detallada inicial sobre planos, registrando los números generadores, para que el o los contratistas y la Gerencia del Proyecto, puedan revisarlos y autorizarlos antes de iniciar la obra. En esta forma, se pagará sólo la obra que esté de acuerdo a los planos, sin pagar la obra adicional que se hubiese hecho sin autorización previa. Frecuentemente son los mismos invitados a la licitación quienes presentan esta cuantificación detallada.



Cómo y en qué se trabaja32/60 La coordinación de los Supervisores.

CONCEPTOEs un error confundir la Gerencia del Proyecto con la supervisión de la

obra; su función es coordinarla pero no realizarla con su propio personal.

Para la Gerencia del Proyecto, las supervisoras son equipos técnicos que también hay que coordinar y vigilar. Habría conflicto de intereses si la Gerencia del Proyecto tuviese también las funciones de supervisión.

El supervisor revisa el trabajo hecho o en proceso y, como consecuencia, certifica o no que está de acuerdo a las especificaciones. No es su función, como sí lo es de la Gerencia del Proyecto, analizar el origen de los defectos o errores, el impacto que tendrán en tiempo y costo y, menos aún, buscar las soluciones para resolver los problemas que hayan provocado.

En cambio, sí es responsabilidad de la Gerencia del Proyecto planear con cada supervisor especializado el tipo de revisión adecuada: oportunidad de su inspección, alcance, pruebas y frecuencia.

Dentro del concepto de supervisión debe incluirse la necesidad de contratar consultoría técnica en especialidades de gran trascendencia, como son la mecánica de suelos, la hidrología, el manejo de concretos de muy alta resistencia y de los elementos pre y postensados. Esta consultoría se contrata por visitas periódicas para que en ellas los especialistas revisen el trabajo que se está haciendo, porque hay problemas que sólo el especialista detecta.

ESTRATEGIA GCP.Como empresa de Gerencia de Proyectos no aceptar trabajos de supervisión de obra ya que requerirían personal con capacitación en enfoques muy diferentes.

Más información en el Diplomado Gerencia de Proyectos de ConstrucciónAuspiciado por el Colegio de Arquitectos de la Ciudad de México

www.diplomadogerenciadeproyectos.com.mx

Cómo y en qué se trabaja33/60 Las Obras y Servicios Temporales

CONCEPTOToda construcción necesita algunas obras y servicios temporales que no

forman parte de los conceptos de obra, sino que están incluidos en la partida de “Indirectos de Obra”.

Cuando se contratan varias constructoras, cada una en su especialidad, se requerirá que una o varias empresas se hagan cargo de planear, organizar e instrumentar la forma de llevar a cabo las obras y servicios temporales.

Las obras temporales más frecuentes son accesos, estacionamientos, bardas, y oficinas. Los servicios requeridos son agua, sanitarios, iluminación, energía eléctrica, sistema temporal contra incendio, elevación de personal y de materiales. Las operaciones más necesarias son vigilancia, limpieza, comedor, transporte de personal, así como el recibo, almacenaje, custodia y colocación de los artículos, muebles y suministros comprados por el propietario. Las necesidades administrativas más frecuentes durante la obra son la apertura de locales cerrados (“llaveros”), la comunicación y la intendencia durante la preapertura.

ESTRATEGIA GCP.Cada una de las obras y de los servicios temporales se contratarán, en orden de preferencia, con:

1º el contratista que esté realizando un trabajo similar en la obra,2º un nuevo contratista que proporcione obras y los servicios,


3º varias nuevas empresas especializadas,4º la propia Gerencia del Proyecto,5º personal adicional contratado por el propietario.

Más información en el Diplomado Gerencia de Proyectos de ConstrucciónAuspiciado por el Colegio de Arquitectos de la Ciudad de México

www.diplomadogerenciadeproyectos.com.mx


Cómo y en qué se trabaja34/60 Los Suministros

CONCEPTOEl Proyecto requiere algunos insumos que no quedaron bajo la

responsabilidad de ningún contratista porque los adquiere directamente el propietario. La adquisición y entrega de estos insumos deben coordinarse con las necesidades de la obra. Son dos los casos más frecuentes: a) cuando el propietario tiene descuentos especiales; b) en los artículos y equipos de las últimas etapas del proceso.

En estos casos, es responsabilidad de la Gerencia del Proyecto la coordinación de las funciones de suministro para vigilar la concordancia de las especificaciones, para mantener a todas las partes informadas de los cambios que vayan ocurriendo y para lograr que cada quien cumpla oportunamente.

La función de suministros abarca cinco etapas sucesivas: 1) analizar el mercado que ahora, con la globalización, abarca todo el mundo; 2) determinar las fechas de la compra partiendo de la fecha que se debe recibir en obra y tomando en cuenta los tiempos de diseño, fabricación, embarque y liberación en aduanas; 3) ordenar las compras mediante una orden o contrato en donde estén todas las especificaciones; 4) pagar lo que se haya ordenado de acuerdo a una negociación y acordar una forma de pago; 5) hacer el seguimiento de las entregas, labor que es de tiempo completo.

ESTRATEGIAS GCP.Comprar a empresas que se responsabilicen del proceso completo, desde la fabricación, el embarque, la liberación en aduanas y entrega. Siempre que sea posible solicitar un prototipo o muestra. Contemplar la posibilidad de cambiar de proveedor en la fecha más temprana posible, investigando a fondo la situación actual del proveedor que caiga en incumplimiento.



