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Subsecretaría de Educación SuperiorDirección General de Educación Superior
TecnológicaInstituto Tecnológico de VillahermosaINSTITUTO
TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA
INGENIERIA INDUSTRIAL
MATERIA:
GESTION DE SISTEMAS DE CALIDAD
DOCENTE:
ZINATH JAVIER GERONIMO
ALUMNO:
ARTURO MARTÍNEZ DÍAZ
Villahermosa, Tabasco a 10 de octubre de 2019
INDICEINTRODUCCIÓN..................................................................................................................................3
UNIDAD 1 CUESTIONARIO DEL LIBRO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD MC GRWA PAG 26.....................4
Carretera Villahermosa-Frontera Km. 3.5 Cd. Industrial C.P. 86010 Apdo. 424Tels. 01 (993) 353-02-59, 353-26-49, Fax 353-02-50 Villahermosa, Tabasco, México
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RESUMEN CAPITULO 2 CULTURA DE
CALIDAD Y LOS GRANDES MAESTROS................................................................................................5
PREGUNTAS DE REPASO PAG. 47 Y 48...............................................................................................6
CUADRO COMPARATIVO ETAPAS DE LA CALIDAD..............................................................................7
CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD Y FILOSOFIAS................................8
RESUMEN DE LA ISO 9001:2015.......................................................................................................10
UNIDAD 2.........................................................................................................................................11
INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD...........................................................................................................................................11
2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS NACIONALES(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO).......12
2.2 APLICACIONES DE LAS NORMAS NACIONALES(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO)............13
2.3 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN.........................................................................................14
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................16
INTRODUCCIÓN
En el siguiente trabajo se encuentran todas las evidencias de los temas
aprendidos en clase, así como el desarrollo de algunas actividades que van desde
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cuestionarios, resúmenes
hasta cuadros comparativos.
En la primera unidad podemos enfatizar en las etapas de la calidad y los
personajes que aportaron a lo largo de la historia en lo que hoy conocemos como
calidad total. Es muy importante tener el conocimiento base de lo que hoy en día
es la calidad dentro de las empresas, ya que actualmente la calidad es una
estrategia que se utiliza en las organizaciones y empresas para competir entre
ellas e incluso sacar ventaja de las demás empresas.
Gracias a toda la información, métodos, conceptos y estrategias que los gurú de la
calidad creó y diseñaron hoy en día los clientes pueden disfrutar de productos y
servicios con una calidad que cumple con sus expectativas y satisface sus
necesidades.
Por otro lado, tenemos distintos organismos de normatividad tales como, NOM,
NMX e ISO. Estas instituciones o estas normas permiten tener un control en las
empresas y en las organizaciones estableciendo estándares de alto nivel, y
criterios muy rigurosos que se deben cumplir de acuerdo a las leyes de cada país
o región.
Gracias a estos organismos de normatividad hoy en día las personas pueden
disfrutar de productos y servicios de calidad, con la confianza de que pasaron por
un proceso riguroso.
UNIDAD 1 CUESTIONARIO DEL LIBRO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD MC GRWA PAG 26.
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1. Al inicio del capítulo se
comentó que el mundo es cambiante, en particular se mencionaron las
cuatro revoluciones en la información, ¿Cuáles son estas y qué cambios
provocaron?
R. La primera revolución en la información fue el invento de la escritura, la
segunda la generó en libro, la tercera la imprenta (Drucker, 1999) y, por
último, la cuarta y actual revolución es resultado de las innovaciones
tecnológicas de las últimas siete décadas en el campo de la electrónica y
las comunicaciones, y modificando muchos aspectos de la vida
2. Enuncie cinco grandes inventos, y describa el tipo de cambio que
desencadenaron
R.
Línea de ensamblaje: Supuso el paso de una economía artesanal a una de
mercado con la llegada de las fábricas en la Revolución Industrial.
Televisión: En su momento se dijo que unía frente a ella a las familias todas
las noches. Desde luego, fue a nivel popular uno de los grandes inventos
del siglo XX que, desde entonces, ha variado en su forma, en aquello que
proporciona.
Aire acondicionado: Ideales para países con temperaturas elevadas, ya sea
durante la temporada de verano o a lo largo de todo el año. Debido al
cambio climático, su uso, es cada vez más frecuente.
Teléfono: Otro invento que parece que nació con nosotros, pero fue un
avance extraordinario al conseguir hablar con alguien lejano. A partir de
entonces, su evolución es enorme. Y sigue avanzando. La historia del
teléfono es también la historia de la comunicación.
Automóvil: Lo transformó casi todo. El transporte, desde luego, pero
también la configuración de las ciudades, que tuvieron que cambiar su
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fisionomía para permitir
su circulación. La cultura, la economía y la vida diaria en general, dieron un
salto con su aparición.
3. Explique el modelo de Covey, que propone buscar el desarrollo personal de
adentro hacia afuera en cuatro niveles.
