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Contabilidad Gerencial – UNNOBA - 2011 Trabajo Práctico N° 5: CUADRO DE MANDO INTEGRAL MUEBLERÍA ALSINA Para poder llevar adelante la implementacion de un Tablero de Control es necesario determinar con precision los distintos sectores y sus responsables a fin de que cada uno de ellos se involucre en la definicion de los objetivos e indicadores claves. Para ello es imprescindible contar con un organigrama de la empresa. En el caso de la mueblería Alsina esta no posee ninguna estructura organica predefinida, siendo esta la primera tarea que abordaremos. En función de la información con la que contamos y considerando que no está previsto incorporar nuevo personal, en especial para los niveles superiores podemos plantear el siguiente organigrama: Gerente general Varde Producción Ventas Administració n Iglesias Molfino Vázquez Taller Suc. Lanús Depósito Lanus Suc. Quilmes Depósito San Justo Suc San Justo Suc. San Isidro Suc. Vicente López PLANIFICACION PARA LA IMPLEMENTACION DEL TABLERO DE CONTROL 1- DETERMINAR LA MISION. En esta etapa se desarrolla un enunciado claro y breve del negocio de la empresa, una definicion concisa de su razón de ser. Para tal propósito se realizan talleres o grupos de trabajo en los cuales se formulan los aspectos fundamentales que debe contener la misión. En el caso de la mueblería Alsina el enunciado de la misión sería el siguiente: Proveer al mercado local productos que cumplan con la mejor relacion precio/calidad a fin de garantizar a los clientes una plena satisfaccion y crear un vínculo a largo plazo, ofreciendo para ello diseños originales y una alta calidad en la confeccion de los muebles
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Trabajo Práctico N° 5: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
MUEBLERÍA ALSINAPara poder llevar adelante la implementacion de un Tablero de Control es necesario determinar con precision los distintos sectores y sus responsables a fin de que cada uno de ellos se involucre en la definicion de los objetivos e indicadores claves. Para ello es imprescindible contar con un organigrama de la empresa.En el caso de la mueblería Alsina esta no posee ninguna estructura organica predefinida, siendo esta la primera tarea que abordaremos.
En función de la información con la que contamos y considerando que no está previsto incorporar nuevo personal, en especial para los niveles superiores podemos plantear el siguiente organigrama:
Gerente general Varde Producción Ventas Administración
Iglesias Molfino Vázquez
Taller Suc. Lanús Depósito Lanus Suc. Quilmes Depósito San Justo Suc San Justo Suc. San Isidro Suc. Vicente López
PLANIFICACION PARA LA IMPLEMENTACION DEL TABLERO DE CONTROL
1- DETERMINAR LA MISION. En esta etapa se desarrolla un enunciado claro y breve del negocio de la empresa, una definicion concisa de su razón de ser. Para tal propósito se realizan talleres o grupos de trabajo en los cuales se formulan los aspectos fundamentales que debe contener la misión.En el caso de la mueblería Alsina el enunciado de la misión sería el siguiente:
Proveer al mercado local productos que cumplan con la mejor relacion precio/calidad a fin de garantizar a los clientes una plena satisfaccion y crear un vínculo a largo plazo, ofreciendo para ello diseños originales y una alta calidad en la confeccion de los muebles
2- ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO. Consiste en establecer cual es la situación del ambiente interno y externo en el que la empresa desarrolla sus actividades, para que sus estrategias estén acordes a la realidad.
3- FORMULAR LA VISION DE LA EMPRESA. Establecida la misión y los factores claves del ambiente interno y externo, desarrollar una proyección a futuro de de la organización en un plazo determinado, siendo éste el punto de referencia a alcanzar.
Podríamos enunciar como visión:
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Ser el referente en terminos de calidad en muebles de roble y pino en Capital Federal y el GBA.
4- DETERMINACION DEL OBJETIVO GLOBAL: Determinación de un objetivo global acorde con la visión determinada.
El objetivo global establecido es: abrir dos nuevas sucursales en la Capital Federal y una en la localidad de Morón al cabo de los próximos 3 años.
5- DETERMINAR METAS EN FUNCION DE LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS. Elaborar metas estratégicas en función del objetivo global establecido distribuidas en base a las siguientes perspectivas
Perspectiva financiera: creacion de valor con altos indices de rendimiento y garantia de crecimiento y mantenimiento del negocio.Meta: Lograr una mayor utilidad neta
Perspectiva del cliente: responder a las expectativas de los clientes, en funcion de la propuesta que la organizacion plantea. Meta: Mantener la participacion del mercado y obtener nuevos clientes.