Cómo y en qué se trabaja35/60 La Entrega-Recepción

CONCEPTOLa entrega de un Proyecto es conflictiva porque los constructores ya se

quieren ir de la obra y el propietario y su equipo apenas lo están conociendo. Es una etapa difícil, que exige de la Gerencia del Proyecto una renovación de su entusiasmo.

Para lograr entregas de obra exitosas se recomienda:

1) No retirar el personal que estuvo durante el desarrollo del Proyecto hasta que se termine la entrega.

2) Considerar la entrega como un nuevo Proyecto ya que requiere una nueva planeación y nueva organización.

3) Analizar con profundidad la situación de la obra y los recursos disponibles antes de pronosticar una nueva fecha de terminación. Sólo habrá una oportunidad para trabajar segundos y terceros turnos.

4) Convencer al propietario para que vayan ocupando las áreas conforme se vayan terminando; la presencia de los usuarios reducirá la presión para una terminación completa. Además, esta medida, incrementará la presión sobre los contratistas.

5) Aceptar una participación más activa del propietario en las decisiones finales y en la vigilancia de los avances.

6) Cuidar los fondos de garantía de los constructores, porque serán muy útiles para la terminación o corrección de pequeños detalles.

ESTRATEGIA GCP.Instrumentar una estrategia “tranquilizadora” para el propietario: incrementar el personal de la Gerencia del Proyecto y tener reuniones frecuentes para que pueda desahogar sus preocupaciones y sentirse mejor atendido.



Cómo y en qué se trabaja36/60 Las últimas actividades del Proyecto

CONCEPTOEn la última etapa de la construcción, la Gerencia del Proyecto lleva a

cabo cuatro actividades: 1) prepara una lista de ataque con los detalles faltantes en la obra (“punch list”), 2) hace la recepción física de los trabajos y de los documentos complementarios, 3) finiquita los contratos.

La lista de ataque se empleará para controlar los avances. Se prepara haciendo un recorrido con los distintos contratistas responsables para anotar los detalles pendientes. Se hará el seguimiento sobre esa lista de ataque.

Los trabajos se recibirán durante un último recorrido de revisión con el contratista, el Director de la obra y el personal del propietario. Se levanta un Acta de Recepción que mencione los trabajos aún pendientes. El contratista deberá entregar los documentos que se le solicitan en su contrato.

Las determinación del saldo final puede ser tardado porque se necesita conciliar los registros contables del propietario con los del contratista y los de la Gerencia del Proyecto.

Como último paso se prepara el documento de finiquito entre las partes declarando que han quedado satisfechas, unas con el trabajo y otras con el pago, y que no se reservan acción alguna entre ellas ni contra la Gerencia del Proyecto. Así, las partes dan por terminada la relación contractual.

ESTRATEGIA GCP.Si el contratista solicitase al momento de la liquidación final el pago de trabajos extras no autorizados, la posición de la Gerencia del Proyecto debe ser muy clara: hará respetar lo establecido en el contrato.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos37/60 Qué es Controlar

CONCEPTOControlar es un galicismo nuevo en nuestro idioma y tiene significados

muy diferentes. Para la Gerencia de Proyectos “controlar” es realizar las acciones necesarias para que algo se mantenga dentro del plan.

El ciclo administrativo está integrado por cinco actividades: planear, integrar, organizar, dirigir y controlar. El control es la última actividad del ciclo. Después de la actividad de control, vuelve a empezar el ciclo con la planeación, ahora de las acciones que deban tomarse para corregir las desviaciones encontradas por la actividad de controlar.

La Gerencia del Proyecto busca mantener aquello que está controlando dentro del objetivo buscado y dentro de las tolerancias que se establecieron en la planeación. En consecuencia, controlar, incluye la realización de las acciones necesarias para corregir las desviaciones. Para controlar se requiere:

1) Establecer una base de comparación que es la meta que se busca. 2) Captar la realidad,3) Identificar las desviaciones comparando realidad contra la base,4) Evaluar las desviaciones según las tolerancias que se acepten,5) Planear las acciones correctivas y ponerlas en marcha aplicando las

actividades del siguiente ciclo administrativo: integrar, organizar, dirigir y volver a controlar.

ESTRATEGIA GCPCapacitar a todo el personal de la Gerencia del Proyecto para que comprendan el alcance que tiene la función de controlar: no se trata sólo de registrar las desviaciones, ni de informar de ellas para que “alguien haga algo”. Se tiene éxito en el control sólo cuando se logra que los resultados sean los planeados.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos38/60 El Valor del Tiempo

CONCEPTOEl tiempo se controla porque es un recurso muy limitado, no renovable y,

aunque relativo, de gran valor. Cada persona, para su propio desarrollo o como inversionista, cada empresa, así como cada sociedad, dan al tiempo un valor diferente.

Para las personas, el tiempo es el espacio de que disponen para realizarse y para concretar sus Proyectos. Para la sociedad, el tiempo es el recurso que le permite llevar a cabo Proyectos que incrementen la productividad, que reduzcan las distancias o que resuelvan problemas de gran trascendencia. Para los inversionistas, es el espacio que les incrementa su capital y les permite establecer un círculo virtuoso de crecimiento, al financiar otras realizaciones.

Cada empresa le da importancia al tiempo según la urgencia para terminar el Proyecto, que será el esperado disparador de procesos que generarán nuevos valores.

La Gerencia del Proyecto deberá identificar en cada caso y establecer en

el Programa de Requerimientos la importancia que se le da al tiempo en relación con los otros valores. Esta valoración permitirá planear las estrategias de desarrollo que ofrezcan un equilibrio entre la rapidez y los costos para lograrla.