R. El primero nivel empieza por la confiabilidad personal, el segundo nivel continúa
con la confianza interpersonal, el tercer nivel propone otorgar poder gerencial, y el
último nivel propone el alineamiento organizacional
4. ¿Qué significa que una persona sea proactiva?
R. Significa tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad de hacer las cosas que
sucedan, aquellas que se esperan de nuestra actuación.
5. ¿Cómo ayuda a mejorar el hecho de tener una visión personal?
R. Ayuda a romper la tendencia actual que propicia vidas rutinarias y sedentarias
6. ¿Cuáles son algunos de los factores personales que más influyen en que
un individuo no alcance su visión personal?
R. Algunos factores se presentan cuando solo nos convertimos en receptores
solitarios y compulsivos de lo que se transmite por televisión e internet, en vez de
ejercitar en forma activa el cuerpo, las emociones y pensamientos, la rutina y la
inercia en el trabajo y en la familia nos dominan
7. ¿Cómo influye el lenguaje en el cumplimiento o no de las metas?
R. El reto es alinear nuestro lenguaje a nuestras metas y anhelos ya que nosotros
somos lo que nuestro lenguaje es, es decir, se debe evitar un lenguaje negativo,
con flojera, pretextos etc.
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8. Un aspecto clave para
ser una persona eficaz es administrar adecuadamente el tiempo y entender
la diferencia entre urgencia e importancia. De acuerdo con esto, construya
la matriz de administración del tiempo (urgencia x importancia) y anote
alguna de sus actividades que caen en cada uno de los cuadrantes
resultantes
R.
URGENTE NO URGENTEImportante
I
Actividades:
- Facultar o delegar a la
gente a su alrededor
que ayude con ciertos
asuntos rutinarios
II
Actividades:
- Construir relaciones
- Planificar a largo plazo
- Ejercitarse
- Mantenerse alerta
- Estar preparado
No importante
III
Actividades:
- Permanecen fuera de
este cuadrante
IV
Actividades:
- Permanecen fuera de este
cuadrante
9. ¿Qué se entiende por ganar/ganar?
R. Se entiende como la actitud de cooperación y consideración en nuestra
relación con los demás, es establecer un balance entre los objetivos propios y los
de los demás para lograr el bien común.
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10. Haga una síntesis
breve de cómo fue evolucionando el movimiento de la calidad
R.
- etapa de la inspección (1800). Su principal preocupación era la detección
de un problema a resolver, se enfocaban en la uniformidad del producto
utilizando estándares y mediciones. El departamento de inspección se
enfocaba en la calidad del producto terminado
- etapa del control estadístico de la calidad (1930). Su principal preocupación
era el control de un problema a resolver. Buscaba la uniformidad del
producto con reducción de la inspección utilizando herramientas y
metodologías estadísticas.
- Etapa del aseguramiento de la calidad (1950). Su principal preocupación
era la coordinación de un problema a resolver pero que es atacado en
forma preventiva. Este se enfoca en todas las etapas a través de
programas y sistemas, en otras palabras, construir la calidad.
- Etapa de la administración de la calidad total (1980). Su principal
preocupación es el impacto estratégico como una ventaja competitiva,
enfatizando las necesidades del cliente y el mercado. Esta etapa busca
dirigir la calidad.
- Etapa de la calidad del siglo XXI (2010). Su principal preocupación son las
organizaciones con una cultura para proveer calidad manteniendo una
ventaja competitiva según la aceptación y valor del cliente.
11. ¿Cuáles son los 3 factores que determinan la competitividad de una
organización?
R. La calidad del producto, la calidad del servicio y el precio
12. ¿Cuál es la relación entre calidad, precio y tiempo de entrega, tanto desde
el punto tradicional como desde el actual?
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R. La satisfacción del cliente
13. Explique la relación en cadena que se da al mejorar la calidad y señale
quién la formuló por primera vez.
R. Formulada por Edwards Deming en 1950 la cual menciona que se mejora todo:
- Disminuye los costos por que hay menos reprocesos, fallas y retrasos con los
que se utilizan mejor los materiales, máquinas, espacios y RRHH
- Mejora la productividad
- Se es más competitivo en calidad y precio
- Hay más trabajo
14.Calidad se define como la creación continua de valor para el cliente y se
utiliza la ecuación del valor para aplicarla. Anote la ecuación del valor y
explique el significado de cada uno de los componentes de la misma.
R. Valor = atributos del producto + imagen + relaciones / precio
Donde:
Atributos del producto = características del producto
Imagen = prestigio actual de la organización según la percepción y opinión
del cliente
Relaciones = actores o factores externos
Precio = lo que el cliente paga por el producto
15.De acuerdo con la ecuación del valor, señale las cuatro formas de visualizar
el valor para el cliente.
R. Reducir el precio del producto, incrementar los atributos de calidad y
funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen de la empresa y mejorar
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atención y en general por
relaciones más adecuadas con el mundo que interactúa con la empresa.
16.La productividad la constituyen la eficiencia y la eficacia, haga una
definición general de productividad y explique sus dos componentes antes
señalados.