Perspectiva procesos internos: identificar los objetivos e indicadores estrategicos asociados a los procesos clave de la organizacion. Meta:Aumentar la productividad sin desatender la calidad.
Perspectiva de desarrollo humano y tecnológico: establecer indicadores que sirvan como plataforma del desempeño futuro y reflejen su capacidad de adaptarse a nuevas realidades.Meta: Motivación del personal y aprendizaje contínuo
6- CONFECCIONAR EL DIAGRAMA GENERAL DEL TC. En esta etapa se establecen los factores críticos de éxito necesarios para alcanzar las metas estratégicas y se determinan los indicadores estratégicos.
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7- DESARROLLO DE LOS INDICADORES: Una vez determinados los indicadores claves de control se establecen metas, frecuencia de medición (es importante para esto conocer la disponibilidad de los datos para construirlos) origen de los datos, responsable del seguimiento, parámetros de comparación (valores históricos, valores presupuestados), activación de alarmas. Se establece como se subdividirán o desagregarán los indicadores: Por departamentos, por zonas, por línea de productos, por origen de los reclamos, por tipo de clientes.
PERSPECTIVA FINANCIERA META ESTRATEGICA MAYOR UTILIDAD NETA
INDICADOR VARIACION EN VENTAS DESCRIPCION MIDE LA EVOLUCION DE LAS VENTAS TOTALES ENTRE DOS PERIODOS DEFINiCION DE LA FORMULA
VENTAS TOTALES PERIODO N VENTAS TOTALES PERIODO N-1
FRECUENCIA DE MEDICION
MENSUAL UNIDAD DE MEDIDA
PORCENTAJE DE VARIACION
OBJETIVOINCREMENTO ANUAL DEL 10 %
GENERAR INDICADOR EN FUNCION DE
MES ACTUAL / MES ANTERIOR
APERTURA DEL INDICADOR POR SUCURSAL
MES ACTUAL / MES AÑO ANTERIOR
POR LINEA DE PRODUCTOS
ACUMUL. ACTUAL/ACUMUL. AÑO ANT. POR ARTICULO ULTIMOS 12 MESES/12 MESES ANT. POR VENDEDOR MES ACTUAL REAL/ MES ACTUAL PRESUP.
ACTIVACION DE ALARMA VARIACION NEGATIVA
SUPERIOR AL 5 %ORIGEN DE LOS DATOS
ESTADO DE RESULTADOS
RESPONSABLE GERENTE DE VENTAS - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA FINANCIERA META ESTRATEGICA MAYOR UTILIDAD NETA
INDICADOR VARIACION EN COSTOS OPERATIVOS DESCRIPCION MIDE LA EVOLUCION DE LOS COSTOS OPERATIVOS TOT.E/ DOS PERIODOS DEFINiCION DE LA FORMULA COSTOS OPERATIVOS TOTALES PERIODO N COSTOS OPERATIVOS TOTALES PERIODO N-1 FRECUENCIA DE MEDICION MENSUAL UNIDAD DE MEDIDA PORCENTAJE DE
VARIACION
OBJETIVO DISMINUCION ANUAL DEL 5 %
GENERAR INDICADOR EN FUNCION DE MES ACTUAL / MES ANTERIOR
APERTURA DEL INDICADOR POR SUCURSAL
MES ACTUAL / MES AÑO ANTERIORPOR LÍNEA DE PRODUCTO
ACUMUL. ACTUAL/ACUMUL. AÑO ANT. POR ARTÍCULO
ULTIMOS 12 MESES/12 MESES ANT.
MES ACTUAL REAL/ MES ACTUAL PRESUP.
ACTIVACION DE ALARMA VARIACION POSITIVA SUPERIOR AL 3
%ORIGEN DE LOS DATOS ESTADO DE
RESULTADOS RESPONSABLE GERENTE DE PRODUCCIÓN- GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA FINANCIERA META ESTRATEGICA MAYOR UTILIDAD NETA
INDICADOR VARIACION EN RENTABILIDAD OPERATIVA DESCRIPCION MIDE LA EVOLUCION DE LA RENTABILIDAD OPERAT.E/ DOS PERIODOS DEFINICION DE LA
FORMULARENTABILIDAD OPERATIVA PERIODO N
RENTABILIDAD OPERATIVA PERIODO N-1 FRECUENCIA DE MEDICION TRIMESTRAL UNIDAD DE MEDIDA PORCENTAJE
DE VARIACION
OBJETIVO INCREMENTO ANUAL DEL 12 %
GENERAR INDICADOR EN FUNCION DE TRIMESTRE ACTUAL / TRIM.ANTERIOR
APERTURA DEL INDICADOR
POR SUCURSALES
TRIMESTRE ACTUAL / TRIM.AÑO ANTERIOR
ACUMUL. ACTUAL/ACUMUL. AÑO ANT. ULTIMOS 12 MESES/12 MESES ANT.
