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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERA COMERCIAL TEMA: “ INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.” AUTORA: LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR

POR EL TITULO DE INGENIERA COMERCIAL

TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.”

AUTORA: LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA

TUTOR DE TESIS: MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, MAE

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GUAYAQUIL, JULIO 2015

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REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.”

REVISORES:

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL

FECHA DE PUBLICACIÓN: JULIO 2015 N° DE PÁGS.: 113

ÁREA TEMÁTICA: RECURSOS HUMANOS

PALABRAS CLAVES: Incentivos, Competencias Laborales, Evaluación Salarial, Productividad

RESUMEN: La ausencia de un plan de incentivos que motive al personal, la poca capacitación en áreas importantes que los guíe a ejercer mejor su desempeño laboral, genera en el trabajador mal uso del tiempo y desmotivación; por lo expuesto, se acrecienta el quemeimportismo, que se espera reducir con la ejecución de este proyecto, aplicando incentivos de productividad a través de un plan de mejora salarial basado en competencias laborales; la presente investigación se desea aplicar durante 6 meses del año 2015; se realizaron encuestas y entrevistas al personal del área de cámara de frío y se propone aplicar en otras áreas concernientes con los procesos productivos , concluyendo y recomendando la implementación del plan y capacitaciones.

N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN: Nº

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF

SI NO

CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: 0997879148 E-mail: [email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre:

Teléfono:

X

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iv

ÍNDICE GENERAL

CARÁTULA i

ÍNDICE GENERAL iii

CERTIFICADO DEL TUTOR iv

CERTIFICADO DE GRAMATÓLOGA v

RENUNCIA A DERECHO DE AUTORÍA vi

DEDICATORIA vii

AGRADECIMIENTO viii

RESUMEN ix

ABSTRACT x

INTRODUCCIÓN xi-xii

SUMARIO ANALÍTICO xiii-xiv

INDICE DE TABLAS xiv

ÍNDICE DE GRAFICOS xv

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v

ÍNDICE DE FIGURAS xvi

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vi

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

HABIENDO SIDO NOMBRADO, MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, COMO

TUTOR DE TESIS DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR TITULO

DE INGENIERA COMERCIAL PRESENTADO POR LA EGRESADA:

LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA CON C.I # 0915726707

TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE

MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL

PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO

EXPOTUNA.”

CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES,

ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN.

MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, MAE

TUTOR DE TESIS

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vii

CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGO

QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE INFORMAR

QUE DESPUÉS DE HABER LEÍDO Y REVISADO GRAMATICALMENTE EL

CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE LAURA ELIZABETH ROMERO

ARTEAGA, CUYO TEMA ES:

“INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA

SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL

AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.”

CERTIFICO QUE ES UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS

MORFOLÓGICAS, SINTÁCTICAS Y SIMÉTRICAS VIGENTES

ATENTAMENTE

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viii

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS

DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y

RESPONSABILIDAD DE LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA, CON C. C.

#0915726707, CUYO TEMA ES:

TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE

MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL

PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO

EXPOTUNA.”

DERECHOS QUE RENUNCIO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE

GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.

LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA

C.I. 0915726707

GUAYAQUIL JULIO DEL 2015

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ix

DEDICATORIADedico este trabajo a mis hijas, Carolina, mi mano derecha, y Maria Laura, mi

cerebro izquierdo, los motores que impulsan mi vida y por quienes canto todos los

días.

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AGRADECIMIENTODoy gracias infinitas a Dios porque sin el nada soy.

Gracias a mi familia por el apoyo, la confianza y el trabajo que hacen a mi lado, en

especial a mi madre de quien me siento orgullosa de ser su hija, me dio su vida,

amor y espacio, a ella luchadora incansable de quien aprendo todos los días.

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xi

RESUMEN

El presente trabajo de titulación tiene como objetivo establecer un plan de mejora

salarial como incentivo de productividad basado en la evaluación de

competencias del personal de la cámara de frio de la empresa Expotuna S.A.

El estudio analiza la situación inicial de los empleados y determina los niveles y

parámetros requeridos de competencia, para cada cargo del área de cámara de

frío. Mediante un cuestionario, se obtuvo las expectativas del personal respecto a

los incentivos, remuneración, capacitación y orientación hacia la productividad. El

53% del personal aspira a incentivos monetarios de mejora salarial, pero solo el

30% esta consiente que esta mejora salarial involucra trabajar mejor para lograr

mayor productividad.

El plan de incentivos monetarios propuesto, se mide en relación a indicadores de

productividad, cumplimiento de competencias y mejora de resultados financieros.

Las competencias analizadas miden factores relacionados a las destrezas

interpersonales, operativas y factores de eficiencia.

Se medirá la productividad individual y la productividad grupal o de equipo, en

base al nivel alcanzado en evaluación por competencia y la reducción de los

tiempos de los procesos comparados con el estándar de tiempos óptimos y los

registros de asistencia laboral.

Mediante este plan de incentivos de productividad la empresa puede lograr que el

trabajador alcance un mejor desempeño laboral y mayor productividad en menor

tiempo.

Palabras claves: Incentivos, Competencias Laborales, Evaluación Salarial,

Productividad

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xii

ABSTRACT

The present work of titling has as its objective the establishment of a wage

improvement plan as a productivity incentive based on the evaluation of

competencies of the staff members of the cold chamber of the company Expotuna

S.A.

The study analyzes the initial situation of employees and determines the required

parameters and levels of competition for each charge of the area of cold chamber.

Expectations of staff with respect to incentives, compensation, training and

orientation towards productivity were obtained through a questionnaire. 53% of

personnel aspire to monetary incentives of wage improvement, but only 30% is

aware that this wage improvement involves working better to achieve major

productivity.

The proposed monetary incentives plan is measured in relation to indicators of

productivity, skills compliance and improvement of financial results. Tested skills

measure factors related to interpersonal, operational skills and efficiency factors.

Individual productivity and productivity of team or group will be measured based

on the level reached in the skills evaluation, reduction of the times of processes

compared to the standard of optimal times, and records of employment

assistance.

Through this productivity incentive plan the company can achieve worker to reach

a better job performance and increased productivity in less time.

Key words: Incentive, Labor Skills, Salary Evaluation, Productivity

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xiii

INTRODUCCION

Los incentivos laborales deben cumplir la misión de motivar, sin comprometer la

productividad, para lo cual, se conjugan una serie de variables, como las horas de

presencia, horas normales y horas extras, y aunque la productividad implica, en la

mayoría de los casos disminuir las horas extras, en un plan de incentivos, éstas

son compensadas con el “incentivo” de la productividad. (Caso, 2003)

Sin embargo, para que los incentivos no resulten difíciles de lograr, deben

analizarse factores que se consideran vitales en su implementación, estos

factores son el desarrollo de competencias de los trabajadores. Los

requerimientos y mantenimiento de la planta o línea de producción, van alineados

con los mismos objetivos.

El objetivo de este estudio es elaborar un plan de mejora salarial, basado en

incentivos, para motivar al personal de cámara de frío de Expotuna S.A. y mejorar

la productividad de la empresa, determinar las competencias laborales,

determinar los indicadores de productividad, y establecer la relación incentivos vs

competencias laborales.

Para el desarrollo del estudio, se analizó la situación actual del área de cámara de

frío, y mediante entrevistas al jefe departamental, se establecieron las

competencias a ser evaluadas, y luego se evaluó el cumplimiento de éstas.

Asimismo, se realizó una encuesta al personal operativo, en relación a la

motivación laboral, incentivos y productividad.

La importancia de esta investigación, recae en la determinación de los factores de

las competencias laborales y la propuesta de incentivos, que permitan mejorar la

productividad de una compañía procesadora y empacadora de pescado.

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xiv

Se presenta la definición del problema central, considerando un planteamiento

general, una formulación del problema, la determinación de los objetivos, su

justificación e importancia.

Se presenta la fundamentación teórica, definiciones y variables necesarias para

poder determinar la estructura de la investigación y su propuesta.

Se desarrolla la metodología, presentando el diseño de la investigación, la

población, para la investigación, los instrumentos utilizados, y las técnicas para el

procesamiento y análisis de datos. Además, se da a conocer las condiciones de

la empresa, la estructura operativa y los procesos que intervienen en el área de

aplicación del plan incentivo, así como también el análisis de las variables de

tiempo que forman parte de las metas de los indicadores de productividad.

Se presentan los resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores y de la

entrevista al jefe departamental. Se desarrolla las competencias que se utilizarán

en el plan de incentivos.

Se desarrolla la estructura del plan de incentivos, así como también, el método a

emplearse para medir las competencias y valorarlas, respecto a las metas y

determinar la composición de la propuesta adecuada a la realidad de la empresa.

Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones del caso aplicadas

al objeto de investigación. Las referencias bibliográficas y los anexos permiten

validar la propuesta presentada.

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ÍNDICEPág.

Antecedentes 1

1. Planteamiento del problema2

2. Formulación del problema 33. Justificación del problema 34. Objetivos 44.1 Objetivo General 44.2 Objetivo especifico 55. Hipótesis 56.Limitaciones de la investigación 5

Capítulo I

1. Fundamentación Teórica1.1 El plan Salarial 61.2 Política Salarial 71.3 Escala Salarial 71.4 Incentivos 81.4.1 Tipos de incentivos 81.5 Competencias 91.5.1 Técnicas de valoración en base a competencias 191.5.2 Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica 201.5.3 Técnicas basadas en características y experiencia de los sujetos

24

1.5.4 Técnicas basadas en valoraciones 261.5.5 Dificultades para la evaluación de competencias 291.6 Procedimientos de técnica de valoración salarial 311.6.1 Valoración de cargos 321.6.2 Evaluación del perfil de competencias 371.6.3 Planificación 401.6.4 Información 411.7 Productividad e incentivos 421.8 Motivación y expectativa de los trabajadores 431.9 Satisfacción de los trabajadores: económica y posición. 45

Capítulo II

2. Diseño de la Investigación2.1 Análisis de la empresa 472.2 Análisis situacional 492.2.1 Análisis de la operatividad en el área de cámara 552.2.2 Situación salarial y laboral 552.2.3 Estándares de productividad para el área de cámara 582.3 Métodos de investigación 602.4 Diseño de investigación 602.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información 60

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xvi

2.6 Población y muestra 612.7 Instrumentos de investigación 612.8 Validez del instrumento 62

Capítulo III

3. Análisis de datos de la encuesta 3.1.1 Resultado de la encuesta 633.1.2 Conclusiones de la encuesta 76 3.2 Resultado de la entrevista 77

Capítulo IV

4. Propuesta4.1 Diseño e implementación del plan de incentivos 804.1.1 Diseño 804.2 Modelo de valoración: Puntos por competencias 804.2.1 Determinación y definición de niveles 914.2.2 Ponderación de competencias 914.2.3 Asignación de puntos a cada nivel 934.2.4 Valoración por competencias: Aplicación 954.3. Plan de capacitación 1004.4 Plan de incentivos 1024.4.1 Responsables 1054.5 Análisis costo-beneficio 1064.5.1Beneficios 1064.5.2 Análisis Costo 107

Capítulo V5. Conclusiones y Recomendaciones5.1 Conclusiones 1095.2 Recomendaciones 110

Bibliografía 111Anexos 113

INDICE DE TABLAS

Pág.Tabla No.1 Competencias Claves 11Tabla No.2 Competencias genéricas 12Tabla No.3 Competencias por puesto 13Tabla No.4 Utilidades y funciones de la evaluación de competencias

14

Tabla No.5 Instrumentos de evaluación 20Tabla No.6 Comportamientos relacionados con la competencia 21

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Tabla No.7 Valoración en base a comparación de puestos 33Tabla No.8 Ponderación de factores de evaluación 35Tabla No.9 Distribución de puntos 36Tabla No.10 Ejemplo de medición de habilidad 37Tabla No.11 Beneficios empresa y del trabajador 42Tabla No.12 Cuadro de pago de horas extras 56Tabla No.13 Faltas y Atrasos 57Tabla No.14 Tiempo Optimo 59Tabla No.15 Cajas de porciones 59Tabla No.16 Encuesta Que tipo de incentivo prefiere? 63Tabla No.17 Recibe incentivos actualmente? 64Tabla No.18 Sabe cómo medir la producción laboral? 65Tabla No.19 Considera Ud. Que los ingresos están acorde con lo que produce?

66

Tabla No.20 Cree Ud. Que la empresa debe crear un plan de incentivos?

67

Tabla No.21 Como Cree que se beneficiaría con mejores incentivos 68Tabla No.22 Que debería dar a cambio de mejores incentivos 69Tabla No.23 La empresa está preparada para mejores incentivos? 70Tabla No.24 Para que la empresa le proporcione incentivos debe mejorar la productividad?

71

Tabla No.25 Cuál es su opinión respecto al plan de multas 72Tabla No.26 Que opina de las recompensas laborales por metas 73Tabla No.27 Le gustaría que las recompensas sean política de la empresa

74

Tabla No.28 La empresa debe tener un plan de incentivos? 75Tabla No.29 Competencias por función 78Tabla No.30 Indicadores de competencia 79Tabla No.31 Modelo de evaluación 82Tabla No.32 Modelo de Evaluación por competencias 86Tabla No.33 Valoración de mínimo de competencias. 90Tabla No.34 Asignación de valores por niveles 91Tabla No.35 Competencias para montacarguista y estibador (ponderación)

92

Tabla No.36 Competencias para calificador –liquidador (asignación de puntos)

93

Tabla No.37 Competencias para montacarguista y estibador (asignación de puntos)

94

Tabla No.38 Niveles requeridos por función 95Tabla No.39 Calificación del calificador de la bodega de frio 96Tabla No.40 Calificación del liquidador de la bodega de frio 97Tabla No.41 Calificación del montacarguista de la bodega de frio 98Tabla No.42 Calificación del estibador de la bodega de frio 99Tabla No.43 Resumen de los niveles logrados 100Tabla No.44 Plan de capacitación 102Tabla No.45 Plan de incentivos 103Tabla No.46 Costo mensuales por cargo y por metas 104Tabla No.47 Costos del plan de capacitación 107Tabla No.48 Multas del personal de cámara por atrasos año 2014 108

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xix

INDICE DE GRÁFICOS

Pág.Grafico No. 1 Estadística de atrasos del personal 2013 56Grafico No. 2 Estadística de atrasos del personal 2014 57Grafico No. 3 Estadística de atrasos del personal 2015 57Grafico No. 4 Encuesta Que tipo de incentivo prefiere? 63Grafico No. 5 Recibe incentivos actualmente? 64Grafico No. 6 Sabe cómo medir la producción laboral? 65Grafico No. 7 Considera Ud. Que los ingresos están acorde con lo que produce?

66

Grafico No. 8 Cree Ud. Que la empresa debe crear un plan de incentivos?

67

Grafico No. 9 Como Cree que se beneficiaría con mejores incentivos

68

Grafico No.10 Que debería dar a cambio de mejores incentivos 69Grafico No.11 La empresa está preparada para mejores incentivos? 70Grafico No.12 Para que la empresa le proporcione incentivos debe mejorar la productividad?

71

Grafico No.13 Cuál es su opinión respecto al plan de multas 72Grafico No.14 Que opina de las recompensas laborales por metas 73Grafico No.15 Le gustaría que las recompensas sean política de la empresa

74

Grafico No.16 La empresa debe tener un plan de incentivos? 75

INDICE DE FIGURAS

Pág.Figura No. 1 Escala de evaluación 22Figura No. 2 Evaluación de 90° 28Figura No. 3 Evaluaciones en direcciones y grados 28Figura No. 4 Vista satelital empresa Expotuna 47Figura No. 5 Vista frontal empresa Expotuna 47Figura No. 6 Organigrama 48

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1

ANTECEDENTES

El salario determina el nivel de vida y la posición social del trabajador, por lo tanto,

fijar un salario justo constituye uno de los grandes problemas para cualquier

empresa. El sistema de remuneración, incluye el pago de horas suplementarias,

las cuales están directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo de

producción diario. Las leyes laborales de nuestro país nos limitan a que el

personal trabaje hasta 48 horas suplementarias mensuales, considerando 12

horas por 4 semanas.

“Art. 55 DEL CODIGO DEL TRABAJO.- Remuneración por horas suplementarias

y extraordinarias.- Por convenio escrito entre las partes, la jornada de trabajo

podrá exceder del límite fijado en los artículos 47 y 49 de este Código, siempre

que se proceda con autorización del inspector de trabajo y se observen las

siguientes prescripciones:1. Las horas suplementarias no podrán exceder de

cuatro en un día, ni de doce en la semana;”

Las empresas comprometidas con su responsabilidad social deben acogerse al

cumplimiento de las normas código de trabajo en beneficio de la calidad de vida

del personal, lo cual le establece parámetros de tiempo de la jornada laboral que

pueden afectar el cumplimiento del objetivo de producción pues hay un tope de

horas suplementarias.

Es necesario lograr que los trabajadores se encuentren motivados y busquen la

pasión del trabajo, en base al logro de los objetivos y la relación pago-

rendimiento, es una de las fuentes de mejores resultados.

Para lograr la motivación laboral, es necesario tener a los colaboradores con un

alto estímulo para desarrollar actitudes positivas, que lograrán mejorar su

desempeño. Para llegar a ello, es necesario que las empresas implementen

mejoramiento en los empleados, otorgando reconocimientos a aquellos que

sobresalgan, ya que la capacitación, el desarrollo profesional y el reconocimiento

del trabajo, son factores motivadores de gran importancia para los colaboradores.

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2

Un mecanismo de reconocimiento, es el establecimiento de incentivos, que

pueden ser de carácter monetario. Por lo tanto, es importante conocer los

factores que inciden en la determinación, fórmula de cálculo, y evaluación. Estos

incentivos pueden estar relacionados a las evaluaciones de competencias que se

consideren en cada cargo, que no son más que las habilidades de los individuos

en sus tareas diarias.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Expotuna S.A. es una empresa exportadora de Dorado, la cual inició sus

operaciones en el año 2005, en el Km 8,5 vía Daule, con 8 empleados.

Actualmente, su visionario dueño, en el transcurso de 10 años, la convirtió en una

empresa de 200 empleados, la cual ha tenido cambios, no solo en su

infraestructura, sino también con su gente. Para la empresa, es importante tener

trabajadores capacitados y motivados, que cuenten con un sistema de

remuneración e incentivos adecuados, y que se sientan comprometidos con los

objetivos de la empresa.