R. La productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos
empleados para generarlos, esta se mide por el cociente formado por los
resultados logrados, se ve a través de sus dos componentes donde la eficiencia es
simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos activos
utilizados mientras que la eficacia es el grado en que se realizan las actividades
planeadas y se alcanzan los resultados planeados.
17.Comente que son los costos de calidad y cómo se clasifican.
R. Son costos totales asociados al sistema de gestión de calidad. Se clasifican en:
costo de prevención, costo de evaluación, costo por fallas internas, costos por
fallas externas
18.Cuando hay éxito en un programa de mejora continua ¿Qué costos de
calidad disminuyen y cuáles aumentan?
R. Disminuyen los costos de evaluación y los costos de prevención, y aumentan
los costos por fallas internas y externas.
19.¿Por qué es fundamental establecer un buen sistema de medición de
desempeño de la organización?
R. Porque en una organización se decide qué y cómo se va a medir su salud o
desempeño, ya que toda la elección de lo que un negocio o un área mide y
analiza, comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las
prioridades.
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20.Explique como han
evolucionado los criterios para medir el desempeño de una organización de
clase mundial
R.
Estado 1. Reporte financiero; se realiza un análisis de ganancias, enfoque
de dividendos.
Estado 2. Conformancia; cumplir con especificaciones, enfoque a reducción
de retrabajo y de desperdicios.
Estado 3. Clientes; la empresa se acerca a él mediante las decisiones
basadas en sus necesidades y expectativas
Estado 4. Mercado, papel crítico de la calidad e innovación; la empresa
amplía sus perspectivas y no solo analiza la satisfacción de sus clientes.
21.Muestre en forma gráfica las cinco guías clave para evaluar el desempeño
de una organización y explique de manera breve que aspectos incluyen
cada una de estas guías.
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R.
RESUMEN CAPITULO 2 CULTURA DE CALIDAD Y LOS GRANDES MAESTROS
W. Edwards Deming (1900 – 1993)
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Asociación con
proveedores
Satsfacción de los empleados
Desempeño operacional
Satisfacción del cliente
Valor del accionista
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Nació el 14 de octubre de 1900
en Wyoming, EEUU. Estudió física y matemáticas en la universidad de Wyoming y
recibió su doctorado en física en Yale.
Entre 19943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control
estadístico de calidad, para industrias y universidades. En 1950 impartió
conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico
de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros
japoneses.
En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se
considera su más importante aportación: los 14 principios para transformar la
gestión en la organización. La obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente
de ideas de mejora.
Los 14 principios del doctor Deming
1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
Para garantizar constancia en el propósito es necesario, como primer paso,
asegurar que dentro de la organización haya una convicción de que existe un
futuro por el cual se debe trabajar, que se quiera permanecer en el negocio por
muchos años, ya que la mejora es ante todo un compromiso con el futuro.
2.- Adoptar la nueva filosofía
La planificación estratégica a largo plazo será fructífera si los esfuerzos y trabajos
se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora de la calidad de
los productos y servicios.
La calidad atañe a todas las áreas de una organización, por lo que es necesario
alinear estrategias y esfuerzos para generar mejoras en toda la organización,
guiándose del objetivo final: tener productos que satisfagan las expectativas y
necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega.
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3.- Dejar de depender de la
inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que
esto no la garantiza
Es indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es en la que la
calidad se considera sinónimo de inspección, de tal forma que el único esfuerzo
sostenido por la calidad es la inspección, esta acción solo detecta algunas fallas
del producto o servicio, pero no elimina las causas que la originan.
En lugar de que un solo departamento sea el responsable de la calidad, es
necesario adoptar un enfoque basado en procesos y en sistemas de gestión. A
partir de estos dos enfoques se desprende la necesidad de que en las relaciones
internas exista el proceso de: “la siguiente parte del proceso es el cliente”.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios solo con base en el precio.
para que la mejora de la calidad funcione, es necesario eliminar políticas de
reducción de costos, ya que aquí solo se busca al proveedor que da el precio más
bajo, pero no el que tiene mejor calidad.
Si se quiere calidad en el producto final es preciso que los materiales y
herramientas que entran a la organización sean de calidad, que no
necesariamente son más baratos ni los más caros. El departamento de ventas
tiene que conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseño y
producción, ventas debe ser parte de la voz del cliente.
5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y el precio como el único
criterio de negociación con proveedores y clientes, entonces el enfoque de mejora
se aplica a la producción.
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La norma ISO-9000 plantea
que uno de los principios sobre los que deben gestionar las organizaciones es el
enfoque de sistemas, ya que permite ver a la organización como un todo.
Para mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver de fondo los
problemas actuales de calidad; por ejemplo, escuchar la opinión del cliente sobre
la calidad para actuar sobre los aspectos críticos, agilizar y estandarizar procesos
y buscar nuevas respuestas, nuevos productos.