TRIM.ACTUAL REAL/ TRIM.ACTUAL PRESUP.
ACTIVACION DE ALARMA VARIACION NEGATIVA SUPERIOR AL 5 % ORIGEN DE LOS DATOS ESTADO DE
RESULTADOS RESPONSABLE GERENTE DE VENTAS - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE META ESTRATEGICA MANTENER CUOTA DEL MERCADO Y OBTENER CLIENTES SATISFECHOS
INDICADOR INDICE DE RELACION DE CLIENTES/VENDEDORES MIDE LA CANTIDAD DE CLIENTES POR MES POR CADA VENDEDOR DESCRIPCION DEFINICION DE LA
FORMULATOTAL DE CLIENTES EN EL MES
TOTAL DE VENDEDORES FRECUENCIA DE MEDICION MENSUAL UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD DE
CLIENTES
OBJETIVO MANTENER UNA RELACION DE 100-120 CLIENTES POR MES POR VENDEDOR GENERAR INDICADOR EN
FUNCION DE APERTURA DEL
INDICADOR
MES ACTUAL /MES ANTERIOR POR VENDEDOR
ACUMULADO AÑO ACTUAL/AÑO ANT. POR SUCURSAL ULTIMOS 12 MESES/12 MESES ANT. REAL/PRESUPUESTADO
ACTIVACION DE ALARMA VARIACION POSITIVA/NEGATIVA
SUPERIOR AL 10%ORIGEN DE LOS DATOS
BASE DE DATOS DE CLIENTES
RESPONSABLE GERENTE DE VENTAS - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE META ESTRATEGICA MANTENER CUOTA DEL MERCADO Y OBTENER CLIENTES SATISFECHOS
INDICADOR PORCENTAJE DE NUEVOS CLIENTES MIDE EL PORCENTAJE DE CAPTACION DE NUEVOS CLIENTES DESCRIPCION DEFINICION DE LA FORMULA NUEVOS CLIENTES DEL MES TOTAL DE CLIENTES FRECUENCIA DE MEDICION MENSUAL UNIDAD DE MEDIDA PORCENTAJE OBJETIVO INCREMENTO ANUAL DEL 20 % GENERAR INDICADOR EN
FUNCION DE APERTURA DEL
INDICADORPOR SUCURSAL
MES ACTUAL FUNCION DE ACUMULADO AÑO ACTUAL INDICADOR POR VENDEDOR ULTIMOS 12 MESES PRESUPUESTADO/REAL
ACTIVACION DE ALARMA DESVIO DEL OBJETIVO SUPERIOR AL 10
%ORIGEN DE LOS DATOS BASE DE DATOS DE
CLIENTES RESPONSABLE GERENTE DE VENTAS - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE
META ESTRATEGICA MANTENER CUOTA DEL MERCADO Y OBTENER CLIENTES SATISFECHOS
INDICADOR INDICE DE RECLAMOS MIDE EL PORCENTAJE DE CLIENTES CON ALGUN GRADO DE INSATISFACCION DESCRIPCION DEFINICION DE LA
FORMULATOTAL DE RECLAMOS EN EL MES
NUMERO TOTAL DE VENTAS EN EL MES FRECUENCIA DE
MEDICIONMENSUAL UNIDAD DE
MEDIDAPORCENTAJE
OBJETIVO MINIMIZAR EL NUMERO DE RECLAMOS GENERAR
INDICADOR EN FUNCION DE
APERTURA DEL INDICADOR
POR SUCURSAL
MES ACTUAL POR VENDEDOR ACUMULADO AÑO ACTUAL POR ARTICULO ULTIMOS 12 MESES POR TIPOLOGIA DE RECLAMO PRESUPUESTADO/REAL ACTIVACION DE
ALARMAVARIACION NEGATIVA SUPERIOR AL 1%
ORIGEN DE LOS DATOS
DETALLE MENSUAL DE RECLAMOS - SISTEMA DE FACTURACION
RESPONSABLE GERENTE DE VENTAS - GERENTE DE PRODUCCION - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
META ESTRATEGICA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD MANTENIENDO LA CALIDAD
INDICADOR INDICE DE DEVOLUCIONES POR DEFECTOS DE FABRICACION MIDE EL PORCENTAJE DE PRODUCCION DEFECTUOSA QUE SUPERO EL CONTROL DE CALIDAD DESCRIPCION DEFINICION DE LA FORMULA TOTAL DE ARTICULOS DEVUELTOS POR DEFECTOS TOTAL DE ARTICULOS VENDIDOS FRECUENCIA DE MEDICION MENSUAL UNIDAD DE MEDIDA PORCENTAJE OBJETIVO MINIMIZAR LOS DEFECTOS DE FABRICACION GENERAR INDICADOR EN
FUNCION DE APERTURA DEL
INDICADOR
MES ACTUAL POR ARTICULO FUNCION DE ACUMULADO AÑO ACTUAL INDICADOR POR TIPO DE FALLA ULTIMOS 12 MESES PRESUPUESTADO/REAL