ESTRATEGIA GCP.Promover los servicios de la Gerencia de Proyectos como un eficaz medio para controlar el uso del tiempo y, mejor aún, para crear la posibilidad de reducir en forma importante el tiempo necesario para realizar un Proyecto.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos39/60 El Programa Maestro

CONCEPTOEl Programa Maestro muestra las principales actividades a realizar, su

duración y su relación entre ellas. Es el resultado de haber planeado las estrategias de realización y servirá para evaluar los avances que se vayan logrando. Es un programa que solamente incluye las actividades más importantes y que abarca todo el tiempo que requerirá el Proyecto, desde que se autoriza su iniciación hasta la última actividad de la entrega.

El Programa Maestro se desarrollará, por primera vez, utilizando la tecnología de la “Ruta Crítica” (Critical Path Method). Posteriormente, mantener actualizado el Programa Maestro volviendo a procesar la Ruta Crítica sería una actividad laboriosa y con frecuencia inútil, ya que las actividades y las relaciones entre ellas cambian constantemente. Es mejor pasar el Programa Maestro a un programa de barras que resulta más fácil de leer, comprender y sobre todo, mantenerlo actualizado.

Solamente cuando el alcance del Proyecto, las estrategias o las secuencias se modifiquen trascendentalmente, será conveniente hacer un nuevo Programa Maestro. En realidad se trataría ya de un Proyecto diferente.

ESTRATEGIA GCPRepresentar gráficamente el diagrama de Ruta Crítica (los eventos como nodos y las actividades como flechas). Si fuera posible, dibujar a escala las flechas para mostrar con claridad las actividades críticas. Aprovechar la oportunidad de planear cómo distribuir las responsabilidades entre los participantes.No caer en la tentación de ocultar los retrasos a base de compensarlos con una reducción sistemática de las holguras, porque se perdería la oportunidad de planear a tiempo la forma de resolver los problemas que los causan.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos40/60 Otros Programas Necesarios

CONCEPTODurante el desarrollo del Proyecto se hace necesario programar en

detalle los diseños arquitectónicos junto con los de las instalaciones, las contrataciones, la obra y la ocupación final.

El Programa de Diseños es el más difícil de establecer porque cada diseñador tiene una forma diferente de trabajar.

Al programar las contrataciones se incluirán todas las 19 actividades necesarias para seleccionar a los contratistas, preparar y documentar cada contrato, cubriendo desde la investigación del mercado de oferta hasta la firma del contrato, la obtención de las fianzas y la entrega del anticipo.

El programa para la obra se calcula mediante la tecnología de la Ruta Crítica. Este programa tendrá varias cadenas de actividades que se pueden realizar simultáneamente. Cada cadena estará formada por largas secuencias de actividades “en serie” que se realizarán una tras de otra.

El Programa de Obra, que se elaborará junto con los contratistas, sirve para promover su oportuna realización adelantándose a planear los eventos próximos. Estos programas incluyen las decisiones y las actividades de todos los participantes en el Proyecto.

ESTRATEGIA GCPElaborar además unos Programas para el Corto Plazo, uno para cada contratista, cubriendo las siguientes dos semanas. Estos programas serán “negociados” con los responsables de llevar a cabo las actividades con el objeto de obtener su compromiso.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos41/60 El Seguimiento de Actividades

CONCEPTOEl primero de los medios que tiene la Gerencia del Proyecto para reducir

tiempo de realización es el seguimiento de las actividades.

Con el Seguimiento de las Actividades se logra evitar el tiempo que se pierde en esperas: porque no se tomó una decisión oportunamente, porque el responsable se ha ocupado en otros asuntos, porque no se tuvo el personal obrero cuando se necesitaba o porque no llegaron el equipo o material necesarios.

Se trata de planear más allá de lo inmediato, de prever lo que se necesitará el mes siguiente, de anticiparse a lo que aún no se exige y de traslapar las actividades que puedan realizarse simultáneamente.

Para hacer el seguimiento se necesita llevar una agenda. En efecto, el Proyecto es una secuencia de actividades (lo que se hace) cuya realización permite lograr eventos (lo que se sucede). En la agenda se registran las actividades necesarias para que ocurran los eventos en las fechas que se necesitan y a partir de ellas se obtendrán las fechas en las que deban iniciarse las actividades.

ESTRATEGIA GCPPerseverar en el seguimiento, se requiere esfuerzo pero…. ¡Vale la pena! Se impedirá que las actividades difíciles se conviertan en fósiles que son las que, con el tiempo, causan graves trastornos. Además, el solo hecho de reportar que un asunto está pendiente libera a la Gerencia del Proyecto de posteriores responsabilidades.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos42/60 La nivelación de Recursos

CONCEPTOAdemás del seguimiento de las actividades, la Gerencia del Proyecto

puede utilizar una segunda herramienta para reducir el tiempo de realización: la nivelación de la necesidad de recursos a lo largo del tiempo.

Las obras ofrecen resistencia a cualquier cambio. Esta resistencia genera pérdidas de tiempo, ya que requiere volver a coordinar las actividades de las operaciones afectadas.

Para evitar fluctuaciones importantes en la demanda de un recurso estratégico, primero se investigan los productos que lo requieren y después, del Programa de Obra, se obtiene la cantidad que se va a producir en cada período. Finalmente, de los análisis de costo se toma la cantidad del recurso que se utiliza en cada producto.

Cuando en la demanda de algún recurso se detecten cambios importantes a lo largo del tiempo, habrá que buscar la forma de adelantar o retrasar la realización de los conceptos que lo utilizan.