6.- Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)
Este programa se ligará de forma permanente a las problemáticas y los retos de la
organización y será el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que
requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios
continuos.
En este principio se busca crear un programa que atienda a las necesidades de
mejora y desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para
hacer mejor su trabajo.
Invertir en capacitación es mejor que gastar en corregir la mala calidad.
7.- Adaptar el nuevo estilo de liderazgo.
Acorde con este séptimo punto, la norma ISO-9000 plantea que uno de los
principios con los que deben gestionar las organizaciones es el liderazgo, donde
los líderes tienen que establecer la unidad de propósito y la orientación de la
empresa.
Los líderes han de imponerse a sí mismos congruencia entre sus hechos y sus
palabras, y procurar conductas, creencias, y valores expresables.
8.- Desechar el miedo.
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El proceso de cambio
planteado incluye contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar
y discernir. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven
en un sitio cuyo esquema de dirección es el temor, sentirán desánimos, no se
comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo.
La motivación y la eliminación del miedo se logran atenuando las causas de fondo
que provocan el temor; posibilidad de perder el empleo, evaluaciones de
desempeño, ignorancia de las metas de la organización, fracasos en la
contratación y la capacitación, mala supervisión y dirección.
9.- Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para
lograr la mejora continua
La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación
interna y el trabajo en equipo. La comunicación y el trabajo en equipo dentro de
departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerárquicos, es un aspecto
indispensable para la mejora continua por lo que es necesario que las distintas
áreas trabajen como un todo, con objeticos plenamente alineados a la visión de la
empresa.
A partir de una justificación fundamentada en la calidad del producto o servicio
final, el cliente interno establece con precisión qué tipo de producto o trabajo
requiere de sus proveedores, este le comunica que puede entregar y a partir de
aquí se trabaja en las diferencias. La alta dirección tiene un trabajo importante:
alinear a toda la organización para que cada persona, área y departamento
colaboren entre sí por la mejora.
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra
El problema de las metas y exhortos es que no se proporcionan los métodos y lo
medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan
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toda la responsabilidad al
trabajador
Lo que se debe hacer es replantear el funcionamiento de estas con base en los
principios anteriores. En lugar de lemas, se requiere orientación, comunicación y
capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores
deben sustituir las exhortaciones.
11a.- . Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.
La alternativa es proporcionar una buena supervisión que ponga énfasis en la
calidad, que logre detectar por medio de métodos objetivos y pequeños
monitoreos cuándo un trabajador está dentro del sistema y cuándo es un
trabajador especial.
11b.- Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y
no solo en metas numéricas
El peligro de gestionar con base en metas numéricas es que estas sustituyen la
planeación y su despliegue al nivel operacional, evaden la responsabilidad de la
alta dirección de iniciar una trasformación real hacia una mejor posición
competitiva de la organización.
No se trata de no planear objetivos y metas, por el contrario, se debe buscar y
aplicar una estrategia real de cambio basada en los principios del doctor Deming
para alcanzarlos; lo resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo
sistemático por mejorar.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de
su trabajo
El elemento vital del individuo e el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con
frecuencia a obreros, empleados, funcionarios y directivos que no se sienten
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orgullosos de lo que hacen. En
este caso los trabajadores no participan en la solución de problemas ni tienen
aspiraciones dentro de la empresa.
Para establecer el orgullo es fundamental buscar que todos los empleados sean
partícipes, paulatinamente, de la razón de ser de la organización, de sus
aspiraciones y de la responsabilidad por la búsqueda de una empresa mejor, que
implique más calidad de vida para sus miembros.
13.- Estimular la educación y la autoestima de todo el mundo
La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que
aprendan y mejoren continuamente su educación, que tenga una percepción mas
amplia de la realidad. No solo es necesario que los trabajadores se les
proporcione capacitación sobre aquellos aspectos ligados de manera directa a su
labor y a la calidad, sino que también se requiere estimular su educación y auto
mejora sobre cuestiones más variadas que contribuyan a formar un individuo con
más conocimientos.
14.- Generar un plan de acción para lograr la transformación
Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (planear, hacer,
verificar y actuar).
Joseph M. Juran (1904-2008)
En 1937 conceptualizó el principio de Pareto y 17 años más tarde visitó Japón y
ayudó a gerentes de esta nacionalidad a entender la calidad. Fue en 1984 que por
su trabajo se le reconoció por parte del emperador japonés Hiro Hito.
Una de sus aportaciones es lo que se conoce como trilogía de la calidad, el cual
es un esquema de administración funcional cruzada de tres procesos
administrativos.
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- Planificación de la
calidad; en esta actividad se desarrollan los productos y procesos
necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.
- Control de calidad; consiste en evaluar el desempeño del proceso actual,
comparar el desempeño actual con las metas y actuar sobre la diferencia.
- Mejoramiento de la calidad; los altos directivos son responsables de hacer
planes de calidad, las metas de calidad o los proyectos de mejora de la
calidad deben ser desplegados hacia abajo en forma jerárquica.