El actual sistema salarial de la exportadora de dorado Expotuna S.A., está basado

en una remuneración básica, y no existe diferenciación relacionada con las

funciones a nivel operativo, generando insatisfacción en el personal. A nivel de

jefaturas y supervisores, se otorga una bonificación fija. Adicionalmente el

programa de incentivos que ofrece la empresa no cumplen las expectativas de

sus trabajadores, a pesar que les beneficia en su economía personal. Esto

conduce a que el personal no se encuentra motivado, impactando negativamente

el nivel de producción y los recursos no sean utilizados eficientemente.

Uno de los factores que inciden en la optimización de recursos y procesos, es el

cumplimiento del horario de la jornada de trabajo. La empresa presenta un

significativo nivel de atrasos, a la hora de entrada del personal de la cámara de

frío, lo cual aplaza las actividades de cada proceso de la cadena de producción y

origina que se extienda la jornada laboral de varios departamentos, y por lo tanto,

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3

el pago de horas suplementarias. La jornada laboral en la temporada alta, en

ocasiones inicia a las 06h00 y puede extenderse hasta las 22h00, lo que implica

cansancio al trabajador, y es una de las causas para el atraso del siguiente día

laborable.

Debido a la actividad de la empresa, se mantienen anualmente dos jornadas, a

las que se denominan temporada alta (octubre- marzo) y temporada baja (abril–

septiembre). En la temporada baja, el personal asiste con normalidad a sus

labores, de lunes a viernes de 08h00 a 17h00, pero durante la temporada alta, las

jornadas deben extenderse, debido a que, se aprovecha que la naturaleza nos

ofrece variedad de mariscos, con los que podemos trabajar.

Para la empresa, es importante establecer un plan de mejora salarial, que

establezca incentivos, en base a las competencias de cada trabajador y tome en

consideración las condiciones variables, que inciden en la jornada de trabajo.

Siendo así, se torna imperativo realizar la determinación de competencias y

relacionarlas con la carga de trabajo y responsabilidad que cada empleado tiene,

para, en base a estos resultados, establecer nuevos niveles salariales, que

proporcionen satisfacción y constituyan un incentivo que ayude a mejorar la

productividad del proceso.

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué forma un plan de mejora salarial incide en la motivación para el trabajo,

en los empleados del área de la cámara de frio, de la exportadora de dorado

Expotuna S.A.?

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Desde el punto de vista teórico, el mercado del trabajo real no es un mercado

perfecto, ya que las actividades y funciones de cada trabajador, no son

homogéneas, sino que, difieren en muchos aspectos, competencias y

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responsabilidades, según la función o profesión. Por lo tanto, si el trabajo o

función a ejercer son desiguales, también lo es su aspecto salarial.

Salario o sueldo es la remuneración en dinero o en especie que percibe un

trabajador, y que cobra, a cambio de su trabajo. Dentro de este concepto está el

valor bruto y el valor neto, que es lo que realmente ingresa el trabajador. Con

todos los beneficios y débitos. Siendo así, conceptualizar el nivel salarial

adecuado para cada función u operación, constituye una labor de análisis y

aplicación de técnicas.

En el presente proyecto, se propone analizar un plan de mejora salarial, en base a

las competencias, lo cual implica que se definan las competencias necesarias

para desempeñar cada función y al mismo tiempo, fijar en base a estas

competencias los incentivos salariales, acorde a las expectativas de los

trabajadores.

La justificación metodológica, está sustentada en la aplicación de la metodología

apropiada para realizar el cálculo salarial y determinar el nuevo salario, en base a

las competencias seleccionadas para cada cargo o función, tales como

jerarquización o graduación de puestos, para luego realizar una comparación de

factores, que permita realizar la valoración de los cargos, en base a las

competencias requeridas.

La justificación práctica, está sustentada en que, la aplicación de este plan de

mejora salarial, permitirá mejorar la calidad de vida de los trabajadores del área

de la cámara de frio de la exportadora de dorado Expotuna S.A., generando

satisfacción y por ende elevando la productividad.

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

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Elaborar un plan de mejora salarial, basado en incentivos, para motivar al

personal de cámara de frío de Expotuna S.A., y mejorar la productividad de la

empresa.

4.2 OBJETIVO ESPECÍFICO

1. Determinar las competencias laborales de los trabajadores del área de

Cámara.

2. Analizar la situación actual del área de Cámara de Frío.

3. Determinar los indicadores de productividad que se relacionan con las

actividades del personal de área de Cámara de Frío.

4. Establecer la relación incentivos vs competencias laborales.

5. HIPÓTESIS

Hipótesis General: La productividad de la empresa se incrementa cuando se

remunera mediante un salario en base a competencias laborales y la aplicación

de incentivos económicos.

Variable Independiente: Incentivos económicos

Variable Dependiente: Mejoras de la productividad

6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Este proyecto se basa en el análisis de la productividad, relacionada con las

actividades del área de cámara de frío, para establecer un plan de mejora salarial,

con incentivos, en base a las competencias de cada trabajador. El sistema

propuesto, se basa en un bono de producción, con el que se remunera a los

trabajadores que cumplen con las metas y cumplen con la asistencia y

puntualidad.

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6

El alcance de esta propuesta es un plan piloto, que pueda ser replicado a otros

departamentos.

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CAPÍTULO I

1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1.1 EL PLAN SALARIAL

Salario base. Es una cantidad estándar de dinero que se paga a los trabajadores

por el tiempo trabajado. Los planes de pagos pueden ser de dos formas:

La primera es pagar al empleado el salario específico por cada hora

trabajada

La segunda es pagar al empleado un salario específico mensual por año.

En ambos casos, el empleado percibe un pago, acordada independientemente de

si produce o no. Este tipo de paga, es la que percibe el personal que desempeña

un mismo puesto o función dentro de la empresa.

Retribución Variable. Esta retribución compensa a los empleados, en base a un

determinado cumplimiento de metas u objetivos. Los empleados reciben una

remuneración, en base a las unidades que produce, el volumen de ventas o

cualquier otra meta medible. Así, un empleado que no produce nada o no logra

una meta, no recibirá ningún pago. Este tipo de retribución se conoce también

como comisiones.

Dentro de la retribución se puede incluir y considerar:

Gastos de representación

Préstamos a bajo interés

Cuota de tarjetas de crédito personales

Chequeos médicos gratuitos (seguro médico particular)

Valores de comida

Telefonía móvil

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Formación

Vehículos.

1.2 POLÍTICA SALARIAL

Reyes (2007) Constituye el conjunto de reglas o normas que direccionan el

sistema de retribución de los asalariados.

Llanos (2007) define la política salarial, como una estructura de sueldos justa

asignados acorde con la complejidad de los puestos y su relación con los demás,

lo que lleva a implementar mecanismos de evaluación de puestos.

Sánchez (2007) define la política salarial como el conjunto de principios y técnicas

definidas para lograr que la remuneración total que recibe el trabajador este

acorde con la importancia del puesto así como también a la eficiencia y

necesidades personales del trabajo y las posibilidades de la empresa.

En definitiva, la política salarial constituye un conjunto de lineamientos, con

finalidad de repartir igualitariamente las cantidades asignadas, para gratificar al

personal, recalcando las habilidades, responsabilidades, méritos, competencias,

eficacia y educación requerida para el desarrollo eficiente de las tareas

encomendadas.

Siendo así, es la estructura organizacional la que determina el pago y beneficios

que cada empleado recibirá.

1.3 ESCALA SALARIAL

La escala salarial debe estar formado por el salario base y sus complementos,

que se componen en función del perfil del trabajador, el trabajo o función que

ejecuta y la situación de la empresa.

A su vez, la empresa debe considerar como parte del diseño de la política salarial:

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Los objetivos a corto y largo plazo

El mercado laboral y empresarial

Los procesos involucrados

Fases y cultura.

El diseño de la escala salarial debe considerar las siguientes fases:

1. Análisis previo:

a. De puestos de trabajo incluye la clasificación y evaluación.

b. Determinación de perfiles, experiencia y resultados del personal.

c. Análisis de las bandas salariales del mercado (competitividad)

d. Análisis de la cultura empresarial, objetivos, procesos, fases, etc.

(organización)

2. Diseño de la estructura salarial

3. Comunicación de la escala al personal

4. Implantación.

1.4 INCENTIVOS

Los incentivos son parte de un sistema de remuneración por rendimiento, que se

fundamenta en la eficiencia de cada trabajador. Constituye una cantidad adicional

de salario, que se le otorga al trabajador por su rendimiento extra. Los incentivos

son considerados premios, que se otorgan en base a su productividad. De

manera general, un plan de incentivos, debe de gozar de equidad, es decir

beneficiar tanto a los empleados como a la empresa. (Caso, 2000).

1.4.1 TIPOS DE INCENTIVOS

Existen 4 tipos de incentivos genéricos:

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Incentivos Positivos. Este tipo de incentivos se fundamenta en recompensas

otorgadas por mejoras en el desempeño o productividad.

Incentivos Negativos. Este tipo de incentivo se fundamenta en un plan de multas

y castigos atribuibles a malos desempeños o resultados.

Incentivos Directos. Son beneficios pecuniarios, es decir pagos proporcionales a

los niveles de incrementos en producción sobre las metas fijadas.

Incentivos Indirectos. Son incentivos no pecuniarios y que se toman como

beneficios sociales. Estos incentivos se reciben a la forma de vacaciones,

capacitación, estímulos morales, etc.

Los resultados productos de una buena aplicación de plan de incentivos suelen

proporcionar grandes beneficios a las empresas.

Mejorar la calidad de vida de los trabajadores, debido a la mejora de sus

ingresos.

Disminución de la inversión en capital.

Motivación de los trabajadores a probar nuevos procesos productivos.

Minimización de desperdicios y Reducción costos de producción.

Mejor eficiencia y productividad

Aprovechamiento de la capacidad total de equipos y horas de trabajo.

Mejor competitividad.

1.5 COMPETENCIAS

Competencia laboral

El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicología industrial

1970 (Spencer y otros, 1992). Con los estudios realizados desde esta época, el

interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los puestos de trabajo,

como elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas

aportan.

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Considerando como base el buen desempeño laboral, la competencia se ha

definido como una característica intrínseca en una persona, que está causalmente

relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982).

Tomando en consideración los componentes de la competencia, Le Boterf (2001)

la define como una construcción a partir de una combinación de recursos

(conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente

(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son utilizados para lograr un

desempeño. Entonces, “posee competencia profesional quien posee de los

conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, está

en capacidad de resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y

tiene capacidad para colaborar en su entorno profesional y en la organización del

trabajo” (Bunk, 1994, 9).

Las competencias constituyen motivos, rasgos de carácter, concepto de uno

mismo, actitudes o valores, conocimientos, capacidades cognoscitivas o de

conducta que pueden ser asociadas al desempeño excelente en un puesto de

trabajo. Estas competencias son relacionadas eventualmente con el desempeño

en el puesto de trabajo, y permiten predecir unas conductas concretas que a su

vez predicen el desempeño (Hooghiemstra, 1992).

Aceptada la importancia de las personas y sus competencias para las

organizaciones, se han diferenciado entre competencias esenciales, que serían

las exigidas para una actuación media o mínimamente adecuada, y competencias

diferenciadoras, que permiten distinguir a quienes sobresalen por sus actuaciones

(Boyatzis, 1982).

Se habla de competencias generales para aludir a aquellas en que se sustenta el

aprendizaje durante toda la vida, incluyendo competencias básicas en el ámbito

de la lectoescritura o la alfabetización matemática, y competencias de

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comunicación, trabajo en equipo, pensamiento crítico y reflexivo, toma de

decisiones, dominio de nuevas tecnologías de la información o aptitud para el

aprendizaje continuo. Complementarias a éstas, serían las competencias

transferibles, o también competencias clave, que permiten a los ciudadanos ser

capaces de adquirir por sí mismos nuevas competencias, adaptarse a las nuevas

tecnologías y a nuevos contextos, propiciando así su movilidad en el mercado de

trabajo.

Tabla No. 1Competencias claves

Grupos Competencias genéricas

Competencias de desempeño y operativas

Orientación al resultado.

Atención al orden, calidad y perfección.

Espíritu de iniciativa.

Búsqueda de la información.

Competencias de ayuda y servicios

Sensibilidad interpersonal.

Orientación al cliente.

Competencias de influencia Persuasión e influencia.

Conciencia organizativa.

Construcción de relaciones.

Competencias directivas

Desarrollo de los otros.

Actitudes de mando: asertividad y uso

del poder formal.

Trabajo en grupo y cooperación.

Liderazgo de grupos

FUENTE: Spencer y Spencer (1993) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012

El desarrollo de estas competencias transferibles constituye no sólo un modo de

responder a las demandas de los empleadores, sino de formar ciudadanos que se

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integren y contribuyan al desarrollo de la sociedad. Desde una visión integrada

(Echeverría, 2002), la competencia profesional es la suma de cuatro

componentes, según los cuales los sujetos saben (competencia técnica), saben

hacer (competencia metodológica), saben ser (competencia personal) y saben

estar (competencia participativa).

El modelo de Spencer y Spencer (1993) se enfoca en seis grupos de

competencias genéricas detalladas en el siguiente cuadro.

Tabla No. 2Competencias Genéricas

Grupos Competencias genéricas

Competencias de desempeño y operativas

Orientación al resultado. Atención al orden, calidad y

perfección. Espíritu de iniciativa. Búsqueda de la información.

Competencias de ayuda y servicios Sensibilidad interpersonal. Orientación al cliente.

Competencias de influencia Persuasión e influencia. Conciencia organizativa. Construcción de relaciones.

Competencias directivas

Desarrollo de los otros. Actitudes de mando: asertividad y

uso del poder formal. Trabajo en grupo y cooperación. Liderazgo de grupos

Competencias cognitivas

Pensamiento analítico. Pensamiento conceptual. Capacidades técnicas, profesionales

y directivas.

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Competencias de eficiencia personal

Autocontrol. Confianza en sí mismo. Flexibilidad. Hábitos de organización.

FUENTE: Spencer y Spencer (1993) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012

Considerando la vinculación de las competencias a puestos de trabajo

específicos, las competencias se diversificaran, en función de los diferentes

puestos, considerados en una organización y acorde con las funciones y tareas

específicas definidas para los mismos. En el siguiente cuadro, Hooghiemstra

(1992) sugería una serie de competencias genéricas considerando los niveles de

responsabilidad dentro de una organización.

Tabla No. 3Competencias por puesto

Puesto Competencia

Ejecutivo Razonamiento estratégico.

Liderazgo del cambio.

Gestión de las relaciones

Directores

Flexibilidad.

Introducción del cambio.

Sensibilidad interpersonal.

Delegación de responsabilidades.

Trabajo en equipo.

Transferibilidad a diferentes entornos

geográficos

Empleados Flexibilidad.

Motivación para buscar información y

capacidad de aprender.

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Orientación hacia el logro.

Motivación para el trabajo bajo presión

del tiempo.

Colaboración en grupos

multidisciplinares.

Orientación hacia el cliente.

FUENTE: Hooghiemstra (1992) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012

La evaluación de competencias tiene una utilidad clara, en el marco de las

organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas

desarrolladas en materia de gestión de recursos humanos. Por lo tanto, se

concreta una serie de utilidades y funciones, que cubren específicamente, la

evaluación de competencias laborales cuando se enfoca la cuestión desde el

punto de vista de la organización, de los trabajadores o de quienes desempeñan

responsabilidades de supervisión.

Tabla No. 4Utilidades y Funciones de la evaluación de competencias

Para la organización Para fundamentar la planificación de los

recursos humanos.

Como base para la selección de nuevo

personal.

Como parte de la evaluación del personal.

Para informar a la dirección sobre las

actividades del personal.

Como base para la adopción de criterios en

materia de política de personal (motivación,

promoción, salario, corrección de

deficiencias en el trabajo, etc.).

Como forma de determinar el grado de

integración del personal con las finalidades

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y con la cultura de la organización.

Para motivar al trabajador hacia un mayor

entendimiento de los principios y objetivos

de la empresa.

Para propiciar la comunicación jefe-

subordinado acerca del puesto de trabajo y

de la realización de las tareas propias del

mismo.

Para identificar necesidades de

capacitación y desarrollo personal.

Para los trabajadores

Para conocer su situación en relación con

las competencias exigidas por el puesto de

trabajo que ocupa.

Como punto de recia para identificar

competencias que deben mejorarse o

desarrollarse.

Para comprobar que sus competencias

laborales son apreciadas por la

organización.

Como medio para lograr una mejor

situación dentro de la organización

(promoción, mayores beneficios, incentivos,

etc.).

Para los supervisores Como vía para una evaluación sistemática

de las personas.

Como medio de comprobar que el

desempeño de los trabajadores contribuye

a los fines y metas de la organización.

Para valorar el potencial de las personas y

lo que puede esperarse de ellas.

Para la adopción de decisiones imparciales

a la hora de determinar incrementos

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salariales, ascensos, traslados, etc.

Como coadyuvante para lograr mejores

relaciones y mejor comunicación con los

subordinados.

FUENTE: Hooghiemstra (1992) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL.

Para el presente análisis, se define competencia a la capacidad que tiene un

empleado para ejecutar una actividad específica.

De acuerdo al área de cámara se determinaron los siguientes indicadores de

competencia:

Orientación al resultado: Esta competencia implica la capacidad que

tenga el responsable de la función o cargo en guiar todos los objetivos,

tareas y actividades hacia las metas planteadas para el área o

departamento.

Atención al orden, organización: Esta competencia establece el nivel de

priorización y organizaciones de las tareas y actividades que la función

demanda.

Iniciativa: Es la capacidad de emprender tareas y actividades aunque no

estén planificadas pero que van acorde con la consecución de los objetivos

y resultados.

Búsqueda de información y comunicación: Es poseer la habilidad de

buscar, obtener, procesar y comunicar información, para transformarla en

información que ayude al mejoramiento de los procesos y cumplimiento de

objetivos y metas encomendados.

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Relaciones interpersonales: La competencia de poder interactuar entre el

personal a su cargo, el de la empresa en general y los clientes externos

son imprescindibles para el cumplimiento de los objetivos y metas del área.

Esto a su vez involucra: relacionarse con los demás, establecer

comunicaciones de respeto, afrontar de manera positiva los conflictos en el

trabajo.