Hay dos formas de modificar las fechas en las que se requiere algún consumo: moviendo la realización dentro de los plazos que permitan las holguras y adelantando la fabricación en taller aunque aún no fuese posible su instalación, logrando así “almacenar” el recurso utilizado.

ESTRATEGIA GCP.Designar el personal capacitado que tenga como función la constante planeación de la obra, para que se nivelen las necesidades de recursos, especialmente de la mano de obra especializada.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos43/60 El Traslape de Procesos “Fast Track”

CONCEPTOLa tercera herramienta para reducir el tiempo de realización de un

Proyecto es la estrategia del Traslape de Procesos, (Fast Track) en la que el Proyecto se realiza en dos etapas: 1ª) se desarrollan el diseño conceptual yel esquemático sin diseñar detalles. 2ª) los conceptos de obra se agrupan en paquetes y cada paquete se tratará como si fuera un Proyecto.

La construcción de cada paquete se iniciará tan pronto como la obra lo permita, pero siempre contratada sobre su diseño completo. Una vez iniciada la construcción de un paquete ya no será posible aceptar modificaciones al diseño porque tendrían graves consecuencias en tiempo y costo.

La estrategia del Traslape de Procesos sólo se puede aplicar: a) si el diseñador acepta trabajar en etapas y en el orden que va requiriendo el proceso de la obra; b) si el propietario acepta iniciar la obra con un Presupuesto Base aproximado, con riesgo de que haya mayores desviaciones.

A cambio, la estrategia de Traslape de Procesos ofrece beneficios que para algunos Proyectos son importantísimos: 1) se puede reducir el tiempo total de realización en porcentajes que van del 20% al 40%; 2) se tiene más tiempo para el diseño, ya que no estará concentrado en los meses previos sino que se distribuye a lo largo de toda la construcción.

ESTRATEGIA GCP.Analizar si para “este” Proyecto es conveniente utilizar la estrategia del Traslape de Procesos (Fast Track) ya que depende de la importancia que el propietario le dé al ahorro de tiempo y la trascendencia que tendría una mayor desviación presupuestal.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos44/60 Los Presupuestos Preliminares

CONCEPTOEl Gerente del Proyecto es experto en comprar, comparando las

cotizaciones y eligiendo la mejor. Es el único que puede preparar un presupuesto preliminar, antes del diseño, para los estudios de planeación previa, de costo-beneficio o de factibilidad.

Según la información que se utiliza para calcularlos y el nivel de exactitud que se pretende, los presupuestos preliminares pueden ser de tres tipos: por unidad de diseño, por metro cuadrado construido y por metro cuadrado de cada tipo de área, también denominado EXAN.

El presupuesto por “Unidad de Diseño”, es una primera aproximación cuyo objetivo es determinar si un Proyecto es suficientemente interesante como para profundizar en su planeación; el monto total de la inversión se calcula por cuarto, en un hotel; por cama en un hospital; por silla en un restaurante; por kilómetro en una carretera …

El presupuesto por “metro cuadrado construido”, es ya una investigación formal que toma en cuenta las dimensiones de la construcción y se calcula por metro cuadrado promedio, diferente para cada nivel de acabados. El costo por metro cuadrado se toma de las publicaciones periódicas que hacen las empresas especializadas en costos de construcción.

ESTRATEGIA GCP.Formar un banco de datos con los costos por unidad de inversión y por metro cuadrado promedio, obtenidos en Proyectos ya terminados, tanto los propios como los realizados por otros Gerentes de Proyecto y los publicados por las empresas desarrolladoras.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos45/60 Los Presupuestos EXAN

CONCEPTOEl presupuesto por “metro cuadrado de cada tipo de área”, “EXAN” se

elabora a partir del programa arquitectónico de áreas, antes detener ningún diseño, y ofrece suficiente precisión para fines de planeación. Se basa en las erogaciones reales hechas en los “modelos” las construcciones semejantes ya terminadas, cuyo costo unitario está registrado en una matriz propia con la que se forma un banco de datos.

La matriz (o tabla) de cada “modelo” tiene como renglones los conceptos de un catálogo uniforme y la inversión que en cada uno de ellos se hizo, y como columnas las áreas construidas que admiten (±) un mismo costo unitario. En cada renglón, se le asigna a cada columna una “densidad” que sirve para distribuir la inversión hecha en el concepto entre todos los tipos de área y así obtener el costo unitario correspondiente.

Para preparar el presupuesto de un nuevo Proyecto se identifica con algún “modelo” del banco de datos y se vacían en él los datos: áreas a construir en cada tipo y su costo por metro cuadrado copiado del “modelo”.

Los presupuestos EXAN han sido utilizados con éxito como modelos “what if” para optimizar los Proyectos antes de su diseño; para conocer el monto de la inversión desglosada por especialidades; validar los presupuestos hechos a base de precios unitarios.

ESTRATEGIAS GCPFormar el banco de datos del método EXAN (EX periencias AN teriores) y mantenerlo actualizado por ubicaciones y por inflación, para elaborar presupuestos con un 15% de aproximación en una jornada de trabajo.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos46/60 El Presupuesto Base

CONCEPTOSe necesita un presupuesto detallado que se pueda utilizar como base

de comparación para controlar el presupuesto. El Base es un presupuesto completo, con cantidades de obra y precios unitarios. Por apoyarse en el ante-proyecto, los precios y las partidas de acabados son supuestos.