De esta forma, la mejora no se hará en cualquier dirección, sino en aquella que
satisfaga mejor los requerimientos de los clientes. La trilogía de la calidad es
plenamente vigente, ya que actualmente se sigue trabajando para hacer las cosas
mejor, más rápido y más barato.
Kaouro Ishikawa. (1915 – 1989)
Acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación Americana de
la Calidad.
En su libro ¿Qué es el control total de la calidad? Sintetiza sus ideas principales y
experiencias sobre la calidad. Señala que el Control Total de Calidad (CTC) es
una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los
principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo
y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de
compras. Además, la calidad debe incorporarse en el diseño del producto.
Philip B. Crosby.
En Martin-Marietta, surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido
como cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la
administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
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Philip Crosby continuó y
perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus propuestas daban mucha importancia
al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades con enfoques
como el de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico en el que la
alta dirección tenía la mayor parte de la responsabilidad.
Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que
este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la
calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con
los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para
prevención, cuyo estándar de desempeños sea cero defectos
Armand V. Feigenbaum (1922- )
Se le conoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”.
Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su libro Control
total de la calidad, en 1951. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad,
el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora
Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de costos de calidad, quien
resalta la importancia de estos como la forma de evidenciar lo que cuesta la no
calidad y de medir los avances del programa de calidad.
PREGUNTAS DE REPASO PAG. 47 Y 48
1. Comente quién fue Deming y describa algunos elementos más importantes
de su biografía.
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R. Nació el 14 de octubre de
1900 en Wyoming, Estados Unidos. Fue un físico que trabajo en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago, donde obtuvo algunas de sus ideas
sobre administración, sus aportaciones se realizaron entre 1943 y 1945 donde
Deming impartió un curso sobre control estadístico de la calidad para personal de
la industria y universidades. Un año después se fundó en Japón el Premio a la
calidad Deming. Publicó su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se
considera su más importante aportación: los 14 principios para transformar la
gestión en la organización.
2. ¿Los principios de Deming son una teoría de la gestión de las empresas
que permite entender qué es lo que da de la calidad? o ¿son 14 pasos que
se deben seguir en orden secuencial para alcanzar la calidad? Argumente.
R. Los 14 principios son para transformar la gestión en la organización, se pueden
ver como una teoría o filosofía ya que, permiten entender cómo funcionan las
cosas y que es lo que proporciona la calidad en una organización.
3. Uno de los obstáculos más importantes para lograr la calidad es la falta de
constancia en el pronóstico. De acuerdo con el principio 1 de Deming,
¿Cómo se puede lograr la constancia en el propósito?
R. Es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de la organización haya
una convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar. Es necesario
que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolos por varios
años más.
4. Un aspecto fundamental para la mejora de organizaciones es la
planificación estratégica a largo plazo, ¿cuáles son los obstáculos a vencer
para que esta sea posible y efectiva?
R. El obstáculo principal para vencer para que los planes se ejecuten es que están
desligados de la operación cotidiana y que, por lo general, la administración se
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fundamenta en el corto plazo,
lo cual le impide prever y trabajar en los del mañana. Se atiende por inercia y
reacción las complicaciones urgentes y se dejan de lado las que si son
verdaderamente importantes.
5. ¿La mala calidad en una organización se debe a la falta de responsabilidad
y atención de los trabajadores de labor directa?
R. No, debido a que la calidad repercute en todas las áreas de una organización y
no solo a una.
6. ¿Qué es lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspección en
una organización?
R. Propone dejar de depender de la inspección de todos los productos como una
forma de asegurar la calidad, ya que esto no lo garantiza.
7. ¿En qué consiste el principio de que “la siguiente parte del proceso es el
cliente” y qué papel desempeña en la mejora?
R. Cada área en la organización tiene por lo menos un cliente interno al que debe
satisfacer con la calidad que requiere.
8. Menciona algunas características del nuevo estilo de dirección (liderazgo)
que se requiere para la mejora continua.
R. Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que uno de los activos más
importantes de un líder es su autoridad, aunque esta no se da con el puesto, sino
que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.
9. ¿Es adecuado basar una estrategia de mejora en motivar a los trabajadores
sobre la calidad mediante carteles, frases y metas numéricas para que
incrementen su productividad y lo hagan con calidad? Argumente
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R. El basar la estrategia de
mejora en motivar mediante estos aspectos es u proceder erróneo que ignora que
la mayoría de los problemas se deben al sistema, ya que los carteles, las
exportaciones no afila más el instrumento de corte que utiliza un trabajador. En
lugar de slogans elegantes se requiere de ordenación, comunicación y
capacitación.
10.¿Cómo afecta el trabajo a destajo y por estándares a la calidad y a la
productividad?
R. La remuneración de los empleados se hace en base al número de piezas que
este produzca mas no así poniendo cuidado a la calidad de cada una de las
piezas mismas. Este tipo de método reduce el trabajo de supervisión ya que este
solo se limita a contar, sin embargo, es bastante perjudicial para la calidad,
productividad y la motivación de los trabajadores.