Orientación al Cliente: Esta competencia con orientación al cliente implica

la satisfacción de los clientes internos y externo, en base a sus pedidos o

requerimientos. Esta competencia es una actitud la misma que debe ser

invariable.

Capacidad de persuasión: Es la capacidad de poder influir sobre los

demás, para lo cual se suele utilizar la credibilidad y el atractivo personal.

Conciencia organizativa: Es la competencia que tiene una persona para

alcanzar su objetivo, para lo cual prioriza actividades y asigna tiempo.

Involucra autodisciplina

Actitudes de mando: Es la competencia que tiene un individuo para lograr

ejercer autoridad sobre los demás. De esta manera se guía los

comportamientos de los individuos hacia una meta u objetivo.

Trabajo en equipo: Constituye la voluntad de trabajar con los demás y

formar parte de un equipo para ejecutar un trabajo conjunto.

Liderazgo: Es el uso de rasgos y metodología personal con el fin de guiar

a las personas o grupos a ejecutar actividades.

Capacidades Técnicas y administrativas: La competencia técnica es la

destreza para manejarse en un campo especializado. La competencia

administrativa es la capacidad de trabajar bien con los demás ya sea de

manera individual o en grupo.

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Autocontrol: Es la capacidad de tener bajo control las emociones evitando

enfrentamientos antes provocaciones negativas.

Autoconfianza: Está relacionado con la demostración de un alto nivel de

seguridad en sus propias capacidades, que son utilizadas para la obtención

de logros y objetivos fijados. Valiéndose de todo su potencial cognitivo y

emocional para lograrlo.

Flexibilidad: Es la capacidad para moldear el comportamiento que le

permita cambiar el enfoque sobre ideas o criterios.

Hábitos organizativos: Es la capacidad contraria al desorden o

desorganización. Esta competencia permite mantener tanto información

como herramientas a su cargo organizados y dispuestos a ser usados o

utilizados en cualquier momento.

Manipulación y acción de herramientas de forma segura: Es la

competencia que un individuo tiene para manejar, planificar y organizar el

uso y manejo de las herramientas enfocando acciones y eventos en otras

direcciones.

Capacidad de resolver problemas relacionados con su valor: Es la

competencia que tiene un individuo para resolver problemas con eficacia y

agilidad.

Interpretación de órdenes: Es la capacidad de analizar y razonar las

órdenes recibidas para ponerlas en práctica.

Cumplimiento de normas: Uso correcto del Uniforme: Es la competencia

que tiene el individuo para seguir las normas establecidas y cumplirlas a

cabalidad con la finalidad de formar parte

Verificación de maquinaria y equipo: Capacidad para realizar las

inspecciones de manera organizada y estadística con la finalidad de

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mantener los equipos en funcionamiento para la consecución de los

objetivos.

Capacidad para seguir órdenes: Es la preocupación por el cumplimiento

de órdenes con la finalidad de no perder el objetivo.

Capacidades técnicas y mecánicas: La competencia técnica es la

destreza para manejarse en un campo especializado de la mecánica con la

finalidad de mantener el mantenimiento de los equipos dentro de lo

establecido en los planes.

1.5.1 TÉCNICAS DE VALORACIÓN EN BASE A COMPETENCIAS

Las técnicas que pueden emplearse para evaluar competencias, se ejecutan en

base a un criterio central. Así, podremos distinguir entre técnicas para valorar

competencias, que se apoyan en rasgos o características de las personas,

técnicas que toman como base el comportamiento de las personas en sus

puestos de trabajo, y técnicas que, integran las valoraciones de los propios

trabajadores o de otros miembros de la organización.

La evaluación de competencias privilegia las técnicas que se basan en el

comportamiento o proceder de las personas en el puesto de trabajo. Es decir, la

comprobación de los conocimientos, habilidades, valores que integran la

competencia laboral requerida, para un puesto de trabajo específico. A

continuación se detalla la gama de métodos que podrían emplearse en la

evaluación de competencias.

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Tabla No. 5Instrumentos de evaluación

Fuentes de información Instrumentos de evaluación

Experiencia practica

Lista de verificación

Sistemas de escala

Incidentes críticos

Simulación y ejercicios prácticos.

Experiencias y características del evaluado

Test psicológicos

Recolección de información

bibliográfica.

Entrevistas de evaluación

Portafolios

Valoración del evaluado y otros miembros de la organización.

Auto informe sobre comportamiento

Balance de competencias

Evaluaciones de 360°

FUENTE: Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, Desarrollo sistema informático para evaluar desempeño en 90°. ESPOL.

1.5.2TÉCNICAS BASADAS EN EL ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA PRÁCTICA

Estas técnicas se apoyan en el análisis del desempeño laboral de los

trabajadores, basándose en la información de la experiencia de trabajo real o

simulado. El acceso a la información es de modo directo, dado que el evaluador

observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado.

a) Listas de verificación (check lists). Constituidas por un repertorio de

cualidades, conductas o comportamientos, bajo las cuales se encuentra una

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determinada competencia, y que el evaluador debe constatar su presencia o

ausencia en el trabajador evaluado. A continuación ejemplo de lista de

comprobación con la que se puede valorar la competencia de los sujetos para

el desarrollo de las personas a su cargo.

Tabla No. 6Comportamientos relacionados con las competencias

FUENTE: Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, Desarrollo sistema informático para evaluar desempeño en 90°. ESPOL.

Las listas de verificación pueden presentar variantes denominadas listas de

preferencias, en las que se estructuran en bloque las afirmaciones sobre

cualidades y conductas del sujeto, el procedimiento consiste en que el

evaluador elija una o dos afirmaciones del bloque que concuerden con el

desempeño del sujeto evaluado.

b) Sistemas de escalas. Los sistemas de escalas permiten valorar el grado de un

determinado rasgo o conducta. Con la escala pueden reflejarse los niveles de

Comportamientos vinculados a las competencias Si No

Informa a las personas sobre las características del

cuerpo que ocupan

Acuerda objetivos de rendimiento con personas

Ofrece a las personas recomendaciones y formación para desarrollar sus capacidades.

Motiva a las personas animándolas a mejorar

Reconoce a las personas ante un trabajo bien

realizado…

Etc.

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desarrollo alcanzados en cada competencia objeto de evaluación, desde el

mínimo al máximo nivel. Las escalas se utilizan como registro de resultados

de la observación y valoración del desempeño por parte de supervisores,

compañeros o subordinados.

Las escalas pueden ser gráficas, numéricas o verbales:

La graficas se utiliza una línea continua donde se hace una marca indicando la

posición del sujeto en la competencia medida. Las escalas numéricas señalan

mediante números los grados, fijando las posibles posiciones en las que

situaríamos su nivel de competencia. Finalmente, las escalas verbales

sustituyen los valores numéricos por expresiones que reflejan mayor o menor

posesión del rasgo o conducta objeto de evaluación. Para el efecto, debe

utilizarse nomenclatura en función de la frecuencia (por ejemplo: siempre,

frecuentemente, a veces, nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho,

bastante, poco, nada), la intensidad (por ejemplo: fuertemente, de forma

moderada, débilmente).

En las escalas verbales, pueden sustituirse los calificativos por una descripción

del actuar en cada grado de la competencia. La construcción de este tipo de

escalas para la evaluación de competencias requiere un conocimiento adecuado

del puesto de trabajo en el que son requeridas. El análisis del desempeño de los

trabajadores, es el punto de partida, para identificar comportamientos

representativos de diferentes niveles de competencia y graduar los mismos,

desde los que reflejan un menor desarrollo a un mayor desarrollo.

A continuación se muestran ejemplos de escalas gráfica, numérica y verbal para

evaluar la competencia de los sujetos integrados en grupos de trabajo.

Figura No. 1

Escalas de evaluación

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Escala Grafica

baja alta

capacidad y actitud para trabajar

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Escala Numérica

baja alta

1 2 3 4 5

capacidad y actitud para trabajar

Escala verbal

Poco dispuesto colabora sin Interes por siemprea colaborar demostrar colaborar dispuesto adificultades entusiasmo cumple con colaborarpara integrarse poca las funcionestrabajo de aportaciongrupo

c) Incidentes críticos. Son hechos singulares que ocurren en un determinado

momento y que resultan especialmente relevantes, para valorar el desempeño

de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes críticos

puede contener actuaciones positivas o negativas, realizadas por el

trabajador, o bien focalizarse en los hechos o conductas que se relacionen

con determinadas competencias que pretenden valorarse.

Con los hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de

incidentes críticos no se sujeta a la apreciación del evaluador, como ocurre en

las escalas. Así mismo, la acumulación de incidentes permite valorar el

desarrollo experimentado por el empleado

La valoración de los registros o calificación numérica consiste en ordenar,

mediante juicio de expertos, todos los incidentes registrados para el conjunto

de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntuación obtenida,

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como media del rango que correspondió a los incidentes que ha

protagonizado.

d) Simulación y ejercicios de carácter práctico. Son pruebas en las cuales el

empleado se somete a situaciones o casos prácticos similares, en términos de

competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de trabajo, de tal

manera que puedan demostrar el nivel de competencia que poseen.

La utilización de este procedimiento está especialmente indicada para la

evaluación de competencias antes de la incorporación a un puesto de trabajo,

enmarcada en procesos de selección de personal.

1.5.3 TÉCNICAS BASADAS EN CARACTERÍSTICAS Y EXPERIENCIAS DE LOS SUJETOS

Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño

laboral, la evaluación de competencias puede recurrir al análisis de las

características y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador

valora las características personales del empleado o mediante la obtención de

información proporcionada por los sujetos acerca de su experiencia.

a) Test. Los enfoques de rasgo, utilizan como principales instrumentos, los test

psicológicos. Se fundamentan en la posibilidad de detectar el potencial de

desempeño del individuo, en un puesto de trabajo, basado en selección,

promoción o definición de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades.

Entre los test utilizados en la evaluación de competencias, se encuentran los que

miden capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades, tanto genéricas como

específicamente vinculadas al puesto de trabajo. Junto a éstos, se utilizan

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inventarios de personalidad o de intereses profesionales, recogiendo aspectos

como motivación, introversión, extraversión, integración social, habilidades

sociales, autoestima, autoconcepto.

Durante años se ha recurrido a la evaluación psicológica de los sujetos,

considerados como predictores de su rendimiento. Desde el punto de vista de la

evaluación de competencias, estos instrumentos sirven en la medida en que

informan sobre capacidades, aptitudes o rasgos de personalidad que están

descritos en las competencias exigidas por el puesto de trabajo.

b) Recogida de información biográfica. La aplicación de las historias de vida (o

también bio-información) en el ámbito de la evaluación de competencias

resulta válida, especialmente cuando se trata de seleccionar entre candidatos

a un puesto de trabajo.

c) Entrevistas de evaluación. Las entrevistas permiten, acceso a información

sobre las actuaciones y actitudes del sujeto en su puesto de trabajo; proporciona

retroalimentación, acerca sus logros, en relación con las competencias exigidas

en el puesto de trabajo y las recomendaciones para su mejoramiento.

Para la entrevista de evaluación, es necesario contar con información a través de

observación, autoinformes, incidentes críticos, etc. Así, el evaluador llega a la

entrevista conociendo el perfil del empleado. La realización de la entrevista

requiere un clima adecuado que facilítela comunicación entre el evaluador y el

evaluado.

Portafolios. Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las

experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin de registrar

documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. El portafolio

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es una recopilación o record que acumula aquellas evidencias, que permiten

sustentar el desarrollo de las competencias laborales del individuo. Para el

individuo, la elaboración de su carpeta supone un ejercicio continuado de reflexión

y aprendizaje a partir de la experiencia personal.

1.5.4 TÉCNICAS BASADAS EN VALORACIONES

Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los

propios trabajadores, la información manejada no surge directamente de las

realizaciones prácticas de empleados o trabajadores, sino que se basa en las

valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado.

a) Autoevaluaciones. La autoevaluación es una técnica especial para evaluar

competencias laborales, cuando se da a ésta una función formativa. Se

fundamenta en lograr que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones

en el puesto de trabajo y llegue a explicitar una valoración acerca de sus

competencias. Este procedimiento, trata de lograr la concienciación del

empleado respecto a sus debilidades y fortalezas, logrando identificar sus

competencias y propende al cambio, en mejor actitud que si se las hace ver

un evaluador.

La autoevaluación es complementaria a la evaluación que realizan agentes

supervisores. Estas sirven como punto de partida para el intercambio de

opiniones entre ambas partes con el fin de llegar a acuerdos.

Balance de competencias. Se basada en la autoevaluación, que facilite el auto

comprometimiento a tomar conciencia de sus propias competencias. Si bien es

una técnica propia de la orientación profesional, implica en sí misma una actividad

evaluadora, que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporación al

mundo laboral o el desarrollo profesional.

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Alberici y Serreri (2005) definen el balance de competencias como un método de

análisis y autoanálisis asistido de las competencias y el potencial de una persona

de cara a la puesta a punto de un proyecto de desarrollo profesional, inserción

laboral o formación para la ocupación. El balance de competencias supone la

utilización de diferentes métodos de recolección de datos, test psicológicos,

entrevistas, biografías o la observación en el contexto laboral, entre otros. Estos

permiten, recoger datos sobre el historial profesional de los sujetos, ponen énfasis

en sus experiencias profesionales y extra profesionales, sus experiencias

formativas, competencias adquiridas, intereses y motivaciones.

En la elaboración del balance de competencias el sujeto aprende a describir y

evaluar sus competencias personales, profesionales y sociales, y a elaborar

proyectos profesionales que se basan en la comparación entre las competencias

que posee y las exigidas por un determinado perfil profesional.

Evaluación de 360 grados. Consiste en valorar las competencias del sujeto

evaluado a partir de la información que aportan todas aquellas personas de la

organización que se encuentran en torno a aquél, incluyendo superiores,

compañeros y subordinados. A veces, cuando la naturaleza del trabajo

desempeñado lo posibilita, se considera también a los clientes o usuarios como

agentes evaluadores.

Evaluación 180° La evaluación de 180 grados es una herramienta para el

crecimiento de las personas cuyo único objetivo es el desarrollo de las

competencias de sus participantes.

La evaluación de 180 grados es altamente recomendable, para los miembros de

una sociedad de personas como, por ejemplo, grandes estudios profesionales de

abogados, contadores, entre otros. En este tipo de organizaciones, no existen

jefes o nivel superior a los socios, aunque en muchos de ellos exista la figura del

managing partner o se reporte a la casa matriz. Así, no debe considerarse un

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detrimento de los valores personales de los socios, la aplicación de una

evaluación de 180° por el contrario, es tener la oportunidad de ir mejorando una

competencia u otra, reconocerlo es no sólo un desafío sino una oportunidad de

crecimiento personal.

Evaluación 90°. Una evaluación de 90º es una herramienta en que se analiza a

una persona o situación a nivel laboral en correspondencia con las personas que

se ubican en su mismo nivel jerárquico, es decir, compañeros o colegas.

Figura No. 2Evaluación de 90°

Fuente: Alles Martha (2006). Dirección estratégica de RRHH. Granica.pg.91Figura No. 3

Las evaluaciones en direcciones y grados.

Fuente: Alles Martha (2006). Desempeño por competencias. Evaluación 360°. Granica.pg.139

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31

1.5.5 DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

Es una evaluación compleja, porque involucra juicios y encierra la dificultad, ya

que se emiten juicios valorativos que se ajusten a las características y al mérito

real de las personas evaluadas. Si las personas encargadas de la evaluación no

está debidamente preparada o capacitada, el desarrollo de la evaluación puede

verse dificultado, por problemas de tipo técnico.

Estos riesgos se presentan cuando la evaluación se realiza en el seno de

organizaciones, desempeñándose como evaluadores los propios miembros de la

organización, las relaciones interpersonales entre los trabajadores y quienes se

encargan de evaluarlos pueden condicionar la valoración. Sin embargo estas

desviaciones pueden atenuarse, cuando se hacen esfuerzos por sistematizar los

procesos de evaluación y establecer procedimientos, que impliquen la recogida

de datos y evidencias en lugar de apoyarlas en cualquier juicio de valor.

Los evaluadores que no poseen una cualificación específica para desarrollar

esta tarea, pueden hacer que la evaluación se vea afectada por ciertos errores.

a) El error de indulgencia o severidad, esto ocurre cuando los evaluadores no

tienen un estándar o calificación uniforme, para emitir valoraciones, en este caso

la evaluación se torna de criterio, personal pudiendo llegar a ser muy indulgente

o dura.

b) En la evolución por observación en la cual se utilizan escalas numéricas, se

observa que los evaluadores se ubican en un alto porcentaje eligen la tendencia

centro, no toman decisiones extremas esto puede indicar una tendencia hacia la

moderación o una falta de suficiente conocimiento, acerca de las competencias

del sujeto evaluado, evitando o evadiendo el evaluador a no comprometerse con

una valoración positiva o negativa, se encuentran detrás de esta deriva de los

evaluadores hacia las puntuaciones centrales.

c) El efecto halo. Esto ocurre, cuando una tendencia en una de las

competencias, llevan a valorar en el mismo sentido al resto de los elementos,

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que son objeto de evaluación. El evaluador se acoge a una idea holística del

desarrollo que presentan las competencias evaluadas.

d) A veces, la valoración puede verse afectada por un efecto de

contaminación. Esto ocurre cuando las evaluaciones estarían condicionadas por

competencias que destacan en el sujeto evaluado, pero que no forman parte del

perfil de competencias propio del puesto de trabajo en función del cual se lleva a

cabo la evaluación.

El efecto novedad, se daría cuando en los evaluadores consideran como factor

principal de la evaluación, las últimas acciones, causada por las conductas,

experiencias o hechos más recientes, sin que se tengan en cuenta con el mismo

peso los elementos que constituyen su trayectoria formativa o laboral.

En la gestión del desempeño laboral, la evaluación de competencias integrada,

conlleva consecuencias para las personas objeto de evaluación y para la

organización, y por ello, el proceso de evaluación y sus resultados, no deben

tomarse con indiferencia. Positivamente, la evaluación contribuye al conocimiento

personal y profesional, sirviendo de base para el desarrollo de competencias y la

realización del potencial, que encierran los individuos. Pero cuando la evaluación

de competencias tiene repercusiones sobre el reconocimiento a las personas

(selección, remuneración, promoción, continuidad), pueden aparecer actitudes

que retrasan u obstaculizan el desarrollo de la misma. Así, en una evaluación del

desempeño, que se oriente a la toma de decisiones que pudieran poner en peligro

el estatus de los empleados, por ejemplo, se generarán actitudes de temor y

difícilmente resultarán adecuadas las técnicas que se basan en la autoevaluación.