El Presupuesto Base se agrupa de acuerdo a los paquetes de contratación y se arma a partir de la siguiente información:

Excavaciones y cimentaciones. A partir del estudio de mecánica de suelos. Estructura. Concreto y cimbra. Por los planos estructurales previos; el acero

de refuerzo se estimará con las densidades normales para cada parte. Acabados. Con las especificaciones que hubiesen sugerido los diseñadores

y se completarán suponiendo los otros acabados que parezcan más lógicos. Instalaciones. Se producirá un diseño hipotético, que se cuantificará

detalladamente. Es una práctica inapropiada cuantificar “por salida” o “por mueble de baño” porque se incurre en desviaciones importantes.

Amueblado. Se supondrá un diseño detallado de las áreas típicas, que se cuantificará y cotizará en detalle y se extrapolará por metro cuadrado, a las áreas semejantes aún no diseñadas.

ESTRATEGIA GCP.Agrupar el Presupuesto Base en tres columnas, según su grado de exactitud: “Estimado” (basado en suposiciones); “Presupuestado”; “Contratado”. Los datos se irán cambiando de columna conforme avancen el diseño y las gestiones. Las sumas de cada una de las tres columnas será el pronóstico actualizado de la inversión total.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos47/60 Los Presupuestos de los Contratos

CONCEPTOTodos los contratos de obra incluyen, como un Anexo que forma parte

integrante del mismo, un presupuesto detallado. Estos presupuestos son elaborados por los propios contratistas y son revisados por la Gerencia del Proyecto.

En los presupuestos que forman parte de los contratos, se definen con claridad las especificaciones de cada concepto o partida, se establece la cantidad a realizar, el precio unitario y, como consecuencia, el importe de la partida.

El Presupuesto Contratado debe ser “la ley” para el contratista y para la Gerencia del Proyecto; si se volviera obsoleto porque no se mantuviera actualizado o si se le pagasen al contratista trabajos no contratados, pronto los contratos serían letra muerta.

Sólo las personas que firmaron el contrato pueden modificarlo. Parte importante de la responsabilidad de la Gerencia del Proyecto es preparar los documentos para que las partes que firmaron el contrato autoricen las actualizaciones en especificaciones, cantidades y precios que se incluyen en el presupuesto del contrato.

ESTRATEGIA GCP.Aunque los contratos sean “a precio alzado”, conviene que se detallen los análisis del costo de cada una de las partidas que sirvieron de base para determinar dicho precio, con el objeto de poder utilizarlos como referencia cuando hubiese que cuantificar y cotizar alguna modificación o preparar el presupuesto de alguna ampliación.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos48/60 La evolución de los Pronósticos

CONCEPTOEl Presupuesto Base es el primer pronóstico de la inversión total que se

requerirá para realizar el Proyecto. Conforme avancen los diseños y las contrataciones se irán teniendo mejores pronósticos, ya que se irá teniendo más y mejor información.

Cada nuevo pronóstico de inversión se comparará contra el Presupuesto Base y contra el pronóstico anterior, para identificar las nuevas desviaciones y planear las acciones necesarias para reducirlas.

En esta forma, el Pronóstico de Inversión “va madurando” conforme se va actualizando con el registro de los eventos que van ocurriendo: erogaciones, cambios en los diseños, presupuestos recibidos, errores detectados, nuevas leyes en vigor, nuevos materiales o procedimientos, etc. El Presupuesto Base se mantendrá fijo pero las comparaciones se van haciendo contra un Pronóstico de Inversión que se va actualizando.

Utilizar el Presupuesto Base Inicial para establecer topes a las erogaciones en cada partida, es crear una camisa de fuerza que obstaculiza el desarrollo del Proyecto ya que se trataría de detener muchos gastos que son inevitables, porque no existen opciones que los eviten.

ESTRATEGIA GCP.Comparar cada mes las erogaciones acumuladas no sólo contra el Presupuesto Base inicial sino también contra el acumulado del mes anterior, para detectar la importancia y la tendencia de las desviaciones y aprovechar las oportunidades para tomar medidas correctivas oportunas.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos49/60 Los Registros de Variación

CONCEPTOLa actualización del Presupuesto Base se hace mediante los “Registros

de Variación”, que dejan constancia de las causas por las que se hacen las modificaciones.

Las variaciones no son evitables, tienen que hacerse, por lo que no requieren autorización alguna. Son situaciones forzadas, no hay opción: hubo un cambio externo, apareció algo no previsto o se detectó un error.

Dejar registrada las variaciones es indispensable no sólo para no perder el orden en el control presupuestal sino porque el Propietario y el Director en la Unidad Directora tienen el derecho de estar informados.

Cuando un “Registro de Variación” afecta a los conceptos ya

contratados, se deben crear las “Ordenes de Cambio” que se requieran -una por cada contrato afectado- como documentos con valor contractual, para poder cambiar el alcance de los contratos.

Las Órdenes de Cambio deben ser autorizadas y firmadas por el propietario y aceptadas y firmadas el Contratista. Por ningún motivo se deben pagar los trabajos que estén fuera de contrato y no hayan sido cubiertos por una Orden de Cambio autorizada.

ESTRATEGIA GCP.Generar cada trimestre los Registros de Variación correspondientes a toda la nueva información, ya que son la explicación -que no la justificación- de todas las modificaciones al Presupuesto Base. Actuar con esta ética profesional permitirá que se tomen oportunamente las medidas correctivas.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos50/60 El control del Costo

CONCEPTOPara el Control del Costo, es decir, para mantener el Proyecto dentro de

la inversión deseada, se realizarán revisiones periódicas y cíclicas integradas por tres actividades:

1) Tener una base de comparación (el último Presupuesto Base actualizado);2) Identificar las desviaciones (los Registros de Variación);3) Planear las acciones correctivas. (Ingeniería de Valores).