11.¿Es correcta la afirmación de que la mayoría (¿85%) de los problemas de
calidad en una organización se debe a los trabajadores, y ellos, con una
mayor atención y concientización, podrían corregirlos?
R. No es correcta, ya que esta afirmación va en contra de la aseveración que el
culpable de la baja calidad en la producción es el sistema. Si a un empleado se le
proporcionan los materiales erróneos o su equipo de trabajo presenta defectos
esto se tradujera en productos defectuosos y no sería por ende la responsabilidad
del empleado sino más bien del sistema, el medio en el que se desempeña.
12.Una de las aportaciones clave de Juran es la trilogía de la calidad. ¿En qué
consiste esta?
R. Es un esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres
procesos administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar la
calidad. El cual consiste en apreciar que en la planeación de la calidad se
desarrollan productos y procesos, los cuales no deberían de tener defectos para
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satisfacer las necesidades de
los clientes.
13.¿Con qué actividades inicia la primera etapa de la trilogía para la calidad?
R.
Determinar quiénes son los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características
requeridas
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
14.¿Quién fue Ishikawa y cuáles fueron sus aportaciones más relevantes?
R. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación
Americana de la Calidad (American Association for Quality, ASQ). Se le reconoce
como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de
personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El
diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a
que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática. Sintetizó sus ideas
principales y experiencias sobre la calidad en la filosofía del CTC.
15.¿Comente algunos de los aspectos más importantes en los que Crosby
contribuyó a la calidad?
R. Realizó un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero
defectos; continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad
no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy
populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de
la calidad. Los 13 libros de Philip Crosby, varios de ellos muy vendidos, ayudaron
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a definir el papel que los
ejecutivos deben desempeñar para tener organizaciones de calidad.
16.¿Qué fue el movimiento cero defectos?, y ¿cuál de los maestros de la
calidad fue partícipe del mismo?
R. Movimiento por la calidad originado en EEUU, que se basa en elevar las
expectativas de la administración, y en motivar y concientizar a los trabajadores
por la calidad. Su principal promotor fue P.B. Crosby
17.A Feigenbaum se le reconoce como el creador de dos costos de calidad,
¿cuál es la idea de este concepto?
R. Resalta la importancia de estos, como una forma de evidenciar lo que cuesta la
no calidad y de medir los avances de un programa de calidad.
CUADRO COMPARATIVO ETAPAS DE LA CALIDAD
ETAPAS DE LA CALIDAD
ETAPA 1(Inspección de la calidad)
Desde años antes de cristo se podía ver el uso de la calidad,
así como los castigos si una persona realizaba un trabajo de
mala calidad, pasando por la época de los artesanos donde
se establecieron reglamentos y legislaciones fijando calidad
en sus productos, hasta el año 1900 donde surge lo que hoy
conocemos como un supervisor quien asumía la
responsabilidad de la calidad en un trabajo. Se establecen
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laboratorios de estándares de calidad y surge el instituto de
aseguramiento de calidad
ETAPA 2(Control estadístico)
Con la llegada de la revolución industrial y dejando de un lado
el trabajo manual por el mecanizado, Feigenbaum promueve
la fase del control de calidad total en EUA y se consideraba la
calidad como una herramienta de administración estratégica.
ETAPA 3(Aseguramiento de la
calidad)
Esta etapa, corresponde con el periodo posterior de la
segunda guerra mundial y la calidad se inicia al igual que en
las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección.
ETAPA 4(Administración estratégica
por calidad total)
Se impulsan las prácticas de la gestión de la calidad total y se
busca implementar la mejora continua dentro de una
organización o empresa. Surgen herramientas para evaluar
los logros, tales como el PEQM, QM, etc…
ETAPA 5(Calidad en el servicio como
generador de competencias
distintivas)
A partir de esta etapa se enfoca a la calidad como un servicio
que genera competencia entre las distintas organizaciones, y
surgen las normas ISO 9001 que certifican los procesos de
calidad dentro de una empresa u organización.
CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD Y FILOSOFIAS
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PRECURSORES FILOSOFIAS
EDWARDS DEMING
Experto en calidad, 14 principios, mejora la calidad y la
productividad, mejor calidad a precio más bajo. Su filosofía
estaba basado en la mejora continua, planificar, hacer,
verificar y actuar.
SHIGEO SHINGOConocido por su influencia en el sector industrial
productivo, cambio el troquel en un minuto o SMED. Esta
metodología reduce de un modo similar los desperdicios.
JOSEPH M. JURAN
Definía la calidad como la adecuación al uso, se refiere a la
calidad del diseño y al grado de conformidad del producto
final con ese diseño. Se basaba en la planificación, control
y mejora.
PHILIP B. CROSBY
Calidad como conformidad con las especificaciones. Lanzó
el concepto de cero defectos y contribuyo a la gestión de la
calidad, decía que las empresas despilfarraban recursos
realizando procesos incorrectamente y repitiéndolos.