En caso contrario, cuando las consecuencias de la evaluación no refleja

resultados que se evidencien, cabe el riesgo de que se banalice el ejercicio de la

misma evitando el desarrollo del empleado y empresa. Una evaluación que

cumpla con las funciones debería resultar creíble para todos los que de alguna

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manera participan en la misma. Debe lograr la fiabilidad, consistencia, evidenciar

la validez o ajuste de las valoraciones que contribuirían a legitimar los resultados

de la evaluación.

Para minimizar errores se recomienda:

Descripción completa y actualizada de los puestos de trabajo, en base a

competencias.

Claro entendimiento del sentido de la evaluación de competencias por

todos quienes participan en la misma, de tal manera que sea percibida y

aceptada como una función necesaria.

Para ello los evaluadores deberán recibir una formación que les capacite

en el uso de las técnicas que se empleen, y que les permita distinguir los

errores frecuentes que afectan a la fiabilidad de los resultados de la

evaluación.

La evaluación debe basarse en el empleo de diferentes técnicas para la

recolección de datos. La triangulación de evidencias es la que refuerza los datos

de la evaluación.

El sistema usado para evaluar las competencias de las personas de una

organización debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener la

posibilidad de aportar sugerencias para la actualización periódica del mismo.

1.6 PROCEDIMIENTOS DE TÉCNICA DE VALORACIÓN SALARIAL

La valoración de puestos de trabajo y el análisis de los mismos tiene como

objetivo el mejorar las relaciones humanas dentro de la empresa.

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1.6.1 VALORACIÓN DE CARGOS

La valoración de puestos de trabajo, así como el análisis de los mismos, tiene

como principal objetivo, mejorar las relaciones humanas dentro de la

organización. Para Nieves, García (2008), la aplicación de Sistemas de

Valoración de Cargos es una práctica utilizada por empresas que desean

establecer un sistema de remuneración formal, objetivo y equitativo. Existen

diversos métodos de valoración de puestos de trabajo, pero sólo cuatro han sido

aceptados como métodos básicos:

1 El método de jerarquización, gradación u ordenación (Job Ranking)

2 El método de graduación o clasificación (Job Classification)

3 El método de puntuación (The Point System)

4 El método de comparación de factores (The Factor Comparison Method)

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Tabla No. 7Valoración en base a comparación de puestos

Otros puestosEscala de

Medidas

Métodos no cuantitativos

Sólo dan ordenación y clasificación global de los puestos

Se valora el puesto globalmente

No se requieren especificaciones JERARQUIZACIÓN GRADUACIÓN

Métodos cuantitativos

Dan valor relativo y clasificación detallada de los puestos

Se valora el puesto analíticamente

Se requieren especificaciones

COMPARACION DE FACTORES

PUNTUACION DE

FACTORES

Fuente: Cuadro comparativo de los métodos básicos de valoración de puestos (Fernández-Ríos, 1997)

Método de valoración de puntos por factor: es el más utilizado consiste en asignar

valores numéricos (puntos) a cada elemento y aspecto del puesto, obteniéndose

un valor total constituido por la suma de dichos valores numéricos.

Este método está constituido por varias etapas:

Etapa I: selección de factores: Los factores a seleccionar, tienen relación

directa con las características de los puestos a valorar. Se pueden elegir

diferentes tipos de factores, como por ejemplo, bagaje profesional,

responsabilidad, complejidad, relaciones profesionales, ejercicio del mando,

condiciones de trabajo y competencias. Para nuestro caso, el factor seleccionado

son las competencias que debe reunir cada trabajador para ejecutar su cargo o

función.

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Etapa II: Definición de actores: Los factores se definen de manera clara y

sencilla y con un significado universal para todos los que participen en la

valoración.

Formación. Es el nivel de formación que conduce al nivel cultural que ocupa el

puesto.

Experiencia. Es el tiempo que necesita un individuo para adquirir la destreza

necesaria, para alcanzar una producción normal o estándar.

Idioma. Involucra el conocimiento y nivel de comprensión del idioma para la

interpretación de instrucciones y manuales.

Autonomía. Evalúa la capacidad de decisión.

Impacto de gestión. Indica el grado de impacto que el cargo tiene sobre los

resultados esperados

Dificultad del puesto. Indica el grado de complejidad del mismo.

Innovación y creatividad. La falta de políticas y procedimientos exige innovación y

creatividad a la hora de ejecutar una función.

Relaciones internas y externas. Las relaciones son una parte crucial en el

desarrollo de una función.

Numero de subordinados. Dependiendo del cargo, este debe de estar preparado

para manejar todo lo relacionados con el personal a su cargo. Actividades,

problemas, etc.

Exigencia horaria, ambiente y riesgos laborales. Evalúa las condiciones en la que

se ejerce una función o trabajo, en lo referente al ambiente físico como

iluminación, climatización, etc.

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Desarrollo de competencias. Se refiere al número de competencias genéricas y

directivas que cada puesto involucra.

Etapa III: Determinación y definición de niveles: Cada factor, a su vez, puede

dividirse en niveles, los mismos entre 5 o 6 niveles. El procedimiento más común

consiste en seleccionar los trabajos que requieren mayor y menor exigencia del

factor, en análisis y los puestos restantes se analizan por comparación con los

dos extremos anteriores.

Etapa IV: Ponderación de factores: Los factores tienen diferentes pesos, debido

a que no todos tienen el mismo nivel de importancia. Pero estos criterios son

variables, tal como en la etapa I, el peso es focalizado en base a la persona que

ejecuta la valoración. Se recomienda por lo tanto realizar una ponderación de los

factores como en el siguiente ejemplo:

Tabla No. 8Ponderación de factores de evaluación

FACTORES PORCENTAJE

Idiomas 3%

Formación 10%

Experiencia 7%

Autonomía 5%

Impacto de gestión 15%

Dificultad del puesto 10%

Innovación y creatividad 5%

Relac. Internas 4%

Relac. Externas 5%

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N° subordinados 6%

Tipo de Mando 10%

Exigencia horaria 6%

Ambiente 4%

Desarrollo de competencias 10%

100%

Fuente: Nieves Carmen (2008), Gestión i Valoración de Puestos

Etapa V: Asignación de puntos a cada nivel: Determinada la ponderación a

cada factor, se debe asignar puntos a cada uno de los niveles. Una forma sencilla

de evaluar, consiste en que los porcentajes de importancia relativa de los

factores, representen la puntuación del nivel inferior de cada factor. Por ejemplo

número de subordinados tiene un peso del 6% y su nivel más bajo de puntuación

es 6. La puntuación de niveles se obtiene multiplicando la puntuación obtenida,

en el nivel inferior por el nivel en el que nos encontremos. Por ejemplo para el

caso anterior el número de subordinados con peso 6% y el nivel, se tiene que

multiplicar 6 por 2 que da 12.

Tabla No. 9Distribución de puntos

Distribución de puntos

Grupo Peso Factores Peso Valores Niveles puntos

Ejercicio # subordinados 5 Más de 20 20

Del 4 De 10 a 20 24

Mando 6% 6% 3 De 3 a 10 18

2 De 1 a 3 12

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1 Ninguna 6

Fuente: Nieves Carmen (2008), Gestión i Valoración de Puestos

Etapa VI: Confección del Manual de Calificación: Para cumplir este cometido

es necesario agrupar todas las definiciones de los factores utilizados, así como la

descripción de sus niveles, registrando al pie de cada descripción los puntos que

corresponden a los niveles correspondientes.

Etapa VII: Valoración de Puestos de Trabajo: Se parte de la descripción de los

puestos de trabajo y se asigna puntos a cada factor escogido en base a las

exigencias establecidas en la descripción de puestos.

Se recomienda dar puntuación a cada factor de cada uno de los puestos y así

utilizar un mismo criterio para toda la evaluación.

1.6.2 EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

La evaluación del perfil de competencias es una disciplina que puede ayudar a la

dirección de recursos humanos a redimensionar la formación anual en base a

unos criterios bien fundados.

A continuación exponemos un ejemplo real de la evaluación del perfil de competencias de los empleados del área de cámara-bodega de frio de una

empacadora y de cómo esta valoración, puede ser una herramienta eficaz para

valorar la formación a realizar por los empleados. El ejemplo desarrolla

metodológicamente las claves de la valoración.

La empresa puede medir las competencias de sus empleados acorde con el

grado de capacitación que posee. Para ello a cada grado de capacitación se le

asigna un valor de referencia, que puede ser entre 0 y 100. Por ejemplo: para

medir la habilidad de un trabajador en el manejo del montacargas.

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40

Tabla No. 10Ejemplo de medición de habilidad

Fuente: La autora

Los perfiles de competencias agrupan las competencias y habilidades inherentes

al cargo en evaluación. El perfil de competencias del montacarguista agrupa

aquellas competencias relacionadas con el desempeño de sus operaciones:

iniciativa, manejo de herramientas, capacidad de resolver problemas inherentes a

su labor, interpretación de órdenes, uso correcto uniformes y equipo de seguridad.

La evaluación del perfil se realiza evaluando cada una de las competencias y

agregando los resultados al perfil de competencias considerando el peso

asignado a cada habilidad o competencia y el puntaje mínimo requerido para cada

bloque de competencias. Veamos el siguiente ejemplo de aplicación:

AREA DE CAMARA DE FRIO

FUNCION Montacarguista y estibadores

Nivel de

Importanci

a

GRUPO COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 375-300

NIVEL DESCRIPCION VALOR

1 No cumple 0

2 Incompleto o insuficiente 20

3 Cumple 50

4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90

5 Cumple y aplica correctamente. 100

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COMPETENCIA Iniciativa 50%

NIVEL DESCRIPCIONVALO

R

1 No cumple 0

2 Incompleto o insuficiente 20 (20)

3 Cumple 50

4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90

5 Cumple y aplica correctamente. 100

COMPETENCIA Manipulación y acción herramientas de manera segura 100%

NIVEL DESCRIPCIONVALO

R

1 No cumple 0

2 Incompleto o insuficiente 20

3 Cumple 50 (50)

4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90

5 Cumple y aplica correctamente. 100

COMPETENCIACapacidad para resolver problemas relacionados con su

labor75%

NIVEL DESCRIPCION VALOR

1 No cumple 0

2 Incompleto o insuficiente 20 (20)

3 Cumple 50

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4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90

5 Cumple y aplica correctamente. 100

COMPETENCIA Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales 75%

NIVEL DESCRIPCION VALOR

1 No cumple 0

2 Incompleto o insuficiente 20

3 Cumple 50

4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 (90)

5 Cumple y aplica correctamente. 100

COMPETENCIA Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad 75%

NIVEL DESCRIPCION VALOR

1 No cumple 0

2 Incompleto o insuficiente 20

3 Cumple 50

4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 (90)

5 Cumple y aplica correctamente. 100

210

Para este bloque de competencias de desempeño y operativas del perfil de

montacarguista tenemos que la calificación es la siguiente: (20 puntos x 50% +50

x100 + 20*(75) + 90 (75) + 90*(75) = 10 +50 + 15 + 67.5 + 67.5 = 210 puntos

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El nivel requerido para este cargo fluctúa entre 375-300 puntos. Como se observa

la competencia manipulación y manejo de herramientas, es la de mayor

importancia ya que tiene un puntaje de 100, mientras que las otras fluctúan entre

75 y 50 % de importancia o peso en la función.

Un perfil de competencias definido en base a habilidades correctamente

tabuladas con su respectiva ponderación, puede obtener valores máximos y

mínimos que un trabajador puede alcanzar, fijados en base a los requerimientos

de la empresa y/o cargo.

Para el ejemplo de análisis si el trabajador supera el mínimo requerido para el

perfil o cargo de competencias, se puede concluir que está capacitado. En el

ejercicio el trabajador evaluado apenas alcanza 210 puntos y el mínimo requerido

son 300 puntos. Lo que significa que para este bloque de competencias, no está

capacitado. Por lo tanto debería este trabajador ser capacitado en esta

competencia.

CRITERIOS:

El porcentaje o nivel de importancia para cada competencia es asignado

por el jefe del área en base a las necesidades y riesgo que la competencia

ejerce en la empresa y trabajador.

Una vez evaluadas todos los bloques de competencias se puede sacar un

promedio general. Siempre considerando los puntajes individuales para

reforzar con capacitación y entrenamiento.

1.6.3 PLANIFICACIÓN

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Para realizar una planificación de un proceso de valoración de puestos es

necesario:

Definir objetivos que se persigue con la valoración.

Determinar el campo de aplicación

Establecer un plan de acción: acciones y fechas.

Para la evaluación del perfil de competencias, es necesario planificar los procesos

de evaluación involucrados para cumplir la finalidad. Si es evaluación de

desempeño se debe:

Definir anualmente evaluaciones del o los supervisores y planificar las

entrevistas.

Para el plan de evaluación individual se debe:

Elegir el tipo de evaluación a realizar: 180,270 o360 grados, programar

entrevistas, encuesta a colaboradores y subordinados.

Planificar la elaboración y entrega del informe final.

Para el plan de catalogación de puestos se debe:

Controlar el proceso de evaluación del puesto

Determinar la estructura de los centros de trabajo.

Realizar inventario de puestos

1.6.4 INFORMACIÓN

Dentro de la valoración o evaluación con fines de valorar cada puesto para

elaborar un plan de mejora salarial e incentivos, es muy importante mantener

informados a todo el personal involucrado. El tipo de información a comunicar

depende del grupo y del grado de participación en la valoración.

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De manera general la información debe ir dirigida a:

A todo el personal que debe ser valorado

A sus jefes

A los colaboradores de la valoración

Que se debe informar o comunicar:

El motivo de la valoración

Como está constituida este proceso.

Quienes van a ser valorados

Cuál es el procedimiento de valoración.

Quienes ejecutaran la valoración.

Cuando se realizara, en qué periodo de tiempo y horarios

Consecuencias.

1.7 PRODUCTIVIDAD E INCENTIVOS

A principios del siglo XX, la palabra productividad se usaba poco y con un

significado distinto al cual se ha vuelto común: se refería a la cualidad de ser

productivo, más que a la cantidad producida. La productividad se decía del genio

creador o de las tierras fértiles.(Zaid, 2012)

Reyes, 1970, “El objetivo de los incentivos es vincular una parte, más o menos

importante del salario al rendimiento. Antes de su aplicación hay que determinar

los criterios de valoración, en este sentido se pueden tomar como referencia los

cálculos realizados para un puesto en concreto, para un departamento colectivo, o

para la empresa”. Los beneficios deben de ser equitativos para ambas partes

intervinientes:

Tabla No. 11Tabla de beneficios empresa vs trabajador

Empresa Trabajador

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Incrementar el volumen de producción, para

reducir costos.

Permiten incrementos de manera fácil los

salarios en base a la productividad.

Acercar la producción a la capacidad máxima

de producción de la planta

Mejora del nivel de vida de los trabajadores.

Mejora la calidad de la mano de obra.

Minimización del “desempleo oculto”

aprovechamiento incompleto de la capacidad

normal de eficiencia del trabajador.

Mayor estabilidad laboral y mejorar relación

interpersonal.

Aprovechamiento al máximo de la capacidad de

máquinas y optimización de procesos por parte

del trabajador.

Disminución de supervisión y re-

direccionamiento del esfuerzo.

Elaborado por: La autora.

Los sistemas de incentivos presentan limitaciones debido a que para algunos

puestos de trabajo resulta difícil establecer indicadores para el cálculo de

rendimiento.

Entre las limitaciones se mencionan:

El trabajo donde es difícil computar el número de unidades producidas.

Cuando la rapidez de la maquina impide el control del obrero sobre la

efectividad de la cantidad de producción.

Labores donde hay muchas interrupciones le impide al trabajador tener un

proceso continuo y por ende productivo.

Cuando la calidad es más importante que la productividad, puede ocurrir

que el trabajador no considere la calidad con tal de producir más.

Trabajos riesgosos, el aumento en productividad puede ocasionar

incremento en el riesgo.

1.8 MOTIVACIÓN Y EXPECTATIVAS DE LOS TRABAJADORES

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Vroom, 1973, dice que el ser humano siempre vive con esperanzas y expectativas

de algo mejor para el futuro.

Aristóteles, (384-322 a.c). “La esperanza es el sueño del hombre despierto”.

Vroom, establece la motivación de las personas para hacer algo será en base al

valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la seguridad de

que sus esfuerzos contribuyen tangiblemente al cumplimiento de un objetivo.

El valor debe ser interesante. Los trabajadores deben confiar que la empresa los

aprecia y valora su práctica. El pago recompensado es el indicador de la

satisfacción y realización del empleado.

Esta teoría se malogra cuando teniendo capacidad para cumplir promesas al

trabajador no se lo hace.

Por otra parte independientemente de los sueldos, los extra-sueldos y la

motivación económica, se presentan otras formas de incentivar al personal para

lograr que el puesto o cargo sea agradable al trabajador y por ende se logre como

resultado un trabajo productivo.

Entre los incentivos se mencionan:

Un ambiente o clima laboral agradable. La relación entre compañero, jefes,

subordinados debe premiar la cordialidad, el respeto, la tolerancia; los

instrumentos o equipos para trabajar deben estar en óptimas condiciones: la luz

clara, ventilación adecuada son factores que también influyen en un clima laboral

agradable y apto para trabajar.

La flexibilidad en el horario. Este puede darse disminuyendo horarios de comida

y adelantando hora de salida. Trabajar una hora diaria extra y luego tener un día

libre.

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Días libres y vacaciones. Se fundamenta en coordinar días de vacaciones que

puedan compartir con su familia, ya que construir un equilibrio entre el ocio y el

trabajo edifica un ambiente positivo de labores.

Reconocimiento de logros. Reconocer el haber alcanzado una meta o estar

incrementando su productividad, es importante para el trabajador y servirá para

que continúe trabajando para el crecimiento de la empresa.

Expectativas a futuro. El que los empleados sean parte de los planes a largo

plazo de la empresa, constituye una motivación importante y constituye una de las

vías directas para reconocer el trabajo de los empleados.