Las desviaciones presupuestales trascendentes tiene su origen en los más diversos factores, pero los más frecuentes son:

a. Haber ofrecido o aceptado un costo total demasiado bajo, apoyado en presupuestos teóricos incompletos, especialmente los que presentan algunos profesionistas en su afán de lograr que se realice el Proyecto o que se les contrate a ellos,

b. Dejar correr el tiempo sin avisar de la diferencia encontrada y sin buscar oportunamente una solución que disminuya su impacto, tratando de retrasar la fecha en la que se tenga que dar la mala noticia,

c. No haber puesto por escrito el problema sino haberse conformado con una conversación informal cuyo contenido se olvida o se deforma posteriormente.

ESTRATEGIA GCP.Llevar el control del costo del Proyecto como se hace en un velero para mantener su rumbo: se dan con frecuencia pequeños golpes de timón.Afrontar cuanto antes la difícil situación que se presenta cuando hay que comunicar una desviación presupuestal: dejar pasar el tiempo sólo agrava las consecuencias.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos51/60 El Sistema de Control Presupuestal

CONCEPTOEl sistema está integrado por tres reportes interconectados:

PRIMER REPORTE: RELACION DE PAGOS EFECTUADOSComo renglones tiene el número consecutivo de las relaciones de gastos que le presenta la Gerencia del Proyecto. Como columnas la relación, la cantidad y la fecha.

SEGUNDO REPORTE: PAGOS MENSUALES DESGLOSADOS POR CONCEPTOComo renglones tiene los conceptos que agrupan las erogaciones (los mismos que se usaron en el Presupuesto Base inicial). Como columnas, además de los “conceptos” de erogaciones, se tienen las tres que se utilizaron en la determinación del pronóstico trimestral (“estimado”, “presupuestado”, “contratado” y “pronóstico actual”) y una columna por cada mes.

TERCER REPORTE: PAGOS A CONTRATISTAS Y PROVEEDORESEstá integrado por una hoja por cada contratista o proveedor y otra como resumen. En todas ellas se muestra el nombre, el monto contratado, la fecha y cantidad del pago, las deducciones, el acumulado y saldo por ejercer.

COMPROBACIONES.1) que la suma de las erogaciones desglosadas del mes coincida con los totales recibidos; 2) que cada erogación se haya anotado en el renglón que le corresponde; 3) que se haya registrado como pago al contratista o proveedor.

ESTRATEGIA GCPAsignar un ejecutivo de tiempo completo al sistema de control presupuestal que mantendrá informados al Propietario y a los contratistas de sus estados de cuenta y será quien resolverá sus dudas y aclaraciones.



Los recursos son limitados: cómo aprovecharlos52/60 El control del Costo en Inflación

CONCEPTOLa inflación es una elevación general de precios, es una reducción en el

poder adquisitivo de la moneda. Aunque las causas de la inflación son externas al Proyecto provocan graves trastornos en el Proyecto.

La inflación tiene efectos graves para todos. Para las empresas dedicadas a desarrollos inmobiliarios porque les impide financiarse con la preventa. Para todas las empresas, incluyendo las constructoras, les es necesario mantener sus precios de acuerdo los nuevos costos que se van elevando. La Gerencia del Proyecto debe establecer en los contratos las cláusulas que regulen el ajuste precios en caso de inflaciones considerables.

Mientras la inflación se considere moderada, la contabilidad del Proyecto y su control del costo se pueden administrar considerando la inflación como un “riesgo” en una partida más dentro del Presupuesto Base. En épocas de inflación elevada se hace necesario instrumentar una metodología que permita administrar el desarrollo del Proyecto sin perder el control presupuestal.

ESTRATEGIA GCP.El sistema considera que con la inflación lo que cambia es la moneda en la que se expresa el valor. Al ponerle “apellido” a la moneda según la fecha se puede trabajar siempre en la misma moneda calculando equivalencias de acuerdo a los índices de inflación. Así se pueden utilizar los mismos procedimientos contables y de control, tomando en cuenta que para hacer operaciones aritméticas las cantidades deben estar en la misma unidad (en la misma moneda), en forma semejante a como se suman horas, minutos y segundos: hay que pasar todas las cantidades a cualquiera de ellas y expresar el resultado en la que se haya elegido.



Por una labor de excelencia53/60 Para controlar la Calidad

CONCEPTODos definiciones necesarias. 1) Controlar es, para la Gerencia del

Proyecto, realizar las acciones necesarias para que algo se mantenga dentro del plan. 2) Calidad es el conjunto de propiedades inherentes a “una cosa”, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las otras de su especie.

En consecuencia, para controlar la calidad de “una cosa” es necesario conocer cuáles son las propiedades que debe tener para, después, tomar las acciones para que durante su diseño, fabricación, construcción e instalación, se alcancen sus propiedades.

Para el Proyecto como un todo, las propiedades que debe tener se establecieron en el Programa de Requerimientos, pero para cada uno de sus sistemas y para cada parte de cada sistema es necesario determinarlas.

Las propiedades buscadas, tanto en el todo como cada una de sus sistemas y sus partes, se referirán a cinco aspectos principales: función, tamaño, estilo, forma y carácter, categoría o nivel y flexibilidad (adaptación al cambio).

Los sistemas y sus partes tienen importancia o trascendencia diferente y, por lo tanto, afectarán a la calidad del todo en grado distinto.

ESTRATEGIA GCPPromover y exigir un Programa de Requerimientos completo, que incluya lo que se quiere y las limitaciones de los recursos de que se dispone. Será la directriz que utilizarán todos los diseñadores para realizar su trabajo y será la base con la que se evaluará la calidad.