KAOURU ISHIKAWA
Experto en el control de la calidad, implementó sistemas de
calidad adecuados al valor de procesos empresariales, así
como el diagrama de Ishikawa. El 95% de problemas de
una empresa se pueden resolver con herramientas de
análisis.
GENICHI TAGUCHI
Aplicó la estadística y la ingeniería para la reducción de
costos y mejora de la calidad en el diseño de productos en
el proceso de fabricación. Desarrollo una metodología para
la aplicación de estadísticas para mejorar la calidad de los
productos manufacturados.
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YOSHIO KONDO
Enfatiza la interrelación entre calidad y personas.
con estos tres puntos: la creatividad, la actividad física,
sociabilidad. Un líder sólido en los campos de la motivación
humana y gestión de la calidad total.
RESUMEN DE LA ISO 9001:2015
La muy conocida norma ISO 9001:2015 estaba basada en el ciclo de la mejora
continua del señor Deming (planificar, hacer, verificar y actuar). Desde el origen de
la norma hasta el día de hoy se han modificado sus conceptos y sus enfoques,
permitiendo la máxima comprensión y el vocabulario adecuado para expresar el
contenido de la norma.
En esta norma podemos encontrar 10 capítulos los cuales se dividen en el ciclo de
la mejora continua, facilitándonos los requisitos y los cumplimientos que debe
tener la empresa si desea certificar sus procesos.
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Está basada en dos enfoques,
el de procesos y el de riesgos, es inevitable que sucedan perturbaciones que
causen problemas en el proceso, por lo tanto, el pensamiento basado en riesgos
nos permite prevenir sucesos que afecten directamente al proceso y por su puesto
la salida de este, la idea es entregar un producto o servicio de calidad al cliente,
cumpliendo sus expectativas, satisfaciendo sus necesidades y nos permite
mejorar continuamente gracias a la retroalimentación.
Como conclusión la norma ISO 90001:2015 nos permite crear una gestión de
sistemas de calidad dentro de una empresa u organización, es evidente que se
requerirá de muchos recursos para poder cumplir con todos sus requisitos y su
normatividad, pero este esfuerzo nos permitirá competir en el mercado con las
otras empresas y tener una ventaja sobre ellas, así como la certeza de que el
cliente sabe que consume un producto o servicio de calidad que ha pasado por un
proceso riguroso.
UNIDAD 2INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS NACIONALES E
INTERNACIONALES DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD.
Desde su fundación en 1947 hasta 2009, la ISO ha publicado más de 17 500
estándares internacionales y otro tipo de documentos normativos, que comprende
áreas tan variadas como agricultura, construcción, ingeniería mecánica, equipo
médico, hasta aspectos relacionados con tecnologías de la información.
Los comités técnicos de ISO se encargan de la preparación de las normas
internacionales. Cada organismo miembro, interesado en una materia para la cual
se estableció un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho
comité.
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La familia de normas ISO-9000
e ISO-14000 son de las más conocidas y exitosas. La primera se ha convertido en
un referente internacional para los requerimientos de calidad. Al contrario de la
mayoría de normas ISO, que son altamente específicas para un producto, material
o proceso particular, el estándar ISO-9000 surgió como un estándar para sistemas
administrativos.
La ISO es una organización no gubernamental, es decir, sus miembros no son,
como en el caso de la ONU, delegados de los gobiernos nacionales. No obstante,
ocupa una posición especial entre los sectores público y privado, ya que, por un
lado, muchos miembros son parte de la estructura gubernamental de sus países o
son designados por sus dirigentes. Por otra parte, otros miembros provienen del
sector privado y son propuestos por las asociaciones de industriales.
2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS NACIONALES(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO).
Normatividad Mexicana es una serie de normas cuyo objetivo es regular y
asegurar valores, cantidades y características mínimas o máximas en el diseño,
producción o servicio de los bienes de consumo entre personas morales y/o
personas físicas, sobre todo los de uso extenso y de fácil adquisición por parte del
público en general, poniendo atención en especial en el público no especializado
en la materia. Las normas se identifican por un título que indica su aplicación
general y un número de identificación, formado por:
Tres letras. El tipo específico de norma, Cuando le antecede a estas letras
una P (pe) o PROY el texto es sólo un proyecto de norma y como tal no se
puede usar, ya que podría modificarse. La sigla EM indica un estado de
emergencia y previene sobre los objetos o situaciones.
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Tres dígitos. Es un
código numérico específico de la norma, indicado por tres dígitos del 001 al
999.
Tres o cuatro letras. Siglas de la secretaría de estado o dependencia(-as)
involucrada(-as) en el estudio, en la emisión y en la realización de los
procedimientos de verificación, el cual se compone por tres o cuatro letras,
según la secretaría en cuestión.
Cuatro dígitos, que indican el año que se publicó en el Diario Oficial de la
Federación.