Interés por su vida personal. El dedicar tiempo para conocer más al ser humano

que hay dentro del empleado es algo que ellos valoran mucho y los compromete y

motiva a seguir adelante.

1.9 SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES: ECONÓMICA Y POSICIÓN

La satisfacción laboral es la respuesta de algunas actitudes que tiene un

trabajador respecto a su empleo relacionado con factores concretos como el tipo

de empresa, el supervisor, los compañeros de trabajo, sueldos o salarios,

ascensos, condiciones de trabajo, beneficios, etc. y la calidad de vida. (Blum y

Naylor 1988), por lo tanto se pueden concluir que la satisfacción laboral constituye

un conjunto de actitudes que los individuos tienen frente al trabajo. El que está

satisfecho con su cargo tiene generalmente actitud positiva, en caso contrario

presenta actitudes negativas.

Las variables que componen el trabajo, establecen el grado de satisfacción

laboral. Los empleados prefieren un trabajo intelectualmente estimulante, con

recompensas equitativas buenas condiciones o beneficios favorables y

compañeros cooperadores. En las sociedades industrializadas, las personas

utilizan un tercio de su tiempo en el día para trabajar

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Según Weinert (1985). “el trabajo es la actividad individual más intensa,

temporalmente más amplia y física, cognitiva y emocionalmente más exigente e

influyente de la vida personal”.

Los individuos se inclinan por esquivar el dolor o circunstancias no placenteras y

en su lugar buscar la felicidad, lo cual hace deducir que la satisfacción laboral

puede considerarse como un fin.

Las investigaciones psicológicas demuestran que la satisfacción o insatisfacción

laboral, tienen relación con comportamientos y resultados importantes para los

individuos, la sociedad y la empresa misma.

Wiggins and Steade (1976), consideran que la calidad de vida del trabajador a

futuro es directamente proporcional o está directamente relacionado con los

niveles de satisfacción laboral, considera además que la satisfacción laboral será

una meta social. Por lo tanto el aspecto económico, no puede mantenerse al

margen de la cuestión.

En economía laboral, se busca explicación para el comportamiento en la tradición

neoclásica. Bajo este enfoque, los empleados activos toman decisiones como

aceptar un empleo, continuar, abandonarlo, etc., los mismos que inciden en el

recurso de que dispone y que son las horas de ocio. Lo que conduce a reflexionar

que el trabajo debe ser considerado como un mal necesario como vía de la

obtención de utilidades que son utilizadas por ese consumo. Y cada empleo debe

de cubrir las necesidades y expectativas de los individuos.

Siendo el salario, la variable más importante ya que un empleo constituye una

transacción en la cual el trabajador intercambia horas de ocio por una

remuneración pecuniaria. El dinero recibido permite al trabajador acceder a la

capacidad de compra de bienes y servicios.

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50

CAPÍTULO II

2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

2.1 ANALISIS DE LA EMPRESA

Expotuna S.A. es una empresa exportadora

de Dorado, que se encuentra ubicada en el

km 15.5 de vía a Daule, en el Parque

Industrial Pascuales y cuenta con 200

empleados.

Fig. No.4 Vista satelital de Empresa Expotuna.

Fig. No. 5

Vista Frontal de Empresa Expotuna

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MISION

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y cuidar la salud de los

consumidores en todos nuestros mercados, produciendo productos de buena

calidad bajo estándares de producción y empaque, de acuerdo a las normas

internacionales del FDA (Administración de Alimentos y Fármacos) y CODEX de

la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y alimentación) /

OMS (Organización Mundial de la Salud)

VISION

Posicionarnos como una empresa líder en el mercado, en la exportación y venta

nacional de pescado y mariscos en el Ecuador, en sus diferentes presentaciones

de fresco y congelado con productos de muy buena calidad confiables para los

consumidores.

POLITICA: EXPOTUNA S.A. industria procesadora de alimentos, comprometida

con la mejora continua en los procesos de: CALIDAD, INOCUIDAD

ALIMENTARIA, MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD INTEGRAL, asume el

compromiso de destinar recursos necesarios y el cumplimiento técnico legal

vigente aplicable, con el fin de:

Prevenir riesgos

Minimizar el impacto al medio ambiente

Satisfacer las expectativas de nuestros clientes, con calidad, legalidad, e

inocuidad en nuestros productos.

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46

Figura No.6ORGANIGRAMA

Fuente: Expotuna S.A.

Presidente

Gerente de Operaciones

Jefe de Producción

Supervisor de Producción

Operador de planta Liquidador

Jefe de Bodega

Supervisor de Bodega

Estibador Liquidador

Gerente de Seguridad Fisica

Jefe de Seguridad Fisica

Supervisor de Seguridad Fisica

Operador de consola Portero

Gerente de Ventas

Supervisor de Ventas

Vendedor Chofer

Jefe Financiero

Asistente Administrativo

Jefe de Talento Humano

Asistente de TTHH

Jefe de Control de Calidad

Supervisor de Calidad

Asistente de Calidad

Ayudante de Limpieza

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47

2.2 ANÁLISIS SITUACIONAL

2.2.1 ANÁLISIS DE LA OPERATIVIDAD EN EL AREA DE CAMARA

El área de cámara o bodega es el primer filtro donde llega la materia prima,

para luego entregarla a la planta, donde se convertirá en producto terminado.

Esta área consta de secciones: la de recepción y la de despacho. Esta área

constituye el filtro de entrada y salida, existen controles de calidad y seguridad

física, donde ingresan dos áreas importantes, dentro de esta organización 

Expotuna, es productora de Dorado, el mismo que se exporta a Europa, EEUU

y América Latina (Chile, Venezuela) con negociaciones en curso con Brasil.

Consta con certificaciones de BRC para Europa y FDA para EEUU, ya que sin

ellas no podríamos exportar.

El Dorado, se recibe como fresco y se empaca al vacío en el área de

producción. Cuando ingresa a recepción el producto como materia prima,

pierde peso y se lo despacha a planta, con una tasa menor a la que ellos

reciben, y una vez empacado, es enviado de nuevo a cámara ya convertido en

producto terminado, después del proceso que pasa en planta. En el Anexo 2

(Flujograma del Proceso Filetes, Fletches, Lomos y Porciones Congelados Natural y Tratados con CO.) se puede observar el flujo del

proceso operativo

Procedimiento Recepción de Materia Prima

Aplica desde el ingreso de camiones con Materia Prima a la planta, hasta el

almacenamiento de la MP a cámara.

Responsabilidades:

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48

1.- Jefe de Bodega y/o Supervisor de Bodega:

- Responsable de verificar la documentación recibida con la MP (guía de

remisión y detalle de egreso si lo tuviese) para validarlo con la orden de

compra, en caso de darse alguna anomalía, comunicar de inmediato al

gerente de operaciones o presidente, vía telefónica y respaldarlo por

escrito (correo electrónico).

- Responsable de la descarga y clasificación de la MP.

- Responsable de la organización interna y ubicación de los tanques en

las cámaras de almacenamiento.

- Encargado de mantener el inventario al día, custodiando y supervisando

la cantidad de PT o MP que ingresa o egresa de su bodega.

-

2.- Jefa de Control de Calidad y/o Supervisor de Calidad:

- Responsable de realizar los análisis de calidad a la MP previos a la

descarga del camión (organoléptico, temperatura, histamina y sal).

- Responsable de autorizar o no la descarga del camión. En caso de que

la MP no pase los análisis de calidad, comunicar de inmediato al

Gerente de Operaciones o Presidente vía telefónica y respaldarlo por

escrito (correo electrónico) para proceder con la devolución.

- Responsable de verificar estado de cada pieza de la MP durante la

descarga de la misma.

-

3.- Jefe de Seguridad y Mantenimiento:

- Responsable de asignar a un guardia para supervisar los pesos de la

MP que va a ser descargada.

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49

- Es obligación del Jefe de Seguridad mantener el control de la MP que se

recepta verificando cantidades y especificaciones según ítems con el

documento de Orden de Compra y Guía de Remisión.

- Responsable de inspeccionar el vehículo que ha sido descargado y que

sale de planta.

4.- TERMINOLOGIA.-

- MP: Materia Prima.

- OC: Orden de Compra.

Descripción y Políticas de Recepción de M.P.-

Políticas de Recepción de M.P

- Se realizara descargas de M.P únicamente con Guías de remisión o en

su defecto con autorización del Gerente de Operaciones o Presidente.

- En toda descarga de producto debe estar presente un guardia de

seguridad para supervisar pesos de la M.P.

- Dpto. de bodega deberá entregar al dpto. de control de calidad una

copia del documento de origen de la M.P recibida.

- No se dará inicio a la descarga del camión sin que el dpto. de control de

calidad haya hecho sus respectivos análisis y haya liberado M.P

Descripción utilización del sistema

- Se realiza un ingreso por compra del detalle de la materia prima

recibida.

- Se realiza un ingreso a bodega de terceros del detalle de la materia

prima recibida.

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- Se realiza una transferencia del detalle de la materia prima recibida,

a bodega M.P.

- Se realiza un egreso por reclasificación de la M.P

- Se ingresa información de materia prima recibida una vez

reclasificada, a la respectiva bodega M.P.

Procedimientos de Despachos de Materia Prima y Producto Terminado.

Alcance

Aplica desde la recepción de la Orden de Pedido hasta el despacho del

Producto Terminado o Materia Prima.

Responsables

1.- Jefe de Bodega y/o Supervisor de Bodega:

- Encargado de mantener el inventario al día, custodiando y supervisando

la cantidad de PT o MP que ingresa o egresa de su bodega.

- Responsable de cumplir con el despacho de acuerdo a lo detallado en la

Orden de Pedido.

- En caso de no contar con alguno de los ítems de la OPe, es responsable

de comunicar inmediatamente por teléfono y respaldarlo por escrito

(correo electrónico) a la persona que emitió dicha OPe con copia al

Gerente de Operaciones y Presidente.

2.- Jefa de Control de Calidad y/o Supervisor de Calidad:

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- Responsable de asegurar la calidad de la MP o PT existente en la

planta.

- Responsable de revisar los lotes preseleccionados, para su final

aprobación o liberación para el despacho.

- Responsable de controlar la temperatura y empaque de los ítems de la

OPe a despachar.

3.- Jefe de Seguridad y Mantenimiento:

- Es responsable de asignar a un guardia para supervisar los pesos de la

MP o PT que van a ser despachados.

- Es obligación del Jefe de Seguridad mantener el control de la MP o PT

que se despacha verificándolo con el documento de Egreso de Bodega.

- En exportaciones:

-

o Es responsable de inspeccionar el vehículo en el que se va a

despachar la MP o PT, de acuerdo al formato Inspección

Seguridad Contenedores Secos o Refrigerados y respaldarlo con

fotografías.

o Es responsable de supervisar y documentar con fotos toda la

estiba del contenedor.

o Es responsable de la custodia del contenedor hasta el puerto.

4.- TERMINOLOGIA.-

- MP: Materia Prima

- PT: Producto Terminado

- OPe: Orden de Pedido

- CC: Control de Calidad

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Ver Anexo 3

Descripción y Políticas de Despacho de MP o PT

Políticas de Despacho de MP o PT

- Se deberá realizar despachos únicamente con Órdenes de Pedido o en

su defecto con autorización del Gerente de Operaciones o Presidente.

- La báscula o balanza a utilizarse tiene que ser revisada con peso patrón

al iniciar el día de trabajo (previo a cualquier despacho).

- No se despachará ningún lote de MP o PT sin que Control de Calidad lo

haya liberado o autorizado.

- Control de Calidad deberá asegurar la limpieza de camión o contenedor

previo al despacho.

- Sólo se dará inicio al despacho cuando el personal de Seguridad esté

presente para la supervisión.

- No saldrá ninguna libra de MP o PT de la planta sin los documentos:

Egreso de Bodega y Guía de Remisión. En caso de exportación se

añaden: AISV, Orden de Embarque y Carta de Temperatura.

- Todo Egreso de Bodega llevará las firmas de: Jefe o Supervisor de

Bodega (despachador), Jefe o Guardia de Seguridad (supervisor) y el

Chofer del camión (receptor).

Ver Anexo 4

Descripción utilización del sistema

- Se registra información de MP o PT despachado.

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- Se realiza una transferencia de las bodegas de Guayaquil (MP o PT) de

los ítems despachados a la bodega correspondiente según destino

(móvil, aduana o sucursal).

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2.2.2 Situación salarial y laboral

El nivel salarial de los trabajadores de esta área, no ha pasado de lo básico, a

pesar que la responsabilidad por el monto manejado, requiere de una

evaluación diferente. Los trabajadores aspiran que su sueldo, no sea el básico

por la responsabilidad, por ejemplo, los montacarguistas antes ganaban $350,

cuando el sueldo básico era de $264 y su único incremento ha sido en el año

2015, para cumplir con la remuneración básica vigente de $354.

Estos empleados manifiestan que los estibadores ganan igual que ellos, y la

responsabilidad y destreza para el cargo es mayor. De hecho, los estibadores

siempre han ganado el mínimo sectorial y han recibido incrementos de acuerdo

a los valores establecidos por la ley, hasta que en el presente año, la

remuneración es igual. Por lo tanto, el cargo de montacarguista ha perdido en

el transcurso de los años la valoración adecuada.

Otro caso es el de los liquidadores, que tienen más responsabilidad que los

estibadores, debido al manejo de información y control de producto,

documentos, etc. Ambos cargos poseen la misma remuneración, y ha creado

un descontento por parte del personal. Todo el personal recibe beneficios por

transporte y alimentación. Siendo su única fuente de ingresos adicionales el

trabajo de la jornada extendida, es decir, las horas extras.

Los costos de producción durante el año 2014 representaron un 76% de las

ventas. El rubro de horas extras representó en promedio un 26% del costo del

departamento de cámara. En el año 2013 costo total pagado por horas extras

en el departamento de cámara de frio fue de $ 28,221.85, y el año 2014 fue de

$30,117.46; y los valores mensuales promedios fueron de $ 2,351.82 y $

2,509.79 respectivamente. Durante el primer bimestre del año 2015, el costo

promedio de horas extras ha sido $ 3,050.68, lo cual ha representado un

incremento significativo.

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En la tabla 12 se detalla los valores del costo de bodega, el valor

correspondiente al rubro de horas extras y la relación de estos factores en el

año 2014 y los meses de enero y febrero del 2015

Tabla No. 12Cuadro pago horas extras

AÑO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE2013 8.523,00$ 9.248,00$ 9.398,00$ 9.297,00$ 9.994,00$ 9.639,00$ 9.112,00$ 9.024,00$ 9.378,00$ 9.457,00$ 9.368,00$ 9.679,00$ 2014 9.978,13$ 9.492,20$ 9.194,56$ 9.347,71$ 10.350,54$ 9.320,67$ 9.291,50$ 8.528,11$ 8.746,15$ 9.045,63$ 9.356,02$ 10.546,60$ 2015 12.326,29$ 12.561,92$

AÑO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE2013 2.745,00$ 2.854,00$ 2.601,60$ 1.113,37$ 2.270,45$ 2.722,99$ 1.880,69$ 1.382,13$ 1.484,18$ 2.545,09$ 3.075,35$ 3.547,00$ 2014 3.492,72$ 3.018,27$ 2.616,76$ 2.614,42$ 2.835,95$ 1.881,74$ 2.105,54$ 2.078,33$ 1.912,00$ 2.355,97$ 2.326,35$ 2.879,41$ 2015 3.051,20$ 3.050,16$

2013 32% 31% 28% 12% 23% 28% 21% 15% 16% 27% 33% 37%2014 35% 32% 28% 28% 27% 20% 23% 24% 22% 26% 25% 27%2015 25% 24%

TOTAL DE HORAS EXTRAS PAGADAS

COSTO DE BODEGA

RELACION VALOR DE HORAS EXTRAS PAGADAS VERSUS COSTO DE BODEGA

Fuente: Expotuna S.A.

Las horas extras se producen por una carga adicional de trabajo, lo cual entre

otros factores incide en los atrasos del personal y por lo tanto en demoras en

los procesos productivos; cayendo en un círculo vicioso de extensión de

jornada, pago de horas extras y atrasos. A continuación detallamos las

estadísticas de los atrasos durante los años 2013, 2014 y 2015:

Grafico No. 1

Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2013

EN-ERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

SEP-TIEMBRE

OC-TUBR

E

NOVIEMBRE

DI-CIEMBRE

0

50

100

150

91 101 121 120

143

77 96 85 90 88 98

123

Fuente: Expotuna S.A.

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56

Grafico No. 2

Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2014

EN-ERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

SEP-TIEMBRE

OC-TUBR

E

NOVIEMBRE

DI-CIEMBRE

0

50

100

150

200 126 129

174 172 148

131 121 141 150

118 110 120

Fuente: Expotuna S.A.

Grafico No. 3

Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2015

EN-ERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

SEP-TIEMBRE

OC-TUBR

E

NOVIEMBRE

DI-CIEMBRE

0

50

100

150 144 142

60

23 1 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Expotuna S.A.

Durante la temporada alta de producción (Octubre 2013-Marzo 2014), se puede

distinguir que el nivel de atrasos va en aumento, manteniéndose durante el año

2014 bajando un poco en la temporada baja (mayo a Julio/2014), una vez que

empieza la nueva temporada, nuevamente se elevan los atrasos del personal.

Tabla No.13

Faltas y atrasos

FALTAS 2013 – 2014ENERO Y

FEB

Meses del año2013 2014 2015

PROMEDIO DE DIAS DE FALTA

Enero - marzo 104,33 143,00 143,00

Abril - septiembre 101,83 143,83

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Octubre - diciembre 103,00 116,00

ATRASOS 2013 – 2014ENERO Y

FEB

Meses del año

2013 2014 2015

TOTAL DE MINUTOS DE

ATRASOS

MINUTOS DE

ATRASOS

Enero - marzo 2073 1551

Abril - septiembre 2709 4965

Octubre - diciembre 18645 2508

Fuente: Expotuna S.A.

En el año 2013 se realizaron charlas de motivación, cuyos resultados han

tenido efectos de corto plazo, razón por la cual se diseña el programa de

incentivos laborales en base a competencias.

La jornada laboral en la temporada alta, puede iniciar a las 06h00 y extenderse

hasta las 22h00, debido al atraso del horario de ingreso del personal de cámara

de frio, siendo esta área el punto de inicio de la cadena de producción. Es

decir, al asistir con puntualidad, el trabajo en equipo se realizará de manera

eficiente optimizando los tiempos.