Por una labor de excelencia54/60 La revisión del Diseño Arquitectónico

CONCEPTOLa Gerencia del Proyecto revisará los diseños durante todo su

proceso de desarrollo: programa de requerimientos, diseño conceptual, anteproyecto, proyecto ejecutivo y planos de taller.

El diseño arquitectónico es el más difícil de revisar porque se va “desenvolviendo” poco a poco y es inútil tratar de captar las ideas cuando apenas se están concibiendo. Por esta razón las revisiones deben ser continuas pero sin presiones. Las revisiones se harán con siete enfoques:1º que se cumpla con el Programa de Requerimientos, que sea congruente

con los documentos oficiales y corresponda físicamente al terreno.2º que se cumplan las leyes, reglamentos y normas técnicas vigentes.3º que el inmueble funcione cada parte y en su conjunto. 4º que tenga el nivel de calidad deseado: la amplitud deseada en espacios

útiles y en circulaciones congruentes con los acabados.5º que no represente riesgos inaceptables, ni durante la construcción ni

durante los años de operación después de terminado. 6º que no se excedan los recursos disponibles de tiempo y costo.7º que se atiendan las sugerencias que hayan resultado de la Ingeniería de

Valores y que hayan sido aceptadas por el propietario.

La Gerencia del Proyecto no analizará ni pretenderá evaluar los gustos o estilos de los diseñadores, ni contratará quien las lleve a cabo.

ESTRATEGIA GCP.Mantener una constante revisión durante la evolución de los diseños para detectar oportunamente las desviaciones que se vayan gestando, con el objeto de evitar los conflictos que se generan cuando se pretende modificar un diseño ya terminado.



Por una labor de excelencia55/60 La revisión del Diseño Estructural

CONCEPTOSi un diseño estructural tuviese problemas de calidad, los tendría la

estructura y, en consecuencia, todo el Proyecto.

Para llevar a cabo una revisión conceptual del diseño estructural se requiere entendr cómo trabaja la estructura y estar familiarizado con las definiciones de fuerzas, momentos, cargas, empujes, apoyos, acciones y reacciones, resistencia de materiales, secciones de los elementos estructurales, esfuerzos de compresión, tensión, flexión, fuerzas cortantes y de torsión, equilibrio exterior de la estructura y equilibrio interior de las secciones.

Los procesos que habrá que revisar son: la cuantificación de cargas y empujes; la bajada de cargas; no exceder la capacidad de reacción del suelo; el equilibrio exterior de la estructura; la selección de los materiales y su resistencia a los esfuerzos; el equilibrio interior de cada una de las secciones con su capacidad de resistir a los esfuerzos de compresión, tensión, flexión, cortante y torsión.

ESTRATEGIA GCP.Hacer la revisión del diseño estructural en tres niveles sucesivos, pasando al siguiente sólo si se detectan errores que lo justifiquen: 1er) congruencia de planos estructurales con los arquitectónicos, inspección del predio y sus vecinos. 2º) análisis conceptual de las hipótesis, y procedimientos que se utilizaron para el cálculo de las cargas, los empujes, así como para calcular los esfuerzos en los elementos de la estructura. 3º) métodos utilizado (elástico o al límite) para el diseño de secciones, programas computarizados utilizados, impacto de sismo, viento y de los hundimientos diferenciales y las variaciones de temperatura, la determinación de los límites de falla del suelo.



Por una labor de excelencia56/60 La revisión del Diseño de Instalaciones

CONCEPTOPara revisar los diseños de las instalaciones es suficiente verificar las

bases que el diseñador utilizó para sus cálculos. Estas bases impactan al nivel de riesgo y al costo. La elección del binomio riesgo-costo corresponde al propietario con la asesoría del diseñador y la Gerencia del Proyecto.

En las instalaciones eléctricas habrá que revisar las bases para la iluminación y los contactos (niveles, simultaneidad, y agrupamiento en circuitos); fuerza (equipos y sus características, respaldo de emergencia); tableros (salidas por circuito), acometida (alta o baja tensión).

La revisión de las bases para las instalaciones hidrosanitarias se enfocará a los ductos (ubicación y dimensiones); al agua fría (usuarios y consumos, almacenamiento, sistema de presión y reuso de aguas, material de la tubería); para el agua caliente (sistema, aislamiento de tuberías, tipo de calentadores, almacenamiento, aislamientos); contra incendio (sistema); para el drenaje (tratamiento de aguas, material bajadas, salida municipal).

Tanto para la calefacción como el enfriamiento se revisará el sistema a usar, el asoleamiento (orientación y el tipo de fachada), el aislamiento de exteriores, el No. de personas por local, la simultaneidad en el uso y la temperatura deseada. Para la ventilación se revisará el sistema a usar, ductos y tomas de aire, cambios por hora, el No. de autos o personas.

ESTRATEGIA GCP.Elaborar con cada diseñador de instalaciones un documento con las bases que deberá tomar en cuenta para desarrollar su diseño. Mantener actualizado este documento con las modificaciones que se acuerden posteriormente.

Más información en el Diplomado Gerencia de Proyectos de Construcción

Auspiciado por el Colegio de Arquitectos de la Ciudad de México

www.diplomadogerenciadeproyectos.com.mx Por una labor de excelencia

57/60 La Calidad en la Obra Civil y AcabadosCONCEPTO

Un Proyecto de construcción está constituido por sistemas y éstos por partes, por muchas partes. Todas y cada una de las partes debe tener la calidad deseada y esto se logra con un buen diseño y una buena realización.