ACTIVACION DE ALARMA VARIACION NEGATIVA SUPERIOR AL 1
%ORIGEN DE LOS DATOS SISTEMA DE
FACTURACION RESPONSABLE GERENTE DE PRODUCCION - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS META ESTRATEGICA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD MANTENIENDO LA CALIDAD
INDICADOR INDICE DE ENTREGAS FUERA DE TERMINO MIDE EL COMPROMISO DE LA EMPRESA EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS DE
ENTREGA PACTADOSDESCRIPCION DEFINICION DE LA FORMULA TOTAL DE ENTREGAS FUERA DE TERMINO
NUMERO TOTAL DE ENTREGAS FRECUENCIA DE MEDICION MENSUAL UNIDAD DE MEDIDA PORCENTAJE
OBJETIVO MINIMIZAR EL NUMERO DE ENTREGAS FUERA DE TERMINO GENERAR INDICADOR EN FUNCION DE
APERTURA DEL INDICADOR POR SUCURSAL
MES ACTUAL POR VENDEDOR
FUNCION DE ACUMULADO AÑO ACTUAL INDICADORPOR ARTICULO
ULTIMOS 12 MESES PRESUPUESTADO/REAL
ACTIVACION DE ALARMA VARIACION NEGATIVA SUPERIOR AL
2%ORIGEN DE LOS DATOS INFORME
INTERNO SOBRE ENTREGAS
RESPONSABLE GERENTE DE PRODUCCION - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
META ESTRATEGICA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD MANTENIENDO LA CALIDAD
INDICADOR PROMEDIO DE DIAS DE DEMORA MIDE EL NUMERO DE DIAS DE DEMORA EN LAS ENTREGAS FUERA DE TERMINO DESCRIPCION DEFINICION DE LA
FORMULATOTAL DE DIAS DE DEMORA DE LAS ENTREGAS FUERA DE TERMINO
TOTAL DE ENTREGAS FUERA DE TERMINO FRECUENCIA DE
MEDICIONMENSUAL UNIDAD DE MEDIDA NUMER
O DE DIAS
OBJETIVO CUMPLIR CON LOS PLAZOS DE ENTREGA PACTADOS GENERAR INDICADOR EN
FUNCION DE APERTURA DEL
INDICADOR
MES ACTUAL POR SUCURSAL ACUMULADO AÑO ACTUAL POR ARTICULO ULTIMOS 12 MESES POR VENDEDOR PRESUPUESTADO/REAL
ACTIVACION DE ALARMA PROMEDIO SUPERIOR A 2 DIAS ORIGEN DE LOS DATOS INFORME INTERNO
SOBRE ENTREGAS RESPONSABLE GERENTE DE PRODUCCION - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
META ESTRATEGICA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD MANTENIENDO LA CALIDAD
INDICADOR % DE PRODUCTOS NUEVOS MIDE EL GRADO DE INNOVACION DE LOS PRODUCTOS OFRECIDOS DESCRIPCION DEFINICION DE LA FORMULA NUMERO DE PRODUCTOS NUEVOS NUMERO TOTAL DE PRODUCTOS OFRECIDOS FRECUENCIA DE MEDICION SEMESTRAL UNIDAD DE MEDIDA PORCENTAJE OBJETIVO RENOVAR EN UN 10 % EN CADA SEMESTRE LAS LINEAS DE ARTICULOS GENERAR INDICADOR EN
FUNCION DE APERTURA DEL INDICADOR
SEMESTRE ACTUALPOR LINEA DE ARTICULOS
ULTIMOS DOS SEMESTRES POR ARTICULOS PRESUPUESTADO/REAL ACTIVACION DE ALARMA DESVIO DEL OBJETIVO SUPERIOR AL
10 %ORIGEN DE LOS DATOS CATALOGO DE
ARTICULOS OFRECIDOS
RESPONSABLE GERENTE DE PRODUCCION - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
META ESTRATEGICA BUEN CLIMA ORGANIZ. Y CAPACITACION CONTINUA DEL PERSONAL
INDICADOR % DE OPERARIOS QUE REALIZARON CURSOS DE CAPACITACION
MIDE EL COMPROMISO DE LA EMPRESA HACIA LA PERMANENTE CAPACITACION DE LOS OPERARIOS
DESCRIPCION
DEFINICION DE LA FORMULA
TOTAL DE OPERARIOS QUE ASISTIERON A CAPACITACIONES
TOTAL DE OPERARIOS DE LA EMPRESA
FRECUENCIA DE MEDICION
ANUALUNIDAD DE MEDIDA PORCENTAJ
E
OBJETIVO CAPACITAR ANUALMENTE AL 20 % DEL PERSONAL
GENERAR INDICADOR EN FUNCION DE
APERTURA DEL INDICADOR
AÑO ACTUAL
POR TIPOLOGIA DE CAPAC.