Para disminuir la jornada extendida de trabajo y el pago excesivo de horas

extras a partir de enero del 2015 se establece dos turnos de producción.

2.2.3 Estándares de productividad para el área cámara

La carga de contenedores, es uno de los procesos del área de cámara, que

representa tiempo y una minuciosa estiba para lo cual se consideró los

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siguientes tiempos óptimos según medición realizada por el área de

operaciones

:

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59

Tabla No. 14

Tiempo optimo

Tipo CargaTipo

EmpaquePersonas

Productividad

(lbs / hrs)

Libraje

Cont.

Horas

estimadas

Carga Porciones

Cajas 10 Lbs

12 7,500 45,000                           6.0

Carga MP Ensacada

Sacos 76 x 136

14 7,375 59,000                           8.0

Carga Fletches/Filetes

Cajas 30 Lbs

12 9,000 45,000                           5.0

Carga Pelágicos

Cajas 22 Lbs

10 8,181 45,000                           5.5

Carga Lomo Tuna

Cajas 150 Lbs

10 4,000 4,000                           1.0

Carga Fresco HG

Cajas 150 Lbs

10 4,000 10,000                           2.5

Fuente: Expotuna S.A. Oct., Nov., Dic./2014 - Enero y Febrero/2015

Para el análisis del cumplimiento del estándar establecido, consideramos las

cajas de 10 libras de porciones de dorado, por ser éste el producto de mayor

rotación en exportaciones. Cómo índice de productividad se analiza el tiempo

por trabajador en este proceso. Revisamos los meses de octubre a diciembre

2014 y del año 2015 consideramos los dos primeros meses.

Tabla No. 15

CAJAS DE 10 LIBRAS DE PORCIONES DE DORADO

MesesNo. De personas

Libraje del contenedor

Horas empleadas

Hora por persona

2014 Octubre 12 45000 10 0,83

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2014 Noviembre 13 45000 10 0,76

2014 Diciembre * 14 45000 12 0,85

2015 Enero * 14 45000 8 0,57

2015 Febrero *14 45000 6 0,42

Fuente: Expotuna S.A.

* Se incrementaron 2 personas para que estuvieron en proceso de capacitación

para poder establecer dos Jornadas de trabajo.

2.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Se ha utilizado el método de investigación empírico ya que obtuvimos las

competencias esenciales y las expectativas de incentivos de los trabajadores

del área de frio.

Este procedimiento es complementado con el método de investigación

descriptivo ya que se buscó describir una realidad en base a circunstancias

analizadas. A través de una evaluación de competencias aplicada a los

empleados del área de cámara de frio. Que permita valorar cada una de las

posiciones y así determinar cuales deberán ser los incentivos de productividad

que será la base del plan de mejora salarial.

2.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación es no experimental ya que se analizaron los

fenómenos en su ambiente de forma natural y sin manipulaciones.

Fue una investigación cualitativa porque se determinó las competencias

necesarias para determinar el plan de compensación salarial.

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2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Para lograr los objetivos planteados se realizaron encuesta, entrevista y

cuestionarios. Estas herramientas permitieron valorar cada uno de los cargos

existentes en el área en estudio, los incentivos de mayor expectativa para los

empleados y establecer el plan de incentivos propuesto.

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2.6 POBLACIÓN- MUESTRA

La población elegida corresponde al personal que labora en la Cámara de frio y

bodega de la empacadora de pescado. En esta área existen 12 trabajadores.

Dado el número pequeño de la población (12), se toma el total de la población

como muestra, excluyendo al Jefe departamental y el Supervisor, debido a que

el nivel de ingresos de estos colaboradores está acorde con el cargo,

recibiendo una remuneración de acuerdo al grado de responsabilidad y

confianza. Por lo tanto la muestra tomada para este proyecto fue de 10

empleados.

2.7 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Para recopilación de información se realizó los siguientes procesos:

Un cuestionario de evaluación del perfil de competencias, el mismo que

constituye una disciplina, que puede ayudar a la dirección de recursos

humanos a redimensionar la formación anual, en base a unos criterios bien

fundados; el cuestionario de evaluación es cuantitativo, mediante el cual se

midieron las competencias de sus empleados, acorde con el grado de

capacitación que posee.

Ver tablas 31 y 32

Una encuesta incentivos la cual es sencilla.  Solo es de escoger una respuesta

y luego tabular. El objetivo de esta encuesta de satisfacción del personal

respecto a los incentivos que la empresa ofrece. También sondea expectativas.

Ver anexo 1

Se realizó entrevista al Jefe del área de la cámara de frío para determinar los

criterios o factores a ser evaluados.

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63

2.8 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

Hernández, Fernández, y Baptista (1998), consideran que la validación

representa el nivel en el que un instrumento realmente mide la variable que

quiere medir.

En base a esta definición, la validación de este instrumento está dada por la

validación de expertos, para lo cual la revisión del cuestionario antes y después

de su aplicación fue ejecutada por los jefes correspondientes al área en

evaluación y del departamento de Recursos Humanos.

De esta manera se pudo separar aquellas preguntas que se presumió

incoherencia de respuestas y se los volvió a ejecutar.

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64

CAPITULO III

3. ANALISIS DE DATOS DE LA ENCUESTA

3.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Tabla No. 16¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE?

¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE? F %

Económicos 10 100%

De estímulos morales

de tiempo libre -vacaciones

10 100%

Grafico No. 4

¿Qué TIPOS DE INCENTIVOS PREFIERE?

100%

¿QUE TIPOS DE INCENTIVOS PRE-FERIERE?

Economicos De estimulos morales de tiempo libre -vacaciones

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

Un incentivo es algo extra que se recibe del salario, en esta pregunta tenemos:

que el 100% de los encuestados prefiere los incentivos económicos. Lo que

revela que los encuestados pueden ser motivados o llevados a un buen

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65

desempeño mediante recompensas económicas, dejando de lado los estímulos

morales y el tiempo libre extra al reglamentado.

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

Tabla No. 17RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE

INCENTIVOS?

RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES

¿RECIBE INCENTIVOS?F

Si

Algo

No 10

10

Grafico No. 5RESPECTO A LOS INCENTIVOS

ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS?

90%

10%

¿SABE COMO MEDIR SU PRO-DUCCION LABORAL?

SI EN PARTE NO

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66

El 100% de los encuestados manifestó que no ha recibido ningún tipo de

incentivos.

Tabla No. 18¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL?

¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION

LABORAL?F %

NO

SI 9 90%

EN PARTE 1 10%

10 100%

Grafico No. 6¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL?

90%

10%

¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL?SI EN PARTE NO

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Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

El 90% de los encuestados manifestó conocer cómo medir su producción

laboral y el 10 % conoce de manera parcial.

Tabla No. 19¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON

LO QUE PRODUCE?

Grafico No. 7

¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE?

¿CONSIDERA USTED QUE SUS

INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO

QUE PRODUCE?

F %

SI

NO ESTA SEGURO

NO 10 100%

10 $100

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100%

¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE?

SI NO ESTA SEGURO NO

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

El 100% de los encuestados considera que la remuneración que percibe no

está acorde con lo que produce. Esta respuesta es subjetiva, ya que la

empresa no cuenta con estándares de producción por actividad o área, por

ende las respuestas a la preguntas 3 y 4, son de percepción.

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69

Tabla No. 20¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE

INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?

¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE

INCENTIVOS EN BASE ALO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?F %

SI 9 90%

No está seguro 1 10%

No

10 100%

Grafico No. 8

¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?

90%

10%

¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCEN-TIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?

SI No esta seguro No

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

El 90% de los encuestados considera que la empresa debe tener un plan de

incentivos en base a lo que produce cada uno de ellos y el 10% no está seguro.

Esta percepción de los trabajadores permitirá lograr el objetivo del plan de

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70

incentivos; es decir, estimular la conducta de los trabajadores para el logro de

metas propuestas por departamento o globales.

Tabla No. 21¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS?

¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS? F %

Mejoraría sus ingresos 5 36%

Mejoraría la calidad de vida 8 57%

Mejoraría su nivel de capacitación 1 7%

14 100%

Grafico No. 9

¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS?

36%

57%

7%

¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS?

Mejoraria sus ingresos Mejoraria la calidad de vida Mejoraria su nivel de capacitacion

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

En cuanto a los beneficios que esperan lograr con un plan de incentivos esta: el

57% piensa que mejoraría la calidad de vida, el 36% mejoraría sus ingresos y

el 7% mejoraría su nivel de capacitación. Acorde con el procedimiento de

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71

elaboración de un plan de incentivos, lo primero que lograría los trabajadores

en caso de no alcanzar el mínimo de competencias requeridas, es mejorar su

nivel de capacitación. Ya que la empresa deberá capacitarlos si quiere alcanzar

las metas propuestas. Y de ahí, evaluar el desempeño individual y como

equipo.

Tabla No. 22¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS?

¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS? F %

Más horas de trabajo

Mayor Productividad 8 42%

Siendo más eficiente 5 26%

Ahorrando y cuidando materiales e insumos para reducir

costos de producción6 32%

No hacer nada

19 100%

Grafico No. 10

¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS?

42%

26%

32%

¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS?

Mas horas de trabajoMayor ProductividadSiendo mas eficienteAhorrando y cuidando materiales e insumos para reducir costos de produccionNo hacer nada

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72

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

El 42% de los trabajadores ofrecen mayor productividad a cambio de

incentivos, 26% ser más eficientes, 32% reduciendo costos de producción a

través del ahorro. Todos estos involucran estándares a cumplir, que permitan a

la vez medir la relación costo-beneficio (productividad/ incentivos)

Grafico No. 11¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR

MEJORES INCENTIVOS?

Tabla No. 23¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA

PARA DAR MEJORES INCENTIVOS?

¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS?

F %

SI 8 80%

A MEDIAS 0 0%

NO 2 20%

10 100%

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73

80%

20%

¿¿ONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS?

SI A MEDIAS NO

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

Respecto a la capacidad de respuesta de la empresa con los incentivos, el 80%

opinó, que la empresa si está en capacidad de dar mejores incentivos y el 20%

considera que no lo está. Con la respectiva difusión y sociabilización del plan

propuesto se logra mejorar esta percepción.

Tabla No. 24¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE

INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD?

¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD?

F %

SI 3 30%

SOLO UN POCO 3 30%

NO 4 40%

10 100%

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Grafico No. 12

¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPRORCIONE INCENTIVOS USED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y

PRODUCTIVIDAD?

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

El 40% de los entrevistados considera que no tiene que mejorar su desempeño

y productividad para que le empresa le proporcione incentivos, el 30%

considera que debe mejorar un poco y el 30% restante si debe mejorar. Por lo

tanto, el 60% considera que debe mejorar en su desempeño y productividad

para recibir incentivos.

30%

30%

40%

¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR

SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD?SI SOLO UN POCO NO

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Grafico No. 13¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS

POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO?

40%

60%

¿CUAL ES SU OPINON RESPECTO AL PLAN DEMULTAS Y CAS-TIGOS POR INCUMPLIMIENTO EN SU TRABAJO?

LO MOTIVAN LO OBLIGAN NO LE AGRADAN LO PARALIZA.

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

El plan de multas, motiva al 40% para no dejar de cumplir y al 60% lo inhibe o

paraliza. Las multas son el límite extremo para represar a los trabajadores

Tabla No. 25¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS

POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO?

¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO?

F %

LO MOTIVAN 4 40%

LO OBLIGAN

NO LE AGRADAN

LO PARALIZA. 6 60%

10 100%

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76

cuando estos no responden a su ética de trabajo. Si a un trabajador le es

necesaria una multa para no dejar de cumplir, entonces esta carente de una

cultura laboral.

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77

Tabla No. 26

¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS?

¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS?

F %

MOTIVANTES 8 67%

DESPIERTAN ESPECTATIVAS QUE NO SIEMPRE LOGRA 2 17%

SE SIENTE PRESIONADO 2 17%

12 100%

Grafico No. 14¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS

ALCANZADAS O SUPERADAS?

67%

17%

17%

¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS?

MOTIVANTESDESPIERTAN ESPECTATIVAS QUE NO SIEMPRE LOGRASE SIENTE PRESIONADO

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.Elaborado por: La autora

En cuanto a las recompensas por productividad, el 67% opino que son

motivantes, el 17% manifestó que estas despiertan expectativas no siempre

logradas y el 17% se siente presionado. Siempre habrá un porcentaje de

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78

trabajadores que opten por la ley del mínimo esfuerzo, es decir incentivos sin

obligaciones.

Tabla No. 27¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA

EMPRESA?

¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA?

F %

SI 9 90%

SOLO A VECES 1 10%

NO

10 100%

Grafico No. 15

¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA?

90%

10%

¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA?

SI SOLO A VECES NO

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.Elaborado por: La autora

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79

El 90% de los trabajadores opino que el plan de incentivos o recompensas

debe ser una política de la empresa, el 10% opino que estas deben ser

eventuales.

Tabla No. 28¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS

VIGENTE Y EN PRÁCTICA?

¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS

VIGENTE Y EN PRÁCTICA?F %

SI 10 100%

NO ESTA SEGURO

NO

Grafico No. 16¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE

INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRÁCTICA?

100%

¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRACTICA?

SI NO ESTA SEGURO NO

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80

Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.

Elaborado por: La autora

El 100% de los trabajadores está de acuerdo con que la empresa aplique un

código de incentivos actualizados a la realidad de la empresa y los

trabajadores.

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81

3.1.2 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA

Una vez concluido el procesamiento de información de la encuesta se extrae:

El 100% de los encuestados prefiere los incentivos económicos.

El 100% de los encuestados manifestó que no ha recibido ningún tipo de

incentivos.

El 90% de los encuestados manifestó conocer cómo medir su

producción laboral.

El 100% de los encuestados considera que la remuneración que percibe

no está acorde con lo que produce.

El 90% de los encuestados considera que la empresa debe tener un

plan de incentivos en base a lo que produce cada uno de ellos.

En cuanto a los beneficios que esperan lograr con un plan de incentivos

el 57% piensa que mejoraría la calidad de vida.

El 42% de los trabajadores ofrecen mayor productividad a cambio de

incentivos.

El 80% opinó que la empresa si está en capacidad de dar mejores

incentivos.

El 60% considera que debe mejorar en su desempeño y productividad

para recibir incentivos.

El plan de multas al 60% lo inhibe o paraliza.

En cuanto a las recompensas por productividad, el 67% opino que son

motivantes,

El 90% de los trabajadores opino que el plan de incentivos o

recompensas debe ser una política de la empresa.

El 100% de los trabajadores está de acuerdo con que la empresa

aplique un código de incentivos actualizados a la realidad de la empresa

y los trabajadores.

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82

3.2 RESULTADO DE LA ENTREVISTA

Como resultado de la entrevista realizada al Biólogo Gabriel Yagual, Jefe del

área de la cámara de frío se determinó los criterios o factores a ser evaluados

para medir la competencia del personal.

1.- ¿Qué considera importante aplicar en su área para incentivar a los colaboradores?

Considero que se debe implementar un sistema de incentivos monetarios que

es el motor que los mueve a trabajar. En muchas reuniones los colaboradores

han manifestado, que necesitan más ingresos por el nivel de trabajo que

realizan y estoy de acuerdo ya que motivarlos de alguna manera ayudaría a

que mejoren su trabajo.

2.- ¿Qué necesitaría para elaborar este sistema? Necesitaría aplicar una medición mensual de acuerdo a las capacidades de

cada uno, y así determinar en que están fallando para corregirlos o

capacitarlos, esto también nos daría una señal para cuando contratemos

nuevos colaboradores sabremos qué es lo primero que debemos evaluar en

ellos.

3.- ¿Conoce cuáles serían estas competencias?

Si, requiero de mayor responsabilidad, puntualidad, comunicación, ya que son

las competencias donde veo falencias en todo el personal, y necesitare todo el

apoyo para corregirlas.

4.- ¿Cuáles son las competencias que se requiere por cada cargo?

Las competencias seleccionadas por función y que sé que nos ayudarían a

mejorar, a mi criterio, son las siguientes:

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83

Tabla No. 29Competencias por función

Jefe de BodegaSupervisor

Calificador y

Liquidador

Montacarguista y Estibador

Competencias de desempeño y operativas

Competencias de desempeño y operativas

Competencias de desempeño y operativas

Competencias de ayuda y servicio

Competencias de ayuda y servicio

Competencias Directivas

Competencias de influencia

Competencias de influencia

Competencias Cognitivas

Competencias directivas

Competencias directivas

Competencia de eficacia personal

Competencias Cognitivas

Competencias Cognitivas

Competencia de Eficacia personal

Competencia de Eficacia personal

Fuente: Resultados de la encuesta

5.- ¿Cómo se pueden medir las competencias por cada cargo?

Las competencias se pueden medir analizando cada una de los cargos del área de cámara, así se logrará determinar que deben ser medidas de acuerdo a la importancia que se le da a cada una de ellas, teniendo en cuenta las de mayor impacto o las que generen más problemas tendrán que ser calificadas con altos puntajes.

A continuación presentaremos un cuadro donde reflejamos los indicadores de competencia para cada cargo del área de Camara de Frío de Expotuna

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84

incluyendo al Jefe de Bodega y Supervisor que para nuestro estudio no serán medidos, pero servirán de referencia para evaluar y mejorar en las funciones que a ellos se han encomendado.

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85

Tabla No. 30

Indicadores de competencia

Jefe de BodegaSupervisor

Calificador y

Liquidador

Montacarguista y Estibador

Competencias de desempeño y operativas

Competencias de desempeño y operativas

Competencias de desempeño y operativas

Orientación al resultado Atención al orden,

organización. Iniciativa Búsqueda de información y

comunicación.

Atención al orden, organización.

Iniciativa Búsqueda de información

y comunicación.

Iniciativa Manipulación y acción de

herramientas de forma segura.

Capacidad de resolver problemas relacionados con su valor.

Interpretación de ordenes Uso correcto del Uniforme

Competencias de ayuda y servicio

Competencias de ayuda y servicio

Competencias Directivas

Relaciones interpersonales Orientación al cliente

Relaciones interpersonales Orientación al cliente

Trabajo en equipo Verificación de maquinaria

y equipo. Capacidad para seguir

órdenes.