En la obra civil, el diseño de las partes se concreta en los planos y las especificaciones, que contienen su ubicación, dimensiones externas, estructura interna, resistencia y recubrimientos.

Para lograr una mejor calidad en la ejecución de la obra civil se necesita una actitud proactiva, lo que incluye establecer círculos de calidad con los trabajadores, darles capacitación y llevar a cabo acciones de prevención que evite cometer los mismos errores en el futuro.

Conviene enfocarse en las más frecuentes causas de defectos en la obra

civil: 1) los errores en los planos utilizados en la obra, 2) los procesos topográficos deficientes, 3) el mal manejo del agua de lluvia, 4) el poco cuidado con el concreto reforzado, 5) la deficiente ejecución de la albañilería.

La calidad lograda en cada parte se mediría comparando cada una de sus características contra las especificadas. Sin embargo, la enorme cantidad de partes exige conformarse con muestreos e interpretaciones estadísticas. El tipo y frecuencia de los muestreos dependerá de la importancia de las partes.

ESTRATEGIAS GCPDesignar personal dedicado exclusivamente al control de la calidad en la obra, orientando su esfuerzo, durante la obra civil, al incremento de la precisión, porque las etapas de los acabados la exigirán en un nivel muy elevado.




Por una labor de excelencia58/60 La Calidad en las Instalaciones

CONCEPTOLas instalaciones se hacen en cuatro etapas, cuyos avances dependen

de la velocidad con que se vayan realizando otros trabajos, como la estructura y la albañilería.

La primera etapa es de trabajos gruesos: ranuras, ductos, tuberías, y alambrados. Esta primera etapa está entrelazada con la albañilería y el trabajo de paneles. El personal de los contratistas de instalaciones para esta etapa no es especializado y no necesitan serlo los supervisores.

La segunda etapa es de colocación de equipo: tableros, bombas, calderas, ventiladores y enfriadoras. Para esta segunda etapa los contratistas utilizan personal especializado y conviene que así lo sean los supervisores.

La tercera etapa es la de arranque y pruebas. Los contratistas y los supervisores deben ser los más especializados porque aquí los errores tienen gran trascendencia tanto en tiempo como en costo. Conviene involucrar desde esta etapa al personal que operará y dará mantenimiento al inmueble.

La cuarta y última etapa es la de colocación de accesorios y ajustes finales y en ella ya no se requiere personal especializado.

ESTRATEGIA GCPEl Gerente del Proyecto coordinará las labores de los supervisores exigiendo que, para la segunda y tercera etapas, no se contraten personas que cubran las tres instalaciones, sino un especialista en cada una de ellas, aunque no sea de tiempo completo.



Por una labor de excelencia59/60 La Calidad de servicios en la Gerencia

CONCEPTOLos servicios que presta la Gerencia del Proyecto deben estar a la altura

de la confianza y el apoyo que el Propietario le brinda.

La Gerencia del Proyecto es la conductora, la administradora, la asesora y la controladora de los procesos; deberá prestar servicios de excelencia en las actividades que corresponden a cada una de esas funciones.

Conductora. Planea, organiza e integra los recursos; participa en la toma de decisiones; promueve un buen ambiente laboral; planea la forma de llevar a cabo las actividades; investiga a los contratistas y sugiere acciones correctivas; realiza o supervisa la coordinación a diseñadores; dirige la obra.

Administradora. Analiza propuestas económicas; elabora y administra los contratos; administra el proceso de adquisición de suministros; organiza, opera y custodia el archivo del Proyecto.

Asesora. Al Director en la Unidad Directora en todos los temas relacionados con los diseños y la construcción; investiga mercados; Analiza y compara propuestas técnicas.

Controladora. Exige el cumplimiento de los contratos; controla los avances; controla el costo con o sin inflación; revisa los diseños durante su desarrollo y a su terminación; vigila la calidad de la construcción.

ESTRATEGIA GCP.Hacer semestralmente una auditoría administrativa al equipo de la Gerencia del Proyecto para verificar la calidad de los servicios que se están prestando.



Por una labor de excelencia60/60 Las Auditorías Administrativas

CONCEPTOLa Gerencia del Proyecto presta sus servicios en un ambiente difícil y, a

veces, hasta hostil, provocado por los conflictos de intereses y los diferentes modos de pensar de los participantes.

Por lo anterior, es necesario verificar constantemente que el servicio que esté prestando la Gerencia del Proyecto, tenga el alto nivel ético y profesional que se requiere. Se trata de detectar los resultados que se están dando en la realidad, evaluarlos y juzgarlos en su contexto.

La Auditoría Administrativa es el instrumento que sirve para evaluar resultados; para verificar el nivel de calidad de los servicios. Va más allá que la mera investigación de la actuación de las personas ya que su objetivo es rectificar errores y omisiones y planear nuevas estrategias. El espíritu de una Auditoría Administrativa es siempre positivo, constructivo. Se busca planear las actividades futuras que deban llevarse a cabo para mejorar el servicio que se presta.

No se pretende calificar la actuación del personal para juzgar si merece una felicitación o una llamada de atención con una auditoría tiene una duración muy corta: dos o tres semanas.

ESTRATEGIA GCP.Designar como auditor a un ejecutivo que no haya formado parte de la Gerencia del Proyecto paras que tenga una visión fresca, más objetiva, menos apasionada. Las personas que llevan mucho tiempo en un mismo empeño, se van acostumbrando a las situaciones, les van quitando importancia y van “etiquetando” a los demás actores.



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