PRESUPUESTADO/REAL
ACTIVACION DE ALARMA DESVIO DEL OBJETIVO SUPERIOR AL
10%ORIGEN DE LOS DATOS PLAN INTERNO DE
CAPACITACION
RESPONSABLE RESPONSABLE DEL PERSONAL - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
META ESTRATEGICA BUEN CLIMA ORGANIZ. Y CAPACITACION CONTINUA DEL PERSONAL
INDICADOR INVERSION EN CAPACITACION
MIDE LA RELACION DE PESOS INVERTIDOS EN CAPACITACION Y EL TOTAL DE SALARIOS PAGADOS
DESCRIPCION
DEFINICION DE LA FORMULA
INVERSION EN CAPACITACION
TOTAL DE SALARIOS PAGADOS
FRECUENCIA DE MEDICION
ANUALUNIDAD DE MEDIDA PORCE
NTAJE
OBJETIVO INVERTIR ENTRE UN 10 Y UN 15 % DEL TOTAL DE SAL.PAG.EN CAPACIT. GENERAR INDICADOR EN
FUNCION DE APERTURA DEL INDICADOR
AÑO ACTUAL PRESUPUESTADO/REAL ACTIVACION DE ALARMA DESVIO DEL OBJETIVO SUPERIOR AL 10
%ORIGEN DE LOS DATOS E
STADO DE RESULTADOS
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RESPONSABLE RESPONSABLE DEL PERSONAL - GERENTE GENERAL
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
META ESTRATEGICA BUEN CLIMA ORGANIZ. Y CAPACITACION CONTINUA DEL PERSONAL
INDICADOR INDICE DE SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS MIDE LA RELACION EMPLEADO-EMPLEADOR Y LA CONVERGENCIA DE LOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA CON LOS DE LOS EMPLEADOS DESCRIPCION DEFINICION DE LA FORMULA PORCENTAJE DE EMPLEADOS CONFORMES TOTAL DE EMPLEADOS FRECUENCIA DE MEDICION SEMESTRAL UNIDAD DE
MEDIDAPORCENTAJE
OBJETIVOLOGRAR UN GRADO DE SATISFACCION DEL PERSONAL SUPERIOR AL 90%
GENERAR INDICADOR EN FUNCION
DE APERTURA DEL
INDICADOR
AÑO ACTUAL PRESUPUESTADO/REAL ACTIVACION DE ALARMA DESVIO DEL OBJETIVO SUPERIOR AL 5 % ORIGEN DE LOS
DATOSENCUESTA DE SATISFACCION AL PERSONAL
RESPONSABLE RESPONSABLE DEL PERSONAL - GERENTE GENERAL
8- DESARROLLO INFORMATICO. Consiste en implementar un EIS (Sistema de Información Ejecutiva) que elabora los indicadores ya determinados, tomando la información de los distintos sistemas de gestión que existen en la empresa, cuando estos pueden ser compatibilizados o en su defecto generando nuevos sistemas. Una característica particular de este sistema es el entorno grafico en el cual se desarrolla, puesto que de el dependerá la “amigabilidad” (capacidad de ser comprendido por todos los usuarios).
9- COMUNICACION, CAPACITACION E INTEGRACION A TODAS LAS FASES DE LA GESTION EMPRESARIA. El proceso de elaboración del TC es muy valioso en cuanto a términos de conocimiento para todos los niveles pues permite el debate sobre objetivos e indicadores, como así también la posibilidad de detectar los posibles problemas para su implementación por falta de motivación o capacidad de parte de los miembros de la empresa. Debe integrarse con el proceso de presupuestación de la empresa, pues de allí se servirá de información para el control y activación de planes alternativos.