Las normas ISO son documentos que especifican requerimientos que pueden ser
empleados en organizaciones para garantizar que los productos y/o servicios
ofrecidos por dichas organizaciones cumplen con su objetivo. En los negocios, los
estándares ISO hacen posible que se:
Reduzca los costos: permiten una optimización de las operaciones.
Incremente la satisfacción del cliente: colaboran a mejorar la calidad de los
productos y/o servicios cumpliendo con las exigencias de los usuarios.
Abra el acceso a nuevos mercados: reducen las barreras al comercio
internacional.
Incremente la cuota de comercio: aportan una ventaja competitiva.
2.2 APLICACIONES DE LAS NORMAS NACIONALES(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO).
Estas normas ordinariamente se publican íntegramente en el Diario Oficial de la
Federación e incluso se publican en medios electrónicos, por lo que se pueden
considerar de acceso público y libre distribución, siempre y cuando no se alteren,
aunque para referirse a ellas deben tomarse las publicadas por el Diario Oficial de
la Federación. Estas normas son de uso obligatorio para quien cae dentro del
alcance de la aplicación de las mismas y cuando las actividades o productos se
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hagan durante la vigencia de la
misma.
Lo habitual es que una norma esté vigente únicamente por cinco años; por lo
menos un año antes debe indicarse en el Diario Oficial de la Federación que la
norma entra en revisión para su sustitución, cancelación o refrendo. En cualquiera
de los tres casos, en fechas anteriores al término de la vigencia de cinco años
debe emitirse la declaratoria respectiva en el Diario Oficial de la Federación, con
un extracto de la misma.
El objetivo perseguido por las normas ISO es asegurar que los productos y/o
servicios alcanzan la calidad deseada. Para las organizaciones son instrumentos
que permiten minimizar los costos, ya que hacen posible la reducción de errores y
sobre todo favorecen el incremento de la productividad.
Los estándares internacionales ISO son clave para acceder a mercados
nacionales e internacionales y de este modo, estandarizar el comercio en todos
los países favoreciendo a los propios organismos públicos.
Para la sociedad, las normas ISO también son importantes. Existen más de
19.500 normas que ayudan a casi todos los aspectos del día a día de una
persona, como aquellas destinadas a garantizar la seguridad vial o la seguridad de
los juguetes. Si un producto y/o servicio cumple con alguna de estas normativas,
la sociedad puede estar segura que son fiables y que cuentan con la calidad
exigida a nivel mundial.
2.3 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓNEl propósito de un Sistema Integrado de Gestión es brindar una estructura para un
Sistema de Gestión total que integre los aspectos comunes de los sistemas
individuales para evitar duplicaciones. Abarcar los aspectos comunes de estos
sistemas para mejorar la eficacia y eficiencia del negocio. En la práctica muchas
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organizaciones han mantenido
sus Sistemas como Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud del trabajo
separados, adicionando costos y reduciendo efectividad. Una de las razones ha
sido la percepción de dificultades en lograr la integración.
El alcance de la integración de los sistemas de gestión puede depender de los
stakeholders de una organización, aunque ya hemos visto lo que es más habitual,
podemos encontrar sectores a los que se les exige otras normas internacionales
más rigurosas y estrictas para su desempeño. Puede darse el caso de que la
integración sea parcial, es decir que la integración de sistemas esté formada solo
por dos de los sistemas de gestión que hablábamos al principio.
La gestión en las organizaciones se debe hacer entendiendo que una empresa es
un sistema, es decir, un conjunto de elementos mutuamente relacionados que
interactúan. Esto implica aprender a ver el conjunto y sus interacciones, y corregir
la fragmentación.
El Software para ISO facilita la implementación, automatización y mantenimiento
de los Sistemas de Gestión de Calidad, los Sistemas de Gestión Ambiental, los
Sistemas de Gestión de Riesgos y Seguridad y los Sistemas de Gestión de
Responsabilidad Social en su última versión.
Un Sistema de Gestión Integrado se compone de la siguiente estructura:
Política de gestión integrada.
Organización.
Planificación.
Sistema de gestión integrada.
Capacitación y cualificación.
Documentación del sistema y control.
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TecnológicaInstituto Tecnológico de Villahermosa Implantación.
Evaluación y control del sistema integrado.
Mejora del sistema.
Comunicación.
BIBLIOGRAFIA
Gutierrez, H. (2014). CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. México, D. F. McGRAW Hill
Education, cuarta edición
https://es.wikipedia.org/wiki/Normatividad_Mexicana#Contenido_de_una_norma
Sistema de gestión normalizados.
https://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/
Aguilera Vega Janys Alfredo. (2009, septiembre 18). Los sistemas integrados de
gestión. https://www.gestiopolis.com/sistemas-integrados-gestion/
Pulido, H. G. (s.f.). Calidad Total y Productividad (3ra edicion. ed.). (P. E. Vázquez,
Ed.) Mc Graw Hill.
¿Qué es la integración de sistemas de gestión?
https://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/
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