Competencias de influencia Competencias de influencia Competencias Cognitivas

Capacidad de persuasión. Conciencia organizativa

Conciencia organizativa Capacidades técnicas y

mecánicas

Competencias directivas Competencias directivasCompetencia de eficacia personal

Actitudes de mando Trabajo en equipo Liderazgo

Trabajo en equipo Liderazgo

Autocontrol Hábitos organizativos

Competencias Cognitivas Competencias Cognitivas

Capacidades Técnicas y Capacidades Técnicas y

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86

administrativas administrativas

Competencia de Eficacia personalCompetencia de Eficacia personal

Autocontrol, Autoconfianza Flexibilidad Hábitos organizativos

Autocontrol Autoconfianza Flexibilidad Hábitos organizativos

Fuente: Resultados de la encuesta

CAPITULO IV

4. PROPUESTA

4.1 DISEÑO DEL PLAN DE INCENTIVOS

4.1.1. DISEÑO

Propuesta: Plan Salarial en base a Competencias

El objetivo general de este plan de incentivos es crear un sistema de

bonificación equitativa para la organización y los trabajadores. Establecer los

factores a ser medidos y la remuneración económica específica para el

incentivo, lo que brindará a los colaboradores la motivación necesaria para

sentirse a gusto, realizando sus labores diarias y desarrollen el sentido de

pertenencia, logrando crear un vínculo emocional que los involucrará y creará

en ellos, mayor satisfacción laboral y eficiencia.

4.2 MODELO DE VALORACIÓN: PUNTOS POR COMPETENCIAS

Para esta propuesta se escogió el modelo de Spencer y Spencer (1993), que

utiliza seis grupos de competencias generales. Cada una de estas

competencias generales se vincula luego con puestos de trabajo específicos

según las tareas o funciones a desarrollar, y al mismo tiempo estas

competencias se repartieron según los niveles jerárquicos Hooghiemstra (1992)

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87

La asignación de puntos por competencia es uno de los métodos más

utilizados y consiste en asignar un valor número a cada competencia por grupo

o nivel cuya sumatoria que permite tener un valor total de competencias.

Para este caso se evaluaran 4 cargos, los mismos que desde el punto de vista

jerárquico todas están dentro del nivel de empleados en el área operativa.

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88

Los criterios de la evaluación de competencia se basa en:

El porcentaje o nivel de importancia para cada competencia es asignado

por el jefe del área en base a las necesidades y riesgo que la

competencia ejerce en la empresa y trabajador.

Una vez evaluadas todos los bloques de competencias se puede sacar

un promedio general. Siempre considerando los puntajes individuales

para reforzar con capacitación y entrenamiento.

Los indicadores de competencia que serán evaluados son:

Orientación al resultado

Atención al orden, organización.

Iniciativa

Búsqueda de información y comunicación.

Relaciones interpersonales

Orientación al Cliente

Capacidad de persuasión.

Conciencia organizativa

Actitudes de mando

Trabajo en equipo

Liderazgo

Capacidades Técnicas y administrativas

Autocontrol

Autoconfianza

Flexibilidad

Hábitos organizativos

Manipulación y acción de herramientas de forma segura.

Capacidad de resolver problemas relacionados con su valor.

Interpretación de ordenes

Cumplimiento de normas: Uso correcto del Uniforme

Verificación de maquinaria y equipo.

Capacidad para seguir órdenes.

Capacidades técnicas y mecánicas

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89

A continuación se presentan los modelos de evaluación de competencia en el

área de cámara de frio de la exportadora para los cargos de calificador,

liquidador, montacarguista y estibadores.

Tabla No. 31

Modelo de evaluación

SISTEMA DE EVALUACION PARA EL PERSONAL DE CAMARA POR COMPETENCIAS

NOMBRE: Período de Evaluación:

CARGO: Calificador/ Liquidador

Evaluador: Fecha de Evaluación:

Instrucciones:

Lea con detenimiento cada uno de los factores evaluados. Considere el desempeño del

evaluado durante el tiempo indicado en Período de Evaluación. Considere cada factor por

separado. En caso necesario, incluya sus comentarios sobre algún punto en particular que el

evaluado requiera mejoría. Discuta esta evaluación con el evaluado en señal de

conformidad.

Señale con una "X" el desempeño del evaluado de acuerdo a las siguientes categorías:

Calificaciones

100 Desempeño Excelente 5

90 Desempeño sobre lo esperado 4

50 Cumple lo esperado 3

20 Desempeño bajo lo esperado 2

0 Desempeño deficiente 1

GRUPO: COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS

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90

ORIENTACION AL RESULTADO

COMPETENCI

AAtención al orden, organización, planificación, calidad y perfección

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AIniciativa

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

ABúsqueda de información, comunicación

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

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91

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

GRUPO:COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y

OPERATIVAS

COMPETENCI

ARelaciones Interpersonales

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AOrientación al cliente

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

GRUPO: COMPETENCIAS DE INFLUENCIA

COMPETENCI

AConciencia Organizativa

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92

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

GRUPO: COMPETENCIAS DIRECTIVAS

COMPETENCI

ATrabajo en equipo

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

ALiderazgo

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

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93

5 Cumple y aplica correctamente.

GRUPO: COMPETENCIAS COGNITIVAS

COMPETENCI

ACapacidades técnicas y administrativas

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

GRUPO: COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL

COMPETENCI

AAutocontrol

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AAutoconfianza

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

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94

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AFlexibilidad

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AHábitos organizativos

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

Comentarios:

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95

EVALUADOEVALUADO

R

% TOTAL  

Fuente: La autora

Tabla No. 32Modelo de evaluación por competencias

SISTEMA DE EVALUACION PARA EL PERSONAL DE CAMARA POR COMPETENCIAS

NOMBRE: Período de Evaluación:

CARGO: Montacarguista/Estibadores Fecha de Evaluación:

Evaluador:

Instrucciones:

Lea con detenimiento cada uno de los factores evaluados. Considere el desempeño del

evaluado durante el tiempo indicado en Período de Evaluación. Considere cada factor por

separado. En caso necesario, incluya sus comentarios sobre algún punto en particular que el

evaluado requiera mejoría. Discuta esta evaluación con el evaluado en señal de

conformidad.

Señale con una "X" el desempeño del evaluado de acuerdo a las siguientes categorías:

Calificaciones

100 Desempeño Excelente 5

90 Desempeño sobre lo esperado 4

50 Cumple lo esperado 3

20 Desempeño bajo lo esperado 2

0 Desempeño deficiente 1

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96

GRUPO: COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS

ORIENTACION AL RESULTADO

COMPETENCI

AIniciativa

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AManipulación y acción herramientas de manera segura

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

ACapacidad para resolver problemas relacionados con su labor

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

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97

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AInterpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AUso correcto de uniforme y equipos de seguridad

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

GRUPO: COMPETENCIAS DIRECTIVAS

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98

COMPETENCI

ATrabajo en equipo

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AVerificación de maquinaria y equipos

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

ACapacidad para seguir ordenes

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

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99

5 Cumple y aplica correctamente.

GRUPO: COMPETENCIAS COGNITIVAS

COMPETENCI

ACapacidades técnicas y mecánicas

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

GRUPO: COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL

COMPETENCI

AAutocontrol

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

COMPETENCI

AHábitos organizativos

NIVEL DESCRIPCION RESULTADO

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100

1 No cumple

2 Incompleto o insuficiente

3 Cumple

4 Cumple y aplica. Puede mejorar

5 Cumple y aplica correctamente.

Comentarios:

EVALUADOEVALUADO

R

% TOTAL  

La empresa medirá las competencias de sus empleados de acuerdo a

indicadores que varían acorde a sus funciones, asignándoles una valoración

entre 0 y 100. Un perfil de competencias, definido en base a habilidades

correctamente tabuladas, con su respectiva ponderación, puede obtener

valores máximos y mínimos, que un trabajador puede alcanzar, fijados en base

a los requerimientos de la empresa y/o cargo. La evaluación del perfil se

realiza, evaluando cada una de las competencias y agregando los resultados al

perfil de competencias, considerando el peso asignado a cada habilidad o

competencia y el puntaje mínimo requerido para cada bloque de competencias.

Montacarguista

El perfil de competencias del montacarguista agrupa aquellas competencias

relacionadas con el desempeño de sus operaciones: iniciativa, manejo de

herramientas, capacidad de resolver problemas inherentes a su labor,

interpretación de órdenes, uso correcto uniformes y equipo de seguridad. En

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101

base a las competencias anteriores, se establece un puntaje total mínimo a

cumplir conforme se detalla a continuación:

Tabla 33Valoración de mínimo de competencias

CARGO: Liquidador y Calificador Nivel

Requerido

CARGO: Montacarguista y Estibador

Nivel Requerido

Competencias: Competencias:

De desempeño y

Operativas425-340

De desempeño y

Operativas375-300

De ayuda y Servicio 200-150 Directivas 275-220

De influencia 75-60 Cognitivas 75-60

Directivas 150-120 De eficacia Personal 175-140

Cognitivas 75-60

De eficacia Personal 350-280

TOTAL 1275-1010 TOTAL 900-720

Fuente: Resultado evaluaciones Por competencia Personal Cámara de Frio.

Para el ejemplo de análisis, si el trabajador supera el mínimo requerido para el

perfil o cargo de competencias, se puede concluir que está capacitado. En el

caso que un montarcarguista evaluado apenas alcanza 210 puntos y el mínimo

requerido son 300 puntos, lo que significa que, para este bloque de

competencias no está capacitado. Por lo tanto debería este trabajador ser

capacitado en esta competencia.

4.2.1 DETERMINACIÓN Y DEFINICIÓN DE NIVELES

Se eligieron 5 niveles que servirán para calificar a cada competencia según el

grado de desarrollo del trabajador en evaluación y a cada una de ellas se le

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102

asignó un peso, calificación o valor, que va desde 0 (cero) el más bajo hasta

100 (cien) el más alto. Tal como se observa en la tabla #16

Tabla No. 34Asignación de valores por niveles

NIVEL DESCRIPCIONVALOR

1 No cumple 0

2 Incompleto o insuficiente 20

3 Cumple 50

4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90

5 Cumple y aplica correctamente. 100

Elaborado por: La Autora

4.2.2 PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS

A cada una de las competencias se le asignó un valor de ponderación en

base al impacto o importancia que la competencia individual tenga dentro

del grupo de competencias y en la función o cargo a desempeñar. Así

tenemos:

Tabla 35Competencias para montacarguista y estibador

Grupo: Desempeño y operativas Ponderación

Iniciativa 50

Manipulación y acción herramientas de manera segura 100

Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor

75

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103

Interpretación de ordenes/aclarar instrucciones verbales 75

Uso correcto de Uniformes y equipos de seguridad 75

Grupo: competencias Directivas Ponderación

Trabajo en equipo 100

Verificación de maquinarias y equipos 75

Capacidad para seguir ordenes 100

Grupo: Competencias cognitivas Ponderación

Capacidades técnicas y mecánicas 75

Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación

Autocontrol 100

Hábitos organizativos 75

Elaborado por: La Autora

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104

4.2.3 ASIGNACIÓN DE PUNTOS A CADA NIVEL

Los puntos de cada nivel constituye la sumatoria de la ponderación asignada.

Tabla 36Competencias para calificador, liquidador

Grupo: Orientación al resultado Ponderación

Iniciativa 150

Atención al orden, organización, planificación, calidad y

perfección.125

Búsqueda de información y comunicación 150

∑425Grupo: competencias de ayuda o servicio Ponderación

Relaciones interpersonales 100

Orientación al cliente 100

∑200Grupo: competencias influencia Ponderación

Conciencia organizativa 75

∑75

Grupo: competencias Directivas Ponderación

Trabajo en equipo 75

Liderazgo 75

∑150

Grupo: Competencias cognitivas Ponderación

Capacidades técnicas y administrativas 75

∑75Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación

Autocontrol 100

Autoconfianza 100

Flexibilidad 75

Hábitos organizativos 75

∑350SUMAN… 1275

Elaborado por: La Autora

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105

Significa que para este cargo se requiere como puntaje máximo 1275

Tabla No. 37Competencias para montacarguista y estibador

Grupo: Desempeño y operativas Ponderación

Iniciativa 50

Manipulación y acción herramientas de manera segura 100

Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor

75

Interpretación de ordenes/aclarar instrucciones verbales

75

Uso correcto de Uniformes y equipos de seguridad 75

∑375

Grupo: competencias Directivas Ponderación

Trabajo en equipo 100

Verificación de maquinarias y equipos 75

Capacidad para seguir ordenes 100

∑275

Grupo: Competencias cognitivas Ponderación

Capacidades técnicas y mecánicas 75

∑75

Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación

Autocontrol 100

Hábitos organizativos 75

∑175

SUMAN… 900

Elaborado por: La Autora

Significa que para este cargo se requiere como puntaje máximo 900

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106

El nivel minino se lo determinó descontando el 20% al nivel máximo.

En base a este procedimiento los puntos asignados para cada cargo o función

en a base a competencias fueron:

Tabla No. 38

Niveles Requeridos por Función

FUNCION

NIVEL

REQUERID

O

LIQUIDADOR 1275-1010

CALIFICADOR 1275-1010

MONTACARGUISTA 900-720

ESTIBADOR 900-720

Elaborado por: La Autora

4.2.4 VALORACIÓN POR COMPETENCIAS: APLICACIÓN

El proceso de calificación se da con la entrevista al jefe inmediato, quien es el

que asigna a su criterio la calificación para cada competencia. La brecha es la

diferencia entre la calificación obtenida y el valor mínimo y máximo para cada

competencia. En estas tablas se presentan el rango del nivel requerido, el nivel

logrado o alcanzado por el trabajador, el peso con el que cada competencia

contribuye y la brecha.

Para efecto de validación de la propuesta sugerida en relación a los parámetros

de competencias y determinación la situación vigente en la empresa, se realizó

en diciembre 2014 evaluaciones conforme se detallada a continuación:

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107

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108

Tabla No. 39

Calificación del calificador de la cámara de frio

NIVEL REQUERID

ONIVEL

LOGRADO BRECHA

FUNCION: CALIFICADOR PesoMIN MAX

ORIENTACION AL RESULTADO 425-340 172,5 -

168 -252,5Iniciativa 37,5 75% Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección 90 100% Búsqueda de información, comunicación 45 50% COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO 200-150 180 30 -20Relaciones Interpersonales 90 100% Orientación al cliente 90 100% COMPETENCIAS DE INFLUENCIA 75-60 67,5 -7,5 -7,5Conciencia Organizativa 67,5 75% COMPETENCIAS DIRECTIVAS 150-120 105 -15 -45Trabajo en equipo 67,5 75% Liderazgo 37,5 75% COMPETENCIAS COGNITIVAS 75-60 67,5 7,5 -7,5Capacidades técnicas y administrativas 67,5 75% COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL 350-280 285 5 -65Autocontrol 90 100% Autoconfianza 90 100% Flexibilidad 37,5 75% Hábitos organizativos 67,5 75% SUMAN… 1275-1010 877,5

Elaborado por: La autora

Para este cargo de calificador, el evaluado, logra niveles requeridos en el grupo

de competencias de ayuda y servicio superando el nivel mínimo requerido

(180/150), en las competencias cognitivas (67.5/60) y en las competencias de

eficacia personal el nivel logrado supera ligeramente al mínimo establecido

(285/2801). Este evaluado debe reforzar las competencias directivas y

orientación a resultados, las cuales inciden en el cumplimiento de objetivos.

1 Nivel mínimo establecido.

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109

Tabla No. 40

Calificación del liquidador de la cámara de frio

NIVEL REQUERID

ONIVEL

LOGRADO BRECHA

FUNCION:LIQUIDADOR PesoMIN

MAX

ORIENTACION AL RESULTADO 425-340 207,5 -

168 -253Iniciativa 67,5 75% Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección 90 100% Búsqueda de información, comunicación 50 50% COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO 200-150 180 30 -20Relaciones Interpersonales 90 100% Orientación al cliente 90 100% COMPETENCIAS DE INFLUENCIA 75-60 67,5 -7,5 -7,5Conciencia Organizativa 67,5 75% COMPETENCIAS DIRECTIVAS 150-120 142,5 -15 -45Trabajo en equipo 75 75% Liderazgo 67,5 75% COMPETENCIAS COGNITIVAS 75-60 67,5 7,5 -7,5Capacidades técnicas y administrativas 67,5 75% COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL 350-280 285 5 -65Autocontrol 90 100% Autoconfianza 90 100% Flexibilidad 37,5 75% Hábitos organizativos 67,5 75% SUMAN… 1275-1010 950

Elaborado por: La autora

Para esta función de liquidador el evaluado logra superar el nivel mínimo

requerido en los siguientes grupos de competencias: competencias de ayuda y

servicio (180/150), competencias cognitivas; competencias de influencia

(67.5/60); competencias directivas (142.5/120); competencias cognitivas

(67.5/60); competencia Eficacia Personal (285/280).

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110

Tabla No. 41

Calificación del montacarguista de la cámara de frio

NIVEL REQUERID

O

NIVEL LOGRAD

O BRECHA

FUNCION: MONTACARGUISTA PesoMIN

MAX

COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 375-300 257,5 -43 -118Iniciativa 25 50% Manipulación y acción herramientas de manera segura 90 100% Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor 37,5 75% Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales 67,5 75% Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad 37,5 75% COMPETENCIAS DIRECTIVAS 275-220 167,5 -53 -108Trabajo en equipo 50 100% Verificación de maquinaria y equipos 67,5 75% Capacidad para seguir ordenes 50 100% COMPETENCIAS COGNITIVAS 75-60 67,5 7,5 -7,5Capacidades técnicas y mecánicas 67,5 75% COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL 175-140 157,5 18 -18Autocontrol 90 100% Hábitos organizativos 67,5 75% SUMAN… 900-720 650

Elaborado por: La autora

Para este cargo operativo el evaluado alcanzo niveles requeridos en las

competencias Cognitivas (67.5/60) y en la competencia de eficacia personal

(157.5/140).

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111

Tabla No.42

Calificación del estibador de la cámara de frio

NIVEL REQUERID

O

NIVEL LOGRAD

O BRECHA

FUNCION: ESTIBADOR PesoMIN

MAX

COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 375-300 205 -95-

170Iniciativa 25 50% Manipulación y acción herramientas de manera segura 90

100%

Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor 37,5 75% Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales 37,5 75% Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad 15 75%

COMPETENCIAS DIRECTIVAS 275-220 167,5 -53-

108

Trabajo en equipo 50100

% Verificación de maquinaria y equipos 67,5 75%

Capacidad para seguir ordenes 50100

% COMPETENCIAS COGNITIVAS 75-60 37,5 -23 -38Capacidades técnicas y mecánicas 37,5 75% COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL 175-140 87,5 -53 -88

Autocontrol 50100

% Hábitos organizativos 37,5 75% SUMAN… 900-720 497,5

Elaborado por: La autora

Para este cargo operativo el trabajador evaluado no alcanza en ningún grupo

de competencias el nivel mínimo requerido. Por lo tanto, deberá alcanzar los

niveles requeridos para su desempeño dentro de niveles requeridos.

Conclusión general

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112

En base a estos resultados se tiene que el plan de incentivos debe estar

compuesto de dos partes: la primera de un plan de capacitación para nivelar

las competencias, y, la segunda parte los incentivos monetarios que

representan la prioridad de los trabajadores del área evaluada.

En base a lo anterior, se realizó la capacitación teniendo como objetivo que el

personal se involucre en el proyecto de Competencia de desempeño y

Orientación al resultado. Posteriormente, se evaluó al personal en los meses

de enero y febrero del 2015 para analizar los efectos de la mencionada

capacitación.

A continuación se presenta el resumen de la valoración de las competencias

para los cargos en evaluación.

Tabla No. 43

Resumen de los niveles logrados

FUNCIONNIVEL

REQUERIDO

NIVEL LOGRADO

DICIEMBRE 2014

NIVEL

LOGRADO

ENERO 2015

NIVEL

LOGRADO

FEBRERO 2015

CALIFICADOR 1275-1010 877,5 972,50 1025

LIQUIDADOR 1275-1010 950 972,50 1025

MONTACARGUISTA 900-720 650 780 810

ESTIBADOR 900-720 497,5 770 820

Elaborado por: La autora

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113

Se observa que los trabajadores de los cargos evaluados durante el primer

mes no alcanzan el nivel mínimo requerido en competencias para el

desempeño de estas funciones. Aunque algunos están cercanos, esto implica

que requieren fortalecer sus competencias.

4.3 PLAN DE CAPACITACION

El plan de incentivos en el área de cámara de frio de la empresa tiene lograr a

un trabajo más eficiente y productivo para lo cual se evalúa los indicadores de

productividad, el cumplimiento de competencias, indicadores financieros para

otorgar una bonificación monetaria. Como apoyo a este proceso se ha

establecido un plan de capacitación que mejore las competencias y motive al

personal.

Plan de capacitación

En base a los resultados de la evaluación de competencias, se observa que,

existe un gran desfase en los niveles de las competencias que deben alcanzar,

para lograr el puntaje requerido para el correcto desempeño de cada cargo y/o

función. Con las competencias bajo el nivel requerido, no se puede

implementar y poner en práctica el plan de incentivos, ya que este se ajustan a

estándares que cada trabajador debe cumplir, dependiendo de sus funciones y

sus competencias.

Por lo tanto el pan de capacitación debe primero llevarse a cabo y evaluarse en

resultados previamente para luego implementar el plan de incentivos.

El plan de capacitación elaborado (Tabla 44), fue estructurado en base a

funciones y las competencias involucradas en las mismas que dieron una

valoración por debajo del límite permitido.

Este plan considera las competencias a desarrollar o mejorar, y el número de

participantes, según la función que desempeñan, y el número de horas

designadas para la capacitación, dependiendo del número de competencias

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114

por grupo. Se incluye también el contenido general que se debe incluir para

cada competencia.

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115

Tabla No. 44

PLAN DE CAPACITACION

NUMERO DE PARTICIPANTES

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

LIQUIDADOR

Y

CALIFICADOR

ESTIBADOR Y

MONTACARGUIST

A

NUMERO DE

COMPETENCIA

S

INDIVIDUALES

HR

S

DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 2 3 20

AYUDA Y SERVICIO 2 2 15

INFLUENCIA 2 1 10

DIRECTIVAS 2 2 10

COGNITIVAS 2 1 5

ORIENTACION A RESULTADO 2 4 20

DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 5 5 30

DIRECTIVAS 5 3 20

COGNITIVAS 5 1 5

ORIENTACION A RESULTADO 5 2 15

150

Elaborado por: La autora

Esta capacitación por competencias se la realizará durante el primer trimestre.

4.4 PLAN DE INCENTIVOS

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116

Se ha establecido estándares y metas a cumplir para alcanzar los incentivos

económicos. El plan de incentivos se otorga mensualmente sobre mes vencido;

siempre y cuando se cumplan las metas establecidas. Es decir, los resultados

del mes de enero se bonificaran en el mes de febrero.

Los incentivos son individuales y de grupo. Por lo tanto, los trabajadores deben

estar conscientes que hay esfuerzo individual y del grupo o equipo de trabajo.

En el cálculo del incentivo tiene un 65% de importancia el cumplimiento de

competencias, el 30% los indicadores financieros y un 15% los indicadores de

productividad. El total del valor presupuestado de incentivo es mensual USD

$940,00 y anual USD $11.280,00.

Los indicadores de productividad son medidos de acuerdo a los tiempos

logrados en cada proceso. Inicialmente se mide el tiempo de embarque

de contenedores, que es el proceso que está generando mayor

sobretiempo.

Los cumplimientos de competencias son medidos con las evaluaciones.

Para la evaluación de competencias, los trabajadores deben cumplir un

puntaje mínimo de acuerdo al cargo, conforme se observa en la Tabla

43.

Los indicadores financieros los medimos de acuerdo al porcentaje del

costo de horas extras del área de bodega para costo total del área de

bodega.

Tabla No. 45

Plan de Incentivos

METAS INCENTIVO % BASE MONETARIA VALOR ANUAL

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 15% $ 140,00 $1.680,00CUMPLIMIENTO DE COMPETENCIAS 65% $ 610,00 $7.320,00INDICADORES FINANCIEROS 30% $ 190,00 $2.280,00

SUMAN… 100% $ 940,00 $11.280,00

Elaborado por: La autora

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Tabla No. 46

Costos mensuales por cargo y por metas

Cargo # de empleados

Cumplimiento de

competencias

Indicador de productividad

Indicadores financieros

Liquidador 2 $ 200,00 $ 40,00 $ 70,00 Calificador 2 $ 180,00 $ 40,00 $ 60,00 Montacarguista 2 $ 160,00 $ 30,00 $ 50,00 Estibador 1 $ 70,00 $ 30,00 $ 10,00 Suman… 7 $ 610,00 $ 140,00 $ 190,00

Elaborado por: La autora

En lo posterior, una vez que se realice el levantamiento de información de los

tiempos de cada proceso, se pueden incrementar indicadores, adicionales a la

productividad por proceso. A continuación se detalla los estándares alternativos

a ser considerados:

Productos terminados

Número de órdenes de pedido procesado por hora

Tiempo de revisión de inventario para despacho de OP/jornada/

pedido

Tiempo de verificación de lotes a despachar CC

Número de lotes aprobados para despacho

Tiempos de almacenaje en cámara una vez liberado lote

Tiempo de pesaje y egreso de cada MP o PT

Número de órdenes de pedido conforme vs el # de pedidos de la

jornada

Número de lotes conforme con las especificaciones de calidad

Tiempos de egresos o movimientos de las bodegas a la aduana.

Numero de documentos errados

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Recepción materia prima

Tiempos de revisión del camión

Tiempos de entrega de documentación a bodega y control de calidad

Tiempos de revisión y visto bueno de la carga

Tiempos de análisis de control de calidad de la MP

Tiempos de clasificación y pesaje de la carga

Tiempo y # de tanques para codificación

# de Ordenes y tiempo de procesamiento de órdenes de ingreso

Tiempo de ingreso de información a bodega.

Tiempos de reclasificación por tallas de la MP

En relación a los indicadores financieros, se podrán posteriormente adicionar

parámetros como relación porcentual del costo de bodega sobre el costo total

del producto terminado, u otros que la Gerencia General estime conveniente.

4.4.1 RESPONSABLES

Los responsables del diseño del plan de incentivos, es un equipo conformado

por los mandos medios relacionados, en este caso, el área de la cámara de

frio.

Los responsables del seguimiento del plan de incentivos son los jefes

inmediatos, el área de operaciones y el área financiera que será la que

costeara como resultado de la aplicación del plan.

Para la implementación del plan es necesario:

Que el grupo involucrado en el diseño del plan, tenga un asesor con

influencia en la gerencia.

El líder del diseño del plan debe continuar encargado de coordinar la

implementación del plan.

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120

Debe de haber un representante del departamento de Recursos

Humanos.

Los miembros del equipo de implementación deben pertenecer a las

siguientes áreas:

o Departamento financiero

o Un designado que mida e informe el cumplimiento de los criterios

de desempeño (coordinador de operaciones)

o Un directivo clave (gerente de operaciones)

4.5 ANALISIS COSTO-BENEFICIO

4.5.1 BENEFICIOS

Enfocar los incentivos hacia las carencias de los trabajadores, constituye un

punto clave en el cumplimiento de las metas de la compañía, ya que se está

logrando una fuerza laboral comprometida con la empresa. Motivar a los

empleados en base a sus expectativas proporciona fidelidad.

La empresa busca recompensar a los colaboradores por su esfuerzo y

desempeño, otorgando un incentivo económico en busca de la eficiencia de los

recursos. Por menos horas laboradas, los ingresos de los trabajadores no se

verán perjudicados, regularizando la extensión de su jornada laboral. Por otra

parte, los incentivos generan una cadena de beneficios, no solo para la

empresa, sino para las familias de los trabajadores, quienes podrán contar con

mayor tiempo disponible para actividades personales

La propuesta tiene como objetivo la optimización de los procesos, incluyendo la

reducción de tiempos operativos, y se estima que, en un lapso de 6 meses

después de la implementación de los incentivos, se logrará una reducción del

40% de los costos de horas extras del departamento de cámara de frío, en

relación al año 2014. Este ahorro permitirá solventar la bonificación del plan

mencionado.

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Se debe tener en cuenta, que el valor promedio de pago de horas extras para

el presente año se ha incrementado, y en el caso de no tomar correctivos se

afecta la liquidez de la empresa, pues estos rubros se deben pagar

mensualmente.

La propuesta incluye una etapa de capacitación y la remuneración económica,

lo cual reforzará las habilidades de los empleados; siendo una buena

instrucción beneficiosa, no solo para los colaboradores sino también para la

empresa, quien contará con personas competentes y motivadas que se

orientarán al logro de objetivos.

Como beneficios adicionales, se logra mejorar las competencias de eficacia

personal y cognitivas, mayor compromiso de los empleados, mejora del clima

laboral por el trabajo en equipo y por la valoración de acuerdo a sus

responsabilidades.

4.5.2 ANALISIS COSTO

Para este análisis se consideró del presupuesto anual de capacitación que es

de USD $21.000,00 para el año 2015, asignar un 35% en esta área que de

acuerdo a la evaluación de competencias inicial se debe reforzar.

Tabla No. 47

Costos del plan de capacitación

PLAN DE CAPACITACION HRS $ TOTAL ($)

DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 50 50 $ 2.500

AYUDA Y SERVICIO 15 50 $ 750

INFLUENCIA 10 50 $ 500

DIRECTIVAS 30 50 $ 1.500

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COGNITIVAS 10 50 $ 500

ORIENTACION AL RESULTADO 35 50 $ 1.750

  150   $ 7.500

Elaborado por: La autora

El financiamiento del plan de capacitación se realiza mediante fondos del

SETEC, Secretaria Técnica de Capacitación, la cual es parte de los aportes

que las empresas aportan al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

Ecuatoriano.

La mayor parte del plan de incentivos estimado en USD$ 11.280,00 se

realizará reinvirtiendo el valor que se ha descontado al personal durante el año

por concepto de multas de atrasos, que corresponde a USD $10.189,09.

Tabla No. 48Valores descontados al personal de cámara durante el 2014

por multas y atrasosMES VALOR

enero 883,72 febrero 855,55 marzo 1.051,40 abril 1.434,91 mayo 898,05 junio 836,60 julio 1.098,24 agosto 634,87 septiembre 342,88 octubre 399,82 noviembre 671,94 diciembre 1.081,11 Total de descuentos 10.189,09

Elaborado por: La autora

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123

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

El análisis del proceso operativo permite evaluar las actividades de cada cargo

y determinar las competencias requeridas para cada actividad. Las

competencias se relacionan en base a las destrezas interpersonales,

operativas y factores de eficiencia, determinando categorías de competencia

como: competencias de desempeño y operativas, competencias de ayuda y de

servicio, competencias de influencia, competencias directivas, competencias

cognitivas, competencias de eficacia personal.

La evaluación de las competencias, permite conocer los factores que inciden

en los resultados operativos y financieros de la empresa, que en este caso se

reflejan en altos costos de horas extras. La valoración permite analizar las

condiciones de cada trabajador; para que, de ser necesario, se capacite

adecuadamente, permitiendo que pueda alcanzar a los incentivos establecidos.

La evaluación de los trabajadores de los puestos claves del área de cámara de

frio, determinó que sus competencias están por debajo de los niveles

requeridos, debiendo darse un mayor refuerzo en las áreas de desempeño,

operativas y orientación al resultado.

Los incentivos están repartidos en base a los siguientes logros:

Indicadores de productividad 15%, los que son medidos con el tiempo de

trabajo en el proceso de carga de contenedores.

Cumplimiento de competencias 65%, detallados en las evaluaciones

personales de cada uno de los cargos críticos del área de cámara.

Mejora de resultados financieros 30%, lo que se verá reflejado en la

curva de pagos de horas extras.

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Mediante esta propuesta se puede mejorar las competencias mencionadas,

mayor compromiso de los empleados, mejora del clima laboral y mejorar la

productividad de la empresa. La capacitación logrará la motivación del personal

para que se involucren en el esquema de incentivos planteados.

5.2 RECOMENDACIONES

Se recomienda realizar las capacitaciones relacionadas con las competencias

de aplicar el plan de incentivos, para generar motivación, compromiso e

incentivar la productividad.

Aplicar un plan de incentivos, para el resto de áreas que se vinculan con los

procesos del área de cámara y forman parte de la cadena de producción o son

soporte para la misma, como: control de calidad y seguridad física. Para su

implementación, se deberá realizar la respectiva evaluación de competencias y

establecer os indicadores de productividad a ser medidos.

Evaluar los resultados de la aplicación del plan de incentivos cada seis meses

para actualizar los indicadores de productividad y financieros dependiendo de

las necesidades de la empresa y de los departamentos que intervienen en este

programa.

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ANEXOS

ANEXO 1

ENCUESTAINCENTIVOS

1 ¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE?EconómicosDe estímulos moralesDe tiempo libre -vacaciones

2 RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS?SiAlgoNo

3 ¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL?SiEn parteNo

4 ¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE?Si No está seguroNo

5 ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS EN BASE ALO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?SiNo está seguroNo

6 ¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS?Mejoraría sus ingresosMejoraría la calidad de vidaMejoraría su nivel de capacitación

7 ¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS?Más horas de trabajoMayor ProductividadSiendo más eficienteAhorrando y cuidando materiales e insumos para reducir costos de producciónNo hacer nada

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8 ¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS?SiA mediasNo

9 ¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS Ud. DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD?SiSolo un pocoNo

10 ¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO?Lo motivanLo obliganNo le agradan Lo paraliza

11 ¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS?MotivantesDespiertan expectativas que no siempre lograSe siente presionado

12 ¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEA UNA POLITICA DE LA EMPRESA?SiSolo a vecesNo

13 ¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRACTICA?SiNo está seguroNo

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ANEXO 2

Flujograma del Proceso Filetes, Fletches, Lomos y Porciones Congelados Natural y Tratados con CO.

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131

ANEXO 3

Diagrama de flujo recepción de la Materia Prima

Fuente: Expotuna S.A.

4.- Análisis de calidad de materia prima previo a la descarga

(organoléptico, temperatura, histamina y sal)

7.- Clasificación y pesaje de la MP por parte del personal de bodega

5.- ¿Control de Calidad autoriza la descarga de la MP?

1.- Camión ingresa a la Cía. Previa autorización y revisión de seguridad

interna

No

Si

8.-Codificacion de la materia prima por tanques

3.- Revisión de guía de remisión y documentos de origen de la pesca

por parte del Jefe de Bodega y jefa de control de calidad

Fin de proceso

Materia prima no se descarga, se emite una guía de remisión por devolución, o bajo autorización de presidencia producto pasa a cuarentena.

9.-Almacenamiento en cámara

2.- entrega de documentos del camión por parte del jefe de

seguridad a los jefes de bodega y control de calidad

1.- Ingreso del detalle de lo recibido por concepto de compra

3.- Transferencia de lo recibido a bodega M.P

Fin de proceso

2.- Ingreso de información a bodega de terceros

4.- Egreso por reclasificación de la materia prima

5.- Ingreso de lo reclasificado por tallas a bodega de materia prima

Fin de proceso

OPE

RA

CIO

NA

L

VIR

TUA

L (E

RP)

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ANEXO 4

Diagrama de Flujo del Procedimiento de Despacho de Materia Prima y/o Producto terminado.

6.- Egreso y Pesaje de MP o PT de acuerdo a lo detallado en la OPe

(ítem, talla y cantidad)

1.- Recepción de Orden de Pedido

2.- Revisión de inventario para comprobar existencia de ítems

detallados en OPe

5.- Ubicación de MP o PT en cámara

7.- Verificación de temperatura y condiciones de empaque de MP o PT

por parte de Control de Calidad

3.- Verificación de lotes a despachar por parte de Control de Calidad

4.- ¿Aprobó o Liberó Control de Calidad el lote?

Si

No

1.- Registro de información de PT o MP despachado para Transferencia

de Bodega.

2.- Egreso por transferencia de las bodegas MP GYE o PT GYE a la

bodega móvil o aduana según el destino

3.- Facturación de despacho.(Proceso a cargo de otro dpto.)

VIRTU

AL (ER

P)

4.- Fin del proceso

8.- ¿Aprobó CC las condiciones de

empaque y temp.?

No

Si

A

OPERACIONAL

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Fuente: Expotuna

11.- Se genera documentos de Egreso de Bodega y Guía de Remisión

12.-Se efectúa el despacho del camión o contenedor

9.- Se procede a embarcar el PT o MP al camión o contenedor

10.- Se procede a sellar el camión o contenedor

A